TUGAS KELOMPOK 5

PRINSIP PERENCANAAN STRATEGIS, FORMULASI VISI SUKSES ORGANISASI,

DAN IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGIS
KULIAH DASAR-DASAR PERENCANAAN STRATEGIS
SENIN, 23 MEI 2016

Dosen Pengampu:
Dr. Dwi Deswary, M.Pd.

Di susun oleh :
Amin Ilyas 7616.150.299
Kholifatul H A 7616.150.343
M Irfan Arofah 7616.150.441
Sopiah 7616.150.442
Zakarias Mario D A 7616.150.444

PROGRAM PASCA SARJANA

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
2016
 KELOMPOK 5

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, perencanaan memiliki arti proses,

cara, perbuatan merencanakan (merancangkan). Perencanaan semakna dengan

kata planning di dalam Bahasa Inggris. Menurut kamus Oxford, planning memiliki

makna “the process of making plans for something”, proses membuat rencana

untuk sesuatu.

Perencanaan didasarkan pada beberapa hipotesis mengenai masa depan, dan

bermaksud untuk menemukan masa depan yang sesuai bagi organisasi. Dengan

demikian, perencanaan berarti mendesain masa depan, membuat sebuah rekaman

tertulis mengenai rancangan yang dapat membimbing aktivitas orang-orang yang

terlibat dalam suatu organisasi sehingga masa depan perusahaan tidak tumbuh

secara acak melainkan direncanakan.

Berikutnya, menurut Schunk 1 perencanaan sepadan dengan ‘pemikiran ke

depan’ (forethought). Schunk selenjutnya mendefinisikan perencanaan sebagai

berikut,

Planning (also called forethought) is the process of thinking about and organizing

the activities required to achieve a desired. Planning involves the creation and

maintenance of a plan. As such, planning is a fundamental property of intelligent

behavior.

1
Schunk, Dale H. Learning Theories: An Educational Perspective 6th Edition, Content Techonlogies, 2016..

`2
 KELOMPOK 5

Perencanaan, sebagaimana dijelaskan oleh Schunk, merupakan proses berpikir

tentang aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai hal yang diinginkan, serta

mengorganisasikan pemikiran-pemikiran tersebut. Perencanaan melibatkan

pembuatan dan pengaturan sebuah rencana. Dengan demikian, perencanaan

merupakan ciri mendasar dalam perilaku yang intelijen.

Adapun menurut situs Business Dictionary, proses perencanaan (planning

process) adalah sebagai berikut:

The development of goals, strategies, task list and schedules required to achieve

the objectives of a business. The planning process is a fundamental function of

management and should result in the best possible degree of need satisfaction

given the resources available.”

Proses perencanaan merupakan sebuah proses pengembangan sasaran-

sasaran, daftar tugas, dan jadwal-jadwal yang diperlukan untuk memenuhi tujuan-

tujuan sebuah organisasi bisnis. Proses perencanaan merupakan fungsi yang

fundamental bagi manajemen dan harus menjelma menjadi pemenuhan kebutuhan

secara maksimal sesuai dengan sumberdaya yang tersedia.

Di dunia pendidikan, perencanaan pendidikan secara luas memiliki arti

penerapan rasional analisis sistematis proses pembangunan pendidikan dengan

tujuan agar pendidikan itu lebih berhasil guna dan berdaya guna sesuai dengan

kebutuhan dan tujuan pelajar dan masyarakat2. Menurut Coombs juga, perencanaan

itu merupakan proses yang berkesinambungan yang tidak saja berhubungan

2
Coombs, Philip H. Apakah Perencanaan Pendidikan Itu?. Jakarta: Penerbit Bhratara Karya Aksara, 1970, h. 4-5

`3
 KELOMPOK 5

dengan ke mana harus pergi tetapi berhubungan pula dengan cara bagaimana

dapat sampai dan melalui jalan mana yang terbaik. Berdasarkan uraian yang

diberikan oleh Coombs tentang ‘ciri perencanaan pendidikan’ maka dapat

disimpulkan beberapa ciri perencanaan pendidikan, yaitu (i) secara ideologis bersifat

netral, (ii) metodologinya cukup fleksibel menyesuaikan keadaan, (iii) perencanaan

pendidikan berkaitan dengan masa depan, (iv) merupakan batu loncatan untuk

membuat keputusan dan pelaksanaan di masa mendatang, (v) perencanaan

pendidikan bertugas membuat hubungan antara faktor dalam dan luar sistem

pendidikan terjalin sebaik mungkin.

Selanjutnya, menurut Vembriarto (1993: 35-38) terdapat tiga pendekatan

perencanaan pendidikan yang pernah berkembang pada era tahun 1960-an, yakni

pendekatan social demand, pendekatan manpower, dan pendekatan rate-of-return.

Pendekatan social demand mendasarkan perencanaan pendidikan kepada tuntutan

atau kebutuhan sosial akan pendidikan. Adapun pengertian dari kebutuhan sosial ini

tumpeng tindih dan tidak terlalu jelas ukurannya. Pendekatan manpower dasarnya

ialah bahwa pertumbuhan ekonomi itu merupakan pendorong bagi pembangunan

bangsa secara keseluruhan. Pertumbuhan ekonomi selain memerlukan sumber-

sumber dan fasilitas fisik, juga memerlukan manusia untuk mengorganisasi dan

menggunakan sumber-sumber daya itu. Oleh sebab itu, investasi yang baik adalah

yang menuntut diselenggarakannya pila dan kualtias hasil pendidikan yang

disesuaikan dengan kebutuhan manpower yang diperlukan oleh kehidupan

ekonomi. Berikutnya pendekatan rate-of-return kadang disebut juga pendekatan

cost-benefit yakni bahwa perencanaan pendidikan harus menggunakan prinsip

`4
 KELOMPOK 5

penggunaan uang harus memperoleh hasil yang lebih dari pengeluarannya. Akan

tetapi pendekatan cost-benefit ini sangat sulit untuk sistem pendidikan. Pendekatan

ini menurut Vembriarto lebih banyak bicara tentang apa yang sudah lewat daripada

apa yang akan datang.

Matin (2014) di dalam bukunya Dasar-Dasar Perencanaan Pendidikan

menyebutkan ada 12 jenis perencanaan pendidikan, antara lain: (a) perencanaan

makro, meso, dan mikro, (b) perencanaan jangka panjang, menengah, dan pendek;

(c) perencanaan kualitatif dan kuantitatif; (d) perencanaan terpadu, komprehensif

fan strategis; (e) perencanaan strategik dan koordinatif; dan (f) perencanaan

strategis, taktis, dan teknis.

Mengapa perencanaan (termasuk perencanaan pendidikan) diperlukan oleh

suatu negara, bangsa dana tau organisasi? Arti dan perkembangan perencanaan

pendidikan tidak dapat dipisahkan dengan arti dan perkembangan perencanaan

pada umumnya. Menurut Indar (1995), jawaban atas pertanyaan ini jika dilihat dari

segi bahwa perencanaan sebagai suatu alat atau cara untuk mencapai tujuan, maka

dapat dikemukakan beberapa alasan, sebagai berikut: (i) dengan adanya

perencanaan diharapkan terdapatnya suatu pengarahan kegiatan, adanya pedoman

bagi pelaksanaan kegiatan-kegiatan yang ditujukan kepada pencapaian tujuan

pembangunan; (ii) dengan perencanaan maka diakukan suatu perkiraan

(forecasting) terhadap hal-hal dalam masa pelaksanaan yang akan dilalui. Perkiraan

dilakukan mengenai potensi-potensi dan prospek-prospek perkembangan tetapi juga

mengenai hambatan-hambatan dan resiko-resiko yang mungkin dihadapi,

perencanaan mengusahakan supaya ketidakpastian dapat dibatasi sedini mungkin;

`5
 KELOMPOK 5

(iii) perencanaan memberikan kesempatan untuk memililih berbagai alternative

tentang cara yang terbaik (the best alternative) atau kesempatan untuk memilih

kombinasi cara yang terbaik (the best combination); (iv) dengan perencanaan

dilakukan penyusunan skala prioritas. Memilih urut-urutan dari segi pentingnya

suatu tujuan, sasaran maupun kegiatan usahanya; (v) dengan adanya rencana

maka aka nada suatu alat pengukur atau standar untuk mengadakan

pengawasa/evaluasi.

Dalam istilah sederhana sebuah strategi adalah ‘getting from where we are now

to where we want to in the future’, perjalanan dari tempat dimana kita sekarang

berada menuju tempat yang kita inginkan di masa depan. Sebuah organiasi bisnis

yang sukses, misalnya, tentu saja memiliki visi atau sasaran akhir yang ingin

dicapai. Strategi perusahaaan bisnis tersebut akan berupa sebuah rencana yang

jelas berikut seperangkat kebijakan-kebijakan yang mendorong perusahaan ke arah

pencapaian visinya. Dalam dunia bisnis, ‘strategi bisnis’ adalah sebuah rencana aksi

jangka panjang yang berlaku bagi seluruh unit di dalam organisasi, yang dibuat

untuk memenuhi kebutuhan pasar dan juga untuk memenuhi ekspektasi

stakeholder. Adapun manajemen strategis sebagaimana telah disinggung pada

bagian sebelumnyam merupakan salah satu peran manajemen tatkala membuat

sasaran-sasaran jangka panjang dan mengimplementasikan keputusan-keputusan

lintas departemen yang dapat membawa organisasi kepada pencapaian tujuannya.

Selain itu dikenal pula istilah ‘taktik’ yang sifatnya lebih khusus dari strategi.

Taktik adalah keputusan atau kebijakan jangka pendek yang ditujukam untuk

menyelesaikan permasalahan tertentu atau untuk mencapai sasaran tertentu dalam

`6
 KELOMPOK 5

sebuah strategi yang lebih besar. Perbedaan utama antara keputusan-keputusan

yangbersifat taktis dan strategis dijelaskan oleh tabel berikut.

Tabel 1. Perbedaan kunci antara keputusan strategis dan keputusan taktis

Infikator Keputusan Strategis Keputusan Taktis

Jang waktu Jangka panjang Jangka pendek sampai

menengah

Sifat Sulit untuk diubah begitu Relatif mudah untuk diubah.

keputusan sudah ditetapkan.

Penyusun Manajer senior atau direktur Subordinat

Cakupan Lintas departemen Seringkali berimbas hanya

kepada satu departemen

Strategis bermakna berhubungan, bertalian, berdasar strategi. Sesuatu yang

dibangun di tempat yang strategis berarti baik letaknya. Berpikir strategis (strategic

thinking) berarti bertanya, “Apakah kita melakukan hal yang tepat?”. Berpikir

strategis memerlukan tiga komponen utama: (i) tujuan dan visi, (ii) pemahaman

tentang lingkungan, khususnya tentang kompetisi yang mempengaruhi pencapaian

tujuan dan visi, dan (iii) kreativitas dalam pengembangan respon efektif terhadap

kekuatan-keuatan kompetitif. (Olsen, 2012: 12). Berbicara tentang kerangka

strategis dalam menentukan strategi dikenal tiga unsur utama, yakni diawali dengan

analisis strategi (strategic analysis), pemilihan strategi (strategic choice), dan

kemudian implementasi strategi (strategic implementation). Manajemen strategis

`7
 KELOMPOK 5

mencakup proses yang secara sederhana alurnya dapat dilihat pada gambar berikut

ini.

Gambar 1. Peran Manajemen Strategis

B. RUMUSAN MASALAH

1. Apa sajakah prinsip-prinsip perencanan strategis itu?

2. Apa itu visi keberhasilan organisasi dan apa saja yang perlu diperhatikan dalam

penyusunannya?

3. Bagaiama implementasi dari sebuah perencanaan strategis?

`8
 KELOMPOK 5

BAB II

PEMBAHASAN

A. PRINSIP PERENCANAAN STRATEGIK

Prinsip perencanaan strategic meliputi tiga hal, yaitu: (i) strategy formulation, (ii)

strategy implementation, dan (iii) strategy evaluation. Selanjutnya, prinsip-prinsip ini

dapat diperinci sebagai berikut:

a. Strategy Formulation yang meliputi: perumusan misi, nilai, dan mandat.

b. Strategy Implementation, yang meliputi: analisis pilihan strategi kunci dan

keberhasilan; penetapan tujuan, sasaran, dan strategi (kebijakan, program, dan

kegiatan); sistem pelaksanaan, pemantauan, dan pengawasan.

c. Strategy Evaluation, meliputi: pengukuran dan analisis kinerja dan pelaporan

pertanggungjawaban.

Dalam formulasi serta adopsi strategi-strategi serta rencana-rencana perlu

diperhatikan petujunjuk-petunjuk berikut ini:

1. Ingatlah bawah untuk merumuskan strategi dan memperkembangkan rencana

strategis maka berpikir dan bertindak strategis lebih baik daripada pendekatan

apapun.

2. Mempertimbangkan proses formulasi strategi. Jika tim perencanaan strategis

mempertimbangkan rentang strategi alternatif secara lebih luas, maka sangat

mungkin tim perencanaan akan mendapatkan strategi yang efektif.

3. Pembuatan keputusan yang inkremental dapat sangat efektif bila pembuatan

keputusan itu terikat dengan strategic sense of direction. Inkrementalisme yang

`9
 KELOMPOK 5

diseragamkan oleh pengertian arah strategis sebenarnya “mengatasi”, tetapi

ketikka dituntun oleh pengertian misi, setiap saat keputusan kecil dapat

mengakumulasi menjadi perubahan besar.

4. Perumusan strategi yang efektif dapat top down atau bottom up.

5. Para perencana harus memilih pendekatan yang lebih disukai.

6. Strategi harus diuraikan cukup rinci agar adanya penilaian yang masuk akal

kemanjurannya dan memberikan panduan yang layak bagi implementasinya.

7. Strategi harus dievaluasi dengan kriteria yang telah disetujui sebelum memilih

strategi khusus untuk diimplementasikan.

8. Organisasi harus mempertimbangkan pengembangan rencana strategis formal.

9. Pertimbangkan pengembangan dari sebuah perencanaan strategis.

10. Bahkan jika sebuah rencana strategis formal tidak disiapkan, organisasi harus

memikirkan untuk menyiapkan satu set pernyataan-pernyataan strategis yang

saling berhubungan yang menjelaskan grand strategi, strategi subunit, program,

servis, produk, proyek, atau strategi proses bisnis; serta strategi fungsional.

11. Gunakan proses yang normative untuk mereview pernyataan-pernyataan

strategis dan rencana strategis formal.

12. Diskusikan dan evaluasi strategi-strategi dalam kaitannya dengan stakeholder.

13. Siapkan dana dan prosedur pendanaan sebagi modal bagi perencanaan

strategis dan rencana-rencana strategis.

14. Perhatikan bahwa langkah formulasi strategi dilakukan dalam pola yang iterative

dibandingkan dengan langkah-langkah sebeliumnya karena adanya kebutuhan

untuk menemukan strategi yang terbaik dari elemen-elemen strategi yang ada,

`10
 KELOMPOK 5

dari berbagai strategi yang berbeda, dan dari berbagai tingkatan strategi yang

ada.

15. Sediakan waktu untuk adaptasi kembali seiring dengan perubahan dari satu cara

pandang ke cara pandang lainnya.

16. Ingat bahwa penyelesaian langkah pengembangan strategi merupakan titik yang

penting.

17. Pastikan bahwa pengambil keputusan dan perencana inti berpikir secara hati-

hati mengenai bagaimana proses adopsi formal dilaksanakan, khususnya jika

proses tersebut melibatkan juga arena-arena formal.

18. Sediakan semacam ide untuk mengakhiri proses perencanaan strategis di akhir

langkah ke-tujuh, atau di akhir langkah ke-enam, jika memang tidak ada rencana

formal yang disiapkan.

19. Ketika proses perencanaan strategis telah selesai dipersiapkan dengan baik dan

dilaksanakan dengan penuh keyakinan, namun strategi-strategi dan rencana-

rencana yang sudah diidentifikasi tidak diadopsi, maka pertimbangkan

kemungkinan-kemungkinan berikut ini:

- Belum tepat waktu.

- Draft strategi dan rencana uyang sudah dibuat tidak cukup atau tidak sesuai.

- Isu, strategi, serta rencana yang sudah ditetapkan mungkin tidak terlalu riil

atau mendesak.

- Organisasi tidak memiliki kemampuan untuk mengelola proposal perubahan

yang ditawarkan sehingga membutuhkan penyesuaian.

`11
 KELOMPOK 5

- Strategi dan rencana harus dibawa kepada arena-arena yang kain, atau

arena yang sudah ada didesain ulang sedemikian rupa.3

B. FORMULASI VISI SUKSES ORGANISASI

Tujuan kedelapan dari langkah delapan dalam perencanaan strategis adalah

untuk membangun suatu deskripsi yang jelas dan ringkas mengenai apa dan

bagaimana organisasi akan terlihat ketika ia telah mampu secara sukses

mengimplementasikan strategi-strateginya, mencapai potensi maksimalnya, dan

serta menciptakan nilai publik yang signifikan dan bertahan lama. Hal ini sejatinya

merupakan penjabaran dari apa yang dimaksud dengan visi keberhasilan suatu

organisasi (vision of success).4

Meskipun mempunyai sebuah visi sukses tidak terlalu penting bagi keefektifan

sebuah organisasi namun sulit membayangkan bahwa sebuah organisasi dengan

performa yang sangat baik mampu bekerja tanpa visi keberhasilan. Dengan

mengasumsikan bahwa pengambil keputusan dalam organisasi menginginkan

adanya kinerja yang luar biasa, maka ada beberapa hasil jangka panjang dan

jangka pendek yang dapat dicapai oleh organisasi lewa perumusan visi keberhasilan

organisasi sebagai berikut.

Hasil jangka pendek yang dapat dinikmati oleh organisasi adalah sebagai

berikut.

1. Jika adanya visi sukses organisasi dimaksudkan untuk menyediakan petunjuk

dan motivasi yang sesuai maka visi harus mencakup hal-hal berikut ini: (i) misi;

3
Lihat: Ibid., hh. 245-270.
4
Lihat: Ibid., hh. 271-272.

`12
 KELOMPOK 5

(ii) filosofi dasar, nilai-nilai inti, fitur-fitur kultural; (iii) sasaran-sasaran, jika ada

dan jelas; (iv) strategi-strategi dasar; (v) kriteria kinerja (seperti hal-hal yang

terkait dengan faktor-fkator kesuksesan yang kritis); (vi) aturan-aturan

pengambilan keputusan yang penting; (vii) standard-standard etika yang

diharapkan dari seluruh pegawai.

2. Visi harus disirkulasi secara luas kepada semua anggota organisasi dan juga

stakeholder kunci setelah adanya konsultasi yang cukup, peninjauan ulang, serta

persetujuan. Sebuah visi sukses hanya akan memiliki efek yang kecil jika

anggota organisasi tidak mendapat akses yang cukup terhadap visi sukses

tersebut.

3. Visi sukses organisasi ini harus digunakan untuk menginformasikan keputusan

dan aksi organisasi penting baik yang bersifat mayor maupun minor. Kegiatan

menyusun visi organisasi yang memakan waktu ini akan menjadi tidka

bermanfaat jika tidak berdampak pada perilaku organisasi dan individu di dalam

organisasi.

Adapun hasil jangka panjang yang dapat dihasilkan sangtlah beragam. Hasil-

hasil ini bahkan saling tumpeng tindih satu dengan yang lainnya sebagai hasil dari

usaha formulasi visi keberhasilan yang jelas, ringkas dan menginspirasi. Sebagai

berikut.

1. Visi sukses organisasi yang dikembangkan dengan baik menyediakn sebuah teoi

masa depan tentang organisasi; yaitu teori tentang apa yang harus dilakukan

organisasi serta bagaimana melaksanakannya dalam rangka mencapai

`13
 KELOMPOK 5

kesuksesan dengan cara merubah dunia kerja organisasi pada beberapa aspek

pentingnya.5

2. Anggota organisasi mendapatkan petunjuk yang spesifik, beralasan, dan

supportif tentang apa yang diharapkan dari mereka serta mengapa. Anggota

akan dapat mengetahui bagaimana mereka dapat menyesuaikan diri mereka

terhadap organisasi.

3. Weick dalam Sensemaking in organizations: Small structures with large

consequences menyebutkan bahwa konsepsi mendahului persepsi. 6 Individu

yang terlibat di dalam organisasi harus diberikan beberapa konsepsi tentang

kesuksesan organisasi serta perilaku seperti apa yang diharapkan sebelum

mereka dapat dengan jelas melihat kesuksesan itu dan bekerja menuju arah

tersebut. Visi sukses organisasi memudahkan orang untuk membedakan antara

tindakan-tindakan serta hasil yang diinginkan dengan yang tidak diinginkan untuk

kemudian memproduksi apa-apa yang diinginkan.

4. Jika terdapat persetujuan atas visi, dan jika petunjuk yang jelas dan juga aturan

pengambilan keputusan dapat diturunkan dari visi ini, maka organisasi akan

memperoleh keuntungan berupa adanya peningkatan kekuatan dan efisiensi.

5. Sebuah visi sukses menyediakan cara untuk mengklaim atau mengafirmasi

masa depan di masa sekarang, dan dengan demikian membantu menentukan

masa depan seperti apa yang diinginkan.

5
Hal ini sebagaimana di jelaskan oleh Bryson, Gibbons, & Shaye dalam Enterprise schemes for nonprofit survival,
growth, and effectiveness. (Lihat: Ibid., h. 273)
6
Ibid., h. 274.

`14
 KELOMPOK 5

6. Visi sukses yang jelas dan beralasan menyediakan tegangan yang sesuai antara

apa yang ada dengan apa yang seharusnya ada.

7. Visi sukses yang diartikulasikan dengan bauk akan membantu anggota untuk

secara implisit mengenal hambatan-hambatan dalam mereleasisasikan visi

tersebut.

8. Visi sukses yang menginspirasi dapat menyediakan sumber motivasi lainnya,

bahwa pekerjaan bukan lagi beban namun merupakan panggilan.

9. Sebuah visi sukses yang jelas merupakan penggati bagi kepemimpinan yang

efektif.

10. Visi yang disepakati bersama akan mengurangi konflik secara signifikan.

11. Tergantung kepada isinya, sebuah visi dapat membantu organisasi untuk selalu

terhubung dengan lingkungannya.

12. Sebuah visi sukses menyediakan informasi-informasi penting tentang apa yang

boleh dan tidak, justifikasi, serta legitimasi terhadap tindakan-tindakan dan

keputusan-keputusan yang sejalan dengan visi karena visi sukses menyediakan

batasan-batasan itu.

Selanjutnya akan diterangkan beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam

formulasi visi keberhasilan organisasi, sebagai berikut.

1. Visi keberhasilan dalam banyak kondisi tidak harus berdampak langsung

terhadap efektivitas organisasi.

`15
 KELOMPOK 5

2. dalam banyak contoh, organisasi perlu untuk terlebih dahulu melalui beberapa

kali siklus perencanan strategis sebelum dapat betul-betul merumuskan visi

keberhasilannya.

3. Visi keberhasilan harus mencakup item-item yang telah disebutkan di atas.

4. Pastikan bahwa visi keberhasilan berangkat dari keputusan-keputusan serta

tindakan-tindakan organisasi di masa lampau.

5. Visi keberhasilan harus inspirational.

6. Visi keberhasilan yang efektif akan dapat mendorong organisasi kea rah uyang

lebih efektif.

7. Mulailah membuat visi keberhasilan dengan menugaskan kepada orang-

orangyang terlibat dalam perencanaan strategis untuk menyusun draftnya

masing-masing.

8. Gunakan review nromatif terhadap visi keberhasilan.

9. Ingat bahwa kesepakan merupakan hal yang penting meskipun tidak selalu

dibutuhkan.

10. Atur agas supaya visi keberhasilan ini mencapai seleuruh elemen organisasi.

Berikutnya visi dapat dibagi menjadi dua, core vision dan expanded vision.

1. Core vision: visi yang dibangun selam ia mempunyai rentang akuntabilitas

`16
 KELOMPOK 5

2. Expanded vision: visi yang merentang jauh ke depan. Tahap pertama dicapai

melalui core vision-nya. Tahap kedua, merupakan “jualan” untuk dijajakan

kepada konstituten agar terpilih kembali.

C. IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGIK

Hanya menciptakan rencana strategis tidak cukup. Perubahan yang ditunjukkan

oleh strategi adoped harus dimasukkan seluruh sistem bagi mereka untuk dibawa ke

kehidupan dan untuk nilai riil yang harus dibuat untuk organisasi tht dan para

pemangku kepentingan. Berpikir strategis tentang implamentation dan

mengembangkan pelaksanaan yang efektif merencanakan tugas-tugas penting di

jalan untuk mewujudkan strategi yang dikembangkan pada langkah 6. Misalnya,

dalam beberapa keadaan implamentations langsung di semua situs akan menjadi

pilihan strategis yang paling bijaksana, sedangkan dalam situasi lain beberapa

bentuk pelaksanaan dipentaskan mungkin yang terbaik (Crosby & Bryson, 2005).

Dalam semua kasus, rencana pelaksanaan harus mencakup cara-cara membangun

kapasitas untuk pelaksanaan berkelanjutan, pencapaian tujuan, dan belajar terus-

menerus dan penyesuaian berdasarkan bahwa belajar (Simon, 1995). Proses ini

juga harus mencakup kapasitas untuk putaran berikutnya dari perencanaan

strategis.

Sekali lagi, jika strategi dan rencana implementasi telah dikembangkan untuk

sebuah organisasi tunggal, terutama yang kecil, atau jika perencanaan adalah untuk

kolaborasi, atau komunitas, langkah ini mungkin perlu dimasukkan ke dalam

langkah 7, perumusan strategi. Di sisi lain, dalam banyak situasi multiunit atau antar

pemerintah, langkah yang terpisah akan diperlukan untuk memastikan bahwa

`17
 KELOMPOK 5

kelompok-kelompok yang relevan dan organisasi melakukan tindakan perencanaan

yang diperlukan untuk sukses pelaksanaan. Rencana aksi harus detail berikut:

1. Peran dan tanggung jawab dari badan pengawas, tim organisasi atau gugus

tugas, dan individu Implementasi

2. Diharapkan hasil dan spesifik tujuan, persyaratan, dan tonggak

3. Langkah-langkah spesifik dan detail yang relevan

4. Jadwal

5. Persyaratan Sumber Daya dan sumber

6. Sebuah proses komunikasi

7. Review, Monitoring, dan prosedures mid-kursus koreksi untuk membangun

kapasitas untuk untuk pergi belajar

8. prosedur Akuntabilitas

Penyebab kegagalan impelementasi sangat beragam antara lain sebagai berikut.

1. Kegagalan untuk mempertahankan atau menciptakan koalisi yang diperlukan

untuk melindungi, dukungan, dan membimbing pelaksanaan.

2. Perlawanan berdasarkan pada sikap dan keyakinan yang tidak sesuai dengan

perubahan yang diinginkan. Kadang-kadang sikap dan keyakinan ini berasal

hanya dari penentang 'tidak memiliki berpartisipasi dalam strategi atau rencana

pembangunan.

3. Personil masalah seperti nomor tidak memadai, insentif yang dirancang buruk,

orientasi yang tidak memadai atau pelatihan, atau orang-orang atas komitmen

untuk kegiatan lain atau ketidakpastian bahwa keterlibatan dengan pelaksanaan

dapat membantu karier mereka.

`18
 KELOMPOK 5

4. Insentif yang gagal untuk mendorong perilaku yang diinginkan pada bagian dari

organisasi pelaksana atau unit.

5. Menerapkan organisasi atau unit 'komitmen yang sudah ada sebelumnya dari

sumber daya untuk prioritas lain dan tidak adanya konsekuensi dari sumber-

sumber pasti untuk memfasilitasi kegiatan baru; dengan kata lain, ada sedikit

"slack" (Cyert & Maret 1963)

6. Tidak adanya layanan dukungan administrative

7. Tidak adanya aturan, sumber daya, dan pengaturan untuk mengidentifikasi dan

memecahkan masalah pelaksanaan.

8. Munculnya prioritas politik, ekonomi, atau administrasi baru.

Petunjuk umum dalam implementasi strategi adalah sebagai berikut.

1. Secara sadar dan sengaja merencanakan dan mengelola pelaksanaan dengan

cara yang strategis.

2. Mengembangkan strategi implementasi dokumen-termasuk indikator kunci dan

rencana aksi untuk memandu pelaksanaan dan memusatkan perhatian pada

keputusan yang diperlukan, tindakan, dan serta bagian-bagian.

3. Cobalah untuk perubahan itu dapat diperkenalkan dengan mudah dan cepat.

4. Gunakan program dan proyek pendekatan manajemen sedapat mungkin.

5. Membangun pada orang yang cukup, waktu, perhatian, uang, pelayanan

administrasi dan dukungan, dan sumber daya lain untuk memastikan

keberhasilan pelaksanaan. Jika memungkinkan, membangun redundansi yang

cukup di tempat-tempat penting untuk pelaksanaan, sehingga jika terjadi

`19
 KELOMPOK 5

kesalahan yang tidak diragukan lagi akan ada kapasitas cadangan yang

memadai.

6. Link inisiatif strategis baru dengan operasi yang sedang berlangsung.

7. Bekerja dengan cepat untuk menghindari persaingan yang tidak perlu atau tidak

diinginkan dengan prioritas baru.

8. Fokus pada mempertahankan atau mengembangkan koalisi pelaksana,

pendukung, dan kelompok-kelompok kepentingan bermaksud pelaksanaan yang

efektif dari perubahan dan bersedia untuk melindungi mereka dalam jangka

panjang.

9. Pikirkan baik-baik tentang bagaimana perselisihan residual akan diselesaikan

dan norma-norma yang mendasari ditegakkan. Ini mungkin berarti membangun

prosedur khusus musuh menyelesaikan perselisihan yang arise.It juga artinya

bergantung pada pengadilan.

10. Ingatlah bahwa perubahan besar, dan bahkan banyak yang kecil, memerlukan

perubahan budaya organisasi.

`20
 KELOMPOK 5

BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

1. Dalam makalah ini telah dibahas mengenai prinsip serta adopsi dan formulasi

strategi. Strategi sebagaimana telah disinggung dapat berarti tujuan, kebijakan,

tindakan, keputusan, atau alokasi sumebr daya yang mennentukan arah dan entitas

organisasi. Strategi dapat bervariasi di tiap level, unit, dan juga waktu. Yang perlu

diingat adalah bahwa strategi merupakan jembatan penghubung antara organisasi

dengan lingkungannya. Dan sebagaimana yang disebutkan oleh Bryson, proses

berpikir, bertindak, dan belajar secara strategis adalah bagian terpenting dari

langkah formulasi dan adopsi ini

2. Dalam makalah ini juga telah dibahas mengenai bagaimana cara membangun

sebuah visi keberhasilan organisasi. Visi keberhasilan didefinisikan sebagai sebuah

deskripsi mengenai bagaimana sebuah organisasi itu akan terlihat ketika ia telah

dengan sukses mengimplementasikan strategi-strateginya dan mencapai potensi

maksimalnya. Sebuah visi keberhasilan organisasi haruslah mencakup misi, filosofi

dasar, nilai, strategi dasar, kriteria kinerja, aturan-aturan yang penting, serta standar

etis.

3. Implementasi sebuah perencanaan strategis sebagaimana telah dibahas di dalam

makalah ini haruslan direncanakan, dikelola dianggarkan secara sadar, hati-hati dan

strategis. Sebuah implementasi yang berhasil akan membawa perubahan-

`21
 KELOMPOK 5

perubahan yang cepat namun lancer, tidak menimbulkan banyak ekses, dan akan

meniadakan hal-hal yang dapat membuat implementasi menjadi tidak berhasil.

Pembelajaran merupakan kunci utama dari usaha-usaha implementasi yang

berhasil.

B. REKOMENDASI

1. Penyertaan contoh yang lebih aplikatif dalam penyampaian materi agar peserta

diskusi dapat memiliki gambaran yang lebih riil mengenai konsep yang

disampaikan selama diskusi berlangsung.

2. Pelibatan peserta diskusi dengan cara tidak hanya tanya-jawab satu arah,

namun juga metode yang memungkinkan peserta untuk mengkonstruksi

pemikirannya sendiri tentang materi yang disampaikan. Hal ini dapat dicapai

antara lain dengan memberikan lembar kerja pada peserta diskusi.

3. Pendapat ahli diperlukan dalam diskusi oleh karenanya menghadirkan pendapat

baik secara langsung maupun tidak akan sangat membantu tercapainya tujuan

diskusi.

`22
 KELOMPOK 5

DAFTAR PUSTAKA

Bryson, John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San

Fransisco: John Wiley & Sons, 2011.

Coombs, Philip H. Apakah Perencanaan Pendidikan Itu?. Jakarta: Penerbit Bhratara

Karya Aksara, 1970.

Jeffrey-Morrison, Michaela. “Long Term vs strategic Planning,” The innovation

Enterprise, 2015; https://channels.theinnovationenterprise.com/articles/long-

term-planning-vs-strategic-planning (diakses 26 Maret 2016).

Matin. Dasar-Dasar Perencanaan Pendidikan. Rajawali Press: 2014.

____. Perencanaan Pendidikan: Perspektif Proses dan Teknik dalam Penyusunan

Rencana Pendidikan: 2013.

Morrisey, George L. Pedoman Perencanaan Jangka Panjang: Menciptakan Perjalanan

Strategis Anda. Jakarta: Prenhallindo, 1996

Olsen, Erica. Strategic Planning Kit for Dummies. New Jersey: John Wiley & Sons,

2012.

Oxford University Press. Dictionaries. “Plan”, “Planning” dan “Strategy”, Oxford

Dictionaries; http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/planning,

(diakses 25 Maret 2016).

Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia. “Perencanaan”,

“Strategi”, dan “Strategis”, KBBI Daring;

http://badanbahasa.kemdikbud.go.id/kbbi/index.php (diakses 25 Maret 2016).

`23
 KELOMPOK 5

Salusu, J. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi

Nonprofit. Jakarta: Grasindo, 1996.

Schunk, Dale H. Learning Theories: An Educational Perspective 6th Edition, Content

Techonlogies, 2016.;

https://books.google.co.id/books?id=BrMAwAAQBAJ&printsec=frontcover#v=one

page&q&f=false (diakses 25 Maret 2016)

Triwiyanto, Teguh. Pengantar Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara, 2014.

Vembriarto, ST. Pengantar Perencanaan Pendidikan. Jakarta: Grasindo, 1982.

Web Finances Inc., “Planning Process,” BusinessDictionary.com;

http://www.businessdictionary.com/definition/planning-process.html (diakses 25

Maret 2015).

`24