DOSEN PENGAMPU:
RIANITA PUSPA SARI, S.T., M.T.
Oleh:
Kelompok 3
Anisa Nur Azizah 1710631140033
Ara Fathia Az Zahra 1710631140036
Puti Annisa Nowira 1710631140141
i
DAFTAR ISI
ii
BAB I
PENDAHULUAN
1
kestabilan posisi perusahaan di dunia industri. Penyusunan makalah ini
didasarkan pada hal tersebut.
Perumusan strategi yang dimaksudkan adalah menggunakan strategi
ADL matriks dan ANSOFF matriks. Pada makalah ini akan dibahas
bagaimana perumusan strategi menggunakan kedua matriks tersebut dan
pengimplementasiaannya pada PT Samsung Electronics Indonesia serta
rekomendasi perumusan strategi yang manakah yang cocok dengan PT
Samsung Electronics Indonesia.
1.3 Tujuan
Tujuan yang diharapkan pada pembuatan makalah ini, yaitu:
1. Memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Strategi, Program
Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Singaperbangsa
Karawang
2. Mengetahui perumusan strategi dengan matriks ADL & ANSOFF
matriks dengan studi kasus PT Samsung Electronics Indonesia
3. Menganalisa strategi yang sesuai untuk PT Samsung Electronics
Indonesia
2
1.4 Sistematika Penulisan
Secara garis besar sistematika penulisan makalah ini terdiri dari lima
bab yang saling berhubungan satu sama lainnya, dimana masing-masing bab
terdiri dari berbagai sub pokok bahasan antara lain:
BAB I PENDAHULUAN
Dalam bab ini mengemukakan latar belakang, perumusan masalah,
tujuan dan sistematika penulisan.
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini mengemukakan teori yang berupa pengertian dan definisi yang
diambil dari kutipan buku yang berkaitan dengan penyusunan makalah serta
beberapa jurnal yang berhubungan dengan penelitian.
BAB III ANALISA SITUASI
Bab ini berisi mengenai studi kasus berupa deskripsi kondisi existing
dan permasahan yang ada, metodologi perumusan solusi, serta justifikasi atau
pemilihan metode yang akan digunakan.
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi mengenai penjabaran dari tahapan-tahapan analisa
matriks ADL dan Ansoff untuk merumuskan rekomendasi strategi yang dapat
digunakan oleh PT Samsung Electronics Indonesia.
BAB V PENUTUP
Bab ini berisi kesimpulan dan saran yang berkaitan dengan analisa dan
rekomendasi strategi berdasarkan yang telah diuraikan pada bab-bab
sebelumnya.
3
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
4
perusahaan menjadi berbagai pusat strategi. Setelah itu diikuti dengan
perhitungan dan penentuan posisi bisnis masing-masing pusat strategi
tersebut.
Arthur D. Little, Inc. (ADL), salah satu perusahaan konsultan
yang paling terkenal, telah mengembangkan pada akhir 1970-an.
Sebuah metodologi terstruktur untuk pertimbangan strategi yang
bergantung pada siklus hidup industri. Model siklus hidup industri
mewakili industri dengan tahapan kelahiran, pertumbuhan,
kematangan dan penurunan. Siklus hidup industri yang berbeda
memiliki panjang yang berbeda. Dalam industri modern yang
canggih, dimungkinkan untuk menganalisis, membentuk, dan
mengendalikan strategi dengan menggunakan siklus waktu kehidupan
industri. Pendekatan manajemen portofolio ADL menggunakan
dimensi penilaian lingkungan dan penilaian kekuatan bisnis.
Penerapannya sangat cocok untuk perusahaan industri yang lebih
kecil dan untuk unit bisnis strategis perusahaan besar (Arthur D. Little
Inc., 1980).
5
1. Dominan: pada tahap ini hanya ada sedikit atau tidak ada
persaingan karena produk baru atau tidak dikenal sehingga perlu
dibawa ke pasar.
2. Kuat: pangsa pasar kuat dan stabil, terlepas dari apa yang
dilakukan pesaing.
3. Baik (menguntungkan): organisasi menikmati keunggulan
kompetitif di segmen pasar tertentu. Walaupun memiliki banyak
pesaing
4. Dapat dipertahankan: posisi organisasi di pasar secara
keseluruhan kecil dan pangsa pasar didasarkan segmen khusus
atau beberapa bentuk lain dari diferensiasi produk.
5. Lemah: organisasi mengalami kerugian terus-menerus dari
pangsa pasar dan lini bisnisnya terlalu kecil untuk
mempertahankan profitabilitas.
6
2.2.4 Komponen Matriks Daur Kehidupan Industri
Matriks Daur Kehidupan Industri ini memiliki dua sumbu, yaitu
vertikal dan horizontal. Perpotongan kedua sumbu tersebut
membentuk matriks enam kali empat, yang terdiri dari dua puluh
empat sel.
Sumbu vertikal adalah representasi dari variabel internal yang
dalam hal ini diindikasikan oleh penguasaan pangsa pasar dan posisi
relatif perusahaan dibanding pesaing pokoknya. Sumbu vertikal
dibagi kedalam enam potong dengan kategori : dominan, kuat, baik,
bertahan, lemah, dan tidak dikenali.
Sumbu horizontal adalah representasi dari variabel eksternal
yang diindikasikan oleh evolusi barang dalam daur kehidupan
industri. Sumbu horizontal terpotong kedalam empat bagian dengan
kategori : perkenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan kemunduran.
Wujud Matrix Daur Kehidupan Industri dapat dilihat lebih jelas
dibawah ini.
Tabel 2.1 Wujud Matrix Daur Kehidupan
Daur Kehidupan Industri
Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Penurunan
P Dominan I I I I
O Kuat I I I II
S Baik I I II III
I Bertahan I II III III
S Lemah II III III III
I Tidak III III III III
Dikenal
sumber : https://shyntia11.wordpress.com
Sel benomor I adalah sel yang memiliki banyak atau paling tidak
berbagai pilihan strategi bersaing. Sel tersebut memiliki peluang
untuk berkembang dan disaat yang sama memiliki keunggulan
bersaing.
Sel bernomor II itu adalah sel yang dapat dikembangkan secara
selektif. Sel tersebut tidak memiliki berbagai pilihan strategi bersaing
sebanyak sel bernomor I. Sel tersebut hanya memiliki peluang bisnis
dan keunggulan bersaing yang biasa-biasa saja.
7
Sel bernomor III adalah sel yang memiliki kecenderungan untuk
keluar dari pasar. Setidaknya sel tersebut tidak berada dalam posisi
aman. Sedikit sekali memiliki peluang berkembang dan di saat yang
sama tidak memiliki keunggulan. Seringkali sama sekali tidak
memiliki peluang bisnis.
8
tertentu. Amat sering dijumpai kemungkinan bahwa berdasarkan pada
faktor pertama, ketiga, dan keempat misalnya satu unit usaha strategis
berada pada tahapan tertentu misalnya pertumbuhan, akan tetapi
berdasarkan faktor lainnya berada pada tahapan yang lain misalnya
perkenalan. Jika demikian halnya maka keputusan akhir untuk
menyelaraskannya berada di tangan manajemen berdasar pendapat
dan intuisi bisnis mereka. Acuan kasar yang dapat digunakan sebagai
panduan penentuan daur kehidupan industri pada Tabel 2.2
9
Tabel 2.2 Panduan Penentuan Daur Kehidupan
Daur Kehidupan Industri
Indikator Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Kemunduran
Pertumbuhan pasar Akselarasi tidak dapat Lebih cepat dari GNP, Sama atau lebih kecil Naik / turun
dihitung dengan pasti I tetap stabil / dari GNP Naik/turun cenderung menurun
menurun
Potensi pasar Sulit diketahui Lebih dari penawaran Diketahui pasar Jenuh tidak ada
industry sering ada primer hamper jenuh potensi tersedia
kejutan
Kedalaman produk Produk dasar Berembag pesat Putaran produk stabil Menyusut pecah
pesaing meningkat cepat meningkat puncak
konsolidasi
Pangsa pasar Tidak stabil Ada yang besar ada Mantap meningkat Konsentrasi
yang kecil
Pola pembelian Tidak ada Agresif Berpola Banyak pilihan
Pasar Terlihat Besar Intensif Tidak ada
Teknologi Ancangan dasar Pengembangan Proses bahan baku Satagnan
penyempurnaan produk baru
sumber : https://shyntia11.wordpress.com
10
Setelah kedudukan unit usaha strategis dalam daur kehidupan
industri diketahui, langkah berikutnya adalah mengetahui kedudukan
unit usaha tersebut dalam persaingan pasar. ADL membaginya
kedalam lima kelompok, yaitu dominan, kuat, baik, bertahan, lemah,
dan tidak dikenali. Namun dalam praktek tidak dikenali tidak pernah
digunakan.
Setelah kedua tahapan sebelumnya dapat dijelaskan, maka tahap
berikutnya adalah menentukan sel yang terbentuk akibat perpotongan
sumbu horizontal yang mengandung nilai dan pendapat yang telah
didapat pada tahapan pertama dan kedua. Setelah diketahui letak sel
tersebut manajemen diharapkan memahami lebih jauh implikasi
manajerial yang ditmbulkannya. Untuk sekedar contoh dapat dilihat
pada Tabel 2.3.
Tabel 2.3 Matriks Daur Kehidupan Industri
Daur Kehidupan Industri
Perkenalan Pertumbuhan kedewasaan Penurunan
P Dominan 2.12 10
O Kuat 13 7.11 5.8
S Baik 1.9 6
I Bertahan
S Lemah 4 3
I Tidak
dikenal
Sumber:
11
2. Memperpanjang (memperluas) produk yang ada ke pasar baru
3. Mengembangkan produk baru untuk pasar yang ada
4. Mengembangkan produk baru untuk pasar baru
12
lebih konkrit serta rekomendasi yang dibuat hanya pada salah
satu model yang tidak konkrit dan kurang secara mendalam.
13
Adapun, komponen dalam matrix ansoff yaitu:
1. Penetrasi Pasar : Produk yang ada ke pasar yang ada.
Di sini, perusahaan berusaha meningkatkan pangsa pasar
untuk produk mereka saat ini. Strategi ini dianggap paling tidak
berisiko dibandingkan dengan tiga opsi lainnya.
Perusahaan akan mengarahkan strategi pemasaran mereka
untuk mendorong pelanggan saat ini untuk membeli lebih banyak
produk dan layanan. Peningkatan pangsa pasar juga dapat dicapai
dengan mendorong pelanggan beralih dari produk pesaing atau
mendorong pelanggan potensial untuk mulai melakukan
pembelian.
Agar sukses, perusahaan harus mengenali setiap kelemahan
dari produk yang saat ini sudah ada. Perusahaan juga mungkin
menambahkan atribut yang membuat produk menjadi lebih
menarik.
2. Pengembangan pasar : produk yang ada ke pasar baru.
Untuk menemukan pasar potensial baru untuk produk yang
sudah ada, perusahaan harus melakukan riset pasar yang
sistematis untuk menemukan segmen pasar yang dituju.
Kemudian, perusahaan menargetkan secara individual segmen
pasar yang telah secara jelas teridentifikasi. Ini dilakukan baik
melalui saluran pemasaran dan distribusi yang ada atau
membangun yang baru untuk melayani segmen baru tersebut.
Ketika bisnis sedang memasuki pasar baru, bisnis perlu
menyadari perbedaan potensial dalam reaksi, ekspektasi, dan
faktor lainnya. Terkadang, pasar baru membutuhkan pendekatan
atau model bisnis yang benar-benar baru.
3. Pengembangan produk : produk baru ke pasar yang ada.
Menggunakan sumber daya yang ada, perusahaan juga
dapat meluncurkan varian baru dari produk yang telah ada. Atau,
mereka juga dapat menciptakan produk yang sama sekali baru.
14
Produk-produk tersebut disesuaikan dengan kebutuhan pasar saat
ini.
Mungkin, produk tersebut ditujukan untuk melengkapi
produk yang sudah ada. Dengan begitu, perusahaan
meminimalkan risiko penerimaan oleh konsumen saat ini.
Selain sumber daya, aspek penting lainnya adalah waktu
untuk memasarkan. Waktu di sini maksudnya adalah waktu yang
diperlukan untuk mengembangkan produk baru.
4. Diversifikasi : produk baru ke pasar baru.
Strategi ini adalah yang paling berisiko dibandingkan
dengan ketiga strategi lainnya. Ada dua pilihan yang tersedia bagi
perusahaan: diversifikasi sinergis dan diversifikasi konglomerat.
Dalam diversifikasi sinergis, perusahaan memanfaatkan
produk dan pengetahuan pasar yang ada saat ini untuk
mengembangkan produk baru ke pasar baru. Ini termasuk dalam
hal proses produksi, saluran distribusi, dll.
Sebaliknya, ketika membutuhkan sesuatu yang benar-benar
barug dan tidak tergantung pada pengetahuan saat ini,
diversifikasi dinamakan dengan diversifikasi konglomerat.
Bentuk diversifikasi ini sering dicapai dengan mengakuisisi
perusahaan lain dengan bisnis yang tidak terkiat dengan bisnis
saat ini.
15
Digambarkan dengan ini mulai meninggalkan
menggunakan teori media cetak, oleh karena
Ansoff Matrix itu diversifikasi yang
dilakukan Nova sangat
tepat untuk menjaring
para ibu yang tidak
membaca media cetak
dan para ibu yang mulai
meninggalkan media
cetak. Strategi marketing
yakni diversifikasi
dianggap baik untuk
produk yang sudah
mapan. Matriks Ansoff
menggambarkan, bahwa
elemen resiko meningkat
lebih lanjut ketika
strategi bergerak
menjauh dari jumlah
dikenal - produk yang
sudah ada dan pasar yang
sudah ada Sehingga
ketika platform digital
sudah stabil, hendaknya
Nova dapat memikirkan
strategi lain yang mampu
menyaingi kesuksesan
yang sudah diraih saat
ini.
Perumusan Strategi Metode yang digunakan Dari hasil penelitian
Pengembangan Produk di jurnal ini adalah didapatkan alternative
Kurma Salak Metode Analisis, yaitu : strategi sebagai berikut :
Berdasarkan Analisis Matrix SWOT, Product Meningkatkan kualitas
Produck Life Cycle Life Cycle, dan Analisis produk, menambah
(PLC) Dan SWOT pada QSPM. model-model baru,
Kelompok Tani Dalam pengumpulan memperluas daerah
Ambudi Makmur II datanya membutuhkan pemasaran, produsen
Bangkalan. data Primer dan data beralih dari ilkan yang
Fitri Agustina, Nuzullis sekunder. membuat orang
Lailatul Kamalia (2012) menyadari produk
tersebut, mendaftarkan
produk agar mendapat
hak pengesahan
copyright, menjalin
kerjasama dengan petani
slat / kurma agar nilai
bahan baku tidak terlalu
tinggi, melakukan
peramalan permintaan,
dan membuat kemasan
berbagai ukuran.
16
Analisis Peningkatan Metode penelitian yang Berdasarkan dari analisis
Daya Saing Ekspor digunakan dalam dengan matriks ansoff
UMKM Cendramata Di penelitian ini adalah maka terlihat strategi
Jakarta. gabungan antara metode Pengembangan Produk
Resspati Wulandari, kuantitatif dan kualitatif. merupakan pilihan
Johanes Ronalldy Polla, Teknik pengambilan data strategi yang tepat.
Novita. (2016) yang akan dilakukan Adapun manfaat yang
dalam penelitian ini didapatkan dengan
adalah dilakukan dengan menggunakan
wawancara, focus grup Pengembangan Produk
discussion, dan Strategi, yaitu :
kuesioner. Dapat memaksimalkan
jumlah pelanggan, dapat
menyimpan lebih
banyakwaktu untuk focus
pada penjualan, dapat
focus pada penjualan
untuk produk sehari-hari,
serta memiliki banyak
arus kas dapat melakukan
investasi yang lebih baik.
Comprehensive Strategic Metode yang digunakan Hasil dari analisa kasus
Decision Making Model yaitu analisa portofolio ini yaitu :
In Building Sustainable yang mewakili intinya, Hubungan antara pangsa
Competitive Advantages. yang akan membantu pasar dan profitabilitas
Natasa RUPCIC, lara perusahaan menganalisa juga dapat ditentang atau
JELENC kinerja mereka dan setidaknya tidak
menentukan posisi dianggap seketat yang
mereka saat ini. ditunjukkan oleh kurva
Teknik perumusan pengalaman. Efek ini
strategi diintegrasikan ke bervariasi di seluruh
dalam model tiga tahap industry dan segmen
yang komprehensif. Alat pasar yang kadang-
yang digunakan yaitu : kadang hanya
Matrix SWOT, matrix menciptakan keuntungan
BCG, konsep GE serta biaya besar. Memilih
matrix ADL strategi berdasarkan
asumsi bahwa efek kurva
pengalaman dan
perbedaan biaya dapat
mendorong keunggulan
kompetitif sering dapat
menyebabkan kesalahan
penilaian.
Applying Ansoff’s Metodologi yang Hasil yang didapatan dari
Growth Strategy Matrix diadopsi pada jurnal ini penelitian ini, yaitu
to Consumer Segments didasarkan pada mendapatkan pandangan
and Typologies in penelitian yang bahwa ada potensi besar
Spiritual Tourism. dilakukan oleh untuk pengembangan
Farooq Haq, Ho Yin Richardson dan Dennis pasar dan diversifikasi
Wong, John Jackson () (2003) ketika mereka khususnya, tetapi juga
menerapkan Ansoff ke dua kuadran lainnya pada
17
kebun-kebun anggur di tingkat yang sedikit lebih
Inggris. Dengan cara rendah, terutama di
yang sama, strategi segmen pasar yang lebih
pemasaran yang cocok besar dan kurang intens
dipertimbangkan untuk yang mungkin
berbagai segmen wisata merupakan proporsi
spiritual. populasi yang lebih
besar. Sehingga
menekankan penetrasi
pasar yang lebih besar
dan pengembangan
produk yang berkaitan
erat dengan prefers
wisata spiritual yang ada
saat ini dan kebiasaan
membeli.
Extract Strategis Using Dalam jurnal ini, metode Dari pembahasan jurnal
Little Model for a Part yang digunakan yaitu ini, dapat dimengerti
Of Textille Industry. analisis pengembangan bahwa sanagt banyak
Case Study : Shirt Fabric matrix diantaranya : industry, khususnya yang
and Silk Handkerchief Matrix Daur Hidup / teknologi tinggi dengan
in Yazd Manufacturers. ADL, matrix SWOT, kecepatan inovasi yang
Mohammad Mirabi, struktur industry, cepat memuatkan banyak
Fazel Tavakolian (2012) perhatian pada tantangan
mengelola produk dngan
waktu hidup yang
singkat. Implikasi dari
siklus hidup produk
menjadi pusat bagi
implementasi dan
pengembangan strategi
berdasarkan konsep
siklus hidup dan posisi
kompetitif.
ANSOFF Matrix, Teknik pengambilan data Hasil dari penelitian in I
Environment, and yang digunakan yaitu mengeksplorasi
Growth – An Interactive dengan kuesioner. kebenaran tersembunyi
Triangle Penelitian ini tentang sector makanan
Sajjad Hussain, Jamshed menggunakan skala cepat saji Pakistan. Studi
Khattak, Arshad Rizwan, pengukuran ini adalah upaya dasar
M.Adnan Latif (2013) pertumbuhan florea untuk mengeksplorasi
dengan skala likert pertumbuhan perusahaan
fivepoint. Lingkungan dan peran strategi
pasar juga diukur dengan pertumbuhan ansoff
Ansoff dalam memprediksi
pertumbuhan sector
makanan cepat saji
Pakistan.
Synchromarketing Penelitian ini Berdasarkan hasil
Strategies and Ansoff menggunakan metode penelitian,
Matrix in Increasing the deskriptif kualitatif Synchromarketing
Company’s revenue. dimana penelitian terlihat perusahaan TGG
18
Ulza, dkk (2017) menunjukkan keadaan bisa mengatasi
actual yang akan terjadi.permintaan yang tidak
Lalu, metode analisis sesuai aturan tahun. Dari
yang dipakai adalah analisis, ditemukan
Matrix Ansoff. kebutuhan pelanggan
untuk tetap menjadi
pelanggan perusahaan
TGG namun dengan
produk yang baru.
Perusahaan memiliki
peluang untuk
meningkatkan penjualan
dengan enambah produk
baru untuk membantu
memperlancar
permintaan dan
menghindari penjualan
pada musim dingin.
Product Portofolio Metode analisis yang Perencanaan strategis
Analysis – Arthur digunakan yaitu, portofolio produk
D.Little Matrix. profitabilitas dan matrix menawarkan tiga potensi
Ionescu Florin Tudor, ADL manfaat bagi perusahaan.
Curmei Catalin Valeriu Yang pertama adalah
mendorong promosi
analisis kompetitif di
antara produk, melalui
penilaian komparatif,
menghasilkan sejumlah
strategi berkelanjutan.
Manfaat kedua
mengklaim alokasi
sumber daya keuangan
secara selektif dengan
mengidentifikasi masalah
yang bersifat strategis
dan dengan mengadopsi
proses negosiasi ocusrd
an tidak bias. Dengan
demikian, campuran
kekuatan dalam
perusahaan akan lebih
ocus. Manfaat ketiga
berasal dari sudut
pandang para ahli yang
berpendapat bahwa cara
ini mendekati portofolio
produk, yang berfokus
pada sejumlah alat dan
teknik, membantu
perusahaan untuk
mengurangi risiko, untuk
meningkatkan
19
konsentrasi dan juga
keterlibatan, mengenai
identifikasi dan
implementasi strategi
Analysing The Impact of Studi kasus dan Hasil dari penelitian ini,
The Product Life Cycle pendekatan penelitian yaitu bahwa melakukan
on The Importance of survey diterapkan dalam investasi termasuk
Outsourcing Decision- penelitian ini. Dalam kompetensi inti
Making Criteria : A metode pencarian data perusahaan. Hasil
Manufacturing Case digunakan kuesioner perhitungan
Study dibagikan di antara menunjukkan bahwa
M. Cheshmberah, mereka sebagai pentingnya kemampuan
A.Makui, S. M instrument survey. teknologi dan pentingnya
Seyedhosini, S.Yousefi resiko kebocoran
(2011) informasi volume produk
dan pentingnya total
biaya pada berbagai
tahap perubahan PLC
dapat ditentukan oleh
regresi logistic ordinal
dan estimasi probabilitas
untuk setiap skala
perangkat.
20
BAB III
ANALISA SITUASI
21
memotong 30% biaya dalam 5 bulan. Untuk itu ia memberhentikan
30.000 dari 70.000 karyawan. Dan Juga membuang unit-unit yang
tidak bermanfaat. Prestasi terbesar Yun adalah perubahan ke arah
corporate culture.
Samsung kemudian berkembang menjadi perusahaan berskala
internasional. Dimulai dari menyewa staf yang berpendidikan
Amerika atau berpengalaman secara signifikan di USA. Tiga warga
yang bukan berasal dari Korea Selatan menjadi anggota komisi
direktur. Warga asing memiliki 60% saham dari grup. Perusahaan
sekarang menghasilkan 70% dari pendapatannya di luar Korea
Selatan, manufaktur di 14 negara, termasuk China dan Meksiko.
Samsung juga mengadakan partnership dengan American. Pada
awal tahun 1997, Samsung hampir tidak berbisnis mobile phones di
luar Korea Selatan, tapi kemudian setelah mengadakan partnership,
Samsung memperoleh pesanan 1.8 juta handsets senilai $600 juta dari
Sprint PCS Group. Reputasi Samsung sekarang adalah high-end
mobile handsets dan berkembang sebagai supplier pada industri ini.
Setelah mengadakan partnership dengan beberapa perusahaan
ternama seperti Best Buy, Radio Shack, dan Circuit City, Samsung
lebih sukses dari tahun-tahun sebelumnya. Pada tahun 2001 Samsung
menjual produk-produk senilai $500, dan menargetkan penjualan $1
miliyar di tahun 2002. penjualan terbaiknya adalah DVD/VCR player
dan mobile phone dan juga PDA.
Salah satu kunci sukses Samsung terletak pada desain.
Teknologi dan desain pada Samsung sangat baik. Samsung memiliki
300 desainer bertalenta di Seoul dan empat kamtor desain di USA,
Eropa, dan Jepang. Penekanan produknya adalah pada gaya, best
practice, simple, dan respon yang cepat pada perubahan-perubahan
pasar.
Sekarang ini, Samsung beroperasi dalam 6 sektor bisnis, yaitu
telekomunikasi (telepon genggam dan jaringan), peralatan rumah
tangga digital (termasuk mesin cuci, oven gelombang mikro, kulkas,
22
pemutar VHS dan DVD, dll), media digital, LCD, semikonduktor dan
kendaraan bermotor (termasuk alat berat). Samsung memiliki
pengaruh yang besar terhadap perkembangan ekonomi, politik, media
dan budaya Korea Selatan.
23
yang dibuat oleh perusahaan. Orang, Keunggulan, perubahan,
integritas, kemakmuran bersama merupakan semangat samsung.
3.1.3 Struktur Organisasi
Berikut merupakan struktur PT Samsung Electronics Indonesia:
24
yang dikontrol oleh IQC section (Incoming Quality Control),
Quality barang jadi yang dikontrol oleh OQC section
(Outgoing Quality Control), pusat standard kerja dan Quality
barang jadi di customers yang dikontrol oleh JQE (Join
Quality Engineer).
c. Procurement
Procurement departemen dipimpin oleh seorang General
Manager dan departemen ini membidangi masalah pembelian
material dan consumable, material price, dan material control.
d. Produksi
Produksi departemen dipimpin oleh seorang General
Manager dan departement ini bertanggung jawab dalam
memproduksi material sampai menjadi barang jadi.
e. Engineering
Engineering departemen dipimpin oleh seorang General
Manager dan departemen ini mensupport produksi yang
berhubugan dengan masalah teknik dan menganalisa masalah-
masalah yang terjadi pada proses perakitan di departemen
produksi.
f. R & D (Research and Development)
R & D departemen dipimpin oleh seorang General
Manager dan departemen ini bertanggung jawab dalam
melakukan penelitian dan pengembangan produk agar lebih
baik sehingga produk yang dihasilkan mempunyai daya saing
yang kompetitif baik dari segi kualitas maupun harga jual.
2. CFO (Chief Finance Officer)
CFO yang memimpin divisi ADM (Adminstaration) yang
dibantu oleh empat orang General manager untuk empat
departemen, yaitu:
a. HRD/GA (Human Resources and Development/General
Affair) Dipimpin oleh seorang General Manager yang
membawahi Departemen HRD & GA pada divisi Administrasi
25
b. IT (Information and Technology) Dipimpin oleh seorang
General Manager yang membawahi Departemen IT pada
divisi Administrasi.
c. EXIM (Export & Import) Dipimpin oleh seorang General
Manager yang membawahi Departemen EXIM pada divisi
Administrasi.
d. Accounting General Manager yang membawahi Departemen
Accounting pada divisi Administrasi
3.1.4 Kondisi Eksisting Perusahaan
PT. Samsung Indonesia Tbk merupakan sebuah perusahaan
public corporation. PT. Samsung Indonesia Tbk, memiliki tiga divisi,
yaitu divisi Consumer Electronics, IT&Mobile Communications dan
Device Solution..
Divisi IT&Mobile Communications didalamnya terdiri dari
Visual Display, Digital Appliances, Printing Solutions, Health &
Medical Equipment.Contoh produk dari divisi ini adalah Smartphone
dan Tablets. Smartphone Samsung dilihat dari data Top Brand
Indonesia Tahun 2019 Fase 1 menyatakan bahwa samsung berada di
peringkat pertama dengan jumlah 45,8% top unggul jauh dibanding
Oppo, Xiaomi, Vivo dan Lenovo. Dan pada Top Brand Indonesia
2020 Samsung mengalami pertumbuhan menjadi 46,5% dan menjadi
Top Brand juga.
Samsung Galaxy Tab memperoleh persentase 59,6% daalam
List Top Brand Indonesia 2019 hasil tersebut paling unggul dengan
menguasai lebih dari setengah permintaan Tablets di pasaran.
Eunggulan tersebut atas advan, Lenovo, Apple iPad dan Asus EeePad.
Dan pada tahun 2020 Samsung Galaxy Tab mengalami penurunan
menjadi 58,8% tetapi dengan penurunan tersebut merk Samsung
masih menjadi Top Brand untuk Tablets.
Untuk produk lemari es pada tahun 2019 masih menjadi top
brand di peringkat tiga dengan presentase 10,8% tetapi di tahun 2020
turun presentasenya menjaad 8,8% dan peringkatnya pun turun
26
menjadi perigkat menyebabkan Lemari es Samsung sudah tidak
menjadi Top Brand lagi.
Pada 2019 presentasi AC sebesar 13,9% Top Brand dan pada
tahun 2020 turun menjadi 10,1% terjadi penurunan sebanyak 3,8%.
Sama halnya dengan TV LCD pada tahum 2019 jumlah presentasenya
24,2% dan menjadi Top Brand sedangkan pada tahun 2020 terjadi
penurunan presentase menjadi 18,6%.
27
Mulai
Studi Pendahuluan
Studi Pustaka
Identifikasi Masalah
Tujuan
Pengambilan Data
Ya
Implikasi Manajerial
Selesai
28
3.3 Justifikasi Pemilihan Metode
Pemilihan metode berdasarkan strategi yang digunakan mellibatkan
pemikiran tentang bagaimana perusahaan tersebut, PT. Samsung Indonesia
Tbk, kedepannya dalam menghadapi berbagai masalah yang ada dan mencari
jalan keluar terbaik. Untuk menanggulangi hal tersebut, maka dilakukan
justifikasi pemilihan metode untuk menentukan strategi yang akan dipakai
oleh perusahaan tersebut.
Matriks ADL memiliki manfaat untuk merekomendasikan strategi
umum pada sebuah perusahaan berdasarkan pada kombinasi antara posisi
kompetitif perusahaan dan kematangan siklus hidup perusahaan. Selain itu,
ADL matriks berperan besar untuk membantu perusahaan bermain dipasar
yang lebih besar atau memiliki tempat awal yang bagus untuk membangun
rencana strategis perusahaan. Penentuan posisi bisnis dalam matriks ADL
dimulai dengan proses disagresi perusahaan menjadi berbagai pusat strategi.
Penggunaan matriks ANSOFF pada PT. Samsung Indonesia Tbk,
dikarenakan lebih menggambarkan alternatif strategi pengembangan
perusahaan yang berfokus pada pasar dan produk baru atau pasar dan produk
yang dimiliki saat ini. Penggunaan matriks ANSOFF bertujuan agar perhatian
perusahaan lebih terarah mempertahankan posisi bisnis daripada bertumbuh
untuk produk dengan kondisi ekonomi sedang menghimpit perusahaan.
Matriks ANSOFF juga dapat menjelaskan dengan sederhana mengenai
pencarian sumber-sumber pertumbuhan yang mungkin terjadi yang
disesuaikan dengan kondisi saat ini.
29
BAB IV
ANALISA DAN PEMBAHASAN
30
Wearables
Sumber: https://www.samsung.com/id/aboutsamsung/business-area/ (2020)
31
Televisi LCD Kedewasaan
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)
32
Tablets Dominan
Air Conditioner Baik
Lemari Es Bertahan
Televisi LCD Bertahan
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)
Tabel 4.5 TBI dan Peringkat Unit Usaha di Tahun 2015 dan 2020
TBI Peringkat TBI Peringkat
Produk Samsung
2015 2015 2020 2020
Smartphone 29.7% 1 46.5% 1
Tablets 43.6% 1 58.8% 1
Air Conditioner 12.4% 4 10.1% 3
Lemari Es 8.8% 5 8.8% 4
Televisi LCD 21.8% 2 18.6% 2
Sumber: Top Brand Award 2015 dan 2020
33
2020 persentase penjualannya meningkat dan mulai menguasai pasar
dengan 46.5%. Smartphone Samsung mampu menentukan pilihan
strategi bisnis tanpa harus memperhatikan kemungkinan serangan balik
yang dibuat oleh pesaingnya. Faktor utama yang mendorong
pertumbuhan nilai adalah brand marketing, inovasi produk dan
pengembangan pasar.
Air Conditioner Samsung berada pada posisi persaingan yang
baik karena mampu menaiki peringkat dari tahun 2015 menduduki
peringkat 4 menjadi di tahun 2020 menduduki peringkat 3. Walaupun
divisi Air Conditioner Samsung memiliki persentase kurang dari
setengah pemimpin pasar yaitu LG dengan persentase 23.6% tetapi Air
Conditioner Samsung tidak berhenti memberikan inovasi kepada
konsumen dan memperluas segmentasi pasar dari produk Air
Conditioner dengan harga rendah, menengah, dan tinggi.
Lemari Es Samsung dalam posisi yang dapat dipertahankan atau
bertahan, karena mampu mempertahankan persentase penjualan dari
tahun 2015 dan 2020 sebesar 8.8%. Pada perkembangan dari lima tahun
terakhir, Lemari Es Samsung mampu menyingkirkan satu pesaing di
atasnya sehingga di tahun 2020 Lemari Es Samsung berada pada
peringkat ke 4 pada kategori Lemari Es menurut Top Brand Award.
Telivisi LCD Samsung berada dalam posisi bertahan karena
mampu mempertahankan posisi persaingan pada peringkat 2.
Walaupun memiliki penurunan persentase penjualan dari tahun 2015
sebesar 21.8% dan saat ini di tahun 2020 sebesar 18.6%. Penurunan
persentase penjualan pada Telivisi LCD Samsung tersebut terjadi
dikarenakan persaingan yang semakin ketat dan banyak competitor
yang mulai mengambil pasar Telivisi LCD Samsung.
34
Tabel 4.6 Posisi 5 Unit Bisnis Samsung di ADL Matrix
DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Penurunan
Dominan Tablets
POSISI PERSAINGAN
Kuat Smartphone
Baik Air
Conditioner
Bertahan Lemari Es Telivisi LCD
Lemah
Tidak
Dikenal
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)
Kuat Smartphone
(I)
Baik Air Conditioner
(I)
Bertahan Lemari Es (II) Telivisi (III)
Lemah
Tidak
Dikenal
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)
35
baru mengarah ke perkembangan teknologi yang semakin maju. Ini
perlu dilakukan agar pasar tetap mengingat dan bahkan permintaan
semakin meningkat di tengah ketatnya persaingan produk Air
Conditioner.
Produk Tablets dapat melakukan strategi agresif dan bertahan di
pasar yang sama. Strategi agresif seperti integrasi atau pengembangan
produk lebih tepat dilakukan. Pasar yang didominasi dengan produknya
menandakan Samsung Galaxy Tab telah menjadi top of mind. Apabila
berdiam diri Samsung Galaxy Tablet dapat turun karena customer
mengalami kejenuhan pasar. Strategi mengeluarkan lini produk baru
(product development), perpanjangan lini, atau diversifikasi. Produk
baru yang dimaksud adalah adanya pertambahan atau perubahan dari
produk tersebut.
Produk Smartphone Samsung sudah di tahap kedewasaan dan
posisinya cukup bagus di posisi kuat. Strategi yang dapat dilakukan
dengan meningkatkan pangsa pasar dan memperluas penjualannya
dengan mengefisiensikan lagi biaya pengeluaran dalam produksi,
melakukan diferensiasi unik yang dapat mengambil market tertentu
agar dapat menarik banyak konsumen, dan fokus terhadap kekuatan
sekarang pertahankan dam mengevaluasi kembali kekurangannya.
Produk Samsung TV LCD ditahap Pendewasaan dan bertahan
strategi yang dapat dilakukan adalam mencari differensiasi yang unik
dan berbeda dari yang lain yang belum terjamah . Posisinya di pasar
yang tinggi namun tidak mencolok bahkan mengalami penurunan itu
berarti produk ini jika tidak melakukan pengembangan produk yang
serius akan mengalami penurunan di tengah ketatnya persaingan
industri TV LCD.
Produk Lemari Es Sumsung ada di posisi Pertumbuhan dan
bertahan itu berarti strategi yang dapat dijalankan berupa efisiensi
biaya, diferensiasi produk dan mulai harus menyaingi kompetitor
kompetitor kecil agar sedikit demi sedikit produk Lemari Es Samsung
akan bertahan dan semakin bertambah peminatnya.
36
4.2 Analisis Strategi Ansoff Matrix
4.2.1 Kedudukan Merek di Matriks Ansoff
Berbagai produk PT Samsung Electroonics Indonesia memiliki
perbedaan segmentasi, targeting, positioning, dan differensiasi agar
dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Peneliti melakukan
penelitian mengenai kedudukan merek pada divisi Elektronik
Pelanggan dan IT & Komunikasi Seluler menggunakan matriks
Ansoff.
Existing Product New Product
Market Penetration Product Development
Smartphone Samsung galaxy A &
Tablets galaxy S
Existing Market
37
meningkatkan penjualan, dan menyingkirkan persediaan produk
sebelum meluncurkan versi baru. Perusahaan juga
mempromosikan peningkatan penggunaan dengan menawarkan
produk dalam varian yang berbeda, aksesori yang sesuai dengan
produk, pembaruan perangkat lunak, dan sebagainya. Peluncuran
produk secara simultan di semua pasar juga meningkatkan
hambatan masuk untuk kompetisi. Perusahaan juga membentuk
aliansi strategis dengan merek lokal untuk mempromosikan
produk. Samsung juga dikenal secara agresif mempromosikan
produk-produknya melalui semua saluran pemasaran yang
mungkin seperti iklan televisi, iklan media sosial, dan iklan media
cetak. Ini juga mensponsori berbagai acara teknologi untuk
mempromosikan mereknya. Semua langkah ini membantu
Samsung meningkatkan penjualan produknya di pasar yang ada.
2. Market Development
Setiap kali Samsung meluncurkan produk baru di pasar, ia
mengembangkan pasarnya. Samsung melakukan ini dalam
beberapa cara.
Cara pertaman adalam memperluas secara geografis ke pasar-
pasar baru. ini termasuk Negara – Negara yang belum
dimanfaatkan dan ekspansi di Negara-negara yang sudah ada.
Perusahaan menciptakan kemasan produk yang menarik ketika
meluncurkannya di pasar baru. pada saat yang sama, perusahaan
mengiklankan produknya dengan bantuan selebriti dan
olahragawan setempat ketika memasukin pasar baru untuk
menciptakan reputasi dan loyalitas merek di antara pelanggan.
Perusahaan juga menggunakan berbagai saluran distribusi seperti
penjualan ritel, penjualan online, dan sebagainya. Ini harus
memberi harga produknya sesuai dengan mata uang local yang
merupakan perhatian besar bagi perusahaan karena mengukur
pendapatannya dalam dolar AS.
38
Namun, meskipun ini merupakan usaha yang beresiko, Samsung
telah melihat keberhasilan di berbagai pasar internasional yang
telah diperluas untuk meningkatkan pendapatannya.
3. New Product
Divisi elektronik konsumen Samsung adalah pemimpin
pasar dalam pengembangan produk. Tidak seperti Apple yang
hanya mengoperasikan model smartphone tunggal, Samsung
mengoperasikan banyak model smartphone dan secara teratur
meluncurkan versi baru dari produk-produk ini yang menawarkan
peningkatan fungsi dan spesifikasi. Ini juga berlaku untuk
berbagai divisi lain seperti mesin konstruksi, peralatan rumah
tangga, dan sistem hiburan. Perusahaan melakukan penelitian dan
pengembangan yang luas untuk menciptakan produk-produk baru
yang menawarkan fungsionalitas dan daya tahan yang luar biasa.
Samsung juga meningkatkan produk yang ada yang
ditawarkannya dengan meluncurkan varian yang sedikit berbeda
dari produk yang sudah ada untuk menciptakan produk baru.
Perusahaan meluncurkan produk baru secara bertahap di berbagai
pasarnya. Ini memungkinkan perusahaan untuk mengambil
keuntungan dari penjualan yang lebih besar dan pendapatan yang
terkait dengan produk baru.
4. Diversification
Samsung mengikuti strategi diversifikasi konglomerat.
Portofolio produknya yang luas dari berbagai industri
menunjukkan bahwa Samsung tidak membatasi diri pada
diversifikasi horisontal (Martin, 2019). Ini telah berkembang
menjadi industri yang tidak terkait berbagai kali dan berhasil.
Perusahaan melakukan riset terperinci dan melihat industri
dengan potensi pertumbuhan dan memasukinya. Ini
memungkinkan perusahaan untuk melayani pasar yang lebih
besar dan menawarkan beragam produk dan layanan. Nama
Samsung dikaitkan dengan berbagai produk dan jalur yang
39
bahkan dapat membingungkan pelanggan yang tidak memiliki
pengetahuan. Portofolio yang beragam tidak sering terlihat di
merek lain.
40
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisa matriks ADL dan ANSOFF terhadap PT Samsung
Electronics Indonesia, dapat disimpulkan diantaranya sebagai berikut:
1. Matriks ADL dirumuskan sebagai suatu usaha mengetahui posisi bisnis
unit usaha strategis yang disebutnya sebagai istilah pusat strategi dari
satu perusahaan.
2. Matriks Ansoff (Ansoff Matrix) adalah sarana yang sangat membantu
dalam menetapkan sasaran pemasaran. Terdapat 4 alternative tindakan
bagi perusahaan sebagai berikut:
a. Menjual produk yang ada ke pasar yang ada
b. Memperpanjang (memperluas) produk yang ada ke pasar baru
c. Mengembangkan produk baru untuk pasar yang ada
d. Mengembangkan produk baru untuk pasar baru
3. PT Samsung Electronics Indonesia memiliki 2 divisi utama yaitu
Elektronik Pelanggan dan IT&Telekomunikasi. Masing-masing
memiliki segmentasi dan diferensiasi yang berbeda.
4. Analisa Matriks ADL pada 5 produk Samsung dapat disimpulkan bahwa
Smartphone, Tablets, dan Air Conditioner berada pada kuadran I, Lemari
Es berada pada kuadran II, dan Telivisi berada pada kuadran III.
5. Analisa Matriks Ansoff dilakukan pada beberapa merek yang dinaungi
Unilever untuk melihat strategi produk-pasar berupa strategi penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi.
Secara keseluruhan, strategi yang dilakukan berlaku untuk semua unit
usaha namun memiliki tingkat investasi berbeda.
5.2 Saran
Adapun saran yang dapat diajukan untuk menjadi referensi tambahan,
yang mungkin dapat memperbaiki dan mengembangkan perusahaan pada
masa yang akan datang, diantaranya;
41
1. Melalukan defend positions and act offensive pada produk Tablets
Samsung.
2. Melakukan cut cost, differentiation, and focus pada produk Smartphone
Samsung.
3. Melakukan cut cost, differentiation, and attack small competitors pada
produk Air Conditioner dan Lemari Es Samsung.
4. Melakukan focus, differentiation, and attack small competitors pada
produk Telivisi Samsung.
5. Meningkatkan promosi produk kepada pasar dengan luas.
42
DAFTAR PUSTAKA
Dyanasari R. (2017) : Diversifikasi Produk Digital Untuk Pengembangan Pasar
Tabloid Nova
Fitri Agustina & Nuzullis Lailatul Kamalia (2012) : Perumusan Strategi
Pengembangan Produk Kurma Salak Berdasarkan Analisis Produck Life
Cycle (PLC) Dan SWOT pada Kelompok Tani Ambudi Makmur II
Bangkalan.
Resspati Wulandari, Johanes Ronalldy Polla, Novita (2016) : Analisis Peningkatan
Daya Saing Ekspor UMKM Cendramata di Jakarta
Natasa RUPCIC, lara JELENC : Compherensive Stategic Decision Making Model
In Building Sutainable Competitive Advantages.
Farooq Haq, Ho Yin Wong, John Jackson : Applying Ansoff’s Growth Strategy
Matrix to Consumer Segments and Typologies in Spiritual Tourism.
Mohammad Mirabi, Fazel Tavakolian (2012) : Extract Strategis Using Little Model
for a Part Of Textille Industry. Case Study : Shirt Fabric and Silk
Handkerchief in Yazd Manufacturers.
Sajjad Hussain, Jamshed Khattak, Arshad Rizwan, M.Adnan Latif (2013) :
ANSOFF Matrix, Environment, and Growth – An Interactive Triangle
Ulza, dkk (2017) : Synchromarketing Strategies and Ansoff Matrix in Increasing
the Company’s revenue.
Ionescu Florin Tudor, Curmei Catalin Valeriu : Product Portofolio Analysis –
Arthur D.Little Matrix.
M. Cheshmberah, A.Makui, S. M Seyedhosini, S.Yousefi (2011) : Analysing The
Impact of The Product Life Cycle on The Importance of Outsourcing
Decision- Making Criteria : A Manufacturing Case Study
Tiffany Claudia. 2015. Penerapan Matriks Ansoff dalam Strategi Pemasaran.
Diakses pada : https://www.jtanzilco.com/blog/detail/295/slug/penerapan-
matriks-ansoff-dalam-strategi-pemasaran
ferry. 2019. Adl matrix. Binus university school of information system. diakses
pada: https://sis.binus.ac.id/2019/06/25/adl-matrix/
anonym.2008.matriks amsoff.cerdasco. diakses pada :
https://cerdasco.com/matriks-ansoff/
Taufiqurokhman. 2016. Manajemen Strategic. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama. Jakarta Pusat
Dirgantoro Crown. 2001. Manajemen Stratejik Konsep, Kasus, Dan
iii