KISI KISI MCS

Penyusunan Anggaran Terkait Aspek Perilaku Partsipasi, Kesulitan dan Keterlibatan

Partisipasi dalam Proses Pembuatan Anggaran

Proses anggaran ada dua baik dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas. Dengan anggaran
dari atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran untuk level yang lebih rendah. Dengan
anggaran dari bawah ke atas, manajer tingkat rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya
anggaran.
            Sebenarnya proses persiapan anggaran yang efektif adalah menggabungkan kedua pendekatan
tersebut. Pembuatan anggaran mempersiapkan draft pertama dari anggaran untuk pembagian daerah
tanggung jawab, yang merupakan dari bawah ke atas, tetapi mereka melakukannya dengan garis
panduan yang dibuat oleh atasan, yang merupakan dari atas ke bawah. Manajer senior memeriksa dan
mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras membantu memastikan pembuat
anggaran tidak bermain-main dengan sistem anggaran. Proses pemeriksaan, kurang lebih, harus
dirasakan adil;jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus meyakinkan pembuat anggaran
bahwa hal itu masuk akal.
            Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (proses dimana pembuat anggaran
ikut terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai efek yang positif
dari motivasi manajemen untuk 2 alasan :
1. Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa berada dalam kontrol
manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar.
2. Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif.

Derajat Kesulitan dari Target Anggaran

Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui pencapaian anggaran unit bisnis  :
1. Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan jangka
pendek yang tidak terdapat dalam kepentingan jangka panjang.
2. Target anggaran yang mudah dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk menggunakan
manipulasi data.
3. Jika anggaran keuntungan dari unit bisnis menyediakan target yang mudah dicapai, senior
manajemen pada saatnya menyingkap target keuntungan untuk analisis keamanan, pemegang
saham dan faktor eksternal lainnya dengan harapan untuk menjadi benar.
4. Keuntungan anggaran yang biasanya sulit dicapai biasanya terdapat pada seluruh target
penjualan yang optimis.
5. Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana
kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior penting agar setiap sistem anggaran efektif dalam memotivasi
pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam memeriksa dan menyetujui anggaran, dan
persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan,
akan ada godaan besar untuk pembuat anggaran untuk “bermain” dengan sistem–dimana, beberapa
manajer akan dengan mudah memasukkan anggaran atau anggaran yang berisi pinjaman yang
berlebihan untuk kemungkinan yang ada.
Manajemen juga harus mengikuti hasil anggaran. Jika tidak ada tanggapan dari atasan,
dengan hormat kepada hasil anggaran, sistem anggaran tidak efektif dala memotivasi pembuat
anggaran.

Departemen Anggaran
Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah tingkah laku. Hal itu harus dapat
menganalisis anggaran secara detail, dan harus yakin bahwa anggaran dipersiapkan dengan baik dan
informasi yang ada akurat. Untuk mencapai tugas ini, departemen anggaran kadang harus bertindak
dengan jalan dimana manajer merasa terancam atau dimusuhi.
 ju
n
e
p
g
lo
k
c
a
L
R
E
T
B
N
ID
S
A
V
O
Jm
iM
%
P
-b
y
fi
tU
CE
SCORE
CARD
F
K
rv
s
d
h
H
w
G
f
Balanced Scorecard

 Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas).

 Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan).

 Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus).

 Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dan i produk baru).

Organisasi Keuangan Perspektif (keuangan dan non keuangan) dan contohnya :

Yg non keuangan (Perspektif inovasi, bisnis internal dan konsumen)

Yg keuangan (perspektif keuangan)

Sistem pengukuran kinerja dalam perspektif ?

THE
Bagaimana pelanggan melihat
BALAN
P ERSPEKTI F USAH A
kami?

INOVASIIN DAN

--Tingk
% pendapatan

-Indeks
--Indeks
at-Indeks

Tingkat
TERNAL
PER SPPERSPEKTIF
P ERSPEKTIF EKTIFPELANGG

keberhasi
peringkat
-R eliabilitas
- -Backlog
-IndeksSurvei
BELAJAR
K EUA NGAN AN
-Jam dengan pelanggan
-Pen gem balian mod alkar yawan
harga
dari
-A rus kas
-Survei-Pr-Mengolah
lan
baru proyek
ofit abilitas
kepuasan
insiden
indeks
-Saham
k inerja
layanan
tender
pelanggan
l agi
perkirkpel
perbaikan
eamanan
aananggan
penjualan
sikapproy
laba
stafek
VISI dan
STRATEGI
Bagaimana kita belajar dan
berinovasi untuk menciptakan masa
depan?
Bauran ukuran balanced scorecard

1. Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi
perusahaan;

2. Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat,

3. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Faktor Kunci Keberhasilan dalam sistem ukuran kinerja

Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan :

  1. Pemesanan
Pada kebanyakan unit bisnis, beberapa aspek dari volume penjualan adalah variabel
kunci. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat karena perubahan yangg
tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis
tersebut. Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan
indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
Penurunan dalam variabel ini menandakan bahwa penyesuaian terhadap aktivitas
pemasaran dibenarkan – dengan harapan meningkatkan penjualan atau aktivitas
produksi atau keduanya – guna mengubah tingkat operasi.

2. Pembatalan Pesanan
Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi,
pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

3. Pangsa Pasar
Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu
unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan
yang disebabkan oleh pertumbuhan indistri secara keseluruhan.
 4. Pesanan dari Pelanggan Kunci
Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel, pesanan yang diterima dari
pelanggan-pelanggan penting tertentu – department store besar, rantai toko diskon,
supermarket, pesanan lewat pos – dapat mengindikasikan diawal mengenai keberhasilan
seluruh strategi pemasaran.

5. Kepuasan Pelanggan
Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan, pendekatan “pembeli misterius”, dan
jumlah surat keluhan.

6. Ingatan Pelanggan
Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

7. Kesetiaan Konsumen
Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang diberikan oleh pelanggan,
dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan
itu untuk produk atau jasa yang sama.

Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal :

1. Pemanfaatan Kapasitas
Tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah
tinggi (misalnya : produsen kertas, baja, alumunium).

2. Pengiriman tepat waktu

3. Perputaran persediaan

4. Kualitas
Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap pemasok,
jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu
produk, presentase komponen yang umum versus komponen yang unik dalam suatu
produk, presentase hasil,  first-pass yields (yaitu : presentase unit yang selesai tanpa
pengerjaan kembali), bahan baku sisa, pengerjaan kembali, kerusakan mesin, jumlah dan
frekuensi jadwal produksi dan pengiriman yang tidak terpenuhi, jumlah saran karyawan,
jumlah keluhan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, klaim garansi, beban
pemeliharaan lapangan, jumlah dan frekuensi produk yang dikembalikan, dan seterusnya.

5. Waktu siklus
Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk menganalisis
kebutuhan persediaan :
Waktu Siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu
inspeksi
Kompensasi Untuk Para Pejabat Korporat
• Pejabat kecuali CEO
o sebagian kinerja tidak dapat diukur : CFO, wakil presiden SDM atau kepala penasihat
perusahaan
o Penilaian bersifat subyektif.
o MBO

Kompensasi CEO
• Dalam kondisi umum, menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi
• Persentasi lebih tinggi atau rendah harus disertai alasan yang jujur

Beberapa usulan telah dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan
pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan CE0.5
(1) Cegah direktur untuk tidak rnenjual saham mereka selama masa jabatannya
(2) Tetapkan batasanmasa jabatan direktur
(3) Adakan tinjauan kinerja tahunan para direktur
(4) Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris.

Korporat & Unit Bisnis

• Corporate Strategy : Lingkup keseluruhan dan arah perusahaan dan cara di mana berbagai
operasi bisnisnya bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
• Unit Busines Strategy :Prinsip panduan dan tujuan yang direncanakan ditetapkan oleh
manajemen untuk diikuti oleh divisi otonom perusahaan. Strategi unit bisnis terpisah untuk
setiap divisi seringkali dipersiapkan dan digunakan oleh perusahaan besar yang memiliki
tujuan berbeda di antara berbagai divisi mereka.

INSENTIF UNTUK CORPORATE OFFICER

Setiap pimpinan perusahaan, kecuali chief eecutife officer ikut bertanggung jawab, waalupun
sebagian, terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pimpinan seperti ini dinilai dan
dimotivasi atas dasar bonus untuk kinerja yang baik. Walaupun bagian kinerja yang mereka
hasilkan tidak bisa diukur. Untuk mendorong motivasi yang diinginkan, pimpinan puncak
biasanya mendasarkan pada perhitungan kinerja masing-masing orang.
  
Kompensasi CEO( Chief Executive Officer)
Kompensasi untuk CEO biasanya didiskusikan oleh panitia kompensasi dari dewan direktur
setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi untuk bawahannya. Dari presentasi
ini, sikap dasar CEO tentang keinginan presentase tertentu atas kompensasi insentif yang
diberikan bisa dilihat nantinya. Dalam keadaan biasa panitia secara sederhana menerapakan
presentase yang sama untuk kompensasi CEO. Namun, panitia biasanya memberi tanda untuk
kinerja CEO yang berbeda dengan memutuskan apakah memberikan presentase yang lebih
tinggi atau lebih rendah.
INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS
Beberapa bentuk pilihan dalam pengembangan paket kompensasi insentif untuk manajer unit
usaha sebagai berikut:
1. Tipe Insentif
a. Penghargaan keuangan
1) Peningkatan gaji
2) Bonus
3) Keuntungan
4) Penghasilan tambahan

b. Pengahargaan sosial dan psikologi

1) Kemungkinan promosi
2) Peningkatan tanggung jawab
3) Penignkatan otonomi
4) Kondisi Geografis yg baik
5) Pengakuan

2. Ukuran relatif Bonus Terhadap Gaji

a. Upper Cutoffs/Batas Tinggi adalah tingkat prestasi dimana bonus maksimum bisa
dicapai
b. Lower Cutoffs/ Batas Rendah adalah tingkatan bawah dimana tidak ada bonus yang
diberikan.

3. Bonus Atas Dasar

a. Keuntungan unit bisnis
b. Keuntungan perusahaan
c. Kombinasi keduanya (laba unit usaha & perusahaan)

4. Kriteria Kinerja
a. Kriteria keuangan
1) Kontribusi margin
2) Laba langsung unit usaha
3) Laba unit usaha yang bisa dikontrol
4) Laba sebelum pajak
5) Pendapatan bersih
6) Return on Investment/Tingkat Pengembalian Investasi
7) Residual Income/Tambahan keuntungan nilai ekonomi

b. Periode waktu
1)  Kinerja keuangan tahunan
2)  Kinerja keuangan beberapa tahun

c.  Kriteria keuangan

1)  Pertumbuhan penjualan
2)  Pangsa pasar
3)  Kepuasan konsumen
4)  Kualitas
5)  Pengembangan produk baru
6)  Pengembangan personalia
7)  Tanggung jawab publik
 d.  Beratnya tugas yang dibebankan menurut kriteria keuangan dan non keuangan
e.  Pengukuran/benchmark sebagai perbandingan
1) Anggaran laba
2) Kinerja masa lalu
3) Kinerja pesaing

5. Pendekatan Penentuan Bonus

a. Atas dasar formula
b. Subyektif
c. Kombinasi keduanya atas dasar formula ataupun subyektif

6. Bentuk Pembayaran Bonus

a. Kas
b. Saham
c. Stock option/saham terpilih
d. Phantom stock/saham pantom
e. Performance shares/kinerja saham

Strategi Korporat dan Struktur Organisasi

Strategi Korporat dan Sistem Pengendalian

Misi Strategi implikasi pada Perencanaan Strategis

Misi Strategis yang Berbeda : Implikasinya Pada Penyusunan Anggaran
Perbandingan dengan operasi rutin (Jelaskan)

 Sasaran Tunggal
- Sasaran operasi rutin, banyak tujuan.
- Manajer proyek mengambil keputusan yang memengaruhi masa depan, batas
waktunya hanyalah sampai akhir proyek.
- Kinerja proyek dapat dinilai dari bentuk hasil akhir yang diiinginkan;
- Kinerja operasional dinilai dalam bentuk semua hasil yang telah dicapai oleh
manajemen, yang beberapa di antaranya tidak diketahui sampai setahun atau lebih
kelak.

 Fokus pada Proyek

- Pengendalian proyek difokuskan pada proyek, di mana tujuannya adalah untuk
menghasilkan produk yang memuaskan, dalam jangka waktu yang telah ditentukan
dan pada tingkat biaya yang optimum.
- Fokus utama dari pengendalian manajemen untuk aktivitas operasi cenderung
diarahkan pada biaya,
- Mutu dan jadwal hanya dilihat jika terjadi penyimpangan—yang berarti, sistem formal
menekankan kepada unjuk kerja biaya,
- Laporan khusus disiapkan jika kualitas dan jadwal dinilai kurang dari memuaskan.

 Perlunya Trade Off

 Melibatkan trade off antara :
 ruang lingkup (scope),
 jadwal (schedule), dan
 biaya (cost).

 Standar yang Kurang Andal

- Rancangan proyek secara harfiah hanya dapat dipergunakan satu kali.
- Untuk proyek repetitif, perubahan dalam material, teknologi, undang-undang
- masalah spesifikasi lokasi
- perbedaan yang cukup besar dari proyek sebelumnya,

 Seringnya Terjadi Perubahan dalam Perencanaan

- Kondisi lingkungan yang tidak terduga dalam proyek konstruksi
- pengungkapan fakta-fakta yang tidak diperkirakan sebelumnya selama pelaksanaan
konsultasi
- Hasil dari sebuah tahap investigasi dalam sebuah proyek riset dan pengembangan

 Ritme yang Berbeda

- Aktifitas proyek dimulai dari kecil meningkat mencapai aktivitas puncaknya, dan
kemudian menurun dengan semakin dekatnya penyelesaian dandilakukan hanyalah
akhirnya pemberesannya.
 - Aktivitas rutin : tingkat aktivitas yang sama, waktu cukup lama dan kemudian
berubah, ke arah manapun, dari tingkat tersebut ke tingkat yang lain.
 Pengaruh Lingkungan yang Lebih Besar
- Kondisi alam yang tidak bersahabat
- Masalah logistik ke lokasi proyek

 Pengecualian
 Perbedaan ini tidaklah jelas terlihat :
 Fokus pengendalian manajemen pada organisasi yang beroperasi secara rutin pada
totalitas kegiatan selama satu periode tertentu, tetapi untuk Proyek ada pada tiap-tiap
kegiatan.
 Anggota tim direkrut tidak mempunyai hubungan dengan departemen fungsional
dalam organisasi yang sedang berjalan.
 Proyek-proyek yang dilaksanakan oleh laboratoriurn riset lebih sering dilaksanakan
di lokasi yang dimiliki sendiri daripada di fasilitas luar.

Organisasi Multinasional , jelaskan dampak dari budaya terhadap bentuk pengedalian

manajemen

- Perbedaan Budaya

Salah satu variabel konteksual yang penting yang memengaruhi pengendalian manajemen di

dalam sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan budaya antar Negara. Menurut

defiinisinya, sebuah organisasi multinasional akan beroperasi di banyak Negara dan harus

siap menghadapi perbedaan budaya seiring dengan koodinasi dan pengendalian yang

dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya. Baik dalam konteks sebuah

organisasi atau suatu bangsa, kata “budaya” akan merujuk kepada nilai-nilai, asumsi dan

norma perilaku yang diakui bersama. Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya

melintasi berbagai Negara, perbedaan budaya yang sangat besar yang berkaitan dengan

karakter nasional dan regional yang ada, mempunyai hubungan yang penting dengan

pengendalian manajemen. Salah satu cara untuk memahami budaya diusulkan oleh

Hofstede. Hofstede membuat sebuah analisis yang sistematis atas perbedaan budaya

berdasarkan sebuah kuesioner yang dijawab oleh kurang lebih 80.000 karyawan IBM yang

berlokasi di 64 negara. Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda pada empat dimensi:

1. Jarak Kekuatan

Merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan secara tidak

seimbang. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang tinggi termasuk Filipina,

 Venezuela, dan Meksiko. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah termasuk

Israel, Denmark, dan Austria.

2. Individualisme/ kolektivisme

Merujuk kepada sejauh mana seseorang mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang

individu atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar. Budaya individualistik yang

tinggi termasuk Amerika Serikat, Australia, dan Inggris. Budaya kolektiitas yang tinggi

termasuk Saudi Arabia, Venezuela, dan Peru.

3. Menghindari ketidakpastian

Merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa terancam oleh situasi yang tidak

menentu budaya penghindaran ketidakpastian tertinggi termasuk Jepang, Portugal, dan

Yunani. Budaya penghindaran ketidakpastian terendah termasuk Singapura, Hongkong,

dan Denmark.

4. Kejantanan/Keperempuan

Merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari

kedua nilai dominant tersebut apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua

nilai dominant tersebut berupa

Nilai Tukar Mata Uang

 arus kas perusahaan multinasional didenominasikan dalam beberapa mata uang
 perusahaan multinasional memiliki eksposur akibat translasi, transaksi dart ekonomi
perubahan nilai tukar.
 Bahasan :
 nilai tukar secara singkat
 tiga jenis eksposur nilai tukar
 implikasinya kepada perancangan sistem pengendalian.

Nilai Tukar
Nilai tukar tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata uang lainnya
Nilai Tukar

 Depresiasi

 Apresiasi

 Paritas daya beli

 Perubahan yang terjadi pada nilai tukar riil akan menimbulkan perubahan di dalam
kekompetitifan biaya perusahaan manufaktur domestik terhadap pesaing asingnya

Jenis-jenis Eksposur Nilai Tukar

 Eksposur translasi atas nilai tukar

yaitu, eksposur dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan multinasionaI terhadap
perubahan yang terjadi di dalam nilai tukar

 jika arus kas perusahaan didenominasi di dalam berbagai mata uang dan jika terjadi
perubahan nominal di dalam nilai tukar mata uang selama tahun berjalan, bagaimanakah
seharusnya cara mengonsolidasikan pendapatan, pengeluaran, aktiva, dan utang ke
dalam satu jenis mata uang pada satu titik waktu

 Eksposur transaksi

yaitu, eksposur nilai tukar yang dimiliki oleh perusahaan untuk transaksi-transaksi antar
negaranya ketika transaksi semacam itu dicatat hari ini tetapi penyelesaian pembayarannya
dilaksanakan di kemudian hari.

 Contoh transaksi semacam ini termasuk piutang, kewajibart dan utang atau pernbayaran
bunga yang belum dilaksanakan dalam mata uang asing.

 Eksposur ekonomi

Yaitu eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan terhadap perubahan nilai tukar riil.
Eksposur ekonomi juga disebut eksposur operasional atau eksposur kompetitff terhadap
nilai tukar.