Saatpun Orang jepang dan Amerika utara menginturepsi lawan mereka samaa

seringnya,tetapi orang Brazil menginterupsi 2 1/2 sampai 3 kali lebih sering dari pada orang
jepang maupun Amerika Utara. Akhirnya ,sementara orang jepang dan amerika utara tidak
mempunyai kontak fisik dengan lawan mereka selama perundingan kecuali untuk jabat
tangan,orang Brazil saling menyentuh hamper lima kali setiap setengah jam.
PERUNDINGAN PIHAK KETIGA sampai titik ini,kita telah membahas tawarmenawar perundingan langsung. Tetapi kadang-kadang individu atau wakil kelompok mencapai
suatu jalan buntu dan tidak mampu menyelesaikan perbedan mereka lewat perundingan
langsung. Dalam kasus semacam itu,mungkin mereka berpaling ke pihak ketiga untuk membantu
mereka memukan suatu penyelesaian. Ada empat peran mendasar pihak ketiga :mediator
(penengah),abrirator(wasit),perujuk(konsiliator),dan konsultaan.
Seorang Mediator adalah pihak ketiga netral yang mempermudah suatu pemecahan
perundingan dengan menggunakan penalaran dan persuasi,menyarankan alternatif,dan
semacamnya. Mediator secara luas digunakan dala perundingan buruh manajemen dan dalam
pertikaian pengadilan perdata.
Keefektifan keseluruhan dari perundingan yang menggunakan mediator
cukup
mengesankan. Tingkat penyelesaian kira-kira 60 persen,dengan kepuasaan perunding pada
sekitar 75 persen. Tetapi situasi merupakan kunci apakah mediasi (penegahan) akan berhasil.
Pihaak-pihak yng berkonflik harus dimotivasi untuk tawar-menawar dan memecahkan konflik
mereka. Disamping itu,intensitas konflik tidak dapat terlalu tiinggi,mediasi paling efektif pada
tingkat konflik yang sedang. Akhirnya,persepsi terhadap mediator itu penting untuk
efektif,mediator harus dipersepsikan sebagai netral dan tidak memaksa.
Seorang arbitrator adalah pihak ketiga dengan otoritas memaksakan suatu persetujuan.
Arbitrasi dapat bersifat sukarela (diminta) atau wajib (dipaksakan pada pihak-pihak oleh undangundang atau kontrak).
Otoritas arbitrator beraneka menurut aturaan yang ditentukan oleh para perunding.
Misalnya, arbitrator mungkin terbatas pada memilih tawaran terakhir salah satu perunding atau
pada menyarankan suatu titik persetujuan yang tidak mengikat,atau bebas untuk memilih dan
membuat setiap pertimbangan.yang dia inginkan.
Kelebihan besar dari arbitritas ketimbang mediasi adalah bahwa arbitritas selalu
menghasilkan suatu penyelesaian. Apakah ada sisi negative bergantung pada seberapa
canggungnya arbitrator itu tampil. Jika satu pihak dibiarkan mrsa sangat dikalahkan pihak,itu
pasti tidaak puas dan kemungkinan kecil menerima dengan ramah keputusan arbitrator,jadi
konflik itu mungkin muncul lagi kelak.
Seorang perujuk(konsiliator) merupakan pihak ketiga terpercaya yang memberikan tautan
komunikasi informal antara perunding dengan lawanya. Peran ini sangat terkenal pada Robert

Duval dala film Godfather yang pertama. Sebagai anak pungut Don Corleone dan seorang ahli
hukum lewat pelatihan,Duval bertindak sebagai seorang penengah antara keluarga Corleone dan
keluarga-keluarga Mafioso lain.
Perujukan luas digunakan dalam sengketa internasional,perburuan,keluarga,dan
komunitas. Membandingkan keefektifanya dengan mediasi ternyata sulit karena keduanya
banyak sekali tumpang-tindih. Dalam praktik,lazimnya perrujuk bertindak sebagai lebih dari
sekedar menjalankan komunikasih. Mereka juga melakukan penemuan fakta,penafsira pesan,dan
pembujuk mereka yang bersengketa untuk mencapai kesepakatan.
Seorang konsultan adalah pihak ketiga yang trampil dan tidak berat-sebelah yang
berupaya memudahkan pemecahan masalah lweat komunikasih dan analisis,yang dibantu oleh
penegtahuannya mengenai manajemen konflik. Kontraks dengan peran-peran diatas,peran
konsultan tidaklah untuk menyelesaikan isu tetapi,lebih keperbaikan hubungan antara pihakpihak yang berkonflik sehingga mereka dapat mencapai penyelesaian sendiri. Sebagai ganti
mengemukakan pemecahan yang spesifik,konsultan,mencoba membantu pihak-pihak itu untuk
belajar memahami dan saling bekerja sama. Oleh karena itu,pendekatan ini mempunyai focus
jangka yang lebih panjang membina persepsi dan sikap yang baru dan positif antar pihak-pihak
yang berkonflik.

OB dalam Berita
Ombudsman Berkembang biak di Tempat Kerja

Banyak perusahaan makin

berpaling kepemecahan ma
salah informal,yang dikena
l sebagai ombudsman,untu
k mengurangi ketegangan
dan mencegah litigasi
(proses pengadilan) dalam
angkatan kerja
Penggunaan ombud
sman pada perusahaan
ukuran sedang dan besar
lebih dari dua kali lipat
antara tahun 1988 dan
1993,sekitar 500 buruh

perusahaan,kebanyakan
dengan 500 buruh atau
lebih,sekarang memperkerj
akan ombudsman .
Ombudsman-yang
kebanyakan bukan ahli
hokum-mendengarkan
keluhan kerja yang
berkisar dari
kesimpangsiuran
tunjagan,konflik antara
buruh dan penyelia sampai
ke kekerasan ditemat
kerja,dan kemudian

mencoba membantu
memecahkan masalahmasalah sebelum terlanjur
tidak tertangani. Mereka
tidak sama dengan pejabat
hubungan staf dan keluhan
karena mereka netral
bukannya wakil dari
manajeman juga
pembicaraan mereka
dengan karyawan,dan
setiap pertemuan
mediasi,bersifat rahasia
(konfidensial) kecuali bila

karyawan yang terlibat

mengatakan lain.
Dimana
perusahaan-perusahaan ini
menemukan omdsman

mereka? Lazimnya tepat di

dalam perusahaan itu
sendiri,cari saja orang
yang biasa didatangi setiap
orang untuk minta
nasihat. Kata Eugene

T.Herbert,seorang
ombudsman yang member
konsultasi kepada
international monetary
Fund.

Hubungan Antarkelompok
Pada umumnya konsep yang telah kita bahas mulai dari bab 8 telah berbicara tentang
kegiatan intrakelompok. Misalnya,bahan di depan dalam bab ini menekankan konflik antar
pribadi dan antrkelompokj maupun perundingan antrpribadi. Tetapi kita perlu memahami
hubungan antar kelompok-kelompok maupun didalam kelompok-kelompok. Dalam bagian
ini,kita berfokus pada hubungan antrkelompok. Inilah jemabtan terkoordinasi yang memnautkan
dua kelompok organisasional yang jelas terbedakan seperti kita tunjukan efesiensi dan kualitas
hubungan ini dapat mempunyai pengaruh yang mencolok pada kinerja salah satu atau kedua
kelompok dan kepuasaan anggota mereka.
Factor yang Mempengaruhi Hubungan Antarkelompok
Kinerja antrkelompok yang sukses merupakan sebuah fungsi dari sejumlah factor.
Konsep payung yang mengesampingkan factor-faktor ini adalah koordinasi. Tiap factor berikut
ini dapat mempengaruhi upaya koordinasi.
KESALINGTERGANTUNGAN,pertnyaan pertama yang diutamakan yang perlu kita
kemukakan adalah,apakah kelompok-kelompok itu benar-benar memerlukan koordinasi?
Jawaban atas pertanyaan ini terletak dalam penentuan derajat kesalingtergantungaan yang
terdapat antara kelompok-kelompok itu. Artinya,apakah kelompok-kelompok itu bergantung satu
sama lain dan jika ya,seberapa besarnya? Tiga tipe kesalingtergantungan yang paling sering
dikenal adalah kesalingtergantungan yang tersatukan,yang berurutan,dan yang timbal-balik.
Masing-masing menuntut derajat interaksi kelompok yang makin meningkat.
Bila kedua kelompok berjalan dalam ketidaktergantungan relative tetapi keluaran
gabungan mereka menyokong tujuan keseluruhan organisasi,ada kesalingtergantungan tersatukan
[pooled interdependence]. Pada sebuah perusahaan seperti Apple Computer, misalnya,ini akan
memberikan hubungan antara departemen pengembangan produk dan departemen pengiriman.
Keduanya diperlukan jika Apple harus mengembangkan produk baru dan menyampaikan produk
itu ketangan konsumen,tetapi ,masing-masing pada hakikatnya terpisah dan jelas terbedakan satu
sama lain. Dalam keadaan yang sama,persyaratan koordinasi antara kelompok-kelompok yang
ditautkan oleh kesalingtergantungan tersatukan lebih kecil daripada oleh kesalingtergantungan
berurutan dan timbal-balik.
Departemen pembelian dan departemen perakitan suku cadang pada Apple
salingbergantungan secara berurutan. Satu kelompok-perakitan suku cadang-bergantung pada
suatu kelompok lain-pembelian-untuk masukannya,tetapi ketergantungan itu hanya satu arah.
Pembelian tidak bergantung secara langsung pada perakitan suku cadang untuk masukannya.
Dalam kesalingtergantungan berurutan.jika kelompok yang memberikan masukan tidak
menjalankan tugasnya dengan benar,kelompok yang bergantungan pada kelompok pertama ini

akan sangat terkena. Dalam contoh apple kita itu,jika pembelian gagal memesan suatu
komponen yang penting yang akan dimasukkan dalam proses perakitan,maka departeman
perakitan suku cadang mungkin harus memperlambat atau sementara menutup operasi
perakitannya.
Bentuk yang paling rumit dari kesalingtergantungan adalah timbale-balik [resiprok].
Dalam hal ini,kelompok-kelompok bertukar masukan dan keluaran. Misalnya kelompok
penjualan dan pengembangan produk pada Apple saling bergantung secara timbale balik ,juru
jual dalam kontak dengan pelanggan memperoleh informasi mengenai kebutuhan masa depan
mereka. Kemudian pembeli meneruskan ini kembali ke pengembangan produk sehingga dapat
menciptakan produk computer yang baru. Implikasi jangka pan jang adalah bahwa jika
pengembanga produk tidak muncul dengan produk baru yang dirasakan sangat diiginkan oleh
calon pelanggan,personil penjualan tidak akan mendapatkan pesanan. Jadi ada
kesalingtergantungan yang tinggi pengembangan produk memerlukan penjualan untuk informasi
mengenai kebutuhan pelanggan sehingga mereka dapat menciptakan produk baru yang
sukses,dan penjualan bergantung pada kelompok pengembangan produk untuk menciptakan
produk-produk yang dapat dijual dengan sukses. Derajat tinggi ketergantungan ini diwujudkan
dalam interaksi yang lebih besar dan tuntutan koordinasi yang ditingkatkan.
Ketidakpastian tugas pertanyaan koordinasi berikut adalah: Dalam jenis tugas-tugas
apakah kelompok-kelompok itu terlibat? Demi kesederhanaan, kita dapat membayangkan tugastugas suatu kelompok sebagai merentang dari sangat rutin ketidak sangat rutin.
Tipe ketergantungan
Tersatukan A
B
Berurutan
A

Timbal Balik
A
B

Tugas sangat rutin sedikit variasinya. Masalah yang dihadapi anggota kelompok
cenderung berisi beberapa kekecualian dan mudah di analisis. Kegiatan kelompok semacam itu
menguntungkan mereka pada prosedur operasi yang terbakukan[terstandar]. Misalnya, tugas
manufaktur dalam sebuah pabrik ban tersusun dari tugas-tugas yang sangat rutin. Pada ekstrem
yang lain ada tugas-tugas yang tidak rutin. Inilah kegiatan yang tidak terstruktur, dengan banyak
kekecualian dan masalah yang sukar di analisis. Banyak tugas yang dijalankan oleh kelompok

riset pemasaran dan pengembangan produk adalah dari jenis ini, tentu saja, banyak tugas
kelompok terletak pada sesuatu titik di antara tugas rutin dan tidak rutin.
KONTINUUM TUGAS
Tinggi

Derajat Rutinisasi

Rendah

ketidakpastian tugas

Tinggi

pembakuan

Rendah

persyaratan informasi

Rendah
Tinggi
Rendah
Tinggi

Kunci menuju ketidakpastian tugas adalah bahwa tugas tidak rutin menuntut
pemrosesan informasi yang agak lebih banyak. Tugas dengan ketidakpastian yang rendah
cenderung dibakukan. Lebih jauh, kelompok-kelompok yang melakukan tugas terbakukan tidak
harus banyak berinteraksi dengan kelompok lain. Sebaiknya, kelompok yang melakukan tugastugas yang tinggi ketidakpastiannya menghadapi masalah-masalah yang menuntut respon yang
disesuaikan(custom responses). Selanjutnya hal ini mendorong kesuatu kebutuhan akan
informasi yang lebih banyak dan lebih baik. Kita akan mengharapkan orang dalam departemen
riset pemasaran pada goodyear tire dan rubber untuk jauh lebih banyak berinteraksi dengan
departemen dan kelompok lain-pemasaran, penjualan, desain produk, took ban, agen periklanan,
dan yang serupa-dari pada orang-orang dalam kelompok manufaktur goodyear.
Waktu dan orientasi tujuan seberapakah bedanya kelompok-kelompok dalam hal
latarbelakang dan pemikiran anggota-anggota mereka? Inilah pertanyaan ketiga yang relevan
untuk tinggat koordinasi yang perlu antara kelompok-kelompok. Riset menunjukkan bahwa
persepsi suatu kelompok kerja mengenai apa yang penting dapat berbeda berdasarkan kerangka
waktu yang mengatur kerja mereka dan orientasi tujuan. Ini dapat menyulitkan kelompokkelompok dengan persepsi berlainan untuk bekerjasama.
Mengapa kelompok kerja bisa mempunyai waktu dan orientasi tujuan yang berlainan?
Secara historis manajemen puncak membagi kerja dengan memberi tugas-tugas yang lazim pada
kelompok-kelompok fungsional yang biasa dan menugasi kelompok-kelompok ini dengan tujuan
yang spesifik. Kemudian orang dipekerjakan dengan latar latar belakang dan keterampilan yang
sesuai untuk menyelesaikan tugas-tugas dan membantu kelompok mencapai tujuannya.
Diferensiasi tugas dan hal mempekerjakan spesialis lebih mempermudah pengkoordinasian
kegiatan intrakelompok. Tetapi sebenarnya juga mempersulit menajemen puncak untuk
mengkoordinasi interaksi antara kelompok-kelompok.

Untuk mengilustrasi betapa berbedanya orientasi antara kelompok-kelompok

kerja.personil manufaktur mempunyai focus waktu jangka-pendek. Mereka mencemaskan soal
jadwal produksi hari ini dan produktivitas pekan ini. Sebaliknya, orang-orang dalam litbang
memfokus pada jangka panjang. Mereka memprihatinkan pengembangan produk yang mungkin
tidak di produksikan dalam beberapa tahun ini. Sama,halnya kelompok kerja sering mempunyai
orientasi tujuan yang berlainan. Seperti kita catat diawal bab ini,lazimnya penjualan ingin
menjual apa saja dan semuanya. Tujuan mereka berpusat pada volume penjualan dan
peningkatan pemasukan serta pangsa pasar. Kemampuan pelanggan mereka untuk membayar apa
yang dibeli bukanlah urusan penjualan. Tetapi dalam orang-orang departemen kredit ingin
memastikan bahwa penjualan hanya dilakukan kepada pelanggan yang layk kredit. Perbedaan
dlm tujuan ini sering menyulitkan bgian penjualan dan kredit utnuk berkomunikasih. Dan juga
lebih mempersulit lagi pengkoordinasian interaksi mereka.

Metode Untuk Mengelolah Hubungan Antarkelompok

Metode koordinasi apakah yang tersedia untuk mengelola hubungan antarkelompok ? ada
sejumlah pilihan; kita mengidentifikasi tujuh yang paling sering digunakan dalam 13-9. Tujuh
metode ini dicantumkan dalam suatu continuum,dengan urutan meningkatkan biaya. Metodemetode ini juga bersifat kumulatif dalam arti metode berikutnya yang lebih tinggi dalam
continuum itu menambahkaan,bukaannya menggantikan,metodeyang lebih rendah. Dalam
kebanyakan organisasi,metode yang lebih sederhana yang dicantumkan dalam ujung bawah
continuum itu digunakan bersama-sama dengan metode yang lebih rumit yang dicantumkan pada
ujung atas,misalnya jika seorang manager akan menggunaakan tim-tim untuk mengkoordiansi
hubungan antarkelompok ,manager tersebut kemungkinan besar juga akan menggunakan
aturan atau prosedur.
ATURAN DAN PROSEDUR metode yang paling sederhana dan biayanya yang paling
rendah untuk mengelolah hubungan antrkelompok adalah menetapkan,sebelumya,seperangkat
aturan dan prosedur yang diformalkan yang akan menetukan bagaimana anggota kelompok
berinteraksi satu sama lain. Dalam organisasi besar,misalnya prosedur operasi baku
kemungkinan digunakan untuk menentukan kapan staf permanen tambahan diperlukan dalam
setiap departemen,suatu formulir permintaan staf baru diisi dan diserahkan kedepartemen
sumber daya manusia. Setelah menerima formulir ini sumber daya manusia memulai suatu
proses standar untuk mengisi permintaan itu. Perhatikan bahwa aturan dan prosedur semacam itu
meminimalkan kebutuhan untuk berinteraksi dan aliran informasi antara departemen-departemen
atau kelompok-kelompok kerja. Cacat utama dari metode ini adalah metode ini hanya berhasil
baik bila kegiatan antrkelompok dapat diantipasikan sebeelumnya dan bila kegiatan itu berulang
cukup sering guna membenarkan ditetapkannya aturan dan prosedur untuk menanganinya. Pada
kondisi ketidakpastian dan perubahan yang tinggi,atura dan prosedur saja mungkin tidak
memadai untuk menjamin koordinasi yang efektif dari hubungan antrkelompok.

HIRARKI jika aturan dan prosedur tida memadai,penggunakaan hirarki organisasi

menjadi metode primer untuk mengelolah hubunganb antrkelompok. Artinya bahwa koordinasi
dicapai dengan merujukkan masalah-masalah keatasan bersama yang lebih tinggi dalam
organisasi itu. Dalam suatu universitas,jika ketua jurusan bahasa inggris dan jurusan komunikasi
lisan tidak dapat sepakat diman mata kuliah baru debat akan diajarkan,mereka dapat membawa
isu itu ke dekan fakultas sastra untuk pemecahan. Keterbatasan utama pada metode ini adalah
bahwa metode tersebut menuntut banyak waktu dari atasan bersama. Jika semua perbedaan
dipecahkan dengan cara ini,eksekutif kepala daari organisasi itu akan dibanjiri dengan
pemecahan masalah antrkelompok,sehingga hanya tersisa sedikit waktu untuk urusan lain.
PERENCANAAN langkah naik berikutnya dalam kontinum itu adalah penggunaan
perencanaan untuk mempermudah perencanaan untuk mempermudah koordinasi . jika tiap
kelompok kerja mempunyai tujuan spesifik yang menjadi tanggung jawabnya, maka tiap
kelompok tahu apa yang harus dilakukan. Tugas antar yang menciptakan masalah di pecahkan
dalam bentuk tujuan-tujuan dan sumbangan dari tiap kelompok. Dalam sebuah kantor
kendaraan-bermotor-negara-bagian,masing-masing dari berbagai kelompok kerja-pengetesan dan
pengujian,izin mengemudi,pendaftaraan kendaraan,kasir dan semacamnya-mempunyai
seperangkat tujuan yang menetapkan bidang tanggung jawab dan bertindak untuk mengurangi
konflik antrkelompok. Perencanaan cenderung ambruk sebagai suatu penanti koordinasi kalau
kelompok kerja tidak mempunyai tujuan yang terdefinisi dengan jelas atau kalau volume kontak
antara kelompok tinggi.
PERAN PENGHUBUNG,peran penghubung [liasion] merupakan peran yang dirancang
khusus untuk memudahkan komunikasi antara dua satuan kerja yang saling bergantung. Dalam
satu organisasi,dimana para angkutan dan insinyur mempunyai sejarah lama untuk
konflik,manajemen memperkerjakan seorang insinyur dengan bergelar MBA dengan beberapa
tahun pengalaman,dalam akutansi public. Orang ini dapat berbicara dalam bahasa dari kedua
kelompok dan memahami masalah mereka. Setelah peran penghubung yang baru ini
ditetapkan,konflik yang sebelumya mempersulit departemen akutansi dan departemen rekayasa
untuk mengkoordinasi kegiatan mereka. Secara mencolok berkurang. Cacat utama untuk peranti
koordinasi ini adalah batas-batas bagi kemampuan setiap penghubung untuk menagani aliran
informasi antara kelompok-kelompok yang berinteraksi. Teristimewah kalau kelompokkelompok itu besar dan interaksinya sering.

Metode untuk Mengelol Hubungan Antarkelompok

Tinggi
Departemen Pemadu
Tim

Satuan Tugas
Biaya Pengunaan
Tiap Metode

Peran Penghubung
Perencanaan
Hirarki
Aturan Dan Prosedur

Rendah

SATUAN TUGAS,satuan tugas[task force] merupakan suatu kelompok yang terdiri dari
wakil-wakil dari sejumlah departemen. Satuan tugas dibentuk hanya selama dibutuhkan untuk
memecahkan masalah tertentu. Setelah suatu pemecahan dicapai peserta satuan tugas itu kembali
ketugas biasa mereka
Suatu tugas merupakan peranti yang baik sekali untuk mengkoordinasi kegiatan bila
jumlah kelompok yang berinteraksi lebih dari tiga atau lebih. Misalnya ketika audi mulai
menerima banyak sekali keluhan mengenai percepatan mobil ketika tranmisinya dipasang
mundur,meskipun pengemudi bersumpah bahwa mereka telah menginjak rem,perusahaan
menciptakan suatu satuan tugas untuk menilai masalah itu dan mengembangkan suatu
pemecahan. Wakil-wakil dari departemen desain,produksi,legal dan rekayasa berkumpul.setelah
ditetapkan suatu pemecahan satuan tugas dibubarkan.
TIM dengan menjadi makin rumitnya tugas-tugas masalah tambahan muncul selama
kegiatan pelaksanaan. Peranti-peranti koordinasi sebeluimnya tidak lagi memadai. Jika
penundaan keputusan menjadi lama,garis-garis komunikasi menjadi terulur dan manajer puncak
terpaksa menghabiskan lebih banyak waktu pada operasi sehari-hari,maka respons berikutya
adalah penggunaan tim-tim yang permanen. Lazimnya tim-tim ini dibentuk sekitar masalahmasalah yang sering muncul dengan anggota tim mempertahankan tanggung jawab baik kepada
departemen fungsional primer mereka ,maupun kepada tim itu. Bila tim itu telah menyelesaikan
tugasnya tiap anggota kembali penuh waktu ke tugas fungsional mereka.
Boeing menggunkan tim silang fungsional untuk mengkoordinasi penyelidikan
kecelakaan pesawat. Bila sebuah pesawat boeing terlibat dalam suatu kecelakaan,perusahaan
segera mengirimkan sebuah tim yang tersusun atas anggota dari berbagai departemen antara lain
desain,produksi,hukum,dan humas. Bilamana terjadi kecelakaan,anggota yang ditunjuk dari tim
itu segera mengesampingkan tugas-tugas departemennya saat itu,dan langsung pergi ke tempat
kecelakaan dan bergabung dengan anggota lain dari tim untuk memulai penyelidikan mereka.

DEPARTEMEN PEMADU,bila hubungan antrkelompok menjadi terlalu rumit untuk

dikoordinasikan lewat perencanaan,satuan tugas,tim,dan semacamnya. Organisasi dapat
menciptakan departemen pemandu [integrating]. Departemen permanen dengan anggota yang
secara formal diberi tugas integrasi antara dua kelompok atau lebih. Meskipun permanen dan
mahal pemeliharaanya,mereka cenderung digunakan bila suatu organisasi mempunyai sejumlah
kelompok dengan tujuan-tujuan yang mungkin berkonflik,masalah-masalah tidak rutin dan
keputusan antrkelompok yang mempunyai dampak yang mencolok pada operasi total organisasi
itu. Departemen pemandu ini juga merupakan peranti yang baik sekali untuk mengelolah konflik
antrkelompok bagi organisasi yang menghadapi pengurangan jaangka panjang. Bila organisasi
terpaksa merampingkan ukurannya seperti akhir-akhir ini terjadi dalm berbagi industri konflik
mengenai bagaimana kueh sumber daya yang lebih kecil itu dialokasikan tentu menjadi dilemma
besae dan berkelanjutan. Penggunaan departemen pemandu dalam kasus-kasus semacam itu
dapat merupakan cara yang efektif untuk mengelola hubungan antrkelompok.
RINGKASAN
Mungkin membantu bila pembahasan ini diletakkan dalam perspektif dengan
mempertimbangkan metode-metode untuk mengelola hubungan antrkelompok secara efektif.
Para peneliti menyatakan bahwa keefektifan hubungan antrkelompok dapat dievaluasi
dalam efisiensi dan kualitas.Efisiensi mempertimbangkan vbiaya bagi organisasi untuk
mengubah suatu konflik antrkelompok menjadi tindakan yang disetujui oleh kelompokkelompok itu. Kualitas mengacu pada sejauh tingkat mana hasil mengakibatkan persetujuan
pertukaran yang terdefinisi dengan bik dan taahan lama. Dengan menggunakan definisi ini
ketujuh metode yang diperkenalkan dalam bagian ini disajikan,dalam urutn,dari yang paling
efisien ke yang paling kurang efisien. Artinya dengan mengabaikan hasil untuk sementara aturan
dan prosedur kurang mahal untuk dillaksanakan dibanding hirarki,hirarki kurang mahaal
dibanding perencanaan,dan seterusnya. Tetapi tentu saja menekan biaya hanya merupakan satu
pertimbangan. Unsure lain dari keefektifan adalah kualitas atau berapa baiknya piranti koordinasi
itu berhasil dalam mempermudah interaksi dan mengurangi konflik disfungsional. Seperti telah
kita perlihatkan,alternative yang paling kurang mahal mungkin tidak memadai. Jadi para
manager mempunyai sejumlah pilihan yang dikuasainya untuk mengelolah hubungan
antrkelompok. Tetapi karena pilihan-pilihan ini cenderung kumulatif dengan biaya meningkatkan
bila anda naik sepanjang continuum dalam gambar 13-9,peranti koordinasi yang paling efektif
akan berupa peranti yang paling bawah pada continuum itu mempermudah suatu perubahan
integrative yang tahan lama.
Ringkasan Dan Implikasi Para Manager
Banyak orang yang secara serta merata mengadaikan bahwa konflik berkaitan dengan
menurunnya kinerja kelompok atau organisasi. Bab ini telah memperlihatkan bahwa pengadaian
ini sering tidak benar. Konflik dapat konstruktif maupun deskruktif terhadap berfungsinya suatu

kelompok atau unit.tingkat konflik dapat atau terlalu tinggi atau terlalu rendah. Ekstrem
manapunmerintagi kinerja. Suatu tingkat yang optimal adalah kalau adaa cukup konflik untuk
mencegah kemacetan,merangsang kreativitas memungkinkan lepasnya ketegangan dan
memprakarsai benih-benih untuk perubahan,namun tidak terlalu banyak sehingga tidak
mengganggu atau mencegah koordinasi kegiatan.
Tingkat konflik yang tidak memadai atau berlebihan dapat merintangi keefektifan dari
suatu kelompok atau organisasi dengan mengakibatkan berkurangnya kepuasaan dari anggota
kelompok meningkatnya kemakiraan dan tingkat keluarnya karyawan dan akhirakhirrnya,menurunnya produktivitas. Tetapi bila konflik itu berada pada tingkat yang optimal
puas diri dan apati seharusnya diminimalkan motifasi di tingkatkan lewat penciptaan lingkungan
yang menantang dan mempertanyakan dengan suatu vitalitas yang membuat kerja menarik,dan
sebaiknya ada sejumlah karyawan yang keluar untuk melepaskan yang tidak cock dan yang
berprestasi buruk dari organisasi itu.
Nasihat apakah yang dapat kita berikan kepada para manager yang menghadapi konflik
yang berlebihan dan keperluan untuk menguranginya? Janganlah mengadaikan bahwa satu
maksud penanganan konflik akan selalu yang terbaik! Hendaknya anda memilih suatu maksud
[intense] yang sesuai untuk situasi itu.berikut ini beberapa garis panduan.

AB
C
situas

Rendah
optimall
Tingg
atau
i
Tingkat,
tiada
konflik

disfun
fungs
gsion
ional
Tipe
al
konflik

Menggang
u
kacaubalau
Hidup
tdk
kritis diri
inovatif
kooperatif

renda
Rendah
h

Karakteris
tik
internal
unit

Hasil
kinerja
unit

Apatis macet
tdk tanggaap
terhadap
perubahab
kekurangan ide
baru

tinggi

disfun
gsion
al

Gunakan persaingan bila tindakan cepat dan tegas itu vital,mengenai isu
penting dimana tindakan tidak popular perlu dilaksanakan (dalam
pemotongan biaya,memaksakan aturan yang tidak populer,disiplin)
mengenai isu yang vital bagi kesejahteraan bila anda tahu anda benar dan
melawan orang-orang yang memanfaatkan perilaku tidak kompetatif.
Gunakan kolaborasi untuk menemukan pemecahan integrative bila kedua
perangkat kepentingan terlalu penting untuk di kompromosikan bila
sasaran anda adalah belajar,menyatukan wawasan-wawasan dari orangorang dengan perspektif yang berlainan untuk memperoleh komitmen
dengan memasukkan kepentingan kedalam suatu consensus dan untuk
bekerja lewat perasaan yang telah mengganggu hubungan.
Gunakan penghindaran bila ada isu yang sepele atau ada isu lebih penting
yang mendesak bila anda mempersepsikan tidak adanya peluang bagi

terpuaskannya kepentingan anda,bila gangguan potensial lebih dari

mengimbangi manfaat suatu pemecahan membiarkan orang-orang
mendingin dan memperoleh kembali perspektif bila pengumpulan
informasi menggantikan keputusan yang segera bila orang-orang lain
dapat memecahkan konflik dengan lebih efektif dan bila isu tampak
menyinggung atau bersifat gejala dari isu-isu lainnya.
Gunakan akomodasi bila anda dapati anda keliru untuk memungkinkan
pendirian yang lebih baik di dengar,untuk belajar,dan untuk menunjukan
kewajaran anda,bila isu lebih penting bagi orang lain daripada bagi anda
sendiri dan unuk memuaskan orang lain serta memelihara kerja
sama,untuk membina kredit social untuk isu-isu kelak,untuk
meminimalkan kerugian bila anda dikalahkan dan kalah,bila keserasian
dan kemantapan teristimewah penting,dan untuk memungkinkan bawahan
berkembang dari kekeliruan.
Gunakan kompromis bila tujuan penting,tetapi tidak layak mendapatkan
upaya pendekatan-pendekatan yang lebih tegas yang disertai kemungkinan
gangguan bila lawan dengan kekuasaan yang sama berkomitmen terhadap
tujuan-tujuan yang secara timbale balik ekslekusif [ terhadap tujuan
kita].untuk mencapai penyelesaian sementara terhadap isu yang rumit
untuk sampai pada pemecahan yang bijaksana karena tekanan waktu dan
sebagai suatu cadangan bila kolaborasi atau persaingan tidak berhasil.
Perundingan ditunjukkan sebagai kegiatan yang terus menerus dalam kelompok dan
organisasi. Tawar menawar distributif dapat memecahkan pertikaian tetapi sering mempengaruhi
secara negative kepuasan satu atau lebih perunding karena difokuskan pada jangka pendek dan
bersifat konfrontosional. Sebaliknya tawar menawar integrative cenderung memberikan hasil
yang memuaskan semua pihak dan membina hubungan yang tahan lama.
Konflik antrkelompok dapat juga mempengaruhi kinerja suatu organisasi. Tetapi tekanan
pada tingkat ini telah cenderung berfokus pada konflik disfungsional dan metode untuk
menanganinya. Dimana kinerja organisasional bergantung pada hubungan kelompok yang efektif
dan dimana ada kesalingtergantungan yang tinggi antara kelompok-kelompok manajemen perlu
memastikan penggunaan peranti integrative yang tepat. Tetapi konstisten dengan perseftik
interksionis mengenai konflik tidak ada alas an untuk yakin bahwa semua konflik antrkelompok
itu bbersifat disfungsional. Beberapa tingkat minimal dari konflik dapat mempermudah
pemikiran kritis antara anggota kelompok.,membuat satu kelompok lebih responsive terhadap
kebutuhan akan perubahan dan memberikan manfaat yang serupa kelompok lebih responsive
terhadap kebutuhan akan perubahan dan memberikan manfaat yang serupa yang dapat
meningkatkan kinerja kelompok dan organisasional.
Untuk Tinjauan-Ulang

1. Apakah kerugian dari konflik? Apakah keuntungannya?

2. Apakah perbedaan antara konflik fungsional dan disfungsional? Apa yang
menentukan kefungsionalan?
3. Pada kondisi apakah konflik mungkin bermanfaat bagi suatu kelompok?
4. Identifikasikan berbagai tipe konflik
5. Apakah komponen dalam model proses konflik?. Dari pengalaman anda sendiri,
berilah suatu contoh tentang bagaimana suatu konflik berlangsung sepanjang lima
tahap.
6. Bagaimana seorang manager dapat merangsang konflik dalam departemennya?
7. Apakah yang mendefinisikan rentang penyelesaian dalam tawar-menawar
distributive?
8. Mengapa tawar-menawar integrative tidak lebih puas dipraktikan dalam organisasi?
9. Apa yang anda dapat lakukan untuk memperbaiki keefekifan perundingan anda?
10. Bagaimana anda menilai keefektifan dari hubungan antrkelompok?
Untuk Pembahasan
1. Menurut anda apakah kompetensi dan konflik itu berbeda? Jelaskan.
2. :partisipasi merupakan metode yang baik sekali untuk mengidentifikasi perbedaan
dan memecahkan konflik. Setuju atau tidak setujukah anda? Bahaslah.
3. Andaikan seorang kanada harus merundingkan suatu kontrak dengan seorang
spanyol. Masalah-masalah apakah yang mungkin dihadapinya? Saran-saran apakah
yang akan anda kemukakan untuk membantu mempermudah penyelesaian?
4. Dari pengalaman anda sendri,berikan suatu situasi dalam mana anda terlibat,dimana
konflik itu bersifat disfungsional. Berikan suatu contoh lain dari pengalaman anda
dimana konflik itu fungsional. Sekarang analisalah bagaimana pihak-pihak lain dalam
kedua konflik itu mungkin telah menafsirkan situasi dalam arti apakah konflik itu
fungsional atau disfungsional.
5. Bahaslah mekanisme untuk memecahkan konflik antrkelompok antara mahasiswa dan
fakultas pada kampus anda. Apakah mekanisme itu efektif? Bagaimna mekanisme itu
dapat diperbaiki?
Latihan Belajar Mengenai Diri Anda Sendiri
Apakah Maksud Penanganan Konflik Primer Anda?
Tandai berapa seringnya anda mengandalkan taktik berikut,dengan melingkari angka yang anda
rasakan sebagai paling sesuai.
No
Jarang
1.saya memperdebatkan pendirian saya denga rekan 1 2 3
sekerja untuk menunukkan manfaat [merit] dari pendirian
saya
2.saya berunding dengan rekan sekerja saya sehingga 1 2 3

Selalu
45

45

dapat dicapai suatu kompromis.

3.saya mencoba memuaskan harapan rekan kerja sekerja
saya
4.saya mencoba menyelidiki suatu isu dengan rekan
sekerja saya untuk mendapatkan suatu pemecahan yang
dapat kami terima baik
5.saya tegas dalam mengejar sisi saya dari isu itu.
6.saya mencoba menghindari penempatan diposisi yang
sulit dan mencoba menyimpan sendri konflik saya dengan
rekan sekerja
7.saya bersikeras mempertahankan pemecahan saya
terhadap suatu masalah
8.saya bersedia dan beri-dan-ambil [give and take]
sehingga dapat mencapai suatu kompromi
9.saya mempertukarkan informasi yang akurat dengan
rekan sekerja saya untuk bersama-saama memecahkan
suatu masalah.
10.saya menghindari pembahasan terbuka mengenai
perbedaan saya denga rekan sekerja saya.
11.saya mengakomodasikan keinginan rekan sekerja saya
12.saya mencoba membawa semua kepentingan kami
secara terbuka sehingga isu-isu dapat dipecahkan dengan
cara sebaik mungkin
13.saya mengusulkan jalan tengah untuk memecahkan
keadaan buntu.
14.saya menuruti saran-saran dari rekan sekerja saya
15.saya mencoba menyimpan ketidaksetujuan saya
terhadap rekan sekerja dalam hati agar menghindari
perasaan tidak enak

123

45

123

45

123
1 23

45
45

123

45

123

45

11 2 3

45

123

45

123
123

45
45

123

45

123
123

45
45

PENDAPAT
Konflik Itu Baik Untuk Suatu Organisasi
Kita telah membuat kemajuan cukup besaar dalam 25 tahun terakhir ini kearah mengatasi
stereotipe negatif yang diberikan kepada konflik. Kebanyakan ilmuan perilaku dan makin banyak
praktisi sekarang menerima-baik bahwa tujuan dari manajemen yang efektif tidaklah untuk
menyingkirkan konflik. Justru tujuan itu adalah menciptakan int3nsitas konflik yang tepat
sehingga menuai manfaat fungsionalnyan.

Karena konflikn itu bisa baik untuk sebuah organisasi, maka logis untuk mengakui bahwa
ada kalanya para manajer bisa dengan sengaja ingin meningkatkan intensitas itu. Baiklan kita
secara singkat meninjau-ulang bagaimana perangsangan konflik dapat memberikan manfaat bagi
organisasi.

Konflik merupakan suatu alat untuk menimbulkan perubahan yang radikal. Konflik
merupakan piranti yang efektif bagi manajemen untuk dapat secara drastis mengubah
struktur kekuasaan yang ada, pola interaksi yang sudah berjalan, dan sikap yang telah
berakar.
Konflik mempermudah kepaduan (cohesiveness) kelompok. Sementara konflik
meningkatkan permusuhan antara kelompok, ancaman eksternal cendrung menyebabkan
suatu kelompok bersatu sebagai suatu unit. Konflik antar kelompok meningkat sejauh
anggota memihak kelompoknya sendiri dan meningkatkan perasaan solidaritas,
sementara, pada saat yang sama menyelesaikan perbedaan dan gangguan internal.
Konflik memperbaiki keefektifan kelompok dan organisasi. Rangsangan konflik
mengawalin pencairan cara-cara dan tujuan baru serta melapangkan jalan untuk inovasi.
Pemecahan yang sukses dari suatu konflik menimbulkan keefektifan yang lebih besar,
lebih banyak kepercayaan dan keterbukaan, penarikan anggota satu sama lain yang lebih
besar, dan dipersonalisasi dari konflik dimasa depan. Memang, telah ditemukan bahwa
dengan meningkatnya jumlah ketidaksepakatan kecil, jumlah pertikaian besar menurun.
Konflik menimbulkan tingkat ketegangan yang sedikit lebih tinggi dan lebih konstruktif.
Ini meningkatkan peluang pemecahan konflik secara memuaskan untuk semua pihak
yang berkepentingan. Bila tingkat ketengan sangat rendah, pihak-pihak tidak cukup
termotivasi untuk melakukan sesuat mengenai suatu konflik.

Butir-butir ini jelas tidak menyeluruh. Seperti dicatat dalam bab ini, konflik memberikan
sejumlah manfaat bagi suatu organisai. Tetapi, kelompok atau organisasi yang tidak
mengandung konflik kemungkinan besar akan menderita apati, kemacetan, pikiran-kelompok
dan penyakit lain yang melumpuhkan. Memang, lebih banyak organisasi yang gagal karena
mempunyai terlalu sedikit konflik, dibanding karena terlalu banyak konflik. Periksalah daftar
organisasi besar yang telah gagal atau menderita kemunduran keuangan yang serius selama
satu dua dasawarsa terakhir ini. Anda menyaksikan nama-nama seperti E.F. Hutton, Sears,
General Motors, Western Union. Gimbels, Easter Airlines, IBM, Greyhound, dan Digital
komputer. Benang merah yang melajuri perusahan-perusahaan ini adalah bahwa mereka
macet. Manajemen mereka menjadi puas-diri dan tidak mampu atau tidak bersedia
mempermudah perubahan. Organisasi-organisasi ini dapat memperoleh manfaat dengan
mempunyai lebih banyak konflik dari jenis fungsional.

Lawan Pendapat
Semua Konflik Bersifat Disfungsional

Mungkin benar bahwa konflik merupakan suatu bagian yang inheren (tertanam) dalam
setiap kelompok atau organisasi. Barangkali tidak mungkin untuk menyingkirkannya
sepemuhnya. Tetapi justru karena konflik ada bukanlah alasan untuk mendewakannya. Semua
konflik itu disfungsional, dan merupakan salah satu tanggung jawab utama manjemen untuk
menjaga agar intensitas konflik serendah mungkin secara manusiawi. Butir-butir berikut
mendukung pendapat ini.

Konsekuensi negatif dari konflik dapat menghancurkan. Daftar hal-hal negatif yang
dikaitkan dengan konflik mengerikan. Yang paling jelas adalah peningkatan keluarnya
karyawan, inefisiensi antara unit-unit kerja, sabotase, keluhan dan pemogokan buruh, dan
agresi fisik.
Manajer yang efektif membentuk kerja tim. Seorang manajer yang baik membina suatu
tim yang terkoordinasi. Konflik bekerja melawan sasaran semacam itu. Suatu kelompok
kerja yang sukses seperti suatu tim olahraga yang sukses; tiap anggota tahu perannya dan
mendukung rekan setimnya. Bila suatu tim berhasil dengan baik, keseluruhannya menjadi
lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya. Manajemen menciptakan kerja-tim dengan
meminimalkan konflik internal dan mempermudah koordinasi internal.
Kompetisi baik bagi suatu organisasi, tetpi konflik tidak. Kompetisi [persaingan] dan
konflik tidak boleh dikacaukan satu sama lain. Konflik adalah prilaku yang diarahkan
melawan suatu pihak lain, sedangkan kompetisi adalah prilaku yang dibidikkan pada
perolehan tujuan tanpa gangguan dari suatu pihak lain. Kompetisi itu sehat; itulah sumber
vitalitas organisasional. Dipihak lain, konflik bersifat destruktif.
Manajer yang menerima-baik dan merangsang konflik tidak akan ditahan lama dalam
organisasi. Seluruh argumen mengenai nilai konflik mungkin dapat diperdebatkan selama
mayoritas eksekutif senior dalam organisasi memandang konflik dari pandangan
tradisional. Dalam pandangan tradisional, setiap konflik akan dilihat sebagai
buruk.karena evaluasi dari kinerja sesorang manajer dilakukan oleh eksekutif tingkat
yang lebih tinggi, manajer yang tidak berhasil menyingkirkan konflik kemungkinan besar
akan dinilai sebagai negatif. Pada gilirannya ini akan mengurangi kesempatan untuk
maju. Setiap manajer yang bercita-cita merambah ke atas dalam lingkungan semacam itu
akan bijaksana untuk mengikuti pandangan tradisional dan menyingkirkan setiap tandatanda lahiriah dari konflik. Kegagalan untuk mengikuti nasihat ini mungkin
mengakibatkan perginya manajer itu secara dini.

Latihan Bekerja Dengan Orang Lain

Permainan Peran Perundingan
Permainan peran ini dirancang untuk membantu mengembangkan keterampilan runding anda.
Kelas dibagi dalam pasangan-pasangan. Satu orang akan memainkan peran Terry, penyelia
departemen. Yang lain memainkan Dale, atasa Terry.

Situasinya: Terry dan Dale bekerja pada Nike di portland, Oregon. Terry menyelia suatu
laboratorium riset. Dale adalah manajer litbang (R&D). Terry dan Dale adalah pelari universitas
yang telah bekerja pada Nike selama lebih dari enam tahun. Dale telah menjadi atasan Terry
selama dua tahun.
Salah satu karyawan Terry, Lisa Roland, sangat mengesankan Terry. Lisa dipekerjakan
selama 11 bulan yang lalu,. Usia Lisa 24 tahun dan berijazah teknik mesin. Gaji tingkat-awalnya
$32.500 setahun. Berdasarkan catatan kinerjanya, Lisa diberitahu bahwa ia dapat mengharapkan
suatu penyesuaian gaji pada waktu evaluasi satu-tahun itu.
Evaluasi Terry mengenai Lisa setelah enam bulan sangat positif. Terry berkomentar
mengenai jam kerja yang panjang dari Lisa, semangat kooperatifnya, fakta bahwa yang lain-lain
dalam laboratorium itu senang bekerja sama dia, dan ia sedang menghasilkan suatu sumbangan
positif segera kepada proyek yang ditugaskan. Sekarang ulang tahun pertama Lisa sudah dekat,
Terry telah meninjau-ulang lagi kinerja Lisa. Menurut Terry Lisa mungkin merupakan orang baru
terbaik yang pernah dipekerjakan oleh kelompok R&D. Setelah hanya setahun, Terry menilai
Lisa sebagai orang berprestasi nonor 3 dalam departemen yang terdiri atas 11 orang.
Gaji dalam departemen itu sangant beraneka. Terry, misalnya, mempunyai gaji dasar
$57.000, plus hak untuk bonus yang yang dapat menambah $5000 sampai $8000 setahun.
Rentang gaji dari 11 anggota departemen adalah $24.400 sampai $51.350. Gaji terendah
diberikan kepada seorang yang baru-baru saja dikerjakan; ia bergelar B.Sc. Dalam fisika. Kedua
orang yang dinilai Terry diatas Lisa memperoleh gaji dasar $47.700 dan $51.350. Mereka berdua
berusia 27 tahun dan masing-masing telah bekerja pada Niken selama tiga dan empat tahun. Gaji
rata-rata dalam departemen Terry adalah $42.660.
Peran Terry: Anda ingin memberikan kepada Lisa kenaikan gaji yang besar. Meskipun muda,
dia terbukti merupakan tambahan tenaga yang unggul kepada departemen itu. Anda tidak ingin
kehilangan dia. Lebih penting, dia mengetahui secara umum berapa gaji yang diperoleh orangorang lain dalam departemennya dan dia berpikir bahwa gajinya trelalu rendah. Lazimnya
perusahaan memberikan kenaikan gaji tahunan 5 persen, meskipun 10 persen tidaklah luar biasa
dan 20 sampe 30 persen kenaikan pernah disetujui. Anda ingin mendapatkan untuk Terry
kenaikan setinggi dapat disetujui oleh Dale.
Peran Dale: Lazimnya semua penyelia anda mencoba memeras anda untuk mendapatkan
sebanyak mungkin uang untuk orang-orang mereka. Anda memahami ini karena Anda juga
berbuat sama ketika Anda menjadi penyelia. Tetapi atasan anda ingin menyekanbiaya. Ia ingin
agar anda menahan kenaikan gaji untuk orang-orang yang baru dipekerjakan umumnya dalam
rentang 5 sampai 8 persen. Memang, atas telah mengirim memo kepada semua manajer dan
penyelia untuk mendapatkan hal ini. Tetapi atasan Anda juga sangat peduli akan keadilan dan
membayar orang menurut harganya. Anda merasa pasti ia akan mendukung setiap rekomendasi

gaji yang Anda susun, selama itu dapat dibenarkan. Tujuan anda, konsisten dengan pengurangan
biaya, adalah menahan kenaikan gaji serendah mungkin.
Perundingan: Terry mempunyai pertemuan dengan Dale yang dijadwalkan untuk membahas
tinjauan-ulang kinerja Lisa dan penyesuaian gaji. Luangkan beberapa menit untuk memikir
dalam-dalam fakta dalam latihan ini dan untuk menyiapkan suatu strategi. Kemudian Anda
mempunyai waktu sampai 15 menit untukmenjalankan perundingan Anda.bila perundingan Anda
telah selesai, kelas akan membandingkan berbagai strategi yang digunakan dan hasil dari
pasangan-pasangan itu.

Latihan Bekerja Dengan Orang Lain

Apakah Merangsang Konflik Itu Tidak-etis?
Riset memperagakan bahwa konflik dapat, kadang-kadang, benar-benarmemperbaiki kinerja
suatu kelompok atau organisasi. Jadi para manajer dapat berada dalam situasi dalam mana
tingkat konflik terlalu rendah dalam unit mereka dan memerlukan rangsangan. Meskipun ada
kesimpulan ini, orang-orang Amerika Utara cendrung memandang konflik secara negatif.
Mereka lebih menyukai kooperasi ketimbang konflik. Sebagai hasilnya, kemungkinan besar
mereka mengambil pandangan yang suram mengenai sesorang yang dengan sengaja berusaha
meningkatkan konflik, tidak peduli betapa baiknya maksud orang itu.
Fakta-fakta yang berlawanan ini-potensial positif dari konflik untuk kinerja
organisasional dan pandangan negatif yang dianut kebanyakan orang Amerika Utaramenempatkan manajer Amerika Serikat dan Kanada dalam posisi yang sulit. Apakah mereka
mencoba melumpuhkan semua konflik agar selangkah dengan preferensi masyarakat? Atau
apakah mereka mengabaikan norma masyarakat dan melakukan apa yang paling baik untuk
organisasi mereka? Maka manajer yang memutuskan untuk menguntungkan organisasi
mengahadapi suatu isu etis lain: Salahkan memperdaya orang lain?
Sejak para karyawan mungkin menafsirkan secara negatif setiap upaya untuk terangterangan merangsang konflik, para manajer mungkin tergoda untuk menopengi maksud mereka.
Mengapa? Karena kemungkinan besar para manajer tidak akan membuat diri mereka disaingi
staf mereka dengan mengakui bahwa mereka dengan sengaja menin gkatkan konflik.
Apakah tidak-etis untuk mencoba meningkatkan konflik untuk tujuan akhir perusahaan?
Salahkah berlaku demikian dengan menopengi maksud yang sebenarnya dari orang itu? Bagai
mana menurut Anda?

Tip Mengatakan Sekali-kali Tidak

Marc Lattoni adalah penyelia dari suatu departemen akuntansi-biaya beranggota-delapan dalam
sebuah pabrik pembuat logam besar di Alburquerquer, New Mexico. Sekitar enam bulan yang

lalu ia dipromosikan keposisi penyelianya itu setelah hanya setahun sebagai seorang akuntan,
sementara besar karena pendidikannya: ia mempunyai gelar MBA, sedangkan tidak seorangpun
lainnya dalam departemen itu mempunyai gelar universitas. Peralihan kepenyelia berjalan lancar,
dan hampir tidak ada masalah apapun sampai pagi ini.
Kebutuhan akan seorang akuntan-biaya lain dalam kantor itu telah jelas bagi Marc selama
lebih sebulan yang lalu. Lembur telah menjadi biasa dan menyebabkan ketegangan pada anggota
departemen maupun anggaran departemen (lembur dihutung sebagai satu setengah kali jam saja).
Marc mengincar seorang individu tertentu dibagian kontrol produksi yang menurut dia akan
sangat cocok. Ia telah berbicara denhan penyelia kontrol produksi dan manajer personalia, dan
ketiganya sependapat. Seorang kereni (clerk) negro dibagian produksi yang bernama Ralph
kiranya merupakan calon yang baik untuk dipindah ke akuntasi biaya dan membantu
menyelesaikan beban kerja departemen yang meningkat itu. Ralph telah bekerja diperusahaan itu
selama delapan bulan. Dia telah menunjukan potensial diatas rata-rata, dan tinggal enan SKS lagi
dia meraih gelar bachelor (pada mata pelajaran utama akuntasi) yang akan diperolehnya lewqat
kuliah malam pada Universitas New Mexico.
Marc telah membahas posisi akuntasi-biaya dengan Ralph awal minggu itu, dan ternyata
Ralph bersemangat. Marc telah mengatakan bahwa, walaupun ia tidak dapat menjanjikanm apaapa, ia berfikir akan merekomendasikan Ralph untuk pekerjaan itu. Tetapi Marc menekankannya
bahwa diperlukan sekitar sepekan sebelum keputusan final diambil dan pengumuman
diresmikan.
Ketika Marc tiba dikantornya pagi itu, ia dihadapi oleh Tip OMalley, akuntan biaya
berusia 58 tahun yang telah bekerja dipabrik itu sejak pembukaan 24 tahun yang lalu. Tip, yang
dilahirkan dan dibesarkan dikota kecil dibagian Selatan Amerika, telah mendengar desas-desus
bahwa Ralph akan naik pangkat dan bekerja dalam departemen biaya. Tip tidak berbasa-basi:
Saya tidak pernah bekerja dengan seorang Negro dan saya tidak akan pernah mau. Wajah Tip
memerah, dan jelas inilah isu yang membawa beban emosional baginya. Konfrontasi satu-arah
yang pendek itu ditutup dengan pernyataan: Saya tidak bersedia bekerja dalam departemen yang
sama dengan anak itu .
Pertanyaan
1. Apakah sumber konflik ini?
2. Andaikan ada Marc. Maksud penanganan-konflikmanakah yang paling tepat untuk situasi
ini? Mengapa?
3. Perikan, secara rinci, apa yang akan Anda katakan pada Tip?
4. Apakah menurut Anda pendekatan anda telah memecahkan secara permanen konflik ini?
Jelaskan.

Konflik Disekolah-sekolah Kota New York

Joseph fernandez, kanselir sistem sekolah kota New York, dopecat dalam tahun 1993, meskipun
dia miliki rekor dalam memangkas biaya dan perbaiki kinerja siswa.
Fernandez dilahirkan dikota New York. Keluarganya miskin. Ia keluar keluar dari sekolah
menengah dan masuk angkatan udara. Pada suatu saat, dia berhasil mengubah kehidupannya. Ia
mendapatkan diploma sekolah menengahnya dan akhirnnya meraih doktor dalam ilmu
pendidikan. Fernandez mulai menonjol sebagai kepala sistem sekolah Miami. Berdasar
suksesnyai di Miami, kota New York membujuknya untuk menjadi kepala sistem sekolahnya
dalam tahun 1990.
Menurut standar yang paling obyektif, Fernandez melakukan perbaikan dalam sistem
New York. Ia pangkas birokerasi sebanyak 30 persen, sekor tes Metematika dan Sains para siswa
meningkat, dan tingkat keluarnya siswa berhenti menanjak. Tetapi semua keberhasilan itu tidak
dapat mengimbangi pendiran kontroversial yang dianutnya. Beberapa pertempuran anda hadapi,
dan beberapa pertempuran yang anda hindari. Tampaknya Fernandez memilih menghadapi
pertempuran yang keliru.
\
Fernandoz berpendapat bahwa masalah-masalah disekolah dewasa ini berada dari 20 atau
25 tahun yang lalu. Kita harus menangani perasangka [bias] dengan intoleransi, AIDS. Kita
harus menangani anak-anak yangn tidak berhasal dari keluarga tradisional yang terdiri atas
Bapak dan Ibu ... plus kekerasan. Itu berbeda dari dasawarsa 1950-an sampai 1940-an, ketika
mengulum permen atau bicara diluar gilirannya akan merupakan masalah besar. Kita sedang
menghadapi beberapa isu yang benar-benar serius sekarang.
Pemecahan Fernandez itu menghadapi beberapa dari isu sosial ini. Misalnya, ia
menggalakkan pendidikan AIDS, penyediaan kondom disekolah, dan program yang mengajar
anak-anak sekolah dasar toleransi terhadap kaum homo sex dan lesbian.
Anggota dewan sekolah tidak terlalu mendukung apa yang coba dilakukan oleh
Fernandez. Kanselir yang didepak itu memandang keputusan itu dalam arti politis. Menurut dia,
dewan tidak menginginkan sekolah-sekolah menangani isu-isu sosial. Pengkritikannya
sependapat, tetapi menambahkan bahwa kecongkakan Fernandez juga merupakan suatu faktor
utama dalam keputusan mereka. Respon Fernandez: Lihat, saya adalah saya. Menurut saya
kebanyakan orang yang telah pernah bekerja dengan saya akan mengatakan kepada Anda bahwa
saya tidak sadar dan menurut saya itu karakteristik yang baik. Saya fikir itu bukanlah ide yang
buruk menurut saya kita tidak mampu kehilangan sesuatu generasi lain anak-anak.
Pertanyaan
1. Apa sumber konflik ini?
2. Seandainya ada seseorang anggota dewan sekolah yang perduli dan ingin memecahkan
konflik ini sebelum pemecatan Fernandez, tindakan-tindakan apakah yang mungkin anda
ambil?

KASUS PROGRESIF
BAGIAN TIGA
KELOMPOK
Saya seseorang penggemar besar tim, kata robpanco : ketika saya tiba di aslet segala
sesuatu tidak diorganisir dengan benar seperti seharusnya. Tentu saja, waktu itu kami jauh lebih
kecil daripada sekarang. Saya memutuskan untuk menggunakan tim sebagai peranti organisasi
karena tiga alasan. Pertama, spesialis fungsional membuat pembentukan tim mudah. Saya dapat
mengambil ahli separasi (suatu tehnik cetak mencetak) atau orang-orang dek-top publishing dan
mengelompokkan mereka kedalam tim-tim bersama dengan sangat mudah. Kedua, tim
memungkinkan saya untuk melakukan pengendalian dengan lebih baik. Dan ketiga, tim cocok
untuk pekerjaan yang kami lakukan. Kami bekerja untuk banyak proyek-proyek. Menurut saya
tim silang fungsional akan merupakan cara yang efektif bagi kami untuk memenuhi tujuan
proyek : ketika ditanya apakah ia mempunyai orang yang bukan pemain tim dan jika ia bagaimna
ia menangani hal itu, rob mengatakan sya mewarisi seorang, nick yang tidak dapat rukun
bekerja sama dengan orang lain. Tidak seorang pun ingin bekerja sama dengan dia. Saya katakan
kepadanya ia tidak harus menjadi anggota tim tetapi ia mempunyai tanggung jawab untuk
menghormatiproyek-proyek lain. Saya memisahkan dia menjadi tim satu orang, bagi saya nick
adalah orang yang bekerja sangat baik pada saat pemeliharaan. Dia mempunyai bakat yang tidak
bisa saya salin. Ia mengendorkan semangat bila mempertahankan sikapnya. Tetapi saya
memerlukan ia dan ia dihormati lingkungan sini karena kompetensi kerjanya.
Mengenaisubjek komunikasi. Rob mencatat bahwa ia dan orang-orangnya makin
menggunakan elektronika. Para karyawan menggunakan jaringan internal untuk menge-mailkan
pesan-pesan antara satu sama yang lain. Rob bekerja dengan seorang konsultan di inggris dan
berkomunikasi secara teratur dengan dia lewat fax, e-mail berhasil baik sebagai alat komunikasi
telepon tetapi rob bukanlah pendukung e-mail yang tidak kritis DI AT&T saya mendapatkan
begitu banyak E-mail sehingga saya tidak dapat membaca semuanya. E-mail menjadi suatu
saluran kodian dengan banyak kebisingan. Menurut saya E-mail berhasil baik sebagai alat
motivasi. Saya dapat menggunakanya pada hari senin misalnya, untuk meringkas kinerja pekan
lalu dan mementukan tujuan pekan ini. contoh inggris mengingatkan rob akan masalah
komunikasi internal yang diciptakan oleh para karyawan yang berasal dari budaya yang
berlainan. Salah satu karyawan inggris, misalnya, mempunyai kesulitanmenghadapi kebebasan
dan informalitas rekan-rekan amerikanya. Ia memandang mereka sebagai berprilaku kurang
sesuai.
.mengenai kepemimpinan, Rob mempunyai beberapa pertandingan yang penuh wawasan
antara peran manajerial pada AT&T dibandingkan pada aslett. :Di AT&T saya mempunyai
tanggung jawab tetapi tidak memiliki otoritas karena saya mengelola rekan sekerja. Supaya
efektif, saya harus mengandalkan banyak tawar-menawar. Sekarang saya mempunyai otoritas
yang riil. tetapi ia pernah mempunyai beberapa masalah untuk menyesuaikan diri dengan

otoritas ini. Menurut kodrat, saya seorang yang ramah. Saya mendapat kesulitan untuk
menciptakan jarak antara diri saya dan staf. Rupanya ini membingungkan orang-orang. Mereka
akan mengatakan Satu menit Rob adalah teman saya dan kemudian menit berikutnya ia akan
menanyakan kepada saya dimana halaman-halaman yang di kerjakan atau mengapa saya meleset
mematuhi tenggat. Rob juga menggunakan topik kepemimpinan untuk menjelaskan filsafatnya
mengenai memberikan kuasa pada karyawan. Secara realistis, ada beberapa orang yang justru
tidak dapat saya beri kuasa. Jadi saya mempraktikan pemberian kuasa yang selektif. Tetapi saya
pikir adalah penting bagi orang-orang kami untuk mengambil bola dan melarikannya. Ini karena
pemberian kuasa diperlukan jika kita harus terus bertumbuh. Saya memandang pemberian kuasa
sebagai suatu alternatif untuk menambahkan suatau tingkat lain manajemen.
Sementara rob tidak menganggap dirinya sebagai bintang politik, dengan jelas ia
memahami pentingnya membina suatu dasar kekuasaan. Misalnya, ia mencatat bahwa seleksi
keprogram kesinambungan kepemimpinan di AT&T memberinya kekuasaan untuk mendapatkan
pemindahan yang diinginkannya bila ia mau. Program itu juga memberikan kepadanya pengaruh
terhadap manajeer diatasnya. Tetapi ada biayanya: rekan sekerja menjadi iri dan itu menciptakan
konflik dengan mereka. Ketika ditanyakan apakah ia melakukan apa saja untuk meningkatkan
kekuasaannya Di AT&T dengan cepat ia mengakui bahwa ia suka rela duduk dalam komite dan
tugas-tugas yang tampak. dini sekali dalam karir saya di AT&T, seorang atasan mengatakan
kepada saya untuk secara sukarela bekerja dengan manajer-manajer yang lebih atas. Saya tanya
mengapa? ia menjawab, itu akan membantu pada penilaian kinerja. Oran-orang akan
mengevaluasi dan membuat peringkat anda dengan membandingkan anda dengan orang-orang
lain akan tau siapakah anda.
Rob ada benarnya dalam mengkontraskan permainan politik di aslett dan AT&T.lihat,
politik terjadi dimana-mana. Sejumlah tertentu akan tepat. Tetapi di AT&T politik berorientasi
individu. Orang menjilat atasannya untuk memperbaiki status perbadinya-untuk mendapat
promosi atau kenaikan gajih. Di aslett, politik lebih berarah tim. Politik digunakan untuk
memperoleh perhatian bagi suatu tim untuk melindungi kepentingan tim itu
Dewasa ini rob berada dalam proses mengembangkan kebijakan perusahaan mengenai
pelecehan sosial. menurut saya ini benar-benar merupakan isu yang penting. Saya mengikuti
kuliah mengenai topik itu, kemudian saya adakan beberapa pertemuan untuk membahas apa
yang saya pelajari. rencana rob pertama-tama adalah menentukan kebijakan itu: kemudian
menjalankan pertemuan pelatihan karyawan mengenai topik itu: dan akhirnya meminta semua
orang menanda tangani salinan kebijakan pelecehan-seksual, yang menyatakan bahwa iya
memahami dan menerima-baik kebijakan itu.
Mengenai topik bagaimana rob menangani konflik dalam organisasinya ada suatu
pertautan yang jelas kembali kegaya pengambilan-keputusannya. bila saya menyaksikan konflik
yang mulai tumbuh, saya duduk baik-baik dan menganalisisnya. Saya tidak berbuat apapun
secara terburu-buru. Saya ingin berfikir sebelum bertindak. Anda dapat terlalu berkonfrontasi

dan memperburuk situasi. Saya ingin memperoleh semua fakta. Jadi saya berbicara secara
pribadi dengan tiap individu yang terlibat dalam konflik itu dan bertanya kepadanya, apa yang
terjadi? kemudian saya sahihkan informasi itu baru kemudian saya pertemukan pihak-pihak itu
dan mencoba mencari pemecahan.
Pertanyaannya:
1. Evaluasikan pemecahan rob terhadap masalah menyangkut seorang karyawan yang tidak
bisa bekerja dalam tim.
2. Adakah suatu konflik antara menjadiatasan dan menjadi ramah terhadap staf anda?
Bahaslah.
3. Bagaimana menurut anda mengenai maksud rob dengan mengatakan bahwa pemberian
kuasa dapat merupakan suatu alternatif terhadap penambahan suatu tingkat lain dari
manajemen?
4. Apakah permainan politik berdasarkan-tim lebih fungsional terhadap sebuah organisasi
dari pada berdasarkan individu? Bagaimana menurut anda?
5. Bagaimana menurut anda orientasi penanganan-konflik rob?