Attachment
Attachment
KELAS F
BAB 3
KONTEKS ORGANISASI
Dikerjakan Oleh :
Pandu Al Khairi 12311053
Mohamad Hadi Saputra Olli 14311309
Rivanda Isdharianto 14311699
BAB 3
KONTEKS ORGANISASI
TUJUAN BAB
Dalam bab ini, kita akan mengkaji bagaimana tuntutan pertumbuhan internasional
pada manajemen, dan faktor-faktor yang berdampak pada bagaimana manajer perusahaan
internasional menjawab tantangan ini. Kita mulai dengan premis bahwa fungsi sumber daya
manusia (SDM) tidak beroperasi dalam ruang hampa, dan bahwa kegiatan HR ditentukan
oleh, dan pengaruh, faktor organisasi. Yang meliputi bidang-bidang
PENDAHULUAN
Praktek sumber daya manusia, kebijakan dan proses yang tertanam dalam konteks
strategis, struktural dan teknologi 'warisan administrasi' dari MNE. Hal ini sangat penting
bagi perusahaan global sebagai organisasi internasional akan dipanggil untuk
mengoperasikan berbagai macam variabel lingkungan yang kompetitif namun entah
bagaimana menyeimbangkan konteks sosial, politik dan ekonomi yang beragam dengan
persyaratan dari konteks asli. Dalam pembahasan ini, kita melihat lingkungan global di mana
perusahaan bersaing. Di sini kita fokus pada respon internal perusahaan berusaha untuk
menghadapi tantangan lingkungan global.
Namun, ini tergantung pada penerimaan tenaga kerja lokal untuk mematuhi norma-
norma perusahaan dari perilaku, efektivitas ekspatriat sebagai agen sosialisasi dan apakah
biaya-pertimbangan negosiasi telah memimpin multinasional untuk melokalisasi manajemen
prematur. Di sini, peran tindakan-kegiatan manajemen sumber daya manusia menjadi sangat
penting. Tujuan dari standarisasi global praktek HRM adalah untuk mencapai konsistensi
yang disebutkan di atas, transparansi dan keselarasan tenaga kerja geografis terfragmentasi
sekitar prinsip-prinsip dan tujuan umum. Penggunaan praktik manajemen umum
dimaksudkan untuk menumbuhkan perasaan perlakuan yang sama antara manajer yang
terlibat dalam kegiatan lintas batas, dan pada saat yang sama bertujuan memberikan
pemahaman umum dari apa yang diharapkan dari karyawan. Selanjutnya, sistem-sistem yang
konsisten memfasilitasi proses administrasi dengan meningkatkan efisiensi operasional.
Tujuan mewujudkan tanggap lokal adalah untuk menghormati nilai-nilai budaya
lokal, tradisi, peraturan atau kendala kelembagaan lainnya seperti kebijakan pemerintah dan /
atau pendidikan sistem-sistem mengenai HRM dan pada prakteknya. Seperti disebutkan di
atas, mencoba untuk menerapkan metode dan teknik yang telah berhasil dalam satu
lingkungan belum tentu bisa diterapkan di negara lain.
Namun, dalam prakteknya, kita tidak selalu mengamati kepatuhan yang utuh untuk
faktor-faktor di setiap MNEs. Misalnya, budaya perusahaan di seluruh dunia mungkin tidak
dimiliki oleh seluruh karyawan di berbagai anak perusahaan. Faktor ini mutlak, menjadi
incaran banyak perusahaan yang berharap untuk mengatasi tantangan globalisasi.
Dalam organisasi yang sangat internasionalisasi seperti kita sering menemukan upaya
untuk membakukan praktek HRM di seluruh dunia. Tentu saja, pendekatan ini tidak sesuai
untuk angkatan kerja keseluruhan tetapi bertujuan sekelompok manajer yang bekerja pada
batas lintas batas dari perusahaan di kantor pusat atau di lokasi asing, yaitu, kunci pas batas
internasional. Unsur perusahaan dari sistem bonus terdiri dari struktur bonus standar. Sebagai
penerimaan budaya untuk bonus variabel bervariasi di seluruh anak perusahaan Schering ini,
proporsi antara fix dan variabel bagian dari total paket kompensasi dari manajer itu
disesuaikan dengan kondisi spesifik negara.
Faktor pendorong lokalisasi mencakup lingkungan budaya nasional dan institusi dan
fitur dari entitas lokal itu sendiri. Kami akan membahas faktor-faktor ini dalam paragraf ini.
Host Country Effect mengacu pada sejauh mana praktek HRM di anak perusahaan
adalah dipengaruhi oleh konteks negara tuan rumah. Misalnya, MNEs asing di Jerman tidak
bebas dalam pilihan mereka dari tingkat gaji atau campuran membayar. Hal ini diatur oleh
perjanjian upah kolektif, yang khas untuk lingkungan Jerman dan harus diterima
Home Country Effect Diferensiasi ini mencerminkan diskusi tentang rumah dan
lingkungan host-of-country yang khas untuk MNEs. Efek rumah negara adalah dasar untuk
efek negara-of-asal yang diuraikan di atas, menggambarkan MNEs yang mencoba untuk
mentransfer kegiatan HRM dibentuk oleh lingkungan rumah-negara mereka untuk lokasi
asing.
Reverse diffusion, yaitu transfer praktek dari lokasi asing ke perusahaan pusat, dapat
diamati. Sebagai contoh, ada bukti bahwa MNEs Amerika belajar dari anak perusahaan
mereka di Inggris. Edwards et al. telah melaporkan bahwa 'layanan bersama' pendekatan
untuk mengorganisir fungsi HR dikembangkan di Inggris dan kemudian diperkenalkan di
perusahaan pusat di Amerika.
Pembagian Tugas: Legislasi distribusi dan norma, Legislasi dan norma masing
Mendukung divisi berbasis gender kerja sampai batas yang berbeda di negara yang berbeda.
Sementara di beberapa negara persentase manajer wanita relatif tinggi, di negara lain tidak
umum bahwa perempuan bekerja sama sekali.
Kepemilikan dan faktor kontrol itu penting yang perlu dibawa ke pertimbangan ketika
perusahaan multinasional berusaha untuk membakukan kerja dan HRM praktek. Kemampuan
perusahaan untuk secara mandiri menerapkan proses dan prosedur secara alami lebih tinggi
bagi perusahaan-perusahaan multinasional. Komplementaritas antara mitra IJV dan sederajat
saling ketergantungan antara IJV dan bagian lain dari multinasional telah terbukti menjadi
pengaruh penting pada operasi IJV efektif dan transfer praktek kerja. Misalnya, studi Yan dari
87 IJV yang beroperasi di China mengungkapkan pentingnya mendefinisikan tujuan strategis
untuk IJV ketika menentukan praktek kerja. Yan menyimpulkan bahwa terkait tugas-
pengaruh dalam IJV memainkan peran impor di langsung membentuk praktek HRM.
Subsidiary role
Peran Anak- anak perusahaan menentukan posisi dari unit khusus dalam kaitannya
dengan sisa lisasi organisasi dan mendefinisikan apa yang diharapkan dari itu dalam hal
kontribusi terhadap efisiensi dari seluruh MNE. Anak perusahaan dapat mengambil peran
yang berbeda. Studi telah meneliti bagaimana peran anak perusahaan dapat berbeda terkait
dengan fungsi anak perusahaan, hubungan kekuasaan dan sumber daya, inisiatif-taking,
lingkungan negara tuan rumah, kecenderungan manajemen puncak dan memperjuangkan
aktif dari manajer anak perusahaan mungkin inisiator serta produsen kompetensi kritis dan
kemampuan yang berkontribusi pusat laba sebagai spesifik untuk keunggulan kompetitif dari
seluruh multinasional.
Di sini, kita akan mengikuti perbedaan antara mekanisme struktural / formal dan
informal / koordinasi halus digunakan oleh Martinez dan Jarillo. Penulis ini mendefinisikan
koordinasi sebagai 'proses mengintegrasikan kegiatan yang tetap tersebar di seluruh anak
perusahaan.
Seperti yang telah ditunjukkan dalam konteks transfer pengetahuan antara anak
perusahaan, manajer SDM dari kantor pusat serta dari afiliasi asing harus bertukar
pengetahuan mereka, harapan dan pengalaman dari konteks lokal yang berbeda. Oleh karena
itu, pertemuan dan pekerjaan proyek umum menggunakan infrastruktur pendukung masing-
masing seperti bentuk plat- intranet penting seluruh proses mengembangkan dan menerapkan
keseimbangan tion-lokalisasi pembakuan di IHRM. Selanjutnya, manajer lini kuat bertindak
sebagai pemimpin opini harus terlibat dalam proses serta untuk mencapai dukungan yang luas
untuk langkah-langkah HRM transnasional. Akhirnya, kepentingan tinggi ditempatkan pada
solusi HRM masing oleh manajemen puncak perusahaan adalah penting untuk keberhasilan
inisiatif.
Perusahaan multinasional tidak lahir dalam evolusi dari domestik, untuk sebuah
organisasi yang benar-benar global mungkin melibatkan proses yang panjang dan agak
berliku-liku dengan banyak dan beragam langkah.
Export
Ekspor biasanya adalah tahap awal untuk perusahaan manufaktur memasuki operasi
internasional. Karena itu, jarang melibatkan banyak respon organisasi sampai tingkat
penjualan ekspor mencapai titik kritis. Tentu saja, ekspor sederhana mungkin sulit untuk
perusahaan jasa (seperti perusahaan hukum) sehingga mereka dapat dipaksa untuk membuat
langkah awal dalam operasi investasi asing langsung (melalui kantor cabang, atau usaha
bersama).
Mengekspor sering cenderung ditangani oleh perantara (misalnya, agen asing atau
distributor) sebagai pengetahuan pasar lokal dianggap penting. Seperti peningkatan penjualan
ekspor, namun, manajer ekspor dapat ditunjuk untuk mengontrol penjualan asing dan secara
aktif mencari pasar baru. Orang ini biasanya dari operasi domestik. Pertumbuhan lebih lanjut
di ekspor dapat menyebabkan pembentukan departemen ekspor pada tingkat yang sama
sebagai departemen penjualan domestik, sebagai perusahaan menjadi lebih berkomitmen
untuk, atau lebih tergantung pada penjualan ekspor luar negeri.
Sales subsidiary
International Division
Untuk beberapa perusahaan adalah langkah singkat dari pendirian anak perusahaan
penjualan ke fasilitas pendidikan atau layanan asing. Langkah ini dapat dianggap kecil jika
perusahaan sudah perakitan produk luar negeri untuk mengambil keuntungan dari tenaga
kerja murah atau untuk menghemat biaya pengiriman atau tarif, misalnya. perusahaan
mungkin memiliki program ekspor dan pemasaran yang memungkinkan untuk mengambil
keuntungan dari insentif pemerintah atau kontrol kontra pemerintah asal pada impor asing
dengan mendirikan fasilitas produksi asing. Untuk beberapa perusahaan, meskipun, transisi
ke investasi asing langsung merupakan langkah besar. Namun, setelah membuat eksisi de-
untuk menghasilkan luar negeri, perusahaan dapat membentuk fasilitas produksi luar negeri
sendiri, atau masuk ke dalam usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli
perusahaan lokal. Terlepas dari metode ment silvikultur, produksi asing / operasi jasa dapat
memicu pembentukan divisi internasional yang terpisah di mana semua kegiatan
internasional dikelompokkan.
Banyak perusahaan pada tahap ini internasionalisasi prihatin tentang menjaga kontrol
yang baru mendirikan anak perusahaan dan akan menempatkan PCN di semua posisi kunci
dalam anak perusahaan. Namun, beberapa perusahaan memutuskan bahwa kondisi tenaga
kerja lokal memerlukan penanganan lokal dan menempatkan HCN yang bertanggung jawab
atas fungsi anak perusahaan HR, sehingga membuat pengecualian untuk keseluruhan
pendekatan sentris etno. Orang lain mungkin menempatkan HCNs di beberapa posisi kunci,
termasuk HRM, baik untuk mematuhi arahan host-pemerintah atau untuk menekankan
orientasi lokal dari anak perusahaanekspatriat.;
Sejauh mana keputusan penting yang harus dibuat di pusat negara induk atau di unit
anak perusahaan (sentralisasi dan desentralisasi).
Jenis atau kontrol yang diberikan oleh perusahaan pusat atas unit anak perusahaan.
Respon struktur, pada tahap ini internasionalisasi dapat menjadi struktur produk
global / layanan-berdasarkan (jika strategi pertumbuhan adalah melalui produk atau
diversifikasi layanan) atau struktur berbasis wilayah (jika strategi pertumbuhan melalui
ekspansi geografis)
Sebagai MNE yang sedang tumbuh dan kecenderungan menuju perspektif global
dengan cepat, semakin menghadapkan kepada paradoks 'berpikir global, bertindak lokal'.
Semakin kompleksnya lingkungan internasional yang ditandai dengan pesaing global,
pelanggan global, produk universal, perubahan teknologi yang cepat dan pabrik skala dunia -
mendorong multinasional ke arah global yang berintegrasi sementara, pada saat yang sama,
pemerintah tuan rumah dan para pemangku kepentingan lainnya (seperti sebagai pelanggan,
suplaiyer dan karyawan) mendorong untuk tanggap lokal. Untuk memfasilitasi tantangan
untuk memenuhi tuntutan yang saling bertentangan, perusahaan multinasional biasanya akan
perlu mempertimbangkan suatu struktur yang lebih tepat, dan pilihan tampaknya baik:
matriks; struktur campuran; heterarchy; transnasional; atau jaringan multinasional. Pilihan ini
adalah yang sedang dijelaskan dan dibahas.
The matrix
4. Hambatan jarak, bahasa, waktu dan budaya, yang sering membuat sangat sulit bagi
manajer
Mixed structure
Dalam upaya untuk mengelola pertumbuhan operasi yang beragam, atau karena upaya
untuk menerapkan struktur matriks telah gagal, beberapa perusahaan telah memilih untuk apa
hanya dapat digambarkan sebagai bentuk campuran. Dalam sebuah survei awal yang
dilakukan oleh Dowling tentang masalah ini, lebih dari sepertiga (35 persen) responden
menunjukkan bahwa mereka memiliki bentuk campuran, dan sekitar 18 persen memiliki
produk atau matriks struktur. Galbraith dan Kazanjian juga mengidentifikasi struktur
campuran yang tampaknya telah muncul dalam menanggapi tekanan global dan trade-off:
Sebagai contoh, organisasi yang dikejar struktur daerah dengan pusat keuntungan
geografis ini, tetapi menambahkan manajer produk di seluruh dunia. Colgate-Palmolive
selalu memiliki manajer yang kuat di negara tersebut. Tapi, karena mereka membutuhkan
dua kali lipat dana untuk penelitian produk, dan pasta gigi Colgate menjadi produk
universal, manajer produk ditambahkan di kantor perusahaan untuk mengarahkan dana R &
D dan mengkoordinasikan program pemasaran di seluruh dunia. Demikian pula perusahaan
produk-divisionalized telah memperkenalkan kembali divisi internasional. Pada Motorola,
kelompok produk memiliki tanggung jawab seluruh dunia untuk lini produk mereka. Ketika
mereka bersaing dengan perusahaan Jepang di Jepang, sebuah kelompok internasional telah
diperkenalkan untuk membantu mengkoordinasikan seluruh lini produk.
Meskipun semua bentuk struktural yang dihasilkan dari perkembangan evolusi bisnis
internasional yang kompleks dan sulit untuk mengelola secara efektif, diberi MNE ini
berkembang tanggung capabil- dan pengalaman pada setiap tahap baru, struktur campuran
muncul bahkan lebih kompleks dan lebih sulit untuk menjelaskan dan melaksanakan, serta
pengendalian. Dengan demikian, sebagai diskusi kita tentang struktur matriks menekankan,
penting bahwa semua karyawan memahami kerangka campuran dan perhatian yang juga
diberikan kepada mekanisme pendukung, seperti identitas perusahaan, hubungan nal
interperso-, sikap manajemen dan sistem SDM, khususnya promosi dan kebijakan reward.
studi awal dari hubungan markas dengan anak anak perusahaan cenderung
menekankan sumber daya, orang dan arus informasi dari kantor pusat untuk anak perusahaan,
meneliti hubungan ini terutama dalam konteks kontrol dan koordinasi. Namun, dalam besar,
dewasa, multinasional, arus ini adalah dari dari kantor pusat untuk anak; dari anak
perusahaan untuk anak; dan antara anak perusahaan. Hasilnya bisa menjadi jaringan
kompleks kegiatan yang saling terkait dan, hubungan dan literatur manajemen multinasional
mengidentifikasi tiga deskripsi dari struktur organisasi yang heterarchy, transnasional dan
perusahaan jaringan. Sementara mereka telah diberi istilah yang berbeda, masing-masing
bentuk mengakui bahwa, pada tahap Internationaliasai ini konsep struktur unggul yang rapi
sesuai dengan strategi perusahaan menjadi tidak pantas. Para pendukung bentuk-bentuk ini
berada dalam perjanjian bahwa perusahaan multinasional pada tahap ini menjadi kurang
hirarkis. Kami akan melakukan dengan cepat melihat setiap bentuk yang lebih
terdesentralisasi, organik.
The Heterarchy
bentuk struktur ini diusulkan oleh Hedlund, seorang Swedia peneliti pengelolaan
secara internasional dibedakan, dan mengakui bahwa MNE mungkin memiliki sejumlah jenis
pusat terpisah dari yang secara tradisional disebut sebagai 'markas'. Hedlund berpendapat
bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada dalam satu negara (negara induk,
misalnya). Sebaliknya, itu dapat ditemukan dalam banyak, sehingga setiap anak pusat
mungkin secara bersamaan pusat dan koordinator global kegiatan diskrit, sehingga
melakukan peran strategis bukan hanya untuk dirinya sendiri, tetapi untuk MNE secara
keseluruhan (anak perusahaan berlabel 'pusat 'pada Gambar 3.10). Sebagai contoh, beberapa
perusahaan multinasional dapat memusatkan penelitian dan pengembangan di anak
perusahaan tertentu. Dalam archical MNE heter-, kontrol kurang bergantung pada mekanisme
top-to-bottom mode hirarkis sebelumnya dan lebih pada mekanisme normatif, seperti budaya
perusahaan dan kesadaran bersama tentang tujuan utama dan strategi.
Dari perspektif HRM, heterarchy yang tertarik pada keberhasilannya muncul semata-
mata dengan kemampuan multinasional untuk melakukan formulasi, melaksanakan dan
memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang dibutuhkan. Hedlund mengakui bahwa
heterarchy menuntut personil terampil dan berpengalaman serta reward canggih dan sistem
hukuman dalam rangka untuk mengembangkan mekanisme kontrol normatif yang diperlukan
untuk kinerja yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme kontrol informal penting,
yang akan kita eksplorasi kemudian dalam bab ini.
The Transnational
Di antara perusahaan yang kami pelajari, ada beberapa yang sedang dalam proses
mengembangkan kemampuan organisasi tersebut. Mereka telah melampaui kemampuan
klasik dari perusahaan multinasional yang beroperasi federasi sebagai desentralisasi unit
mampu merasakan dan menanggapi beragam kebutuhan internasional dan peluang; dan
mereka telah berkembang di luar kemampuan perusahaan global dengan fasilitas untuk
mengelola operasi secara seluruh dunia dikontrol ketat melalui struktur hub terpusat.
Mereka telah mengembangkan apa yang kita sebut kemampuan transnasional - kemampuan
untuk mengelola melintasi batas-batas nasional, mempertahankan fleksibilitas lokal
sementara mencapai integrasi global. Lebih dari ada- hal lain ini melibatkan kemampuan
untuk menghubungkan operasi lokal satu sama lain dan ke pusat dengan cara yang fleksibel,
dan dengan demikian, untuk meningkatkan kemampuan mereka lokal dan pusat.
Bahkan, matriks, heterarchy dan transnasional berbagi tema umum mengenai faktor
sumber daya manusia. Oleh karena itu, pengembangan manajer transnasional atau para
pemimpin global yang dapat berpikir dan bertindak melintasi batas-batas nasional dan anak
perusahaan muncul sebagai tugas penting untuk manajemen puncak memperkenalkan bentuk
organisasi yang kompleks ini. Transfer staf memainkan peran penting dalam integrasi dan
koordinasi.
MNEs tersebut longgar ditambah sistem politik ketimbang erat terikat, homogen,
sistem hirarki dikendalikan. Hal ini bertentangan dengan struktur tradisional di mana
hubungan dijelaskan secara formal melalui struktur dan standar prosedur organisasi,
dan informal melalui kontak interpersonal dan sosialisasi.
Delegasi otoritas pengambilan keputusan tepat untuk setiap unit dan tingkat
Beyond Networks
turnamen global yang dimainkan di tiga tingkat. Ini adalah perlombaan untuk
mengidentifikasi dan mengakses teknologi dan tren pasar jelang kompetisi baru, perlombaan
untuk mengubah pengetahuan tersebar ini menjadi produk dan layanan produk yang inovatif,
dan perlombaan untuk skala dan mengeksploitasi inovasi terhadap pasar di seluruh dunia.
seperti yang kita tunjukkan dalam perawatan kami dari berbagai bentuk, ada sedikit
investigasi langsung bagaimana fungsi HR berkembang dalam menanggapi perubahan
struktural sebagai konsekuensi dari pertumbuhan internasional. Pengecualian adalah studi
tentang perubahan peran fungsi SDM perusahaan di 30 perusahaan UK. Para penulis,
Scullion dan Starkey menemukan tiga kelompok berbeda yang mereka gambarkan sebagai
berikut:
perusahaan HR terpusat, ditandai oleh besaran, departemen HR dengan sumber daya
yang bertanggung jawab untuk berbagai fungsi. Peran kunci untuk SDM perusahaan
adalah untuk membangun dan mempertahankan kontrol atas posisi manajemen tingkat
atas di seluruh dunia, seperti manajer divisi dan anak perusahaan, sehingga staf
strategis berada di bawah kontrol pusat. Perusahaan dalam kelompok ini dioperasikan
dalam berdasarkan produk-atau struktur matriks.
Perusahaan dalam kelompok ini dioperasikan dalam produk atau struktur berbasis
regional, dengan hanya satu pelaporan menggunakan matriks.
Scullion dan Starkey mencatat bahwa peran bervariasi dari SDM perusahaan dalam
tiga kelompok ini berdampak pada cara di mana kegiatan seperti pelatihan dan penilaian
kinerja yang ditangani, dan kemampuan SDM perusahaan untuk merencanakan gerakan staf
pada segala operasi di seluruh dunia.
Multinasional Jepang yang berkembang di sepanjang garis yang sama dengan rekan-
rekan mereka di AS. Divisi ekspor telah menjadi divisi internasional tetapi, menurut Ronen
tingkat perubahannya menjadi lebih lambat. Karakteristik budaya organisasi Jepang (seperti
kontrol dan pelaporan mekanisme dan sistem pengambilan keputusan), peran perusahaan
perdagangan dan sistem manajemen tampaknya berkontribusi pada evolusi yang lebih lambat
dari divisi internasional. Dalam beberapa kasus, meskipun manajer tingkat tinggi mereka
internasionalisasi, perusahaan-perusahaan Jepang mungkin tidak beradaptasi karena struktur
mereka menjadi lebih tersebar. Seperti disebutkan sebelumnya, Ghoshal dan Bartlett mampu
mencakup perusahaan-perusahaan Jepang dalam deskripsi mereka dari jaringan
multinasional. Sebuah penelitian tahun 1996 dari 54 perusahaan, diambil dari Fortune 1.991,
500 korporasi industri terbesar di dunia mengungkapkan bahwa tingkat internasionalisasi
berbeda antara perusahaan-perusahaan dari Amerika Serikat, Eropa dan Jepang. Studi ini juga
melaporkan bahwa perusahaan multinasional AS dalam sampel memberi otonomi lebih untuk
operasi internasional mereka daripada rekan-rekan mereka di Jepang.
Fashion or fit?
CONTROL MECHANISMS
Kontrol oleh beberapa kombinasi dari spesialisasi ditandai dengan fungsional, produk
divisi global, nasional, regional (wilayah) divisi, atau struktur matriks. Hasil struktur dalam
hierarki, otoritas fungsional dan deskripsi pekerjaan semakin ditentukan, kriteria seleksi,
standar pelatihan dan faktor compensable. Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk
menerapkan sistem struktural yang ada kontrol. Komunikasi dan hubungan yang diformalkan
dan diresepkan dan target anggaran dan 'rasional', eksplisit, kriteria kuantitatif mendominasi
kinerja sistem manajemen pemerintah. Control pelengkap belum pasti dikembangkan dan
dipelihara melalui jaringan pribadi dan sosial lebih informal organisasi telah.
Hasil dari survei terhadap 390 anak Mexican dari US MNEs oleh Gomez dan Sanchez
menunjukan kesimpulan bahwa memprediksi kombinasi seperti kontrol formal dan informal
yang mungkin memilih MNE yang bermasalah. Kompleksitas yang berkaitan dengan mandat
anak perusahaan, ketergantungan pada teknologi lokal atau perusahaan dan keterampilan,
serta jarak budaya antara budaya tingkat dan tuan rumah korporasi perlu dipertimbangkan
dalam menentukan percampuran kendali formal dan informal. Jelas banyak penelitian yang
disebut dalam bidang topik ini.
Tema konsisten dalam deskripsi bentuk organisasi transnasional dan jaringan adalah
kebutuhan untuk menumbuhkan generasi pengetahuan penting dan difusi melalui komunikasi
lateral yang melalui jaringan hubungan kerja. Jaringan dianggap sebagai bagian kebutuhan
sosial dari individu atau organisasi: kontak dan hubungan, dikombinasikan dengan norma-
norma dan kepercayaan, yang memfasilitasi penyebaran pengetahuan dan informasi antara
individu, kelompok dan unit bisnis. Sebagai hubungan jaringan yang dibangun dan
dipertahankan melalui kontak pribadi, organisasi perlu proses dan forum di mana staf dari
berbagai unit dapat mengembangkan jenis hubungan pribadi yang dapat digunakan untuk
tujuan organisasi. Misalnya, bekerja dalam tim lintas fungsional dan / atau lintas batas yang
dapat membantu dalam mengembangkan kontak pribadi. Pelatihan dan pengembangan pro-
gram, yang diselenggarakan di pusat-pusat regional atau di kantor pusat, menjadi forum
penting bagi pembangunan jaringan pribadi yang membina saluran komunikasi informal.
Literatur tentang budaya perusahaan mengakui peran yang dimainkan oleh kegiatan
HR dalam mengembangkan budaya perusahaan. Misalnya, Alvesson dan Berg menganggap
kegiatan HRM sebagai sarana penting membangun identitas budaya perusahaan. Kegiatan
HR yang membangun budaya perusahaan termasuk rekrutmen dan seleksi praktik, karena
perusahaan menyewa atau 'membeli' orang-orang yang muncul dengan memegang nilai-nilai
yang sama.
Pelatihan dan pengembangan program, sistem reward dan promosi juga kegiatan yang
memperkuat nilai sistem perusahaan. Penguatan tersebut dianggap menyebabkan karyawan
lebih berkomitmen dan produktif yang memperlihatkan perilaku yang sesuai, dan karena itu
dapat mengurangi kebutuhan untuk mekanisme kontrol formal. Penempatan staf adalah
metode lain. Beberapa perusahaan global yang telah menjadi lebih sistematis dalam upaya
mereka untuk mencapai kontrol dengan cara menerapkan budaya perusahaan bersama.
Sebagai IHRM menunjukkan, upaya ini dapat menjadi elemen penting dalam strategi IHRM.