2

Organisasi bisnis:
lingkungan internal

Ian Worthington dan Zena Cumberpatch

Pendekatan sistem untuk mempelajari organisasi bisnis menekankan interaksi antara lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. aspek kunci dari konteks internal bisnis meliputi struktur
organisasi dan fungsi dan cara mereka dikonfigurasi dalam mengejar tujuan organisasi ditentukan.
Jika perusahaan adalah untuk tetap sukses, kebutuhan perhatian terus-menerus harus dibayar
untuk menyeimbangkan pengaruh yang berbeda pada organisasi dan kebutuhan untuk beradaptasi
dengan keadaan eksternal baru. Tanggung jawab ini terletak pada dasarnya dengan manajemen
organisasi, yang memiliki tugas pencampuran orang, teknologi, struktur dan lingkungan.

Hasil Setelah membaca bab ini Anda harus dapat:

pembelajaran
menguraikan luas pendekatan organisasi dan manajemen, membayar perhatian khusus
pada pendekatan sistem

mengidentifikasi struktur organisasi alternatif yang digunakan oleh organisasi bisnis mendiskusikan aspek

utama dari manajemen fungsional perusahaan itu menggambarkan interaksi antara lingkungan internal

dan eksternal perusahaan

istilah kunci Birokrasi teori klasik organisasi
Kontingensi pendekatan
struktur Divisi Perampingan
struktur formal organisasi
Fungsional spesialisasi
fungsional Hirarki kebutuhan
Perusahaan induk hubungan
manusia mendekati Organisasi
Manajemen sumber daya manusia
struktur Manajemen Pemasaran
konsep bauran pemasaran Matrix
oleh produk
bagan organisasi tim Profit
pusat Proyek Re-engineering
manajemen Ilmiah
Sub-sistem Sistem
pendekatan Teori X dan Teori
Y Teori Z Virtual organisasi
 Pendekatan untuk organisasi dan manajemen 19

pengantar

Fitur internal organisasi bisnis telah menerima banyak perhatian oleh para sarjana organisasi dan manajemen, dan
sejumlah besar teks telah dibuka untuk aspek studi bisnis. 1 Dalam diskusi di bawah ini, tujuannya adalah untuk fokus
pada tiga bidang organisasi internal yang berhubungan langsung dengan studi lingkungan bisnis: pendekatan untuk
memahami organisasi, struktur organisasi, dan fungsi tombol dalam perusahaan. wawasan lebih lanjut ke
aspek-aspek ini dan ke manajemen dan perilaku organisasi umumnya dapat diperoleh dengan konsultasi banyak
buku spesialis di bidang ini, sejumlah yang disebutkan di akhir bab ini.

Sebuah tema sentral berjalan melalui analisis lingkungan internal adalah ide ' pengelolaan ', Yang telah
mengalami berbagai definisi. Sebagaimana digunakan dalam konteks ini, manajemen dipandang baik sebagai
sistem peran dipenuhi oleh individu yang mengelola organisasi (misalnya pengusaha, manajer sumber daya,
co-ordinator, pemimpin, motivator, organizer) dan sebagai proses yang memungkinkan sebuah organisasi untuk
mencapai nya tujuan. Titik penting adalah bahwa manajemen harus dilihat sebagai fungsi organisasi, bukan sebagai
elemen pengendali, dan tugasnya adalah untuk memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi dan mencapai
tujuan dan untuk beradaptasi dengan perubahan. Manajer perlu mengintegrasikan berbagai pengaruh pada
organisasi - termasuk orang, teknologi, sistem dan lingkungan - dengan cara yang dirancang terbaik untuk
memenuhi kebutuhan perusahaan pada saat yang bersangkutan dan bersiaplah untuk perubahan lembaga
sebagaimana dan ketika keadaan mendikte.

Pendekatan untuk organisasi dan manajemen

Sebuah wawasan penting ke dalam prinsip-prinsip yang merasa mendasari proses manajemen dapat diperoleh
dengan pemeriksaan singkat teori-teori organisasi. Teori-teori ini atau pendekatan - beberapa di antaranya kembali
ke akhir abad kesembilan belas tanggal - mewakili pandangan dari kedua manajer berlatih dan akademisi sebagai
faktor-faktor yang menentukan efektivitas organisasi dan pengaruh pada individu dan kelompok dalam lingkungan
kerja. Secara garis besar, pendekatan ini dapat dipecah menjadi tiga kategori utama: pendekatan klasik, hubungan
manusia mendekati, dan pendekatan sistem. 2 Sejak terakhir meliputi ini model yang disajikan dalam Bab 1, perhatian
khusus diberikan untuk perspektif ini.

Pendekatan klasik

teori klasik organisasi dan manajemen sebagian besar tanggal dari paruh pertama abad kedua puluh dan
berkaitan dengan karya penulis seperti Taylor, Fayol, Urwick dan Brech. Pada dasarnya, Classicists pada dasarnya
dilihat organisasi sebagai
struktur formal didirikan untuk mencapai sejumlah tertentu tujuan di bawah arahan manajemen. Dengan
mengidentifikasi serangkaian prinsip untuk manajer panduan dalam desain struktur organisasi, para pendukung
pandangan klasik percaya
20 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

bahwa organisasi akan mampu mencapai tujuan mereka lebih efektif. Fayol, misalnya, mengidentifikasi empat belas
prinsip yang termasuk pembagian kerja, rantai skalar, sentralisasi dan kesatuan perintah - fitur yang juga ditemukan
ekspresi dalam pengertian Weber 'birokrasi'. aturan atau prinsip-prinsip Urwick ini sama menekankan aspek struktur
organisasi dan operasi - seperti spesialisasi, koordinasi, wewenang, tanggung jawab dan rentang kendali - dan
disajikan dasarnya sebagai kode praktek manajemen yang baik.

Dalam pendekatan klasik perhatian khusus sering diberikan kepada dua sub-kelompok penting, yang dikenal
sebagai ' Manajemen ilmiah 'Dan' birokrasi '. Mantan dikaitkan dengan karya perintis dari FW Taylor (1856-1915)
yang percaya bahwa metode ilmiah dapat melekat pada desain kerja sehingga produktivitas dapat ditingkatkan.
Untuk Taylor, analisis sistematis pekerjaan (misalnya menggunakan beberapa bentuk teknik studi kerja) dipandang
sebagai kunci untuk menemukan cara terbaik untuk melakukan tugas tertentu dan dengan demikian mencapai
keuntungan produktivitas yang signifikan dari individu yang akan mendapatkan mereka meningkat imbalan
keuangan. Dalam pandangan Taylor, tanggung jawab untuk lembaga pendekatan ilmiah berbaring dengan
manajemen, yang di bawah kontrol dan arah para pekerja akan beroperasi untuk saling menguntungkan semua
pihak.

The sub-kelompok kedua, birokrasi, sangat menarik pada karya Max Weber (1864-1920) yang studi struktur
otoritas menyoroti pentingnya 'kantor' dan 'aturan' dalam operasi organisasi. Menurut Weber, birokrasi - dengan
sistemnya aturan dan prosedur, bola ditentukan kompetensi, organisasi hirarkis kantor, pengangkatan berdasarkan
prestasi, tingkat tinggi spesialisasi dan sifat umum - memiliki tingkat keunggulan teknis atas bentuk-bentuk lain dari
organisasi, dan ini menjelaskan mengapa peningkatan jumlah perusahaan yang menjadi birokrasi dalam struktur.
Lebih dari 50 tahun setelah studi Weber pertama kali diterbitkan dalam bahasa Inggris, organisasi birokrasi tetap
menjadi fitur kunci dari banyak perusahaan di seluruh dunia dan jelas terkait dengan meningkatnya ukuran
organisasi dan kompleksitas.

Pendekatan hubungan manusia

Sedangkan pendekatan klasik banyak difokuskan pada struktur dan organisasi formal, hubungan manusia
mendekati manajemen menekankan pentingnya orang-orang dalam situasi kerja dan pengaruh faktor-faktor sosial
dan psikologis dalam membentuk perilaku organisasi. teori hubungan manusia telah terutama prihatin dengan isu-isu
seperti motivasi individu, kepemimpinan, komunikasi dan dinamika kelompok dan telah menekankan pentingnya pola
informal hubungan yang ada dalam struktur formal. Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku manusia telah sesuai
digambarkan sebagai kunci untuk mencapai efektivitas organisasi yang lebih besar, sehingga mengangkat
'pengelolaan orang' untuk posisi utama dalam penentuan strategi manajerial.

Karya awal di bidang ini dikaitkan dengan Elton Mayo (1880-1949) dan dengan Percobaan Hawthorne yang
terkenal, yang dilakukan di Western Electric Company (USA) antara tahun 1924 dan 1932. Apa eksperimen ini pada
dasarnya menunjukkan adalah bahwa individu-individu di tempat kerja adalah anggota dari kelompok-kelompok
informal (yaitu tidak resmi) serta resmi
 Pendekatan untuk organisasi dan manajemen 21

Gambar 2.1 Sebuah hierarki kebutuhan

Selfactualisation

Menghargai

Cinta

Keamanan

Fisiologis

dan bahwa kelompok pengaruh yang mendasar untuk menjelaskan perilaku individu. Kemudian bekerja dengan
penulis seperti Maslow, McGregor, Argyris, Likert dan Herzberg terus menekankan pentingnya faktor manusia dalam
menentukan efektivitas organisasi, tetapi cenderung mengadopsi orientasi yang lebih psikologis, seperti yang
dicontohkan oleh Maslow ' hierarki kebutuhan 'Dan McGregor' Teori X dan Teori Y '. proposisi pusat Maslow adalah
bahwa individu berusaha untuk memuaskan kelompok-kelompok tertentu dari kebutuhan, mulai dari kebutuhan dasar
fisiologis (misalnya makanan, tidur, seks), melalui keselamatan, cinta dan harga diri, untuk aktualisasi diri (yaitu
pemenuhan diri); maju sistematis hirarki karena setiap kebutuhan tingkat rendah puas (lihat Gambar 2.1). Untuk
McGregor individu di tempat kerja dilihat oleh manajemen sebagai salah satu dasarnya malas (Teori X) atau
berkomitmen untuk tujuan organisasi dan sering aktif mencari tanggung jawab (Teori Y). persepsi ini akibatnya
memberikan dasar untuk gaya yang berbeda dari manajemen, yang berkisar dari koersif ke mendukung.

Perhatian McGregor dengan gaya manajemen tercermin dalam studi kemudian, termasuk gagasan Ouichi dari ' teori
Z '. 3 Menurut Ouichi salah satu faktor kunci dalam keberhasilan industri manufaktur Jepang adalah pendekatan
mereka untuk manajemen orang. organisasi Z teori adalah mereka yang menawarkan pekerja jangka panjang
(sering seumur hidup) kerja, saham dalam pengambilan keputusan, peluang untuk pelatihan, pengembangan dan
promosi, dan sejumlah keuntungan lain yang memberi mereka orientasi positif terhadap organisasi. Untuk Ouichi,
kunci untuk efektivitas organisasi terletak pada pengembangan gaya Jepang lingkungan Teori Z, disesuaikan
dengan kebutuhan barat.

Sistem pendekatan

pendekatan yang lebih baru untuk organisasi dan manajemen telah membantu untuk mengintegrasikan pekerjaan
sebelumnya pada struktur, orang dan teknologi, dengan menggambarkan organisasi sebagai sistem sosio-teknis
berinteraksi dengan lingkungan mereka. Berdasarkan pendekatan ini -
22 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

yang menjadi populer di tahun 1960-an - organisasi dipandang sebagai sistem yang kompleks dari orang, tugas dan
teknologi yang merupakan bagian dari dan berinteraksi dengan lingkungan yang lebih besar, yang terdiri dari
berbagai pengaruh (lihat Bab 1). Lingkungan ini adalah sering tunduk pada fluktuasi, yang pada kesempatan bisa
menjadi turbulen (yaitu melibatkan perubahan yang cepat dan sering tak terduga). Bagi organisasi untuk bertahan
hidup dan berkembang, adaptasi terhadap tuntutan lingkungan dipandang sebagai kebutuhan yang diperlukan dan
salah satu yang penting dalam proses manajemen.

Inti dari pendekatan sistem telah dijelaskan pada Bab 1, namun perlu mengulanginya di sini. Organisasi,
termasuk mereka yang terlibat dalam bisnis, adalah sistem terbuka, berinteraksi dengan lingkungan mereka karena
mereka mengkonversi input menjadi output. Masukan termasuk orang, keuangan, bahan dan informasi, yang
disediakan oleh lingkungan di mana organisasi ada dan beroperasi. Output terdiri dari barang-barang seperti barang
dan jasa, informasi, ide dan limbah, dibuang ke lingkungan untuk dikonsumsi oleh 'akhir' atau pengguna menengah
'dan dalam beberapa kasus mewakili input yang digunakan oleh organisasi lain.

Sistem selalu terdiri dari sejumlah sub-sistem melalui mana proses konversi atau transformasi terjadi. organisasi
bisnis, misalnya, biasanya memiliki sub-sistem yang menangani kegiatan seperti produksi, pemasaran, akuntansi
dan manajemen sumber daya manusia dan masing-masing pada gilirannya mungkin melibatkan sub-sistem yang
lebih kecil (misalnya penjualan, kontrol kualitas, pelatihan) yang secara kolektif membentuk seluruh. Sama seperti
organisasi sebagai sistem berinteraksi dengan lingkungannya, sehingga melakukan sub-sistem dan elemen
komponen mereka, yang juga berinteraksi dengan satu sama lain. Dalam kasus yang terakhir, batas antara
sub-sistem biasanya dikenal sebagai 'antarmuka'.

Sementara kompleksitas jelas dari sistem pendekatan tidak perlu dibahas, penting untuk menekankan bahwa
sebagian besar pandangan modern organisasi sangat menarik pada pekerjaan di daerah ini, membayar perhatian
khusus pada interaksi antara orang, teknologi, struktur dan lingkungan dan ke peran kunci dari manajemen dalam
mengarahkan kegiatan organisasi ke arah pencapaian tujuan-tujuannya. Secara garis besar, manajemen dipandang
sebagai sub-sistem kritis dalam total organisasi, bertanggung jawab atas koordinasi dari sub-sistem lain dan untuk
memastikan bahwa hubungan internal dan eksternal dikelola secara efektif. Seperti perubahan terjadi di salah satu
bagian dari sistem ini akan menyebabkan perubahan di tempat lain dan ini akan memerlukan respon manajemen
yang akan memiliki implikasi bagi organisasi dan untuk sub-sistem nya.

Mengingat sifat kompleks organisasi dan lingkungan di mana mereka beroperasi, sejumlah penulis telah
menyarankan ' pendekatan kontingensi 'Untuk desain organisasi dan manajemen (misalnya Lawrence dan Lorsch,
Woodward, Perrow, Burns dan Stalker). 4 Pada dasarnya, pendekatan ini berpendapat bahwa tidak ada bentuk
tunggal organisasi paling cocok untuk semua situasi dan bahwa struktur organisasi yang paling tepat dan sistem
manajemen tergantung pada kontinjensi situasi (misalnya ukuran, teknologi, lingkungan) untuk setiap organisasi.
Dalam beberapa kasus struktur birokrasi mungkin cara terbaik untuk beroperasi, sementara di lain jauh lebih longgar
dan metode yang lebih organik organisasi mungkin akan lebih efektif. Singkatnya, masalah desain organisasi dan
manajemen tergantung pada memilih
 Kasus Mini: Perubahan di Deutsche Bank? 23

kombinasi terbaik dalam terang variabel situasional yang relevan; ini mungkin berarti struktur yang berbeda dan gaya
hidup bersama dalam sebuah organisasi.

struktur organisasi

Terlepas dari bentuk yang sangat sederhana perusahaan di mana satu individu melakukan semua tugas dan
tanggung jawab, organisasi bisnis ditandai dengan pembagian kerja yang memungkinkan karyawan untuk
mengkhususkan diri dalam peran tertentu dan untuk menduduki posisi yang ditunjuk dalam mengejar tujuan
organisasi. pola yang dihasilkan dari hubungan antara individu dan peran merupakan apa yang dikenal sebagai
struktur organisasi dan mewakili sarana yang tujuan dan pekerjaan dari perusahaan dilakukan. Hal ini juga
menyediakan kerangka kerja di mana komunikasi dapat terjadi dan di mana proses manajemen dapat diterapkan.

Tanggung jawab untuk membangun struktur formal organisasi terletak pada manajemen dan berbagai pilihan
yang tersedia. Apapun bentuk yang dipilih, kebutuhan dasar adalah untuk mengidentifikasi struktur yang terbaik akan
mempertahankan keberhasilan perusahaan dan akan memungkinkan pencapaian sejumlah tujuan penting. Melalui
struktur organisasi harus mampu:

mencapai efisiensi dalam pemanfaatan sumber daya; memberikan kesempatan untuk

memantau kinerja organisasi; menjamin akuntabilitas individu;

menjamin koordinasi antara bagian-bagian yang berbeda dari perusahaan; menyediakan cara yang efisien dan
efektif komunikasi organisasi; membuat kepuasan kerja, termasuk peluang untuk kemajuan; dan beradaptasi
dengan perubahan keadaan yang ditimbulkan oleh perkembangan internal atau eksternal.

Singkatnya, struktur bukanlah tujuan itu sendiri, tetapi alat untuk mencapai tujuan dan idealnya mencerminkan
kebutuhan organisasi dalam konteks yang ada dan mempertimbangkan kebutuhan masa depan.

kasus mini Ubah di Deutsche Bank?

Pada 17 Januari 2002 Waktu keuangan memuat laporan bahwa salah satu bank terbesar di Eropa, Deutsche
Bank, telah siap untuk mengumumkan perubahan struktur manajemen. Perubahan ini akan melibatkan diri
pindah dari model papan Jerman konsensus-driven tradisional menuju gaya eksekutif manajemen sepanjang
garis AS. Menurut
FT, kepala masuk bank, Josef Ackermann, dimaksudkan untuk menciptakan sebuah komite eksekutif baru yang kuat
untuk menjalankan operasional bank dan menginstal chief executive kuat dengan kontrol penuh atas strategi Bank.
Komite eksekutif akan membawa bersama-sama 'produk kepala global dari dua divisi bank dan akan dipimpin oleh
Ackermann sendiri. Ackermann juga akan kursi slimmed-down Vorstand (manajemen board) yang berada di bawah
hukum nasional tetap memiliki kata akhir pada masalah bisnis dan bertanggung jawab secara kolektif untuk pengambilan
keputusan.
?
24 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

link
Anda dapat mengakses website untuk Deutsche Bank di www.db.com
web

Inti dari struktur adalah pembagian kerja antara individu dan hubungan organisasi formal yang dibuat di antara
mereka. Hubungan ini akan tercermin tidak hanya dalam deskripsi pekerjaan individu, tetapi juga dalam keseluruhan bagan
Organisasi yang menunjuk pola formal hubungan peran, dan interaksi antara peran dan individu menempati peran
mereka. hubungan otoritas individu dapat diklasifikasikan sebagai garis, staf, fungsional dan lateral dan muncul dari
pola didefinisikan tanggung jawab, sebagai berikut:

hubungan baris terjadi ketika wewenang mengalir secara vertikal ke bawah melalui struktur dari atasan kepada
bawahan (misalnya manajer-bagian pemimpin-staf).
hubungan staf dibuat ketika personil senior menunjuk asisten yang biasanya tidak memiliki otoritas atas staf lain
tapi bertindak sebagai perpanjangan dari atasan mereka.
hubungan fungsional adalah mereka antara spesialis (atau penasihat) dan manajer lini dan bawahan mereka
(misalnya ketika seorang spesialis menyediakan layanan umum di seluruh organisasi tetapi tidak memiliki otoritas
atas pengguna layanan). Personil atau komputasi fungsi mungkin menjadi salah satu layanan seperti yang
menciptakan hubungan fungsional. (Perhatikan bahwa spesialis memiliki hubungan sejalan dengan bawahan
mereka sendiri.)

hubungan Lateral ada di seluruh organisasi, terutama antara individu menempati posisi yang setara dalam
departemen atau bagian yang berbeda (misalnya komite, kepala departemen, pemimpin bagian).

Sehubungan dengan pembagian kerja dan pengelompokan kegiatan organisasi, ini dapat terjadi dalam berbagai
cara. Ini termasuk:

Dengan fungsi atau tujuan utama, terkait terutama dengan struktur departemen.
Dengan produk atau layanan, di mana individu yang bertanggung jawab untuk produk atau jasa tertentu dikelompokkan
bersama.
Dengan lokasi, berdasarkan kriteria geografis.
Dengan proses umum ( misalnya keterampilan tertentu atau metode operasi).
Dengan kelompok klien ( misalnya anak-anak, orang cacat, orang tua).

Dalam beberapa organisasi metode tertentu pengelompokan akan mendominasi; pada orang lain akan cenderung
menjadi berbagai jenis dan masing-masing memiliki kelebihan tertentu sendiri dan kelemahan. Dalam diskusi di
bawah ini, perhatian difokuskan pada lima metode utama pengelompokan kegiatan dalam organisasi bisnis. Siswa
harus berusaha untuk menemukan jenis apa struktur yang ada dalam lembaga mereka sendiri pendidikan dan logika
(jika ada) yang mendasari pilihan yang dibuat.

organisasi fungsional

Pendekatan fungsional untuk organisasi digambarkan pada Gambar 2.2. Seperti namanya menunjukkan, dalam jenis
kegiatan struktur terkumpul bersama dengan tujuan yang sama atau fungsi. Semua kegiatan pemasaran, misalnya,
dikelompokkan bersama sebagai
 struktur organisasi 25

Gambar 2.2 Struktur organisasi fungsional

Direktur pengatur

Manajer Manajer Manajer Kepala

produksi Pemasaran Personalia akuntan

Penjualan Penelitian pengiklanan

pemasaran

Fungsi umum, biasanya dalam departemen pemasaran. Demikian pula, daerah lain aktivitas, seperti produksi,
keuangan, personil dan penelitian dan pengembangan, memiliki bagian mereka sendiri khusus atau departemen,
yang bertanggung jawab untuk semua tugas yang diperlukan fungsi itu.

Terlepas dari kesederhanaan yang jelas, struktur organisasi fungsional memungkinkan individu untuk
dikelompokkan bersama-sama atas dasar specialisms mereka dan keahlian teknis, dan ini dapat memfasilitasi
pengembangan fungsi yang mereka tawarkan serta menyediakan jalur diakui untuk promosi dan pengembangan
karir. Di sisi negatifnya, spesialisasi fungsional, khususnya melalui departemen, kemungkinan untuk membuat
kepentingan sectional yang dapat beroperasi untuk merugikan organisasi secara keseluruhan, terutama di mana
kesenjangan dalam alokasi sumber daya antara fungsi menjadi penyebab interfunction persaingan. Hal ini juga
dapat dikatakan bahwa bentuk struktur paling cocok untuk perusahaan tunggal produk dan bahwa hal itu menjadi
kurang tepat sebagai organisasi diversifikasi produk dan / atau pasar mereka. Dalam keadaan seperti itu,

Organisasi dengan produk atau jasa

Dalam hal ini pembagian kerja dan pengelompokan kegiatan ditentukan oleh produk atau layanan yang disediakan (lihat
Gambar 2.3), sehingga masing-masing kelompok yang bertanggung jawab untuk

Gambar 2.3 Sebuah struktur produk berbasis

Direktur pengatur

Produk 'A' Produk 'B' Produk 'C' Produk 'D'

Pemasaran produksi R dan D Keuangan Personil

26 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

bagian tertentu dari output dari organisasi mungkin memiliki spesialis sendiri di bidang fungsional yang berbeda
(misalnya pemasaran, keuangan, personil). Satu keuntungan dari jenis struktur yang memungkinkan sebuah
organisasi untuk menawarkan berbagai diversifikasi produk, seperti yang dicontohkan oleh layanan yang berbeda
tersedia di rumah sakit National Health Service (misalnya bersalin, ortopedi, geriatri, dan sebagainya). Kerugian
utamanya adalah bahaya bahwa unit atau divisi yang terpisah dalam perusahaan mungkin mencoba untuk menjadi
terlalu otonom, bahkan dengan mengorbankan bagian lain dari organisasi, dan ini dapat manajemen hadir dengan
masalah koordinasi dan kontrol.

Struktur divisi

Sebagai perusahaan diversifikasi produk dan / atau pasar mereka - sering sebagai akibat dari merger atau pengambilalihan

- struktur diperlukan untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan berbagai bagian organisasi. Struktur ini mungkin
menjadi divisi (atau 'multi divisi') perusahaan.
SEBUAH struktur divisionalised terbentuk ketika sebuah organisasi dibagi menjadi beberapa unit usaha mandiri,
yang masing-masing beroperasi sebagai profit center. divisi tersebut dapat terjadi atas dasar produk atau pasar atau
kombinasi dari dua, dengan masing-masing unit cenderung untuk beroperasi sepanjang garis fungsional atau produk,
tetapi dengan fungsi-fungsi tertentu kunci (misalnya keuangan, personil, perencanaan perusahaan) yang disediakan
secara terpusat, biasanya pada kantor pusat perusahaan (lihat Gambar 2.4).

Manfaat utama dari perusahaan multi-divisi yang memungkinkan setiap bagian dari apa yang dapat menjadi
organisasi yang sangat beragam untuk beroperasi semi-independen dalam memproduksi dan memasarkan
produk-produknya, sehingga memungkinkan setiap divisi merancang penawaran untuk memenuhi kondisi pasar lokal
- faktor terpenting di mana perusahaan beroperasi secara multinasional. Dual Keberadaan divisi profit center dan
unit pusat bertanggung jawab untuk menetapkan strategi pada tingkat kaleng global, bagaimanapun, menjadi
sumber ketegangan yang cukup, terutama di mana kebutuhan dan tujuan dari pusat muncul konflik dengan operasi
di tingkat lokal atau untuk memaksakan beban dipandang tidak masuk akal oleh manajer divisi (misalnya alokasi
biaya overhead sentral).

Gambar 2.4 Sebuah struktur divisi

Kelompok HQ

(papan utama)

fungsi kelompok (misalnya

keuangan)

Divisi Divisi komponen Pesawat

mobil Komersial Divisi Divisi
(board) (board) (board) (board)
 struktur organisasi 27

Banyak jenis yang sama argumen berlaku untuk perusahaan induk . meskipun ini cenderung menjadi struktur
longgar banyak untuk mengelola organisasi yang beragam, disukai oleh kedua Inggris dan perusahaan-perusahaan
Jepang. Dalam pengaturan ini, berbagai elemen organisasi (biasanya perusahaan) yang dikoordinasikan dan
dikendalikan oleh tubuh induk, yang mungkin hanya entitas keuangan yang ditetapkan untuk mempertahankan atau
kontrol keuntungan dari perusahaan perdagangan lainnya. perusahaan holding yang terkait dengan pertumbuhan
perusahaan dengan akuisisi yang menimbulkan tingkat tinggi produk atau diversifikasi pasar. Mereka juga populer
berarti operasi organisasi multinasional.

struktur matriks

SEBUAH matriks adalah pengaturan untuk menggabungkan spesialisasi fungsional (misalnya melalui departemen)
dengan struktur yang dibangun di sekitar produk, proyek atau program (lihat Gambar 2.5). grid yang dihasilkan (atau
matriks) memiliki aliran dua arah wewenang dan tanggung jawab. Dalam elemen fungsional, aliran vertikal bawah
garis dari atasan untuk bawahan dan ini menciptakan tingkat stabilitas dan kepastian bagi individu yang terletak di
dalam departemen atau unit. Secara bersamaan, sebagai anggota tim kelompok proyek atau produk, individu
biasanya jawab horizontal untuk manajer proyek yang bertanggung jawab adalah untuk mengawasi berhasil
menyelesaikan proyek, yang dalam beberapa kasus mungkin durasi yang sangat terbatas.

struktur Matrix menawarkan berbagai keuntungan, terutama fleksibilitas, kesempatan untuk pengembangan staf,
rasa yang disempurnakan kepemilikan suatu proyek atau program, orientasi pelanggan dan koordinasi informasi dan
keahlian. Di sisi negatif, kesulitan dapat mencakup masalah koordinasi dan kontrol,

Gambar 2.5 Sebuah struktur matriks di sebuah sekolah bisnis

Kepala Business School

Kepala Kepala Kepala Kepala

Ekonomi Head of
Marketing
HRM Strategi Keuangan
Perusahaan

Pemimpin tentu
saja (BA Studi
Bisnis)

Pemimpin Kursus
(HND Bisnis dan
Keuangan)

Pemimpin tentu saja

(BA Leisure Studies)
28 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

bertentangan loyalitas untuk staf dan garis pasti otoritas. Hal ini tidak jarang dalam sebuah organisasi yang
dirancang pada baris matriks untuk proyek atau program pemimpin menjadi yakin otoritas mereka atas staf dari
departemen kontribusi. Juga tidak diketahui bagi para manajer fungsional untuk menarik kerjasama dan / atau
dukungan mereka untuk proyek-proyek yang berlokasi di luar lingkup langsung pengaruh mereka.

tim proyek

Meskipun fleksibilitas, matriks sering memiliki tingkat keabadian; Sebaliknya, tim proyek pada dasarnya adalah
struktur sementara yang didirikan sebagai sarana melaksanakan tugas tertentu, sering dalam lingkungan yang
sangat tidak stabil. Setelah tugas selesai, tim ini dibubarkan dan individu kembali ke departemen yang biasa mereka
atau ditugaskan ke sebuah proyek baru.

Kuno sekitar keahlian teknis daripada peringkat manajerial dan sering beroperasi sama dengan klien, tim proyek
semakin umum di perusahaan teknologi tinggi, perusahaan konstruksi dan dalam beberapa jenis industri jasa,
khususnya konsultan manajemen dan periklanan. Alih-alih menjadi pengganti struktur yang ada, mereka beroperasi
bersama dan memanfaatkan dalam-rumah staf (dan dalam beberapa kasus, spesialis luar) berdasarkan proyek per
proyek. Meskipun hal ini dapat menimbulkan masalah logistik dan penjadwalan dan mungkin melibatkan beberapa
duplikasi sumber daya, dapat membantu organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan dan ketidakpastian dan
menyediakan produk-produk dengan spesifikasi pelanggan. tim proyek cenderung pada mereka yang paling efektif
bila tujuan dan tugas yang didefinisikan dengan baik,

kasus mini Royal Dutch Shell

Pada bulan Maret 1995 raksasa minyak Inggris-Belanda multinasional, Royal Dutch Shell, mengumumkan niatnya untuk
secara radikal mengubah organisasi matriks lama dikagumi (lihat, misalnya,
Waktu keuangan, 30 Maret 1995). Untuk alasan historis, Shell telah mengembangkan struktur berdasarkan
perusahaan operasi didefinisikan secara geografis. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi memiliki eksekutif
yang mewakili unit nasional atau regional, sektor usaha (atau divisi) dan fungsi seperti keuangan. Dalam matriks
tiga dimensi ini, individu yang kuat mampu mempengaruhi kebijakan organisasi di tingkat regional dan birokrasi
yang cukup diperlukan untuk 'polisi' matriks dan keputusan koordinasi antara berbagai elemen struktur.

Dihadapkan dengan meningkatnya persaingan global dan tekanan pemegang saham untuk meningkatkan kinerja, Shell
memutuskan untuk merestrukturisasi organisasi dengan menyerang masalah kelebihan pegawai dan birokrasi dan dengan
menghilangkan banyak fiefdoms daerah melalui perusahaan yang telah datang untuk menjalankan kerajaan di seluruh dunia.
Rencananya terlibat membentuk kelompok sekitar lima organisasi bisnis yang meliputi kegiatan utamanya (misalnya
eksplorasi dan produksi, penyulingan dan pemasaran, dll), dengan masing-masing perusahaan operasi melaporkan ke dan
menerima target strategis dari mana dari lima organisasi yang relevan dengan kegiatan . Sebuah sistem baru komite bisnis
diberi tanggung jawab untuk keputusan strategis dan investasi dalam organisasi yang berbeda, meskipun kekuasaan eksekutif
beristirahat
 The organisasi virtual 29

dengan perusahaan yang beroperasi. Melalui pengaturan ini Shell berharap untuk mempertahankan kepekaan terhadap

kebutuhan pasar lokal yang secara tradisional menjadi bagian dari keyakinan organisasinya. Dalam upaya lebih lanjut

untuk meningkatkan kinerja perusahaan, Shell menunjukkan bahwa lebih restrukturisasi diperlukan untuk mengambil

tempat (lihat, misalnya, Wali, 15 Desember 1998). Bagian dari cetak biru untuk membentuk kembali dirinya sendiri untuk

abad kedua puluh satu termasuk tambahan perampingan struktur manajemen, jauh dari pengambilan keputusan

berdasarkan komite-dan menuju sistem yang didasarkan pada kepala eksekutif gaya Amerika. Selanjutnya pada bulan

Oktober tahun 2004 perusahaan mengumumkan penggabungan dua unsur-unsurnya - Royal Dutch dan Shell Transport

and Trading - menjadi perusahaan tunggal, dikenal sebagai Royal Dutch Shell plc. Entitas baru terdiri dari Executive

Board, Dewan Pengawas, Dewan Manajemen dan Direksi untuk Shell Transport. Anggota Komite Eksekutif juga anggota

yang terakhir dua papan.

link
Alamat website untuk Royal Dutch Shell adalah www.shell.com
web

The organisasi virtual

Seperti ditunjukkan di atas organisasi tradisional memiliki struktur yang dirancang untuk memfasilitasi transformasi
input menjadi output. Semakin sebagai lingkungan bisnis perubahan, hubungan baik di dalam dan antara organisasi
telah dibutuhkan untuk menjadi lebih fleksibel dan ini telah melahirkan perkembangan seperti pertumbuhan
teleworking dan pembentukan jaringan dinamis broker / agen yang melibatkan Outsourcing besar sub-tugas untuk '
agen (misalnya manufaktur, distribusi) oleh organisasi inti (yang 'broker'). Hal ini adil untuk mengatakan bahwa
permintaan ini untuk fleksibilitas yang lebih besar telah didorong sebagian oleh pasar dan sebagian oleh
pertimbangan biaya dan proses perubahan telah difasilitasi oleh perkembangan yang relatif cepat di bidang teknologi
informasi (lihat misalnya Bab 16). organisasi virtual . bisa dibilang bentuk akhir dari fleksibilitas organisasi (lihat juga
Bab 9 untuk pembahasan lebih lanjut).

Pada dasarnya sebuah organisasi virtual atau menandakan perusahaan web sangat longgar individu pada
dasarnya freelance atau bisnis yang mengorganisir diri untuk menghasilkan produk pelanggan tertentu (misalnya
paket liburan individu dengan fitur tertentu yang unik untuk pelanggan). Tanpa struktur permanen atau hierarki
perusahaan ini disebut terus-menerus dapat mengubah bentuk dan, meskipun ada melintasi ruang dan waktu,
cenderung muncul edgeless, dengan input, output dan karyawan semakin tersebar di seluruh dunia terkait sistem
informasi. Mengingat bentuk komunikasi modern, ada potensi untuk perdagangan organisasi benar-benar berbasis
elektronik dalam keahlian dan informasi tanpa identitas fisik dunia nyata.
30 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

link Untuk daftar bacaan yang berguna pada organisasi virtual Lihat
web
www-users.cs.york.ac.uk/~kimble/teaching/mis/Virtual_Organisations.html

perubahan struktural

perubahan internal merupakan fitur penting dari organisasi bisnis modern. Dalam rangka untuk tetap kompetitif dan
memenuhi kebutuhan stakeholder, perusahaan mungkin harus menemukan cara untuk merestrukturisasi organisasi
sebagai lingkungan di mana ia beroperasi perubahan. Solusi dapat berkisar dari pergeseran parsial atau grosir
dalam bentuk struktural organisasi untuk strategi untuk mengurangi ukuran keseluruhan dan bentuk perusahaan
(misalnya ' perampingan ') Atau desain ulang radikal suatu proses bisnis (misalnya' re-engineering ').

Sedangkan bisnis re-engineering biasanya berkonotasi reformasi akar-dan-cabang cara di mana bisnis
beroperasi, perampingan dasarnya melibatkan menyusut organisasi untuk membuatnya 'lebih ramping' dan 'bugar'
dan mudah-mudahan lebih 'fleksibel' dalam tanggapannya terhadap pasar. Untuk beberapa perusahaan cara ini
sedikit lebih dari mengurangi ukuran tenaga kerja melalui pemborosan alam dan / atau redudansi, dan ketika
peluang muncul; untuk orang lain itu melibatkan 'delayering' organisasi dengan menghapus tier, atau tingkatan,
manajemen, sehingga secara efektif meratakan hirarki organisasi dan membantu untuk mengurangi biaya unit
produksinya.

Dalam bentuk yang paling sistematis dan jangka panjang, perampingan dapat digunakan sebagai kendaraan untuk
perubahan budaya melalui mana karyawan organisasi didorong untuk pengertian pelukan perbaikan terus-menerus
dan inovasi, dan menerima bahwa reformasi struktural adalah keadaan yang permanen dan alami urusan . Di bawah
pendekatan seperti itu, pelatihan ulang dan melatih ulang para alat penting menjadi dalam menerapkan strategi yang
dipilih dan dalam membentuk organisasi untuk memenuhi tuntutan lingkungannya berubah. Bahayanya adalah,
bagaimanapun, bahwa perusahaan mungkin menjadi terlalu khawatir dengan restrukturisasi sebagai obat untuk
semua masalah, ketika sebenarnya penyebab kesulitan kebohongan di pasar-nya. Pemotongan jumlah karyawan,
dalam situasi seperti itu, tidak mungkin untuk membuat produk-produk menarik yang menarik; juga tidak mungkin
untuk meningkatkan semangat dalam organisasi.

Aspek manajemen fungsional

Kebanyakan struktur organisasi mencerminkan tingkat spesialisasi fungsional . dengan individu menempati peran di
departemen, unit atau bagian yang memiliki judul seperti Produksi, Keuangan, Pemasaran, Personalia dan
Penelitian dan Pengembangan. Daerah-daerah fungsional organisasi internal, dan individu yang dialokasikan
kepada mereka, adalah pusat untuk proses transformasi input menjadi output organisasi. Pengelolaan fungsi ini dan
hubungan antara mereka akan menjadi faktor kunci dalam keberhasilan perusahaan dan kemampuannya untuk
merespon tuntutan eksternal untuk perubahan.

Saling ketergantungan fungsi internal dapat ditunjukkan dengan contoh sederhana. Menyediakan barang dan
jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar sering melibatkan
 Aspek manajemen fungsional 31

penelitian dan pengembangan yang memerlukan input keuangan, biasanya dari pasar modal atau sumber daya
organisasi sendiri. Ini juga membutuhkan, seperti melakukan semua fungsi lainnya, perekrutan staf kualitas yang
tepat, tugas yang lebih sering daripada tidak tanggung jawab departemen Personalia. Jika kegiatan penelitian dan
pengembangan menyebabkan ide yang baik yang departemen pemasaran mampu menjual, maka departemen
Produksi diperlukan untuk memproduksinya dalam jumlah yang tepat, dengan spesifikasi yang tepat dan pada saat
pasar membutuhkannya. Ini tidak hanya tergantung pada prosedur penjadwalan internal dalam departemen
produksi, tetapi juga pada memiliki hak jenis bahan yang disediakan tepat waktu oleh departemen Purchasing,
sistem yang tepat dari kontrol kualitas dan pemantauan kerja,

Sejauh mana semua persyaratan tersebut dapat dipenuhi secara bersamaan tidak hanya tergantung pada faktor
internal, banyak yang dikontrol, tetapi juga pada sejumlah pengaruh eksternal, mayoritas yang cenderung di luar
kendali organisasi. Untuk menunjukkan antarmuka antara lingkungan internal dan eksternal, dua bidang utama dari
manajemen fungsional dibahas secara singkat di bawah

- pemasaran dan manajemen sumber daya manusia. Pemeriksaan fungsi lain dalam organisasi akan menghasilkan
temuan yang sangat mirip.

manajemen sumber daya manusia (SDM)

Orang adalah sumber daya utama organisasi; tanpa mereka organisasi tidak akan ada atau fungsi. Semua bisnis
perlu rencana dan mengelola orang-orang yang mereka mempekerjakan jika mereka menggunakan sumber daya ini
secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan mereka. Dalam organisasi modern dan berwawasan ke depan ini
menyiratkan pendekatan proaktif untuk pengelolaan orang yang melampaui batas-batas manajemen personalia
tradisional dan melibatkan pembentukan sistem untuk perencanaan, pemantauan, penilaian dan evaluasi, pelatihan
dan pengembangan dan untuk mengintegrasikan kebutuhan internal organisasi dengan tuntutan eksternal dari
pasar. Pendekatan seperti dikaitkan dengan ide manajemen Sumber Daya Manusia .

Seperti di daerah lain manajemen, HRM melibatkan berbagai kegiatan yang berkaitan dengan perumusan dan
pelaksanaan kebijakan organisasi yang tepat, pemberian kesempatan untuk pemantauan, evaluasi dan perubahan,
dan aplikasi sumber daya untuk pemenuhan tujuan organisasi. aspek kunci dari 'orang-orang manajemen' meliputi:

rekrutmen dan seleksi; kondisi kerja; pelatihan

dan pengembangan karir; evaluasi pekerjaan;
hubungan karyawan; perencanaan tenaga
kerja; dan aspek hukum ketenagakerjaan.

Dalam sebagian besar, jika tidak semua, kasus ini akan dipengaruhi oleh pengaruh internal dan eksternal (misalnya
ukuran perusahaan, gaya manajemen, kompetisi, perkembangan ekonomi dan politik), beberapa di antaranya akan
bervariasi dari waktu ke waktu serta antara organisasi.
32 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

Penyediaan kegiatan ini dalam sebuah organisasi dapat terjadi dalam berbagai cara dan derajat yang berbeda
dari kecanggihan. Beberapa perusahaan sangat kecil mungkin memiliki sedikit di jalan dari fungsi HRM dikenali,
yang prihatin terutama dengan pertanyaan dari mempekerjakan dan memecat, membayar dan kondisi kerja lainnya,
tapi tidak dengan pengertian tentang pengembangan karir, penilaian staf atau pengayaan pekerjaan. Sebaliknya,
perusahaan yang sangat besar mungkin memiliki HRM spesialis atau departemen Personalia, sering
diselenggarakan pada jalur fungsional dan bertanggung jawab untuk perumusan dan pelaksanaan kebijakan personil
di seluruh organisasi. sentralisasi seperti tidak hanya menyediakan beberapa skala ekonomi, tetapi juga tingkat
standarisasi dan konsistensi di departemen. Untuk memungkinkan fleksibilitas,

Untuk menggambarkan bagaimana aspek-aspek yang berbeda dari HRM dipengaruhi oleh faktor eksternal, salah
satu bagian dari fungsi ini - rekrutmen dan seleksi staf - telah terpilih. Ini adalah kegiatan dalam organisasi yang
berusaha untuk memastikan bahwa ia memiliki jumlah yang tepat dan kualitas tenaga kerja di tempat yang tepat dan
pada waktu yang tepat untuk memenuhi kebutuhan di semua tingkatan. Untuk mencapai tujuan ini, organisasi
awalnya perlu mempertimbangkan sejumlah besar faktor, termasuk kemungkinan perubahan dalam permintaan
tenaga kerja, kebutuhan untuk keterampilan baru dan perputaran tenaga kerja mungkin, sebelum proses rekrutmen
dan seleksi dapat dimulai. Aspek-aspek ini pada gilirannya akan dikondisikan oleh berbagai faktor seperti perubahan
dalam permintaan untuk produk, pengenalan teknologi baru dan perubahan sosial, ekonomi dan demografi,

Setelah rekrutmen dan seleksi siap untuk memulai, rakit lebih lanjut dari pengaruh akan melanggar atas proses,
beberapa di antaranya berasal dari sumber eksternal. Dalam menyusun spesifikasi pekerjaan, misalnya, perhatian
akan biasanya harus dibayar dengan keadaan pasar tenaga kerja lokal, termasuk ketersediaan keterampilan,
persaingan dari pengusaha lain, tingkat upah dalam pekerjaan dan / atau organisasi yang sebanding, dan tren
sosiodemografi. Jika kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan dalam pasokan pendek, sebuah organisasi mungkin
menemukan dirinya harus menawarkan peningkatan gaji dan kondisi kerja hanya untuk menarik jumlah yang cukup
pelamar untuk mengisi lowongan yang ditawarkan. Sama, dalam Penciptaan iklan tugasnya dan dalam menyusun
materi ia akan mengirimkan untuk pelamar potensial,

Di antara faktor-faktor eksternal lainnya perusahaan mungkin perlu untuk mempertimbangkan dalam merekrut
dan staf memilih akan:

biaya relatif dan efektivitas media iklan yang berbeda; hubungan yang ada dengan sumber-sumber eksternal
perekrutan (pusat misalnya pekerjaan, sekolah, perguruan tinggi, universitas); komitmen untuk masyarakat
setempat;

hubungan dengan organisasi karyawan (misalnya serikat buruh, asosiasi staf); dan

kesempatan untuk pelatihan staf dan pengembangan dalam pelatihan lokal dan lembaga pendidikan.
 Aspek manajemen fungsional 33

Idealnya, itu juga harus memperhatikan beberapa kemungkinan perubahan masa depan dalam teknologi tempat
kerja, dalam rangka untuk merekrut individu baik dengan keterampilan yang sesuai atau yang dapat dilatih ulang
relatif mudah dengan jumlah minimal gangguan dan biaya untuk organisasi.

Fungsi pemasaran

Proses manajemen sumber daya manusia memberikan gambaran yang baik dari interaksi antara lingkungan internal
dan eksternal perusahaan. Sebuah contoh yang lebih baik disediakan oleh pemeriksaan kegiatan pemasaran, yang
diarahkan terutama, meskipun tidak secara eksklusif, terhadap apa yang terjadi di luar organisasi.

Seperti 'manajemen', istilah ' pemasaran 'Telah didefinisikan dalam berbagai cara, mulai dari pengertian dasarnya
ekonomi Kotler dari suatu kegiatan yang diarahkan untuk memuaskan kebutuhan manusia dan keinginan melalui
proses pertukaran, dengan definisi yang lebih manajerial terkait dengan tubuh seperti Chartered Institute of
Marketing. 5 Sebuah benang merah berjalan melalui banyak dari definisi ini adalah gagasan bahwa pemasaran
berkaitan dengan memenuhi kebutuhan konsumen dengan cara yang menguntungkan untuk perusahaan. Oleh
karena itu, manajemen pemasaran strategis biasanya ditandai sebagai proses untuk memastikan kesesuaian antara
peluang yang diberikan oleh pasar dan kemampuan dan sumber daya suatu organisasi yang beroperasi di
dalamnya.

link
Informasi tentang Chartered Institute of Marketing tersedia di www.cim.co.uk
web

Gagasan ini pemasaran sebagai fungsi integratif dalam organisasi - menghubungkan kebutuhan konsumen
dengan berbagai area fungsional dari perusahaan - merupakan pusat definisi modern istilah dan kebohongan di
jantung apa yang dikenal sebagai ' Konsep pemasaran '. Ini adalah gagasan bahwa pelanggan adalah sangat
penting untuk organisasi dan yang paling tugas manajerial yang signifikan dalam setiap perusahaan adalah pertama
untuk mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan konsumen dan kemudian untuk memastikan bahwa operasinya
diarahkan untuk memenuhi persyaratan ini menguntungkan. Meskipun akan benar untuk mengatakan bahwa tidak
semua organisasi berlangganan pandangan ini, secara umum diterima bahwa bisnis yang sukses sebagian besar
adalah orang-orang dengan pelanggan daripada orientasi produksi atau penjualan. Sama, bukti menunjukkan bahwa
kebutuhan untuk mengadopsi seperti pendekatan yang berpusat pada pelanggan tidak hanya berlaku untuk
organisasi perdagangan sektor swasta, tetapi juga semakin ke perusahaan sektor publik dan badan tidak didirikan
untuk mengejar keuntungan tetapi untuk tujuan lain (misalnya amal, partai politik, serikat buruh).

Bila dilihat dari perspektif pelanggan, pemasaran dapat dilihat terdiri dari berbagai kegiatan yang melampaui
produksi sederhana item untuk dijual. Ini termasuk:

Mengidentifikasi kebutuhan konsumen (misalnya melalui penelitian pemasaran). Merancang berbeda 'korban'
untuk memenuhi kebutuhan berbagai jenis pelanggan (misalnya melalui segmentasi pasar).

Memilih produk, harga, teknik promosi dan saluran distribusi yang sesuai untuk pasar tertentu (yaitu merancang
sebuah 'pemasaran campuran' strategi).
34 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

? pasar usaha dan perencanaan produk.

Menentukan nama-nama merek, jenis paket, dan metode berkomunikasi dengan pelanggan.

Menciptakan sistem informasi pemasaran.

Seperti telah ditunjukkan, dalam melaksanakan kegiatan ini perusahaan dibawa ke dalam kontak dengan berbagai
pengaruh eksternal dari kedua jenis yang langsung dan tidak langsung. lingkungan pemasaran eksternal ini dapat
memiliki dampak yang mendasar pada sejauh mana perusahaan mampu mengembangkan dan mempertahankan
transaksi yang sukses dengan para pelanggan dan karenanya pada profitabilitas dan kemungkinan bertahan hidup.

Untuk menggambarkan bagaimana upaya pemasaran suatu perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal,
pembahasan singkat berikut berfokus pada 'harga', yang merupakan salah satu elemen kunci dari ' bauran
pemasaran ', Yaitu, set variabel dikontrol yang bisnis dapat digunakan untuk mempengaruhi respon pembeli, yaitu,
produk, harga, promosi dan tempat - 4P. Dari semua unsur campuran, harga adalah satu-satunya yang
menghasilkan pendapatan, sementara yang lain menghasilkan pengeluaran. Oleh karena itu penentu utama dari
omset perusahaan dan profitabilitas dan dapat memiliki pengaruh yang besar terhadap permintaan untuk
produk-produknya dan sering bagi mereka pesaingnya (lihat Bab 12).

link Anda dapat menemukan diskusi yang berguna dari bauran pemasaran di Arsip Bisnis Open Learning di www.brunel.ac.uk/~bustcfj/bola/marketing/mix.html
web

Mengesampingkan pertanyaan yang lebih luas dari tujuan penetapan harga perusahaan dan fakta bahwa harga
akan cenderung bervariasi menurut tahap produk telah mencapai dalam siklus hidupnya, penentuan harga bisa
dikatakan dipengaruhi oleh sejumlah faktor. Dari jumlah tersebut, biaya produksi, harga yang dikenakan oleh pesaing
seseorang dan sensitivitas harga konsumen cenderung menjadi yang paling signifikan.

Dalam kasus harga berbasis biaya, ini terjadi ketika sebuah perusahaan berkaitan harganya dengan biaya untuk
membeli atau memproduksi produk, menambahkan margin keuntungan atau 'mark-up' untuk sampai pada harga jual
akhir. Pendekatan seperti itu cenderung umum di antara perusahaan-perusahaan kecil (misalnya pembangun, sudut
toko) di mana biaya sering lebih mudah untuk memperkirakan dan di mana reaksi konsumen cenderung diberikan
perhatian kurang dari kebutuhan untuk membuat pengembalian yang memadai atas usaha yang terlibat. Titik penting
tentang bentuk penentuan harga adalah bahwa banyak dari biaya perusahaan dipengaruhi oleh organisasi eksternal
- termasuk pemasok bahan, komponen dan energi - dan karenanya pricing akan sering bervariasi sesuai dengan
perubahan harga input. organisasi hanya lebih besar, atau kelompok usaha kecil yang beroperasi bersama-sama,

Organisasi yang mengambil pendekatan dasarnya berbasis biaya untuk harga kadang-kadang akan dipengaruhi
oleh harga yang dikenakan oleh pesaing - terutama di pasar di mana kompetisi yang cukup ada dan di mana produk
yang sebagian besar homogen dan pasar pembeli jelas (misalnya pembangun selama resesi). Pendekatan
kompetitif untuk harga, bagaimanapun, juga ditemukan di pasar-pasar di mana hanya beberapa perusahaan besar
beroperasi dan di mana kebutuhan untuk meningkatkan atau mempertahankan pangsa pasar dapat menimbulkan
harga hampir identik dan persaingan non-harga sengit antara pemimpin pasar (lihat Bab 13). Di Inggris, misalnya,
operator feri crossChannel besar biasanya akan memberikan layanan kepada pelanggan pada saat yang sama
 Ringkasan poin kunci 35

Harga sebagai saingan, membedakan korban dalam hal manfaat tambahan (misalnya hiburan onboard) daripada
harga. Di mana hal ini terjadi, tuntutan eksternal dari pasar daripada biaya merupakan pengaruh utama pada
keputusan perusahaan, dan perubahan dalam kondisi pasar (misalnya masuknya aktual atau potensial dari
perusahaan baru, perubahan harga pesaing; resesi ekonomi) akan cenderung tercermin dalam perubahan harga.

Ide ini faktor pasar yang mempengaruhi keputusan harga juga berlaku untuk situasi di mana perusahaan
menetapkan harga mereka sesuai dengan reaksi aktual atau yang diantisipasi dari konsumen untuk harga yang
dikenakan untuk produk - yang dikenal dalam ilmu ekonomi sebagai elastisitas harga permintaan (lihat Bab 12).
Dalam hal ini, pelanggan daripada pesaing perusahaan adalah pengaruh utama pada penentuan harga, meskipun
keduanya sering saling terkait dalam konsumen yang biasanya lebih sensitif terhadap harga di pasar di mana
beberapa pilihan ada. tingkat diferensial sensitivitas harga antara konsumen dari produk yang biasanya muncul
ketika pasar memiliki segmen yang berbeda berdasarkan faktor-faktor seperti perbedaan pendapatan atau usia atau
lokasi. Dalam kasus seperti suatu perusahaan sering akan memperbaiki harga yang sesuai dengan segmen pasar
itu melayani,

Sementara pembahasan di atas telah disederhanakan dan tidak memperhitungkan faktor-faktor seperti harga
produk lainnya dalam portofolio produk organisasi (misalnya model yang berbeda dari mobil), itu menggambarkan
dengan jelas bagaimana bahkan salah satu yang disebut variabel dikontrol dalam bauran pemasaran perusahaan
tunduk pada berbagai pengaruh eksternal yang sering di luar kemampuannya untuk mengendalikan. Argumen yang
sama berlaku untuk unsur-unsur lain dari fungsi pemasaran dan siswa berguna bisa menambah pemahaman mereka
tentang antarmuka internal / eksternal dengan memeriksa bagaimana impinges lingkungan eksternal pada kegiatan
pemasaran seperti promosi, distribusi atau riset pasar.

Ringkasan

Dimensi internal organisasi bisnis merupakan suatu bidang yang luas studi dan satu yang siswa bisnis mencurahkan
banyak waktu. Dalam upaya untuk menggambarkan bagaimana organisasi internal perusahaan dipengaruhi oleh
lingkungan eksternal, penekanan telah ditempatkan pada nomor yang dipilih dari aspek operasional internal
perusahaan. Dari jumlah tersebut, struktur dan fungsi terlihat untuk memberikan gambaran yang baik dari antarmuka
antara lingkungan internal dan eksternal. Menghargai keberadaan interface ini difasilitasi dengan mengadopsi
pendekatan sistem untuk analisis organisasi.

Ringkasan poin kunci

Manajemen adalah aspek kunci dari lingkungan internal organisasi bisnis. Teori organisasi dan manajemen pada

dasarnya jatuh ke dalam tiga kategori: teori klasik; hubungan manusia pendekatan; sistem pendekatan.
36 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

? Sistem melihat bisnis organisasi menggambarkan sebagai sistem terbuka berinteraksi dengan lingkungan

eksternal mereka karena mereka mengkonversi input menjadi output. Lingkungan eksternal organisasi

mempengaruhi semua aspek bisnis termasuk struktur, fungsi dan proses.

Untuk melaksanakan usaha tugas-tugas mereka dapat struktur diri dalam berbagai cara, termasuk fungsional,

dengan produk / jasa, oleh divisi, dalam format matriks atau melalui tim proyek. Masing masing punya kelebihan

dan kekurangan. perubahan struktural cenderung menjadi ciri organisasi modern besar. Dalam organisasi fungsi

bisnis yang berbeda seperti pemasaran, produksi, HRM, pembelian dan sebagainya dipengaruhi oleh faktor

eksternal dari kedua jenis umum dan operasional.

Pemeriksaan pemasaran dan HRM fungsi mengungkapkan pentingnya berbagai pengaruh eksternal yang dapat
bergeseran daerah sehari-hari kerja organisasi.

Investigasi dari bidang fungsional lainnya dalam organisasi akan menghasilkan gambar yang sama.

STUDI
perusahaan-perusahaan global Penataan
KASUS

Sebagai bab ini menggambarkan, untuk melaksanakan kegiatan mereka dalam mengejar tujuan mereka, hampir semua
organisasi mengadopsi beberapa bentuk struktur organisasi. Salah satu metode tradisional organisasi adalah untuk
individu kelompok dengan fungsi atau tujuan, menggunakan struktur departemen untuk mengalokasikan individu untuk
bidang spesialis mereka (misalnya Pemasaran, HRM dan sebagainya). Lain adalah untuk kegiatan kelompok dengan
produk atau jasa, dengan masing-masing kelompok produk biasanya bertanggung jawab untuk menyediakan kebutuhan
fungsional sendiri. Sebuah ketiga adalah untuk menggabungkan dua dalam bentuk struktur matriks dengan arus vertikal
dan horisontal dari tanggung jawab dan wewenang, metode organisasi banyak disukai di universitas sekolah bisnis.

Apa perusahaan dengan jangkauan global: bagaimana mereka biasanya mengatur diri mereka sendiri?

Menulis di Waktu keuangan pada bulan November 2000 Julian Birkinshaw, Associate Professor of Strategic dan
International Management di London Business School, mengidentifikasi empat model dasar struktur perusahaan
global:

Divisi Internasional - pengaturan di mana perusahaan menetapkan divisi terpisah untuk menangani bisnis di luar
negeri sendiri. Divisi Internasional biasanya akan peduli dengan isu-isu tarif dan perdagangan, agen-agen asing /
mitra dan aspek lain yang terlibat dalam menjual ke luar negeri. Biasanya divisi tidak membuat apa-apa sendiri,
itu hanya bertanggung jawab untuk penjualan internasional. Pengaturan ini cenderung ditemukan di perusahaan
menengah dengan penjualan internasional terbatas.
 Studi Kasus: Penataan perusahaan-perusahaan global 37

Divisi Produk Global - struktur produk berbasis dengan manajer yang bertanggung jawab untuk lini produk
mereka secara global. Perusahaan ini dibagi menjadi beberapa bisnis global diatur oleh produk (atau jasa) dan
biasanya diawasi oleh presiden mereka sendiri. Ini telah menjadi struktur disukai di antara
perusahaan-perusahaan global besar seperti BP, Siemens dan 3M.

Divisi Lokasi - struktur geografis berbasis di mana garis utama otoritas kebohongan dengan negara (misalnya
Jerman) atau regional (misalnya Eropa) manajer yang bertanggung jawab atas penawaran produk yang berbeda
dalam dirinya / wilayah geografis nya.
Global Matrix - seperti namanya hibrida dari dua jenis struktural sebelumnya. Dalam matriks global yang setiap
bisnis laporan manager untuk dua bos, yang bertanggung jawab untuk produk global dan satu untuk negara /
wilayah. Seperti yang kita ditunjukkan di edisi sebelumnya buku ini, jenis struktur cenderung untuk datang ke dan
pergi keluar dari mode. Ford, misalnya, mengadopsi struktur matriks pada 1990-an kemudian, sementara
sejumlah perusahaan global lainnya entah perampingan atau pembongkaran mereka (misalnya Shell, BP, IBM).

Sebagai Profesor Birkinshaw menunjukkan, pada akhirnya tidak ada struktur yang sempurna dan organisasi
cenderung untuk mengubah pendekatan mereka dari waktu ke waktu sesuai dengan keadaan yang berubah, mode,
kebutuhan yang dirasakan dari eksekutif senior atau kecenderungan individu kuat. Pengamatan ini tidak kurang
benar dari universitas daripada bisnis tradisional.

pertanyaan studi kasus

1 Artikel Profesor Birkinshaw ini mengidentifikasi keuntungan dan kerugian dari

menjadi bisnis global. Apa argumen utamanya?

2 Menurut Anda apa yang mungkin menjadi faktor kunci yang menentukan bagaimana global
perusahaan akan mengatur dirinya sendiri?

Ulasan dan diskusi pertanyaan

1 Dalam sistem pendekatan kepada organisasi, referensi dibuat untuk 'umpan balik'.
Apa yang dimaksud dengan istilah ini dan bagaimana dapat umpan balik mempengaruhi proses transformasi
'input' ke 'output'?

2 Harus struktur internal perusahaan dipengaruhi oleh pertimbangan

manajemen atau oleh pasar yang dilayaninya? Adalah dua tidak kompatibel?

3 Mencari cara di mana lingkungan eksternal suatu perusahaan dapat mempengaruhi salah satu

berikut bidang fungsional: keuangan atau produksi atau penelitian dan pengembangan.

4 Menggambarkan struktur organisasi yang Anda kenal (misalnya

melalui pekerjaan atau pengalaman kerja), menunjukkan mengapa organisasi ini disusun dengan
cara itu. Apakah ada bentuk-bentuk alternatif dari struktur organisasi bisa mengadopsi?
38 Bab 2 · Organisasi bisnis: lingkungan internal

Tugas

1 Sebagai mahasiswa pada program studi bisnis, Anda telah memutuskan untuk mendapatkan beberapa

pengalaman praktis dari dunia bisnis dengan menjalankan usaha kecil dengan sejumlah rekan-rekan yang Anda
harapkan juga akan memberi Anda pendapatan yang cukup untuk mendukung Anda selama waktu Anda di
perguruan tinggi atau universitas. ide Anda melibatkan mencetak dan menjual disesuaikan T-shirt di seluruh
lembaga dan mungkin untuk pasar yang lebih luas. Merancang struktur organisasi yang tepat yang Anda merasa
akan membantu Anda mencapai tujuan Anda, menunjukkan pemikiran Anda untuk memilih struktur tersebut dan
pola formal hubungan antara individu.

2 Dalam kelompok self-memilih dari tiga atau empat, mengidentifikasi sebuah organisasi yang Anda merasa

memiliki struktur birokrasi. Menghasilkan laporan yang menunjukkan: (a) fitur-fitur dari struktur

organisasi, manajemen dan operasi

yang terbaik sesuai dengan ide birokrasi; dan
(B) konsekuensi praktis fitur ini untuk kerja organisasi. Berikan contoh untuk mendukung komentar Anda.

Catatan dan referensi

1 Lihat, misalnya, Mullins, LJ, Manajemen dan Perilaku Organisasi, edisi ke-7, Keuangan
Kali / Prentice Hall, 2005; Cole, GA, Manajemen: Teori dan Praktek, 6th edition, Thomson,
2004.

2 Untuk account yang lebih rinci dari tiga pendekatan lihat, antara lain, teks dimaksud dalam n. 1. 3 Ouichi, WG, Teori Z: Bagaimana

Amerika Bisnis bisa Meet the Japanese Challenge, Addison-

Wesley, 1981.

4 Pendekatan kontingensi dibahas dalam Cole, op. cit.

5 Lihat, misalnya, Kotler, P. dan Armstrong, G., Prinsip Pemasaran, Edisi ke-9, Prentice
Hall, 2001.

Bacaan lebih lanjut

Campbell, DJ, Organisasi dan Lingkungan Bisnis, Butterworth-Heinemann, 1997. Cole, GA, Manajemen: Teori dan Praktek, 6th

edition, Thomson, 2004. Berguna, C., The Age of Nalar, Panah Books, edisi ke-2, 1995. Kotler, P., Prinsip Pemasaran, Edisi ke-9,

Prentice Hall International, 2001. Morrison, J. The International Business Environment: Keanekaragaman dan Ekonomi Global, Palgrave,

2002.

Mullins, LJ, Manajemen dan Perilaku Organisasi, edisi ke-7, Financial Times / Prentice
Hall, 2005.

Pugh, DS dan Hickson, DJ, Penulis pada Organisasi, 5th edition, Penguin, 1996.

link
web Web link dan pertanyaan lebih lanjut tersedia di website di:

www.pearsoned.co.uk/worthington
Bagian kedua

KONTEKS

3 Lingkungan politik
4 Lingkungan ekonomi makro
5 Demografis, sosial dan budaya konteks
bisnis
6 Konteks sumber daya
7 Lingkungan hukum