BAB 4

Mengenali Aset Intelektual Perusahaan yang

Melampaui Sumber Daya Berwujud Perusahaan

tujuan pembelajaran:
LO4.1 Mengapa manajemen profesional pengetahuan dan pengetahuan itu sendiri sangat
penting dalam organisasi saat ini.
TP4.2 Pentingnya mengakui saling ketergantungan dalam menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan modal manusia.
TP4.3 Peran kunci modal sosial dalam meningkatkan modal manusia di dalam dan di seluruh
perusahaan.
TP4.4 Pentingnya jaringan sosial dalam manajemen pengetahuan dan dalam mempromosikan
kesuksesan karier.
TP4.5 Peran penting teknologi dalam meningkatkan pengetahuan dan sumber daya manusia.
LO4.6 Mengapa tim "elektronik" atau "virtual" sangat penting dalam menggabungkan dan
memanfaatkan pengetahuan dalam organisasi dan bagaimana mereka dapat dibuat
lebih efektif.
LO4.7 Tantangan untuk melindungi kekayaan intelektual dan pentingnya kemampuan
dinamis perusahaan.

Belajar dari Kesalahan

Pada bulan September 2008, Bank of America membeli Merrill Lynch (ML) di
tengah-tengah krisis keuangan sebesar $ 50 miliar. Sepertinya kesepakatan yang cukup
bagus. Namun, enam bulan kemudian Bank of America melaporkan kerugian $ 15 miliar
karena eksposur ML dalam obligasi sekuritas berbasis mortgage yang beracun. Hal ini
mengakibatkan gugatan class action, dengan $ 2,43 miliar diberikan kepada pemegang saham
dan $ 150 juta kepada Securities and Exchange Commission.1 Terlepas dari kesengsaraan
hukum awal ini, ML telah membantu mendukung Bank of America, menyumbang sekitar
setengah dari pendapatan bank dan sebagian besar keuntungannya sejak 2009, menurut analis
bank. Dari 2009 hingga 2011, Merrill Lynch menghasilkan pendapatan $ 164,4 miliar dan
total laba $ 31,9 miliar. Bank of America selama periode itu, sebagai entitas total,
menghasilkan pendapatan $ 326,8 miliar dan laba $ 5,5 miliar. Jadi, sementara bank sedang
menguras uang tunai dan menghadapi kesulitan ekonomi, ML berdiri kokoh dan menjaga
bank tetap bertahan dengan pasukannya yang terdiri dari 16.000 pialang. 

Bankir investasi, eksekutif senior, dan pialang menerima saham Bank of America
sebagai bagian yang signifikan dari kompensasi mereka untuk menyelaraskan kepentingan
mereka dengan kepentingan Bank of America. Namun ratusan pialang dan penasihat
keuangan berkinerja tinggi di Merrill Lynch baru-baru ini meninggalkan perusahaan. Apa
yang terjadi?

Bank of America salah mengelola asetnya yang paling berharga — sumber daya
manusianya. Sementara itu mencoba untuk mempromosikan inisiatif perusahaan dari cross-
selling produk dan layanan perbankan Bank of America kepada klien ML, itu kehilangan
banyak karyawan bintangnya dan, tentu saja, jaringan klien mereka yang bernilai tinggi
dalam prosesnya.

Memanfaatkan tenaga penjualan ML adalah fokus Brian Moynihan, CEO. Dia

mengutip crossselling sebagai peluang utama untuk pertumbuhan, yaitu mengubah klien
pialang menjadi klien perbankan, dan sebaliknya. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh
analis Sanford C. Bernstein Brad Hintz, “Pembayaran produk perbankan lebih sedikit untuk
broker, dan mereka diminta untuk berbagi hubungan klien dengan Bank of America. Itu
bukanlah hal yang baik untuk seorang pialang. ” Bank of America dengan buruk
mengeksekusi strategi cross-selling-nya. Hal ini membuat klien dan pialang menuntut tingkat
layanan yang lebih berkualitas dan mempertanyakan mengapa mereka dikaitkan dengan Bank
of America sejak awal. Pialang yang mengelola lebih dari $ 1 miliar aset klien mendapat
telepon dari klien mereka yang menangani masalah perbankan dasar dan pemeriksaan.
Misalnya, salah satu broker kelas atas dipanggil tentang cek salah cetak! Selain itu, layanan
khusus yang biasa diberikan pialang ML kepada klien bernilai tinggi mereka gagal: Hipotek
untuk individu berpenghasilan sangat tinggi membutuhkan waktu sembilan bulan untuk
menyelesaikannya, dan praktik standar membebankan biaya pemeliharaan kepada menutupi
biaya ketika akun jatuh di bawah minimum tidak dapat dibebaskan atas kebijaksanaan broker.

Bank of America juga memiliki beberapa praktik sumber daya manusia yang tidak
fleksibel yang membuat para broker terasing. Misalnya, Patrick Rush telah mengajar kursus
pendidikan berkelanjutan yang berfokus pada perencanaan pensiun di perguruan tinggi
setempat. Meskipun Merrill melihat nilai dalam pengajaran dan keterlibatan komunitasnya,
Bank of America mengatakan kepadanya bahwa dia harus berhenti. Rush pergi pada tahun
2011 dan memulai perusahaan manajemen kekayaannya sendiri.

Jelas, Bank of America tidak menyadari bahwa brokernya adalah aset yang sangat
berharga (bersama dengan klien mereka yang bernilai tinggi). Itu membayar harga karena
tidak memelihara lingkungan agar para karyawan ini berkembang. Manajer selalu mencari
profesional luar biasa yang dapat membawa organisasi mereka ke level berikutnya. Namun,
menarik bakat adalah syarat yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk sukses. Dalam
ekonomi pengetahuan saat ini, tidak peduli seberapa besar stok sumber daya Anda — apakah
itu talenta terbaik, sumber daya fisik, atau modal finansial. Sebaliknya, pertanyaannya
menjadi: Seberapa baik organisasi dalam menarik bakat terbaik dan memanfaatkan bakat
tersebut untuk menghasilkan aliran produk dan layanan yang dihargai oleh pasar?

Pertanyaan Diskusi

1. Tindakan apa yang harus diambil Bank of America untuk mempertahankan penasihat
investasi utamanya?

2. Bisakah itu melakukan ini sambil tetap meningkatkan nilai?

3. Haruskah Bank of America terus melakukan cross-sell?

Masalah Bank of America dengan Merrill Lynch, divisi pialang, menggambarkan

masalah yang terkait dengan pengembangan dan mempertahankan bakat secara efektif.
Dihadapkan pada tekanan untuk menjual silang produk Bank of America kepada klien
mereka yang berpenghasilan tinggi, banyak broker Merrill telah memilih untuk keluar dan,
tentu saja, membawa serta klien mereka. Kebijakan personalia yang membatasi, seperti
melarang mereka mengajar kursus pendidikan berkelanjutan, juga tidak membantu. Seperti
komentar artikel baru-baru ini, “Aset terbaik Merrill memiliki kaki. Tangan perusahaan yang
berat dapat membuat mereka berlari cepat. "

Dalam bab ini, kami juga membahas bagaimana sumber daya manusia dapat
dimanfaatkan dalam suatu organisasi. Kami menunjukkan peran penting dari modal sosial
dan teknologi.

Peran Sentral Pengetahuan dalam Ekonomi Saat Ini

Inti dari diskusi kita adalah perubahan besar yang telah dipercepat selama beberapa
dekade terakhir dan implikasinya terhadap manajemen strategis organisasi.2 Untuk sebagian
besar abad ke-20, manajer berfokus pada sumber daya berwujud seperti tanah , peralatan, dan
uang serta barang tak berwujud seperti merek, citra, dan loyalitas pelanggan. Upaya lebih
diarahkan pada alokasi tenaga kerja dan modal yang efisien — dua faktor produksi
tradisional.

LO4.1

Mengapa manajemen profesional pengetahuan dan pengetahuan itu sendiri sangat

penting dalam organisasi saat ini.

Bagaimana waktu telah berubah. Dalam seperempat abad terakhir, lapangan kerja di
sektor manufaktur menurun secara signifikan. Saat ini hanya 9 persen dari angkatan kerja AS
yang bekerja di sektor ini, dibandingkan dengan 21 persen pada tahun 1980.3 Sebaliknya,
sektor jasa tumbuh dari 73 persen angkatan kerja pada tahun 1980 menjadi 86 persen pada
tahun 2012.

Segmen pekerja berpengetahuan, khususnya, tumbuh secara dramatis. Dengan

menggunakan definisi yang luas, diperkirakan bahwa pekerja berpengetahuan saat ini
melebihi jumlah jenis pekerja lain di Amerika Serikat dengan setidaknya empat banding satu
— mereka mewakili antara seperempat dan setengah dari semua pekerja di negara maju. Pers
populer baru-baru ini telah lebih jauh menyatakan bahwa, karena meningkatnya kecepatan
dan daya saing bisnis modern, semua karyawan modern adalah pekerja berpengetahuan.

Dalam ekonomi pengetahuan, kekayaan semakin diciptakan oleh manajemen pekerja

pengetahuan yang efektif, bukan dengan kontrol yang efisien atas aset fisik dan keuangan.
Semakin pentingnya pengetahuan, ditambah dengan pergerakan pasar tenaga kerja untuk
menghargai pekerjaan pengetahuan, memberi tahu kita bahwa berinvestasi di perusahaan
pada dasarnya adalah membeli serangkaian bakat, kapabilitas, keterampilan, dan ide —
modal intelektual — bukan fisik dan finansial. sumber daya.

ekonomi pengetahuan
ekonomi dimana kekayaan diciptakan melalui manajemen pekerja pengetahuan yang efektif
alih-alih dengan kontrol yang efisien atas aset fisik dan keuangan.

Perhatikan sebuah contoh. Merck tidak menjadi perusahaan "Paling Dikagumi",

selama tujuh tahun berturut-turut dalam survei tahunan Fortune, karena dapat memproduksi
pil, tetapi karena para ilmuwannya dapat menemukan obat-obatan. P. Roy Vagelos, mantan
CEO Merck, raksasa farmasi senilai $ 43 miliar, selama jangka panjang di puncak survei
"Paling Dikagumi", berkata, "Produk bernilai rendah dapat dibuat oleh siapa saja di mana
saja. Jika Anda memiliki pengetahuan, tidak ada orang lain yang dapat mengaksesnya —
itulah dinamit. Kami menjaga penelitian kami bahkan lebih hati-hati daripada aset keuangan
kami.

Untuk menerapkan beberapa angka pada argumen kita, mari kita tanyakan, Berapa
nilai perusahaan? 6 Mulailah dengan laporan keuangan "tiga besar": laporan laba rugi,
neraca, dan laporan arus kas. Jika pernyataan ini menceritakan sebuah cerita yang dianggap
berguna oleh investor, maka nilai pasar * perusahaan secara kasar (tetapi tidak tepat, karena
pasar melihat ke depan dan pembukuan melihat ke belakang) sama dengan nilai yang
dianggap oleh akuntan — nilai buku dari perusahaan. Namun, bukan itu masalahnya. Sebuah
studi membandingkan nilai pasar dengan nilai buku 3.500 perusahaan AS selama dua dekade.
Pada tahun 1978 keduanya serupa: Nilai buku adalah 95 persen dari nilai pasar. Namun, nilai
pasar dan nilai buku telah menyimpang secara signifikan. Pada April 2015, industri S&P —
rata-rata — diperdagangkan pada 2,89 kali nilai buku.7 Robert A. Howell, pakar perubahan
peran keuangan dan akuntansi, merenung, “Tiga laporan keuangan besar. . . berguna sebagai
peta jalan Los Angeles berusia 80 tahun.

GAMBAR 4.1

Rasio Nilai Pasar terhadap Nilai Buku Perusahaan Terpilih

Catatan: Data penilaian pasar per 5 Januari 2015. Semua data keuangan lainnya didasarkan
pada neraca dan laporan laba rugi terbaru yang tersedia.

Sumber: finance.yahoo.com.

Kesenjangan antara nilai pasar perusahaan dan nilai buku jauh lebih besar untuk
perusahaan padat pengetahuan daripada perusahaan dengan strategi yang terutama didasarkan
pada aset berwujud.8 Tampilan 4.1 menunjukkan rasio nilai pasar-ke buku untuk beberapa
perusahaan terkenal. Di perusahaan di mana pengetahuan dan manajemen pekerja
pengetahuan merupakan kontributor yang relatif penting untuk mengembangkan produk dan
layanan — dan sumber daya fisik kurang kritis — rasio nilai pasar-ke-buku cenderung jauh
lebih tinggi.

Seperti yang ditunjukkan di Tampilan 4.1, perusahaan seperti Apple, Google,

Microsoft, dan Oracle memiliki rasio nilai pasar terhadap nilai buku yang sangat tinggi
karena investasi mereka yang tinggi dalam sumber daya pengetahuan dan keahlian teknologi.
Sebaliknya, perusahaan di sektor industri yang lebih tradisional seperti Nucor dan Southwest
Airlines memiliki rasio pasar-ke-buku yang relatif rendah. Ini mencerminkan investasi
mereka yang lebih besar dalam sumber daya fisik dan investasi yang lebih rendah dalam
sumber daya pengetahuan. Perusahaan seperti Intel memiliki rasio nilai pasar-ke-buku yang
berada di antara dua kelompok perusahaan di atas. Ini karena tingkat investasi yang tinggi
dalam sumber daya pengetahuan diimbangi dengan investasi yang sangat besar dalam pabrik
dan peralatan. Misalnya, Intel menginvestasikan $ 3 miliar untuk membangun fasilitas
fabrikasi di Chandler, Arizona.

Banyak penulis telah mendefinisikan modal intelektual sebagai perbedaan antara nilai
pasar dan nilai buku perusahaan — yaitu, ukuran nilai aset tak berwujud perusahaan.10
Definisi luas ini mencakup aset seperti reputasi, loyalitas dan komitmen karyawan, hubungan
pelanggan, nilai-nilai perusahaan, nama merek, dan pengalaman serta keterampilan
karyawan.11 Dengan demikian, secara sederhana, kita memiliki:
1.      modal intelektual
perbedaan antara nilai pasar perusahaan dan nilai buku perusahaan, termasuk
aset seperti reputasi, karyawan loyalitas dan komitmen, hubungan pelanggan,
nilai-nilai perusahaan, nama merek, dan pengalaman serta keterampilan karyawan.
Modal intelektual = Nilai pasar perusahaan - Nilai buku perusahaan
Bagaimana perusahaan menciptakan nilai dalam ekonomi padat pengetahuan?
Jawaban umumnya adalah untuk menarik dan memanfaatkan modal manusia
secara efektif melalui mekanisme yang menciptakan produk dan layanan yang
bernilai dari waktu ke waktu.
Pertama, sumber daya manusia adalah "kemampuan individu, pengetahuan,
keterampilan, dan pengalaman karyawan dan manajer perusahaan." 12
Pengetahuan ini relevan dengan tugas yang ada, serta kapasitas untuk menambah
sumber pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman melalui pembelajaran.13
2.      sumber daya manusia
, kemampuan individu, pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman karyawan
dan manajer perusahaan.
Kedua, modal sosial adalah "jaringan hubungan yang dimiliki individu di
seluruh organisasi". Hubungan sangat penting dalam berbagi dan meningkatkan
pengetahuan dan dalam memperoleh sumber daya.14 Modal sosial dapat
melampaui batas-batas organisasi untuk mencakup hubungan antara perusahaan
dan pemasoknya, pelanggan, dan mitra aliansinya.
3.      modal sosial
jaringan pertemanan dan hubungan kerja antara orang-orang bertalenta baik di
dalam maupun di luar organisasi.
Ketiga adalah konsep "pengetahuan", yang hadir dalam dua bentuk berbeda.
Pertama, ada pengetahuan eksplisit yang dikodifikasi, didokumentasikan,
direproduksi dengan mudah, dan didistribusikan secara luas, seperti gambar
teknik, kode perangkat lunak, dan paten.16 Jenis pengetahuan lainnya adalah
pengetahuan diam-diam. Itu ada dalam benak karyawan dan didasarkan pada
pengalaman dan latar belakang mereka.17 Pengetahuan tacit dibagikan hanya
dengan persetujuan dan partisipasi individu.
4.      Pengetahuaneksplisit
pengetahuanyang dikodifikasi, didokumentasikan, mudah direproduksi, dan
didistribusikan secara luas.
5.      pengetahuan tacit knowledge
yang ada di benak karyawan dan didasarkan pada pengalaman dan latar
belakang mereka.
 Pengetahuan baru secara konstan diciptakan melalui interaksi terus menerus
antara pengetahuan eksplisit dan diam-diam. Pertimbangkan dua insinyur
perangkat lunak yang bekerja sama pada kode komputer. Kode komputer adalah
pengetahuan eksplisit. Dengan berbagi ide berdasarkan pengalaman masing-
masing individu — yaitu, pengetahuan diam-diam mereka — mereka menciptakan
pengetahuan baru saat mereka memodifikasi kode. Masalah penting lainnya
adalah peran "proses yang kompleks secara sosial," yang mencakup
kepemimpinan, budaya, dan kepercayaan.18 Proses ini memainkan peran sentral
dalam penciptaan pengetahuan.19 Proses ini mewakili "perekat" yang menyatukan
organisasi dan membantu menciptakan lingkungan kerja di mana individu lebih
bersedia untuk berbagi ide mereka, bekerja dalam tim, dan, pada akhirnya,
menciptakan produk dan layanan yang bernilai.2
Banyak buku telah ditulis tentang subjek manajemen pengetahuan dan peran
sentral yang dimilikinya bermain dalam menciptakan kekayaan di organisasi dan
negara di seluruh dunia maju.21 Di sini, kami fokus pada beberapa masalah utama
yang harus ditangani organisasi untuk bersaing melalui pengetahuan.
Sekarang kita akan mengalihkan diskusi kita ke sumber daya pusat itu sendiri
— modal manusia — dan beberapa pedoman tentang bagaimana hal itu dapat
ditarik / dipilih, dikembangkan, dan dipertahankan.22 Tom Stewart, mantan editor
Harvard Business Review, mencatat bahwa organisasi juga harus menjalani upaya
signifikan untuk melindungi sumber daya manusia mereka. Perusahaan dapat
"mendiversifikasi kepemilikan pengetahuan penting dengan menekankan kerja
tim, menjaga dari keusangan dengan mengembangkan program pembelajaran, dan
membelenggu orang-orang kunci dengan borgol emas." 23 Selain itu, orang
cenderung tidak meninggalkan organisasi jika ada struktur yang efektif untuk
dipromosikan. kerja tim dan berbagi informasi, kepemimpinan kuat yang
mendorong inovasi, dan budaya yang menuntut keunggulan dan perilaku etis.
Masalah-masalah seperti itu menjadi inti bab ini. Meskipun kami menyentuh
masalah ini di seluruh bab ini, kami memberikan detail lebih lanjut di bab-bab
selanjutnya. Kami membahas kontrol organisasi (budaya, penghargaan, dan
batasan) di Bab 9, struktur dan desain organisasi di Bab 10, dan berbagai topik
kepemimpinan dan kewirausahaan di Bab 11 dan 12.

Modal Manusia: Landasan Modal Intelektual

LO4.2

Pentingnya mengakui saling ketergantungan dalam menarik, mengembangkan, dan

mempertahankan modal manusia.

Singkirkan orang-orang saya, tetapi tinggalkan pabrik saya dan segera rumput akan
tumbuh di lantai pabrik. . . . Singkirkan pabrik saya, tetapi tinggalkan orang-orang saya dan
segera kita akan memiliki pabrik baru dan lebih baik.24

—Andrew Carnegie, legenda industri baja

Pentingnya bakat untuk kesuksesan organisasi bukanlah hal baru. Organisasi harus
merekrut orang-orang bertalenta — karyawan di semua tingkatan dengan seperangkat
keterampilan dan kemampuan yang tepat ditambah dengan nilai dan sikap yang benar.
Keterampilan dan sikap seperti itu harus terus dikembangkan, diperkuat, dan diperkuat, dan
setiap karyawan harus termotivasi dan usahanya difokuskan pada tujuan dan sasaran
organisasi.

Meningkatnya posisi pekerja pengetahuan sebagai sumber penting keunggulan

kompetitif mengubah keseimbangan kekuatan dalam organisasi saat ini.26 Pekerja
pengetahuan menempatkan pengembangan profesional dan pengayaan pribadi (keuangan dan
lainnya) di atas loyalitas perusahaan. Menarik, merekrut, dan mempekerjakan orang "terbaik
dan terpandai" adalah langkah penting pertama dalam proses membangun modal intelektual.
Seperti dicatat oleh profesor hukum Orly Lobel, bakat ingin bebas:

Perusahaan seperti Microsoft, Google, dan Facebook sangat haus akan bakat sehingga
mereka memperoleh (atau, seperti yang sekarang disebut oleh desas-desus teknologi, sewa
acq) seluruh permulaan- up hanya untuk membuang produk dan mempertahankan tim,
pendiri, dan insinyur.

Perekrutan hanyalah yang pertama dari tiga proses di mana semua organisasi yang
sukses harus terlibat untuk membangun dan memanfaatkan sumber daya manusia mereka.
Perusahaan juga harus mengembangkan karyawan untuk memenuhi potensi penuh mereka
untuk memaksimalkan kontribusi bersama mereka.28 Akhirnya, dua proses pertama adalah
sia-sia jika perusahaan tidak dapat menyediakan lingkungan kerja dan penghargaan intrinsik
dan ekstrinsik untuk melibatkan yang terbaik dan paling cemerlang.29 Menariknya, sebuah
studi Gallup baru-baru ini menunjukkan bahwa perusahaan yang pekerjanya paling banyak
terlibat mengungguli mereka yang paling sedikit terlibat dengan jumlah yang signifikan:
profitabilitas 16 persen lebih tinggi, produktivitas 18 persen lebih tinggi, dan omset 25 hingga
49 persen lebih rendah (bergantung pada industrinya) .30 Manfaat terakhir dapat benar-benar
signifikan: Pemimpin perangkat lunak SAP menghitung bahwa "untuk setiap poin persentase
di mana tingkat retensi kami naik atau turun, dampaknya pada laba operasi kami adalah
sekitar $ 81 juta."

Aktivitas-aktivitas ini sangat terkait. Kami ingin menyarankan citra bangku berkaki
tiga (lihat Gambar 4.2) .31 Jika salah satu kakinya lemah atau patah, feses tersebut ambruk.

Untuk menggambarkan saling ketergantungan seperti itu, perekrutan yang buruk

menghalangi keefektifan proses pengembangan dan retensi. Sejalan dengan itu, upaya retensi
yang tidak efektif memberikan beban tambahan pada perekrutan dan pengembangan
Pertimbangkan anekdot berikut, yang diberikan oleh Jeffrey Pfeffer dari Sekolah
Pascasarjana Bisnis Universitas Stanford:

Belum lama ini, saya pergi ke sebuah firma hukum besar dan mewah di San Francisco
— di mana mereka memperlakukan rekan mereka seperti anjing doo dan di mana omsetnya
sangat tinggi. Saya bertanya kepada managing partner tentang tingkat turnover. Dia berkata,
"Beberapa tahun yang lalu, itu 25 persen, dan sekarang kita mencapai 30 persen." Saya
bertanya kepadanya bagaimana perusahaan menanggapi tren itu. Dia berkata, "Kami
meningkatkan perekrutan kami." Jadi saya bertanya kepadanya, "Anda akan menjadi dokter
seperti apa jika pasien Anda mengalami pendarahan lebih cepat dan lebih cepat, dan satu-
satunya tanggapan Anda adalah meningkatkan kecepatan transfusi?"

GAMBAR 4.2
Sumber Daya Manusia: Tiga Aktivitas Saling Bergantung

Jelas, perekrutan yang ditingkatkan adalah pengganti yang buruk untuk retensi yang lemah.33
Meskipun tidak ada jawaban yang sederhana dan mudah diterapkan, kita dapat belajar dari
apa yang dilakukan perusahaan-perusahaan terdepan untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan sumber daya manusia dalam persaingan yang sangat ketat saat ini.
marketplace.34 Sebelum melanjutkan, Strategy Spotlight 4.1 membahas pentingnya strategi
"hijau" atau kelestarian lingkungan perusahaan dalam menarik bakat muda.

Menarik Sumber Daya Manusia

Di dunia saat ini, bakat sangat penting untuk keberhasilan apa yang Anda lakukan —
kompetensi inti mereka dan seberapa cocok mereka dengan budaya kantor Anda. Kombinasi
ini bisa jadi luar biasa. Tetapi hanya jika Anda membawa orang yang tepat.35

—Mindy Grossman, CEO HSN (Jaringan Belanja Rumah)

Langkah pertama dalam proses membangun sumber daya manusia yang unggul
adalah kontrol input: menarik dan memilih orang yang tepat.36 Profesional sumber daya
manusia sering kali mendekati pemilihan karyawan dari mentalitas "gembok dan kunci" —
yaitu, pasangkan kunci (calon pekerjaan) ke dalam gembok (pekerjaan). Pendekatan
semacam itu melibatkan analisis menyeluruh tentang orang dan pekerjaannya. Hanya dengan
demikian keputusan yang tepat dapat dibuat tentang seberapa cocok keduanya. Menurut teori,
bagaimana Anda bisa gagal jika Anda mendapatkan kecocokan yang tepat antara profil
pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan? Seringkali, bagaimanapun, pendekatan
pencocokan yang tepat menempatkan penekanannya pada keterampilan khusus tugas
(misalnya, keterampilan motorik, kemampuan pemrosesan informasi khusus, dan
keterampilan komunikasi) dan kurang menekankan pada pengetahuan dan pengalaman umum
yang luas, keterampilan sosial, nilai-nilai, keyakinan, dan sikap karyawan.

Banyak yang mempertanyakan pendekatan pencocokan yang tepat. Mereka

berpendapat bahwa perusahaan dapat mengidentifikasi yang berkinerja terbaik dengan
berfokus pada pola pikir, sikap, keterampilan sosial, dan orientasi umum karyawan utama.
Jika mereka memahami elemen-elemen ini dengan benar, keterampilan khusus tugas dapat
dipelajari dengan cepat. (Ini tidak menyiratkan, bagaimanapun, bahwa keterampilan khusus
tugas tidak penting; sebaliknya, ini menunjukkan bahwa rangkaian keterampilan yang
diperlukan harus dilihat sebagai kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup.) Ini membawa
kita ke frase populer hari ini yang berfungsi sebagai judul dari bagian selanjutnya.

"Rekrut Sikap, Latih untuk Keterampilan" Organisasi semakin menekankan

pengetahuan dan pengalaman umum, keterampilan sosial, nilai, keyakinan, dan sikap
karyawan.38 Pertimbangkan praktik perekrutan Southwest Airlines, yang berfokus pada nilai
dan sikap karyawan. Mengingat orientasi tim yang kuat, Southwest menggunakan pendekatan
"tidak langsung". Misalnya, tim pewawancara meminta sekelompok karyawan untuk
mempersiapkan presentasi lima menit tentang diri mereka sendiri. Selama presentasi,
pewawancara mengamati kandidat mana yang dengan antusias mendukung rekan-rekan
mereka dan kandidat mana yang fokus pada pemolesan presentasi mereka sendiri sementara
yang lain melakukan presentasi.39 Yang pertama, tentu saja, disukai.

Alan Cooper, presiden Cooper Software, Inc., di Palo Alto, California, melangkah
lebih jauh. Dia dengan cerdik menggunakan teknologi untuk mengasah kemampuan
pemecahan masalah pelamar dan sikap mereka bahkan sebelum wawancara berlangsung. Dia
telah menemukan "Filter Bozo," tes online yang dapat diterapkan pada industri apa pun.
Sebelum Anda meluangkan waktu untuk mengetahui apakah kandidat pekerjaan akan
berhasil dengan memuaskan, cari tahu bagaimana pikiran mereka bekerja. Cooper
menasihati, “Mempekerjakan adalah lubang hitam. Saya tidak lagi berbicara dengan bozos,
karena 90 persen dari mereka berpaling ketika mereka melihat pengujian kami. Ini adalah
filter bozo yang mengatur sendiri. ”40 Bagaimana cara kerjanya?

Tes online mengajukan pertanyaan yang dirancang untuk melihat bagaimana calon
karyawan mendekati tugas pemecahan masalah. Misalnya, satu pertanyaan kunci meminta
pelamar insinyur perangkat lunak untuk merancang program perangkat lunak pembuat tabel
untuk Microsoft Word. Kandidat memberikan sketsa pensil dan deskripsi antarmuka
pengguna baru. Pertanyaan lain yang digunakan untuk komunikator desain meminta mereka
untuk mengembangkan strategi pemasaran untuk telepon nada sentuh baru — ditujukan
kepada konsumen pada tahun 1850. Kandidat mengirimkan email jawaban mereka kembali
ke perusahaan, dan jawaban tersebut diedarkan ke seluruh perusahaan untuk meminta umpan
balik. Hanya kandidat dengan nilai tertinggi yang mendapatkan wawancara.

Pendekatan Perekrutan yang Baik dan Jaringan

Perusahaan yang menganggap serius perekrutan juga harus menganggap perekrutan

dengan serius. Jumlah pekerjaan yang harus diisi oleh perusahaan intensif pengetahuan yang
sukses sangat mencengangkan. Ironisnya, masih banyak perusahaan yang kekurangan
pelamar. Misalnya, Google, yang menempati peringkat pertama di "100 Perusahaan Terbaik
untuk Bekerja" di Fortune tahun 2012 dan 2013, berencana untuk mempekerjakan ribuan
karyawan — meskipun tingkat perekrutannya melambat.41 Tantangannya adalah memiliki
kandidat pekerjaan yang tepat, bukan jumlah terbesar dari mereka.

GE Medical Systems, yang membuat pemindai CT dan sistem magnetic resonance

imaging (MRI), sangat bergantung pada jaringan. GE telah menemukan bahwa karyawan saat
ini adalah sumber terbaik untuk karyawan baru. Stephen Patscot, VP, sumber daya manusia,
membuat beberapa perubahan sederhana untuk menggandakan jumlah rujukan. Pertama, dia
menyederhanakan prosesnya — tidak ada bentuk yang rumit, tanpa birokrasi, dan seterusnya.
Kedua, dia meningkatkan insentif. Setiap orang yang merujuk kandidat yang memenuhi
syarat menerima sertifikat hadiah dari Sears. Untuk referal yang dipekerjakan, "bounty"
meningkat menjadi $ 2.000. Meskipun ini mungkin terdengar seperti banyak uang, ini adalah
"kacang" dibandingkan dengan biaya $ 15.000 hingga $ 20.000 yang biasanya dibayarkan GE
kepada headhunter untuk setiap orang yang dipekerjakan.42 Selain itu, ketika seseorang
merujuk mantan kolega atau teman untuk suatu pekerjaan, dia atau kredibilitasnya
dipertaruhkan. Oleh karena itu, karyawan akan berhati-hati dalam merekomendasikan orang
untuk dipekerjakan kecuali mereka cukup yakin bahwa orang-orang tersebut adalah kandidat
yang baik.

 
Menarik

Generasi Milenial Generasi Milenial juga disebut "Generasi Y" atau "Echo Boom"
dan termasuk orang-orang yang lahir setelah tahun 1982. Banyak yang menyebut mereka
tidak sabar, banyak menuntut, atau berhak. Namun, jika pemberi kerja tidak memberikan
insentif untuk menarik dan mempertahankan pekerja muda, orang lain akan melakukannya.
Dengan demikian, mereka akan berada pada posisi yang tidak menguntungkan dalam
persaingan.43

Mengapa? Demografi ada di pihak Milenial — dalam beberapa tahun jumlah mereka
akan melebihi generasi lainnya. Biro Statistik Tenaga Kerja AS memproyeksikan bahwa pada
tahun 2020, generasi Milenial akan mencapai 40 persen dari angkatan kerja. Baby boomer
akan pensiun, dan generasi Milenial akan bekerja selama beberapa dekade mendatang. Selain
itu, mereka memiliki banyak keterampilan yang diperlukan untuk berhasil di tempat kerja
masa depan — kecakapan teknologi dan kemampuan untuk berinovasi — dan mereka lebih
beragam secara rasial daripada generasi sebelumnya. Dengan demikian, mereka lebih mampu
berhubungan dengan cepat dengan adat dan budaya yang berbeda.

Apa sajakah “praktik terbaik” untuk menarik generasi Milenial dan membuat mereka
tetap terlibat?
·         Jangan menipu promosi dagang. Presentasi penjualan berteknologi tinggi dan
perhatian empat mata mungkin menarik bagi para sarjana. Namun, lapangan lebih
cocok dengan pengalaman itu. Pertimbangkan bahwa siswa yang sangat
terhubung saat ini dapat merendahkan diri di perusahaan dengan menghabiskan
lima menit di situs jejaring sosial.
·         Biarkan mereka memiliki kehidupan. Biasanya, mereka tidak antusias dengan
jam kerja orang tua mereka yang bekerja selama 70 atau 80 jam setiap minggu.
Kaum milenial berjuang untuk lebih banyak keseimbangan antara kehidupan
kerja, sehingga liburan liberal menjadi sangat penting. Mereka juga
menginginkan jaminan bahwa mereka dapat menggunakan waktu liburan. Di
KPMG, 80 persen karyawan menggunakan 40 jam cuti berbayar dalam enam
bulan pertama dalam satu tahun terakhir.
·         Tolong jangan ada jam waktu. Lulusan baru tidak keberatan dengan jam kerja
yang panjang — jika mereka dapat mengerjakannya sesuai jadwal mereka sendiri.
Lockheed Martin mengizinkan karyawan untuk bekerja sembilan jam sehari
dengan setiap hari libur Jumat. Dan Chegg, layanan buku teks online, baru-baru
ini memperkenalkan kebijakan liburan tanpa batas — tingkat turnover di antara
pekerja yang lebih muda turun 50 persen. Seperti yang dikatakan oleh CEO-nya,
Dan Rosensweig, "Jika Anda memberi mereka lingkungan yang tepat, mereka
akan bekerja selamanya."
·         Beri mereka tanggung jawab. Kesempatan untuk bekerja dalam memenuhi
proyek dan mengembangkan proyek baru sendiri adalah penting. Google
mendesak karyawan tingkat pemula untuk menghabiskan 20 persen waktu
mereka mengembangkan ide-ide baru. PepsiCo memungkinkan karyawan muda
yang menjanjikan untuk mengelola tim kecil dalam enam bulan.
·         Umpan balik dan lebih banyak umpan balik. Saran perencanaan karir dan
penilaian kinerja yang sering adalah kunci untuk mempertahankan karyawan
muda. Beberapa perusahaan memberikan karyawan baru dengan dua mentor —
rekan kerja yang sedikit lebih tua untuk membantu mereka menyesuaikan diri dan
seorang karyawan senior memberikan panduan jangka panjang.
 ·         Memberi kembali masalah. Lulusan muda altruistik saat ini berharap memiliki
kesempatan untuk pengabdian masyarakat. Wells Fargo mendorong karyawannya
untuk mengajar kelas literasi keuangan di masyarakat. Accenture dan Bain
mengizinkan karyawan untuk berkonsultasi dengan organisasi nirlaba.

Sebuah studi dari Center for Work-Life Policy meringkas masalah ini dengan cukup
baik: Alih-alih plum tradisional dengan gelar bergengsi, posisi yang kuat, dan kompensasi
bersamaan, Generasi Milenial menghargai peluang kerja yang menantang dan beragam,
merangsang kolega, ruang kerja komunal yang dirancang dengan baik , dan opsi kerja yang
fleksibel. Faktanya, 89 persen generasi Milenial mengatakan bahwa pilihan kerja yang
fleksibel menjadi pertimbangan penting dalam memilih pemberi kerja.

Mengembangkan Sumber Daya Manusia

Tidaklah cukup untuk mempekerjakan talenta tingkat atas dan berharap bahwa
keterampilan dan kapabilitas karyawan tersebut tetap terkini selama masa kerja mereka.
Sebaliknya, pelatihan dan pengembangan harus dilakukan di semua tingkat organisasi.44
Misalnya, Solectron merakit papan sirkuit tercetak dan komponen lain untuk klien Silicon
Valley.45 Karyawannya menerima rata-rata 95 jam pelatihan yang disediakan perusahaan
setiap tahun. Pimpinan Winston Chen mengamati, “Teknologi berubah begitu cepat sehingga
kami memperkirakan 20 persen dari pengetahuan seorang insinyur menjadi usang setiap
tahun. Pelatihan adalah kewajiban kami kepada karyawan kami. Jika Anda menginginkan
pertumbuhan tinggi dan kualitas tinggi, maka pelatihan adalah bagian besar dari persamaan. "

Pemimpin yang berkomitmen untuk mengembangkan orang-orang yang bekerja untuk

mereka untuk mengeluarkan kekuatan mereka dan meningkatkan karir mereka akan memiliki
pengikut yang berkomitmen. Menurut James Rogers, CEO Duke Energy: “Salah satu hal
terbesar yang saya temukan dalam organisasi adalah bahwa orang cenderung membatasi
persepsi mereka tentang diri mereka sendiri dan kemampuan mereka, dan salah satu
tantangan saya adalah membuka mereka terhadap kemungkinan. Saya memiliki keyakinan
bahwa setiap orang dapat melakukan hampir semua hal dalam konteks yang benar. ”46

Selain melatih dan mengembangkan sumber daya manusia, perusahaan harus

mendorong keterlibatan yang luas, memantau dan melacak perkembangan karyawan, dan
mengevaluasi sumber daya manusia.

Mendorong Keterlibatan Luas

Mengembangkan sumber daya manusia membutuhkan keterlibatan aktif para

pemimpin di semua tingkatan. Itu tidak akan berhasil jika dipandang hanya sebagai tanggung
jawab departemen sumber daya manusia. Setiap tahun di General Electric, 200 fasilitator, 30
petugas, 30 eksekutif sumber daya manusia, dan banyak manajer muda secara aktif
berpartisipasi dalam program orientasi GE di Crotonville, pusat pelatihannya di luar New
York City. Topiknya meliputi persaingan global, memenangkan persaingan global, dan
pemeriksaan pribadi terhadap nilai-nilai inti karyawan baru terkait dengan nilai-nilai GE.
Seperti yang pernah dikatakan seorang manajer senior, “Mengajar Sekolah Minggu tidak ada
yang memaksa Anda untuk menghadapi nilai-nilai Anda sendiri.
 Demikian pula, AG Lafley, mantan CEO Procter & Gamble, mengklaim bahwa dia
menghabiskan 40 persen waktunya untuk personel.48 Andy Grove, yang sebelumnya adalah
CEO Intel, mengharuskan semua orang senior, termasuk dirinya sendiri, untuk menghabiskan
setidaknya seminggu dalam setahun untuk mengajar pamflet tinggi. Dan Nitin Paranjpe, CEO
Hindustan Unilever, merekrut orang-orang dari kampus dan secara teratur mengunjungi
karyawan berpotensi besar di kantor mereka.

Pendampingan

Pendampingan paling sering merupakan hubungan formal atau informal antara dua
orang — mentor senior dan anak didik junior.49 Pendampingan berpotensi menjadi pengaruh
yang berharga dalam pengembangan profesional baik di sektor publik maupun swasta. Perang
untuk bakat menciptakan tantangan dalam organisasi untuk merekrut bakat baru serta
mempertahankan bakat.

Mentoring dapat memberikan banyak manfaat — bagi organisasi maupun individu.50

Bagi organisasi, hal ini dapat membantu untuk merekrut manajer yang berkualifikasi,
mengurangi omset, mengisi posisi tingkat senior dengan profesional yang berkualifikasi,
meningkatkan inisiatif keberagaman dengan manajemen tingkat senior, dan memfasilitasi
upaya perubahan organisasi. Individu juga bisa mendapatkan keuntungan dari program
mentoring yang efektif. Manfaat ini termasuk membantu transisi karyawan baru ke dalam
organisasi, membantu pengembangan hubungan untuk orang-orang yang tidak memiliki
akses ke hubungan mentoring informal, dan memberikan dukungan dan tantangan kepada
orang-orang di "jalur cepat" organisasi ke posisi tanggung jawab yang lebih tinggi.

Mentoring secara tradisional dipandang sebagai program untuk mentransfer

pengetahuan dan pengalaman dari manajer yang lebih senior ke pendatang baru. Namun,
banyak organisasi telah menciptakannya kembali agar sesuai dengan industri padat
pengetahuan yang sangat kompetitif saat ini. Misalnya, pertimbangkan Intel:

Intel mencocokkan orang-orang bukan berdasarkan jabatan dan pengalaman bertahun-

tahun, tetapi dengan keterampilan khusus yang dibutuhkan. Lory Lanese, mentor champion
Intel di pabrik besar di New Mexico (dengan 5.500 karyawan), menyatakan, "Ini jelas bukan
program khusus untuk orang-orang spesial." Sebaliknya, program Intel menggunakan intranet
dan email untuk melakukan perjodohan, menciptakan hubungan yang melintasi batas negara
bagian dan batas negara. Pendekatan semacam itu memungkinkan Intel untuk menyebarkan
praktik terbaik dengan cepat ke seluruh organisasi yang tersebar luas. Terakhir, Intel
mengandalkan kontrak tertulis dan tenggat waktu yang ketat untuk memastikan bahwa
program mentoringnya membuahkan hasil — dan dengan cepat.51

Intel juga telah memulai program mentoring yang melibatkan asisten teknis (TA)
yang bekerja dengan eksekutif senior. Konsep ini kadang-kadang disebut sebagai "mentoring
terbalik" karena eksekutif senior mendapat manfaat dari wawasan profesional yang memiliki
keterampilan teknis yang lebih mutakhir — tetapi peringkatnya lebih rendah dalam hierarki
organisasi. Dan, tidak mengherankan, TA juga mendapatkan keuntungan yang cukup besar.
Berikut beberapa wawasan yang ditawarkan oleh Andy Grove (sebelumnya CEO Intel):

Pada 1980-an saya memiliki seorang manajer pemasaran bernama Dennis Carter.
Saya mungkin belajar lebih banyak darinya daripada siapa pun dalam karier saya. Dia jenius.
Dia mengajari saya apa itu merek. Saya tidak tahu — saya pikir merek adalah nama yang
tertera di kotak. Dia menunjukkan kepada saya hubungan merek dengan strategi. Dennis
kemudian menjadi Chief Marketing Officer. Dia adalah orang yang bertanggung jawab atas
nama Pentium, "Intel Inside;" dia datang dengan semua ide bagus saya.

Memantau Kemajuan dan Melacak Perkembangan

Apakah perusahaan menggunakan pelatihan formal di tempat, pelatihan di luar lokasi

(misalnya, universitas), atau pelatihan di tempat kerja, melacak kemajuan individu — dan
berbagi pengetahuan ini dengan karyawan dan manajer kunci — menjadi penting. Seperti
banyak perusahaan terdepan, GlaxoSmithKline (GSK) sangat menekankan pada pengalaman
yang lebih luas dalam periode waktu yang lebih lama. Dan Phelan, wakil presiden senior dan
direktur sumber daya manusia, menjelaskan, “Idealnya kami mengikuti formula dua-plus-
dua-dua dalam mengembangkan orang untuk posisi manajemen puncak.” Hal ini
mencerminkan keyakinan bahwa orang-orang terbaik GSK harus mendapatkan pengalaman
di dua unit bisnis, dua unit fungsional (seperti keuangan dan pemasaran), dan dua negara.

Mengevaluasi Sumber Daya Manusia

Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, kolaborasi dan saling ketergantungan
sangat penting untuk kesuksesan organisasi. Individu harus berbagi pengetahuan dan bekerja
secara konstruktif untuk mencapai tujuan kolektif, bukan hanya individu. Namun, sistem
tradisional mengevaluasi kinerja dari satu perspektif (yaitu, "dari atas ke bawah") dan
umumnya tidak membahas dimensi "lebih lembut" dari komunikasi dan keterampilan sosial,
nilai, keyakinan, dan sikap.53

Untuk mengatasi keterbatasan tradisional pendekatan, banyak organisasi

menggunakan evaluasi 360 derajat dan sistem umpan balik.54 Di sini, atasan, bawahan
langsung, kolega, dan bahkan pelanggan internal dan eksternal menilai kinerja seseorang.55
Manajer menilai diri mereka sendiri untuk memiliki tolok ukur pribadi. Sistem umpan balik
360 derajat melengkapi kerja tim, keterlibatan karyawan, dan perataan organisasi. Karena
organisasi terus mendorong tanggung jawab ke bawah, sistem penilaian atas-bawah
tradisional menjadi tidak memadai.56 Misalnya, seorang manajer yang sebelumnya
mengelola kinerja 3 supervisor mungkin sekarang bertanggung jawab atas 10 dan cenderung
tidak memiliki pengetahuan mendalam yang diperlukan untuk menilai dan
mengembangkannya secara memadai. Tampilan 4.3 memberikan sebagian dari bagan
penilaian kepemimpinan 360 derajat GE.

Evaluasi 360 derajat dansistem umpan balik

atasan, bawahan langsung, kolega, dan bahkan pelanggan eksternal dan internal
menilai kinerja seseorang.

Kadang-kadang, metode penilaian kinerja perusahaan mungkin menghalangi

kesuksesan tim.57 Microsoft adalah contohnya. Selama bertahun-tahun, raksasa perangkat
lunak ini menggunakan sistem "peringkat tumpukan" sebagai bagian dari model evaluasi
kinerjanya. Dengan sistem ini, persentase tertentu dari setiap anggota tim akan dinilai
"berkinerja terbaik", "baik", "rata-rata", "di bawah rata-rata", dan "buruk", terlepas dari
kinerja tim secara keseluruhan. Mungkin, dalam beberapa situasi, jenis peringkat paksa ini
berhasil. Namun, dalam kasus Microsoft, itu (tidak terlalu mengherankan!) Memiliki
konsekuensi yang tidak diinginkan. Seiring waktu, menurut laporan orang dalam, peringkat
tumpukan menciptakan budaya di mana karyawan bersaing satu sama lain daripada melawan
pesaing perusahaan. Dan pemain "A" jarang suka bergabung dengan grup dengan pemain "A"
lainnya, karena mereka takut akan dianggap sebagai anggota tim yang lebih lemah.

Strategi Spotlight 4.2 memberikan catatan peringatan lain tentang sistem evaluasi:
Hindari penekanan berlebihan pada ukuran kinerja internal yang meleset. lingkungan
kompetitif yang dihadapi perusahaan.

Mempertahankan Sumber Daya Manusia

Karyawan bertalenta dikatakan seperti "katak dalam gerobak dorong". 58 Mereka

dapat melompat keluar kapan saja! Dengan analogi, organisasi dapat mencoba memaksa
karyawan untuk tetap di perusahaan atau mencoba mencegah mereka melompat keluar
dengan menciptakan insentif.59 Dengan kata lain, baik pemimpin saat ini dapat memberikan
tantangan, lingkungan kerja, dan insentif untuk menjaga karyawan tetap produktif. dan
manajemen dari keinginan untuk memberikan jaminan, atau mereka dapat menggunakan
sarana hukum seperti kontrak kerja dan klausul yang tidak bersaing.60 Perusahaan harus
mencegah transfer informasi yang berharga dan sensitif di luar organisasi. Kegagalan untuk
melakukannya akan mengabaikan tanggung jawab fidusia pemimpin kepada pemegang
saham. Namun, upaya yang lebih besar harus diarahkan pada yang pertama (misalnya,
tantangan, lingkungan kerja yang baik, dan insentif), tetapi, seperti yang kita semua tahu,
yang terakhir (misalnya, kontrak kerja dan klausul tidak bersaing) ada tempatnya.

GAMBAR 4.3

Kutipan dari Bagan Penilaian Kepemimpinan 360 Derajat General Electric

Catatan: Sistem evaluasi ini terdiri dari 10 “karakteristik” —Visi, Fokus Pelanggan /
Kualitas, Integritas, dan sebagainya. Masing-masing karakteristik ini memiliki empat
"kriteria kinerja". Untuk tujuan ilustrasi, empat kriteria kinerja "Visi" disertakan.

Sumber: Diadaptasi dari Slater, R. 1994. Get Better or Get Beaten: 152–155. Burr Ridge, IL:
Penerbitan Profesional Irwin.

            Gary Burnison, CEO Korn / Ferry International, firma pencarian eksekutif terbesar di
dunia, memberikan wawasan tentang pentingnya retensi karyawan: 62

Bagaimana Anda memperpanjang umur seorang karyawan? Ini bukan lingkungan

tempat Anda bekerja untuk organisasi selama 20 tahun. Tetapi jika Anda dapat
memperpanjangnya dari tiga tahun menjadi enam tahun, itu memiliki dampak yang sangat
besar. Perputaran adalah biaya tersembunyi yang sangat besar dalam laporan untung-rugi
yang tidak pernah difokuskan oleh siapa pun. Jika ada item baris yang menunjukkan itu, saya
jamin Anda akan mendapat perhatian seorang CEO.
 

Mengidentifikasi dengan Misi dan Nilai Organisasi

Orang yang mengidentifikasi dan lebih berkomitmen pada misi inti dan nilai-nilai
organisasi cenderung tidak tersesat atau lari ke persaingan. Misalnya, ambil perspektif
mendiang Steve Jobs, mantan CEO Apple yang sangat dikagumi: 63

Ketika saya mempekerjakan seseorang yang sangat senior, kompetensi adalah

taruhannya. Mereka harus sangat pintar. Tapi masalah sebenarnya bagi saya adalah: Apakah
mereka akan jatuh cinta dengan Apple? Karena jika mereka jatuh cinta pada Apple, yang
lainnya akan beres dengan sendirinya. Mereka ingin melakukan yang terbaik untuk Apple,
bukan yang terbaik untuk mereka, yang terbaik untuk Steve, atau orang lain.

“Kesetiaan suku” adalah faktor kunci lain yang menghubungkan orang dengan
organisasi.64 Suku bukanlah organisasi secara keseluruhan (kecuali jika sangat kecil).
Sebaliknya, ini adalah tim, komunitas praktik, dan kelompok lain dalam suatu organisasi atau
pekerjaan.

Brian Hall, CEO Values Technology di Santa Cruz, California, mendokumentasikan

pergeseran ekspektasi emosional orang dari pekerjaan. Sejak tahun 1950-an, hubungan
"tugas-pertama "—" Katakan padaku apa pekerjaan itu, dan mari kita lanjutkan "—
mendominasi sikap karyawan. Emosi dan kehidupan pribadi diperiksa di pintu. Dalam
beberapa tahun terakhir, serangkaian nilai "yang mengutamakan hubungan" telah menantang
orientasi tugas. Hall percaya bahwa itu akan menjadi dominan. Karyawan ingin berbagi sikap
dan keyakinan serta ruang kerja.

Pekerjaan yang Menantang dan Lingkungan yang Merangsang

Arthur Schawlow, pemenang Hadiah Nobel bidang fisika tahun 1981, ditanyai apa
yang membuat perbedaan antara ilmuwan yang sangat kreatif dan yang kurang kreatif.
Jawabannya:

“Kerja aspek cinta sangat penting. Ilmuwan yang paling sukses seringkali bukanlah yang
paling berbakat.65 Tetapi mereka adalah orang-orang yang didorong oleh rasa ingin tahu.
Mereka harus tahu apa jawabannya. ”66 Pemahaman semacam itu menyoroti pentingnya
motivasi intrinsik: motivasi untuk mengerjakan sesuatu karena itu menggairahkan,
memuaskan, atau menantang secara pribadi.67aktif

Salah satu cara perusahaan menjaga agar karyawan yang sangattetap termotivasi dan
tertantang. adalah melalui peluang yang menurunkan hambatan mobilitas karyawan di dalam
perusahaan. Misalnya, Perusahaan Minyak Shell telah menciptakan model "sumber terbuka"
untuk bakat. Pekerjaan dicantumkan di intranetnya, dan, dengan pemberitahuan dua bulan,
karyawan dapat mengerjakan apa pun yang menarik minat mereka.

Imbalan dan Insentif Finansial dan Non Finansial Imbalan

 finansial merupakan mekanisme kontrol organisasi yang vital (seperti yang akan kita
diskusikan di Bab 9). Uang — entah dalam bentuk gaji, bonus, opsi saham, dan lain
sebagainya — dapat memiliki arti yang berbeda bagi orang-orang. Itu mungkin berarti
keamanan, pengakuan, atau rasa kebebasan dan kemandirian.

Membayar orang lebih banyak jarang menjadi faktor terpenting dalam menarik dan
mempertahankan modal manusia.68 Sebagian besar survei menunjukkan bahwa uang
bukanlah alasan terpenting mengapa orang mengambil atau meninggalkan pekerjaan dan
uang, dalam beberapa survei, bahkan tidak masuk dalam 10 besar. Konsisten dengan temuan
ini, Tandem Computers (bagian dari HewlettPackard) biasanya tidak memberi tahu orang
yang akan direkrut berapa gaji mereka. Orang yang bertanya diberi tahu bahwa gaji Tandem
sangat kompetitif. Jika mereka tetap bertahan sepanjang garis pertanyaan ini, mereka tidak
akan ditawari posisi. Mengapa? Tandem menyadari ide yang agak sederhana: Orang yang
datang demi uang akan pergi demi uang.

Imbalan nonfinansial lainnya adalah mengakomodasi keluarga yang bekerja dengan

anak-anak. Menyeimbangkan tuntutan keluarga dan pekerjaan merupakan masalah di
beberapa titik bagi hampir semua karyawan.

Di bawah ini kami membahas bagaimana Google menarik dan mempertahankan bakat
melalui insentif finansial dan nonfinansial. "Budaya Google" yang unik, yang menjadi daya
tarik besar bagi calon karyawan, mengubah ruang kerja tradisional menjadi tempat kerja yang
menyenangkan, serasa di rumah, dan fleksibel.69

Karyawan Google tidak hanya bekerja tetapi juga bersenang-senang. Kantor pusat
Mountain View, California, mencakup fasilitas medis dan gigi di tempat, penggantian oli dan
perbaikan sepeda, foosball, meja biliar, lapangan bola voli, dan sarapan, makan siang, dan
makan malam gratis setiap hari di 11 restoran gourmet. Karyawan Google memiliki akses ke
program pelatihan dan menerima penggantian uang sekolah saat mereka mengambil cuti
untuk melanjutkan pendidikan yang lebih tinggi. Google menyatakan di situsnya, “Meskipun
Google telah berkembang pesat sejak dibuka pada tahun 1998, kami masih mempertahankan
nuansa perusahaan kecil.

Meningkatkan Sumber Daya Manusia: Mendefinisikan Ulang Pekerjaan dan Mengelola

Keragaman

            Sebelum beralih ke pembahasan kita tentang modal sosial, penting untuk
menunjukkan bahwa perusahaan semakin menyadari bahwa imbalan dari peningkatan sumber
daya manusia mereka bisa sangat besar. Perusahaan telah menemukan bahwa mendefinisikan
ulang pekerjaan dan memanfaatkan manfaat dari tenaga kerja yang beragam dapat sangat
membantu dalam meningkatkan kinerja mereka.

Meningkatkan Sumber Daya Manusia: Mendefinisikan Ulang Pekerjaan

Penelitian terbaru oleh McKinsey Global Institute menunjukkan bahwa pada tahun
2020, kekurangan pekerja berketerampilan tinggi dan berpendidikan perguruan tinggi di
seluruh dunia dapat mencapai 38 hingga 40 juta, atau sekitar 13 persen dari permintaan.70
Sebagai tanggapan, beberapa perusahaan mengambil langkah-langkah untuk
mengembangkan kumpulan bakat mereka,

misalnya, dengan berinvestasi dalam magang dan program pelatihan lainnya. Namun,
beberapa melangkah lebih jauh: Mereka mendefinisikan ulang pekerjaan para ahli mereka
dan mentransfer beberapa tugas mereka ke orang-orang berketerampilan rendah di dalam atau
di luar perusahaan mereka, serta pekerjaan outsourcing yang membutuhkan keterampilan
yang lebih sedikit dan tidak terlalu penting secara strategis. Mendefinisikan ulang pekerjaan
dengan pengetahuan bernilai tinggi tidak hanya dapat membantu organisasi mengatasi
kekurangan keterampilan tetapi juga dapat menurunkan biaya dan meningkatkan kepuasan
kerja.

Pertimbangkan contoh berikut:

·         Orrick, Herrington & Sutcliffe, firma hukum yang berbasis di San
Francisco dengan sembilan kantor AS, mengalihkan pekerjaan penemuan rutin
yang sebelumnya dilakukan oleh mitra dan rekanan yang dilacak mitra ke
pusat layanan baru di Virginia Barat yang dikelola oleh gaji rendah pengacara.
·         Di Inggris Raya, semakin banyak sekolah umum yang membebaskan
kepala sekolah (atau kepala sekolah) dari tugas-tugas administratif seperti
penganggaran, pemeliharaan fasilitas, sumber daya manusia, dan hubungan
masyarakat sehingga mereka dapat mencurahkan lebih banyak waktu untuk
mengembangkan guru.
·         Rumah Sakit Jantung Narayana Hrudayalaya di Bangalore memiliki ahli
bedah yunior, perawat, dan teknisi yang menangani tugas-tugas rutin seperti
mempersiapkan pasien untuk operasi dan menutup dada setelah operasi. Ahli
bedah jantung senior tiba di ruang operasi hanya ketika dada pasien terbuka
dan jantung siap untuk dioperasi. Pendekatan semacam itu membantu rumah
sakit menurunkan biaya menjadi sebagian kecil dari biaya penyedia AS sambil
mempertahankan tingkat kematian dan infeksi di tingkat AS.

Memecah pekerjaan pengetahuan kelas atas menjadi bagian-bagian yang sangat

terspesialisasi melibatkan beberapa proses. Ini termasuk mengidentifikasi kesenjangan antara
bakat yang dimiliki perusahaan Anda dan apa yang dibutuhkannya; membuat deskripsi
pekerjaan yang lebih sempit dan lebih fokus di area di mana bakat langka; memilih dari
berbagai opsi untuk mengisi kesenjangan keterampilan; dan proses rewiring untuk bakat dan
manajemen pengetahuan.

Meningkatkan Sumber Daya Manusia: Mengelola Keragaman

Kombinasi tren demografis dan percepatan globalisasi bisnis telah menjadikan

pengelolaan perbedaan budaya sebagai masalah kritis.71

Tenaga kerja, yang mencerminkan perubahan demografis dalam populasi secara

keseluruhan, akan semakin heterogen di sepanjang dimensi seperti jenis kelamin, ras , etnis,
dan kebangsaan.72 Tren demografis di Amerika Serikat menunjukkan pertumbuhan di
Amerika Hispanik dari 6,9 juta pada tahun 1960 menjadi lebih dari 35 juta pada tahun 2000,
dengan peningkatan yang diharapkan menjadi lebih dari 59 juta pada tahun 2020 dan 102 juta
pada tahun 2050. Demikian pula, Populasi Asia-Amerika akan tumbuh menjadi 20 juta pada
2020 dari 12 juta pada 2000 dan hanya 1,5 juta pada 1970. Dan populasi Afrika-Amerika
diperkirakan meningkat dari 12,8 persen populasi AS pada 2000 menjadi 14,2 persen pada
2025.73

Perubahan demografis seperti itu memiliki implikasi tidak hanya untuk kelompok
tenaga kerja tetapi juga untuk basis pelanggan, yang juga menjadi lebih beragam.74 Ini
menciptakan pentingnya tantangan organisasi dan peluang.

Manajemen keragaman yang efektif dapat meningkatkan tujuan tanggung jawab

sosial dari suatu organisasi.75 Namun, ada banyak manfaat lain juga. Enam bidang lain di
mana manajemen yang baik dari tenaga kerja yang beragam dapat meningkatkan efektivitas
dan keunggulan kompetitif organisasi adalah (1) biaya, (2) akuisisi sumber daya, (3)
pemasaran, (4) kreativitas, (5) pemecahan masalah, dan (6) organisasi fleksibilitas
·         Argumen biaya. Ketika organisasi menjadi lebih beragam, perusahaan
yang efektif dalam mengelola keanekaragaman akan memiliki keunggulan
biaya dibandingkan yang tidak.
·         Argumen akuisisi sumber daya. Perusahaan dengan reputasi yang sangat
baik sebagai calon pemberi kerja bagi perempuan dan etnis minoritas akan
memiliki keuntungan dalam persaingan untuk mendapatkan talenta terbaik.
Ketika kumpulan tenaga kerja menyusut dan mengubah komposisi,
keuntungan seperti itu akan menjadi semakin penting.
·         Argumen pemasaran. Untuk perusahaan multinasional, wawasan dan
kepekaan budaya yang dibawa oleh anggota yang berasal dari negara lain
dalam upaya pemasaran akan sangat berguna. Alasan serupa berlaku untuk
subpopulasi dalam operasi domestik.
·         Argumen kreativitas. Kurangnya penekanan pada kesesuaian dengan
norma masa lalu dan keragaman perspektif akan meningkatkan tingkat
kreativitas.
·         Argumen pemecahan masalah. Heterogenitas dalam pengambilan
keputusan dan kelompok pemecahan masalah biasanya menghasilkan
keputusan yang lebih baik karena perspektif yang lebih luas serta analisis yang
lebih menyeluruh. Jim Schiro, mantan CEO PricewaterhouseCoopers,
menjelaskan, “Ketika Anda membuat komitmen yang tulus terhadap
keragaman, Anda membawa keragaman ide, pendekatan, serta pengalaman
dan kemampuan yang lebih besar yang dapat diterapkan pada masalah klien.
Lagi pula, enam orang dengan perspektif berbeda memiliki kesempatan yang
lebih baik dalam memecahkan masalah kompleks daripada enam puluh orang
yang semuanya berpikir sama. ”76
·         Argumen tentang fleksibilitas organisasi. Dengan program yang efektif
untuk meningkatkan keragaman di tempat kerja, sistem menjadi kurang
determinan, kurang standar, dan karena itu lebih fleksibel. Fluiditas seperti itu
harus mengarah pada fleksibilitas yang lebih besar untuk bereaksi terhadap
perubahan lingkungan. Reaksi harus lebih cepat dan lebih murah

Kebanyakan manajer menerima bahwa pemberi kerja mendapatkan keuntungan dari

tenaga kerja yang beragam. Namun, gagasan ini seringkali sangat sulit untuk dibuktikan atau
diukur, terutama dalam hal menentukan bagaimana keragaman mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk berinovasi.77

Penelitian baru memberikan bukti yang meyakinkan bahwa keragaman meningkatkan

inovasi dan mendorong pertumbuhan pasar. Temuan ini harus meningkatkan upaya untuk
memastikan bahwa organisasi mewujudkan dan merangkul kekuatan perbedaan.
 Sorotan Strategi 4.3 mengartikulasikan dua jenis keragaman, melekat dan diperoleh,
dan peran penting yang dimilikinya dalam mendorong inovasi organisasi.

Peran Penting Modal Sosial

LO4.3

Peran kunci modal sosial dalam meningkatkan modal manusia di dalam dan di seluruh
perusahaan.

            Perusahaan yang sukses sangat menyadari bahwa daya tarik, pengembangan, dan
retensi bakat adalah kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk menciptakan
keunggulan kompetitif.78 Dalam ekonomi pengetahuan, yang penting bukanlah stok sumber
daya manusia, tetapi sejauh mana ia digabungkan dan dimanfaatkan.79 Dalam arti tertentu,
mengembangkan dan mempertahankan sumber daya manusia menjadi kurang penting karena
pemain kunci (profesional berbakat, khususnya) mengambil peran sebagai "agen bebas" dan
membawa serta keterampilan yang diperlukan dalam banyak kasus. Alih-alih, pengembangan
modal sosial (yaitu, persahabatan dan hubungan kerja di antara individu-individu berbakat)
menjadi penting, karena membantu mengikat pekerja berpengetahuan ke perusahaan
tertentu.80 Pekerja berpengetahuan sering menunjukkan loyalitas yang lebih besar kepada
kolega dan profesi mereka daripada mempekerjakan mereka. organisasi, yang mungkin
merupakan "entitas yang amorf, jauh, dan kadang-kadang mengancam." 81 Jadi, perusahaan
harus menemukan cara untuk menciptakan "ikatan" di antara pekerja pengetahuannya.

Mari kita lihat contoh hipotetisnya. Dua perusahaan farmasi cukup beruntung untuk
mempekerjakan ilmuwan pemenang Hadiah Nobel.82 Dalam satu kasus, ilmuwan tersebut
ditawari gaji yang sangat menarik, fasilitas dan peralatan yang luar biasa, dan disuruh "pergi
ke sana!" Dalam kasus kedua, ilmuwan ditawari gaji, fasilitas, dan peralatan yang kurang
lebih sama ditambah satu bahan tambahan: bekerja di laboratorium dengan 10 ilmuwan yang
sangat terampil dan antusias. Bagian dari tugasnya adalah bekerja sama dengan rekan-rekan
ini dan bersama-sama mengembangkanobat yang menjanjikan

senyawa. Ada sedikit keraguan mengenai skenario mana yang akan mengarah pada
kemungkinan yang lebih tinggi untuk mempertahankan ilmuwan tersebut. Interaksi, berbagi,
dan kolaborasi akan menciptakan situasi di mana ilmuwan akan mengembangkan ikatan
khusus perusahaan dan kecil kemungkinannya untuk "kabur" untuk tawaran gaji yang lebih
tinggi. Ikatan semacam itu sangat penting karena sumber daya berbasis pengetahuan
cenderung lebih diam-diam, seperti yang telah kami sebutkan di awal bab ini. Oleh karena
itu, mereka jauh lebih sulit untuk dilindungi dari kerugian (yaitu, individu yang keluar dari
organisasi) dibandingkan jenis modal lain, seperti peralatan, mesin, dan tanah.

Cara lain untuk melihat situasi ini adalah dalam hal pandangan berbasis sumber daya
dari perusahaan yang kita bahas di Bab 3. Artinya, keunggulan kompetitif cenderung lebih
sulit ditiru oleh pesaing jika mereka didasarkan pada "kumpulan unik" sumber daya. 83 Jadi,
jika karyawan bekerja secara efektif dalam tim dan saling berbagi pengetahuan dan
pembelajaran dari satu sama lain, mereka tidak hanya akan lebih cenderung menambah nilai
bagi perusahaan, tetapi mereka juga akan cenderung tidak meninggalkan organisasi, karena
loyalitas. dan ikatan sosial yang mereka kembangkan seiring waktu.
 

Bagaimana Modal Sosial Membantu Menarik dan Mempertahankan Bakat

Pentingnya ikatan sosial di antara para profesional berbakat menciptakan tantangan

(dan peluang) yang signifikan bagi organisasi. Dalam The Wall Street Journal, Bernard
Wysocki mendeskripsikan peningkatan dalam jenis "efek Pied Piper," di mana tim atau
jaringan orang meninggalkan satu perusahaan ke perusahaan lain.84 Trennya adalah
mengenali kandidat pekerjaan sebagai inti dari hubungan sosial di organisasi, terutama jika
mereka dipandang memiliki potensi untuk membawa serta kolega yang berharga.85 Ini
adalah proses yang disebut sebagai "perekrutan melalui jaringan pribadi." Mari kita lihat satu
contoh dari praktik ini.

Gerald Eickhoff, pendiri perusahaan perdagangan elektronik bernama Third

Millennium Communications, mencoba selama 15 tahun untuk mempekerjakan Michael
Reene. Mengapa? Tuan Eickhoff mengatakan bahwa dia memiliki "keterampilan Pied Piper
ini". Mr. Reene adalah bintang di Andersen Consulting pada 1980-an dan di IBM pada 1990-
an. Dia membangun bisnisnya dan terus menolak tawaran dari Tuan Eickhoff.

Namun, pada awal tahun 2000, ia bergabung dengan Millennium Ketiga sebagai chief
executive officer, dengan gaji hanya $ 120.000 tetapi dengan 20 persen saham di perusahaan
tersebut. Sejak itu, dia telah membawa banyak mantan rekan IBM dan bawahan Andersen.
Salah satu anak didik dari waktunya di Andersen, Mary Goode, diangkat sebagai wakil
presiden eksekutif. Dia segera memanfaatkan jaringannya sendiri dan membawa serta mantan
rekan kerjanya.

Wysocki menganggap efek Pied Piper sebagai salah satu faktor yang kurang dihargai
dalam perang bakat saat ini. Ini karena salah satu mitos Ekonomi Baru adalah individualisme
yang merajalela, di mana individu mencari pekerjaan di situs karier Internet dan bekerja
untuk orang asing. Mungkin, alih-alih Me Inc., kebenarannya lebih dekat dengan We Inc.

Contoh lain dari hubungan sosial yang menyebabkan mobilitas sumber daya manusia
adalah perpindahan bakat dari suatu organisasi untuk membentuk usaha rintisan. Microsoft
mungkin adalah contoh paling terkenal dari fenomena ini.87 Para profesional sering
meninggalkan Microsoft secara massal untuk membentuk modal ventura dan permulaan
teknologi, yang disebut "Baby Bills," yang dibangun di sekitar tim pengembang perangkat
lunak. Misalnya, Ignition Corporation, dari Bellevue, Washington, dibentuk oleh Brad
Silverberg, mantan wakil presiden senior Microsoft. Delapan mantan eksekutif Microsoft,
antara lain, mendirikan perusahaan tersebut