Performance Management and Appraisal
Performance Management and Appraisal
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan / atau masa lalu relatif
terhadap standar kinerjanya.
Penilaian kinerja yang efektif menetapkan standar kinerja, dengan syarat bahwa karyawan
menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif yang diperlukan untuk menghilangkan
kekurangan kinerja. Penilaian efektif dimulai sebelum penilaian aktual dan manajer menentukan
pekerjaan dan kriteria kinerja karyawan.
Proses penilaian kinerja 3 :
a. menetapkan standar kerja.
b. menilai kinerja aktual karyawan relatif terhadap standar-standar.
c. memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantu dia menghilangkan
kekurangan kinerja.
Manajemen Kinerja
Manajemen harus mengambil pendekatan yang lebih berkelanjutan untuk siklus penilaian
kinerja.
Manajemen kinerja merupakan orientasi pada tujuan dan cara terus menerus untuk menilai dan
mengelola kinerja karyawan atau proses berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan
mengembangkan kinerja individu dan tim untuk menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan
organisasi.
1
Menentukan Sasaran dan Standar Kinerja Karyawan
Karyawan harus mengetahui sebelumnya tentang apa yang akan dinilai oleh atasan. Idealnya,
tujuan karyawan harus berasal dan berkontribusi pada tujuan keseluruhan perusahaan.
a. Dalam prakteknya, menetapkan Tujuan Efektif perusahaan.
Menetapkan Tujuan kinerja karyawan, sasaran jangka panjang perusahaan serta
mendorong partisipasi karyawan untuk meningkatkan kinerja.
b. Manajemen atau perusahaan memiliki standar untuk menilai Karyawan yangdibutuhkan
perusahaan.
c. Peran penting Deskripsi pekerjaan karena ini berkaitan dengan apa yang harus dinilai dan
bagaimana menilai uraian pekerjaan itu.
b. Komite Penilaian
Komite pemeringkatan biasanya terdiri atas atasan langsung karyawan dan tiga atau
empat penyelia lainnya. Menggunakan banyak penilai bermanfaat memberikan masukkan
dalam penilaian berbagai aspek kinerja karyawan yang diamati oleh penilai yang berbeda.
Banyak penilai sering melihat berbagai aspek kinerja karyawan.
c. Peringkat Diri
2
Beberapa pengusaha memperoleh peringkat diri karyawan, biasanya dalam hubungannya
dengan peringkat penyelia. Masalah dasarnya bahwa karyawan biasanya menilai diri
mereka lebih tinggi daripada pengawas atau rekan kerja mereka. Dalam penelitian lain,
penilaian diri subjek berkorelasi negatif dengan kinerja.
3
Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk pada suatu sifat
atau sifat pilihan lain. Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan
terburuk dan terbaik, metode pergantian peringkat paling populer.
f. Formulir Naratif Semua atau sebagian dari penilaian tertulis mungkin dalam bentuk
naratif. Disini supervisor menilai kinerja karyawan di masa lalu dan bidang perbaikan
yang diperlukan.
g. Behaviorally anchored rating scal (BARS) adalah alat penilaian yang menggunakan skala
peringkat numerik dengan contoh ilustrasi spesifik kinerja baik atau buruk. Penggunanya
mengatakan itu memberikan penilaian yang lebih baik, lebih adil daripada alat-alat lain.
h. Mixed standard scales mirip dengan BARS. Namun, skala campuran umumnya daftar
hanya beberapa (biasanya 3) contoh perilaku (atau standar) untuk masing-masing,
4
katakanlah, 3 dimensi kinerja. Majikan kemudian mencampur pernyataan contoh perilaku
yang dihasilkan saat mendaftar. Tujuannya adalah untuk mengurangi kesalahan penilaian.
5
Penilaian untuk meningkatkan kinerja yang tidak memuaskan (dan / atau untuk
memperkuat kinerja yang patut dicontoh).
Pastikan setiap penilaian yang diberikan adil.
c. Penilaian yang tidak adil dan bisa diperkarakan ke pengadilan.
d. Wawancara Penaksiran Penilaian antara atasan dan bawahan untuk meninjau penilaian
dan membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan memperkuat kekuatan.
Wawancara seperti ini seringkali tidak nyaman. Hanya sedikit orang yang suka menerima
atau memberikan umpan balik negatif. Karena itu persiapan yang memadai dan
implementasi yang efektif sangat penting.
Kinerja Manajemen
6
Menggunakan Teknologi Informasi untuk Mendukung Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja tidak perlu berteknologi tinggi. Sebagai contoh, di banyak fasilitas produksi,
tim kerja hanya bertemu setiap hari untuk meninjau kinerja mereka dan untuk mendapatkan
upaya mereka dan orang-orang dari anggota mereka selaras dengan standar kinerja dan tujuan
mereka. Di sisi lain, teknologi informasi memungkinkan manajemen untuk mengotomatisasi
manajemen kinerja dan untuk memantau dan memperbaiki penyimpangan secara real time.
7
APLICATION CASE
KASUS
8
memutuskan untuk membuat janji temu dengan mereka untuk membahas masalah tersebut. Dia
bertemu dengan mereka keesokan paginya. Dia menjelaskan situasinya seperti yang dia temukan:
Sistem penilaian saat ini telah dibentuk ketika universitas pertama kali dibuka 10 tahun
sebelumnya. Sebuah komite sekretaris telah mengembangkannya. Penilaian sekali setahun ini
(pada bulan Maret) telah mengalami masalah segera, karena sudah terlihat sejak awal bahwa
administrator sangat bervariasi dalam interpretasi standar pekerjaan mereka, serta dalam cara
mereka mengisi formulir dengan hati-hati dan mengawasi mereka. sekretaris. Terlebih lagi, pada
akhir tahun pertama menjadi jelas bagi semua orang bahwa kenaikan gaji setiap sekretaris terkait
langsung dengan penilaian Maret. Misalnya, mereka yang dinilai sangat baik menerima kenaikan
maksimum, mereka yang dinilai baik menerima kenaikan yang lebih kecil, dan mereka yang
tidak diberi peringkat hanya menerima kenaikan standar biaya hidup secara keseluruhan. Sejak
universitas pada umumnya dan Sweetwater, khususnya telah membayar sekretaris gaji yang agak
lebih rendah daripada yang berlaku di industri swasta, beberapa sekretaris meninggalkan dengan
gusar pada tahun pertama itu. Sejak saat itu, sebagian besar administrator hanya menilai semua
sekretaris sangat baik untuk mengurangi pergantian staf, sehingga memastikan masing-masing
peningkatan maksimum. Dalam prosesnya, mereka juga menghindari perasaan keras yang
ditimbulkan oleh perbedaan kinerja yang signifikan jika tidak disorot oleh administrator. Dua
ahli Sweetwater setuju untuk mempertimbangkan masalah ini, dan dalam 2 minggu mereka
kembali ke wakil presiden dengan rekomendasi berikut. Pertama, formulir yang digunakan untuk
menilai sekretaris tidak cukup. Tidak jelas apa arti dari kualitas kerja yang baik, misalnya. Selain
itu, mereka merekomendasikan agar wakil presiden mencabut memo sebelumnya dan tidak lagi
berupaya memaksa administrator universitas untuk secara sewenang-wenang menilai setidaknya
setengah sekretaris mereka sebagai sesuatu yang kurang bagus. Kedua konsultan menunjukkan
bahwa ini, pada kenyataannya, adalah prosedur yang tidak adil karena sangat mungkin bahwa
administrator tertentu mungkin memiliki staf yang semuanya atau hampir semuanya sangat baik
atau mungkin, walaupun kecil kemungkinannya, semua di bawah standar. Para ahli mengatakan
bahwa cara untuk mendapatkan semua administrator untuk diambil proses penilaian yang lebih
serius adalah berhenti mengikat kenaikan gaji. Dengan kata lain, mereka merekomendasikan
agar setiap administrator mengisi formulir untuk masing-masing sekretaris setidaknya sekali
setahun dan kemudian menggunakan formulir ini sebagai dasar sesi konseling. Peningkatan gaji
harus dilakukan pada beberapa dasar selain dari penilaian kinerja, sehingga administrator tidak
9
akan lagi ragu untuk mengisi formulir penilaian dengan jujur. Rob mengucapkan terima kasih
kepada dua ahli dan kembali ke kantornya untuk merenungkan rekomendasi mereka. Beberapa
rekomendasi (seperti mengganti bentuk peringkat baru dengan yang lama) tampaknya masuk
akal. Namun demikian, ia masih memiliki keraguan serius mengenai kemanjuran bentuk
peringkat grafik apa pun, terutama dibandingkan dengan asalnya, pendekatan peringkat paksa
yang disukai. Rekomendasi kedua para ahli untuk berhenti mengikat penilaian untuk kenaikan
gaji otomatis masuk akal tetapi mengangkat setidaknya satu masalah yang sangat praktis: Jika
kenaikan gaji tidak didasarkan pada penilaian kinerja, pada apa mereka didasarkan? Dia mulai
bertanya-tanya apakah rekomendasi para ahli tidak hanya berdasarkan teori menara gading.
Pertanyaan
1. Menurut Anda apakah rekomendasi para ahli akan cukup untuk membuat sebagian besar
administrator mengisi formulir peringkat dengan benar? Mengapa? Kenapa tidak? Tindakan
tambahan apa (jika ada) yang menurut Anda perlu?
2. Menurut Anda, apakah Wakil Presiden Winchester akan lebih baik jika tidak menyerahkan
formulir penilaian grafik, alih-alih mengganti salah satu teknik lain yang telah kita bahas dalam
bab ini, seperti metode pemeringkatan? Mengapa?
3. Sistem penilaian kinerja apa yang akan Anda kembangkan untuk sekretaris jika Anda adalah
Rob Winchester? Pertahankan jawaban Anda.
Jawaban :
1. Menurut saya rekomendasi para ahli belum cukup untuk membuat sebagian besar administrator
mengisi formulir peringkat dengan benar, hal yang menurut saya perlu ditambahkan :
a. Perlunya dibuat KPI (Key Performance Indicator) yang nantinya digunakan sebagai tolak ukur
dalam memberikan penilaian Kinerja pada sekretaris tersebut.
b. Sistem penilaian dari 3 arah : dari atasan, teman sejawat dan penerima layanan.
c. Hasil dari penilaian kinerja ini tidak dikaitkan dengan kenaikan gaji tapi lebih kepada pemberian
insentif tahunan berdasarkan hasil kinerja yang didapat setiap karyawan, dan tentunya ini akan
lebih tepat sasaran serta perhitungan pada divisi keuangan pun akan lebih jelas.
10
d. Untuk penggajian didasarkan pada Grade/Level, pemberian grade ini bisa didasarkan pada
background pendidikan, hasil tes saat rekrutmen.
e. Rekrutmen juga perlu diperhatikan karena ini bisa terkait pada posisi yang akan ditempati
karyawan dan melalui rekrutmen juga bisa ditentukan grade dan KPI berdasarkan deskripsi
pekerjaan yang sudah disusun manajemen.
2. Menurut padangan kami, bila mana wakil presiden winchester masih kokoh dengan keputusannya
tentang penyerahaan formulir penilaian grafik dengan memaksa upaya yang membahas tentang
kenaikan gaji , maka hal yang akan terjadi adalah para administrator akan takut banyak kehilangan
seketaris yang akan mulai pergi untuk pekerjaan yang lebih menguntungkan dari ini dan dari
sekretaris yang merasa bahwa sistem baru itu tidak adil dan mengurangi kesempatan dari masing-
masing sekretaris ntuk menerima gaji maksimum yg bisa diprolehnya.
Jadi menurut kami wakil presiden winchester lebih baik metode peringkat yg didasarkan pada
grade/level, didasarkan dengan background penddikan, dan hasil tes pengrekrutan untuk hanya
pertimbangkan semata dan jangan kaitkan dengan kenaikan gaji. Bila dikaitkan dengan gaji dan
alasan utama dari formulir penilaiaan grafik pasti banyak hal yang akan di rugikan. Lebih tepatnya
ialah pemberian insentif tahunan berdasarkan hasil kinerja yang didapat setiap karyawan, dan
tentunya ini akan lebih tepat sasaran serta perhitungan pada divisi keuangan pun akan lebih jelas.
3. Sistem penilaian kinerja yang saya akan kembangkan untuk sekretaris bila saya menjadi Rob
Winchester dengan Metode Pemeringkatan Alternatif yang dimana Memberi peringkat
karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk pada suatu sifat atau sifat pilihan lain.
Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan terburuk dan terbaik,
metode pergantian peringkat paling populer. Dalam metode tersebut tidak terlalu membahas
tentang gaji, lebih tepatnya hanya untuk bonus/insentif, dan dalam kinerja mungkin bisa
mengembangkan metode Penilaian Kinerja Berbasis Komputer dan Berbasis Web yang
dimana Pengusaha menggunakan sistem penilaian kinerja berbasis komputer atau web. Dari
Perangkat lunak kemudian menghasilkan teks tertulis untuk mendukung setiap penilaian.
Jadi penilaian sekretaris lebih akurat di bantu dengan aplikasi berbasis computer dan web
dan mungkin hasil test pengujian kinerja bisa langsung di lihat oleh karyawan tersebut. Jadi
hal tersebut menjadi transparan sistemnya.
11