Disusun Oleh: Kelompok 2 Kelas 7-E DIV Reguler

Anggota:
Amal Akbar Yasser Arafat (4)
Eko Saputro (8)
Imam Nur Arifin (13)
Kharisma Muhammad (15)

ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

di
 ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

Kontrol atas hasil bukan satu-satunya bentuk kontrol. Organisasi dapat menambah atau
mengganti kontrol dengan bentuk-bentuk kontrol yang melayani tujuan yang sama; yaitu, untuk
membuatnya lebih mungkin bahwa karyawan akan bertindak dalam kepentingan terbaik organisasi.
Salah satu kategori penting seperti kontrol, yaitu kontrol tindakan yaitu melibatkan memastikan
bahwa karyawan melakukan (tidak melakukan) tindakan tertentu yang diketahui bermanfaat
(berbahaya) kepada organisasi. Meskipun kontrol merupakan tindakan yang umum digunakan
dalam organisasi, mereka tidak efektif dalam setiap situasi. Mereka layak hanya jika manajer tahu
apa tindakan yang yang diinginkan (tidak dinginkan) dan memiliki kemampuan untuk memastikan
bahwa tindakan yang diinginkan atau tdak dinginkan akan terjadi atau tidak terjadi.

Kategori kontrol lain, kontrol personil, dirancang untuk membuatnya lebih mungkin bahwa
karyawan akan melakukan tugas-tugas yang diinginkan diselesaiakan secara memuaskan sendiri
karena, misalnya, karyawan adalah karyawan yang berpengalaman, jujur, dan kerja keras. Kategori
terakhir dari kontrol yang disebut kontrol budaya. kontrol budaya yang ada untuk membentuk
norma-norma perilaku organisasi dan mendorong karyawan untuk memantau dan mempengaruhi
perilaku masing-masing.

Action, personil, dan kontrol budaya adalah bagian dari hampir setiap MCS. Dalam beberapa
organisasi, mereka begitu penting mereka dapat dikatakan sebagai bentuk dominan dari kontrol.

ACTION CONTROL

Kontrol tindakan (action control) adalah bentuk yang paling langsung dari pengendalian
manajemen karena mereka melibatkan mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa
karyawan bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi dengan membuat tindakan
mereka sendiri fokus kontrol. kontrol tindakan mengambil salah satu dari empat bentuk dasar:
pembatasan perilaku, ulasan preaction, akuntabilitas tindakan, dan redundansi.

Behavior Constrains

Pembatasan perilaku adalah bentuk negatif dari kontrol tindakan. tindakan tersebut
membuat tidak mungkin, atau setidaknya lebih sulit, bagi karyawan untuk melakukan hal-hal yang
tidak boleh dilakukan. Kendala dapat diterapkan secara fisik atau administratif. Sebagian besar
perusahaan menggunakan berbagai bentuk kendala fisik, termasuk kunci di meja, password
komputer, dan keterbatasan akses ke daerah-daerah di mana persediaan yang berharga dan
informasi sensitif disimpan. Beberapa perangkat pembatasan perilaku secara teknis canggih dan
seringnya mahal, seperti pembaca kartu identifikasi magnetik dan sidik jari atau pembaca pola bola
mata. Dalam situasi di mana tingkat kontrol yang tinggi yang diinginkan, seperti di fasilitas dimana
bahan radioaktif diproses, lembaga dinas rahasia di mana informasi rahasia yang dikumpulkan, atau
kasino kamar hitung di mana kas ditangani, manfaat kontrol canggih seperti mungkin lebih besar
daripada biaya mereka. Kendala administrasi juga dapat digunakan untuk menempatkan batasan
pada kemampuan karyawan untuk melakukan semua atau sebagian dari tindakan tertentu. Salah
satu bentuk umum dari kontrol administratif melibatkan pembatasan otoritas pengambilan
keputusan. Manajer pada tingkat organisasi yang rendah mungkin diperbolehkan untuk menyetujui
pengeluaran sampai $ 1,000; mereka pada tingkat lebih tinggi menjadi $ 5.000, dan seterusnya. Di
atas batas-batas tersebut, departemen pembelian diinstruksikan untuk tidak menempatkan pesanan.
manajer senior yang membatasi otoritas pengambilan keputusan dengan cara ini mencoba untuk
meminimalkan risiko bahwa karyawan tidak terlatih atau kurang informasi akan membuat
kesalahan besar.

Bentuk lain yang umum dari kontrol administratif umumnya disebut sebagai pemisahan
tugas. Ini melibatkan membagi tugas yang diperlukan untuk pemenuhan tugas sensitif tertentu,
sehingga membuatnya tidak mungkin, atau setidaknya sulit, untuk satu orang untuk menyelesaikan
tugas-tugas tertentu saja. Pemisahan tugas datang dalam berbagai bentuk. Salah satu contoh umum
melibatkan memastikan karyawan yang membuat entri pembayaran dalam buku besar piutang
bukanlah karyawan yang menerima cek. Jika seorang karyawan mengalihkan cek perusahaan ke
rekening pribadi hanya memiliki tugas entri untuk pembayaran; yaitu, membuka surat dan daftar,
mendukung, dan sejumlah cek yang masuk, pelanggan akan akhirnya mengeluh dan mengklaim
tentang tagihan untuk jumlah mereka sudah dibayar. Tapi orang dengan tugas penerima chek dan
entri pembayaran bisa mengalihkan cek dan menutupi tindakan dengan membuat entri fiktif
pengembalian barang atau, mungkin, penyesuaian harga. Pemisahan tugas digambarkan oleh auditor
sebagai salah satu persyaratan dasar apa yang mereka sebut pengendalian internal yang baik.
Efektivitas pemisahan tugas terbatas, namun, dalam hal ini tidak mencegah tindakan negatif yang
dihasilkan oleh kolusi antara dua atau lebih karyawan, seperti yang dilakukan karyawan dengan
tugas penerima Chek dan entri pembayaran. Meskipun kolusi membutuhkan karyawan licik untuk
mengungkapkan niat buruk mereka kepada karyawan lain yang mereka mau terlibat dalam skema,
63% dari responden dalam Survei KPMG 2003 Penipuan menunjukkan bahwa penipuan dalam
organisasi mereka terjadi dengan cara ini, baik oleh kolusi antara karyawan dan pihak ketiga (48%)
atau dengan kolusi antara karyawan atau manajemen sendiri (15%).

Kadang-kadang kendala fisik dan administratif dapat dikombinasikan ke dalam apa yang
telah diberi label sebagai poka-yoke yang dirancang untuk membuat proses atau sistem menyimpang.
Sebuah pokayoke adalah langkah dibangun menjadi sebuah proses untuk mencegah penyimpangan
dari urutan yang benar dari langkah-langkah; yaitu, di mana tindakan tertentu harus diselesaikan
sebelum langkah berikutnya dapat dilakukan. Sebuah poka-yoke mekanik contoh sederhana adalah
masuknya switch di pintu oven microwave sehingga oven tidak dapat dioperasikan dengan pintu
terbuka. Mirip kesalahan mencegah, poka-yoke juga dapat dibangun ke beberapa produksi dan
proses administrasi. Sebagai contoh, beberapa maskapai penerbangan baru-baru ini beralih ke
laptop di kokpit untuk menggantikan perhitungan preflight secara manual yang rawan kesalahan.
Perangkat lunak ini membuktikan kesalahan karena tidak berbuat kesalahan pada matematika dan
mengedipkan peringatan jika nomor yang tidak beres dimasukkan, seperti kesalahan 10 ton dalam
berat pesawat atau muatan bahan bakar. Demikian pula, ada kemungkinan untuk memiliki komputer
yang memverifikasi tandatangan menghasilkan dokumen yang diperlukan untuk membuat distribusi
uang tunai hanya setelah semua persetujuan untuk distribusi yang telah diamankan.

Hal ini sering sulit untuk membuat batasan perilaku menyimpang, terutama ketika organisasi
yang berhadapan dengan ketidaksetiaan, karyawan penipu. Misalnya, meskipun perlindungan yang
wajar, mantan sekretaris di Bear Stearns, sebuah perusahaan investasi global, menggunakan tinta
yang dapat menghilang untuk menulis cek yang diminta bosnya. Setelah manajer menandatangani
cek, dia akan menghapus nama penerima pembayaran dan menulis ulang cek uang tunai. Dalam
delapan bulan di perusahaan, dia membuat lebih dari $800.000 lenyap dari rekening Bank bosnya.

Preaction Reviews

Ulasan Preaction (Preaction Review) melibatkan pengawasan dari rencana aksi karyawan
yang sedang dikendalikan. Reviewer dapat menyetujui atau menolak tindakan yang diusulkan,
meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih seksama sebelum memberikan persetujuan
akhir. Bentuk umum dari ulasan preaction terjadi selama proses perencanaan dan penganggaran
yang ditandai dengan berbagai tingkat review dari tindakan yang direncanakan dan anggaran di
tingkat organisasi secara berurutan lebih tinggi. Kami membahas proses perencanaan dan
penganggaran secara lebih rinci dalam Bab 8.
Action Accountability

Akuntabilitas tindakan (action Accountability) melibatkan mempertahankan karyawan untuk

bertanggung jawab atas tindakan yang mereka ambil. Pelaksanaan kontrol akuntabilitas tindakan
mensyaratkan: (1) mendefinisikan apa tindakan yang dapat diterima atau tidak dapat diterima, (2)
mengkomunikasikan definisi mereka kepada karyawan, (3) mengamati atau pelacakan apa yang
terjadi, dan (4) memberikan penghargaan perbuatan baik atau menghukum tindakan yang
menyimpang dari diterima.

Tindakan yang karyawan harus bertanggung jawab dapat dikomunikasikan baik secara
administratif maupun secara sosial. Mode administrasi komunikasi termasuk penggunaan kerja
aturan, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan kode etik perusahaan. Hal ini sering terjadi
pada rantai waralaba makanan cepat saji, seperti McDonald, untuk merumuskan dan
mengkomunikasikan secara tertulis, dan memperjelas dan memperkuat melalui pelatihan,
bagaimana hampir segala sesuatu harus dilakukan, termasuk bagaimana menangani uang tunai,
bagaimana untuk menyewa personil, di mana untuk membeli persediaan, dan apa suhu untuk
menjaga minyak saat memasak kentang goreng. Demikian pula perawat menggunakan daftar periksa
pra operasi untuk membantu memastikan bahwa mereka mempersiapkan pasien secara menyeluruh
untuk operasi. Daftar pembanding ini mengingatkan mereka untuk memeriksa alergi pasien, riwayat
obat yang digunakan dan waktu makan terakhir. Personil department store juga umumnya memiliki
rangkaian prosedur dimana mereka diharapkan untuk mengikutinya. Pada pengecer besar, manajer
toko ditegur jika karton barang dagangan yang kosong belum dirusak sebelum dikirim ke ruang
sampah karena karyawan bisa menggunakan karton untuk mencuri barang dagangan.

Tindakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan dalam bentuk tertulis, namun
tindakan tersebut dapat dikomunikasikan secara tatap muka dalam pertemuan atau secara pribadi.
Sebagai contoh, Andrew Grove, mantan Chief Executive Officer (CEO) Intel, mengakui bahwa untuk
menjaga "jenderal dan pasukannya berbaris ke arah yang sama itu memerlukan membujuk yang
konstan dan adanya perselisihan atas dan ke bawah pada peringkat."

Kadang-kadang tindakan yang diinginkan belum dikomunikasikan secara eksplisit sama

sekali. Dalam banyak audit operasional, audit pasca keputusan investasi modal, dan peer review
auditor, pengacara, dokter, dan manajer, individu harus bertanggung jawab atas tindakan mereka
yang melibatkan pertimbangan profesional. Keinginan tindakan profesional umumnya tidak dapat
dengan jelas digambarkan dari penampakan luar Meskipun demikian, orang-orang ini harus
bertanggung jawab atas tindakan mereka di bawah premis bahwa mereka harus bertindak secara
profesional.

Meskipun kontrol akuntabilitas tindakan yang paling efektif jika tindakan yang diinginkan
dikomunikasikan dengan baik, komunikasi tidak cukup dengan sendirinya untuk membuat kontrol
ini efektif. individu yang terkena dampak harus memahami apa yang diperlukan dan merasa cukup
yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum dalam beberapa cara
yang signifikan.

Tindakan dapat dilacak dalam beberapa cara. Tindakan karyawan dapat diamati secara
langsung dan hampir terus menerus seperti yang dilakukan oleh supervisor langsung pada lini
produksi. Mereka dapat dilacak secara berkala, seperti toko ritel lakukan ketika mereka
menggunakan pembeli misterius untuk mengkritik layanan yang disediakan oleh administrasi toko.
Tindakan tersebut juga dapat dilacak dengan memeriksa bukti tindakan yang dilakukan, seperti
laporan kegiatan atau dokumentasi atas pengeluaran. Auditor, khususnya auditor internal,
menghabiskan banyak waktu mereka memeriksa bukti-bukti tentang kepatuhan terhadap standar
tindakan prapembagunan. Akuntabilitas tindakan biasanya dilaksanakan dengan kekuatan negatif.
Artinya, tindakan didefinisikan lebih sering dikaitkan dengan hukuman daripada dengan imbalan.
Baja Nucor menghubungkan beberapa elemen kontrak untuk tindakan sebagai bagian dari insentif
perjanjian kompensasi tenaga kerja produksi ini. Siapapun terlambat untuk shift kehilangan bonus
satu hari, dan siapa saja yang melewatkan shift kehilangan bonus untuk mingguan At Home Depot,
manajer diminta untuk menggunakan sistem personil screening di rumah ketika merekrut karyawan
baru. Namun baru-baru lima manajer gagal untuk menggunakan sistem, dan mereka dipecat.

Redundansi

Redundansi, yang melibatkan menugaskan lebih banyak karyawan (atau mesin) untuk suatu
tugas melebihi dari yang dibutuhkan, atau setidaknya memiliki karyawan cadangan (atau mesin)
tersedia, juga dapat dianggap sebagai kontrol tindakan karena meningkatkan kemungkinan bahwa
tugas akan diselesaiakan secara memuaskan . Redundansi adalah umum di fasilitas komputer, fungsi
keamanan, dan operasi penting lainnya. Namun, jarang digunakan di daerah lain karena mahal.
Selanjutnya, menetapkan lebih dari satu karyawan untuk tugas yang sama biasanya menghasilkan
konflik, frustrasi, dan/atau kebosanan.
ACTION CONTROL DAN CONTROL PROBLEM

Kontrol tindakan bekerja karena, seperti jenis lain dari kontrol, mereka mengatasi salah satu
atau lebih dari tiga masalah kontrol dasar. Tabel 3.1 menunjukkan jenis masalah ditangani oleh
masing-masing kontrol tindakan. Pembatasan Perilaku (Behavior Constrains) terutama efektif dalam
menghilangkan masalah motivasi. Karyawan yang mungkin tergoda untuk terlibat dalam perilaku
yang tidak diinginkan dapat dicegah dari melakukannya. Preaction Review dapat mengatasi ketiga
masalah kontrol. Karena mereka sering melibatkan komunikasi kepada karyawan tentang apa yang
diinginkan, mereka dapat membantu meringankan kurangnya arah. Mereka juga dapat memberikan
motivasi, sebagai ketentuan Preaction Review dari sebuah tindakan karyawan biasanya meminta
kehati-hatian ekstra dalam penyusunan proposal pengeluaran, anggaran, atau rencana aksi.
Preaction Review juga mengurangi dampak berpotensi mahal dari keterbatasan pribadi, karena
Pengulas yang baik dapat menambah keahlian jika diperlukan. Review dapat mencegah kesalahan
atau tindakan berbahaya lainnya terjadi.

Kontrol akuntabilitas tindakan (Action Accountability) juga dapat mengatasi semua masalah
kontrol. Apa yang disampaikan dalam tindakan yang diinginkan dapat membantu memberikan arah
dan mengurangi jenis keterbatasan pribadi karena keterampilan yang tidak memadai atau
pengalaman. Dan imbalan atau hukuman membantu memberikan motivasi. Redundansi relatif
terbatas dalam penerapannya. Hal ini terutama efektif dalam membantu untuk menyelesaikan tugas
tertentu jika ada beberapa keraguan apakah karyawan ditugaskan untuk tugas ini baik termotivasi
untuk melakukan tugas dengan memuaskan atau mampu melakukannya.

PREVENTION VERSUS DETECTION

Tindakan pengendalian juga diklasifikasikan menurut apakah mereka untuk mencegah atau
mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. Perbedaan ini penting karena kontrol untuk mencegah
kesalahan yang tidak diinginkan dan penyimpangan terjadi, ketika mereka efektif, bentuk paling kuat
dari kontrol karena tidak ada biaya dari perilaku yang tidak diinginkan akan terjadi. Tindakan
kontrol tipe deteksi berbeda dari tipe pencegahan bahwa tipe tersebut diterapkan setelah terjadinya
perilaku. Namun, hal tersebut dapat efektif jika deteksi dibuat pada waktu yang tepat dan jika hasil
deteksi dapat menghentikan perilaku dan mengkoreksi akibat dari tindakan berbahaya.

Sebagian besar tindakan pengendalian ditujukan untuk mencegah perilaku yang tidak
diinginkan. Pengecualian adalah pengendalian tindakan akuntabilitas. Meskipun pengendalian
tindakan akuntabilitas dirancang untuk memotivasi karyawan untuk berperilaku dengan benar,
namun hal itu tidak dapat diverifikasi apakah tindakan tersebut benar hingga bukti-bukti yang
diperlukan dapat dikumpulkan. Namun, jika pengumpulan bukti bersamaan dengan pelaksanaan
kegiatan, karena dengan pengawasan langsung, maka pengendalian akuntabilitas tindakan dapat
dilakukan untuk mencegah tindakan yang tidak diinginkan. Tabel 3.2 menunjukkan contoh bentuk
umum tindakan kontrol diklasifikasikan menurut tujuan mereka apakah untuk mencegah atau
mendeteksi masalah.

CONDITIONS DETERMINING THE EFFECTIVENESS OF ACTION CONTROLS

Tindakan pengendalian tidak dapat digunakan secara efektif dalam setiap situasi. Efektif
hanya ketika kedua kondisi berikut ada, setidaknya sampai batas tertentu: (1) organisasi dapat
menentukan tindakan apa yang diinginkan atau tidak diinginkan; dan (2) organisasi dapat
memastikan bahwa tindakan yang diinginkan atau tidak diinginkan tersebut terjadi atau jangan
sampai terjadi.
Pengetahuan Tentang Tindakan Yang Diinginkan

Kurangnya pengetahuan mengenai tindakan apa yang diinginkan adalah kendala yang paling
membatasi penggunaan tindakan pengendalian. Pengetahuan ini sering sulit untuk didapatkan.
Pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan dapat ditemukan atau dipelajari dalam salah satu dari
dua cara dasar. Salah satunya adalah dengan menganalisis tindakan/ hasil pola dalam situasi yang
spesifik atau situasi yang sama dari waktu ke waktu untuk mempelajari apa tindakan yang terbaik.
Sebagai contoh, (KPR) keputusan persetujuan kredit sekarang sangat terstruktur. Seiring waktu,
pemberi pinjaman mengamati mana peminjam yang cenderung gagal dalam membayar pinjaman
mereka. Dengan demikian, mereka dapat mengembangkan persyaratan untuk persetujuan kredit,
keputusan untuk menurunkan pangkat karyawan, dan perilaku pengendalian karyawan dengan
memantau kepatuhan mereka terhadap syarat keputusan yang diinginkan. Adalah penting bahwa
tindakan karyawan harus bertanggung jawab, pada kenyataannya, tindakan tersebut akan membawa
perusahaan untuk menggapai tujuan organisasi.

Kemampuan Untuk Memastikan Tindakan Yang Akan Dilakukan

Mengetahui tindakan apa yang diinginkan tidak cukup untuk memastikan kontrol yang baik;
organisasi harus memiliki kemampuan yang baik untuk memastikan tindakan yang akan dilakukan.
Efektivitas dari behavioral constrain dan preaction reviews berhubungan langsung dengan keandalan
perangkat fisik atau prosedur administratif organisasi untuk memastikan bahwa perlu melakukan
suatu tindakan atau tidak. Dalam banyak kasus, perangkat dan prosedur ini tidak efektif. Misalnya,
pedagang mata uang yang telah kehilangan sekitar $ 700 juta dalam perdagangan valuta asing,
berkata bahwa "target setiap titik kontrol dalam sistem dan secara sistematis menemukan jalan di
sekitar mereka." Ketika dipanggil ke samping oleh manajer untuk pergi lebih dari batas trading,
pedagang mengeluh bahwa risiko-monitoring sistem komputerisasi ia digunakan untuk memeriksa
eksposur risiko selama hari itu terlalu rumit. Untuk menutupi kerugiannya, pedagang diduga mulai
menjual kontrak opsi palsu. Praktek ini tidak terdeteksi pada saat itu karena tanggung jawab untuk
pemantauan dan pelaporan risiko penjualan valuta asing diberikan kepada staf yang masih junior
dan tidak berpengalaman.

Di Lehman Brothers, seorang pialang saham star berhasil menjaga komputer pribadi pada
meja kantornya, meskipun aturan melarang praktek tersebut dan meskipun fakta bahwa beberapa
eksekutif senior menyadari hal itu. Broker menggunakan komputer pribadinya, daripada komputer
kantor untuk membuat laporan rekening palsu untuk menciptakan harga saham. Dia kemudian
mengirimkan laporan palsu kepada kliennya. Selama periode 15 tahun, broker ini mencuri
$125.000.000 dari pelanggan yang mencurigainya.

Contoh seperti ini sama dengan temuan dari KPMG 2003 Fraud Survey. Dalam survei ini, 39%
responden menyatakan bahwa penipuan dalam organisasi mereka terjadi karena kontrol internal
yang buruk, banyak yang masuk ke dalam kategori tersebut karena kendala perilaku, dan 31%
karena mengesampingkan manajemen internal kontrol. Tindakan pelacakan sering memberikan
tantangan yang signifikan yang harus dihadapi dalam membuat kontrol akuntabilitas yang efektif.
Bahkan di mana tindakan karyawan tidak dapat diamati secara langsung, biasanya hanya beberapa
tindakan yang dapat dilacak. Tapi pelacakan ini tidak selalu efektif. Kriteria yang harus digunakan
untuk menilai apakah pelacakan tindakan efektif adalah precision, objectivity, timeliness, and
understandability (presisi, objektivitas, ketepatan waktu, dan dapat dimengerti). Jika salah satu
kualitas pengukuran tidak dapat dicapai, maka tindakan kontrol akuntabilitas tidak akan efektif
untuk menciptakan perilaku yang diinginkan.

Presisi mengacu pada jumlah kesalahan dalam indikator yang digunakan untuk
memberitahu tindakan apa telah terjadi. Jika tindakan pelacakan melibatkan pengawasan langsung,
dapatkah pengawas membedakan perbuatan yang baik dan buruk secara akurat? Jika tindakan
pelacakan melibatkan pemeriksaan catatan transaksi, apakah tindakan yang tepat yang harus
diambil?.

Kegagalan presisi dari tindakan kontrol adalah pada US Foreign Corrupt Practices Act.
Tindakan ini yaitu memberi suap kepada pejabat asing ilegal, tapi hal tersebut memungkinkan untuk
memfasilitasi pembayaran kepada tingkat yang lebih rendah. Perbedaan antara suap dan
memfasilitasi pembayaran tidak dibuat dengan jelas. Ketidakjelasan hukum ini telah menyebabkan
banyak kekhawatiran di kalangan pejabat perusahaan yang tidak yakin bahwa interpretasi real-time
dari tindakan itu akan sesuai dengan yang dibuat oleh pengamat independen. Masalah presisi juga
membatasi efektivitas perilaku organisasi.

Objektivitas, atau kebebasan dari bias, menjadi perhatian karena laporan yang disiapkan
oleh orang-orang yang tindakannya dikendalikan tidak dapat diandalkan. Proyek dan tenaga
penjualan yang berorientasi sering diminta untuk menyiapkan laporan tentang bagaimana mereka
menghabiskan waktu mereka. Dalam banyak kasus, laporan tersebut tepat karena alokasi waktu
dalam satuan menit. Tetapi laporan tidak objektif. Jika personel yang terlibat ingin mengaburkan pola
waktu yang benar, mungkin untuk menutupi kinerja yang buruk, relatif mudah bagi mereka untuk
melaporkan bahwa sebagian besar waktu mereka dihabiskan untuk kegiatan yang produktif.
Sebagian besar perusahaan menggunakan atasan langsung dan auditor internal untuk memberikan
cek objektivitas laporan tersebut. Tanpa objektivitas, Manajemen tidak bisa memastikan apakah
laporan mencerminkan tindakan yang sebenarnya, dan laporan akan kehilangan nilai untuk tujuan
pengendalian.

Ketepatan waktu dalam tindakan pelacakan sangat penting. Jika pelacakan tidak dilakukan
tepat waktu, intervensi tidak dapat dilakuakan sebelum suatu kesalahan dilakukan. Selanjutnya,
akan banyak efek motivasi dari umpan balik dan manfaat yang hilang ketika pelacakan tersebut
tertunda dilaksanakan. Setiap tindakan individu harus dapat dimengerti. Karyawan dapat dengan
mudah untuk "muncul bekerja tepat waktu" atau "jangan mencuri". Tapi saling pengertian akan
menjadi masalah ketika individu tidak mengerti atas sesuatu yang tersirat. Sebagai contoh, auditor
yang bertanggung jawab atas "menguji saldo piutang" mungkin tidak mengerti bahwa tes mereka
akan dinilai berdasarkan prestasi yang memuaskan dari serangkaian langkah yang berlaku umum,
termasuk pemeriksaan dokumentasi, konfirmasi, perhitungan, rekonsiliasi saldo general-ledger, dan
pemeriksaan administrasi. Jika karyawan tidak memahami prosedur secara rinci, maka efek perilaku
secara keseluruhan tidak akan memuaskan meskipun seluruh tindakan didefinisikan dengan benar
dan tindakan pelacakan telah dilakukan secara tepat, obyektif, dan tepat waktu.

Menerapkan tindakan kontrol di mana salah satu kualitas aksi pelacakan ini tidak tercapai
akan menyebabkan beberapa efek yang tidak diinginkan. Seperti hasil control system, tindakan
sistem kontrol biasanya tidak dapat dibuat mendekati sempurna, atau setidaknya akan mahal untuk
membuat hampir sempurna. Akibatnya, organisasi menggunakan personil dan kontrol budaya untuk
mengisi beberapa kesenjangan. Kontrol ini memotivasi karyawan untuk mengendalikan perilaku
mereka sendiri (dengan cara kontrol personil) atau untuk mengontrol perilaku masing-masing
(dengan cara kontrol budaya).

PENGENDALIAN PERSONIL (PERSONNEL CONTROLS)

Personnel controls membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengontrol dan atau
memotivasi mereka sendiri. Personnel controls memiliki tiga tujuan utama. Pertama, Kontrol ini
membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang organisasi inginkan. Kedua,
membantu karyawan melakukan pekerjaan dengan baik, memiliki semua kemampuan (pengalaman,
kecerdasan) dan sumber daya (informasi dan waktu) yang dilakukan untuk melakukan pekerjaan
dengan baik. Dan ketiga, personnel controls mampu meningkatkan kemungkinan bahwa setiap
karyawan akan terlibat dalam pengendalian diri (self-monitoring).
 Self-monitoring dapat mendorong karyawan melakukan pekerjaan dengan baik dan benar,
serta bertanggung jawab untuk kesuksesan perusahaan. Self-monitoring menjadi penting karena
kebanyakan orang memiliki pikiran yang mengarahkan mereka melakukan apa yang benar dan
mampu mendapatkan persaaan positif dari harga diri dan kepuasan diri ketika mereka melakukan
pekerjaan dengan baik dan melihat perusahaan mereka sukses. Terdapat tiga metode utama untuk
melaksanakan personnel controls yaitu melalui (1) seleksi dan penempatan karyawan, (2) pelatihan,
(3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yang diperlukan.

1. Seleksi dan penempatan

Menemukan orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu dan memberikan
mereka lingkungan kerja yang baik dan sumber daya yang diperlukan akan meningkatkan
kemungkinan bahwa pekerjaan akan dilakukan dengan benar. Berbagai macam kriteria
dalam melakukan seleksi karyawan antara lain pendidikan, pengalaman, kesuksesan masa
lalu, kepribadian dan ketrampilan sosial.
Seleksi karyawan sering melibatkan penambahan referensi pada karyawan baru,
terutama bagaimana perusahaan melakukan peningkatan dalam menanggapi kekhawatiran
atas kinerja keamanan. Akan tetapi, diluar seleksi karyawan baru untuk mengurangi masalah
keamanan, perusahaan terutama berfokus pada pencocokkan persyaratan kerja dengan
ketrampilan para pelamar kerja.
2. Pelatihan
Pelatihan adalah cara lain yang umum digunakan untuk membantu dalam memstikan
bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat memberikan
informasi yang berguna tentang tindakan apa, atau hasil yang diingiinkan, dan bagaimana
melakukan yang terbaik untuk tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi karyawan
untuk melakukan pekerjaannya dengan baik dan profesional. Banyak perusahaan
menggunakan program pelatihan formal seperti dalam pengaturan ruang kelas, untuk
meningkatkan kemampuan para karyawannya.
3. Desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yag diperlukan
Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan benar adalah memastikan
bahwa pekerjaan telah dirancang untuk memungkinkan karyawan termotivasi dan memiliki
kemungkinan besar untuk mencapai kesuksesan. Pada perusahaan besar, ada kebutuhan
yang kuat untuk mentransfer informasi antar entitas perusahaan sehingga koordinasi
dilakukan secara tepat waktu dan dapat memberikan keputusan yang efisien.
PENGENDALIAN BUDAYA (CULTURE CONTROLS)

Culture controls dirancang untuk mendorong adanya saling pemantauan, dan sebagai bentuk
kuat dari tekanan kelompok pada individu yang menyimpang dari norma-norma kelompok. Tekanan
sosial dan moral masyarakat lebih kuat dari kontrak hukum. Tapi kontrol budaya yang kuat yang
dihasilkan oleh proses saling monitoring juga ada dalam perusahaan.

Budaya perusahaan relatif tetap dari waktu ke waktu. Budaya yang dibangun pada berbagai
tradisi, norma, keyakinan, nilai-nilai, ideologi, sikap, dan cara berperilaku. Norma budaya terwadahi
dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku karyawan. Manajer mencoba untuk
membuat dan membentuk budaya perusahaan dalam banyak hal, baik dalam kata dan contoh
tindakan. Kode etik dan penghargaan kelompok adalah salah satu metode pembentuk budaya yang
paling penting dan sangat mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain yakni transfer intra
organisasi (rotasi karyawan), pengaturan fisik dan sosial, serta tone at the top.

Kode Etik

Sebagian besar perusahaan di atas ukuran minimal upaya untuk membentuk budaya
perusahaan mereka melalui apa yang dikenal seperti kode etik, atau pernyataan misi, visi, atau
filosofi perusahaan. dokumen tertulis pernyataan umum dari nilai-nilai organisasi, komitmen kepada
stakeholder, dan cara-cara di mana manajemen ingin berfungsi. Masing-masing kode ini atau
pernyataan dirancang untuk membantu karyawan memahami perilaku seperti apa yang diharapkan
bahkan tanpa adanya aturan atau prinsip tertentu. Laporan ini dapat mencakup pesan penting
tentang dedikasi terhadap kualitas atau pelanggan kontrol budaya kepuasan, perlakuan yang adil
terhadap staf dan pemasok, keselamatan karyawan, inovasi, pengambilan risiko, kepatuhan terhadap
prinsip-prinsip etika, komunikasi yang terbuka, dan kemauan untuk berubah. Untuk efek maksimum,
pesan yang termasuk dalam laporan ini harus diperkuat melalui sesi pelatihan formal, atau
setidaknya melalui beberapa diskusi antara karyawan dan atasan mereka.

Sebagian besar perusahaan menemukan bahwa adopsi kode etik memacu diskusi seperti apa
perilaku yang diinginkan dan memaksa membuat kesepakatan. Penerapan Kode tertulis juga
meningkatkan harapan akan komunikasi alasan untuk harapan. Satu studi menemukan bahwa
tekanan untuk mencapai target kinerja adalah terbesar di perusahaan dengan menerapkan kode
resmi. Tapi ini mungkin hanya menunjukkan bahwa tekanan kinerja menciptakan kebutuhan untuk
kode etik; konsisten dengan temuan bahwa "tekanan untuk melakukan apa pun yang diperlukan
untuk memenuhi target bisnis" adalah pendorong yang paling umum dari kesalahan karyawan.
 Beberapa kode etik memang gagal karena mereka tidak didukung oleh kepemimpinan yang
kuat dan arahan yang tepat dari atas. Manajer puncak tidak selalu muncul berkomitmen untuk
mereka, atau memberikan contoh buruk melalui perilaku yang tidak pantas.

Penghargaan Kelompok

Memberikan penghargaan berdasarkan prestasi juga mendorong kontrol budaya. Rencana

penghargaan berdasarkan pencapaian kolektif datang dalam berbagai bentuk. contoh umum adalah
bonus, bagi hasil, atau sharing keuntungan terencana yang memberikan kompensasi berdasarkan
kinerja perusahaan atau badan dalam hal pengembalian keuntungan, atau pengurangan biaya.
Kepemilikan karyawan mendorong saham perusahaan, dengan perusahaan yang
mengkomunikasikan informasi secara efektif untuk karyawan, mendorong semua karyawan untuk
berpikir seperti pemilik perusahaan. Bukti penelitian menunjukkan bahwa rencana tersebut bekerja,
tampaknya karena mereka menciptakan budaya kepemilikan. Sebuah tinjauan dari 70 penelitian
yang dilakukan selama masa lalu 25 tahun menemukan bahwa kedua program kepemilikan
karyawan dan pembagian keuntungan meningkatkan produktivitas karyawan, kinerja perusahaan,
dan kemampuan bertahan perusahaan.

Dengan penghargaan kelompok, hubungan antara upaya individu dan hasil yang dihargai
sangat sedikit, mungkin mendekati nol untuk sebagian besar kelompok selain tim kerja kecil. Dengan
demikian, motivasi untuk mencapai imbalan tidak hany dipengaruhi oleh penghargaan kelompok,
akan tetapi juga oleh komunikasi harapan dan saling mengawasi (kontrol sosial). Penghargaan
kelompok, bagaimanapun juga bisa diterapkan di mana saja, bahkan di negara-negara seperti AS
dengan orientasi budaya pada individualisme dan kepentingan pribadi.

Pendekatan Lain untuk Membentuk Budaya Perusahaan

Transfer rotasi karyawan di dalam perusahaan membantu mengirimkan budaya dengan

meningkatkan sosialisasi karyawan di seluruh perusahaan, memberi mereka apresiasi yang lebih
baik dari masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian perusahaan, dan menghambat pembentukan
tujuan dan perspektif yang tidak kompatibel. Transfer juga berpotensi mengurangi penipuan
karyawan dengan mencegah karyawan dari menjadi "terlalu" akrab dengan entitas, kegiatan, kolega,
dan/ atau transaksi tertentu.

Pengaturan fisik, seperti tampilan kantor, arsitektur, dan dekorasi interior, serta
pengaturan sosial, seperti seragam dan percakapan, juga dapat membantu membentuk budaya
perusahaan. Beberapa perusahaan, seperti perusahaan teknologi di Silicon Valley, memiliki
menciptakan budaya informal dengan pengaturan kantor terbuka dan busana kasual yang
menyampaikan pesan tentang pentingnya inovasi dan kesetaraan karyawan.

Terakhir, manajemen dapat membentuk budaya dengan menetapkan arahan yang tepat dari
manajemen puncak. Pernyataan mereka harus konsisten dengan jenis budaya dalam perusahaan
tersebut, perilaku mereka juga harus konsisten dengan pernyataan mereka. Manajer berfungsi
sebagai teladan dan sering disebut-sebut sebagai faktor penentu dalam menciptakan integritas
budaya di perusahaan.

PENGENDALIAN PERSONIL/ BUDAYA DAN MASALAH PENGENDALIAN

Sebagai sebuah kelompok, pengendalian personil/ budaya mampu mengatasi semua masalah
pengendalian, walaupun, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.3, tidak setiap jenis pengendalian
berguna dalam mengatasi setiap masalah. Masalah kurangnya pengarahan dapat diminimalkan,
misalnya, dengan mempekerjakan tenaga berpengalaman, dengan memberikan program pelatihan,
atau dengan menetapkan personil baru yang bertugas memberikan arahan pada kelompok. Masalah
motivasi, yang mungkin minimal dalam organisasi dengan budaya yang kuat, dapat diminimalkan
dalam organisasi lain dengan mempekerjakan karyawan yang berdedikasi tinggi atau dengan
menetapkan orang dalam kelompok yang membuat anggota kelompok menyesuaikan diri dengan
norma-norma kelompok kerja. Keterbatasan individu juga dapat dikurangi melalui satu atau lebih
jenis pengendalian personil, khususnya seleksi, pelatihan, dan penyediaan sumber daya yang
diperlukan.
EFEKTIVITAS PENGENDALIAN PERSONIL/ BUDAYA

Pengendalian personil/ budaya berubah menyesuaikan kondisi lingkungan. Semua

organisasi bergantung sampai batas tertentu pada karyawan mereka untuk membimbing dan
memotivasi diri sendiri. Bahkan di penjara di mana administrator yang berhadapan dengan
narapidana, memiliki beberapa pilihan pengendalian yang tersedia selain pengendalian fisik,
administrator dapat membatasi agar tidak menempatkan narapidana yang berbahaya pada
pekerjaan berisiko tinggi.

Beberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh pengendalian personil. William

F. Cronk, presiden Dreyer Grand Ice Cream, mengatakan, “We consider hiring the most important
decision we can make. We hire the smartest, most inspired people we can find, give them the resources
they need, then get out of their way ". Pengendalian budaya juga mendominasi sistem pengendalian.
Kesempatan terbaik untuk menciptakan budaya yang kuat bagi kelangsungan organisasi adalah
ketika pendiri dapat mewariskan budaya yang khas dalam organisasi. Pengendalian budaya harus
memuat beberapa tujuan positif dalam setiap organisasi.

Pengendalian budaya memiliki beberapa keuntungan. Orang yang tindakannya dikontrol

oleh budaya mungkin tidak berpikir bahwa norma-norma bersama sebagai bagian dari sistem
pengendalian manajemen. Dengan demikian, budaya organisasi (nilai-nilai bersama) dapat
menggantikan pengendalian jenis formal lainnya. Atau, seperti Peters dan Waterman mengamati:
"semakin kuat budaya, semakin sedikit diperlukan panduan kebijakan, bagan organisasi, atau
prosedur rinci dan aturan."

Pengendalian personil/ budaya memiliki beberapa keuntungan daripada pengendalian

tindakan. Pengendalian tersebut dapat dipakai hingga batas tertentu di hampir setiap keadaan;
memerlukan biaya yang relatif lebih rendah; dan memiliki pengaruh negatif lebih sedikit. Penerapan
pengendalian personil / budaya yang baik dapat meningkatkan kepuasan karyawan yang berdampak
pada peningkatan kualitas pelayanan yang mereka berikan. Hal tersebut diharapkan dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga berpengaruh meningkatkan keuangan perusahaan.

Tingkat efektivitas pengendalian personil/ budaya bervariasi pada setiap individu,

kelompok, dan masyarakat. Beberapa orang lebih jujur daripada yang lain, dan beberapa kelompok
dan masyarakat memiliki ikatan emosional yang lebih kuat di antara anggota mereka. Pemilihan
bentuk pengendalian perlu disesuaikan dengan kondisi organisasi agar berjalan efektif.