Bonus subyektif dan penetapan target dalam kontrak insentif berbasis anggaran

Carmen Arandaa, Javier Arellanoa,, Antonio Davilab

Sekolah Ekonomi dan Bisnis, Universitas Navarra, Pamplona, Spanyol
Sekolah Bisnis IESE, Barcelona, Spanyol

ABSTRAK Bonus subyektif dapat mencerminkan kontrak implisit yang dimasukkan pada awal periode
ketika karyawan tertentu berkomitmen untuk target yang lebih sulit dan manajer menggunakan
bonus subyektif pada akhir periode untuk menghargai komitmen ini. Kami memeriksa prediksi ini
dalam pengaturan sistem insentif berbasis anggaran. Kami berpendapat bahwa sebelum adanya
kontrak implisit ini memungkinkan manajer untuk menyesuaikan target dengan karakteristik individu
karyawan dan unit mereka dengan tujuan meningkatkan struktur motivasi kontrak berbasis
anggaran. Menggunakan data dari 414 cabang dari pengecer perjalanan besar selama periode empat
tahun, kami menemukan bahwa manajer menggunakan kebijaksanaan mereka untuk menetapkan
target pada tingkat kesulitan yang berbeda di seluruh cabang dan bonus subyektif sensitif terhadap
kesulitan target ini. Cabang dengan target yang lebih sulit relatif terhadap rekan-rekan mereka
menerima bonus subyektif yang lebih besar. Kami juga menguji efek motivasi dari bonus subyektif
yang lebih besar dan menemukan bahwa mereka memiliki efek positif pada kinerja masa depan.
Secara khusus, peningkatan target yang lebih besar (relatif terhadap rekan-rekan) dari saat ini ke
periode berikutnya menghasilkan peningkatan kinerja yang lebih besar (relatif terhadap rekan-
rekan) ketika cabang dihadiahi dengan bonus subyektif yang lebih tinggi pada periode saat ini. Bukti
menunjukkan bahwa bonus subyektif dapat memenuhi peran di luar mengatasi keterbatasan sistem
pengukuran kinerja. Manajer menggunakannya untuk menghargai komitmen karyawan untuk
menargetkan kesulitan dan untuk memotivasi kinerja masa depan

1. Perkenalan Kami memeriksa bagaimana relatif (untuk teman sebaya) menargetkan kesulitan
mempengaruhi bonus sub-jektif — pembayaran bonus yang bergantung pada penilaian kinerja
manajer pada kinerja karyawan pada akhir periode. Kami menganalisis hubungan ini dalam
pengaturan dengan beberapa unit bisnis per-membentuk tugas komersial yang sama dan bekerja di
bawah sistem insentif berbasis anggaran yang sama tetapi dengan target individu. Kami berpendapat
bahwa hubungan antara bonus subyektif dan kesulitan target relatif mencerminkan kesepakatan
implisit antara manajer dan karyawan di mana yang terakhir berkomitmen untuk target yang lebih
sulit, percaya bahwa yang pertama akan menghargai komitmen ini menggunakan kebijaksanaan
yang tersedia baginya pada akhir. periode. Mekanisme ini, yang kami sebut target yang disesuaikan,
merupakan alternatif dari mekanisme yang diidentifikasi dalam literatur sebagai ratcheting yang
dilemahkan (Choi et al., 2012; Indjejikian dan Nanda, 2002; Indjejikian et al., 2014). Dalam
mekanisme yang terakhir ini, manajer menggunakan informasi rekan sebaya untuk memberi
penghargaan kepada karyawan berkinerja tinggi dengan tidak meningkatkan target mereka dan
memberi mereka sewa ekonomi. Dalam target yang diadaptasi, pemain berkinerja tinggi dihargai
melalui bonus subyektif di akhir periode. Walaupun berbeda, kedua mekanisme memenuhi tujuan
motivasi yang sama, di mana kontrak mempertimbangkan konsekuensi motivasi penetapan tujuan.
Penggunaan bonus subjektif ini terjadi di samping bonus peran mereka sebagai mekanisme untuk
mengatasi kegagalan pengukuran dalam tujuan obyektif, meningkatkan kesesuaian dan mengurangi
kebisingan (Bol, 2008; Bouwens dan Kroos, 2017; Gibbs et al., 2004). Ketika menghadapi situasi
dengan langkah-langkah kontrak berkualitas rendah, manajer menggunakan kontrak implisit (Baron
dan Besanko, 1987; La ff ont dan Tirole, 1988) - perjanjian diam-diam yang tidak dapat dikontrak
yang dimasukkan pada awal periode — untuk berkomitmen menggunakan informasi yang tidak
dapat dikontrak. dihasilkan melalui periode untuk meningkatkan lingkungan pengukuran (Baker et
al., 1994; Bol dan Smith, 2011; Budde 2009; Gibbs et al., 2004; Merchant et al., 2010; Prendergast,
2002; Rajan dan Reichelstein, 2006, 2009). Penggunaan bonus subyektif ini memprediksi hubungan
negatif antara kualitas tindakan yang dapat dikontrakkan dan bobot bonus subyektif. Konsisten
dengan prediksi ini, literatur empiris mendokumentasikan bahwa bobot bonus subyektif meningkat
ketika kualitas tindakan objektif menurun (Ederhof, 2011; Sloof dan Sonnemans, 2011). Sebagai
contoh, bonus subyektif lebih mungkin terjadi ketika hasil dari tindakan kontraktual dalam bonus
obyektif jatuh di ekor distribusi, yang mencerminkan penurunan kualitas tindakan ini (Ederhof,
2010).

Garis penelitian sebelumnya meneliti kebijaksanaan manajer tentang bonus subjektif akhir
tahun (Bol, 2008) secara terpisah dari proses penetapan target. Namun, proses penganggaran
bukanlah satu set yang tidak terkait kegiatan. Alih-alih, ini adalah proses terintegrasi dengan
berbagai poin di mana manajer menggunakan kebijaksanaan: pada awal proses penganggaran ketika
menetapkan target, selama periode ketika merevisi target dan mengalokasikan sumber daya dan
tugas tambahan, dan pada akhirnya, ketika memutuskan bonus subyektif .1 Keleluasaan dalam suatu
periode tidak hanya digunakan ex post ketika memutuskan bonus tetapi ex ante saat menetapkan
target. Keleluasaan penggunaan ex post tergantung pada bagaimana ia digunakan ex ante selama
pengaturan target. Karenanya, bonus subyektif dapat mencerminkan aspek lain dari kontrak implisit
ini yang tidak terkait dengan kualitas lingkungan pengukuran. Teori penetapan tujuan (Latham dan
Pinder, 2005) memprediksi bahwa target yang lebih menuntut meningkatkan kinerja karyawan
sampai pada titik ketika karyawan percaya bahwa target tidak mungkin tercapai. Pada titik ini,
motivasi karyawan turun dan mereka menurunkan upaya (Fisher et al., 2003; Locke dan Latham,
1990). Ketika target digunakan untuk menentukan bonus obyektif, manajer perlu menyeimbangkan
kekuatan motivasi ini dan risiko yang melekat pada gaji variabel. Ketika target menjadi lebih sulit,
kemungkinan target yang hilang meningkat dan kemungkinan menerima bonus berkurang. Dengan
demikian, target optimal tidak hanya fungsi dari lingkungan kontrak tetapi juga fungsi karakteristik
pribadi dari masing-masing karyawan (diri sendiri). -kepercayaan diri, penghindaran risiko,
pengalaman, dll.).

Kontrak implisit dapat mengubah keseimbangan ini untuk memperlunak alokasi risiko
(Höppe dan Moers, 2011) sambil meningkatkan motivasi. Sebagai contoh, bukti sebelumnya
menunjukkan bahwa manajer tidak sepenuhnya menyesuaikan untuk perubahan permanen dalam
kinerja ketika menetapkan target (dilemahkan ratch-eting), dan penyesuaian ini tidak homogen
antar unit (Aranda et al., 2014; Choi et al., 2012; Indjejikian dan Nanda, 2002; Indjejikian et al.,
2014). Secara khusus, unit dengan profitabilitas tinggi melihat target pendapatan mereka menurun
ketika mereka gagal memenuhi target tahun sebelumnya, tetapi target mereka jarang meningkat.
Sebaliknya, unit dengan profitabilitas rendah melihat target pendapatan mereka meningkat ketika
mereka memenuhi atau melampaui target tahun sebelumnya, tetapi target unit ini jarang
berkurang. Juga, kepala sekolah menetapkan target yang lebih mudah ke unit pada tahap awal siklus
hidup mereka, dan revisi target unit ini terutama mempertimbangkan kinerja rekan; Sebaliknya,
penetapan target dalam unit matang lebih menuntut dan sebagian besar didasarkan pada kinerja
masa lalu unit itu sendiri (Aranda et al., 2017).
Bol dan Lill (2015) berpendapat bahwa kustomisasi target yang ditangkap oleh ratcheting yang
dilemahkan mencerminkan adanya kontrak implisit antara manajer dan karyawan. Melalui
ratcheting yang dilemahkan, manajer mengalihkan sewa ke karyawan yang berkinerja lebih baik, dan
karyawan ini berkomitmen untuk tidak membatasi output unit mereka ketika penyimpangan yang
menguntungkan adalah hasil dari perubahan struktural dalam fungsi produksi.3 Kontrak implisit ini
mencerminkan tingkat kepercayaan antara manajer dan karyawan dan tidak terkait dengan sifat
pengukuran dari langkah-langkah yang termasuk dalam kontrak eksplisit. Konsisten dengan argumen
ini, ketika tingkat kepercayaan lebih tinggi, target ratcheting (Freixas et al., 1985; Weitzman, 1980)
ditemukan lebih rendah dari yang diperkirakan (Bol dan Lill, 2015). Kontrak implisit
(diimplementasikan sebagai target ratch-eting atau adaptasi yang dilemahkan — mekanisme yang
diidentifikasi dalam penelitian ini) menurunkan risiko yang dialokasikan untuk manajer. Namun,
ratcheting yang dilemahkan terjadi dengan mengorbankan sebagian melepaskan kekuatan motivasi
dari target yang lebih menuntut untuk manajer yang lebih baik. Penggunaan tar-get yang diadaptasi,
yang menggabungkan pengaturan target ex ante dengan bonus subyektif ex post (akhir tahun),
dapat mengatasi masalah ini. Secara khusus, karena manajer yang menetapkan target ex ante juga
memutuskan bonus sub-akhir tahun, mereka dapat menetapkan target yang lebih menuntut untuk
beberapa karyawan, seperti yang dinyatakan oleh teori tujuan, tanpa meningkatkan alokasi risiko.
Dengan demikian, karyawan berkomitmen untuk target kinerja eksplisit yang lebih menuntut, dan
manajer memperhitungkan kesulitan ini dalam memutuskan bonus subyektif. Kontrak implisit ini
memberi penghargaan kepada karyawan yang berkomitmen untuk target yang lebih sulit. Sebagai
contoh, seorang karyawan yang manajer percaya dapat memberikan kinerja yang lebih baik daripada
rekan-rekannya berkomitmen untuk target yang lebih sulit, dan komitmen ini (setelah
mengendalikan kinerja aktualnya relatif terhadap target) kemudian dihargai dengan bonus subjektif
yang lebih besar. Tujuan dari penggunaan alternatif dari subyektif ini bukan untuk mengatasi kualitas
pengukuran melainkan untuk menyelaraskan upaya dan penghargaan, yang menghasilkan
kepercayaan dan komitmen (Bol et al., 2015). Dengan demikian, itu tidak berkorelasi dengan kualitas
sistem pengukuran yang ada.4 Dengan kata lain, keberadaan penargetan yang disesuaikan tidak
terkait dengan penggunaan bonus subjektif untuk mengatasi batasan pengukuran. Sebenarnya,
dalam pengaturan penelitian kami, kami menemukan bukti yang konsisten dengan bonus subjektif
memenuhi kedua peran.
Menggunakan pengaturan insentif berbasis anggaran, makalah ini mempelajari bagaimana
manajer menggunakan kebijaksanaan mereka untuk menetapkan target dan memutuskan dorongan
subjektif untuk meningkatkan motivasi karyawan melalui lebih banyak tuntutan namun target yang
dapat dicapai (Ioannou dan Serafeim, 2014). Dengan demikian, ia menyelidiki bagaimana
kebijaksanaan pada awal periode ketika menetapkan target terkait dengan kebijaksanaan pada akhir
periode ketika memutuskan bonus subyektif.
Kami menggunakan data arsip (Aranda et al., 2014 2017) untuk mempelajari pertanyaan pencarian
ulang kami. Kumpulan data berisi informasi dari 414 cabang ritel dari pengecer perjalanan besar
selama periode empat tahun. Cabang-cabangnya mirip satu sama lain, karena semuanya memenuhi
tujuan bisnis yang sama dan dirancang mengikuti pedoman yang sama. Mereka sebanding dalam
sebagian besar dimensi, seperti ukuran, struktur organisasi, sistem insentif, berbagai produk yang
dijual, kampanye pemasaran, dan latar belakang karyawan. Basis data berisi target yang ditetapkan
untuk setiap cabang dan setiap tahun oleh direktur regional serta kinerja aktual serta bonus objektif
dan subyektif cabang. Yang pertama didasarkan pada formula yang menghubungkan pembayaran
bonus dengan kinerja relatif terhadap target. Direktur regional memutuskan yang terakhir
berdasarkan informasi yang tersedia.5 Insentif berbasis formula seringkali dirancang secara identik
di seluruh unit yang sebanding (Bol et al., 2010).
Dalam pengaturan kami, semua cabang berbagi desain insentif berbasis formula yang
sama, tetapi manajer menggunakan kebijaksanaan untuk menetapkan target dengan tingkat
kesulitan yang berbeda di seluruh cabang. Karena besarnya bonus obyektif tergantung pada
pencapaian target, dis-paritas dalam kesulitan target dapat menyebabkan komitmen yang lebih
rendah (Cohen-Charash dan Spector, 2001; Colquitt et al., 2001) dan dapat menurunkan efektivitas
sistem insentif. Kami menemukan bahwa bonus subyektif pada akhir periode berkorelasi dengan
kesulitan target relatif (terhadap teman sebaya). Oleh karena itu, unit yang menerima lebih banyak
target yang sulit juga dihargai dengan bonus subjektif yang lebih tinggi.
Temuan ini konsisten dengan manajer yang menggunakan kebijaksanaan mereka dalam
keputusan bonus untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang memiliki target yang lebih
menuntut. Hasil kami memperkuat hasil sebelumnya tentang penggunaan bonus subjektif untuk
mengatasi batasan pengukuran kontrak. Konsisten dengan komitmen target karyawan yang
ditingkatkan ketika menerima bonus subjektif yang lebih besar, kami juga menemukan bahwa
kinerja cabang di periode mendatang, didefinisikan sebagai peningkatan tingkat kinerja relatif
terhadap rekan-rekan mereka dari tahun ke tahun. +1, dikaitkan dengan ukuran bonus subjektif di
tahun t. Lebih spesifik, cabang-cabang yang menerima bonus subyektif yang lebih besar
menunjukkan hubungan yang lebih besar antara perubahan dalam kesulitan target dan peningkatan
kinerja.
Secara keseluruhan, temuan ini konsisten dengan prediksi teori penetapan tujuan tentang
hubungan positif antara kesulitan tujuan dan kinerja tugas (Locke dan Latham, 1990). Mereka juga
konsisten dengan penggunaan subjektivitas untuk meningkatkan motivasi (Bol, 2008; Bol dan Lill,
2015; Gibbs et al., 2004), berkomitmen untuk target yang lebih sulit (Klein et al., 1999), dan
meningkatkan kinerja masa depan (Webb , 2004). Mereka selanjutnya mendokumentasikan peran
kontrak implisit (dan bonus subyektif terkait dengan mereka) di luar mengatasi batasan pengukuran
kontrak berbasis formula (Ederhof, 2010; Gibbs et al., 2004; Murphy dan Oyer, 2003; Nisar, 2007).

Kedua, penelitian sebelumnya yang mengeksplorasi faktor-faktor penentu dorongan

subjektif telah menggunakan organisasi sebagai unit analisis untuk mengidentifikasi faktor-faktor
kontekstual yang menjelaskan penggunaan bonus subjektif di seluruh perusahaan. Para peneliti
biasanya menggunakan variabel dikotomis "menggunakan" atau "tidak menggunakan" bonus
subyektif (misalnya, Ederhof, 2010; Nisar, 2007), atau (jarang) mereka memeriksa bobot relatif dari
bonus subjektif versus bonus objektif (Gibbs et al., 2004). Sebagai gantinya, kami mempelajari unit
dalam suatu organisasi, oleh karena itu mengendalikan faktor pembaur yang berbeda-beda antar
organisasi, dan unit yang sangat mirip dalam hal bisnis, struktur, dan operasi. Granularitas informasi
dalam basis data kami memungkinkan kami untuk memeriksa hubungan yang tidak dapat dilakukan
oleh pekerjaan sebelumnya. Misalnya, daripada memiliki variabel dikotomis tentang adanya bonus
subyektif, kami memiliki besaran aktual lintas waktu dan unit perusahaan yang sama. Studi
ratcheting tertentu telah menggunakan data level unit-individu (cabang-) (Bol dan Lill, 2015;
Bouwens dan Kroos 2011; Leone dan Rock, 2002), tetapi fokus mereka adalah pada penetapan
target dan implikasi perilaku ratcheting (efek ratchet). daripada bonus subjektif dan hubungan
mereka dengan penetapan target.
Ketiga, hasil kami menggambarkan bagaimana kontrak implisit melengkapi kontrak
berbasis formula yang berbasis anggaran. Kontrak implisit ini menggunakan prediksi teori penetapan
tujuan untuk meningkatkan kesulitan target di luar level optimal jika hanya kontrak eksplisit yang
tersedia. Literatur sebelumnya mengidentifikasi beberapa alasan bagi perusahaan untuk
menyesuaikan target untuk setiap karyawan atau unit, termasuk: i) kepercayaan diri pada
kemampuannya untuk mencapai target (Locke dan Latham 1990); ii) kemungkinan efek ratchet
(Aranda et al. 2014; Indjejikian et al., 2014); iii) volatilitas pasar (Bol et al. 2010); iv) siklus hidup
(Aranda et al. 2017); dan v) status hierarkis relatif (Bol et al. 2010).
Kami memperluas penelitian sebelumnya pada konten informasi dari kampanye subjektif
untuk pengaturan target. Kami menemukan bahwa bonus subyektif dikaitkan dengan penetapan
target di luar konten potensial non-finansial mereka. Bonus subyektif telah ditemukan memiliki
informasi non-keuangan yang terkait dengan kinerja keuangan masa depan (Bouwens dan Kroos,
2017) dan dengan demikian relevan dengan penetapan target. Bonus obyektif dalam pengaturan
penelitian kami memiliki komponen yang menangkap ukuran non-finansial utama. Oleh karena itu,
dalam pengaturan khusus ini, bonus subyektif tidak diharapkan terkait secara sementara dengan
penetapan target, karena kandungan informasi non-keuangan mereka.
Literatur eksperimental sebelumnya (Hales dan Williamson, 2010) menemukan bahwa
menghormati kontrak implisit memiliki dampak yang lebih tinggi pada kinerja dalam multi-periode
dibandingkan dengan pengaturan periode tunggal, memperkuat nilai reputasi. Kami berkontribusi
pada literatur ini yang menunjukkan bahwa memenuhi kontrak implisit terkait dengan peningkatan
kinerja masa depan; Temuan kami menunjukkan bahwa reputasi yang terkait dengan menghormati
kontrak implisit memperkuat peran motivasi target.
Akhirnya, hasil kami memperluas temuan sebelumnya tentang peran kesulitan target
relatif. Pekerjaan sebelumnya telah meneliti bagaimana kesulitan target relatif dikaitkan dengan
penetapan target di luar kinerja masa lalu (ratcheting) (Aranda et al., 2014). Itu juga memeriksa
proses pembelajaran dalam penetapan target sebagai cabang dewasa (Aranda et al., 2017);
khususnya, bagaimana bobot kinerja masa lalu dan relatif berubah saat cabang dewasa. Dalam
makalah ini, kami menguji bagaimana penetapan target dikaitkan dengan kompensasi dalam konteks
kontrak implisit dan teori penetapan tujuan, konteks yang tidak ada dalam makalah sebelumnya.
Proses pengaturan target termasuk pengaturan target, alokasi sumber daya yang terjadi selama
periode tersebut, dan kompensasi pada akhir periode. Penelitian di masa depan dapat mempelajari
aspek alokasi sumber daya; bagaimana cabang menerima sumber daya yang memadai dan
bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja. Dalam studi ini, kami fokus pada hubungan antara
penetapan target dan kompensasi. Pertama, kami mendokumentasikan bagaimana dua aspek dari
proses penetapan target ini terkait dan, khususnya, bagaimana kesulitan target dikaitkan dengan
kompensasi akhir periode. Kedua, kami mendokumentasikan bagaimana kompensasi ini
memengaruhi kinerja di masa depan.
Hasilnya menggambarkan penggunaan kompleks kompensasi dan mekanisme penetapan
target, di mana manajer menggunakan kebijaksanaan pada awal periode (dalam penetapan target)
dan pada akhir periode (bonus subyektif) untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam suatu
periode dan lintas titik. Penentuan target dan kompensasi subyektif digunakan bersama oleh
manajer untuk memotivasi karyawan mereka. Temuan ini konsisten dengan bukti terbaru tentang
peran komitmen jangka panjang dan kontrak implisit (Bol dan Lill 2015; Indjejikian et al., 2014) yang
menggambarkan penggunaan kontrak insentif berbasis anggaran yang tidak merugikan manajer
(efek ratchet) tetapi sebagai mekanisme untuk meningkatkan komitmen karyawan.
Sisa makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian selanjutnya meninjau kembali literatur
dan mengembangkan hipotesis. Bagian 3 menjelaskan desain penelitian, termasuk pengaturan
penelitian dan pengukuran variabel. Bagian 4 menyajikan dan membahas hasilnya. Bagian 5
menyajikan uji ketahanan, dan Bagian 6 menyimpulkan.

2. Pengembangan teori dan hipotesis Anggaran sering digunakan untuk kontrak (Aranda et al., 2014;
Bouwens dan Kroos 2011 2017; Indjejikian dan Nanda, 2002; Murphy, 2000).
Pembayaran variabel dalam kontrak-kontrak ini didasarkan pada membandingkan kinerja
(target) aktual versus yang dianggarkan dari kombinasi ukuran finansial dan non-finansial. Seringkali,
bonus menendang ketika kinerja mencapai persentase tertentu dari target (lantai), kemudian
meningkat dengan kinerja hingga melampaui target dengan persentase tertentu lainnya (plafon atau
batas), di mana ia ditutup. Lantai dan langit-langit dirancang sedemikian rupa sehingga sebagian
besar karyawan akan tampil dalam kisaran ini dan insentif ekonomi akan memenuhi tujuan motivasi
mereka.
Pekerjaan sebelumnya telah meneliti bagaimana merancang secara optimal sistem insentif
berbasis anggaran ini dan implikasi perilaku mereka (Bonner dan Sprinkle, 2002; Freixas et al., 1985;
Keren et al., 1983; Lafftt dan Tirole, 1988). Dari perspektif ekonomi, target optimal menyeimbangkan
upaya yang diharapkan dari risiko yang disesuaikan dengan karyawan dan pembayaran yang
diharapkan. Dari perspektif psikologi, teori penetapan tujuan memprediksi peningkatan motivasi
dan, akibatnya, peningkatan kinerja ketika target menjadi lebih sulit, sampai pada titik di mana
karyawan percaya bahwa target itu tidak dapat diraih.6 Memiliki target yang sulit tetapi dapat
dicapai lebih efektif dalam memotivasi upaya. daripada meminta karyawan untuk melakukan "yang
terbaik." Lebih banyak target sulit tidak hanya mengarahkan upaya karyawan ke arah kegiatan yang
relevan dengan tujuan tetapi juga meningkatkan ketekunan (upaya berkepanjangan) (Locke dan
Latham, 2002). Target yang sulit juga menunjukkan harapan manajer tentang kinerja karyawan di
masa depan, menandakan bahwa dia yakin bahwa karyawan mampu mencapai tingkat kinerja itu.
Oleh karena itu, target yang sulit tetapi dapat dicapai itu sendiri mendorong karyawan untuk
mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Selain persepsi karyawan tentang target itu sendiri, keuntungan motivasi dari target yang
sulit tetapi dapat dicapai juga tergantung pada persepsi karyawan relatif terhadap titik referensi —
apakah itu kinerja masa lalu atau target untuk karyawan yang sebanding. Salah satu pendekatan
untuk meningkatkan komitmen terhadap target yang sulit adalah melalui partisipasi penganggaran
dan kontrak yang mendorong kebenaran (Chow et al., 1991; Weitzman, 1976). Kontrak-kontrak ini
didasarkan pada hasil relatif terhadap target karyawan dan target manajer.7 Skema ini terbukti
efektif dalam mengurangi kecenderungan karyawan untuk membangun kelonggaran dalam
anggaran (Chow et al., 1991) .8 Namun, mereka jarang digunakan dalam praktik (Waller, 1994) .
Cara alternatif bagi karyawan untuk berkomitmen lebih sulit adalah melalui kontrak
implisit: janji informal manajer untuk menangkal kembali upaya karyawan (Hales dan Williamson,
2010). Sementara kontrak eksplisit dapat diverifikasi dan ditegakkan oleh pihak ketiga, kontrak
implisit bersifat mandiri. Oleh karena itu, mereka mengandalkan kedua belah pihak untuk
menghormati mereka karena mereka memilih untuk melakukannya. Jika karyawan berkomitmen
untuk upaya yang lebih tinggi karena manajer berjanji untuk menghargai upaya tambahan ini,
karyawan memercayai manajer untuk menghormati komitmen ini di akhir periode. Oleh karena itu,
kontrak implisit bergantung pada argumen yang diberikan oleh psikolog sosial yang meneliti konsep
seperti keadilan, timbal balik, reputasi, dan keengganan ketidakadilan. Bukti menunjukkan bahwa
orang lebih suka mempertahankan hubungan yang adil daripada egois (Chen dan Sandino, 2012;
Fehr dan Schmidt, 2000). Dalam ketentuan insentif, keadilan mencerminkan persepsi karyawan
tentang hubungan imbalan, sejalan dengan titik referensi (seperti hubungan upah-penghargaan dari
karyawan yang sebanding) dan persepsi manajer tentang karyawan yang memberikan tingkat upaya
yang disepakati dalam perjanjian. kontrak implisit (Adams, 1965) .
Studi terbaru (Voußem et al., 2016) menunjukkan bahwa penekanan pada subjektivitas
memiliki hubungan berbentuk U dengan persepsi keadilan. Bentuk ini mencerminkan manfaat dan
biaya evaluasi subyektif. Di sisi manfaat, itu mengurangi distorsi dari faktor-faktor yang tidak
terkendali, lebih baik mencerminkan upaya sebenarnya dari karyawan, dan itu menandakan
keterlibatan yang baik dan mendorong diskusi konstruktif. Tentang biaya sampingan, subjektivitas
dapat dipengaruhi oleh distorsi kognitif manajer, insentifnya atau kesukaannya terhadap karyawan
tertentu dan pengurangan kejelasan kriteria evaluasi kinerja.
 Kontrak implisit mendasari promosi dan keputusan bonus subyektif (Campbell, 2008;
Ederhof, 2011). Keduanya mengandalkan penilaian subyektif atas upaya dan kinerja karyawan. Jenis
penilaian ini membutuhkan konteks kepercayaan (Prendergast, 2002; Prendergast dan Topel, 1993;
Woods, 2012) untuk mendukung kerja kontrak implisit. 11 Secara khusus, persepsi karyawan tentang
kepercayaan manajer mereka memengaruhi kesediaan mereka untuk mempengaruhi membalas
melalui perilaku yang diinginkan (Mayer dan Davis, 1999) dan untuk terlibat dalam perilaku yang
akan menempatkan mereka pada tingkat risiko yang lebih tinggi (Mayer et al., 1995). Oleh karena
itu, kepercayaan dalam kepemimpinan telah ditemukan terkait dengan tingkat kepuasan kerja dan
komitmen yang lebih tinggi (Dirks dan Ferrin, 2002). Campbell (2008) meneliti peran kontrak implisit
(berdasarkan evaluasi subyektif) dalam keputusan promosi. Ederhof (2011) menemukan bahwa
bonus obyektif lebih besar untuk manajer yang menghadapi insentif implisit yang lebih lemah dari
dipromosikan ke tingkat berikutnya. Promosi, yang biasanya didasarkan pada evaluasi subjektif,
digunakan sebagai suplemen untuk bonus obyektif.
Kontrak implisit juga menggunakan bonus subyektif untuk mengatasi keterbatasan dalam
insentif berbasis formula. Langkah-langkah yang digunakan dalam formula ini dapat terlalu fokus
jangka pendek (Bushman et al., 1996; Gibbs et al., 2004; Kaplan dan Norton, 1996), dimanipulasi
(Courty and Marschke, 2004; Holmström dan Milgrom, 1991) , memiliki rasio sinyal terhadap
kebisingan yang rendah, memiliki bobot pada tugas multidimensi yang berbeda dari tujuan manajer
(Datar et al., 2001; Murphy dan Oyer, 2003), dan mungkin tidak mengizinkan pemisahan kontribusi
individu dari kinerja tim . Ketika kualitas pengukuran dari tindakan obyektif menurun, kontrak
insentif eksplisit menurunkan gaji-untuk-kinerja dan sifat motivasi mereka (Baker et al., 1994).
evaluasi subjektif mengurangi beberapa keterbatasan ini (Nisar, 2007). Ini dapat meningkatkan
kesesuaian, kepekaan, dan presisi (Banker dan Datar, 1989; Datar et al., 2001; Feltham dan Xie,
1994) dari kontrak melalui penggunaan informasi yang tidak dapat dikontrak. Studi empiris
menguatkan prediksi ini. Murphy dan Oyer (2003) dan Gibbs et al. (2004) menemukan bahwa ukuran
kinerja objektif yang kurang lengkap dikaitkan dengan ketergantungan yang lebih besar pada
evaluasi subyektif. Nisar (2007) menemukan bahwa diskresi lebih berguna dalam lingkungan kerja
yang tidak pasti dan kompleks di mana desain pekerjaan melibatkan banyak tugas dan saling
ketergantungan.

2.1. Kesulitan target relatif dan bonus subyektif dalam pengaturan multi-orang (multi-unit)
Penggunaan bonus subjektif sebagai proksi untuk kontrak implisit dapat melampaui
batasan pengukuran kontrak berbasis formula. Secara khusus, manajer dapat menggunakannya
untuk meningkatkan motivasi karyawan dan menghargai komitmennya untuk upaya tambahan.
Dalam organisasi dengan beberapa unit operasional serupa yang menggunakan kontrak
insentif eksplisit umum (seperti bonus obyektif yang terkait dengan perbedaan antara kinerja aktual
dan target), manajer dapat memvariasikan kesulitan target untuk menyesuaikan kontrak dengan
karakteristik partikular dari setiap karyawan dan unit operasional yang menjadi tanggung jawabnya.
Bukti dan argumen teoretis mendukung gagasan bahwa kontrak berbasis formula yang sama
memiliki efek motivasi yang berbeda di seluruh karyawan. Sebagai contoh, Fong dan Tosi (2007)
menemukan bahwa perilaku oportunistik secara signifikan lebih rendah di antara orang yang sadar.
Demikian pula, kemandirian bervariasi di antara orang-orang tergantung pada pengalaman masa lalu
dan karakteristik pribadi mereka (Bandura, 1997) .13 Baru-baru ini, Kunz (2015) menemukan bahwa
orang-orang yang rendah dalam motivasi otonom lebih suka penilaian kinerja yang lebih objektif dan
lebih tepat, sementara insentif sistem yang memasukkan komponen subyektif dihubungkan dengan
upaya yang lebih tinggi untuk orang dengan motivasi otonomi yang lebih tinggi.
Kebijaksanaan untuk menyesuaikan target dengan karyawan tertentu dan unit mereka
memainkan peran penting pada awal periode (Dirks dan Ferrin, 2002). Bukti empiris konsisten
dengan argumen ini. Bol et al. (2010) menemukan bahwa manajer senior menggunakan
kebijaksanaan dalam mengadaptasi target penjualan ke unit individu (toko) untuk mengurangi risiko
kompensasi, biaya konfrontasi, dan masalah keadilan. Namun, karyawan dapat menilai kesulitan
target dengan membandingkan target mereka dengan target unit operasional yang sebanding
(Adams, 1965; Burney et al., 2009; Colquitt et al., 2001). Fehr dan Schmidt (2000, p. 1062)
berpendapat bahwa itu "tidak hanya mutlak tetapi juga pembayaran relatif memiliki dampak kuat
pada kesejahteraan dan perilaku beberapa orang." Dengan demikian, persepsi kesulitan sasaran
tidak hanya bergantung pada target karyawan sendiri. tingkat tetapi juga pada tingkat target relatif
terhadap rekan-rekan mereka: jika target dianggap terlalu sulit vis-à-vis unit lain, meningkatkan
target untuk meningkatkan motivasi dapat benar-benar menjadi bumerang dan menurunkan
motivasi.
Penggunaan kebijaksanaan pada akhir periode melalui penggunaan bonus subyektif dapat
mengurangi persepsi kesulitan target. Secara khusus, manajer dapat mendukung kesulitan target
yang heterogen di seluruh unit yang berkomitmen untuk memperhitungkan kekhususan target
masing-masing unit dalam penilaian kinerja subjektif mereka pada akhir periode. Komitmen ini
untuk menghormati kontrak implisit memungkinkan target yang disesuaikan dengan tetap
mempertahankan motivasi karyawan. Manajer dapat menetapkan target yang lebih menuntut
(seperti prediksi teori penetapan tujuan) kepada karyawan tertentu dan, pada akhir periode,
menghormati kontrak implisit ini melalui bonus subjektif (penargetan yang disesuaikan). Dengan
demikian, manajer menggunakan kebijaksanaan ex ante dan ex post untuk menyesuaikan kombinasi
kontrak berbasis formula dan implisit dengan lingkungan kontrak masing-masing karyawan dan
unitnya. Dengan demikian, kami mengharapkan yang berikut:
H1. Bonus subyektif yang diterima pada akhir tahun berhubungan positif dengan kesulitan relatif
dari target yang ditetapkan pada awal tahun yang sama.

2.2. Bonus subyektif dan kinerja masa depan

Literatur sebelumnya menunjukkan bahwa orang memiliki preferensi bawaan untuk
distribusi yang adil atau merata (Camerer, 2003; Hannan, 2005) dan bahwa, seperti yang diprediksi
H1, menghormati kontrak implisit dipandang sebagai kontribusi untuk hubungan yang adil bahkan
dalam pengaturan satu periode (Sloof dan Sonnemans, 2011). Namun, sementara kekhawatiran
yang adil mengurangi perilaku egois, mereka biasanya gagal untuk mendorong kerjasama yang
lengkap (Camerer, 2003).
Dalam konteks pengaturan multi-periode, reputasi berfungsi sebagai proksi untuk perilaku
di masa mendatang. Karyawan dan manajer membangun reputasi mereka saat mereka menghormati
kontrak implisit. Sebaliknya, biaya kegagalan untuk menghormati kontrak adalah hilangnya reputasi
manajer dan moral karyawan yang lebih rendah (Bull, 1987) dan tingkat upaya. Bahkan manajer yang
semata-mata egois menyadari nilai reputasi (Kreps et al., 1982) selama peningkatan marjinal dalam
pembayaran di masa depan dari mempertahankan reputasi yang baik lebih tinggi daripada
pembayaran tambahan dari menyimpang dari strategi kooperatif. Oleh karena itu, peningkatan
tingkat kepercayaan dan komitmen yang terkait dengan pemenuhan kontrak implisit (Bol et al.,
2010; Klein et al., 1999) dapat lebih memotivasi karyawan untuk maju: “Penyesuaian (diskresi) (…)
dapat juga dapat digunakan untuk menandai harapan atau niat, atau untuk memotivasi upaya
tertentu oleh bawahan di masa depan "(Bol et al., 2015, p. 139). Lebih lanjut, Hales dan Williamson
(2010, hal. 53) berpendapat bahwa "jika kekhawatiran reputasi yang ditimbulkan oleh interaksi
berulang efektif dalam mengurangi masalah komitmen manajer, maka produktivitas perusahaan
harus lebih tinggi ketika reputasi untuk-mation mungkin." Menggunakan percobaan, penulis ini
menemukan bahwa kekhawatiran penempatan kembali menyebabkan produktivitas perusahaan
yang lebih besar dan pembayaran yang lebih tinggi untuk semua.
Efek reputasi pada kinerja telah dikemukakan didorong oleh kerja sama yang ditingkatkan,
berbagi informasi, koordinasi, dan pengambilan keputusan (Brown et al., 2004) .14 Komitmen
mendasari penggerak hubungan antara reputasi dan kinerja ini; menghormati kontrak implisit
meningkatkan modal reputasi dan komitmen orang untuk organisasi. Komitmen adalah “tekad untuk
mencoba mencapai tujuan '' (Hollenbeck et al., 1989, hlm. 18), yang berbeda dari“ berusaha
melakukan yang terbaik. ”Oleh karena itu, tingkat komitmen yang lebih tinggi terutama efektif dalam
konteks target yang menantang: “(…) kinerja tinggi terjadi hanya ketika kesulitan tujuan dan
komitmen tujuan keduanya tinggi. Sasaran yang sulit tidak mengarah pada kinerja tinggi ketika
komitmen rendah dan komitmen tingkat tinggi untuk sasaran mudah juga gagal menghasilkan
kinerja tinggi. Dinyatakan berbeda, hubungan linier yang kuat harus jelas antara kesulitan tujuan dan
kinerja ketika komitmen tinggi, dan kesulitan tujuan harus tidak terkait dengan kinerja ketika
komitmen rendah ”(Klein et al., 1999, p. 186). Salah satu hasil dari komitmen ini adalah kesulitan
target. Karyawan yang mempercayai manajer siap untuk meningkatkan usahanya dan berkomitmen
untuk target yang lebih sulit. Bonus subyektif mencerminkan penghormatan terhadap kontrak
implisit, sehingga kinerja akan meningkat ke tingkat yang lebih besar untuk karyawan yang lebih
berkomitmen.
Pekerjaan sebelumnya (Bouwens dan Kroos, 2017) telah menemukan hubungan positif
dan signifikan antara bonus subjektif dan target masa depan. Asosiasi ini mencerminkan konten
informasi tambahan dari bonus subyektif yang menangkap informasi non-keuangan yang tidak
berkorelasi dengan kinerja keuangan. Dalam pengaturan penelitian kami, bonus objektif sudah
mempertimbangkan ukuran kinerja non-keuangan utama, jadi dari perspektif konten informasi,
bonus subyektif tidak diharapkan berkorelasi dengan target masa depan. Namun, jika peningkatan
kelayakan kepercayaan dari hubungan manajer-karyawan (yaitu reputasi) dikaitkan dengan
peningkatan komitmen terhadap target ke depan, maka karyawan yang menerima bonus subyektif
yang lebih tinggi (sebagai tanda memiliki kontrak implisit yang kuat dengan manajer mereka)
diharapkan memiliki target yang lebih tinggi, yang mencerminkan komitmen ini. Dengan demikian,
keberadaan kontrak dan efek reputasi tidak langsung juga konsisten dengan hubungan positif antara
bonus subyektif dan target masa depan.
Lebih jauh, jika reputasi meningkatkan komitmen untuk kesulitan tar, kenaikan yang sama
dalam target kesulitan diharapkan untuk meningkatkan kinerja hingga tingkat yang lebih besar untuk
karyawan yang memiliki hubungan implisit berbasis kontrak yang kuat dan lemah dengan manajer.
Pemenuhan kontrak implisit seperti yang tercermin dalam hubungan antara target yang lebih sulit
dan bonus subyektif (Hipotesis 1) dibenarkan tidak hanya oleh preferensi bawaan orang untuk
keadilan atau distribusi yang adil tetapi juga oleh dampak bahwa reputasi memiliki peningkatan
kinerja. dalam periode berikut. Kemudian, kami mengharapkan yang berikut:
H2. Bonus subyektif yang diterima pada akhir tahun meningkatkan pengaruh peningkatan target
pada peningkatan kinerja untuk tahun mendatang.

3. Pengaturan penelitian
3.1. Deskripsi situs penelitian Kami menguji hipotesis kami menggunakan data kearsipan dari divisi
liburan dari agen perjalanan besar Eropa (pendapatan 2006 € 444 juta). Sebuah organisasi tunggal
menyediakan lingkungan yang homogen dalam hal karakteristik kontrak, pasar-produk, dan
organisasi. Divisi ini memiliki antara 238 (2003) dan 390 (2006) cabang ritel yang hanya menjual
produk liburan. Divisi ini diorganisasi ke dalam 13 wilayah geografis (masing-masing dikelola oleh
direktur regional) dan masing-masing diperlakukan sebagai pusat tanggung jawab yang terpisah.15
Cabang-cabang terletak di daerah perkotaan, dan direktur regional mengunjungi sekitar empat
cabang per hari. Perusahaan memiliki struktur yang datar, dengan manajer divisi memiliki 13
direktur regional yang melapor kepadanya dan masing-masing cabang melaporkan kembali ke salah
satu dari mereka. Cabang rata-rata 2,80 karyawan, dan promosi jarang. Hanya satu manajer cabang
yang dipromosikan menjadi direktur regional selama periode pengamatan, dan hanya untuk
menggantikan yang pensiun. Sistem insentif di tingkat cabang bergantung pada bonus tunai
berdasarkan kinerja relatif terhadap target yang ditetapkan pada awal tahun. Bonus ini mencakup 10
hingga 20% dari total kompensasi karyawan cabang.
Kami memeriksa dua aspek sistem insentif berbasis anggaran: penetapan target dan
keputusan bonus. Target ditetapkan untuk apa yang oleh perusahaan disebut sebagai "penjualan
terpimpin." Ini adalah penjualan produk dari divisi lain di perusahaan (operator tur, maskapai
penerbangan, agen penerima, dan hotel) ditambah penjualan produk dari pemasok tertentu yang
dianggap sebagai standar. -tegis. Selama periode waktu ini, rata-rata penjualan terbimbing 75% dari
total penjualan dan merupakan peningkatan proporsi dari total penjualan. Sisa anggaran operasi —
total penjualan, pengeluaran, dan laba operasi — terkait dengan panduan penjualan melalui rasio
umum: menetapkan target penjualan yang dipandu secara otomatis menentukan sisa anggaran.
Dengan demikian, target "penjualan terbimbing" untuk setiap cabang memiliki target laba yang
sesuai yang diperoleh secara mekanis. Semua cabang berbagi rasio yang sama dari penjualan
terbimbing dengan total penjualan cabang (rasio yang telah meningkat dari waktu ke waktu) serta
rasio biaya, seperti biaya pribadi atas penjualan dan biaya representasi atas penjualan. Oleh karena
itu, cabang yang mengalahkan target penjualan terbimbingnya tetapi melakukannya dengan
campuran produk yang kurang menguntungkan atau dengan menawarkan lebih banyak diskon
kepada pelanggan atau mengeluarkan lebih banyak biaya kantor daripada yang diharapkan dapat
kehilangan target laba.
Target ditetapkan pada awal tahun. Direktur regional mengumpulkan informasi dari
cabang melalui interaksi harian mereka, tetapi juga melalui diskusi khusus tentang penetapan target
dengan manajer cabang. Informasi ini mempertimbangkan kinerja tahun sebelumnya, perubahan
yang diharapkan dalam industri dan kondisi ekonomi umum, perubahan khusus untuk area geografis
tertentu dari cabang, jumlah dan daya saing produk yang dikembangkan untuk tahun yang akan
datang, rencana periklanan dan promosi untuk divisi untuk mendukung upaya komersial cabang,
sumber daya pribadi yang ditugaskan ke cabang, dan masalah unik yang relevan yang mungkin
dihadapi cabang. Begitu target awal telah ditetapkan untuk semua cabang, direktur regional
meninjau target keseluruhan dengan manajer umum divisi untuk memastikan bahwa target cabang
mencapai tujuan keuangan divisi. Direktur regional kemudian memberi tahu manajer cabang
tentang target keuangan akhir mereka.
Bonus tahunan cabang memiliki dua komponen, satu tujuan ("Bonus Objektif") dan satu
subyektif ("Bonus Subjektif") (Gbr. 1). Komponen objektif ditentukan sebagai berikut. Pertama,
bonus termasuk persentase "penjualan terbimbing" ("Bonus Dasar"). Bagian ini mirip dengan komisi:
dibayarkan dari penjualan pertama yang dipandu dan tidak memiliki lantai dan tanpa plafon.18 Lima
puluh persen dari "Bonus Dasar" dibayarkan dua bulan sekali sebagai bonus lanjutan. 50% sisanya
dibayarkan pada akhir tahun. Paruh kedua ini disesuaikan dengan kinerja laba terhadap target. Jika
laba aktual antara 70% dan 130% dari target laba, paruh kedua dari bonus “penjualan terpandu”
(“Bonus Dasar”) disesuaikan secara linier. Bagian ini memiliki lantai (70%) dan langit-langit (130%).
Pada 130%, Bonus Dasar adalah 50% dijamin (dibayar dua bulan) ditambah 50% "berisiko" dikali
130%. Di luar 130%, tidak ada peningkatan tambahan. Jika laba turun di bawah 70%, bagian kedua
ini turun menjadi nol. Setelah menyesuaikan keuntungan, Bonus Dasar berkisar dari 50% dari total
komisi "penjualan terpandu" (50% + 50% * 0% = 50%) hingga 115% dari total komisi "penjualan
terpandu" (50% + 50% * 130% = 115%).
 Langkah terakhir untuk menghitung Bonus Tujuan adalah untuk lebih lanjut menyesuaikan
Bonus Dasar sesuai dengan langkah-langkah non-keuangan yang dianggap penting untuk
keberhasilan ekonomi jangka panjang. Pertama, cabang memiliki penalti bonus 10% untuk setiap
audit internal yang dinilai "buruk" dan bukan "dapat diterima." Kedua, cabang memiliki penalti
bonus 10% jika rata-rata utang tahunan pelanggan melebihi total penjualan lebih tinggi dari 15% .
Akhirnya, terkait kualitas informasi pelanggan, cabang mendapat penalti bonus 10% jika persentase
nama, alamat, nomor telepon, email, dll., Yang termasuk dalam basis data lebih rendah daripada
tingkat yang ditetapkan.
Sistem insentif memiliki komponen Bonus Subyektif tambahan. Tujuan dari komponen ini
adalah “untuk memperhitungkan peristiwa luar biasa di cabang tertentu yang mungkin telah
memengaruhi keseluruhan kinerjanya.” Direktur regional mengusulkan bonus subyektif pada akhir
tahun yang kemudian disahkan di tingkat divisi. Bonus subyektif digunakan untuk mengkompensasi
cabang untuk perubahan yang relevan dalam kondisi yang diramalkan ketika menetapkan target.
Contoh alasan untuk memberikan bonus sub-jektif adalah penyakit yang panjang pada satu atau
lebih karyawan di cabang, pembangunan jalan yang tidak terduga di sekitar cabang yang membatasi
akses pelanggan ke toko, kinerja luar biasa, dll. Bonus subyektif ada pada kebijaksanaan direktur
regional. Namun, manajer divisi perlu menyetujui total bonus subyektif untuk wilayah tersebut
(seperti ia menyetujui target untuk wilayah tersebut) untuk memastikan komparabilitas lintas
wilayah dalam menggunakan sistem insentif, tetapi ia tidak menyetujui atau membahas bonus
cabang. Tidak ada batasan untuk bonus subyektif, dan tidak ada kolam tetap untuk menarik dari.
Secara tradisional, bonus subyektif telah bergerak sekitar 10% -30% dari total bonus.
Pembayaran bonus adalah sebagai berikut: 50% dari Bonus Dasar (berdasarkan "penjualan
terpimpin") dibayarkan dua bulan sekali. Bagian bonus yang dibayarkan selama tahun ini disebut
Bonus Tingkat Lanjut. Bonus yang tersisa (perbedaan antara Bonus Tahunan dan Bonus Lanjutan)
dibayarkan pada akhir tahun.
3.2. Pengumpulan data dan deskripsi variabel
Studi ini didasarkan pada data yang dianggarkan dan aktual dari unit bisnis liburan dari 2003 hingga
2006. Kami memeriksa empat tahun ini karena sistem insentif dan proses penetapan target tetap
tidak berubah selama tahun-tahun ini. Data tersebut mencakup cabang-cabang di mana anggaran
dan data aktual tentang penjualan terbimbing, bersama dengan informasi tentang bonus subyektif
dan obyektif, tersedia untuk masing-masing tahun penelitian. Panel A dari Tabel 1 menjelaskan
bagaimana sampel akhir ditentukan.
Tabel 1, Panel B dan C, memberikan statistik deskriptif dari tahun 2003 hingga 2006
tentang “penjualan terbimbing” yang dianggarkan dan rata-rata. Studi ini dilakukan selama periode
pertumbuhan ekonomi dan perluasan komersial. Jumlah cabang meningkat dari 238 menjadi 390
selama tahun-tahun itu, dan rata-rata sebenarnya "penjualan terpimpin" per cabang tumbuh dari €
739.311 menjadi € 879.257, dengan tingkat pertumbuhan tahunan antara 0,3% (2005) dan 14,5%
(2004). Peningkatan tahunan yang dianggarkan untuk “penjualan terbimbing” bervariasi dari -3,1%
(2006) hingga 12,3% (2004). Secara total, 39,5% cabang-tahun melampaui anggaran "penjualan
terbimbing", dan persentase ini bervariasi antara 24,4% (2005) dan 50,3% (2004); Pengamatan 507
cabang-tahun (dari 1283) memiliki varian penjualan terpandu yang baik, dan 438 di antaranya
memiliki varian laba yang menguntungkan; dan 372 cabang-tahun tidak mencapai Bonus Dasar 50%
(Bonus Tujuan lebih rendah dari Bonus Lanjutan) karena mereka tidak mencapai 70% dari target
laba, dan kinerja non-keuangan mereka lebih rendah dari yang diharapkan. Rata-rata penjualan yang
dipandu anggaran (€ 869.462) di atas nilai aktual (€ 837.438); kedua variabel memiliki distribusi yang
sama.
Tabel 1, Panel D, menyediakan statistik deskriptif tentang berbagai komponen bonus.
Rata-rata Bonusi Lanjutan, t adalah € 857,07, yang di bawah Objective Bonusi, t rata-rata € 1479,87.
Namun, Objektif Bonusi, t memiliki dispersi yang jauh lebih tinggi daripada Advanced Bonusi, t, Rata-
rata, Base Bonusi, t lebih besar dari Objective Bonusi, t, yang mencerminkan kondisi yang menuntut
perusahaan untuk mencapai target laba dan standar non-keuangan. Bonus subyektif diperkirakan
akan lebih besar ketika ukuran kinerja objektif kurang lengkap, lebih terbuka untuk manipulasi, atau
gagal untuk menangkap kinerja strategis (jangka panjang) (Murphy dan Oyer, 2003). Demikian pula,
bonus subyektif lebih re-levant untuk pekerjaan yang kompleks, di tingkat organisasi yang lebih
tinggi, atau untuk daerah dengan saling ketergantungan organisasi yang besar (Nisar, 2007). Dalam
pengaturan khusus ini, penjualan dan keuntungan menangkap sebagian besar dari upaya komersial,
dengan sedikit pengeluaran diskresioner dan saling ketergantungan organisasi kecil. Oleh karena itu,
Subyektif Bonusi, t tidak diperkirakan terlalu besar, namun menyumbang 32% dari Total Bonusi, t di
rata-rata. Selain itu, perusahaan memasukkan dimensi kinerja yang sering dinilai secara kualitatif
(seperti peningkatan ketelitian prosedural atau informasi pelanggan) sebagai bagian dari Objective
Bonusi, t. Akhirnya, penyalahgunaan subjektif lebih relevan di bawah pengaturan berisiko di mana
kegagalan untuk mencapai tujuan menyebabkan konsekuensi ekonomi yang signifikan bagi
karyawan (Gibbs et al., 2004). Dalam pengaturan kami, komponen laba Objective Bonusi, dimulai
ketika laba aktual mencapai 70% dari target.
Semua angka bonus tidak negatif. Konsisten dengan Merchant et al. (2010), distribusi dari
Subyektif Bonus i, t tidak lebih terkompresi dibandingkan dengan Objective Bonusi, t. Evaluasi
subyektif memiliki kekuatan insentif yang sebanding dengan evaluasi objektif, dan keduanya
membedakan kinerja-kinerja sampai taraf yang sama (Ahn et al., 2010).
Cabang-cabangnya serupa dalam hal campuran produk yang mereka jual, target pelanggan
mereka, dan struktur mereka. Cabang-cabangnya serupa ukuran — antara dua dan tiga karyawan
tetap yang setara, termasuk personel sementara dipekerjakan untuk puncak tertentu selama tahun
ini. Jamnya karyawan sementara ini bekerja ditambahkan ke karyawan tetap untuk mengukur
ukuran cabang, karena mereka juga menerima bagian mereka bonus. Karyawan dalam kategori yang
sama memiliki kompensasi serupa tingkat sasi antar cabang. Oleh karena itu, kami mendefinisikan
jumlah em-karyawan sebagai jumlah total jam kerja dibagi dengan bekerja jam karyawan penuh
waktu. Angka bonus per karyawan mengurangi dispersi data dengan menghilangkan efek ukuran
cabang.
3.3. Definisi variabel dan analisis pendahuluan
Kami menghipotesiskan hubungan positif antara kesulitan target dan bonus subyektif. Kami
mendefinisikan Deviasi Kinerja, t sebagai perbedaan antara penjualan terpandu aktual dan yang
dianggarkan untuk cabang i pada tahun t; saya t mengukur kinerja cabang vis-à-vis ekspektasi
sebagai respons melesat dalam targetnya. Bonus obyektif didasarkan pada kinerja devia- tion. Dua
cabang memiliki hasil yang sama dalam hal penjualan dan keuntungan memiliki bonus obyektif yang
berbeda jika targetnya berbeda tingkat kesulitan. Kami mengukur kesulitan target relatif sebagai
cabang target penjualan terpandu per karyawan dibandingkan dengan rata-rata aktual penjualan
terpandu per karyawan untuk cabang di wilayahnya: Relatif _ Target _ Kesulitan, t = Anggaran _
Salesi, t / Anggaran _ Karyawan, t− (nj = 1 Aktual _ Penjualanj, t −1 / Karyawanj, t −1) / n (∑nj = 1
Aktual _ Penjualanj, t −1 / Karyawan, t −1) / n
Dimana Budget Salesi, t adalah target penjualan yang dipandu untuk cabang i di tahun t, Budget
Pegawai, t adalah jumlah karyawan cabang i yang dianggarkan pada tahun t, Penjualan Aktualj, t-1
adalah penjualan aktual yang dipandu untuk cabang j pada tahun t-1, Karyawan, t-

LEWATKAN TRANSLATENYA BANYAK TABEL HEHE!

6. Kesimpulan Makalah ini membahas peran penetapan target dan dorongan subjektif dalam sistem
insentif berbasis anggaran. Hasil kami menunjukkan bahwa lebih banyak target yang sulit dihargai
dengan bonus subyektif yang lebih tinggi pada akhir periode tersebut. Mekanisme ini
memperhitungkan konsekuensi motivasi dari kontrak dan memberikan alternatif untuk ratcheting
yang dilemahkan. Dengan demikian, keleluasaan tampaknya memainkan peran yang berpandangan
ke belakang dalam meningkatkan keadilan yang dirasakan dari kontrak berbasis anggaran.
Keleluasaan juga muncul untuk menghasilkan komitmen ke depan, karena cabang-cabang yang
menerima bonus subyektif yang lebih tinggi meningkatkan kinerja mereka ke tingkat yang lebih
besar. Namun, bonus subyektif untuk tahun t tidak digunakan untuk memotivasi karyawan terlebih
dahulu untuk menerima target yang lebih sulit untuk tahun t + 1. Gambaran yang muncul
mengidentifikasi diskresi dalam keputusan bonus yang digunakan untuk menghormati kontrak
implisit dengan menghargai upaya karyawan ( peran yang melihat ke belakang) dan membangun
modal reputasi untuk meningkatkan komitmen karyawan di masa depan (peran motivasi yang
berwawasan ke depan).
Temuan penelitian kami menyajikan penggunaan subjektivitas yang lebih kompleks dalam
pengaturan insentif berbasis anggaran. Kebijaksanaan digunakan pada awal periode ketika
menetapkan target dan pada akhir periode, ketika memutuskan bonus subyektif. Asosiasi ini
memungkinkan manajer untuk menyesuaikan target dengan karakteristik pribadi karyawan dan unit
mereka. Kustomisasi ini memberikan manajer kemungkinan pengaturan tar-semakin dekat ke tingkat
optimal dari perspektif teori penetapan tujuan daripada menjadi terbatas pada alternatif yang
tersedia dalam kontrak berbasis formula. Temuan ini mendukung peran yang berbeda untuk kontrak
implisit di luar penggunaannya untuk melengkapi kegagalan pengukuran dalam kontrak berbasis
formula. Mereka selanjutnya menginformasikan bukti yang ada tentang kontrak implisit dalam
penetapan target. Penelitian sebelumnya telah menggunakan argumen ini untuk menjelaskan bukti
yang terkait dengan ratcheting yang dilemahkan. Hasil kami menunjukkan bahwa kontrak implisit ini
juga dapat diamati dalam menghubungkan target dan bonus subyektif yang terkait. Temuan ini juga
informatif bagi para praktisi; mereka mengilustrasikan bagaimana kombinasi berbagai alat —
penetapan target dan bonus subjektif — membuka alternatif baru untuk meningkatkan lingkungan
motivasi karyawan.
Temuan ini juga menunjukkan hubungan antara bonus subjektif periode ini dan
peningkatan kinerja periode berikutnya. Asosiasi ini konsisten dengan bonus ini yang memiliki efek
jangka panjang pada komitmen karyawan. Namun, kami tidak menemukan bahwa bonus subyektif
terkait dengan revisi target periode berikutnya. Penelitian di masa depan dapat memperluas temuan
ini dan memeriksa kebijaksanaan selama periode ketika manajer al-cari sumber daya. Penelitian di
masa depan juga dapat menguji interaksi antara bonus subjektif dan ratcheting yang dilemahkan
sebagai dua bentuk kontrak implisit.
Bonus berbasis formula (bonus obyektif) sering standar sepanjang waktu dan karyawan,
sehingga sulit untuk beradaptasi dengan karakteristik tertentu. Ketika bonus berbasis formula
dikaitkan dengan target, proses penetapan target memfasilitasi beberapa adaptasi melalui kesulitan
target. Fitur desain sistem insentif berbasis anggaran ini memberikan fleksibilitas untuk
meningkatkan efek ekonomi yang memotivasi insentif. Namun, tingkat kesulitan target yang berbeda
di seluruh karyawan dapat menyebabkan masalah motivasi. Manajer juga dapat menggunakan
kebijaksanaan sebagai bagian dari bonus untuk melengkapi komponen objektif.
Pengaturan spesifik yang digunakan dalam penelitian ini dapat membatasi generalisasi
hasil. Misalnya, struktur spesifik dari sistem insentif, dengan 50% dari bonus terkait penjualan yang
dibayarkan selama tahun tersebut menghasilkan ekspektasi bonus akhir tahun yang tidak akan terjadi
jika bonus bulanan ini tidak ada. Sistem insentif juga dirancang dengan dasar dan batas: 50% dari
bonus obyektif hilang jika keuntungan aktual tidak mencapai 70% dari target, dan mereka dibatasi jika
melebihi 130%. Selain itu, kisaran ini dan pembayaran terkait memiliki kemiringan pembayaran-untuk-
kinerja implisit. Persentase total bonus terhadap gaji adalah sekitar 10-20%; Temuan mungkin
berbeda jika pay-for-performance memiliki hubungan yang berbeda. Hasilnya juga dapat berbeda jika
rasio bonus subyektif terhadap total berbeda dari 30% dalam pengaturan penelitian kami. Perilaku
tersebut juga dapat berbeda tergantung pada tingkat kompensasi total. Dalam pengaturan kami,
tingkat gaji karyawan cukup rendah untuk membuat penghasilan tambahan apa pun (dalam bentuk
bonus) menjadi signifikan. Kami memeriksa bonus subjektif yang digunakan selain yang obyektif.
Jadi, sementara bonus subyektif dapat menjadi kesempatan untuk meningkatkan keadilan distributif,
itu juga dapat merusak keadilan prosedural. Struktur yang berbeda mengubah persepsi risiko dan
kepentingan relatif dari persepsi keadilan. Periode waktu yang diteliti adalah pertumbuhan yang stabil,
periode yang berbeda dari ketidakpastian yang menandai tahun-tahun setelah krisis 2008. Akhirnya,
proksi yang digunakan dalam spesifikasi empiris yang mewakili konsep teoritis dalam hipotesis
mungkin berisik, dan penelitian di masa depan dapat mengidentifikasi yang lebih baik untuk menguji
aspek perilaku penetapan target dan penyediaan insentif. Lebih jauh lagi, proxy kami mengukur
realisasi variabel-variabel tertentu, tetapi interpretasi setiap karyawan dari masing-masing variabel
inilah yang mendorong perilaku karyawan. Proksi yang lebih baik adalah mengukur bagaimana setiap
orang memandang variabel-variabel ini. Namun demikian, hasil kami memberikan dukungan kuat
untuk hubungan antara kesulitan target dan bonus subyektif sebagai proses yang saling terkait dalam
penetapan target.