PROCESS STRATEGY

Opening Case

McDonald’s Corporation

Sebagai perusahaan penyedia makanan yang melayani konsumen global, McDonald

memiliki lebih dari 35.000 restauran di seluruh dunia dengan tidak kurang dari 70 juta
customer per hari. McDonald mempekerjakan sekitar 1,9 juta orang di berbagai belahan
dunia dan meliputi tidak kurang dari 100 negara tempat sebaran franchise-nya. Meskipun
perusahaan ini sebagai pemimpin di industri makanan cepat saji, hal yang kurang baik terjadi
tahun 2002 ketika frekuensi komplain pelanggan sangat tinggi dan intensitas lebih kuat,
sehingga manajemen memutuskan untuk melakukan perubahan pada proses produksi.
Manajemen memutuskan untuk mengangkat CEO baru yang telah mengalami pengalaman 20
tahun di bidang operasional. Melalui semangat untuk mengetahui kepuasan customer dan
berbagi informasi dengan seluruh operator, manajemen mengambil langkah-langkah yang
membuat segenap unsur yang terlibat dalam bisnis tersentak karena tuntutan kecepatan kerja
dengan kinerja terukur dalam memenuhi ekspektasi customer. Data mengenai kecepatan
pelayanan, suhu makanan, tampilan dan rasa, kebersihan tempat dan meja-meja, bahkan
apakah pekerja bagian depan (counter crewperson) memberikan senyuman atau tidak semua
terekam melalui pembeli ‘penyamar’. Customer didorong untuk melaporkan pengalamannya
di berbagai restoran yang tersebar di AS melalui e-mail, atau surat biasa, atau telepon bebas
pulsa tersedia.

Inisiatif lain adalah menyebarkan sebanyak 900 orang ke lapangan yang memantau
proses kerja secara berkali-kali sampai menemukan proses kerja yang sebenarnya sekaligus
memberikan pengarahan kepada manajer restauran (misalnya) dalam hal bagaimana
menempatkan staf agar bisa mencapai standar waktu kerja yang seharusnya. Inisiatif lain
diambil dalam hal cara pelayanan cepat, papan menu di luar ditempatkan lebih mencolok
dengan gambar yang jelas dan lebih sedikit kata-kata. Sebuah layar LED digunakan untuk
memamerkan menu yang mempermudah customer melakukan pesanan sehingga mengurangi
kemungkinan kebingungan. Sandwich premium tidak lagi dikemas dalam kerta pembungkus
melainkan ditempatkan dalam kotak sehingga bisa menghemat beberapa detik dalam bekerja,
dan kotak diberikan kode warna untuk meningkatkan kecepatan dan akurasi. Proses juga
diubah menjadi lebih ramah lingkungan mulai dari restauran sampai kepada seluruh supply
chain-nya. Semua perubahan ini menghasilkan tingkat keuntungan yang lebih besar dan
peningkatan harga saham selama beberapa tahun seperti ditunjukkan dengan ukuran-ukuran
kinerja dan analisis proses yang meningkatkan nilai bagi customer.

Belakangan ini pertumbuhan mengalami stagnasi dimana penjualan di beberapa

restauran mengalami penurunan sebesar 0.1% yang menandai penurunan di kuartal kedua
tahun 2013. Menu yang ditawarkan begitu beragam dengan berbagai rasa sehingga
menyebabkan terjadinya bottleneck di dapur dan akhirnya pelayanan lebih lambat dan
menurunkan jumlah customer. Beberaa item termasuk sayap ayam menjadi lebih mahal bagi
customer sehingga menyisakan sayap ayam tak terjual senilai $10 juta. Agar McDonald
mengembalikan fokus kegiatan, manajemen melakukan design ulang dapur agar para pekerja
1
bisa memanfaatkan ruang secara lebih leluasa melalui meja persiapan yang ada. Selain itu,
tahun 2104 dianggarkan sebanyak $3 miliar untuk membuka restauran baru dan renovasi
yang telah ada. Selain melakukan penyesuaian menu dengan preferensi customer, manajemen
memutuskan untuk mempekerjekan lebih banyak tenaga tambahan pada saat jam ramai dan
akhir pekan sehingga bisa meningkatkan kecepatan pelayanan.

Bahkan pada perusahaan sekelas McDonald sangat mudah kehilangan sentuhan

sepanjang waktu sehingga design dan eksekusi proses secara hati-hati sebagai cerminan
design produk dan trend pasar benar-benar bisa mendatangkan keberhasilan finansial
perusahaan.

Learning Goals (Tujuan Pembelajaran)

 Memahami struktur proses di sektor jasa dan bagaimana menempatkan proses tersebut
pada matriks customer-contact.
 Memahami struktur proses di sektor manufaktur dan bagaimana menempatkan proses
tersebut pada matriks product-process
 Menjelaskan keputusan strategy proses utama dan implikasinya terhadap operasional
 Membandingkan & membedakan dua strategy perubahan, dan memahami cara
sistimatis untuk menganalisis dan meningkatkan proses.

Bahasan ini fokus pada process strategy, yaitu suatu bentuk keputusan yang dibuat untuk
mengelola proses bagi tercapainya prioritas bersaing. Process strategy mengarahkan berbagai
keputusan tentang proses yang pada gilirannya akan dituntun oleh strategy operasional dan
kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumberdaya pendudkung.

Ada 4 keputusan proses yang paling dasar :

1. Process structure (termasuk lay out) menentukan proses yang diadopsi dan
dipengaruhi oleh jenis resources dibutuhkan, bagaimana resources dipisahkan satu
sama lain serta mengidentifikasi karakteristiknya. Dalam process structure termasuk
juga menentukan layout (tata letak) yakni urutan dan hubungan antar bagian
(departemen) satu dengan lainnya.
2. Customer involvement merefleksikan cara bagaimana customer merupakan bagian
dari proses dan tingkat partisipasinya dalam proses tersebut. Customer involvement
menggambarkan bagaimana customer terlibat dan seberapa intens keterlibatannya
dalam proses pelayanan. Konsepsi ini penting terutama di sektor jasa dimana
keterlibatan customer demikian tinggi. Intensitas keterlibatan customer bisa
mendatangkan keuntungan dan mengalami kerugian bagi suatu organisasi.
Keterlibatan customer dalam proses pelayanan, dalam hal kontak yang intens, bisa
mengganggu proses pelayanan, proses menjadi kurang efisien dan terlalu divergen.
Selain itu akan membuat beban provider lebih berat ketika customer menginginkan
pelayanan segera, sehingga sering pengukuran kualitas sulit diukur. Untuk itu
dibutuhkan tenaga kerja dengan tingkat kemampuan yang tinggi sehingga perusahaan

2
 akan mengeluarkan biaya yang lebih banyak. Selain kemungkinan mengalami
kerugian akibat keterlibatan customer dalam proses pelayanan, perusahaan juga dapat
memperoleh keuntungan dari kondisi tersebut. Selain dapat meningkatkan nilai
perusahaan di mata customer, provider juga dapat menghasilkan jasa dengan kualitas
yang lebih baik, penyerahan lebih cepat, fleksibilitas lebih tinggi, dan bahkan dapat
mencapai biaya lebih rendah. Bagi seorang manajer, aspek prioritas kemampuan
bersaing dan kepuasan pelanggan, harus menjadi pertimbangan ketika akan
menentukan keterlibatan customer dalam proses pelayanan.
3. Resource lexibility merupakan kemudahan yang ada pada pekerja dan peralatan untuk
mengatasi berbagai hal berkenaan dengan produk, tingkat output, tanggungjawab
(duties) serta fungsi.
4. Capital intensity merupakan kombinasi dari peralatan dan keterampilan kerja dalam
proses. Semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk peralatan dibandingkan dengan
tenaga kerja berarti semakin besar capital intensity yang ada. Capital intensity terdiri
dari peralatan dan keterampilan manusia dalam setiap proses; makin besar biaya
peralatan, makin besar capital intensity. Otomasi merupakan sebuah sistem, proses,
atau seperangkat peralatan yang bisa bekerja dan mengatur diri sendiri. Proses
otomatis dapat ditemukan baik proses manufaktur maupun jasa. Otomasi dianggap
perlu untuk mencapai keunggulan bersaing, namun dibutuhkan pertimbangan yang
mendalam sebelum memutuskan untuk memilih proses yang otomatis, karena
memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu. Demikian halnya dengan economies of
scope sebagai refleksi kemampuan menghasilkan barang atau jasa secara lebih murah.
Economies of scope juga dapat terjadi di proses manufaktur dan jasa.

Gambar berikut nemperlihatkan beberapa keputusan besar yang akan mempengaruhi

efektivitas proses, baik di sektor jasa maupun manufaktur.

Perhatian juga akan diberikan kesesuaian keputusan tersebut satu sama lain, yang tergantung
dari competitive priorities, customer contact, dan volume. Untuk mengantisipasi perubahan-

3
perubahan yang bisa mempengaruhi proses, maka perusahaan seharusnya menetapkan
sebelumnya strategies for change dalam bentuk : (1) process reengineering, (2) process
imrpovement.

(1) Process Structure

Process Structure in Services

Salah satu keputusan penting yang akan diambil seprang manajer berkaitan dengan
bagaimana design fungsi proses bisa mencapai competitive priorities. Strategi menentukan
proses akan sangat berbeda antar berbagai bidang usaha, tergantung dari layanan yang
disediakan atau barang dihasilkan (manufaktur). Keputusan ini akan berimplikasi pada
kebutuhan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk menjalankannya.
Strategy proses di restauran cepat saji dimana customer datang dan pergi dalam tempo yang
cepat pasti berbeda dengan strategy proses di restauran bintang lima dimana customer bukan
hanya datang untuk menikmati menu khusus melainkan juga agar memperoleh pengalaman
tersendiri setelah acara makan malam misalnya. Strategy proses yang baik di sektor usaha
jasa sangat tergantung dari pola & intensitas kontak antara customer dengan provider
(customer contact). Strategi proses dikatakan baik tergantung dari jenis dan banyaknya
kontak dengan customer. Customer contact adalah dalam hal apa customer hadir secara fisik,
terlibat secara aktif dan menerima perhatian pribadi selama proses pelayanan. Interaksi
melalui tatap muka, disebut momenth of truth adalah ketika customer dan provider hadir
secara bersama.

Tabel berikut memperlihatkan beberapa dimensi customer contact dimana beberapa tingkatan
sangat mungkin memiliki low contact atau high contact.

Tabel 1 : Dimensons of Customer Contact in Service Processes

Dimension High Contact Low Contact

Physical presence Present Absent
What is processed People Possessions or information
Contact intensity Active, visible Passive, out of sight
Personal attention Personal Impersonal
Method of delivery Face-to-face Regular mail or e-mail

Customer Contact Matrix

Customer contact matrix terdiri dari 3 unsur : (1) tingkat kontak yang dialami customer; (2)
customization; (3) process chrateristics.
Matriks berikut memperlihatkan hubungan secara horizontal dan vertikal customer contact
Dimensi horizontal memperlihatkan seberapa intens perhatian (contcat) yang diberikan
kepada customer. Kolom 2 menunjukkan tingkat kontak yang yang diterima customer,
dimana customer hadir secara fisik sehingga memperoleh kontak langsung dengan provider.
Dengan demikian custoer mempeoleh perhatian secara lebih personal. Sebaliknya dengan
kolom 3 yang mempelihatkan kontak customer rendah, tingkat keterlibatan pasif, perhatian
personal kecil, serta tidak ada kontak face-to-face antara customer dengan provider.

4
Dimensi vertikal ditunjukkan dengan 2 karakteristik proses, yaitu process divergence dan
flow. Process divergence adalah proses pelaksanaan pekerjaan dengan customized tinggi
dengan perbedaan yang wajar. Jika proses berubah pada setiap customer, maka jelas bahwa
pelaksanaan pelayanan merupakan sesuatu yang unik. Contoh process divergence yang tinggi
ada pada jasa konsultan hukum dan arsitektur. Design sebuah rumah dapat diterima setelah
melalui proses konsultasi yang berbeda antara seorang arsitek dengan customer yang berbeda.
Di lain pihak sebuah proses dikatakan low divergence, jika prosesnya bersifat pengulangan
(repetitive) dan terstandar (standardized), dimana pekerjaan dilaksanakan dengan cara yang
(hampir) sama dan tidak rumit. Pelayanan pada hotel dan jasa telepon merupakan contoh
layanan yang low divergence.

5
Service Process Structuring

Proses di Front office memiliki intensitas kontak yang tinggi dengan customer sehingga
pilihan pelayanan sangat divergen. Aliran pekerjaan fleksibel antara satu customer dengan
customer lainnya. Urutan proses tidak rigid melainkan terdapat kebebasan dalam
pelaksanaannya. Di hybrid office, proses cenderung berada di tengah berdasarkan tabel 1 di
atas, atau bisa high contact di satu aspek namun low contact di aspek lainnya. Aliran
pekerjaan (work flow) cenderung terus berlangsung dari satu titik kegiatan ke lainnya dengan
beberapa aliran bisa muncul secara dominan. Sementara proses di back office, customer
contact biasanya rendah dimana pekerjaan telah terstandar dan bersifat rutin sepanjang garis
layanan. Pembuatan laporan keuangan bulanan seorang client di industri jasa finansial
merupakan contoh yang jelas.

Process Structure in Manufacturing

Beberapa proses pada perusahaan manufaktur hampir sama dengan yang terjadi di sektor jasa
dimana terdapat juga pelayanan kepada pengguna internal atau eksternal. Perbedaan lebih
jelas akan terlihat pada proses ‘produksi’, bukan pada tingkat organisasional.

Matriks Product-Process
Matriks product-process diperlihatkan melalui tiga unsur pada tabel berikut, yakni (1)
volume; (2) product customization; (3) process characteristic.
Strategy yang baik untuk proses manufaktur sangat ditentukan oleh volume. Customer
contact, sebagai unsur utama pada sektor service, bukan merupakan hal penting pada proses
manufaktur. Untuk sektor manufaktur tertentu, product customization yang tinggi berarti
mengikuti langkah alur proses yang lebih rendah. Dimensi vertikal pada tabel di atas
menunjukkan 2 karakteristik matriks customer-contact, yakni process divergence dan flow.

6
Manufacturing Process Structuring

Gambar di atas juga memperlihatkan 4 pilihan proses di sektor manufaktur, yakni :

(1) Job Process adalah proses dengan fleksibilitas tinggi untuk membuat berbagai varian
produk dalam kuantitas tertentu dengan langkah-langkah divergensi (independen)
pada proses. Oleh karena pada proses ini customization tinggi sementara volume
produksi rendah, maka pekerja dan peralatan sangat fleksibel untuk menyelesaikan
pekerjaan yang bersifat divergence. Produk yang dihasilkan umumnya merupakan
produk pesanan dan tidak dibuat sebelum waktu pemesanan terjadi, artinya setiap
pesanan baru akan dikerjakan sebagai satu unit kegiatan. Pada job process semua
peralatan dan pekerja bisa mengerjakan setiap jenis pekerjaan secara bersama.
Dengan customization tinggi dan setiap pekerjaan memiliki urutan langkah yang tidak
sama, pilihan ini menciptakan aliran fleksibilitas secara operasional bukan dengan
aliran garis lurus. Sebagai contoh misalnya pembuatan furnitur dengan model tertentu.
(2) Batch Process adalah merupakan proses yang umum ditemukan dalam praktik,
termasuk small batch dan large batch. Perbedaan utama dengan job process berkaitan
dengan volume, varian produk serta kuantitas. Perbedaan utama terletak pada volume
yang lebih besar karena bagian-bagian produk dibuat secara berulang sementara
beberapa komponen tertentu mungkin dibuat terlebih dahulu. Aliran proses juga
fleksibel tetapi terdapat jalur dominan yang tidak ada pada job process. Pendekatan
ini bisa ditemukan pada proses pembuatan komponen standar sebagai bagian yang
akan dirangkai (assembly) untuk dijadikan barang jadi.
(3) Line Process adalah jenis proses produksi yang terletak antara batch dan continuous
processes, dimana volume produksi tinggi dan produk terstandar. Divergence minimal
pada aliran proses dimana terdapat sedikit ‘persediaan’ di antara tahap yang satu
dengan lainnya.

7
 (4) Continuous-flow process adalah proses dengan volume tinggi dengan produksi
terstandar dan aliran garis produksi sangat rigid sementara interval waktu rendah
untuk memulai dan berhenti produksi. Pada pendekatan ini hampir tidak terdapat
process divergence sehingga membedakannya dengan line process terutama pada
aspek material yang bergerak sepanjang garis proses tanpa berhenti sampai seluruh
batch selesai.

(2) Process Strategy Decision

Terdapat 3 proses keputusan strategy, yakni customer involvement, resource flexibility, dan
capital intensity.

Customer Involvement

Customer involvement merupakan gambaran tentang seberapa jauh customer menjadi bagian
dan partisipasi dalam dari proses. Konteks ini bisa dilihat dari Managerial Practice eBay
berikut.

eBay
Perusahaan tidak harus merasa terganggu dengan berbagai perilaku customer.
Interaksi yang dilakukan customer dapat dalam berbagai bentuk yang terus
mengalami perubahan, bahkan bisa mengganggu proses pro duksi. Hal ini bisa saja
menimbulkan kerugian biaya atau kualitas produk yang dihasilkan. Sementara
interaksi customer merupakan isu tersendiri bagi kalangan manufaktur, sedangan
keterlibatan customer merupakan hal biasa bagi penyedia jasa.
Seberapa jauh keterlibatan customer dalam proses ? Beberapa pihak mengakomodir
perilaku customer terbut, namun ada juga yang tidak. Ebay punya cara untuk
akomodir variabilitas permintaan customer, yaitu dengan rumah lelang secara online.
Dengan cara ini eBay mencapai volume penjualan yang sangat tinggi dengan
permintaan beragam. Customer minta dilayani dalam jumlah tak terbatas setiap saat
walaupun bukan waktu yang baik bagi perusahaan. Di samping itu customer memiliki
berbagai tingkat yang menyebabkan skedul pegawai menjadi rumit jika eBay minta
karyaan kerjakan seluruh pekerjaan. Ebay terhubung dengan ratusan juta orang per
hari tersebar di 39 pasar di seluruh dunia. Par ini menghasilkan pejualan sebesar
$17.2M dengan 50.000 kategori produk, dan hanya dilayani oleh 15.000 pegawai.

Keuntungan tingginya customer involvement :

• Meningkatkan net value kepada customer. Melalui keterlibatan ini, beberapa customer
aktif berpartisipasi melalui kontrol terhadap proses terutama ketika berharap untuk
menghemat harga dan waktu.
• Menghasilkan kualitas lebih baik, waktu delivery lebih cepat, lebih fleksibel, dan
menurunkan biaya. Fenomena semacam ini bisa ditemui pada SPBU, supermarket dan
layanan perbankan (ATM).
• Mengurangi biaya pengapalan dan persediaan (produk2 rakitan yang bisa ditunggu)
• Membantu koordinasi sepanjang garis rantai pasok.
• Akomodir peran customer.

8
Kelemahan customer involvement :
• Mengganggu dan bisa menjadi kurang efisien bagi proses
• Kesulitan mengelola waktu dan volume permintaan terutama jika customer mengharapkan
produknya tersedia lebih cepat.
• Pengukuran kualitas menjadi lebih sulit dilakukan.
• Sangat mungkin melakukan perubahan layout
• Dibutuhkan multiple locations agar dekat dengan customer yang hadir.

Resource Flexibility
Resource flexibility berkenaan dengan bagaimana menempatkan resource, pekerja, peraatan
dan fasilitas lainnya sedemikian rupa sehingga aliran pekerjaan menjadi lancar. Ada 2 hal
utama berkenaan dengan isu ini, yakni :
- Workforce, artinya manajer harus memutuskan bahwa setiap pekerja mampu
mengerjakan berbagai pekerjaan di tempatnya sendiri atau bergerak dari satu tempat
ke tempat lainnya. Fleksibilitas ini membutuhkan biaya lebih besar, membutuhkan
tenaga kerja dengan skill lebih tinggi melalui pendidikan dan pelatihan. Namun hal ini
akan memberi keuntungan dalam hal pemberian layanan prima kepada customer dan
mengurangi kemungkinan terjadinya bottleneck capacity.
- Equipment, artinya memilih antara menggunakan peralatan bersifat general purpose
equipment (untuk low volume products), atau special purpose equipment (high
volume products).

Capital Intensity
Capital intensity merupakan gabungan antara peralatan dengan human skill dalam proses
artinya semakin besar biaya peralatan dibandingkan dengan tenaga kerja maka dikatakan
semakin besar capital intensity. Dengan semakin meningkatknya kemajuan teknologi maka
biaya menjadi lebih murah sehingga manajer memiliki pilihan operasional mulai dari
menggunakan sedikit proses otomatisasi sampai memanfaatkan proses otomatisasi secara
penuh sehingga intervensi manusia semakin sedikit. Oleh karenanya terdapat pilihan untuk
sektor manufaktur dan jasa. Di bidang otomatisasi manufaktur manajer memiliki pilihan fixed
automation atau flexible automation.