BAB 1

PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kegiatan pelayanan keperawatan bergantung pada kualitas dan kuantitas perawat
yang bertugas selama 24 jam terus menerus di bangasl. Untuk meningkatkan mutu
pelayanan, diperlukan dukungan sumberdaya manusia yang mampu mengemban tugas
dan perubahan. Agar dapat melaksanakan, perlu ada perencanaan, baik jumlah maupun
klasifikasi tenaga kerja, serta pendayagunaan tenaga kerja sesuai pengolahan yang ada.
Hakekat ketenaga kerjaan pada intinya adalah pengaturan, proses mobilisasi potensi,
proses motivasi dan pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi kepuasan
intik tercapainya tujuan individu, organisasi dimana dia berkarya.

1.1. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud staffing ?
2. Bagaimana pengaturan staf ?

1.1. Tujuan
1..1. Tujuan Umum
Mengetahui bagaimana manajemen staffing/ pengaturan ketenagakerjaan di
dalam dunia keperawatan
1..2. Tujuan Khusus
Menjelaskan segala hal yang berkaitan dengan :
1. Pengertian Staffing
2. Prinsip Staffing
3. Pertimbangan Pengaturan Staf
4. Aktivitas Pengaturan Staf
5. Pengaturan Staf
6. Pengembangan Staf
7. Penjadwalan

BAB 2
TINJAUAN TEORI
2.1. Pengertian Staffing
Pengaturan staf (staffing) merupakan salah satu masalah besar pada setiap organisasi
keperawatan, baik itu di rumah sakit, rumah perawatan (nursing home), badan perawatan
kesehatan di rumah, badan rawat jalan, dan jenis fasilitas lainnya (Kepemimpinan dan
Manajemen Keperawatan, 2010 , hal:43). Aydelotte mengatakan Metodologi
pengaturan staf keperawatan harus merupakan proses yang teratur, sistematis,
berdasarkan rasional, diterapkan untuk menentukan jumlah dan jenis personel
keperawatan yang dibutuhkan untuk memberikan asuhan keperawatan pada standar yang
ditetapkan sebelumnya pada kelompok pasien dalam situasi tertentu. Hasil akhir adalah
perkiraan bentuk dan jumlah staf yang diperlukan untuk memberikan perawatan pada
pasien.
Proses pengaturan staf bersifat kompleks. Komponen proses pengaturan staf ini
adalah sistem kontrol termasuk studi pengaturan staf, penguasaan rencana pengaturan
staf, rencana penjadwalan, dan sistem informasi manajemen keperawatan (SIMK). SIMK
meliputi kelima elemen berikut ini:
1. Kualitas perawatan pasien yang diberikan dan pengukurannya
2. Karateristik pasien dan kebutuhan perawatan mereka
3. Perkiraan suplai tenaga perawat yang diperlukan untuk pokok 1 dan 2
4. Logistis dari pola program pengaturan staf dan kontrolnya
5. Evaluasi kualitas perawatan yang diberikan, dengan demikian mengukur keberhasilan
pengaturan staf itu sendiri.
2.2. Prinsip Staffing
Dalam staffing berlaku prinsip utama yaitu : The Right Man in The Right Place and
Time yang berarti bahwa setiap personel ditempatkan pada unit kerja yang sesuai
dengan keahlian dan kecakapannya, dengan demikian suatu perkerjaan/tugas dalam unit
kerja dilakukan oleh orang yang tepat dan mendapat hasil pekerjaan yang optimal.
Jika prinsip ini tidak diterapkan, dan menempatkan personel pada tugas dan jenis
pekerjaan yang bukan keahliannya, maka akan menghambat upaya pencapaian tujuan
administrasi itu sendiri, sebab hasil dari pekerjaan tersebut cenderung kurang berdaya
guna bagi organisasi.
2

Hal ini sering terjadi pada unit kerja yang kekurangan karyawan, sehingga memaksa
seorang karyawan membawahi dan mengerjakan beberapa jenis pekerjaan yang bukan
pada bidang keahliannya, atau bisa terjadi karena menempatkan seseorang atas
pendekatan nepotisme tanpa memperhatikan keahlian orang tersebut, tindakan nepotisme
ini tentu akan membuka peluang kolusi dan korupsi yang berakibat buruk terhadap
kemajuan unit organisasi kerja itu sendiri.
2.3. Pertimbangan Pengaturan Staf
Menurut West, satu peraturan pokok dalam memperkirakan kebutuhan pengaturan
staf adalah mendasarkan projeksi pengaturan staf pada riwayat pengaturan staf yang lalu.
Data dapat dikumpulkan dari laporan sensus. Data-data yang ada di rumah sakit; seperti
NIMS. Medicus berisi jumlah orang yang diperlukan, termasuk jumlah RN, LPN, dan
pembantu perawat. Data lain yang diperlukan yaitu waktu cuti sakit, kerja lembur, hari
libur, dan waktu liburan. Angka pengurangan tenaga dibentuk dalam rumusan
pengaturan staf. Misalnya di University of south Alabama Medical Center, sistem
medicus memberikan rumus untuk pengaturan staf sebagai berikut :

Pengaturan staf memerlukan banyak perencanaan sebagai bagian dari manajer

perawat. Data harus dikumpulkan dan dianaliss. Data mencangkup tentang diagnosa dan
prosedur terapeutik yang dilakukan baik oleh dokter maupun perawat. Mencangkup juga
dasar-dasar

keperawatan

profesional

yang

diterjemahkan

dalam

keterampilan

keperawatan profesional dalam pengkajian dan riwayat kesehatan, diagnosa dan

ketentuan keperawatan, aplikasi perawatan, evaluasi, dokumentasi dan tindakan-tindakan
lain yang berhubungan dengan perawatan kesehatan primer.
Dasar perencanaan untuk pengaturan staf pada satu unit keperawatan adalah
kenyataan bahwa personel keperawatan yang bermutu harus tersedia dalam jumlah yang
mencukupi dan adekuat, memberikan pelayanan pada semua pasien 24 jam sehari, 7 hari
seminggu, 52 minggu setahun, setiap rencana pengaturan staf harus disesuaikan dengan
kebutuhan rumah sakit dan tidak dapat hanya dicapai dengan rasio atau rumusan
tenaga/pasien yang sederhana.
Perencanaan pengaturan staf dipengaruhi oleh misi dan tujuan institusi untuk
penelitian, pelatihan, dan bidang khusus lainnya. Dipengaruhi juga oleh kebijakan
personel dan praktisi yang berhubungan dengan waktu libur, cuti, lembur dan faktorfaktor lainnya. Dipengaruhi juga oleh kebijakan dan praktisi yang berhubungan dengan

penerimaan dan pemulangan pasien, penempatan pasien ke bangsal, dan praktik

perawatan intensif maupun progresif.
Rencana pengaturan staf dipengaruhi oleh jumlah dan komposisi staf medis dan
pelayanan medis yang diberikan. Kebutuhan keperawatan dipengaruhi oleh karateristik
populasi pasien yang ditentukan oleh jumlah dan kemampuan staf medis. Kebutuhan
khusus individu dokter, waktu, dan lamanya ronde; waktu, kompleksitas dan jumlah tes,
obat-obatan dan pengobatan; jumlah dan jenis pembedahan akan mempengaruhi kualitas
dan kuantitas personel perawat yang diperlukan dan mempengaruhi penempatan mereka.
2.4. Aktivitas Pengaturan Staf
Price mengidentifikasikan 17 aktivitas staf yang berbeda dan menyarankan
administrator perawat mengidentifikasi nama-nama orang yang bertanggung jawab pada
setiap aktivitas itu. Tujuh belas kegiatan tersebut adalah :
1. Penerimaan tenaga
2. Wawancara dan skrining
3. Menyewa RN
4. Menyewa LPN
5. Menyewa pembantu perawat
6. Menyewa perawat pelaksana (orderlies)
7. Penugasan untuk unit klinis
8. Penugasan untuk shift
9. Mempersiapkan jadwal kerja tahap lanjut
10. Mempertahankan jadwal harian
11. Penyesuaian :ketidakhadiran staf, kebutuhan pasien
12. Menghitung keluar-masuk (turnover)
13. Menghitung jam perawatan
14. Memeriksa kartu waktu, daftar gaji
15. Pengembangan kebijakan
16. Komunikasi telepon
17. Perjanjian kepatuhan
Aktivitas pengaturan staf meliputi :
1. Rencana Orientasi
Tujuan utama orientasi ini adalah membantu perawat dalam menyesuaikan diri pada
situasi baru. Rencana ini sebaiknya merupakan program terencana yang mencangkup
orientasi baik melalui sistem teman, unit orientasi khusus atau metode lainnya.

Keterampilan dan tugas keperawatan tersebut masing-masing memerlukan pekerja

keperawatan, yang tidak menguasainya harus menjadi fokus program ini.
Produktivitas meningkat karena lebih sedikit orang yang dibutuhkan jika mereka
terorientasi pada situasi kerja.
2. Kebijakan pengaturan staf
Kebijakan pengaturan staf tertulis harus siap tersedia sedikitnya pada area berikut :

Liburan

Hari besar

Cuti sakit

Cuti akhir minggu

Cuti berurutan

Rotasi pada shift yang berbeda

Lembur

Personel paruh waktu

Menggunakan personel sewaan

Kemampuan pertukaran staf

Menggunakan kemampuan khusus dari anggota staf individual

Pertukaran waktu

Permintaan personel

Permintaan manajemen

Kerja mingguan

3. Kontrak kerja
Sebaiknya ada kontrak kerja antara pekerja dengan institusi. Kontrak menyatakan
tanggal mulai kerja, klasifikasi pekerjaan, jam kerja, angka gaji, pekerjaan purna
atau paruh waktu, dan hal lain yang disetujui. Penandatangannan dilakukan oleh
kedua-duanya.
2.5. Pengaturan Staf
Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai berikut.
a

Rasio perawat klien disesuaikan dengan standar perkiraan jumlah klien sesuai data
sensus.

b Pendekatan teknik industri, yaitu identifikasi tugas perawat dengan menganalisis

alur kerja perawat atau work flow. Rata-rata frekuensi dan waktu kerja ditentukan

dengan data sensus klien, dihitung untuk menentukan jumlah perawat yang
dibutuhkan
c

Sistem approach staffing atau pendekatan sistem ketenagaan dapat menentukan

jumlah optimal yang sesuai dengan kategori perawat untuk setiap unit serta
mempertimbangkan komponen input proses out put umpan balik.

Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu perawatan langsung, waktu

perawaatan tidak langsung, dan waktu pendidikan kesehatan. Perkiraan jumlah tenaga
dapat dihitung berdasarkan waktu perawatan langsung yang dihitung berdasarkan tingkat
ketergantungan klien. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung (
direct care ) adalah berkisar 4-5 jam/klien/hari. Menurut Minetti dan Hurchinsen ( 1975 )
dalam Gillies ( 1994 ), waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung didasarkan
pada kategori berikut.
a

Perawatan mandiri ( self care ) adalah X 4 jam= 2jam

b Perawatan sebagian (partial care) adalah 3/4X4 jam= 3jam

c

Perawatan total ( Total care ) adalah 1-1 X 4jam= 4-6 jam

d Perawatan intensif ( intensive care ) adalah 2X4 jam= 8 jam

Perkiraan jumlah tenaga juga dapat didasarkan atas waktu perawatan tidak langsung.
Berdasarkan penelitian perawat dirumah sakit, Grace Detroit dalam Gillies (1994),
menyatakan bahwa rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan tidak langsung
adalah 36 menit/klien perhari. Di pihak lain,menurut Wolve dan & Young (1965) dalam
buku yang sama menyatakan sebesar 60 menit/klien /hari.
Selain cara diatas, waktu pendidikan kesehatan juga digunakan sebagai dasar
perhitungan kebutuhan tenaga. Menurut Gilles (1994) waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan pendidikan kesehatan berkisar 15 menit/klien/hari. Menghitung waktu yang
dibutuhkan dalam perawatan klien per hari perlu menjumlahkan ketiga cara tersebut
yaitu waktu perawatan langsung,waktu perawatan tidak langsung, dan waktu pendidikan
kesehatan. Jumlah tenaga yang dibutuhkan dihitung berdasarkan beban kerja perawat.
Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja perawat yaitu :
a

Jumlah klien yang dirawat setiap hari/bulan/tahun di unit tersebut

b Kondisi atau tingkat ketergantungan

c

Rata-rata hari perawatan

d Pengukuran perawatan langsung , perawatan tidak langsung dan pendidikan tidak

langsung dan pendidikan kesehatan.
e

Frekuensi tindakan perawatan yang dibutuhkan klien

Rata-rata waktu perawatan langsung,tidak langsung dan pendidikan kesehatan.

Dengan mengelompokan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan keperawatan

yang dibutuhkan klien, pimpinan keperawatan dapat memperhitungkan jumlah tenaga
keperawatan yang dibutuhkan masing-masing unit. Metode perhitungan yang digunakan
yaitu:
1. Metode rasio
Metoda rasio merupakan metoda yang dipakai berdasarkan perbandingan antara
jumlah tempat tidur dan personal yang diterapkan berdasarkan keputusan Menteri
Kesehatan No. 262/ Menkes/Per/VII/79. Metoda hanya mengetahui jumlah personal
secara total tetapi tidak dapat mengetahui produktifitas SDM rumah sakit, dan berapa
jumlah personal yang dibutuhkan pada tiap unit atau ruangan. Untuk lebih jelasnya
dapat dilihat pada table berikut ini :
Metode rasio menurut SK Menkes No.262 1979
Rumah sakit

Perbandingan

Kelas A dan B

Tempat tidur : tenaga medis = 4-7 : 1

Tempat tidur : tenaga kesehatan = 2 : 3-4
Tempat tidur : tenaga non keperawatan = 3 :1
Tempat tidur : tenaga non medis = 1 : 1

Kelas C

Tempat tidur : tenaga medis = 9 : 1

Tempat tidur : tenaga kesehatan = 1 : 1
Tempat tidur : tenaga non keperawatan = 5 :1
Tempat tidur : tenaga non medis = 3: 4

Kelas D

Tempat tidur : tenaga medis = 15 : 1

Tempat tidur : tenaga kesehatan = 2 : 1

Tempat tidur : tenaga non medis = 6 : 1

2. Metode Gillies ( 1994 )

Digunakan khusus untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan
rumus sebagai berikut :
Jumlah tenaga kerja =

A X B X 365
( 365-C) x jam kerja per hari

Keterangan :
A : Jumlah tenaga kerja keperawatan per hari
B : jumlah pasien rata rata per hari
C : Jumlah hari libur
Pada formula ini,komponen A adalah jumlah waktu perawatan yang dibutuhkan oleh
pasien selama 24 jam. Jam waktu perawatan berkisar antara 3 samapai 4 jam
tergantung jenis penyakit, tindakan dan aplikasi keperawatan di rumah sakit, sensus
harian. Komponen B adalah hasil perkalian BOR dengan jumlah tempat tidur Rumah
sakit. Sebagai contoh BOR RS 70 % , sedangkan jumlah komponen C adalah jumlah
hari libur resmi yang ditentukan oleh pemerintah dan jumlah hari libur karena cuti
tahunan personel.
Jumlah hari libur di Indonesia kira-kira 76 hari terdiri : 52 hari minggu,12 hari cuti
dan 12 hari libur nasional. Disamping itu harus mempertimbangkan hari-hari libur
lain yaitu yang secara alamiah menjadi hak biologis wanita yaitu cuti menstruasi dan
cuti hamil selama 3 bulan.Oleh karena itu, dalam merencanakan kebutuhan perawat
yang mempertimbangkan jumlah perawat yang kemungkinan hamil setiap tahunnya,
dan merencanakan tenaga pengganti.

Contoh :
Misalkan rata-rata jam perawat selama 24 jam adalah 6 jam.Untuk rumah sakit
dengan jumlah 100 tempat tidur dan BOR rata-rata 70%,kebutuhan tenaga perawat
adalah :
Sensus harian

= TT x BOR = 100 x 70% = 70

6 x 70 x 365

=153.300

(365-52) x 6

=1878

153.300/1878

=81,63 dibulatkan menjadi 82 perawat yang dibutuhkan.

3. Metode Lokakarya Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI)

Metode ini di khususkan untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan
rumus sebagai berikut.
Jumlah tenaga = A 52 (Mg) 7 hari (TTBOR) + 25%
41 (Mg) 40 jam/hari
A

: Jumlah tenaga kerja keperawatan per hari

BOR

: Bed Occupancy Rate

Pada formula ini, komponen A adalah jumlah waktu perawatan yang dibutuhkan oleh
pasien selama 24 jam. Jam waktu perawatan berkisar antara 3 samapai 4 jam
tergantung jenis penyakit, tindakan dan aplikasi keperawatan di rumah sakit, BOR RS
adalah prosentase rata-rata jumlah tempat tidur yang digunakan selama periode
tertentu. Hari kerja efektif selama 41 minggu yang dihitung sebagai berikut :36552(hari minggu)-12(hari libur nasional)-12 (hari libur cuti tahunan ) =289 hari : 7
hari/minggu = 41 minggu.
Contoh:
Misal rata-rata jam perawatan selama 24 jam adalah 6 jam.Untuk rumah sakit dengan
jumlah

100 tempat tidur dan BOR rata-rata 70 %,kebutuhan tenaga perawat adalah

6x52x7x100x0,7

=152.880

10

152880:(41x40)

=93,22

93,22+25%x93,22

=116,5 dibulatkan menjadi 117 perawat yang dibutuhkan.

Hasil perhitungan tenaga perawat di tambah 25% karena tingkat produktifitas perawat
dihitung hanya sebesar 75%,jumlah tenaga perawat dengan formula ini lebih besar.
Jumlah perhitungan tenaga perawat dengan formula Gillies selalu kecil karena
formula ini mengasumsikan seluruh perawat di Amerika Serikat bekerja professional
dengan produktifitas optimal,damn jumlah hari libur di Amerika lebih kecil daripada
di Indonesia.
Pedoman cara perhitungan kebutuhan tenaga perawat dan bidan menurut direktorat
pelayanan keperawatan Dirjen Yan-Med Depkes RI (2001) dengan memperhatikan unit
kerja yang ada pada masing-masing rumah sakit. Model pendekatan yang digunakan
adalah sebagai berikut :
Berdasarkan klasifikasi pasien cara perhitungannya berdasarkan :
a

tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus

rata-rata pasien per hari

jumlah perawatan yang diperlukan / hari / pasien

jam perawatan yang diperlukan/ ruanagan / hari

jam kerja efektif tiap perawat atau bidan 7 jam per hari

Berdasarkan Tingkat Ketergantungan Klien. Klien dikategorikan dalam beberapa

kategori yang didasarkan pada kebutuhan terhadap asuhan keperawatan/asuhan
kebidanan meliputi :
a

Asuhan keperawatan minimal

Asuhan keperawatan sedang

Asuhan keperawatan agak berat

Asuhan keperawatan maksimal

Karena relatif tidak fleksibel, penjadwalan siklus hanya bermanfaat untuk staf yang
berotasi melalui kebijakan dan pilihan pribadi. Penggunaan terbaik dari tipe jadwal ini
bila papan pengaturan staf menunjukkan kebutuhan shift.

11

Metode Swansburg
Contoh memperkirakan staf inti per shift :
Rata-rata sensus harian untuk 25 tempat tidur di unit medikal bedah selama periode 6
bulan adalah 19 pasien. Rata-rata jam perawatan dasar harian yang diberikan adalah 5
jam setiap pasien selama 24 jam. Berapa jam jumlah total perawatan yang diperlukan
rata-rata per hari menurut standar?
Jawab:
Jumlah jam perawat yang dibutuhkan : 19 x 5 = 95 jam
Jika bekerja sehari 8 jam, berarti

full time equivalent (FTE).

Total FTE : 12 FTE x 7 hari per minggu = 84 shift per mingggu, akan diperlukan jika
pengaturan staf akan sama setiap harinya.
Jika setiap perawat bekerja 5-8 jam sehari per shift per mingu, maka jumlah perawat
yang dibutuhkan perhari adalah

yaitu jumlah FTE yang diperlukan sebagai

dasar pengaturan staf dalam unit ini.

Penentuan selanjutnya yang dibuat adalah rasio RN terhadap personel keperawatan.
Jika rasio ditentukan sebagai 1:1, seberapa banyak dari 16,8 staf dasar harus RN?
Setengah dari total, yang mungkin 8,4 RN dan 8,4 yang lainnya (LPN, pembantu
perawat, kebersihan, asisten keperawatan). Studi pola-pola pengaturan pada 80
medika/bedah, pediatrik, unit pascapartum di rumah sakit negeri Salt Lake City
merekomendasikan campuran 58% LN, 26% LPN, dan 16% pembantu.
Penetuan akhir adalah seberapa banyak personel diperlukan untuk setiap shift.
Warstler merekomendasikan proporsi siang 47%, sore 36%, malam 17%. Jumlah
personel perawatan yang seimbang akan ditambahkan pada staf dasar ini. Mereka dapat
terdiri dari 1 RN, 1 LPN, dan 1 lainnya yang ditugaskan secara sesuai. Mereka
dimasukkan kedalam tabel berikut ini dengan jumlah ada dalam tanda kurung
ditambahkan pada staf dasar.
Reancana Pengaturan Staf Dasar pada Unit Medikal Bedah dengan 25 Tempat Tidur
Siang

Sore

Malam

Total

RN

4+(1)

1,4

8,4+(1)

LPN

2+(1)

1,4

5,4+(1)

Lain-lain

0+(1)

3+(1)

Total

8+(1)

6+(1)

2,8+(1)

16,8+(3)

12

Metode Dauglass
Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) menetapkan jumlah perawat
yang dibutuhkan dalam suatu unit perawatan berdasarkan klasifikasi klien,
dimana

masing- masing kategori mempunyai nilai standar per shift nya, yaitu

sebagai berikut :
Klasifikasi Klien
jml

Minimal

Parsial

Total

klien

Pagi

Sore

Malam

Pagi

Sore

Malam

Pagi

Sore

Malam

1.

0,17

0,14

0,07

0,27

0,15

0,10

0,36

0,30

0,20

2.

0,34

0,28

0,14

0,54

0,30

0,20

0,72

0,60

0,40

3.

0,51

0,42

0,21

0,81

0,45

0,30

1,08

0,90

0,60

Dst
Contoh :
Ruang rawat dengan 17 orang klien, dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal,
8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total.
Maka jumlah perawat yang dibutuhkan :
Minimal

Partial

total

Jumlah

Pagi

0.17 x 3 = 0.51

0.27 x 8 = 2.16

0.36 x 6 = 2.16

4.83 (5) orang

Sore

0.14 x 3 = 0.42

0.15 x 8 = 1.2

0.3 x 6 = 1.8

3.42 (4) orang

Malam 0.07 x 3 = 0.21

0.10 x 8 = 0.8

0.2 x 6 = 1.2

2.21 (2) orang

Jumlah secara keseluruhan perawat perhari

11 orang

2.6. Pengembangan Staff

Tujuan pengembangan staf adalah membantu individu meningkatkan diri dalam
pengetahuan, keterampilan, serta pengalaman di bidangnya, melalui kegiatan pendidikan
berkelanjutan, program pelatihan dan lain sebagainya.

Aktifitas pengembangan ini

dibuat untuk keuntungan individu perawat serta untuk peningkatan produktifitas/

pelayanan pada pasien.

13

Berbagai macam pengembangan, penerapannya disesuaikan dengan kebutuhan, baik

pelatihan maupun pendidikan yang bermanfaat untuk pekerjaan, pengetahuan,
keterampilan serta sikap perawat.
Kegiatan ini meliputi :
-

Pelatihan awal untuk karyawan baru

Orientasi pendidikan dalam pengerjaan

Pendidikan berkelanjutan baik formal maupun informal

Pengaturannya :
-

Di rumah sakit yang besar terdapat bagian tersendiri yang ada kaitannya pada
bagian personalia

Bagian keperawatan membuat komisi atau diklat

Pengembangan staf di unit perawatan intensif merupakan faktor pendukung yang

sangat penting bagi peningkatan kinerja individu. Kemajuan teknologi kesehatan yang
berkembang sangat cepat dan perubahan praktek medis dan praktek keperawatan, perlu
diadakan pengembangan profesional di lingkungan pelayanan kesehatan intensif, karena
jika tidak didukung dengan sistem pengembangan SDM yang baik dapat menimbulkan
stres, time over perawat yang tinggal dan rendahnya kinerja secara langsung dapat
menurunkan mutu pelayanan keperawatan yang diberikan. Pengembangan staf dapat
dilaksanakan melalui :
1. In-service education
Upaya ini dilakukan di ICU dan bertujuan untuk memperbaharui kemampuan dan
ketrampilan sesuai dengan perubahan tekhnologi dalam lingkungan kerja dan praktek
keperawatan maupun metodologi baru dalam memberikan pelayanan
2. Pendidikan berkelanjutan melalui program sertifikasi
Pendidikan berkelanjutan dan pelatihan sebagai upaya untuk meningkatkan
kompetensi perawat (pengetahuan, ketrampilan dan perilaku) sehingga mampu
mengambil keputusan klinik secara cepat dan tepat. Pengembangan program
sertifikasi dapat dilakukan berdasarkan kebijakan institusi pelayananan dengan
berkolaborasi dengan organisasi profesi keperawatan dan Departemen Kesehatan

14

3. Pendidikan lanjut melalui program pendidikan formal keperawatan spesialistik

Pendidikan lanjut sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan spesialistik serta
analisis dalam proses pengambilan keputusan klinik secara cepat dan tepat. Selain itu
upaya ini dapat memperluas wawasan dan meningkatkan jenjang karir perawat.
2.7. Penjadwalan
Penjadwalan adalah penentuan pola dinas dan libur untuk karyawan pada suatu
bangsal atau unit tertentu.
Prinsip penjadwalan adalah :
1. Keseimbangan kebutuhan tenaga dan pekerjaan serta rekreasi.
2. Siklus penjadwalan serta jam kerja adil antar staf.
3. Semua karyawan ditugaskan sesuai siklus.
4. Bila jadwal sudah dibuat penyimpangan dilakukan dengan surat permohonan.
5. Jumlah tenaga serta komposisi cukup untuk tiap unit dan shift.
6. Jadwal harus dapat meningkatkan perawatan yang berkesinambungan dan
pengembangan kerja tim.
2.4.1. Kebutuhan Kepersonaliaan dan kebijakan penjadwalan
Selain memilih, menyusun ,dan menyosialiasikan staf, manajer harus
memastikan bahwa tersedia jumlah anggota yang memadai dan perpaduan petugas
yang tepat untuk memenuhi kebutuhan harian unit dan tujuan organisasi. Karena pola
kepersonaliaan dan kebijakan penjadwalan secara langsung mempergaruhi kehidupan
harian semua petugas,kedua hal tersebut sangat perlu dilakukan dengan baik serta
secara ekonomis.
Dalam

hal

ini

membahas

berbagai

kebijakan

penjadwalan,rumusan

kepersonaliaan dan pola kepersonaliaan. Termasuk keuntungan dan kerugiannya.

Tanggung jawab unit keuangan dibahas, dengan contoh rumusan dan petunjuk untuk
menghitung kebutuhan kepersonalian

harian. Manajer harus bertanggung jawab

untuk menyediakan kepersonaliaan yang memadai dan terkomunikasi dengan baik

dan kebijakan penjadwalan diutamakan. Perlu reevaluasi berkala kepersonaliaan
dalam upaya memenuhi hasil pemberian asuhan yang ditetapkan dibahas. Fokus
tanggung jawab kepimpinan adalah membina rasa percaya melalui kepersonaliaan dan
prosedur penjadwalan yang adil. Legislasi terbaru mengenai keharusan persyaratan
kepersonaliaan dibahas termasuk peran manajer untuk memastikan bahwa organisasi
tersebut dapat mempermudah perubahan yang disyaratkan oleh hukum

15

2.4.2. Pilihan kepersonaliaan dan penjadwalan

Bagi sebagian perawat, tuntutan untuk berkerja dimalam hari, sore hari, akhir
pecan dan liburan yang sering kali diperlukan diorganisasi perawatan kesehatan
menimbulkan stress dan frustasi. Penjadwalan yang kaku adalah kontributor utama
terhadap ketidakpuasan kerja di pihak perawat(shullanberger, 2000). Jika perawat
tidak dapat memberikan saran terhadap jadwal kerja mereka, semangat mereka dapat
berkurang akibat kurangnya kendali. Perasaan tidak berdaya ini berperan pada
meningkatnya rasa marah dikalangan perawat professional (Droppleman & Thomas,
1996). Oleh karena itu, penjadwalan merupakan faktor yang penting dalam
meningkatkan ketidakpuasan kerja atau kepuasan kerja serta retensi perawat
selanjutnya. Manajer sebaiknya secara berkala melakukan evaluasi kepuasaan staf
mereka terhadap sistemn penjadwalan yang berlaku evaluasi kepuasaan staf mereka
terhadap system penjadwalan yang berlaku saat ini. Dengan membantu pegawai
merasa mempunyai kendali terhadap penjadwalan, pilihan dinas jaga, dan kebijakan
kepersonaliaan, manajer dapat memperbaiki kepuasan kerja pegawai. Selain untuk
mendapatkan masukkan dari pegawai, manajer sebaiknya memeriksa pilihan secara
cermat sebelum melakukan perubahan. Beberapa pilihan penjadwalan dan
kepersonaliian kreatif yang sering digunakan mencakup :

Dinas jaga 10 atau 12 jam

Upah premi untuk kerja di akhir pekan

Kelompok kepersonaliaan paruh waktu untuk dinas jaga di akhir pekan

Kepersonaliaan siklik,yang memungkikan diketahui jadwal kerja selanjutnya

karena pengaturan pola kepersonaliaan berulang setiap empat minggu sekali.

Pembagian kerja

Mengizinkan perawat bertukar jam kerja di antara mereka

Waktunya fleksibel

Pemanfaatan kepersonaliaan tambahan

Setiap tipe penjadwalan memiliki keuntungan dan kerugian. Karena beberapa

penjadwalan mengharuskan pembayaran uang lembur, hasil kepuasaan perawat harus

di pertimbangkan terhadap peningkatan biaya. Selain itu, perpanjangan dinas jaga dari
8 jam sampai 10 jam atau 12 jam dapat menyebabkan peningkatan kesalahan
penilaian klinis karena perawat keletihan. Untuk alasan ini,banyak organisasi

16

membatasi jumlah hari berturut-turut seorang perawat dapat berkerja di perpanjangan

dinas jaga.
Namun, banyak organisasi sedang berupaya untuk mengalihkan fokus dari
penyesuaian pekerja menjadi penyesuaian organisasi hingga penyesuaian pegawai
untuk memenuhi kebutuhan angkatan kerja yang beragam. Dua pilihan kepersonaliaan
yang terbukti meningkatan kepuasaan kerja perawat adalah fleksibilitas waktu dan
penjadwalan sendiri (Wulff,1994).
Fleksibelitas waktu adalah sistem yang memungkinkan pegawai memilih
jadwal waktu yang paling memenuhi kebutuhan pribadi mereka sementara tetap
memenuhi tanggung jawab kerja. Penjadwalan yang dibuat sendiri merupakan proses
penjadwalan kerja secara kolektif yang biasa diterapkan oleh pegawai. Dengan
bantuan manajer, staf mengatur petunjuk kepersonaliaan yang memenuhi akuntibilitas
fiskal dan keamanan pasien dan memakai petunjuk tersebut untuk menentukan jadwal
kerja mereka sendiri (Dearholt & Feathers,1997).
Dalam tinjauan terhadap penelilitian penjadwalan yang dilakukan sendiri,
Shullanberger(2000) menemukan bahwa penjadwalan yang dilakukan sendiri
memungkikan pekerja memiliki partisipasi yang lebih besar dalam pengambilan
keputusan,tetapi membutuhkan keterlibatan perkerja yang lebih besar dan fleksibilitas
manajemen agar dapar berhasil. Para perawat yang sebagian besar merasa puas
dengan tanggung jawab agar kepersonaliaan memadai dan mereka yang telah
mengembangkan kemampuan negosiasi yan baik.
Semua pola penjadwalan dan kepersonaliaan dari tradisional samapai kreatif,
mempunyai kelemahan. Oleh karena itu,setiap perubahan dalam kebijakan yang
berlaku saat ini sebaiknya dievaluasi dengan cermat saat kebijakan tersebut
diimplementasikan. Karena semua pola penjadwalan dan kepersonaliaan mempunyai
dampak hebat pada kehidupan pribadi, produktivitas dan anggaran pegawai, akan
lebih baik jika mengujicobakan perubahan kepersonaliaan dan penjadwalan baru
selama enam bulan, dengan evaluasi di akhir waktu untuk menentukan dampaknya
terhadap biaya evaluasi di akhir waktu untuk menentukkan dampaknya terhadap biaya
financial, retensi, produktivitas, manajemen risiko, serta kepuasaan pegawai dan
pasien.
2.4.3. Menyusun kebijakan kepersonaliaan dan penjadwalan
Perawat akan lebih merasa puas di tempat kerja jika kebijakan kepersonaliaan
dan penjadwalan serta prosedur dikomunikasika dengan jelas kepada semua pegawai

17

(Huston & marquis, 1989). Kebijakan tertulis memberikan cara untuk mencapai
konsistensi dan keadilan yang lebih baik. Kebijakan pribadi mewakili standar
tindakan yang dikomunikasikan sebelumnya sehingga pegawai dapat waspada terkait
masalah pribadi. Selain distandardisasi, kebijakan pribadi sebaiknya tertulis
sedemikian rupa sehingga memungkinkan banyak flesikbilitas. Tantangan kepimpinan
untuk manajer adalah menyusun kebijakan yang berfokus pada hasil bukan pada
batasan atau aturan yang membatasi respontivitas kebutuhan pegawai individu.
Kebijakan penjadwalan dan kepersonaliaan sebaiknya ditinjau ulang dan
diperbaharui secara berkala. Ketika merumuskan kebijakan,manajemen harus
meninjau filosofinya dan mempertimbangkan pratik komunitas yang berlaku. Manajer
tingkat unit jarang memiliki tanggung jawab utuh untuk merumuskan kebijakan
personal organisasi tetapi sebaiknya memberikan beberapa masukan saat dilakukan
tinjauan kebijakan. Namun,terdapat kebijakan personal departemen keperawatan dan
unit yang perkembangan dan implementasi.
Beberapa Daftar tilik pada Kebijakan kepersonaliaan pegawai :
1. Orang tersebut bertanggung jawab terhadap jadwal kepersonaliaan dan
wewenang terhadap individu tersebut.
2. Tipe dan lama perputaran kepersonaliaan yang digunakan
3. Kebijakan rotasi jika digunakan rotasi dinas jaga
4. Kebijakan pindah dinas jaga yang tetap jika dinas jaga yang tetap digunakan
5. Waktu dan tempat pengumuman jadwal
6. Waktu mulai dan akhirnya dinas jaga
7. Hari hari dimulaikan jadwal
8. Kebijakan libur diakhir pekan
9. Kebijakan keterlambatan
10. Prosedur jika jumlah pasien sedikit
Kebijakan diatas sebaiknya diformulasikan oleh manajer dan dikomunikasikan pada
semua personel. Untuk memastikan bahwa kebijakan kepersonaliaan di tingkat unit
tidak menimbulkan konflik dengan kebijakan di tingkat yang lebih tinggi,sebaiknya
ada masukkan dari staf dan masukan tersebut sebaiknya disusun bersama dengan
departemen personlia dan keperawatan. Sebagai contoh,beberapa Negara bagian
memiliki undang-undang ketenagakerjaan yang melarang dinas jaga 12jam. Selain
itu,di organisasi yang ada kontrak serikat pekerjanya,banyak kebijakan kepersonaliaan

18

dan penjadwalan dipadukan kedalam kontrak serikat pekerja. Pada kasus

tersebut,perubahan

kepersonaliaan

mungkin

perlu

dinegosiasikan

pada

saat

mempebarui kontrak.
Penyebab over staf
1. Frekuensi dan variasi tidak dapat diramalkan.
2. Kecenderungan pimpinan membuat kompensasi dengan menghitung tenaga
berdasarkan sensus maksimal.
3. Keluhan pasien tentang pelayanan.
4. Delegasi untuk diagnostik.
Penanggulangan tenaga
Mengontrol variasi ketenagaan dengan jalan kombinasi jam dinas tenaga lepas dan
pemerataan serta pertukaran dinas rotasi

merupakan hal yang umum. Hal itu

menyebabkan manusia perlu :

1. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
2. Beradaptasi terhadap ritme tubuh.
Manfaat pertukaran dinas yang sesuai pola kehidupan perawat adalah
1. Perawat dapat menyusun pola hidupnya dalam keluarga.
2. Memudahkan kepala ruangan mengevaluasi.
2.4.4. Pendekatan yang dimodifikasi untuk pengaturan dan penjadwalan
Terdapat beberapa pendekatan yang berbeda untuk pengaturan staf dan
pengaturan jadwal perawat yang sedang dicoba dala upaya untuk meningkatkan
kepuasan pekerja dan menentukan kebutuhan jam kerja untuk perawatan pasien. Hal
ini meliputi teori permainan, modifikasi kerja mingguan (10 atau 12 jam shift), rotasi
tim, pengaturan staf perawat mingguan premium vacation. Perawat seperti pekerja
lainnya mempunyai keinginan, mereka ingi hidup mormal sebaik-baiknya. Setiap
shift, staf harus bertemu untuk menentukan kebutuhan pasien. Perawat eksekutif yang
sukses akan mencoba mengakomodasi keduanya dengan menggunakan administrasi
pengaturan staf yang paling baik dengan metode yang ada.
Pengaturan staf dan jadwal merupakan suatu alasan untuk terjadinya
pergantian dan pertahanan. Pengaturan staf yang rendah mempunyai efek yang negatif
terhadap moral staf, kualitas pelayanan keperawatan dan modalitas praktik
keperawatan. Hal tersebut dapat menurunkan jumlah pasien, menyebabkan penurunan
kehadiran, kebosanan, dan ketidakpuasan. Kelebihan staf juga menjadi mahal/boros

19

dan mempunyai efek negatif terhadap moral staf dan produktivitas. Pengaturan dan
penjadwalan staf harus seimbang antara kebutuhan personel perawata dengan kondisi
ekonomi dan kebutuhan produktivitas organisasi.
Jadwal modifikasi kerja mingguan shift 10-12 jam dan metode lain yang biasa.
Seorang perawat pengelola harus yakin mereka memenuhi filosofi dan kebijakan
pengaturan staf, khususnya dengan melihat efisiensi. Juga mereka tidak boleh
memaksa staf keperawatan, tetapi harus menunjukkan kerjasama yang saling
menguntungkan antara majikan, pekerja, dan akhirnya klien yang dilayani.

10 jam per hari

Salah satu modifikasi kerja mingguan adalah shift 10 jam per minggu dalam
tambahan waktu terorganisasi. Satu masalah pada model ini adalah tumpang
tindih waktu 6 jam per 24 jam per hari. Tumpang tindih ini dapat digunakan
untuk membahas masalah pasien, pengkajian, perencanaan keperawatan dan
pengembangan staf. Juga tumpang tindih dapat dijadwalkan untuk menutupi
kelebihan/puncak jam kerja. Kebutuhan puncak jam kerja dapat diidentifikasi
dengan observasi, kesepakatan atau catatan sendiri oleh perawat profesional. Hal
ini dapat dilakukan dengan jam atau suatu blok 3-4 jam.
Kerja harian yang lebih panjang dapat mengurangi lembur, karena tumpang tindih
shift. Ketidakhadiran dan pergantian dikurangi, karena perawat lebih banyak
mempunyai waktu libur. Semua faktor tersebut mengurangi biaya. Suatu sistem
dapat meningkatkan kebutuhan pengaturan staf, jika mekanisme tidak digunakan
untuk memelihara produktivitas. Beberapa organisasi menggunakan jadwal 7 hari
kerja, 7 hari libur, dengan hanya membayar untuk 70 jam dalam 2 minggu.
Empat hari, jadwal 10 jam kerja perawat-perawat malam dilakukan di rumah sakit
yang mengalami kesulitan untuk pengambilan staf perawat yang berkualitas
untuk shift malam. Hal ini dirasakan bahwa 10 jam kerja per shift memantapkan
pengaturan staf pada perawatan yang intensif dengan peningkatan produktivitas
dan penurunan pergantian.
Pergantian (turnover) pada dinas malam telah terjadi sekitar 70 persen selama
periode 8 bulan. posisi yang ditinggal kosong lebih lama dari shift yang lain dan
cuti sakit lebih tinggi, penurunan pergantian,peningkatan insentif,peningkatan
permintaan untuk jaga malam, dan penurunan jam tenaga kerja

Shift 12 jam

20

Modifikasi jadwal yang kedua adalah shift 12 jam dimana perawat berkerja 7
shift dalam 2 minggu,3 hari kerja 4 hari libur. Secara total mereka berkerja 84
jam dan dibayar 4 jam lembur. Shift 12jam dan pengaturan staf yang tidak kaku
dilaporkan memiliki kebaikan dan keuntungan secara materi,karena perawat
dapat mengelola rumahnya dan dapat hidup lebih baik. Pola kerja shift oleh
perawat sangat mempengaruhi perawatan yang diterima oleh pasien. Walaupun
demikian,penerimaan staf baru dan mempertahankan perawat lama dapat
menurunkan keseimbangan dalam kualitas pelayanan bila hari libur tinggi. Hal ini
merupakan suatu keterbatasan studi yang membutuhkan jawaban. Terdapat breakeven point untuk pembiayaan. Hal ini merupakan suatu pokok dimana
penerimaan staf,ketidakhadiran,penahanan,dan biaya lembur sama dengan
kehilangan shift dari penjadwalan 12jam

Alternatif akhir pekan

Variasi lain dari penjadwalan yang fleksibel adalah alternatif akhir pekan.
Perawat yang bekerja 2 kali 12 jam per shift dan dibayar untuk purna waktu
ditambah dengan bonus. Mereka dapat mengunakan hari minggu untuk pergi
sekolah atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi. Senin sampai jumat perawat
mendapatkan libur akhir pekan.
Metcalf melaporkan suatu tes pada 12jam kerja rencana pekan dari 2 shift pada
hari sabtu dan minggu,jam 07.00 sampai jam 19.00 dan jam 19.00 sampai jam
07.00 pagi. Shift siang dibayar pada rentang 36jam untuk membayar 24jam
kerja. Pada shift malam dibayar 40jam untuk membayar 24jam kerja. Sampelnya
meliputi RN,LPN, dan perawat. Staf pegawai dapat secara sukarela untuk kerja
shift,dan staf baru diminta untuk mengerjakannya, hal ini bukan jadwal hanya
akhir pekan. Staf purna waktu berpatisipasi dalam hal 2 kali libur akhir minggu
setelah 3 kali masuk. Hasil menunjukan hanya 3% dari total sampel yang
perlukan jafwal tidak dilanjutkan,sementara 75% mersakan pengaturan staf libur
akhir pekan lebih baik.

Aspek positif dan negatif dari modifikasi penjadwalan yaitu :

Aspek positif
Perawat-perawat pada tahun 1990-an menginginkan penjadwalan yang
fleksibel untuk mengakomodasi kehidupan diluar hari kerja mereka. Waktu
yang fleksibel telah menjadi aspek yang penting untuk meningkat dalam

21

praktik pekerja secara umum dengan 11,9% dari pekerja non-petani dan
pekerja upahan seperti jadwal tahun 1980-an. Telah terjadi penyesuaian pada
bioclock mereka sendiri oleh para pekerja . transportasi menjadi lebih
efisien dan fleksibel. Pegawai-pegawai memiliki control yang lebih baik
terhadap aktivitas kerja. Pengaturan jadwal yang fleksibel memperbaiki proses
pengambilan staf baru,ketidakhadiran dan penahanan. Terdapat beberapa
variasi pengaturan jadwal yang fleksibel. Sebelum menggunakan, perawat
manajer harus menentukan filosofi dan tujuan objektif.

Aspek negatif
Diantara kerugian kerja 10-12jam kerja per hari adalah :
1. Kekurangan pengaturan staf pada akhir pekan(kelebihan staf pada akhir
pekan)
2. Waktu perjalanan tidak aman
3. Tumpang tindih shift,sehingga menurunkan jumlah personel yang bertugas
4. Biaya untuk lembur
5. Kelelahan
6. Ketegangan dalam kehidupan keluarga
7. Jika jadwal tidak hati hati direncanakan,kehilangan pada tiap shift bisa
memerlukan penambahan staf baru.
8. Peraturan mungkin diperlukan untuk pembayaran kelebihan jam yang lebih
dari 8jam per hari dan lebih dar 40 hari per minggu
9. Kurangnya perawatan yang berkesinambungan
10. Kurangnya komunikasi antar staf
11. Pengembangan,pemeliharaan dan penjelasan jadwal master
12. Modifikasi pengkajian primer.

BAB 3
TINJAUAN KASUS
Pengaturan staf (staffing) merupakan salah satu masalah besar pada setiap organisasi
keperawatan, baik itu di rumah sakit, rumah perawatan (nursing home), badan perawatan
kesehatan di rumah, badan rawat jalan, dan jenis fasilitas lainnya (Kepemimpinan dan
Manajemen Keperawatan, 2010 , hal:43). Aydelotte mengatakan Metodologi pengaturan staf
keperawatan harus merupakan proses yang teratur, sistematis, berdasarkan rasional,
diterapkan untuk menentukan jumlah dan jenis personel keperawatan yang dibutuhkan untuk
memberikan asuhan keperawatan pada standar yang ditetapkan sebelumnya pada kelompok
pasien dalam situasi tertentu. Hasil akhir adalah perkiraan bentuk dan jumlah staf yang
diperlukan untuk memberikan perawatan pada pasien.
Proses pengaturan staf bersifat kompleks. Komponen proses pengaturan staf ini adalah
sistem kontrol termasuk studi pengaturan staf, penguasaan rencana pengaturan staf, rencana
penjadwalan, dan sistem informasi manajemen keperawatan (SIMK).
3.1. Pertimbangan Pengaturan Staf
Di ruang bedah RSU Kota Tangerang memiliki staf perawat yang terdiri dari : RN, LPN,
dan pembantu perawat. Staf tersebut mendapatkan cuti sakit, kerja lembur, hari libur, dan
waktu libur. Ruang bedah memberikan pelayanan 24 jam sehari, 7 hari seminggu, 52
minggu setahun.
Dari hasil observasi, ruang bedah RSU Kota Tangerang sudah menggunakan
pertimbangan pengaturan staf sesuai teori.
3.2. Aktivitas Pengaturan Staf
Aktivitas pengaturan staf di ruang bedah RSU Kota Tangerang meliputi :
1. Rencana orientasi
Di ruang bedah RSU Kota Tangerang melakukan orientasi pada staf baru untuk
membantu staf baru tersebut menyesuaikan situasi baru, dan hal ini sudah menjadi
program yang terencana yang mencakup orientasi melalui sistem teman
2. Kebijakan pengaturan staf
Di ruang bedah RSU kota tangerang menggunakan pengaturan staf tertulis yang
harus siap dan tersedia antara lain:

Liburan

Hari besar
22

23

Cuti sakit

Cuti berurutan

Rotasi pada shift yang berbeda

Lembur

Pertukaran waktu

3. Kontrak kerja
Kontrak kerja yang diberikan pihak RSU Kota Tangerang per 1 tahun. Saat masa
kontrak 1 tahun telah habis, pihak RSU Kota Tangerang melihat kinerja staf tersebut
selama 1 tahun untuk mempertimbangkan melanjutkan kontrak kerja 1 tahun
berikutnya,
Dari hasil observasi tersebut, RSU Kota Tangerang sudah melakukan aktivitas
pengaturan staf sesuai teori.
3.3. Pengaturan Staf
Di ruang bedah RSU Kota Tangerang memiliki 26 tempat tidur selama periode bulan
agustus terdapat 16 pasien. RSU kota tangerang memiliki 1 kepala ruangan, 1 asisten
perawat, 1 administrasi, 13 perawat. Untuk shift pagi ruang bedah terdapat 4 personil
yang terdiri dari 1 kepala ruangan, 1 administrasi yang mempunyai jam kerja dari jam
07.00 18.00 ,dan 2 perawat. Untuk shift siang terdapat 3 personil yang terdiri dari 1
asisten perawat, dan 2 perawat. Untuk shift malam terdapat 3 personil yang terdiri dari 3
perawat. Untuk jam perawatan, klien yang akan pulang hanya diberikan obat oral dan
pemeriksaan TTV saja; untuk klien yang sedang pemulihan dilakukan wound care,
pemberian obat oral dan IV, TTV; dan untuk klien yang pre op dilakukan wound care
(klien debridement), TTV, pemeriksaan kelengkapan untuk operasi. Untuk personal
hygine klien melakukan secara mandiri.
Dari hasil observasi, ruang bedah yang memiliki 1 kepala ruangan, 1 asisten perawat, 1
administrasi, dan 13 perawat. Dan untuk tiap shiftnya 4 orang shift pagi, 3 orang shift
siang, 3 orang shift malam dengan 16 pasien sudah mencukupi dalam pemenuhan
ketenagakerjaan jika dilihat dari tingkat ketergantungan klien.
3.4. Pengembangan Staf
Di ruang bedah RSU Kota Tangerang untuk melakukan pengembangan staf dapat
dilaksanakan melalui hasil dari performance appraisal (penilaian kinerja).
Dari hasil observasi tersebut, dalam hal pengembangan staf ruang bedah hanya melihat
hasil dari performance appraisal (penilaian kinerja) yang dilakukan staf tersebut. Ruang

24

bedah tidak memberikan syarat lain untuk pengembangan staf sesuai teori seperti
pendidikan berkelanjutan melalui program sertifikat, pendidikan lanjut melalui program
pendidikan formal keperawatan spesialistik.
3.5. Penjadwalan
Dari hasil observasi di ruang bedah, penjadwalan di ruang bedah untuk shift pagi dan
siang 6,5 jam sedangkan shift malam 11 jam. Untuk jadwal menggunakan 6 hari kerja 1
hari libur. Perubahan jadwal kerja dilakukan setiap bulan. untuk cuti di ajukan 1 bulan
sebelumnya. Personel ruang bedah pun dapat melakukan tukar shift dengan temannya.
Ruang bedah RSU Kota Tangerang menggunakan 7 jam/shift : 6 hari kerja : 40
jam/minggu.

BAB 4
PENUTUP
4.1. Kesimpulan
Pengaturan staf (staffing) merupakan salah satu masalah besar pada setiap organisasi
keperawatan, baik itu di rumah sakit, rumah perawatan (nursing home), badan perawatan
kesehatan di rumah, badan rawat jalan, dan jenis fasilitas lainnya (Kepemimpinan dan
Manajemen Keperawatan, 2010 , hal:43). Aydelotte mengatakan Metodologi
pengaturan staf keperawatan harus merupakan proses yang teratur, sistematis,
berdasarkan rasional, diterapkan untuk menentukan jumlah dan jenis personel
keperawatan yang dibutuhkan untuk memberikan asuhan keperawatan pada standar yang
ditetapkan sebelumnya pada kelompok pasien dalam situasi tertentu. Hasil akhir adalah
perkiraan bentuk dan jumlah staf yang diperlukan untuk memberikan perawatan pada
pasien.
Proses pengaturan staf bersifat kompleks. Komponen proses pengaturan staf ini
adalah sistem kontrol termasuk studi pengaturan staf, penguasaan rencana pengaturan
staf, rencana penjadwalan, dan sistem informasi manajemen keperawatan (SIMK).
Pengaturan staf menggunakan metode swansburg.
Dari hasil observasi staffing ruang bedah RSU Kota Tangerang sudah hampir
seluruhnya sesuai dengan teori.
4.2. Saran
Berdasarkan dari kesimpulan diatas, maka disarankan untuk : RSUD Kota
Tangerang untuk tetap mempertahankan dan lebih meningkatkan proses staffing dengan
tetap memperhatikan prinsip staffing. Syarat pengembangan staf pun ditambahkan
selain hasil dari performance appraisal untuk memberikan motivasi pada perawat
untuk melakukan kinerja kerja yang lebih optimal.

25