ANALISIS MATRIKS ADL DAN ANSOFF

(Studi Kasus Strategi PT Samsung Electronics Indonesia)

Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

DOSEN PENGAMPU:
RIANITA PUSPA SARI, S.T., M.T.

Oleh:
Kelompok 3
Anisa Nur Azizah 1710631140033
Ara Fathia Az Zahra 1710631140036
Puti Annisa Nowira 1710631140141

PROGRAM STUDI S-1 TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS SINGAPERBANGSA KARAWANG
2020/2021
 KATA PEGANTAR

Puji syukur Penyusun panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan rahmat, hidayah, serta inayah–Nya yang berupa kesehatan,
lindungan, serta bimbingan kepada penyusun, sehingga penyusun dapat
menyelesaikan Makalah yang berjudul Analisis Matriks ADL dan ANSOFF
(Studi Kasus PT Samsung Electronics Indonesia).
Makalah ini disusun dengan tujuan untuk memenuhi salah satu syarat dalam
menyelesaikan Mata Kuliah Manajemen Strategi pada Program Studi Teknik
Industri Fakultas Teknik Universitas Singaperbangsa Karawang.
Penyusunan Makalah ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh
karena itu, penyusun mengucapkan terima kasih kepada:
1. Ibu Rianita Puspa Sari, S.T., M.T. selaku Dosen Mata Kuliah Manajemen
Strategi Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas
Singaperbangsa Karawang Tahun Ajaran 2019/2020, yang telah bersedia
memberikan bantuan, bimbingan dan dukungan kepada kami dalam
menyusun;
2. Teman-teman yang mengambil Mata Kuliah Manajemen Strategi Program
Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Singaperbangsa Karawang
Tahun Ajaran 2019/2020 yang telah membantu memberi semangat dan
dukungan dalam pembuatan makalah ini.
Makalah Analisis Matriks ADL dan ANSOFF ini masih memiliki
kekurangan dari segi isi ataupun penyusunannya. Oleh karena itu, penyusun
mengharapkan kritik dan saran yang membangun demi kesempurnaan penyusunan
di masa yang akan datang. Akhir kata, penyusun berharap laporan ini dapat
bermanfaat bagi semua pihak.

Karawang, 11 April 2020

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ................................................................................................. i

Daftar Isi .......................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ....................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .................................................................. 2
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................... 2
1.4 Sistematika Penulisan ............................................................ 3
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategi ............................................................... 4
2.2 Matrix Arthur D Little (ADL)................................................ 4
2.3 Matrix Ansoff.........................................................................11
2.4 SOTA (State of The Art) ........................................................ 15
BAB III ANALISA SITUASI
3.1 Studi Kasus ............................................................................ 21
3.2 Rancangan Solusi Perbaikan .................................................. 27
3.3 Justifikasi Pemilihan Metode ................................................. 29
BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN
4.1 Analisis Strategi Matriks ADL .............................................. 30
4.2 Analisis Strategi Matriks ANSOFF ....................................... 37
BAB V PENUTUP
5.1 Kesimpulan ............................................................................ 41
5.2 Saran ...................................................................................... 41
Daftar Pustaka ..................................................................................................iii

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada bisnis komunikasi seluler, Samsung berfokus kepada inovasi
yang diinspirasi rakyat, Samsung selalu memperdalam nilai dan kemudahan
bagi pelanggan. Melalui visi perusahaan yaitu; “Samsung Electronics
menciptakan budaya kemungkinan tak terbatas yang memperkaya
kehidupan dan membuat dunia takjub. Kepercayaan yang mendalam dan
komitmen pelanggan kami mendorong kami untuk terus berupaya dalam
memimpin dan berinovasi”. Samsung memberikan pengalaman pengguna
yang diperkaya dan kemampuan produk yang lebih cerdas, yang
memperkuat kepemimpinan pasar. Selain model smartphone premium, deret
produk murah/menengah yang dimiliki juga menguntungkan Samsung
dengan masukan dari pelanggan di pasar yang lebih luas di seluruh dunia.
Samsung menggapai posisi puncak di pasar smartphone melalui data
presentase penjualan dari produk Samsung sebagai berikut:
Tebel 1.1 Tabel Presentase Penjualan Smartphone Samsung

Sumber: http://www.topbrand-award.com (2020)

Pada dunia industri di Indonesia, kategori Smartphone, Samsung

mempunyai beberapa pesaing yang kuat seperti Oppo, Xiaomi, Vivo, dan
Lenovo. Oleh karena itu diperlukan analisis dan perumusan rekomendasi
strategi bagi PT Samsung Electronics Indonesia untuk mempertahankan

1
 kestabilan posisi perusahaan di dunia industri. Penyusunan makalah ini
didasarkan pada hal tersebut.
Perumusan strategi yang dimaksudkan adalah menggunakan strategi
ADL matriks dan ANSOFF matriks. Pada makalah ini akan dibahas
bagaimana perumusan strategi menggunakan kedua matriks tersebut dan
pengimplementasiaannya pada PT Samsung Electronics Indonesia serta
rekomendasi perumusan strategi yang manakah yang cocok dengan PT
Samsung Electronics Indonesia.

1.2 Rumusan Masalah

Berikut merupakan rumusan masalah dari studi kasus di PT Samsung
Electronics Indonesia:
1. Faktor apa saja yang dapat memperngaruhi persaingan industri terkait
dengan PT Samsung Electronics Indonesia?
2. Dimanakah posisi PT Samsung Electronics Indonesia di persaingan
dunia industri saat ini?
3. Seperti apa perumusan strategi yang dapat diterapkan pada PT Samsung
Electronics Indonesia?

1.3 Tujuan
Tujuan yang diharapkan pada pembuatan makalah ini, yaitu:
1. Memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Strategi, Program
Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Singaperbangsa
Karawang
2. Mengetahui perumusan strategi dengan matriks ADL & ANSOFF
matriks dengan studi kasus PT Samsung Electronics Indonesia
3. Menganalisa strategi yang sesuai untuk PT Samsung Electronics
Indonesia

2
1.4 Sistematika Penulisan
Secara garis besar sistematika penulisan makalah ini terdiri dari lima
bab yang saling berhubungan satu sama lainnya, dimana masing-masing bab
terdiri dari berbagai sub pokok bahasan antara lain:

BAB I PENDAHULUAN
Dalam bab ini mengemukakan latar belakang, perumusan masalah,
tujuan dan sistematika penulisan.
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini mengemukakan teori yang berupa pengertian dan definisi
yang diambil dari kutipan buku yang berkaitan dengan penyusunan makalah
serta beberapa jurnal yang berhubungan dengan penelitian.
BAB III ANALISA SITUASI
Bab ini berisi mengenai studi kasus berupa deskripsi kondisi existing
dan permasahan yang ada, metodologi perumusan solusi, serta justifikasi
atau pemilihan metode yang akan digunakan.
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi mengenai penjabaran dari tahapan-tahapan analisa
matriks ADL dan Ansoff untuk merumuskan rekomendasi strategi yang
dapat digunakan oleh PT Samsung Electronics Indonesia.
BAB V PENUTUP
Bab ini berisi kesimpulan dan saran yang berkaitan dengan analisa dan
rekomendasi strategi berdasarkan yang telah diuraikan pada bab-bab
sebelumnya.

3
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah suatu cara dalam mengatur seluruh sumber
daya yang dimiliki perusahaan baik itu sember daya manusia ataupun
sumber daya yang lain untuk bisa melaksanakan semua aktivitas-aktivitas
perusahaan yang pada akhirnya mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan. Manajemen stategik memungkinkan sebuah perusahaan untuk
lebih proaktif daripada reaktif dalam upayanya membentuk masa depan
perusahaan itu sendiri, hal tersebut memungkinkan suatu perusahaan untuk
memulai dan mempengaruhi kegiatan sehingga bisa mengendalikan
tujuannya perusahaan itu sendiri. (Taufiqurokhman,2016)
Manajemen strategi dapat diartikan sebabagi usaha manajerial
menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi
peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan, Dalam k egiatan
manajemen strategik dikenal sebuah analisis lingkungan industri, dimana
pada kegiatan ini merupakan sebuah analisa posisi perusahaan dalam
persaingan pemasaran barang di pasar. Terdapat dua model yang biasa
digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri, yaitu metode jalan
pintas (short cut methods) dan analisa laporan keuangan (financial
statements analysis)

2.2 Matrix Arthur D.Little (ADL)

2.2.1 Definisi Matrix ADL
Matriks daur kehidupan industri (Industry life Cycle Matrix)
dirumuskan oleh Arthur D. Little. Inc., sebuah perusahaan konsultan
manajemen di Amerika Serikat. Matriks ini sering juga disebut ADL
sesuai dengan nama yang merumuskannya pertama kali. Matriks
ADL ini dirumuskan sebagai suatu usaha mengetahui posisi bisnis
unit usaha strategis yang disebutnya sebagai istilah pusat strategi dari

4
 satu perusahaan tertentu kedalam salah satu sel dengan proses
disagregasi perusahaan menjadi berbagai pusat strategi. Setelah itu
diikuti dengan perhitungan dan penentuan posisi bisnis masing-
masing pusat strategi tersebut.
Arthur D. Little, Inc. (ADL), salah satu perusahaan konsultan
yang paling terkenal, telah mengembangkan pada akhir 1970-an.
Sebuah metodologi terstruktur untuk pertimbangan strategi yang
bergantung pada siklus hidup industri. Model siklus hidup industri
mewakili industri dengan tahapan kelahiran, pertumbuhan,
kematangan dan penurunan. Siklus hidup industri yang berbeda
memiliki panjang yang berbeda. Dalam industri modern yang
canggih, dimungkinkan untuk menganalisis, membentuk, dan
mengendalikan strategi dengan menggunakan siklus waktu
kehidupan industri. Pendekatan manajemen portofolio ADL
menggunakan dimensi penilaian lingkungan dan penilaian kekuatan
bisnis. Penerapannya sangat cocok untuk perusahaan industri yang
lebih kecil dan untuk unit bisnis strategis perusahaan besar (Arthur
D. Little Inc., 1980).

2.2.2 Kategori Posisi Kompetitif matrix ADL

Analisis Matrix ADL membantu untuk lebih memahami
portofolio perusahaan, terutama jika digunakan bersama dengan
matrix lain. Matrix ADL memiliki dua dimensi utama yaitu posisi
kompetitif dan kematangan industri.
Posisi kompetitif perusahaan ditentukan oleh tindakan strategis
dan strategi pesaing. Kualitas dan kekuatan posisi kompetitif adalah
indikator kekuatan perusahaan. ADL Matrix mengkategorikan setiap
segmen perusahaan (Strategic Business Unit, SBU) sesuai dengan
posisinya yang dapat dominan, kuat, menguntungkan, dapat
dipertahankan atau lemah. Arthur D. Little merumuskan lima
kategori untuk posisi kompetitif dalam matrikx ADL:

5
 1. Dominan: pada tahap ini hanya ada sedikit atau tidak ada
persaingan karena produk baru atau tidak dikenal sehingga perlu
dibawa ke pasar.
2. Kuat: pangsa pasar kuat dan stabil, terlepas dari apa yang
dilakukan pesaing.
3. Baik (menguntungkan): organisasi menikmati keunggulan
kompetitif di segmen pasar tertentu. Walaupun memiliki banyak
pesaing
4. Dapat dipertahankan: posisi organisasi di pasar secara
keseluruhan kecil dan pangsa pasar didasarkan segmen khusus
atau beberapa bentuk lain dari diferensiasi produk.
5. Lemah: organisasi mengalami kerugian terus-menerus dari
pangsa pasar dan lini bisnisnya terlalu kecil untuk
mempertahankan profitabilitas.

2.2.3 Empat Kategori Kematangan Industri

Kematangan industri atau yang dapat disebut sebagai ‘siklus
hidup industri’, tentu saja tidak hanya industri yang harus
dipertimbangkan tetapi juga segmentasinya. Ada empat kategori
kematangan industri yaitu tahap embrio, pertumbuhan, dewasa dan
penuaan. Ada empat kategori kematangan industri:
1. Tahap Embrionik: Pengenalan produk dicirikan oleh pasar
pertumbuhan yang cepat, sangat sedikit kompetisi dan harga jual
masih tinggi.
2. Tahap pertumbuhan: pasar terus menguat, penjualan meningkat
da nada muncul beberapa pesaing.
3. Tahap kematangan: pasar dan pangsa pasar stabil, ada batas
pelanggan yang mapan dan harga diturunkan karena persaingan
yang semakin ketat.
4. Tahap penuaan: Permintaan produk menurun dan perusahaan
meninggalkan pasar. Perusahaan berhenti mengkonsolidasikan
atau meninggalkan pasar

6
2.2.4 Komponen Matriks Daur Kehidupan Industri
Matriks Daur Kehidupan Industri ini memiliki dua sumbu,
yaitu vertikal dan horizontal. Perpotongan kedua sumbu tersebut
membentuk matriks enam kali empat, yang terdiri dari dua puluh
empat sel.
Sumbu vertikal adalah representasi dari variabel internal yang
dalam hal ini diindikasikan oleh penguasaan pangsa pasar dan posisi
relatif perusahaan dibanding pesaing pokoknya. Sumbu vertikal
dibagi kedalam enam potong dengan kategori : dominan, kuat, baik,
bertahan, lemah, dan tidak dikenali.
Sumbu horizontal adalah representasi dari variabel eksternal
yang diindikasikan oleh evolusi barang dalam daur kehidupan
industri. Sumbu horizontal terpotong kedalam empat bagian dengan
kategori : perkenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan kemunduran.
Wujud Matrix Daur Kehidupan Industri dapat dilihat lebih jelas
dibawah ini.
Tabel 2.1 Wujud Matrix Daur Kehidupan
Daur Kehidupan Industri
Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Penurunan
P Dominan I I I I
O Kuat I I I II
S Baik I I II III
I Bertahan I II III III
S Lemah II III III III
I Tidak III III III III
Dikenal
sumber : https://shyntia11.wordpress.com
Sel benomor I adalah sel yang memiliki banyak atau paling
tidak berbagai pilihan strategi bersaing. Sel tersebut memiliki
peluang untuk berkembang dan disaat yang sama memiliki
keunggulan bersaing.
Sel bernomor II itu adalah sel yang dapat dikembangkan secara
selektif. Sel tersebut tidak memiliki berbagai pilihan strategi
bersaing sebanyak sel bernomor I. Sel tersebut hanya memiliki
peluang bisnis dan keunggulan bersaing yang biasa-biasa saja.

7
 Sel bernomor III adalah sel yang memiliki kecenderungan
untuk keluar dari pasar. Setidaknya sel tersebut tidak berada dalam
posisi aman. Sedikit sekali memiliki peluang berkembang dan di saat
yang sama tidak memiliki keunggulan. Seringkali sama sekali tidak
memiliki peluang bisnis.

2.2.5 Penyusunan Matriks Daur Kehidupan Industri.

Matriks daur kehidupan industri disusun melalui tiga tahapan
pokok. Tahapan perumusan tersebut adalah:
1. Penentuan kedudukan unit usaha strategis kedalam salah satu
dari empat tahapan daur kehidupan industri
2. penentuan kedudukan unit usaha strategis kedalam salah satu
dari lima posisi bersaing
3. penentuan posisi bisnis dengan mengkombinasikan hasil yang
diperoleh dari tahapan pertama dan kedua.
Penyusunan matriks daur kehidupan industri hampir seluruh
prosesnya melibatkan pendapat manajerial dan mungkin dibantu oleh
konsultan. Sebagian besar atau pun sepenuhnya diramu berdasarkan
pertimbangan kualitatif. Misalnya seperti menghitung besar dan
pertumbuhan volume penjualan, dan konsentrasi industri hanya
sekedar sebagai alat bantu yang tidak memiliki peran yang
signifikan. Sekedar sebagai sarana pendukung mempertegas
pendapat manajerial.
Arthur D Little Inc. (ADL) mengidentifiasikan delapan faktor
eksternal yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan tahapan
evolutif yang dilalui suatu unit usaha strategis dalam daur kehidupan
industrinya. Kedelapan faktor tersebut adalah : tingkat pertumbuhan
pasar, potensi pasar (industri), kedalaman produk, jumlah pesaing,
pembagian pangsa pasar pola pembelian, halangan memasuki pasar
(barriers to entry), dan teknologi pembuatan dan pengembangan
produk.

8
 Kedelapan tidak mungkin menunjuk hanya pada salah satu
Daur Kehidupan Industri
Indikator Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Kemunduran
Pertumbuhan pasar Akselarasi tidak dapat Lebih cepat dari Sama atau lebih kecil Naik / turun
dihitung dengan pasti GNP, I tetap stabil / dari GNP Naik/turun cenderung menurun
menurun
Potensi pasar Sulit diketahui Lebih dari penawaran Diketahui pasar Jenuh tidak ada
industry sering ada primer hamper jenuh potensi tersedia
kejutan
Kedalaman produk Produk dasar Berembag pesat Putaran produk stabil Menyusut pecah
pesaing meningkat cepat meningkat puncak
konsolidasi
Pangsa pasar Tidak stabil Ada yang besar ada Mantap meningkat Konsentrasi
yang kecil
Pola pembelian Tidak ada Agresif Berpola Banyak pilihan
Pasar Terlihat Besar Intensif Tidak ada
Teknologi Ancangan dasar Pengembangan Proses bahan baku Satagnan
penyempurnaan produk baru
tahapan daur kehidupan industri untuk satu unit usaha strategis
tertentu. Amat sering dijumpai kemungkinan bahwa berdasarkan
pada faktor pertama, ketiga, dan keempat misalnya satu unit usaha
strategis berada pada tahapan tertentu misalnya pertumbuhan, akan
tetapi berdasarkan faktor lainnya berada pada tahapan yang lain
misalnya perkenalan. Jika demikian halnya maka keputusan akhir
untuk menyelaraskannya berada di tangan manajemen berdasar
pendapat dan intuisi bisnis mereka. Acuan kasar yang dapat
digunakan sebagai panduan penentuan daur kehidupan industri pada
Tabel 2.2

Tabel 2.2 Panduan Penentuan Daur Kehidupan

sumber : https://shyntia11.wordpress.com

9
 Setelah kedudukan unit usaha strategis dalam daur kehidupan
industri diketahui, langkah berikutnya adalah mengetahui kedudukan
unit usaha tersebut dalam persaingan pasar. ADL membaginya
kedalam lima kelompok, yaitu dominan, kuat, baik, bertahan, lemah,
dan tidak dikenali. Namun dalam praktek tidak dikenali tidak pernah
digunakan.
Setelah kedua tahapan sebelumnya dapat dijelaskan, maka
tahap berikutnya adalah menentukan sel yang terbentuk akibat
perpotongan sumbu horizontal yang mengandung nilai dan pendapat
yang telah didapat pada tahapan pertama dan kedua. Setelah
diketahui letak sel tersebut manajemen diharapkan memahami lebih
jauh implikasi manajerial yang ditmbulkannya. Untuk sekedar
contoh dapat dilihat pada Tabel 2.3.
Tabel 2.3 Matriks Daur Kehidupan Industri
Daur Kehidupan Industri
Perkenalan Pertumbuhan kedewasaan Penurunan
P Dominan 2.12 10
O Kuat 13 7.11 5.8
S Baik 1.9 6
I Bertahan
S Lemah 4 3
I Tidak
dikenal
Sumber:

2.3 Matriks Ansoff

2.3.1 Definisi Matriks Ansoff
Matriks Ansoff (Ansoff Matrix) adalah sarana yang sangat
membantu dalam menetapkan sasaran pemasaran. Situasi bersaing
perusahaan dapat disederhanakan menjadi dua dimensi saja yaitu
produk dan pasar. Bahkan untuk lebih sederhananya, kerangka kerja
Ansoff hanya berbicara tentang apa yang dijual (produk) dan kepada
siapa produk tersebut dijual (pasar). Dalam kerangka ini, Ansoff
menetapkan empat alternative tindakan bagi perusahaan sebagai
berikut:
1. Menjual produk yang ada ke pasar yang ada

10
 2. Memperpanjang (memperluas) produk yang ada ke pasar baru
3. Mengembangkan produk baru untuk pasar yang ada
4. Mengembangkan produk baru untuk pasar baru

2.3.2 Kelebihan, Kelemahan, Manfaat, dan Kegunaan Ansoff Matrix.

1. Manfaat dan kegunaan
Adapun manfaat matrix Ansoff adalah:
a. Mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar produk
saat ini.
b. Merestrukturisasi pasar yang matang dengan mengusir
pesaing
c. Meningkatkan volume penggunaan oleh pelanggan yang
sudah ada
d. Mengenal segmentasi pasar
e. Merefleksikan segmen dimana produk kita sudah digunakan
f. Memajukan bisnis dan usaha perlu dilakukan upaya-upaya
secara terus-menerus.
2. Kelebihan dan Kelemahan Ansoff Matrix
Adapun kelebihan dan kelemahan dari matrix Ansoff
adalah sebagai berikut:
a. Kelebihan
Kelebihan dari matrix Ansoff adalah berguna untuk
melengkapi analisis SWOT dalam membantu membuat
pilihan ketika organisasi memiliki kapasitas untuk meperluas
produk maupun pemasaran serta meningkatkan loyalitas
merk, hal ini akan mendorong pelanggan untuk membeli
produk yang dipasarkan.
b. Kelemaan
Kelemahan dari matrix Ansoff adalah matriks Ansoff
tidak memberikan pilihan. Penggunaan Ansoff matrix sebagai
alat untuk menganalisis jalur strategis merek yang dapat
diikuti, dan tidak dapat mengidentifikasi pilihan pemasaran.

11
 Matrix Ansoff juga tidak bisa berdiri sendiri untuk hasil yang
lebih konkrit serta rekomendasi yang dibuat hanya pada salah
satu model yang tidak konkrit dan kurang secara mendalam.

2.3.3 Strategi Perencanaan Matrix Ansoff

Pertumbuhan matrix ansoff membantu organisasi untuk
memetakan pertumbuhan pasar produk strategis. Dalam buku The
Rise and Fall of Streategic Planning, Mintzberg menguraikan empat
cara yang digunakan orang “strategy” :
1. Startegi sebagai rencana, “bagaimana dan berarti” untuk
mendapatkan dari sini ke sana
2. Strategi sebagai pola dalam tindakan dari waktu ke waktu :
misalnya, sebuah perusahaan yang memasarkan produk murah
adalah menggunakan strategi “low end”
3. Strategi sebagai posisi : itu mencerminkan keputusan untuk
menawarkan produk atau jasa tertentu di pasar tertentu.
4. Strategi sebagai persfektif: yaitu visi dan arah
5. Mintzberg menyatakan bahwa strategi terbentuk dari waktu ke
waktu sebagai tujuan memenuhi realitas perubahan. Inilah yang
ia definisikan sebagai munculnya strategi.

2.3.4 Komponen Matrix Ansoff

Gambar 2.1 Ansoff Matrix

12
 Sumber : https://cerdasco.com/matriks-ansoff/

Adapun, komponen dalam matrix ansoff yaitu:

1. Penetrasi Pasar : Produk yang ada ke pasar yang ada.
Di sini, perusahaan berusaha meningkatkan pangsa pasar
untuk produk mereka saat ini. Strategi ini dianggap paling tidak
berisiko dibandingkan dengan tiga opsi lainnya.
Perusahaan akan mengarahkan strategi pemasaran mereka
untuk mendorong pelanggan saat ini untuk membeli lebih
banyak produk dan layanan. Peningkatan pangsa pasar juga
dapat dicapai dengan mendorong pelanggan beralih dari produk
pesaing atau mendorong pelanggan potensial untuk mulai
melakukan pembelian.
Agar sukses, perusahaan harus mengenali setiap
kelemahan dari produk yang saat ini sudah ada. Perusahaan juga
mungkin menambahkan atribut yang membuat produk menjadi
lebih menarik.
2. Pengembangan pasar : produk yang ada ke pasar baru.
Untuk menemukan pasar potensial baru untuk produk
yang sudah ada, perusahaan harus melakukan riset pasar yang
sistematis untuk menemukan segmen pasar yang dituju.
Kemudian, perusahaan menargetkan secara individual segmen
pasar yang telah secara jelas teridentifikasi. Ini dilakukan baik
melalui saluran pemasaran dan distribusi yang ada atau
membangun yang baru untuk melayani segmen baru tersebut.
Ketika bisnis sedang memasuki pasar baru, bisnis perlu
menyadari perbedaan potensial dalam reaksi, ekspektasi, dan
faktor lainnya. Terkadang, pasar baru membutuhkan pendekatan
atau model bisnis yang benar-benar baru.
3. Pengembangan produk : produk baru ke pasar yang ada.
Menggunakan sumber daya yang ada, perusahaan juga
dapat meluncurkan varian baru dari produk yang telah ada.

13
 Atau, mereka juga dapat menciptakan produk yang sama sekali
baru. Produk-produk tersebut disesuaikan dengan kebutuhan
pasar saat ini.
Mungkin, produk tersebut ditujukan untuk melengkapi
produk yang sudah ada. Dengan begitu, perusahaan
meminimalkan risiko penerimaan oleh konsumen saat ini.
Selain sumber daya, aspek penting lainnya adalah waktu
untuk memasarkan. Waktu di sini maksudnya adalah waktu
yang diperlukan untuk mengembangkan produk baru.
4. Diversifikasi : produk baru ke pasar baru.
Strategi ini adalah yang paling berisiko dibandingkan
dengan ketiga strategi lainnya. Ada dua pilihan yang tersedia
bagi perusahaan: diversifikasi sinergis dan diversifikasi
konglomerat.
Dalam diversifikasi sinergis, perusahaan memanfaatkan
produk dan pengetahuan pasar yang ada saat ini untuk
mengembangkan produk baru ke pasar baru. Ini termasuk dalam
hal proses produksi, saluran distribusi, dll.
Sebaliknya, ketika membutuhkan sesuatu yang benar-
benar barug dan tidak tergantung pada pengetahuan saat ini,
diversifikasi dinamakan dengan diversifikasi konglomerat.
Bentuk diversifikasi ini sering dicapai dengan mengakuisisi
perusahaan lain dengan bisnis yang tidak terkiat dengan bisnis
saat ini.

2.4 State of The Art (SOTA)

Title Method Result
Diversifikasi Produk Metode yang digunakan Diversifikasi dari Nova
Digital Untuk dalam penelitian ini yang berawal dari
Pengembangan Pasar kualitatif dengan produk media cetak dan
Tabloid Nova. paradigm membangun sebuah
Dyanasari R. (2017) konstruktivisme social, media digital dirasa tepat
serta analisis data melihat pasar wanita
menggunakan konsep yang masuk ke dalam
Huberman dan Miles target pembaca Nova
guna menggambarkan sudah memasuki era

14
 data yang spesifik dari digital dan menjadi
pemuat konten media pengguna internet,
dan pembaca. bahkan generasi ibu saat
Digambarkan dengan ini mulai meninggalkan
menggunakan teori media cetak, oleh karena
Ansoff Matrix itu diversifikasi yang
dilakukan Nova sangat
tepat untuk menjaring
para ibu yang tidak
membaca media cetak
dan para ibu yang mulai
meninggalkan media
cetak. Strategi marketing
yakni diversifikasi
dianggap baik untuk
produk yang sudah
mapan. Matriks Ansoff
menggambarkan, bahwa
elemen resiko meningkat
lebih lanjut ketika
strategi bergerak
menjauh dari jumlah
dikenal - produk yang
sudah ada dan pasar
yang sudah ada Sehingga
ketika platform digital
sudah stabil, hendaknya
Nova dapat memikirkan
strategi lain yang mampu
menyaingi kesuksesan
yang sudah diraih saat
ini.
Perumusan Strategi Metode yang digunakan Dari hasil penelitian
Pengembangan Produk di jurnal ini adalah didapatkan alternative
Kurma Salak Metode Analisis, yaitu : strategi sebagai berikut :
Berdasarkan Analisis Matrix SWOT, Product Meningkatkan kualitas
Produck Life Cycle Life Cycle, dan Analisis produk, menambah
(PLC) Dan SWOT QSPM. model-model baru,
pada Kelompok Tani Dalam pengumpulan memperluas daerah
Ambudi Makmur II datanya membutuhkan pemasaran, produsen
Bangkalan. data Primer dan data beralih dari ilkan yang
Fitri Agustina, Nuzullis sekunder. membuat orang
Lailatul Kamalia (2012) menyadari produk
tersebut, mendaftarkan
produk agar mendapat
hak pengesahan
copyright, menjalin
kerjasama dengan petani
slat / kurma agar nilai
bahan baku tidak terlalu
tinggi, melakukan
peramalan permintaan,

15
 dan membuat kemasan
berbagai ukuran.
Analisis Peningkatan Metode penelitian yang Berdasarkan dari analisis
Daya Saing Ekspor digunakan dalam dengan matriks ansoff
UMKM Cendramata penelitian ini adalah maka terlihat strategi
Di Jakarta. gabungan antara metode Pengembangan Produk
Resspati Wulandari, kuantitatif dan kualitatif. merupakan pilihan
Johanes Ronalldy Polla, Teknik pengambilan strategi yang tepat.
Novita. (2016) data yang akan Adapun manfaat yang
dilakukan dalam didapatkan dengan
penelitian ini adalah menggunakan
dilakukan dengan Pengembangan Produk
wawancara, focus grup Strategi, yaitu :
discussion, dan Dapat memaksimalkan
kuesioner. jumlah pelanggan, dapat
menyimpan lebih
banyakwaktu untuk
focus pada penjualan,
dapat focus pada
penjualan untuk produk
sehari-hari, serta
memiliki banyak arus
kas dapat melakukan
investasi yang lebih baik.
Comprehensive Metode yang digunakan Hasil dari analisa kasus
Strategic Decision yaitu analisa portofolio ini yaitu :
Making Model In yang mewakili intinya, Hubungan antara pangsa
Building Sustainable yang akan membantu pasar dan profitabilitas
Competitive perusahaan menganalisa juga dapat ditentang atau
Advantages. kinerja mereka dan setidaknya tidak
Natasa RUPCIC, lara menentukan posisi dianggap seketat yang
JELENC mereka saat ini. ditunjukkan oleh kurva
Teknik perumusan pengalaman. Efek ini
strategi diintegrasikan ke bervariasi di seluruh
dalam model tiga tahap industry dan segmen
yang komprehensif. Alat pasar yang kadang-
yang digunakan yaitu : kadang hanya
Matrix SWOT, matrix menciptakan keuntungan
BCG, konsep GE serta biaya besar. Memilih
matrix ADL strategi berdasarkan
asumsi bahwa efek kurva
pengalaman dan
perbedaan biaya dapat
mendorong keunggulan
kompetitif sering dapat
menyebabkan kesalahan
penilaian.
Applying Ansoff’s Metodologi yang Hasil yang didapatan
Growth Strategy Matrix diadopsi pada jurnal ini dari penelitian ini, yaitu
to Consumer Segments didasarkan pada mendapatkan pandangan
and Typologies in penelitian yang bahwa ada potensi besar
Spiritual Tourism. dilakukan oleh untuk pengembangan

16
Farooq Haq, Ho Yin Richardson dan Dennis pasar dan diversifikasi
Wong, John Jackson () (2003) ketika mereka khususnya, tetapi juga
menerapkan Ansoff ke dua kuadran lainnya
kebun-kebun anggur di pada tingkat yang sedikit
Inggris. Dengan cara lebih rendah, terutama di
yang sama, strategi segmen pasar yang lebih
pemasaran yang cocok besar dan kurang intens
dipertimbangkan untuk yang mungkin
berbagai segmen wisata merupakan proporsi
spiritual. populasi yang lebih
besar. Sehingga
menekankan penetrasi
pasar yang lebih besar
dan pengembangan
produk yang berkaitan
erat dengan prefers
wisata spiritual yang ada
saat ini dan kebiasaan
membeli.
Extract Strategis Using Dalam jurnal ini, metode Dari pembahasan jurnal
Little Model for a Part yang digunakan yaitu ini, dapat dimengerti
Of Textille Industry. analisis pengembangan bahwa sanagt banyak
Case Study : Shirt matrix diantaranya : industry, khususnya yang
Fabric and Silk Matrix Daur Hidup / teknologi tinggi dengan
Handkerchief in Yazd ADL, matrix SWOT, kecepatan inovasi yang
Manufacturers. struktur industry, cepat memuatkan banyak
Mohammad Mirabi, perhatian pada tantangan
Fazel Tavakolian (2012) mengelola produk dngan
waktu hidup yang
singkat. Implikasi dari
siklus hidup produk
menjadi pusat bagi
implementasi dan
pengembangan strategi
berdasarkan konsep
siklus hidup dan posisi
kompetitif.
ANSOFF Matrix, Teknik pengambilan Hasil dari penelitian in I
Environment, and data yang digunakan mengeksplorasi
Growth – An Interactive yaitu dengan kuesioner. kebenaran tersembunyi
Triangle Penelitian ini tentang sector makanan
Sajjad Hussain, Jamshed menggunakan skala cepat saji Pakistan. Studi
Khattak, Arshad Rizwan, pengukuran ini adalah upaya dasar
M.Adnan Latif (2013) pertumbuhan florea untuk mengeksplorasi
dengan skala likert pertumbuhan perusahaan
fivepoint. Lingkungan dan peran strategi
pasar juga diukur pertumbuhan ansoff
dengan Ansoff dalam memprediksi
pertumbuhan sector
makanan cepat saji
Pakistan.
Synchromarketing Penelitian ini Berdasarkan hasil

17
Strategies and Ansoff menggunakan metode penelitian,
Matrix in Increasing the deskriptif kualitatif
Synchromarketing
Company’s revenue. dimana penelitianterlihat perusahaan TGG
Ulza, dkk (2017) menunjukkan keadaan bisa mengatasi
actual yang akan terjadi.permintaan yang tidak
Lalu, metode analisis sesuai aturan tahun. Dari
yang dipakai adalah analisis, ditemukan
Matrix Ansoff. kebutuhan pelanggan
untuk tetap menjadi
pelanggan perusahaan
TGG namun dengan
produk yang baru.
Perusahaan memiliki
peluang untuk
meningkatkan penjualan
dengan enambah produk
baru untuk membantu
memperlancar
permintaan dan
menghindari penjualan
pada musim dingin.
Product Portofolio Metode analisis yang Perencanaan strategis
Analysis – Arthur digunakan yaitu, portofolio produk
D.Little Matrix. profitabilitas dan matrix menawarkan tiga potensi
Ionescu Florin Tudor, ADL manfaat bagi perusahaan.
Curmei Catalin Valeriu Yang pertama adalah
mendorong promosi
analisis kompetitif di
antara produk, melalui
penilaian komparatif,
menghasilkan sejumlah
strategi berkelanjutan.
Manfaat kedua
mengklaim alokasi
sumber daya keuangan
secara selektif dengan
mengidentifikasi
masalah yang bersifat
strategis dan dengan
mengadopsi proses
negosiasi ocusrd an tidak
bias. Dengan demikian,
campuran kekuatan
dalam perusahaan akan
lebih ocus. Manfaat
ketiga berasal dari sudut
pandang para ahli yang
berpendapat bahwa cara
ini mendekati portofolio
produk, yang berfokus
pada sejumlah alat dan
teknik, membantu

18
 perusahaan untuk
mengurangi risiko, untuk
meningkatkan
konsentrasi dan juga
keterlibatan, mengenai
identifikasi dan
implementasi strategi
Analysing The Impact Studi kasus dan Hasil dari penelitian ini,
of The Product Life pendekatan penelitian yaitu bahwa melakukan
Cycle on The survey diterapkan dalam investasi termasuk
Importance of penelitian ini. Dalam kompetensi inti
Outsourcing Decision- metode pencarian data perusahaan. Hasil
Making Criteria : A digunakan kuesioner perhitungan
Manufacturing Case dibagikan di antara menunjukkan bahwa
Study mereka sebagai pentingnya kemampuan
M. Cheshmberah, instrument survey. teknologi dan pentingnya
A.Makui, S. M resiko kebocoran
Seyedhosini, S.Yousefi informasi volume produk
(2011) dan pentingnya total
biaya pada berbagai
tahap perubahan PLC
dapat ditentukan oleh
regresi logistic ordinal
dan estimasi probabilitas
untuk setiap skala
perangkat.

19
 BAB III
ANALISA SITUASI

3.1 Studi Kasus

3.1.1 Profil Perusahaan
Samsung Group merupakan salah satu perusahaan elektronik
terbesar di dunia. Didirikan oleh Lee Byung-chull pada tanggal 1
Maret 1938 di Daegu, Korea Selatan, perusahaan ini beroperasi di 58
negara dan memiliki lebih dari 208.000 pekerja. Hingga saat ini,
Samsung juga menjadi salah satu merek terbesar di dunia dengan
mengeluarkan ponsel cerdas yang menjadi jawara dalam persaingan
bursa pasar gawai.
Sebelum tahun 1997, Samsung lebih dikenal dengan
reputasinya sebagai perusahan pembuat peralatan elektronik dengan
produk-produk low-end. Perusahaan tersebut hanya dikenal sebagai
imitator, bukan innovator karena memang tidak melakukan inosai-
inovasi produk pada saat itu. Produk-produk kompetitif berdasar
pada low cost yang direfleksikan dengan tenaga kerja yang murah.
Samsung belum mempunyai brand value dan belum memiliki pasar
internasional. Strategi yang dilakukannya pada saat itu adalah cost/
price leadership.
Ketika terjadi krisis ekonomi di Asia, Samsung mengalami
kerugian yang besar, namun dia dapat merespon dengan sangat baik.
Ia mengembangkan turnaround strategy, meskipun masih membawa
kebudayaan tua Korea Inc yang tidak fleksibel. Samsung
memperbaiki kualitas dan melakukan inovasi-inovasi produk.
Samsung berfokus pada pasar-pasar tertentu, ia memilih fokus
pada pasar dengan permintaan terbesar, pasar Amerika yang
perkembangannya tinggi, juga pada pasar yang pertumbuhannya
cepat, yaitu China.

20
 Yun Jong Yong, CEO Samsung, menggunakan cara tradisional
untuk memperbaiki keadaan ekonomi Samsung pada saat itu. Ia
memotong 30% biaya dalam 5 bulan. Untuk itu ia memberhentikan
30.000 dari 70.000 karyawan. Dan Juga membuang unit-unit yang
tidak bermanfaat. Prestasi terbesar Yun adalah perubahan ke arah
corporate culture.
Samsung kemudian berkembang menjadi perusahaan berskala
internasional. Dimulai dari menyewa staf yang berpendidikan
Amerika atau berpengalaman secara signifikan di USA. Tiga warga
yang bukan berasal dari Korea Selatan menjadi anggota komisi
direktur. Warga asing memiliki 60% saham dari grup. Perusahaan
sekarang menghasilkan 70% dari pendapatannya di luar Korea
Selatan, manufaktur di 14 negara, termasuk China dan Meksiko.
Samsung juga mengadakan partnership dengan American.
Pada awal tahun 1997, Samsung hampir tidak berbisnis mobile
phones di luar Korea Selatan, tapi kemudian setelah mengadakan
partnership, Samsung memperoleh pesanan 1.8 juta handsets senilai
$600 juta dari Sprint PCS Group. Reputasi Samsung sekarang adalah
high-end mobile handsets dan berkembang sebagai supplier pada
industri ini.
Setelah mengadakan partnership dengan beberapa perusahaan
ternama seperti Best Buy, Radio Shack, dan Circuit City, Samsung
lebih sukses dari tahun-tahun sebelumnya. Pada tahun 2001
Samsung menjual produk-produk senilai $500, dan menargetkan
penjualan $1 miliyar di tahun 2002. penjualan terbaiknya adalah
DVD/VCR player dan mobile phone dan juga PDA.
Salah satu kunci sukses Samsung terletak pada desain.
Teknologi dan desain pada Samsung sangat baik. Samsung memiliki
300 desainer bertalenta di Seoul dan empat kamtor desain di USA,
Eropa, dan Jepang. Penekanan produknya adalah pada gaya, best
practice, simple, dan respon yang cepat pada perubahan-perubahan
pasar.

21
 Sekarang ini, Samsung beroperasi dalam 6 sektor bisnis, yaitu
telekomunikasi (telepon genggam dan jaringan), peralatan rumah
tangga digital (termasuk mesin cuci, oven gelombang mikro, kulkas,
pemutar VHS dan DVD, dll), media digital, LCD, semikonduktor
dan kendaraan bermotor (termasuk alat berat). Samsung memiliki
pengaruh yang besar terhadap perkembangan ekonomi, politik,
media dan budaya Korea Selatan.

3.1.2 Visi, Misi, dan Niai – Nilai Perseroan

1. Visi
“Mengilhami Dunia, Menciptakan Masa Depan” . Visi
2020 merupakan inti komitmen kami untuk menciptakan dunia
yang lebih baik yang penuh dengan pengalaman digital yang
lebih kaya, melalui teknologi dan produk inovatif. Tujuan visi
ini adalah untuk menjadi merek yang dicintai, perusahaan yang
inovatif, dan perusahaan yang dikagumi. Oleh karena itu, kami
mendedikasikn unsaha kami untuk kreativitas dan inovasi,
berbagai nilai dengan mitra kami, dan karyawan kami yang
hebat. Kami telah memberi produk dan layanan terbaik dunia
melalui semangat akan inovasi dan operasi optimal. Kami
berharap dapat menjelajahi area bisnis baru seperti alat
kesehatan dan otomotif, dan melanjutkan perjalanan dalam
sejarah inovasi. Samsung Electronics akan menyambut
tantangan dan kesempatan baru dengan sukacita.
2. Misi
a. Mencapai kontribusi yang menonjol
b. Menjalankan tugas secara profesional
c. Partisipasi secara aktif dengan konsumen kami
d. Mengenali dan enjawab tantangan global
e. Menciptakan masa depan yang lebih baik bagi semua orang
3. Nilai – Nilai Perseroan

22
 Samsung percaya bahwa hidup dengan nilai yang kuat
merupakan kunci bisnis yang baik. Inilah alasan nilai-nilai inti
ini, beserta kode etik yang ketat, merupakan inti dari setiap
keputusan yang dibuat oleh perusahaan. Orang, Keunggulan,
perubahan, integritas, kemakmuran bersama merupakan
semangat samsung.
3.1.3 Struktur Organisasi
Berikut merupakan struktur PT Samsung Electronics
Indonesia:

Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT.Samsung Indonesia

Sumber: Idn times

Seorang Presdir (Presiden Director) dibantu oleh seorang CFO

yang memimpin divisi ADM (Adminstration) dan 4 orang direktur
dari Sales Division, OMS Division (Optical Media Solution) , VD
Division (Visual Display) dan AV Division (Audio Video). 
1. Direktur OMS membawahi 6 departemen yaitu :
a. PPC (Production Planning Control)
PPC Departemen dipimpin oleh seorang manager dan
departemen ini

23
 bertanggung jawab kepada masalah rencana produksi,
rencana ekspor dan finish goods inventory.
b. QC (Quality Control)
Quality Control dipimpin oleh seorang General
Manager dan departemen ini bertanggung jawab pada Quality
material yang dikontrol oleh IQC section (Incoming Quality
Control), Quality barang jadi yang dikontrol oleh OQC
section (Outgoing Quality Control), pusat standard kerja dan
Quality barang jadi di customers yang dikontrol oleh JQE
(Join Quality Engineer).
c. Procurement
Procurement departemen dipimpin oleh seorang
General Manager dan departemen ini membidangi masalah
pembelian material dan consumable, material price, dan
material control.
d. Produksi
Produksi departemen dipimpin oleh seorang General
Manager dan departement ini bertanggung jawab dalam
memproduksi material sampai menjadi barang jadi.
e. Engineering
Engineering departemen dipimpin oleh seorang
General Manager dan departemen ini mensupport produksi
yang berhubugan dengan masalah teknik dan menganalisa
masalah-masalah yang terjadi pada proses perakitan di
departemen produksi.
f. R & D (Research and Development)
R & D departemen dipimpin oleh seorang General
Manager dan departemen ini bertanggung jawab dalam
melakukan penelitian dan pengembangan produk agar lebih
baik sehingga produk yang dihasilkan mempunyai daya saing
yang kompetitif baik dari segi kualitas maupun harga jual.
2. CFO (Chief Finance Officer)

24
 CFO yang memimpin divisi ADM (Adminstaration) yang
dibantu oleh empat orang General manager untuk empat
departemen, yaitu: 
a. HRD/GA (Human Resources and Development/General
Affair) Dipimpin oleh seorang General Manager yang
membawahi Departemen HRD & GA pada divisi
Administrasi
b. IT (Information and Technology) Dipimpin oleh seorang
General Manager yang membawahi Departemen IT pada
divisi Administrasi.
c. EXIM (Export & Import) Dipimpin oleh seorang General
Manager yang membawahi Departemen EXIM pada divisi
Administrasi.
d. Accounting General Manager yang membawahi Departemen
Accounting pada divisi Administrasi 
3.1.4 Kondisi Eksisting Perusahaan
PT. Samsung Indonesia Tbk merupakan sebuah perusahaan
public corporation. PT. Samsung Indonesia Tbk, memiliki tiga
divisi, yaitu divisi Consumer Electronics, IT&Mobile
Communications dan Device Solution..
Divisi IT&Mobile Communications didalamnya terdiri dari
Visual Display, Digital Appliances, Printing Solutions, Health &
Medical Equipment.Contoh produk dari divisi ini adalah
Smartphone dan Tablets. Smartphone Samsung dilihat dari data Top
Brand Indonesia Tahun 2019 Fase 1 menyatakan bahwa samsung
berada di peringkat pertama dengan jumlah 45,8% top unggul jauh
dibanding Oppo, Xiaomi, Vivo dan Lenovo. Dan pada Top Brand
Indonesia 2020 Samsung mengalami pertumbuhan menjadi 46,5%
dan menjadi Top Brand juga.
Samsung Galaxy Tab memperoleh persentase 59,6% daalam
List Top Brand Indonesia 2019 hasil tersebut paling unggul dengan
menguasai lebih dari setengah permintaan Tablets di pasaran.

25
 Eunggulan tersebut atas advan, Lenovo, Apple iPad dan Asus
EeePad. Dan pada tahun 2020 Samsung Galaxy Tab mengalami
penurunan menjadi 58,8% tetapi dengan penurunan tersebut merk
Samsung masih menjadi Top Brand untuk Tablets.
Untuk produk lemari es pada tahun 2019 masih menjadi top
brand di peringkat tiga dengan presentase 10,8% tetapi di tahun 2020
turun presentasenya menjaad 8,8% dan peringkatnya pun turun
menjadi perigkat menyebabkan Lemari es Samsung sudah tidak
menjadi Top Brand lagi.
Pada 2019 presentasi AC sebesar 13,9% Top Brand dan pada
tahun 2020 turun menjadi 10,1% terjadi penurunan sebanyak 3,8%.
Sama halnya dengan TV LCD pada tahum 2019 jumlah
presentasenya 24,2% dan menjadi Top Brand sedangkan pada tahun
2020 terjadi penurunan presentase menjadi 18,6%.

3.2 Rancangan Solusi Perbaikan

Rancangan perbaikan di PT Samsung Electronics Indonesia
digambarkan melalui diagram flowchart dalam Gambar 3.2 menggambarkan
bagaimana tahapan – tahapannya dalam proses penyelesaian masalah.
Pertama menentukan landasan teori atau mengkaji teorinya terlebih dahulu.
Dilanjutkan dengan mengidentifikasi masalah yang dihadapi oleh
perusahaan. Lalu dilakukan pengambilan data pada studi kasus ini kami
mendapatkan dari annual report perusahaan dan data Top Brand Indonesia.
Selanjutnya pemilihan metode yang digunakan yaitu ADL matriks dan
ANSOFF matriks. Jika data yang didapat sudah diolah selanjutnya
dilakukan analisa dan pembahasan mengenai strategi yang tepat untuk
digunakan oleh perusahaan.

26
 Mulai

Studi Pendahuluan

Studi Pustaka

Identifikasi Masalah

Tujuan

Pengambilan Data

Justifikasi Pemilihan Model : Tidak

1. Matrix ADL
2. Matrix Ansoff

Ya

Analisa dan Pembahasan

Implikasi Manajerial

Selesai

Gambar 3.1 Flowchart Rancangan perbaikan di PT Samsung Electronics

Indonesia
Sumber: Pengolahan Data (2020)

27
3.3 Justifikasi Pemilihan Metode
Pemilihan metode berdasarkan strategi yang digunakan mellibatkan
pemikiran tentang bagaimana perusahaan tersebut, PT. Samsung Indonesia
Tbk, kedepannya dalam menghadapi berbagai masalah yang ada dan
mencari jalan keluar terbaik. Untuk menanggulangi hal tersebut, maka
dilakukan justifikasi pemilihan metode untuk menentukan strategi yang
akan dipakai oleh perusahaan tersebut.
Matriks ADL memiliki manfaat untuk merekomendasikan strategi
umum pada sebuah perusahaan berdasarkan pada kombinasi antara posisi
kompetitif perusahaan dan kematangan siklus hidup perusahaan. Selain itu,
ADL matriks berperan besar untuk membantu perusahaan bermain dipasar
yang lebih besar atau memiliki tempat awal yang bagus untuk membangun
rencana strategis perusahaan. Penentuan posisi bisnis dalam matriks ADL
dimulai dengan proses disagresi perusahaan menjadi berbagai pusat strategi.
Penggunaan matriks ANSOFF pada PT. Samsung Indonesia Tbk,
dikarenakan lebih menggambarkan alternatif strategi pengembangan
perusahaan yang berfokus pada pasar dan produk baru atau pasar dan
produk yang dimiliki saat ini. Penggunaan matriks ANSOFF bertujuan agar
perhatian perusahaan lebih terarah mempertahankan posisi bisnis daripada
bertumbuh untuk produk dengan kondisi ekonomi sedang menghimpit
perusahaan. Matriks ANSOFF juga dapat menjelaskan dengan sederhana
mengenai pencarian sumber-sumber pertumbuhan yang mungkin terjadi
yang disesuaikan dengan kondisi saat ini.

28
 BAB IV
ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Analisis Strategi ADL Matrix

Matriks Daur Kehidupan Industri (MDHI) merupakan suatu model
analisis strategi untuk portofolio produk dengan mempertimbangkan analisis
siklus hidup produk (PCL) dan pendekatan posisi kompetitif yang lebih
analitis. MDHI yaitu salah satu dari tiga jenis Matriks Portofolio Bisnis
(MPB), diantaranya MPPP, MDTI dan MDHI.
Matriks ADL dirumuskan sebagai suatu usaha mengetahui posisi
bisnis unit usaha strategis yang disebutnya sebagai istilah pusat strategi dari
satu perusahaan tertentu kedalam salah satu sel dengan proses disagregasi
perusahaan menjadi berbagai pusat strategi. Tahapan perumusan Matrix
ADL yaitu:
1. Penentuan kedudukan unit usaha strategis kedalam salah satu dari
empat tahapan daur kehidupan industri
2. Penentuan kedudukan unit usaha strategis kedalam salah satu dari lima
posisi bersaing, dan
3. Penentuan posisi bisnis dengan mengkombinasikan hasil yang diperoleh
dari tahapan pertama dan kedua.
PT Samsung Electronics Indonesia memiliki dua divisi utama yaitu
Elektornik Pelanggan dan IT & Komunikasi Seluler, dengan unit usaha
strategis sebagai berikut:
Tabel 4.1 Unit Usaha Strategis di PT Samsung Electronics Indonesia
Elektornik Pelanggan IT & Komunikasi Seluler
Lemari Es Smartphone
Telivisi LCD Laptop
Air Conditioner Tablets
Mesin Cuci MP3/MP4 Player
Home Theater Printer
Audio Printer Laser
Microwave Hard Disk Internal
Vacuum Cleaner Hard Disk Eksternal
Kamera CCTV Memory Card
Wearables
Sumber: https://www.samsung.com/id/aboutsamsung/business-area/ (2020)

29
 Sebagian besar diantaranya memiliki keleluasaan pilihan strategi dan
pemimpin pasar. Sebagian lain memiliki peluang berkembangdan disaat
yang sama memiliki keunggulan bersaing. Analisa penelitian berikut hanya
melihat 5 unit usaha dari Samsung sebagai bahan acuan yaitu Smartphone,
Air Conditioner, Tablets, Lemari Es, dan Televisi LCD.

4.1.1 Daur Kehidupan Industri (Industri Life Cycle Stage)

Tingkat pertumbuhan pasar berdasarkan konsumen dan
peningkatan penjualan dapat dilihat dengan menggunakan data Top
Brand Index 2020 dari Top Brand Award Smartphone, Tablets, Air
Conditioner, Lemari Es, dan Televisi LCD.

Tabel 4.2 Persentase Penjualan di Industri

TBI TBI
Produk Samsung Merek Pesaing
Samsung Pesaing
Smartphone 46.5% 17.7% Oppo
Tablets 58.8% 15.1% Advan
Air Conditioner 10.1% 23.6% LG
Lemari Es 8.8% 31.8% Sharp
Televisi LCD 18.6% 18.8% LG
Sumber: Top Brand Award 2020

Berdasarkan beberapa kriteria yang telah dilakukan untuk 5

merek dari Unilever dalam penentuan kedudukan unit usaha strategis
kedalam salah satu dari empat tahapan daur kehidupan industri,
sebagai berikut:
Tabel 4.3 Kedudukan Unit Usaha dalam Tahap Daur Kehidupan Industri
Produk Samsung Product Life Cycle (PLC)
Smartphone Kedewasaan
Tablets Kedewasaan
Air Conditioner Pertumbuhan
Lemari Es Pertumbuhan
Televisi LCD Kedewasaan
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)

30
 Smartphone, Tablets Samsung dan Telivisi LCD berada dalam
tahap kedewasaan yang ditandai serba stabil dan serba terukur dari
kedelapan faktor penentunya. Termasuk pemimpin pasar bahkan top
of mind dengan selisih penjualan yang jauh.
Air Conditioner, Lemari Es, dan Telivisi LCD Samsung berada
dalam tahap pertumbuhan yang ditandai dari tingginya pertumbuhan
pasar dan semakin sulitnya memasuki pasar karena persaingan ketat.
Pasar potensial bisa jadi lebih besar dari apa yang diharapkan. Di saat
yang sama, perilaku konsumen, penguasaan pangsa pasar, dan
teknologi cenderung stabil dan lebih dapat dikenali.

4.1.2 Posisi Persaingan (Competitive Position)

Langkah berikutnya adalah mengetahui kedudukan unit usaha
tersebut dalam persaingan pasar. ADL membaginya kedalam enam
kelompok, yaitu:
1. Dominan
2. Kuat
3. Baik
4. Bertahan
5. Lemah
6. Tidak dikenali.
Namun dalam praktek tidak dikenali tidak pernah digunakan.
Penilaian dilakukan kualitatif oleh pemegang saham, direksi,
ataupun stakeholder. Makalah ini menggunakan penilaian dari peneliti
berdasarkan kekuatan di pasar dan persentase penjualan di Indonesia
tahun 2020.

Tabel 4.4 Kedudukan Unit Usaha dalam Posisi Persaingan

Produk Samsung Competitive Position
Smartphone Kuat
Tablets Dominan
Air Conditioner Baik
Lemari Es Bertahan
Televisi LCD Bertahan

31
 Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)

Kedudukan unit usaha dalam posisi persaingan pada Tabel 4.4

diolah oleh peneliti dengan menggunakan data pada Top Brand Award
Tahun 2020 dengan Tahun 2015, sebagai berikut:

Tabel 4.5 TBI dan Peringkat Unit Usaha di Tahun 2015 dan 2020
TBI Peringkat TBI Peringkat
Produk Samsung
2015 2015 2020 2020
Smartphone 29.7% 1 46.5% 1
Tablets 43.6% 1 58.8% 1
Air Conditioner 12.4% 4 10.1% 3
Lemari Es 8.8% 5 8.8% 4
Televisi LCD 21.8% 2 18.6% 2
Sumber: Top Brand Award 2015 dan 2020

Tablets Samsung merupakan unit usaha strategis dengan posisi

dominan karena beroperasi di pasar mendekati posisi monopolis di
atas 50% dengan persentase penjualan 58.8% se-Indonesia. Posisi ini
diperoleh dari monopoli kuasai atau karena unit usaha memiliki
branding awareness yang tepat sasaran sehingga menjadi top of mind,
serta keunggulan teknologi. Biasanya unit usaha ini memiliki
kemampuan menentukan standar pasar.
Smartphone Samsung merupakan unit usaha strategis dengan
posisi kuat. Smartphone Samsung mampu menguasai pangsa pasar
yang amat besar dan telah memiliki penguasaan sekitar dua setengah
kali dibanding pesaing pokok Oppo yang memiliki TBI 17.7%. Dilihat
dari peringkat, Smartphone Samsung berada dalam posisi bertahan
dengan menjadi market leader untuk kategori Smartphone. Jika dilihat
dari persentase penjualan dan pangsa pasar, Smartphone Samsung
terus meningkat, di tahun 2015 persentase penjualan 29.7% dan di
tahun 2020 persentase penjualannya meningkat dan mulai menguasai
pasar dengan 46.5%. Smartphone Samsung mampu menentukan
pilihan strategi bisnis tanpa harus memperhatikan kemungkinan
serangan balik yang dibuat oleh pesaingnya. Faktor utama yang

32
 mendorong pertumbuhan nilai adalah brand marketing, inovasi
produk dan pengembangan pasar.
Air Conditioner Samsung berada pada posisi persaingan yang
baik karena mampu menaiki peringkat dari tahun 2015 menduduki
peringkat 4 menjadi di tahun 2020 menduduki peringkat 3. Walaupun
divisi Air Conditioner Samsung memiliki persentase kurang dari
setengah pemimpin pasar yaitu LG dengan persentase 23.6% tetapi
Air Conditioner Samsung tidak berhenti memberikan inovasi kepada
konsumen dan memperluas segmentasi pasar dari produk Air
Conditioner dengan harga rendah, menengah, dan tinggi.
Lemari Es Samsung dalam posisi yang dapat dipertahankan atau
bertahan, karena mampu mempertahankan persentase penjualan dari
tahun 2015 dan 2020 sebesar 8.8%. Pada perkembangan dari lima
tahun terakhir, Lemari Es Samsung mampu menyingkirkan satu
pesaing di atasnya sehingga di tahun 2020 Lemari Es Samsung berada
pada peringkat ke 4 pada kategori Lemari Es menurut Top Brand
Award.
Telivisi LCD Samsung berada dalam posisi bertahan karena
mampu mempertahankan posisi persaingan pada peringkat 2.
Walaupun memiliki penurunan persentase penjualan dari tahun 2015
sebesar 21.8% dan saat ini di tahun 2020 sebesar 18.6%. Penurunan
persentase penjualan pada Telivisi LCD Samsung tersebut terjadi
dikarenakan persaingan yang semakin ketat dan banyak competitor
yang mulai mengambil pasar Telivisi LCD Samsung.

4.1.3 Penentuan Posisi Bisnis

Langkah terakhir yaitu menentukan sel yang terbentuk akibat
perpotongan sumbu horizontal dan vertikal yang mengandung nilai
dan pendapat yang telah didapat pada tahapan pertama dan kedua.

Tabel 4.6 Posisi 5 Unit Bisnis Samsung di ADL Matrix

DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Penurunan

33
 Dominan Tablets

POSISI PERSAINGAN
Kuat Smartphone
Baik Air
Conditioner
Bertahan Lemari Es Telivisi
LCD
Lemah
Tidak
Dikenal
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)

Setelah diketahui letak sel tersebut manajemen diharapkan

memahami lebih jauh implikasi manajerial yang ditimbulkannya.

4.1.4 Implikasi Strategis

Pada penentuan positioning pesaing dalam matriks ADL dapat
dilihat pada Tabel Implikasi Strategi ADL Matriks dibawah ini:

Tabel 4.7 Posisi 5 Unit Bisnis Beserta Kuadran di ADL Matriks

DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Penurunan
Dominan Tablets (I)
POSISI PERSAINGAN

Kuat Smartphone
(I)
Baik Air Conditioner
(I)
Bertahan Lemari Es (II) Telivisi (III)
Lemah
Tidak
Dikenal
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)

Berdasarkan Tabel 4.7 maka strategi untuk masing masing

produk bisnis tergantung kuadrannya, diantaranya:
Produk Air Conditioner dalam posisi pertumbuhan dan
posisinya baik. Itu berarti yang dapat melakukan penambahan fitur
atau inovasi baru mengarah ke perkembangan teknologi yang semakin
maju. Ini perlu dilakukan agar pasar tetap mengingat dan bahkan

34
 permintaan semakin meningkat di tengah ketatnya persaingan produk
Air Conditioner.
Produk Tablets dapat melakukan strategi agresif dan bertahan di
pasar yang sama. Strategi agresif seperti integrasi atau pengembangan
produk lebih tepat dilakukan. Pasar yang didominasi dengan
produknya menandakan Samsung Galaxy Tab telah menjadi top of
mind. Apabila berdiam diri Samsung Galaxy Tablet dapat turun
karena customer mengalami kejenuhan pasar. Strategi mengeluarkan
lini produk baru (product development), perpanjangan lini, atau
diversifikasi. Produk baru yang dimaksud adalah adanya pertambahan
atau perubahan dari produk tersebut.
Produk Smartphone Samsung sudah di tahap kedewasaan dan
posisinya cukup bagus di posisi kuat. Strategi yang dapat dilakukan
dengan meningkatkan pangsa pasar dan memperluas penjualannya
dengan mengefisiensikan lagi biaya pengeluaran dalam produksi,
melakukan diferensiasi unik yang dapat mengambil market tertentu
agar dapat menarik banyak konsumen, dan fokus terhadap kekuatan
sekarang pertahankan dam mengevaluasi kembali kekurangannya.
Produk Samsung TV LCD ditahap Pendewasaan dan bertahan
strategi yang dapat dilakukan adalam mencari differensiasi yang unik
dan berbeda dari yang lain yang belum terjamah . Posisinya di pasar
yang tinggi namun tidak mencolok bahkan mengalami penurunan itu
berarti produk ini jika tidak melakukan pengembangan produk yang
serius akan mengalami penurunan di tengah ketatnya persaingan
industri TV LCD.
Produk Lemari Es Sumsung ada di posisi Pertumbuhan dan
bertahan itu berarti strategi yang dapat dijalankan berupa efisiensi
biaya, diferensiasi produk dan mulai harus menyaingi kompetitor
kompetitor kecil agar sedikit demi sedikit produk Lemari Es Samsung
akan bertahan dan semakin bertambah peminatnya.

4.2 Analisis Strategi Ansoff Matrix

35
4.2.1 Kedudukan Merek di Matriks Ansoff
Berbagai produk PT Samsung Electroonics Indonesia memiliki
perbedaan segmentasi, targeting, positioning, dan differensiasi agar
dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Peneliti melakukan
penelitian mengenai kedudukan merek pada divisi Elektronik
Pelanggan dan IT & Komunikasi Seluler menggunakan matriks
Ansoff.
Existing Product New Product
Existing Market

Market Penetration Product Development

Smartphone Samsung galaxy A &
Tablets galaxy S
Air Conditioner Samsung galaxy tab S6
Lemari Es Lemari es twin cooling
Televisi Televisi HDMI
New Market

Market Development Diversification

Samsung galaxy Home Theater
Lemari es 2 pintu MP3/MP4 Player
Telivisi LCD Printer
Air Conditioner 1PK/2PK

4.2.2 Implikasi Strategis

Implikasi terhadap 4 strategi yang dilakukan PT Samsung
Electronics Indonesia akan dibahas sebagai berikut:
1. Market Penetration
Penetrasi pasar dilakukan oleh Samsung setiap kali
mempromosikan produk yang ada di pasar yang ada. Strategi
pertama yang diterapkan Samsung adalah menawarkan diskon
atau sekadar menurunkan harga. Samsung melakukan ini
beberapa bulan sebelum akan meluncurkan versi produk yang
baru. Strategi ini membantu meningkatkan pangsa pasar,
meningkatkan penjualan, dan menyingkirkan persediaan produk
sebelum meluncurkan versi baru. Perusahaan juga
mempromosikan peningkatan penggunaan dengan menawarkan

36
 produk dalam varian yang berbeda, aksesori yang sesuai dengan
produk, pembaruan perangkat lunak, dan sebagainya.
Peluncuran produk secara simultan di semua pasar juga
meningkatkan hambatan masuk untuk kompetisi. Perusahaan
juga membentuk aliansi strategis dengan merek lokal untuk
mempromosikan produk. Samsung juga dikenal secara agresif
mempromosikan produk-produknya melalui semua saluran
pemasaran yang mungkin seperti iklan televisi, iklan media
sosial, dan iklan media cetak. Ini juga mensponsori berbagai
acara teknologi untuk mempromosikan mereknya. Semua
langkah ini membantu Samsung meningkatkan penjualan
produknya di pasar yang ada.
2. Market Development
Setiap kali Samsung meluncurkan produk baru di pasar, ia
mengembangkan pasarnya. Samsung melakukan ini dalam
beberapa cara.
Cara pertaman adalam memperluas secara geografis ke pasar-
pasar baru. ini termasuk Negara – Negara yang belum
dimanfaatkan dan ekspansi di Negara-negara yang sudah ada.
Perusahaan menciptakan kemasan produk yang menarik ketika
meluncurkannya di pasar baru. pada saat yang sama, perusahaan
mengiklankan produknya dengan bantuan selebriti dan
olahragawan setempat ketika memasukin pasar baru untuk
menciptakan reputasi dan loyalitas merek di antara pelanggan.
Perusahaan juga menggunakan berbagai saluran distribusi
seperti penjualan ritel, penjualan online, dan sebagainya. Ini
harus memberi harga produknya sesuai dengan mata uang local
yang merupakan perhatian besar bagi perusahaan karena
mengukur pendapatannya dalam dolar AS.
Namun, meskipun ini merupakan usaha yang beresiko, Samsung
telah melihat keberhasilan di berbagai pasar internasional yang
telah diperluas untuk meningkatkan pendapatannya.

37
3. New Product
Divisi elektronik konsumen Samsung adalah pemimpin
pasar dalam pengembangan produk. Tidak seperti Apple yang
hanya mengoperasikan model smartphone tunggal, Samsung
mengoperasikan banyak model smartphone dan secara teratur
meluncurkan versi baru dari produk-produk ini yang
menawarkan peningkatan fungsi dan spesifikasi. Ini juga
berlaku untuk berbagai divisi lain seperti mesin konstruksi,
peralatan rumah tangga, dan sistem hiburan. Perusahaan
melakukan penelitian dan pengembangan yang luas untuk
menciptakan produk-produk baru yang menawarkan
fungsionalitas dan daya tahan yang luar biasa. Samsung juga
meningkatkan produk yang ada yang ditawarkannya dengan
meluncurkan varian yang sedikit berbeda dari produk yang
sudah ada untuk menciptakan produk baru. Perusahaan
meluncurkan produk baru secara bertahap di berbagai pasarnya.
Ini memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan
dari penjualan yang lebih besar dan pendapatan yang terkait
dengan produk baru.
4. Diversification
Samsung mengikuti strategi diversifikasi konglomerat.
Portofolio produknya yang luas dari berbagai industri
menunjukkan bahwa Samsung tidak membatasi diri pada
diversifikasi horisontal (Martin, 2019). Ini telah berkembang
menjadi industri yang tidak terkait berbagai kali dan berhasil.
Perusahaan melakukan riset terperinci dan melihat industri
dengan potensi pertumbuhan dan memasukinya. Ini
memungkinkan perusahaan untuk melayani pasar yang lebih
besar dan menawarkan beragam produk dan layanan. Nama
Samsung dikaitkan dengan berbagai produk dan jalur yang
bahkan dapat membingungkan pelanggan yang tidak memiliki

38
pengetahuan. Portofolio yang beragam tidak sering terlihat di
merek lain.

BAB V

39
 PENUTUP

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisa matriks ADL dan ANSOFF terhadap PT
Samsung Electronics Indonesia, dapat disimpulkan diantaranya sebagai
berikut:
1. Matriks ADL dirumuskan sebagai suatu usaha mengetahui posisi bisnis
unit usaha strategis yang disebutnya sebagai istilah pusat strategi dari
satu perusahaan.
2. Matriks Ansoff (Ansoff Matrix) adalah sarana yang sangat membantu
dalam menetapkan sasaran pemasaran. Terdapat 4 alternative tindakan
bagi perusahaan sebagai berikut:
a. Menjual produk yang ada ke pasar yang ada
b. Memperpanjang (memperluas) produk yang ada ke pasar baru
c. Mengembangkan produk baru untuk pasar yang ada
d. Mengembangkan produk baru untuk pasar baru
3. PT Samsung Electronics Indonesia memiliki 2 divisi utama yaitu
Elektronik Pelanggan dan IT&Telekomunikasi. Masing-masing
memiliki segmentasi dan diferensiasi yang berbeda.
4. Analisa Matriks ADL pada 5 produk Samsung dapat disimpulkan
bahwa Smartphone, Tablets, dan Air Conditioner berada pada kuadran
I, Lemari Es berada pada kuadran II, dan Telivisi berada pada kuadran
III.
5. Analisa Matriks Ansoff dilakukan pada beberapa merek yang dinaungi
Unilever untuk melihat strategi produk-pasar berupa strategi penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi.
Secara keseluruhan, strategi yang dilakukan berlaku untuk semua unit
usaha namun memiliki tingkat investasi berbeda.

5.2 Saran

40
 Adapun saran yang dapat diajukan untuk menjadi referensi tambahan,
yang mungkin dapat memperbaiki dan mengembangkan perusahaan pada
masa yang akan datang, diantaranya;
1. Melalukan defend positions and act offensive pada produk Tablets
Samsung.
2. Melakukan cut cost, differentiation, and focus pada produk Smartphone
Samsung.
3. Melakukan cut cost, differentiation, and attack small competitors pada
produk Air Conditioner dan Lemari Es Samsung.
4. Melakukan focus, differentiation, and attack small competitors pada
produk Telivisi Samsung.
5. Meningkatkan promosi produk kepada pasar dengan luas.

41
 DAFTAR PUSTAKA
Dyanasari R. (2017) : Diversifikasi Produk Digital Untuk Pengembangan Pasar
Tabloid Nova
Fitri Agustina & Nuzullis Lailatul Kamalia (2012) : Perumusan Strategi
Pengembangan Produk Kurma Salak Berdasarkan Analisis Produck Life
Cycle (PLC) Dan SWOT pada Kelompok Tani Ambudi Makmur II
Bangkalan.
Resspati Wulandari, Johanes Ronalldy Polla, Novita (2016) : Analisis
Peningkatan Daya Saing Ekspor UMKM Cendramata di Jakarta
Natasa RUPCIC, lara JELENC : Compherensive Stategic Decision Making Model
In Building Sutainable Competitive Advantages.
Farooq Haq, Ho Yin Wong, John Jackson : Applying Ansoff’s Growth Strategy
Matrix to Consumer Segments and Typologies in Spiritual Tourism.
Mohammad Mirabi, Fazel Tavakolian (2012) : Extract Strategis Using Little
Model for a Part Of Textille Industry. Case Study : Shirt Fabric and Silk
Handkerchief in Yazd Manufacturers.
Sajjad Hussain, Jamshed Khattak, Arshad Rizwan, M.Adnan Latif (2013) :
ANSOFF Matrix, Environment, and Growth – An Interactive Triangle
Ulza, dkk (2017) : Synchromarketing Strategies and Ansoff Matrix in Increasing
the Company’s revenue.
Ionescu Florin Tudor, Curmei Catalin Valeriu : Product Portofolio Analysis –
Arthur D.Little Matrix.
M. Cheshmberah, A.Makui, S. M Seyedhosini, S.Yousefi (2011) : Analysing The
Impact of The Product Life Cycle on The Importance of Outsourcing
Decision- Making Criteria : A Manufacturing Case Study
Tiffany Claudia. 2015. Penerapan Matriks Ansoff dalam Strategi Pemasaran.
Diakses pada : https://www.jtanzilco.com/blog/detail/295/slug/penerapan-
matriks-ansoff-dalam-strategi-pemasaran
ferry. 2019. Adl matrix. Binus university school of information system. diakses
pada: https://sis.binus.ac.id/2019/06/25/adl-matrix/
anonym.2008.matriks amsoff.cerdasco. diakses pada :
https://cerdasco.com/matriks-ansoff/
Taufiqurokhman. 2016. Manajemen Strategic. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama. Jakarta Pusat
Dirgantoro Crown. 2001. Manajemen Stratejik Konsep, Kasus, Dan

iii