MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

OLEH

1. ARDI KURNIAWAN (16 320 001)

2. SUZUL MARSINIA (16 320 002)
3. ARINI KRISTIANTI (16 320 004)
4. WIANSARI (16 320 005)
5. IKRA MALENDA (16 320 012)
6. NARMI (16 320 022)
7. WA ODE SARPINA (16 320 050)
8. RATU FARADIBA (15 320 013)
9. WAHYU AJI SALIM (15 320 065)
10. NURAEDA (15 320 080)
11. LA ODE ADAM (15 320 085)

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
UNIVERSITAS DAYANU IKHSANUDDIN
BAUBAU

1
2
 KATA PENGANTAR

Bismillah, dengan mengucapkan Puji Syukur Kehadirat Allah SWT. Atas

Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan

makalah ini. Makalah yang mempunyai judul “Sistem Pengendalian

Manajemen”, guna memenuhi tugas Sistem Pengendalian Manejemen

(Management Control Systems).

Dalam penyusunan makalah ini, tidak sedikit hambatan yang penulis hadapi.

Namun kami menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan makalah ini tidak

lain berkat bantuan dan dorongan keluarga serta teman-teman, sehingga kendala-

kendala yang kami hadapi dapat teratasi.

Kami sadar bahwa makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari

sempurna. Untuk itu, kami mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca.

Kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu

sehingga makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Semoga makalah

ini dapat bermanfaat untuk pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu

pengetahuan bagi kita semua

Baubau, 16 Desember 2018

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL..........................................................................................i

KATA PENGANTAR........................................................................................ii

DAFTAR ISI.......................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang...............................................................................1

1.2 Rumusan Masalah..........................................................................2
1.3 Tujuan Penulisan............................................................................3
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban..................................................5
2.1.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban..................................................5
2.1.2 Pusat Pendapatan............................................................................14
2.1.3 Pusat Pengeluaran...........................................................................15
2.1.4 Pusat Administratif.........................................................................26
2.1.5 Pusat Penelitian dan Pengembangan..............................................33
2.1.6 Pusat Pemasaran.............................................................................43
2.1.7 Proses Penyusunan Anggaran........................................................50
2.1.8 Seksi Pinjaman Perusahaan............................................................52
2.1.9 Sistem Pelaporan Anggaran...........................................................56
2.1.10 Organisasi Bagian Anggaran........................................................59

BAB III PENUTUP

Kesimpulan..........................................................................................71
DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Globalisasi menyeruak mendobrak peradaban yang awalnya sangat stagnan.

Menjadi penting untuk mengkaji ilmu tentang keorganisasian agar tidak disapu

oleh gelombang pembaruan yang terus-menerus mereduksi sistem-sistem klasik.

Era pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan aksi

berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi

terbaik kita untuk menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit

bisnis ternyata tidak semudah kita membahas teorinya, perlu pemahaman lebih

mendalam mengenai pusat tanggung jawab.

Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan

berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk

pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer

yang bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan

secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan

struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit

organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang

lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut

sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna

karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan vsatu

indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa

1
indikator. Satu indikator yang tak kalah penting dibahas adalah investasi.

Seberapa banyak investasi yang masuk ke perusahaan akan menjadi daya tarik

sekaligus indikator buntuk menilai kestabilan posisi keuangan perusahaan

tersebut. Maka menjadi penting bagi kita untuk membahas secara rinci tentang

pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasrkan latar belakang sebelumnya, maka dapat dirumuskan

permasalah sebagai berikut:

1. Bagaimana pusat pertanggungjawaban dalam sistem pengendalian

manajemen?

2. Bagaimana pusat pendapatan dalam sistem pengendalian

manajemen?

3. Bagaimana pusat pengeluaran dalam sistem pengendalian

manajemen?

4. Bagaimana pusat pengeluaran dalam sistem pengendalian

manajemen?

5. Bagaimana pusat penelitian dan pengembangan dalam sistem

pengendalian manajemen?

6. Bagaimana pusat pemasaran dalam sistem pengendalian

manajemen?

7. Bagaimana proses penyusunan anggaran dalam sistem pengendalia

nmanajemen?

2
 8. Bagaimana seksi pinjaman perusahaan dalam sistem pengendalian

manajemen?

9. Bagiamana sistem pelaporan anggaran dalam sistem pengendalian

manajemen?

10. Bagaimana organisasi bagian anggaran dalam sistem pengendalian

manajemen?

1.3 Tujuan Penulisan

Dari rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan makalah ini sebagai

berikut:

1. Memahami pusat pertanggungjawaban dalam sistem pengendalian

manajemen

2. Memahami pusat pendapatan dalam sistem pengendalian

manajemen

3. Memahami pusat pengeluaran dalam sistem pengendalian

manajemen

4. Memahami pusat pengeluaran dalam sistem pengendalian

manajemen

5. Memahami pusat penelitian dan pengembangan dalam sistem

pengendalian manajemen

6. Memahami pusat pemasaran dalam sistem pengendalian

manajemen

7. Memahami proses penyusunan anggaran dalam sistem pengendalia

nmanajemen

3
8. Memahami seksi pinjaman perusahaan dalam sistem pengendalian

manajemen

9. Memahami sistem pelaporan anggaran dalam sistem pengendalian

manajemen

10. Memahami organisasi bagian anggaran dalam sistem pengendalian

manajemen

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Pendapatan Dan Pembiayaan

2.1.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Kita mempergunakan istilah pusat, mempertanggungjawabkan untuk

mengartikan setiap unit krerja dalam organisasiyang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggungjawab. dalam kaitan ini, suatu organisasi kita

umpamakan sebagai dari kumpulan beberapa pusat pertanggungjawaban yang

digambarkan sebagai kotak-kotak dalam bagan organisasi. keseluruhan pusat

pertanggungjawaban membentuk jenjang hirarkis dalam organisasi tersebut. pada

tingkatan yang terendah bentuk dari pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan

sebagai seksi, regulernya bergilir, serta unit-unit kerja lainnya. pada tingkatan

yang lebih tinggi, pusat pertanggungjawaban kita dapatkan dalam bentuk

departemen-departemen ataupun jawaban ini kita dapatkan dalam bentuk

departemen-departemen ataupun dalam devisi-devisi yang biasanya merupakan

kumpulan dari beberapa unit kerja yang lebih kecil dari organisasi tersebut

ditambah dengan tenaga-tenaga staf serta tenaga manajemen lainnya. kelompok-

kelompok kerja yang lebih besar itupun tetap kita dapat anggap sebagai suatu

pusat pertanggungjawaban, bahkan apabila kita tinjjau dari sudut pandang para

manajemen puncak atau pun dewan direktur misalnya, maka keseluruhan

organisasi dapat kita anggap sebagai suatu pusat pertanggungjawaban.namun

meskipun pada dasarnya seluruh unit organisasi dapat kita anggap sebagai suatu

pusat pertanggungjawaban, biasanya istilah ini hanya kita terapkan untuk unit-unit

5
kecil dalam organisasi ataupun unit-unit kerja yang terletak pada tingkat bawah

dalam suatu lingkup organisasi.

a. Hakekat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai

suatu sasaran tertentu, baik hal ini merupakan sasaran tunggal ataupun sasaran

majemuk. sasaran-sasaran tersebut sering pula kita sebut sebagai obyektif yang

harus kita capai. dalam kaitan ini, dapat dimengerti apabila sasaran dari masing-

masing individu dalam tiap-tiap pusat pertanggungjawaban itu harus diusahakan

agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha mencapai sasaran umum dari

organisasi secara keseluruhan. sasaran umum organisasi biasanya diputuskan

dalam suatu proses perencanaan strategis yang dalam hal ini di asumsikan telah

ditetapkan sebelum awal proses pengendalian manajemen dimulai.

Pusat pertanggungjawaban

Masukan proses/kerja Keluaran

sumber daya yang di- Berupa produk
gunakan yang biasanya Modal atau jasa
diukur dengan besaran
biaya/uang

Gambar 5-1 memperlihatkan suatu diagram skematis tentang esensi dari

setiap pusat pertanggungjawaban. setiap pusat pertanggungjawaban dalam

kegiatannya membutuhkan masukan-masukan (input) yang dapat berupa sejumlah

bahan baku tertentu, sejumlah tenaga kerja dari berbagai jenis pekerjaan tententun

atau macam-macam jenis jasa lain. kesemua bahan masukan diproses dalam pusat

pertanggungjawaban tersebut. biasanya untuk melaksanakan proses ini di

perlukan tambahan masukan-masukan lain berupa modal kerja, peralatan maupun

6
harta-harta lainnya. sebagai hasil proses tersebut akan kita dapatkan sesuatu yang

biasanya kita namakan suatu keluaran atau output. secara garis besar keluaran

(output)tadi kita dapat klasifikasikan kedalam dua macam kategori, yaitu sebagai

suatu produk apabila hasilnya itu berupa benda yang berwujud dan kita

sebutsebagai jasa apabila hasilnya itu brupa benda atau barang yang tidak

berwujud. tentunya dalam hal ini diasumsikan bahwa keluaran akan sesuai dengan

sasaran yang telah ditetapkan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban

tersebut, meskipun pada kenyataannya dilapangan tidak selalu demikian. misalnya

saja, suatu pusat manufaktur dapat menghasilkan produk yang jumlahnya lebih

besar dari pada jumlah yang mampu dijual oleh bagian pemasarannya, atau

sebaliknya dimana manufaktur dapat menghasilkan jumlah produk yang banyak,

akan tetapi kualitasnya tidak memenuhi syarat sehingga tetap tidak dapat

dipasarkan. dalam keadaan seperti itu kita tetap menganggap hasil keluaran

apapun yang kita dapatkan dari pusat pertanggungjawaban yang baik ataupun

yang buruk, yang sesuai ataupun yang tidak sesuai dengan harapan kita sebagai

hasil ataupun keluaran dari pusat pertanggungjawaban itu.

Produk atau jasa yang dihasilkan oleh suatu pusat pertanggungjawaban

mungkin saja dapat berupa bahan masukan baru yang masih harus diproses oleh

pusat pertanggungjawaban yang lain. baik yang ada dalam organisasi yang sama

maupun oleh pihak lain diluar organisasi. pada contoh yang pertama, keluaran itu

kita anggap sebagai bahan masukan barun untuk pusat pertanggungjawaban yang

lain dalam suatu lingkup organisasi yang sama, sedangkan pada contoh yang

kedua keluaran tersebut kita anggap sebagai keluaran dari organisasi sebagai suatu

7
keseluruhan istilah pendapatan ataupun penghasilan merupakan gambaran nilai

uang tertentu yang kita dapatkan sebagai hasil dari penjualan keluaran tersebut.

b. Pengukuran Masukan Dan Keluaran

Jumlah tenaga kerja, bahan-bahan dan jasa yang dipergunakan dalam

proses kegiatan pusat pertanggungjawaban biasanya diukur dalam bentuk besaran

kuantitatif, misalnya saja: jam kerja buruh, berapa liter minyak, berapa rim kertas,

ataupun berapa KwH listrik dan lain-lain. dalam sistem pengendalian manajemen

biasnya lebih mudah apabila jumlah bahan-bahan tadi kita konversikan kedalam

jumlah nilai uang atau biaya. nilai uang dapat kita pakai sebagai suatu besaran

(satuan) umum yang memungkinkan kita mengadakan penggabungan dari

beberapa nilai bahan yang secara fisik sulit kita gabungkan. besaran nilai uang

yang biasanya kita dapatkan dari hasil perkalian kuantitas fisik bahan itu dengan

harga perunit dan bahan-bahannya, misalnya saja jumlah jam kerja buruh kali

harga upah rata-rata perjamnya. jumlah ini kita namakan "biaya". jadi keseluruhan

masukan dari suatu pusat pertanggungjawaban biasanya kita nyatakan dalam

bentuk biaya. atau dengan kata lain, biaya dapat dianggap sebagai ukuran dari

banyaknya sumber daya yang dipergunakan oleh suatu pusat

pertanggungjawaban.

Harus diingat bahwa yang diartikan sebagai masukan adalah sumber daya

yang dipakai oleh pusat pertanggyngjawaban. Pasien pada suatu rumah sakit

ataupun murid-murid dalam suatu sekolah tertentu bukanlah masukan. mereka

lebih tepat kita anggap sebagai sumber daya yang dipakai untuk mencapai sasaran

8
dalam hal penanganan pasien ataupun pendidikan murid yang justru dalam

keadaan ini kita anggap sebagai masukan.

Meskipun masukan hampir selalu dapat kita ukur dalam bentuk nilai

biayanya, keluaran (output) jauh lebih sulit lagi secara pengukurannya. pada

organisasi perusahaan yang berorientasi pada laba, pendapatan sering kali

merupakan ukuran keluaran yang penting, tetapi ukuran ini pun tidak

menggambarkan keluaran sepenuhnya. besaran ini tidak dapat menjelaskan segala

sesuatu yang telah dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban secara terinci. pada

banyak jenis pusat pertanggungjawaban keluaranya itu tidak dapat kita ukur

secara memuaskan. sebagai contoh misalnya, bagaimana kita akan mengukur

keluaran ataupun hasil kerja yang dilakukan oleh bagian hubungan masyarakat?,

ataupun kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh bagian pengendalian mutu? atau

hasil pekerjaan yang dilakukan oleh staf bagian hukum secara tepat dan terinci?

Pada kebanyakan organisasi yang tidak berorientasi pada laba, hingga saat

ini belum dapat kita temukan cara pengukuran pengeluaran yang memuaskan.

misalnya saja suatu sekolah dapat memakai kriteria banyaknya lulusan yang

dihasilkan sebagai tolak ukur keberhasilan program pendidikan mereka, akan

tetapi sesungguhnya kriteria itu tidak dapat menggambarkan secara tepat seberapa

jauh tingkat dan mutu pendidikan murid-murid tersebut secara individu. walaupun

pada kenyataannya bahwa memang unsur keluaran merupakan suatu hal yang sulit

di ukur atau bahkan mungkin sekali tidak dapat kita ukur, akan tetapi jelas

merupakan kenyataan bahwa setiap unit kerja dalam suatu organisasi pasti

9
menghasilkan suatu bentuk keluaran tertentu, atau dengan perkataan lain pasri ada

sesuatu yang mereka capai dan mereka hasilkan.

c. Efisiensi Dan Efektivitas

Konsep-konsep yang telah kita bahas di atas akan dapat kita pakai untuk

menjelaskan arti istilah-istilah efisiensi dan efektivitas yang merupakan dua

kriteria yang akan kita gunakan untuk menilai prestasi kerja dari suatu pusat

pertanggungjawaban tertentu. istilah efisiensi dan efektivitas ini hampir selalu kita

pakai dalam bentuk perbandingan dan tidak pernah kita gunakan untuk penilaian

yang mempunyai pengertian absolut. sebagai contoh, kita tidak pernah

mengatakan bahwa prestasi kerja pusat pertanggungjawaban "A" adalah 80%

efisien tetapi kita mengatakan bahwa prestasi "A" lebih atau kurang efisien bila

dibandingkan dengan prestasi kerja pusat pertanggungjawaban "B" atau prestasi

kerja pusat pertanggungjawaban "A" lebih atau kurang efisien bila dibandingkan

dengan prestasi kerjanya sendiri diwaktu yang telah lampau.

Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan, atau

jumlah keluaran yang dihasilkan dari satu unit input yang kita pergunakan. pusat

pertanggungjawaban "A" dapat dikatakan lebih efisien daripada pusat

pertanggungjawaban "B" apabila (1) ia mempergunakan jumlah unit input yang

lebih sedikit bila dibandingkan dengan jumlah unit input yang dipergunakan oleh

"B" akan tetapi tetap dapat menghasilkan jumlah keluaran yang sama, atau (2) bila

pusat pertanggungjawaban "A" mempergunakan jumlah unit masukan yang sama

dengan "B" akan tetapi dapat menghasilkan keluaran yang lebih besar. harap

diingat bahwa dalam contoh pengukuran yang pertama, besarnya tingkat keluaran

10
tidak perlu harus dikuantifikasi hal ini hanya di perlukan sebagai bahan

pertimbangan apakah hasil keluaran dari kedua macam pusat pertanggungjawaban

tersebut kira-kira dapat dianggap sama nilainya. apabila pihak manajemen merasa

puas dan beranggapan bahwa hasil keluaran dari tiap pusat pertanggungjawaban

telah sama-sama baik dan apabila kedua jenis pekerjaan dapat diperbandingkan,

maka unit kerja yang mempergunakan lebih sedikit unit masukan (misalnya,

dalam ukuran biaya masukan yang lebih rendah) dapat disimpulkan sebagai unit

kerja yang lebih efisien. pada contoh pengukuran yang kedua diperlukan besaran

kuntitatif tertentu yang dapat dipakai untuk dasar penilaian keluaran yang

dihasilkan, oleh karena itu pada situasi yang seperti ini proses pengukurannya

akan lebih sulit, karena kita harus memperhatikan berbagai macam hal yang

mempunyai pengaruh terhadap proses pengukuran keluaran.

Pada kebanyakan pusat pertanggungjawaban, pengukuran efisiensi dapat

dikembangkan dengan cara membandingkan antara kenyataan biaya yang

dipergunakan dengan standar pembiayaan yang telah ditetapakan, yaitu gambaran

tentang tingkat biaya tertentu yang dapat mengekspresikan berapa besar biaya

yang diperlukan untuk dapat menghasilkan sejumlah keluaran tertentu. cara

mengukuran seperti ini sudah dianggap baik, meskipun pada dasarnya pengukuran

efisiensi kerja dengan dasar biaya standar ini juga tidak dapat kita katakan

sempurna terutama karena oleh dua alasan berikut ini: (1) catatan tentang

besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat tentang

besaran masukan yang dipergunakan (2) standar biaya hanyalah merupakan suatu

nilai perkiraan yang terbaik yang dapat menggambarkan seberapa besar jumlah

11
sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu

pada situasi atau kondisi lingkungan tersebut pula.

Efektivitas, adalah hubungan antara keluaran satu pusat pertanggung

jawaban dengan sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi

keluaran yang dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat

dikatakan semakin efektif pula unit tersebut. Oleh karenanya, baik sasaran

maupun keluaran dari suatu unit kerja seringkali sulit dikontivikasikan, maka

pengukuran efektivitas sulit pula untuk ditetapkan secara terinci. Oleh karena itu

seringkali tingkat efektivitas ini kita gambarkan dalam besaran yang bersifat

kualitatif saja,seperti misalnya:” universitas A berhasil dengan baik, akan tetapi

universitas B perstasinya agak kurang baik pada tahun ini” .

Unit-unit kerja dalam suatu organisasi selain harus efisien juga harus

efektif, karenanya keduanya merupakan hal yang harus dipenuhi dan unit kerja

yang mampu mempergunakan sedikit mungkin bahan masukan (input) ataupun

sumber daya untuk dapat mencapai suatu tingkat keluaran kerja tidak mencukupi

untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan sebagai kontribusi dari unit

kerjanya, maka tetap saja kita katakan bahwa unit kerja itu tidak atau kurang

eferktif. Sebagai contoh, apabila suatu departemen kredit untuk pengelolaan

masalah-masalah admistratif yang berhubungan dengan para penunggak dapat

dilaksanakan dengan biaya rendah perunitnya, maka departemen tersebut dapat

dikatakan efisien. Akan tetapi selanjutnya apabila mereka gagal dalam melakukan

penagihan, atau bila didalam proses penagihan tersebut mereka membingungkan

para pelanggannya, maka unit kerja tersebut kita katakan tidak efektif. Drucker

12
menyatakan bahwa:” saat ini terlihat jelas adanya pertentangan paham yang tajam

antara pihak-pihak yang mengutakan masalah efisiensi administrasi (seperti yang

dilakukan oleh kebanyakan pihak administrasi pemerintahan dan para akuntan)

dengan pihak-pihak yang lebih mengutamakan efektifitas, meskipun jelas harus

kita akui bahwa nyatanya pertentangan semacam itu memang ada. Mengapa hal

itu tidak perlu terjadi, alasanya sesunguhnya seperti yang kita sebutkan diatas,

dimana pada dasarnya bahwa pihak manajemen harus memusatkan perhatiannya

kepada kedua kriteria tersebut secara bersama-sama.

Peranan laba. Salah satu sasaran penting bagi organisasi yang berorientasi

kepada laba ialah menghasilkan laba oleh karena itu jumlah laba yang dihasilkan

dapat dipakai sebagai salah satu tolak ukur efektifitas. Kerana laba adalah selisi

pendapatan (ukuran keluaran), dengan pengeluaran, (ukuran masukan), maka laba

juga merupakan ukuran efisiensi. Jadi, laba merupakan ukuran efektifitas maupun

efisiensi. Apabila kita sudah memiliki tolak ukur yang dapat kita pakai untuk

mengukur dengan baik efisiensi maupun efektifitas secara umum, kita tidak perlu

mempersoalkan yang mana yang lebih penting secara relatif antara kedua hal

tersebut. Apabila tolak ukur yang berlaku umum itu belum ada, barangkali

barulah bermanfaat untuk membeda-bedakan cara pengukuran baik terhadap

efisiensi maupun efektifitas kegiatan unit kerja. Namun pada situasi yang

demikian akan timbul persoalan lain yang lebih rumit: yaitu tentang bagaimna kita

menyeimbangkan dua tipe pengukuran tersebut. Misalnya saja bagaimana kita

dapat secara adil membandingkan hasil kerja antara seorang yang benar- benar

13
perfeksionis dengan seorang menejer lain yang asalan dimana hasil dari keduanya

sama-sama berada sedikit dibawah tingkat optimum?

Meskipun laba merupakan cara pengukuran yang cukup penting untuk

menilai efisiensi dan efektifitas dari suatu unit kerja, akan tetapi cara ini masi

tetap mengandung beberapa kelemahan sebagai berikut: (1) pengukuran yang

dilakukan dengan dasar nilai uang, tidak akan dapat mengukur secara tepat untuk

keseluruhan aspek yang berpengaruh baik dari segi masukan ataupun dari segi

pengeluaran; (2) nilai standar yang dipergunakan untuk membandingkan tingkat

laba tersebuht belum tentu akurat; (3) paling-paling cara pengukuran tingkat laba

ini hanya dapat kita pergunakan untuk menilai kegiatan yang telah terjadi pada

suatu kurun waktu yang relatif pendek sedangkan sesungguhnya kitapun

berkepentingan juga untuk mengetahuai konsekuensi-konsekuensi apa yang

mungkin timbul sebagai akibat dari adanya keputusan-keputusan pihak

menejemen untuk jangka waktu yang lebih panjang.

2.1.2 Pusat Pendapatan

Pada pusat pendapatan, tingkat keluaran kita ukur dalam bentuk nilai uang,

tetapi tidak usaha formal yang dilakukan untuk mengaitkan masukan atau biaya

dengan keluaran yang dihasilkannya (bila hal ini kita bandingkan maka pada

dasarnya pusat ini kita anggap sebagai pusat laba) pusat pendapatan pertama

banyak kita temui pada organisasi pemasaran, anggaran atau target penjualan telah

diarsipkan atau direncanakan terlebih dahulu, dimana gunanya adalah untuk

mengukur transaksi-transaksi penjualan yang sudah dilakukan atau pun order–

14
order pembelian yang sudah tercatat dalam rangka kegiatan pusat pendapatan

secara keseluruhan dan juga untuk mencatat hasil kegiatan dari masing-masing

wiraniaga yang melaksanakan aktifitas tersebut. Kemudian hasil-hasil nyata dari

seluruh kegiatan tersebut kita bandingkan dengan niali tertentu yang telah kita

tetapkan sebulumnya dalam suatu anggaran. Pada buku ini kita tidak akan

membahas pusat pendapatan dengan pengertian diatas. kita akan membahas cara

pengukuran pendapatan sebagai bagian dari pembahasan kita mengenai pusat

laba.

Setiap pusat pendapatan juga sekaligus merupakan pusat pengeluaran.

Tetapi, ukuran primer adalah pemdapatan. Biaya-biaya yang terkandung disini

hanyalah biaya-biaya yang berada dalam pengawasan langsung manajemen pusat

pendapatan. Sebgai konsekuensinya maka pusat tersebut tidak dapat kita anggap

sebagai pusat keuntungan karena biaya-biaya yang terlibat disini belum

merupakan biaya yang lengkap. Upaya mengenai pengendalian biaya dari pusat

pendapatan akan kita diskusikan pada bagian pembahasan tentang kegiatan pusat

pengeluaran.

2.1.3 Pusat Pengeluran

Pusat pengeluaran adalah pusat pertanggung jawaban, dimana masukan,

atau biaya ukur dalam satuan uang, secara umum ada dua macam pengeluaran,

yaitu pusat pengeluaran yang besarnya terukur dan pusat pengeluaran diman nilai

pengeluarannya itu kurang dapat diukur (diskresioner). Biaya-biaya yang diukur

biasanya merupakan bagian dari keseluruhan dimana jumlah biaya yang “benar”

ataupun “tepat” secara relatif harus dapat diperkirakan secara cukup dapat

15
diandalkan. Misalnya saja sebagai contoh: biaya-biaya baru langsung dan biaya

bahan langsung dapat kita katakan sebagai jenis biaya yang terukur yang kita

dapatkan dalam kegiatan suatu pabrik biaya-biaya diskresioner (atau biaya”

kebijaksanaan”) terdiri dari biaya yang ketetapan pengukurannya sulit

dilaksanakan dengan baik, biasanya besar biaya tersebut hanya didasarkan atas

pertimbangan penilainan yang dilakukan oleh manajemen saja, dimana cara

perhitungannya mereka sesuakan dengan keadan atau situasi lingkungan mereka

sendiri.

a. Pusat Pembiayaan Terukur (Engineered Expense Centers)

Biaya-biaya terukur ini biasanya dinyatakan sebagai biaya standar. Bila

seseorang telah menetapkan standar biaya untuk suatau pusat pembiayaan

tertentu, maka cara pengukuran tentang besarnya keluaran atau hasil bagian

tersebut dapat dilakukan dengan cara mengalihkan kuantitas hasil fisiknya dengan

biaya standar perunitnya, sehingga didapatkan suatu jumlah biaya tertentu.

Perhitungan biaya nyatanya nanti diperbandingkan dengan nilai biaya standar tadi,

apabila terdapat perbedaan nilai maka besarnya perbedaan tersebut yang akan

dianalisis untuk menduga apa yang menyebabkan perbedaan tertsebut.

Keberhasilan presasi menduga kerja para meneger dari pusat pembiayaan dinilai

atas dasar seberapa jauh mereka dapat menjaga agar biaya nyata dari kegiatan-

kegiatan mereka yang sama, atau bahkan berada dibawah tingkat biaya standar

yang telah ditetapkan sebelumya.

Pada kegiatan pusat pembiayaan terukur ini perlu diperhatikan tugas

lainnya selain usaha pengukuran dari segi besarnya biaya saja. Adalah penting

16
untuk mengendalikan efektivitas dari aspek hasil kerja (performance) tersebut.

Sebagai contoh: para menejer pusat pengeluaran, mereka harus bertanggung

jawab juga terhadap mutu produk yang dihasilkannya selain mereka itu memang

harus pula mengendalikan tingkat efisiensi biaya. Oleh karena itu semua, maka

jelas diperlukan suatu cara pengaturan tentang jenis dan jumlah barang yang akan

diproduksi, juga menetapkan suatau tingkat kualitas tertentu sebagai suatu

standar. Apabila hal ini tidak dilakukan, ada kemungkinan bahaya bahwa upaya

untuk menekan tingkat biaya pereduksi tersebut akan dapat mengorbankan tingkat

kualitas ataupun jumlah dari pada hasil produksinya.

Secara umum hampir dapat dipastikan bahwa tidak ada satupun jenis-jenis

pusat pertanggung jawaban dimana setiap jenis biaya dapat kita kelompokan

kedalam golongan biaya yang terukur. Bahkan suatu pabrik yang sangat

otomatispun jumlah biaya buru tak langsung dan bermacam-macam jasa

pelayanan yang dipergunakan akan menyebabkan adanya variasi tergantung

kepada pengecualian-pengecualian ataupun kebijakan-kebijakan yang ditentukan

oleh pihak manajemen. Oleh karena itu pada dasarnya apa yang dapat kita

sebutkan sebagai suatau pusat pembiayaan yang terukur (engineered expense

center) ini hanya kita pakai untuk suatu pos yang mana unsur-unsur biayanya

yang dapat terukur itu cukup dominan. Hal ini berarti bahwa tidak semua unsur

yang ada pada pos-pos tersebut dapat kita perkirakan dengan baik dan akurat.

Sistem pengendalian yang biasa kita pergunakan untuk mengukur

besarnya tingkat biaya yang terukur sesungguhnya terdapat pada buku-buku

17
akuntansi biaya, oleh karena itu hal tersebut tidak akan kita bahas terperinci dalam

buku ini.

b. Pusat Pembiayaan Diskresioner (Tak Terukur)

Beberapa unit organisasi menghasilkan keluaran yang tidak dapat diukur

dengan besaran nilai uang. Kebanyakan dari unit tersebut biayanya berupa unit

staf administrasi ( misalnya bagian akuntasi, hukumk ataupun bagian hubungan

industrial), unit penelitian dan pengembangan produk serta beberapa unit dalam

kegiatan pemasaran.

Per definisi, efisiensi atau efektivitas unit-unit organisasi diatas tidak dapat

diukur dengan besaran nilai uang. Usaha pengendalian segi keuangannya disini

hanya dapat dilakukan untuk nhal-hal yang dinyatakan dalam nilai

pembiayaannya saja. Sebgai konsekuensinya unit-unit organisasi seperti ini kita

sebut sebagai “pusat pembiayaan diskrisioner “ biasanya usaha proses

pengendalian untuk unit-unit pembiayaan diskesioner ini dimulai dengan

ditetapkannya suatu anggaran ataupun perencanaan tahunanan yang telah disetujui

oleh pihak manajemen. Selanjutnya realisasi pembiayaan itu kita bandingkan

dengan nilai anggarannya. Pada tingkat ini sesungguhnya kita melakukan

perbandingan antara tingkat besarnya dan tingkat masukan yang dianggarkan

dengan besarnya tingkat yang sebenarnya. Oleh karena pada proses perbandingan

tersebut besarnya nilai masukan itu tidak diukur dalam besaran nilai uang maka

pada dasarnya upaya ini tidak dapat kita katakan sebagai cara pengukuran

akreditasi kerja yang lengkap dan oleh karena itu maka cara itu kita tidak dapat

kita pakai sebagai dasar pengukuran yang menyeluruh tentang usaha penilaian

18
para menejer secara keseluruhan cara pengukuran seperti ini didalam macam-

macam jenis aktivitas tersebut dapat berupa kegiatan dimana sesungguhnya

usaha-usaha pendapatan standar keuangan dapat ditetapkan, misalnya saja usaha

penanganan piutang dalam departemen akunting. Biasanya jenis-jenis aktivitas

tersebut mempunyai sifat berulang, sehingga perkiraan variasinya besarnya biaya

yang terlibat dalam kegiatan tersebut akan dapat diramalkan atau dikendalikan

dengan lebih baik. Apabila porsi kegiatan-kegiatan yang seperti ini lebih dominan

proporsinya terhadap total biaya staf secara keseluruhan, maka hal seperti ini

perlu dikendaliakn dengan cara membandingkan biaya realisasinya dengan biaya

standar yang telah ditetapkan. Hanya akan dapat merangsang para manajer untuk

selalu menjaga agar tingkat biaya yang dipergunakannya sama dengan besar

anggaran yang telah ditetapkan. Meskipun tidak dapat dikatakan sebagai suatau

cara pengukuran yang lengkap, tetapi memang hanya itulah hasil yang dapat

diperoleh dari cara pengukuran seperti ini.

c. Karateristik Pengendalian Secara Umum

Perumusan anggaran (Budget formulation). Keputusan yang harus diambil

oleh manajemen dalam rangka penyusunan anggaran untuk biaya-biaya terukur

berbeda dengan keputusan yang harus diambil bila mereka akan menyusun

anggaran untuk biaya-biaya dikresional. Untuk selanjutnya manajemen juga harus

memutuskan apakah anggara operasional yang diusulkan akan dapat

menggambarkan pelaksanaan tugas yang efisien dan memadai untuk priode yang

akan datang. Manajemen sesungguhnya tidak begitu mempermasalakan tentang

dari tugas-tugas itu sendiri sesungguhnya sebagian besar ditentukan oleh besarnya

19
anggaran produksi dan penjualan. Dalam rangka penyusunan anggaran biaya

untuk pusat pembiayaan diskresional ini tugas utama dari manajemen adalah

memutuskan luas dari pekerjaan-perkerjaan yang harus dilakukan

Dalam mempersiapkan rencana anggaran sebagai bahan pertimbangan

pihak manajemen, kita harus berhati-hati untuk tidak menyertakan data yang tidak

relevan yang justru akan dapat mengaburkan informasi penting yang dibutuhkan

oleh manajemen untuk menghasilkan keputusan pada beberapa anggaran biasanya

ada yang menguraikan secara terinci tentang klasifikasi dan jumlah kariawan

perbagian, julah pembiayaan menurut pos kegiatannya, malahan ada juga yang

menyertakan data masalah lampau untuk beberapa tahun dari pos-pos tersebut;

semuanya ini tersajikan secara terinci, akan tetapi pada rencana seperti itu

mungkin sekali tentang perencanaan tugas yang harus dicapainya. Bila bentuk

usulan anggaran itu seperti yang kita sebutkan tadi, maka biasanya pihak

manajemen akan melakukan tindakan-tindakan berikut, mereka akan menolak

untuk setiap rincian pembiayaan, atau mengadakan pembicaraan untuk

pemotongan jumlah anggaran tersebut usaha mempertanyakan setiap pos yang ada

didalam rencana anggran biasanya kurang bermanfaat, karena justru didalam

usulan anggran itu sudah mereka persiapkan secara pos pengeluaran bisa saja

dicari-cari terlepas dari kenyataan apakah hal itu wajar atau tidak. Bila tindakan

yang dipilih oleh pihak manjemen untuk merundingkan besarnya

pemotongan/perundingan untuk anggaran tersebut maka hal ini hanya akan

menyebabkan untuk perencanaan selanjutnya si pembuat usulan anggaran akan

memakai pengalaman besarnya potongan ini sebagai suatu faktor yang akan di

20
tambahkan dalam rencana penyusutan anggaran mereka, sehingga kalaupun

anggaran tersebut jadi di potong juga, maka mereka akan mendapatkan jumlah

anggaran sebagaimana yang mereka harapkan. Oleh karena itu usaha pemotongan

anggaran tersebut pada dasarnya tidak akan menghasilkan perbaikan apa-apa.

Sesungguhnya supaya dapat menghasilkan rencana anggaran yang baik maka kita

harus dapat menjawab beberapa pertanyaan pegangan sebagai berikut:

1) Keputusan-keputusan spesifik yang mana yang harus di buat oleh pihak

manajemen ?

2) Sudahkah rencana anggaran yang kita persiapkan ini mengandung semua

informasi yang di butuhkan pihak manajeman untuk menghasilkan

keputusan-keputusan tersebut ?

3) Apakan rencana anggaran tersebut juga memuat informasi-informasi yang

tidak relevan yang justru akan dapat mengaburkan masalah pokoknya ?

Seperti yang telah kita sebutkan di atas, yang penting dalam suatu usulan

anggaran adalah adanya pernyataan tentang tugas-tugas apa yang harus kita

selesaikan. Secara umum tugas-tugas ini dapat kita klasifikasikan ke dalam dua

macam tugas, yaitu tugas-tugas yang bersifat rutin dan tugas-tugas yang khusus.

Tugas-tugas rutin adalah jenis tugas-tugas yang kita lakukan secara berulang dari

tahun ke tahun berikutnya, misalnya saja pembuatan laporan keungan yang di

oersiapkan oleh bagian pengendalian. Sedangkan yang kita maksudkan sebagai

tugas khusus adalah proyek yang memiliki waktu-waktu penyelesaian yang

teertentu misalnya saja usaha pengembangan dan menjalankan sistem biaya

standar pada pabrik-pabrik tertentu.

21
 Tehnik manajemen yang kita kenal dengan istilah “manajemen

berdasarkan sasaran” sering kali kita pergunakan apabila kita menjelaskan tugas-

tugas yang khas. Yang kita maksudkan dengan menajemen berdasarkan sasaran di

sini adalah suatu proses formal di mana pembuatan anggaran di tujukan untuk

usaha menyelesaikan tugas-tugas yang spesifik dan sekaligus dapat di pergunakan

sebagai suatu sasaran untuk kepentinga penilaian apakah tugas-tugas itu sudah di

selesaikan dengan baik atau belum.

Macam-macam pengendalian. Pengendalian keuangan yang kita pakai

untuk pos-pos kegiatan diskresionerberbeda dengan pengendalian keuangan yang

kita terapkan pada kegiatan-kegiatan pembiayaan operasional untuk suatu

departemen manufaktur. Usaha pengendalian yang kita lakukan di dalam

pengendalian operasional ini lebih di arahkan kepada usaha-usaha untuk

meminimalisir biaya-biaya opearsi yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya

standar yang selanjutnya akan kita pakai sebagai tolak ukur. Usaha penekanan

biaya di sini dilakukan dengan cara memotivasi para menejer lini untuk selalu

menjaga efisiensi kerja pada tingkat yang maksimum dan dengan cara

menyediakan sarana untuk menilai prestasi manajemen pada tingkatan

departemen bagi para manajeryang lebih tinggi lagi kedudukannya. Pada sisi

lainnya usaha penyusunan anggaran biaya diskrit mempunyai tujuan pokok yaitu

memungkinkan pihak manajemen untuk mengendalikan tingkat biaya ini dengan

cara “turut berpartisipasi secara aktif sejak tahapan perencanaan”. Pengendalian

biaya dalam hal ini terutama dijalankan dengan menetapkan tugas-tugas apa yang

22
harus dilansanakan serta tingkat usaha yang bagaimana yang sesuai untuk

menyelesaikan tugas-tugas tersebut.

Beberapa pihak menyatakan bahwa anggaran-anggaran yang ketat pada

dasarnya merupakan anggaran yang baik, oleh karena anggaran yang ketat akan

menghasilkan tekanan pada usaha-usaha untuk menurunkan tingkat biaya secara

lebih mudah. Paham atau pandangan seperti ini mungkin saja mengandung nilai-

nilai kebenaran untuk sistem anggaran biaya standar, akan tetapi filosofi ini masih

perlu di pertanyakan keabsahannya untuk macam anggaran biaya diskresioner.

Pimpinan dari pusat-pusat pembiayaan diskresioner akan secara mudah saja

memotong besarnya biaya tersebut dengan cara mengurangi luas dari pada jenis-

jenis pekerjaan yang ada di bawah pengawasannya agar mereka tidak melampaui

batas anggaran yang ketat tersebut. Akan tetapi akibatnya maka pada tingkat

pelaksana, yang bertanggung jawab akan pnggunaan biay tersebut, akan

menetapkan sendri pekerjaan apa yang akan mereka laksanakan, padahal

seharusnya keputusan yang seperti ini hanya boleh di tetapkan oleh level

manajemen yang lebih tinggi dengan melalui pertimbangan yang lebih hati-hati.

Suatu patokan umum yang harus do penihi adalah agar kita berusaha

membuata suatu rencana anggaran biaya diskrit ini sedekat mungkin dengan biaya

sebenarnya untuk suatu jenis pekerjaan yang akan di lakukan. Suatu penyimpanan

dari patokan tersebut harus di lengkapi alasan-alasan yang cukup kuat sehingga

pihak manajemen dapat mempertimbangkannya sebelum menyetujui anggaran

tersebut.

23
 Pengukuran prentasi kerja. Di dalam pusat-pusat kegiatan biaya

diskresioner laporan prestasi kerja di pakai sebagai sarana untuk memastkan

bahwa anggaran yang sudah di setujui bersama tidak akan di lampaui tanpa 3

pihak manajemen dalam ha ini tentu saja berhak untuk menetapkan beberapa

macam standar yang berlaku untuk perusahaan tersebut secara heseluruhan,

misaalnya saja standar perbandingan banyaknya tenaga sekretaris dengan tenaga

profisionalnya atau jumlah biaya reatif yang boleh di gunakan oleh kelompok

profisional tersebut dan lain-lain.

Sepengetahuan atau persetujuan dari pihak manajemen. Cara pengukuran

ini tidak di pakai untuk menilai tingkat efisiensi kerja para menejer tersebut. Hal

inilah yang merupakan perbedaan utama denga laporan prestasi kerja pada pusat-

pusat kegiatan terukur di mana laporan tersebut justru dapat membantu par

manajernya dalam melkukan penilaian tentang efisiensi kerja dari kelompok

manajemen manufaktu tersebut. Apabila kegunaan dari dua tipe laporan prestasi

kerja ini tidak di bedakan dengan jelas, maka akan terjadi kemungkinan di mana

pihak manajemen akan menyimpulkan suatu hal yang tidak benar, misalnya saja

apabila melihat laporan prestasi kerja untuk kegiatan-kegiatan diskreasional yang

berada di bawah nilai anggarannya akan di simpulkan sebagai pertanda tingkat

efisiensi yang di capainya, oleh karena itu hal tersebut akan merangsang para

pelaksana bagian tersebut untuk selalu berusaha mengurangi tingkat

pembiayaannya dari anggaran yang telah di setujuinya. Akibat selanjutnya usaha

menekan pembiayaan ini akan menghasilkan situasi penyelesaian tugas dengan

jumlah biaya yang lebih sedikit, kondisi lain yang justru kelihatannya paling

24
mungkin terjadi adalah berkurangnya tingkat keluaran yang akan di hasilkan leh

bagian tersebut. Dari banyak contoh yang dapat kita pelajari maka jarang sekali

terjadi peningkatan efisiensi kerja dengan cara pengendalian seperti ini, yaitu

dengan cara memberikan penghargaan kepada para pimpinan yang dapat menekan

pembiayaannya dia bawah anggaran yang telah di tetapkan.

Usaha pengendalian biaya agar tidak melampaui anggaran yang telah di

tetapkan biasanya secara cukup efektif dapat kita lakukan dengan mensyaratkan

agar setiap usaha yang dapat mengakibatkan terlampauinya anggaran tersebut,

harus mendapatkan persetujuan pihak manajeman terlebih dahulu. Kadang-kadang

ada juga kebijakan yang memperbolehkan pihak pelaksana untuk melampaui

anggarannya pada batas-batas tertentu, katakanlah sebesar 5%, tanpa harus

meminta persetujuan dari atasannya terlebih dahulu. Dari pengalaman-

pengalaman yang kita dapatkan, apabila penetapan anggaran tersebut telah di

lakukan dengan sebaik-baiknya maka pada umumnya msih terdapat 50% peeluang

bahwa anggaran tersebut akan terlampaui. Karena alasan itulah kadang-kadang

ada semacam batasan-batasan tertentu yang dapat memperbolehkan anggaran

tersebut di lampaui.

Pada bagian selanjutnya ini, akan kita bahas 3 macam pusat-pusat kegiatan

diskresioner yang umumnya kita dapatkan pada setiap organisasi, yaitu pusat-

pusat kegiatan administratif, pusat-pusat kegiatan penelitian dan pengembangan

serta pusat-pusat kegiatan pemasaran.

25
2.1.4 Pusat Administratif (Administrative Centers)

Yang di maksud dengan pusat administratif adalah meliputi manajemen

puncak, para manajer tingkat devisi sera manajer-manajer lainnya yang

bertanggung jawab terhadap aktivitas unit-unit staf.

a. Masalah pengendalian (Control Problem)

Kesulitan-kesulitan yang seringterjadi di dalam pengendalian pengeluaran

staf umumnya disebabkan oleh karena hal-hal sebaga iberikut : (1) sulit sekali

mengadakan pengukuran atas tingkat keluaran dari bagian tersebut secara akurat,

dan (2) tidak terpadunya sasaran dar istaf-staf departemen dengan sasaran-sasaran

perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam mengukur keluaran. Beberapa jenis kegiatan staf,

seperti pembukuan upah dan gaji, ada kegiatan yang secarar rutin kita lakukan

sehingga jenis jenis kegiatan ini bisa kita kelompokkan kedalam kegiatan pos-pos

biaya yang terukur. Akan tetapi untuk jenis-jenis kegiatan yang lainnya, terutama

yang hasil pokoknya adalah berupa saran-saran ataupun jasa, tidak atau belum ada

suatu cara pengukuran yang memuaskan, bahkan hanya untuk menduga jumlah

keluarannya saja sering kali kita masih menjumpai kesulitan. Apabila keluaran

dari suatu aktifitas tidak dapat kita ukur secara tepat, sudah barang tentu mustahil

untuk dapat menyusun standar biaya dan mengukur prestasi keuangan

berdasarkan standar tersebut. Penyimpangan anggaran, karenanya, tidak dapat

dianggap sebagai gambaran prestasi yang efisien atau tidak efisien. Bahkan

anggaran itu sudah kita perincikan kepada suatu kegiatan yang spesifik sekalipun,

adanya penyimpangan biaya antara hasilnya dengan anggarannya toh tetap tidak

26
dapat kita interpretasikan kedalam istilah efisien. Sebagai contoh misalnya,

kepada staf bagian keungan di alokasikan suatu jumlah dan sebagai anggaran

untuk ‘’mempersiapkan suatu system biayastandar’’, kemudian di dalam

pelaksanaannya terjadi penyimpangan antara biaya yang dipakai dengan biaya

yang di anggarakan itu, maka pada kejadian seperti ini pihak manejemen tidak

dapat akan menilai apakah tugas tersebuts udah dijalankan secara efektif dan

efisien atau belum. Mungkin yang terjadi malah kebalikannya, misalnya bahwa

usaha pengembangan dan penerapan biaya standar tersebut tetap saja buruk,

meskipun dari segi pengeluaran biayanya usaha tersebut tidak melampaui biaya

yang telah di anggarkan. Jadi jelas terlihat jelas atau buruknya usaha

pengembangan dan penerapan sistem biaya itu tidak tergantung dari banyak atau

sedikitnya biaya yang dipakai untuk usaha tersebut.

Ketidak terpaduan sasaran. Pada kebanyakan bagian staf tentunya

harapan dari pada manejernya tidak lain adalah untuk suatu departemen yang

sangatbaik/istimewa. Sudah jelas bahwa staf departemen yang istimewa pasti akan

sangat berarti untuk perusahaan. Akan tetapi perlu di ingat bahwa yang lebih

penting adalah merumuskan apa pengertian kita tentang ungkapan ‘’departemen

yang istimewa’’ tersebut. Sebagai contoh, suatu departemenp engendalian yang

istimewa akan dapat menjawab secara cepat dan akurat semua pertanyaan yang

menyangkut pembukuan perusahaan. Tetapi biaya yang di perlukan untuk dapat

mempersiapkan sistem seperti itu mungkin saja jauh melebihi dari manfaat yang

dapat kita peroleh dari sistem tersebut. Dengan contoh lain, staf bagian hukum

yang istimewa pada dasarnya tidak pernah akan membiarkan satu celah

27
kemungkinan kebobolan yang paling dalam setiap kontrak yang telah

disetujuinya, akan tetapi barang kali besarnya biaya yang di perlukan untuk

meneliti kemungkinan celah-celah yang dalam suatu kontrak secara sangat cermat

itu akan sangat besar jumlahnya. Bahkan apabila di perhitungkan, mungkin

besarnya nilai kerugian yang bisa terjadi dengan adanya celah-celah kecil pada

kontrak tersebut nilainya masih lebih rendah dari pada jumlah biaya yang akan

kita alokasikan kepada sistem penelitian yang sangat cermat. Contoh yang lain

lagi, untuk kepentingan departemennya : mungkin seorang manejer bagian

pelatihan menginginkan sarana alat peraga yang komplit dan mutakhir, sedangkan

ditijau dari segi perusahaan itu sendiri secara keseluruhan mungkin nilai manfaat

yang akan dapat dihasilkan oleh bagian pelatihan tidaklah sebanding dengan biaya

yang harus mereka bayar untuk peralatan-peralatan tersebut.

Oleh karena itu manajer dari unit-unit staf biasanya menginginkan

keadaan yang ‘’sangat ideal’’ untuk kelancaran dan keistimewaan kegiatan

operasional mereka, tetapi harus dipertimbangkan lebih lanjut bahwa tuntutan

semacam itu akan dapat membebani perusahaan dengan jumlah biaya yang sangat

tinggi, yang tidak akan seimbang dengan manfaat yang dapat diperoleh bagi

kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Sering juga terdapat kecenderungan

dalam organisasi di mana unit-unit kerja saling ‘’membangun kerajaannya’’

masing-masing atau kecenderungan untuk ‘’ melindungiposisiseseorang’’ tanpa

mempertimbangkan nilai manfaat untuk perusahaannya secara keseluruhan.

Tingkat kesulitan dari kedua masalah pokok ini, yaitu adanya kesulitan

dalam usaha pengukuran tingkat hasil keluaran suatu bagian serta kurangnya

28
keterpaduan dalam penetapan sasaran masing-masing, secara proporsional

berhubungan dengan besar-kecilnya perusahaan dan juga berkaitan dengan kaya

miskinnya perusahaan. Pada perusahaan-perusahaan yang kecil atau menengah,

biasanya adalah mungkin bagi para manejemen seniornya untuk berhubungan

secara langsung dan pribadi dengan para unit stafnya, demikian pula ia secara

pribadi dapat mengamati secara langsung apa saja yang mereka kerjakan serta

mengadakan pengamatan langsung apakah kegiatan-kegiatan mereka cukup

berarti bila dibandingkan dengan nilai pembiayaan yang dipergunakannya atau

tidak. Demikian juga pada perusahaan-perusahaan yang pendapatnya relative

kecil, biasanyakegiatan-kegiatan diskresioner ini dapat dikendalikan secara ketat.

Berlainan dengan keadaan pada perusahaan yang besar-besar, situasinya tidak

memungkinkan para manajer senior untuk dapat mengetahui, terlebih-lebih untuk

mengadakan pengamatan atas seluruh kegiatan yang dilakukan oleh parastafnya,

pada perusahaan-perusahaan yang sedang banyak utang, biasanya terdapat

dorongan untuk selalu menyetujui apapun permintaan-permintaan rencana

anggaran yang di ajukan oleh para stafnya.

Tingkat kesulitan dari kedua masalah ini juga secara langsung berkaitan

dengan tingkatan organisasi dari kegiatan staf. Sebagai contoh, pada tingkatan

pelaksana pabrik, secara umum kegiatan staf administrasi di awasi secara ketat

langsung oleh manajer pabriknya yang secara pribadi juga memahami betul

segala kegiatan yang mereka lakukan tersebut. Umumnya pada tingkat

operasional ini hanya sedikit sekali kegiatan-kegiatan diskresioner yang harus

mereka laksanakan. Sedangkan pada tingkat divisional, kegiatan-kegiatan

29
diskresionel akan di dapatkan lebih banyak dibandingkan dengan pada tingkat

pelaksana di pabrik akan lebih terikat dengan sasaran organisasinya. Kebanyakan

pusat-pusat diskresioner terdapat pada tingkat yang paling tinggi (misalnya :

Fungsi hubungan masyarakat).

b. Perumusan Anggaran

Perumusan anggaran untuk pusat kegiatan administrative sering kali

mengandung komponen-komponen sebagai berikut:

1) Suatu bagian yang menjelaskan tentang biaya-biaya pokok dari

departemen. Dalam ha lini termasuk biaya-biaya yang

diperlukanuntuk ‘’menjalankan usahanya’’ ditambah dengan

biaya-biaya seluruh kegiatan yang memang ‘’harus’’ dilaksanakan

dimana untuk hal-hal seperti itu tidak diperlukan pengarahan-

pengarahan ataupun keputusan dari pihak manajemen puncak.

2) Suatu bagian lain yang mencakup kegiatan-kegiatan diskresioner

dari departemen tersebut. Di dalamnya termasuk kegiatan-kegiatan

dalam perumusan sasaran dan perkiraan besarnya biaya yang

dibutuhkan untuk menjalankan setiap aktivitas tersebut. Maksud

utama dari penjelasan bagian ini kepada pihak manajemen ialah

untuk menyediakan informasi yang memadai sehingga

memungkinkan pihak manajemen untuk dapat menetapkan tingkat

pembiayaan yang efektif. Misalnya pihakmanajemen bisa saja

memutuskan bahwa untuk beberapa macam aktivitas tampaknya

nilai pembiayaan kurang sesuai. Kemudian manajer senior dalam

30
 hal ini dapat memutuskan seberapa luas dari aktifitas-aktifitas

tersebut yang dapat dilaksanakan.

Pada beberapa perusahaan biasanya juga disertakan bagian lain, yaitu

bagian yang menjelaskan aktifitas - aktifitas maka secara terperinci yang akan

dipotong taupun dihilangkan apabila anggaran tersebut dikurangi sebesar 5% atau

10%, demikian pula pada seksi ini akan dijelaskan pula aktifitas – aktifitas yang

mana yang akan ditingkatkan ataupun dimulai apabila anggaran mereka itu

dinaikan sebesar 5% atau 10%. Akan tetapi umumnya kebanyakan perusahaan

tidak memerlukan perkiraan – perkiraan sejauh itu, mereka lebih mengutamakan

agar setiap manajer departemen dapat memusatkan perhatian mereka untuk

mempersiapkan aggaran yang paling cocok untuk macam – macam kegiatan yang

akan mereka laksanakan.

c. Pengukuran Prestasi Kerja

Untuk memenuhi hal ini biasanya dipersiapkan laporan realisasi bulanan

yang akan dibandingkan dengan nilai yang dianggarkan. Seperti yang telah kita

bahas di bagian atas, laporan ini tidak dimasukan untuk mengukur efisiensi kerja

mereka, akan tetapi lebih di tunjukan kepada usaha menyediakan informaasi yang

dapat membantu pihak manajemen untuk dapat menduga sedini mungkin apakah

ada perkiraan pembiayaan yang kurang atau akan melampui anggaran.

Sehubungan dengan masalah ini ada kesulitan-kesulitan teknis akuntansi yang

terkait dengan masalah tersebut. Biasanya pencatatn biaya nyata di lakukan secara

terperinci seperti halnya pencatatan untuk kegiatan-kegiatan yang di laporkan.

maksud laporan yang terperinci ini adalah agar para manajer dari bagian-bagian

31
administrasi ini dapat mengendalikan biaya yang mereka pergunakan. Para

manajemen puncak biasanya hanya memerlukan ringkasan laporan dari setipa

departemen.

d. Pertimbangan Manjemen

Permasalahan yang di hadapi pihak manajemen ialah bahwa sistem

pengendalian manajemen macam apapun yang kita pilih, dalam situasi yang

terbaik sekalipun, ternyata kita tidak akan dapat berbuat banyak untuk bisa

menentukan tingkat pembiayaan yang optimum. Sebagai konsekuensinya maka

setiap keputusan tersebut pada umumnya selalu di dasarkan kepada pertimbangan-

pertimbangan para pimpinan puncaknya. Biasanya pengambilan keputusan ini

akan semakin sulit di tetapkan sejalan dengan semakin banyaknya tenaga staf

yang terlibat dan semakin banyaknya tenaga spesialis yang di butuhkan. Tidaklah

mengherankan jika kita mendengar adanya puluhan staf yang terlibat di dalam

kegiatan kantor pusat perusahaan. Mereka itu antara lain adalah tenaga-tenaga

yang menangani bidang hukum, keuangan, akuntansi, bagian sistem dan riset

operasi (system and operation research), perburuan, hubungan masyarakat,

hubungan dengan pemerintahan, bagian personalia dan perencanaan staf. Dalam

keadaan seperti ini dirut seringkali tidak mempunyai waktu yang cukup ataupun

pengetahuan yang memadai selain sekedar melakukan pengendalian sekedarnya

atas keseluruhan kegiatan-kegiatan mereka. Oleh karena itu tidaklah heran apabila

pada perusahaan-perusahaan besar kita menemukan jabatan Direktur

Administrasi, yaitu suatu jabatan yang pada dasarnya membawahi seluruh

kegiatan administratif yang ada di lingkungan peruahaan tersebut. Posisi dapat

32
menjamin adanya perhatian yang memadai dari seseorang pimpinan tertinggi

sesuai dengan waktu ataupun kemampuan yang mencukupi yang di butuhkan

untuk usaha perencanaan dan mempersiapakan usaha-usaha pengendalian yang di

perlukan untuk seluruh aktivitas staf perusahaan.

2.1.5 Pusat Penelitian Dan Pengembangan

1. Masalah-Masalah Dalam Usaha Pengendalian

Usaha-usaha pengendalian biaya untuk kegiatan-kegiatan penelitian dan

pengembangan di rasakan sangat sulit karena beberapa alasan sebagai berikut:

a) Keluaran sulit di ukur secara kuantitatif , perbedaannya dengan

kegiatan-kegiatan administratif adalah bahwa kegiatan-kegiatan yang

ada dalam bagian penelitian dan pengembangan ini umumya

menghasilkan keluaran yang berada di antara sifat produk dan jasa

(semitangible) yaitu dalam bentuk di ketemukannya produk-produk

baru, hak paten ataupun di ketemukannya proses-proses baru. Oleh

karena itu hubungan antara keluaran dengan masukan-masukan

sangat sulit untuk di ukur ataupun di perkirakan. Suatu usaha

penyelesaian secara sempurna dari satu “hasil ataupun keluaran”

kegiatan kelompok penelitian dan pengembangan mungkin saja

memerlukan beberapa tahun kerja, sehingga konsekuensinya jelas

bahwa nilai-nilai masukan yang di tuliskan di dalam suatu anggaran

tahunan itu mungkin tidak dapat kita kaitkan dengan hasilnya.

Meskipun seandainya hasil keluarannya itu dapat diidentifikasi secara

33
 nyata, biasanya upaya perkiraan tentang nilai dari temuan baru akan

sukar ditentukan secara tepat. Selanjutnya walaupun nilai hasil

temuan dapat diperhintungkan misalnya, biasanya akan sangat sukar

bagi pihak manajemen untuk dapat menilai tingkat efisiensi aktivitas

bagian penelitian dan pengembangan tersebut, hal ini terutama di

sebabkan oleh sifat teknisnya yang khas. Usaha penalaran hubungan

antara masukan dan keluaran dalam kegiatan seperti ini seringkali

tidak dapat di lacak dengan baik. Usaha yang serius mungkin saja

akan berjalan dengan seret karena timbulnya halangan-halangan yang

tidak terbayangkan sebelumnya, sebaliknya suatu usaha penelitian

yang di lakukan secara biasa biasa saja mungkin secara kebetulan

akan berakhir dengan hasil penemuan yang luar biasa.

b) Kesulitan mengenai kurangnya keterpaduan sasaran di dalam kegiatan

penelitian dan pengembangan ini hampir sama dengan kesulitan yang

kita alami dalam pusat-pusat kegiatan administratif. Para manajer riset

umumnya mempunyai tipe-tipe yang sama, yaitu mereka selalu

berkeinginan untuk membangun organisasi pengendalian yang paling

istimewa, meskipun hal ini terlampau mahal dan tidak akan dapat di

penuhi oleh perusahaan. Permasalahan selanjutnya adalah bahwa

kebanyakan para peneliti tidak memiliki pengetahuan yang cukup

(ataupun perhatian) tentang segala hal mengenai kegiatan perusahaan

sehingga mereka dapat memperkirakan sendiri baik mengenai arah

34
 ataupun tingkat biaya optimum yang mana yang harus mereka pilih

dalam rangka menjalankan segala kegiatan penelitian.

c) Kegiatan dalam bidang penilitian dan pengembangan jarang sekali

dapat dikendalikan secara efektif atas dasar perhitungan tahun

anggaran. Suatu proyek penelitian memerlukan waktu bertahun-tahun

untuk mendapatkan hasilnya, dan perusahaan terpaksa harus tumbuh

secara lambat sejalan dengan penelitian. Biaya yang paling pokok di

sini adalah untuk tenaga kerja. Tenaga ahli peneliti biasanya sulit

dicari, demikian juga apabila sudah ada orang yang melakukan suatu

penelitian, mereka akan sangat sukar untuk diganti, karena biasanya

hanya dialah yang mengetahui segala sesuatu tentang informasi

proyek tersebut. Oleh karena itu sangat tidak efisien untuk mengganti-

ganti tenaga kerja dalam periode yang relatif pendek. Oleh karena itu

tidaklah bijaksana apabila kita mengurangi anggaran penelitian

tersebut apabila penerimaan penghasilan perusahaan meningkat.

Dalam hal ini usaha penilitian dan pengembangan harus kita lihat

sebagai suatu usaha investasi jangka panjang, bukan sebagai suatu

kegiatan yang harus kita sesuaikan dengan naik turunya keuntungan

perusahaan dalam jangka pendek.

2. Ancangan (Pendekatan) Untuk Usaha Pengendalian

Sehubungan dengan kegiatan-kegiatan untuk penelitian dan

pengembangan ini manajemen harus membuat tiga keputusan penting sebagai

berikut :

35
 a) Membuat keputusan mengenai jumlah dana serta waktu

pengalokasiannya sebagai suatu komitment terhadap kegiatan-

kegiatan bagian penelitian dan pengembangan.

b) Memutuskan arah dari kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan

pengembangan.

c) Mengadakan evaluasi terhadap efektivitas kegiatan-kegiatan

bagian penelitian dan pengembangan tersebut.

Hanya keputusan yang pertama saja yang berhubungan dengan tahun

kalender, dan untuk selanjutnya hal tersebut baru dapat kita bicarakan apabila

program tahunan tersebut kita pandang sebagai salah satu bagian dari suatu

perencanaan yang lebih panjang; anggaran tahunan di sini tidak dapat kita pakai

sebagai bahan pertimbangan untuk menetapkan keputusan-keputusan ini.

3. Komitmen Keuangan (Financial Commitment)

Pengambilan keputusan keuangan biasanya harus melibatkan pihak

manajemen senior, oleh karna jumlah uang/dana yang terlibat biasanya berjumlah

sangat besar untuk jangka waktu beberapa tahun. Program – program seperti ini

sudah barang tentu harus diperiksa secara periodis dan perlu juga diadakan

perusahaan – perusahaan bila memungkinkan. Salah satu kelebihan dari program

jangka panjang ini ialah bahwa perusahaan tersebut akan dilakukan untuk

keseluruhan rencana dan tentunya dampak keseluruhan dari perubahan ini akan

dapat dipelajari. Apabila anggaran untuk kegiatan penelitian dan pengembangan

disetujui atas dasar perhitungan tahunan, akan sangat sulit untuk mengadakan

36
perubahan oleh karena dampak dari perubahan – perubahan tersebut tidak terbatas

untuk waktu satu tahun.

Usaha program perencanaan jangka panjang dapat kita gunakan untuk dua

tujuan sebagai berikut:

a) Sebagai patokan untuk menyetujui proyek khusus

b) Sebagai patokan untuk menyutujui anggaran tahunan

4. Proyek-Proyek Khusus

Kecuali pada keadaan-keadaan yang amat luar biasa, manajemen puncak

harus memutuskan tipe penelitian apa yang harus dilaksanakan. Biasanya

keputusan-keputusan seperti ini dilakukan oleh suatu komite riset yang

mempelajari dan menyetujui proyek-proyek tunggal (ataupun kelompok dari

proyek) sebelum proyek-proyek tersebut dikerjakan oleh para star riset. Komite

riset ini biasanya terdiri dari Presiden Direktur ataupun Direktur Eksekutif,

Direktur Riset, Direktur Pemasaran ditambah eksekutif lainya yang mungkin

akan dapat memanfaatkan hasil dari pada usaha-usaha penelitian tersebut. Komite

riset ini sama sekali tidak berkepentingan dengan ketersediaan dana untuk setiap

saat dimana mereka telah menyetujui suatu proyek yang spesifik. Kepentingan

mereka hanyalah terbatas kepada penggunaan dana, apakah dana itu dipakai

untuk proyek – proyek yang sudah disetujui atau bukan. Apabila jumlah proyek

khusus ini terus menerus meningkat suatu jumlah tertentu dimana dikhawatirkan

bahwa perencanaan jangka panjang tidak akan dapat menyediakan dana yang

mencukupi, maka perencaan perlu di kaji ulang.

37
 5. Anggaran Tahunan ( Annual Budgets)

Apabila perusahaan sudah mengembangkan suatu perencaan jangka

panjang dalam bidang penelitian dan pengembangan, khususnya penyusunan

program pembiayaan jangka panjangnya, serta telah mulai melaksanakan program

tersebut melalui prosedur yang seharusnya, maka usaha mempersiapkan suatu

anggaran biaya tahunan untuk saat ini hanyalah merupakan usaha yang sangat

sederhana. Anggaran tahunan sesungguhnya hanyalah merupakan penyusunan

jadwal pembiayaan dari biaya – biaya yang sudah diperkirakan sebelumnya pada

periode anggaran. Apabila anggaran tahunan ini sejalan dengan perencanaan

jangka panjang dan proyek – proyek yang sudah disetujui (sesuai dengan

seharusnya) maka urusan persetujuan anggaran sudah merupakan suatu hal yang

rutin, dalam hal inii fungsi pokoknya ialah membantu mengatur pengeluaran uang

tunai dan sebagai patokan untuk proses perencaan – perencanaan lainnya. Masalah

penyiapan anggaran ini juga memungkinkan pihak manajemen untuk melihat

kegiatan penelitian dan pengembangan ini dari sisi yang lain, misalnya saja

dengan menerapkan : “Apakah ini cara yang terbaik untuk memanfaatkan sumber

daya perusahaan untuk tahun depan?” Anggaran tahunan disini juga berguna

untuk memastikan bahwa realisasinya tidak akan melampaui jumlah yang sudah

di anggarkan tanpa mendapatkan persetujuan dari manajemen. Perusahaan-

perusahaan yang cukup berarti dari anggaran yang telah ditetapkan harus disetujui

terlebih dahulu oleh manajemen sebelum dilaksanakan.

6. Pengukuran Prestasi Kerja

38
 Setiap bulan atau setiap kwartal sekali, pengeluaran realisasi biaya dari

keseluruhan pusat-pusat kegiatan dan proyek-proyek kita bandingkan dengan

anggaran masing-masing. Dari hasil-hasil perbandingan ini dibuatkan ringkasan

sebagai bahan analisis untuk tingkat manajemen yang lebih tinggi. Tujun dari

sistem pelaporan ini adalah untuk membantu para manajer dari setiap pusat

kegiatan untuk dapat merencanakan pola pembiayaan mereka dengan lebih baik.

Untuk tingkat pimpinan yang lebih tinggi ini dapat dipakai untuk memastikan

bahwa pengeluaran biaya sesuai dengan rencana yang telah dianggarkan.

Pada kebanyakan organisasi ada dua tipe pelaporan yang sering

dipergunakan. Tipe laporan yang pertama adalah dengan cara membandingkan

ramalan terakhir dari total pembiayaan yang akan dikeluarkan terhadap rencana

biaya proyek yang telah disetujui untuk setiap proyek yang berjalan. Laporan ini

diberikan kepada para esekutif yang memberikan persetujuan terhadap proyek-

proyek tersebut. Tujuan pokok laporan ini adalah untuk membantu para eksekutif

membertimbangkan apakah ada perusahaan-perusahaan yang harus dilakukan

untuk proyek-proyek yang sudah disetujui. Tipe laporan yang kedua yaitu laporan

khusus tentang realisasi biaya yang dikeluarkan dengan rencana yang telah

dianggarkan. Hal ini akan dapat membantu para manajer pusat-pusat kegiatan

tersebut untuk mengatur pola pembiayaan unit mereka itu lebih baik lagi dan

menjamin agar mereka tidak melebihi persetujuan yang telah ditetapkan. Dari

kedua sistem pelaporan tersebut jelas tidak ada satupun sistem pelaporan yang

dapat memberikan keterangan tentang seberapa jauh tingkat efesiensi dan

efektivitas dari bagian penelitian dan pengembangan.

39
 Selain informasi tentang masalah keuangan ini, para eksekutif juga

bertanggungjawab untuk memberikan persetujuan ataupun melakukan

penyesuaian terhadap proyek-proyek dengan tambahan informasi lain, seperti

keterangan terperinci tentang kesulitan-kesulitan ataupun keberhasilan dari suatu

pengembangan teknis, suatu pembahasan dari keberhasilan penyelesaian suatu

proyek tertentu ataupun laporan hasil uji lapangan dari suatu percobaan dan lain-

lain.

Cara penilaian terhadap kegiatan para staf peneliti dilakukan dengan

menggunakan cara pembuatan laporan terperinci secara periodis tentang hasil-

hasil penelitan yang telah diselesaikan dalam tahun-tahun yang lalu. Hal ini

terutama akan bermanfaat bila hasil-hasil tersebut kita bandingkan dengan hasil-

hasil penelitian yang telah dicapai oleh para pesaing kita. Teknik lain yang

mungkin dapat kita gunakan untuk menilai efesiensi dan efektivitas kerja staf

peneliti ialah dengan cara meminta bantuan tenaga para konsultan untuk

mengadakan semacam usaha evaluasi. Salah satu indikasi tentang efesiensi kerja

mereka dapat kita gali dari perbandingan jumlah biaya yang digunakan dan

jumlah tenaga yang di pekerjakan dengan nilai rata-rata industri apabila informasi

seperti ini memeng tersedia. Akan tetapi cara penilaian semacam ini hanya dapat

membantu para manajer dengan penilaian subyektif. Untuk analisis akhir, para

pucuk pimpinan harus yakin bahwa penilaian kegiatan pusat penelitian dan

pengembangan memang telah diteliti secara seksama dalam waktu dan tingkat

pemahaman yang diperlukan sehingga hasilnya nanti memang dapat

dipertanggung-jawabkan.

40
7. Pertimbangan Manajemen

1) Apabila perusahaan sangat tergantung kepada hasil-hasil penelitian

untuk produk-produknya di masa datang (seperti yang terdapat pada

kebanyakkan perusahan), maka sangat penting untuk menentukan

seberapa besar dana yang harus diolakasihkan untuk kegiatan

penelitian tersebut. Di samping itu harus diketahui secara pasti bahwa

dana tersebut memang dipergunakan untuk kegiatan-kegiatan yang

tepat, dan usaha-usaha penelitian ini didukung oleh para staf yang

memiliki pengetahuan dan kompetensi yang tinggi dalam bidangnya

masing-masing. Kegunaan informasi yang didapatkan dari sistem

laporan keuangan ini terbatas sekali sifatnya untuk memastikan bahwa

keputusan-keputusan yang diambil dalam masalah ini tepat atau tidak.

2) Pembiayaan dalam penelitian dan pengembangan ini dapat kita

samakan dengan suatu usaha investasi modal. Oleh karena itu tidaklah

bijaksana apabila kita mempergunakan anggaran tahunan sebagai

sarana untuk bahan pertimbangan dalam membuat keputusan-

keputusan yang berkaitan dengan aktivitas pokok bagian tersebut.

Keputusan-keputusan yang harus ditetapkan untuk masalah-masalah

ini harus dipertimbangkan tanpa dipengaruhi oleh batasan-batasan

waktu yang tersirat dalam rencana anggaran tahunan. Akan tetapi

sudah barang bahwa akibat dari keputusan-keputusan ini, terutama

dalam hal waktu penggunaan biaya, akan kita dapat gabungankan ke

dalam anggaran tahunan.

41
 3) Pengendalian biaya penelitian dan pengembangan dalam dilakukan

satuan proyek. Oleh karena itu bagian pembukuan perusahaan

diharapkan untuk bertanggungjawab untuk menjaga catatan biaya

aktual per proyek serta dapat mempresentasikan hasil-hasilnya setiap

saat. Sedangkan proyeksi mengenai total pembiayaan per proyek

harus dilakukan para staf peneliti itu sendiri.

4) Pengaruh dari kemungkinan terjadinya suatu kesalahan, baik berupa

kesalahan penelitian dalam penetapan besarnya jumlah dana ataupun

kesalahan di dalam pengarahan penggunaan dana itu sendiri akan

terasa lebih besar di sini apabila dibandingkan dengan kemungkinan

kesalahan serupa dalam kegiatan-kegiatan administrasi. Dalam hal ini

mungkin sekali kita memerlukan waktu yang sangat panjang untuk

mengadakan usaha perbaikan kesalahan yang telah terjadi dalam

kegiatan bidang penelitian dan pengembangan, demikian pula

pengaruhnya terhadap penerimaan laba oleh perusahaan akan terasa

lebih besar, walaupun kesalahan-kesalahan seperti itu dapat diperbaiki

secepatnya.

Masalah yang telah diuraikan pada bagian ini lebih sesuai dengan bidang-

bidang penelitian daripada terhadap bidang pengembangan. Biasanya semakin

dekat suatu usaha proyek pengembangan dengan suatu tahapan produksi, maka

kegiatan-kegiatan tersebut akan semakin praktis pula untuk di terapkan, paling

tidak untuk beberapa hal tertentu cara-cara pendekatan dalam rekayasa industri

42
(industrial engineering) akan dapat kita pakai untuk mengukur tingkat efisiensi

dari aktivitas-aktivitas tersebut.

2.1.6 Pusat Pemasaran

Pada banyak perusahaan kegiatan-kegiatan yang dapat kita kelompokkan

kedalam bidang pemasaran dapat kita bagi menjadi dua kelompok, demikian pula

cara-cara pengendaliannya yang sesuai berbeda satu dengan yang lainnya.

Kelompok kegiatan yang pertama dapat kita sebut sebagai suatu kegiatan untuk

"mencari order (pesanan)" dan kelompok yang satunya lagi sering kita sebut

sebagai usaha untuk "memenuhi order" atau juga sering kita sebut sebagai suatu

kegiatan logistik. Hal ini memang murni merupakan kegiatan yang biasa

dilakukan dalam aktivitas pemasaran dan juga biasanya banyak mempunyai

peristilahaan yang lain seperti "mendapatkan order" dan lain-lain. Di sini terlihat

bahwa satu aktivitas baru dapat dilaksanakan setelah aktivitas lainnya selesai

dilaksanakan. Untuk jelasnya kegiatan memenuhi permintaan baru dapat

dilaksanakan apabila kegiatan pencarian permintaan itu sendiri sudah

dilaksanakan dengan baik, sedangkan usaha pencarian permintaan itu sendiri

harus kita lakukan sebelum order permintaan tersebut kita terima. Pada kedua

macam tipe kegiatan ini tercakup pekerjaan-pekerjaan administratif yang harus

dilaksanakan dan relatif mempunyai ciri-ciri yang sama dengan kegiatan

administrasi lainnya yang sudah dibahas pada bagian terdahulu, oleh karena itu

tidak dilakukan pengulangan penjelasan lagi.

1. Kegiatan Logistik

43
 Yang termasuk dalam kegiatan logistik adalah aktivitas-aktivitas yang

meliputi kegiatan menyampaian produk dari perusahaan dan menyerahkan kepada

konsumen serta mengumpulkan sejumlah uang yang didapatkan dari konsumen

tersebut. Pusat-pusat kegiatan yang menjalankan fungsi ini pada dasarnya

mempunyai sifat-sifat yang sama dengan pusat pembiayaan pada bagian

manufaktur. Keduanya tidak pemakan kita bahas secara terpisah.

2. Kegiatan pemasaran

Kegiatan pemasaran yang sebenarnya, yaitu kegiatan yang langsung

diarahkan kepada usaha-usaha untuk mendapatkan order, mempunyai dua

karakteristik pokok yang mempengaruhi masalah pengendalian manajemen.

a) Keluaran dari kegiatan-kegiatan pemasaran ini dapat kita ukur,

meskipun sulit untuk mengukur seberapa efektif kegiatan-kegiatan

tersebut telah dilakukan. Kesulitan-kesulitan ini terutam

disebabkan oleh keadaan lingkungan dimana kita beroperasi tidak

dapat kita kendalikan sepenuhnya. Sebagai contoh, kondisi

ekonomi ataupun kondisi persaingan usaha jelas tidak dapat

dikendalikan oleh bagian pemasaran, berbeda misalnya dengan

masalah penetapan kuota penjualan, dimana untuk hal tersebut

bagian penjualan dapat melakukan proses pengendaliannya pada

waktu tahap penyusunan perencanaannya.

b) Usaha menempati anggaran biaya dalam kegiatan pemasaran

hanyalah merupakan aspek kecil dari penelitian prestasi kerja

bagian pemasaran. Apabila kelompok pemasaran dapat menjual

44
 dua kali lebih banyak dari jumlah yang telah ditentukan dalam

kuota penjualannya, maka dapat dipastikan bahwa pihak

manajemen pun tidak akan rewel jika usaha-usaha yang mereka

lakukan itu dalam realisasinya melebihi anggaran sebesar 10%

misalnya. Pengaruh dari volume penjualan ini sedemikian besarnya

sehingga akan dapat mengecilkan perhatian kita terhadap unsur

prestasi biaya. Hanya sedikit sekali perusahaan yang benar-benar

meneliti kemampuan bagian pemasarannya untuk selalu

menempati target biayaannya, hal ini adalah karena biasanya hanya

target penjualan yang dijadikan faktor kritis dalam suatu evaluasi.

Teknik-teknik pengendalian yang biasa kita terapkan untuk kegiatan-

kegiatan logistik, secara umum tidak dapat kita pakai untuk mengendalikan

kegiatan-kegiatan pemasaran. Kekeliruan dalam menerapkan teknik-teknik ini

akan dapat mengarahkan kita kepada pengambilan keputusan yang salah pula.

Misalnya apabila ada seorang manajer yang berpendapat bahwa hasil volume

penjualan sangat tergantung kepada biaya yang dianggarkan, maka mungkin

sekali ia dengan mudah akan meningkatkan besarnya anggaran tersebut apabila ia

mengharapkan penjualan volume yang lebih tinggi, ini tentunya tidak dapat

dibenarkan. Meskipun ada juga kenyataan yang tidak dapat dibantah bahwa ada

hubungan yang nyata antara besarnya biaya pemasaran dengan tingkat volume

barang yang dapat dijual (bahkan juga dengan pembiayaan tenaga-tenaga staf

penjualan). Ini dapat dipandang sebagai suatu fakta bahwa biaya penjualan

45
bersifat variabel terhadap volume penjualan, tetapi harus diingat bahwa usaha

pengendalian biaya penjualan dengan cara mengubah anggaran sesuai dengan

perubahan tingkat penjualan tidak dapat dilakukan sebelum transaksi penjualan itu

sendiri terlaksana. Misalnya biaya iklan ataupun biaya promosi lainnya tidak

dapat dinaik-turunkan sekehendak hati sesuai dengan fluktuasi volume penjualan,

kecuali kalau memang pihak manajemen mendasarkan perhitungan biaya iklan

dan promosi atas dasar tingkat volume penjualan dengan dasar teori bahwa

semakin besar volume penjualan akan semakin besar pula biaya yang harus

disediakan untuk kegiatan periklanan dan promosi.

Sebagai ringkasan dapat disimpulkan bahwa pusat-pusat kegiatan

pemasaran mempunyai tiga jenis kegiatan yang berbeda sebagai konsekuensinya

tentu kita memerlukan tiga cara pengukuran efektivitas kerja yang berbeda pula.

 Pertama, adanya kenyataan bahwa ada sejumlah hasil pendapatan

yang kita peroleh dari kegiatan-kegiatan pemasaran tersebut. Untuk

hal ini pengukuran prestasi kerjanya kita lakukan dengan cara

membandingkan hasil realisasi pendapatan dengan rencana

pendapatan yang telah dianggarkan. Jumlah kuantitas fisik dari

produk-produk yang terjual dapat pula kita bandingkan dengan

target kuota penjualan yang telah ditetapkan sebelumnya.

 Kedua, adanya kegiatan pemenuhan permintaan atau sering disebut

juga sebagai kegiatan logistik. Hampir semua kegiatan yang

terlibat dalam aktivitas ini dapat kita kelompokkan kedalam pos-

pos pembiayaan terukur. Biaya pemenuhan permintaan ini bukan

46
 merupakan jenis biaya diskresioner. Apabila order permintaan

barang harus dipenuhi, maka biaya harus dikeluarkan.

 Ketiga, adanya pembiayaan yang kita butuhkan untuk

mendapatkan order-order permintaan barang. Biaya untuk

mendapatkan order-order permintaan barang ini bersifat

diskresioner. Ini juga berlaku apabila pos-pos kegiatan tersebut kita

anggap sebagai pusat penjualan/pendapatan, dan bukan sebagai

pusat laba. Jika dianggap sebagai pusat laba, maka pada dasarnya

pusat laba berharap menetapkan berapa besar biaya yang ia akan

gunakan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitasnya. Pusat

pendapatan (revenue center) berlainan dengan pusat laba (profit

center), karena biaya harga pokok yang dipasarkan oleh mereka

tidak dibebankan kepada bagian ini. Oleh karena itulah maka

manajer pusat pendapatan tidak dalam posisi memungkinkan untuk

memperhitungkan keuntungan. Seperti yang akan dijelaskan pada

bab 6, pusat pendapatan dapat saja kita ubah menjadi pusat laba

yaitu dengan jalan membebankan kepada aktivitas-aktivitas

tersebut besarnya biaya harga pokok.

KASUS 5-1

Perusahaan Asuransi New Jersey

Pada tanggal 16 Juli 1984, John W. Montgomery, salah seorang anggota

komite anggaran pada perusahaan asuransi New Jersey sedang mempelajari

laporan anggaran terakhir dari bagian Hukum yang dipersiapkan untuk dibahas

47
dalam suatu pertemuan bersama dengan kepala divisi bagian hukum tersebut yang

menurut jadwal akan dilaksanakan pada keesokan harinya. Hal yang seperti itu

memang secara rutin biasa dilakukan olehnya bersama tiap kepala divisi yang

bersangkutan, paling kurang setiap kuartal sekali. Patokannya dalam melakukan

kegiatan ini adalah selalu memikirkan terlebih dahulu apa-apa pertanyaan yang

akan dikemukakannya nanti serta apa pendapat-pendapat pribadi yang ia harus

katakan sehubungan dengan penampilan atau prestasi kerja dari masing-masing

divisi tersebut.

Divisi hukum Perusahaan Asuransi New Jersey ini (NJIC) pada dasarnya

bertanggungjawab terhadap seluruh aspek hukum yang berkaitan dengan

kegiatan-kegiatan perusahaan. Antara lain, bagian itu berfungsi untuk

memberikan saran-saran kepada perusahaan tentang segala sesuatu mengenai

persoalan pajak baik yang saat ini berlaku ataupun untuk perkembangannya pada

waktu-waktu yang akan datang, demikian juga mengenai peraturan-peraturan

yang ada mengenai persidangan yang lampau yang mungkin mempunyai dampak

terhadap perusahaan. Bagian ini juga biasanya bertindak atas nama perusahaan

dalam hal urusan-urusan pengadilan, ataupun bertugas memberikan saran-saran

dalam aspek hukum kepada bagian-bagian lain dalam perusahaan yang

memerlukan, misalnya aspek hukum dalam rencana peraturan-peraturan

kesejahteraan karyawan. Bagian ini juga mempelajari semua kontrak-kontrak

yang telah dilakukan oleh perusahaan tersebut dengan pihak-pihak luar, dan juga

menyediakan berbagai jenis jasa dalam bidang hukum sesuai dengan usulan-

48
 usulan dari pihak perusahaan dalam berbagai kegiatan investasi yang sedang

dilaksanakan.

Seperti yang terlihat pada lampiran 1, William Somersby sebagai kepala

divisi hukum bertanggungjawab langsung kepada manajemen puncak (direktur

utama). Hubungan langsung seperti ini memang bertujuan agar Tuan Sumersby

secara bebas dapat memberikan segala pendapat ataupun komentarnya terhadap

implikasi hukum untuk setiap keputusan manajemen sama halnya apabila

pertimbangan-pertimbangan tersebut kita dapatkan dari pihak luar. Divisi hukum

ini dibagi menjadi lima bagian. Akan tetapi yang akan kita dipermasalahkan

didalam kasus ini hanya meliputi dua bagian, yaitu seksi pinjaman perorangan

serta seksi pinjaman per perusahaan. Kasus ini tidak dimaksudkan untuk

menjelaskan cara kerja kedua seksi tersebut ataupun jasa-jasa profesi yang

dilakukan oleh para ahli hukum tersebut secara terperinci.

Peragaan 1: Gambaran Struktur Organisasi Sebagian.

Presiden Direktur
Wakil Presiden Direktur

Wakil Presiden Wakil Presiden

Divisi Investasi Divisi Hukum
(William Somersby)

Kepala Seksi Pinjaman Kepala Seksi

Perorangan Pinjaman
Perusahaan
(3 seksi lainnya)

Kelompok Kelompok Kelompok Pantai

Pantai Atlantik Barat Pasifik
Tengah

49
2.1.7 Seksi Pinjaman Perorangan

Seksi pinjaman perorangan ini bertanggungjawab terhadap segala aspek

hukum dalam suatu proses pemberian pinjaman terhadap pihak perorangan yang

didukung oleh hipotik (mortgage) suatu barang pinjaman. Mekanisme pinjaman

dengan cara ini dilakukan melalui perusahaan-perusahaan independen yang

tersebar di seluruh negara. Pada dasarnya perusahaan ini tidak melakukan usaha

pemberian pinjaman secara langsung terhadap peminjaman perorangan, meskipun

sesekali ada juga melakukan hal tersebut akan tetapi hanya terbatas untuk daerah-

daerah disekitar New Jersey saja. Transaksi-transaksi pinjaman umumnya mereka

terima dari perusahaan-perusahaan perantara yang independen tersebut adalah

jenis FHA, VA dan pinjaman konvensional untuk perumahan yang biasanya yang

jumlah pinjaman tersebut berkisar antara $ 80.000 hingga $ 200.000. Pinjaman-

pinjaman tersebut biasanya dilakukan langsung dengan pihak-pihak bank ataupun

lembaga-lembaga keuangan yang sejenis. Perusahaan-perusahaan perantara itu

akan mengumpulkan transaksi-transaksi tersebut kedalam suatu kelompok-

kelompok untuk kemudian mereka menjualnya secara gabungan kepada NJIC.

Perusahaan asuransi ini setiap tahunnya membeli gabungan-gabungan transaksi

pinjaman tersebut sehingga total transaksinya mencapai jumlah ribuan dollar.

Divisi investasi pada perusahaan asuransi ini bertanggungjawab untuk

menetapkan segala macam syarat tentang pinjaman ini, termasuk masalah

penetapan jumlah pinjaman, besarnya tingkat bunga, serta waktu jatuh temponya

(maturity). Perusahaan-perusahaan independen tersebut mengajukan penawaran

kepada divisi investasi mengenai pinjaman hipotik tersebut. Divisi investasilah

50
yang kemudian memutuskan apakah jaminan tersebut dapat dihipotikkan serta

apakah mereka memenuhi syarat untuk mendapatkan jaminan hipotik dari NJIC.

Setelah permohonan pinjaman tersebut disetujui dan segala sesuatu tentang

aturan-aturannya telah ditetapkan maka pihak divisi investasi ini akan

memberikan catatan kepada divisi hukum disertai dengan hipotik dan semua

dokumen-dokumen yang diperlukan yang diterimanya dari pihak si penjual

tersebut.

Tugas utama dari bagian pinjaman perorangan ini adalah untuk

mengerjakan aspek-aspek hukum dari transaksi-transaksi pinjaman yang baru

dibeli tersebut serta semua transaksi penjualan yang sudah diterima sebelumnya.

Di samping itu mereka harus betul-betul meneliti apakah segala prosedur dalam

proses pinjaman tersebut sudah dipenuhi dengan baik atau belum. Khususnya hal

ini diperlukan sebagai suatu upaya perlindungan terhadap kepentingan NJIC

apakah sudah sesuai dengan ketentuan-ketentuan hukum dan ketentuan-ketentuan

lain yang telah ditetapkan oleh divisi investasi. Secara organisasi seksi ini dibagi

menjadi tiga macam kelompok, dimana setiap kelompoknya dipimpin oleh

seorang pengacara dan bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan pada wilayah

kerja mereka masing-masing. Kelompok-kelompok tersebut adalah kelompok

daerah Pantai atlantik, kelompok daerah barat tengah dan kelompok daerah pantai

pasifik. Sebagai tambajan selain ketiga orang pengacara yang memimpin

kelompok regional tersebut, ada dua orang lagi pengacara tambahan. Yang satu

bertugas untuk membantu kegiatan pada daerah yang sibuk ataupun mengatikan

51
tenaga yang sakit atau cuti, dan seorang lagi bisanya masih dalam status latihan

(trainee).

Selain dari kelima orang tenaga pengacara dan sejumlah tenaga sekretariat,

bagian ini masih memiliki sekitar 26 orang tenaga yang di sebut peneliti hipotik.

Mereka bukan petugas-petugas yang yang sudah memiliki pengalaman training di

dalam masalah hukum secara formal, akan tetapi petugas-petugas yang sudah

memiliki sudah melalui seleksi perusahaan secara ketat dan di berikan pendidikan

khusus oleh perusahaan untuk suatu tugas penelitian ulang serta pengetahuan

untuk menyetujui transaksi-transaksi pinjaman yang datang kepada seksi tersebut.

Dalam hal ini para pimpinan perusahaan berpendapat bahwa oleh karena sifat

pekerjaannya yang berulang secara rutin, maka tugas transaksi pinjaman ini akan

dapat di laksanakan oleh tenaga-tenaga pilihan itu, tentunya dengan bimbingan

para ahli yang menjadi atasan mereka. Setiap persoalan yang mereka hadapi akan

mereka bawa kepada para pengacara tersebut. John wallace, pimpinan dari seksi

pinjaman perorangan ini berpenadapat bahwa diperlukan kurang lebih 3 bulan

untuk melatih mereka agar dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.

Selanjutnya di perlukan lagi waktu selama kurang lebih satu setengah tahun

latihan dan pengalaman agar mereka dapat mencapai suatu tingkat hasil yang

cukup memuaskan, serta dua atau tiga tahun lagi sebelum mereka itu secara dapat

menampilkan prestasi kerja optimum.

2.1.7 Proses Penyusunan Anggaran

Meskipun kita sudah dapat mengadakan semacam usaha pengendalian

tentang prestasi kerja para peneliti itu secara individu, akan tetapi untuk dapat

52
melakukan usaha pengendalian bagi keseluruhan seksi tersebut merupakan suatu

persoalan yang jauh lebih sulit. Biasanya setiap bulan september, komisi anggaran

perusahaan mengirimkan memo kepada seluruh kepala divisi di lingkungan

tersebut yang isinya meminta mereka untuk mempersiapkan rencana anggaran

kerja masing-masing divisi untuk tahun yang akan datang.

Tujuan pokok dari usaha pembuatan anggaran tersebut adalah untuk

mengusahakan agar setiap kepala divisi tersebut dapat merencanakan serta

melaporkan terlebih dahulu tentang luas dari kegiatan-kegiatan yang akan mereka

laksanakan tahun depan tersebut. Biasanya proses pembuatan anggaran dimulai

dengan mempertimbangkan perubahan tingkat aktivitas kerja mereka

dibandingkan dengan kegiatan pada tahun ini, kemidian baru dihitung implikasi-

implikasi hal tersebut terhadap besarnya biaya yang diperlukan. Pihak manajemen

akan meneliti kewajaran ataupun alasan-alasan dari setiap pokok yang di

anggarkan, kemudian juga pihak manajemen melanjutkan pemerikasaannya

terhadap keseluruhan biaya yang diperlukan serta total penerimaan yang

diharapkan untuk memastikan apakah tingkat keuntungan yang dapat diharapkan

tersebut memuaskan atau tidak. Anggaran di sini dipakai sebagai suatu alat di

mana pihak manajemen dapat mengetahui rencana kerja tiap divisi untuk tahun

yang akan datang, dapat mempelajari hubungan kerja antar divisi tersebut dalam

kaitannya dengan kebijakan perusahaan secara keseluruhan. Anggaran ini juga

dipertimbangkan sebagai suatu alat untuk mengukur seberapa jauh pimpinan

divisi itu dapat merencanakan kegiatan operasional mereka masing-masing serta

bagaimana mereka dapat memenuhi rencana kerja di dalam pelaksaannya nanti.

53
 Sejak di terimanya memo dari komisi anggaran pada bulan september

tersebut maka masing-masing kepala divisi mulai melakukan peramalan tentang

kegiatan yang akan mereka lakukan pada tahun yang akan datang. Pertama-tama

setiap seksi di harapkan untuk membuat rencana masing-masing. Misalnya saja

seksi pinjaman perorangan menanyakan berapa jumlah dana yang disediakan oleh

divisi investasi untuk kegiatan pinjaman perorangan sebagai suatu perkiraan.

Kemudian berdasarkan perkiraan dana yang tersedia untuk hal tersebut ditambah

dengan perkiraan untuk aktivitas-aktivitas penunjang lainnya maka seksi pinjaman

perorangan tersebut menyususun rencana anggaran mereka. Selanjutnya

anggaran-anggaran perkiraan tersebut bersama dengan anggaran-anggaran dari

seksi-seksi lainnya dipelajari oleh Tuan Somersby, setelah itu mereka

mengirimkan anggaran tersebut kepada komisi anggaran pusat untuk dipelajari

lebih lanjut. Pada umumnya anggaran yang berasal dari divisi hukum ini selalu

diterima oleh komisis anggaran pusat. Dalam pelaksanaannya nanti setiap kuartal

sekali diadakan pemeriksaan antara realisasi biaya yang dipergunakan dengan

nilai anggarannya, apabila terjadi suatu penyimpangan dari anggaran yang telah

ditetapkan maka para kepala divisi tersebut harus dapat menjelaskan mengapa

sampai terjadi penyimpangan-penyimpangan seperti itu.

Meskipun pada dasarnya pihak manajemen dari divisi hukum dapat saja

secara teoritis mengubah-ubah jumlah tenaga personil dari seksi pinjaman

perorangan sesuai dengan tingkat aktivitas yanh mereka lakukan, tetapi terlihat

kecenderungan bahwa mereka enggan untuk menambah ataupun mengurangi

tenaga kerja mereka kecuali terjadi perubahan ataupun perkembangan aktivitas

54
yang secara pasti dapat dapat diketahui sebelumnya. Salah satu alasan dari

timbulnya sikap seperti ini adalah karena kebijakan yang dianut oleh perusahaan

itu sendiri. Perusahaan ini memiliki rasa tangguang jawab yang tinggi terhadap

kesejahteraan para karyawannya, oleh karena itu salah satu kebijakan dalam

hubungan karyawan dengan perusahaannya menyatakan bahwa urusan

mengberhentikan ataupun memutuskan hubungan kerja karyawan hanya akan

dipertimbangkan untuk pelanggaran-pelanggaran yang betul-betul serius sifatnya.

Kebiajakan ini juga menyebabkan para pimpinannya enggan untuk menambah

jumlah karyawan baru bila di butuhkan secara permanen. Oleh karena itulah divisi

hukum di sini menempuh kebijakan untuk mencukupi tenaga kerjanya dalam

batas-batas wajar agar mereka dapat melaksanakan beban kerja yang minimundan

apabila diperlukan tambahan, mereka akan memenuhinya dengan jalan

melemburkan karyawan-karyawan yang sudah ada.

Satu alasan lain mengapa mereka cenderung untuk selalu menjaga jumlah

tenaga peneliti hipotik tersebut adalah karena besarnya biaya yang dibutuhkan

untuk menyeleksi dan mendidik mereka. Secara bersusah payah pihak manajemen

biasanya menyeleksi tenaga ini dari sejumlah tenaga –tenaga administrasi yang

cakap, selajutnya usaha ini diikuti dengan suatu program pelatihan dalam praktek

yang sangat hati-hati. Demikianlah oleh karena besarnya biaya investasi yang

terkandung dalam usaha tersebut, maka pihak manajemen berkeinginan untuk

dapat memastikan bahwa setiap orang terpilih untuk program tersebut akan

dibutuhkan secara permenen oleh seksi-seksi yang membutuhkannya.

55
2.1.8 Seksi Pinjaman Perusahaan

Seksi pemberian pinjaman untuk perusahaan ini mempunyai kegiatan yang

sangat berbeda. Seksi ini menangani jumlah pinjaman yang jauh lebih besar bila

dibandingkan dengan jumlah dana pinjaman untuk perorangan, biasanya tipe

pinjaman seperti ini tidak mewajibkan para peminjam untuk melengkapi

propektus resmi ataupun bentuk peryataan tercatat kepada pihak SEC.

Pada tipe pinjaman seperti ini, penetapan ketentuan-ketentuan keuangan

seperti pinjaman, tingkat bunga, waktu pengembalian serta perjanjian-perjanjian

khusus lainnya ditetapkan oleh divisi investasi sama halnya seperti pada pinjaman

untuk perorangan. Perbedaannya adalah bahwa hal tersebut dilakukan dengan

bekerja sama secara erat dengan bagian-bagaian lainnya dari divisi tesebut. Oleh

karena jumlah pinjamannya yang besar serta lebih kompleksnya prosedur

pinjaman untuk perusahaan ini, maka seksi ini bekerja sama dengan petugas dari

divisi investasi yang menetapkan ketentuan-ketentuan keuangan pinjaman

tersebut. Kerja sama tersebut antara lain ikut duduk di dalam proses negoisasi

serta secara aktif turut memberikan saran utnuk setiap aspek di dalam penyusunan

perjanjian transaksi pinjaman itu. Merupakan tanggung jawab dari seksi ini agar

kepentingan-kepentingan dari NJIC dapat dijamin sesuai dengan pertimbangan-

pertimbangan petugas bagian keuangan.

Untuk jenis pinjaman seperti ini, seksi pinjaman tiap perusahaan ini tanpa

kecuali selalu menggunakan bantuan tenaga-tenaga penasihat terkenal dari luar

perusahaan. Salah satu alasannya yang terpenting adalah adanya pendapat bahwa

penggunaan tenaga-tenaga penasihat terkenal dari pihak luar akan berpengaruh

56
terhadap usaha penjualan kembali untuk investasi ini di kemudian hari, jadi

merupakan semacam jaminan mutu untuk menarik investor lain. Selain itu

biasanya juga dalam transaksi-transaksi seperti ini seringkali terlibat beberapa

pihak investor lain, sedangkan sudah jelas bahwa bagian hukum perusahaan tidak

akan dapat mewakili kepentingan-kepentingan mereka sehingga memerlukan

tenaga penasihat dari luar. Apabila hingga saat ini pihak NJIC dapat disebut

sebagai salah satu investor terkemuka, ini disebabkan oleh karena adanya bantuan

dari pihak-pihak penasihat luar tersebut.

Salah satu jenis pekerjaan yang cukup penting di dalam seksi pinjaman

perusahaan adalah membuat perincian dokumen-dokumen yang bersangkutan

dengan bidang hukum. Adanya kenyataan bahwa para pengacara perusahaan

mengandalkan bantuan tenaga-tenaga penasihat dari luar dalam menyelesaikan

sebagian dari tugas-tugas mereka terutama sangat tergantung pada tingkat

kompleksitas dari trassksi tersebut serta adanya kenyaan kesibukan kerja mereka.

Pada umumnya para pengacara ini mencoba menangani setiap permasalahan

tersebut sekecil mungkin, hanya sekedar agar mereka dapat memahami setiap

aspek dari transaksi secara keseluruhan. Pada kebanyakan kasus, mereka

mempersiapkan rancangan pertama dari keseluruhan dokumen-dokumen hukum

tersebut, walaupun dalam kejadia tertentu yang mempelajari rancangan tersebut

dan kemudian menuliskan kembali rancangan itu seperti biasanya.

Prosedur pengendalian yang digunakan pada bagian ini pun tentunya sangat

berbeda dengan prosedur pengendalian yang ada untuk seksi pinjaman

perorangan. Pada setiap langkah awal trasaksi, Tuan Cartisle selalu berkonsultasi

57
terlebih dahulu dengan pihak pengacara yang disarankan. Kemudian pengaturan

beban kerja diantara para pengacara tersebut dilakukan seperlunya. Sebagian dari

upaya pengendalian ini dilaksanakan melalui pertemuan seperti ini setiap

pengacar mengemukakan persoalan masing-masing yang di hadapinya.

Salah satu alat kendali yang lain adalah laporan penugasan terakhir yang

harus selalu diserahkan kepada Tuan Carlisle. Oleh karena macam-macam

transaksi yang ada didalam bagian ini bervariasi tentang lama waktu

penyelesaiannya, yang berkisar dari beberapa minggu hingga beberapa bulan,

sering sekali dialami bahwa pada beberapa kasus tertentu, laporan mingguan tidak

mungkin untuk dilaksanakan. Oleh karena itu setiap pengacara menyerahkan

laporannya apabila akuntansi pekerjaan rendah mengharuskan ia membuat

semacam laporan yang baru. Setiap laporan biasanya mencakup segala kejadian

yang di mulai dari situasi terakhir yang di laporkan

Jumlah jam kerja yang di pergunakan oleh setiap pengacara pada setiap

proyek proyek pekerjaan tertentu tidak dapat di perkirakan dengan pasti. Variasi

variasi pokok adalah tentang julah serta kompliksitas dari perjainjian perjanjian

khusus dalam hal ini pinjaman tidak memiliki jaminan misalnya, ataupun

ketentuan ketentuan tentang besarnya provisi dari dokumentasi barang barang

jaminan dalam transaksi yang mempergunakan jamiman menyebabkan

pengalokasian waktu tersebut tidak dapat di perkirakan sebelumnya. Mengenai

jumlah dan tingkat komleksitas dari perjanjian perjanian khusus ini tidak selalu

mengikuti variasi dari besarnya pinjaman tersebut, akan tetapi lebih tergantung

pada sifat, besar dan jumlah pinjaman yang masih ada dari setiappeminjaman.

58
Seringkali di alami bahwa jumlah pinjaman yang relatif kecil, akan tetapi

pengurusannya lebih ruwet dari pada pengurusan jumlah pinjaman yang lebih

besar.

Sewaktu waktu bahan kerja yang berlebihan ini dipenuhi tidak saja dengan

menggunakan waktu kerja lembur, akan tetapi juga dengan meningkatkan jumlah

pekerjaan yang di berikan ke pada pihak pihak pengacara luar hingga taraf

tertentu. Dalam batas batas tertentu para ahli hukum bertanggung jawab untuk

tugas pekerjaan tertentu guna mengambil keputusan berapa banyak pekerjaan

yang akan di berikan kepada para pengacara dari luar.

Meskipun saksi pinjaman untuk perusahaan ini mengikuti prosedur

penyusunan anggaran yang sama dengan seksi pinjaman perorangan, atau faktor

variabel yang yang tidak mempengaruhi keadaan anggaran tersebut, yaitu adanya

keadaan tentang seberapa jauh ekerjaan pekerjaan tertentu itu yang akan

didelegasikan kepada tenaga pengacara engacara dari luar perusahaan, hal ini di

sebabkan oleh karena keseluruhan biaya ini di tanggung oleh peminjam jasa

mereka tersebut.

2.1.9 Sistem Pelaporan Anggaran

Tuan Montgomery sudah cukup memahami tentang latar belakang

informasi yang telah kita uraikan di atas waktu memulai mempelajari prestasi

kerja bag ian hukum, yang di ukur melalui anggaran untuk kurun waktu setengah

tahun pertama untuk tahun1984. Laporan anggaran yang sedang di pekajarinnya

itu terdiri dari satu halaman ringasan untuk devisi hukum (lampiran2) dan masing

59
masing satu lembar untuk ringkasan kelima sksi yang lainya, dua diantara laporan

tersebut dapat kita lihat pada lampiran 3 dan 4. Angka angka yang terdapat pada

laporan anggaran tersebut merupakan separuh anggaran dari satu tahun.

Pada suatu ketika , Tuan Ricard Todd, pimpinan bagian pembelian untuk

Devisi Mercobile pada perusahan Moulding Motor Ine., memnggil salah seorang

anak buahnya yang bertugs untuk melakukan pembelian yaitu Tuan Tom

Roswald, untuk membantu prestasi kerjanya. Tuan todd baru saja menerima

laporan prestasi kerja anak buahnya untuk periode bulan januari yang yang

menunjukkan bahwa Tuan Roswald membuat kerugian sebesar $ 500.000 dalam

rangka penutupan kontrak untuk pembelian onderdil pertempat untuk kendaraan

(seat spring assembly). Laporan ini di buat oleh para ultimator dari departemen

pengendalian biaya onderdil yang mengukur prestasi kerja para tenaga pemblian

berdasarkan perbedaan biaya yang terjadi antara realisasi harga penutupan kontrak

dengan suatu standar harga yang di kenal dengan istilah sasaran harga untuk

onderdil tersebut.

1. Struktur Organisasi dari Perusahaan

Molding Motors Inc, merupakan suatu perusahaan besar yang memakai

sistem desentralisasi, kegiatan meliputi beberapa pabrik manufaktur yang

memproduksikan jenis jenis mobil dan truk. Setiap manajer divisi dianggap

sebagai suatu unit otonom di dalam operasinya dan bertanggung jawab langsung

kepada Wakil Presiden Direktur atas tingkat keuntungan dari kegiatan operasional

divisinya masing masing.

60
 Tingkat penjualan dari Devisi Morcobile, yang kegiatan utamanya

mengasembling dan dan menjual produk produk Morcobile dalam kategori harga

menengah pada tahunn yang lampau mencapai jumlah kira kira sebesar $ 1.8

milliard. Divisi ini mengoperasikan beberpa pabrik asmbling yang loksinya

sebesar di beberapa tempat di seluruh negara. Onderdil onderdil dan beberapa

bagian rakitan yng di beli baik dari divisi-divisi lain di lingkungan perusahaan

ataupun dari pihak pembekal/suplayer luar perusahaan totalnya berjumlah sekitar

$ 1.2 miliard. Divisi ini memang tidak memiliki fasilitas untuk membuat sendiri

onderdil dan bagian rakitan tersebut.

2. Sistem Pengendalian Biaya Onderdil

Situasi persaingan yang sangat tajam dalam bidang usaha pemasaran

mobil mengharuskan pihak Mercobile untuk selalu melakukan pengendalian yang

ketat terhadap pengeluaran biaya produksi mereka. Setiap tahun sekali pimpinan

puncak Muolding yang paling baru berdasarkan prtimbangan pertimbangan harga

dan permintaan pasar. Selanjutnya divisi Mercobile menguraikan total harga

tersebut ke dalam suatu perincian yang lebih mendetail untuk setiap model yang

akan di pasarkan. Herga harga tersebut di uraikan dalam bentuk presentase untuk

masing masing bagian seperti bahan material, perakitan, proses distribusi, biaya

biaya lain dan tentunya juga penetapan besar laba yang di harapkan.

Untuk mengendalikan biayabahan baku yng di gunakan suatu cara yang di

kembangkan secara bertahap atas perkiraan biaya dan harg secara terus menerus

melalui proses siklus perencanaan model baru dan kerekayasaan (engineering),

proses pengebangan, dan proses penggadaan dari onderidl onderdil untuk model

61
tersebut. Yang bertanggung jawab atas proses ini departemen pengendalian biaya

onderdil yang di pimpin oleh Tuan Todd. Dari sejumlah 97 orang tenaga yang

tergabung dalam departemen tersebut, 80 orang di antaranya bertindak sebagai

estimator ataupun supervisor, yang rata rata mempunyai pengalaman kerja sekitar

beberapa tahun di bagian mesin ataupun mempunyai pengalaman dalam bidang

telaah waktu (time study). Mereka selalu berusaha menjaga pemahaman tentang

proses produksi yang ada dengan jalan selalu mengikuti perkembangan

perkembangan dalam hl informasi pasar, kecenderungan harga, tingkat upah

buruh dan data data penting lainnya melalui buletin-buletin khusus mengenai

bidang tersebut. Para estimator bertanggung jawab untuk menyediakan perkiraan

biara utama untuk bagian bagian kerangka dan bagian basis yang penting, dimana

meskipun bagian bagian itu hanya merupakan 21% dari keseluruhan onderdil

yang di pergunakan, akan tetapi nilai mencapai 94% dari keseluruhan biaya dari

kerangka dan bagian basis tersebut. Mereka juga bertanggung jawab untuk

memperkirakan biaya yang dari peralatan yang di perlukan. Pada kenyataanya dari

perkiraan semua biaya untuk proses pembuatan kerangka badan serta bagian dari

sasis di rancang dan di beli langsung oleh pihak divisi. Mercobile., biasanya

penyediaan peralatan di penuhi o;eh para pembekal/supplier langganan mereka

segera setelah penandatanganan kontrak tersebut di lakukan. Pengendalian biaya

dari bagian bagian mesin tidak merupakan tanggung jawab dari bagian divisi

mereka. Ini sepenuhnya merupakan tanggung jawab dan tugas dari divisi rekayasa

mesin (engine engineering devision).

62
 Setiap tahun para estimator mempersiapkan perkiraan biaya tentatif untuk

suatu jenis produk yang akan di pasarkan di masa yang akan datang. Perkiraan

tersebut di hitung berdasarkan pengamatan model yang di buatdari tanah liat.

Berlandaskan pengetahuan yang mereka miliki mengetahui keadaan tingkat biaya

saat ini di tambah dengan usaha pengamatan yang mereka lakukan di dalam

meneliti model tiruan tersebut mereka kemudian mengembngkan secara terperinci

perkiraan perbedaan biaya yang mungkintimbul antara onderdil onderdil pada

model usulan tersebut di bandingkan dengan onderdil onderdil yang terdapat pada

saat ini. Adanya perkiraan v ariasi tersebut di dasarkan atas kemungkinan adanya

perubahan yang dapat di perkirakan oleh para estimator dalam proses pembuatan

onderdil onderdil untuk suatu model yang baru. Perubanan perubahan mungkin

saja dalam bentuk type, kuantitas, biaya bahan baku ataupun upah buruh, atau

mungkin juga perubahan perubahn lain seperti perubahan dalam jam kerja, buruh,

tingkat upah buruh, dan biaya umum (overhead).

Setelah model yang terbuat dari tanah liat tadi di setujui, maka perkiraan

biaya adari onderdil onderdil di perbaiki secara lebih teliti, biasanya besarnya

variasi biaya itu di perbaiki pertama kalinya dengan mendasarkan kepada

penggambaran struktur secara kasar dan selanjutnya secara lebih teliti di perbaiki

lagi berdasarkan perbandingan yang di peroleh dari hasil teknisnya. Dalam fase

pengembangan ini dan juga selama masa perekayasaan variasi variasi perkiraan

perbedaan untuk satu jenis onderdil ini di lakuakan antara 5 hingga 7 kali.

Pada fase terakhir, yaitu pada waktu pembelian di laksanakan, para estimator

tadi melengkapi para petgas pembelian dengan masing masing pada sasaran

63
 harga dari setiap jenis onderdil yang di perlakukan, yang besarnya sama

degan harga onderdil untuk model yan lama ditambah atau di kurangi oleh

pikiran variasi yang di hitung berdasarkan hasil gambar teknis yang terakhir.

3. Pengunaan Pikiran Harga Oleh Bagian Pembelian

Segera setelah bagian pembelian memperolehketerangan untuk membeli

satu jenis onderdil yang spesifik maka segera mereka mengajukan sesuatu

penawaran unuk pengadaan barang-barang tersebutkepada para supplier/rekanan

pembekal dan menentukan spesifikasi dari onderdil tersebut serta julah pesanan

setiap bulanya, pada saat yang samamereka juga menghubungi departemen

penadilan biaya onderdil untuk meminta perkiraan sasaran harga di tetapkan untuk

jenis onderdil seperti itu.

Departemen pengadilan biaya onderdil segera mengirikan formulir pikiran

harga (price estimate) kepada bagian pembelian. Informasi yang ada dalam lembar

pikiran harga tersebut antara lain nomor onderdil yang bersangkutan, harga

sekarang yang di bayarkan kepada jenis onderdil yang sama untuk model lama,

serta pikiran harga untuk situasi tahun depan.

Dalam proses tawar menawar (negosisasi) dengan para rekanan pembekal,

para petugas pembelian akan mengunakan harga pikiran ini sebagai harga sasaran,

walaupun dalam praktek negosiasinya akan diusahakan untuk menghasilkan harga

pembelian yang lebih rendah. Perkiraan harga ini khususnya akan berguna bagi

bagian pembelian apabila menghadapi situasi di mana hanya ada satu ata dua

rekanan pembekal yang memasok onderdil ataupun komponen tertentu. Namun,

dalam situasi seperti ini biasanya kesulitan yang timbul bagi para peugas bagian

64
pembelian, ialah bahwa mereka tidak dapat melakukan analisis harga. Karena

devisi mercobile ini juga melakukan pembelian onderdil tersebut dari deisi

manufakturdi lingkungan moulding mtor inc., di mana kadang kadang onderdil

tersebut memang hanya di produksikan oleh devisi manufaktur dan tidak ada di

pasaran.

4. Telaah Khusus Mengenai Harga

Apabila para peugas pembelian ataupun anggota dai separtemen

pengendalian biaya onderdil merasakan bahwa penetapan pikiran harga itu sudah

tidak sesuai lagi, yang biasanya terjadi selang tiga atau empat tahun, di mana

akumulasi dari variasi tahunan yang terjadi tidak benar mencerminakan gambaran

biaya manufakturnya . maka biasanya di lakukan suatu telaah/penelitian khusus

mengenai pikiran biaya dan harga yang baru. Penelitian-penelitian seperti ini

berbeda dengan car penetapan pikiran harga tahunan yang biasanya hanya

mempertimbangkan variasi biasa sehubungan dengan perubahan desain ataupun

perubahan tinkat harga saja.

Dalam pelaksanaan penelitian khusus tentang harga, para estimator tadi

mempelajari gambar teknisnya secara teliti untuk kemudian secara cermat

meumuskan setiap langkah operasi yang di butuhkan untukpabrikasinya. Apabila

memungkinkan para estimator tersebut juga meakukan kunjungan ke pabrik

pembuar komponen ataupun onderdil yang akan di teliti. Selama kunjungan

biasanya meeka mencoba untuk mengumpulkan informasi yang di butuhkan

sebanyak mungkin terutama tentang langkah langkah operasi yang di lakukan,

jenis peralatan yang di perlukan, waktu pengejaran dan lain-lain. Akan tetai ada

65
sesuatu kenyataan yang tidak dapat di bantah,yaitu bahwa pabrik-pabrik tu

sendiri,benar-benar otonom,sama halnya dengan perusahaan-perusahaan lain yang

ada di luar organisasi itu sendiri.sehingga misalnya boleh saja pihak devisi

manufaktur menolak para estimator tadi untuk melakukan penelitian baik tentang

waktu pengerjaan ataupun tentang informasi biayanya.

Setelah para estimator tadi dapat mengumpulkan informasi sebanyak dari

kunjungan pabrik tersebut, lalu mereka mengisikan data-data tersebut ke dalam

suatu lembar kerja. Data-data itu antara lain meliputi jenis dai pada

onderdil,kuantitasnya,harga dari bahan baku,maka mereka memikirkan biaya

untuk onderdil,maka mereka memperkirakan biaya untuk setiap operasi perakitan.

Harga pikiran akhir yang di dapatkan dari hasil penelitian tadi, kemudian

di kirimkan kepada para petugas bagian pemelian dan akan mereka pergunakan

sebagai patokan perkiraan harga untuk aktivitas mereka selanjutnya.

5. Penelitian Mengenai Onderdil Pertempat Duduk

Pada awal bulan desember yang lalu, di mana usaha pengadaan onderdil

(suku cadang) untuk kebutuhan devisi mercobile tahun yang akan dating mulai di

persiapkan,Tuan Tom Roswald, seorang petugas pembelian untuk onderdil

sebesar $ 14 untuk suatu set onderdil pe tempat duduk bagian depan dan belakang.

Setelah meneliti secara terperici gambar teknis mengenaionderdil rakitan

per tempat duduk tersebut,penyila dari saksi perkiraan biaya untuk bagian dari

kerangka beserta dengan dua orang estimator anak buahnya menghabiskan

waktunya satu hari penuh untuk kunjungan ke pabrik pembuat onderdil. Mereka

mengunjungi dua pabrik penasihat onderdil itu untuk meneliti fasilitas dari

66
masing-masing pabrik,cara pembuatan dan perakitan dari oderdil, jumlah tenaga

kerja yang di pakai,serta waktu yang di tentukan untuk proses pembuatan onderdil

tersebut. Setelah kunjungan itu,mereka selama 3 minggu penuh bekerja keras

untuk menghitung perkiraan harga sasran untuk onderdil itu.secara terperinci

dalam lembar-lembar kerja yang khsus mereka menguraikan segala tahapan

proses tahapan pembuatan onderdil tersebut dari keseluruhan aspek seperti tenaga,

bahan baku dal lain-lain.

2.1.10 Organisasi Bagian Anggaran

Lampiran 2, memberikan gambaran dari sebagian struktur organisasi dari

staf keuangan seperti yang anda dapat lihat dalam organisasi tersebut.

Peragaan 2. Staf Keuangan Per Januari 1984

Wakil Presiden
Bagian Keuangan

Bendaharawan Kontroller Bagian Audit

Intern

Bagian Bagian Anggaran Bagian Pengolahan

Pembukuan Data

Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian

Anggaran Anggaran Anggaran Anggaran Penggabungan
Administrasi Keuntungan Penelitian Dan Modal
Staf Pengembang
divisi

67
Prosedur Persetujuan

Penyampaian Informasi. Oleh karena yang akan kita permasalahkan

hanyalah terbatas kepada anggaran administrasi staf, kita akan membatasi uraian

ini kepada sifat dari informasi-informasi yang disampaikan oleh masing-masing

staf administrasi saja. Masing-masing staf administrasi tersebut melengkapi

jadwal berikut :

 Anggaran berdasarkan klasifikasi biaya. Informasi ini memperlihatkan

usulan anggaran, anggaran tahun lalu serta perkiraan realisasi biaya untuk

tahun berjalan ayang didasarkan atas klasifikasi jenis pembiayaan. Tujuan

dari informasi semacam ini adalah untuk membandingkan anggaran baru

dengan anggaran tahun berjalan serta perkiraan realisasi biaya untuk

tahun berjalan atas dasar penggolongan jenis pembiayaan.

 Anggaran berdasarkan aktivitas. Informasi ini memperlihatkan informasi

yang sama dengan kelompok laporan yang pertama, hanya saja disini

informasi tersebut diklasifikasikan berdasarkan komponen-komponen

organisasi. Tujuan dari informasi semacam ini adalah untuk menunjukkan

aktivitas-aktivitas mana saja yang mengalami kenaikan, aktivitas yang

mengalami penuruan, serta untuk mengetahui informasi tentang aktivitas

yang diusulkan.Penjelasan tentang adanya perubahan.

 Informasi ini merupakan suatu surat yang menyertai rencana usulan

anggaran dan menerangkan alasan-alasan dari usulan anggaran tersebut.

Penjelasan tersebut kita bagi dalam dua kategori yaitu :perubahan-

perubahan ekonomi, perubahan/variasi kegiatan dibandingkan dengan

68
 kegiatan pada tahun berjalan, penambahan aktivitas baru ataupun

pengurangan dari aktivitas lama. Laporan ini diserahkan oleh masing-

masing staf administrasi kepada departemen anggaran dua minggu

sebelum mempersentasikan anggaran dalam rapat penilaian anggaran.

Persentasi Usulan Anggaran

Masing-masing anggaran bagian staf administrasi tersebut harus disetujui

dan disahkan oleh presiden dan wakil presiden eksekutif dalam rapat penilaian

anggaran. Pada hari yang telah ditetapkan wakil direktur dari bagian yang akan

dibahas menyampaikan persentasinya kepada presiden direktur dan wakil

presiden eksekutif. Persentasi ini harus didasarkan atas usulan anggaran yang

mereka sampaikan sebelumnya. Keseluruhan pihak yang menghadiri rapat ini

adalah : presiden direktur, wakil presiden eksekutif beserta eksekutif-eksekutif

lainnya, presiden bagian keuangan, controller, manajer anggaran, serta

beberapa penyedia bagian anggaran yang terlibat. Selama persentasi

berlangsung, pertanyaan boleh langsung diajukan oleh presiden direktur dan

wakil presiden eksekutif. Kemudian pertanyaang dapat dijawab oleh wakil

presiden bagian staf administrasi ataupun oleh salah seorang anggota eksekuitf

dari kelompoknya. Pada akhir persentasi presiden direktur bersama dengan

wakil presiden eksekutif akan memutuskan apakah anggaran tersebut disetujui

atau tidak. Segera setelah persetujuan itu ditetapkan, maka anggaran tersebut

secara sah berlaku untuk mengatur kegiatan di tahun yang akan datang.

69
Fungsi Departemen Anggaran

Fungsi departemen anggaran dalam kaitannya dengan staf administrasi

tersebut adalah untuk memperinci informasi-informasi yang harus disampaikan

serta mengatur jadwal waktu untuk penyerahan informasi tersebut serta untuk

menjaga agar persentasi tersebut dapat dilaksanakan dengan jujur. Untuk

memenuhi fungsi yang terakhir departemen aggaran harus menganalisis usulan

anggaran dan memastikan bahwa adanya fakta-fakta tersebut disampaikan

secara tepat.

70
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban,

karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi
dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi.
Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat
penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk
dilaksanakan.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian

anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan
perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan
program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap
pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat
pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan
umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai

belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama
masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level
manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang
telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan
baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat
waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan
akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan
jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan
biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat
pertanggungjawaban.

71
 DAFTAR PUSTAKA

Maulana, Agus. 1985. Management Control Systems. Jakarta: Erlangga.

72