INA Bearing Company adalah produsen komponen presisi tinggi untuk industri

otomotif. Berbasis di Llanelli, South Wales, ini adalah salah satu dari sejumlah
perusahaan manufaktur di seluruh Eropa yang dimiliki oleh Grup Schaeffler
multi-nasional.

Pada tahun 2001 perusahaan tersebut menghadapi krisis. Posisi pasarnya telah
menurun dengan cepat sejak akhir 1990an sebagai akibat dari perintah yang
beralih ke produsen berbiaya rendah di Eropa timur. Periode ini mengakibatkan
penurunan berturut-turut tenaga kerja dari sekitar 860 menjadi 360 pekerjaan.
Pada tahun 2001 prospek tampak suram. Orang tua INA di Jerman memiliki
rencana untuk mengalihkan lebih banyak kapasitas produksi ke unit-unit di
Eropa timur yang, jika diterapkan, akan mengakibatkan hilangnya kontrak yang
menghasilkan sekitar setengah dari output pabrik dan kehilangan pekerjaan
lebih lanjut dari 120.

Dihadapkan dengan skenario suram ini, manajer personalia memimpin sebuah

lokakarya strategi untuk merumuskan kembali langkah terbaik ke depan. Diakui
bahwa bersaing dengan rekan-rekannya di Eropa berdasarkan biaya bukanlah
pilihan yang tepat. Sebagai gantinya INA memutuskan untuk berkompetisi
berdasarkan kualitas dengan visi menjadi lokasi yang disukai kelompok untuk
produksi berteknologi tinggi. Pada saat yang sama, diakui bahwa transformasi
dalam orientasi produksi ini tidak dapat dicapai tanpa penyelarasan ulang
keahlian dasar perusahaan secara radikal. Hal ini menyebabkan INA
berkomitmen untuk bersaing berdasarkan kemampuan tenaga kerja. Investasi
pada mesin harus dialihkan ke investasi pada modal manusia dengan maksud
yang jelas untuk membangun basis keterampilan karyawan, mengembangkan
budaya dan pembangunan berkelanjutan untuk menuju sebuah organisasi
belajar guna mewujudkan visi perusahaan.

Dalam mempengaruhi transformasi ini, INA harus menghadapi sejumlah

rintangan potensial. Tuntutan produksi terus menerus sangat membatasi waktu
yang tersedia untuk pengembangan staf. Kegagalan inisiatif turnaround
sebelumnya telah membuat angkatan kerja bersikap sinis terhadap niat
manajemen. Seiring waktu, tuntutan produksi telah mengakibatkan peran SDM
manajer, supervisor dan pemimpin tim menjadi terdilusi. Pemimpin tim
menghabiskan terlalu banyak waktu untuk membantu produksi, yang berarti
bahwa hirarki manajemen menjadi terdistorsi karena supervisor beroperasi
sebagai pemimpin tim dan manajer sebagai supervisor. Grapevine itu marak dan
dewan pengurus beroperasi lebih sebagai forum untuk membahas masalah
rumah tangga. Upaya sebelumnya untuk membangun keterampilan melalui
program NVQ (National Vocational Qualifications) telah kandas karena
kurangnya waktu dan komitmen di antara para pengawas untuk melakukan
penilaian kompetensi karyawan yang diperlukan. Tenaga kerja dicirikan oleh
karyawan lama yang telah menerima HRD berbasis tugas kecil. Terakhir,
hubungan karyawan telah memburuk sampai-sampai beberapa masalah yang
belum terselesaikan telah mendorong pemogokan suara.

Dalam mengatasi hambatan potensial ini, INA mengambil dua langkah penting
awal untuk memfasilitasi budaya belajar yang diinginkan dimana kelangsungan
hidup dilihat bergantung pada pembelajaran lebih cepat daripada tingkat
perubahan. Pertama, pertemuan satu-ke-satu diadakan dengan setiap karyawan
untuk menjelaskan visi perusahaan dan komitmen manajemen sinyal terhadap
visi tersebut. Penekanannya adalah pada mengkomunikasikan posisi perusahaan
dengan jujur, dimana jika perusahaan gagal mencapai visinya, keputusan untuk
mendasarkan strateginya seputar investasi HRD setidaknya akan menghasilkan
karyawan yang telah dilengkapi dengan keterampilan portabel tingkat tinggi
yang secara signifikan akan meningkatkan Kelayakan kerja. Yang kedua adalah
menempa perjanjian kemitraan dengan serikat pekerja Amicus. Hal ini
mengakibatkan serikat pekerja menandatangani program perubahan dan
mendapatkan dana untuk investasi signifikan di pusat pembelajaran perusahaan.
Kedua intervensi ini telah mengubah iklim hubungan karyawan dan membuka
dialog dua arah yang asli. Pertemuan individu memungkinkan karyawan untuk
berbagi persepsi tentang hambatan dalam pengembangan budaya belajar.
Mereka secara khusus menekankan pentingnya tim yang bersatu. Hal ini
mengakibatkan harmonisasi syarat dan ketentuan, pengenalan sistem
pembayaran terkait inflasi dan penataan kembali dewan kerja. Pelaku toko
sekarang melaporkan bahwa kolaborasi telah menggantikan konfrontasi, yang
dibuktikan dengan cara dewan kerja sekarang memainkan peran kunci dalam
mengembangkan strategi. Juga, sub komite dewan telah didakwa dengan inisiatif
penting yang penting. Ini termasuk tinjauan terhadap komunikasi internal dan
pengembangan sistem untuk mendukung rencana pembelajaran individual yang
dibiayai perusahaan (serupa dengan EDAP).

Bagi beberapa operator, mendapatkan penghargaan NVQ merupakan kualifikasi

eksternal pertama mereka. Namun, NVQ, sambil menangani kesenjangan
keterampilan yang diidentifikasi, hanya mewakili satu langkah ke arah menempa
budaya belajar. Perkembangan pusat belajar merupakan tonggak penting dalam
perjalanan ini. Fasilitas pembelajaran terkomputerisasi menyediakan jaringan
kemungkinan HRD untuk semua staf dan sejauh ini, misalnya, 100 karyawan
telah mendaftar untuk program Learndirect yang diprakarsai oleh pemerintah.
Kursus perbaikan terus-menerus di dalam rumah memperkuat lebih jauh fokus
pada pembelajaran yang semakin didukung oleh mereka yang sudah terlatih
untuk terlibat sebagai pelatih, mentor, dan penilai NVQ untuk membantu
mengurangi output dari berbagai program pelatihan di seluruh organisasi.
Sebagai peran didefinisikan ulang, dukungan HRD ditawarkan untuk membantu
memfasilitasi perubahan. Misalnya, program untuk mengembangkan
keterampilan rapat telah mendukung keterlibatan karyawan saat ini dalam
dewan kerja dan subkomite. Serikat pekerja, Amicus, menunjuk dan
mensponsori empat perwakilan pembelajaran dan menggunakan kursus TUC
untuk mendukung pengembangan peran mereka. Investasi perusahaan dalam
rencana pembelajaran individual merupakan langkah lain sepanjang perjalanan
INA menuju internalisasi budaya pembelajaran di seluruh perusahaan. Meskipun
beberapa hasil HRD dari rencana ini melibatkan karyawan yang tidak mengikuti
studi terkait pekerjaan di waktu mereka sendiri, pesan yang ingin disampaikan
oleh perusahaan adalah bahwa pembelajaran itu berharga demi kepentingannya
sendiri.
Proses transformasi ini telah menghasilkan banyak manfaat. Dewan pekerja
telah melaporkan bahwa grapevine sekarang dianggap sebagai sumber informasi
yang paling tidak dapat diandalkan oleh karyawan. Perputaran tenaga kerja
turun dari 8,1 persen yang sudah rendah pada tahun 2001 menjadi 2,5 persen
dan tingkat ketidakhadiran telah berkurang sebesar 50 persen. Proyek
pengurangan biaya telah menghasilkan penghematan lebih dari £ 324.000, di
samping peningkatan produktivitas dan catatan kesehatan dan keselamatan
perusahaan. Upaya perusahaan juga mendapat pengakuan dari luar, termasuk
sejumlah penghargaan SDM. Perusahaan ini dinobatkan sebagai 'perusahaan
pengembangan orang Welsh tahun ini' pada tahun 2003 dan terpilih sebagai
CIPD's People Management Award tahunan pada tahun 2003 dan 2004.
Terlepas dari kemajuan ini, dan representasi yang dibuat oleh karyawan kepada
orang tua Jerman, pada akhir tahun 2003 INA tidak tahu apakah semua ini akan
mengubah nasibnya di dalam Grup Schaeffler. Namun, visi untuk menjadi lokasi
pilihan 'pilihan Grup' mengambil langkah besar untuk menjadi kenyataan ketika
pada tahun 2004 diumumkan bahwa pabrik Llanelli tidak hanya
mempertahankan produksi komponen 'berisiko' tetapi juga akan ditugaskan
Untuk menghasilkan komponen mesin berteknologi tinggi baru untuk produsen
mobil bergengsi.