RSMH - Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019

REVISI
RENCANA STRATEGIS BISNIS

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG
2015 - 2019
KEMENTERIAN KESEHATAN RI
Jalan Jenderal Sudirman Km. 3,5 Palembang
Telp. 0711-354088 Faks. 0711-351318
Email : rsmh@rsmh.co.id
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah

melimpahkan rahmatNya, sehingga revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Tahun 2015 – 2019 RSUP Dr. Mohammad Hoesin (RSMH) Palembang ini
dapat diselesaikan dengan baik. RSB RSMH merupakan dokumen
perancanaan yang bersifat indikatif yang memuat program - program
pembangunan kesehatan yang akan dilaksanakan langsung oleh RSMH
maupun dengan mendorong peran aktif masyarakat untuk kurun waktu
tahun 2015 – 2019.
Dasar dilakukannya revisi RSB ini adalah tindak lanjut dari
Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/390/2014
tentang pedoman penetapan Rumah Sakit (RS) Rujukan Nasional, yang
menetapkan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional sehingga
dilakukan revisi untuk memuat tentang program pengembangan RSMH
sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional.
RSB ini menjadi pedoman dalam pengembangan pelayanan,
pendidikan dan penelitian di RSMH selama tahun 2015 – 2019.
Kepada semua pihak yang telah membantu kami sampaikan
terima kasih. Semoga informasi dalam RSB RSMH Tahun 2015 -2019 ini
dapat memberikan manfaat bagi semua pihak. Kritik dan saran yang
membangun sangat kami harapkan guna perbaikan di masa yang akan
datang.
Atas perhatian disampaikan terima kasih.
Palembang,
Direktur Utama,
dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH

NIP 196207231990011001
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 i

EXECUTIVE SUMMARY
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin

Tahun 2015-2019 disusun berdasarkan data kinerja pelayanan, keuangan
dan mutu manfaat terhadap masyarakat selama tahun 2009-2013.
Disamping itu masukan dari Stakeholders inti dan masyarakat juga
diperhatikan dalam penyusunan RSB ini.
Visi RSMH dalam RSB tahun 2015-2019 adalah “Menjadi rumah
sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstandar internasional
tahun 2019”
Dalam mencapai visi tersebut, RSMH memiliki misi
menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
dalam bidang kesehatan, berstandar internasional, menyelenggarakan
promosi kesehatan, membina rumah sakit jejaring dan meningkatkan
kesejahteraan pegawai, karir dan kenyamanan pegawai. Tata nilai yang
dimiliki RSMH dalam mencapai visi dan misinya adalah integritas, terbuka,
kerjasama dan profesional.
Berdasarkan hasil analisis SWOT, RSMH berada pada kuadran II,
dengan strategi pilihan sustain. Berdasarkan Analisis TOWS, beberapa
sasaran strategis telah ditetapkan diantaranya terwujudnya kepuasan
stakeholders, meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian
yang unggul, tercapainya pelayanan unggulan, terwujudnya integrasi
pelayanan, pendidikan dan penelitian, tercapainya sistem rujukan yang
efektif, mewujudkan pelayanan sesuai standar, meningkatkan sistem
pemasaran pelayanan yang terintegrasi, meningkatkan
kerjasama/kemitraan, terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang
tinggi, terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas, terwujudnya
SIM-RS yang handal, terwujudnya peningkatan pendapatan, dan
terwujudnya efisiensi biaya.
Sasaran strategis memiliki Indeks Kinerja Utama, dimana
pencapaiannya merupakan IKU masing-masing Direktorat dan dalam
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 ii

pelaksanaannya dijabarkan dalam beberapa bentuk program, yang

disusun untuk jangka waktu 5 tahun.
Pelaksanaan sasaran strategis dilaksanakan dengan
mengidentifikasi dan menilai risiko yang akan dihadapi dan rencana
mitigasi yang akan dilakukan agar sasaran stategis dapat tercapai.
Dalam pelaksanaan program kerja khususnya program
pengembangan selama 5 tahun yang meliputi program pencapaian IKU
dan mitigasi risiko diestimasikan kebutuhan anggaran yang selalu
meningkat, sehingga dibutuhkan tambahan dana khususnya dari rupiah
murni (RM) untuk pembiayaan belanja operasional dan belanja
pengembangan.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 iii

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................... i

EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................ ii
DAFTAR ISI ............................................................................................... iv
DAFTAR TABEL ........................................................................................ vi
DAFTAR GAMBAR ................................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
1.1. LATAR BELAKANG ................................................................. 1
1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS .............................. 2
1.3. DASAR HUKUM....................................................................... 3
1.4. SISTEMATIKA LAPORAN ....................................................... 4
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ................................................... 5
2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN ......................... 5
2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN ......................... 13
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ......................................... 17
3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI ...... 18
3.1.1 Visi ................................................................................ 18
3.1.2. Misi ............................................................................... 18
3.1.3. Tata Nilai ...................................................................... 18
3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI ......................................... 19
3.3. TANTANGAN STRATEGIS .................................................... 20
3.4. BENCHMARKING .................................................................. 22
3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT
(SWOT) .................................................................................. 22
3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT ................................. 24
3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS ................ 27
3.7. ANALISIS TOWS ................................................................... 29
3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD
(BSC) ..................................................................................... 30
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS ................................................................................ 32
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 iv

4.1. MATRIKS IKU ...................................................................... 32

4.2. KAMUS IKU ......................................................................... 34
4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS ........................................ 52
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ................................................ 54
5.1. IDENTIFIKASI RISIKO ......................................................... 54
5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO............................................. 55
5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO.............................................. 57
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL............................................................... 59
6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN ................................................. 59
6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ............................... 59
6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ............... 60
6.2.2. Anggaran Program Pengembangan........................... 60
6.3. RENCANA PENDANAAN .................................................... 61
BAB VII PENUTUP .................................................................................. 63
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 v

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013 ..................... 5

Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat ......... 6
Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH
Tahun 2009-2013.................................................................... 9
Tabel 2.4 Pasien Rujukan Sumatera Bagian Selatan ke Rumah Sakit
Umum Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita
Tahun 2009-2013.................................................................. 11
Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran ................... 13
Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 .................................... 14
Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual) ........................... 14
Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana ............................. 16
Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders ............................. 19
Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH .................................................. 21
Tabel 3.3 Benchmarking RSMH ........................................................... 22
Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH .............................................. 23
Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH ......................................... 23
Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT ........................ 24
Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT ...................... 25
Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT ...................... 26
Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT ................... 26
Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT ......................................... 27
Tabel 3.11 Analisis TOWS ...................................................................... 29
Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama .............................................. 32
Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama ............................................ 34
Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2019 ............... 52
Tabel 5.1 Daftar Risiko ......................................................................... 54
Tabel 5.2 Peringkat Risiko .................................................................... 55
Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko ........................................................ 57
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019 ............................... 59
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019 .............. 60
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan
Tahun 2015-2019.................................................................. 61
Tabel 6.4 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun 2015-2019.......... 61
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 vi

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013 ...................... 7

Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan
Tahun 2013........................................................................... 7
Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap
Tahun 2013........................................................................... 8
Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH
Tahun 2013........................................................................... 9
Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013 .. 10
Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia
Tahun 2009-2013 ............................................................... 12
Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-2013 .... 15
Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH...................... 28
Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH .......................................................... 31
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 vii

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019
BADAN LAYANAN UMUM
DISAHKAN OLEH DIREKSI
Tanggal: September 2015
Direktur Utama
dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH

NIP 196207231990011001
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Keuangan
Drs. Amrizal, M.Apt, M.Kes Drs. Bastian, MM

NIP 19620611 199203 1002 NIP 19570215 198203 1002
Direktur Medik dan Keperawatan
Dr. dr. H. M. Alsen Arlan, Sp.B-KBD

NIP 19620604 198903 1 005
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 viii

DEWAN PENGAWAS
YANG DIANGKAT BERDASARKAN SK MENTERI KESEHATAN R.I
No. 347/MENKES/SK/II/2011 DAN HK.02.02/MENKES/266/2014
MENGETAHUI
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019
BADAN LAYANAN UMUM
Tanggal: September 2015
Dewan Pengawas
dr. Bambang Giatno Rahardjo, MPH.
Ketua
Prof. Dr. drg. Farouk Hoesin,MDS.,Sp.Ort (K) Prof.Dr.Ir.H. Zainal Ridho Djakfar
Anggota Anggota
Prof. dr. Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D Dra. Rina Robiati

Anggota Anggota
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 ix

BAB I
PENDAHULUAN
Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 1

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG

Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Dr. Mohammad Hoesin
Palembang didirikan pada tahun 1953 atas prakarsa Menteri
Kesehatan RI yang saat itu dijabat oleh Dr. Mohammad Ali (Dr. Lie
Kiat Teng), dan diresmikan pada tanggal 3 Januari 1957.
Dalam perkembangannya status RSUP Dr. Mohammad
Hoesin Palembang telah berulang kali mengalami perubahan, mulai
dari Rumah Sakit Unit Swadana, PNBP, Perjan dan berdasarkan
PP 23/2005 tgl 13 Juni 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum dengan SK Menkes RI
No: 1243/Menkes/SK/VIII/2005, tanggal 11 Agustus 2005 tentang
Penetapan 13 eks Rumah Sakit Perjan menjadi Unit Pelaksana
Teknis Depkes RI dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum, status RSUP Dr. Mohammad Hoesin
Palembang berubah menjadi UPT BLU Kementerian Kesehatan.
Implementasinya RSUP Dr.Mohammad Hoesin Palembang sebagai
Badan Layanan Umum (BLU) dilaksanakan pada Januari 2006, dan
ditetapkan sebagai RS Rujukan Nasional berdasarkan SK Menkes
Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014 tanggal 17 Oktober 2014.
Perubahan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang ini
bertujuan memberikan kewenangan kepada rumah sakit dalam
mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan
masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang
berfungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang
ekonomis serta tidak semata–mata mencari keuntungan.
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen
strategis, mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya
mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang
disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah

ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan

strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut disusun
minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan
bagaimana perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi
yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan
dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan
dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus
dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang
jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi
berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal
berupa ancaman dan peluang.
Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan
Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012 tentang
Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005
Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, rumah sakit
diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas.
Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Dr. Mohammad
Hoesin Palembang (RSMH) menyusun langkah langkah strategis
untuk mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana
Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019.
1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

Rencana Strategis Bisnis ini disusun untuk mendapatkan :
a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan
RSMH selama periode tahun 2015-2019
b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi
misi RSMH.
c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan
misi RSMH
d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders
internal maupun stakeholders eksternal.

1.3. DASAR HUKUM

Sebagai dasar hukum dalam penyusunan RSB ini adalah:
1. Undang-Undang Nomor 1/2004 tentang Perbendaharaan
Negara.
2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang.
3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan
Sosial Nasional
4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial
7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola
Pengelolaan Keuangan BLU.
8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
109/PMK.05/2007 tanggal 06 September 2007 tentang Dewan
Pengawas BLU.
76/PMK.05/2008 tanggal 23 Mei 2008 tentang Pedoman
Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU.
44/PMK.02/2009 tanggal 05 Maret 2009 tentang Rencana
Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU.
11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 tentang
Penetapan 13 (tiga belas) Eks RS Perjan menjadi Unit
Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan dengan menerapkan
Pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU).
12. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
HK.02.02/Menkes/390/2014, tanggal 17 Oktober 2014, tentang
penetapan RSMH sebagai RS rujukan Nasional.

1.4. SISTEMATIKA LAPORAN

Bab I. Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan RSB
1.3 Dasar Hukum
1.4 Sistematikan Laporan
Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Bab III. Arah dan Prioritas Strategis
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti
3.3 Tantangan Strategis
3.4 Benchmarking
3.5 Analisis SWOT
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
3.7 Analisa TOWS
3.8.Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard
Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis
4.1 Matriks IKU
4.2 Kamus IKU
4.3 Program Kerja Strategis
Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko
5.1 Identifikasi Risiko
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Bab VI. Proyeksi Finansial
6.1 Estimasti Pendapatan
6.2 Estimasti Kebutuhan Anggaran
6.3 Estimasti Pendanaan

BAB II
GAMBARAN KINERJA

BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

2.1.1. Pencapaian Kinerja Layanan
Kinerja aspek pelayanan dinilai berdasarkan kinerja layanan
dan kinerja mutu pelayanan dan manfaat bagi masyarakat. Kinerja
aspek pelayanan tahun 2009-2013 dapat dilihat dalam Tabel 2.1
dan Tabel 2.2 berikut:
Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013
NILAI
NO INDIKATOR
2009 2010 2011 2012 2013
A Pertumbuhan produktivitas
1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 0,00 0,40 2,00 0,80 0,80
2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 0,80 0,80 0,80 1,20 0,25
3 Pertumbuhan Hari Perawatan (HP) Rawat Inap 1,20 0,80 0,80 1,20 1,20
4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hr 0,80 0,80 1,20 0,90 0,90
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hr 0,40 2,00 1,60 1,20 0,90
6 Pertumbuhan Operasi/hr 1,20 0,80 0,80 0,20 0,40
7 Pertumbuhan Rehabilitasi Medik/hr 1,20 2,00 0,80 0,60 0,40
B Efisiensi Pelayanan
1 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
3 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter 0,50 0,25 0,25 0,25 0,25
4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,50
6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1,00 0,50 0,50 1,00 0,50
7 Bed Occupancy Rate 2,00 2,00 2,00 1,50 1,50
8 Average Length of Stay 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
9 Bed Turn Over 2,00 2,00 2,00 1,50 1,50
10 Turn Over Interval 1,50 1,50 1,50 2,00 2,00
C Pertumbuhan Daya Saing
1 Sales Growth (SALG) 1,60 1,60 2,00 1,00 0,20
2 Activity Growth 0,60 1,00
D Pengembangan SDM
1 Program Diklat 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00
2 Penghargaan dan Sanksi 1,50 1,50 1,50 1,00 1,00
E Penelitian dan Pengembangan
1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00
2 Pengembangan Sistem Manajemen 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50
3 Peningkatan Penguasaan Teknologi 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50
F Administrasi
1 Rancangan RKAP 1,50 2,00 1,50 2,00 2,00
2 Laporan Triwulan (Ketepatan) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
3 Laporan Tahunan (Ketepatan) 2,00 2,00 1,50 2,00 2,00
TOTAL 28,45 31,20 31,10 29,20 27,30
Sumber: Komite Mutu

Berdasarkan Tabel 2.1, dapat kita lihat bahwa pada kurun

waktu 2009-2013, sudah banyak kinerja pelayanan yang telah
mencapai standar, seperti AvLOS, ketepatan laporan dan laporan
triwulan, namun masih terdapat juga indikator pelayanan yang
masih belum memenuhi standar, seperti pertumbuhan rata-rata
rawat jalan, TOI dan rasio pasien rawat jalan dengan dokter.
Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat

Tahun 2009 – 2013
NILAI
NO INDIKATOR
2009 2010 2011 2012 2013
A Mutu Layanan Rumah Sakit
1 Emergency Response Time Rate 3 3 3 3 3
2 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 2 2 1 3 2
3 Waktu Tunggu sebelum Operasi 0 1 0 0 0
Mutu Klinik
1 Angka Kematian Rawat Darurat 3 3 3 3 3
2 Angka Kematian > 48 jam / permil 1 1 1 1 1
3 Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk 3 3 3 3 3
4 Post Operative Death Rate 3 3 3 2 3
5 Angka Infeksi Nasokomial 3 3 3 3 3
Efisiensi Pelayanan (Keperdulian Kepada

B
Masyarakat)
Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana
1 0,5 1 1 1 1
Kesehatan Lainnya
2 Penyuluhan Kesehatan (PKMRS) 0,5 1 1 1 1
3 Ratio Tempat Tidur Kelas III 1 1 1 1 1
4 Pemanfaatan tempat tidur (BOR) kelas III 1 1 1 1 0,5

5 Prosentase pasien tidak mampu (IRJ) 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5
6 Prosentase pasien tidak mampu (IRNA)

C Kepuasan Pelanggan
1 Prosentase Komplain/Keluhan 1 1 1 1 1
2 Lama Waktu Tunggu di Poliklinik 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
3 Kemudahan Pelayanan 2 2 2 2 2
D Kepedulian terhadap Lingkungan
1 Kebersihan Lingkungan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

Rasio lahan yang digunakan dengan ruang terbuka
2 1 1
hijau
3 Hasil Uji AMDAL 2,5 2,5 2,5 2 2
TOTAL 30 31,75 29,75 31,25 31
Sumber: Komite Mutu

Berdasarkan Tabel 2.2, dapat dilihat bahwa banyaknya

kinerja mutu pelayanan dan manfaat masyarakat yang telah
mencapai standar, seperti emergency response time rate, angka
kematian gawat darurat dan angka pasien rawat inap yang dirujuk.
2.1.2. Volume Kegiatan

Realisasi volume kegiatan dari setiap unit kerja pelayanan,
secara keseluruhan dapat dijabarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013
Dari Gambar 2.1, dapat dilihat bahwa total pencapaian

volume kegiatan meningkat dari tahun 2009 ke tahun 2013.
2.1.3. Penyakit terbanyak

Penyakit terbanyak yang dirawat di Instalasi Rawat Jalan
tahun 2013 dapat dilihat dalam Gambar 2.2 berikut:
Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun 2013

Dari Gambar 2.2, dapat dilihat bahwa low back pain,

essential (primary) hypertension dan hypertensive renal disease
merupakan 3 (tiga) besar penyakit yang banyak ditangani di
Instalasi Rawat Jalan.
Untuk penyakit yang banyak ditangani di rawat inap pada

tahun 2013, dapat dilihat dalam Gambar 2.3 berikut:
Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013
Dari Gambar 2.3, dapat dilihat bahwa trauma capitis

merupakan yang terbanyak ditangani pada tahun 2013, diikuti
dengan thalassaemia dan CAD.
Penyakit pasien yang dirujuk ke RSMH sangat beragam, 10

(sepuluh) besar penyakit rujukan ke RSMH dapat dilihat pada
Gambar 2.4 berikut:

Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013
Dapat dilihat dalam Gambar 2.4, penyakit tidak menular

merupakan jenis penyakit yang merupakan jenis penyakit yang
terbanyak yang dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH,
terlebih pada penyakit degeneratif. Developmental disorder of
speech and language unspecified, low back pain dan Malignant
neoplasm of cervix uteri unspecified merupakan 3 (tiga) penyakit
yang terbanyak dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH.
2.1.4. Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan

RSMH sebagai rumah sakit pusat rujukan di wilayah
Sumatera Selatan menerima pasien rujukan, baik dari dalam dan
dari luar Kota Palembang/Provinsi Sumatera Selatan, yang
gambarannya dapat dijelaskan dalam Tabel 2.3 berikut:
Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 2009-2013
2009 2010 2011 2012 2013

Daerah
Kota Palembang 19.545 19.581 19.818 13.331 16.959
Dalam Provinsi Sumatera

7.436 8.001 9.781 6.165 10.605
Selatan (di luar Palembang)
Luar Provinsi Sumatera
275 291 283 200 239
Selatan
Jumlah 27.256 27.873 29.882 19.696 27.803
Sumber: Instalasi Rekam Medis

Dari Tabel 2.3, kita dapat melihat bahwa pasien dari Kota
Palembang, merupakan pasien yang terbanyak yang dirujuk ke
RSMH. Angka pasien rujukan dari Kota Palembang paling tinggi
terjadi pada tahun 2011 dengan 19.818 orang pasien, namun turun
menjadi 13.331 pada tahun 2012, dan naik kembali pada tahun
2013 menjadi 16.659 orang pasien.
Sebagai rumah sakit kelas A, yang menjadi pusat rujukan
bagi rumah sakit lain di wilayah Sumatera Bagian Selatan, RSMH
juga masih memiliki keterbatasan, terutama untuk penyakit-penyakit
yang membutuhkan keahlian subspesialistik tertentu, sehingga
masih ada pasien yang dirujuk ke rumah sakit lain di Jakarta,
Bandung, Tangerang dan Surabaya, diantaranya dapat dilihat
dalam Gambar 2.5 berikut:
Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013

Dalam Gambar 2.5, dapat dilihat bahwa RSUP Dr. Cipto

Mangunkusumo (RSCM) menjadi rujukan terbesar, dimana pada
Tahun 2013, terdapat 104 orang pasien RSMH yang dirujuk ke
RSCM, diikuti dengan RS Jantung Harapan Kita dengan 101 orang.
Masyarakat Sumatera Bagian Selatan, utamanya ekonomi
menengah ke atas banyak yang memilih untuk mendapatkan
pelayanan kesehatan ke rumah sakit di luar Sumbagsel, sebagai
contoh pasien penyakit jantung dan pembuluh darah, lebih memilih
ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Gambaran
jumlah pasien terlihat dalam Tabel 2.4 berikut:
Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung dan
Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013
Tahun
No Uraian
2009 2010 2011 2012 2013
1 Provinsi Sumatera Selatan 148 138 159 157 219
2 Provinsi Lampung 193 243 282 361 424
3 Provinsi Kepulauan Bangka Belitung 49 56 74 82 96
4 Provinsi Jambi 92 105 108 149 164
5 Provinsi Bengkulu 122 108 154 163 252
Jumlah 604 650 777 912 1155
Sumber: RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita
Dari Tabel 2.4, dapat dilihat bahwa pasien yang berasal dari
Sumatera Bagian Selatan yang memilih pelayanan kesehatan di
RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita mengalami
peningkatan dari tahun 2009 sampai 2013, dengan rata-rata naik
sebesar 18%.
Sebagian masyarakat Sumatera Selatan ada juga yang
memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke luar negeri
seperti Singapura dan Malaysia. Hal tersebut dapat dilihat pada
data kepergian penduduk Sumsel ke Singapura dan Malaysia yang
didapat dari Kantor Imigrasi Palembang, yang dapat dilihat pada
gambar berikut:

Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia

Tahun 2009-2013
Dari Gambar 2.6, dapat dilihat terjadinya peningkatan

keberangkatan WNI ke Singapura dan Malayasia dari tahun 2009
sampai dengan 2013, diantaranya untuk kepentingan mendapatkan
layanan kesehatan.
2.1.5. Layanan Unggulan

Layanan unggulan RSMH adalah Cerebrocardiovascular
(Pusat Layanan Otak dan Jantung), Onkologi Terpadu, Minimal
Invasive Surgery. Rencana 5 tahun kedepan layanan Bayi Tabung
dan Tranplantasi Ginjal akan diprogramkan untuk menjadi Layanan
Unggulan RSMH.

2.1.6. Pendidikan dan Penelitian
a. Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran.

Sebagai RS Pendidikan Utama Kelas A, peserta didik
mahasiswa FK Unsri baik Strata S1 (Profesi Dokter) maupun
pendidikan Sp1 (Profesi Dokter Spesialis) setiap tahunnya
bertambah, yang dapat dilihat pada Tabel 2.6 berikut:
Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran

Tahun 2009-2013
No Uraian 2009 2010 2011 2012 2013

Profesi Dokter Umum 359 492 489 436 442
1
Lulusan 119 240 108 144 93
Profesi Dokter Spesialis 124 131 125 116 106
2
Lulusan 57 78 67 91 82
Profesi Dokter Gigi 30 58 87 129 186
3
Lulusan 3 6 21 33 58
Profesi Ners 40 31 40 61 40
4
Lulusan 40 31 40 61 40
Sumber: FK Universitas Sriwijaya
b. Penelitian yang dipublikasikan

Penelitian yang dipublikasikan oleh Mahasiswa Profesi
Dokter Spesialis Fakultas Kedokteran Sriwijaya mengalami
penurunan, dari 87 penelitian pada tahun 2010, menurun
menjadi 56, 50 dan 49 penelitian pada tahun 2011, 2012 dan
2013.
2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

2.2.1. Pencapaian Kinerja Keuangan
Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam Tabel 2.7 berikut:

Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013
No. Indikator 2009 2010 2011 2012 2013
1. Imbalan Investasi (Return On Investment) 0,8 1 2 0,4 0,5

2. Rasio Kas (Cash Ratio) 3 3 3 3 0,5
3. Rasio Lancar (Current Ratio) 3 3 3 3 0,5
4. Collection Periods (CP) 3 2,7 3 3 1,5
5. Perputaran Persediaan (PP) 2 2 3 3 2
6. Perputaran Total Asset (TATO) 0,8 0,8 2,5 1,2 2
7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 2,7 2,7 1,8 1,8 0,8
TOTAL 15,3 15,2 18,3 15,4 7,8

Sumber: Laporan Tahunan RSMH
Dari Tabel 2.7, dapat dilihat bahwa Rasio Kas dan Rasio
lancar, selalu memiliki nilai yang baik, dari tahun 2009 sampai
dengan tahun 2013.
2.2.2. Realisasi Pendapatan
Realisasi pendapatan ini merupakan gabungan dari 3 (tiga)
kelompok pendapatan yaitu pendapatan operasional, pendapatan
usaha lainnya serta pendapatan non operasional lainnya. Target
dan realisasi pendapatan tahun 2009 sampai dengan 2013 dapat
dilihat dalam tabel berikut :
Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual)

Tahun 2009-2013
Target Realisasi % %
No Tahun Peningkatan
(Rupiah) (Rupiah) Pencapaian Target
dari tahun sebelumnya
1 2009 158.106.267.099,0 203.251.903.137,0 128,6 -
2 2010 220.387.908.491,0 248.684.381.401,0 112,8 22,4
3 2011 306.236.225.818,0 321.514.928.967,0 105,0 29,3
4 2012 346.630.814.876,0 331.789.323.320,0 95,7 3,2
5 2013 395.700.039.420,0 345.015.899.813,0 87,2 4,0
Sumber: Laporan Tahunan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang

Secara total, dapat dilihat bahwa pendapatan meningkat

terus menerus, dari tahun 2009 ke tahun 2013, dimana peningkatan
paling signifikan terjadi pada pendapatan operasional dari tahun
2010 ke tahun 2011.
2.2.3. Realisasi Penerimaan Kas

Realisasi penerimaan kas RSMH untuk periode 2009 s.d
2013 dapat dilihat pada Gambar 2.7 berikut:
Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-2013
Selaras dengan pendapatan, penerimaan juga mengalami

peningkatan dari tahun 2009 ke tahun 2013, hal ini dapat kita lihat
dalam Gambar 2.7, dimana peningkatan paling besar terjadi dari
tahun 2010 ke tahun 2011.

2.2.4. Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana

Realisasi belanja menurut sumber dana terbagi menjadi 3
(tiga) bagian yaitu Belanja BLU (PNBP), Belanja Operasional
(APBN) serta Belanja Modal (PHLN). Target dan realisasi belanja
menurut sumber dana dapat dilihat pada Tabel 2.9 berikut:
Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana

Tahun 2009 – 2013
2009 2010 2011 2012 2013

Jenis Belanja
Realisasi
Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi
Dana
61.659.837.040 68.501.146.799 108.033.367.934 111.387.570.833 103.419.986.556
Operasional
Dana PNBP 141.527.668.403 171.785.896.956 274.556.316.072 329.167.771.281 329.281.729.577
Dana PHLN &

- 17.901.760.701 66.022.390.081 357.842.580 663.462.060
APBNP
Total Belanja 203.187.505.443 258.188.804.456 448.612.074.087 440.913.184.694 433.365.178.193
Sumber : Laporan Tahunan RSMH
Dari Tabel 2.9, dapat dilihat bahwa belanja juga mengalami

peningkatan, dimana peningkatan belanja yang paling besar terjadi
dari tahun 2010 (Rp258.188.804.456) ke tahun 2011
(Rp448.612.074.087).

BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI
3.1.1 Visi
“Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasional yang
berstandar internasional 2019”
3.1.2. Misi
a. Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian
berstandar internasional.
b. Menyelenggarakan promosi kesehatan secara komprehensif
dan berkelanjutan.
c. Menjalin kemitraan dan melaksanakan sistem rujukan dengan
rumah sakit jejaring.
d. Meningkatkan kompetensi, kinerja dan kesejahteraan pegawai.
3.1.3. Tata Nilai

Nilai-nilai yang dimiliki adalah:
1. Sinergis
Seluruh pegawai RSMH memiliki hubungan kerjasama
internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis
dengan melibatkan lintas sub bagian, lintas bagian, lintas
program, lintas sektor serta pihak-pihak terkait.
2. Intergritas
Ketulusan/keikhlasan hati seluruh Pegawai RSMH dalam
memberikan pelayanan
3. Profesional
Pegawai RSMH mempunyai kemampuan dalam
melaksanakan pelayanan sesuai dengan standar
kompetensi

3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

Untuk mendapatkan data masukan dari stakeholders inti, telah
dilakukan penyebaran daftar isian harapan dan kekhawatiran dari
stakeholders inti (pelanggan eksternal/internal, lembaga pemerintah,
fakultas kedokteran, peserta didik, pemerintah kota/kabupaten, mitra
kerja dan asosiasi profesi).
Harapan dan kekhawatiran stakeholders dapat dilihat dalam
Tabel 3.1 berikut:
Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders
KOMPONEN
NO STAKEHOLDERS HARAPAN KEKHAWATIRAN
INTI
1 Kementerian Menjadi rumah sakit berskala Tidak ada integrasi pelayanan dengan
Kesehatan nasional pendidikan
Pelayanan kesehatan dilaksanakan
secara sinergis dengan pendidikan
Melaksanakan layanan dan
pendidikan dokter layanan primer
RSMH meningkatkan perhatian

Sistem Pendidikan dan Penelitian tidak
2 Dewan Pengawas terhadap pelaksanaan Pendidikan
meningkat
dan Penelitian
Ada jadwal yang pasti untuk setiap
Pelanggan Pelayanan yang tidak cepat, alur berbelit-
3 dokter praktik di Graha Spesialis
eksternal belit.
/Poliklinik Eksekutif
Kesejahteraan meningkat. Pembagian jasa remunerasi tidak adil
4 Pelanggan internal
Tenaga Perawat ditambah Asuhan keperawatan tidak terpenuhi
Memperbanyak kamar perawatan

5 Lembaga pemerintah Tidak dapat melayani pasien BPJS non PBI.
kelas I dan II
Pelayanan kesehatan, pendidikan
Fasilitas pendidikan dan penelitian tidak
6 Fakultas kedokteran dan penelitian yang lebih baik dapat
memenuhi standar
terus ditingkatkan
Sarana dan prasarana ditambah guna
7 Peserta didik Pemberian layanan tidak optimal.
mendukung pelayanan
RS. Dr. Moh. Hoesin dapat RSMH tidak dapat memberikan pembinaan
8 Pemda dati II & kota memberikan pelayanan yang terbaik ke rumah sakit di kabupaten/kota di Provinsi
dan bermutu Sumatera Selatan.
Stok darah dari Unit Pelayanan Darah
Mitra kerja /asosiasi
9 RSMH dapat diakses dengan mudah Ada risiko fraud dalam pelayanan kesehatan
profesi
oleh pasien.

3.3. TANTANGAN STRATEGIS

Dalam pencapaian visi misi, banyak faktor-faktor yang dapat
menghambat maupun mendorong tercapainya visi misi, baik secara
langsung maupun tidak langsung berupa isu-isu strategis antara lain:
1. Adanya Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem
Jaminan Sosial Nasional yang mengamanatkan bahwa jaminan
sosial wajib bagi seluruh penduduk termasuk Jaminan
Kesehatan Nasional (JKN) melalui suatu Badan Penyelenggara
Jaminan Sosial (BPJS).
2. Adanya Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial.
3. Meningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya.
4. Menyelenggarakan sistem pelayanan kegawatdaruratan berbasis
mutu dan keselamatan pasien.
5. Menyelenggarakan sistem pelayanan keperawatan berbasis
mutu daan keselamatan pasien dalam pencegahan dan
pengendalian infeksi rumah sakit.
6. Menyelenggarakan sistem pelayanan kefarmasian berbasis mutu
dan keselamatan pasien.
7. Menyelenggarakan sistem pelayanan pembedahan di rumah
sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien.
8. Tercapainya ketepatan waktu pelayanan
9. Terwujudnya kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan
10. Kesejahteraan karyawan belum memuaskan
11. Unit pelayanan darah belum siap menyediakan darah setiap
saat.
12. Mewujudkan kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan.
13. Komunikasi beberapa petugas dengan pasien/keluarga masih
belum baik
14. Kerjasama dengan pihak ketiga dan lembaga pemerintah belum
optimal
15. Fungsi promotif dan preventif belum optimal
16. Sarana dan proses pendidikan dan penelitian belum optimal

17. Sebagian sarana/prasarana belum memadai (ruang tunggu,

kamar perawatan)
18. Laboratorium Mikrobiologi belum bisa diandalkan untuk proses
penelitian peserta didik.
19. SPO belum dijalankan dengan optimal
20. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) belum
terintegrasi secara menyeluruh
21. Humas dan informasi belum optimal
22. Pembinaan ke rumah sakit lain belum maksimal.
23. Sistem rujukan berjenjang dan rujukan balik belum optimal
24. Meningkatnya jumlah pasien rujukan yang berasal dari Provinsi
Sumatera Selatan dan provinsi lain
25. Klaim pasien penjamin tidak bisa tepat waktu karena tingkat
kepatuhan petugas terhadap aturan klaim masih rendah.
Dari hasil anallisis harapan dan kekhawatiran serta isu-isu
strategis yang berkembang saat ini, maka dapat diidentifikasi
tantangan strategis di masa mendatang, hal ini dapat dilihat dalam
Tabel 3.2 berikut:
Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH
NO TANTANGAN STRATEGIS
1 Mewujudkan rumah sakit pendidikan terakreditasi standar KARS dan JCI

2 Mendorong terwujudnya pendidikan kedokteran terakreditasi “A” BAN-PT
3 Meningkatkan kesejahteraan, karir dan kenyamanan pegawai
4 Menyediakan darah di unit pelayanan darah sesuai kebutuhan
5 Mewujudkan terpenuhinya kebutuhan tempat rawat Non Kelas III, terutama Kelas I
6 Mewujudkan pelatihan SDM sesuai standar
7 Meningkatkan fungsi pengawasan melekat terhadap pelaksanaan tupoksi
8 Meningkatkan layanan unggulan (BHC, kanker terpadu, graha spesialis, trauma center,
rehabilitasi medik)
9 Mewujudkan sarana prasarana pelayanan, pendidikan dan penelitian yang standar
10 Mengoptimalkan regionalisasi sistem rujukan
11 Meningkatkan penelitian yang dipublikasikan secara nasional dan internasional
12 Meningkatkan pembinaan manajemen dan pengetahuan terhadap rumah sakit Kelas B dan
Kelas C di Sumatera Bagian Selatan

3.4. BENCHMARKING
Benchmarking dilakukan di tingkat nasional ke RS Cipto
Mangunkusumo dan juga tingkat internasional ke National University
Hospital (NUH) Malaysia untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan
pelayanan. Kondisi rumah sakit yang dijadikan acuan untuk
mencapai visi misi dalam rentang waktu 5 (lima) tahun ke depan
adalah sebagai berikut:
Tabel 3.3 Benchmarking RSMH
NATIONAL UNIVERSITY
No RS DR. CIPTO MANGUNKUSUMO
HOSPITAL
1 Merupakan Rumah sakit pusat rujukan Rujukan regional
tersier nasional dengan kemampuan
menangani kasus-kasus sulit
2 Integrasi Pelayanan dan Pendidikan Fungsi Pelayanan, pendidikan dan

(Academic Health Center) penelitian sudah terintegrasi
dengan baik
3 Pelayanan Jantung Terpadu Trauma Center

Kanker Terpadu
Poliklinik Spesialis Kencana
Dari Tabel 3.3, kita dapat melihat keunggulan yang dimiliki oleh
rumah sakit yang dijadikan tolok ukur capaian RSMH pada tahun
2019, diantaranya Pelayanan Unggulan seperti trauma center dan
integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian.
3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT

(SWOT)
Dalam pencapaian visi RSMH, kekuatan (strength),
kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan
ancaman (threat) yang dihadapi perlu diidentifikasi dengan
memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders, isu dan
tantangan strategis, dan data capaian kinerja serta lainnya yang
dapat mempengaruhi terhadap pencapaian visi misi Rumah Sakit.
Hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.4 dan Tabel 3.5 berikut:

Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH
No Peluang (Opportunity) No Ancaman (Threat)

1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 1 Harga AMHP dan BMHP setiap
tahun semakin meningkat
2 Adanya program jaminan pelayanan 2 Terbatasnya penyedia jasa
kesehatan dari pemerintah pengembangan SIM RS di dalam
negeri
3 Adanya regulasi akreditasi RS 3 Kemampuan suplai darah dari PMI
Pendidikan yang berstandar nasional / masih terbatas
internasional
4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk 4 Masih ada pelanggan yang
sistem rujukan berjenjang beranggapan pelayanan RSMH
kurang baik
5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar 5 Belum adanya aturan yang baku
rumah sakit semakin membaik tentang tenaga BLU Non PNS
6 Bertambah banyak RS lain sebagai 6 Banyaknya institusi swasta/
mitra/aliansi pemerintah yang melakukan
kerjasama dengan RS lain
7 Adanya aturan tentang disiplin dan 7 Tingginya ekspansi/promosi RS
pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010) luar negeri di Sumatera Selatan
8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 8 Berlakunya AFTA tahun 2015
Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH
No Kekuatan (Strengths) No Kelemahan (Weaknesess)
1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun 1 Masih ada pegawai yang kurang
meningkat disiplin
2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart 2 Tingginya biaya operasional
Centre, Kanker Terpadu, Graha Spesialis,
Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik )
3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang
memberikan pelayanan belum
berfokus pada pasien
4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 4 RS masih dalam proses akreditasi
KARS versi 2012
5 Adanya komitmen dan dukungan dari 5 Pelayanan pasien pasca rawat
pimpinan belum berjalan dengan optimal
6 Belum optimalnya SIM RS yang
terintegrasi
7 Masih terbatasnya alokasi dana
peningkatan kompetensi SDM
8 Kurangnya minat pegawai untuk
melakukan penelitian
pengembangan RS.
9 Utilitas alat kedokteran canggih
berlebihan

3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT

a.Peluang
Perhitungan Nilai Peluang (Opportunity) Faktor Internal dilakukan
dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:
Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT
Nilai
No. Objek yang dianalisa Bobot Rating
Terbobot
1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 0,10 70 7,00
Adanya program jaminan pelayanan

0,10 70 7,00
2
kesehatan dari pemerintah
Adanya regulasi Akreditasi RS Pendidikan

0,25 70 17,50
3
yang berstandar nasional/internasional
Adanya dukungan pemerintah daerah untuk

0,10 70 7,00
4
sistem rujukan berjenjang
Sistem transfer dan rujukan pasien antar

0,15 70 10,50
5
rumah sakit semakin membaik
Bertambah banyak RS lain sebagai

0,05 60 3,00
6
mitra/aliansi
Adanya aturan tentang disiplin dan

0,15 60 9,00
7
pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)
Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 0,10 70 7,00

8
Jumlah 1,00 490,00 68,00

b.Ancaman
Perhitungan Nilai Ancaman (Threat) Faktor Eksternal
dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti
berikut:
Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT
Nilai
Terbobot
1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin 0,15 60 9,00

meningkat
2 Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS 0,10 60 6,00
di dalam negeri
3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas 0,10 70 7,00
4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan 0,20 50 10,00

RSMH kurang baik
5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga 0,20 70 14,00
BLU Non PNS
6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang 0,10 80 8,00
melakukan kerjasama dengan RS lain
7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di 0,10 50 5,00
Sumatera Selatan
8 0,05 2,00
Berlakunya AFTA tahun 2015 40
Jumlah 1,00 480,00 61,00
c. Kekuatan
Perhitungan Nilai Kekuatan (Strength) Faktor Internal
dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti
berikut:

Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT
Nilai
terbobot
1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat 0,25 70 18
Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre,
2 Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan 0,2 60 12
Rehabilitasi Medik)
3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 0,1 55 5,5
4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 0,2 70 14
5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan 0,25 60 15
Jumlah 1 315 64,00
d. Kelemahan
Perhitungan Nilai Kelemahan (Weaknees) Faktor
Internal, dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking,
seperti berikut:
Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT
Nilai
Terbobot
1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin 0,20 70 14,00
2 Tingginya biaya operasional 0,10 60 6,00
Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan
3 0,15 70 10,50
belum berfokus pada pasien
4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012 0,10 70 7,00
Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan
5 0,05 50 2,50
dengan optimal
6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi 0,20 70 14,00
Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan
7 0,10 60 6,00
kompetensi SDM
Kurangnya minat pegawai untuk melakukan
8 0,10 70 7,00
penelitian pengembangan RS.
9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan 0,05 80 4
Jumlah 1,00 610 68,00
e. Hasil Analisa Perhitungan SWOT

Berdasarkan pemberian nilai bobot dan ranking,
dapat dilakukan analisa perhitungan SWOT seperti terlihat
pada Tabel 3.10 berikut:

Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT
Faktor Internal Faktor Eksternal

Uraian
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman
Jumlah 64,00 68,00 68,00 61,00
Nilai (S-W) dan (O-T) -4,00 7,00
Berdasarkan tabel 3.10, dapat dilihat hasil analisa

perhitungan SWOT yang meliputi faktor internal dan
eksternal. Perbandingan nilai antara kekuatan (strength)
yaitu 64,00 dan kelemahan (weakness) yaitu 68,00.
Sehingga nilai faktor internal (kekuatan-kelemahan) adalah
sebesar negatif 4 (-4). Perbandingan nilai antara peluang
(opportunity) yaitu 68,00 dan ancaman (threat) yaitu 61,00.
Sehingga nilai faktor eksternal (peluang-ancaman) adalah
sebesar 7.
Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa

untuk menangkap peluang RSMH perlu mengoptimalkan
kekuatan dan juga menekan kelemahan.
3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS

Pada tabel perhitungan SWOT faktor dan sub faktor dan
perhitungan pembobotan dan rating di atas diperoleh mulai koordinat
sebagai berikut :
Sumbu X (Horisontal) = Kekuatan (S) – Kelemahan (W) = -4
Sumbu Y (Vertikal) = Peluang (O) – Ancaman (T) = 7
Dengan koordinat tersebut maka posisi RSMH berada di koordinat
(Kuadran) II, yang digambarkan dalam analisis kuadran sebagai
berikut :

100
O
10
7
-4,7 -
6
2
W S
1
-100 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 100
-1
Berdasarkan gambar di atas, RSMH -2

berada pada kuadran II
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
-100
Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH
Setelah dilakukan analisis lingkungan internal ternyata diketahui

bahwa faktor kelemahan lebih dominan daripada faktor kekuatan,
sedangkan dari analisis lingkungan eksternal diketahui bahwa faktor
peluang lebih besar daripada faktor ancaman
Dari analisis tersebut dapat ditentukan posisi RSMH yang
mengidentifikasikan adanya kelemahan yang harus
ditingkatkan/diperbaiki dan banyaknya peluang yang dapat dipakai
RSMH untuk terus berkembang. Strategi yang dapat digunakan ialah
dengan penguatan mutu internal kelembagaan untuk meraih
oportunity.

3.7. ANALISIS TOWS

Berdasarkan analisis SWOT maka perlu dirumuskan Sasaran
Strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai visi yang telah
dibuat. Perumusan ini dapat dilihat dalam Analisis TOWS, seperti
pada Tabel 3.11 berikut:
Tabel 3.11 Analisis TOWS
Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesess)

1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun 1 Masih ada pegawai yang kurang
meningkat disiplin
2 Adanya Layanan Unggulan (Brain and 2 Tingginya biaya operasional
Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker
terpadu, Trauma Center, dan
Rehabilitasi Medik )
3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang
memberikan pelayanan belum
berfokus pada pasien
4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis 4 RS masih dalam proses akreditasi
jantung KARS versi 2012
5 Adanya komitmen dan dukungan dari 5 Pelayanan pasien pasca rawat belum
pimpinan berjalan dengan optimal
6 Belum optimalnya SIM RS yang
terintegrasi
7 Masih terbatasnya alokasi dana
peningkatan kompetensi SDM
8 Kurangnya minat pegawai untuk
melakukan penelitian
pengembangan RS.
9 Utilitas alat kedokteran canggih
berlebihan
1 Fleksibilitas pengelolaan Terwujudnya peningkatan Terwujudnya kompetensi dan kinerja
pendapatan(S1, S2, S3, O1) SDM yang tinggi (W1, W3, W4, W7,
keuangan
W8, O7, O8)
2 Adanya program jaminan Terwujudnya kepuasan stakeholders (S1, Terwujudnya integrasi pelayanan,
S2, S3, S4, S5, O2, O4, O6, 07, 08) pendidikan dan penelitian (W4, W7,
pelayanan kesehatan dari
W8, O3)
pemerintah
3 Adanya regulasi akreditasi Tercapainya pelayanan unggulan (S2, Meningkatnya mutu pelayanan,
O3, O4, O5, O6, 07, 08) pendidikan dan penelitian yang
RS Pendidikan yang
unggul (W4, W7, W8, W9, O2, O3,
berstandar O8)
nasional/internasional
Peluang (Opportunities)
4 Adanya dukungan Mewujudkan pelayanan sesuai

standar (W1, W2, W3, W4, W5, W6,
pemerintah daerah untuk
W8, O2, O3, 04, O6, O8)
sistem rujukan berjenjang
5 Sistem transfer dan Tercapainya sistem rujukan yang
efektif (W9, O2, O3, O4, O5,O6)
rujukan pasien antar rumah
sakit semakin membaik
6 Bertambah banyak RS lain
sebagai mitra/aliansi
7 Adanya aturan tentang

disiplin dan pembinaan
pegawai (PP 53 tahun
2010)
8 Adanya pedoman
pengukuran kinerja RS

1 Harga AMHP dan BMHP Meningkatkan sistem pemasaran Terwujudnya efisiensi biaya (W2, W7,
pelayanan yang terintegrasi (S2, S3, T2, W9, T1)
setiap tahun semakin
T4, T6, T7, T8)
meningkat
2 Terbatasnya penyedia jasa Terpenuhinya sarana dan prasarana
yang berkualitas (W2, W4, W9, T2,
pengembangan SIM RS di
T3)
dalam negeri
3 Kemampuan suplai darah Terwujudnya SIMRS yang handal
(W6, T2)
dari PMI masih terbatas
4 Masih ada pelanggan yang Meningkatkan kerjasama/kemitraan
(T6, T7, T8)
beranggapan pelayanan
Ancaman ( Threaths)
RSMH kurang baik

5 Belum adanya aturan yang
baku tentang tenaga BLU
Non PNS
6 Banyaknya institusi
swasta/ pemerintah yang
melakukan kerjasama
dengan RS lain
7 Tingginya
ekspansi/promosi RS luar
negeri di Sumatera Selatan
8 Berlakunya AFTA tahun
2015
3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)

Sasaran strategis yang telah diidentifikasi dalam Analisa TOWS,
maka disusunlah Peta Strategis yang menggambarkan jalinan sebab
akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan
pengembangan dan keuangan, yang digambarkan seperti berikut ini:

Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI
Visi RSMH (RSB 2015-2019) :

Menjadi RS Pendidikan dan RS Rujukan Nasional
yang berstandar Internasional 2019
Terwujudnya kepuasan stakeholders
Terwujudnya
Terwujudnya Terwujudnya sistem rujukan
AHS RSMH FK akreditasi regional,
UNSRI internasional nasional, dan
internasional
Kendali
mutu,
kendali
Terwujudnya Terwujudnya Terwujudnya
layanan yang sistem layanan kerjasama/kemitr
biaya
terintegrasi unggulan aan
Terwujudnya Terwujudnya
Terwujudnya sarana dan SIMRS yang
kompetensi dan kinerja prasarana yang terintegrasi
SDM yang profesional terstandar 1

BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN
PROGRAM KERJA STRATEGIS

BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. MATRIKS IKU

Untuk mengukur pencapaian sasaran strategis yang telah
ditetapkan, diperlukan suatu ukuran dan target yang jelas, yang
digambarkan dalam bentuk Indikator Kinerja Utama, seperti yang
terlihat dalam Tabel 4.1 berikut:
Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama
Target IKU Per Tahun

NO Sasaran Strategis NO IKU Bobot PIC Satuan
2015 2016 2017 2018 2019
1 Perspektif Konsumen
Terwujudnya 5 %
Tingkat Direktur Angka
kepuasan 1 AA AA AA AA AAA
kesehatan BLU Utama capaian
stakeholders
KARS KARS KARS KARS
8 % Direktur KARS dan dan dan dan
Versi
2 Akreditasi Medik dan
Akreditasi JCI JCI JCI JCI
Keperawatan
Direktur
Tingkat kepuasan 4 % Medik dan Persentase 80% 83% 86% 88% 95%
3
pasien Keperawatan Capaian
Direktur
Kepuasan Umum, SDM
peserta didik 4 % Persentase 80% 83% 86% 88% 90%
4 dan
dokter spesialis Capaian
Pendidikan
(PPDS)
Meningkatnya mutu
Persentase
pelayanan, 4 % Komite Mutu 100% 100% 100% 100% 100%
Komplain yang komplain
pendidikan dan 5
ditindaklanjuti yang
penelitian yang
ditindaklanjuti
unggul
Direktur
Pertumbuhan 4 % 10% 10% 10% 10% 10%
Umum, SDM
jumlah peserta Persentase
dan
didik
Pendidikan
Perspektif Proses
2
Bisnis Internal
Direktur
Tercapainya Jumlah layanan 8 % Medik dan Jumlah 3 4 4 5 5
6
pelayanan unggulan unggulan Keperawatan Layanan
Direktur
Terwujudnya integrasi Umum, SDM
Pertumbuhan 5 % 10% 10% 10% 10% 10%
pelayanan, dan
7 penelitian yang Persentase
pendidikan, dan
dipublikasikan Pendidikan
penelitian
Direktur
Tercapainya sistem Pertumbuhan 5 % Medik dan 10% 10% 8% 8% 6%
8 Persentase
rujukan yang efektif jumlah rujukan Keperawatan
Direktur
Mewujudkan 5 % Medik dan 80% 80% 85% 85% 90%
Capaian Indikator Persentase
pelayanan sesuai 9
Mutu Layanan Keperawatan Capaian
standar

Meningkatkan sistem Direktur

Peningkatan 5 % 10% 10% 10% 10% 10%
pemasaran Keuangan Persentase
10 pasien non
pelayanan yang kenaikan
subsidi
terintegrasi
Jumlah
kerjasama Direktur Jumlah
Meningkatkan 4 % 15 17 18 20 20
11 layanan Utama kerjasama per
kerjasama/kemitraan
kesehatan per tahun
tahun
Perspektif
3 Pertumbuhan dan
Pengembangan
Level IT yang Direktur
Terwujudnya SIMRS 12 5 % Level II II III III III
terintegrasi Keuangan
yang handal integrasi
Terpenuhinya sarana Sarana sesuai Direktur

13 7 % 80% 85% 90% 95% 100%
dan prasarana yang standar Utama Persentase
berkualitas
Direktur
Terwujudnya Persentase Umum, SDM
kompetensi dan 14 8 % 80% 80% 90% 90% 100%
Capaian SKP dan Persentase
kinerja SDM yang
Pendidikan
tinggi
Peningkatan Direktur
jumlah pegawai Umum, SDM Persentase
15 5 % SDM 20% 25% 25% 30% 50%
yang dan
bersertifikat
bersertifikasi Pendidikan
(area kritis)
4 Perspektif Keuangan
Persentase
Terwujudnya Direktur
16 peningkatan 9 % 9% 10% 13% 15% 16%
peningkatan Keuangan Persentase
PNBP per tahun
pendapatan
Cost Recovery Direktur

Terwujudnya efisiensi 17 5 % 90% 90% 95% 100% 100%
Rate Keuangan Persentase
biaya
Dari Matriks IKU di atas dapat dilihat bahwa pada masing-

masing perspektif terdapat IKU yang memiliki bobot yang lebih tinggi
dibandingkan dengan IKU lainnya. Pada perspektif konsumen khususnya
untuk sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholders, IKU
pencapaian akreditasi memiliki bobot paling tinggi (8%), perspektif bisnis
internal jumlah layanan unggulan memiliki bobot paling tinggi yaitu 8%,
kemudian perspektif pertumbuhan dan pengembangan IKU capaian SKP
dan sarana sesuai standar memiliki bobot masing-masing 8 dan 7%. Dan
yang terakhir, perspektif keuangan pada IKU persentase peningkatan
PNBP memiliki bobot 9%.

4.2. KAMUS IKU

Untuk memudahkan pemahaman Indikator kinerja utama yang
akan dinilai, diperlukan penjelasan yang lebih detail tentang defenisi,
formula, penangungjawab, sumber data, bobot dan target kinerjanya,
seperti yang terlihat dalam Tabel berikut:
Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU Tingkat kesehatan BLU
Definisi Penilaian kesehatan rumah sakit terhadap tingkat

kinerja rumah sakit BLU
Formula Penjumlahan skor masing-masing indikator dari aspek

keuangan dan aspek pelayanan
Bobot IKU (%) 5
Person in charge Direktur Utama
Sumber Data Komite Mutu
Periode Laporan 3 (tiga) bulan
2015 2016 2017 2018 2019

Target
AA AA AA AA AAA


Sasaran Strategis
IKU Akreditasi
Pengakuan lembaga independen, baik

Definisi nasional/internasional terhadap mutu layanan RS
berdasarkan standar yang telah ditetapkan.
Formula Penjumlahan skor penilaian standar akreditasi
Bobot IKU (%) 8
Person in charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Seluruh unit kerja
Periode Laporan 6 (enam) bulan
2015 2016 2017 2018 2019

KARS KARS KARS KARS KARS
Target dan dan dan dan JCI
JCI JCI JCI


Sasaran Strategis
IKU Tingkat Kepuasan Pasien
Angka yang diperoleh dari hasil survei kepuasan

Definisi pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan
Masyarakat (IKM)
Formula
Bobot IKU (%) 4
Sumber Data Hasil survei kepuasan stakeholders
2015 2016 2017 2018 2019

Target
80% 83% 86% 88% 95%

Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU Kepuasan peserta didik dokter spesialis (PPDS)
Definisi Tingkat kepuasan peserta didik yang diperoleh dari

survei kepuasan peserta didik.
Formula Jumlah PPDS yang puas X100%

Jumlah seluruh PPDS
Bobot IKU (%) 4
Person in charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data Bag.Diklit
2015 2016 2017 2018 2019

Target
80% 83% 86% 88% 90%

Sasaran Strategis Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan

penelitian yang unggul
IKU Komplain yang ditindaklanjuti
Jumlah pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan

ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah
Definisi direspon / ditindak lanjuti oleh manajemen rumah sakit
dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan
jumlah semua pengaduan / komplain tertulis yang
dilaporkan dalam periode tahun yang sama.
Formula Hasil penilaian IKM X 100%

Skala maksimal nilai IKM
Bobot IKU (%) 4
Person in charge Ketua Komite Mutu
Sumber Data Inst. Humas
2015 2016 2017 2018 2019

Target
100% 100% 100% 100% 100%

Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan

Sasaran Strategis penelitian yang unggul
IKU Pertumbuhan jumlah peserta didik.
Perbandingan antara jumlah peserta pendidikan dokter

Definisi spesialis yang diterima tahun berjalan dibandingkan jml
peserta pendidikan dokter spesialis yang diterima pada
tahun lalu
Formula jumlah peserta didik dokter spesialis tahun berjalan X 100%

jml lulusan peserta didik dokter spesialis tahun lalu
Bobot IKU (%) 4
Sumber Data Bag. Diklit
Periode Laporan 1 (satu) tahun
2015 2016 2017 2018 2019

Target
10% 10% 10% 10% 10%

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Tercapainya pelayanan unggulan
IKU Jumlah layanan unggulan
Definisi Layanan kesehatan yang dimiliki RS memiliki

keunggulan kompetitif
Formula
Bobot IKU (%) 8
Sumber Data Bidang Pelayanan Medik
2015 2016 2017 2018 2019

Target
3 4 4 5 5

Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan

Sasaran Strategis
penelitian
IKU Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan
Pertumbuhan penelitian yang di publikasikan dihitung

dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun
Definisi berjalan yang dipublikasikan secara nasional maupun
internasional dengan jumlah penelitian pada tahun
sebelumnya yang dipublikasikan secara nasional
maupun internasional
Formula penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan x100%

penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan
Bobot IKU (%) 5
Sumber Data Bag. Diklit
2015 2016 2017 2018 2019

Target
10% 10% 10% 10% 10%

Sasaran Strategis Mewujudkan pelayanan sesuai standar
IKU Capaian indikator mutu layanan
Skor maksimal yang diperoleh rumah sakit terhadap

Definisi penilaian aspek layanan dan aspek mutu dan manfaat
terhadap masyarakat
Formula Skor aspek pelayanan + skor aspek mutu dan manfaat

terhadap masyarakat
Bobot IKU (%) 5
Direktur Medik dan Keperawatan

Person in charge
Sumber Data Komite Mutu dan Bagian Perencanaan dan Anggaran
2015 2016 2017 2018 2019

Target
80% 80% 85% 85% 90%

Sasaran Strategis Tercapainya sistem rujukan yang efektif
IKU Pertumbuhan jumlah rujukan
Jumlah pasien dirujuk pada tahun berjalan dibandingkan

Definisi dengan jumlah pasiekn yang dirujuk pada tahun
sebelumnya
Formula
Bobot IKU (%) 5
Sumber Data Komite Mutu
2015 2016 2017 2018 2019

Target
10% 10% 8% 8% 6%

Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang

Sasaran Strategis
terintegrasi
IKU Peningkatan pasien non subsidi
Peningkatan pasien yang datang berobat ke RS tanpa

Definisi
jaminan dari pemerintah/non subsidi
Jumlah pasien tanpa jaminan dari pemerintah /non

Formula subsidi tahun berjalan dibandingkan pasien non
subsidi tahun sebelumnya
Bobot IKU (%) 5
Person in charge Direktur Keuangan
Sumber Data Instalasi TU Rawat Pasien
2015 2016 2017 2018 2019

Target
10% 10% 10% 10% 10%

Sasaran Strategis Meningkatkan kerjasama/kemitraan
IKU Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun
Definisi Jumlah kerjasama layanan kesehatan yang dilakukan

rumah sakit dengan institusi lain
Formula
Bobot IKU (%) 4
Bagian Umum, Bidang Pelayanan Medik, Bagian Diklit,

Sumber Data
Bidang Fasyanmed, Instalasi Kesling
2015 2016 2017 2018 2019

Target
15 17 18 20 20

Perspektif : Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan
Sasaran Strategis Terwujudnya SIMRS yang handal
IKU Level IT yang terintegrasi
Definisi Tingkat kemampuan/kecepatan sistem IT dalam

pengolahan data menjadi informasi secara terpadu
Level I: Pengolahan data dalam sistem informasi

hanya terbatas kepada unit tertentu.
Level II: Pengolahan data sudah memberikan informasi
Formula kepada seluruh unit dalam rumah sakit.
Level III: Pengolahan data sudah memberikan
informasi ke seluruh unit dan terintegrasi
dengan sistem yang berada diluar rumah sakit.
Bobot IKU (%) 5
Sumber Data Instalasi Teknologi Informasi
2015 2016 2017 2018 2019

Target
II II III III III

Sasaran Strategis Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas
IKU Sarana sesuai standar
Jumlah peralatan medis dan non medis sesuai standar

Definisi
rumah sakit Kelas A
Jumlah peralatan medis dan non medis yang

ada/jumlah peralatan medis dan non medis yang
Formula
seharusnya dimiliki (sesuai standar RS kelas A) X
100%
Bobot IKU (%) 7
Sumber Data Fasyanmed, Bagian Umum, IPSRS
2015 2016 2017 2018 2019

Target
80% 85% 90% 95% 100%

Sasaran Strategis Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi
IKU Persentase Capaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Definisi Adalah hasil atau nilai terhadap rencana kerja dan

target yang akan di capai oleh seorang PNS
Rata-rata Realisasi output x 100

Formula
Rata-rata Target output
Bobot IKU (%) 8
Sumber Data Bagian Sumber Daya Manusia
2015 2016 2017 2018 2019

Target
80% 80% 90% 90% 100%

Perspektif Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan
Sasaran Strategis Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi
IKU Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi (area

kritis)
Tenaga medis dan keperawatan yang bertugas di

Definisi Gawat Darurat, Rawat Intensif, Kamar Operasi,
Hemodialisa dan Kemoterapi memiliki sertifikat.
Jumlah Pegawai di Area Kritis yg Bersertifikat x 100%

Formula
Jumlah pegawai di area kritis
:
Bobot IKU (%) 5
Sumber Data Bagian SDM, Komite Keperawatan, Komite Medik
Target 2015 2016 2017 2018 2019

20% 25% 25% 30% 50%

Perspektif : Perspektif Keuangan
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pendapatan
IKU Persentase peningkatan PNBP per tahun
Jumlah peningkatan penerimaan tahun berjalan

Definisi dibandingkan dengan jumlah penerimaan tahun
sebelumnya.
Formula Peningkatan penerimaan tahun berjalan X 100%

Penerimaan tahun sebelumnya
Bobot IKU (%) 9
Sumber Data Bag. Perbendaharaan dan Mob. Dana
2015 2016 2017 2018 2019

Target
9% 10% 13% 15% 16%

Perspektif : Perspektif Keuangan
Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi biaya
IKU Cost Recovery Rate
Jumlah Pendapatan Fungsional (penerimaan) dalam

Definisi Periode Waktu Tertentu dibagi dengan jumlah
pembelanjaan operasional dalam periode waktu
terrtentu
Penerimaan x 100 %
Formula Belanja
Bobot IKU (%) 5
Sumber Data Bag. Perbendaharaan dan Mob. Dana
2015 2016 2017 2018 2019

Target
90% 90% 95% 100% 100%

4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS

Untuk mewujudkan target IKU setiap tahun, diperlukan program
kerja strategis yang merupakan gambaran rangkaian program kerja
yang dibutuhkan dalam kurun waktu 2015-2019. Adapun program
kerja strategis RSMH Tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:
Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2019
Program Kerja Strategis

NO Sasaran Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
1 Perspektif
Konsumen
Terwujudnya Monitoring dan Review Review Review Review
kepuasan pengawasan pencapaian pencapaian pencapaian pencapaian
stakeholders melekat secara kinerja tahun kinerja tahun kinerja tahun kinerja tahun
periodik terhadap sebelumnya dan sebelumnya dan sebelumnya dan sebelumnya dan
pengukuran Monitoring dan Monitoring dan Monitoring dan Monitoring dan
kinerja BLU pengawasan pengawasan pengawasan pengawasan
melekat secara melekat secara melekat secara melekat secara
periodik terhadap periodik terhadap periodik terhadap periodik terhadap
pengukuran pengukuran pengukuran pengukuran
kinerja BLU kinerja BLU kinerja BLU kinerja BLU
Pencapaian Pencapaian Pemantapan Pemantapan Mempertahankan
Akreditasi KARS Akreditasi JCI Akreditasi KARS Akreditasi KARS status RSMH
versi.5 dan JCI versi.5 dan JCI versi.5 terakreditasi
KARS dan JCI
versi.5
Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
keamanan dan keamanan dan keamanan dan keamanan dan keamanan dan
kenyamanan kenyamanan kenyamanan kenyamanan kenyamanan
bagi pelanggan bagi pelanggan bagi pelanggan bagi pelanggan bagi pelanggan
Eksternal dan Eksternal dan Eksternal dan Eksternal dan Eksternal dan
Internal Internal Internal Internal Internal
Pengukuran Pengukuran Pengukuran Pengukuran Pengukuran
Kepuasan Kepuasan Kepuasan Kepuasan Kepuasan
pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan
Eksternal dan Eksternal dan Eksternal dan Eksternal dan Eksternal dan
Internal secara Internal secara Internal secara Internal secara Internal secara
periodik periodik periodik periodik periodik
Pengukuran Pengukuran Pengukuran Pengukuran Pengukuran
tingkat kepuasan tingkat kepuasan tingkat kepuasan tingkat kepuasan tingkat kepuasan
peserta didik peserta didik peserta didik peserta didik peserta didik
Meningkatnya mutu Menindaklanjuti Menindaklanjuti Menindaklanjuti Menindaklanjuti Menindaklanjuti
pelayanan, komplain komplain komplain komplain komplain
pendidikan dan
penelitian yang
unggul
Sertifikasi Clinical Sertifikasi Clinical Sertifikasi Clinical Sertifikasi Clinical Sertifikasi Clinical
Instructure Instructure Instructure Instructure Instructure
2 Perspektif Proses
Bisnis Internal
Tercapainya Peningkatan Penambahan Peningkatan Penambahan Peningkatan
pelayanan unggulan layanan layanan layanan layanan layanan
unggulan unggulan unggulan unggulan unggulan
Terwujudnya Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
integrasi pelayanan, publikasi publikasi publikasi publikasi publikasi
pendidikan dan penelitian penelitian penelitian penelitian penelitian
penelitian

Fasilitasi Fasilitasi Fasilitasi Fasilitasi Fasilitasi

pelaksanaan dan pelaksanaan dan pelaksanaan dan pelaksanaan dan pelaksanaan dan
publikasi publikasi publikasi publikasi publikasi
penelitian penelitian penelitian penelitian penelitian
pegawai pegawai pegawai pegawai pegawai
Modul layanan Modul layanan Modul layanan Modul layanan Modul layanan
terintegrasi terintegrasi terintegrasi terintegrasi terintegrasi
Dukungan Dukungan Dukungan Dukungan Dukungan
pendidikan pendidikan pendidikan pendidikan pendidikan
dokter layanan dokter layanan dokter layanan dokter layanan dokter layanan
primer primer primer primer primer
Mewujudkan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
pelayanan sesuai mutu mutu mutu mutu mutu
standar berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan berkelanjutan
Monitoring Monitoring Monitoring Monitoring Monitoring
peningkatan peningkatan peningkatan peningkatan peningkatan
mutu mutu mutu mutu mutu
Tercapainya sistem Pembinaan Pembinaan Pembinaan Pembinaan Pembinaan
rujukan yang efektif Rumah Sakit Rumah Sakit Rumah Sakit Rumah Sakit Rumah Sakit
Jejaring Jejaring Jejaring Jejaring Jejaring
Dukungan Dukungan Dukungan Dukungan Dukungan
peningkatan peningkatan peningkatan peningkatan peningkatan
kompetensi kompetensi kompetensi kompetensi kompetensi
Dokter layanan Dokter layanan Dokter layanan Dokter layanan Dokter layanan
primer primer primer primer primer
Meningkatkan Pemasaran Pemasaran Pemasaran Pemasaran Pemasaran
sistem pemasaran layanan layanan layanan layanan seluruh layanan
pelayanan yang unggulan unggulan unggulan unggulan
terintegrasi
Meningkatkan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
kerjasama/kemitraan kerjasama kerjasama kerjasama kerjasama kerjasama
layanan layanan layanan layanan layanan
kesehatan kesehatan kesehatan kesehatan kesehatan
3 Perspektif
Pertumbuhan dan
Pengembangan
Terwujudnya SIMRS Integrasi Integrasi Integrasi Integrasi Penyempurnaan
yang handal Program RS Program RS Program RS Program RS SIM RS
tahap I tahap II tahap III tahap IV terintegrasi
Terpenuhinya Pemenuhan alat Pemenuhan alat Pemenuhan alat Pemenuhan alat Pemenuhan alat
sarana dan pelayanan pelayanan kesehatan kesehatan kesehatan
prasarana yang kesehatan sesuai kesehatan sesuai canggih sesuai canggih sesuai canggih seluruh
berkualitas standar RS kelas standar RS kelas layanan layanan layanan
A A unggulan unggulan
Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan
sarana/prasarana sarana/prasarana sarana/prasarana sarana/prasarana sarana/prasarana
Terwujudnya Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi
kompetensi dan Sasaran Kinerja Sasaran Kinerja Sasaran Kinerja Sasaran Kinerja Sasaran Kinerja
kinerja SDM yang Pegawai (SKP) Pegawai (SKP) Pegawai (SKP) Pegawai (SKP) Pegawai (SKP)
tinggi
Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan
Sumber Daya Sumber Daya Sumber Daya Sumber Daya Sumber Daya
Manusia Manusia Manusia Manusia Manusia
4 Perspektif
Keuangan
Terwujudnya Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
peningkatan kinerja keuangan kinerja keuangan kinerja keuangan kinerja keuangan kinerja keuangan
pendapatan
Terwujudnya Pengelolaan Pengelolaan Pengelolaan Pengelolaan Pengelolaan
efisiensi biaya anggaran anggaran anggaran anggaran anggaran
keuangan secara keuangan secara keuangan secara keuangan secara keuangan secara
efisien dan efektif efisien dan efektif efisien dan efektif efisien dan efektif efisien dan efektif

BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1. IDENTIFIKASI RISIKO

RSMH perlu mengidentifikasi risiko yang kemungkinan akan
mengancam pencapaian setiap sasaran strategis yang akan dicapai
dalam 5 (lima) tahun ke depan. Risiko yang mungkin akan dihadapi
dapat dilihat dalam Tabel 5.1. berikut:
Tabel 5.1 Daftar Risiko
NO Sasaran Strategis Risiko

Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya kepuasan stakeholders Tidak sesuainya harapan stakeholders dengan

pelayanan yang diterima
2 Meningkatnya mutu pelayanan, Buruknya pola pelatihan, pendidikan dan
pendidikan dan penelitian yang unggul penelitian bagi SDM RS
Perspektif Proses Bisnis Internal
3 Tercapainya pelayanan unggulan Buruknya sistem pelayanan yang diberikan

terhadap pasien
4 Terwujudnya integrasi pelayanan, Kurangnya informasi, promosi dan minat
pendidikan dan penelitian pegawai
5 Tercapainya sistem rujukan yang efektif Buruknya koordinasi dengan RS tipe B dan C
6 Mewujudkan pelayanan sesuai standar Buruknya program keselamatan pasien
7 Meningkatkan sistem pemasaran Buruknya sistem pemasaran

pelayanan yang terintegrasi
8 Meningkatkan kerjasama/kemitraan Lemahnya promosi dan pemasaran
Buruknya kemampuan bernegosiasi
Perspektif Pertumbuhan dan
Pengembangan
9 Terwujudnya SIMRS yang handal Tidak terintegrasinya SIM RS
10 Terpenuhinya sarana dan prasarana
yang berkualitas Buruknya perencanaan sarana prasarana
11 Terwujudnya kompetensi dan kinerja
SDM yang tinggi Buruknya disiplin pegawai
Buruknya pemahaman terhadap Standar
Kinerja Pegawai (SKP)
Lemahnya waskat
Buruknya pola pengembangan SDM
Perspektif Keuangan
12 Terwujudnya peningkatan pendapatan Tingginya piutang tidak tertagih

13 Terwujudnya efisiensi biaya Tidak validnya data klaim
Borosnya belanja operasional

5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO

Risiko yang telah diidentifkasi diukur dengan memerhatikan
tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi
besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu
sasaran strategis suatu UPT vertikal. Peringkat risiko yang dapat
dialami RSMH dalam rentang waktu RSB (2015-2019) dijelaskan
dalam tabel berikut:
Tabel 5.2 Peringkat Risiko
Kemungkinan Dampak Tingkat

No Sasaran Strategis Risiko Warna
Risiko Terjadi Risiko Risiko
Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya kepuasan Tidak sesuainya Besar Mayor Ekstrim

stakeholders harapan
stackholders
dengan
pelayanan yang
diterima
2 Meningkatnya mutu pelayanan, Buruknya pola Sedang Minor Moderat
pendidikan dan penelitian yang pelatihan,
unggul pendidikan dan
penelitian bagi
SDM RS
Perspektif Proses Bisnis Internal
3 Tercapainya pelayanan Buruknya sistem Besar Mayor Ekstrim

unggulan pelayanan yang
diberikan
terhadap pasien
4 Terwujudnya integrasi Kurangnya Sangat kecil Minor Rendah
pelayanan, pendidikan dan informasi, promosi
penelitian dan minat
pegawai
5 Tercapainya sistem rujukan Buruknya Kecil Medium Moderat
yang efektif koordinasi dengan
RS Tipe B dan C
6 Mewujudkan pelayanan sesuai Buruknya Besar Mayor Ekstrim
standar program
keselamatan
pasien
7 Meningkatkan sistem Buruknya sistem Sangat kecil Minor Rendah
pemasaran pelayanan yang pemasaran
terintegrasi
8 Meningkatkan Lemahnya Sangat kecil Medium Moderat
kerjasama/kemitraan promosi dan
pemasaran
Buruknya Sangat kecil Minor Rendah
kemampuan
bernegosiasi

Perspektif Pertumbuhan dan

Pengembangan
9 Terwujudnya SIMRS yang Tidak Sedang Mayor Ekstrim

handal terintegrasinya
SIM RS
10 Terpenuhinya sarana dan Buruknya Besar Mayor Ekstrim
prasarana yang berkualitas perencanaan
sarana prasarana
11 Terwujudnya kompetensi dan Buruknya disiplin Besar Mayor Ekstrim
kinerja SDM yang tinggi pegawai
Buruknya Besar Minor Tinggi

pemahaman
terhadap Standar
Kinerja Pegawai
(SKP)
Lemahnya Besar Malapeta Ekstrim
waskat ka
Buruknya pola Besar Minor Tinggi

pengembangan
SDM
Perspektif Keuangan
12 Terwujudnya peningkatan Tingginya piutang Besar Mayor Ekstrim

pendapatan tidak tertagih
13 Terwujudnya efisiensi biaya Tidak validnya Sedang Mayor Ekstrim

data klaim
Borosnya belanja Sedang Mayor Ekstrim

operasional
Dari Tabel 5.2, dapat diliihat bahwa ada 9 risiko yang memiliki
tingkat risiko yang esktrim, salah satunya adalah ketidaksesuaian
harapan stackholders dengan pelayanan yang diterima. Untuk risiko
ini, kemungkinan terjadi risiko ini sangat besar, dan apabila terjadi
dapat memiliki dampak risiko mayor, sehingga termasuk dalam
kategori risiko yang ekstrim.

5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO
Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang

dibutuhkan UPT vertikal untuk menangani kemungkinan dan dampak
risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi disusun
terutama untuk mengendalikan risiko yang di bawah kendali RSMH,
khususnya untuk level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Rencana Mitigasi RSMH dapat dilihat dalam Tabel 5.3 berikut:
Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Kemungkinan Dampak Tingkat Rencana

NO Sasaran Strategis Risiko Warna Penanggungjawab
Risiko Terjadi Risiko Risiko Mitigasi
Perspektif
Konsumen
1 Terwujudnya Tidak Besar Mayor Ekstrim Informasi dan Direktur Medik dan
kepuasan sesuainya edukasi Keperawatan
stakeholders harapan pasien
stakehold
ers
dengan
pelayanan
yang
diterima
Waskat
2 Meningkatnya Buruknya Sedang Minor Moderat Meningkatkan Direktur Umum,
mutu pelayanan, pola pelatihan, SDM dan Pendidikan
pendidikan dan pelatihan, pendidikan
penelitian yang pendidika dan penelitian
unggul n dan oleh SDM RS
penelitian
bagi SDM
RS
Perspektif Proses
Bisnis Internal
3 Tercapainya Buruknya Besar Mayor Ekstrim Optimalisasi Direktur Medik dan
pelayanan sistem Pelatihan Keperawatan
unggulan pelayanan Service
yang Excellence
diberikan
terhadap
pasien
Penambahan
layanan
unggulan
4 Terwujudnya Kurangny Sangat kecil Minor Rendah Sosialisasi Direktur Umum,
integrasi a Pendidikan SDM dan Pendidikan
pelayanan, informasi, dan Penelitian
pendidikan dan promosi
penelitian dan minat
pegawai
5 Mewujudkan Buruknya Besar Mayor Ekstrim Standarisasi Direktur Medik dan
pelayanan sesuai program sarana dan Keperawatan
standar keselamat prasarana
an pasien
6 Tercapainya sistem Buruknya Kecil Medium Moderat Bimbingan Direktur Medik dan
rujukan yang efektif koordinasi terhadap RS Keperawatan

dengan Tipe B dan C

RS Tipe B
dan C
7 Meningkatkan Buruknya Sangat kecil Minor Rendah Pelatihan Direktur Keuangan
sistem pemasaran sistem Manajemen
pelayanan yang pemasara Pemasaran
terintegrasi n
8 Meningkatkan Lemahnya Sangat kecil Medium Moderat Optimalisasi Direktur Umum,
kerjasama/kemitra promosi promosi SDM dan Pendidikan
an dan
pemasara
n
Buruknya Sangat kecil Minor Rendah Pelatihan Direktur Umum,
kemampu komunikasi SDM dan Pendidikan
an dan negosiasi
bernegosi
asi
Perspektif
Pertumbuhan dan
Pengembangan
9 Terwujudnya Tidak Sedang Mayor Ekstrim Siapkan Direktur Keuangan
SIMRS yang terintegras aplikasi
handal inya SIM seluruhnya
RS
10 Terpenuhinya Buruknya Besar Mayor Ekstrim Melengkapi Direktur Keuangan
sarana dan perencan sarana dan
prasarana yang aan prasarana
berkualitas sarana yang kurang
prasarana
11 Terwujudnya Buruknya Besar Mayor Ekstrim Evaluasi Direktur Umum,
kompetensi dan disiplin tingkat SDM dan Pendidikan
kinerja SDM yang pegawai kehadiran
tinggi
Buruknya Besar Minor Tinggi Sosialisasi Direktur Umum,
pemaham SKP SDM dan Pendidikan
an
terhadap
Standar
Kinerja
Pegawai
(SKP)
Lemahnya Besar Malapeta Ekstrim Peningkatan Direktur Umum,
waskat ka pengawasan SDM dan Pendidikan
Buruknya Besar Minor Tinggi Menyusun Direktur Umum,
pola panduan SDM dan Pendidikan
pengemb pengembanga
angan n SDM
SDM
Perspektif
Keuangan
12 Terwujudnya Tingginya Besar Mayor Ekstrim Evaluasi Direktur Keuangan
peningkatan piutang Perjanjian
pendapatan tidak Kerjasama
tertagih
13 Terwujudnya Tidak Sedang Mayor Ekstrim Verifikasi Direktur Keuangan
efisiensi biaya validnya ulang input
data klaim entrian data
Borosnya Sedang Mayor Ekstrim Menyusun Direktur Keuangan
belanja skala prioritas
operasion belanja
al

BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL

BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode
RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi
besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019
Tahun 2014 Estimasi Pendapatan (Rp)

Sumber
No
Pendapatan (Target
2015 2016 2017 2018 2019
Pendapatan)
1 Dana Pemerintah
98.074.456.000 174.197.644.000 184.654.826.000 195.967.420.000 207.725.470.000 220.189.000.000
a. Rupiah Murni
6.484.800.000
b. PHLN
Dana Masyarakat
2
a. Pelayanan RS 382.569.883.000 416.926.169.000 458.618.785.900 518.239.229.000 595.975.112.000 691.331.130.000
b. Pendapatan Hasil
Kerja Sama 1.721.236.000 1.875.810.000 2.063.391.000 2.331.632.000 2.681.377.000 3.110.398.000
Lembaga/Badan
Usaha
c. Pendapatan Jasa
Layanan 881.521.000
808.881.000 969.673.100 1.095.731.000 1.260.091.000 1.461.705.000
Perbankan BLU
TOTAL 489.659.256.000 593.881.144.000 646.306.676.000 717.634.012.000 807.642.050.000 916.092.233.000
Berdasarkan Tabel 6.1, dapat dilihat bahwa selama periode

RSB (2015-2019), diproyeksikan pendapatan BLU mengalami
kenaikan, rata-rata sebesar 12,60%.
6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN

Setiap pelaksanaan program membutuhkan anggaran, baik
untuk operasional maupun untuk pengembangan. Untuk itu, RSMH
membuat estimasi rencana belanja untuk kelangsungan operasi dan
pengembangan.

6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk
menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan.
Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan
jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi
belanja program kelangsungan operasi, dapat dilihat dalam tabel
berikut:
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Baseline Tahun
No Jenis Kegiatan
2014
2015 2016 2017 2018 2019
1 Belanja Pegawai 228.665.853.000 252.956.216.000 271.642.777.000 297.186.661.000 329.212.679.000 367.765.729.000
Belanja Makanan
2 16.058.078.000 15.323.619.000 16.855.981.000 19.047.259.000 21.904.348.000 25.409.043.000
dan Minuman
Belanja Bahan
Medis Habis Pakai
3 141.356.622.000 174.583.930.000 189.176.798.000 209.328.265.000 235.098.540.000 266.128.165.000
dan Alat Medis
Habis Pakai
Belanja Langganan
4 8.242.650.000 9.889.115.000 10.274.789.000 10.675.506.000 11.091.851.000 11.524.433.000
Daya dan Jasa
Belanja
5 17.233.737.000 9.453.417.000 10.398.758.000 11.750.597.000 13.513.187.000 15.675.297.000
Pemeliharaan
Belanja Operasional
6 74.072.458.000 84.884.292.000 93.055.897.000 104.662.092.000 119.739.043.000 138.192.400.000
Lainnya
TOTAL 485.629.398.000 547.090.589.000 631.000.755.000 652.650.380.000 730.559.648.000 824.695.067.000
Berdasarkan data pada 6.2, Anggaran Operasional RSMH

diestimasikan meningkat setiap tahunnya, dari mulai tahun 2015
sampai dengan tahun 2019,
6.2.2. Anggaran Program Pengembangan

Program pengembangan juga dilakukan selama periode
RSB tahun 2015-2019, dengan rincian biaya pelaksanaannya
dijelaskan dalam Tabel 6.3 berikut:

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Nama Program Baseline
No
Strategis Tahun 2014
2015 2016 2017 2018 2019
A Pencapaian IKU
1 Level IT yang 2.000.000.000 2.025.448.000 2.227.993.000 2.517.633.000 2.895.277.000 3.358.522.000

terintegrasi
2 Sarana sesuai 28.229.858.000 50.733.179.000 48.005.573.000 57.191.034.000 68.120.923.000 81.001.852.000

standar
B Mitigasi Risiko
1 Meningkatkan 4.800.000.000 5.483.696.000 5.012.986.000 5.664.675.000 6.514.376.000 7.556.676.000

pelatihan, pendidikan
dan penelitian oleh
SDM RS
TOTAL 35.029.858.000 46.790.755.000 55.246.552.000 65.373.342.000 77.530.576.000 91.917.050.000
Selama periode RSB (2015-2019), diproyeksikan anggaran

program pengembangan BLU mengalami kenaikan rata-rata
sebesar 21,43%.
6.3. RENCANA PENDANAAN

Kemampuan pendapatan BLU untuk mendanai belanja
operasional semakin meningkat, dari 77% pada tahun 2015 menjadi
86% pada tahun 2019. Total pendanaan yang dibutuhkan dari
Rupiah Murni dapat dalam Tabel 6.4 berikut:
Tabel 6.4 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun 2015-2019
Rencana
Tahun Rencana Belanja Kebutuhan dana
Penerimaan
419.683.500.000 593.881.144.000 174.197.644.000
2015
461.651.850.000 646.306.676.000 184.654.826.000

2016
521.666.592.000 717.634.012.000 195.967.420.000

2017
599.916.580.000 807.642.050.000 207.725.470.000

2018
695.903.233.000 916.092.233.000 220.189.000.000

2019

Pada Tabel 6.4, dapat dilihat bahwa pada Tahun 2019,

pendanaan yang dibutuhkan semakin meningkat, dengan jumlah
sebesar Rp220.189.000.000,00.

BAB VII
PENUTUP

BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin

(RSMH) tahun 2015-2019 ini disusun berdasarkan Surat Edaran Direktur
Jenderal Bina Upaya Kesehatan nomor; HK.03.03/I/1032/2014, tentang;
Rencana Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan. RSB ini merupakan dokumen perencanaan yang memuat
arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan dan disusun oleh sebuah
tim dengan melibatkan seluruh Direksi RSMH.
Dengan telah disusunnya RSB 2015-2019 ini agar dapat dijadikan

pedoman bagi unit-unit kerja di lingkungan RSMH dalam menjalankan
tugas pokok dan fungsi untuk mewujudkan target IKU yang telah
ditetapkan pada setiap tahun, yang pada akhirnya dapat mendorong
keberhasilan pemenuhan misi dan dalam pencapaian visi RSMH yang
telah ditentukan.

RSMH - Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

RSMH - Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

REVISI

RENCANA STRATEGIS BISNIS

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah

dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 i

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 ii

pelaksanaannya dijabarkan dalam beberapa bentuk program, yang

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 iii

KATA PENGANTAR ................................................................................... i

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 iv

4.1. MATRIKS IKU ...................................................................... 32

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 v

Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013 ..................... 5

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 vi

Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013 ...................... 7

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 vii

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019

BADAN LAYANAN UMUM

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

DISAHKAN OLEH DIREKSI

Tanggal: September 2015

dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Keuangan

Drs. Amrizal, M.Apt, M.Kes Drs. Bastian, MM

Direktur Medik dan Keperawatan

Dr. dr. H. M. Alsen Arlan, Sp.B-KBD

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 viii

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

YANG DIANGKAT BERDASARKAN SK MENTERI KESEHATAN R.I

No. 347/MENKES/SK/II/2011 DAN HK.02.02/MENKES/266/2014

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019

BADAN LAYANAN UMUM

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

Tanggal: September 2015

dr. Bambang Giatno Rahardjo, MPH.

Prof. dr. Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D Dra. Rina Robiati

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 ix

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 1

1.1. LATAR BELAKANG

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 1

ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan

1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 2

1.3. DASAR HUKUM

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 3

1.4. SISTEMATIKA LAPORAN

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 4

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 5

2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013

Sumber: Komite Mutu

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019 5

Berdasarkan Tabel 2.1, dapat kita lihat bahwa pada kurun

Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat

5 Angka Infeksi Nasokomial 3 3 3 3 3

Efisiensi Pelayanan (Keperdulian Kepada

3 Ratio Tempat Tidur Kelas III 1 1 1 1 1

4 Pemanfaatan tempat tidur (BOR) kelas III 1 1 1 1 0,5

6 Prosentase pasien tidak mampu (IRNA)

1 Kebersihan Lingkungan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

TOTAL 30 31,75 29,75 31,25 31