CJR Tafsir
CJR Tafsir
DISUSUN OLEH :
Nim : 03107181033
Semester : II (Dua)
MEDAN / 2019
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah segala puji hanya milik Allah Swt. Tuhan pengurus seluruh alam,atas
berkah dan karunia-Nyalah tugas saya mengenai “Critical Jurnal Review” dapat
terselesaikan tepat waktu. Shalawat dan salam marilah kita limpahkan kepada Nabi
Muhammad Saw. beserta seluruh keluarga dan sahabat serta pengikut ajarannya hingga akhir
zaman.
Tugas ini disusun bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Tafsir Ayat-
Ayat Manajemen.. Sebagai bentuk dasar uraian materi dari pelajaran yang dijadikan sebagai
salah satu pengetahuan dasar yang dapat dikaitkan dalam islam untuk menjawab
perkembangan ilmu pengetahuan dan tekhnologi serta menggunakan metode ini sebagai sikap
untuk memecahkan masalah-masalah yang dihadapi sehingga lebih menyadari kebesaran dan
kekuasaan pencipta-nya.
Jika dalam tugas ini masih terdapat kekurangan, saya mengharapkan kritik dan saran
yang membangun demi penyempurnaan pada tugas selanjutnya. Saya mengucapkan
terimakasih kepada semua pihak yang terlibat dalam pembuatan tugas ini. Semoga tugas ini
mampu memberikan pengetahuan yang lebih luas khususnya bagi yang telah mengetahui dan
menjadi wawasan yang sangat berharga bagi yang baru mengetahuinya.
BAB I PENDAHULUAN
1. Mahasiswa dapat melatih diri untuk berikir kritis, memberikan pendapat serta
argumen.
2. Mahasiswa dapat lebih teliti dalam memilih jurnal yang unggul untuk dijadikan
sebagai media pembelajaran.
3. Mahasiswa dapat berperan aktif dalam mewujudkan hasil pemikiran mereka dengan
membuat media pembelajaran yang sama hanya saja lebih teliti dan selektif dalam
mencantumkan informasi yang ada sehingga bersifat faktual dan kekinian.
BAB II
RINGKASAN ARTIKEL / JURNAL
2.1.Identitas Jurnal 1
Judul :
Penerapan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada Aparatur Pemerintahan
Kampung Tambat Kabupaten Merauke.
Penulis :
Semuel Batlajery (Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Musamus).
Judul :
Email : fathulmaujud@uinmataram.ac.id
Judul :
The Function of Management as Mechanisms for Fostering
Interpersonal Trust.
Penulis :
Mike Schraeder Dennis R. Self, Mark H. Jordan, dan Ron Portis
Volume / No : Vol. 5
Halaman : 50-62
Tahun : 2014
ISSN :-
Alamat Email :-
Tujuan Penelitian :
The central purpose of this article is to draw attention to ways that
interpersonal trust between supervisors and employees can be fostered
through activities associated with the four functions of management.
2.4.Ringkasan Jurnal 1
Menurut Mary Parker Follet (2007) pengertian manajemen sebagai proses, karena
dalam manajemen terdapat adanya kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan, misalnya kegiatan
perencanan, pengorganisasian, pengarahan dan pengwasan. Kegiatan-kegiatan itu satu sama
lainnya tidak dapat dipisahkan atau dengan kata lain saling terkait (terpadu), sehingga akan
membentuk suatu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Oleh karena itu, manajemen disebut
sebagai Sistem. Manajemen mengandung unsur sebagai berikut : 1. Manajemen sebagai
proses/usaha/aktifitas 2. Manajemen sebagai seni 3. Manajemen terdiri dari individu-
individu/orang-orang yang melakukan aktivitas 4. Manajemen menggunakan berbagai
sumber-sumber dan factor produksi yang tersedia dengan cara efektif dan efisien 5. Adanya
tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.
Ricky W. Griffin (2004) mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk
mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai
sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan
secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal. Walapun berbeda-beda dalam cara
pandang, namun konsep manajemen tetap mengacu pada perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengendalian.
Manajemen diartikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang dimulai dari kegiatan
merencanakan, melaksanakan serta mengkoordinasikan apa yang direncanakan sampai dengan
kegiatan mengawasi atau mengendalikannya agar sesuai dengan apa yang direncanakan.
Manajemen sebagai ilmu dan seni diartikan sebagai uapaya pencapaian tujuan dengan
pendekatan dan menjelaskan fenomena-fenomena dan gejala-gejala manajemen serta
mentransformasikan dan mengindentifikasikan proses manajemen berdasarkan kaidakaida
ilmiah.
Setiap kegiatan yang dilakukan oleh dua orang atau lebih secara kooperatif dalam
organisasi disebut sebagai aktivitas manajemen. Kolektivitas orang-orang tersebut bergabung
dalam suatu organisasi dan dipimpin oleh seorang pemimpin (manajer) yang bertanggung
jawab penuh atas upaya pencapaian tujuan secara efisien dan efektif.
Sukses tidaknya sebuah lembaga pendidikan sangat dipengaruhi oleh kualitas rencana
awal (planning) yang dilakukan. Perencanaan (planning) merupakan bagian dari alur proses
manajemen dalam menentukan pergerkan lembaga pendidikan, dari posisi saat ini menuju
posisi yang diinginkan di masa depan. Berdasarkan pada temuan penelitian yang sudah
disusun sebelumnya bahwa Mekanisme penentuan arah dan tujuan yang hendak dicapai oleh
Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan, yaitu dengan cara menentukan visi dan misi
madrasah. Langkah yang dilakukan oleh madrasah dalam menjalankan fungsi manajemen
terutama pada perencanaan sudah sangat strategis, penentuan visi dan misi madrasah
merupakan bagian yang sangat penting untuk menjamin keberlangsungan lembaga tersebut ke
depan
Terjemahan:
A. Perencanaan
Perencanaan biasanya dimana arah organisasi ditetapkan di berbagai kegiatan,
termasuk pengembangan tujuan. Dengan demikian, fungsi perencanaan manajemen
mewujudkan berbagai tingkat pengambilan keputusan.
1. Pengambilan keputusan Keterlibatan Karyawan
2. Keterlibatan karyawan dalam informasi
3. Keterlibatan karyawan dalam analisis Informasi
B. Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian manajemen terdiri dari berbagai kegiatan langsung atau tidak
langsung terkait dengan alokasi sumber daya dengan cara mendukung pencapaian tujuan dan
rencana yang dikembangkan dalam fungsi perencanaan (Leung dan Kleiner, 2004).
1. Ketenagakerjaan yang Transparan dan Efektif praktik
2. Desain Pekerjaan (buat pekerjaan yang diperkaya
3. Otoritas tersentralisasi
4. Tim
C. Leading (Kepemimpinan)
Dirks dan Ferrin (2002) mengakui bahwa kepercayaan tertanam dalam berbagai teori
kepemimpinan atau filosofi pemimpin. Teori kepemimpinan, seperti konsuktatif dan
transformasional (Gillespie & Man, 2004) ; Otentik (Zhu, Mei, & Avolio 2004) ; pelayan &
pekerti 2010).
1. Komunikasi
2. Motivasi
3. Sikap Kerja
D. Controlling (Pengawasan)
Fungsi keempat manajemen, kontrol, termasuk upaya manajerial diarahkan untuk
memantau kinerja organisasi dan karyawan serta kemajuan menuju tujuan (Costa & Bijlsma-
Frankema, 2007). Organisasi dan manajer memanfaatkan berbagai strategi atau metode yang
berkaitan dengan kontrol.
1. Gunakan kontrol sebagai alat untuk pengembangan karyawan dan peningkatan
berkesinambungan.
2. Pemberdayaan psikologis
3. Libatkan karyawan dalam mengembangkan dan mengelola kontrol aktivitas terkait
4. Beriikan tepat waktu, akurat dan informatif data kinerja untuk tujuan kontrol
BAB III
KEUNGGULAN PENELITIAN
3.1.Kegayutan Antar Elemen Jurnal 1, 2, dan 3
Penulis atau peneliti mampu menyajikan materi secara beruntun,sistematis,dan
berkesinambungan. Antara subjek materi satu ke subjek lain-Nya, dengan mencantumkan
bahwa permasalahn utama suatu lembaga pendidikan, ataupun organisasi terletak pada fungsi
Manajemen yang diterapkan dalam mencapai suatu tujuan. Dilanjutkan dengan penilaian
Kinerja pada masing-masing penelitian di lembaga-lembaga pendidikan dan pendapat para
ahli. Sehingga dikajilah masalah ini lebih dalam lagi secara sistematis agar setiap lembaga
dapat memahami fungsi manajemen dalam suatu lembaga atau organisasi.
3.2.Originalitas Temuan Jurnal 1,2, dan 3.
Teori dan konsep yang digunakan peneliti dalam penelitian-Nya menjelaskan bahwa
ide dan gagasan para peneliti begitu cemerlang juga mengadopsi pemikiran maju untuk
menyelamatkan lembaga pendidikan yang saat ini ada dalam memahami setiap fungsi
manajemen yang disampaikan para ahli ataupun lembaga, karena kurangnya penguasaan
materi dan penggunaan metode yang minim dalam menyampaikan pendapat. Pada jurnal
tersebut juga menghadirkan pendapat beberapa ahli dlaam mendefenisikan dan menjabarkan
metode yang baik sehingga keoriginalitas penelitian bisa dikatakan baik dan mencukupi
standar untuk melakukan penelitian.
3.3.Kemutakhiran Masalah Jurnal 1,2, dan 3.
Kesulitan pendidikan dan lembaga dalam penyampaian, penguasaan, serta
pentransferan fungsi manajemen yang kurang tepat menjadi problematika akut hampir
diseluruh lembaga sekolah ataupun organisasi didaerah terpencil, maupun di daerah yang
terluas. Termasuk kota-kota besar yang cukup maju tingkat perkembangan pendidikan, Dan
lembaga atau organisasi, motivasi pemimpin pada bawahan serta motivasi bawahan ke pada
bawahan lainnya.. Oleh sebab itu, pokok permasalahan ini memberitahukan kita bahwa
pentingnya menarik minat penerapan fungsi manajemen yang baik untuk memperbaiki proses
perkembangan suatu lembaga atau perusahaan. Selain itu, penelitian ini bukan lagi topik
terbaru melainkan akan terus berkembang pada setiap zaman, baik untuk diketahui dan dibaca.
Karena jurnal ini membahas permasalahan yang mutakhir hingga sekarang dan akan terus di
permasalahkan.
3.4.Kohesi dan Koherensi Isi Penelitian
Penulis mampu menghubungkan setiap kata dalam setiap paragraf, sehingga menjadi
kalimat yang cukup baik dan memberikan kesan yang mudah dipahami oleh pembaca tertentu
jika ia memahami dengan seksama. Seperti yang diterangkan sebelumnya bahwa jurnal
tersusun secara sistematis (terstruktur) dan bagian satu dan lain-Nya masih memiliki
kesinambungan yang erat dan menarik.
Diawal penulis telah menjelaskan tentang permasalahan lembaga yang kurang
memperhatikan fungsi manajerialnya sehingga tidak memahami konsep yang bagus
diterapkan bagaimana. Hingga di akhir penelitian jurnal ini, penulis masih juga terkesan
membahas mengenai fungsi manajemen yang harus dipahami oleh setiap lembaga. Oleh
karena itu diperlukan sebuah komunitas musyawarah antar lembaga untuk para pemimpin
lembaga pendidikan.
BAB IV
KELEMAHAN PENELITIAN
5.1. Simpulan
Kesimpulan yang bisa saya ambil dari penelitian terhadap jurnal ini berkaitan dengan
tugas fungsi manajemen yaitu penguasaan, materi dan penggunaan teknik dan metode ketika
menyampaikan, mengarahkan, mewujudkan tujuan yang jelas di suatu lembaga. Manfaat
yang sangat besar bisa kita ambil dalam jurnal ini, bahwa setiap pembaca dituntut memahami
tugas seorang pemimpin dalam suatu lembaga agar benar-benar mematangkan fungsi
manajemen yang baik. Dalam hal ini menurit saya jurnal ini sangat bermanfaat dan banyak
menarik minat pembaca dalam memahami profesi mereka terutama seorang pendidik.
5.2. Saran
Saran saya sebagai review atau peneliti dari jurnal penulis, dalam hal ini seharusnya
penulis menambahkan hasil penelitiannya berupa tabel atau grafik kemajuan dalam
peneleitian tersebut bukan hanya sekedar metode atau teori yang dikemukakan oleh para ahli
sebagai penguat atas pendapat dari peneliti sendiri. Adapun untuk saya sendiri sebagai seorang
review mengharap kan saran dari para pembaca untuk kemajuan tugas berikutnya agar lebih
baik lagi.
DAFTAR PUSTAKA
Alexander, G.P. (1987). Establishing shared values through management training programs.
Training and Development Journal, 41(2), 45-47.
Mike Schraeder
Dennis R. Self
Troy University
Mark H. Jordan
University of North Georgia
Ron Portis
Troy University
The central purpose of this article is to draw attention to ways that interpersonal trust
between supervisors and employees can be fostered through activities associated with the
four functions of management. Interpersonal trust has received increasing attention as an
important variable for effective management and the success of organizations. Further,
managers serve a critical role in promoting organizational success. Practical insights
regarding activities that promote interpersonal trust within each of the four functions of
management is briefly discussed. These insights are offered with the intent of
encouraging a more deliberate focus on trust within the functions of management.
Introduction
History has marked numerous shifts in the nature of organizational environments that
have necessitated simultaneous adjustments in the way organizations are managed. As a matter of
practicality, managers serve a number of important purposes in organizations and are recognized
as having a substantial impact on the overall climate of the workplace (Lennox, 2013). Further,
the successful leadership of organizations embodies a complex set of skills and abilities. Within
this complex and dynamic nature of management remains the critical element of trust which must
be fostered on an ongoing basis since it is regarded as a crucial component of organizations
(Sonnenberg. 1994).
The purpose of this article is to initiate a practical dialogue regarding the question of how
the four core functions of management (i.e., planning, organizing, leading, and controlling) can be
used to foster interpersonal trust between supervisors and employees. Justification for framing the
dialogue within the context of the four functions of management is based on the use of these
functions as the foundation or core of most management education curricula and courses. For
many, the exposure to managerial concepts in entry-level courses serve a formative role in
influencing future management philosophies, values, and behavior. Surprisingly, however, the
topic of trust is not covered consistently in management texts.
Management and leadership training programs also serve as potential catalysts influencing
individual’s perceptions, philosophies and approach to management. Nevertheless, a review of
the management development and leadership development literature over the past several
decades, suggests that while an understanding of trust may be a desired outcome of many
management or
50
Schraeder, Self, Jordan, &
Portis
leadership development programs, it is not clearly listed as a specific goal of the training or
development process (c.f., Alexander, 1987; Cohn, 1988; Eddy, 2005; LaHote, Simonetti, &
Longenecker, 1999; Shaffer, 1991; Shaw & Patterson, 1995; Tarley, 2002). Of the articles selected,
the only one in which trust was specifically mentioned as a goal was that of Broderick and Pearce
(2001), which was grounded in an Adventure Training approach which has its roots in the
Outward Bound movement. Interestingly, the much -written-about management development
program General Electric requires for future managers did not specifically address trust as an
integral key to success (Tarley, 2002). Most training programs appear to be focused on knowledge
content specific to the organization, as well as providing training or at least an understanding of
issues such as communication, dealing with conflict, problem solving, teamwork, and leading
change.
Trust is, of course, a desired outcome. Indeed, it is likely that the training programs and
practices noted above?) should have or did result in a development of, or increase of trust
between supervisors and employees. But that result is achieved only if those going through the
training actually attempt to apply the training once they return to the workplace. But, when the
training does not emphasize trust, the concern is whether the trainees will perceive both the need
for and/or the opportunities to act in ways that enhanced interpersonal trust within the work
place. Consequently, a discussion that emphasizes trust at this fundamental level has the potential
to diffuse to other management practices, theories, and strategies predicated on the four
functions of management.
Overview of Trust
From an applied or practical perspective, Sonnenberg (1994) described trust as something
that must be a central component of organizations. Tzafrir (2005) provides additional support,
stating that “Trust is a key component of organizational relationships, and management’s
approach to the issue of trust is of academic and practical significance” (p. 1600). Furthermore,
trust is regarded as fundamental to the notion of the multiple social exchanges that occur within
organizations (Cole, Schaninger, & Harris, 2002).
The implicit value of supervisor-employee interpersonal trust within the framework of the
functions of management is important to recognize (at least in a general sense), since trust is
known to be a salient factor in organizations (McCauley & Kuhnert, 1992). More specifically, the
recognition that the behavior of managers is a relevant factor in the trust that develops within the
management-employee dyad (Whitener, Brodt, Korsgaard, & Werner, 1998). This importance is
further reinforced through the observation that gaining the trust of individuals in the workplace is
crucial to the success of contemporary organizations (Caldwell, Hayes, & Long, 2010). McDonald
(2010) further emphasizes the significance of relationships by offering a compelling definition of
management as, “a trusting work relationship with other human beings that produces sustainable,
escalating value” (p. 629).
The Concept of Trust
Researchers acknowledge a growing interest in literature related to trust (e.g., Dirks & Ferrin,
2002; Sendjaya & Pekerti, 2010). Trust is regarded as a dynamic, multifaceted phenomenon (McCauley
& Kuhnert, 1992; Rousseau, Sitken, Burt, & Camerer, 1998) including, but not limited to essential
components such as truth (Duignan & Bhindi, 1997), integrity (Tan & Tan, 2000; Whitener et al.,
1998), and communication (Zeffane, Tipu, & Ryan, 2011). Trust is also recognized as something
that must be earned (Mills & Ungson, 2003), representing an essential element in relational capital
(Lennox, 2013), as well as social exchange (Mahajan, Bishop, & Scott, 2012). In an effort to
promote conceptual clarity this article will adopt the definition of trust provided by Rousseau et
al. (1998) who described the concept as, “… a psychological state comprising the intention to
accept vulnerability based on positive expectations of the intentions or behavior of another”
(p.395).
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST
Similarly, for employees it may also be argued: Follow the plan, within the framework of
designed policies and procedures, do what you are told to do. Interestingly, this fits within
McGregor’s Theory X model. McGregor (1967) viewed this type of thinking as mechanistic.
McGregor (1967, p.8) observed that “Managerial practice appears to reflect at least a tacit belief that
motivating people to
Schraeder, Self, Jordan, &
Portis
work is a ‘mechanical’ problem…[that] it requires the application of external forces to…motivate him
to work.” McGregor described this approach as Theory X ( For him, Theory X reflected a belief
about the nature of man that suggested employees could not function unless told what to do.). Such a
belief would not be conducive to an orientation toward building interpersonal trust in the
organization (Heil, Bennis, & Stephens, 2000). McGregor proposed a counter-belief called Theory Y
which held a more organic view of man in that employees are oriented to work, to seek responsibility,
to be creative in the workplace. McGregor (1967), referring to Maslow’s need for self-actualization,
argued that people have the capacity to grow and develop throughout life, and that management
strategies can hinder or support growth. For McGregor, the self-actualized person is emergent in an
organization grounded in a Theory Y belief. This emergence relies on mutual agreement, open
communications, mutual trust, and mutual support (McGregor, 1967). Thus, for McGregor, the
practice of effective management clearly requires the development of trust. Indeed, according to this
theory, managers with a Theory Y perspective tend to trust employees (Smothers, 2011).
Having established a historical foundation, the focus shifts to more specific insights and
dialogue regarding the implicit value of supervisor-employee interpersonal trust within the
context of the functions of management.
Functions of Management
The four common functions of management include planning, organizing, leading and
controlling (McDonald, 2010). Leung and Kleiner (2004) suggest that these four functions are
necessary, but not sufficient in promulgating successful management, with strong emphasis
placed on adopting practices that include a focus on employees within organizations.
While not immediately obvious, critical reflection on the nuances of these four functions
of management highlights potential areas where trust may be enhanced through inclusion of
intentional activities within each function (see Figure 1).
Planning. Planning is typically where the direction of the organization is established through
a variety of activities including the development of goals. As such, the planning function of
management embodies various levels of decision making. Allowing employees to participate in
making these decisions may generate additional ideas that offer valuable insights (Leung & Kleiner,
2004). These new ideas could, in turn, have a positive impact on the quality of the plan since
employees have a variety of different experiences and skills. Of particular interest in the context of the
current article are findings that employee involvement is linked to higher levels of trust (Mahajan et
al., 2012). Whitener et al. (1998) also note that involving employees in decisions has symbolic value in
conveying a sentiment of trust to employees, while Dirks and Ferrin (2002) discuss the implicit
confidence associated with allowing employees to participate in decision making. Indeed, managerial
trust is associated with increased levels of employee involvement in decision making (Tzafrir, 2004).
Two important elements of decision making are gathering and analyzing information.
Employees offer valuable insights and assistance in regard to both of these elements. First, employees
often engage directly with customers, suppliers and other stakeholders. As a result, they have first-
hand knowledge of key information that can be useful in guiding the planning process. Asking
employees to assist in gathering information may serve to validate their perceptions and add perceived
credibility to the value of their observations/interactions with key stakeholders. This, in turn, fosters
increased levels of trust. Likewise, allowing employees to participate in analyzing information sends
the message to employees that they have valuable insights that offer unique perspectives on specific
nuances of the information. A logical progression from collecting and analyzing information might
5
3
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST
1 2
Planning
Employee Citizenship
3 4
Engagement Behaviors
13 14
Employee’s 5 6
trust or
15 16 distrust 7 8
Positive Expectations of
Organizational
Others and the Organization
Commitment
101
9 Leading
11 122
Planning
Organizing
8. Teams
4. Employee Involvement in Establishing and
Prioritizing Goals
Controlling
Leading
9. Communication
13. Use Control as a Tool for Employee
10. Motivation
Development and Continuous Improvement
11. Job Attitudes
14. Psychological Empowerment
12. Effective Change Management
15. Involve Employees in Developing and
Managing Control Related Activities
16. Provide Timely, Accurate, and Informative
Performance Data Used for Control
Purposes
54
Schraeder, Self, Jordan, &
Portis
be to include employees in developing and prioritizing goals resulting from this analysis. This
involvement would then enhance employee buy-in related to the goals, as well as contribute to
increased levels of employee trust in supervisors.
In regard to effective HRM practices, employee trust may also be promoted through the
specific structure of their work assignments (job design). For example, the creation of enriched jobs
may be interpreted by employees as an indication that the organization trusts the employees enough
to give them some degree of authority, autonomy, or flexibility in performing their job assignments.
Having received this, employees, then, may be inclined to reciprocate through increased levels of
trust.
Another example of organizing and assigning work by a manger that fosters trust is through
the structure of authority. A structure that relies on decentralized authority, as well as empowerment,
allows employees to become more responsible for their jobs and decisions related to their jobs,
contributing to heightened employee trust. Another example of a common method for assigning
organizational tasks is the use of teams. The importance and prevalence of teams in organizations is
increasing as more organizations become global and technology allows for the use of virtual teams.
Trust is considered one of the team characteristics that differentiate an effective team from a
dysfunctional team (Daft & Marcic, 2011). Trust has also been linked to team performance. De Jong
and Elfring (2010), found that intra-team trust had a positive impact on team performance and
suggest that “…to promote team performance, team supervisors need to actively engage in managing
interpersonal relationships and fostering trust among team members” (p. 545). Trust has also been
determined to provide a sense of psychological safety for team-members, one in which members are
at ease with criticisms of their work, or discussing their mistakes (Edmondson, 1999).
Leading. Dirks and Ferrin (2002) acknowledge that trust is embedded within a variety of
leadership theories. The value and importance of trust cannot be overstated, regardless of the
leadership style or philosophy of the leader. Leadership theories, such as consultative and
transformational (Gillespie & Mann, 2004); authentic (Zhu, May, & Avolio, 2004); servant
(Sendjaya
& Pekerti, 2010); and LMX (Brower, Schoorman, & Tan, 2000; Graen & Uhl-Bien, 1995) provide
support for trust as an essential management concept for leaders.
Leadership is a multi-dimensional process that includes motivation and influence of
employees (Howell & Costley, 2006). As a part of this process of motivation and influence,
exceptional leaders are typically skilled communicators (Blazey, 1997). Communication, in turn, is
positively associated with trust (Zeffane et al., 2011). More importantly, the quality of supervisor
communication has been
5
5
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST
linked to trust (Graen & Uhl-Bien, 1995). Unfortunately, however, the opposite may also be true
with ineffective communication resulting in an erosion of trust (Spangenburg, 2012).
In the context of leadership, trust plays a valuable role in the job attitudes displayed by
employees in the work environment. Recent research indicates different aspects of trust are
related to higher levels of many of these job attitudes, to include perceived organizational support
and affective organizational commitment (Ferres, Connell, & Travaglione, 2004); organizational
citizenship behaviors and job satisfaction (Lester & Brower, 2003); and employee satisfaction and
loyalty (Matzler & Renzl, 2006).
The leading function of management can also include organizational change (Leung &
Kleiner, 2004). This is important to consider since trust is of paramount importance in the
context of major change (Chawla & Kelloway, 2004). Change is ubiquitous in the current business
environment, often accompanied by undesirable implications for employees (Yu, 2009). The level
of employees’ trust in their supervisors impacts their concomitant attitudes toward change
(Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2007). For instance, Lines, Selart, Espedal, and Johansen
(2005) found that the way in which changes are implemented either diminishes trust in
management or increases trust in management. In an effort to tie this back to prior assertions that
employee involvement and leadership communication contribute to employee trust, consider
Beer’s (1987) discussion of the change process in which the importance of open communication
and employee participation in promoting trust is acknowledged.
In a practical sense, the traditional forms of control may still have some value, but are no
longer sufficient. The fundamental problem for managers is how they can give up control without
56
Schraeder, Self, Jordan, &
Portis
losing control (Spreitzer & Mishra, 1999). Management must necessarily rely on trusting its
employees not to act opportunistically, but to make the right decisions and perform in a way to
fulfill organizational goals (Jagd, 2010). At times, trust and control seem to be considered as
opposite ends of a continuum or at least inversely related (Dekker, 2004; Knights, Noble,
Vurdbakia, & Willmott, 2001; Sitkin & Roth, 1993). Costa and Bijlsma-Frankema (2007), argue
that trust and control are alternative strategies to be used within the organization. The reality is
that the relationship between control and trust is much more complex. Coletti, Sedatole, and
Towry (2005) present evidence that rather than control and trust being an either-or dilemma for
managers, control actually builds trust between parties, perhaps because control regulates a set of
expectations, so that either party is comfortable that the other will not take advantage of them.
Over time, the control systems can reinforce non-opportunistic behaviors, contributing to trust.
As a result, controls may later be reduced because trust remains. Indeed, there is evidence that
trust and control may complement each other (Bijlsma & van de Bunt, 2003; Knights et al., 2001
further reinforcing the potential value of trust related to effective management.
Other possible strategies for enhancing employee trust through activities within the
controlling function of management may be worth considering. For example, control activities could
be structured in ways that guide employee development and promote continuous improvement. As
such, data gained through control activities would highlight employee areas that were strengths
available to be leveraged by the organization for competitive advantage, while areas identified as
needing improvement could be used for guidance in training and employee development programs.
Used in this context, control measures may be viewed more positively by employees. The potential
efficacy of control activities to foster increased trust can also be enhanced by ensuring that managers
provide timely, accurate and information employee performance data to employees for feedback
purposes.
Emerging Theories. Quite often, emerging theories related to management incorporate
elements from the four functions of management, while also encapsulating dynamics associated with
interpersonal trust. For example, Sendjaya and Pekerti (2010) identified dynamics enacted through
servant leadership theory (i.e, placing the needs of employees and others above those of the leader) as
an antecedent of worker trust. In addition, key factors reflected in the theory of authentic leadership,
such as effective communication, are recognized as an important component in worker trust (Wong
& Cummings, 2009). Finally, trust has been found to be both an outcome of transformational
leadership (Jung & Avolio, (2000) and as a mediator of the relationship between transformational
leadership and outcomes such as organizational citizenship behavior, performance, and affective
commitment (Goodwin, Whittington, Murray, & Nichols, 2011). In cases where trust is a component
57
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST
in emerging theories, efforts to emphasize this might contribute to a better understanding the
enduring importance of interpersonal trust within the context of management.
Conclusion
Organizations will continue to evolve and new management theories will continue to
emerge. From a pedagogical perspective, fulfilling their role in preparing business students for
successful careers in this dynamic environment will require that business schools remain vigilant
in adapting curricula to meet these ever-changing needs. For traditional-aged students, exposure
to management concepts is the first opportunity for many to develop an understanding of what it
means to be an employee or manager and what one should strive to do to be successful. On the
other hand, many non-traditional, older students may be employed, but not managers or
supervisors. For them, exposure to management principles (either through college courses or
management training programs) provides the opportunity for them to compare their own
organizational experiences of how it is (what they experience) with how it could be (the ideal, if
delivered effectively by the instructor and applied in the workplace). For both types of students,
gaining this understanding of management, with an emphasis on trust, can lead to a transformed
workplace if they have the opportunity to successfully apply what they have learned. Viewed from
a practical perspective, organizations endeavoring to facilitate the development of their managers
can benefit by helping these managers understand the fundamental implications that trust has on
employees within the organization through their actions embodied with the functions they
perform.
References
Alexander, G.P. (1987). Establishing shared values through management training programs.
Training and Development Journal, 41(2), 45-47.
58
Schraeder, Self, Jordan, & Portis
Caldwell, C., Hayes, L A., & Long, D.T. (2010). Leadership, trustworthiness, and
ethical stewardship. Journal of Business Ethics, 96, 497-512.
Chawla, A., & Kelloway, K.E. (2004). Predicting openness and commitment to change. Leadership
& Organization Development Journal, 25(5/6), 485-498.
Cohn, M. (1988). Middle management training: an inside job. Management Review, 77(11), 18-19.
Cole, M.S., Schaninger, W.S., & Harris, S.G. (2002). The workplace social exchange
network: A multilevel, conceptual examination. Group & Organization Management,
27(1), 142-167.
Coletti, A.L., Sedatole, K.L., & Towry, K.L. (2005). The effect of control systems on trust
and cooperation in collaborative environments. The Accounting Review, 80(2), 477-
500.
Colquitt, J.A., Scott, B.A., & LePine, J.A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A
meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance.
Journal of Applied Psychology, 92(4), 909-927.
Costa, A.C., & Bijlsma-Frankema, K. (2007). Trust and control interrelations: New perspectives
on the trust-control nexus. Group & Organization Management, 32(4), 392-406.
Covey, S.R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Shuster.
Daft, R.L., & Marcic, D. (2011). Understanding Management. Mason, OH: South-Western,
Cengage Learning.
De Jong, B.A., & Elfring, T. (2010). How does trust affect the performance of ongoing teams?
The mediating role of reflexivity, monitoring, and effort. Academy of Management Journal,
53(3), 535-549.
Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications
for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.
Ferres, N., Connell, J., & Travaglione, A. (2004). Co-worker trust as a social catalyst for
constructive employee attitudes. Journal of Managerial Psychology, 19(6), 608-621.
Gillespie, N., & Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values: The
5
9
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST
Goodwin, V.L., Whittington, J.L., Murray, B., & Nichols, T. (2011). Moderator or mediator?
Examining the role of trust in the transformational leadership paradigm. Journal of
Managerial Issues, 23(4), 409-425.
Heil, G., Bennis, W., & Stephens, D.C. (2000). Douglas McGregor, revisited: Managing the human side of
the
enterprise. New York: John Wiley and Sons.
Howell, J.P., & Costley, D.L. (2006). Understanding behaviors for effective leadership (2nd ed.).
Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Jagd, S. (2010). Balancing trust and control in organizations: Towards a process perspective.
Society and Business Review, 5(3), 259-269.
Jung, D.I., & Avolio, B.J. (2000). Opening the black box: An experimental investigation of
the mediating effects of trust and value congruence on transformational and
transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 949-964.
Knights, D., Noble, F., Vurdbakia, T. & Willmott, H. (2001). Chasing shadows: Control,
virtuality, and the production of trust. Organization Studies, 22(2), 311-336.
Knoll, D.L., & Gill, H. (2011). Antecedents of trust in supervisors, subordinates, and peers.
Journal of Managerial Psychology, 26(4), 313-330.
LaHote, D., Simonetti, J.L., & Longenecker, C.O. (1999). Management training and development
at Aeroquip-Vickers, Inc.: A process model-part 2. Industrial and Commercial Training,
31(6), 213-218.
Leung, J., & Kleiner, B.H. (2004). Effective management in the food industry. Management
Research News, 27(4/5), 72-81.
Lines, R., Selart, M., Espedal, B., & Johansen, S. T. (2005). The production of trust
during organizational change. Journal of Change Management, 5(2), 221-245.
Mahajan, A., Bishop, J. W., & Scott, D. (2012). Does trust in top management mediate
top management communication, employee involvement and organizational
commitment relationships?. Journal of Managerial Issues, 24(2), 173-190.
Matzler, K., & Renzl, B. (2006). The relationship between interpersonal trust, employee satisfaction,
and employee loyalty. Total Quality Management & Business Excellence, 17(10), 1261-1271.
McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition -based trust as foundations for interpersonal
cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59.
McCauley, D.P., & Kuhnert, K.W. (1992). Theoretical review and empirical investigation
of employee trust in management. Public Administration Quarterly, 16(2), 265-284.
McDonald, P. (2010). Teaching the concept of management: Perspectives from ‘six honest
serving men.’ Journal of Management and Organization, 16(5), 626-640.
60
Schraeder, Self, Jordan, & Portis
Mills, P.K., & Ungson, G.R. (2003). Reassessing the limits of structural empowerment:
Organizational constitutions and trust as controls. Academy of Management Review, 28(1),
143-153.
Page, C., Wilson, M., Meyer, D., & Inkson, K. (2003). It’s the situation I’m in: The
importance of managerial context to effectiveness. Journal of Management Development,
22(1), 841-862.
Pirson, M.A., & Lawrence, P.R. (2010). Humanism in business-towards a paradigm shift?.
Journal of Business Ethics, 93, 553-565.
Rousseau, D.M., Sitken, S.B., Burt, R.S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A
cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23(3), 393-404.
Shaffer, B. (1991). A new approach to management training. Personnel Journal, 70(1), 28-32.
Shaw, M., & Patterson, J. (1995). Management development programs: A Canadian perspective.
Sonnenberg, F.K. (1994). Trust me…Trust me not. The Journal of Business Strategy, 15(1), 14 -16.
Spangenburg, J.M. (2012). Organizational commitment in the wake of downsizing. Journal of
American
Tan, H.H., & Tan, C.S.F. (2000). Toward differentiation of trust in supervisor and
trust in organization. Genetic, Social and General Psychology Monographs, 126(2),
241-260.
Tarley, M. (2002). Leadership development for small organizations. T+D, March, 53-55.
Tzafrir, S.S. (2005). The relationship between trust, HRM practices and firm performance.
Wong, C., & Cummings, G. (2009). Authentic leadership: A new theory for nursing or
back to basics?. Journal of Health Organization and Management, 23(5), 522-538.
Wren, D.A., & Bedeian, A.G. (2009). The Evolution of Management Thought, 6th Ed. New York:
John Wiley and Sons.
Zeffane, R., Tipu, S.A., & Ryan, J.C. (2011). Communication, commitment & trust: Exploring
the triad. International Journal of Business and Management, 6(6), 77-87.
61
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST
Zhu, W., May, D., & Avolio, B. (2004). The impact of ethical leadership behavior on employee
outcomes: The roles of psychological empowerment and authenticity. Journal of Leadership
and
P-ISSN
Vol.14 No.1 (2018): 30-50 2580-9652
e-mail: fathulmaujud@uinmataram.ac.id
Abstract: The objectives of this research are to describe and analyze the implementation of management
functions in the management of Islahul Muta’allim Islamic Elementary School of Pagutan in Mataram city. To
find the data, researcher used the data collection techniques namely: participant observation, in-depth interviews,
and documentation. While for data analysis, researcher used data analysis techniques of interactive model
developed by Miles and Huberman (1994). The conclusion of this research are; 1) Implementation of the
planning function in the management of Islahul Muta’allim Islamic Elementary School is carried out with a
mechanism of determination of the directions and objectives to be achieved by the school (madrasah), namely by
determining the vision, mission and planned activities in the management of school (madrasah). The people
involved in the planning of the school management program are the head of foundation, principal, teachers, and
committees. 2) The implementation of the organizing function in the management of Islahul Muta’allim Islamic
Elementary School is carried out with a mechanism of the distribution of jobs and responsibilities to the entire
school civitas academica through the job sharing meeting for the all teachers and employees before the new school
academic year is started. The facilities and equipments needed in the implementation of job are prepared by the
school to support the school activities. Whereas for the determination of work methods and procedures, it is
carried out based on the family system with the aim that all activities carried out are not neglected when there is a
teacher who cannot fulfill the obligation for certain reasons. 3) The implementation of the supervisory function in
the management of Islahul Muta’allim Islamic Elementary School is done by controlling the quantity and
quality of personnel work, namely by conducting class supervision. For the invest igation technique of the work
relevance with school planning, it is done by discussing together to the problems which are considered heavy on the
programs which have been undertaken and discussing problems through teacher and principal work meetings.
While the budget use audit is carried out by prioritizing kinship carried out through joint meetings of school
committee.
http://journal.uinmataram.ac.id/index.php/jpk
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
Pendahuluan
Mengingat era otonomi daerah seperti sekarang ini maupun munculnya sistem
pengelolaan madrasah yang mengacu pada strategi Manajemen Berbasis
Sekolah/madrasah (MBS) nampaknya memberikan ruang gerak yang lebih leluasa
terhadap upaya perbaikan mutu lembaga pendidikan Islam ke depan. Apalagi lembaga
pendidikn Islam sebagian besar selama ini berstatus swasta.
& Baharuddin, Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam Menuju Pengelolaan Profesional dan Kompetitif
(Malang : UIN Maliki Press, 2011), h. 3.
&M. Zainuddin, Reformasi Pendidikan; Kritik Kurikulum dan Manajemen Berbasis Sekolah,
(Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2008), h. 32.
31
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
Dengan demikian, maka setiap madrasah dituntut untuk meny usun, melaksanakan,
dan memonitor serta mengevaluasi rencana pengembangan madrasah ke depan, guna
memenuhi standar nasional pendidikan tersebut untuk selanjutnya berusaha
meningkatkan kualitasnya ke standar yang lebih tinggi. Upaya tersebut tentunya sangat
didukung oleh kompetensi manajerial yang dimiliki oleh kepala madrasah selaku top
manager pada lembaga pendidikan tersebut. Kompetensi manajerial dimaksud antara lain
menyangkut kemampuan dalam menyusun perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan
program madrasah.
Sebagai lembaga pendidikan Islam yang telah berdiri sejak 1963, Madrasah
Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan Karang Genteng Kota Mataram berupaya untuk
mengembangkan dan merealisasikan visi, misi, dan tujuannya dengan mengoptimalkan
seluruh sumber daya yang dimiliki, baik sumber daya manusia maupun barang. Dalam hal
implementasi fungsi perencanaan dalam manajemen, Madrasah Ibtidaiyah Islahul
Muta’allim telah menyusun strategi pencapaian visi, misi, dan tujuannya yaitu dengan
menyusun rencana dan program kegiatan yang dituangkan dalam Rencana Kerja
Madrasah (RKM).
Di samping itu, madrasah ini telah melakukan peremajaan pengurus pada tahun
2016 sebagai bentuk komitmennya terhadap keberlangsungan lembaga yang lebih
dinamis dan terbuka. Peremajaan organisasi yang ditandai dengan pergantian pengurus
memberikan indikasi bahwa madrasah ini memiliki kemampuan dalam
mengimplementasikan fungsi - fungsi manajemen yaitu pengorganisasian, organizing
merupakan fungsi manajemen yang memberikan keleluasaan bagi lembaga untuk
memilih dan menentukan orang -orang terbaik dalam menduduki jabatan. Secara
fungsional Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim dapat menentukan fungsi, hubungan
dan struktur yang terdapat dalam organisasi untuk memperlancar alokasi sumber daya
dengan kombinasi yang tepat untuk mengimplementasikan rencana madrasah.
13. Imam Tholkhah dkk, Membuka Jendela Pendidikan; Mengurai Akar Tradisi dan Integrasi
Keilmuan Pendidikan Islam, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2004), h. 186.
32
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
teoritis temuan artikel ini diharapkan dapat memperkaya khazanah ilmu pengetahuan
tentang implementasi fungsi -fungsi manajemen dalam pengelolaan madrasah, sehingga
dapat dijadikan sebagai konsep dan langkah alternatif dalam pengembangan lembaga
pendidikan Islam. Dan secara praktis, dapat dijadikan sebagai model dalam pengelolaan
Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan Mataram.
Kajian Teoritik
Fungsi-fungsi Manajemen
Menurut Mulyono,4 dalam proses implementasinya, manajemen mempunyai tugas-
tugas khusus yang harus dilaksanakan. Tugas-tugas khusus itulah yang biasa disebut
sebagai fungsi - fungsi manajemen. Menurut George R. Terry, 5 terdapat lima kombinasi
fungsi fundamental manajemen dalam rangka mencapai tujuan. Kombinasi A terdiri dari
perencanaan (planni ng), pengorganisasian (orga nizing), memberi dorongan (actuating) dan
pengawasan (controlling). Kombinasi B terdiri dari perencanaan, pengorganisasian,
memberi motivasi (motivating) dan pengawasan. Kombinasi C terdiri dari perencanaan,
pengorganisasian, staffing, member pengarahan (directi ng) dan pengawasan. Kombinasi D
terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, staffing, memberi pengarahan, pengawasan,
inovasi dan memberi peranan. Kombinasi E terdiri dari perencanaan, pengorganisasian,
memberi motivasi, pengawasan dan koordinasi. Dari kelima kombinasi tersebut dapat
disaring menjadi tiga fungsi utama manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, dan
pengawasan.
Perencanaan adalah proses kegiatan yang rasional dan sistemik dalam menetapkan
keputusan, kegiatan atau langkah-langkah yang akan dilaksanakan di kemudian hari
dalam rangka usaha mencapai tujuan secara efektif dan efisien. 6 Sedangkan perencanaan
pendidikan adalah pemilihan fakta -fakta dan usaha menghubung-hubungkan antara
fakta yang satu dengan fakta yang lain dalam aktivitas pendidikan, kemudian
memprediksi keadaan dan perumusan tindakan kependidikan untuk masa yang akan
datang yang sekiranya diperlukan untuk mencapai hasil yang dikehendaki dalam
pendidikan.7
Makna perencanaan yang digambarkan di atas mengandung arti; pertama,
manajer/pimpinan memikirkan dengan matang terlebih dahulu sasaran (tujuan) dan
tindakan berdasarkan pada beberapa metode, rencana, atau logika dan bukan
berdasarkan perasaan.
17. Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Yogyakarta: Ar Ruzz Media,
2008), h. 22.
18. George R. Terry, Prinsip-Prinsip Manajemen, Alih bahasa oleh J. Smith. D.F.M (Jakarta: Bumi
Aksara,
2009), h.15.
& Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, h. 25.
& Hikmat, Manajemen Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 2009), h. 101.
33
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
Kedua, rencana mengarahkan tujuan organisasi dan menetapkan prosedur terbaik untuk
mencapainya. Keti ga, di samping itu, rencana merupakan pedoman untuk organisasi
dalam memperoleh dan menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
tujuan.
Demikian sebuah perencanaan yang ideal, dan memang harus disusun secara
sistematis dan berdsarkan pada fakta dan data secara kongkrit untuk memastikan apa
yang direncanakan betul-betul dapat mengena sasaran lembaga. Sehingga kebutuhan
perbaikan lembaga dan pengembangannya dapat diakomodir secara jelas oleh para
pelaku dalam bentuk rencana yang komprehenship berdasaran kebutuhan lembaga.
& Menyediakan fasilitas, perlengkapan, dan staf yang diperlukan untuk melaksanakan
rencana.
& Mengelompokkan dan membagi kerja menjadi struktur organisasi yang teratur.
8 Jejen Musfah, Manajemen Pendidikan; Teori, Kebijakan dan Praktik, (Jakarta: Prenadamedia Group,
2015),
h. 3.
9 KH. U. Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, (Bandung: CV. Pustaka Setia, 2012), h. 22.
10 Hikmat, Manajemen Pendidikan, h. 119.
34
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
Dengan demikian, terdapat bermacam -macam tugas dan kegiatan yang dilakukan
oleh banyak orang, kesemuanya memerlukan koordinasi dari seorang pemimpin.
Koordinasi yang baik akan menghindarkan terjadinya persaingan yang tidak sehat dan
kesimpangsiuran dalam tindakan. Dengan adanya koordinasi yang baik, semua bagian
dan personal dapat bekerja sama menuju satu arah yaitu tujuan organisasi/lembaga.
Tidak ada pekerjaan yang sempurna, selalu ada kekurangan dalam pelaksanaannya.
Personil lembaga mengalami titik jenuh dalam menjalankan rutinitas pekerjaannya. Cara
personil lembaga dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kondisi internal dn eksternalnya.
Sistem pengawasan harus dibuat sebaik mungkin dan komprehenshif. Pemimoin harus
memberikan warni ng kepada bawahan terhadap situasi kerja yag tidak sesuai dengan yang
telah direncanakan.
Fungsi pengawasan yang baik yaitu memastikan bahwa sebuah pekerjaan dapat
diselamatkan dari kegagalan, sebelum hal tersebut benar -benar terjadi maka pimpinan
harus memastikannya lewat pengawasaan yang ketat. Dengannya, pimpinan dapat
mengukur ketercapaian suatu program baik dari sisi kuantitas pencapaiannya maupun
kualitasnya.
Tugas pimpinan sebagai pengawas dapat dilakukan secara operasional oleh kepala
madrasah atau wakil kepala madrasah. Secara keseluruhan data -data yang diperoleh
diaudit sehingga memudahkan proses penyelesaian masalah yang ditemukan di lapangan
sesuai
3
5
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
dengan data yang ada. Pengawasan dilakukan secara terus menerus untuk menjamin
terlaksananya perencanaan organisasi secara konsekuen dan berkelanjutan.
Pada akhir dekade 1980 -an pengintegrasian madrasah ke dalam sistem pendidikan
nasional menemukan mementumnya yakni ketika pemerintah mengesahkan UU No.
2/1989 tentang Sistem Pendidikan Nasional (UUSPN). Implikasi penting UUSPN
terhadap pendidikan madrasah dapat diamati pada kurikulum dan semua jenjang
madrasah, mulai dari Madrasah Ibtidaiyah, Madrasah Tsanawiyah hingga Madrasah
Aliyah. Secara umum penjenjangan tersebut paralel dengan penjenjangan pada
pendidikan sekolah mulai dari SD, SMP hingga SMA. Kurikulum madrasah juga sama
dengan sekolah, dengan pengecualian mata pelajaran agama yang kebih banyak.13
Eksistensi madrasah seperti yang dinyatakan oleh H.A. Malik Fadjar, untuk
memenuhi tiga tuntunan minimal dalam peningkatan kualitasnya, yaitu :
1. Bagaimana menjadikan madrasah sebagai wahana untuk membina roh atau praktik
hidup ke-Islam-an.
2. Bagaimana memperkokoh keberadaan madrasah sehingga sederajat dengan sistem
sekolah.
12 Ahmad Fatah Yasin, Pengembaangan Sumber Daya Manusia di Lembaga Pendidikan Islam (Malang: UIN
2012), h. 22.
14 Muhaimin, Pemikiran dan Aktualisasi Pengembangan Pendidikan Islam ( Jakarta: PT. Radja
Grafindo Persada, 2011), h. 116.
36
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
Salah satu harapan umat Islam di Indonesia yang sering didengungkan oleh para
pemimpin umat, baik menjelang kemerdekaan maupun setelah kemerdekaan adalah
adanya lembaga pendidikan yang diharapkan mampu menyiapkan calon ulama atau
dengan istilah lain menyiapkan anak didik yang dapat memadukan iptek dan imtak. Hal
ini merupakan harapan utama masyarakat pada madrasah. Dan harapan ini kian
mendapat peluang yang sangat besar, lebih-lebih dengan diundangkannya UU Sistem
Pendidikan nasional No. 2 Tahun 1989, berikut Peraturan Pemerintah dan perundangan
lainnya yang mengakui bahwa madrasah adalah sebagai sekolah umum yang bercirikhas
Islam. Dengan kata lain, madrasah mempersiapkan anak didiknya mampu dalam sains
dan teknologi, tetapi tetap dengan identitas keislaman.17
18Muhtarom HM., Pendidikan Islam Di Tengah Pergumulan Budaya Kontemporer, Muntholi’ah dkk (ed),
Guru Besar Bicara; mengembangkan Keilmuan Pendidikan Islam (Semarang: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo
Semarang
, 2010), h. 254.
3
7
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
dilakukan terhadap suatu kesatuan sistem yang padu dan memiliki pola, konsistensi dan
sekuensi yang menonjol 19. Pada dasarnya penelitian dengan desain studi kasus secara
metode berangkat dari konsentrasi perhatian pada kasus yang terjadi, dengan catatan
bahwa aktivitas tersebut tidak sekedar bersifat observasional, namun pada prinsipnya
lebih bersifat reflektif (interpretif). Kemudian peneliti fokus untuk mengkaji berbagai
kesan-kesan (impressions), dan melibatkan diri dalam upaya menghimpun ulang dan
merekam data.
Untuk menganalisis data, peneliti menggunakan teknik analisis data model interaktif
yang dikembangkan oleh Miles dan Huberman22 yaitu: pertama, memusatkan perhatian
pada kegiatan observasi, kegiatan observasi tidak hanya dilakukan terhadap kenyataan-
kenyataan yang terlihat, tetapi juga terhadap yang didengar dan dirasakan. Kedua,
mereduksi data berarti merangkum, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan pada hal-
hal yang penting, dicari tema dan polanya. Ketiga, penyajian data dilakukan dalam bentuk
uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori, flowchart dan sejenisnya 23 . Ketiga,
penarikan kesimpulan da n verifikasi.
Dalam penelitian ini, pengecekan keabsahan data dilakukan dengan (a)
Perpanjangan keikutsertaan peneliti agar memungkinkan peningkatan derajad
kepercayaan peneliti di
19Robert E. Stake, Dalam Norman K. Denzin dan Yvonnas S. Lincoln, Handbook Of Qualitative
Research, edisi Bahasa Indonesia, diterjemahkan oleh Dariyatno dkk, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009),
h. 300.
22 Ibid., h. 79
23 Sugiyono, Metode Penelitian Kualitatif- Kuantitatif dan R & D, (Bandung: Alfabeta, 2007), h.
249.
38
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
Pembahasan
Implementasi Fungsi Perencanaan Dalam Pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah
Islahul Muta’allim Pagutan Kota Mataram.
Kaitannya dengan pencapain visi dan misi Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim
Pagutan, sebagaimana diuraikan dalam temuan penelitian bahwa kegiatan yang
direncanakan dalam pengelolaan madrasah yaitu:
Dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja dan hasil kerja yang optimal serta
berdampak pada nilai-nilai yang agung, maka para pelaku harus memiliki visi dan misi, tujua n,
sasaran, operasional yang dilandasi keyakinan dan etika kerja yang tinggi serta mengelolanya
24 Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. 2005), h. 121.
39
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
didukung dengan kepemimpian dan manajemen yang baik. Penyusunan dan penentuan
jenis kegiatan yang akan dilakukan dalam organisasi/lembaga pendidikan menunjukkan
bahwa lembaga pendidikan tersebut telah memiliki jenis kegiatan yang jelas dan terartah
dan aka n diimpelemntasikan berdasarkan pembagian tugas para pelaku dalam lembaga
pendidikan tersebut.
Karena kegiatan yang dilakukan madrasah adalah memproses input, maka kegiatan
pendidikan merupakan aktivitas hidup yang tak mengenal kata berhenti seiring dan
sejalan dengan kehidupan manusia itu sendiri yang terus berkembang dari waktu ke
waktu. Untuk itu, apa yang dilakukan oleh Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim
Pagutan merupakan usaha secara bersama antara seluruh sumber daya manusia yang
dimiliki dalam menyusun jenis dan bentuk kegiatan yang akan dilakukan oleh madrasah
selama satu tahun. Rencana kegiatan itulah yang dijadikan patokan dalam pengelolaan
madrasah, dan dirincikan secara detail dalam pembagian tugas bagi seluruh personil
madrasah.
Temuan lain dari penelitian ini adalah p ersonal yang terlibat dalam perencanaan
program pengelolaan madrasah adalah ketua yayasan, kepala madrasah, guru, dan komite.
Temuan penelitian ini memiliki makna bahwa fungsi perencanaan diimplementasikan
dengan melibatkan seluruh potensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh madrasah.
Perencanaan tidak hanya ditentukan oleh kepala madrasah, akan tetapi melalui proses
pertimbangan terhadap segala masukan dan informasi yang diberikan oleh guru, komite
dan ketua yayasan. Sehingga jenis kegiatan yang akan dilakukan merupakan hasil
kesepakatan bersama melalui rapat internal.
25 Tjutju Yuniarsih, Suwatno, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Alfabeta, 2009), h. 66.
40
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
Pemanfaatan sumber daya manusia (guru, yayasan, dan komite madrasah) dalam
menentukan jenis kegiatan madrasah dan mengembangkannya merupakan langkah
strategis untuk meningkatkan kepedulian dan dedikasi mereka terhadap madrasah. Hal
tersebut dilakukan untuk menggerakkan orang-orang untuk bekerja dan berpartisipasi
sesuai bidang tugasnya secara efektif dan efisien menuju arah yang diinginkan madrasah.
Dalam implementasinya, keberhasilan pimpinan untuk memberdayakan seluruh potensi
sumber daya manusia disebabkan oleh faktor kepemimpinan. Memimpin mampu
mempengaruhi dan memumbuhkan semangat kerja seluruh personal madrasah,
memberikan inspirasi kepada mereka agar mereka bisa menampilkan kinerja produktif
dan bermutu.
41
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
42
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
Sisi lain dari implementasi fungsi pengorganisasian yang dilakukan oleh Madrasah
Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan adalah penyediaan fasilitas dan perlengkapan yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan tugas untuk menunjang kegiatan madrasah. Kemudian
untuk penentuan metode kerja dan prosedurnya dilakukan berdasarkan sistem
kekeluargaan dengan tujuan semua kegiatan yang dikerjakan tidak terbengkalai ketika ada
salah seorang guru yang tidak bisa memenuhi kewajiban dengan alasan tertentu. Sistem
kekeluargaan ini melalui kerja sama antar sesama guru hingga tugas-tugas yang diberikan
oleh madrasah bisa terlaksana dengan baik.
43
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
Supervsi dilakukan oleh kepala madrasah kepada guru-guru secara rutin. Kegiatan
supervisi kepada guru-guru dilakukan dengan harapan agar mereka mampu memperbaiki
proses pembelajaran yang dilaksanakan. Dalam prosesnya, kepala madrasah memantau
secara langsung ketika guru sedang mengajar. Guru mendesain kegiatan pembelajaran
dalam bentuk rencana pembelajaran kemudian kepala sekolah mengamati proses
pembelajaran yang dilakukan guru. Kegiatan supervisi dilakukan menggunakan lembar
observasi yang sudah dibakukan, yakni Alat Penilaian Kemampuan Guru (APKG).
APKG terdiri atas APKG 1 (untuk menilai Rencana Pembelajaran yang dibuat guru) dan
APKG 2 (untuk menilai pelaksanaan proses pembelajaran) yang dilakukan guru.
Di samping itu, supervisi juga dilakukan oleh pengawas madrasah kepada kepala
madrasah dan guru-guru untuk meningkatkan kinerja. Hal-hal yang diamati pengawas
madrasah ketika melakukan kegiatan supervisi untuk memantau kinerja kepala madrasah,
di antaranya administrasi sekolah, meliputi: a. Bidang Akademik, mencakup kegiatan: 1)
menyusun program tahunan dan semester, 2) mengatur jadwal pelajaran, 3) mengatur
pelaksanaan penyusunan model satuan pembelajaran, 4) menentukan norma kenaikan
kelas,
Melihat realitas pengawasan yang dilakukan oleh pihak madrasah terutama pada
bidang akademik memang telah mengacu pada pedoman pengawasan yang telah
ditetapkan oleh kelompok kerja pengawas Kementerian Agama Kota Mataram. Alat
penilaian kemampuan guru, meliputi: (1) rencana pembelajaran ( teaching plans and
materials) atau disebut dengann RPP (Rencana Pelaksanaan Pembelajaran), (2)
prosedur/pelaksanaan pembelajaran (classroom procedure). Indikator penilaian terhadap
kinerja guru dilakukan terhadap tiga kegiatan pembelajaran di kelas yaitu:
a. Pengelolaan Kelas
44
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen
Dalam kenyataan di lapangan guru memanfaatkan media yang sudah ada (by
utilization) seperti globe, peta, gambar dan sebagainya, atau guru dapat mendesain media
untuk kepentingan pembelajaran seperti membuat media foto, film, pembelajaran
berbasis komputer, dan sebagainya.
c. Penggunaan Metode Pembelajaran
Karena siswa memiliki interes yang sangat heterogen, idealnya seorang guru harus
menggunakan multi metode, yaitu memvariasikan penggunaan metode pembelajara n di dalam
kelas seperti metode ceramah dipadukan dengan tanya jawab dan penugasan atau metode
45
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
diskusi dengan pemberian tugas dan seterusnya. Hal ini dimaksudkan untuk
menjembatani kebutuhan siswa, dan menghindari terjadinya kejenuhan yang dialami
siswa.
3. Evaluasi/Penilaian Pembelajaran
Penilaian hasil belajar adalah kegiatan atau cara yang ditujukan untuk mengetahui
tercapai atau tidaknya tujuan pembelajaran dan juga proses pembelajaran yang telah
dilakukan. Pada tahap ini seorang guru dituntut memiliki kemampuan dalam
menentukan pendekatan dan cara-cara evaluasi, penyusunan alat-alat evaluasi,
pengolahan, dan penggunaan hasil evaluasi.
Pendekatan atau cara yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian hasil belajar
adalah melalui Penilaian Acuan Norma (PAN) dan Penilaian Acuan Patokan (PAP).
PAN adalah cara penilaian yang tidak selalu tergantung pada jumlah soal yang diberikan
atau penilaian dimaksudkan untuk mengetahui kedudukan hasil belajar yang dicapai
berdasarkan norma kelas. Siswa yang paling besar skor yang didapat di kelasnya, adalah
siswa yang memiliki kedudukan tertinggi di kelasnya. Sedangkan PAP adalah cara
penilaian, dimana nilai yang diperoleh siswa tergantung pada seberapa jauh tujuan yang
tercermin dalam soal-soal tes yang dapat dikuasai siswa. Nilai tertinggi adalah nilai
sebenarnya berdasarkan jumlah soal tes yang dijawab dengan benar oleh siswa. Dalam
PAP ada passing grade atau batas lulus, apakah siswa dapat dikatakan lulus atau tidak
berdasarkan batas lulus yang telah ditetapkan.
46
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
Pemikiran tersebut lahir karena sebagian pengelola terbuai dengan rasa puas
terhadap apa yang dicapai selama ini. Bahkan, sebagian pengelola menganggap capaian
lembaga pendidikan Islam sudah baik dari hal-hal yang pernah dikembangkan oleh para
pendahulunya. Strategi belajar mengajar yang dikembangkan sebagian guru lembaga
pendidikan Islam juga tidak banyak berubah khususnya yang dilakukan oleh guru senior.
Sulitn ya melakukan transformasi budaya kerja karena disebabkan sulitnya merubah
mindset dari sumber daya manusia yang ada.
Melihat pandangan ini, maka upaya untuk melakukan pengawasan dan kontrol
terhadap seluruh kinerja para guru dan pegawai merupakan langkah baik untuk
meningkatkan daya juang atau motivasi kerja guna mencapai pengelolaan madrasah yang
baik. Pengembangan lembaga pendidikan madrasah harus diimbangi dengan
pengembangan sumber daya manusia secara berkelanjutan, pengembangan SDM
tersebut dapat dilak ukan melalui rapat evaluasi program secara berkala untuk
mengetahui kualitas dan kuantitas kerja dari seluruh SDM yang dimiliki.
30 Baharuddin, pengembangan Lembaga Pendidikan Islam; Menuju Pengelolaan Profesional dan Kompetetit if,
(Malang: UIN Maliki Press, 2011), h. 43.
47
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
sangat didukung oleh tersedianya sumber daya manusia yang memadai baik guru maupun
pegawainya. Di samping itu, kinerja guru dan pegawai akan meningkat bila kedisiplinan
dan etos kerja terus dikembangkan, sebab hal itu akan membangkitkan kognitif, afektif,
dan psikomotorik pengelola lembaga pendidikan yang dapat digunakan untuk
mengembangkan sumber daya manusia sesuai dengan tuntuan zaman dan masyarakat.
Penutup
48
Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …
civitas madrasah melalui rapat pembagian tugas bagi seluruh dewan guru dan pegawai
sebelum tahun ajaran baru dilaksanakan. Fasilitas dan perlengkapan yang dibutuhkan
dalam pelaksanaan tugas disiapkan oleh pihak madrasah untuk menunjang kegiatan
madrasah. Sedangkan untuk penentuan metode kerja dan prosedurnya dilakukan
berdasarkan sistem kekeluargaan dengan tujuan semua kegiatan yang dikerjakan tidak
terbengkalai ketika ada salah seorang guru yang tidak bisa memenuhi kewajiban
dengan alasan tertentu.
Daftar Pustaka
49
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50
Musfah, Jejen. Manajemen Pendidika n; Teori, Kebijakan dan Praktik. Jakarta: Prenadamedia
Group, 2015.
Sugiyono. Metode Penelitian Kualitatif- Kuantitatif dan R & D. Bandung: Alfabeta, 2007.
Terry, George R. Prinsip-Prinsip Manajemen, terj. J. Smith. D.F.M. Jakarta: Bumi Aksara,
2009. Tholkhah, Imam dkk. Membuka Jendela Pendidikan; Mengurai Akar Tradisi dan Integrasi
Keilmuan
Yasin, Ahmad Fatah. Pengembaangan Sumber Daya Manusia di Lembaga Pendidikan Islam.
Malang:
Semuel Batlajery
ABSTRAK
135
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
apparatus be changed continuously. So the administration is not archived properly and the
mindset of the apparatus itself ever-changing.
PENDAHULUAN
Organisasi dan manajemen tidak dapat dipis ahkan karena kedua elemen
tersebut saling terkait. Organisasi dapat diartikan suatu pengaturan orang-orang
untuk mencapai tujuan tertentu. Sedangkan manajemen adalah ilmu, proses dan seni
dimana terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, pergerakan
dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-
sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan
sumber-sumber lainnya.
136
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
TINJAUAN PUSTAKA
& Perencanaan yang dilakukan kantor camat kepenuhan, terdiri dari dua bentuk
yaitu perencanaan jangka panjang dan perencanaan jangka pendek.
& Fungsi pengarahan dilakukan dengan cara memberikan program motivasi pada
setiap apel pagi dan pemberian bonus-bonus tertentu dalam pekerjaan-
pekerjaan kepanitiaan jangka pendek.
& Fungsi evaluasi pada kantor camat kepenuhan masih rendah hanya dilakukan
dalam bentuk cek kehadiran atau absensi pegawai, sedangkan kualitas hasil
kerja dan kinerja
Pengertian Manajemen
137
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
Manajemen sebagai ilmu dan seni diartikan sebagai uapaya pencapaian tujuan
dengan pendekatan dan menjelaskan fenomena-fenomena dan gejala-gejala
manajemen serta mentransformasikan dan mengindentifikasikan proses
manajemen berdasarkan kaida-kaida ilmiah.
138
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja
organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi
manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian,
pengarahan, dan pengontrolan-tak akan dapat berjalan.
Proses yang menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan
dalam perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan
tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat
memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja secara efektif
dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi.
Proses implementasi program agar dapat dijalankan oleh seluruh pihak dalam
organisasi serta proses memotivasi agar semua pihak tersebut dapat
menjalankan tanggungjawabnya dengan penuh kesadaran dan produktifitas
yang tinggi.
yang dihadapi.
Fungsi dan Proses Manajemen
11 Perencanaan
139
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
4. Pengorganisasian
5. Pengarahan
6. Pengendalian
15 Planning (perencanaan)
140
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
keputusan atas sejumlah alternatif mengenai sasaran dan cara-cara yang akan
dilaksanakan dimasa yang akan datang guna mencapai tujuan yang
dikehendaki serta pemantauan dan penilaiannya atas hasil pelaksanaannya,
yang dilakukan secara sistematis dan berkesinambungan.
Pendapat yang sama dari Terry & Roe (2005: 9) mengemukakan planning
sebagai penentuan tujuan-tujuan yang hendak dicapai selama suatu masa yang
akan datang dan apa yang harus diperbuat agar dapat mencapai tujuan-tujuan
itu. Planning (perencanaan), berarti menentukan suatu cara bertindak yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
METODOLOGI PENELITIAN
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan
sumber data sebagai berikut :
24 Data primer
Merupakan data yang diperoleh langsung dari lapangan yaitu data yang
dikumpulkan dari responden melalui wawancara penelitian yang berkaitan
pelaksanaan manajemen organisasi aparatur pemerintahan kampung
25 Data Sekunder
141
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII,Batlajery,NO. 2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-
Fungsi135-155Manajemen Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
Informan Penelitian
Yang menjadi informan dalam penelitian ini adalah Kepala kampung dan aparatur
pemerintahan kampung Tambat.
Data dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer
dikumpulkan dengan teknik wawancara sekaligus persiapan untuk melakukan
penerapan fungsi-fungsi manajemen. Sedangkan data sekunder yang digunakan
terdiri dari: daftar hadir, jabatan, tingkat pendidikan dan lain-lain berupa
dokumentasi
Teknik analisis data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan teknik
analisis deskriptif kualitatif, yaitu teknik analisis data dengan menggunakan
penjelasan dalam bentuk kalimat yang diperoleh dari hasil penelitian
Definisi Operasional
Yang menjadi definisi operasional dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
142
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
Kampung Tambat adalah salah satu kampung lokal pada Distrik Tanah Miring
Kabupaten Merauke Papua Indonesia dan mempunyai luas wilayah kampung
Tambat (35.000 Ha) yang dengan perinciannya 154 kepala keluarga dimana disetiap
keluarga memiliki ¼ Ha Tanah yang disertifikatkan dengan demikian luas 100,25
Ha. Tanah Kas Kampung seluas 3 Ha, fasilitas umum selas 3 Ha, tanah bendali luas 1
Ha, tanah pemakaman dengan 1 Ha.
143
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.Batlajery,VII,NO.
2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN:
2354-7723
untuk karang taruna, keaktifannya masih sangat kurang, hal ini dikarenakan
pemuda lebih banyak menempuh pendidikan lanjut diluar Kampung Tambat.
Kepala Kampung
Norbertus Koray
Sekretaris Kampung
Irenius Kambokay
RW 03
W. Kalambian
RT 01 RT 02 RT 03 RT 03
144
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
Karakteristik Responden
1 Laki-laki 21 84%
2 Perempuan 4 16%
Total 25 100%
Hasil Penelitian
Dari hasil analisis data dengan menggunakan metode kualitatif yaitu dengan
cara menjelaskan kalimat kualitatif berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan
informan sebagai berikut :
3. Perencanaan
145
Batlajery, Penerapan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada...
4. Pengorganisasian
a) Kepala Kampung
b) Sekretaris Kampung
146
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
c) Kaur Pembangunan
d) Kaur Pemerintahan
147
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
e) Kaur Umum
148
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
149
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
150
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
3. Pengarahan
151
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
atau tidak dalam tindakan nyata aparatur. Dalam wawancara dengan kepala
kampung wujud nyata dalam melaksanakan seluruh pekerjaan aparatur
pemerintahan kampung baik itu jangka pendek maupun jangka panjang selalu
dikerjakan dengan penuh rasa tanggung jawab dari setiap kaur. Hasil wawancara
dengan kepala kampung tambat. Kepala kampung selalu memberikan motovasi
dalam bentuk sosial maupun dalam bentuk finansial seperti memuji kinerja
daripada setiap tim dan memberikanan bonus-bonua atau insentif-insentif kepada
anggota tim.
4. Pengawasan
2. Absen Siang
Tujuan absen siang hari untuk memastikan apakah aparatur bolos pada siang
harinya atau tetap melaksanakan aturan jam yang berlaku pada aparatur
pemerintahan kampung tambat. Agar kinerja tetap dilaksanakan.
152
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
Tujuan absen sore hari dilakukan agar pegawai tetap berada di kantor
untuk mengerjakan dan melaksakan aktivitas susuai dengan jam kerja
yang ditetapkan oleh aparatur pemerintahan kampung Tambat.
Pembahasan
Pembahasan dari hasil wawancara penulis terhadap kepala kampung tambat dapat
disimpulkan sebagai berikut:
153
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
untuk berkaloborasi layaknya sebuah tim untuk mencapai tujuan yang diinginkan
oleh organisasi. Terutama dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Artinya bawah pelayanan itu yang paling diutamakan diatas segalanya.
Yang Ketiga. Kepala kampung tambat telah melakukan fungsi pengarahan dan
memotivasikan aparatur agar selalu hadir tepat waktu berkerja sesuai dengan tugas
dan tanggungjawab yang diemban. Namun dari hasil wawancara dengan apartur
menyatakan bahwa motovasi yang dibagun oleh kepala kampung sudah
membosankan atau monoton dan tidak ada pembaharuan sehingga aparatur malas
apel di pagi hari, bolos pada siang hari dan bahkan tidak ke kantor. Hal semacam ini
harus diperbaiki agar organisasi agar tetap berjalan dalam melayani masyarakatnya.
Kesimpulan
Dari hasil pembahasan diatas, maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
3. Fungsi Pengarahan dilakukan kepada aparatur agar bekerja dengan tugas dan
tangungjawab yang di emban serta memotivasikan aparatur dengan pendekatan
manajemen objektif atau pendekatan sosial maupun finansial.
154
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2,
OKTOBER 2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-
7723
Saran
Fayol, Henry. 2010. Manajemen Public Relations. PT. Elex Media, Jakarta
Koontz, Harold dan Cyril O’Donnel. 1980. Management. Edition VII Tokyo:
McGraw Hill, Kogakusha.Ltd
Stoner, James A.F. 2004. Manajemen. Jilid 1 Edisi 6, Jakarta : Salemba Empat
PT Bumi Aksara
Usman, Husaini. 2011. Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan. Jakarta: PT Bumi Akasara
155
50