“ANALISIS SWOT PT ASTRA OTOPART Tbk”

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah, visi dan misi PT Astra Otopart Tbk
PT Astra Otopart Tbk merupakan anak perusahaan dari PT Astra Internasional Tbk
tujuan didirikannya untuk memenuhi semua kebutuhan komponen dari produk astra. Hasil
produksi anak-anak perusahaan PT Astra Otopart Tbk telah banyak digunakan/dirakit oleh
pabrikan mobil maupun motor, seperti Toyota, Daihatsu, Isuzu, Mitsubishi, Suzuki, Honda,
Yamaha, Kawasaki dan Hino. Selain itu, perusahaan trading dari PT Astra Otopart Tbk selama
ini telah mensuplai pasar suku cadang pengganti di dalam negeri maupun pasar ekspor dengan
menyediakan berbagai komponen mobil maupun motor melalui jaringan distribusi yang
dimiliki.
PT Astra Otoparts Tbk merupakan grup perusahaan terkemuka yang bergerak di bidang
manufaktur dan distribusi komponen otomotif, yang mampu melayani dan menyediakan pasar-
pasar seperti di bawah ini.
1. Pabrikan otomotif domestik (Original Equipment Market/OEM )
2. Suku cadang pengganti (After Market/Replacement Market)
3. Ekspor (sebagian besar ke Asia Oceania, Timur Tengah, dan Afrika).

Sebagai group peruasahaan terkemuka, PT Astra Otoparts Tbk senantiasa

meningkatkan kemampuan melalui strategic joint ventures maupun technical assistance
agreement dengan perusahaan-perusahaan manufaktur komponen dari Jepang dan Eropa bidang
teknologi manufaktur melalui kerjasama strategis. Sejarah awal berdirinya PT Astra Otopart
Tbk terjadi pada tahun 1976 berdiri sebagai PT Alfa Delta Motor, sebuah perusahaan yang
bergerak di bidang industri otomotif, perakitan mesin dan konstruksi. Pemilik dari perusahaan
ini adalah William Soeryadjaja dan PT Djaya Pirusa. Pada tahun 1977 PT Alfa Delta Motor
berubah nama menjadi PT Pacific Western.Pada tahun 1981 PT Pacific Western berubah nama
menjadi PT Menara Alam Tehnik dan berganti kepemilikan, menjadi milik PT Summa Surya,
PT Windu Tri Nusantara dan PT Multivest. Kemudian pada tahun 1983 PT Astra International
Inc. membeli saham PT Summa Surya di PT Menara Alam Tehnik. Pada tahun 1993 PT Astra
International Inc. mengambil alih seluruh saham PT Menara Alam Tehnik dan berubah nama
PT Menara Alam Tehnik menjadi PT Menara Alam Pradipta. Di awal tahun PT Menara Alam
Pradipta berubah nama menjadi PT Astra Pradipta Internusa. Bulan Juli 1996, bergabung
dengan beberapa perusahaan Astra dan berubah nama menjadi PT Federal Adiwira Serasi. PT
Federal Adiwira Serasi bergerak di bidang manufaktur dan perdagangan metal dan plastik.
Bulan Desember 1996, PT Federal Adiwira Serasi berubah nama menjadi PT Astra Dian Lestari,
di mana 97% sahamnya dimiliki oleh PT Astra International Tbk. Pada tahun 1997 PT Astra
Dian Lestari berubah nama menjadi PT Astra Otoparts. Sehingga pada tahun 1998 PT Astra
Otoparts menjadi Perusahaan Publik dengan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta,
dengan kode transaksi : AUTO. Ada pun visi dari PT Astra Otoparts Tbk adalah Menjadi
supplier komponen otomotif kelas dunia, sebagai mitra usaha pilihan utama di Indonesia. Dan
misi dari PT Astra Otoparts Tbk adalah.
1. Mengembangkan Industri komponen otomotif yang handal dan kompetitif, serta
menjadi mitra strategis bagi para pemain industri otomotif di Indonesia dan Regional.
2. Menjadi warga usaha yang bertanggungjawab dan memberikan kontribusi positif
kepada stakeholders.

4.1.2. Sejarah, visi dan misi Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk
Divisi Winteq dibuat untuk memenuhi kebutuhan peralatan dan komponen di
sektor otomotif, pertanian dan pertambangan, terutama untuk memenuhi semua
kebutuhan pada Astra grup seperti permesinan produksi, mould, jig, fixture dan
otomatisasi. Terdapat lima Divisi lain yang terdapat pada PT Astra Otopart Tbk, yaitu

(1) Domestic Sales Operation Division, Divisi ini didirikan untuk menjual komponen-
komponen otomotif, Divisi ini tidak memproduksi langsung kokmponen-komponen yang
dijualnya melainkan Divisi ini hanya menjual komponen-komponen atau dapat disebut
distributor saja. Adapun skala penjualannya hanya mencakup dalam negeri saja.
 (2) Retail Division, sama seperti pada Divisi Domestic Sales Operation Division, Divisi
ini didirikan sebagai distributor komponen-komponen otomotif dalam negeri.

(3) International Sales Operation Division, Divisi ini didirikan sebagai distributor dari
komponen-komponen otomotif, adapun skala penjualannya mencakup luar negeri saja.

(4) Nusametal Division, Divisi ini didirikan untuk memproduksi komponen-

komponen otomotif yang berbahan dasar aluminium dan diproduksi dengan proses
pengecoran dan machining, contoh produknya yaitu block machine, aliran karborator, velek
sepeda motor dan lain-lain.

(5) Adiwira Plastik Division plastic, Divisi ini didirikan untuk memproduksi
komponen-komponen otomotif yang berbahan dasar plastic dengan menggunakan proses
injection. Contoh produk yang dihasilkan adalah spion sepeda motor, tempat duduk sepeda
motor dan air cleaner.
Setelah merasa memiliki pengalaman dan pemikiran yang cukup, pada bulan Mei
2005 Divisi Winteq resmi didirikan. Winteq (Workshop for Industrial Equipment)
merupakan suatu workshop yang mengkhususkan bergerak dibidang engineering, pembutan
mesin produksi adalah kegiatan utamanya. Selain itu Divisi Winteq juga membuat spare part
pendukung produksi seperti mould, jig dan fixture.
Efisiensi merupakan salah satu hal pokok yang selalu dipegang oleh pelaku industri, begitu
juga PT Astra Otopart Tbk melakukan efisiensi dengan membuat Divisi Winteq yang khusus
membuat mesin-mesin produksi. Salama ini, dengan tidak membuat mesin sendiri efisiensi
yang mungkin dicapai hanya lima persen, padahal industri otomotif menuntut penurunan
harga 20 persen.
Mesin-mesin yang dibuat amat beragam antara lain, gravity casting machine, bush
forming machine, automation CBC (centre bush cutting) grafier washing, heating up setter
machine, automatic bearing machine, auto lathe machine, CNC lathe machine, auto milling
machine, automatic horizontal drilling machine, automatic vertical drilling machine dll.
Visi dari Divisi Winteq adalah menjadi industri lokal yang manjadi pusat penyedia
komponen manufaktur dan menjadi support bagi industri otomatif di Indonesia. Dan misi
dari Divisi Winteq adalah mengembangkan kemampuan lokal di bidang design, engineering
dan manufakturing analisis pada produksi machinery dan peralatan industri, dan membangun
lingkungan yang murni berkemampuan, berpengalaman baik di bidang manufakturing dan
manager.

4.2. Analisis Lingkungan Internal Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk

4.2.1. Kekuatan
QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety and Morale) merupakan standar mutlak yang
harus dimiliki oleh perusahaan-perusahaan Astra, termasuk Divisi Winteq. QCDSM pada Divisi
Winteq dibangun untuk memuaskan para pelanggannya. QCDSM harus melekat pada produk
yang dihasilkan Divisi Winteq. Mulai dari quality, produk yang akan dikirim kepada pelanggan
harus sudah di inspeksi kualitas secara total 100% agar tidak mengalami kerusakan dan masalah
ketika menggunakannya. Cost, biaya yang digunakan untuk memproduksi suatu produk harus
seminimal mungkin agar tidak terjadi pemborosan dan terciptanya proses produksi yang efektif
dan efesien. Delivery, dapat diartikan sebagai proses pengiriman suatu produk kepada
pelanggan. Pengiriman produk kepada pelanggan tidak
boleh terlambat, karena dapat mengganggu proses produksi bagi pelanggan dan dapat
menciptakan kesan (image) tidak baik kepada pelanggan. Safety merupakan syarat utama yang
harus dipegang secara mutlak dalam membuat suatu produk, karena menyangkut keselamatan
pengguna dari produk yang dihasilkan. Morale adalah sikap yang harus selalu dianut bagi
seluruh karyawan Divisi Winteq, harus selalu bermoral baik, sopan, santun dan berbudi baik
 Tata nilai (core value) adalah pedoman bagi seluruh karyawan, seluruh aktivitas
karyawan mengacu pada core value tersebut. Dan core value ini dijadikan sebagai standar dan
salah satu poin penilaian bagi pihak manajemen dalam menilai prestasi karyawan-karyawannya.
Adapun isi dari core value tersebut adalah:

1. Terpercaya dan handal

2. Fokus pada customer
3. Semangat keprimaan
4. Kerjasama

Terdapat empat aspek penilaian yang digunakan oleh manajemen dalam menilai
karyawan.
(1) aspek prestasi
(2) aspek disiplin
(3) aspek sikap
(4) aspek kepemimpinan.
Aspek prestasi mengindikasikan bagiamana kompetisi seorang
karyawan sesuai dengan bidangnya dan hasil kerjanya. Aspek disiplin
mengindikasikan bagaimana seorang karyawan menggunakan seorang karyawan
menggunakan waktu kerja dengan sebaik-bakinya dan ketaatan. Aspek sikap ini
mengindikaiskan bagaimana sikap seorang karyawan yang harus dimiliki.
Divisi Winteq memiliki beberapa kekuatan antara lain
(1) Produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan),
(2) Pengelolaan pelayanan dan data base mengenai produk-produk after sales,
(3) Cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain (customer focus),
(4) Tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan baik dengan
pelanggan, dan
(5) Kegiatan pelayanan dilakukan oleh orang-orang yang berpengalaman dan berpengetahuan
khusus. Penjelasan lengkapnya diterangkan sebagai berikut:
1. Produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan)

Proses pembuatan mesin dimulai dari proses drafting konsep, setelah drafting konsep
selesai, konsep itu akan dibawa ke customer (pelanggan) untuk dilihat dan meminta persetujuan.
Apakah drafting yang sudah digambar sesuai keinginan mereka, bila tidak maka pelanggan akan
merevisi dan menuliskan apa yang mereka inginkan. Lalu drafting direvisi sesuai keinginan
customer (pelanggan), setelah drafting direvisi kemudian ditanda tangani oleh kedua belah
pihak (Divisi Winteq dan pelanggan) sebagai persetujuan disain yang akan dibuat.
Proses selanjutnya adalah pemesanan (order) komponen yang dibutuhkan. Kemudian
setelah komponen dipesan, proses selanjutnya adalah merakit komponen tersebut hingga
menjadi satu produk yang diinginkan oleh pelanggan. Setelah produk selesai dirakit hingga
menghasilkan satu mesin, customer diminta untuk datang untuk mencoba mesin yang telah
dipesannya, kemudian mengisi additional request mengenai apa saja penambahan-penambahan
dan peruahan-perubahan yang customer inginkan. Bila tidak ada additional request maka mesin
siap dikirim ke customer.
Hal diatas menggambarkan bahwa Divisi Winteq sangat fokus mengenai apa yang
diinginkan oleh customer atau pelanggan. Hal ini merupakan kekuatan bagi Divisi Winteq juga
sekaligus sebagai pintu dan gerbang awal untuk membangun hubungan baik dengan pelanggan.
2. Pengelolaan pelayanan dan data base mengenai produk-produk after sales

Produk yang telah selesai dibuat kemudian dikirim ke pelanggan, secara rutin oleh
bagian marketing Divisi Winteq di kontrol mengenai performance produk yang telah dipakai
oleh pelanggan. Apakah selama penggunaan terjadi masalah atau tidak, bila terjadi masalah
maka ada bagian terkait yang datang untuk menyelesaikan masalah tersebut. Atau hanya
sekedar datang untuk mengontrol mesin.
Selain hal diatas, produk-produk yang telah dikirim ke customer sebelum pelanggan
menggunakan produk tersebut Divisi Winteq melakukan training terlebih dahulu mengenai
operasional prosedur dari produk yang telah dipesan. Memberi pengarahan, petunjuk-
petunjuk tentang bagaimana tata cara penggunaannya. Agar customer tidak mengalami
kesulitan dalam penggunaan dan tidak terjadi kerusakan dari mesin yang akan dipakainya.
 Pengelolaan ini diatur oleh bagian marketing Divisi Winteq agar semua terkontrol dalam satu
poros dan menjaga kelancaran pelayanan produk-produk after sales.
3. Cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain (customer focus)

Customer focus merupakan bagian dari core value Astra Otopart yang harus
diterapkan kepada seluruh divisi dan cabang-cabang Astra Otopart, strategi penerapan
masing-masing divisi dan cabang sudah diarahkan secara umum dari Astra Otopart. Bagi
Divisi Winteq cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain kepada customer adalah salah
satu perwujudan dari customer focus. Komplain dari customer masuk melalui departemen
marketing, kemudian secara cepat departemen marketing berdiskusi dengan maker atau
pembuat mesin, setelah dirasa perlu untuk datang ke customer maka maker datang untuk
menyelesaikan komplain dari customer. Pengaturan sumber daya manusia menjadi kunci
utama dalam mengelola keterbatasan sumberdaya yang ada.
Hal ini merupakan salah satu langkah nyata yang membuat customer focus menjadi
berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan. Alternatif strategi peningkatan pelayanan
pelanggan bagi Divisi Winteq harus selau ditingkatkan karena pelanggan Divisi Winteq terus
bertambah banyak.

4. Tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan baik dengan
pelanggan
Sarana dan prasarana yang telah disediakan oleh Divisi Winteq sudah tersedia
dengan cukup, tinggal bagaimana memanfaatkannya dengan maksimal. Telephone dan email
merupakan sarana dan prasarana yang telah disediakan oleh Divisi Winteq. Dengan
teknologi, sarana dan prasarana harus menghasilkan satu atau lebih program nyata yang
dikhususkan bagi customer, tentang bagaimana membangun hubungan baik dengan
pelanggan. Satu tahun yang lalu terdapat program yang dijalankan oleh departemen
marketing, yaitu setiap 3 bulan atau 6 bulan sekali customer diwawancarai melalui email atau
telephone mengenai mesin yang telah mereka beli, apakah terdapat kerusakan, masalah,
butuh perawatan atau penggantian komponen. Strategi jemput bola diterapkan agar customer
merasa respect, terpuaskan dan terciptanya hubungan baik dengan antara Divisi Winteq
dengan para pelanggannya.
5.Kegiatan pelayanan dilakukan oleh orang-orang yang berpengalaman dan
berpengetahuan khusus

Sumberdaya manusia yang terdapat pada Divisi Winteq sangat terbatas kurang dari
seratus orang. Semua karyawan Divisi Winteq berasal dari diploma dan sarjana selain itu
terdapat orang-orang yang kaya dengan pengalaman dalam membuat mesin. Dapat
dikatakan semua kegiatan bisnis dijalankan oleh orang-orang yang berpengalaman,
termasuk pelayanan kepada customer dilakukan oleh orang-orang yang berpengalaman.
4.2.2. Kelemahan
Kelemahan menggambarkan sesuatu yang tidak dimiliki perusahaan tetapi
perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka diperoleh
beberapa kelemahan yang ada pada Divisi Winteq dalam upaya membangun hubungan baik
dengan pelanggan. Kelemahan yang didapat antara lain:

1. Pengiriman hasil produksi kepada pelanggan terkadang tidak tepat waktu

Permasalahan yang sering terjadi pada Divisi Winteq adalah pengiriman produk
tidak tepat pada waktunya, hal ini bersumber pada ketersediaan komponen yang dibutuhkan
datang tidak tepat waktu. Baik itu komponen manufaktur atau pun komponen elektrikal.
Komponen yang dibutuhkan langsung dari luar negeri merupakan kendala utama untuk
mengerjakan sebuah proyek. Satu sisi pelanggan menginginkan pesanannya cepat selesai di
sisi lain ketersediaan komponen dalam negeri terbatas.
2. Pelatihan atau seminar bagi karyawan mengenai customer development

Divisi Winteq mengadakan pelatihan atau training hanya sebatas pada pelatihan yang
bersifat teknis. Belum pernah diadakan pelatihan khusus mengenai tata cara meningkatkan
 pelayanan pelanggan. Karena pada Divisi Winteq semua karyawan berperan sebagai
marketing, dimana salah satu tugas marketing adalah mencari order atau pesanan, bila tidak
ada order maka Divisi Winteq tidak berproduksi dan tidak ada profit. Tetapi sebaliknya bila
pelanggan merasa puas maka pelanggan akan melakukan reorder (memesan ulang) atau
memesan lagi mesin yang telah mereka beli dari Divisi Winteq. Agar Divisi Winteq terus
berkembang dan maju yang tentunya diiringi dengan banyak pesanan yang masuk dari
pelanggan, maka setiap karyawan harus mampu memuaskan pelanggan dan berperan sebagai
marketing. Dengan bekal pelatihan atau seminar mengenai manajemen hubungan pelanggan
atau tata cara meningkatkan pelayanan, seluruh karyawan Divisi Winteq diharapankan
melalui pelayanan yang baik kepada pelanggan dapat menambah order atau pesanan yang
masuk, tidak hanya mengandalkan departemen pemasaran saja.

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk

4.3.1. Peluang
Berdasarkan data pesanan terbanyak yang telah membeli mesin dari produksi Divisi
Winteq adalah PT FIM yaitu terdapat 21 pesanan jenis mesin, yang terjadi pada tahun 2009
sampai 2010, lihat Lampiran 2 yang berisi daftar nama-nama customer Divisi Winteq. PT
FIM telah menaruh kepercayaan penuh pada Divisi Winteq, pada line produksinya hampir
50 persen dari mesin produksi yang PT FIM gunakan adalah buatan Divisi Winteq.
Kepercayaan PT FIM harus selalu di kelola dan di pelihara dengan baik agar PT FIM selalu
memesan pada Divisi Winteq. Tidak hanya PT FIM tetapi semua pelanggan juga harus di
kelola dengan baik.
Menjaga dan membangun hubungan baik dengan pelanggan adalah kunci keberhasilan
Divisi Winteq. Hal ini yang selalu ditanamkan pada seluruh karyawan Divisi Winteq, yang
diaplikasikan kedalam bahasa atau slogan ”customer focus”.
Supplier atau pemasok adalah bagian dari lingkungan eksternal dalam suatu perusahaan.
Pada Divisi Winteq terdapat banyak sekali supplier komponen, baik supplier komponen
manufaktur maupun supplier komponen elektrikal, guna mendukung dan menyediakan
komponen-komponen mesin untuk dirakit untuk menghasilkan satu buah produk jadi.
Pada Divisi Winteq keberadaan supplier atau pemasok merupakan tulang punggung
yang paling utama dalam kelancaran semua kegiatan pada Divisi Winteq. Masalah serius dan
paling sering terjadi pada Divisi Winteq adalah keterlambatan supplier dalam menyediakan
komponen-komponen yang akan dibutukhan. Karena bila terjadi keterlambatan pengiriman
komponen maka, produk yang akan dihasilkan akan mengalami keterlambatan juga dalam
pengerjaan. Membuat puas pelanggan dan membangun hubungan baik dengan pelanggan
atau customer relationship management adalah tujuan utama perusahaan. Adalah supplier
yang menjadi penentu kepuasan pelanggan, karena bila pelanggan terlambat mendatangkan
komponen, maka dapat dipastikan terlambat pula pengerjaan perakitan yang berdampak pada
keterlambatan pengiriman ke customer.
Jumlah supplier atau pemasok yang menyediakan komponen-komponen manufaktur
Divisi Winteq, berdasarkan data secara implisit dan diwawancara dari beberapa user
(pengguna komponen) seluruh supplier memasok atau mengirim komponen tidak tepat
waktu, dari waktu yang telah ditentukan. Keadaan seperti ini tidak ada yang mengontrol,
semestinya hal ini harus menjadi hal yang paling pertama diperhatikan dan perlu dibuat
sistem yang dapat membuat supplier menjadi tepat waktu dalam pengiriman komponen.
Divisi Winteq adalah salah satu dari 6 Divisi Astra Otopart Tbk, yang telah berdiri sejak
lima tahun yang lalu. Ada pun 6 Divisi dari Astra Otopart Tbk tersebut adalah sebagai
berikut:
1. Domestic Sales Operation Division (distributor komponen otomatif untuk domesik),
2. Retail Division (distributor komponen otomatif untuk domesik),
3. International Sales Operation Division (distributor komponen otomatif untuk ekspor),
4. Nusametal Division (Aluminum Die Casting Products and Parts),
5. Adiwira Plastik Division Plastic (Injection, Back Mirror, Motorcycle Seat and Air
Cleaner)
6. Winteq Division (Machinery, equipment and automation
Adanya Divisi Winteq sangat didukung oleh Astra Otopart Tbk, dukungannya
dibuktikan dengan dibangunnya dua gedung tambahan yang terdapat pada Divisi Winteq saat
ini. Dukungan itu menjadi tantangan bagi Divisi Winteq, karena dukungan itu harus
dibuktikan dengan hasil yang baik. Hasil yang baik salah satunya dapat dibuktikan dengan
meningkatnya penjualan pertahun. Bagaimana caranya agar terus menerus dapat
meningkatkan penjualan, Divisi Winteq harus berusaha untuk menambah jumlah
pelanggannya dan menjaga para pelanggannya agar tetap menjadi pelanggan setia.
Dengan pelayanan yang baik, hasil yang berkualitas serta terus menjaga hubungan
baik dengan pelanggan Divisi Winteq dapat menambah pelanggan dan menjaga para
pelanggannya agar selalu menjadi pelanggan yang setia. Astra Otopart Tbk terus mengontrol
semua kegiatan-kegiatan pada Divisi Winteq, termasuk persetujuan-persetujuan mengenai
pembelian komponen yang harganya sangat mahal dan sistem pengadaannya secara import.
Dapat diketahui salah satu lingkungan eksternal yang berpengaruh bagi Divisi Winteq adalah
Astra Otopart Tbk.
Dari identifikasi yang telah dilakukan, pesaing-pesaing dari Divisi Winteq ini banyak
terdapat di luar negeri, bahkan sulit dijumpai mesin-mesin buatan lokal atau dalam negeri.
Pesaing dari pembuat mesin ini dapat diketahui ketika Divisi Winteq sedang menerima
pesanan, instalasi, dan diskusi konsep dengan pelanggan. Ketika pemesan ingin memesan
kepada Divisi Winteq dengan tujuan untuk menambah mesin yang telah dimiliki, pelanggan
tidak membeli dari pembuat aslinya (misalnya: Jepang, China, Korea, Taiwan, Jerman),
tetapi memesan dari Divisi Winteq. Tentu bagi Divisi winteq hal ini sangat menguntungkan
dan bersaing dengan luar negeri pun Divisi Winteq unggul dalam hal kecepatan pelayanan
bila suatu saat terjadi kendala atau masalah. Peluang merupakan faktor yang berasal dari
lingkungan dan akan menguntungkan bagi perusahaan jika memanfaatkannya. Beberapa
analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan
oleh Divisi Winteq dalam membangun hubungan pelanggan. Dibawah ini adalah peluang
dari perusahaan, yaitu:

1. Pesaing di Indonesia tidak banyak

Produk yang dihasilkan oleh Divisi Winteq adalah produk mesin produksi atau mesin-
mesin yang digunakan untuk membuat produk yang diinginkan. Mesin yang dihasilkan oleh
Divisi Winteq bersifat khusus atau spesial, misalnya sebuah perusahaan sepatu, perusahaan
itu membutuhkan mesin khusus untuk membuat pola kulit. Mesin khusus seperti itu yang
dijual Divisi Winteq, yang tidak dijual dipasaran. Berbicara mengenai pembuat mesin tidak
lepas dari Negara Jepang, China, Korea, Taiwan atau Jerman. Dan terbukti sulit sekali
membeli mesin dengan produk dalam negeri, kalau pun ada mesin buatan lokal kesan
pertama yang tergambar oleh customer adalah tidak tahan lama, tidak awet, cepat rusak dan
lain sebagainya. Walau pesaing dalam negeri tidak banyak dan itu sangat berpeluang dalam
pemasarannya, tantangan yang berikutnya adalah bagaiaman meyakinkan pelanggan dengan
memutar benak pelanggan kalau produk Indonesia tidak kalah dengan produk-produk luar
negeri. Dan Divisi Winteq dengan merintis perjuangan selama lima tahun sudah
menghasilkan ratusan mesin dan telah digunakan oleh banyak perusahaan baik itu bagi Astra
group sendiri maupun di luar Astra group.
2. Dibantu dari para konsultan berpengalaman dan Astra Internasional

Dengan didukungnya Divisi Winteq oleh Astra Internasional dan para konsultan menjadi
semakin kuat dan tidak takut kehilangan pesanan hanya bagaimana Divisi Winteq
membuktian kepada para pelanggannya melalui produk-produk yang dihasilkan. Baik
kualitas, pelayanan, dan kehandalan produk yang digunakan.
3. Membangun kemitraan dengan para pelanggan

Divisi Winteq membangun kemitraan hubungan baik dengan para pelanggannya, mau
tidak mau seperti yang telah dipaparkan pada latar belakang, Divisi Winteq tidak
hanyaberbisnis dibidang produk tetapi juga dibidang jasa. Bisnis dibidang jasa sangat
mengutamakan bagaimana pelayanan yang diberikan. Cepat tanggap dalam pangilan service
adalah langkah termudah pertama dalam memulai menjalin kemitraan dengan para
pelanggan.
 4. Membangun kemitraan dengan para pemasok

Kunci utama penyelesaiaan masalah dalam pengadaan barang pada Divisi Winteq
adalah dengan cara mambangun hubungan kemitraan dengan pemasok. Pemasok pada
Diwisi Winteq sangat banyak, jadi agar hubungan ini berjalan sesuai yang diinginkan
perusahaan, hubungan kemitraan harus dibangun dengan model win-win solution agar kedua
belah pihak antara Divisi Winteq dengan pemasok saling menguntungkan dan tidak ada yang
dirugikan.
5. Pemberian rewards kepada para pemasok dan pelanggan

Pemberian pengahargaan kepada pelanggan atau pemasok Divisi Winteq menjadi

gagasan yang baik, karena adanya interaksi aktif antara perusahaan dengan pemasok dan
antara perusahaan dengan pelanggan. Dalam hal ini, perusahaan berupaya menjalin
hubungan dengan pelanggan. Sehingga terbentuknya keadaan yang saling menguntungkan
bagi ke dua pihak dan sebuah sistem yang baik.

4.3.2. Ancaman
Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan yang harus diatasi
untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis yang
telah dilakukan diperoleh beberapa ancaman bagi Divisi Winteq, antara lain:
1. Pesaing dari luar Indonesia sangat kuat (brand image) melekat pada pelanggan

Tidak dapat dipungkiri produk-produk buatan lokal, dalam persepsi konsumen masih di
nomor duakan. Pelanggan lebih suka menggunakan produk (mesin) luar negeri seperti
Jepang, China, Korea, Taiwan dan Jerman. Perusahaan sampai saat ini belum mampu
bersaing secara kualitas dan harga dengan pesaingnya dari luar negri. Divisi Winteq ingin
membuktukan dan mencoba membalik paradigma pelanggan bahwa produk lokal tidak kalah
dengan produk-produk asing.

2. Tidak setiap tahun pelanggan melakukan investasi dengan membeli mesin

Kegiatan berinvestasi bagi sebuah perusahaan dapat dilakukan dengan banyak cara,
salah satunya berinvestasi dengan membeli mesin. Butuh banyak biaya yang harus
dikeluarkan untuk membeli mesin. Bila sebuah perusahaan sudah mencapai titik BEP (break
event point) maka perusahaan akan melakukan investasi. Dan tidak setiap tahun perusahaan
melakukan investasi dengan membeli mesin, butuh beberapa tahun untuk mencapai titik
BEP. Jadi peluang sebuah perusahaan untuk membeli mesin kemungkinannya tidak setiap
tahun, pangsa pasarnya pun tidak seluas produk-produk yang digunakan sehari-hari.

4.4. Penyusunan Alternatif Strategi

4.4.1. Tahap Masukan
Tahap ini merupakan tahap masukan hasil dari analisa dan identifikasi terhadap kondisi
lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil dari analisa dan indentifikasi kondisi
lingkungan internal berisi kekuatan dan kelamahan akan disusun ke dalam matriks IFE.
Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi internal dan eksternal berisi peluang dan
ancaman yang akan disusun ke dalam matriks EFE. Hasil kuisioner penilaian bobot dan
rating faktor internal dan eksternal perusahaan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3
dan Lampiran 4.
a. Hasil analisis matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-kaktor
internal yang tedapat pada perusahaan. Matriks IFE juga menggambarkan kondisi internal
perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung antara bobot dan rating.
Hasil identifikasi yang telah dilakukan terdapat lima kekuatan, yaitu produk yang
dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan), pengelolaan pelayanan dan data base
mengenai produk-produk after sales, cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain
(customer focus), tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan baik
dengan pelanggan, dan tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan
baik dengan pelanggan. Tabel 6 menjelaskan mengenai hasil analisis dari matriks IFE yang
dijelaskan sebagai berikut:
Tabel 6. Faktor Internal Bobot Rating Skor
Hasil
Analisis
Matriks
IFE
NO Kekuatan
1 Produk yang dihasilkan sesuai pesanan 0,160 4,00 0,641
(keinginan pelanggan)
2 Pengelolaan pelayanan dan data base 0,098 3,66 0,362
mengenai produk-produk after sales
3 Cepat tanggap dalam menyelesaikan 0,160 3,33 0,534
komplain (customer focus)
4 Tersedianya teknologi dan sarana dalam 0,098 3 0,296
upaya membangun hubungan baik dengan
pelanggan
5 Kegiatan pelayanan dilakukan oleh orang- 0,160 3,66 0,588
orang yang berpengalaman dan
berpengetahuan khusus
Kelemahan
1 Pengiriman hasil produksi kepada pelanggan 0,172 2,00 0,345
terkadang tidak tepat waktu
2 Pelatihan atau seminar bagi karyawan 0,148 1,66 0,246
mengenai customer development
Total 1,00 3,016

Hasil analsis dari matriks IFE pada Tabel 6, menunjukan bahwa faktor strategis yang
menjadi kekuatan utama pada perusahaan adalah pada poin pertama yaitu produk yang
dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan). Dengan skor 0,641, selain itu analisis
dengan menggunakan matriks IFE juga dapat diketahui faktor strategis internal yang menjadi
kelemahan utama perusahaan yaitu pengiriman hasil produksi kepada pelanggan terkadang
tidak tepat waktu, dengan skor terbobot paling besar yaitu sebesar 0,345. Dari hasil
perhitungan matriks IFE secara menyeluruh diperoleh total skor sebesar 3,016 yang
menunjukan bahwa posisi internal perusahaan kuat.
b. Hasil analisis matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-kaktor
eksternal yang tedapat pada perusahaan. Matriks EFE juga menggambarkan kondisi
eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman yang dihitung dengan bobot dan
rating.
Hasil identifikasi yang telah dilakukan terdapat lima peluang, yaitu pesaing di
Indonesia tidak banyak, dibantu dari para konsultan berpengalaman dan Astra Internasional,
membangun kemitraan dengan para pelanggan, membangun kemitraan dengan para
pemasok, dan pemberian rewards kepada para pemasok dan pelanggan. Hasil analsis dari
matriks EFE pada Tabel 7, menunjukan bahwa faktor strategis yang menjadi peluang utama
pada perusahaan adalah pada poin ke tiga yaitu membangun kemitraan dengan para
pelanggan. Dengan skor 0,418, selain itu analisis dengan menggunakan matriks EFE juga
dapat diketahui faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman utama perusahaan yaitu
pesaing dari luar Indonesia sangat kuat (brand image) melekat pada pelanggan, dengan skor
terbobot paling besar yaitu sebesar 0,461
.
Dari hasil perhitungan matriks IFE secara menyeluruh diperoleh total skor sebesar
2,358 yang menunjukan bahwa perusahaan belum mempunyai strategi yang baik dalam
mengantisipasi ancaman eksternal yang ada seperti pada Tabel 7 dibawah ini.
Tabel 7. Faktor Eksternal Bobot Rating Skor
Hasil
Analisis
Matriks EFE
NO Peluang
1 Pesaing di Indonesia tidak banyak 0,128 3,00 0,384
2 Dibantu dari para konsultan 0,076 2,33 0,179
berpengalaman dan Astra
Internasional
3 Membangun kemitraan dengan 0,179 2,33 0,418
para pelanggan
4 Membangun kemitraan dengan 0,192 2,00 0,384
para pemasok
5 Pemberian rewards kepada para 0,141 1,33 0,188
pemasok dan pelanggan
Ancaman
1 Pesaing dari luar Indonesia sangat 0,153 3,00 0,461
kuat (brand image) melekat pada
pelanggan
2 Tidak setiap tahun pelanggan 0,128 2,66 0,341
melakukan investasi dengan
membeli mesin
Total 1,00 2,358

4.4.2. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap untuk perumusan strategi berdasarkan
hasil analisis dan indentifikasi mengenai kondisi lingkungan perusahaan, baik
lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan. Pada tahap ini
model yang digunakan dalam perumusan strategi adalah matriks IE (Internal
Eksternal) dan matriks SWOT (Strenght-Weakness-Opportunities-Threat).
a. Hasil Analisis Matriks IE
Matriks IE merupakan perpaduan dari skor terbobot matriks IFE dan skor
terbobot matriks EFE yang dipetakan sehingga dapat diketahui posisi perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh skor
terbobot sebesar 3,016 dan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks
EFE diperoleh skor terbobot sebesar 2,358. Hasil pemetaan pada matriks IE pada
Gambar 6 memperlihatkan bahwa Divisi Winteq dalam hal peningkatan pelayanan
dan membina membangun pelanggan menempati posisi sel IV. Hail ini
menunjukan bahwa perusahaan berada pada posisi grow and build (tumbuh dan
berkembang).
 SKOR TOTAL IFE Rata-rata Rendah
Kuat
4,0 3,0 2,0 1,0
SKOR TOTAL I II III
EFE
Tinggi Grow and Build Grow and Build Hold and Maintain
3,0
IV V VI
Rata-rata Grow and Build Hold and Maintain Harvest and
Divestiture
2,0
VII VIII IX
Rendah Hold and Maintain Harvest and Harvest and
Divestiture Divestiture
1,0

b. Hasil Analisis Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategi
perusahaan dan dapat mengindikasikan peluang dan ancaman perusahaan dengan
menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang diniliki. Berdasarkan kekuatan,
kelamahan, peluang, dan ancaman yang diperoleh pada lingkungan intenal dan
eksternal, dapat diformulasikan alternatif strategi yang dapat diambil.
Tabel 8 menerangkan hasil dari tahap pencocokan dengan SWOT yang
digambarkan sebagai berikut:
 Tabel 8. Tahap pencocokan dengan SWOT
Berdasarkan hasil Tabel 8 di atas hasil peluang dan ancaman dari
lingkungan eksternal dibandingkan secara sistematis dengan kekuatan dan
kelamahan dari lingkungan internal secara terstruktur untuk menghasilkan strategi
bagaimana meningkatkan pelayanan membina hubungan baik dengan pelanggan
sebagai berikut.

a. Strategi S-O (Strenght-Opportunity)

Membentuk satu departemen baru yang khusus mengelola dan membina
hubungan pelanggan.
b. Strategi W-O (Weaknesses-Opportunity)
Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan
Astra Internasional.
c. Strategi S-T (Strenght-Threats)
Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi seluruh pelanggan
untuk produk-produk after sales.
d. Strategi S-O (Strenght-Opportunity)
Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.

4.4.3. Tahap Keputusan.

Tahap keputusan adalah tahap untuk menentukan strategi yang dianggap
paling cocok dan sesuai untuk diterapkan perusahaan berdasarkan kemenarikan
relatif dari implementasi strategi tersebut. Model yang digunakan untuk memilih
strategi adalah Quantitatif Strategic Planning Matriks (QSPM). Berdasarkan
analisis SWOT dan matrik IE, dihasilkan beberapa alternatif strategi customer
development. Strategi yang dihasilkan akan disusun ke dalam matriks QSP.
Alternatif strategi yang dihasilkan akan dimasukan ke dalam QSPM sebagi berikut.
1. Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan membentuk satu
departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan dengan
pelanggan.
2. Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra
Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai sistem
produksi yang tepat bagi perusahaan.
3. Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi seluruh pelanggan untuk
produk-produk after sales.
4. Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.

Pada Tabel 9 dijelaskan mengenai hasil penetapan prioritas strategi dengan

menggunakan matriks QSP seperti di bawah ini:
Faktor Strategis Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan 1 0.1 3 0.48 2 0.32 2 0.32 2.333 0.373
6
Kekuatan 2 0.0 3.333 0.327 2.333 0.229 3 0.294 3.333 0.327
98
Kekuatan 3 0.1 3.333 0.533 1.667 0.267 3 0.48 3.333 0.533
6
Kekuatan 4 0.0 2.667 0.261 3 0.294 2 0.196 3 0.294
98
Kekuatan 5 0.1 2.667 0.427 3.333 0.533 3.333 0.533 3 0.48
6
Kelemahan 1 0.1 3.667 0.631 3 0.516 2 0.344 2.667 0.459
72
Kelamahan 2 0.1 3 0.444 3 0.444 2.333 0.345 2 0.296
48
Peluang 1 0.1 3 0.384 2.333 0.299 3 0.384 3.667 0.469
28
Peluang 2 0.0 2.333 0.177 3.333 0.253 2 0.152 2.667 0.203
76
Peluang 3 0.1 3.667 0.656 3 0.537 2 0.358 2 0.358
79
Peluang 4 0.1 3.333 0.64 3 0.576 4 0.768 2.333 0.448
92
Peluang 5 0.1 3 0.423 1.667 0.235 1.667 0.235 1.667 0.235
41
Ancaman 1 0.1 2.667 0.408 3 0.459 3 0.459 3.333 0.51
53
Ancaman 2 0.1 3 0.384 2.667 0.341 3.333 0.427 3 0.384
28
Jumlah Total Daya 6.175 5.303 5.295 5.369
Prioritas I III IV II

Keterangan :
Strategi 1 :
Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan membentuk satu
departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan pelanggan.
Strategi 2 :
Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra
Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai sistem
produksi yang tepat bagi perusahaan.
Strategi 3 :
Melakukan TPM (Total Productive Maintenance) bagi seluruh pelanggan untuk
produk-produk after sales.
Strategi 4 : Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.

Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi, dengan menggunakan matriks QSP

maka didapat alternatif strategi dengan ketentuan yang memiliki nilai TAS tertinggi
adalah strategi satu, yaitu memperkuat struktur organisasi perusahaan dengan
dengan membentuk satu departemen baru yang khusus mengelola dan membina
hubungan pelanggan dengan nilai TAS 6,175. Kemudian strategi alternatif prioritas
kedua dengan nilai TAS 5,369 yaitu melakukan promosi dan meningkatkan
pelayanan. Strategi alternatif prioritas ketiga dengan nilai TAS 5,303 yaitu
pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra
Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai sistem
produksi yang tepat bagi perusahaan. Dan strategi alternatif keempat dengan nilai
TAS 5,295 yaitu melakukan TPM (Total Productive Maintenance) bagi seluruh
pelanggan untuk produk-produk after sales, ada pun penjelasan selengkapnya
dijelaskan pada Lampiran 5 sampai Lampiran 9.

4.5. Implikasi Manajerial.

Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan pada Divisi Winteq, terdapat
beberapa poin yang perlu diperhatikan pihak menajemen dalam menghadapi
lingkungan internal maupun lingkungan eksternalnya maka untuk kedepannya
perusahaan perlu melakukan alternatif strategi sebagai berikut:
1. Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan membentuk satu
departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan pelanggan. Hal
ini sangat sejalan dengan adanya program fendor development yang sedang
digalakan oleh Divisi Winteq.

Hasil penilaian jumlah TAS pada matriks QSP menghasilkan pada strategi
satu ini mendapatkan skor tertinggi dengan skor 6,175. Strategi ini memutuskan
perlu ditambahkan lagi satu departemen lagi yang khusus menangani pelayanan
kepada pelanggan. Baik itu pelayanan after sales maupun pelayanan before sales.
Cepat tanggap dalam melakukan pelayanan merupakan kemenarikan utama dari
strategi ini, agar cepat tanggap dalam melayani pelanggan dapat berjalan optimal
dan berkesinambungan.
2. Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.
Strategi dua ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,303 yang
menempatkan kemenarikan ke tiga prioritas strategi. Melakukan promosi dan
meningkatkan pelayanan perlu dilakukan kembali agar pelanggan tidak merasa
ditinggalkan. Promosi melalui web site menjadi paling tepat bagi perusahaan
melihat perusahaan belum memiliki web site. Web site yang ada sekarang ini hanya
memunculkan Astra Otopart secara umum, tetapi tidak ada penelusuran yang dapat
menerangkan kepada masing-masing Divisi.
3. Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan
Astra Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai
sistem produksi yang tepat bagi perusahaan.
Strategi tiga ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,295 yang
menempatkan kemenarikan ke empat prioritas strategi. Seminar yang diadakan
pihak manajerial baru sebatas seminar atau pelaihan mengenai hal-hal teknis.
Bekerja sama dengan Astra Internasional diprediksikan akan menambah semangat
dan meningkatkan daya pelayanan karyawan. Karena secara langsung Divisi
Winteq didukung oleh perusahaan induk Astra.
4. Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi seluruh pelanggan
untuk produk-produk after sales.

Strategi empat ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,369 yang menempatkan
kemenarikan ke dua prioritas strategi. TPM (total productive maintenance) adalah
istilah perawatan yang bertujuan untuk merawat, memprediksi dan membuat selalu
baik suatu alat atau mesin. Dengan mengelola dan mengontrol semua hasil produksi
yang telah dipakai para pelanggan, kemudian dilakukan perawatan rutin agar mesin
selalu awat dan tahan lama. Dengan ini pula pelanggan menjadi semakin dekat dan
respect kepada perusahaan.