MODEL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK OUTSOURCING / JASA

TENAGA KERJA DI ANTARA PERUSAHAAN JASA

Abstrak
Meskipun pertumbuhan sumber daya manusia outsourcing baik di sektor manufaktur dan jasa,
itu sudah sangat sulit untuk di ukur. Di antara para sarjana, outsourcing mulai dianalisis di sektor
manufaktur ketika fungsi-fungsi tertentu ditransfer ke subkontraktor. Dalam prakteknya,
outsourcing terkait dengan masalah taktis, strategis dan restrukturisasi. Artikel ini menyoroti
keuntungan dari outsourcing sumber daya manusia dan menguji model outsourcing, berdasarkan
sumber daya manusia yang ada model manajemen outsourcing dan diuji di antara perusahaan
jasa.
1. PENDAHULUAN
Ada diskusi antara para ilmuwan tentang kapan outsourcing dimulai. Bakanauskien˙e
dan Brasait˙e (2011) mencatat bahwa lebih dari satu dekade hasil penelelitian oleh para
sarjana manajemen yang telah menganalisis proses, di mana fungsi-fungsi manajemen
tertentu, kegiatan dan proses yang sebelumnya dilakukan di dalam suatu organisasi
dialihdayakan kepada perusahaan eksternal.
Salah satu jenis kegiatan ini adalah outsourcing sumber daya manusia (HRO).
Meskipun ini telah digunakan oleh organisasi untuk sekitar 50 tahun, aplikasi praktisnya terus
berkembang sepanjang waktu. Penulis mengeksplorasi outsourcing dari berbagai sudut
pandang. Blumberg (1998), Mclvor (2000) dan Francheschini dkk. (2003) mengembangkan
model pengambilan keputusan untuk outsourcing, beberapa di antaranya berlaku secara
universal (Francheschini et al., 2003, Mclvor, 2000) dan lainnya hanya untuk area tertentu
seperti perusahaan layanan (Blumberg, 1998). Masalah dengan mengevaluasi outsourcing
dieksplorasi oleh Horgos (2007), Rajan dan Srivastava (2007), dan Amiti dan Wei (2004).
Namun, outsourcing dan HRO di sektor jasa dianalisis secara lemah. Menilai keragaman
sektor dan peningkatan jumlah perusahaan jasa di dunia menyajikan ilmiah masalah:
bagaimana cara kerja outsourcing sumber daya manusia dan bagaimana itu dapat dikelola di
perusahaan jasa? Tujuan penelitian: mengungkapkan masalah manajemen sumber daya
manusia outsourcing di sekitar perusahaan jasa dan mengembangkan model manajemen
HRO juga mengujinya di perusahaan jasa.

2. Sumber daya manusia outsourcing di sektor jasa

Sejalan dengan pertumbuhan outsourcing, semakin sulit untuk mencakup lebih
banyak dan lebih banyak variasi jasa. Karena ini dan ketidakpastian yang terlibat dalam
outsourcing, masalah teoritis dan praktis yang berbeda biasanya dibahas dalam studi. Aspek
pertama yang harus disebutkan melibatkan masalah klasifikasi. Kedua, sejauh ini belum ada
metode umum untuk mengukur outsourcing. Horgos (2007) menyatakan bahwa dalam
beberapa tahun terakhir ini telah ditetapkan seluruh indicator dibuat dalam upaya untuk
mengukur outsourcing internasional. Namun, semua ini memiliki keterbatasan.
Meskipun outsourcing hampir tidak didefinisikan dan diukur pada tingkat makro,
pola-pola tertentu yang membentuk asumsi dapat dilihat dalam penelitian yang dilakukan
pada tingkat mikro. Dari sudut pandang manajerial, Lankford dan Parsa (1999)
mengidentifikasi tingkat operasional dan strategis outsourcing. Pada tingkat operasional,
organisasi digunakan untuk menyelesaikan jangka pendek masalah, sedangkan pada tingkat
strategis mereka mengharapkan untuk mendapatkan manfaat jangka panjang dari
outsourcing dan memaksimalkan kemampuan mereka. Dalam beberapa kasus, outsourcing
adalah solusi yang memungkinkan. Pada tingkat strategis, tujuannya adalah untuk
menciptakan nilai jangka panjang (Ghodeswar & Vaidyanath, 2008). Sehubungan dengan ini,
kontrak jangka panjang dapat diberikan kepada penyedia layanan outsourcing yang dapat
diandalkan. Lewat sini, suatu organisasi dapat mengalihdayakan kegiatan non-inti ke
perusahaan jasa dan kemudian mendedikasikan sumber daya untuk fokus inti.
Transformasional outsourcing digunakan ketika organisasi melakukan restrukturisasi.
Restrukturisasi dengan penggunaan outsourcing memungkinkan organisasi untuk
mendapatkan keuntungan dari pengalaman profesional (perusahaan outsourcing) itu
mengkhususkan diri dalam bidang tertentu dan dalam penyediaan layanan outsourcing.
Seiring pertumbuhan outsourcing, telah menjadi lebih sulit untuk menutupi jumlah yang lebih
besar dan lebih luas dari jasa. Karena ini dan ketidakpastian yang terlibat dalam outsourcing,
masalah teoritis dan praktis yang berbeda biasanya dibahas dalam studi. Aspek pertama yang
harus disebutkan melibatkan masalah klasifikasi. Meskipun upaya pada klasifikasi telah
dibuat, para peneliti mengakui bahwa tidak ada metode untuk melakukan hal ini yang dapat
mencakup semuanya kegiatan outsourcing.
Outsourcing mencakup banyak jenis aktivitas, yang cenderung dianalisis oleh
literature adalah berdasarkan tiga kelompok: teknologi informasi, proses bisnis, dan
manufaktur. Outsourcing proses bisnis mencakup kegiatan tertentu yang sebelumnya
dilakukan di dalam perusahaan kemudian diambil alih oleh perusahaan eksternal. Halvey dan
Murphy Melby (2007) mengidentifikasi tujuh aktivitas di area ini yaitu:
1. Keuangan dan akuntansi;
2. Investasi dan manajemen modal;
3. Sumber daya manusia;
4. Pembelian;
5. Logistik;
6. Manajemen real estat;
7. Area lain (seperti layanan energi, layanan manajemen pelanggan, pengiriman
mail, dan persediaan makanan).
Untuk menganalisis layanan outsourcing, pertama-tama harus didefinisikan layanan
apa dan bagaimana mereka membedakan barang. Namun dalam prakteknya, pemisahan
antara barang dan jasa telah ditemukan menjadi lebih kompleks. Pertama, beberapa layanan
mungkin nyata (seperti ketika konsultan mencetak laporan), terlihat (seperti produksi teater)
atau disimpan (seperti dengan voicemail). Kedua, sebagian besar produk dirancang untuk
melakukan layanan atau fungsi. Ketiga, sebagian besar barang termasuk partisipasi tidak
langsung dalam layanan, dan sebagian besar layanan melibatkan aset berwujud dan barang
setengah jadi. Barang dan jasa juga sering disediakan bersama (UNCTAD, 2004).
Layanan biasanya diproduksi di tempat dan waktu yang sama saat dikonsumsi.
Namun, inovasi dalam informasi dan komunikasi dalam beberapa dekade terakhir telah
menciptakan peluang untuk memproduksi dan menggunakan layanan di berbagai tempat,
mempengaruhi pertumbuhan perdagangan dalam layanan dan outsourcing. Bardhan dan
Kroll (2003) mengidentifikasi sejumlah kondisi yang diperlukan untuk outsourcing layanan:
• tidak ada persyaratan untuk layanan tatap muka;
• konten informasi tingkat tinggi yang tinggi;
• proses kerja yang dapat ditelusuri dan diaktifkan di Internet;
• perbedaan upah tinggi dengan pekerjaan serupa di negara tujuan;
• hambatan rendah untuk pengaturan;
• persyaratan jejaring sosial yang rendah

Perkembangan teknologi informasi telah menyebabkan outsourcing layanan untuk

mempercepat dan meskipun imitasi yang ada, volume layanan yang dialihdayakan
meningkat.
Salah satu sumber daya terpenting di perusahaan adalah sumber daya manusia. Di
masa inovasi teknologi ini, tidak ada organisasi yang dapat bertahan tanpa orang yang dapat
mengoperasikan teknologi dan proses itu. Keberhasilan organisasi tergantung pada karyawan
yang bekerja untuk bisnis, jadi penting bahwa itu memiliki hak orang dengan kualifikasi dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk proses yang harus dilakukan seefisien mungkin. Sumber
daya manusia outsourcing, sebagai bagian dari proses bisnis outsourcing, mencakup semua
kegiatan yang berkaitan dengan manusia sumber daya, mulai dengan mempekerjakan dan
berakhir dengan gaji dan manfaat lainnya (Halvey & Murphy Melby, 2007). Di bawah HRO
penuh, tanggung jawab untuk semua Fungsi SDM ditransfer ke sekelompok orang di luar
organisasi - yang mengarah ke komprehensif dan sepenuhnya matang suksesi. Outsourcing
parsial dapat terjadi dalam dua cara: satu atau beberapa kegiatan manajemen SDM dapat
secara permanen outsourcing - seperti dengan outsourcing lengkap, tetapi untuk sejumlah
fungsi terbatas; atau kegiatan manajemen SDM tunggal atau bagian dari mereka dapat
dialihdayakan untuk waktu yang singkat untuk operasi eksternal satu kali. Ini berarti
perusahaan dapat memutuskan apakah akan mengelola sumber daya manusianya sendiri
atau mengirimkannya ke entitas eksternal. Organisasi juga memutuskan berapa banyak untuk
berpartisipasi dalam pengelolaan kegiatan yang didelegasikan.
Menganalisis penelitian tentang sumber daya manusia outsourcing mengungkapkan
manfaat yang diperoleh perusahaan melalui kegiatan tersebut. Manfaat yang diharapkan ini
memberikan motif langsung untuk mendorong penggunaan HRO, yang memungkinkan
perusahaan untuk menghemat waktU dan uang.
Hewitt Associates melakukan penelitian pada tahun 2009 di mana 65% dari
perusahaan yang berpartisipasi menyatakan bahwa alasan utama mereka untuk
menggunakan HRO adalah untuk mengurangi biaya, yang berhasil mereka raih. Biaya jatuh
ketika transfer perusahaan manajemen sumber daya manusia, dan motivasi dan pekerjaan-
retensi kegiatan untuk pemasok jasa SDM. Setelah mendelegasikan seperti tugas ke
organisasi eksternal, perusahaan dapat berkonsentrasi pada kegiatan intinya, menghilangkan
 sumber daya yang tidak terpakai dan meningkatkan daya saing. HRO juga dapat mengurangi
risiko merekrut karyawan yang tidak sesuai. HR-outsourcing bisnis adalah ahli di bidang ini,
menggunakan teknologi terbaru untuk rekrutmen, seleksi, dan pelatihan. Para karyawan
dikelola menggunakan teknologi terbaru yang bekerja sementara di berbagai perusahaan
membawa banyak pengalaman dan ide inovatif yang dihasilkan dengan bekerja di tempat
yang berbeda. Ini juga menjadi mungkin bagi perusahaan untuk berubah fleksibel biaya
(dalam hal staf) menjadi biaya tetap. Ini berarti bahwa organisasi mengambil pendekatan
inovatif untuk sumber daya manusia pengelolaan.

3. Model manajemen untuk outsourcing sumber daya manusia

Sumber daya manusia outsourcing adalah strategi manajemen inovatif yang berfokus
pada semua bidang yang berkaitan dengan manusia sumber daya dan manajemen mereka.
Ini dapat memiliki pengaruh negatif dan positif pada perusahaan. Tapi meski sudah ada
kesenjangan dan menilai manfaat, penggunaan sumber daya manusia outsourcing
meningkat. Karena itu penting untuk mengelola kegiatan ini dengan benar, terutama di
antara perusahaan jasa, yang faktor manusianya sangat relevan.
Tabel 1

Perbandingan model outsourcing ( Perekrutan Tenaga Kerja)

Francheschini et al. Mclvor (2000) Blumberg (1998)

(2003)
Fitur utama Berdasarkan titik Bentuk pengambilan Berdasarkan pada
pelanggan keputusan perekrutan penilaian pengguna
yang efektif setelah melihat
pelayanan
Fokus Utama Outsourcing; Biaya dan efisiensi Penentuan utama
pelaksanaan; operasional kegiatan dan metode
manajemen proses bisnis untuk
mengubah mereka
Area aplikasi dari Universal Universal / produksi Pelayanan
model

Dalam ketiga model, fungsi dan proses manajemen yang serupa dapat dilihat :
identifikasi perusahaan inti dan non-inti kegiatan; memutuskan kegiatan mana yang akan
dialihdayakan; menganalisis penyedia layanan potensial dan melakukan kontak dengan
mereka; masuk ke dalam kontrak; kontrol outsourcing.
Para penulis menekankan bahwa mengikuti identifikasi kegiatan inti dan non-inti dan
menilai kinerja mereka di perusahaan, kegiatan non-inti harus diberikan kepada pemasok
eksternal. Ini membutuhkan analisis untuk diungkapkan apakah karyawan perusahaan atau
penyedia eksternal dapat melakukan tugas utama aktivitas dengan lebih baik. Maka perlu
untuk menganalisis penyedia di pasar dan kemungkinan metode kerja sama. Semua penulis
 menunjukkan bahwa ada banyak cara bekerja sama dengan pemasok eksternal. Langkah
terakhir adalah menyimpulkan kontrak dan memantau pelaksanaan proses.
Pengalihdayaan sumber daya manusia adalah proses kompleks yang membutuhkan
studi menyeluruh. Keputusan belaka untuk digunakan HRO adalah alat manajemen SDM.
Berdasarkan analisis literatur, model manajemen untuk outsourcing manusia sumber daya
disusun.
Model terdiri dari tiga tahap: perencanaan dan analisis, pengambilan keputusan, dan
manajemen. Dalam perencanaan dan tahap analisis, perlu mempertimbangkan semua
manfaat dari kegiatan ini dan apa yang diharapkan organisasi untuk dicapai. Alasan HRO
dapat terus berubah karena perubahan lingkungan internal dan eksternal. Pengambilan
keputusan melibatkan implementasi langkah-langkah tertentu yang dapat membantu
menemukan solusi optimal.
Berdasarkan penelitian De Boer et al. (2006), dalam tahap pengambilan keputusan,
langkah-langkah pengambilan keputusan generik diadopsi dalam analisis model outsourcing.
Ini harus sama terlepas dari jenis organisasi atau kegiatannya. Penting untuk menganalisis
aktivitas perusahaan terkait dengan sumber daya manusia. Namun, ketika ada keputusan
outsourcing menjadi perusahaan jasa diteekankan bahwa perusahaan harus menggunakan
outsourcing untuk kegiatan non-inti.
Pada tahap ketiga, penting untuk memantau sumber daya manusia outsourcing.
Tergantung pada faktor-faktor yang telahenjadi menyebabkan untuk jenis outsourcing,
kriteria evaluasi dan manajemen dapat bervariasi dan berubah dalam organisasi, tergantung
pada faktor-faktor seperti waktu, biaya, efisiensi dan fleksibilitas. Organisasi perlu memeriksa
apakah mereka telah mencapai manfaat yang diharapkan, jika tidak tahap sebelumnya harus
ditinjau dan keputusan baru dibuat. Tahap ini dipengaruhi oleh fase awal dan hanya
spesifikasi masing-masing perusahaan yang menentukan indikator mana yang akan
digunakan dan bagaimana HRO nantinya dinilai dan dikelola (Gbr. 2).

4. Metodologi Penelitian
Penelitian berlangsung pada Oktober 2013 di kota Vilnius, yang dipilih karena
merupakan tempat sebagian besar layanan perusahaan di Lithuania berada. Kuesioner
tersebut dikirim melalui email kepada manajer umum perusahaan jasa, dengan alamat e-mail
yang dikumpulkan menggunakan katalog entitas bisnis (www.info.lt), memilih filter: "City of
Vilnius", “Perusahaan layanan” dan “Memiliki email”. Sebanyak 1607 alamat e-mail
dikumpulkan, yang terdiri dari: 107 hotel, 279 perusahaan jasa pariwisata, 176 perusahaan
layanan internet, 81 perusahaan layanan pembersihan, 168 hiburan dan perusahaan rekreasi,
150 restoran, 54 perusahaan logistik, 59 perusahaan layanan informasi, 170 komunikasi dan
perusahaan jasa telekomunikasi, 712 perusahaan jasa penasehat bisnis. Dari jumlah ini, 337
tidak bias disampaikan. Dari 1270 kuesioner berhasil dikirim, 112 dikembalikan selesai -
memberikan tingkat pengembalian 8,8%
5. Temuan penelitian
Meringkas hasil penelitian, dapat dinyatakan bahwa sumber daya manusia
outsourcing menggunakan sepertiga dari yang disurvei perusahaan. Mengingat bahwa
responden adalah perusahaan jasa, hampir setengah dari mereka yang mengatakan mereka
menggunakan HRO mengatakan mereka menggunakannya untuk melakukan kegiatan non-
inti (46,3%). Namun, ternyata juga ditemukan proporsi yang signifikan responden (24,4%)
menggunakan HRO untuk kegiatan inti.
Memeriksa kesesuaian praktis dari fase pertama model, penelitian menunjukkan
bahwa alasan untuk menggunakan HRO sangat luas. Variasi ini dapat dijelaskan oleh berbagai
perusahaan yang berpartisipasi dalam penelitian dan mereka kegiatan khusus. Namun, alasan
paling umum diidentifikasi sebagai penghematan waktu, berbeda dengan penghematan
biaya dikutip dalam literatur.
Ketika menganalisis data, juga diamati bahwa, meskipun model dapat diterapkan
secara universal ke semua layanan perusahaan, data yang dapat dipercaya hanya tersedia
dengan mengalokasikan data berdasarkan layanan, perusahaan, aktivitas, dan lapangan.
Responden adalah oleh karena itu dibagi menjadi tiga kelompok, tergantung pada fokus
kegiatan mereka: kelompok I, terdiri dari hotel, restoran, organisasi pariwisata dan rekreasi;
kelompok II, yang terdiri dari jasa konstruksi, transportasi dan penyimpanan; dan grup III,
terdiri dari komputer dan kegiatan yang berhubungan dengan IT.
Berkenaan dengan tahap kedua dari model - pengambilan keputusan - diperiksa
hanya dalam dua yang pertama (bisnis akses kegiatan yang berkaitan dengan HR dan fungsi
SDM yang dipilih) elemen dari empat. Responden mencatat penggunaan HRO untuk non-inti
kegiatan. Namun, setelah mengelompokkan responden sesuai dengan kegiatan mereka,
ditentukan bahwa spesifik perusahaan mempengaruhi apakah HRO digunakan untuk
kegiatan inti atau non-inti. Bisnis yang biasanya berkomunikasi banyak dengan klien tatap
muka, seperti hotel, restoran, penyedia pariwisata dan penyelenggara rekreasi, sering
menerapkan HRO ke non-inti kegiatan. Sementara itu, komputer dan perusahaan layanan
terkait TI menggunakan HRO untuk kegiatan inti. Asumsi dalam teori ilmiah bahwa HRO di
antara perusahaan jasa harus digunakan untuk kegiatan non-inti yang tidak tepat kasus.
Perusahaan layanan pengelompokan mengungkapkan bahwa jenis aktivitas juga
menentukan pilihan fungsi HRO. Untuk contoh; 80% hotel yang disurvei, 100% penyelenggara
rekreasi dan 33% restoran menggunakan layanan kerja sementara yang dapat dikaitkan
dengan sifat musiman dari kegiatan mereka; dan 57% dari mereka yang melakukan komputer
dan IT-terkait kegiatan, dan 60% hotel menggunakan layanan rekrutmen dan seleksi. Banyak
alasan dapat ditemukan untuk situasi ini, seperti kurangnya karyawan. Tapi itu juga bisa
dipengaruhi oleh temuan yang sudah disebutkan dalam penelitian ini – kurangnya waktu.
Sementara itu, 50% perusahaan transportasi dan penyimpanan, serta 75% perusahaan jasa
konstruksi yang disurvei kesehatan dan keselamatan yang dialihdayakan, dan fungsi-fungsi
implementasi. Statistik ini mungkin dipengaruhi oleh risiko di lapangan aktivitas. Oleh karena
 itu, tahap kedua dari model dapat diterapkan dalam praktek, tetapi pengambilan keputusan
dipengaruhi oleh aktivitas dan sifat perusahaan jasa.
Dua tahap pertama dari model manajemen HRO menciptakan prediksi untuk tahap
ketiga - manajemen. Tergantung pada alasan yang menyebabkan pilihan HRO dan fungsi yang
dipilih, masing-masing organisasi secara individual mengatur HRO alat manajemen. Jika HRO
mengarah ke penghematan waktu, indikator penilaian utama haruslah waktu. Fase ketiga dari
model harus dibuat dan diterapkan pada perusahaan tertentu.

6. Kesimpulan
Sumber daya manusia outsourcing menjadi lebih dan lebih populer di antara
organisasi. Kegiatan ini khususnya relevan untuk perusahaan jasa karena faktor manusia yang
vital dalam organisasi semacam itu. Menurut peneliti, pentingnya kualitas bagi perusahaan
jasa dan kebutuhan mereka untuk berkonsentrasi pada kegiatan inti mereka, HRO
memungkinkan kegiatan non-inti untuk dirujuk ke penyedia layanan, sehingga meningkatkan
efisiensi operasional.
HRO dapat diterapkan di beberapa tingkatan - yaitu tingkat taktis, strategis dan
transformasional. Tetapi tidak memperdulikan apakah HRO digunakan, proses harus
direncanakan dengan hati-hati dan terus dikelola. Banyak model outsourcing telah terbentuk.
Berdasarkan analisis, model manajemen HRO telah diidentifikasi di antara perusahaan jasa
yang terdiri dari tiga tahap.
Studi ini mengungkapkan bahwa model dapat diterapkan dalam praktek dan
membantu menilai implementasi dan manajemen tahapan outsourcing. Namun, juga
menjadi jelas bahwa model tersebut tidak mencerminkan tren dari semua perusahaan di
sektor pelayanan. Hasilnya menjadi bermakna hanya dengan menganalisis perusahaan yang
saling terkait di bidang layanan dan menempatkan mereka dalam kelompok-kelompok
tertentu. Dua tahap pertama dari model manajemen HRO membuat asumsi tentang tahap
ketiga- manajemen.
 model. Kedua Blumberg (1998) dan Francheschini et al. (2003) mencatat bahwa
dalam membuat keputusan sehubungan dengan outsourcing, itu diperlukan untuk
menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Namun, yang lain tidak setuju
dengan penulis definisi lingkungan eksternal H. Menurut lingkungan eksternal Blumberg
terdiri dari beberapa faktor seperti pasar dan persaingan, sementara Francheschini dkk.
disebutkan bahwa ini adalah analisis penyedia layanan.

7.