ANALISIS KINERJA INSTALASI FARMASI RUMAH SAKIT

UMUM DAERAH KOTA SURAKARTA DENGAN

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

Proposal Penelitian
Untuk memenuhi sebagian persyaratan
mencapai derajat Sarjana Strata 2

Diajukan oleh :
Lilis Sumiati
SBF191840399

Kepada

PROGRAM PASCASARJANA
FAKULTAS FARMASI
UNIVERSITAS SETIA BUDI
SURAKARTA
Mei 2019
 PENGESAHAN
PROPOSAL PENELITIAN

Sesuai dengan hasil seminar Pra Proposal Penelitian, maka telah dilakukan per-
baikan pada aspek substansial, metodologik dan tata cara penulisan proposal
penelitian.
Atas dasar hal tersebut, maka Pra Proposal

Dengan judul :

ANALISIS KINERJA INSTALASI FARMASI RUMAH SAKIT

UMUM DAERAH KOTA SURAKARTA DENGAN PENDEKA-
TAN BALANCED SCORECARD
Yang disusun oleh peserta program:

Nama : Lilis Sumiati

NIM : SBF191840399

Disahkan sebagai proposal penelitian

Yang digunakan sebagai dasar pelaksanaan penelitian lapangan,
Sebagai bahan penyusunan tesis

Surakarta, Mei 2019

Pembimbing Utama Pembimbing Pendamping

Dr. Titik Sunarni, M.Si., Apt Dr. Ika Purwidyaningrum, M.Sc., Apt

ii
 DAFTAR ISI

BAB I. PENDAHULUAN ....................................................................................1

A. Latar Belakang ....................................................................................1
B. Rumusan Masalah ...............................................................................3
C. Tujuan Penelitian ................................................................................4
D. Manfaat Penelitian ..............................................................................4
E. Keaslian Penelitian ..............................................................................5
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA............................................................................6
A. Rumah Sakit Umum Daerah Kota Surakarta ......................................6
1. Visi dan Misi ...................................................................................6
2. Struktur organisasi ..........................................................................6
3. Sumber daya manusia .....................................................................7
4. Jenis pelayanan................................................................................8
B. Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta .............................................8
C. Evaluasi Kinerja ..................................................................................9
D. Balanced Scorecard ..........................................................................11
1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ...................................... 14
2. Perspektif keuangan ............................................................................ 16
3. Perspektif Pelanggan .......................................................................... 19
4. Perspektif proses bisnis internal ........................................................ 22
5. Analisis pada Balanced Scorecard .................................................... 25
E. Landasan Teori .................................................................................26
F. Kerangka Konsep ..............................................................................28
G. Keterangan Empirik .........................................................................28

BAB III. METODE PENELITIAN .......................................................................29

A. Rancangan Penelitian ........................................................................29
B. Variabel Penelitian ............................................................................30
1. Identifikasi variabel .......................................................................30
2. Klasifikasi variabel........................................................................30
C. Bahan Penelitian ................................................................................31
D. Alat Penelitian ...................................................................................31
E. Definisi Operasional ..........................................................................32
F. Jalannya Penelitian ............................................................................34

iii
G. Skema Pelaksanaan Penelitian ..........................................................38
H. Analisis Hasil ....................................................................................39

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................40

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pelayanan kesehatan di Rumah Sakit saat ini tengah menghadapi situasi
yang kompleks, ditandai dengan persaingan yang semakin ketat dan kompetitif,
tingginya tuntutan customer, adanya perkembangan teknologi, tekanan dari
pemerintah, bahkan tantangan dari dalam organisasi itu sendiri yang menuntut
sistem pelayanan kesehatan untuk lebih bermutu dan professional. Peningkatan
mutu pelayanan kesehatan sangat berhubungan erat dengan pelayanan kefarma-
sian, dimana dalam suatu Rumah Sakit pelayanan kefarmasian dipusatkan di In-
stalasi Farmasi Rumah Sakit (Anonim, 2014).
RSUD Kota Surakarta merupakan Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD)
yang berperan dalam bidang pelayanan kesehatan dengan akreditas tipe C.
Menyadari adanya tuntutan peningkatan pelayanan rumah sakit, RSUD Kota Su-
rakarta menetapkan visi dan misi untuk meningkatkan pelayanan kepada custom-
er. Adapun visi RSUD Kota Surakarta yakni “Menjadi rumah sakit pilihan
dengan pelayanan yang bermutu guna mewujudkan masyarakat yang waras”,
dengan misi meningkatkan sumber daya manusia, meningkatkan sarana dan
prasarana, meningkatkan manajemen rumah sakit, serta meningkatkan mutu pela-
yanan. Peningkatan pelayanan yang bermutu dapat dicapai dengan peningkatan
kinerja.
Pengukuran kinerja di Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta, sampai saat
ini hanya berdasarkan pada pengukuran indikator mutu unit, dimana pengukuran
kinerja yang digunakan yaitu pengukuran dari aspek kinerja keuangan dan ukuran
kinerja berdasarkan standar yang ditetapkan oleh pemerintah sehingga tidak dapat
menggambarkan kinerja Instalasi Farmasi Rumah Sakit secara keseluruhan. Pen-
gukuran kinerja keuangan hanya menilai kinerja untuk jangka pendek dan tidak
memperhitungkan harta-harta tak nampak yang dimiliki Instalasi Farmasi Rumah
Sakit sedangkan pada standar kinerja yang ditetapkan pemerintah hanya mampu
menggambarkan kinerja yang berkaitan dengan pelayanan yang diberikan rumah

1
sakit mengenai penanganan pasien. Dengan adanya kekurangan tersebut, maka
Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta membutuhkan metode pengukuran kiner-
ja yang mempertimbangkan aspek keuangan dan non-keuangan, metode yang
lebih komprehensif untuk monitoring implementasi strategi, meningkatkan kiner-
ja, memastikan kinerja berada pada jalur yang seharusnya, serta mencapai tujuan
jangka panjang.
Pengukuran kinerja diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1996) yang
dikenal dengan konsep Balanced Scorecard, yaitu alat manajemen kontemporer
(contemporary management tool) yang dapat digunakan oleh organisasi sebagai
indikator perubahan lingkungan yang semakin kompleks. Berbeda dengan konsep
lainya, Balanced Scorecard menentukan strategi organisasi dalam pencapaian
tujuan organisasi secara berimbang yang mencakup empat perspektif yaitu pem-
belajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, customer, serta keuangan.
Solikah (2018) melaporkan impelementasi balanced scorecard untuk kinerja
Rumah Sakit Islam Yogyakarta PDHI diperoleh hasil pada perspektif customer
dengan indikator kepuasan pelanggan sebanyak 53% untuk kategori puas, diinter-
pretasikan dengan hasil yang baik, dengan peningkatan jumlah pasien pada tahun
2017 sebesar 28.750 dari tahun sebelumnya. Keberhasilan ini disadari sebagai
akibat dari penggunaan ukuran kinerja balanced scorecard yang komprehensif.
Dengan menambahkan ukuran kinerja nonkeuangan, seperti kepuasan pelanggan,
produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan, eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-
usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya untuk mewujudkan kinerja keu-
angan. Anggraini (2011) melaporkan keunggulan balanced scorecard untuk
kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Harjono Ponorogo pada tahun 2011-2013
menghasilkan banyak perubahan kinerja yang signifikan, antara lain manajemen
semakin berorientasi pada pelanggan, waktu respon terhadap pelanggan semakin
cepat, perbaikan kualitas produk, penekanan pada kerja tim, waktu untuk launch-
ing produk baru berkurang, dan manajemen lebih berorientasi pada masa depan.
Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta selalu berupaya untuk meningkat-
kan kualitas pelayanannya, demi tercapainya tujuan tersebut perlu dilakukan ana-
lisis kinerja dengan pendekatan balanced scorecard. Pendekatan ini tepat

2
digunakan mengingat Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta belum pernah
mengukur kinerja dengan menggunakan balanced scorecard, dan juga karena
pengukuran dengan metode balanced scorecard menjadi salah satu faktor penting
untuk peningkatan akreditas rumah sakit. Dengan adanya pengukuran kinerja ini
diharapkan dapat membantu RSUD Kota Surakarta dalam memberikan gambaran
kinerja Instalasi Farmasi, serta dapat dijadikan sebagai pengukuran kinerja awal
atau baseline performance dalam menetapkan sasaran selanjutnya yang ingin di-
capai oleh Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta.

B. Rumusan Masalah
Pengukuran kinerja perusahaan selama ini cenderung lebih fokus terhadap
sisi keuangan saja. Perusahaan dengan pencapaian hasil keuangan yang tinggi di-
anggap sebagai perusahaan yang berhasil. Padahal, dalam mengukur kinerja suatu
perusahaan tidak hanya melihat dari sisi keuangan, tetapi juga non keuangan.
Pengukuran kinerja menggunakan pendekatan balanced scorecard dengan empat
perspektif yaitu proses bisnis internal, customer, pembelajaran dan pertumbuhan,
serta keuangan, dapat memberikan gambaran tentang kinerja di Instalasi Farmasi
RSUD Kota Surakarta, sehingga dapat dijadikan masukan bagi rumah sakit se-
bagai tindak lanjut proses evaluasi, dan menggunakan konsep balanced scorecard
untuk diterapkan dalam manajemen rumah sakit, sehingga dapat membantu dalam
penetapan sasaran selanjutnya yang ingin dicapai oleh Instalasi Farmasi RSUD
Kota Surakarta.
Berdasarkan uraian tersebut, dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai
berikut :
a. Bagaimanakah kinerja Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta jika ditinjau
dari pendekatan balanced scorecard melalui empat perspektif yaitu keu-
angan, customer, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertum-
buhan?
b. Bagaimana implementasi balanced scorecard sebagai alat pengukur kinerja
di Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta dalam memberikan rekomendasi
dan usulan perbaikan kinerja?

3
 C. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini dilakukan adalah :
a. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat pengukuran kinerja pada empat
perspektif balanced scorecard yaitu keuangan, customer, proses internal
bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan di Instalasi Farmasi RSUD Ko-
ta Surakarta.
b. Memberikan rekomendasi dan usulan perbaikan kinerja berdasarkan hasil
sistem pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard di Instalasi
Farmasi RSUD Kota Surakarta.

D. Manfaat Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah dan tujuan penelitian, maka manfaat yang
dapat diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagi Rumah Sakit:
a. Dapat memberikan gambaran tentang kinerja Instalasi Farmasi Rumah
Sakit.
b. Sebagai pertimbangan bagi Rumah Sakit dalam menggunakan konsep
balanced scorecard untuk diterapkan dalam manajemen rumah sakit.
c. Diharapkan dapat digunakan sebagai masukan bagi rumah sakit untuk
digunakan sebagai tindak lanjut proses evaluasi.
2. Bagi Instalasi Farmasi Rumah sakit
a. Dapat menilai kinerja Instalasi Farmasi Rumah Sakit Umum Daerah Su-
rakarta.
b. Dapat digunakan sebagai bahan untuk melakukan strategi dan tindak
lanjut atas hasil analisa berdasarkan balanced scorecard.
c. Sebagai dasar bahan pertimbangan atau masukan untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerja dan mutu pelayanan kefarmasian di Instalasi Far-
masi Rumah Sakit Umum Daerah Surakarta.

4
 E. Keaslian Penelitian
Beberapa penelitian yang pernah dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah
Kota Surakarta antara lain Pratomo (2016) tentang kepuasan pengguna layanan
kesehatan RSUD Kota Surakarta, Marina (2017) analisis perbedaan kepuasan
pasien rawat inap peserta BPJS kesehatan di RSUD Kota Surakarta, serta hub-
ungan waktu tunggu pelayanan terhadap tingkat kepuasan pasien di poliklinik ke-
bidanan dan kandungan di RSUD Kota Surakarta (Pratiwi, 2017).
Penelitian tentang analisis kinerja dengan pendekatan balanced scorecard di
Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta belum pernah dilakukan sebelumnya.
Adapun indikator penelitian ditentukan sesuai dengan situasi dan kondisi di In-
stalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta. Berikut adalah penelitian yang pernah dil-
akukan mengenai balanced scorecard, Setiawan (2014) melaporkan analisis
kinerja dalam rangka penyusunan peta strategi Instalasi Farmasi RSUP Sanglah
Denpasar pada perspektif customer dan pertumbuhan, yang dinilai adalah kepua-
san pasien, tingkat keterjaringan pasien, serta tingkat pertumbuhan pasien dengan
hasil kinerja rumah sakit dinilai baik. Julianty (2015) melaporkan analisis kinerja
Instalasi Farmasi RSUD Undata Palu Provinsi Sulawesi Tengah Pada perspektif
keuangan, diperoleh bahwa ITOR Instalasi Farmasi RSUD Undata Palu pada ta-
hun 2013 sebesar 8,33 kali/tahun, dan meningkat pada tahun 2014 menjadi 11,50
kali/tahun. Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa ITOR di In-
stalasi Farmasi RSUD Undata Palu sudah memenuhi standar ITOR. Saharuddin
(2015) melaporkan mengenai analisis kinerja dalam rangka penyusunan peta
strategi instalasi farmasi RSUD AM Parikesit Tenggarong Kutai Kartanegara Ka-
limantan Timur pada perspektif proses bisnis internal menunjukkan tingkat
ketersediaan obat pada tahun 2015 sebesar 88,97% dan tahun 2016 sebesar
80,46%, belum sesuai standar. Hal ini dikarenakan pemesanan obat yang kurang
tepat atau peresepan obat non formularium.

5
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Rumah Sakit Umum Daerah Kota Surakarta

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kota Surakarta merupakan Satuan
Kerja Perangkat Daerah (SKPD) yang berperan dalam bidang pelayanan
kesehatan. RSUD Kota Surakarta juga memiliki status sebagai Badan Layanan
Umum Daerah (BLUD) yaitu SKPD di lingkungan Pemerintah Daerah yang ber-
fungsi memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang
dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan, dan dalam
pelaksanaan kegiatannya berbasis prinsip efisiensi dan produktivitas. RSUD Su-
rakarta ditetapkan sebagai Rumah Sakit Umum Kelas C sejak tahun 2014. Rumah
Sakit Umum Kelas C adalah rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemam-
puan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) spesialis dasar dan 4 (empat)
spesialis penunjang medik.
1. Visi dan Misi
RSUD Kota Surakarta memiliki visi menjadi rumah sakit pilihan dengan
pelayanan yang bermutu guna mewujudkan masyarakat yang waras. Untuk men-
capai visi tersebut disusunlah misi RSUD Kota Surakarta antara lain: meningkat-
kan sumber daya manusia, meningkatkan sarana dan prasarana, meningkatkan
manajemen rumah sakit, serta meningkatkan mutu pelayanan.
2. Struktur organisasi
Struktur organisasi dipimpin oleh seorang pemimpin yang dibantu oleh ke-
lompok jabatan fungsional dan sub bagian tata usaha, serta membawahi tiga seksi
yaitu pelayanan medis dan penunjang medis, tata usaha, sarana prasarana dan
logistik, serta keuangan. Berikut adalah struktur organisasi di RSUD Kota Sura-
karta, dapat dilihat pada Gambar 1.

6
7
 7

Direktur

SUB Bagian Tata

Kelompok Usaha
Jabatan
Fungsional

Seksi Pelayanan Seksi Sarana,

Medis dan Penun- Prasarana dan Seksi Keuangan
jang Medis Logistik

Gambar 1. Struktur Organisasi RSUD Kota Surakarta.

3. Sumber daya manusia

Sumber daya manusia yang dimiliki oleh RSUD Kota Surakarta sebanyak
267 tenaga, dengan kategori pengelompokkan yang dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. SDM di RSUD Kota Surakarta
Jenis Tenaga PNS Non PNS Jumlah
Dokter umum 7 5 12
Dokter gigi 2 0 2
Dokter gigi spesialis 1 0 1
Dokter spesialis anak 5 0 5
Dokter spesialis anestesi 1 1 2
Dokter spesialis bedah 1 1 2
Dokter spesialis dalam 3 0 3
Dokter spesialis jiwa 1 0 1
Dokter spesialis kulit kelamin 1 0 1
Dokter spesialis mata 1 0 1
Dokter spesialis obsgyn 1 3 4
Dokter spesialis THT 0 1 1
Dokter spesialis saraf 0 1 1
Dokter spesialis urologi 0 1 1
Dokter spesialis patologi klinik 0 1 1
Dokter spesialis radiologi 0 1 1
Dokter umum 7 5 12
S1 Keperawatan 12 4 16
D4 Kebidanan 4 1 5
D3 Keperawatan 12 119 132
D3 Kebidanan 11 21 32
Perawat kesehatan (SPK/SPR) 1 0 1
Apoteker 5 8 13
Sarjana Farmasi 1 0 1
D3 Farmasi 7 10 17
Jumlah 84 183 267
 8

4. Jenis pelayanan
Pelayanan medis di RSUD Kota Surakarta terdiri dari pelayanan rawat
jalan, pelayanan rawat inap, pelayanan gawat darurat, pelayanan bedah, pela-
yanan persalinan dan perinatologi, pelayanan intensif. Sedangkan pelayanan
penunjang medis di RSUD Kota Surakarta terdiri dari pelayanan radiologi, pela-
yanan laboratorium patologi klinik, pelayanan rehabilitasi medik, pelayanan far-
masi, pelayanan gizi, pelayanan hemodialisa, pelayanan UP2JK, pelayanan rekam
medik, pengelolaan limbah, pelayanan administrasi manajemen, pelayanan ambu-
lance, pelayanan pemulasaran jenazah, pelayanan laundry, pelayanan pemeli-
haraan sarana rumah sakit, pencegahan dan pengendalian infeksi, dan pelayanan
keamanan.
Adapun pelayanan rawat jalan yang dimiliki RSUD Kota Surakarta yaitu
terdiri dari poliklinik umum, poloklinik penyakit dalam, poliklinik gizi, poliklinik
bedah, poliklinik obsgyn, poliklinik anak, poliklinik kulit kelamin, poliklinik ma-
ta, poliklinik gizi dan spesialis gizi, poliklinik THT, poliklinik jiwa, dan klinik
VCT dan CST.

B. Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta

Peraturan Menkes Nomor 72 tahun 2016 tentang Standar Pelayanan
Kefarmasian di Rumah Sakit bahwa pelayanan farmasi Rumah Sakit adalah bagi-
an yang tidak terpisahkan dari sistem pelayanan kesehatan Rumah Sakit yang
utuh dan berorientasi kepada pelayanan pasien, penyediaan obat yang bermutu,
termasuk pelayanan farmasi klinik yang terjangkau bagi semua lapisan masyara-
kat. Instalasi Farmasi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Surakarta, memiliki visi
menjadi unit Farmasi Rumah Sakit yang terpecaya, handal dan selalu menguta-
makan pelayanan kepada pasien. Untuk mencapai visi tersebut disusunlah misi
unit farmasi rumah sakit, antara lain memberikan pelayanan kefarmasian yang
bermutu sesuai standar pelayanan kefarmasian rumah sakit, menerapkan prinsip
rasio efektif-biaya yang paling tinggi, mengutamakan kebutuhan pasien, serta
menjaga mutu dan keamanan perbekalan farmasi rumah sakit. Berikut adalah
struktur organisasi Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta, dapat dilihat pada
Gambar 2.
 9

Kepala Unit Farmasi

Kepala SUB Unit Koord. SUB Unit Koord. SUB Unit

Pengelolaan Pelayanan Farmasi Penjaminan Mutu dan
Perbekalan Farmasi Klinik Keselamatan Pasien

Pengelola Pela-
yanan Rawat Jalan
dan IGD

Pengelola Pela-
yanan Rawat Inap

Pengelola Klaim
dan Pengendali
Formularium

Pengelola Pelayanan In-

formasi BAT

Gambar 2. Struktur Organisasi Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta

C. Evaluasi Kinerja
Kinerja menurut Mahoney et al dalam Saputra (2013) adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,
sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka men-
capai tujuan organisasi. Kinerja berasal dari kata job performance yang berarti
prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugasnya dengan tanggung jawab yang diberikan, sehingga kinerja
diartikan sebagai proses saat organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kiner-
janya. Pengukuran kinerja adalah suatu proses penentuan secara periodik efektivi-
tas operasional suatu organisasi dan pengaruhnya berdasarkan sasaran standar dan
kinerja. Pengukuran kinerja menentukan suatu organisasi, bagian organisasi, dan
karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebe-
lumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan, dilakukan secara
periodik (Satibi, 2015).
 10

Manajemen kinerja sektor publik menyatakan bahwa tujuan pengukuran

kinerja adalah:
1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
Penilaian kinerja berfungsi sebagai tonggak yang menunjukkan tingkat
ketercapaian tujuan dan menunjukkan apakah organisasi berjalan sesuai arah atau
menyimpang dari tujuan yang ditetapkan.
2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai
Penilaian kinerja merupakan sarana untuk pembelajaran pegawai tentang
bagaimana seharusnya mereka bertindak dan memberikan dasar dalam perubahan
perilaku, sikap, keterampilan atau pengetahuan kerja yang harus dimiliki pegawai
untuk mencapai hasil kerja terbaik. Proses penilaian kinerjanya dilakukan melalui
refleksi terhadap kinerja masa lalu, evaluasi kinerja saat ini, identifikasi solusi
permasalahan kinerja saat ini dan membuat keputusan untuk perbaikan kinerja
yang akan datang.
3. Memperbaiki kinerja periode-periode berikutnya.
Penerapan penilaian kinerja dalam dalam jangka panjang bertujuan untuk mem-
bentuk budaya berprestasi di dalam organisasi dengan menciptakan keadaan di-
mana setiap orang dalam organisasi dituntut untuk berprestasi. Kinerja saat ini
harus lebih baik dari kinerja sebelumnya. Kinerja yang akan datang harus lebih
baik daripada sekarang.
4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan
pemberian penghargaan dan hukuman.
Organisasi yang berkinerja tinggi berusaha menciptakan system penghargaan
seperti kenaikan gaji/tunjangan, promosi atau hukuman seperti penundaan pro-
mosi atau teguran, yang memiliki hubungan yang jelas dengan pengetahuan, ket-
erampilan dan kontribusi terhadap kinerja organisasi.
5. Memotivasi pegawai
Dengan adanya penilaian kinerja yang dihubungkan dengan manajemen kompen-
sasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi atau baik akan memperoleh penghar-
gaan.
 11

6. Menciptakan akuntabilitas publik

Penilaian kinerja menunjukan seberapa besar kinerja manajerial dicapai yang
menjadi dasar penilaian akuntabilitas. Kinerja tersebut harus diukur dan
dilaporkan dalam bentuk laporan kinerja sebagai bahan untuk mengevaluasi
kinerja organisasi dan berguna bagi pihak internal maupun eksternal organisasi.

D. Balanced Scorecard
1. Konsep balanced scorecard
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
pengimplementasian konsep tersebut. Balanced scorecard mengalami evolusi
perkembangan yaitu sebagai perbaikan atas sistem pengukuran kinerja, rangka
perencanaan strategi, dan basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel
(Mulyadi, 2011). Balanced scorecard menerjemahkan sebuah misi dan strategi
organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang komprehensif yang menye-
diakan kerangka untuk pengukuran strategi dan sistem manajemen. Balanced
scorecard tersebut mengukur kinerja organisasi melalui empat persepektif: finan-
cial (keuangan), customer (pelanggan), internal business process (proses bisnis
internal), serta learning and growth (pembelajaran dan pertumbuhan). Balanced
scorecard membuat perusahaan mampu untuk melacak hasil financial dan secara
bersamaan memonitor perkembangan dalam membangun kapabilitas dan mem-
peroleh intangible assets yang dibutuhkan untuk pertumbuhan di masa mendatang
(Kaplan & Norton, 1996).
Balanced scorecard saat ini sudah mengintegrasikan seluruh sistem pen-
gukuran kinerja yang bersifat operasional, sehingga menjadi sistem strategi mana-
jemen mulai dari formulasi strategi sampai dengan implementasi operasional
kegiatan individu untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan mengintegrasikan
model analisis SWOT, manajemen risiko, budaya organisasi serta berbagai model
strategi bisnis lainnya, Balanced scorecard ini dapat dipakai untuk mengelola
kinerja dengan mempertimbangkan faktor strategi dan risiko secara tepat
(Rangkuti, 2011).
 12

1.1 Keunggulan sistem balanced scorecard. Keunggulan utama sistem

balanced scorecard dalam mendukung proses manajemen strategis yaitu memo-
tivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis, personel perlu menempuh
langkah-langkah strategis dalam hal permodalan yang memerlukan langkah besar
berjangka panjang untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Sistem ini
juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam
mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan; menghasilkan program kerja
yang menyeluruh, dimana sistem Balanced Scorecard dapat menghasilkan dua
macam integrase, yaitu integrase antara visi dan misi perusahaan dengan pro-
gram, dan integrase program dengan rencana meningkatkan profit bersih
(Rangkuti, 2011). Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja yang kom-
prehensif dan koheren yang menerjemahkan visi misi perusahaan ke dalam
seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. Balanced scorecard mengembangkan
konsep pengukuran kinerja yang tidak hanya berfokus pada perspektif keuangan,
tetapi juga perspektif non keuangan (pelanggan, proses pelayanan, pembelajaran
dan pertumbuhan). Mengukur performance berarti memantau dan mengukur
kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan.
Pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi ke
arah yang lebih baik. Untuk mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-
ukuran yang sesuai untuk tujuan-tujuan strategis.
Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin di-
capai, yang kemudian untuk setiap tujuan-tujuan strategis tersebut ditetapkan pal-
ing sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat menghasilkan pengukuran kiner-
ja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat mengidentifikasikan hasil (out-
come) yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapai outcome ter-
sebut. Berikut dua jenis pengukuran umum balanced scorecard, yaitu: outcome
kinerja-outcome (lagging) measurement, dan pengendali kinerja performance
driver (leading) measurements. Semua program balanced scorecard
menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu, misalnya untuk pengukuran per-
spektif financial digunakan ukuran generik: ROI (Return on Investment) dan
EVA (Economic Value Added); perspektif pelanggan digunakan ukuran generik:
 13

kepuasan, retention, pasar dan account share; perspektif proses bisinis internal
digunakan ukuran generik: kualitas, waktu tanggap-response time, biaya dan
pengenalan produk baru perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan
ukuran generik: kepuasan karyawan dan ketersediaa system informasi.
Ukuran generik merupakan ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan
sasaran umum banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau
lingkup perusahaan. Ukuran-ukuran outcome generik ini cenderung menjadi lag
indicator, seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pasien, customer retention
dan keterampilan karyawan. Pada sisi lain, pengendali kinerja (performance driv-
ers-lead indicator) cenderung menjadi unik untuk unit bisnis tertentu. Pengen-
dalian kinerja merefleksikan keunikan strategi unit bisnis, misalnya pengendalian
keuangan dan profitabilitas, segmen pasar dimana unit-unit bisnis memilih untuk
berkompetensi, dan tujuan-tujuan proses internal tertentu beserta pembelajaran
dan pertumbuhan yang akan menyerahkan nilai tambah kepada pelanggan dan
segmen pasar.
1.2 Indikator. Indikator merupakan suatu cara untuk menilai kinerja
kegiatan dengan menggunakan instrument. Menurut WHO, indikator ideal harus
memenuhi empat kriteria sebagai berikut:
a. Sahih (valid) yaitu benar-benar dapat dipakai untuk mengukur aspek yang
akan dinilai.
b. Dapat dipercaya (realible), yaitu mampu menunjukan hasil yang sama mes-
kipun berulangkali digunakan, untuk waktu sekarang maupun yang akan da-
tang.
c. Sensitif, yaitu cukup peka untuk mengukur aspek yang akan dinilai.
d. Spesifik, yaitu memberikan gambaran terhadap aspek yang akan diukur,
jelas dan tidak tumpeng tindih (Trisnantoro, 2010).
Key performance indicator (indikator kinerja utama) disebut juga KPI
menyajikan serangkaian ukuran yang fokus pada aspek-aspek kinerja organisasi
yang paling penting untuk keberhasilan organisasi pada saat ini dan waktu yang
akan datang (Parmenter, 2010).
 14

2. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
suatu organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah diitetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja dapat digolongkan kedalam
tiga kategori tujuan yaitu controlling dan redirecting terhadap individu, feedback
untuk menyesuaikan kinerja dan target yang ditetapkan, sebagai ukuran dalam
membandingkan antara rencana dan tujuan strategis. Pengukuran kinerja dengan
konsep balanced scorecard dapat memberikan informasi sejauh mana pencapaian
kinerja yang telah dilakukan secara komprehensif dengan tujuan dan ukuran
kinerja yang koheren. Balanced Scorecard menyediakan kerangka komprehensif
yang menerjemahkan tujuan strategik perusahaan kedalam seperangkat penguku-
ran kinerja yang menyeluruh yang berusaha menyeimbangkan antara pengukuran
finansial dengan pengukuran-pengukuran lain, sehingga kinerja organisasi dapat
tergambar secara utuh dan akurat. Pengukuran dari tiap scorecard tidak hanya
untuk menilai kegiatan-kegiatan yang menjadi tanggung jawab manajer pada bi-
dang tertentu, tetapi juga terkait dengan bidang-bidang lain yang mendukung
tujuan strategi perusahaan.
Empat perspektif balanced scorecard yang dapat digunakan untuk pen-
gukuran kinerja di Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta yaitu:
1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Ada empat hal yang penting menyangkut nilai-nilai yang dapat digali dan
dimaksimalkan perannya dalam sebuah organisasi, yaitu komitmen bersama ten-
tang proses dan pelayanan, integrase vertical, intangible asset dan tema strategi
level corporate. Intangible assets meliputi hak paten, hak cipta, pengetahuan ke-
mampuan kerja, kepemimpinan, sistem informasi dan proses kerja. Para pebisnis
menyadari begitu pentingnya variabel intangible dalam posisi pasar saat ini.
Usaha manajemen terhadap variabel ini suatu yang menantang, karena sejumlah
alasan Learning and growth sebagai intangible assets terdiri dari human capital,
information capital dan organization capital.
1.1 Human capital. Saat sistem keuangan tidak dapat memberikan
perangkat pengukuran yang tepat, yang dibutuhkan profesional SDM, maka
 15

profesioanal SDM harus mengembangkan cara mereka sendiri untuk menunjuk-

kan peran mereka dalam membentuk kinerja perusahaan. Langkah awalnya
dengan mengesampingkan anggapan bahwa SDM adalah pusat biaya utama. Para
investor mengakui bahwa kesempatan yang dimiliki oleh para manajer SDM ada-
lah sebuah intangible assets, dan mempunyai peran sebagai partner strategic.
1.2 Information capital. Sistem informasi adalah rangkaian orang, prosedur
dan sumber daya yang mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi
dalam sebuah organisasi dan sebuah sistem yang menerima sumber daya sebagai
input dan memprosesnya ke dalam produk informasi sebagai outputnya. Sitem
Informasi Manajemen (SIM) adalam sistem informasi yang sudah terkomput-
erisasi yang bekerja karena adanya interaksi antara manusia. SIM merupakan sis-
tem manusia atau mesin yang menyediakan informasi untuk mendukung operasi,
manajemen dan fungsi pengambilan keputusan dari suatu organisasi. SIM meru-
pakan kumpulan sistem-sistem informasi, antara lain: sistem informasi pemasa-
ran, menyediakan informasi penjualan, promosi penjualan kegiatan-kegiatan
pemasaran, kegiatan-kegiatan penelitian pasar dan segala sesuatu yang berhub-
ungan dengan pemasaran; sistem manajemen persediaan; sistem informasi per-
sonalia; sistem informasi distribusi, sistem informasi pembelian, sistem informasi
penelitian dan pengembangan serta sistem informasi teknik.
1.3 Organization capital. Diketahui bahwa organization capital juga meru-
pakan tacit organizational toutines yang berkaitan dengan aspek informal organ-
isasi yang dikenal dengan dimensi cultural organisasi. Dimensi cultural ini
mempunyai peran penting dalam intellectual cultural, meski perlu ditegaskan
bahwa hanya capital budaya tertentu yang kondusif untuk inovasi, pembelajaran
dan memiliki esensi yang dapat mengonversikan human capital menjadi intellec-
tual capital. Organisasi dengan organizational capital yang kuat akan memiliki
kultur pendukung yang memperbolehkan karyawan secara individu untuk
melakukan berbagai percobaan, kegagalan, belajar dan mencoba lagi. Organiza-
tional capital yang kuat akan mendukung eksplorasi pembelajaran yang mem-
berikan advokasi kepada eksperimentasi, riset, pengembangan dan inovasi.
 16

2. Perspektif keuangan
Perspektif ini mengukur kinerja organisasi dalam mencapai keuangan yang
optimal dan nilai pasar. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-
tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam balanced scorecard.
Setiap ukuran yang dipilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat
yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja keuangan. Prasyarat untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang
beroperasi pasar yang kompetitif saat ini adalah manajemen biaya yang efektif
(Yilmaz & Baral, 2010).
Manajemen bisnis harus memperhatikan agar semua rasio analisis finansial
menunjukkan hasil yang baik, karena manajemen harus mampu membayar hutang
kepada kreditur jangka pendek maupun kreditur jangka panjang, termasuk ke-
mampuan menghasilkan keuntungan untuk pemegang saham pada dasarnya ter-
dapat beberapa rasio keuangan antara lain:
a. Rasio profitabilitas, mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan me-
lalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perus-
ahaan seperti keuntungan kotor (gross margin), keuntungan bersih (net profit
margin), tingkat pengembalian aset (return on assets; ROA), tingkat pengem-
balian modal sendiri (return on equity; ROE).
b. Rasio aktivitas, rasio aktivitas melibatkan perbandingan antara tingkat
penjualan dan investasi pada berbagai harta. Rasio aktivitas menganggap bahwa
sebaiknya terdapat suatu keseimbangan yang layak dari penjualan berbagai sum-
ber asset, seperti inventori, piutang, asset tetap, dan asset lainnya. Rasio ini meli-
puti: tingkat perputaran piutang dagang, periode penagihan rata-rata, tingkat per-
putaran stok, tingkat perputaran harta total.
c. Rasio hutang, mengukur sampai sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hu-
tang, terdiri dari hutang terhadap kekayaan bersih, hutang jangka pendek terhadap
total hutang.
d. Rasio likuiditas, likuiditas perusahaan merupakan kemampuan perusahaan
dalam memenuhi hutang jangka pendeknya. Posisi likuiditas yang baik memung-
kinkan perusahaan memperoleh investasi guna menggunakan kesempatan inves-
 17

tasi dan memenuhi kebutuhan operasionalnya. Rasio likuiditas mengukur sejauh

apa sebuah perusahaan dapat memenuhi kewajibannya terdiri dari rasio lancer
dan rasio cepat.
Tiga sasaran utama pada perspektif ini adalah pertumbuhan pendapatan,
manajemen biaya dan pemanfaatan aktiva. Alat ukur yang digunakan dalam per-
spektif ini adalah Return on Investment (ROI). Menurut Rangkuti (2011), Be-
berapa indikator kinerja dari perspektif keuangan antara lain:
2.1 Return on Investment (ROI). ROI atau tingkat pengembalian investasi
menunjukkan seberapa efektif perusahaan memanfaatkan sumber daya yang ada
untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. ROI digunakan secara luas se-
hingga semua manajer mengetahui pengaruh ROI bagi perusahaan. Berikut ada-
lah rumus ROI :

𝑙𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
𝑅𝑂𝐼 = 𝑥 100% …………………………………………… (1)
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎

2.2 Gross Profit Margin (GPM). Indikator ini berguna untuk mengetahui
keuntungan kotor perusahaan dari setiap barang yang dijual. Semakin tinggi mar-
gin laba kotor maka semakin rendah harga pokok barang yang dijual. Berikut
adalah rumus gross profit margin (Sumarsan, 2010) :

𝑙𝑎𝑏𝑎 𝑘𝑜𝑡𝑜𝑟
𝐺𝑃𝑀 = 𝑥 100%…….………………………...…….. (2)
𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ

2.3 Turn Over Ratio (TOR). Indikator ini mengukur efektivitas manajemen
perusahaan dari semua sumber daya yang ada di perusahaan. Berikut adalah ru-
mus TOR :

𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑝𝑜𝑘𝑜𝑘 𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛

𝑇𝑂𝑅 = ………………………………………. (3)
𝑅𝑎𝑡𝑎−𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛

2.4 Growth Ratio On Sales. Indikator ini mengukur seberapa jauh perus-
ahaan menempatkan diri dalam sistem ekonomi secara keseluruhan untuk industri
yang sama. Berikut adalah rumus growth ratio on sales :

𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑎𝑘ℎ𝑖𝑟

𝐺𝑟𝑜𝑤𝑡ℎ 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = 1 / jumlah tahun-1………………. (4)
𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑎𝑠𝑎𝑟
 18

Kontribusi perspektif finansial akan memiliki nilai paling besar dibanding-

kan perspektif lainnya. Hal ini disebabkan motivasi utama berdirinya sebuah pe-
rusahaan adalah mendapatkan keuntungan. Motif mendapat keuntungan men-
dorong manajemen mengukur keberhasilan dari sisi financial (Hadiguna, 2009).
Pengkuran kinerja keuangan mengidentifikasi apakah strategi, implementasi, dan
eksekusi perusahaan memberikan kontribusi kepada kinerja karyawan pada level
bawah. Secara umum tujuan keuangan meliputi keuntungan, pertumbuhan, dan
nilai pemegang saham. Laporan keuangan perperiode senantiasa mengingatkan
manajer untuk selalu meningkatkan kualitas, waktu respons, produktivitas, dan
produk inovasi yang memberikan keuntungan untuk pelanggan ketika perusahaan
berhasil meningkatkan penjualan dan peningkatkan pangsa pasar, mengurangi
pengeluaran operasional, atau mengalami turnover yang lebih tinggi.
Perspektif ini mengukur kinerja organisasi dalam mencapai keuangan yang
optimal dan nilai pasar. Balanced scorecard memakai tolak ukur kinerja keu-
angan dengan menggunakan metode value for money yang merupakan konsep
pengelolaan organisasi sektor yang berdasarkan pada tiga elemen utama, yang
pertama adalah ekonomi yang merupakan perolehan input dengan kualitas terten-
tu pada harga yang terendah yang mendekati harga pasar. Ekonomi merupakan
perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan moneter
kedua yaitu efisien dimana pencapaian output yang maksimum dengan input ter-
tentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu.
Efisiensi merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan dengan standar
kinerja atau target yang telah ditetapkan;dan yang ketiga adalah efektivitas, ting-
kat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan. Secara sederhana
efektivitas merupakan perbandingan outcome dengan output.
Pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang per-
tama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menun-
jukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua ada-
lah akan memberikan dorongan kepada tiga perspektif yang lainnya tentang target
yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
 19

3. Perspektif Pelanggan
Perspektif ini memberikan gambaran dan identifikasi terhadap sasaran or-
ganisasi dari segi konsumen sebagai bentuk interaksi antara perusahaan dan kon-
sumen, perspektif ini bertujuan untuk menghasilkan outcomes meliputi customer
satisfaction, customer retention, new customer acquisituion dan customer profit-
ability. Berdasarkan perspektif pelanggan, organisasi harus dapat mengidentifi-
kasi kebutuhan pelanggan dan bagaimana manajemen perusahaan dapat memen-
uhi kebutuhan tersebut. Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen
pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi
komponen penghasilan tujuan finanasial perusahaan. Menurut Mulyadi (2014)
ada beberapa ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian
sasaran strategi pada perspektif customer yakni dari pangsa pasar, mencerminkan
proporsi bisnis yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu manajemen segmen
pasar tertentu; pemerolehan customer, yaitu kemampuan perusahaan dalam
menarik atau memenangkan customer; kesetiaan customer, yakni kemampuan
perusahaan dalam mempertahankan customer yang telah ada; kepuasan customer,
mencerminkan kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan customer;
profitabilitas customer, mencerminkan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba dari penjualan produk dan jasa kepada para pelanggan.
Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai
ukuran penting pelanggan yaitu kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profita-
bilitas, serta segmen pasar sasaran.
 20

PANGSA
PASAR

AKUISISI PROFITABILITAS
RETENSI
PELANGGAN PELANGGAN
PELANGGAN

KEPUASAN
PELANGGAN

Gambar 3. Ukuran utama perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996)

3.1 Kepuasan pasien. Faktor pendorong untuk kepuasan pasien antara lain
waktu, mutu, dan harga. Ukuran kepuasan pasien memberikan umpan balik
mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Pentingnya kepuasan
pasien bukanlah sesuatu yang besar. Hanya jika pelanggan menilai pengalaman
pembeliannya sebagai pengalaman yang amat memuaskan, barulah perusahaan
dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. Pelanggan
menilai kualitas jasa dalam lima dimensi yang luas. Lima dimensi tersebut antara
lain reliability (keandalan), yaitu kemampuan untuk melaksanakan jasa yang di-
janjikan secara terpercaya dan akurat, responsiveness (daya tanggap), yaitu kese-
diaan untuk membantu pelanggan dan memberikan layanan tepat waktu, assur-
ance (jaminan), yaitu pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan
mereka untuk menunjukkan kepercayaan dan keyakinan, empathy (empati), yaitu
kesediaan untuk peduli dan memberikan perhatian secara pribadi kepada kon-
sumen kemudian yang terakhir adalah tangibles (wujud), yaitu penampilan fasili-
tas fisik, peralatan, personel, dan materi komunikasi (Desselle & Zgarrick, 2009).
Kinerja pengelolaan obat dari perspektif customer yaitu proporsi pasien
yang merasa puas terhadap pelayanan dan tingkat keterjaringan pasien. Menurut
Parasuraman dalam Faramita (2011) kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan
adalah suatu konsep yang berbeda argument bahwa kualitas pelayanan yang di-
persepsikan merupakan suatu bentu sikap, evaluasi menyeluruh dalam jangka
 21

panjang, sedangkan kepuasan menunjukkan ukuran transaksi tertentu karena

kepuasan berlangsung dalam jangka pendek. Semakin tinggi tingkat kualitas pe-
layan yang dipersepsikan semakin meningkatnya kepuasan konsumen. Pernyataan
tersebut menegaskan adanya hubungan yang erat antara kualitas pelayanan
dengan kepuasan pelanggan.
Salah satu pendekatan kualitas pelayanan yang banyak dijadikan sebagai
acuan adalah model kesenjangan kualitas jasa dengan metode servqual (service
quality) yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml dan Berry. Servqual
dikembangkan atas adanya perbandingan dua faktor utama yaitu persepsi pelang-
gan atas layanan jasa yang nyata mereka terima (perceived service) dengan
layanan yang mereka harapkan (Faramita, 2011). Kenyataan atau kinerja lebih
dari yang diharapkan maka layanan dapat dikatakan bermutu, sedangkan jika
kenyataan kurang dari yang diharapkan, maka layanan dikatakan tidak bermutu.
Apabila kenyataan sama dengan yang diharapkan, maka layanan disebut
memuaskan. Servquel di definisikan sebagai metode pengukuran, untuk menge-
tahui seberapa jauh perbedaan antara kenyataan atau kinerja dengan harapan
pelanggan atas layanan yang mereka terima setelah mereka melakukan pem-
belian. Instrumen servqual bermanfaat dalam melakukan analisis kesenjangan
(gap), karena biasanya layanan/jasa bersifat intangible, kesenjangan komunikasi
dan pemahaman antara karyawan dan pelanggan berdampak terhadap persepsi
dan kualitas layanan. Gap-gap yang biasanya terjadi dan berpengaruh terhadap
kualitas layanan meliputi:
Gap 1, yaitu perbedaan antara harapan pelanggan dan pemahaman perus-
ahaan mengenai harapan tersebut. Faktor kunci pada gap ini adalah kurangnya
orientasi penelitian pemasaran, kurangnya komunikasi ke atas, kurangnya fokus
untuk menjalin hubungan dengan pelanggan dan kurangnya perbaikan layanan.
Gap 2, yaitu kesenjangan antara pemahaman perusahaan mengenai harapan
pelanggan dan pengembangan standar serta desain jasa berdasarkan harapan
pelanggan. Kesenjangan terjadi antara lain karena tidak memadainya desain jasa,
tidak adanya pemahaman standar pelanggan, dan tidak tepatnya desain bukti fisik.
 22

Gap 3, yaitu ketidakcocokan antara standar dan desain jasa yang dikem-
bangakan dengan pelayanan sesungguhnya yang diberikan oleh karyawan perus-
ahaan. Alasan utama terjadinya gap ini adalah kurangnya kebijakan tentang sum-
ber daya manusia, gagal untuk menyesuaikan antara supply dan demand, pelang-
gan tidak mengerti aturan-aturan yang ada, dan masalah-masalah dengan peranta-
ra jasa (konflik antara tujuan dan kinerja, biaya dan penghargaan, atau kesulitan
dalam mengontrol kualitas).
Gap 4, yaitu kesenjangan antara pelayanan yang diberikan dan komunikasi
eksternal perusahaan. Janji yang diberikan oleh perusahaan dapat melalui media
advertising, penjual ataupun komunikasi lain yang dapat membentuk harapan
pelanggan atas pelayanan tersebut dan mempengaruhi penilaian kualitasnya.
Alasan utama terjadinya gap ini adalah kurang sesuainya komunikasi pemasaran
jasa, tidak efektif dalam mengelola harapan pelanggan, janji yang berlebihan, dan
kurangnya komunikasi horizontal. Gap ini bisa menimbulkan sejumlah konsek-
uensi negatif seperti kualitas pelayanan yang buruk, komunikasi getok tular yang
negatif, dampak negatif terhadap citra korporat atau citra lokal dan kehilangan
pelanggan, gap ini terjadi apabila pelanggan mengukur kinerja perusahaan ber-
dasarkan kriteria atau ukuran yang berbeda atau bisa juga mereka keliru
menginterprestasikan kualitas layanan (Faramita, 2011).

4. Perspektif proses bisnis internal

Perspektif proses bisnis internal adalah proses manajer dalam mengidentifi-
kasi berbagai proses penting yang harus dikuasai perusahaan dengan baik sejak
perolehan bahan baku hingga produk jadi ke konsumen agar mampu memenuhi
tujuan, baik para pemilik saham maupun pelanggan. Menurut Kaplan dan Norton
(2004), proses identifikasi diawali dengan menentukan rantai nilai internal
lengkap yaitu dengan melakukan tiga aktifitas, yaitu proses inovasi, aktivitas
utama dalam inovasi mencakup mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan ma-
sa depan dan mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut, agar produk nant-
inya diserap oleh konsumen karena sesuai dengan kebutuhan mereka, setelah itu
baru merumuskan cara untuk memuaskan konsumen. Tolok ukur yang dapat
digunakan yaitu waktu siklus (yield), biaya serta titik impas waktu (break even
 23

time); yang kedua yaitu proses operasi, proses ini merupakan tempat dimana
produk dihasilkan dan disampaikan kepada pelanggan; ketiga, yaitu proses
layanan purna jual, perusahaan selalu berharap pelanggan puas dengan produknya
dan selalu berupaya agar pelanggan melakukan pembelian ulang. Tolok ukur da-
lam perspektif ini adalah penciptaan pasar, proses desain, produksi, pengiriman
produk dan pelayanan purna jual. Banyak organisasi memfokuskan untuk
melakukan proses-proses operasional, yang bisa digunakan balanced scorecard
yaitu model rantai proses bisnis internal yang terdiri dari komponen utama yaitu:
4.1 Proses inovasi. Proses inovasi merupkan proses dimana unit bisnis
menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan
produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan bi-
asanya dilakukan oleh bagian Research and Development (R&D). Aktivitas R&D
ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan teru-
tama untuk jangka panjang. Proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, pros-
es inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas
serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efesiensi
biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. Secara garis besar
proses inovasi yaitu pengukuran terhadap pengembangan produk.
4.2 Proses operasional. Mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan da-
lam proses operasional yaitu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkat-
kan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus sehingga mening-
katkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu, dll. Proses operasional dapat
ditingkatkan melalui pengendalian kualitas pada setiap sub proses kritis dalam
proses itu dengan menggunakan diagram alir proses.
4.3 Proses pelayanan. Proses pelayanan merupakan rangkaian aktivitas
yang digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa bagi
pelanggan (customer). Perspektif proses pelayanan mengandung dua kunci utama
yang penting yaitu pelayanan administrasi dan pelayanan klinis. Pelayanan ad-
ministrasi merupakan proses pelayanan rutin yang berfokus pada farmasi dan
kedokteran. Pelayanan klinis bertujuan untuk tercapainya proses farmakoterapi
yang optimal, terhindar dari efek toksik maupun underdose dan meningkatkan
 24

kepatuhan pasien terhadap terapi obat. Indikator kinerja dari perspektif proses pe-
layanan dari segi pelayanan administrasi adalah tingkat ketersediaan obat; rata-
rata lama waktu penyerahan obat, dapat dibedakan untuk obat racikan, non
racikan, pagi dan siang hari. Dari segi pelayanan klinis adalah: tingkat kesalahan
sebelum obat diserahkan ke pasien (potential error yang disebabkan oleh phar-
maceutical error); tingkat kesalahan pemberian obat ke pasien disebabkan
kesalahan penulisan resep (medication error yang disebabkan oleh prescribing
error); rata-rata lama waktu pemberian informasi obat. Komponen informasi
minimal meliputi nama pasien, aturan pakai, dan cara penggunaan obat se-
dangkan komponen informasi tambahan antara lain indikasi, efek samping obat,
kontra indikasi, dan cara penyimpanan.
Banyak macam ukuran yang dapat digunakan untuk menguraikan bagian
proses. Beberapa contohnya: produktivitas biasanya diukur sebagai kuantitas da-
lam hubungannya dengan waktu kerja dan biaya, kualitas, baik persentase yang
diterima suatu unit atau pendapat dari beberapa pengguna (pertanyaan atau kelu-
han), tingkat teknologi dibandingkan dengan metode yang paling modern, kapasi-
tas kemanfaatan, delivery time persentase dari penyampaian yang tepat waktu,
waktu antrian atau waktu tunggu, dan bagian sumber daya atau waktu luang kerja
pada saat proses, baik didalam unit maupun sebagai bagian dari alur proses yang
panjang atau keseluruhan suatu proses.
Beberapa dimensi atau atribut yang harus diperhatikan dalam perbaikan
kualitas jasa yaitu: kecepatan waktu pelayanan, hal-hal yang perlu diperhatikan
berkaitan dengan waktu tunggu dan waktu proses, akurasi pelayanan, berkaitan
dengan reabilitas pelayanan dan bebas kesalahan, tanggung jawab, berkaitan
dengan penerimaan pesanan dan penanganan keluhan dari pelanggan eksternal,
kesopanan dan keramahan dalam meberikan pelayanan, citra pelayanan dari in-
dustri jasa sangat ditentukan oleh orang-orang dari perusahaan yang berada pada
garis depan dalam melayani langsung pelanggan eksternal, kelengkapan,
menyangkut lingkup pelayanan dan ketersediaan sarana pendukung serta pela-
yanan komplementer lainnya, kemudahan mendapatkan pelayanan, berkaitan
dengan banyaknya outlet, banyaknya petugas yang melayani seperti kasir, staf
 25

administrasi, dan lain-lain, variasi model pelayanan, berkaitan dengan fleksibiltas,

penanganan permintaan khusus, dan lain-lain, kenyamanan dalam memperoleh
pelayanan, kemudahan menjangkau, tempat parker kendaraan, ketersediaan in-
formasi, petunjuk-petunjuk dan bentuk-bentuk lain, serta atribut pendukung
lainnya, seperti lingkungan, kebersihan, ruang tuggu, fasilitas musik, AC, dan
lain-lain.
5. Analisis pada Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusu-
nan rencana. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu analisis
eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
Berikut perumusan manajemen strategi mengenai analisis eksternal dan analisis
internal.
5.1 Analisis eksternal. Terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro.
Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifikasi peluang dan ancaman
makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelang-
gan. Objek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain kekuatan politik dan
hukum; kekuatan ekonomi; kekuatan teknologi; kekuatan sosial; faktor demo-
grafi. Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat den-
ganinstitusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut
adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang
dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu kekuatan
tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman
produk atau jasa pengganti.
5.2 Analisis internal. Ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelema-
han perusahaan. Kekuatan perusahaan antara lain kompetensi yang unik, sumber
daya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik,
keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dan lain sebagainya. Sedangkan
kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi per-
saingan yang kurang baik, fasilitas yang “using”, kesenjangan kemampuan mana-
jerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dan lain sebagainya. Para
pakar menekankan bahwa salah satu instrument analisis yang dapat digunakan
 26

adalah analisis SWOT, yang dengannya dapat diketahui secara jelas dan pasti fac-
tor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup salu-
ran distribusi yang handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan,
keunggulan dalam menerapkan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat
guna dan struktur atau tipe organisasi yang digunakan.
Berbagai kelemahan itu dapat muncul dalam berbagai bentuk seperti
kelemahan manajerial, fungsional, operasional, structural, atau bahkan yang ber-
sifat psikologis. Kelemahan manajerial berupa gaya manajemen yang otokratik,
padahal yang diperlukan adalah gaya yang demokratik atau pasrtisipatif. Kelema-
han fungsional dapat berupa ketidakmampuan organisasi meluncurkan layanan
atau produk baru meskipun diketahui bahwa produk yang ada selama ini tidak
lagi memenuhi selera pelanggan dan di masyarakat telah beredar produk subtitusi
yang lebih canggih dan diminati oleh para pemakainya.

E. Landasan Teori
Rumah sakit adalah suatu organisasi publik yang bergerak dibidang
kesehatan masyarakat, yang mempunyai fungsi menyediakan pelayanan
kesehatan yang paripurna, kuratif, preventif dan kepercayaan masyarakat. Oleh
karena itu rumah sakit harus memiliki kepercayaan masyarakat dan mampu
menunjukkan pertanggungjawaban yang baik yang mampu mencerminkan aspek
keuangan dan non keuangan. Berkaitan dengan hal tersebut rumah sakit harus
memiliki suatu metode pengukuran yang dapat mencakup aspek keuangan mau-
pun non keuangan secara lengkap.
Instalasi farmasi merupakan salah satu dari bagian atau divisi rumah sakit
yang mempunyai pengaruh besar pada perkembangan profesional rumah sakit,
ekonomi, dan biaya operasional total rumah sakit. Dalam menilai keberhasilan
program-program yang dijalankan perlu dilakukan penilaian. Sejak Rumah Sakit
berdiri, penilaian kinerja yang ada pada Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta
hanya menggunakan metode tradisional yaitu pengukuran kinerja analisis rasio
keuangan saja. Karena tuntutan kenaikan tipe Rumah Sakit, pengukuran dengan
metode balanced scorecard menjadi salah satu faktor penting untuk peningkatan
 27

akreditas rumah sakit, selain untuk kepentingan itu pengukuran kinerja secara
tradisional atau dengan kinerja keuangan saja dianggap hanya memberikan in-
formasi kepada manajemen untuk membentuk strategi jangka pendek. Sehingga
balanced scorecard dianggap dapat memberikan pengukuran kinerja yang
lengkap karena terdiri dari beberapa prespektif dan dapat memberikan informasi
yang lebih menyeluruh kepada manajemen sehingga dapat disusun strategi keber-
hasilan rumah sakit dalam jangka panjang.
Konsep balanced scorecard selain sebagai alat ukur kinerja, juga
digunakan sebagai sistem manajemen strategis, Balanced Scorecard dapat mem-
beri petunjuk dalam membuat visi, misi dan tujuan dari organisasi yang kompre-
hensif (Pratiwi, 2010). Balaced Scorecard menerjemahkan sebuah misi dan
strategi organisasi ke dalam perangkat ukuran kinerja yang komprehensif yang
menyediakan kerangka untuk pengukuran strategi dan sistem manajemen sehing-
ga membuat perusahaan mampu untuk melacak hasil Ifinancial dan secara bersa-
maan memonitor perkembangan dalam membangun kapabilitas dan memperoleh
intangible assets yang dibutuhkan untuk pertumbuhan di masa mendatang.
Metode ini merupakan metode yang muncul akibat adanya perubahan-perubahan
yang terjadi di dunia bisnis. Balance scorecard dianggap melengkapi kelemahan
yang terjadi apabila pengukuran kinerja dilakukan hanya dengan kinerja keu-
angan saja. Dengan adanya permasalahan yang ada pada suatu organisasi balance
scorecard diharapkan mampu membantu mengatasi permasalahan yang ada. Bal-
ance scorecard sebagai tolok ukur kinerja perusahaan didasarkan atas 4 prespek-
tif yaitu prespektif keuangan, prespektif pelanggan, prespektif proses bisnis inter-
nal, serta prespektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balance scorecard men-
jadikan empat prespektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat
dipisahkan. Prespektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja
yang saling melengkapi dengan hubungan sebab akibat.
Penelitian ini merupakan analisis untuk mengetahui kinerja Instalasi Far-
masi RSUD Kota Surakarta dengan menggunakan pendekatan balanced score-
card yang mencangkup empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
customer, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan
 28

pembelajaran. Dengan indikator penelitian dari perspektif keuangan yaitu Turn

Over Ratio (TOR), Gross Profit Margin (GPM), dan Growth Ratio on Sales
(GROS); perspektif proses bisnis internal meliputi tingkat ketersediaan obat, dis-
pensing time, dan pemberian informasi obat (PIO); perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran meliputi semangat kerja karyawan, kepuasan kerja karyawan dan
pengembangan SIM; serta perspektif customer yaitu tingkat kepuasan pasien.

F. Kerangka Konsep
Kerangka konsep penelitian kinerja Instalasi Farmasi Rumah Sakit Umum
Daerah Kota Surakarta ditunjukkan pada Gambar 4.

Tujuan
Visi dan Misi Rumah Sa- Strategi
kit

Ukuran Strategi

Penerapan balanced scorecard sebagai alter-

natif dalam pengukuran kinerja, ada empat
perspektif:
1. Perspektif keuangan
2. Perspektif customer
3. Perspektif proses bisnis internal
4. Perspektif pertumbuhan dan pembela-
jaran

Gambar 4. Kerangka konsep penelitian

G. Keterangan Empirik
Dari penelitian ini, dapat diketahui kinerja Instalasi Farmasi RSUD Kota
Surakarta dari empat perspektif yaitu keuangan, customer, proses bisnis internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan.
 BAB III
METODE PENELITIAN

A. Rancangan Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian non eksperimental dengan rancangan
deskriptif eksploratif. Penelitian ini bertujuan mengetahui kinerja Instalasi Farma-
si Rumah Sakit Umum Daerah Surakarta dengan pendekatan balanced scorecard
yang mencakup empat perspektif diantaranya: perspektif keuangan, perspektif
customer, perspektif bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertum-
buhan. Data diperoleh secara retrospektif dan prospektif. Kriteria data yang dik-
umpulkan berupa data kualitatif dan kuantitatif. Data kualitatif diperoleh ber-
dasarkan kuesioner yang diisi secara langsung oleh responden, dan wawancara
dengan Apoteker Kepala Instalasi Farmasi RSUD Surakarta, Data kuantitatif di-
peroleh berdasarkan observasi langsung dan survei terhadap resep, dokumen atau
laporan keuangan pada tahun 2016-2018.

B. Populasi dan Sampel

1. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Instalasi Farmasi
RSUD Surakarta yang terdiri dari apoteker, asisten apoteker dan tenaga admin-
istrasi, pasien atau keluarga pasien yang mengambil obat di Instalasi Farmasi
RSUD Surakarta, pasien rawat jalan umum, pasien rawat jalan BPJS PBI dan non
PBI selama penelitian berlangsung. Penentuan jumlah sampel pasien atau resep
didasarkan pada tabel yang telah dikembangkan oleh Isaac dan Michael untuk
jumlah populasi rata-rata dengan tingkat kesalahan sebesar 5% (Sugiyono, 2018).
Tabel penentuan jumlah sampel yang dikembangkan oleh Isaac dan Michael
dapat dilihat pada lampiran 2.

29
 30

2. Sampel
Sampel customer dalam penelitian ditentukan dengan menggunakan metode pur-
porsive sampling, yaitu pemilihan sampel yang memenuhi kriteria inklusi. Krite-
ria inklusi sampel customer diantaranya pasien atau keluarga pasien di Instalasi
Farmasi RSUD Surakarta, dewasa (≥ 17 tahun), bersedia mengisi kuesioner yang
diberikan, kooperatif, dan dapat berkomunikasi dengan baik. Sampel lembar
resep untuk mengetahui proses bisnis internal dilakukan secara porspektif pada
resep yang masuk setiap hari selama satu bulan. Jumlah resep yang masuk perhari
diambil secara proporsional random sampling. Responden untuk karyawan ada-
lah seluruh karyawan Instalasi Farmasi RSUD Surakarta yang bersedia ber-
partisipasi dalam penelitian ini dengan mengisi kuesioner yang diberikan dan tid-
ak sedang dalam tugas belajar atau sedang masa cuti.

B. Variabel Penelitian
1. Identifikasi variabel
Identifikasi variabel dalam penelitian ini adalah kinerja Instalasi Farmasi
RSUD Surakarta dengan pendekatan balanced scorecard yang meliputi empat
perspektif diantaranya perspektif keuangan (ITOR, gross profit margin, growth
ratio on sales), perspektif customer (kepuasan customer, keterjaringan customer),
perspektif bisnis internal (tingkat ketersediaan obat, rata-rata waktu PIO, dispens-
ing time), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (semangat kerja, pengem-
bangan SIM, dan kepuasan kerja karyawan).
2. Klasifikasi variabel
Variabel bebas (Independent variable) merupakan variabel yang mampu
mempengaruhi variabel lain. Variabel bebas dalam penelitian ini yaitu tahun data,
empat perspektif dari balanced scorecard sebagai metode pengukur kerja yakni
perspektif keuangan, perspektif customer, perspektif bisnis internal, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Variabel terikat (Dependent variable) pada
penelitian ini adalah kinerja karyawan IFRSUD Kota Surakarta yang diukur ber-
dasarkan balanced scorecard.
 31

C. Bahan Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Instalasi Farmasi RSUD Surakarta. Responden
penelitian terdiri dari apoteker yang bertanggung jawab di Instalasi Farmasi
RSUD Kota Surakarta, staf Instalasi Farmasi dan pasien rawat jalan yang
menggunakan layanan Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta. Data penelitian
diperoleh dari 2 sumber, yaitu:
1. Data primer
Data diperoleh menggunakan alat kuesioner, wawancara kepada apoteker
kepala Instalasi Farmasi RSUD Surakarta, observasi langsung serta survei
terhadap arsip dan dokumen. Kuesioner bagi customer meliputi gap lima
dimensi kepuasan customer oleh Parasuraman yang dikembangkan oleh
peneliti sendiri, kuesioner kepuasan karyawan mengacu pada kuesioner
Harsono (2010), sedangkan kuesioner semangat kerja mengacu pada
penyusunan skala psikologi (Azwar, 1999).
2. Data sekunder
Data ini berupa arsip kepegawaian Rumah Sakit, dokumen, laporan
penjualan bulanan, data kunjungan pasien, serta laporan keuangan Instalasi
Farmasi RSUD Surakarta tahun 2016-2018, yang digunakan sebagai sarana
pendukung data primer.

D. Alat Penelitian
1. Lembar kerja
Digunakan untuk perspektif pelanggan, proses pelayanan serta pembelajaran
dan pertumbuhan dalam hal mengumpulkan data melalui observasi langsung
dengan mengukur tingkat dispensing time, tingkat ketersediaan obat,
pengembangan SIM dan wawancara.
2. Kuesioner
Digunakan untuk perspektif pelanggan serta pembelajaran dan pertumbuhan
dalam hal mengetahui tingkat kepuasan karyawan, dan tingkat kepuasan ser-
ta harapan pasien terhadap pelayanan obat di Instalasi Farmasi Rumah Sa-
kit.

31
 32

3. Stopwatch
Digunakan untuk perspektif proses pelayanan dalam hal menghitung waktu
pemberian informasi obat dan penyediaan obat.

E. Definisi Operasional
1. Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh Instalasi Farmasi Rumah Sakit
Umum Daerah Surakarta diukur dengan metode Banlanced Scorecard me-
lalui empat perspektif yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, per-
spektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dn perspektif keuangan.
2. Balanced scorecard adalah suatu alat yang digunakan untuk mengukur
kinerja Instalasi Farmasi RSUD Surakarta yang mencangkup empat per-
spektif yaitu perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal, perspek-
tif pertumbuhan dan pembelajaran serta perspektif customer.
3. Indikator adalah suatu alat ukur kuantitatif dan kualitatif yang digunakan
untuk memonitor, mengevaluasi dan mengubah serta meningkatkan mutu
pengelolaan obat di suatu unit pelayanan kesehatan.
4. Perspektif keuangan adalah salah satu pengukuran kinerja keseluruhan In-
stalasi Farmasi RSUD Surakarta dari aspek keuangannya dengan indikator
Turn over ratio, Gross profit margin, dan Growth ratio on sales.
5. Perspektif proses bisnis internal adalah salah satu pengukuran kinerja In-
stalasi Farmasi RSUD Surakarta dari aspek keberhasilan bisnis yang dirasa-
kan pemegang saham dan customer dengan indikator tingkat ketersediaan
obat, dispensing time, dan pelayanan PIO.
6. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah salah satu pengukuran
kinerja Instalasi Farmasi RSUD Surakarta berdasarkan semangat keja kar-
yawan, produktivitas karyawan, pengembangan SIM, dan kepuasan kerja
karyawan.
7. Perspektif customer adalah salah satu pengukuran kinerja Instalasi Farmasi
RSUD Surakarta dari aspek pelanggan yang selanjutnya akan
mempengaruhi pendapatan rumah sakit tersebut, berdasarkan pada proporsi
kepuasan pasien terhadap pelayanan, tingkat keterjaringan customer, dan
pertumbuhan customer.
8. Kepuasan pasien adalah tingkat perasaan pasien atas kesesuaian antara hasil
yang dirasakan dengan harapannya. Dinilai dengan menggunakan kuesioner
 33

yang dibagikan kepada Pasien Rawat Jalan Rumah Sakit Umum Daerah Su-
rakarta yang memenuhi kriteria inklusi.
9. Dispensing time adalah nilai rata-rata waktu yang diperlukan oleh petugas
Instalasi Farmasi RSUD Surakarta dalam menyediakan obat yang dibutuh-
kan oleh pasien, dihitung sejak pasien menyerahkan resep hingga pasien
menerima obat, dinyatakan dalam satuan menit.
10. Tingkat ketersediaan obat adalah gambara kemampuan Instalasi Farmasi
RSUD Surakarta dalam memenuhi obat yang dibutuhkan pasien, diperoleh
dengan cara membandingkan jumlah item obat dalam resep dengan jumlah
item obat yang diberikan kepada pasien.
11. Waktu pemberian informasi obat adalah kelengkapan informasi obat yang
diberikan oleh petugas Instalasi Farmasi RSUD Surakarta kepada pasien
atau keluarga pasien. Informasi obat yang diberikan meliputi nama pasien,
nama obat, indikasi, dosis, aturan pakai, efek samping, interaksi obat, lama
penggunaan, serta cara penyimpanan obat.
12. Semangat kerja adalah kondisi karyawan berkaitan atas tanggung jawab
pekerjaannya di Instalasi Farmasi RSUD Surakarta dalam mencapai hasil
pekerjaan yang telah ditentukan. Diukur dengan menggunakan kuesioner
yang diisi oleh karyawan saat diluar jam kerja, diserahkan dalam amplop
tertutup dan dijaga kerahasiaannya.
13. Pengembangan SIM adalah kesesuaian antara system informasi manajemen
yang digunakan dengan kebutuhan manajemen, mencakup kemudahan un-
tuk menggunakan system, kecepatan untuk memperoleh informasi serta
ketepatan informasi yang diperoleh di Instalasi Farmasi RSUD Surakarta.
14. Kepuasan kerja karyawan adalah tingkat perbedaan antara uang jasa, jabatan
serta pekerjaan yang diharapkan dengan uang jasa yang diterima, jabatan
serta pekerjaan yang diberikan oleh karyawan Instalasi Farmasi RSUD Su-
rakarta. Diukur dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh karyawan
saat diluar jam kerja, diserahkan dalam amplop tertutup dan dijaga ke-
rahasiaannya.
15. Turn Over Ratio (ITOR) adalah rasio efisiensi yang dihitung dengan mem-
bagi harga pokok penjualan dengan rata-rata persediaan yang menunjukkan
seberapa efisien Instalasi Farmasi Rumah Sakit Umum Daerah Surakarta
 34

mengatur inventarisnya, yaitu berapa kali perputaran inventaris selama 1 ta-

hun.
16. Growth ratio on sales adalah hasil pembagian antara harga pokok penjualan
terakhir dengan nilai penjualan dasar dipangkatkan dengan 1/jumlah tahun
di Instalasi Farmasi RSUD Surakarta.
17. Gross profit margin adalah persentase hasil dari total penjualan dikurangi
harga pokok penjualan, kemudian dibagi dengan penjualan, dikali 100%,
dari data keuangan di Instalasi Farmasi RSUD Surakarta.

F. Jalannya Penelitian
1. Tahap persiapan
Tahap ini meliputi kegiatan penyusunan proposal, pengurusan izin
penelitian yang ditujukan kepada Direktur RSUD Surakarta dan penyusunan
kuesioner.
2. Tahap uji coba penelitian
Untuk mengetahui validitas dan reliabilitas dari kuesioner yang digunakan
sebagai instrumen penelitian, maka sebelumnya dilakukan uji kuesioner. In-
strumen yang digunakan dalam penelitian harus valid dan reliabel sebagai
syarat untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Hasil
penelitian dikatakan valid jika terdapat kesamaan antara data yang diperoleh
dengan data yang sesungguhnya. Selanjutnya hasil penelitian dikatakan reli-
abel jika terdapat kesamaan data yang diperoleh dalam waktu yang berbeda
Sugiyono dalam Julianty (2015).
3. Tahap pelaksanaan
Tahap pelaksanaan terdiri dari pengumpulan data primer dan sekunder yang
digunakan untuk menganalisis kinerja Instalasi Farmasi dengan
menggunakan empat perspektif balanced scorecard sebagai berikut :
3.1 Perspektif keuangan
a. Inventory Turn Over Ratio (ITOR). Data yang diperlukan adalah laporan
penjualan dan laporan rugi laba tahun 2016-2018. Harga pokok penjualan
merupakan harga pokok penjualan obat selama tahun 2016-2018, se-
dangkan persediaan adalah nilai persediaan rata-rata (persediaan awal ta-
hun + persediaan akhir tahun dibagi 2). Perhitungan nilai ITOR dapat
dilihat pada rumus (3).
 35

b. Gross Profit Margin (GPM). Data yang diperlukan adalah laporan rugi
laba tahun 2016-2018. Perhitungan nilai GPM dapat dilihat pada rumus
(2).
c. Tingkat pertumbuhan penjualan (Growth Ratio on Sales). Indikator ini
mengukur seberapa jauh perusahaan menempatkan diri dalam system
ekonomi secara keseluruhan untuk industri yang sama. Data yang diper-
lukan untuk mengukur nisbah pertumbuhan adalah nilai penjualan obat
selama 3 tahun terakhir yaitu 2016-2018. Perhitungan nilai GROS dapat
dilihat pada rumus (4).
3.2 Perspektif pelanggan
a. Survei kepuasan pasien (customer satisfaction) dengan menggunakan
kuesioner kepuasan pasien yang diberikan pada pasien maupun keluarga
pasien. Pengukuran tingkat kepuasan pasien dengan cara membanding-
kan antara yang dirasakan dengan yang diharapkan, menggunakan
metode SERVQUAL. Pengukuran dilakukan selama satu bulan dengan
jumlah sampel minimal sebanyak 10% dari populasi pasien pada hari ter-
sebut yang merupakan pasien rawat jalan dan responden mengisi sendiri
kuesioner yang diberikan kecuali jika responden sendiri meminta agar
jawaban dituliskan.
3.3 Perspektif bisnis internal
a. Tingkat ketersediaan obat. Pengukuran dilakukan dengan menghitung
proporsi jumlah obat yang diserahkan dengan jumlah obat yang direse-
pkan. Survei dilakukan terhadap arsip resep selama satu bulan penelitian
berlangsung.
b. Rata-rata waktu pemberian informasi obat. Pengukuran dilakukan melalui
pengamatan langsung proses pemberian informasi obat kepada pasien.
Lama permberian informasi obat dihitung sejak pasien datang menemui
petugas penyerah obat sampai dengan saat pasien meninggalkan petugas
tersebut.
c Rata-rata lama dispensing time. Pengukuran dilakukan melalui pengama-
tan langsung terhadap proses penyediaan obat. Perhitungan waktu penye-
diaan obat dihitung sejak pasien menyerahkan resep sampai dengan
menerima obat yang dimaksud dengan mengabaikan waktu tunggu.
 36

Pengamatan dilakukan pada resep pasien rawat jalan umum, pasien rawat
jalan BPJS PBI dan non PBI.. Pengukuran dilakukan dengan menghitung
waktu penyiapan obat pada jam sibuk dan jam tidak sibuk masing-masing
untuk racikan dan non racikan yang dipilih secara simple random sam-
pling.
3.4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
a. Survei kepuasan karyawan dengan menggunakan kuesioner. Data di-
peroleh dengan menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada seluruh
karyawan di Instalasi Farmasi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Surakar-
ta untuk dibawa pulang dan diisi diluar jam kerja. Kuesioner yang
digunakan mengacu pada kuesioner Harsono (2010).
b. Survei semangat kerja karyawan dengan menggunakan kuesioner. yang
dibagikan kepada seluruh karyawan di Instalasi Farmasi Rumah Sakit
Umum Daerah Surakarta yang tidak sedang dalam tugas belajar atau se-
dang masa cuti. Kuesioner semangat kerja diberikan kepada semua kar-
yawan Instalasi Farmasi Rumah Sakit dalam amplop tertutup untuk
dibawah pulang dan akan diminta kembali keesokan harinya agar tidak
mengganggu pekerjaan.
c. Pengembangan sistem informasi manajemen (SIM). Data diperoleh
dengan cara wawancara kepada Kepala Instalasi Farmasi RSUD Kota Su-
rakarta mengenai SIM yang digunakan dan kesesuiannya dengan kebu-
tuhan manajemen. Data diolah dengan cara deskriptif. Pengolahan data
masing-masing indikator dapat dilihat pada Tabel 2.
 37

Tabel 2. Pengolahan Data pada Masing-Masing Indikator Penelitian.

Alat dan
Cara
Standar dan Teknik
Perspektif Indikator Pengum- Sampel
Analisis
pulan Da-
ta
Laporan Keu- 8-12x
Keuangan TOR Observasi angan tahun (Pudjaningsih, 1996).
2016-2018 Dihitung sesuai rumus
Laporan Keu- 20-33%
Gross Profit
Observasi angan tahun (Seto, 2001).
Margin
2016-2018 Dihitung sesuai rumus
Laporan Keu- 10%
Growth Ra-
Observasi angan tahun (Machfoedz, 1996).
tio on Sales
2016-2018 Dihitung sesuai rumus
100%
Proses Tingkat Laporan Resep ,Dihitung % item obat
Bisnis In- Ketersedi- Observasi tahun 2016- yang diberikan dari
ternal aan Obat 2018, jumlah item obat pada
resep
30 menit resep non
racikan, 60 menit
Dispensing resep racikan (WHO,
Observasi ∑ resep
Time 1993).
Dihitung rata-rata dis-
pensing time
Pemberian (Permenkes No. 1027,
Informasi Observasi ∑ resep 2004)
Obat (PIO) Diamati PIO
Pertum-
buhan dan Kepuasan Seluruh Karya-
Kuesioner Analisis Skor
Pembela- Karyawan wan
jaran
Semangat
Seluruh Karya-
Kerja Kuesioner Analisis Skor
wan
Karyawan
Kepala Instalasi
Pengem- Wa-
Farmasi Rawat Deskritptif
bangan SIM wancara
Jalan
Angka positif pada
Kepuasan
Customer Kuesioner ∑ Pasien hasil analisis.
Pasien
Analisis GAP.
 38

G. Skema Pelaksanaan Penelitian

Persiapan

Studi Pendahulan

Studi Pustaka Studi Lapangan

Perumusan Masalah

Penentuan jumlah sampel

Kuesioner SERVQUAL
Melakukan uji validitas dan reliabilitas

Pengumpulan data : Kuesioner, wawancara,

laporan keuangan

Pengelolahan dan Analisis data

Penarikan kesimpulan dan Saran

Gambar 5. Skema jalannya penelitian menggunakan Balanced Scorecard di RSUD Surakar-

ta.
 39

H. Analisis Hasil
a. Data dikumpulkan dengan menggunakan observasi, kuesioner, wawancara
dan melihat laporan keuangan Instalasi Farmasi RSUD Surakarta. Data yang
diperoleh dikelompokkan menjadi data kualitatif dan data kuantitatif. Data
kualitatif digambarkan dengan pernyataan atau kalimat berupa hasil wa-
wancara dengan apoteker kepala Instalasi Farmasi RSUD Surakarta yang
melengkapi pengukuran kinerja dalam empat perspektif. Data kuantitatif di-
analasis secara statistik untuk memperoleh : 1) Perbandingan antara nilai
persediaan, nilai pembelian dan nilai penjualan; 2) Persentase tingkat
pengembalian investasi; 3) Ketersediaan obat, Pengembangan SIM; 4) Rata-
rata waktu dispensing time, waktu pemberian informasi obat.
b. Data dianalisis secara deskriptif analitik dan dibandingkan terhadap standar
yang ada untuk mengetahui apakah kinerja Instalasi Farmasi RSUD Kota Su-
rakarta baik atau tidak.
c. Analisis distribusi skor.
d. Uji normalitas dengan metode analisis Kolmogorov-Smirnov.
e. Analisis Related Sampel.
f. Analisis Gap lima dimensi kualitas pelayanan.
 DAFTAR PUSTAKA

Anonim., 2014. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 35 Tahun

2014. Standar Pelayanan Kefarmasian di Apotek. Jakarta: Direktorat Jen-
deral Pelayanan Kefarmasian dan Alat Kesehatan.
Anggraini, K., 2011. Analisis Kinerja dalam Rangka Penyusunan Peta Strategi
Instalasi Farmasi RSUD dr. Agoesdjam Ketapang dengan Pendekatan Bal-
anced Scorecard, Tesis, Program Pascasarjana Universitas Gadjah Mada,
Yogyakarta.
Deselle, S.P, Zgarrick D.P., 2009. Pharmacy Management Essentials for all prac-
tice settings, second edition, McGraw-Hill Companies, USA.
Departemen Kesehatan RI. 2004. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indo-
nesia Nomor: 1197/Menkes/SK/2004 tentang Standar Pelayanan Farmasi di
Rumah Sakit, Direktorat Jenderal Pelayanan Kefarmasian dan Alat
Kesehatan Departemen Kesehatan Republik Indonesia. Jakarta.
Faramita, R., 2013. Analisis Kinerja Instalasi Farmasi RSUD KRT. Setjonegoro
Kabupaten Wonosobo Jawa Tengah dengan Pendekatan Balanced Scorecard,
Tesis, Universitas Setia Budi Surakarta, Surakarta.
Harsono, S. B., 2010. Analisis Kinerja Instalasi Farmasi RS Medika Mulya Won-
ogiri dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Tesis. Universitas Setia Budi.
Surakarta.
Julianty. 2015. Analisis Kinerja Instalasi Farmasi RSUD Undata Palu Provinsi
Sulawesi Tengah dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Tesis. Universi-
tas Setia Budi. Surakarta.
Kaplan, R. S., dan Norton, D. P. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi, Pasla, P. Ry., 2000 (Alih Bahasa), Erlangga. Jakarta.
Kaplan, R. S., dan Norton, D. P. 2004. Strategi Maps: Converting Intangible As-
sets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston.
Marina, Y., 2017. Analisis Perbedaan Kepuasan Pasien Rawat Inap Peserta BPJS
Kesehatan di RSUD Kota Surakarta. Skripsi. Universitas Sebelas Maret. Su-
rakarta.
Mulyadi, 2011. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Edisi kedua, Salemba Empat
Jakarta.
Mulyadi, 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced
Scorecard, Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen
YKPN, Yogyakarta.

40
 41

Mulia, D. 2011. Analisis Kinerja Instalasi Farmasi RSUD Ratu Zalecha Marta-
pura Kalimantan Selatan. Tesis. Universitas Setia Budi. Surakarta.
Pratiwi, M. 2017. Hubungan Waktu Tunggu Pelayanan Terhadap Tingkat Kepua-
san Pasien di Poliklinik Kebidanan dan Kandungan RSUD Kota Surakarta.
Skripsi. Stikes Kusuma Husada. Surakarta.
Pratomo, Y. 2016. Kepuasan Pengguna Layanan Kesehatan RSUD Kota Surakar-
ta Studi Deskriptif Kuantitatif Tingkat Kepuasan Pasien Rawat Jalan RSUD
Kota Surakarta. Jurnal Wacana Publik, 2:11-23.
Rangkuti, F., 2011. SWOT Balanced Scorecard, Gramedia, Jakarta.
Satibi. 2015. Manajemen Obat di Rumah Sakit. Yogyakarta: UGM Press.
Saharuddin. 2015.Analisis Kinerja Dalam Rangka Penyusunan Peta Strategi In-
stalasi Farmasi RSUD AM Parikesit Tenggarong Kutai Kartanegara Kali-
mantan Timur dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Tesis. Universitas
Setia Budi. Surakarta.
Setiawan. 2014. Analisis Kinerja dalam Rangka Penyusunan Peta Strategi In-
stalasi Farmasi RSUP Sanglah Denpasar dengan Pendekatan Balanced
Scorecard. Tesis. Universitas Setia Budi.
Solikhah, R. 2018. Implementasi Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kiner-
ja Rumah Sakit Islam Yogyakarta PDHI. Tesis. Universitas Negeri Yogya-
karta.
Sumarsan, T. 2010. Sistem Pengendalian Manajemen: Konsep, Aplikasi, Pen-
gukuran Kinerja. Medan: PT. Indeks.
 42

Lampiran 1. Surat Izin Pengantar Penelitian dari Universitas Setia Budi

 43

Lampiran 2. Tabel penentuan jumlah sampel yang dikembangkan oleh Isaac

dan Michael
S S S
N N N
1% 5% 10% 1% 5% 10% 1% 5% 10%
10 10 10 10 280 197 155 138 2800 537 310 247
15 15 14 14 290 202 158 140 3000 543 312 248
20 19 19 19 300 207 161 143 3500 558 317 251
25 24 23 23 320 216 167 147 4000 569 320 254
30 29 28 27 340 225 172 151 4500 578 323 255
35 33 32 31 360 234 177 155 5000 586 326 257
40 38 36 35 380 242 182 158 6000 598 329 259
45 42 40 39 400 250 186 162 7000 606 332 261
50 47 44 42 420 257 191 165 8000 613 334 263
55 51 48 46 440 265 195 168 9000 618 335 263
60 55 51 49 460 272 198 171 10000 622 336 263
65 59 55 53 480 279 202 173 15000 635 340 266
70 63 58 56 500 285 205 176 20000 642 342 267
75 67 62 59 550 301 213 182 30000 649 344 268
80 71 65 62 600 315 221 187 40000 653 345 269
85 75 68 65 650 329 227 191 50000 655 346 269
90 79 72 68 700 341 233 195 75000 658 346 270
95 83 75 71 750 352 238 199 100000 659 347 270
100 87 78 73 800 363 243 202 150000 661 347 270
110 94 84 78 850 373 247 205 200000 661 347 270
120 102 89 83 900 382 251 208 250000 662 348 270
130 109 95 88 950 391 255 211 300000 662 348 270
140 116 100 92 1000 399 258 213 350000 662 348 270
150 122 105 97 1100 414 265 217 400000 662 348 270
160 129 110 101 1200 427 270 221 450000 663 348 270
170 135 114 105 1300 440 275 224 500000 663 348 270
180 142 119 108 1400 450 279 227 550000 663 348 270
190 148 123 112 1500 460 283 229 600000 663 348 270
200 154 127 115 1600 469 286 232 650000 663 348 270
210 160 131 118 1700 477 289 234 700000 663 348 270
220 165 135 122 1800 485 292 235 750000 663 348 270
230 171 139 125 1900 492 294 237 800000 663 348 271
240 176 142 127 2000 498 297 238 850000 663 348 271
250 182 146 130 2200 510 301 241 900000 663 348 271
260 187 149 133 2400 520 304 243 950000 663 348 271
270 192 152 135 2600 529 307 245 1000000 663 348 271
∞ 664 349 272
 44

Lampiran 3. Kuesioner untuk Karyawan RSUD Kota Surakarta

Kepada Yth,
Bapak/Ibu/Saudara(i) Karyawan RSUD Kota Surakarta
Perihal : Permohonan Pengisian Kuesioner

Saya adalah mahasiswi jurusan Manajemen Farmasi (S2) Fakultas Farmasi

Universitas Setia Budi. Saat ini saya sedang melakukan penelitian dalam rangka
penyusunan tesis yang berjudul “Analisis Kinerja Instalasi Farmasi RSUD Kota
Surakarta dengan Pendekatan Balanced Scorecardí. Saya selaku peneliti memo-
hon Bapak/Ibu agar sudi kiranya meluangkan waktu sejenak untuk mengisi
kuesioner yang saya lampirkan pada surat ini. Kuesioner ini bertujuan untuk
mengukur sampai sejauh mana tingkat kepuasan Bapak/Ibu terhadap tempat anda
bekerja yakni Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta.
Kuesioner yang akan diisi oleh Bapak/Ibu merupakan data yang akan diolah
dan dianalisis, dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner yang
Bapak/Ibu isi akan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang di-
inginkan dalam penelitian ini. Dan sesuai dengan etika penelitian, data yang saya
peroleh akan dijaga kerahasiaannya dan hanya akan digunakan semata-mata un-
tuk penelitian ini.
Demikian permohonan saya, atas perhatian dan partisipasi Bapak/Ibu saya
ucapkan terima kasih.

Surakarta, Mei 2019

Hormat Saya
Peneliti

(Lilis Sumiati)
 45

No. Responden : …………………... (di isi oleh peneliti)

Umur :( ) 20-30 tahun ( ) 31-40 tahun

( ) 41-50 tahun ( ) >50 tahun
Jenis Kelamin :( ) Laki-laki ( ) Perempuan
Jabatan :( ) Apoteker
( ) Asisten Apoteker
( ) Non Farmasi
Strata Pendidikan :( ) S2 ( ) SMK Farmasi
( ) Apoteker ( )Lainnya:………………….
( ) S1
Masa kerja :……………………...tahun

Petunjuk pengisian :
1. Isilah pernyataan-pernyataan di bawah ini dengan memberikan
tanda (X) pada salah satu jawaban yang tersedia.
2. Keterangan pengisian
(SP) Sangat Puas = Sangat Baik
(P) Puas = Baik
(CP) Cukup Puas = Cukup Baik
(TP) Tidak Puas = Kurang Baik
(STP) Sangat Tidak Puas = Sangat Tidak Baik
3. Kuesioner ini untuk mengetahui bagaimana tanggapan Anda
mengenai item-item pernyataan berikut ini.
 46

No Pertanyaan SP P CP TP STP
1 Kepuasan Anda terhadap jam kerja
dan pembagian tugas kerja
2 Saya merasa puas terhadap uang jasa
yang diperoleh
3 Informasi yang berhubungan dengan
pekerjaan diberikan dengan jelas
4 Rumah sakit selalu mengadakan
pelatihan untuk meningkatkan ket-
erampilan karyawan
5 IFRS ini selalu memotivasi karya-
wan untuk mengembangkan kreatifi-
tas dan inisiatif
6 IFRS memberikan penghargaan bagi
karyawan yang berprestasi
7 Karyawan dapat mengakses semua
informasi yang dibutuhkan
 47

Lampiran 4, Kuesioner Semangat Kerja Karyawan

KUESIONER SEMANGAT KERJA KARYAWAN

Petunjuk Menjawab:

Berikut ini adalah sejumlah pernyataan. Berilah tanda (X) pada jawaban yang
tersedia berdasarkan keadaan diri anda.
SS = Sangat Setuju
S = Setuju
TS = Tidak Setuju
STS = Sangat Tidak Setuju

No Pernyataan SS S TS STS

1 Masuk kerja tepat pada waktunya

2 Pulang kerja tepat pada waktunya
3 Mematuhi tata tertib yang ditetapkan oleh
Instalasi Farmasi
4 Mematuhi prosedur kerja yang dibuat oleh
Instalasi Farmasi
5 Menyelesaikan tugas pada waktu yang te-
lah ditentukan
6 Dapat bekerjasama dengan atasan maupun
rekan kerja
7 Menciptakan suasana kerja yang kondusif
dengan atasan maupun rekan kerja
8 Bersedia memberi dan menerima
kritik/saran dari atasan maupun sesama
rekan kerja
9 Saya menyenangi pekerjaan saya disini
10 Menjunjung tinggi nama baik pribadi dan
perusahaan
11 Bersikap loyal terhadap pekerjaan yang
telah ditentukan oleh perusahan
12 Melaksanakan tugas dengan penuh
 48

tanggungjawab
13 Bersedia untuk menanggung resiko dalam
setiap pekerjaan yang dilakukan
14 Mengutamakan prestasi kerja
15 Ada saling pengertian diantara teman-
teman yang bekerja disini
16 Bersemangat mencari solusi terhadap ma-
salah pekerjaan yang timbul pada saat
bekerja
17 Saya berusaha datang ke tempat kerja lebih
awal daripada waktu yang ditentukan
18 Mengerjakan dan menyelesaikan tugas
dengan teliti
19 Memberikan ide/gagasan baru dalam me-
nyelesaikan tugas yang diberikan
20 Memiliki kesadaran diri (inisiatif) dalam
menyelesaikan pekerjaan
23 Saya mempersiapkan segala keperluan
sebelum mulai bekerja
Sumber: Azwar (1999) diacu dalam Anggraini (2011)
 49

Lampiran 5. Kuesioner Untuk Pasien RSUD Kota Surakarta

Surakarta, Mei 2019

Hal : Permohonan untuk mengisi kuesioner
Kepada
Yth. Bapak/Ibu Pasien RSUD Kota Surakarta

Saya adalah mahasiswi jurusan Manajemen Farmasi (S2) Fakultas Farma-

si Universitas Setia Budi yang sedang melakukan penelitian untuk penulisan tesis.
Penelitian ini akan menganalisis bagaimana penerapan metode Balanced Score-
card dalam menilai kinerja pada Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta.
Sehubungan dengan hal tersebut saya memohon kesediaan Bapak/Ibu agar
kiranya dapat meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner yang akan
saya lampirkan pada surat pernyataan ini. Kuesioner ini bertujuan untuk men-
gevaluasi sejauh mana tingkat kepuasan dan harapan Bapak/Ibu terhadap layanan
yang diberikan Instalasi Farmasi RSUD Kota Surakarta.
Kuesioner yang akan diisi oleh Bapak/Ibu merupakan data yang akan dio-
lah, dianalisis, dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner yang
Bapak/Ibu isi akan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang di-
inginkan dalam penelitian ini. Sesuai dengan etika penelitian, data yang saya
peroleh akan dijaga kerahasiaannya dan hanya akan digunakan semata-mata un-
tuk penelitian ini.
Terimakasih atas kerjasama yang telah diberikan.

Hormat Saya
Peneliti

(Lilis Sumiati)
 50

A. Isilah data dibawah ini dengan memberikan tanda (√) pada salah satu
pilihan jawaban

No. Responden : ……………………… (diisi oleh peneliti)

Nama : ………………………
Umur : ( ) 20-30 tahun ( ) 31-40 tahun
( ) 41-50 tahun ( ) >50 tahun
Jenis Kelamin : ( ) Laki-laki ( ) Perempuan

B. Petunjuk Pengisian
1. Isilah pernyataan-peryataan di bawah ini dengan memberikan tanda (X) pa-
da salah satu jawaban yang tersedia.
2. Keterangan Pengisian (SP) Sangat Puas = Sangat Baik
(P) Puas = Baik
(CP) Cukup Puas = Cukup Baik
(TP) Tidak Puas = Kurang Baik
(STP) Sangat Tidak Puas = Sangat Tidak Baik
3. Jawaban di kolom bagian kiri untuk pilihan apa yang anda rasakan, dan ja-
waban di kolom bagian kanan untuk pilihan apa yang anda harapkan.
4. Kuesioner ini untuk mengetahui bagaimana tanggapan Anda mengenai
item-item pernyataan berikut ini.
 51

Yang Saya rasakan Yang Saya harapkan

Pertanyaan
SP P CP TP STP SP P CP TP STP

Mutu pelayanan RSUD Kota Surakarta

Kecepatan waktu tunggu pelayanan yang

diberikan Instalasi Farmasi RSUD Kota
Surakarta
Keamanan yang ada di rumah sakit.
Lokasi Instalasi Farmasi mudah dijangkau
Instalasi Farmasi memiliki tempat parkir
yang memadai
Cara pembayaran yang ditetapkan rumah
sakit
Pelayanan di Instalasi Farmasi tidak ber-
belit-belit
Kualitas peralatan yang tersedia di In-
stalasi Farmasi dilihat dari segi kelengka-
pan
Kualitas peralatan yang tersedia di In-
stalasi Farmasi dilihat dari segi kebersihan
Karyawan di Instalasi Farmasi memiliki
pengetahuan yang cukup saat menjawab
pertanyaan saya
Karyawan di Instalasi Farmasi
mempehatikan semua pasien tanpa me-
mandang status social
Setiap keluhan pasien mendapatkan per-
hatian dengan serius
Karyawan di Instalasi Farmasi dengan se-
nang hati mencarikan alternatif obat yang
sesuai dengan kondisi keuangan saya
Informasi obat yang disampaikan karya-
wan di Instalasi Farmasi mudah di pahami
Kerapian dan kebersihan karyawan di In-
stalasi Farmasi