Pengenalan

Latihan dan pembangunan merupakan sesuatu yang agak baru di Malaysia dimana menurut
kajian pada tahun 1992 di dapati sebanyak 60% daripada kilang-kilang di Negeri Johor tidak
menyediakan peruntukan untuk latihan dalam syarikat dan mereka juga tidak mempunyai jabatan
atau pegawai latihan untuk pekerja mereka. Manakala kaji selidik yang dilakukan oleh Gabungan
Pekilang-Pekilang Malaysia pada tahun 1991 mendedahkan 42.8% daripada 140 responden tidak
membuat apa-apa perbelanjaan latihan dan hanya 10% membelanjakan lebih daripada 5% dari
gaji pekerja untuk latihan. Seterusnya pada tahun 1998 Bank Negara Malaysia melahirkan rasa
kesal tentang ketidakcukupan latihan teknikal dan professional diberikan dalam industri insuran.
Berbanding dengan negara maju seperti Amerika Syarikat contohnya General Electric yang
membuat pelaburan kewangan yang banyak iaitu antara 3 hingga 5 peratus daripada gaji pekerja
mereka dalam latihan.
Walau bagaimanapun National Semiconductor di Pulau Pinang memperuntukkan purata 56
jam pada tahun 1994 dan 60 jam pada tahun 1995. Justeru bagi menggalakkan majikan melabur
kerajaan Malaysia memperkenalkan Dana Pembangunan Sumber Manusia (Human Resource
Development Fund) pada tahun 1993 yang memerlukan majikan mencarum 1% daripada gaji
bulanan pekerja ke dalam dana khas ini dan jika majikan tersebut ingin menjalankan latihan yang
diluluskan maka mereka boleh memohon imbuhan bagi perbelanjaan melaksanakan latihan
termasuk kos yuran pegawai latihan, bayaran hotel, elaun makan bagi setiap pelatih. Pada tahun
1996 jumlah wang yang diluluskan oleh kerajaan kepada majikan ialah RM158.9 juta dan jumlah
pekerja yang mendapat latihan ialah 518,325 orang dan pada tahun 1999 sejumlah 2.28 juta
orang pekerja telah mendapat latihan.

Kalau kita perhatikan kenapa perlu kepada latihan dan pembangunan? Latihan sebenarnya
antara lain dapat :
 menyumbang kepada kejayaan organisasi dengan memastikan para pekerja
mendapat kemahiran yang diperlukan, kepakaran, kecekapan, maklumat,
pengetahuan dan kemahuan untuk melaksanakan tugas mereka dengan sempurna
serta dapat mencapai matlamat dan objektif organisasi.
  Mendedahkan para pekerja baru dengan budaya, tugas, peranan dan
tanggungjawab mereka sebagai pekerja di dalam organisasi tersebut.
 Mempastikan para pekerja dapat kemahiran yang sesuai dan relevan untuk
mencapai tahap pencapaian yang setinggi boleh.
 Meningkatkan komitmen pekerja terhadap organisasi.
 Menyediakan pekerja yang terpilih bagi tujuan kenaikan pangkat.
Justeru latihan dan pembangunan yang diberikan kepada para pekerja mestilah selaras
dengan keperluan masa kini dan akan datang organisasi tersebut. Keperluan tersebut mestilah
datangnya daripada objektif dan matlamat organisasi tersebut.

Latar Belakang Organisasi

Dewan Bahasa dan Pustaka (DBP) atau nama asalnya Balai Pustaka ditubuhkan pada 22 Jun

1956 di Johor Baru, Johor sebagai sebuah jabatan kecil di bawah Kementerian Pelajaran.

Penubuhan DBP adalah untuk mengembangkan bahasa Melayu sebagai bahasa kebangsaan dan

bahasa rasmi negara yang akan merdeka ketika itu. Pada tahun 1957, DBP di naik taraf menjadi

sebuah badan berkanun melalui ordinan Dewa Bahasa dan Pustaka 1959. Dengan penaikan taraf

ini, DBP diberikan kuasa autonomi, iaitu menggubal dasarnya yang khusus, menyusun program

pembinaan dan pengembangan bahasa dan sastera serta menjalan kegiatan penerbitan menurut

prinsip, dan amalan perusahaan dan profesion penerbitan.

DBP ditubuhkan sebagai sebuah jabatan kecil di bawah Kementerian Pelajaran

Malaysia di Johor Bahru, Johor semata-mata untuk mengembangkan bahasa Melayu sebagai

bahasa kebangsaan dan bahasa rasmi negara yang akan merdeka ketika itu. Nama asalnya "Balai

Pustaka". Setelah Kongres Bahasa dan Persuratan Melayu III yang berlangsung di Singapura dan

Johor Bahru pada 16 - 21 September 1956, Balai Pustaka dinamakan sebagai "Dewan Bahasa
dan Pustaka" atas cadangan kongres tersebut. Di samping itu, DBP juga dinaik taraf sebagai

badan yang mempunyai anggota lembaga sendiri.

Pada tahun 1957, DBP berpindah ke Kuala Lumpur, ketika ibu pejabatnya merupakan

bekas wad sebuah hospital di Jalan Young. Melalui Ordinan Dewan Bahasa dan Pustaka 1959,

DBP dinaikkan taraf lagi menjadi sebuah badan berkanun. Dengan penaikan taraf ini, DBP diberi

kuasa autonomi untuk:

 menggubal dasarnya yang khusus;

 menyusun rancangan pembinaan dan pengembangan bahasa dan sastera; dan

 menjalankan kegiatan penerbitan dan perniagaan buku yang serupa dengan sektor swasta.

Pada 31 Januari 1962, DBP berpindah ke bangunan sendiri di Jalan Lapangan Terbang Lama

(sekarang Jalan Dewan Bahasa). Kemudian pada tahun 1977, DBP mengembangkan sayapnya ke

Malaysia Timur dengan pembukaan dua pejabat di Kota Kinabalu, Sabah dan

di Kuching, Sarawak. DBP juga membuka pejabat di Brunei pada tahun 1963. Ini diikuti pula

dengan pembukaan tiga buah pejabat lagi, iaitu:

 Pejabat DBP Wilayah Utara di Bukit Mertajam, Pulau Pinang (1999);

 Pejabat DBP Wilayah Timur di Kota Bharu, Kelantan (1999); dan

 Pejabat DBP Wilayah Selatan di Johor Bharu, Johor (2003).

DBP menyambut ulangtahun Jubli Emas 50 Tahun DBP dan perasmian Menara DBP

pada 22 Jun 2006. DBP juga berjaya mencungkil bakat terpendam penulis-penulis muda. Antara

penulis muda DBP yang terus menampilkan novel-novel berkarya tinggi untuk DBP adalah Cik.

Siti Habsah Abdullah, Pn.Malardevi Margamuthu & En.Syed Satahkatulah Bin Mohamed Kalik
Fungsi Jabatan dan Bahagian

1. Jabatan Dasar dan Penyelidikan

 Melaksanakan program penyelidikan bahasa, sastera, penerbitan dan korporat

bagi mengenal pasti dan merangka pelan strategik untuk pencapaian misi dan visi DBP.

 Melaksanakan penyelidikan dan pemiawaian rumus, pedoman dan panduan bahasa Melayu

sebagai asas kepada usaha pemerkasaan bahasa Melayu.

 Meneroka dan memperluas rangkaian kerjasama DBP dengan institusi luar bagi

meningkatkan keberkesanan pelaksanaan program DBP.

 Melaksanakan penyediaan sejarah, teks dan tokoh karya sastera berbahasa Melayu sebagai

asas kepada pemerkasaan sastera kebangsaan.

 Memperkaya koleksi dan memulihara khazanah kepustakaan Melayu dalam pelbagai bentuk

dengan pengkhususan kepada bidang persuratan Melayu sebagai sumber sehenti rujukan

pengkaji bahasa Melayu.

2. Jabatan Pembinaan Bahasa dan Sastera

 Menyusun, mengemas kini dan menyelenggara pelbagai jenis kamus dan produk kamus.

 Menyusun, mengemas kini dan menyelenggara pelbagai jenis ensiklopedia dan produk

ensiklopedia.

 Melaksanakan penelitian terhadap kata, kata lama berdasarkan teks Melayu lama,

perbendaharaan kata dan istilah bahasa Melayu dan linguistik komputeran, pemprosesan

bahasa tabii dan pengurusan pangkalan pengetahuan.

 Menggubal dan menyelaraskan istilah dalam pelbagai bidang ilmu.

 Melaksanakan penelitian dan penyusunan bahasa rujukan leksikal seperti kamus istilah,

glosari istilah, daftar ejaan Jawi, tesaurus bahasa Melayu dan sebagainya.

 Menjalin rangkaian kerjasama dengan pelbagai institusi (dalam negeri, serantau dan luar

negeri.)

3. Jabatan Pengembangan Bahasa dan Sastera

 Mengembangkan kesusasteraan kanak-kanak dan remaja, merangkumi pembinaan

dokumentasi, pembangunan dan penggalakkan karyawan dan pemasyarakatan dan

pengiktirafan dalam dan luar Negara.

 Memperteguh sikap dan membentuk kefahaman masyarakat terhadap bahasa Melayu

sebagai bahasa rasmi, bahasa kebangsaan dan bahasa ilmu serta mempromosi bahasa dan

sastera kebangsaan.

 Memberikan pengiktirafan dan/atau penghargaan kepada individu dan institusi yang

memberi sumbangan besar dalam pembinaan dan pengembangan bahasa dan sastera

kebangsaan, dan kepada karya-karya bermutu.

 Mengawal selia dan memantau penggunaan bahasa kebangsaan.

 Mengenal pasti dan membina bakat penulis, penghayatan dan seni persembahan dan tenaga

pakar (munsyi bahasa/sastera).

 Mengembangkan bahasa kebangsaan pelbagai kaum, termasuk pengantarabangsaan bahasa

dan sastera.

 Menjalin rangkaian kerjasama dengan pelbagai institusi (dalam negeri, serantau dan luar

negeri).
4. Jabatan Penerbitan

 Menguruskan penerbitan majalah dan jurnal, buku sekolah, buku umum, buku bahasa, buku

sastera, dan buku kanak-kanak dan remaja, sama ada dalam bentuk cetak, elektronik atau

multimedia interaktif.

 Membantu menyediakan bahan untuk promosi majalah dan jurnal, buku sekolah, buku

umum, buku bahasa, buku sastera, dan buku kanak-kanak dan remaja.

 Menjalankan penyelidikan dan pembangunan penerbitan.

 Mengurus TV Web DBP.

 Menguruskan kegiatan yang berkaitan dengan harta intelek.

5. Jabatan Khidmat Pengurusan

 Merancang dan menguruskan segala aspek yang berkaitan dengan Pengurusan Sumber

Manusia dari segi pengambilan, penempatan, kemajuan kerjaya pegawai, perhubungan

perusahaan, faedah-faedah kepada pegawai dan lain-lain yang berkaitan dengan

perkhidmatan pegawai.

 Merancang dan menguruskan keperluan latihan secara sistematik bagi pegawai-pegawai

DBP mendapatkan ilmu dan kemahiran yang diperlukan untuk melaksanakan tugasnya

secara cekap dan berkesan, sesuai dengan keperluan organisasi.

 Menguruskan keperluan khidmat sokongan dari segi teknikal, pengangkutan, penyediaan

tempat kerja serta membekalkan segala peralatan serta perkakasan yang diperlukan untuk

melaksanakan tugas Jabatan/Bahagian dengan cekap dan berkesan.

 Mengawal keselamatan bangunan dan persekitaran dalam dan luar bangunan daripada

segala bentuk ancaman gangguan dan musuh

OBJEKTIF ANALISIS

 Mengenal pasti akan kehendak keperluan latihan di dalam sesuatu organisasi.

 Dapat mengetahui signifikan keperluan latihan dalam membentuk sahsiah dalam

mempertingkatkan penghasilan sumber manusia agar sentiasa berdaya saing.

 Dapat mengenal pasti akan kebolehan dan keupayaan seseorang staf dalam menjalankan

sesuatu kerja.

 Mengetahui fungsi bahagian latihan di dalam sesebuah organisasi itu berjalan dengan

baik atau sebaliknya.

 Dapat mengetahui adakah setiap latihan yang diberikan kepada staf dapat diaplikasikan

atau diperbaiki secara konsisten atau sebaliknya.

KOMPONEN YANG DIANALISIS

Analisis tugas, analisis prestasi dan analisis organisasi adalah tiga kaedah / komponen yang
digunakan untuk mengenalpasti keperluan dan keberkesanan program latihan. Disamping itu
ianya juga dapat kita kategorikan analisis ini kepada empat jenis tujuan kerana setiap instrumen
yang digunakan adalah untuk tujuan yang berbeza. Antaranya ialah :

 Pembangunan Organisasi- dimana kedudukan organisasi sekarang, dimana ia melihat

dirinya dimasa akan datang dan apakah perubahan yang perlu dibuat.
 Budaya Organisasi – mengenalpasti persepsi pekerja tentang apa yang berlaku sekeliling
mereka, bagaimana mereka dilayan setakat ini.
 Mengurus Sumber – gaya dan tahap kompetensi yang dimiliki pengurus, perbandingan
dengan kaedah pengurusan yang terbaik.
 Kemahiran Kerja- bidang pengetahuan secara menyeluruh, kemahiran praktikal dan
kemahiran tingkahlaku yang diperlukan oleh pekerja untuk melakukan pekerjaan
tersebut.
Seterusnya kita lihat bagaimana analisis-analisis tersebut dilaksanakan dalam Analisis Keperluan
Latihan.

Analisis Organisasi.
Sesebuah organisasi perlu dikenalpasti secara menyeluruh bermula daripada visi, misi, matlamat
penubuhan, sumber-sumber yang ada, rancangan masa depan dan potensi yang terdapat dalam
organisasi. Selain daripada itu terdapat juga tiga faktor yang perlu dipertimbangkan sebelum
memilih latihan iaitu:-

 Sokongan pengurus dan rakan sekerja.

Kesanggupan pengurus dan rakan sekerja memberi maklumat kepada pelatih agar dapat
menggunakan pengetahuan, kemahiran dan perubahan sikap yang telah dipelajari semasa latihan
dalam kerja.
 Strategi Syarikat.
Rancangan yang dipilih oleh syarikat untuk mencapai matlamat organisasi mempunyai kesan ke
atas sumber-sumber seperti wang, masa dan pembangunan program.
 Sumber Latihan.
Mengenalpasti samada syarikat mempunyai peruntukan masa dan kepakaran bagi latihan yang
perlu dilakukan.

Analisis organisasi adalah untuk menilai keberkesanan program latihan yang melihat kesesuaian
program dengan matlamat strategi kerja seperti tugas yangorganisasi.

Analisis Tugas.

Adalah satu pernyataan aktiviti kerja pekerja dalam jawatan tertentu.Melalui analisis ini huraian
aktiviti-aktiviti seorang pekerja perlu lakukan serta pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang
diperlukan dalam sesuatu tugas boleh diperolehi. Terdapat 4 langkah yang perlu dilakukan
apabila hendak melakukan analisis tugas iaitu:

i) Pilih kerja yang akan dianalisis.

 ii) Mengenalpasti senarai awal sesuatu tugas dengan menemuduga,
memerhati ataupun berbual dengan orang lain yang telah
melakukan analisis tugas.
iii) Mengesahkan senarai awal tugas dengan melibatkan sekumpulan
pakar dalam bidang tersebut melalui mesyuarat / soal selidik.
iv) Mengenalpasti pengetahuan, kemahiran atau kebolehan yang perlu
ada untuk tugas tersebut dengan menggunakan temuduga dan soal
selidik.

Melalui analisis tugas ini keperluan latihan kepada pekerja dapat ditentukan melalui matlamat
daripada deskriptif kerja dan spesifikasi kerja yang boleh digunakan untuk membangunkan
kemahiran dan pengetahuan yang dikehendaki dari sesuatu kerja.

Analisis Pekerja.

Perlu untuk membantu pengurus mengenalpasti samada latihan adalah bersesuaian dan pekerja
mana yang memerlukan latihan. Analisis ini dapat mengecam samada terdapat kelemahan
prestasi yang ketara dan adakah pencapaian prestasi yang rendah ini boleh diatasi melalui latihan
atau tidak. Sekiranya prestasi yang rendah disebabkan kurang pengetahuan atau kemahiran maka
ianya boleh diatasi melalui latihan tetapi sebaliknya pula berlaku apabila prestasi pekerja
menurun disebabkan oleh penyeliaan yang tidak memuaskan atau gaji yang rendah.

ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN (TNA) DALAM ORGANISASI

Definisi Analisis Keperluan Latihan (TNA) adalah satu proses yang bersistematik bagi mengenal

pasti latihan yang diperlukan dalam sumbangan Kompetensi (ASK) kumpulan sasaran selaras

dengan matlamat organisasi, kerjaya dan individu. Analisis Keperluan ini dibuat berdasarkan

laporan prestasi dan Sasaran Kerja Tahunan. Setiap laporan prestasi dan Sasaran Kerja Tahunan

akan dibuat bancian secara rambang atas permintaan organisasi (ketua Jabatan,Ketua Bahagian)
dan juga atas permintaan indivudu itu sendiri ketika menulis di dalam laporan prestasi dan SKT

mereka.

Kepentingan TNA adalah mengenal pasti latihan dan pelatih yang sebenar dan

membezakan “keperluan latihan” dengan “keperluan bukan latihan”. Di samping itu juga, TNA

juga dapat mengelakkan “latihan atas dasar kehendak” (wants) semata-mata tetapi ianya

seharusnya menjadi input asas kepada pembangunan modul latihan.

TEKNIK LANGKAH MENGANALISIS

Melalui teknik DIF (Difficult, Important, Frequency) terdapat 13 langkah untuk menganalisis
keperluan latihan secara khusus iaitu:
a) Berbincang dengan ketua organisasi, jabatan atau unit.
Untuk menjelaskan tentang tujuan dan faedah membuat analisis keperluan
latihan serta mendapatkan sokongan dan kerjasama daripada mereka.
b) Mengenalpasti produk.
Contohnya Produk Unit Perancangan ialah mengeluarkan laporan rancangan
organisasi.
c) Mencartakan proses aliran.
Semua proses pengeluaran dapat ditunjukkan dengan lebih jelas dari awal
hingga akhir proses. Jenis kerja dan tugas yang sepatutnya dapat
dikenalpasti.
d) Mengenalpasti ‘Key Result Areas’/KRAs.
KRAs merupakan kegiatan yang paling penting dalam proses pengeluaran
dan jika tidak dilaksanakan dengan baik akan menjejaskan pengeluaran
sesuatu produk. Melalui KRAs ini bahagian/kerja yang paling penting dan
genting dapat dikenalpasti.
e) Struktur Organisasi.
Struktur organisasi sebenar perlu dibentuk untuk dibandingkan dengan
struktur organisasi rasmi, untuk melihat samada wujud perbezaan yang
 boleh menjejaskan prestasi sesuatu unit kerja dan kesannya terhadap
keperluan latihan kakitangan.
f) Meneliti Pelbagai Maklumat Organisasi
Maklumat yang perlu dianalisis ialah maklumat yang menunjukkan
kelemahan dalam system pentadbiran organisasi yang boleh diperolehi
melalui pemerhatian, laporan, rekod dan temubuan dengan pelbagai pihak.
g) Pemilihan Responden.
Responden yang dipilih berdasarkan KRAs dan peratusan yang mencukupi
untuk ditemubual.
Contoh : Jumlah responden meliputi semua kakitangan yang terlibat dalam
KRAs (kerja penting) dan tambahan 20% kakitangan yang dipilih secara
rawak.
Sekiranya pihak organisasi hendak mengenalpasti jenis keperluan latihan
untuk setiap kakitangan maka semua kakitangan hendaklah dipilih menjadi
responden kajian. Hasil analisis dapat mengenalpasti jenis-jenis kerja dan
bahagian yang memerlukan latihan.

h) Menemubual Responden.
Bertujuan untuk menilai tahap kecekapan responden bagi setiap tugas yang
dilaksanakan. Memandangkan organisasi tidak mungkin dapat memenuhi
semua keperluan latihan yang dikenalpasti untuk kakitangannya maka
pemilihan perlu dibuat untuk memilih tugas yang benar-benar memerlukan
latihan melalui teknik DIF.
i) Menemubual Pengurus Unit Kerja.
Bertujuan untuk mendapatkan penilaian pengurus untuk semua responden
dan mengenalpasti keperluan latihan untuk pengurus pertimbangkan serta
menjadikan pengurus sebagai jurulatih.
j) Menganalisis Maklumat Temubual.
Untuk menentukan responden mana yang memerlukan latihan dalam
bidang-bidang tugas tertentu.
k) Membuat analisis kerja.
 Setiap kerja perlu dijelaskan mengikut format deskripsi kerja supaya dapat
dikenalpasti samada tugas yang diberi relevan dengan tanggungjawab dan
skop kerja responden.
l) Menulis Laporan.
Laporan lengkap tentang keperluan latihan kakitangan dalam sebuah
organisasi, jabatan atau unit disediakan.
m) Membentangkan laporan dan berbincang dengan pihak pengurusan.
Bertujuan untuk mendapatkan sokongan daripada pihak pengurusan bagi
melaksanakan program latihan seperti yang dicadangkan dalam laporan.

ORGANISASI

DBP telah menghantar sejumlah 15-20 orang pegawainya bagi menggalakkan pegawai

menyambung pelajaran ke tahap yang lebih tinggi (sarjana dan Doktor Falsafah), kekurangan

tenaga pakar di dalam bidang tertentu seperti fonologi, leksikologi, perkamusan dan sebagainya

telah membuat pihak pengurusan DBP telah membelanjakan wang yang banyak dalam

melahirkan pelbagai kepakaran staf yang berkenaan agar menjadi rujukan kepada pihak luar dan

dalam. Saban tahun DBP akan menawarkan staf-staf yang bergred 41 ke atas bagi menyambung

pengajian mereka ke universiti dalam dan luar negara. Atas usaha ini lah, DBP telah melahirkan

6 orang Doktor Falsafah (PhD) setelah di tolak 3 orang staf yang berkelulusan PhD yang telah

berhijrah ke Institusi lain dan terdapat lebih dari 20 orang staf yang mempunyai kelulusan

Sarjana (MA) bagi kelangsungan organisasi dalam melahirkan lebih ramai staf yang berilmu dan

berdaya saing. Terdapat juga pihak pengurusan meminta agar Bahagian Pembangunan Sumber

Manusia membuat satu kursus khusus untuk meningkatkan kesedaran daripada jawatan Pengarah

hinggalah ke jawatan pencari fail dan Pembantu Am Pejabat akan peri pentingnya kerahsiaan

dokumen dan surat-surat kerajaan yang bertaraf rahsia besar,rahsia dan sulit. Itu merupakan salah
satu contoh penglibatan pihak organisasi melalui pengurusan dalam membina sahsiah

pembangunan staf.

PEKERJAAN

Staf DBP yang memerlukan latihan dalam meningkatkan kerjaya mereka, dibuat berdasarkan

semakan dokumen contohnya diskripsi tugas, manual kerja (fail meja). Temu bual dengan

penyelia dan pemegang jawatan (mencari staf yang berpengalaman dan mempunyai prestasi

kerja yang sangat tinggi) dalam menentukan pencarian ke atas pekerja yang sesuai untuk diberi

latihan.

INDIVIDU

Latihan yang diberikan adalah atas dasar permintaan individu di dalam organisasi itu sendiri,

sebagai contoh, pegawai Perancang Bahasa S41 di bahagian Perkamusan inginkan kepakaran

atau mempelajari sesuatu pendekatan yang dapat mempercepatkan lagi proses kerja dalam

membuat sesuatu kamus. Latihan ini akan dibuat melalui permohonan dari individu tersebut

untuk mempelajari bidang yang mereka inginkan.

Terdapat juga individu yang dihantar oleh pihak latihan berdasarkan arahan daripada

Ketua Jabatan/Bahagian atas sebab masalah disiplin dan sebagainya. Masalah seperti ini jarang-

jarang berlaku tetapi pihak latihan terpaksa juga memberi kemudahan ini atas sebab untuk

memperbaiki disiplin atau mutu kerja individu tersebut. Individu yang akan berpencen

dikehendaki mengambil kursus sebelum menghadapi hari pencen mereka. Kebanyakan kursus

yang ditawarkan adalah berdasarkan minat dan kehendak mereka atau hanya memenuhi syarat

dalam perkhidmatan dan berpencen.

Terdapat juga individu yang memberi cadangan selepas bekursus ketika mereka mengisi

borang penilaian program ketika habis menjalani sesuatu kursus. Dari situ juga, bahagian
Pembangunan Sumber Manusia mengambil dan menjadikan salah satu kursus dalam kalendar

tahunan jika ianya bersesuaian dan mendapat pengesahan daripada Ketua Bahagian

Pembangunan Sumber Manusia.

LATIHAN JANGKA MASA PANJANG ( PENAWARAN MELALUI IKLAN)

DBP telah menawarkan biasiswa khusus untuk staf dalaman yang ingin melanjutkan pelajaran ke

peringkat yang lebih tinggi seperti Diploma bagi jawatan Pembantu Tadbir bermula dari gred 17

hingga 27 (telah dimansuhkan), Peringkat Sarjana Muda pula disediakan khusus untuk gred 27

hingga 38 (juga telah dimansuhkan), peringkat Sarjana dan Doktor Falsafah pula dikhususkan

untuk pegawai profesional gred 41 dan ke atas. Pemansuhan latihan jangka panjang (Diploma

dan Sarjana Muda) ini disebabkan atas kekurangan peruntukan dan signifikan program. Hanya

pegawai profesional sahaja diberi keistimewaan yang khusus bagi menjamin kesinambungan

atau kelangsungan pihak pengurusan atasan di dalam organisasi agar tidak terjejas pada masa

hadapan.

Penawaran Melalui Iklan, DBP juga telah menyediakan biasiswa Tun Syed Nasir yang

khusus untuk pelajar sepenuh masa yang baharu sahaja menamatkan pengajian Sijil Tinggi

Pelajaran Malaysia (STPM) dan di tawaran ini ditawarkan kepada orang luar. Pelajar-pelajar

yang cemerlang akan diberi pelbagai kemudahan seperti yuran pengajian dan elaun sara hidup

ketika dalam pengajian.

KURSUS SINGKAT DALAM JABATAN

Kebanyakan kursus yang ditawarkan oleh pihak DBP adalah bersesuaian dengan kehendak

ketua-ketua bahagian dan organisasi itu sendiri. Sebagai contoh kursus dalam etika bekerja oleh

penjawat awam.

Pihak Jabatan Perkhidmatan Awam menyarankan agar setiap penjawat awam mesti

mengikuti kursus selama 7 hari (3 kali kursus) yang perlu mereka hadiri dalam tempoh setahun

bagi memenuhi syarat perkhidmatan dan kenaikan pangkat. Di Dewan Bahasa dan Pustaka,

kursus yang ditawarkan mengikut kaedah perjawatan dan amalan kerja mereka seharian. Sebagai

contoh bagi gred 17 (Perkeranian) mereka ditawarkan kursus asas kewangan, aplikasi

komputer,asas penggunaan bahasa Melayu dengan betul dan sebagainya. Manakala bagi gred 27

dan ke atas, kursus yang ditawarkan kepada mereka lebih bersifat pengurusan dan profesional di

dalam kerja yang dilakukan seperti asas penerbitan, editor,sesi perkongsian ilmu,Etika dan

Kepimpinan dan sebagainya. Terdapat juga kursus yang ditawarkan khusus untuk penjawat

awam yang baharu berkhidmat dengan DBP. Mereka diberi kursus dalam perkhidmatan seperti

Induksi Umum, Biro Tatanegara dan Induksi Khusus yang wajib mereka hadiri bagi memenuhi

syarat pengesahan jawatan kelak.

E-PEMBELAJARAN SEKTOR AWAM (EPSA)

E- Pembelajaran Sektor Awam (EPSA) Adalah portal pembelajaran bagi sektor awam Malaysia.

EPSA merupakan pakej e-pembelajaran yang pertama dibangunkan untuk anggota sektor awam

dan merupakan model pendekatan latihan yang baru iaitu pembelajaran secara kendiri pada bila-

bila masa dan di mana jua. EPSA adalah inisiatif Kerajaan Malaysia untuk mempromosikan

penggunaan ICT bagi pembelajaran sepanjang hayat di kalangan anggota sektor awam. Semua
anggota sektor awam layak menjadi ahli EPSA. Pembelajaran melalui EPSA adalah mudah,

percuma dan tertakluk kepada polisi privasi.

Selain itu EPSA membolehkan pembelajaran menjadi lebih berkesan dari segi kos dan masa.

Dalam era maklumat, keperluan untuk pembelajaran berterusan sepanjang hayat telah

mewujudkan permintaan tinggi terhadap pembelajaran. Keadaan ini menyebabkan permintaan

terhadap pembelajaran adalah melebihi kapasiti kemampuan penyampaian secara tradisional di

institusi-institusi latihan. Justeru, EPSA adalah inspirasi yang dicetuskan oleh realiti bahawa

keperluan penyampaian latihan di dalam persekitaran ekonomi global adalah lebih mencabar dan

tidak dapat ditampung menerusi pembelajaran secara fizikal di dalam kelas.

KURSUS SINGKAT LUAR JABATAN (LUAR NEGARA)

Terdapat juga pengendalian kursus jangka pendek yang telah ditawarkan oleh bahagian

Pembangunan Sumber Manusia (BPSM) kepada staf-staf DBP untuk di hantar di dalam dan luar

negara. Tempoh jangka masa pendek itu terpulang dengan kehendak dan kesesuaian serta

kelulusan daripada pihak Lembaga Pengelola DBP terutama bagi kursus luar negara yang

menelan belanja yang tinggi serta impak yang akan dapat selepas pulang berkursus nanti.

WACANA PENGURUSAN/SESI PERKONGSIAN ILMU

Bahagian Sumber Manusia (BSM), Dewan Bahasa dan Pustaka (DBP), telah membuat pelbagai

program khusus untuk membincangkan atau berdiskusi dan menyebarkan ilmu (ilmiah) kepada

staf-staf terutama staf yang bergred 27 ke atas. Wacana pengurusan selalunya dibuat khusus

untuk warga DBP yang berjawatan profesional dan selalunya dibentangkan oleh sarjana luar atau

jemputan penceramah di luar, manakala sesi perkongsian ilmu pula selalunya dibentangkan
(tesis) oleh staf yang telah menghabiskan pengajian Sarjana (MA) dan PhD (Doktor Falsafah)

kepada staf-staf profesional.

KOMENTAR TERHADAP LATIHAN DI ORGANISASI

Negatif

Jika dilihat secara keseluruhan jadual latihan dan analisis keperluan latihan (TNA) secara

umumnya boleh dilhat akan keperluan sumber manusia di peringkat tertinggi (Gred 41 dan ke

atas) lebih dititik beratkan. Senario pemilihan kursus dan keterlibatan peringkat profesional dan

ke atas lebih difokuskan berbanding gred yang bawah ( Gred 1-36) tidak diberi peluang untuk

memperbaiki mutu pendidikan mereka. Staf-staf yang berjawatan gred 41 dan ke atas diberi

pelbagai kemudahan bagi menyambung pelajaran samada di dalam dan luar negara begitu juga

dengan kursus-kursus dalam dan luar (kursus pendek).

Bahagian Sumber Manusia khususnya tidak mempunyai data yang tepat dalam pemilihan

pelbagai kursus untuk kakitangan atasan mahupun bawahan. Mereka lebih terikat dengan faktor

belanjawan dan pandangan pihak atasan dalam sesuatu kursus yang akan dijalankan. Data yang

diambil berdasarkan laporan prestasi yang dibuat secara rambang atas permintaan staf secara

peribadi atau atas permintaan Ketua Bahagian masing-masing ketika mengisi ke dalam laporan

prestasi dan Sasaran Kerja Tahunan (SKT) pada setiap akhir tahun. Kebanyakkan staf yang telah

berjaya mencapai tahap pendidikan yang lebih tinggi (MA dan Phd) atas tiket biasiswa

organisasi tidak diberi peluang untuk mengisi pelbagai jawatan yang ada dalam merealisasikan

dan mengaplikasikan apa yang mereka pelajari. Terdapat segelintir staf yang tidak menghabiskan

pengajian mereka atau ada juga staf yang hanya pergi melancong ketika diberi peluang berkursus
ke luar negara. Pemilihan bukan dibuat atas kapisiti keperluan tegar tetapi atas kapisiti

permohonan individu itu sendiri yang mempunyai kepentingan peribadi.

Positif

Terdapat persaingan sihat antara staf bawahan dan profesional dalam merealisasikan impian dan

niat untuk menyambung pelajaran yang lebih tinggi berbanding jawatan yang mereka pegang

sekarang. Sebagai contoh terdapat beberapa staf Pembantu Tadbir N17 yang mempunyai

pendidikan yang tinggi (Ijazah dan Diploma) daripada jawatan yang mereka miliki sekarang

yang hanya memerlukan Sijil Pelajaran Malaysia sahaja. Cuma staf seperti Pembantu Tadbir dan

jawatan yang rendah (Gred 1-26) tidak diberi peluang untuk memohon biasiswa organisasi tetapi

mereka hanya diberi kemudahan cuti tanpa rekod yang membolehkan mereka menghadiri kuliah

dan peperiksaan. Staf dapat diberi peluang untuk mempelajari pelbagai kemahiran secara

percuma seperti komputer,bahasa, sastera dan penerbitan dalam mengguruskan kerja-kerja

seharian mereka. Setiap staf diwajibkan mengikuti kursus selama 7hari bekerja untuk memenuhi

syarat perkhidmatan dalam setahun.ika staf yang berada diluar daerah seperti Sabah,Sarawak,

Kelantan,Johor Bahru dan Penang, mereka berpeluang untuk bekursus ke ibu pejabat yang diberi

pelbagai kemudahan penginapan dan penerbangan begitu juga staf yang berada di ibu pejabat

Kuala Lumpur.
Kesimpulan

Analisis Keperluan Latihan ini amat perlu dan biasanya kita akan menggunakan langkah

yang dicadangkan agar kita tidak menghadapi masalah dalam menghasilkan program yang betul-

betul bersesuaian dengan kehendak pelatih dan juga kehendak matlamat serta objektif organisasi.

Justeru melalui manual yang dicadangkan oleh Sharon Bartram merupakan garispanduan dalam

penggunaan instrumen atau alat-alat dalam mengenalpasti masalah hinggalah terhasilnya satu

bentuk program yang berkesan. Kalau di lihat carta aliran yang dapat disimpulkan ialah daripada

mengenalpasti peranan diri jurulatih kepada mengenalpasti masalah serta penggunaan instrumen

dalam mengenalpasti masalah, membuat analisis, memperolehi keputusan dan membuat laporan

seterusnya melaksanakan program latihan tersebut. Dalam menganalisis sesuatu tugas adalah

penting untuk membuat keputusan tentang bentuk yang sebenar program latihan. Keputusan-

keputusan ini pula sudah tentu mesti berasaskan set tertentu objektif kursus. Keputusan pertama

yang perlu dibuat adalah sama ada untuk “membuat” atau “membeli”. Jawapannya tentulah

bergantung pada setakat mana program yang ada itu dapat memenuhi matlamat seseorang dan

juga mutu dan kos program ini. Sekiranya staf latihan memutuskan bahawa adalah lebih baik

untuk membuat program sendiri, maka keputusan tersebut mestilah dibuat mengambil kira

tentang tempoh latihan, teknik dan kaedah yang akan digunakan, di mana dan bila program

latihan akan dijalankan, siapa sepatutnya menjadi jurulatih, jenis latihan yang akan diberi kepada

pelatih, siapa yang akan melatih jurulatih dan akhir sekali, siapakah pelatihnya. Sekiranya

keputusan dibuat untuk membeli, maka para jurulatih mesti mengambil langkah perlu supaya

program ini dapat memberi pengetahuan yang kritis, kemahiran, dan kebolehan yang dikenal

pasti dalam menganalisis tugas.

Rujukan

Noorawati Bnti Haji Jalaluddin, Bahagian Sistem Maklumat, http://pers.dbp.gov.my/login. 14

Februari 2013

Pelan Tindakan Strategik DBP 2011-2015, Memartabatkan Bahasa dan Persuratan Melayu,

Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur

Chek Mat,(2010), Pengurusan Modul Latihan Profesional,Utusan Publications & Distributors

Sdn. Bhd., Kuala Lumpur.

Ibrahim Bin Mahat, (2006), Reka bentuk dan Pengurusan Latihan, Konsep dan Amalan , Dewan

Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Kenneth N. Wexley, Gary P.Latham, (1994), Sumber Manusia dalam Organisasi Pembangunan

dan Latihan, Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.

12.6 Irshad HR Consultant (Disember 2012).Pengurusan Latihan Strategik, Grand Seasons

Hotel, Kuala Lumpur.