MANAJEMEN STRATEGIS DAN SISTEM PAKAR

Nugroho Satrio Semedi

1

1. Umum Manajemen strategis muncul sebagai reaksi terhadap perubahan lingkungan yang sangat dinamis, yang mengharuskan perusahaan untuk selalu melakukan pengamatan dan evaluasi terhadap lingkungan eksternal dalam menentukan strategi dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kebijakan bisnis, sebaliknya berorientasi pada manajemen umum dan cenderung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan. Keberhasilan tercapainya strategi suatu perusahaan dapat diukur dari 3 (tiga) faktor utama, yaitu: 1. Strategic competiveness; Yaitu keberhasilan dalam memformulasikan dan menerapkan strategi untuk penciptaan nilai (a value creating strategy) 2. Sustained Competitive Advantage; Yaitu penerapan strategi yang tidak dapat ditiru oleh kompetitor lain, kalaupun dapat ditiru akan membutuhkan biaya tinggi. 3. Above Average Return; Yaitu mendapatkan nilai lebih dari yang diharapkan dengan tingkat resiko sama.

2. Teori Manajemen Strategis Teori manajemen strategis berkembang sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal dan melalui evolusi manajemen strategis yang secara eksplisit menunjukkan dasar-dasar bagi perkembangan teori strategis, seperti yang disajikan pada Tabel.1.

Staf PPA Consultants, Jakarta

Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

Periode
1950-an

Tabel 1: Evolusi Manajemen Strategis Konsep dan Tema Dominan Fokus Utama Teknik Kunci
Perencanaan dan pengendalian berdasarkan penganggaran Perencanaan korporasi Pengendalian finansial melalui anggaran operasi Perencanaan pertumbuhan Penganggaran finansial; Perencanaan investasi; Penilaian proyek Proyeksi pasar; Diversifikasi & analisis sinergi

Implikasi terhadap Organisasi

Manajemen keuangan menjadi fungsi kunci dari perusahaan

1960-an

1970-an

Strategi korporasi

Perencanaan portofolio

Akhir 1970-an & Awal 980an Akhir 1980-an & awal 1990an

Analisis industri dan persaingan

Pilihan atas industri, pasar, segmen, dan positioning Sumbersumber Keunggulan kompetitif dalam perusahaan; Aspek-aspek dinamis dari strategi.

Penelusuran atas Keunggulan kompetitif

Unit Bisnis Strategis (UBS) sebagai unit analisis; Matriks perencanaan portofolio; Analisis atas kurva pengalaman dan laba terhadap pangsa pasar Analisis struktur industri. Analisis pesaing. Analisis dampak pangsa pasar terhadap laba. Analisis sumber daya; Analisis kompetensi dan kapabilitas organisasi; Analisis dinamis: analisis atas keunggulan dari kecepatan, responsiveness, dan first-mover.

Proyeksi pasar; Diversifikasi & analisis sinergi Pengembangan departemen-departemen perencanaan korporasi; Berkembangnya konglomerasi; Meluasnya organisasi bentuk-M. Integrasi pengendalian keuangan dan pengendalian strategis; Perencanaan strategis sebagai dialog antara kantor pusat dan divisidivisi.

Divestasi atas UBS tak menarik. Manajemen aktiva yang aktif.

Restrukturisasi korporasi dan rekayasa-ulang proses bisnis; Mengembangkan kapabilitas melalui SIM, MSDM, aliansi strategis, dan bentuk-bentuk organisasi baru.

Sumber:

Robert M. Grant (1995). Contemporary Strategy Analysis: Concepts,Techniques, Applications. Second Edition. (Oxford: Basil Blackwell Inc.), hlm. 17.

Teori Boxing memberikan penekanan terhadap penyerangan langsung kepada pesaing, agar berhasil peyerang tidak saja harus memiliki sumber daya superior, tetapi juga harus bersedia bertahan. Penerapan teori ini umumnya sangat mahal untuk dilaksanakan. Porter dan Redict mengembangkan teori manuver, yaitu memahami kompetitor dengan kekuatan yang dimiliki agar memperoleh yang terbaik. Teori resource based yang diterapkan pada tahun 1984 lebih memberikan penekanan keharusan bagi perusahaan untuk melakukan pilihan secara proaktif. Dengan teori reource based, walaupun kesempatan dan tantangan dari lingkungan merupakan pertimbangan yang

Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

penting, tetapi sumber daya dan kompetensi yang unik dipunyai perusahaan dapat dijadikan strategi keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Pengertian sumber daya meliputi semua asset perusahaan baik itu tangible maupun intangible seperti modal keuangan, peralatan, sumber daya manusia, teknologi dan informasi. Teori ini lebih berfokus kepada individu perusahaan atau organisasi daripada lingkungan berkompetisi. Jika perusahaan bermaksud memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk suatu keunggulan bersaing secara berkelanjutan, sumberdaya harus unggul, unik atau langka, kecil kemungkinan keberhasilan duplikasi serta tidak dapat digantikan dengan sumberdaya lain. Sumberdaya dikatakan unggul jika mampu memberikan hasil yang besar kepada perusahaan dengan efisien dan efektif. Sumberdaya langka adalah sumberdaya yang dimiliki sedikit pesaing. Teori resourced based dapat dikerangkakan pada keadaan perubahan evolosioner mapun perubahan revolusioner. Perusahaan yang mempunyai keunggulan yang khas didalam lingkungan yang berubah secara evolusi dapat meneruskan persaingan secara efektif dengan melakukan pertambahan perbaikan terhadap sumberdaya. Disisi lain, jika dipunyai sumberdaya yang mampu membuat perusahaan mempunyai keunggulan bersaing didalam suatu lingkungan revolusioner juga niscaya tidak akan menjadi irrelevan pada lingkungan industri pilihan baru.

3. Alternatif Model Strategis Dalam membangun strategi tidak lepas dari perencanaan usaha, baik perencanaan jangka pendek maupun perencanaan jangka panjang. Dikenal ada 2 (dua) model perencanaan usaha, yaitu; (1) Industrial-Organization Model dan (2) Resources Based Model. Skenario dari masing-masing model tersebut adalah sebagai berikut; Gambar 1. Alternatif Model Pembangunan Strategi Industrial-Organization Model External Environment Alternative Industry Strategy Formulation Assets and Skills Strategy Implementation Superior Return Resources Based Model Resources Capability Competitive Advantage An Antractive Industry Strategy Impementation Superior Return

Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

Model Industrial-Organization lebih dikenal dengan strategi fit dan relatif dapat diterapkan untuk perencanaan jangka pendek, sedangkan model Resources-Based dikenal dengan strategi stretch yang mempunyai kemampuan untuk perencanaan jangka panjang. Kedua model strategi ini dapat digunakan oleh perusahaan terkait dengan strategi yang akan dibangun. Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan bukan berarti dapat mendukung keberhasilan perusahaan, bakan akan dapat menjadi beban perusahaan. Oleh karena itu maka agar sumber daya tersebut dapat menjadi pendukung utama dalam kemajuan perusahaan, harus mempunyai kapabilitas. Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2. Gambar 2. Hubungan Sumber Daya dalam Mendukung Keunggulan Kompetitif Valuable Rare Imitate Organized

Sinergi

Resources

Kapabilitas

Keunggulan Kompetitif

Inti dari Keunggulan kompetitif, adalah; 1. Valuable (bernilai), yaitu membiarkan suatu perusahaan untuk menetralkan ancaman-ancaman atau mengekploitasi peluang dalam mengevaluasi. 2. Rare (jarang), yaitu melewati atau melebihi sedikit dari pesaing atau kompetitor yang ada. 3. Cost to imitable (biaya tinggi bagi peniru), yaitu ketika kompetitor tidak bisa meniru kalaupun harus meniru diperlukan biaya tinggi. 4. Organize to be expropriated (organisasi pengambil-alihan), yaitu perusahaan harus diorganisir sebaik mungkin untuk memperoleh manfaat secara penuh dari sumber daya dalam mewujudkan suatu keunggulan kompetitif.

4. Balance Score Card (BSC) Dalam mengambil keputusan yang terbaik dalam menerapkan model strategis untuk penerapan jangka pendek atau jangka panjang, maka dapat didekati dengan menggunakan model analisis yang dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton tahun 1992, yang dikenal dengan metode Balance Score Card yaitu kosep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced). Pendekatan tersebut berdasarkan 4 (empat) perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan
Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, tolok ukur yang bersifat internal dan eksternal. Hubungan dari keempat perpektif tersebut adalah (lihat Gambar 3); 1. Perspektif Finansial Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk tentang strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya dalam memberikan kontribusi kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added. Tujuan finansial lainnya berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan Balanced Score Card, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar terhadap unit bisnis tersebut dalam bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, harus dapat mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk; (a) memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan (b) memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Score Card. Perbedaan yang pertama adalah, bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan
Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan score card pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Tujuan proses bisnis internal Balanced Score Card akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa di antaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan. Perbedaan yang kedua adalah pendekatan Balanced Scorecard memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal, sedangkan sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada pegawainya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

FINANCIAL

CUSTOMER

STRATEGY

INTERNAL BUSNINESS PROCESS

LEARNING & GRWOTH

Gambar 3. Hubungan Perspektif Balance Score Card Balanced Score Card menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagi ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan, seperti pada Gambar 4.

Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

EXTERNAL
FINANCIAL

CUSTOMER

STRATEGY

INTERNAL BUSNINESS PROCESS

LEARNING & GRWOTH

INTERNAL

Gambar 4. Perspektif Balance Score Card Terhadap Kondisi Eksternal dan Internal Balanced Score Card lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan score card sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang ataupun strategi jangka pendek, hubungan tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.
LONG TERM
FINANCIAL

CUSTOMER

STRATEGY

INTERNAL BUSNINESS PROCESS

LEARNING & GRWOTH

SHORT TERM

Gambar 5. Perspektif Balance Score Card terhadap Strategi Jangka Panjang dan Jangka Pendek. 5. Value Chain Dalam konsep keunggulan kompetitif (competitive advantage), Porter (1985) menjelaskan bahwa aktivitas penciptaan suatu produk atau jasa harus melalui suatu urutan proses tertentu. Konsep ini merupakan bagian dari manajemen strategi dalam mencapai
Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

keuntungan melalui aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai tambah seperti diilustrasikan pada Gambar 6.

Support activities Firm Infrastructure Human Resources Management Technology Development Procurement

PROFIT MARGIN

Inbound Logistics

Operations

Outbound Marketing Logistics and Sales

Services

Primary activities

Gambar 6. Framework Value Chain Michael Porter Kerangka rantai nilai dari Mikhael Porter adalah suatu model untuk membantu ke arah penelitian aktivitas spesifik agar perusahaan dapat menciptakan nilai dan manfaat kompetensi. Terdiri dari aktifitas utama dan aktivitas pendukung. 1. Aktifitas utama, adalah; Logistik kedalam; termasuk penerimaan, penyimpanan, pengendalian persediaan, penjadwalan transportasi terhadap bahan baku produk dan jasa. Operasi; termasuk kerja mesin, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian dan semua nilai yang lain menciptakan aktifitas untuk mengubah bentuk masukan-masukan ke dalam produk akhir. Logistik keluar; merupakan aktivitas yang diperlukan mengirimkan produk jadi kepada konsumen, pergudangan, pemenuhan pesanan, transportasi, manajemen distribusi. Pemasaran dan Penjualan; merupakan aktifitas yang berhubungan dengan para pembeli untuk membeli produk termasuk pemilihan saluran distribusi, iklan, promosi, penjualan, penetapan harga, manajemen eceran, dan lainnya. Layanan; merupakan aktifitas dalam pemeliharaan dan peningkatan nilai produk, termasuk dukungan kepada pelanggan, jasa perbaikan, instalasi, pelatihan, manajemen perbaikan, penyempurnaan, dan lain-lain.

Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

2. Aktifitas pendukung terdiri dari; Pengadaan; merupakan aktifitas pengadaan bahan baku, pemeliharaan, bahan pembantu, bangunan, mesin-mesin, dan lain-lain. Pengembangan Teknologi; termasuk pengembangan teknologi untuk mendukung aktifitas rantai nilai, seperti Penelitian dan Pengembangan (libang), otomasi proses, desain, perancangan ulang. Manajemen Sumber Daya Manusia, merupakan aktifitas yang berhubungan dengan perekrutan, pengembangan (pendidikan), penahanan dan kompensasi pegawai dan para manajer. Prasarana Perusahaan; termasuk aktivitas yang terkait dengan manajemen umum, manajemen perencanaan, hukum, keuangan, akuntansi, hubungan masyarakat, manajemen mutu, dan lain-lain.

6. Sistem Pakar Sistem pakar adalah suatu program komputer yang dirancang untuk mengambil keputusan seperti keputusan yang diambil oleh seorang atau beberapa orang pakar. Menurut Marimin (1992), sistem pakar adalah sistem perangkat lunak komputer yang menggunakan ilmu, fakta, dan teknik berpikir dalam pengambilan keputusan untuk menyelesaikan masalah-masalah yang biasanya hanya dapat diselesaikan oleh tenaga ahli dalam bidang-bidang yang terkait. Komponen sistem pakar paling tidak terdiri dari 4 (empat) komponen utama, yaitu: (i) Basis Pengetahuan, (ii) Mesin Infrensi, (iii) Basis Data, (iv) User interface. Pengalihan keahlian dari para ahli ke media elektronik seperti komputer untuk kemudian dialihkan lagi pada orang yang bukan ahli, merupakan tujuan utama dari sistem pakar. Proses ini membutuhkan 4 (empat) aktivitas yaitu: (i) tambahan pengetahuan (dari para ahli atau sumber-sumber lainnya), (ii) representasi pengetahuan (ke komputer), (iii) inferensi pengetahuan, dan (iv) pengalihan pengetahuan ke user. Pengetahuan yang disimpan di komputer disebut sebagai basis pengetahuan, yaitu: fakta dan prosedur (biasanya berupa aturan). Salah satu fitur yang harus dimiliki oleh sistem pakar adalah kemampuan untuk menalar. Jika keahlian-keahlian sudah tersimpan sebagai basis pengetahuan dan tersedia program yang mampu mengakses basis data, maka komputer harus dapat diprogram untuk membuat inferensi. Proses inferensi ini dikemas dalam bentuk motor inferensi (inference engine). Dan setiap sub sistem mempunyai sifat dari sistem untuk menjalankan suatu fungsi sistem tertentu dan mempengaruhi proses sistem secara keseluruhan. Sebagai suatu program yang dibangun, maka sistem pakar mempunyai kelebihan dan kekurangan, diantaranya;

Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

A. Kelebihan Sistem Pakar: 1. Memungkinkan orang awam bisa mengerjakan pekerjaan para ahli 2. Dapat melakukan proses secara berulang dengan otomatis 3. Menyimpan pengetahuan dan keahlian para pakar 4. Meningkatkan output dan produktivitas 5. Meningkatkan kualitas 6. Mampu mengambil dan melestarikan keahlian para pakar (termasuk keahlian yang langka) 7. Memiliki kemampuan untuk mengakses pengetahuan 8. Memiliki reliabilitas 9. Meningkatkan kapabilitas sistem komputer 10. Memiliki kemampuan untuk bekerja denganinformasi yang tidak lengkap dan mengandung ketidak-pastian. 11. Meningkatkan kapabilitas dalam penyelesaian masalah. 12. Menghemat waktu dalam pengambilan keputusan. B. Kekurangan Sistem Pakar: 1. Biaya yang sangat mahal membuat dan memeliharanya 2. Sulit di kembangkan karena keterbatasan keahlian dan ketersediaan pakar 3. Sistem pakar tidak 100% bernilai bena

7. Penutup Tujuan pembelajaran materi ini adalah untuk memberikan pengertian tentang manfaat sistem informasi di suatu organisasi dapat memegang peranan dengan menganalisa; (1) tugas operasi dan manajemen pendukung dari sistem informasi dan (2) peran sistem informasi dalam menolong organisasi mencapai keuntungan strategis dari para pesaingnya. Sistem informasi mempunyai 3 (tiga) tugas utama di dalam sebuah organisasi, yaitu: Mendukung kegiatan-kegiatan usaha Mendukung pengambilan keputusan manajemen Mendukung persaingan keuntungan strategis Peran sistem informasi yang terkait dengan manajemen strategis dan sistem pakar antara lain, adalah: Nasehat pakar untuk pengambilan keputusan operasional atau manajerial ditetapkan oleh expert systems (sistem pakar) dan knowledge-based information systems (sistem informasi berbasis pengetahuan) lainnya. Produk dan layanan jasa yang bersaing untuk mencapai keuntungan strategis ditetapkan oleh strategic information systems. _________
NSS - 30.12.08

Manajemen Strategis dan Sistem Pakar

10