Pemberian Kompensasi

A.

PENGERTIAN PEMBERIAN KOMPENSASI

Dalam kehidupan sehari-hari, manusia selalu melakukan berbagai macam aktivitas baik
sendiri maupun bersama orang lain. Salah satu macam aktivitas manusia tersebut diwujudkan
dalam suatu kegiatan yang disebut kerja. Aktivitas di dalam kerja mengandung suatu unsur
kegiatan sosial, menghasilkan sesuatu yang pada akhirnya bertujuan untuk memenuhi
kebutuhan hidup. Karyawan yang telah bekerja menyumbangkan tenaga dan pikirannya akan
mendapatkan imbalan atau balas jasa yang sesuai karena pada dasarnya alasan mengapa
seseorang bekerja adalah untuk mendapatkan imbalan atau balas jasa (kompensasi) yang
sesuai.
Perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan karyawan, karena karyawan merupakan
elemen terpenting dalam suatu perusahaan sebagai pelaksana dalam setiap kegiatan.
Modernisasi dalam bidang industri hampir menyisihkan karyawan, namun demikian
karyawan akan tetap dibutuhkan oleh perusahaan, sebab tanpa karyawan suatu perusahaan
mustahil dapat berjalan dengan sendirinya. Karyawan selalu terlibat dalam setiap proses
manajemen maupun operasional dalam sebuah perusahaan.
Gambaran tersebut menunjukkan betapa pentingnya arti karyawan bagi perusahaan,
sehingga pihak perusahaan dituntut untuk memberikan perhatian yang serius terhadap
masalah-masalah yang berkaitan dengan tenaga kerja. Bentuk penghargaan yang diberikan
oleh perusahaan kepada karyawan adalah berupa pemberian kompensasi, yang diharapkan
dapat merangsang semangat kerja karyawan. Dessler (1997:85) mengemukakan bahwa:
Kompensasi merupakan salah satu bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada
karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu. Menurut Handoko (1998:155)
kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja
mereka.
Henry Simamora (2004:442) mendefinisikan:
Kompensasi (compensation) meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta
tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian.
Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi
mereka kepada organisasi.
Sesuai dengan pendapat Ranupandojo (2000:10) yang menyatakan bahwa :
Kompensasi meliputi kegiatan pemberian balas jasa kepada karyawan. Kegiatan di sini
meliputi penentuan sisten kompensasi yang mampu mendorong prestasi karyawan, dan juga
menentukan besarnya kompensasi yang akan diterima oleh masing-masing karyawan, dan
berdasarkan beberapa pendapat mengenai kompensasi tersebut, maka dapat disimpulkan
bahwa kompensasi merupakan segala bentuk imbalan atau balas jasa yang diberikan oleh
perusahaan dan diterima oleh para karyawan atas kerja yang telah dilakukan.
Menurut Henry Simamora (2004:461):
Ada dua pertimbangan kunci dalam sistem pemberian kompensasi yang efektif.
Pertama, sistem kompensasi harus adaptif terhadap situasi. Sistem harus sesuai dengan
lingkungan dan mempertimbangkan tujuan, sumber daya, dan struktur organisasi. Kedua,
sistem kompensasi harus memotivasi para karyawan. Sistem harus bisa memuaskan

kebutuhan karyawan, memastikan adanya perlakuan adil terhadap karyawan, dan

memberikan imbalan terhadap kinerja karyawan.
Menurut William B. Wertherdan Keith Davis, kompensas iadalah apa yang seseorang
karyawan terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya, baik upah per jam
ataupun gaji periodik yang didesain dan dikelola oleh bagian personalia.

APLIKASI DAN PEMBAHASAN

A.

1.

MACAM-MACAM KOMPENSASI
Kompensasi (compensation) juga merupakan pemberian balas jasa langsung (direct)
dan tidak langsung (indirect) berupa uang atau barang kepada karyawan sebagai balas jasa
yang diberikan kepada perusahaan.
Simamora membedakan kompensasi menjadi dua macam, yaitu kompensasi langsung
dan kompensasi tidak langsung.
Kompensasi Langsung(direct compensation)
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk
uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-tunjangan lain.
Dessler (1997:85) menjelaskan bahwa: Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan
langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Sedangkan menurut Umar
(2003:16), Kompensasi langsung adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam
bentuk gaji/upah, insentif, bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang sejenis yang
dibayar oleh organisasi.
Menurut Nawawi (2005:316):
Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang
dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut
juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah
bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage).
Kompensasi langsung yang terdiri dari :
1) Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar secara
periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Simamora
(2004:445) dalam bukunya menjelaskan bahwa:
Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi
pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji
(salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari
lamanya jam kerja).
Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan
pengertian gaji adalah: Imbalan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan, yang
penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji
akan tetap diterima secara penuh. Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa
untuk merancang imbalan finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor
seperti:
a). Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan dalam
hal ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi

pengalaman/masa kerja, senioritas , jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan
lain sebagainya., sedangkan income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja.
b). Kemampuan Organisasi
Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemempuannya, karena
hal itu dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja
itu sendiri.
c). Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan mengaitkan
secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja.
d). Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya ketentuan tentang
Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan
pemerintah. Gaji memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam
bekerja dan mereka tidak akan berperilaku macam-macam.
e). Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi
lain dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang
sejenis akan mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang
pada gilirannya akan meningkatkan laju perkembangan organisasi.
Pembayaran gaji dilakukan setiap satu bulan sekali dimana karyawan menerima gaji
berdasarkan tingkat jabatan, golongan, dan kontribusinya bagi perusahaan. Pembayaran gaji
yang merupakan wujud kompensasi langsung diharapkan mampu mewujudkan usaha dalam
mempertahankan dan memotivasi karyawan agar bersemangat dalam bekerja sehingga tujuan
perusahaan tercapai.
2) Upah Insentif
Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kerjanya
adalah upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk menghubungkan
keinginan karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan
peningkatan kualitas dan kuantitas kerjanya. Menurut Nawawi (1997:317) definisi upah
insentif adalah: Penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja
agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaku-waktu.
Hasibuan (1999:133) mendefinisikan upah insentif adalah balas jasa yang diberikan
kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standart. Sedangkan Manulang
(1994:147), Insentif merupakan alat motivasi, sarana motivasi, sarana yang memberikan
motif atau sarana menimbulkan dorongan.
Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama sekali diberikan
kepada karyawan yang bekerja secara baik atau berprestasi. Pemberian insentif ini
dimaksudkan perusahaan sebagai upaya untuk memotivasi karyawan yang berprestasi tetap
bekerja di perusahaan.
Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa berhasil, perlu
diperhatikan hal-hal berikut:
a). Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan
sendiri
b). Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi
c). Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
d). Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi ataupun
terlalu rendah sama tidak baiknya.
e). Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang pekerja
untuk bekerja lebih giat.

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa tujuan pemberian insentif pada
umumnya adalah untuk mendorong karyawan agar bekerja dengan lebih bersemangat
sehingga produktifitas kerja karyawan meningkat.
3) Bonus
Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian bonus.
Pemberian bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas kerja
dan semangat kerja karyawan. Pengertian bonus menurut Simamora (2004:522) adalah
Pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja, sedangkan
menurut Sarwoto (1991:156), pengertian bonus adalah :
a). Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan apabila melebihi
target
b). Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan datang
c). Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak menerima
bonus.
Bonus diberikan apabila karyawan mempunyai profitabilitas atau keuntungan dari
seluruh penjualan tahun lalu. Penentuan besarnya pemberian bonus adalah berdasarkan
kebijakan perusahan, tidak ada ketetapan yang pasti mengenai bonus yang diberikan. Dessler
(1997:417) menyatakan bahwa Tidak ada aturan yang pasti mengenai sistem perhitungan
bonus dan beberapa perusahaan tidak memiliki formula untuk mengembangkan dana bonus.
Didalam pemberian bonus kepada karyawan. Perusahaan memberikan bonus setiap
tahun dengan waktu yang tidak ditentukan, bisa di awal tahun, pertengahan, atau akhir tahun.
Besarnya bonus yang ditetapkan adalah 1 sampai 2 kali gaji pokok karyawan.
2.
Kompensasi Tidak Langsung (indirect compensation)
Kompensasi tidak langsung meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup
dalam kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung menurut Nawawi (2001:316) adalah
Program pemberian penghargaan atau ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai bagian
keuntungan organisasi atau perusahaan.
Sedangkan menurut Handoko (2001:183), Kompensasi tidak langsung adalah balas
jasa pelengkap atau tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan
perusahaan. Jadi kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan dalam
bentuk pelayanan karyawan, karena diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan
lingkungan kerja yang menyenangkan.
Selanjutnya, Handoko (2001:185) menggolongkan kompensasi tidak langsung menjadi
beberapa bagian yaitu:
1) Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit), meliputi:
a). Istirahat on the job, terdiri dari:
(1). Periode Istirahat
(2). Periode makan
(3). Periode waktu cuti
b). Hari-hari sakit
c). Liburan dan cuti
d). Alasan lain, misal kehamilan, kecelakaan, upacara pemakaman.
2) Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, meliputi:
a). Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode
b). Rencana-rencana pensiun
c). Tunjangan hari tua
d). Tunjangan pengobatan
e). Pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit karyawan.
3) Program pelayanan karyawan, meliputi:
a). Rekreasi

b). Kafetaria
c). Perumahan
d). Beasiswa pendidikan
e). Fasilitas pembelian
f). Konseling finansial dan legal
g). Aneka ragam pelayanan lain.
4) Pembayaran kompensasi yang ditetapkan secara legal.
Kompensasi tidak langsung yang digunakan adalah perlindungan ekonomis terhadap
bahaya berupa tunjangan kesehatan, bayaran di luar jam kerja (sakit, hari besar, cuti), dan
program pelayanan karyawan berupa penyediaan fasilitas-fasilitas (kendaraan, sarana
olahraga, sarana peribadatan) dengan alasan ketiga item tersebut sesuai dengan kondisi yang
ada dalam perusahaan. Kompensasi tidak langsung diberikan pada karyawan dalam rangka
menciptakan kondisi kerja yang menyenangkan, dan memberikan kepuasan pada karyawan
sehingga diharapkan karyawan merasa nyaman bekerja dalam perusahaan.
Selain sesuatu hal yang komplek, kompensasi juga merupakan suatu elemen biaya yang
sangat besar bagi organisasi. Namun demikian, setiap organisasi tetap melaksanakan
kebijakan ini. Hal ini karena ada dampak positif yang diharapkan darinya.
B.
1.

2.

3.

C.

FUNGSI PEMBERIAN KOMPENSASI

Pemberian kompensasi mempunyai fungsi dan tujuan. Menurut pendapat Susilo
Martoyo (1990:100), fungsi-fungsi pemberian kompensasi adalah:
Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.
Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada karyawan
yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan
ke arah pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para
karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja
yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.
Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.
Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung
implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan seefisien
dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan
memperoleh manfaat dan/ atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas
karyawan sangat menentukan.
Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.
Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang
bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem
pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan
secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
negara secara keseluruhan.
TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASI
Selain beberapa fungsi di atas, jelas kompensasi mempunyai tujuan-tujuan positif.
Pendapat para pakar tentang tujuan pemberian kompensasi berbagai macam, namun pada
prinsipnya sama. Adapun tujuan kompensasi menurut H. Malayu S.P. Hasibuan (2002:120)
adalah sebagai berikut:
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjadilah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial
dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompetitif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar, maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti
batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Adapun menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:101), tujuan pemberian kompensasi
adalah sebagai berikut:
1. Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi
Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya adalah
untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau dengan kata lain kebutuhan
ekonominya.
2. Pengkaitan Kompensasi dengan Produktivitas Kerja
Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja
dengan makin produktif. Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos karyawan per
unit/produksi bahkan akan semakin rendah.
3. Pengkaitan Kompensasi dengan Sukses Perusahaan
Makin berani suatu perusahaan/organisasi memberikan kompensasi yang tinggi,
makin menunjukkan betapa makin suksesnya suatu perusahaan. Sebab pemberian kompensasi
yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu makin
besar. Berarti beruntung makin besar.
4. Pengkaitan antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi
Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan atau
diperbandingkan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan yang bersangkutan
pada jabatan dan kompensasi yang tinggi tersebut. Sehingga ada keseimbangan antara input
(syarat-syarat) dan Output (tingginya kompensasi yang diberikan).
Agar tujuan-tujuan di atas dapat tercapai, maka pemberian kompensasi dilaksanakan
dengan sebaik-baiknya melalui pengadministrasian yang tepat. Adapun tujuan administrasi
kompensasi menurut T. Hani Handoko (2001:156) adalah sebagai berikut:
1. Memperoleh Personalia yang Qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena
perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai
dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja.
2. Mempertahankan Para Karyawan yang Ada Sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan yang baik
akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap
kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.

3. Menjamin Keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip
keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam
penentuan tingkat kompensasi.
4. Menghargai Perilaku yang Diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi
kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung-jawab baru dan perilaku-perilaku lain
dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
5. Mengendalikan Biaya-Biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan
dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat biaya yang layak. Tanpa struktur
pengupahan dan penggajian sistematik, organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau
lebih (overpay) kepada para karyawannya.
6. Memenuhi Peraturan-Peraturan Legal
Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya, administrasi kompensasi
menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi
karyawan.
Dari pemaparan mengenai tujuan kompensasi, maka dapat diambil kesimpulan bahwa
kompensasi mempunyai dampak positif, baik bagi organisasi yang mengorbankan sumber
dananya maupun pihak pekerja yang mengorbankan daya upayanya.
D.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
E.

ASAS-ASAS KOMPENSASI
Menurut Casio ( 1995 ; 330 )
Memenuhi kebutuhan dasar
Mempertimbangkan adanya keadilan eksternal
Mempertimbangkan adanya keadilan internal
Pemberiannya disesuaikan dengan kebutuhan individu.
Sedangkan menurut Robins ( 1993 )
Mereka merasakan adanya keadilan dalam penggajian
Penghargaan yang mereka terima di kaitkan dengan kinerja mereka
Berkaitan dengan kebutuhan individu.
SISTEM PEMBERIAN KOMPENSASI
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
waktu,sistem kontrak/borongan.
a. Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistemhasil. Pengupahan
dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang
ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung
pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat
diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong
karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat
menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh
kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.
Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu
pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.

1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.

F.

Kelemahan dari sistem waktu adalah :

Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya tinggi (di atas ratarata ).
Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh benerja.
Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :
Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi maupun
kompetisi yang kurang sehat.
Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
c. Sistem kontrak/ borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk
mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga
dicantumkan ketentuan mengenai konsekuensi bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai
dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila
dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh
karyawan tetap.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya.
Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi
karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
1.
Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah
dana organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang
terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasiprestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin
baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan
atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol
kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
2.
Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi
adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat
pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang
diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada
posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi
ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan

3.

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan
jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam
hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin
besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal
tersebut berlaku sebaliknya.
c.
Pendidikan
dan
Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan
lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang
pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan
wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat
memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang
bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda
dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda
dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh
pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai
yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 3 kali lipat dari
pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan
tanggung jawab yang dipikulnya.
Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja
ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya
nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai
untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih
besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi
terabaikan.
b. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup
(cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak
kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika
kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah
proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenangwenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah
minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan
tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat
mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari
yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan

kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya
manusianya.
G.
1.

1.
a.
b.
2.
a.

APLIKASI
PEMBERIAN
KOMPENSASI
DALAM
SUATU
ORGANISASI/PERUSAHAAN
Kepuasan Karyawan Terhadap Sistem Kompensasi PT. Mitra Hampura
January 13th, 2011
Penerapan kebijakan pemberian kompensasi oleh beberapa perusahaan terhadap calon
pegawai terlihat dipaksakan. Pegawai sebelum diterima harus menandatangani perjanjian
kontrak kerja yang isinya telah ditentukan oleh perusahaan. Oleh karena tenaga kerja tersebut
harus menerima kompensasi yang telah ditentukan tanpa diberi kesempatan untuk
bargaining.
Jika kompensasi yang diberikan oleh perusahaan berbanding terbalik dengan apa yang
sudah pegawai tersebut berikan kepada perusahaan, maka semangat kerja individu tersebut
akan menurun. Jika semangat kerja pegawai menurun, maka pegawai itu akan cenderung
malas dalam melakukan tugasnya dan sengaja menunda-nunda pekerjaan. Jika hal ini, terjadi
perusahaan tersebut akan mengalami kerugian. Hal ini banyak sekali yang menimpa pada
perusahaan produksi / pabrik, dampak selain diatas juga dapat berdampak yang paling
merugikan adalah apabila pegawai terjadi demo, sehingga perusahaan menghentikan
produksi, karena pegawai menuntuk hak-hak mereka.
Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan berbagai bentuk / jenis
kompensasi yang telah diberikan perusahaan PT. Mitra Hampura. Apakah sudah sesuai atau
belum dengan keinginan dari sebagian besar karyawan. Dan juga Memberikan gambarkan
terpenuhinya atau tidak sebuah harapan dan kenyataan terhadap kepuasan kompensasi yang
diberikan oleh PT. Mitra Hampura.
Metode penelitian ini bersifat deskriptif secara realitas, dimana peneliti melakukan
penelitian dengan mengumpulkan data untuk menggambarkan tentang jawaban karyawan
terhadap penerapan kebijakan kompensasi. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini
adalah pendekatan kualitatif. Sifat deskriptif akan menggambarkan jawaban sesunggunya
karyawan terhadap penerapan kebijakan kompensasi, dalam hal ini perusahaan yang diteliti
adalah PT. Mitra Hampura, sedangkan pendekatan kualitatif akan digunakan untuk
mengetahui secara mendalam bagaimana kepuasan karyawan terhadap sistem kompensasi PT.
Mitra Hampura.
Penelitian dilakukan dalam kurun waktu tiga bulan (Januari Maret 2006) dengan
jumlah responden 50 secara sampling atau 30% dari jumlah karyawan PT. Mitra Hampura
yang ditempatkan di perusahaan BUMN yaitu PT. Bank BNC ada berjumlah populasi 187
karyawan, yang berada di Unit Collection berjumlah 50 Orang, di Unit Deliveri berjumlah 78
Orang dan di Unit Operasionel berjumlah 59 Orang.
Hasil penelitian dan analisis penulis terhadap data yang diperoleh dari hasil kuesioner
dan wawancara, menunjukan :
Untuk kompensasi dalam bentuk uang, karyawan PT. Mitra Hampura mempunyai jawaban
sebagai berikut :
Menunjukkan jawaban puas terhadap kompensasi, seperti pemberian uang makan.
Menunjukkan jawaban tidak puas terhadap kompensasi seperti pemberian gaji pokok, uang
lembur, insentif individu dan pemberian insentif unit.
Untuk kompensasi dalam bentuk bukan uang, karyawan PT. Mitra Hampura mempunyai
jawaban sebagai berikut :
Menunjukkan jawaban puas terhadap kompensasi seperti pekerjaan yang dilakukan,
perlakuan adil dari atasan, kesempatan untuk memberikan gagasan/ ide, kebebasan dalam
melakukan suatu pekerjaan, aturan jam masuk kerja, aturan jam pulang kerja, aturan jam

istirahat, kondisi sirkulasi udara, kondisi AC, kondisi tempat kerja, kondisi fisik gedung,
keharmonisan hubungan dengan atasan dan rekan sekerja, dan keamanan dalam melakukan
suatu pekerjaan.
b. Menunjukkan jawaban yang tidak puas terdapat pada kompensasi seperti: prosedur yang
dimiliki perusahaan, status kepegawaian, kesempatan untuk pengembangan diri, prospek
karier, promosi jabatan, aturan over time atau lembur, asuransi jiwa, uang kesehatan, dan
tunjangan hari tua.
3. Berdasarkan hasil nilai rata-rata bahwa penerapan kebijakan kompensasi PT. Mitra
Hampurabelum memenuhi harapan karyawannya.
Untuk itu penulis memberikan saran-saran yang diharapkan dapat berguna bagi PT. Mitra
Langgeng Sejati selaku perusahaan agen tenaga kerja adalah sebagai berikut: :
1. Dengan mempertimbangkan kondisi keuangan perusahaan, disarankan agar pihak PT. Mitra
Langgeng Sejati melakukan perbaikan terlebih dahulu terhadap kompensasi yang belum
terpuaskan oleh karyawan.
2. PT. Mitra Langgeng Sejati sebaiknya segera melakukan perbaikan terhadap kompensasi yang
diberikan agar tidak terjadi turn over yang meningkat dan menurunnya semangat kerja
karyawan.
2.

Kasus Pendayagunaan Sumber Daya Manusia, Pindah Kerja Di PT. Chevron

Pacific
Indonesia
SEKILAS SEJARAH PERUSAHAAN
PT. Caltex Pacific Indonesia (PT. CPI) adalah perusahaan modal asing (PMA) yang
melakukan kontrak kerja dengan Pemerintah Indonesia dalam bidang eksplorasi dan produksi
minyak bumi di Indonesia. cikal bakal kegiatan PT CPI di Indonesia dimulai tahun 1924, di
saat Standard Oil Company of California (yang kini bernama Chevron Corporation) memulai
kegiatan eksplorasi minyak di Hindia Belanda. Untuk memperluas kegiatannya, pada tahun
1936 Standard Oil Company of California bergabung dengan perusahaan Texas Oil Company
(Texaco), sebuah perusahaan minyak Amerika Serikat, membentuk perusahaan yang diberi
nama Caltex.
Kegiatan eksplorasi minyak oleh Caltex membuahkan hasil yang besar dengan
ditemukannya minyak dan gas di Sabanga tahun 1939, dan Duri tahun 1940. Ke dua ladang
minyak ini berada di Riau yang kemudian menjadi wilayah operasi utama Caltex di
Indonesia. Hingga kini kegiatan operasional Caltex masih terpusatkan pada wilayah tersebut.
Kegiatan Caltex di Indonesia terhenti selama sekitar satu dasa warsa karena Perang
Dunia ke II. Pada saat penjajahan Jepang di Indonesia, Jepang memanfaatkan data dan
peralatan yang dimiliki Caltex untuk melanjutkan pencarian minyak di Indonesia. Kegiatan
ini membuahkan sukses besar dengan ditemukannya ladang minyak raksasa si Minas,
Sumatera Utara, pada tahun 1944. Ladang minyak ini merupakan ladang terbesar yang pernah
ditemukan di daerah antara Timur tengah dan pantai barat Amerika Serikat.
Setelah Perang Dunia ke II berakhir dan Indonesia menjadi negara merdeka, Caltex
meneruskan kegiatannya di Indonesia. Pada tahun 1952 ladang minyak Minas mulai
berproduksi dan pada tahun yang sama dimulailah pengapalan minyak pertama kalinya
melalui jalur sungai Siak dan melintasi kota Pekanbaru. Sejak itu kegiatan Caltex di
Indonesia meningkatkan intensitasnya. Untuk memperlancar kegiatan pengiriman minyak ke
berbagai wilayah Caltex membangun daerah infrastruktur. Jaringan pipa minyak, jalan-jalan
yang menghubungi daerah operasi di Pekanbaru, Minas, Duri dan Dumai dibangun beserta
dengan pembangunan pelabuhan pengapalan minyak di dumai.
Untuk memenuhi peraturan Pemerintah Indonesia, di tahun 1963 Caltex membangun
PT. Caltex Pacific Indonesia (PT. CPI) sebagai badan yang melakukan kontrak kerja dengan

Pemerintah Indonesia. Ini adalah tonggak sejarah berdirinya PT. Chevron Pacific Indonesia
(CPI). Oleh karena PT CPI berbentuk perseroan terbatas (PT) maka ia tunduk dengan
peraturan pemerintah Indonesia. Sejak itu PT CPI berkembang pesat. Hingga saat ini lebih
dari separuh minyak bumi Indonesia dihasilkan melalui kegiatan PT CPI. Dari sekitar 1,374
juta barrel minyak perhari yang dihasilkan di Indonesia di tahun 1993, sebanyak 670.000
barrel berasal dari ladang minyak PT CPI. Minyak bumi yang dihasilkan sebagian digunakan
untuk keperluan dalam negeri, sedangkan sisanya diekspor ke Jepang, Australia, Amerika dan
berbagai negara lainnya
Untuk meningkatkan efesiensi didalam eksplorasi minyak, khususnya didalam
menghadapi semakin menyusutnya minyak dari ladang minyak yang sudah tua, PT CPI
memanfaatkan teknologi baru. Sebagai pelopor pemanfaatan teknologi baru di bidang
perminyakan di Indonesia, PT CPI saat ini menggunakan teknik injeksi air (water flooding)
dan teknik injeksi uap (steam flooding). Teknologi ini diperlukan agar perolehan minyak bisa
ditingkatkan. Di tahun 1989 teknik injeksi uap yang diterapkan di ladang minyak Duri
merupakan proyek injeksi uap terbesar di dunia.
Walaupun PT CPI berbentuk perseroan terbatas (PT) yang harus tunduk kepada
peraturan korporat Indonesia, namun 100% saham perusahaan ini dimiliki oleh Chevron dan
Texaco yang pusat kegiatannya berada di Amerika Serikat. Saat ini kepemilikan sahamnya
50% dipegang oleh Chevron dan sisanya yang 50% lagi dimiliki oleh Texaco.
Saat ini pembagian keuntungan perusahaan di dasarkan pada rasio pembagian
keuntungan 88% untuk pemerintah Indonesia dan 12% untuk Caltex. Di tahun 2001
pembagian keuntungan ini akan menjadi 90% untuk Pemerintah Indonesia dan 10% untuk
Caltex. Pembagian keuntungan seperti sekarang ini di dahului oleh berbagai cara pembagian
keuntungan. Pada zaman Hindia Belanda Caltex membayar royalti pada pemerintah
berdasarkan jumlah minyak yang mereka peroleh. Kemudian antara tahun 1963 sampai 1983
pembagian di dasarkan pada Kontrak Karya. Pada system ini kekayaan perusahaan adalah
milik Caltex dan manajemen adalah hak preogatif perusahaan. Caltex hanya melaporkan pada
Pemerintah Indonesia hal-hal yang akan dia lakukan. Pada sistem kontrak karya pembagian
adalah keuntungan adalah 65% untuk pemerintah Indonesia dan 35% untuk Caltex. Pada
tahun 1983 kontrak kerja berubah menjadi kontrak Production Sharing. Pada sistem kontrak
ini manajemen tidak lagi menjadi prerogatif Caltex tetapi menjadi hak Pemerintah Indonesia,
yang dalam hal ini diwakili oleh Pertamina. Demikian pula dengan kekayaan perusahaan
menjadi
milik
Pertamina.
Melalui anak perusahaan, PT. Chevron Pacific Indonesia dan Chevron Indonesia
Company, menjalankan operasi minyak dan gas di Indonesia. Chevron juga mengelola
fasilitas panas bumi melalui Chevron Geothermal Indonesia, Ltd. dan Chevron Geothermal
Salak, Ltd. di Indonesia.
PUSAT KEGIATAN
Kegiatan operasional PT. Chevron Pacific Indonesia terbagi pada empat wilayah.
Kantor Pusat berada di Jakarta. Kantor Pusat yang dikoordinasikan oleh seorang Wakil
Managing Director. Kantor Operasi Rumbai yang menangani masalah operasi yang
dikoordinasikan oleh seorang Executive Vice President & Managing Director. Kantor
Produksi
Duri
yang
menangani
masalah
produksi
minyak.
Pusat kegiatan keempat adalah di Kantor Penyimpanan dan Pengapalan Minyak yang
berada di Dumai. Kantor Dumai. Seluruh kegiatan PT CPI dipimpin oleh Ketua Dewan
Direksi yang berkedudukan di Kantor Pusat, Jakarta.
SUMBER DAYA MANUSIA

PT. Chevron Pacific Indonesia adalah suatu perusahaan modal asing, maka
karyawannya pun terdiri atas orang pribumi dan orang asing. Karyawan asing mendapat
mendapat perlakuan yang lain daripada perlakuan terhadap karyawan Indonesia, dalam arti
fasilitas yang mereka peroleh jauh lebih baik. Pada umumnya para karyawan asing adalah
para teknisi di bidang perminyakan yang tenaga kerja mereka sangat dibutuhkan.
1. Status dan penggolongan pegawai
Pada umumnya pegawai PT CPI terdiri atas pegawai tetap yang diangkat setelah
mereka lulus masa percobaan selama tiga bulan. Dalam kasus perusahaan memerlukan tenaga
yang sifatnya untuk sementara (misalnya tenaga medis) ada pegawai tidak tetap yang
dikontrakkan untuk masa kerja tertentu.
Pegawai tetap dikategorikan ke dalam klasifikasi. Klasifikasi-1 adalah yang terendah
sedangkan klasifikasi tertentu adalah tertinggi.
Berdasarkan klasifikasi yang dimiliki masing-masing pegawai empat penggolongan
seperti berikut:
1. Pegawai MCP (Management Compensation Program), pegawai golongan ini
adalah
pegawai yang termasuk klasifikasi 11 ke atas.
2. Pegawai SCP (Staff Compensation Program), pegawai golongan ini memiliki
klasifikasi 7-10.
3. Pegawai Associate Staff, yakni pegawai yang memiliki klasifikasi 5 dan 6.
4. Pegawai Non-Staff, pegawai dengan klasifikasi 1 sampai dengan 4.
Selain pegawai golongan di atas ada pegawai tidak tetap yang bekerja berdasarkan
kontrak. Pegawai kelompok terakhir ini dalam bekerja dipimpin oleh penyelia PT. Chevron
Pacific Indonesia dan bertanggungjawab kepadanya. Walaupun demikian pegawai kontraktor
tidak menerima gaji dari PT. Chevron Pacific Indonesia. Gaji mereka dibayar oleh pihak
kontraktor.
Terjadinya perbedaan perlakuan antas lulusan Sarjana-1 di saat mereka pertama kali
diterima sebagai karyawan di perusahaan. Lulusan ilmu sosial hanya memperoleh klasifikasi7 sedangkan lulusan ilmu eksakta mendapat klasifikasi-8. Kenaikan klasifikasi dari
klasifikasi-7 ke klasifikasi-10 tidak tergantung pada posisi yang tersedia, tetapi tergantung
pada prestasi kerja masing-masing karyawan. Kenaikan klasifikasi dari klasifikasi 10 ke 11
mulai sulit karena dikaitkan dengan posisi kerja yang tersedia. Posisi klasifikasi-11 ke atas
adalah posisi ahli senior yang jumlah posisinya memang secara relatif sedikit. Seseorang baru
dipromosikan ke klasifikasi 11 hanya bila ada posisi yang terbuka.
KOMPENSASI
Kompensasi yang diberikan kepada karyawan atas tenaga dan pkiran yang
dicurahkan pada pekerjaan terdiri atas gaji, tunjangan dan berbagai fasilitas.
1. Gaji
Gaji yang diberikan pada karyawan di dasarkan pada gaji pokok yang jumlahnya
ditinjau setiap tahun sekali. Dalam sepuluh tahun terakhir ini kenaikan reguler gaji pegawai
adalah sebesar 5% dari gaji pokok setahun. Selain kenaikan gaji reguler tersebut karyawan
juga memperoleh tambahan kenaikan gaji yang jumlahnya didasarkan pada prestasi kerja
masing-masing karyawan. Jumlah gaji tambahan ini dibatasi oleh ketentuan gaji maksimal
untuk masing-masing klasifikasi. Ketentuan gaji maksimum ini menimbulkan masalah bagi
karyawan yang tidak bisa naik klasifikasi karena tidak tersedianya posisi kerja untuk
klasifikasi yang lebih tinggi. Ketentuan gaji maksimum ini akan menyebabkan jumlah gaji

tambahan yang didasarkan pada prestasi kerja semakin mengecil dari tahun ke tahun.
Kenaikan yang semakin mengecil ini dilakukan agar gaji yang diterima tidak melampaui
ketentuan jumlah gaji maksimum untuk setiap klasifikasi. Ketentuan yang demikian ini
menjadi factor yang kurang menggairahkan karyawan untuk bekerja.
Karyawan yang telah mencapai usia tertentu akan berhenti bekerja dan mendapat uang
penghasilan
dari
pensiun.
2.

Tunjangan

Perusahaan memberikan tunjangan uang tunai pada karyawan yang bekerja di daerah
terpencil. selain tunjangan uang tunai, perusahaan juga memberikan tunjangan perumahan
dan tunjangan transportasi untuk mereka yang tidak menempati perumahan yang disediakan
oleh perusahaan. Tunjangan perumahan dapat berupa kesempatan untuk membangun rumah
atas bantuan perusahaan.
Tunjangan lain yang diberikan adalah tunjangan cuti dan hari libur. Karyawan dapat
menikmati hari libur dengan gaji tetap dibayarkan. Hari libur tersebut meliputi hari libur
resmi pemerintah, cuti tahunan, dan beberapa hari libur yang diberikan kepada karyawan oleh
perusahaan untuk berbagai urusan seperti pernikahan, kelahiran anak, naik haji.
Cuti tahunan yang diberikan tergantung pada golongan karyawan. Karyawan Non Staff
dan Associate staff dengan masa kerja kurang dari 20 tahun memperoleh cuti sebanyak 28
hari. Sedangkan mereka yang masa kerjanya diatas 20 tahun memperoleh cuti sebanyak 35
hari. Bagi karyawan Staff dengan klasifikasi 7 sampai 10 berhak mendapat cuti sebanyak 35
hari, dan mereka yang diatas klasifikasi 10 mendapat tambahan 6 hari. Tambahan enam hair
ini adalah bagian dari Program Rest & Relaxation.
Karyawan yang akan mengambil cuti akan memperoleh tunjangan cuti yang jumlahnya
berbeda berdasarkan golongan dan klasifikasi yang karyawan. Karyawan Non-staff menerima
biaya cuti sebesar 150% dari gaji pokok sedangkan pegawai Associate Staff dan Staff
klasifikasi -7 sampai klasifikasi -10 menerima biaya cuti sebesar 200% dari gaji pokok.
Selain tunjangan tersebut di atas karyawan juga menerima tunjangan bagi karyawan yang
mengalami sakit berkepanjangan, melahirkan anak dan kematian. Tunjangan ini memberi
peluang kepada karyawan yang menderita sakit berkepanjangan untuk terus mendapat gaji
penuh. Selain itu sejumlah uang tunai juga diberikan ke[ada karyawan yang tidak bisa
meneruskan pekerjaannya diperusahaan karena penyakit yang serius. Besarnya jumlah uang
tunai yang diberikan didasarkan pada masa kerja karyawan. Tunjangan juga diberikan kepada
karyawan yang meninggal dunia. Keluarga yang ditinggalkan memperoleh sejumlah uang
untuk meringankan penderitaan akibat kehilangan anggota keluarga yang menjadi sunber
penghasilan.
3. Fasilitas
Berbagai fasilitas disediakan perusahaan untuk kesejahteraan karyawan. Bagi
karyawan yang sudah berumah tangga disediakan perumahan, sedangkan bagi karyawan yang
masih lajang disediakan kamar penginapan disertai pelayanan makan dan cucian. Air dan
listrik disediakan secara cuma-cuma oleh perusahaan untuk perumahan karyawan.
Untuk memperlancar pendidikan anak para karyawan, perusahaan juga menyediakan
beasiswa dan membangun sekolah TK, SD, SMP, SMA dan SLB. Beasiswa diberikan kepada
anak-anak yang berprestasi. Bentuk beasiswa sangat bervariasi, mulai dari pembayaran uang
sekolah sampai pemberian biaya penuh untuk sekolah di luar negeri selama 5 tahun. Selain
beasiswa perusahaan juga menyediakan transportasi berupa bus untuk mengantar dan
menjemput anak sekolah.

Fasilitas kesehatan disediakan oleh perusahaan untuk dengan membuat Rumah Sakit
Pusat di Rumbai dan beberapa rumah sakit pembantu di masing-masing daerah operasi
(Minas, Duri, dan Dumai). Rumah sakit ini bisa digunakan oleh karyawan dan keluarganya
(satu isteri dan tiga anak dibawah usia 21 tahun). Bila penyakit karyawan menuntut fasilitas
kesehatan yang lebih canggih, mak perusahaan akan menyediakan biaya untuk mengirimkan
karyawan atau keluarganya ke rumah sakit di Padang, Jakarta atau Singapura dengan fasilitas
kelas satu.
Fasilitas olah raga dan rekreasi disediakan perusahaan dalam berbagai bentuk antara
lain staff-club, restoran, lapangan golf, bowling centers, lapangan tennis, fitness center,
kolam renang, lapangan atletik, perpustakaan dan gedung bioskop. Perusahaan menyediakan
biaya yang besar untuk memelihara fasilitas ini.
Fasilitas lain yang disediakan oleh perusahaan adalah pendirian rumah ibadah
(masjid, gereja) dan super market. Supermarket dikelola oleh kontraktor untuk meyediakan
berbagai barang kebutuhan karyawan dengan harga yang dikontrol oleh perusahaan.
PERMASALAHAN SUMBER DAYA MANUSIA
Walaupun perusahaan memberikan gaji, tunjangan dan berbagai fasilitas kepada
karyawan yang menurut ukuran beberapa perusahaan lain dianggap cukup istimewa namun
perusahaan menghadapi permasalahan dalam pengembangan sumberdaya manusia. PT.
Chevron Pacific Indonesia menghadapi permasalahan dalam penyiapan tenaga ahli.
Di tahun 1981 harga minyak di dunia menurun cukup drastis. Kelebihan produksi
minyak di pasaran telah membuat harga turun cukup drastis dari harga di atas $25.00 per
barrel menjadi di bawah $18.00 per barrel. Seiring dengan penurunan harga minyak tersebut,
sejak tahun 1981 hingga saat ini karyawan yang direkrut oleh perusahaan untuk level
pendidikan sarjana banyak yang pindah kerja ke perusahaan lain setelah mereka bekerja
sekitar dua sampai lima tahun di perusahaan. Tampaknya PT. Chevron Pacific Indonesia
hanya dijadikan batu loncatan untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Selama kurun waktu
tersebut terdapat sekitar 51.42% karyawan yang berlatar belakang sarjana berhenti bekerja
dan pindah ke perusahaan lainnya. Pada umumnya karyawan yang berhenti bekerja tersebut
berasal dari Pulau Jawa. Perpindahan tenaga kerja ini sangat mempengaruhi jalan operasi
perusahaan.
Perpindahan (labor turn over) yang tinggi dianggap aneh oleh perusahaan, karena pihak
perusahaan telah memberikan gaji, tunjangan dan fasilitas yang baik. Namun di mata
karyawan apa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan tidak memuaskan. Misalnya
ada karyawan yang menuntut agar gaji karyawan yang langsung bekerja di bidang eksplorasi
dan produksi diberikan dalam proporsi yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan
administrasi. Selain itu adapula berbagai keluhan lain. Misalnya gaji, tunjangan dan fasilitas
untuk karyawan jauh diatas apa yang diperoleh karyawan domestik, walaupun sebenarnya
kemampuan dan prestasi kerja tidak begitu berbeda. Keluhan lainnya adalah perbedaan
perlakuan atas karyawan yang berasal dari konsorsium Pertamina yang bekerja di PT.
Chevron Pacific Indonesia. Mereka mendapat peluang yang lebih baik untuk ikut training
bagi kenaikan karir dibandingkan dengan karyawan yang bukan berasal dari konsorsium
Pertamina. Selain itu sebagian karyawan merasa bahwa tunjangan hari tua yang relatif
rendah. Karyawan merasa apa yang merika terima tidak sesuai dengan pengorbanan mereka
yang harus bekerja di lingkungan kerja jauh dari kota besar.
Untuk mengatasi permasalahan diatas perusahaan harus melakukan berbagai tindak
korektif agar karyawan bisa bertahan di perusahaan dalam waktu yang relatif lama. Di saat
pertumbuhan ekonomi Indonesia yang cukup pesat banyak industri baru yang muncul
memperketat persaingan untuk mencari tenaga kerja yang bermutu tinggi.