MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

Culture and Environment, and Formulation of Strategic Action

Disusun Oleh:

1. Sofie Yunida Putri (041913143005)

2. Ester Everdina (041913143007)

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2020
 Topik 2
Culture and Environment, and Formulation of Strategic Action

2.1 Ethics, Social Responsibility, and Sustainability

Ethics: Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip perilaku (codes of conduct) yang
memandu pengambilan keputusan dan perilaku organisasional. Etika bisnis yang baik
merupakan prasyarat untuk manajemen strategik yang baik. Etika yang baik adalah
bisnis yang baik.
Social Responsibility: Tanggung jawab sosial mengacu pada tindakan yang dilakukan
organisasi melampaui sekadar kebutuhan pemenuhan hukum untuk meningkatkan
kesejahteraan makhluk hidup.
Sustainability: Mengacu pada sejauh mana operasi dan tindakan organisasi melindungi,
memperbaiki, dan melestarikan daripada merusak atau membahayakan lingkungan
alam.

2.1.1 Why “Good Ethics is Good Business”

A. Does It Pay to Be Ethical?
Dimensi etika begitu penting, terutama dalam kaitannya dengan berbagai keputusan
bisnis. Manajemen strategik baik pada tataran formulasi, implementasi dan evaluasi
strategi, terus berupaya dipastikan agar tetap ada dalam koridor kesadaran etika. Studi-
studi empiris terakhir menunjukkan suatu hubungan antara etika bisnis dan konsekuensi
logis secara materi atau keuangan (financial consequences) dimana hal ini yang menjadi
pegangan untuk tetap mempertahankan etika bisnis. Perusahaan yang menerapkan
etika bisnis mampu mencapai profitabilitas yang lebih baik, sedangkan perusahaan atau
stakeholders perusahaan yang kedapatan melanggar code of ethics harus menanggung
berbagai biaya, baik biaya keuangan (denda atau sanksi) maupun biaya sosial (citra
perusahaan yang buruk, sanksi sosial, dll).
Pertanyaan inti yang mungkin bisa menjadi suatu kontradiksi adalah, “bukankah
pilihan keputusan yang mempertimbangkan etika juga menimbulkan biaya tersendiri?”
Misalnya, pilihan kemasan yg ramah lingkungan (tanpa penggunaan plastik) tentu
meningkatkan biaya produksi yang sedikit banyak akan mengganggu profitabilitas
perusahaan. Pertimbangan manajemen dapat dijelaskan dengan efek domino
(trickledown effect) dimana ada biaya finansial tambahan sebagai akibat dari biaya
sosial. Citra Perusahaan yang buruk di mata masyarakat (biaya sosial) mempengaruhi
perilaku konsumen dan secara khusus, merubah keputusan pembelian yang
menimbulkan potensi penurunan pendapatan dan laba secara signifikan. Hubungan
bisnis diawali dari hubungan percaya dan reputasi dan dapat berakhir jika reputasi itu

Page | 1
 jatuh. Jangan sampai keputusan bisnis jangka pendek, yang didasari oleh oportunitas
(questionable ethics) dan keserakahan, justru menghancurkan reputasi sebagai aset
jangka panjang perusahaan. Dengan demikian, dari segi pertimbangan biaya, peranan
dimensi etika masih relevan dalam manajemen strategik perusahaan (being unethical
can be expensive).

Tujuh prinsip etika bisnis yang mengagumkan:

1. Dapat dipercaya.
2. Berpandangan terbuka.
3. Menghormati semua komitmen dan kewajiban.
4. Jangan menyesatkan atau melebih-lebihkan informasi dengan media apapun.
5. Jadilah warga masyarakat yang bertanggung jawab.
6. Gunakan praktik akuntansi untuk meminimalisasi questionable activities.
7. Perlakukan orang lain sebagaimana anda ingin diperlakukan (golden rule).

Beberapa contoh tindakan tindakan bisnis yang tidak etis:

1. Plagiarisme.
2. Iklan atau pelabelan yang menyesatkan.
3. Promotor akan kerusakan lingkungan.
4. Produk dengan kualitas dan tingkat keamanan yang buruk.
5. Memperbesar perhitungan beban-beban.
6. Perdagangan informasi internal (insider trading).
7. Dumping produk terlarang atau cacat di pasar luar negeri.
8. Tidak memberikan kesempatan yang sama bagi perempuan dan minoritas.
9. Penetapan harga produk yang tidak wajar (overpricing).
10. Pelecehan seksual.
11. Penyalahgunaan aset perusahaan untuk keuntungan pribadi, dll.

B. How to Establish an Ethics Culture

Kode etik tersebut harus diterapkan dalam lingkungan kerja untuk memastikan bahwa
nilai-nilai budaya etika dapat dipahami, diyakini, dan diterapkan. Ada 6 langkah untuk
mendirikan budaya etika menurut Donald Palmer:
1. Menghukum kesalahan dengan cepat dan berat saat terdeteksi.
2. Berhati-hati ketika mempekerjakan karyawan yang memiliki standar etika tinggi.
3. Mengembangkan program sosialisasi guna memperkuat nilai budaya yang diinginkan.
4. Mengubah rantai komando sehingga bawahan melapor ke lebih dari satu atasan.
5. Budaya bawahan dpt menantang perintah atasan saat perintah seems questionable.
6. Pemahaman yang lebih baik tentang kebijakan, prosedur, sistem, dan mekanisme
internal yang dapat menyebabkan kesalahan.

Page | 2
2.1.2 Whistle-Blowing, Bribery, and Workplace Romance
A. Whistle-Blowing
Whistle-blowing mengacu pada tindakan pelaporan pelanggaran etika yang ditemukan
atau dilihat karyawan terjadi di dalam perusahaan. Karyawan harus melatih keberanian
melakukan whistle-blowing dan organisasi harus memiliki kebijakan yang mendorong
whistle-blowing, melalui program penguatan nilai-nilai budaya etika internal. Para
stakeholders juga harus bertanggung jawab untuk menjamin kesejahteraan dan
keselamatan para whistle-blower.
B. Avoid Bribery
Penyuapan (bribery) didefinisikan oleh Black’s Law Dictionary sebagai penawaran,
pemberian, penerimaan, atau permintaan setiap item yang bernilai untuk mempengaruhi
tindakan pejabat atau orang lain dalam melaksanakan tugas publik atau hukum. Suap
adalah hadiah yang diberikan untuk mempengaruhi perilaku penerima. Penyuapan
dikategorikan sebagai tindak kriminal karena dapat berimplikasi pada kepentingan
umum.
C. Workplace Romance
Asmara di tempat kerja (workplace romance) adalah hubungan intim antara dua
karyawan yang saling menyetujui. Equity Employment Opportunity Commission (EEOC)
mendefinisikan workplace romance secara lebih luas sebagai kemajuan hubungan yang
tidak diinginkan, permintaan untuk bantuan seksual, dan perilaku verbal atau fisik lainnya
yang bersifat seksual. Suatu organisasi hendaknya tidak mengatur urusan romance ini
terlalu ketat, namun tetap memperhatikan batas-batas kewajaran sehingga tidak
menganggu kinerja personil dan mengganggu kepentingan organisasi dalam pencapaian
visi dan misinya.
Beberapa alasan pendukung workplace romance dapat berdampak negatif bagi
moral dan produktivitas perusahaan:
1. Komplain ketika ada favoritisme (orang yang difavoritkan, seperti anak emas).
2. Kerahasiaan catatan bisa dilanggar.
3. Masalah akibat berkurangnya kualitas dan kuantitas pekerjaan.
4. Argumen pribadi dapat menyebabkan argumen kerja.
5. Membocorkan rahasia menimbulkan ketegangan dan permusuhan antara
karyawan.
6. Pelecehan seksual atau diskriminasi yang mungkin dapat terjadi.
7. Konflik kepentingan dapat muncul, terutama terkait kesejahteraan pasangan.

Organisasi harus menetapkan pedoman atau kebijakan yang menangani

workplace romance, setidaknya untuk enam alasan:

Page | 3
 1. Panduan dapat memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan dan
mencegah pelecehan seksual atau diskriminasi dengan baik.
2. Pedoman dapat menentukan alasan (seperti ketujuh yang tercantum sebelumnya)
mengapa asmara di tempat kerja mungkin bukan ide bagus.
3. Panduan dapat menentukan hukuman yang dihasilkan untuk pasangan jika timbul
masalah.
4. Panduan dapat membuat suasana kerja yang profesional dan adil.
5. Panduan dapat membantu memastikan kepatuhan terhadap undang-undang
federal, negara bagian, dan lokal dan kasus pengadilan baru-baru ini.
6. Kurangnya pedoman apapun menimbulkan pesan yang tidak senonoh ke seluruh
perusahaan.
Flirting merupakan derivasi turunan dari workplace romance. Flirting didefinisikan
sebagai perilaku romantis yang ambigu dan berorientasi pada tujuan. Beberapa aturan
terkait flirting:
1. Jangan flirting dengan seseorang yang sedang mencari hubungan jika Anda tidak
tertarik dengan hubungan baru.
2. Lakukan flirting dalam hubungan yang tujuannya ingin serius.
3. Jangan flirting sebagai tindakan manipulatif hanya untuk membuat orang cemburu.
4. Flirting antara pribadi yang berbeda jenjang biasanya menimbulkan masalah.
5. Jangan melakukan kontak fisik dengan orang yang Anda flirt.

2.1.3 Social Responsibility and Policy

Ada dua pendapat bertentangan dikemukakan mengenai pandangan organisasi dalam
menyikapi tanggung jawab sosial. Ralph Nader menyatakan bahwa organisasi memiliki
kewajiban sosial yang luar biasa, sedangkan Milton Friedman menegaskan bahwa
organisasi tidak berkewajiban melakukan lebih selain daripada tanggung jawab sosial
yang bersifat formal-legalistik. Dalam perspektif etika, memang organisasi memiliki
tanggung jawab sosial karena masyarakat dan lingkungan adalah stakeholders yang
paling terpengaruh dampak negatif dari exploitasi organisasi. Turut menanggung biaya
sosial adalah keharusan sehingga lingkungan terpulihkan dan organisasi mampu tetap
bertahan di masa mendatang. Namun, keterlibatan organisasi dalam berbagai kegiatan
filantropi (tindakan seseorang yang mencintai sesama manusia serta nilai kemanusiaan,
sehingga menyumbangkan waktu, uang, dan tenaganya untuk menolong orang lain)
berpotensi menurunkan tingkat laba dan gagal memenuhi tingkat pengembalian yang
diharapkan oleh investor. Dengan demikian, para penyusun strategi diharapkan dapat
fokus mengidentifikasi potensi biaya sosial yang terjadi sebagai bagian dari formulasi
strategi dengan berbagai alternatif yang paling menguntungkan.

Page | 4
 A. Design and Articulate a Social Policy
Kebijakan sosial (social policy) menyangkut apa tanggung jawab perusahaan terhadap
karyawan, konsumen, pemerhati lingkungan, minoritas, masyarakat, pemegang saham
dan kelompok lainnya. Kebijakan sosial harus menjadi bagian dari setiap tahapan
manajemen strategik.
B. Social Policies on Retirement
Jepang memberikan insentif bagi orang lanjut usia untuk bekerja sampai usia 65 sampai
75 tahun. Negara-negara Eropa Barat melakukan hal yang sebaliknya, memberikan
insentif bagi orang lanjut usia untuk pensiun pada usia 55 sampai 60 tahun.

2.1.4 Environmental Sustainability

Menurut International Standards Organization, lingkungan didefinisikan sebagai
keseluruhan yang mengelilingi operasi organisasi serta interelasinya dengan organisasi,
meliputi udara, air, tanah, sumber daya alam, flora, fauna serta masyarakat sekitar.
Mengelola keberlanjutan lingkungan memerlukan pemahaman keterkaitan antara
perdagangan internasional, tingkat kompetisi dan sumber daya dalam konteks global.
A. Sustainability Reports
Sustainability report mengungkapkan bagaimana operasi perusahaan berdampak pada
lingkungan, seperti praktik perburuhan, sumber produk, efisiensi energi, dampak
lingkungan dan praktik etika bisnis. Sustainability report yang buruk akan merugikan
perusahaan di pasar, membahayakan posisinya di masyarakat, dan mengundang
pengawasan oleh regulator, investor, dan aktivis lingkungan. Pemerintah makin
menuntut bisnis untuk berperilaku secara bertanggung jawab.
B. The Office of Environmental Affairs
Melestarikan lingkungan harus menjadi bagian permanen dalam berbisnis, karena
beberapa alasan berikut:
1. Permintaan konsumen untuk produk dan paket yang aman lingkungan itu tinggi.
2. Justifikasi dari sentimen publik yang kuat untuk menuntut perusahaan melakukan
bisnis dengan cara yang melestarikan lingkungan.
3. Aktivis lingkungan yang semakin banyak.
4. Pemenuhan regulasi pemerintah yang telah ditetapkan.
5. Pemberi pinjaman semakin memperhatikan potensi kewajiban lingkungan.
6. Perubahan paradigma dan semakin kuatnya kesadaran lingkungan publik.
7. Potensi kerugian akibat tuntutan dan denda terhadap masalah lingkungan.
C. ISO 14000/14001 Certification
International Organization for Standardization (ISO) adalah pengembang standar
sustainability terbesar di dunia. Standar yang dikeluarkan ISO memang tidak memiliki
kekuatan legalitas hukum. Namun, standar ini telah digunakan oleh para aktivis
Page | 5
 lingkungan dan berbagai stakeholders perusahaan sebagai tolok ukur menilai seberapa
baik perusahaan telah memenuhi tanggung jawabnya atas keberlanjutan lingkungan.
ISO 14000 mengacu pada serangkaian standar sukarela di bidang lingkungan.
Keluarga standar ISO 14000 menyangkut sejauh mana perusahaan meminimalkan
dampak berbahaya terhadap lingkungan yang disebabkan oleh kegiatannya dan terus
memantau dan memperbaiki kinerjanya sendiri. Rangkaian standar pada ISO 14000
menyangkut sejauh mana perusahaan memini-malkan efek berbahaya pada lingkungan
yang disebabkan oleh aktivitasnya dan terus memantau dan meningkatkan kinerja dan
kepatuhan lingkungannya sendiri. Termasuk dalam rangkaian ISO 14000 adalah standar
ISO 14001 dalam bidang seperti audit lingkungan, evaluasi kinerja lingkungan, pelabelan
lingkungan, dan penilaian siklus hidup.
ISO 14001 adalah seperangkat standar yang diadopsi perusahaan untuk
memastikan kepada stekaholders bahwa mereka menjalankan bisnis dengan cara yang
ramah lingkungan. Menurut ISO 14001, sebuah organisasi diharuskan untuk
menerapkan serangkaian praktik dan prosedur yang, jika digabungkan, menghasilkan
sebuah sistem manajemen lingkungan (Environmental Management System atau EMS).
Berikut adalah 6 persyaratan utama EMS di bawah ISO 14001:
1. Tunjukkan komitmen untuk pencegahan pencemaran, perbaikan terus-menerus
dalam keseluruhan kinerja lingkungan, dan kepatuhan terhadap semua
persyaratan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
2. Identifikasi semua aspek aktivitas, produk, dan layanan organisasi yang dapat
berdampak signifikan terhadap lingkungan, termasuk yang tidak diatur.
3. Tetapkan tujuan dan target kinerja untuk sistem manajemen yang menghubungkan
kembali tiga kebijakan:
a. Pencegahan pencemaran
b. Perbaikan terus-menerus
c. Kepatuhan
4. Memenuhi tujuan lingkungan yang mencakup melatih karyawan, membuat instruksi
dan praktik kerja, dan menetapkan metrik aktual yang dengannya target dan
sasarannya akan diukur.
5. Melakukan audit operasional atas EMS.
6. Lakukan tindakan korektif saat terjadi penyimpangan EMS.

2.2 Types of Strategy

2.2.1 Long-Term Objectives
Tujuan jangka panjang (long term objectives) mewakili hasil yang diharapkan dari
mengejar strategi tertentu yang digunakan sebagai dasar bagi formulasi strategi.
Sedangkan, strategi sendiri diwakili oleh tindakan yang harus diambil untuk mencapai
Page | 6
 tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten,
biasanya dari 2 hingga 5 tahun. Tanpa tujuan jangka panjang, sebuah organisasi akan
hanyut tanpa tujuan ke tujuan yang tidak diketahui. Tolok ukur keberhasilan strategi dan
kinerja perusahaan cukup sederhana, yaitu apakah telah mencapai tujuan tersebut atau
tidak.
A. Characteristics and Benefits Of Objectives

Karakteristik tujuan yang baik Manfaat menetapkan tujuan yang baik

1. Kuantitatif. 1. Memberikan arahan dengan mengungkapkan
2. Dapat diukur. harapan.
3. Realistis. 2. Memberikan sinergi.
4. Dapat dimengerti. 3. Membantu dalam evaluasi dengan berfungsi
5. Menantang. sebagai standar.
6. Hierarkis. 4. Tetapkan prioritas.
7. Mungkin untuk dicapai. 5. Mengurangi ketidakpastian.
8. Kongruen antar unit organisasional. 6. Minimalkan konflik.
7. Merangsang pengerahan tenaga.
8. Bantuan dalam alokasi sumber daya.
9. Bantuan dalam desain pekerjaan.
10. Memberikan dasar untuk pengambilan
keputusan yang konsisten.

B. Financial Versus Strategic Objectives

Tujuan perusahaan diklasifikasikan menjadi 2 bentuk berikut:
1. Tujuan keuangan (financial objectives): pertumbuhan pendapatan, laba,
dividen, margin laba, ROI, EPS, harga saham,perbaikan arus kas, dst.
2. Tujuan stategis (strategic objectives): perluasan pangsa pasar, pengiriman
barang yang lebih cepat, biaya yang lebih rendah, kualitas produk yang lebih tinggi,
cakupan geografis yang lebih luas, memperolah sertifikat ISO 14001, menjadi
pemimpin teknologi, menghasilkan produk yang baru atau lebih baik, dst
dibandingkan kompetitor.

Seringkali, keutamaan antara kedua tujuan bersifat pilihan (trade-off). Hal ini
disebabkan karena periodisasi pengukuran kinerja keuangan dan arus kas tergolong
jangka pendek (kuartalan, semesteran, tahunan) sedangkan manajemen tujuan strategis
umumnya berlangsung dalam jangka panjang. Demi tujuan keuangan jangka pendek,
seringkali perusahaan dihadapkan pada situasi harus mengorbankan sementara tujuan
strategis jangka panjang (contoh: perbaikan cash flow dgn menaikkan harga jual akan
menekan ekspansi pangsa pasar dimana pilihan ini bisa menjadi pukulan telak dari
Page | 7
 kompetitor yang konsisten mengejar pasar dan mengorbankan keuntungan jangka
pndek). Idealnya, kedua tujuan harus berdampingan dalam merumuskan strategi jangka
panjang maupun jangka pendek. Jika perusahaan tetap fokus pada tujuan strategis untuk
mendatangkan sustainable competitive advantage, maka tujuan keuangan akan tercapai
dengan sendirinya.
C. Avoid Not Managing by Objectives
a. Memimpin Berdasarkan Ekstrapolasi (Managing by Extrapolation)
Didasarkan pada prinsip keteraturan dan konsistensi. Gagasannya adalah terus
melakukan berbagai hal yang sama sebab semua berjalan baik.
b. Memimpin Berdasarkan Krisis (Managing by Crisis)
Didasarkan pada perspektif masalah sebagai krisis dan kualitas para strategis
ditentukan dari kemampuannya dalam menyelesaikan masalah.
c. Memimpin Berdasarkan Subjektivitas(Managing by Subjectives)
Didasarkan pada pengabaian terhadap rencana bersama dan lebih mengedepankan
sentralisasi karena pemimpin yg paling mengetahui hal terbaik yg harus dilakukan.
d. Memimpin Berdasarkan Harapan (Managing by Hope)
Didasarkan pada optimisme akan masa depan yang penuhi ketidakpastian. Kalau
sekarang belum berhasil, mungkin usaha kedua atau ketiga akan berhasil.

2.2.2 Types Of Strategies

Pada umumnya, strategi yang digunakan oleh perusahaan merupakan kombinasi dari
berbagai strategi. Perusahaan tidak bisa menjalankan seluruh strategi karena sumber
daya yang terbatas. Para penyusun strategi berperan dalam menyusun beberapa
alternatif strategi kombinasi yang kemudian akan ditetapkan strategi mana yang paling
sesuai dalam memenuhi tujuan perusahaan. Berikut adalah 11 strategi alternatif yang
dapat dijalankan oleh perusahaan:

No Jenis Strategi Karakteristik Strategi

1 Forward Integration
2 Backward Integration
3 Horizontal Integration
4 Market Penetration
5 Market Development
Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
distributor
Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
pemasok perusahaan
Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
pesaing
Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat
ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar
Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke area
geografis yang baru

Page | 8
 6 Product Development Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produkkini
atau mengem-bangkan produk baru
7 Related Diversification Menambahkan produk baru yang masih berkaitan dengan
produk lama
8 Unrelated Diversification Menambahkan produkbaru yang tidak berkaitan dengan
produk lama
9 Retrenchment Mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan
aset terhadap penurunan penjualan dan laba
10 Divestiture Menjual satu divisi atau bagian perusahaan
11 Liquidation Menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong
untuk nilai riilnya

Levels of Strategies
Seluruh manajemen perusahaan harus berpartisipasi dalam proses formulasi strategi
sesuai dengan tingkatannya masing-masing, baik pada tingkatan puncak (CEO atau
pemilik bisnis di tingkat perusahaan; presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat
divisi; Chief Finance Officer (CFO), Chief Information Officer (CIO), manajer sumber daya
manusia (SDM), Chief Marketing Officer (CMO), dan seterusnya di tingkat fungsional;
dan manajer pabrik, manajer penjualan regional, dan seterusnya di tingkat operasional.
Sedangkan, pada perusahaan kecil biasanya hanya terdapat 3 tingkatan strategi yaitu
level perusahaan, fungsional dan operasional. Hal terpenting bahwa semua manajer di
semua tingkatan berpartisipasi dan memahami rencana strategis perusahaan untuk
membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen, sambil menghindari
ketidakkonsistenan, ketidakefisienan, dan miskomunikasi.

2.2.3 Integration Strategies

Gagasan utama dari strategi integritas adalah perolehan kepemilikan penuh atau
pengendalian atas entitas lain.
A. Vertical – Forward Integration
Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau
pengendalian atas distributor atau pengecer. Strategi ini rupanya semakin gencar masa
kini dengan transaksi online yang menghubungkan perusahaan langsung dengan
pembeli.Makna efektif dari strategi ini adalah waralaba (franchising). Bisnis dapat
berekspansi secara cepat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak
individu. Panduan yang mengindikasikan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang
efektif:
a. Distributor perusahaan saat ini berbiaya mahal, tidak dapat diandalkan atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Page | 9
 b. Ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan
keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
c. Organisasi sedang bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan
terus bertumbuh pesat karena menurunkan kemampuan organisasi untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
d. Organisasi memiliki SDM dan modal untuk mendistribusikan produknya sendiri.
e. Keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
f. Distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
B. Vertical – Backward Integration
Integrasi ke belakang (backward integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau
pengendalian atas pemasok perusahaan. Strategi ini diterapkan ketika pemasok tidak
dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Panduan yang mengindikasikan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, tidak bisa diandalkan atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
b. Jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
c. Suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
d. Organisasi memiliki SDM dan modal untuk memasok bahan bakunya sendiri.
e. Manfaat dari kestabilan harga bahan baku sangat penting.
f. Pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
g. Organisasi memerlukan sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
C. Horizontal Integration
Integrasi horizontal melibatkan akuisisi kepemilikan atau pengendalian atas kompetitor
(merger, akuisisi atau konsolidasi) dalam rangka mengejar pertumbuhan, meningkatkan
skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Panduan yang
mengindikasikan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area tertentu tanpa
ditentang pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan.
b. Perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
c. Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
d. Perusahaan memiliki SDM dan modal untuk mengelola organisasi berkembang.
e. Kompetitor kekurangan keahlian manajerial atau sumber daya tertentu.

2.2.4 Intensive Strategies

Gagasan utama dari strategi intensif adalah peningkatan posisi kompetitif perusahaan
dengan upaya yg terus menerus.

Page | 10
 A. Market Penetration
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini
pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar,
meliputi menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan,
menawarkan berbagai item promosi secara gencar, meningkatkan aktivitas publisitas, dll.
Panduan yang mengindikasikan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Pasar belum jenuh.
b. Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
c. Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
d. Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
e. Korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dgn kenaikan biaya
pemasaran.
B. Market Development
Strategi ini dijalankan untuk memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru
(new market) dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru,
mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, dll. Panduan yang mengindikasikan
pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.
b. Organisasi selalu berhasil menjalankan seluruh aktivitasnya.
c. Pasar belum jenuh.
d. Perusahaan memiliki SDM dan modal untuk mengelola pengembangan operasi.
e. Ada kelebihan kapasitas produksi.
f. Industri dasar menjadi global secara cepat.
C. Product Development
Strategi ini dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk yang ada saat ini. Implementasi strategi ini memerlukan anggaran
biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Panduan yang mengindikasikan
pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.
b. Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
c. Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
d. Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
e. Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.

2.2.5 Diversification Strategies

Gagasan utama dari strategi diversifikasi adalah memperbesar ukuran perusahaan
dengan membuka beragam usaha baru. Strategi diversifikasi umumnya kurang populer
dijalankan karena beberapa alasan berikut:
Page | 11
 1. Kesulitan manajemen secara serentak lini usaha yang sangat berbeda dari bisnis inti.
2. Kecepatan perubahan teknologi, produk baru dan preferensi pembeli yang begitu
cepat.
3. Memerlukan investasi dan sumber daya yang besar-besaran.
Hal yang menjadi ukuran utama keberhasilan dari strategi diversifikasi adalah nilai
kesejahteraan pemegang saham yang lebih tinggi dari investasi pada ekuitas
konsolidasian jika dibandingkan dengan investasi pada perusahaan lain masing-masing
secara individual. Entitas diversifikasi harus dapat meningkatkan return bagi investor
secara konsisten dan menawarkan sinergi yang lebih besar daripada tiap-tiap entitas
berjalan sendiri-sendiri.
A. Related Diversification
Bentuk strategi diversifikasi dikatakan terkait (related) ketika rantai nilai mereka memiliki
kecocokan strategis lintas bisnis yang bernilai kompetitif. Manfaat sinergi yang dapat
dimanfaatkan dari strategi diversifikasi terkait:
a. Transfer keahlian bernilai-kompetitif, teknologi, atau kemampuan bernilai lainnya.
b. Efisiensi biaya dengan penyatuan operasi berbeda menjadi entitas satu rantai nilai.
c. Memanfaatkan penggunaan umum dari merek terkenal.
d. Penciptaan sumber daya, kekuatan & kemampuan bernilai-kompetitif dari
kolaborasi.
Panduan yang mengindikasikan diversifikasi terkait bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Industri organisasi tidak bertumbuh atau bertumbuh tapi lambat.
b. Penambahan produk baru namun terkait akan mendongkrak penjualan signifikan.
c. Produk baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang bersaing.
d. Produk baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat
mengimbangi peakdan valleypenjualan saat ini.
e. Produk organisasi sedang dalam tahap penurunan dari segi siklus hidup produk.
f. Organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
B. Unrelated Diversification
Bentuk strategi diversifikasi dikatakan tidak terkait (unrelated) ketika rantai nilai mereka
sangat berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai kompetitif.
Strategi diversifikasi tidak terkait lebih memilih memanfaatkan portofolio bisnis yang
mampu memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industri masing-masing,
daripada berupaya memanfaatkan kapitalisasi strategis rantai nilai di antara bisnis demi
memenuhi harapan investor akan return yang lebih tinggi. Penerapan srategi ini
umumnya memburu perusahaan yang asetnya undervalued, sedang mengalami
kesulitan keuangan, atau memiliki prospek tetapi kekurangan modal. Panduan yang
mengindikasikan diversifikasi tak terkait bisa menjadi strategi yang efektif:

Page | 12
 a. Pendapatan dari produk kini perusahaan akan melambung naik dengan
penambahan produk yang tidak berkaitan.
b. Profitabilitas rendah karena industrinya sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh.
c. Saluran distribusi organisasi dapat digunakan juga untuk memasarkan produk baru.
d. Produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini.
e. Industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
f. Perusahaan memiliki modal dan SDM yang dibutuhkan di industri baru.
g. Perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang
merupakan peluang investasi yang menarik.
h. Ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
i. Pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
j. Tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara
historis berfokus pada satu industri.

2.2.6 Defensive Strategies

Gagasan utama dari strategi defensif adalah penurunan risiko kerugian sedapat mungkin
pada masa kini sembari menunggu peluang pertumbuhan di masa mendatang.
A. Retrenchment
Strategi retrechement bertujuan untuk memperkuat dasar dengan pengecilan ukuran
organisasi sembari menggodok strategi penyerangan dan menunggu peluang di masa
datang. Kondisi kini pasti tidak baik (valley point) yang diindikasikan dengan penurunan
laba dan penjualan signifikan yang berimplikasi pada penurunan ekuitas. Para strategis
menghadapi tekanan berbagai pihak & menanggung harapan perbaikan mendatang.
Bentuk-bentuk strategi ini yaitu pemenuhan arus kas dari penjualan tanah dan
gedung, penutupan pabrik tua dan bisnis marjinal (inferior product and low margin),
memotong lini produk, otomatisasi proses, pengurangan karyawan, pengetatan biaya,
bankruptcy, dll. Panduan yang mengindikasikan retrenchmentbisa menjadi strategi yang
efektif:
a. Perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi belum dapat mencapai tujuannya
secara konsisten dari waktu ke waktu.
b. Perusahaan adalah salah satu dari kompetitor yang paling lemah di industri.
c. Inefisiensi, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan
dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
d. Perusahaan gagal memanfaatkan peluang, meminimalkan ancaman, memaksimal-
kan kekuatan, dan mengatasi kelemahan sepanjang waktu.
e. Perusahaan memerlukan reorganisasi internal besar-besaran.

Page | 13
 B. Divestiture
Menjual satu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi (bagian dari
retrenchment). Divestasi ditujukan untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak
menguntungkan, membutuhkan modal terlalu banyak atau tidak cocok dengan aktivitas
organisasi lainnya. Panduan yang mengindikasikan divestasi bisa menjadi strategi yang
efektif:
a. Perusahaan telah melakukan retrechement dan tetap gagal melakukan perbaikan.
b. Sebuah divisi menjadi penyebab poor performance organisasi secara umum.
c. Sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
d. Perusahaan sedang ingin berfokus pada bisnis inti dan less diversified.
e. Perusahaan sedang memerlukan sumber daya untuk dipusatkan pada satu bagian.
f. Tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan.
C. Liquidation
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong pada
nilai rillnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,
konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Panduan yang
mengindikasikan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Perusahaan melakukan retrechement&divestasi tetapi gagal melakukan perbaikan.
b. Alternatif bagi perusahan hanya pengajuan kepailitan.
c. Pemegang saham dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset
perusahaan.

2.2.7 Michael Porter’s Five Generic Strategies

Sumber: David & David, 2017: 135

Page | 14
A. Cost Leadership Strategies (Type 1 and Type 2)
Strategi kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh pergeseran harga
(price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Sumber
dari efisiensi biaya ini tentu bervariasi, termasuk diantaranya adalah pemanfaatan skala
ekonomis, penggunaan teknologi terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal
organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman, optimasi kapasitas utilitas,
dan akses mudah terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya,
alasanutama pelaksanaan backward integration, forward integration maupun horizontal
integration adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini.
Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi.
a. Type 1: Low-Cost Strategy
Dengan strategi biaya terendah, perusahaanmenawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada nilai harga terendah yang tersedia di pasar.
b. Type 2: Best-Value Strategy
Dengan strategi nilai terbaik, perusahaan menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Kunci utama akan keberhasilan strategi ini adalah perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif yang sulit ditiru oleh kompetitor. Bila keunggulan kompetitif sulit
dipertahankan, maka keuntungan yang diperoleh tidak akan bertahan lama juga.
Efisiensi dan efektivitas biaya pun harus dilakukan pada seluruh rantai nilai sehingga
total biayanya lebih rendah daripada total biaya kompetitor. Ada 2 cara untuk mencapai
kepemimpinan biaya ini:
a. Efisiensi aktivitas rantai nilai lebih efisien daripada pesaing dan mengendalikan
factor penimbul biayadalam rantai nilai itu. Misalnya, mengubah tata letak pabrik,
menguasai teknologi baru, menggunakan komponen umum dalam produk yang
berbeda, menyederhanakan desain produk, mencapai kapasitas penuh, dsb.
b. Memperbaiki keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk menghilangkan atau
memotong beberapa kegiatan yang menghasilkan biaya. Misalnya, mengamankan
pemasok atau distributor baru, menjual produk secara online, merelokasi fasilitas
manufaktur, menghindari penggunaan tenaga kerja serikat, dan sebagainya.
Kondisi berikut harus berlaku untuk menciptakan efektivitas strategi kepemimpinan
biaya:
a. Persaingan harga diantara penjual saingan sangat kuat.
b. Produk kompetitor identik dan persediaan sudah tersedia dari siapapun.
c. Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang bernilai.

Page | 15
 d. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
e. Pembeli bisa mudah mengalihkan pembelian ke penjual lain.
f. Pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga.
g. Industri pendatang menggunakan harga rendah untuk membangun basis
pelanggan.
B. Differentiation Strategies (Type 3)
Strategi pembedaan produk (differentiation) mendorong perusahaan untuk menemukan
keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Umumnya, target pasar
mengedepankan nilai produk dan kurang sensitif terhadap perbedaan harga. Berbagai
kemudahan pemeliharaan, pelayanan yang sangat baik, fitur tambahan, fleksibilitas,
kenyamanan, ketahanan produk dll yang sulit ditiru lawan merupakan keunikan dan nilai
tambah yang bisa dielaborasi dengan strategi diferensiasi. Dengan demikian, kunci
utama dari keberhasilan strategi diferensiasi adalah kemampuan dalam menemukan dan
menggali needs dan wants lain dari target pasar serta keunggulan kompetitif (melalui
keunikan yang efektif) yang tidak mudah ditiru oleh competitor (durable).
- Riset pasar (marketing research) menggali needs dan wants target pasar.
- Riset produk (research and development) menggali keunikan lain dari produk.

Risiko utama dari strategi ini adalah:

a. Jika keunikan produk ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen,
maka perusahaan akan dihajar oleh kompetitor yang unggul dengan strategi
kepemimpinan biaya. Kekuatan koordinasi departemen litbang dan pemasaran
sangat berperan.
b. Kemudahan intelijensi yang ditawarkan dalam globalisasi memudahkan kompetitor
dengan segera mengidentifikasi keunikan produk dan beradaptasi (copying).
Kondisi berikut harus berlaku untuk menciptakan efektivitas strategi diferensiasi yg
tinggi:
a. Target pasar mempersepsikan setiap keunikan membawa nilai yang berguna.
b. Kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
c. Hanya sedikit kompetitor yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
d. Perubahan teknologi begitu cepat dan persaingan berputar di fitur produk yang
berkembang dengan cepat.
C. Focus Strategies (Type 4 And Type 5)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen
pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.

Page | 16
 a. Type 4: Low-Cost Focus Strategy
Dengan strategi fokus biaya terendah, perusahaan menawarkan produk kepada
sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
b. Type 5: Best-Value Focus Strategy
Dengan strategi fokus nilai terbaik, perusahaan menawarkan produk atau jasa
kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

Kondisi berikut harus berlaku untuk dapat menciptakan efektivitas strategi fokus
yang tinggi:
a. Ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan berkembang.
b. Para pemimpin industri tidak menganggap niche itu penting untuk kesuksesan
mereka sendiri.
c. Para pemimpin industri menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus targetceruk pasar sambil merawat pelanggan utama mereka.
d. Industri ini memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga
memungkinkan seorang pemfokus untuk memilih aniche yang menarik secara
kompetitif cocok dengan sumber dayanya sendiri.
e. Beberapa, jika ada, saingan lain berusaha untuk mengkhususkan dalam segmen
target yang sama.

2.2.8 Means for Achieving Strategies

Berikut adalah sarana-sarana yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai
strategi:
A. Cooperation Among Competitors
Strategi kerjasama antar kompetitor menuntut kesepahaman dan kepercayaan sesama
kompetitor untuk tidak menyakiti satu sama lain. Untuk mencapai strategi kerjasama
yang berpotensi saling menguntungkan, maka setiap kompetitor yang terlibat harus
memiliki sesuatu yang unik dan unggul untuk dikontribusikan, seperti teknologi, distribusi,
penelitian dasar, kapasitas produksi, dll. Namun, strategi ini juga memiliki risiko utama
yaitu adanya pertukaran informasi atau teknologi bawah tangan yang tentunya tidak
sesuai dengan perjanjian kerjasama yang telah disepakati. Informasi ilegal demikian
dapat diperoleh melalui saling pertukaran atau diperdagangkan. Dengan demikian,
pencegahan dapat dilakukan melalui perumusan substansi perjanjian yang lebih ketat.
B. Joint Venture and Partnering
Pada umumnya, pembentukan usaha patungan (joint venture) dilakukan melalui
penyertaan modal antara dua sekutu atau lebih ke dalam sebuah perusahaan baru
dengan tujuan untuk menindaklanjuti suatu peluang tertentu. Joint venture semakin
sering digunakan karena memungkinkan perusahaan meningkatkan komunikasi dan

Page | 17
 jaringan, menglobalisasikan operasi, dan meminimalkan risiko. Para sekutu harus
berhadapan dengan kondisi peluang usaha yang terlalu kompleks, tidak ekonomis,
keterbatasan akan pengetahuan, keterampilan dan modal serta risiko yang terlalu besar
jika mereka mengejar sendiri sebagai suatu perusahaan tunggal sehingga akan lebih
baik dalam memaksimalkan eksploitasi peluang melalui joint venture. Beberapa risiko
ketidaksuksesan pelaksanaan joint venture.
a. Manajemen yg mengurus joint venture justru tidak terlibat dalam membentuk
usaha.
b. Usaha dapat menguntungkan sekutu tetapi tidak menguntungkan pelanggan.
c. Adanya ketimpangan dukungan dari salah satu sekutu, tidak setara.
d. Usaha mungkin mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada yang lain

Panduan yang mengindikasikan joint venture bisa menjadi sarana pencapaian

strategi yang efektif:
a. Dibentuk oleh sekutu yang merupakan kolaborasi perusahaan privat dan publik.
- Perusahaan privat : tidak memerlukan transparansi publik.
- Perusahaan publik : akses ke tambahan modal melalui penerbitan saham.
b. Dibentuk oleh sekutu yang merupakan entitas lokal dan asing.
- Entitas lokal : mendapatkan manajemen lokal di negara asing
- Entitas asing : minimalisasi risiko pengambilalihan dan pelecehan oleh pejabat
negara.
c. Sinergitas kompetensi yang berbeda dari para sekutu.
d. Keuntungan besar, namun memerlukan sumber daya besar dan berisiko tinggi.
e. Para sekutu kewalahan menghadapi persaingan dengan perusahaan besar.
f. Ada kebutuhan untuk dengan cepat memperkenalkan teknologi baru.
C. Merger atau Acquisition
Beberapa istilah kombinasi bisnis (misalkan ada entitas A dan B):
1. Merger : Entitas A mengambilalih aset atau liabilitas bersih entitas B.
2. Akuisisi : Entitas A melakukan pengendalian atas entitas B.
3. Hostile Takeover : Entitas A mengambilalih entitas B secara paksa.
4. Friendly Merger : Entitas A mengambilalih entitas B dengan kesepahaman.

Berikut adalah beberapa alasan beberapa entitas melakukan merger dan akuisisi:
a. Keinginan perusahaan terdiversifikasi untuk "memisahkan" segmen menjadi suatu
perusahaan terpisah yang kemudian diakuisisi oleh perusahaan lain.
b. Keinginan perusahaan menggeser laba ke negara yang tarif pajak badannya
rendah.
c. Keinginan pemegang saham agar perusahaan terus meningkatkan pendapatan.

Page | 18
 Berikut adalah 9 alasan kegagalan merger dan akuisisi:
1. Kesulitan integrasi.
2. Evaluasi target yang tidak memadai.
3. Utang yang besar atau luar biasa.
4. Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi.
5. Terlalu banyak diversifikasi.
6. Manajer terlalu fokus pada akuisisi.
7. Akuisisi terlalu besar.
8. Sulit untuk mengintegrasikan budaya organisasi yang berbeda.
9. Mengurangi moral karyawan karena PHK dan relokasi.

Berikut adalah 11 manfaat potensial dari merger dan akuisisi:

1. Untuk memberikan peningkatan pemanfaatan kapasitas
2. Untuk memanfaatkan tenaga penjualan yang ada dengan lebih baik
3. Untuk mengurangi staf manajerial
4. Untuk mendapatkan skala ekonomis
5. Untuk memperlancar tren penjualan musiman
6. Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan
kreditor baru
7. Untuk mendapatkan teknologi baru
8. Untuk mendapatkan pangsa pasar
9. Untuk memasuki pasar global
10. Untuk mendapatkan kekuatan harga
11. Untuk mengurangi kewajiban pajak
D. Private-Equity Acquisitions
Maksud dari hampir semua akuisisi Private-Equity adalah membeli perusahaan dengan
harga rendah dan menjualnya nanti dengan harga tinggi, bisa dibilang bisnis yang
bagus.

Page | 19