PERENCANAAN STRATEGI PT.

ASTRA HONDA MOTOR

Analisis dan pemilihan strategik merupakan penentuan tindakan alternatif strategi

yang paling baik dalam membatu perusahaan mencapai misi dan tujuan. Strategi, tujuan dan
misi perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal memberikan
landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi. Analisis dan pemilihan strategi
haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi
berdasarkan alternatif strategi yang akhirnya akan dieksekusi satu strategi untuk diterapkan
selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan
dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu
diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini:
· Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
· Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
· Memilih strategi yang akan dilaksanakan
· Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang
terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap
pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini
terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam
proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan
strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga
tahap. Berikut gambat kerangka analisis perumusan strategi:

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi Faktor Matriks Evaluasi Faktor
Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Eksternal (EFE) Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Posisi
Matriks Boston
Strategis dan Matriks
Consulting Matriks Strategi
Matriks SWOT Evaluasi Internal-
Group Besar
Tindakan Eksternal (IE)
(BCG)
(SPACE)
 TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

· Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)
· Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi
alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini
meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy)
· Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative
Strategic Planing Matrix (QSPM)

I. THE INPUT STAGE

Merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat
ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap input
terdapat 3 matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM. Informasi dari ke-3 matriks inilah yang
menjadi dasar untuk penyusunan berbagai matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.
Strategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif selama tahap awal proses
perumusan strategi. Penilaian obyektif dibutuhkan untuk menentukan bobot dan
peringkat/rating yang sesuai. Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor
internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum
oleh pembuat strategi.

1.1. EFE Matrix

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data

eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial,
budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di
mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung
maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Matriks Peluang
Faktor Bobot
Kategori Bobot Peringkat Penjelasan
Eksternal Skor
Ekonomi Pertumbuhan 0,07 3 0,21 ( Berbagai indikator
ekonomi pertumbuhan ekonomi
tinggi triwulan IV-2018
menunjukkan permintaan
domestik tetap kuat
ditopang oleh konsumsi,
baik konsumsi swasta
maupun konsumsi
Pemerintah. Konsumsi
swasta diprakirakan tetap
baik seiring terjaganya
daya beli dan keyakinan
konsumen serta dampak
positif persiapan pemilu.
Konsumsi pemerintah
tumbuh kuat ditopang
belanja barang dan bantuan
sosial. Namun demikian,
ekspor diperkirakan masih
terbatas dipengaruhi
pertumbuhan ekonomi
dunia yang melandai dan
harga komoditas ekspor
Indonesia yang menurun.
Sementara itu, impor mulai
menurun sejalan dengan
kebijakan yang ditempuh,
meskipun masih tumbuh
tinggi untuk memenuhi
permintaan domestik. Ke
depan, Bank Indonesia
memprakirakan
pertumbuhan ekonomi
 Indonesia 2019 tetap baik
yakni pada kisaran 5,0-
5,4%, ditopang oleh
terjaganya permintaan
domestik dan membaiknya
ekspor neto.
Ekonomi pendapatan 0,01 2 0,02 PDB per kapita Indonesia
per kapita pada 2018 atas dasar harga
berlaku sebesar Rp 56 juta
setara US$ 3.927. Angka
tersebut naik dari
sebelumnya Rp 51,9 juta
atau sekitar US$ 3.876,3
Ekonomi APBN 0,015 2 0,03 APBN 2019 --> alokasi
dana Infrastuktur 415 T
dengan proyeksi
pembangunan jalan
1.834,7 km dengan
harapan konsumsi sepeda
motor meningkat
Ekonomi Kebijakan 0,017 1 0,017 Arah Kebijakan Umum
Fiskal Perpajakan Tahun 2019 -->
tax ratio diperkirakan
mencapai 11,4–11,9
persen, dengan
mempertimbangkan
pertumbuhan pajak
nonmigas pada tahun 2017
(tanpa tax amnesty) yang
tumbuh 12,8 persen.
Ekonomi Kebijakan 0,014 2 0,028 kebijakan moneter akan
Moneter tetap difokuskan pada
stabilitas, khususnya
 pengendalian inflasi sesuai
sasaran 3,5+1% serta
stabilitas nilai tukar sesuai
fundamentalnya
Ekonomi Rasio Gini 0,018 2 0,036 Target 2019 rasio gini
adalah 0.38 - 0.39
Ekonomi Tk. 0,012 1 0,012 target 2019 tingkat
Pengangguran pengangguran adalah 4.8%
- 5.2%
Ekonomi Oil Lifting 0,02 3 0,06 Target 2019 oil lifting
adalah 775 barrel/day
Ekonomi CAD 0,017 2 0,034 CAD pada 2018
diperkirakan dalam
ambang batas aman 3%
PDB, di tengah
meningkatnya impor
infrastruktur (21% dari
total impor nonmigas dan
gas pada 2018). Ke depan,
CAD diperkirakan akan
menurun menjadi sekitar
2,5% PDB, didukung oleh
upaya koordinasi dan
tindakan nyata yang
berkelanjutan untuk
meningkatkan ekspor dan
mengurangi impor.
Ekonomi GDP 0,027 2 0,054 GDP TW I 5,06 ,TW II
5,27%, TW III 5,17 dan
2018 sekitar 5,1 dan
prediksi di tahun 2019
adalah 5,0 s.d 5,4
Ekonomi Inflasi 0,023 2 0,046 Inflasi Tahun ke 2019
(Januari 2019 terhadap
Januari 2018) adalah
2,82% dan Inflasi Januari
2019 adalah 0,32%. Inflasi
tahun 2018 adalah 3,13%
dan prediksi tahun 2019
adalah 3,5%±1%
Ekonomi HIK 0,031 3 0,093 HIK Tahun 2018 adalah
3,13% sementara target
HIK Tahun 2018 adalah
3,5%. Sementara HIK
Tahun 2017 adalah 3,61%
dan target Tahun 2017
adalah 4,0%
Ekonomi Kurs 0,024 2 0,048 Kurs rupiah terhadap USD
sebesar Rp 13,783 / dollar
menguat 21 poin atau
(0.15%). Analisis Rupiah
secara rerata keseluruhan
pada tahun 2018 tercatat
mengalami depresiasi
sebesar 6,05%, atau secara
point to point sebesar
5,65% dibandingkan
dengan level tahun
sebelumnya
Ekonomi Investasi 0,028 2 0,056 Perkiraan investasi 2019
adalah 5,4%
Ekonomi Ekspor Impor 0,028 1 0,028 Eksport 7,52% adn import
14,06% dan Perkiraan
2019 eksport 6,3% dan
import 7,1%
Ekonomi kebijakan 0,065 2 0,13 kebijakan kinerja eskpor
ekspor 2019 melalui dua langkah
kebijakan, yaitu
simplifikasi
prosedural (Simplifikasi
prosedural ekspor
dilakukan untuk
memberikan efisiensi biaya
dan waktu dengan
pengurangan komoditas
yang wajib menyertakan
laporan surveyor (LS) dan
Larangan Terbatas (Lartas)
Ekspor lainnya) dan
efisiensi logistik
(pemerintah berencana
mengoptimalkan
penegakkan sistem
Delivery Order (DO)
secara online untuk
meningkatkan kualitas arus
barang dan menekan
dwelling time atau waktu
tunggu di pelabuhan, juga
mempermudah prosedural
layanan ekspor dan
perbaikan proses bisnis
untuk sektor otomotif.)

volume ekspor motor 2019

diprediksi berkisar 500-
600 ribu unit, naik 25-50%
dari estimasi 2018 400 ribu
 unit.Tren positif ekspor
tahun 2018 630.621
unit menunjukan
pertumbuhan dibandingkan
pencapaian pada 2017 lalu
yang hanya 431.187 unit.
Ekonomi kebijakan DP 0,026 1 0,026 kebijakan DP 0% oleh
0% OJK yang dapat menjadi
stimulus bagi peningkatan
permintaaan sepeda motor
di pasar domestik
sosial Dampak 0,045 3 0,135 Dampak pembangunan
budaya Pembagunan industri terhadap aspek
Industri sosial ekonomi meliputi
mata pencaharian
penduduk dari sektor
pertanian menjadi sektor
industri dan perdagangan,
dampak lainnya
terbukanya kesempatan
kerja yang lebih luas baik
bagi masyarakat setempat
maupun masyarakat
pendatang. Dampak
industri terhadap aspek
sosial budaya antara lain
berkurangnya kekuatan
mengikat nilai dan norma
budaya yang selama ini
ada di masyarakat
setempat, karena masuknya
nilai dan norma budaya
baru yang dibawa oleh
 masyarakat pendatang atau
migran

teknologi Perkembangan 0,08 3 0,24 perkembangan teknologi

teknologi terutama teknologi
informasi sangat pesat
contohnya Enterprise
Collaborative System dan
Internal Business System
yang berfungsi
memperkuat fungsi bisnis
perusahaan seperti
peningkatan efisiensi dan
menyatukan jaringan
komunikasi antar pabrik
Demografi Jumlah 0,06 2 0,12 jumlah penduduk besar
Penduduk (mencapai 265 juta jiwa
Besar pada tahun 2018, Jumlah
tersebut terdiri dari 133,17
juta jiwa laki-laki dan
131,88 juta jiwa
perempuan.
Konsumen Komunitas 0,03 2 0,06 banyak komunitas motor
Honda Honda (2.500 bikers dari
210 komunitas Honda
pulau Sumatera, 2.500
bikers dari 108 komunitas
Honda Kalimatan, serta
3.000 bikers dari 97
komunitas Honda
Sulawesi) --> sehingga
membantu promosi produk
honda
 Persaingan Tren 0,03 3 0,09 Tren penjualan sepeda
Industri penjualan motor domestik positif
positif dimana pada tahun 2018
sebanyak 6,38 juta unit
atau naik 8,4% dari periode
tahun 2017 sebanyak 5,88
juta unit
Persaingan tren ekspor 0,02 1 0,02 Tren ekspor menunjukan
Industri positif pertumbuhan yang
signifikan (positif) sebesar
46,25% dimana pada 2018
(630.621 unit) dan pada
tahun 2017 (431.187 unit)

Matriks Ancaman
Faktor Bobot
Kategori Bobot Peringkat Penjelasan
Eksternal Skor
lingkungan Pencemaran 0,04 3 0,12 pencemaran terhadap
hidup lingkungan lingkungan sekitar industri
seperti polusi air bersih,
polusi kebisingan suara, dan
polusi udara. Selain
pencemaran lingkungan
dampak negatif yang terjadi
antara lain adanya Dampak
negatif terhadap pencemaran
lingkungan seperti polusi air,
polusi udara, polusi tanah,
dan lain-lain yang
membahayakan
kelangsungan hidup semua
makhluk. Isu lingkungan
pabrik merupakan penyebab
 peningkatan gas buang
(carbon emission) karena
bukan sebagai pengguna
akhir dari produknya -->
emisi gas buang juga
dilakukan oleh PT. Astra
Honda Motor
politik Pemilihan 0,07 3 0,21 pemilu presiden tahun 2019
hukum Presiden berpotensi merubah isu
2019 politik hukum di Indonesia
terutama

PT. AHM bersaing di pasar

oligopoli dimana penjual
mengendalikan harga dalam
tingkat tertentu yang mana
dalam hal ini juga
dipengaruhi oleh kebijakan
pemerintah
Ekonomi Krisis 0,03 1 0,03 Krisis ekonomi sebagai
ekonomi akibat dari krisis ekonomi
global 2018 (salah satunya
dipicu peningkatan Tensi
perang dagang Amerika
Serikat (AS) dengan China
dan krisis-krisis negara
seperti venezuela dan turki)
yang mana IMF dalam
laporan World Economic
Outlook (WEO) edisi
Oktober 2018, menurunkan
proyeksi pertumbuhan
ekonomi dunia menjadi 3,7
 persen pada tahun ini dan
2019, dari perkiraan sebesar
3,9 persen yang dirilis April
2018.
Kebijakan suku bunga 0,04 2 0,08 I mempertahankan BI 7-day
Moneter bank Reverse Repo Rate
(BI7DRR) sebesar 6,00%,
suku bunga Deposit Facility
sebesar 5,25%, dan suku
bunga Lending Facility
sebesar 6,75%. Keputusan
tersebut konsisten dengan
upaya menurunkan defisit
transaksi berjalan ke dalam
batas yang aman dan
mempertahankan daya tarik
aset keuangan domestik
Daya Persaingan 0,11 4 0,44 Persaingan produk ketat,
Komptetitor produk dimana PT Astra Honda
ketat Motor berada di pasar
oligopoli dimana pengusaan
penawaran dilakukan secara
diam diam sehingga
menimbulkan persaingan
ketat dalam inovasi dan
teknologi

Total Skor Peluang &

1 - 2,47
Ancaman

Berdasarkan hasil tabel matriks EFE, didapati bobot skor PT. Astra Honda Motor untuk
faktor eksternal adalah 2,47 yang mana hal ini dapat menghasilkan keuntungan dan peluang
dan ancaman yang timbul.
1.2. IFE Matrix

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal
perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek
manajemen, keuangan, SDM, pemasaran
Matriks Kekuatan
Faktor Bobot
Kategori Bobot Peringkat Penjelasan
Internal Skor
Layanan Konsumen 0,05 3 0,15 Honda memiliki 29 main
mudah dealer di seluruh
mendapatkan Indonesia, 1.814 outlet,
suku cadang 3.619 bengkel, dan 7.550
gerai suku cadang
Pemasaran Promosi 0,07 4 0,28 PT. Astra Honda Motor
Aktif secara aktif mengadakan
berbagai promosi baik
melalui media internet,
media cetak, promosi
langsung maupun melalui
siaran televisi. Semua
media promosi telah
dilakukan untuk
mengembangkan
pemasaran yang lebih
baik. Salah satu cara
berpromosi Honda lainnya
adalah dengan
memberikan hadiah
kepada konsumennya
berupa helm, maupun
hadiah lainnya serta
Honda juga mendirikan
club bagi anak muda
 maupun dewasa dengan
tema merek Honda
masing-masing Dengan
mendirikan club atau
perkumpulan pengguna
Honda ini diharapkan
akan mudah
berkomunikasi dengan
konsumen. Jika
komunikasi berjalan
dengan lancar maka
promosi mudah
dijalankan.
Layanan Layanan 0,05 3 0,15 mengedepankan layanan
Purna Jual purna jual melalui bengkel
resmi Honda yaitu
bengkel AHASS yang
memberikan free service
selama 1 tahu Jaringan
Honda Customer Care
Centre (HC3)
menawarkan pelayanan
yang terstandardisasi dan
siap melayani konsumen
baik secara fisik maupun
virtual di media sosial,
untuk mendapatkan
pelayanan yang
memuaskan. Bahkan
AHM menawarkan
konsep yang melebihi
ekspektasi konsumen
eksklusif dengan fasilitas
 pelayanan khusus di 11
dealer Big Wing dan 135
dealer Wing
Penjulan Menguasai 0,08 4 0,32 Penjualan Produk PT.
Pangfsa Astra Honda Motor
pasar menguasai pasar nasional
dengan pangsa pasar
74,6%. Merk Yamaha
berada di posisi
selanjutnya sebesar
22,8%, lalu Suzuki
sebesar 1,4%, Kawasaki
sebesar 1,2%, dan TVS
0,01% dari 6,38 juta unit
penjualan (Data Asosiasi
Sepeda Motor Indonesia
(AISI))
Pemasaran Brand Image 0,08 4 0,32 a. Penilitan yang dilakukan
kuat Arsyad Hamidi dkk dalam
studi yang berjudul
'Pengaruh Ekuitas Merek
Terhadap Keputusan
Pembelian' yang
menggunakan variabel
kesadaran merek, asosiasi
merek, kualitas yang
rasakan dan loyalitas
merek, yang hasilnya
memiliki pengaruh yang
positif dan signifikan
terhadap keputusan
pembelian konsumen
sepeda motor Honda.
 Kontribusi Ekuitas Merek
terhadap Keputusan
pembelian sebesar 52,1
persen, sedangkan 47,9
persen sisanya
dipengaruhi oleh variabel
lain.
b. 7 dari 5 motor di
Indonesia merupakan
sepeda motor merk honda
c. Di kalimantan selatan
masyarakat asli banjar
menyebut motor dengan
"honda"
SDM Pengelolaan 0,07 3 0,21 Dalam pengelolaan SDM,
SDM PT. Astra Honda Motor
Profesional memiliki sistem
manajemen pengelolaan
SDM yang profesional
dengan prinsip Internally
Fair dan Externally
Competitive disertai
dengan pengembangan
SDM melalui program-
program pelatihan dan
pengembangan lainnya
serta jenjang karir yang
jelas.
Diferensiasi Diferensiasi 0,05 2 0,1 saat ini honda
produk memasarkan 12 Scooter, 7
Sport, 5 Moped, 2 Off
Road, 1 Adventure
Touring, 1 Dual Sport, 1
 Super Sport, 1 Cruiser, 1
Street and 1 Touring di
country
Produksi Kemampuan 0,08 4 0,32 (Kegiatan produksi AHM
Produksi dilakukan di 5 pabrik
tinggi berkapasitas produksi total
sebesar 5,5 juta unit per
tahun. Fasilitas produksi
AHM disokong oleh mata
rantai bisnis hulu yang
unggul dalam hal Quality,
Cost and Delivery (QCD),
yang terdiri dari 171
jaringan pemasok lapis
pertama dan sekitar 1.500
pemasok lapis kedua)
SDM SDM handal 0,07 4 0,28 Produk berkualitas
internasional (mekanik
yang dilatih oleh
Instruktur honda
tersertifikasi Honda
Motor). Pabrik Astra
Honda Motor memiliki
tim quality control yang
sudah dilatih di Jepang
(pusat Honda) sehingga
kualitas terjaga)
Produksi Inovasi fitur 0,07 3 0,21 sebagai contoh Honda
produk berinovasi dalam
pengembangan produk
yang mana menonjolkan
efisiensi bahan bakar,
penyematan lampu LED
Matriks Kelemahan
Faktor Bobot
Kategori Bobot Peringkat Penjelasan
Internal Skor
SDM Karyawan 0,04 1 0,04 Jumlah karyawan mencapai
banyak 23.963 orang yang berarti
mempengaruhi biaya gaji
Biaya Biaya 0,05 1 0,05 biaya promosi dan
Promosi pengembangan yang besar
dan R&D dikarenakan honda harus
Besar bersaing ketat dengan perusahan
motor lainnya
Produk Harga 0,08 4 0,32 Harga produk lebih tinggi 1,5%
Produk sampai 3% daripada pesaing
lebih (contoh kasus Motor Honda
tinggi "PCX" dan Motor Yamaha
"Nmax yang mana PCX lebih
mahal 978.000 dibandingkan
Nmax yang mana keduanya
memiliki spesifikasi kurang
lebih sama)
Produksi Gagal 0,08 4 0,32 Masih ada gagal produksi (part
produksi dari motor cacat) dimana
produkmengalami gangguan
ketika produk tersebut telah
dijual atau dipasarkan ke
masyarakat. Contohnya Sepeda
Motor PCX tahunSemester I
Tahun 2018 yang mengalami
keluhan shock braker yang keras
dan pemasangannya yang miring
dan CB150R Streetfire yang
rangkanya patah)
 ekspor Eksport 0,08 2 0,16 Dari 630.621 unit motor telah
kecil dieskpor ke beberapa negara,
Honda hanya berkontribusi 28,8
% (181.742 unit) dan Yamaha
54,1% (341.240 unit)
Total Skor
Kekuatan dan 1 - 3,23
Kelemahan

Berdasarkan hasil dari tabel maktriks IFE diatas diketahui bahwa secara keseluruhan,
PT.Astra Honda Motor mendapati bobot skor 3,23 yang mengindikasi adanya ruang luas bagi
perbaikan dan memaksimalkan keuntungan dari kekuatan dan kelemahan

1.3.CPM Matrix

Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor
yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi
sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan
secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan
penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE)
dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan
eksternal saja
PT.Suzuki
PT.Astra Honda PT Yamaha
Indomobil
Critical Motor Indonesia Motor
Motor
Success Bobot
Skor Skor Skor
Factors Pering Pering Pering
Tertim Tertim Tertim
kat kat kat
bang bang bang
Iklan 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3
Pangsa Pasar 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
Manajemen 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Daya Saing 0,16 2 0,32 3 0,48 2 0,32
 Harga
Distribusi
Penjualan 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Online
Shopping 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04
Inovasi dalam
produk 0,3 4 1,2 3 0,9 2 0,6
1 3,21 2,96 1,96

Dapat dinyatakan bahwa PT Astra Honda Motor adalah suatu perusahaan yang kuat bila
dibandingkan dengan pesaingnya berdasarkan perolehan skor bobot total sebesar 3,21. Hasil
matriks profil kompetitif menunjukan bahwa PT Astra Honda Motor memiliki pangsa pasar
dan inovasi dalam produk. Dimana, PT Astra Honda mendapat total skor 3,21, PT Yamaha
Indonesia Motor mendapat total skor 2,96, sedangkan Suzuki Indomobil Motor mendapat
total skor 1,96

II. THE MATCHING STAGE

Pada tahap ini dilakukan identifikasi sejumlah alternatif strategi dengan mencocokkan
informasi input berupa faktor eksternal dan internal yang diperoleh pada tahap input. Tahap
pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan,
yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan Matriks Strategi
Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokan (matching) factor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan
kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal

2.1. SWOT Matrix

Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan
empat jenis strategi, yaitu:
· Strategi SO (strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Posisi
ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang
dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
· Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu
alternatif strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang
dibutuhkan.
· Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
· Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman
eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam
kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup,
melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

Kekuatan/ Strenght Kelemahan / Weakness

Konsumen mudah mendapatkan suku Karyawan banyak
cadang
Promosi Aktif Biaya Promosi dan R&D Besar
Layanan Purna Jual Harga Produk lebih tinggi
Menguasai Pangfsa pasar Gagal produksi
Brand Image kuat Eksport kecil
Pengelolaan SDM Profesional -
Diferensiasi produk -
Kemampuan Produksi tinggi -
SDM handal -
Inovasi fitur produk -

Peluang / Oppurtinty Ancaman /Threats

 Pertumbuhan ekonomi tinggi Pencemaran lingkungan
pendapatan per kapita Pemilihan Presiden 2019
APBN Krisis ekonomi
Kebijakan Fiskal suku bunga bank
Kebijakan Moneter Persaingan produk ketat
Rasio Gini -
Tk. Pengangguran -
Oil Lifting -
CAD -
GDP -
Inflasi -
HIK -
Kurs -
Investasi -
Ekspor Impor -
kebijakan ekspor -
kebijakan DP 0% -
Dampak Pembagunan Industri -
Perkembangan teknologi -
Jumlah Penduduk Besar -
Komunitas Honda -
Tren penjualan positif -
tren ekspor positif -

Setelah membuat daftar SWOT maka selanjutnya mengembangkan strategi yang mana
hal ini merupakan matching tool yang penting untuk membantu dalam mengembangkan
empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:
a. Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada.
b. Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.
c. Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan
kekuatan untuk menghindari ancaman (T).
d. Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).

Strategi SO Strategi WO
Memaksimalkan brand image dan variasi
- Mengembangkan desain produk untuk
produk untuk memaksimalkan keinginan ekspor ke negara lain
dan kebutuhan jumlah penduduk yang
- Edukasi masyarakat dengan suku
tinggi cadang berkualitas

Strategi ST Strategi WT
Memaksimalkan inovasi produk yang mengembangkan produk untuk
kompetitif untuk menanggulangi menanggulangi kompetitior
kompetitor yang agresif

2.2. SPACE Matrix

Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang ada dalam matriks EFE, IFE, dan CPM
perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi yang ada dalam matriks SPACE ini.
Dimensi yang terdapat dalam matriks ini adalah:
· Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keunggulan kompetitif
(competitive advantage-CA)
· Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan kekuatan
industry (industry strength-IS).

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix untuk menentukan strategi yang
agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling sesuai dengan PT. Astra Honda
Motor. Hal ini dapat dianalisis sebagai berikut:
Analisis Internal Analisis Eksternal
Financial Position (FP) Stability Postion (SP)
Tingkat pengembalian investasi
6
(ROI) Tingkat Inflasi -2
Leveraged 5 Perubahan Teknologi -4
Likuiditas 6 Elastisitas Permintaan -4
Modal Kerja 7 Tekanan Kompetitif -6
Arus Kas 5 Hambatan untuk Masuk Pasar -5
Rata-rata Financial Position Rata-rata Stability Postion (SP)
6
(FP) -4

Analisis Internal Analisis Eksternal

Competitive Position (CP) Industry Position (IP)
Market Share -6 Potensi pertumbuhan 6
Kualitas Layanan -5 Kemudahan masuk pasar 4
Loyalitas Konsumen -4 Pemanfaatan Sumber Daya 7
Kontrol Pemasok/Distributor -2 Potensi Laba 7
Rata-rata Competitive
-4,25
Position (CP) Rata-rata Industry Position (IP) 6

Koordinat vektor direksional sebagai berikut:

Sumbu X : (-4) + 6 = 2
Sumbu Y : (4,25) + = 1,75
· Berdasarkan kuadran SPACE Matrix diketahui bahwa strategi yang tepat untuk PT. Astra
Honda Motor adalah strategi agresif. Adapun karakteristik dari strategi agresif adalah
Agresif:
ü Memanfaatkan peluang
ü Mengatasi kelemahan
ü Menghindari ancaman
ü Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi
(kedepan, kebelakang, horizontal), diversifikasi (konsentris, horizontal, konglomerasi)

yang mana langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah melakukan strategi Vertical
Integration (Backward, Forward, & Horixontal Integration), Market Penetration, Market
Development, Product Development dan Diversification.

2.3. BCG Matrix

Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian “heterogen product” pada
matriks ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnostik” yang mengisyaratkan bahwa
suatu perusahaan bias mengalokasikan sumber dayanya pada berbagai produk dan atau jasa
yang produktif.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua
divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa
pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industry tertentu terhadap pangsa pasar (atau
pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industry tersebut.
Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar dan sedang menanjak secara pesat. Umumnya
cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan berada pada tingkat persaingan yang
stabil. Sebaliknya bila suatu produk perusahaan mengalami pertumbuhan pasar dan lamban,
upaya peningkatkan pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG
menganjurkan agar dana tunai yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan
pengembangan pangsa pasarnya.
 Penjelasan ilustrasi matriks BCG:
o Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, disamping itu pangsa
pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini
memudahkan perusahaan yang berada pada posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik
untuk mengembangkan investasinya.
o Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang rendah,
tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini masi memungkinkan rendah nya biaya dan
laba yang tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah bahkan visa tidak
ada., dengan demikian bisa dikatakan ptidak ekspansi)
o Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan
memiliki pangsa pasar yang juga rendah. Keadaan demikian mengakibatkan laba perusahaan
kecil. Untuk mempertahankna eksistensinya, perusahaan perlu tambahan dana. Upaya
meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.
o Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya menanjak
pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat buruk. Kebutuhan
dana tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi pertumbuhan tinggi seperti
ini, pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai dibandingkan dalam
keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau strategi ini
dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam
rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya, tentu dikemudian hari terjadi hal yang
sebaliknya- aliran kas masuk (cash in). Jika rekayasa/ mengubah usaha seperti itu gagal,
sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang telah dibahas, bisa
ditengahkan bahwa analisis BCG bertujuan mengembangkan keseimbangan antara berbagai
portofolio produk. Posisi bintang dan sapi perahan diharapkan akan mencapai omset
penjualan yang besar. Sedang posisi tanda tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat
sedikit.

PT Astra Honda Motor (AHM) menguasai market share sebesar 74,56% pasar sepeda motor
pada Semester Tahun 2018. Berdasarkan data Asosiasi Industri Sepeda motor Indonesia
(AISI), total penjualan tercatat 6.383.111 unit atau tumbuh sebesar 11,05%.

Tahun 2018 Honda Yamaha Suzuki Kawasaki TVS Total

Total 4.759.202 1.455.088 89.508 78.892 331 6.383.111
 Penjualan
Market Share 74,56% 22,80% 1,40% 1,24% 0,01%

Sehingga BCG Matrix PT. Astra Honda Motor sebagai berikut :

Penjelasan ilustrasi matriks BCG:

o Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, disamping itu pangsa
pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini
memudahkan perusahaan yang berada pada posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik
untuk mengembangkan investasinya.
o Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang rendah,
tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini masi memungkinkan rendah nya biaya dan
laba yang tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah bahkan visa tidak
ada., dengan demikian bisa dikatakan ptidak ekspansi)
o Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan
memiliki pangsa pasar yang juga rendah. Keadaan demikian mengakibatkan laba perusahaan
kecil. Untuk mempertahankna eksistensinya, perusahaan perlu tambahan dana. Upaya
meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.
o Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya menanjak
pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat buruk. Kebutuhan
dana tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi pertumbuhan tinggi seperti
ini, pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai dibandingkan dalam
keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau strategi ini
dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam
rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya, tentu dikemudian hari terjadi hal yang
sebaliknya- aliran kas masuk (cash in). Jika rekayasa/ mengubah usaha seperti itu gagal,
sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang telah dibahas, bisa
ditengahkan bahwa analisis BCG bertujuan mengembangkan keseimbangan antara berbagai
portofolio produk. Posisi bintang dan sapi perahan diharapkan akan mencapai omset
penjualan yang besar. Sedang posisi tanda tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat
sedikit.

PT Astra Honda Motor (AHM) menguasai market share sebesar 74,56% pasar sepeda motor
pada Semester Tahun 2018. Berdasarkan data Asosiasi Industri Sepeda motor Indonesia
(AISI), total penjualan tercatat 6.383.111 unit atau tumbuh sebesar 11,05%.

Tahun 2018 Honda Yamaha Suzuki Kawasaki TVS Total

Total
4.759.202 1.455.088 89.508 78.892 331 6.383.111
Penjualan
Market Share 74,56% 22,80% 1,40% 1,24% 0,01%

Sehingga BCG Matrix PT. Astra Honda Motor sebagai berikut :

Berdasarkan matriks BCG posisi PT. Astra Honda Motor berada pada posisi star yang
menunjukkan bahwa posisi PT. Astra Honda Motor berada pada pertumbuhan tinggi dan
pangsa pasar tinggi. Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative yang
tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang
besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah
pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan.
 Strategi yang dapat di ambil adalah mempertahankan posisi star tersebut melalui beberapa
langkah berikut:

1. 1. Kualitas Produk
Meningkatkan inovasi dan mempertahankan kualitas produk sepeda motor Honda, sehingga
respon pasar terhadap produk Honda semakin baik.
2. Kualitas pelayananan
Memperbaiki kualiatas pelayanan dari berbagai sisi untuk memberikan kenyamanan bagi
pembeli baik untuk pelayanan pada saat membeli maupun pelayanan purna jual.
3. Komunikasi Pemasaran
Meningkatkan komunikasi pemasaran sehingga brand image atau citra merek dari produk
Honda tetap tertanam di benak konsumen.
4. Jaringan Distribusi
Memperluas jaringan distribusi dari sepeda motor Honda, dengan penambahan dealer –
dealer.
Sementara untuk produk-produk PT. Astra Honda Motor meliputi 12 Scooter, 7 Sport, 5
Moped, 2 Off Road, 1 Adventure Touring, 1 Dual Sport, 1 Super Sport, 1 Cruiser, 1 Street
and 1 Touring di country

1.1. IE Matrix

Matriks IE disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal PT. Astra Honda
Motor yang digabungkan dari matriks IFE dan EFE. Berdasarkan hasil analisis faktor internal
menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,21.Sedangkan hasil analisis
faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar 2,48. Adapun IE
Matrix sebagai berikut :
 Berdasarkan IE Matriks , PT. Astra Honda Motor menempati posisi pada sel IV. Strategi
yang dapat diambil dari posisi sel adalah Strategi Growth and Build berupa strategi intensif
(market penetration, market development dan product development) dan strategi
integrasi (backward integration, forward integration dan horizontal integration)

2.5. Grand Strategy Matrix

Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi persaingan dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalm urutan
daya tarik di masing-masing kuadran matrik
ü Kuadran 1: posisi strategik yang bagus, konsentrasi pada pasar atau industri saat ini, ambil
risiko secara agresif jika perlu, strategi: intensif, integrasi, diversifikasi konsentris
ü Kuadran 2: evaluasi kondisi saat ini, perbaiki daya saing, strategi: intensif, integrasi horizontal,
divestasi, likuidasi
ü Kuadran 3: bersaing pada industri yang pertumbuhan lemah, posisi kompetitif lemah, perlu
perubahan drastic secara cepat, pengurangan cost dan asset, strategi: defensive, diversifikasi
ü Kuadran 4: posisi kompetitif kuat, pertumbuhan industri lambat, cash flow kuat, strategi:
diversifikasi,

Grand Strategy Matrix disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal PT.
Astra Honda Motor yang digabungkan dari matriks IFE dan EFE. Berdasarkan hasil analisis
faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,21.Sedangkan
hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar
2,48.
 PT. Astra Honda Motor memiliki pertumbuhan pasar yang cepat dan posisi kompetitif
yang kuat yang dibuktikan dari IFE Matrix Astra Honda Motor sebesar 3,21 dan EFE Matrix
adalah 2,48. Hal ini menyebabkan Grand Strategy Matrix berada pada kuadran I, terdapat
beberapa strategi yang dapat digunakan pada kuadran ini adalah Pengembangan produk
(product development), Pengembangan pasar (market development), Penetrasi pasar (market
penetration), Integrasi ke belakang (backward penetration), Integrasi ke depan (forward
penetration), Diversifikasi terkait (concentric diversification).
PT. Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi kuat dan sudah memiliki branding
yang baik di masyarakat, maka AHM seharusnya lebih fokus pada:
a. Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi
kompetitior yang semakin agresif
b. Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri
Alasan penulis menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat
dengan masyarakat melalui kualitas mesin kepercayaan masyarakat dengan produk Honda
dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga PT. Astra Honda Motor seharusnya selalu
memperbaiki dan mempertahankan Produknya dengan selalu menerapkan Continous
Improvement terhadap produk-produknya dan selalu inovasi produk baru. Hal ini bisa
menanggulangi kompetitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri
sudah kuat, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya
yaitu negara-negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Honda.
 III. THE DESICION STAGE

The Desicion Stage adalah tahap untuk menentukan strategi yang dianggap paling cocok dan
sesuai untuk diterapkan perusahaan berdasarkan kemenarikan relatif dari implementasi
strategi tersebut .Analisa dan keputusan menyediakan dasar untuk membuat keputusan-
keputusan perumusan strategi. Teknik mencocokkan yang baru saja dibahas mengungkapkan
strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan. Banyak diantara strategi ini kemungkinan
diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi di dalam kegiatan analisis dan
pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan oleh analisis pencocokan dapat
dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dijalankan.

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif
dari berbagai tindakan alternatif. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang
terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-
strategi alternatif. model yang digunakan untuk memilih strategi adalah Quantitatif Strategic
Planning Matriks (QSPM). Berdasarkan analisis SWOT dan matrik IE, dihasilkan beberapa
alternatif strategi customer development. Strategi yang dihasilkan akan disusun ke dalam
matriks QSP. Alternatif strategi yang dihasilkan akan dimasukan ke dalam QSPM sebagi
berikut :
- Strategi 1 : Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi
kompetitior yang semakin agresif
- Strategi 2 : Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri
Strategi 1 Strategi 2
Faktor Utama Bobot
AS Tas AS Tas
Peluang
Pertumbuhan Ekonomi Tinggi 0,07 3 0,21 3 0,21
Pendapatan Per Kapita 0,01 2 0,02 2 0,02
APBN 0,015 2 0,03 2 0,03
Kebijakan Fiskal 0,017 1 0,017 1 0,017
Kebijakan Moneter 0,014 2 0,028 2 0,028
Rasio Gini 0,018 2 0,036 2 0,036
Tk. Pengangguran 0,012 1 0,012 1 0,012
Oil Lifting 0,02 3 0,06 3 0,06
Cad 0,017 2 0,034 2 0,034
Gdp 0,027 2 0,054 2 0,054
Inflasi 0,023 2 0,046 2 0,046
Hik 0,031 3 0,093 3 0,093
Kurs 0,024 2 0,048 2 0,048
Investasi 0,028 2 0,056 2 0,056
Ekspor Impor 0,028 1 0,028 1 0,028
Kebijakan Ekspor 0,065 2 0,13 2 0,13
Kebijakan DP 0% 0,026 1 0,026 1 0,026
Dampak Pembagunan Industri 0,045 3 0,135 3 0,135
Perkembangan Teknologi 0,08 3 0,24 3 0,24
Jumlah Penduduk Besar 0,06 2 0,12 2 0,12
Komunitas Honda 0,03 2 0,06 2 0,06
Tren Penjualan Positif 0,03 3 0,09 4 0,12
Tren Ekspor Positif 0,02 2 0,04 1 0,02
Ancaman
Pencemaran Lingkungan 0,04 3 0,12 3 0,12
Pemilihan Presiden 2019 0,07 3 0,21 3 0,21
Krisis Ekonomi 0,03 2 0,06 1 0,03
Suku Bunga Bank 0,04 2 0,08 2 0,08
Persaingan Produk Ketat 0,11 4 0,44 3 0,33
Kekuatan
Konsumen Mudah Mendapatkan
0,05 3 0,15 3 0,15
Suku Cadang
Promosi Aktif 0,07 4 0,28 4 0,28
Layanan Purna Jual 0,05 3 0,15 3 0,15
Menguasai Pangfsa Pasar 0,08 4 0,32 4 0,32
Brand Image Kuat 0,08 4 0,32 4 0,32
Pengelolaan Sdm Profesional 0,07 3 0,21 3 0,21
Diferensiasi Produk 0,05 2 0,1 2 0,1
 Kemampuan Produksi Tinggi 0,08 4 0,32 4 0,32
SDM Handal 0,07 4 0,28 4 0,28
Inovasi Fitur Produk 0,07 3 0,21 3 0,21
Kelemahan
Karyawan Banyak 0,04 1 0,04 1 0,04
Biaya Promosi Dan R&D Besar 0,05 1 0,05 1 0,05
Harga Produk Lebih Tinggi 0,08 4 0,32 4 0,32
Gagal Produksi 0,08 4 0,32 4 0,32
Eksport Kecil 0,08 2 0,16 2 0,16
Total 1 5,73 5,623

Hasil QSPM PT. Astra Honda Motor menghasilkan 2 altenatif strategi yang bisa diambil
perusahaan yang diambil dari matriks SWOT. Strategi yang diuji yaitu Melakukan inovasi
produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin
agresif dan Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri. Hasil pembobotan dari IFE dan EFE
Matrix yang signifikan adalah Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif
guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif sebesar 6,37 sehingga strategi ini
adalah strategi yang paling tepat.