Pendekatan Klasik

Setelah Membaca Bab Ini, Anda Harus

• Memahami cara-cara di mana "metafora mesin" memberikan wawasan
tentang organisasi komunikasi.
• Menghargai konteks historis dari tahun-tahun awal abad kedua puluh ketika
klasik pendekatan untuk pengorganisasian diusulkan.
• Akrab dengan Teori Manajemen Klasik Henri Fayol, terutama prinsip-
prinsipnya manajemen berkenaan dengan struktur, kekuasaan, penghargaan,
dan sikap.
• Ketahui bagaimana Teori Birokrasi Max Weber berkorespondensi dengan
Fayol dan dapat untuk membahas bentuk-bentuk otoritas yang Weber anggap
ada dalam organisasi dan birokrasi.
• Mampu menggambarkan aspek kunci dari Teori Manajemen Ilmiah Frederick
Taylor dan menjelaskan bagaimana ide-idenya menanggapi kekhawatiran
tentang industri di masanya.
• Memahami bagaimana proses komunikasi dipengaruhi oleh Teori Klasik
Manajemen dan mampu mengenali prinsip-prinsip pengorganisasian klasik di
masa kini organisasi. Sebelum Revolusi Industri pada abad ke-19, sebagian
besar pekerjaan dilakukan oleh individu atau dalam kelompok kecil.

Barang diciptakan oleh pengrajin individu, oleh keluarga, atau di "industri

rumahan" kecil di mana pekerja terampil mencapai tugas besar dari awal
hingga selesai. Misalnya, pertimbangkan pembuat sepatu pada tanggal
delapan belas abad. Tukang sepatu selama periode waktu ini akan
mengumpulkan sepatu dari kulit kecokelatan untuk produk jadi (dan mungkin
kulit juga tan!). Jelas ini adalah jenis proses organisasi yang berbeda dari pabrik
sepatu saat ini.
Dengan munculnya Revolusi Industri di akhir abad kesembilan belas, metode
umum untuk memproduksi barang mulai berubah. Alih-alih industri rumahan,
peningkatan mekanisasi dan industrialisasi menyebabkan organisasi yang lebih
besar kelompok orang dalam pengaturan pabrik dan jalur perakitan. Sarjana
dan konsultan di Indonesia awal abad kedua puluh mencoba memahami
bentuk-bentuk organisasi baru ini dan untuk memberikan saran bisnis dan
industri tentang cara terbaik mengatur Terang perkembangan baru ini.
Sejumlah teori menjadi terkenal selama periode ini. Tiga yang lebih penting
adalah Teori Klasik Henri Fayol Manajemen, Teori Birokrasi Max Weber, dan
Teori Frederick Taylor Manajemen Ilmiah. Sebelum kita mempertimbangkan
detail masing-masing teori, mari kita pertimbangkan kesamaan mereka —
keyakinan bahwa organisasi harus dimodelkan setelah mesin.
MESIN MESIN
Revolusi Industri memiliki dampak mendalam pada bagaimana orang bekerja
dan bahkan tentang bagaimana mereka berpikir tentang pekerjaan. Dunia
bergerak dari masyarakat agraris (berpusat di sekitar pertanian) ke masyarakat
industri. Maka tidak mengherankan bahwa metafora mesin adalah pusat teori
organisasi klasik. Gagasan metafora dalam berteori organisasi menunjukkan
bahwa kita bisa belajar sesuatu tentang organisasi dengan mempertimbangkan
objek berbeda yang organisasi "seperti" (Morgan, 1986, 1997). Sebagai contoh,
kami mungkin berpendapat itu "Sebuah organisasi seperti pizza" karena harus
memiliki orang (tepung), komunikasi
(air yang menyatukan tepung), dan gol (ragi yang membuat adonan naik).
Meskipun metafora khusus ini agak aneh, metafora apa pun bisa
membantu dalam menunjukkan aspek fungsi organisasi yang mungkin tidak
kita lakukan pemberitahuan sebaliknya. Metafora juga dapat menekankan
aspek-aspek organisasi. adalah, metafora adalah "pandangan sebagian" dari
suatu organisasi yang akan mengungkapkan dan mengaburkan aspek penting
pengorganisasian.
Sebagaimana dicatat, para ahli teori klasik berbagi dedikasi pada metafora
mesin. apakah metafora ini menyarankan tentang organisasi? Apa yang bisa
kita pelajari dengan mempertimbangkan bagaimana organisasi seperti mesin?
Kami akan mempertimbangkan banyak detail jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan ini ketika kita melihat teori-teori Fayol, Weber, dan Taylor, yang
berbagi metafora mesin.
Salah satu aspek dari metafora mesin adalah pentingnya spesialisasi. Berpikir
tentang mesin seperti mesin mobil. Setiap bagian dari mesin memiliki fungsi
tertentu.
Misalnya, karburator atau injektor bahan bakar bertanggung jawab untuk
memproduksi bahan yang tepat campuran bensin dan udara. Busi kemudian
bertanggung jawab untuk memicu ledakan yang menggerakkan piston. Dengan
demikian, injektor bahan bakar dan busi bermain sangat terspesialisasi
peran — keduanya diperlukan untuk pengoperasian mesin pembakaran yang
benar.Ketika kami melihat organisasi sebagai mesin, kami melihat spesialisasi
yang sama. Untuk Sebagai contoh, pikirkan tentang toko sandwich di mana
satu pekerja bertanggung jawab untuk memotong roti, yang kedua
bertanggung jawab atas daging dan keju, yang ketiga bertanggung jawab atas
sayuran dan bumbu, dan yang keempat bertanggung jawab untuk
mengantongi dan menelepon memesan. Spesialisasi tugas ini - kadang-kadang
disebut pembagian kerja - menggambarkan satu cara di mana fungsi organisasi
dapat dilihat seperti mesin.
Aspek kedua dari metafora mesin adalah standardisasi, yang mencakup
Gagasan terkait penggantian. Mesin dirancang sedemikian rupa sehingga
bagian dalam satu mesin sama dengan yang ada di mesin yang sama dan
karenanya bisa dengan mudah diganti. Misalnya, jika sabuk di penyedot debu
Anda patah, Anda bisa dengan mudah beli yang baru yang pas sekali. Ketika
mengkonsep organisasi sebagai mesin, prinsip yang sama berlaku untuk
"bagian" manusia yang bekerja dalam organisasi.
Artinya, jika seorang pekerja di jalur perakitan berhenti, organisasi seperti
mesin dapat dengan mudah ganti pekerja itu. Individu yang bekerja di
organisasi dipandang sebagai "Roda penggerak" dari mesin, dan roda
penggerak itu distandarisasi dan dipertukarkan.
Akhirnya, mesin dapat diprediksi. Ada aturan yang mengatur cara mesin
dibangun dan bagaimana operasinya. Ketika rusak, sejumlah hal yang terbatas
mungkin salah, dan jika kita dengan cermat dan rasional memikirkan
masalahnya, kita harus melakukannya dapat memperbaiki mesin. Pembacaan
cepat dari manual pengoperasian alat apa pun
menggambarkan prinsip ini. Organisasi yang dipahami sebagai mesin memiliki
hal yang sama kualitas. Itu berjalan sesuai dengan aturan dan standar khusus,
dan jika organisasi disfungsional, dapat diperbaiki dengan pertimbangan
rasional dari cara di mana peraturan dan standar diterapkan atau
disalahgunakan.
Dengan demikian, melihat organisasi melalui lensa titik metafora mesin
cara-cara di mana organisasi terspesialisasi, terstandarisasi, dan dapat
diprediksi. Aspek-aspek ini tidak menguras wawasan yang mungkin kita
peroleh tentang organisasi menganggap mereka sebagai mesin. Selain itu,
harus sangat jelas bahwa, dalam banyak hal cara, organisasi tidak seperti
mesin. Saya akan perhatikan kelemahan mesin metafora di bab ini dan bab
selanjutnya. Namun, pada pergantian abad kedua puluh, ketika industrialisasi
mulai meningkat Sebagai pijakan, para ahli teori umumnya memandang fungsi
organisasi melalui ini lensa mekanistik. Tiga bagian selanjutnya dari bab ini
menyajikan teori yang adalah pendukung paling menonjol dari tren ini: Henri
Fayol, Max Weber, dan Frederick Taylor

TEORI MANAJEMEN KLASIKAL HENRI FAYOL

Henri Fayol, digambarkan oleh Koontz dan O'Donnell (1976) sebagai “bapak
modern
teori manajemen operasional, ”adalah seorang industrialis Perancis yang hidup
di akhir
abad kesembilan belas dan awal kedua puluh. Karyanya yang utama muncul
dalam bahasa Perancis di
awal abad kedua puluh dan diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris beberapa
dekade kemudian
(Fayol, 1949). Dua aspek teori Fayol yang sangat berpengaruh
adalah pertimbangannya atas unsur - unsur manajemen dan pertimbangannya
terhadap
prinsip-prinsip manajemen. Kedua komponen ini menyangkut fungsi
manajerial
pengorganisasian. Elemen-elemen manajemen berhubungan dengan apa yang
seharusnya manajer
lakukan, dan prinsip-prinsip manajemen berurusan dengan bagaimana manajer
harus memberlakukannya
elemen.

Elemen Manajemen

Fayol mengusulkan lima elemen dasar manajemen — "apa" dari manajerial

kerja. Yang pertama dari elemen-elemen ini adalah perencanaan, yang
melibatkan melihat ke masa depan
untuk menentukan cara terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Fayol (1949)
percaya
bahwa “rencana tindakan memfasilitasi pemanfaatan sumber daya perusahaan
dan
pilihan metode terbaik untuk mencapai tujuan ”(hal. 50). Unsur keduanya dari
Mengelola adalah pengorganisasian. Fayol melihat elemen ini dalam hal
pengaturan
sumber daya manusia (karyawan) dan evaluasi karyawan tersebut. Ketiga
elemen yang ditekankan Fayol adalah elemen perintah manajemen. Ini
elemennya
di mana manajer menetapkan tugas bagi karyawan untuk memenuhi tujuan
organisasi. Elemen keempat dari manajemen adalah koordinasi. Melalui
elemen ini
bahwa “kegiatan terpisah dari suatu organisasi harus diselaraskan menjadi satu
keseluruhan ”(Miner, 1982, hal. 365). Elemen terakhir dari manajemen klasik
adalah kontrol,
yang melibatkan perbandingan antara tujuan dan kegiatan untuk memastikan
bahwa organisasi
berfungsi dengan cara yang direncanakan.
Sangat menarik untuk dicatat bahwa Fayol tidak memasukkan komunikasi
sebagai salah satunya
"elemen" manajemennya. Namun, dengan kemungkinan pengecualian pada
perencanaan
elemen, sulit untuk membayangkan kinerja elemen-elemen ini tanpa
komunikasi. Yaitu, elemen pengorganisasian, komando, koordinasi, dan kontrol
teori manajemen klasik semua memerlukan komunikasi antara manajemen
dan pekerja. Dengan demikian, komunikasi dapat dilihat sebagai bagian tersirat
dari Fayol
elemen manajemen.

Prinsip Manajemen
Selain membahas apa manajemen melalui pertimbangan
elemen, Fayol memberikan resep tentang bagaimana manajemen dapat
berfungsi dengan baik.
Meskipun prinsip-prinsip manajemen ini sering disajikan sebagai sederhana
daftar periksa, mari kita kelompokkan mereka menjadi empat set, yang
masing-masing berkaitan dengan aspek yang berbeda
tentang bagaimana suatu organisasi harus dikelola.

Prinsip-Prinsip Struktur Organisasi

Banyak prinsip manajemen Fayol memperhatikan bagaimana bagian-bagian
dari suatu organisasi
harus disatukan. Enam prinsip berhubungan secara khusus dengan organisasi
struktur:
• Rantai skalar: Prinsip ini mengusulkan agar suatu organisasi harus diatur
dalam hierarki vertikal yang ketat dan bahwa komunikasi harus dibatasi secara
luas
untuk aliran vertikal ini (mis., naik dan turun bagan organisasi).
• Unity of command: Prinsip ini mengusulkan bahwa seorang karyawan harus
menerima
pesanan mengenai tugas tertentu dari hanya satu penyelia.
• Kesatuan arah: Prinsip ini mengusulkan bahwa kegiatan memiliki tujuan yang
sama
harus ditempatkan di bawah pengawas tunggal.
• Pembagian kerja: Prinsip ini mengusulkan agar pekerjaan dapat diselesaikan
dengan sebaik-baiknya
jika karyawan ditugaskan untuk sejumlah tugas khusus.
• Urutan: Prinsip ini mengusulkan bahwa harus ada tempat yang ditunjuk
untuk
setiap karyawan dan tugas dalam organisasi.
• Rentang kendali: Prinsip ini mengusulkan bahwa manajer akan paling efektif
jika
mereka memiliki kendali atas sejumlah kecil karyawan. Fayol umumnya
menyarankan a
batas dua puluh hingga tiga puluh karyawan untuk manajer tingkat pertama
dan enam karyawan
untuk manajer tingkat yang lebih tinggi.
Secara keseluruhan, keenam prinsip manajemen ini mengusulkan sebuah
organisasi
yang sangat terstruktur dan hierarkis. Organisasi dibagi menjadi fungsional
divisi (pembagian kerja, kesatuan arah, dan prinsip ketertiban). Dalam
divisi ini, manajer memerintahkan sejumlah karyawan tertentu (rentang
prinsip kontrol), dan setiap karyawan hanya memiliki satu penyelia (kesatuan
komando prinsip). Di seluruh organisasi, komunikasi mengalir melalui vertikal
dan
saluran yang sangat terstruktur (prinsip rantai skalar). Jenis organisasi
struktur yang dianjurkan oleh Fayol diilustrasikan pada Gambar 2.1.
Satu peringatan adalah sehubungan dengan prinsip-prinsip struktural yang
diusulkan oleh
Fayol. Secara umum, Fayol menganjurkan kepatuhan ketat terhadap aliran
komunikasi vertikal
dalam struktur hierarkis yang disajikan dalam Gambar 2.1 Namun, ia juga
mengakui
bahwa komunikasi horizontal lintas hierarki kadang-kadang bisa memudahkan
fungsi organisasi. Karena itu, ia mengusulkan "papan gang" struktural
(terkadang disebut jembatan Fayol) yang secara horizontal akan
menghubungkan karyawan di
tingkat hierarkis yang sama. Fayol mengusulkan bahwa tautan semacam itu
hanya boleh digunakan saat
disahkan oleh manajer di tingkat tertinggi berikutnya tetapi harus digunakan
kapan saja
komunikasi semacam itu akan membantu dalam pencapaian tujuan organisasi.
"Saya t
adalah kesalahan untuk meninggalkan yang tidak perlu dari garis otoritas,
tetapi itu bahkan lebih besar
seseorang harus mempertahankannya ketika terjadi kerugian pada bisnis
”(Fayol, 1949, hlm. 36).

Prinsip Kekuatan Organisasi

Ketiga prinsip manajemen selanjutnya semuanya
berurusan dengan hubungan kekuasaan di dalam organisasi. Prinsip-prinsip ini
adalah:
• Sentralisasi: Prinsip ini mengusulkan bahwa organisasi akan paling banyak
efektif ketika manajemen pusat memiliki kendali atas pengambilan keputusan
dan
aktivitas karyawan. Namun, Fayol meyakini faktor kontingensi seperti itu
sebagai ukuran perusahaan dan karakteristik pribadi para manajer dan
karyawan
dapat mempengaruhi level optimalisasi sentralisasi (Miner, 1982).
• Otoritas dan tanggung jawab: Prinsip ini mengusulkan bahwa manajer harus
memegang otoritas yang berasal dari posisi mereka di organisasi dan
karakteristik pribadi mereka (seperti kecerdasan dan pengalaman). Namun,

Prinsip ini juga menyatakan bahwa tanggung jawab harus menyertai otoritas
secara setara
mengukur.
• Disiplin: Prinsip ini mengusulkan bahwa semua anggota organisasi
seharusnya
patuh pada aturan organisasi dan manajer yang menegakkan
mereka.
Tiga prinsip ini menggambarkan struktur kekuatan yang ditentukan Fayol untuk
optimal
fungsi organisasi. Fayol menunjukkan bahwa kekuasaan harus relatif terpusat
di manajer, yang memegang kedua otoritas atas dan tanggung jawab kepada
para karyawan. Karyawan dalam struktur kekuasaan ini kemudian harus
tunduk pada
aturan dan perintah para manajer.

Prinsip-prinsip Penghargaan Organisasi

Seperangkat prinsip ketiga menyangkut Fayol
saran mengenai imbalan yang sesuai dalam organisasi:
• Remunerasi personel: Prinsip ini mengusulkan bahwa karyawan harus
dihargai untuk pekerjaan mereka dengan gaji dan tunjangan yang tepat. Kreps
(1990)
mencatat bahwa “[t] asasnya didasarkan pada gagasan bahwa anggota
organisasi '
Motivasi utama adalah keuangan dan kinerja itu tergantung pada
jumlah remunerasi yang mereka terima dari organisasi ”(hlm. 69).
• Ekuitas: Prinsip ini mengusulkan bahwa dalam remunerasi (juga dalam semua
perilaku organisasi), karyawan harus diperlakukan dengan adil.
• Stabilitas penguasaan: Prinsip ini mengusulkan bahwa organisasi harus
menjamin waktu yang cukup pada pekerjaan bagi karyawan untuk mencapai
maksimum
kinerja. Fayol (1949) juga mencatat bahwa terlalu banyak stabilitas tenurial
dapat terjadi
kontraproduktif.
Dengan demikian, prinsip-prinsip manajemen Fayol menunjukkan bahwa
karyawan dihargai
dalam organisasi dengan pengetahuan bahwa pekerjaan mereka relatif aman
dan
oleh penerapan adil imbalan moneter.

Prinsip Sikap Organisasi

Akhirnya, Fayol menetapkan tiga prinsip itu
pertimbangkan perasaan dan sikap yang tepat dari karyawan organisasi:
• Subordinasi kepentingan individu dengan kepentingan umum: Prinsip ini
mengusulkan
bahwa suatu organisasi dapat efektif hanya jika kepentingan keseluruhan
diambil
didahulukan dari kepentingan individu. Jadi, individu harus selalu
pertimbangkan tujuan organisasi terlebih dahulu.
• Inisiatif: Prinsip ini mengusulkan agar manajer menghargai dan mengarahkan
suatu
upaya karyawan untuk bekerja demi kepentingan terbaik organisasi.
• Esprit de corps: Prinsip ini mengusulkan — dalam semangat Three
Musketeers '
"Semua untuk satu dan satu untuk semua" menangis — bahwa seharusnya
tidak ada perselisihan dalam
jajaran organisasi.
Ringkasan Teori Fayol

Pada akhirnya, Fayol melukiskan gambaran tentang bagaimana sebuah

organisasi harus dijalankan. Menurut
menurut prinsip-prinsip manajemennya, organisasi yang efektif sangat
terstruktur, dan Pada musim gugur 2008, banyak perusahaan keuangan besar
di Amerika Serikat dan di tempat lain berada di ambang kehancuran.
Mungkin karena mereka dianggap “terlalu besar untuk melakukannya
gagal, ”banyak yang diselamatkan oleh tindakan kongres itu
mendirikan Program Bantuan Aset Bermasalah untuk menjamin
mereka keluar dari kesengsaraan fiskal mereka. Mengikuti ini
tindakan, kantor "Pay Czar" dibuat secara berurutan
untuk mencegah perusahaan Wall Street mengeluarkan raksasa
bonus untuk eksekutif dan karyawan lainnya.
Setahun kemudian, pada musim gugur 2009, bonusnya adalah
lagi dibayar di perusahaan atas dan ke bawah Wall Street,
dan ada kemarahan besar dari pejabat pemerintah
(Presiden Obama berkata, "Saya ingin berpikir bahwa orang-orang
akan merasa sedikit menyesal dan merasa malu dan
tidak akan mendapat bonus jutaan dolar atau jutaan dolar ”)
dan di seluruh masyarakat Amerika. Tapi ini
kemarahan tampaknya memiliki efek kecil pada mereka yang keluar
dan menerima bonus. Seperti yang diungkapkan Daniel Gross,
"Malu? Kesadaran diri? Penyesalan? Ayo, ini
adalah bankir yang sedang kita bicarakan "(Gross, 2009).
Gross berpendapat bahwa ini memutuskan antara
masyarakat umum dan Wall Street dapat dikaitkan dengan
budaya pahala yang sangat berbeda yang mendominasi berbeda
jenis organisasi. “Sama seperti Tiger Woods
ditempatkan di bumi ini untuk memukul keluar kontolens dari
bola berlesung pipit, Wall Streeters ditempatkan di planet ini
untuk mengeluarkan dan menerima bonus ”(Gross, 2009). Meskipun
mungkin tampak keterlaluan bagi sebagian besar bekerja
Amerika, bonus ini dipandang sebagai bagian dari yang diharapkan
paket kompensasi untuk para bankir Wall Street,
dengan demikian cocok dengan gagasan Fayol tentang hadiah
pekerja dengan gaji dan tunjangan yang tepat. Ini
situasi menggambarkan, bahwa evaluasi
“Pantas” bisa sangat spesifik untuk organisasi
sistem di mana hadiah didistribusikan.
Daniel Gross menyimpulkan tentang hadiah
bagi para bankir, “kami akan terus dikejutkan oleh
tingkat bonus — dan Wall Street akan terus berlanjut
terkejut bahwa kami terkejut. "

setiap individu tahu di mana dia cocok. Struktur yang jelas memudahkan fungsi
organisasi, dan aturan yang jelas berurusan dengan struktur ini. Karyawan
adalah
dihargai melalui distribusi imbalan moneter yang adil dan didorong
bekerja keras untuk tujuan organisasi dan bukan untuk tujuan mereka sendiri
kepentingan individu.
Biarkan saya tekankan lagi bahwa teori Fayol bersifat preskriptif dan bukan
deskriptif
atau jelas. Bahkan, bukti yang relatif kuat menunjukkan teori ini
tidak cukup menggambarkan atau menjelaskan cara organisasi sebenarnya
fungsi (lihat Miner, 1982, untuk ulasan hasil penelitian empiris). Untuk
mengambil satu
Misalnya, Fayol mengusulkan bahwa unsur-unsur manajemen sedang
merencanakan, mengorganisir,
memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Namun, dalam studi klasik
apa yang sebenarnya dilakukan manajer, Mintzberg (1973) menemukan
sepuluh peran kerja yang hanya memiliki sedikit
hubungannya dengan fungsi-fungsi ini. Sebaliknya, peran Mintzberg termasuk
sejumlah interpersonal,
fungsi informasi, dan pengambilan keputusan. Namun, terlepas dari
kelemahannya
teori Fayol sebagai mekanisme penjelasan atau deskriptif, Teori
Manajemen Klasik telah memiliki dampak besar pada bagaimana manajemen
diajarkan
sekolah dan dievaluasi dalam dunia bisnis.

TEORI BUREAUCRACY MAX WEBER

Teori manajemen klasik kedua yang akan kami pertimbangkan dikembangkan
oleh Max
Weber, seorang sosiolog Jerman, yang hidup pada periode waktu yang sama
dengan Fayol. Ide-idenya
diperkenalkan ke Amerika Serikat dalam terjemahan bahasa Inggris pada
waktu yang hampir bersamaan dengan Fayol (Weber, 1946, 1947). Namun,
Weber sangat berbeda
jenis teori dari Fayol. Sedangkan Fayol memberikan resep kepada manajer
tentang bagaimana organisasi harus dijalankan, Weber mengambil pendekatan
yang lebih ilmiah.
Teori Birokrasi Weber telah disebut sebagai teori "tipe ideal". Ideal
teori tipe tidak menganjurkan bentuk organisasi tertentu sebagai yang terbaik
melainkan
menjabarkan ciri-ciri organisasi abstrak — atau ideal — dari jenis tertentu.
Jadi, dalam Teori Birokrasi-nya, Weber menyebutkan ciri-ciri khusus
bentuk organisasi: birokrasi. Meskipun skeptis tentang beberapa
prinsip birokrasi, Weber percaya bahwa organisasi birokrasi akan
melakukannya
akhirnya mendominasi dalam masyarakat karena keunggulan teknis mereka
(Clegg, 1990).
Teori Birokrasi Weber tidak dapat dengan mudah dibagi menjadi beberapa
elemen dan
prinsip yang Fayol bisa. Namun, enam sisi birokrasi meresapi tulisan Weber
pada topik. Tiga di antaranya sudah biasa dari diskusi kita tentang Fayol.
Pertama, Weber
percaya bahwa birokrasi harus dioperasikan melalui hierarki yang jelas.
Kedua, Weber melihat birokrasi ditandai oleh pembagian kerja. Ketiga, dia
percaya
bahwa birokrasi dicirikan oleh sentralisasi pengambilan keputusan
dan kekuatan. Karena gagasan ini sangat mirip dengan unsur-unsur Teori Fayol
tentang
Manajemen Klasik, saya tidak akan membahasnya secara rinci di sini. Namun,
tiga lainnya
aspek Teori Birokrasi Weber tidak ditekankan dalam teori Fayol.
Selain kategori hierarki, pembagian kerja, dan sentralisasi,
Weber menekankan bahwa birokrasi adalah sistem yang relatif tertutup. Itu,
untuk
sedapat mungkin, birokrasi akan menutup diri dari pengaruh luar
lingkungan karena gangguan lingkungan dapat menghambat kelancaran
fungsinya.
Thompson (1967) memperluas gagasan ini dengan mengusulkan bahwa
organisasi memiliki
"Core teknis" yang harus dilindungi dari lingkungan melalui struktural
atau cara komunikatif. Misalnya, di kantor dokter, inti teknisnya adalah
interaksi antara dokter dan pasien di ruang periksa. Teknis ini
inti dilindungi dari gangguan lingkungan oleh resepsionis, aturan tentang
janji, dan perawat yang memantau aliran pasien.
Teori Birokrasi Weber juga menekankan pentingnya aturan untuk organisasi
berfungsi. Weber percaya bahwa aturan harus dibuat secara rasional
dan bahwa harus ada aturan untuk semua kemungkinan yang mungkin ada
dalam organisasi.
Lebih lanjut, ia percaya bahwa aturan-aturan ini harus dikodifikasi dalam
bentuk tertulis.
Mungkin aspek terpenting dari Teori Birokrasi Weber,
adalah perhatian yang diberikannya pada fungsi otoritas. Weber melihat
birokrasi
sebagai bekerja melalui sistem otoritas, kekuasaan, dan disiplin. Dia
mendalilkan
bahwa otoritas tersebut didasarkan pada salah satu dari tiga alasan yang
mungkin:
 Otoritas tradisional (kadang-kadang disebut otoritas yang sah) adalah
berbasis kekuatan
pada keyakinan lama tentang siapa yang harus memiliki kontrol dan sering
diberikan
dalam posisi tertentu dalam hierarki organisasi. Misalnya,
Ratu Inggris memiliki otoritas tradisional yang didasarkan pada tradisi kuno
dalam masyarakat Inggris. Demikian pula di beberapa organisasi, presiden atau
kepala
dewan direksi dapat memiliki kekuasaan berdasarkan tradisi otoritas
daripada pada kemampuan, tindakan, atau perilaku aktual.
 Otoritas karismatik adalah kekuatan yang didasarkan pada kepribadian
dan individu
kemampuan untuk menarik dan berinteraksi dengan pengikut. Otoritas
semacam ini sangat tinggi
24 Bab 2
tidak stabil, karena pengikut mungkin menjadi kecewa dengan pemimpin
karismatik
kualitas. Otoritas karismatik dapat dilihat dalam operasi banyak "pemujaan"
organisasi di mana seorang individu menarik pengikut dan tuntutan
kepatuhan melalui kekuatan kepribadiannya. Pemimpin bisnis seperti itu
seperti Donald Trump juga telah digambarkan memiliki kualitas karismatik.
 Otoritas hukum-rasional adalah kekuasaan berdasarkan penerapan
aturan yang rasional
dikembangkan melalui ketergantungan pada informasi dan keahlian. Dengan
rasional-hukum
otoritas, kekuasaan tidak terletak pada individu tetapi dalam keahlian dan
rasionalitas
yang telah menciptakan sistem aturan dan norma. Sebagaimana Weber (1968)
catat, “Setiap
pembawa kekuatan komando tunggal dilegitimasi oleh sistem rasional
norma, dan kekuatannya sah sejauh sesuai dengan norma.
Ketaatan dengan demikian diberikan kepada norma-norma daripada pada
orangnya ”(hal. 954).
Meskipun Weber percaya bahwa ketiga jenis otoritas (tradisional, karismatik,
dan rasional-hukum) ada sendiri-sendiri dan dalam kombinasi dalam
organisasi, ia melihat
otoritas hukum-rasional sebagai jenis kekuasaan yang mendominasi dalam
birokrasi
sistem. Kekuatan tradisional dan kekuatan karismatik bergantung pada posisi
atau individu
memegang posisi untuk mendefinisikan otoritas. Sebaliknya, kekuatan hukum-
rasional bergantung
pada rasionalitas, keahlian, norma, dan aturan. Dengan demikian, kekuatan
hukum-rasional jauh lebih besar
impersonal daripada otoritas tradisional atau karismatik. Ketergantungan ini
pada
rasionalitas dan norma-norma impersonal yang mengarahkan Weber untuk
mengadvokasi otoritas hukum-rasional
sebagai dasar fungsi birokrasi.

Singkatnya, teori Weber berkenaan dengan fitur "tipe ideal" dari organisasi
bentuk yang dikenal sebagai birokrasi. Dia mengusulkan bahwa birokrasi
adalah sistem tertutup
didorong oleh otoritas hukum-rasional. Dalam sistem ini, ada ketergantungan
yang ketat
tentang aturan, pembagian kerja, dan hierarki yang jelas di mana kekuasaan
berada
terpusat. Hasilnya adalah organisasi yang sangat impersonal di mana
rasionalitas berada
kekuatan penuntun dan individualitas tidak dianjurkan. As Miner (1982)
merangkum:
“Sistem birokrasi mendominasi melalui pengetahuan, dan fakta ini memberi
mereka
rasionalitas. Hasilnya adalah iklim impersonalitas formal tanpa kebencian atau
hasrat
dan karenanya tanpa kasih sayang atau antusiasme ”(hal. 391).
TEORI MANAJEMEN ILMIAH FREDERICK TAYLOR

Teori klasik ketiga dan terakhir yang kita bahas dalam bab ini adalah teori yang
dikembangkan oleh
Frederick Taylor pada awal abad kedua puluh. Taylor adalah seorang
pengusaha A.S.,
dan seperti Fayol, tujuannya adalah untuk memberikan resep bagaimana
organisasi dapat melakukannya
lebih baik dijalankan. Namun, berbeda dengan teori Fayol, Taylor
berkonsentrasi pada
Fungsi organisasi "mikro". Artinya, Taylor tidak peduli
struktur organisasi tetapi dengan hubungan antara manajer dan karyawan
dan kontrol individu di tempat kerja. Pertama, kita akan membahas mengapa
Taylor berkembang
Teori Manajemen Ilmiah dan kemudian kita akan mempertimbangkan secara
rinci
komponen sistemnya.
Dorongan untuk Teori Manajemen Ilmiah
Taylor mengembangkan Teori Manajemen Ilmiahnya karena dia frustrasi
dengan operasi industri yang khas pada pergantian abad. Beberapa masalah
membuatnya khawatir. Pertama, sebagian besar tugas dalam organisasi
dipelajari oleh pendatang baru yang menonton lebih banyak
pekerja berpengalaman di pekerjaan tertentu. Tentu saja, sistem pemagangan
ini
akan efektif hanya ketika pekerja yang lebih berpengalaman melakukan
pekerjaan di
cara yang efisien dan efektif. Dengan demikian, Taylor meyakini bahwa tugas
belajar dalam hal ini
cara dapat mengarah pada pekerjaan yang berkualitas tidak merata dalam
organisasi.
Kekhawatiran kedua melibatkan cara di mana individu dihargai
untuk pekerjaan mereka. Pada pergantian abad, upah pekerjaan adalah
pekerjaan khas organisasi
Sistem Penghargaan. Artinya, seorang tukang batu mungkin dibayar satu sen
untuk setiap
dia bisa meletakkan lima batu bata. Jika dia meletakkan seratus batu bata satu
jam, dia akan mati
dibayar dua puluh sen untuk pekerjaan pada jam itu. Taylor tidak peduli
dengan piecework
sistem pembayaran dalam dan dari dirinya sendiri. Sebaliknya, ia khawatir
dengan apa yang bisa
terjadi jika pekerja yang sangat efisien datang bekerja. Misalnya, grup
pekerja mungkin telah menetapkan norma meletakkan seratus batu bata per
jam. Seorang pekerja baru mungkin datang pada pekerjaan itu dan meletakkan
dua ratus batu bata
jam (dan karenanya menghasilkan empat puluh sen daripada dua puluh sen).
Seorang manajer mengamati
perilaku yang produktif ini mungkin menyimpulkan bahwa setiap orang harus
merelakan dua ratus
batu bata per jam dan “tingkatkan angka” turun menjadi satu sen per sepuluh
batu bata
dari satu sen per lima batu bata. Pekerja yang lebih produktif dengan demikian
dikenal sebagai
"Penghilang tingkat" karena para manajer sering kali lebih rendah membayar
upah sesuai pekerjaan
produktivitas mereka.
Tentu saja, pekerja ingin menghindari skala pembayaran piecework
diturunkan.
Oleh karena itu, sekelompok pekerja akan sering saling menekan untuk
menjaga penghilangan angka
seminimal mungkin. Jika produktivitas ditekan, upah akan tetap naik. Taylor
mengamati
tekanan sosial ini untuk menjaga produktivitas tetap rendah dan menaikkan
dan memberi label itu
"Prajurit sistematis." Dengan demikian, Taylor melihat fungsi organisasi dan
melihat dua hambatan untuk produktivitas optimal. Rintangan pertama adalah
ketidakrataan
pekerjaan yang dihasilkan dari pelatihan kerja melalui adat dan tradisi. Kedua
hambatan adalah prajurit sistematis yang dihasilkan dari penghilangan tingkat
dan
sistem pembayaran piecework. Untuk mengatasi masalah ini, Taylor
mengembangkannya
sistem manajemen ilmiah.

Komponen Manajemen Ilmiah

Taylor merinci sistemnya dalam sebuah buku berjudul The Principles of

Scientific Management
(Taylor, 1911). Dalam buku ini, ia menjelaskan bagaimana sistemnya telah
berhasil dalam
jumlah organisasi. Misalnya, Taylor membahas tentang kegunaan ilmiah
manajemen di Bethlehem Steel Corporation. Sistemnya sangat meningkatkan
efisiensi tanaman ini — jumlah material yang disekop per hari meningkat dari
enam belas ton menjadi lima puluh sembilan ton.
Seperti Teori Birokrasi Weber, ada berbagai cara yang dilakukan Taylor
sistem dapat dipecah. Pada bagian ini, kami akan mempertimbangkan empat
prinsip utama.
Pertama, ada satu cara terbaik untuk melakukan setiap pekerjaan. Prinsip ini
secara langsung menyerang
sistem lama pembelajaran melalui kebiasaan di mana keterampilan pekerjaan
individu disahkan
turun dari generasi ke generasi. Sebaliknya, Taylor meyakini bahwa satu-
satunya cara terbaik
melakukan setiap pekerjaan dapat ditentukan melalui studi waktu dan gerak.
Demikian,
aspek kritis dari penerapan sistemnya adalah menentukan waktu yang paling
efisien
Satu abad yang lalu, Taylor menganjurkan analisis sistematis
melalui studi waktu dan gerak untuk menemukan yang terbaik
cara ”untuk melakukan tugas-tugas kasar, seperti mengangkut besi kasar
dan meletakkan batu bata. Secara intuitif jelas itu relatif
pekerjaan sederhana seperti ini dapat disistematisasikan untuk menemukan
lebih banyak
cara yang efisien untuk menyelesaikan pekerjaan. Tapi bisakah seperti ini
pendekatan bekerja di abad kedua puluh satu di semacam itu
tugas kompleks seperti obat-obatan dan pembedahan?
Atul Gawande, seorang ahli bedah dan penulis terkenal,
berpendapat dalam bukunya The Checklist Manifesto (2009)
bahwa jawaban untuk pertanyaan ini adalah tegas
"Ya." Gawande berpendapat bahwa bidang kedokteran
telah menjadi begitu kompleks sehingga sulit bagi seorang individu
dokter untuk mengetahui segala sesuatu yang perlu
dikenal atau bahkan melakukan tugas dengan cara yang
secara konsisten aman, benar, dan dapat diandalkan. Gawande berbalik
untuk para ahli di bidang termasuk arsitektur dan penerbangan,
dan menemukan bahwa kualitas ditingkatkan dengan mengandalkan
pada alat yang sangat sederhana: daftar periksa. Dia kemudian mengulas
studi dalam pengaturan medis dan menemukan bahwa ada
telah terjadi penurunan dramatis dalam infeksi dan kematian akibat penerapan
daftar prosedur sederhana yang mengingatkan
tenaga medis untuk melakukan hal-hal sederhana seperti mencuci
tangan, periksa apakah operasi sedang berlangsung di
orang yang benar dan bagian tubuh yang benar, dan membangun
bahwa instrumen yang tepat sedang digunakan.
Gawande tahu bahwa banyak ahli bedah mungkin menolak
penggunaan daftar periksa sebagai merendahkan; memang, dia menentang
prosedurnya sendiri. Tapi dia berpendapat bahwa itu
bukti meyakinkan dan bahwa nyawa ada di telepon.
Menggunakan daftar periksa menyediakan cara untuk mensistematisasikan
operasi
hal-hal sederhana tidak terlewatkan. Selanjutnya,
penggunaan prosedur standar meningkatkan kerja tim
dan komunikasi dengan memastikan bahwa semua orang
dalam pengoperasian bekerja dari halaman yang sama — a
daftar periksa.
cara untuk menyelesaikan tugas yang dihadapi. Sebagai contoh, Taylor
mungkin menganalisis selusin
berbagai metode pemasangan batu bata untuk menentukan metode mana
yang paling efisien.
"Satu cara terbaik" itu kemudian akan diajarkan kepada semua pekerja.
Prinsip kedua dan ketiga dari sistem Taylor melibatkan pentingnya a
kesesuaian yang tepat antara pekerja dan pekerjaan. Prinsip kedua
membutuhkan seleksi yang tepat
pekerja untuk pekerjaan itu, dan prinsip ketiganya menganggap pentingnya
melatih pekerja dengan cara yang disarankan oleh studi waktu dan gerak.
Taylor percaya
bahwa pekerja harus diseleksi dan dilatih secara ilmiah untuk setiap pekerjaan
dan
bahwa hanya "pekerja kelas satu" yang harus dipertahankan. Seorang tukang
batu yang tidak efisien
lebih cocok untuk mengangkut kotoran yang harus dialihkan ke pekerjaan itu.
Jika tidak ada "pekerjaan layak"
dapat ditemukan untuk tukang batu yang tidak efisien, ia harus dipecat.
Keempat, Taylor percaya bahwa ada perbedaan yang melekat antara
manajemen
dan pekerja. Menurut Taylor, manajer organisasi paling cocok
untuk tugas berpikir, perencanaan, dan administrasi. Sebaliknya, organisasi
pekerja paling cocok untuk bekerja. Karena itu ia menganjurkan divisi yang
ketat dari
kerja dimana pekerja melakukan pekerjaan fisik yang direncanakan dan
diarahkan oleh
pengelolaan.
Dengan demikian, sistem manajemen ilmiah Taylor adalah satu di mana
metode ilmiah
digunakan untuk menentukan cara terbaik untuk melakukan setiap pekerjaan.
Setelah cara terbaik ini ditentukan,
pekerja dipilih secara ilmiah untuk pekerjaan mereka dan dilatih dalam metode
ini
dianggap paling tepat oleh studi waktu dan gerak. Fungsi organisasi
dengan mempertahankan perbedaan ketat antara pekerja dan manajer:
Pekerja
bertanggung jawab atas pekerjaan fisik, dan manajer bertanggung jawab untuk
berpikir dan
pengorganisasian.
Taylor percaya bahwa sistem ini secara efektif memperbaiki masalah organisasi
di masa lalu
berfungsi. Masalah pekerjaan yang tidak merata akan dihilangkan dengan
melembagakan
penyelidikan ilmiah dari prosedur kerja melalui waktu dan gerak
studi. Masalah tentara yang sistematis akan dilawan dengan dua cara.
Pertama, meskipun sistem manajemen ilmiah tidak menolak praktik
piecework pay, Taylor mengusulkan bahwa besaran upah per satuan harus
didasarkan pada minimum
standar yang ditetapkan melalui studi waktu dan gerak. Karena tarif per satuan
ini akan
ditentukan secara ilmiah daripada ditetapkan secara acak, manajemen tidak
akan
bebas untuk menembus tingkat. Kedua, tekanan sosial dari tentara sistematis
akan melakukannya
diencerkan dengan memilih pekerja tertentu untuk pekerjaan tertentu. Proses
pemilihan ini
akan sering memecah kelompok kerja asli dan karenanya menghilangkan
interaksi sosial
yang kadang-kadang menyebabkan tentara sistematis.
Teori dan metode Taylor jatuh ke dalam beberapa jorok di bagian akhir
hidupnya
ketika dia menghadapi oposisi dari serikat pekerja dan dikenal sebagai
"musuh"
pekerja pria. ”Meskipun dimungkinkan untuk membaca beberapa tulisannya
sebagai pendukung
pekerja (misalnya, ia membahas pentingnya kerja sama dan harmoni),
memang benar bahwa banyak dari karyanya menunjukkan rendahnya
penghargaan terhadap tipikal
pekerja. Perhatikan contoh berikut:
Sekarang salah satu syarat paling utama bagi seorang pria yang mampu
menangani besi kasar seperti biasa
pekerjaannya adalah dia akan begitu bodoh dan apatis sehingga dia hampir
mirip
dalam bentuk mentalnya lembu daripada jenis lainnya…. Dia begitu bodoh kata
itu
“Persentase” tidak ada artinya baginya, dan akibatnya ia harus dilatih oleh
seorang pria
lebih pintar dari dirinya menjadi kebiasaan bekerja sesuai dengan hukum
ilmu ini sebelum dia bisa sukses. (Taylor, 1911, hlm. 59)
Apakah kita menganggap Taylor teman atau musuh buruh, jelas itu
pekerjaannya telah berdampak besar pada fungsi organisasi. Bahkan
pada abad ke-21, banyak organisasi berupaya meningkatkan efisiensi melalui
studi ilmiah tentang proses kerja. Dalam kombinasi dengan Fayol dan Weber
teori, ide Taylor memberi kita gambaran yang jelas tentang fungsi organisasi di
mode klasik. Bagian selanjutnya dari bab ini membahas komunikasi secara
khusus
proses dalam organisasi dimodelkan setelah standar klasik ini.

KOMUNIKASI DALAM PENDEKATAN KLASIK

Itu harus jelas dari eksplorasi kami terhadap karya Fayol, Weber, dan Taylor
bahwa para ahli teori ini melihat organisasi melalui lensa metafora mesin.
Sebagai
Saya perhatikan sebelumnya, organisasi yang dijalankan dengan cara
mekanistik akan mengandalkan prinsip
standardisasi, spesialisasi, dan prediktabilitas untuk beroperasi. Dalam teorinya
kami telah mempertimbangkan sejauh ini, prinsip-prinsip umum ini diwakili
oleh
ide-ide yang lebih spesifik dari struktur organisasi (seperti rentang kendali,
skalar
rantai, hierarki, pembagian kerja), kekuasaan (seperti keutamaan rasional-
hukum
kekuatan, pentingnya otoritas), desain kerja (seperti spesialisasi dan ilmiah
desain pekerjaan), dan sikap (seperti subordinasi kepentingan individu
terhadap organisasi
tujuan). Tidak mengherankan bahwa proses komunikasi mengambil waktu
tertentu
karakteristik dalam organisasi seperti mesin ini. Seperti apa komunikasi itu
dalam organisasi Fayol, Weber, dan Taylor? Untuk menjawab pertanyaan ini,
biarkan Jelas bahwa dalam organisasi diperintah oleh "Taylorism"
pada tahun-tahun awal abad kedua puluh, seseorang
selalu mengawasi para pekerja. Waktu dan gerak
penelitian sedang dilakukan untuk menentukan "yang terbaik
cara ”untuk melakukan berbagai pekerjaan, para bos waspada
untuk buruh yang mungkin terlibat dalam bahaya
Perilaku "prajurit sistematis", dan sistem kontrol
berlaku untuk memastikan bahwa semua pekerja
menempatkan upaya yang cukup untuk mencapai tujuan
organisasi. Tapi itu masa lalu, kan?
Scott D’Urso menyarankan bahwa masa lalu mungkin tidak
telah banyak berubah, seperti yang ia tulis dalam artikel terbarunya
yang mengeksplorasi "Siapa yang Melihat Kami di Tempat Kerja?" D'Arso
menunjukkan bahwa masalah pengawasan dan pemantauan
sama lazimnya sekarang — mungkin bahkan lebih lazim—
daripada seratus tahun yang lalu. Sana
ada beberapa alasan untuk tren ini. Pertama, teknologi di Indonesia
tempat kerja (terutama teknologi komputer) keduanya
memberi karyawan peluang baru untuk menghindari pekerjaan
dan melakukan "tugas sosial" di tempat kerja dan memberi majikan
cara baru memonitor sejauh mana
kegiatan semacam ini sedang berlangsung. Selanjutnya,
keprihatinan baru di dunia pasca-9/11 membuat masalah
pemantauan dan pengawasan elektronik di tempat kerja
bahkan lebih menonjol. Dan seperti yang ditunjukkan D,
“[A] meskipun jenis kegiatan pemerintah ini tampaknya
untuk melawan hak yang dijamin untuk warga negara ini
bangsa, pemeriksaan sepintas dari Amerika Serikat [C] onstitusi
tidak mengungkapkan secara eksplisit 'hak atas privasi,' meskipun
fakta bahwa hak dasar ini sering dianggap berlaku
untuk hampir setiap aspek kehidupan sipil ”(D’Urso, 2006,
hal. 282).
D'Orso memulai pemeriksaan topik ini dengan
mempertimbangkan sejauh mana pemantauan elektronik
terjadi di tempat kerja. Pertimbangkan beberapa saja
fakta yang dia kemukakan:
• Hampir 80% perusahaan utama AS melakukan pengawasan
pada karyawan mereka. Setengah monitor panggilan telepon
baik dengan mendengarkan atau merekam.
• Lima puluh lima persen dari perusahaan A.S. yang berpartisipasi
dalam sebuah survei besar pada 2005 mencatat bahwa mereka tetap bertahan
dan tinjau email. Ini merupakan peningkatan dari 47%
pada tahun 2001.
• Dalam sebuah survei, 90% karyawan mengakui hal itu
dari email mereka di tempat kerja bersifat pribadi. Dan
dalam survei terpisah, karyawan mencatat bahwa mereka
tahu konten di komputer mereka sedang dilacak
(23%) atau tidak yakin dengan kebijakan perusahaan tentang
pengawasan (40%).
Mengingat semakin meningkatnya prevalensi pemantauan elektronik
dan pengawasan pada organisasi kontemporer
landscape, D’Urso berpendapat bahwa ini penting
untuk penelitian untuk memodelkan cara-cara di mana praktik-praktik ini
dapat mempengaruhi hasil seperti komunikasi
privasi, kontrol organisasi, organisasi
keadilan, kinerja, kepuasan kerja,
dan komunikasi di tempat kerja. Dia mengusulkan model
yang mempertimbangkan masalah seperti jenis komunikasi
teknologi yang digunakan; faktor organisasi seperti
sentralisasi, ukuran, dan iklim; dan faktor kebijakan.
Dia berharap bahwa modelnya akan memacu penelitian ke dalam
cara di mana kita masih diawasi saat kita bergerak
lebih jauh ke abad kedua puluh satu.
D'Urso, S. C. (2006). Siapa yang mengawasi kami di tempat kerja? Terhadap
model struktural-persepsi pemantauan elektronik dan
pengawasan dalam organisasi. Teori Komunikasi, 16,
281–303.

Konten Komunikasi

Dalam teori klasik yang telah kita bahas, ada beberapa hal yang seharusnya
dibicarakan dan hal-hal tertentu yang tidak boleh dibicarakan dalam organisasi.
Misalnya, pertimbangkan prinsip Fayol tentang “subordinasi kepentingan
individu
kepentingan umum. "Prinsip ini menunjukkan bahwa karyawan harus fokus
pada tujuan
organisasi, bukan pada kebutuhan dan keinginan individu mereka sendiri. Itu
akan mengikuti dari
prinsip ini, maka, bahwa komunikasi dalam organisasi harus difokuskan
tentang topik terkait tugas.
Dalam organisasi klasik, komunikasi tentang tugas sangat sempit.
Misalnya, Farace, Monge, dan Russell (1977) berbicara tentang tiga jenis
komunikasi
yang sering mengalir dalam pengaturan organisasi: komunikasi terkait tugas,
komunikasi terkait inovasi (komunikasi tentang ide-ide baru), dan
komunikasi terkait pemeliharaan (komunikasi tentang topik sosial yang dikelola
hubungan manusia). Jelas, komunikasi sosial akan sangat kuat
berkecil hati dalam organisasi yang diwakili oleh teori klasik. Komunikasi
seperti itu
akan kontraproduktif dengan pencapaian tujuan organisasi.
Namun, menarik untuk dicatat bahwa komunikasi terkait inovasi akan
melakukannya
juga jangan berkecil hati dalam organisasi-organisasi ini — setidaknya untuk
sebagian besar karyawan.
Anggaplah seorang pekerja di perusahaan asuransi berjalan menurut Taylor
Teori Manajemen Ilmiah. Pekerja ini tidak akan didorong untuk berbicara
dengan rekan kerja tentang cara yang lebih baik untuk memproses formulir
asuransi, seperti yang diasumsikan
bahwa cara terbaik telah ditentukan secara ilmiah dan bahwa pekerja itu
tidak mampu memperbaiki ide-ide ini. Dengan demikian, komunikasi sosial dan
inovasi
tidak dianjurkan dalam organisasi yang dijalankan secara klasik. Isi komunikasi
dalam organisasi ini terbatas pada masalah yang terkait dengan pekerjaan.

Arah Arus Komunikasi

Cara kedua untuk mengkarakterisasi komunikasi dalam teori klasik adalah

dengan mempertimbangkan
bagaimana pesan dialihkan melalui sistem organisasi. Ada sejumlah
kemungkinan arah di mana komunikasi dapat mengalir. Misalnya komunikasi
dapat mengalir secara vertikal ke atas dan ke bawah bagan organisasi, dengan
pengawas berbicara
untuk bawahan dan sebaliknya. Komunikasi dapat mengalir secara horizontal,
dengan karyawan
pada tingkat yang sama dalam organisasi berbicara satu sama lain. Atau
komunikasi
dapat mengalir bebas, di mana semua anggota organisasi didorong untuk
melakukannya
berbicara dengan semua anggota lainnya.
Dalam teori klasik Fayol, Weber, dan Taylor, rute yang paling penting
untuk komunikasi adalah aliran vertikal informasi di sepanjang rantai skalar
hierarki organisasi. Selanjutnya, dalam teori klasik ini, sebagian besar
komunikasi dalam organisasi mengalir ke bawah dalam bentuk perintah,
aturan,
dan arahan. Ada sedikit umpan balik yang bergerak ke atas dari karyawan
tingkat bawah
untuk manajemen tingkat yang lebih tinggi. (Namun, papan Fayol
memungkinkan
kemungkinan beberapa komunikasi horisontal.) Kemungkinan horisontal dan
komunikasi yang mengalir bebas memang meningkat di level organisasi yang
lebih tinggi
tugas yang diambil cenderung melibatkan lebih banyak perencanaan dan
koordinasi. Namun,
komunikasi horisontal dan mengalir bebas adalah pengecualian dalam teori
klasik.
Aturan untuk komunikasi adalah aliran informasi ke bawah dari manajer
kepada karyawan.

Saluran Komunikasi

Selain konten dan arahan, berbagai saluran dapat memfasilitasi komunikasi

mengalir. Untuk beberapa nama, informasi dapat dikomunikasikan melalui
saluran tatap muka, melalui saluran tertulis, atau melalui berbagai mediasi
saluran, termasuk telepon atau komputer. Meskipun semua mode komunikasi
ini
dimungkinkan dalam suatu organisasi yang berjalan sesuai dengan teori klasik,
ada kemungkinan bahwa cara komunikasi tertulis adalah yang paling lazim.
Beberapa prinsip teori klasik menunjukkan pentingnya komunikasi tertulis.
Weber paling eksplisit tentang masalah ini dalam mengadvokasi pentingnya
aturan dan pentingnya kodifikasi dalam bentuk tertulis. Taylor dan Fayol
tampaknya juga menyukai komunikasi tertulis. Misalnya, pengertian memiliki
"Satu cara terbaik" untuk melakukan setiap pekerjaan dalam manajemen
ilmiah cocok untuk produksi
buku pegangan karyawan dan instruksi tertulis. Untuk Fayol, prinsip
"Memesan" menganjurkan tempat yang ditentukan untuk semua karyawan
dan tugas dalam organisasi
juga menyarankan pentingnya instruksi dan panduan tertulis. Di
singkatnya, karena teori klasik menekankan keabadian aturan dan prosedur
untuk fungsi organisasi yang efisien, organisasi-organisasi ini mungkin juga
akan bergantung
banyak pada komunikasi tertulis dalam bentuk buku pegangan karyawan,
instruksi,
pernyataan misi, aturan, dan evaluasi kinerja.

Gaya Komunikasi
Akhirnya, kita dapat mempertimbangkan gaya komunikasi yang mungkin
ditemukan di Internet
organisasi teori klasik ini. Kami telah mencatat komunikasi itu
akan cenderung bersifat top-down, tertulis, dan terkait tugas. Kemungkinan
juga bahwa
nada atau gaya komunikasi itu akan sangat formal. Misalnya, bentuk
alamat sering kali jauh daripada familiar (misalnya, Bpk
dari nama depan). Judul akan digunakan (seperti pengawas, sekretaris, atau
administrasi
asisten) untuk memisahkan manajer dari karyawan lain. Kosakata yang dipilih
untuk
pesan akan menghindari istilah slang dan bahasa sehari-hari, sebagai gantinya
memilih untuk sangat standar
bahasa. Formalitas gaya komunikasi dalam organisasi klasik mungkin
juga terlihat dalam komunikasi nonverbal, seperti gaya berpakaian, di mana jas
dan dasi
atau seragam akan lebih disukai daripada bentuk pakaian yang lebih kasual
atau individual.
Singkatnya, iklim birokrasi dan profesional dari organisasi-organisasi ini akan
sering mengarah pada gaya komunikasi formal — beberapa mungkin
mengatakan steril —.

MANAJEMEN KLASIK DALAM ORGANISASI HARI INI

Para ahli teori yang telah kita bicarakan dalam bab ini — Fayol, Weber, dan
Taylor—
semuanya sudah mati selama bertahun-tahun. Orang-orang ini menciptakan
teori mereka di awal
abad kedua puluh dengan organisasi periode waktu itu dalam pikiran. Ini bisa
membawa kita ke pertanyaan apakah teori ini benar-benar ketinggalan jaman.
Apakah teori klasik
manajemen hanya relevan untuk pabrik-pabrik industri baru atau ini
teori masih berlaku di dunia saat ini?
Jawaban atas pertanyaan ini jelas. Pemeriksaan mayoritas
organisasi saat ini mengungkapkan prevalensi pemikiran manajemen klasik.
Misalnya, pertimbangkan proses pendaftaran untuk komunikasi organisasi
kelas di mana Anda saat ini terdaftar. Proses pendaftaran ini tidak diragukan
lagi
melibatkan banyak prinsip yang dibahas dalam bab ini, termasuk
aturan untuk siapa yang dapat mengikuti kelas dan kapan, prosedur standar
untuk penandatanganan
untuk kelas, dokumen yang dapat memberi Anda dokumentasi pendaftaran,
dan seterusnya. Bahkan sistem registrasi khas hari ini yang menggunakan
teknologi
seperti Internet dan World Wide Web tidak dapat berjalan tanpa sangat
sistematis
operasi; memang, standardisasi dan pemrosesan sistematis khususnya
penting dalam merancang program yang memungkinkan teknologi untuk
memainkan peran dalam hal itu
sebuah proses.
Jika Anda pergi ke restoran cepat saji untuk makan siang hari ini, Anda juga
akan melihat prinsip-prinsipnya
teori klasik di tempat kerja. Organisasi-organisasi ini telah menentukan “satu
cara terbaik ”untuk membuat hamburger, dan prosedur itu diikuti dengan
religius. Sana
juga "satu cara terbaik" untuk menyapa dan melayani pelanggan — kasihan
pada lawan yang malang
yang lupa bertanya apakah Anda ingin kentang goreng dengan pesanan Anda.
Singkatnya, kegiatan sehari-hari Anda mengungkapkan meluasnya penggunaan
prinsip-prinsip klasik
di organisasi hari ini. Mari kita pertimbangkan dua cara khusus di mana prinsip-
prinsip
manajemen klasik masih digunakan sampai sekarang.
Struktur Klasik di Organisasi Hari Ini

Seperti yang telah kita catat, struktur yang dianjurkan oleh para ahli teori klasik
adalah struktur di mana
ada pembagian kerja yang jelas dan hierarki yang ketat. Di organisasi hari ini,
struktur seperti itu paling jelas diwakili oleh organisasi militer. Itu
gagasan rantai skalar, kesatuan perintah, dan rentang kendali adalah dasar
pengorganisasian
di militer, karena tanpa pemeriksaan dan keseimbangan yang disediakan oleh
hierarki
dan peraturan, seorang individu dapat menyebabkan kerugian besar dengan
membuat keputusan yang tidak diinformasikan.
Struktur klasik ini juga dapat dilihat dalam banyak sekali manufaktur dan
organisasi layanan di mana berbagai departemen bertanggung jawab untuk
spesifik
tugas dan di mana unit-unit fungsional ini dihubungkan melalui hierarkis dan
diformalkan
struktur organisasi. Dalam pengaturan ini, tugas inti sangat berulang dan
rutin, mempromosikan penggunaan prinsip-prinsip mekanistik. Dan bahkan
dalam organisasi nirlaba,
ada tekanan untuk menjadi seefisien mungkin sehingga uang yang
disumbangkan adalah
dihabiskan dengan limbah sesedikit mungkin (Quinn, 2006).
Tentu saja, tidak semua organisasi kontemporer menggunakan struktur klasik.
Di
banyak organisasi, pembagian kerja dikaburkan melalui penggunaan lintas
fungsional tim atau melalui "matriks" tugas. Banyak organisasi sekarang
mengakui itu
sering ada nilai dalam komunikasi yang mengalir lebih bebas di antara individu
dengan berbagai tugas dan karenanya organisasi ini menolak formalisasi
bagan organisasi. Jelas, bahwa pengaruh manajemen klasik
masih banyak dilihat dalam karakteristik struktural banyak dari hari ini
organisasi.

Desain Pekerjaan Klasik dan Hadiah di Organisasi Hari Ini

Ahli teori klasik, terutama Taylor, menganjurkan desain ilmiah pekerjaan, the
rutinisasi pekerjaan-pekerjaan itu, dan "penyesuaian" karyawan agar optimal
tugas. Meskipun kami akan kesulitan menemukan organisasi yang
menggunakan ilmiah
manajemen sejauh yang diusulkan oleh Taylor, kita memang melihat banyak
prinsipnya
digunakan di organisasi saat ini. Misalnya, pertimbangkan sebuah organisasi
mencoba mengomputerisasi sistemnya untuk berurusan dengan hutang dan
akun
piutang. Organisasi seperti itu akan berusaha mencari cara yang paling efisien
untuk melakukannya
selesaikan tugas ini. Desainer akan mencari sistem paling sederhana yang
mengurangi
jumlah penekanan tombol yang diperlukan untuk memasukkan informasi dan
menyimpan kesalahan
seminimal mungkin.
Dalam organisasi saat ini — terutama dengan penggunaan komputer yang luas
dan
munculnya teknologi robotik — kita sering mencari "satu cara terbaik"
untuk menyelesaikan tugas. Organisasi saat ini juga sering mengikuti gagasan
Taylor tentang
menyesuaikan pekerjaan dengan individu, terutama dalam hal kesesuaian
antara pekerjaan
dan profil psikologis seorang karyawan. Misalnya, Lawler dan Finegold
(2000) berargumen untuk pentingnya "individualisasi organisasi" dengan cara
yang menjelaskan perbedaan pribadi dalam kemampuan, kebutuhan, dan
keinginan karyawan
tempat kerja. Namun, di tempat kerja hari ini, ide untuk mencocokkan individu
pekerjaan melibatkan lebih dari komponen spesifik tugas. Kalleberg
(2008) berpendapat bahwa ada lima faktor penting yang dapat menyebabkan
"ketidakcocokan"
di tempat kerja abad kedua puluh satu — keterampilan dan kualifikasi, lokasi
geografis,
preferensi waktu, penghasilan yang tidak memadai, dan konflik pekerjaan /
keluarga. Saat disana
adalah ketidakcocokan di salah satu area ini, hasilnya mungkin termasuk
ketidakpuasan, omset,
atau kinerja yang buruk.

Organisasi kontemporer juga terus peduli dengan peran

imbalan finansial dalam motivasi anggota organisasi. Uang mungkin akan
selalu menjadi faktor penting dalam merekrut karyawan dan memberi
penghargaan kepada mereka,
dan komentator hari ini berdebat tentang sejauh mana berbagai struktur
pembayaran
adalah "layak" untuk garis bawah sebuah perusahaan. Misalnya, seperti yang
disorot
dalam "Kasus dalam Poin" di awal bab ini, telah terjadi perdebatan besar baru-
baru ini
tahun tentang bonus yang dibayarkan kepada para profesional di sektor
keuangan dan tentang
pembayaran besar yang diterima oleh banyak CEO di berbagai industri. Pada
1994, CEO
dibuat 142 kali rata-rata pekerja. Pada 2007, CEO menghasilkan rata-rata 431
kali
pekerja. Namun, dapat dikatakan bahwa CEO dari organisasi kontemporer
dapatkan uang tambahan karena mereka mengelola perusahaan yang jauh
lebih besar, mengambil lebih banyak
risiko, dan membuat keputusan yang menyentuh berbagai karyawan dan
publik
(Foroohar, 2007).

RINGKASAN
Dalam bab ini, kami telah mengeksplorasi beberapa klasik
teori organisasi, yang semuanya menggunakan mesin
metafora di mana organisasi dikonseptualisasikan
sangat standar, terspesialisasi, dan
bisa ditebak. Teori pertama yang kami pertimbangkan adalah
Teori Manajemen Klasik Henri Fayol,
yang mengusulkan bahwa pengelolaan terdiri dari
elemen perencanaan, penguasaan, koordinasi,
mengendalikan, dan mengatur. Fayol juga mengusulkan a
sejumlah prinsip untuk memandu struktur, kekuasaan
hubungan, sistem penghargaan, dan sikap dalam diri
sebuah organisasi.
Teori kedua yang kami pertimbangkan adalah Max
Teori Birokrasi Weber. Teori ini memiliki
banyak fitur yang sama dengan teori Fayol
tetapi juga menekankan sifat tertutup dari
birokrasi, pentingnya organisasi
aturan, dan dominasi hukum-rasional
otoritas dalam fungsi birokrasi.
Kami kemudian mempertimbangkan Teori Frederick Taylor
Manajemen Ilmiah, teori mikroskopis
yang mempertimbangkan hubungan antar manajemen
dan pekerja serta cara kerja
dirancang. Dalam sistem Taylor, pekerjaan seharusnya
dirancang melalui studi waktu dan gerak, dan
organisasi harus didasarkan pada divisi yang ketat
antara pekerja dan manajer di mana pekerja
menyediakan tenaga fisik dan manajer menyediakan
perencanaan mental pekerjaan.
Kami kemudian mempertimbangkan sifat komunikasi
dalam organisasi yang dirancang bersama klasik
garis. Komunikasi dalam organisasi ini
ditandai sebagai terutama top-down, formal,
terkait tugas, dan tertulis. Akhirnya, kami melihat
keberadaan prinsip-prinsip manajemen klasik
dalam organisasi saat ini, mengeksplorasi bagaimana keduanya
struktur dan desain pekerjaan di organisasi saat ini
sering mencerminkan gagasan yang diuraikan bertahun-tahun yang lalu
oleh para ahli teori klasik.