Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm.

699–706, 2002

Pergamon • 2002 Elsevier Science Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.

Dicetak di Inggris Raya 0263-2373

PII: S0263-2373 (02) 00119-6 / 02 $ 22.00 + 0.00

Implikasi Strategis
Munculnya bahasa Cina
Perusahaan multinasional:
Studi Kasus Haier
HONG LIU, Pusat Bisnis Cina, Sekolah Bisnis Manchester
KEQUAN LI, Genertec Europe Temax Ltd, Cologne

Beberapa tahun terakhir telah menyaksikan kemunculan perusahaan
multinasional Cina dengan kehadiran di negara maju dan
berkembang. Namun sedikit yang diketahui tentang mereka. Makalah
ini menyajikan studi kasus dari salah satu perusahaan multinasional
China terkemuka, Haier Group. Ini membahas strategi
internasionalisasi yang telah membuat Haier sukses, faktor-faktor
yang memengaruhi strategi, dan implikasi strategis bagi perusahaan
Barat dan Cina.
belum mengembangkan kerangka kebijakan fasilitasi untuk kegiatan
semacam itu. Banyak perusahaan China telah mulai mengejar
internasionalisasi berdasarkan eksperimental sementara pemerintah telah
mengadopsi pendekatan yang eksibel dan praktis untuk mengatur
prakarsa internasional mereka. Misalnya, telah memberikan izin khusus
kepada perusahaan tertentu untuk berinvestasi di luar negeri tanpa
dibatasi oleh rintangan kebijakan yang ada seperti kontrol devisa.

• 2002 Elsevier Science Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.

Sampai saat ini, hanya sedikit yang diketahui tentang aktivitas

Kata Kunci: Internasionalisasi, Perusahaan Multinasional Cina, The
Haier Group, Strategi Bisnis Internasional, Negara Berkembang
pengantar
internasional perusahaan China. Makalah ini, menggunakan metode studi
kasus, membahas strategi, pengaruh, dan proses di mana Haier Group,
produsen peralatan rumah tangga terkemuka di Tiongkok, telah
berkembang menjadi perusahaan multinasional Tiongkok yang
berpengaruh. Haier telah berinvestasi secara agresif di sejumlah besar
negara maju serta berkembang dalam beberapa tahun terakhir dan
mengambil porsi besar pangsa pasar di negara-negara tersebut.

Cina sedang bangkit sebagai kekuatan politik dan ekonomi yang

berpengaruh secara global. Setelah mencapai tingkat pertumbuhan
rata-rata hampir 10 persen selama 20 tahun terakhir, China telah
menempati peringkat sebagai salah satu kekuatan ekonomi dan
Makalah ini membahas implikasi strategis dari pengalaman ekspansi
perdagangan terbesar di dunia. Perkembangan ekonomi yang pesat ini
internasional Haier yang sukses, mempersiapkan perusahaan Barat
telah memperkuat daya saing internasional China. Banyak perusahaan
secara strategis untuk kedatangan pesaing China dan memfasilitasi
blue chip China telah melihat keterbatasan pasar China dan berusaha
pengembangan respons strategis mereka. Haier telah membuat beberapa
untuk menjadi pemain global. Banyak dari mereka telah diam-diam pindah
pabrikan internasional seperti Sanyo bermain mengejar ketinggalan
ke operasi internasional. Beberapa nama teladan perusahaan
(Fonda, 2002). Keberhasilan atau kegagalan dalam internasionalisasi
multinasional Cina termasuk Haier, Changhong, TCL, HiSense, Gree,
perusahaan China juga akan berdampak penting pada kebijakan ekonomi
Kelon, dan Chunlan.
luar negeri pemerintah di masa depan dan perusahaan China yang
berusaha berinvestasi secara internasional.

Meskipun pemerintah China mendorong internasionalisasi perusahaan

China, ternyata belum

Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm. 699–706, Desember 2002 699
KASUS HAIER
Kerangka untuk Memeriksa Internasionalisasi
Haier
Kerangka kerja lingkungan - strategi - kinerja klasik dianggap sesuai untuk
studi kasus karena disarankan bahwa penyelarasan strategi perusahaan
dengan lingkungannya lebih dari mungkin untuk menghasilkan kinerja
yang lebih baik (Miller dan Friesen, 1983). Juga telah ditemukan bahwa
lingkungan internasional yang spesifik dan kecocokan strategi tingkat
bisnis berhubungan dengan hasil kinerja (Carpano dkk.,
1994). Perubahan dalam lingkungan bisnis China telah mendorong
perusahaan China untuk go internasional dan mengadopsi berbagai
strategi responsif dan ofensif. Mereka yang menyesuaikan strategi mereka
dengan kondisi lingkungan mungkin menjadi sukses.
Gambar 1 menyajikan kerangka kerja internasionalisasi perusahaan Cina.
Dalam kerangka ini, 'lingkungan' dibagi menjadi faktor positif (pendorong)
dan faktor negatif (kendala). Seperti yang terlihat, inisiatif
internasionalisasi didorong oleh faktor internal dan eksternal. Faktor
internal termasuk aspirasi manajemen, sumber daya, dan keunggulan
informasi dan teknologi. Faktor eksternal merangkul hambatan
perdagangan, kejenuhan pasar domestik, peluang internasional, dan
tanggapan terhadap pesaing internasional. Inisiatif internasionalisasi
dapat dibatasi oleh faktor-faktor seperti sistem ekonomi (pendanaan
internasional dan kontrol devisa), sumber daya, dan citra merek
internasional. Strategi internasionalisasi yang berhasil dapat berdampak
positif pada kinerja perusahaan.
Internasionalisasi Grup Haier - Studi
Kasus
Pengembangan dan Kinerja Haier
Pendahulu Haier adalah Pabrik Kulkas Qingdao (secara resmi berganti
nama menjadi Haier Group pada bulan Desember 1992). Tuan Zhang
Ruimin diangkat sebagai direktur pabrik pada tahun 1984, yang keempat
pada tahun itu. Pabrik kemudian merugi 1,47 juta yuan (setara dengan US
$ 525.000). Zhang Ruimin kemudian melakukannya
Gambar 1 Kerangka Internasionalisasi Perusahaan Cina
700 Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm. 699–706, Desember 2002
mencari pinjaman untuk membayar gaji 600 karyawan. Sebagai badan
usaha yang merugi, tidak mungkin mendapatkan kredit dari bank daerah.
Zhang tidak punya pilihan selain beralih ke petani di desa untuk meminjam
uang. Pada saat yang sama, dia berusaha untuk meningkatkan efisiensi,
disiplin, dan kendali mutu perusahaan. Beberapa langkah termasuk
melarang karyawan datang terlambat di tempat kerja dan berangkat lebih
awal ke rumah, dan lebih jauh lagi, melarang buang air kecil dan besar di
bengkel. Untuk meningkatkan kualitas produk, Zhang Ruimin memutuskan
bahwa jika produk cacat diproduksi, 20 persen akan dipotong dari gaji
semua karyawan yang terlibat.
Haier mengembangkan budaya yang didorong pasar dan inovatif. Pada
tahun 1989, misalnya, penjualan satu model lemari es tinggi di Beijing
tetapi di Shanghai berkinerja buruk. Melalui riset pasar, Haier menemukan
bahwa penduduk Shanghai pada waktu itu memiliki kondisi kehidupan
yang padat, dan hanya ada sedikit ruang untuk lemari es yang besar.
Hasilnya, Haier merancang lemari es yang lebih kecil hanya untuk pasar
Shanghai, dan penjualan kemudian melonjak. Pada awal 2001,
berdasarkan umpan balik informasi dari cabangnya di Timur Tengah,
Haier mengembangkan AC secara eksklusif untuk kondisi gurun.
Teknologi yang terkandung dalam AC menggabungkan kemampuan tahan
panas yang kuat dengan bahan eksterior yang unik dan memungkinkan
unit untuk meningkatkan kemampuan anti erosinya. Setelah sampel ada di
pasaran,
Karena posisi pasar Haier didirikan di Cina, ia mulai mengejar
internasionalisasi sejak 1995 dan seterusnya dan berinvestasi di fasilitas
manufaktur di AS serta banyak negara berkembang. Pada tahun 1984,
Haier memiliki penjualan senilai US $ 1,24 juta dan mempekerjakan 600
orang. Tujuh belas tahun kemudian, penjualannya mencapai US $ 19
miliar dan laba US $ 5,1 miliar, dengan lebih dari 30.000 karyawan.
Jajaran produknya telah berkembang dari satu lini lemari es menjadi 86
kategori produk dengan lebih dari 13.000 spesifikasi dan varietas. Dengan
volume ekspor sebesar US $ 420 juta pada tahun 2000 dan lebih dari
40.000 titik jaringan penjualan didirikan secara global, Haier mengekspor
produknya ke lebih dari 160 negara dan wilayah, dan

kini telah menjadi pembuat peralatan rumah tangga terbesar keenam di
dunia (Fonda, 2002).
Singkatnya, Zhang Ruimin telah berperan penting dalam mengubah Haier
dari perusahaan yang hampir bangkrut menjadi perusahaan yang memiliki
disiplin, budaya perusahaan yang terpelihara dengan baik tentang inovasi
dan orientasi pasar, serta visi global. Tampaknya baik strategi bisnis
domestik maupun strategi internasionalisasi, hingga saat ini, telah
berhasil.
Kekuatan Penggerak untuk Inisiatif Internasionalisasi Haier
Ada banyak faktor yang mengarah pada internasionalisasi bisnis Haier,
termasuk faktor pendorong internal dan eksternal.
Kekuatan Penggerak Internal
Zhang Ruimin-lah yang telah memimpin perusahaan, dari hampir bangkrut,
untuk berdiri dan tumbuh dari kekuatan ke kekuatan. Dia telah dengan
tegas menetapkan kepemimpinannya di dalam perusahaan. Oleh karena
itu, aspirasinya untuk bersaing secara global dan menjadi salah satu dari
500 Global telah memainkan peran penting dalam upaya aktif Haier untuk
internasionalisasi.
Dia memiliki pola pikir internasionalisasi dari tahap awal pengembangan
Haier. Pada tahun 1984, segera setelah bergabung dengan pabrik
tersebut, dia memperkenalkan teknologi dan peralatan dari Liebherr,
sebuah perusahaan Jerman, untuk memproduksi beberapa merek lemari
es populer di China. Sementara itu, ia secara aktif memperluas kerja
sama dengan Liebherr dengan membuat lemari es berdasarkan
standarnya, kemudian dijual ke Liebherr, sebagai cara untuk memasuki
pasar Jerman. Pada 1986, nilai ekspor Haier untuk pertama kalinya
mencapai US $ 3 juta. Zhang Ruimin kemudian mengomentari strategi ini:
'Ekspor untuk mendapatkan devisa diperlukan pada saat itu. Namun, itu
hanya salah satu dari dua tujuan. Tujuan lainnya adalah membuat nama
merek kami terkenal secara internasional. '
Riset menunjukkan bahwa perusahaan global cenderung menjadi pemain
utama di negara asalnya dengan sebagian besar pendapatan mereka
berasal dari pasar internasional. Electrolux, Siemens, GE Electronics, dan
Whirlpool, misalnya, memperoleh 90, 56, 46, dan 38 persen dari total
pendapatan mereka masing-masing dari pasar internasional. Karena itu,
untuk mengikuti tren dan tumbuh kuat dan besar, Zhang percaya bahwa
Haier harus mendunia.
Karena semakin sukses di Cina, Haier menetapkan tujuan akhirnya
sebagai bergabung dengan Global 500. Untuk mencapai hal ini, pada
tahun 1998, dua perusahaan konsultan, termasuk BCG, ditugaskan untuk
melaksanakan proyek tentang strategi Haier untuk memasuki Global 500.
Salah satu dari kesimpulan utamanya adalah bahwa transaksi
trans-regional peralatan rumah tangga berwarna putih telah menurun dan
akan terus menurun. Alasan utama
Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm. 699–706, Desember 2002
KASUS HAIER
adalah biaya pengiriman yang terlalu tinggi akan membuat harga
peralatan rumah tangga tidak kompetitif karena ukurannya yang besar.
Jadi, mengekspor produknya dari China tidak akan membantu Haier
mencapai tujuannya. Kehadiran manufaktur regional merupakan
keharusan bagi Haier untuk menjadi pesaing internasional utama.
Mengapa Haier harus pindah ke AS sementara tampaknya Haier tidak
memiliki keunggulan teknologi maupun biaya? Tampaknya mereka telah
memperoleh keuntungan lokasi dengan mendirikan pabrik di luar negeri
untuk menghindari tarif dan mengurangi biaya transportasi. Keuntungan
internalisasi telah dicapai melalui pengendalian layanan dan pemasaran /
distribusi, dan keunggulan kepemilikan telah dicapai dengan
mengembangkan desain dan kemampuan R&D melalui pemanfaatan
sumber daya lokal berkualitas tinggi (Dunning, 1981).
Kekuatan Penggerak Eksternal
Sejumlah faktor eksternal memiliki pengaruh besar pada aktivitas
internasionalisasi Haier. Kejenuhan pasar peralatan rumah tangga Cina,
dengan persaingan yang semakin ketat, telah menjadi pendorong utama.
Setelah pertengahan 90-an, perang harga pecah satu demi satu di
berbagai pasar peralatan rumah tangga. Pada akhir tahun 2000, pangsa
pasar Haier untuk lemari es, freezer, AC, dan mesin cuci masing-masing
mencapai 33, 42, 31 dan 31 persen. Oleh karena itu, potensi untuk
pengembangan lebih lanjut di pasar domestik terbatas. Namun, kinerjanya
yang luar biasa di Cina memungkinkannya berkembang ke luar negeri.
Masuknya produsen peralatan rumah tangga global ke pasar Cina
memaksa Haier untuk melakukan ekspansi internasional. Secara khusus,
sejak China bergabung dengan WTO, hampir semua pesaing
internasional telah berinvestasi di China, mendirikan perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki. Strategi pertahanan terbaik untuk Haier adalah hadir
di pasar dalam negeri para pesaingnya.
Inisiatif Haier dalam internasionalisasi didorong dan didukung oleh
pemerintah Cina. Menjadi pemain internasional memberi Haier beberapa
persyaratan khusus yang tidak dapat diperoleh perusahaan China lainnya.
Misalnya, Haier telah disetujui untuk mendirikan perusahaan keuangan,
menjadi pemegang saham mayoritas bank komersial regional, dan
membentuk usaha patungan dengan perusahaan asuransi Amerika.
Tanpa upaya aktifnya dalam internasionalisasi serta posisi dominan di
sektor peralatan rumah tangga, biasanya produsen tidak mungkin
mendapatkan persetujuan untuk memasuki sektor keuangan.
Strategi Haier untuk Internasionalisasi
Seperti disebutkan di atas, strategi internasionalisasi Haier sampai
sekarang berhasil. Ada sejumlah komponen kunci dalam strateginya:
701
KASUS HAIER

Gambar 2 Jalur Ekspansi Internasional Haier

Gambar 3 Jalur Ekspansi Internasional Jepang

(1) Ekspansi (investasi) internasional Haier dalam hal strategi urutan telah
mengikuti jalur yang diilustrasikan pada Gambar 2. Menariknya, ini
memiliki kemiripan yang besar dengan yang dilakukan oleh perusahaan
Jepang ketika mereka memasuki pasar internasional. Ada dua jenis
ekspansi pasar global Jepang yang diidentifikasi (Jatusripitak dkk., 1985)
relevan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3: Tahap awal
internasionalisasi Haier juga difokuskan pada negara-negara berkembang
(Asia Tenggara) untuk membangun volume dan memperoleh pengalaman
internasional. Usaha patungan luar negeri pertamanya diluncurkan di
Indonesia, pada 6 Desember 1996. Ini menandakan bahwa Haier telah
mengambil langkah penting menuju internasionalisasi. Ini diikuti oleh
beberapa proyek investasi lagi di negara berkembang sebelum pindah ke
AS pada tahun 1999. Ini mendirikan pusat desain di Boston, pusat
pemasaran di New York, dan pusat manufaktur di Carolina Selatan,
dengan total investasi AS $ 30 juta, FDI terbesar dari Cina di AS (Tabel 1
mencatat proyek FDI Haier).
Trated pada industri teknologi tinggi seperti komputer dan semikonduktor
yang dikembangkan di rumah, sementara Haier berfokus pada lini produk
tradisionalnya - peralatan rumah tangga - tetapi mencoba
mengembangkan teknologinya di AS.
Keberhasilan Haier di pasar AS mendukung investasi dan operasinya di
negara lain melalui spin-off teknologi dan reputasi / citra. Dalam upacara
peletakan batu pertama proyek investasi di Pakistan dan Pabrik Haier di
Bangladesh pada tahun 2001, semua pejabat lokal mengaitkan kehadiran
Haier di sana dengan kinerjanya di AS dalam pidato mereka. Dengan
keyakinan dan pengalaman yang diperoleh di pasar AS, pada Juni 2001,
untuk pertama kalinya, Haier mengakuisisi perusahaan Italia. Perusahaan
ini akan memproduksi lemari es Haier berdasarkan desain yang
disediakan oleh insinyur Prancis dan Belanda, dan produknya akan dijual
di pasar Eropa.

(2) 3 × 1/3 Tujuan strategis internasional. Tujuan strategis internasional

Haier adalah untuk memproduksi dan menjual sepertiga dari total
Perbedaan utama antara perusahaan Jepang dan Haier di jalur Tipe II outputnya di China, membuat sepertiga dari total outputnya di China tetapi
adalah bahwa konsen- mengekspornya ke pasar internasional, dan memproduksi dan menjual
sepertiga di luar negeri (oleh karena itu, '3 × 1/3 '). Haier telah menetapkan
target strategis 25-30 persen dari pangsa pasar domestik untuk semua
Tabel 1 Investasi Asing Langsung oleh Haier Group
jenis peralatan rumah tangga. Zhang Ruimin percaya bahwa ekspansi di
Tahun Lokasi Produk luar ini akan menurunkan keuntungan marjinal, dan Haier harus pergi ke
luar negeri dan mengembangkan desain, manufaktur, dan jaringan
1996 Indonesia Kulkas pemasaran Haier secara internasional, terutama di AS, untuk membangun
1996 Filipina A / C, Kulkas reputasi internasional merek Haier.
1998 Malaysia A / C, Kulkas
1999 Iran A/C

1999 Amerika Serikat Kulkas

2000 Bangladesh A / C, Kulkas
2000 Vietnam Kulkas
(3) Strategi ekspor Haier memasuki dan menangani pasar yang sulit (di
A / C, Kulkas,
2001 Pakistan negara maju seperti AS dan Jerman) terlebih dahulu sebelum pasar
Mesin cuci
mudah atau di negara berkembang. Setelah Haier memiliki file
2001 Italia Kulkas

702 Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm. 699–706, Desember 2002

pijakan yang kuat di pasar yang sulit dan menciptakan reputasi mereknya,
kemudian dapat berkembang dari posisi strategis yang menguntungkan ke
pasar lain yang lebih mudah seperti negara berkembang. Mengikuti
strategi ini, Haier pertama-tama berhasil memperkenalkan produknya ke
pasar Jerman, yang paling sulit di UE.
Tidak seperti pendekatan tradisional China dalam pemasaran, di mana
perusahaan China mendirikan perusahaan pemasaran mereka sendiri di
setiap negara, pendekatan ini menggunakan distributor lokal. Haier
menemukan melalui riset pasar bahwa, di negara maju, ada banyak
distributor dewasa untuk setiap produk, dengan saluran pemasaran yang
maju. Distributor ini paham dengan praktik pemasaran dan lingkungan
lokal, dan tidak memiliki kendala dalam bahasa dan fitur budaya. Saat ini,
Haier telah membentuk total 62 distribusi internasional, mencakup lebih
dari 40.000 titik jaringan penjualan dengan ekspor mencapai 160 negara
dan wilayah.
Setelah mengembangkan posisi pasar dan memperoleh pangsa pasar
dengan akumulasi pengalaman pemasaran dan reputasi merek di negara
maju, Haier kemudian mulai menjelajahi pasar di negara berkembang.
Bagi sebagian besar pelanggan di negara berkembang, akan sulit bagi
mereka untuk mempertanyakan nama merek yang sudah mapan di
negara maju, dan yang lebih penting, harga merek ternama ini akan
sangat kompetitif.
(4) Strategi masuk pasar internasional yang berfokus pada produk.
Memasuki pasar internasional, Haier berfokus pada pemasaran satu
produk. Begitu produk ini menjadi sukses, produk lain akan mengikuti
dengan memanfaatkan nama merek yang sudah mapan. Inilah yang telah
dilakukan Haier di pasar AS. Awalnya, Haier hanya berkonsentrasi pada
pemasaran lemari es. Setelah mereka berhasil mengamankan posisi
pasar, jalur mesin cuci mereka mengikuti, dan ini membutuhkan sedikit
usaha promosi.
(5) Selangkah lebih dekat dengan pelanggan internasional daripada
pesaing melalui persaingan dengan waktu. Haier mencoba menggunakan
kemampuan desain dan manufakturnya untuk memenuhi persyaratan
khusus dengan waktu tunggu minimum, dan bersedia bekerja lebih keras
untuk melakukannya. 'Apakah Anda dapat menyediakan lemari es segitiga
jika pelanggan menginginkannya? Merupakan filosofi dan keuntungan kami
untuk memenuhi persyaratan yang dipersonalisasi, 'kata Zhang Ruimin.
Pada awal 2001, misalnya, menghadiri konferensi di kantor kepala,
manajer umum Haier USA menyebutkan beberapa masalah yang dimiliki
oleh freezer yang ada dan mengusulkan desain ulang model untuk pasar
AS. Proposal itu dibuat pada sore hari, dan keesokan paginya, hanya
dalam waktu 17 jam, prototipe lemari es semacam itu secara mengejutkan
disajikan kepadanya. Setelah mendapat tanggapan dari konsumen
tentang
Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm. 699–706, Desember 2002
KASUS HAIER
prototipe di supermarket AS, telah terjual dengan baik di AS, dan juga
menarik minat besar dari negara lain.
(6) Lokalisasi sumber daya manusia, modal, dan budaya untuk
membangun merek terkenal dunia. Lokalisasi sumber daya manusia
merupakan langkah besar bagi Haier sebagai bagian dari strategi
internasionalnya. Organisasi penjualan Haier berlokasi di New York.
Semua karyawan mulai dari manajer umum dan asisten manajer hingga
staf kantor adalah orang Amerika. Hanya kepala keuangan yang diangkat
dari kantor kepalanya. Gaji minimum untuk manajer umum Amerika
adalah sekitar US $ 250.000 dengan bonus terkait kinerja, dan ini cukup
tinggi untuk perusahaan China. Ia juga mendirikan pusat penelitian dan
pengembangan di negara-negara utama seperti Amerika Serikat dan
Jerman. Pendirian pusat-pusat tersebut secara strategis dimaksudkan
untuk mengembangkan, memperoleh, dan mentransfer teknologi.
Berkenaan dengan lokalisasi modal, rencana strategis khusus Haier
adalah mendaftarkan Haier USA di pasar saham AS dalam tiga tahun.
Haier sangat yakin bahwa budaya perusahaannya kuat dan sukses di
Cina. Namun, telah disadari bahwa perlu untuk mengintegrasikan budaya
perusahaannya sendiri dengan praktik lokal dan mengembangkan budaya
perusahaan Haier yang sepenuhnya dapat diterima oleh karyawan dan
pelanggan lokal.
Batasan pada Strategi Haier untuk
Internasionalisasi
Inisiatif Haier dalam internasionalisasi juga telah tunduk pada sejumlah
kendala yang harus diatasi. Sebagian besar bersifat generik, artinya,
berlaku untuk semua perusahaan Cina yang ingin go international.
Sumber Daya Terbatas
Kemampuan memperoleh pengalaman internasional menentukan
kecepatan ekspansi internasional Haier. Ini tercermin dalam kemampuan
untuk operasi lokal, promosi, distribusi, layanan purna jual, serta
manajemen dan adaptasi budaya. Namun, sumber daya ini sangat langka
di Cina, dan karenanya sulit diperoleh. Beberapa dari kemampuan ini
dapat diperoleh dalam waktu singkat dengan memanfaatkan sumber daya
asing dan belajar dari mitra dan distributor internasional. Untuk sudut
pandang jangka panjang, Haier harus memperoleh sumber daya tersebut
dari China.
Kurangnya sumber daya manusia dapat mempengaruhi perkembangan
bisnis internasional secara negatif. Misalnya, manajer dari sisi Cina dan
Amerika di Haier USA keduanya melaporkan tingkat kesulitan tertentu
dalam komunikasi. Menurut manajer umum AS, karena kendala bahasa,
sangat sulit untuk melakukan latihan 'brainstorming', di mana ide-ide baru
atau saran yang lebih baik bisa menjadi umum.
703
KASUS HAIER
diamati sebagai hasil dari pencerahan orang lain selama pertemuan dan
diskusi.
Kemampuan R&D untuk Teknologi Inti
Inovasi teknologi adalah kunci untuk mempertahankan daya saing
perusahaan. Di sebagian besar perusahaan Cina, terdapat kekurangan
kompetensi atau sumber daya teknologi. Ini juga terjadi pada Haier. Haier
saat ini mengembangkan rata-rata 1,2 produk baru dan mengajukan
permohonan untuk 2,3 paten setiap hari, dan menempati peringkat nomor
satu dari semua perusahaan China. Namun demikian, bersama dengan
pabrikan barang putih China lainnya, perusahaan ini tetap sangat
bergantung pada komponen dan teknologi kunci asing. Ini termasuk
elektromotor berkinerja tinggi, kompresor, pengontrol, magnet, dan
sensor.
Haier telah sepenuhnya menyadari kelemahan ini, dan telah mengambil
langkah-langkah berikut untuk mengatasinya:
1. Meningkatkan investasi dalam R&D. Pada periode 1997–
2000, investasi R&D tahunan Haier ditunjukkan pada Tabel 2, dan
menempati peringkat nomor satu di industri.
2. Mendirikan pusat penelitian dan desain baik domestik maupun
internasional. Sampai saat ini 15 telah didirikan, dengan enam di
antaranya di negara maju: AS, Kanada, Jepang, Prancis, dan
Belanda. Tanggung jawab utama dari pusat asing ini adalah
membantu kepala kantor mengembangkan peralatan rumah tangga
yang memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen lokal.
3. Membentuk aliansi teknologi internasional dengan perusahaan
multinasional besar. Perusahaan-perusahaan tersebut termasuk
seperti Mitsubishi, ESS, Lucent, Metz, dan Philips. Aliansi dan usaha
patungan telah terjadi di banyak sektor seperti lemari es, mesin cuci,
dan televisi berwarna digital.
Kesadaran dan Citra Merek Internasional
Dibandingkan dengan perusahaan multinasional Barat yang memproduksi
peralatan rumah tangga, Haier dirugikan dalam kesadaran dan citra merek
internasional, terutama di negara-negara maju. Konsumen di negara maju
mengenal nama merek seperti GE, Electrolux, Whirlpool, Siemens, Sony,
Panasonics, dan LG, tetapi hanya sedikit dari mereka yang pernah
mendengar tentang Haier atau produknya. Haier adalah nama merek
Cina, sedangkan Cina, sebagai negara berkembang, telah bertahun-tahun
mengekspor bahan mentah dan produk bernilai tambah rendah. Oleh
karena itu, sulit untuk mengubah persepsi konsumen di negara-negara
Barat dalam waktu yang singkat.
Tabel 2 Investasi Haier dalam R&D (1997-2000)
1997
Investasi dalam Penelitian dan Pengembangan (Juta RMB
480
Yuan)
Persentase Penjualan (%) 4 4.6
704
Kurangnya Pengalaman dalam Bisnis Internasional
Haier telah menjadi perusahaan manufaktur besar China yang mulai
menginternasionalkan secara agresif. Tanpa pengalaman internasional
sebelumnya, sering kali harus membuat kemajuan atas dasar coba-coba,
dan sering kali membayar biaya sekolah yang mahal. Proyek di Indonesia
ini merupakan upaya investasi asing pertama yang dilakukan oleh Haier.
Segera setelah peresmian produksi, kekacauan politik besar di Indonesia
memaksa Haier untuk menghentikan operasi ini. Bencana serupa juga
terjadi di Yugoslavia di mana perang menghancurkan operasi Haier di
sana. Dengan percepatan internasionalisasinya, Haier secara bertahap
belajar menjadi dewasa dan lebih memperhatikan studi kelayakan
lingkungan bisnis tempat FDI dibuat.
Kesimpulan dan Implikasi Strategis
Haier telah menjadi salah satu dari sedikit pelopor di bidang manufaktur
China yang telah merambah dunia internasional. Sampai saat ini, strategi
internasionalisasi secara keseluruhan telah berhasil, terlepas dari
beberapa pelajaran penting yang dipetik dari beberapa proyek FDI yang
gagal. Diharapkan bahwa beberapa perusahaan China akan mengikutinya
tetapi dengan kecepatan pengembangan yang lebih lambat. Misalnya,
TCL, raksasa elektronik China yang besar, yang telah mendirikan kantor
penjualan dan perwakilan di AS, Rusia, Singapura, Indonesia, India,
Vietnam, Filipina, dan Hong Kong, berinvestasi dalam fasilitas manufaktur
di India, Vietnam, dan Filipina. . Mengekspor produknya ke lebih dari 80
negara dan wilayah di seluruh dunia, Chunlan, konglomerat China yang
terdiversifikasi, mendirikan jalur perakitan untuk produksi sepeda motor
dan pendingin udara di Rusia, Spanyol, dan Argentina.
Beberapa implikasi strategis dapat ditarik dari studi kasus Haier:
1. Terlepas dari beberapa faktor eksternal yang telah mendorong Haier
untuk go internasional, kepemimpinan dan aspirasi pribadi Zhang
Ruimin telah memainkan peran dominan dalam mengejar
internasionalisasi Haier. Struktur organisasi terpusat atau
ketergantungan individu ini dapat menghasilkan proses pengambilan
keputusan yang cepat, dan menjelaskan mengapa Haier dapat pindah
ke sejumlah besar negara dalam waktu singkat. Ini mungkin juga
memerlukan tingkat ketidakpastian atau risiko yang tinggi. Jadi, jika
perusahaan seperti Haier memiliki kompetensi yang sangat kuat
1998 1999 2000
780 1030 1949
4.8 4.8
Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm. 699–706, Desember 2002

pemimpin bisnis, struktur yang relatif terpusat dapat bekerja lebih baik
daripada yang terdesentralisasi.
2. Beberapa keputusan terakhir Haier telah dipertanyakan, seperti logika
membeli perusahaan Italia yang biayanya tinggi, dan teknologinya
tidak berada di garis depan. Ada juga kekhawatiran tentang
bagaimana Haier dapat menyeimbangkan kebutuhan mata uang
asingnya dengan kecepatan ekspansi internasional yang begitu cepat
( Bisnis Minggu, 2002). Perlu dicatat bahwa dengan dukungan
pemerintah Cina, Haier kini telah memasuki sektor keuangan, dan
memperoleh kepemilikan saham mayoritas di bank regional. Selain itu,
sebagai perusahaan agship China, pemerintah China mungkin akan
memberikan Haier dukungan finansial dari saluran finansial yang
mungkin tidak tersedia untuk perusahaan China lainnya. Dengan kata
lain, perusahaan peralatan rumah tangga Barat mungkin harus
bersaing dengan pesaing baru ini yang memiliki basis dukungan
finansial yang lebih kuat daripada yang tampaknya dimilikinya.
3. Kesuksesan Haier (hingga saat ini) dibangun di atas keunggulan
kompetitifnya yang masih termasuk dalam paradigma kompetitif klasik:
lebih, eksibel, lebih cepat, lebih dekat dengan pelanggan, dan lebih
fokus. Haier dapat melakukannya karena Zhang Ruimin telah
mengembangkan budaya organisasi seperti itu di bawah
kepemimpinan pribadinya. Ini sangat mirip dengan periode IBM
sebelumnya ketika Watson mempromosikan budaya 'menghormati
individu, pengabdian kepada pelanggan dan mengejar keunggulan
dalam semua aktivitas' yang berlaku di IBM. Pengalaman Haier
semakin menunjukkan prinsip-prinsip fundamental dan sukses dari
orientasi dan inovasi pasar, yang tampaknya telah dilupakan atau
disingkirkan oleh banyak perusahaan Barat.
4. Perusahaan multinasional Barat harus bertanya pada diri sendiri
pertanyaan: mengapa perusahaan dari negara berkembang dengan
sumber daya terbatas dan non-teknologi dan keuntungan biaya datang
ke pasar kita dan mengambil pangsa pasar kita? Tampaknya Haier
baru saja mulai memainkan permainan yang telah lama dimainkan
oleh perusahaan multinasional Barat, tetapi di beberapa area ia sedikit
mengungguli para pendiri permainan. Dapat dikatakan bahwa
perusahaan multinasional Barat telah memberikan terlalu banyak
perhatian pada 'globalisasi' atau 'standardisasi' dan meninggalkan
beberapa 'titik buta pasar' di dalam dan luar negeri.
5. Sebagai perusahaan dari negara berkembang, Haier memiliki beberapa
kekurangan dibandingkan dengan perusahaan multinasional Barat,
seperti kurangnya sumber daya dan teknologi yang canggih. Namun,
hingga saat ini, ia telah berhasil mengatasi kekurangan tersebut
dengan mendirikan pusat penelitian di negara maju dan
mengembangkan aliansi strategis untuk pengembangan teknologi
dengan perusahaan multinasional Barat. Pusat-pusat penelitian ini
telah digunakan untuk mengembangkan, memperoleh, dan
mentransfer teknologi. Strategi-strategi ini dapat diterapkan secara
umum pada perusahaan-perusahaan di negara berkembang yang
memiliki pijakan yang kuat di dalam negeri, karena perusahaan
multinasional Barat bersedia untuk menukar teknologi dengan
penetrasi pasar.
Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm. 699–706, Desember 2002
KASUS HAIER
6. Perusahaan China yang berniat go international harus memiliki pijakan
yang kuat di pasar dalam negeri. Ini dapat memberikannya
kemungkinan dukungan dari pemerintah China dan dukungan finansial
yang diperlukan untuk mempertahankan operasi internasionalnya.
Tanpa ini, itu bisa terkena risiko tinggi, dan kemungkinan besar hanya
berumur pendek. Lebih penting lagi, itu harus memiliki sesuatu yang
unik untuk ditawarkan, baik secara khas berbeda dari atau lebih baik
dari para pesaingnya.
Lampiran
Metodologi
Makalah ini didasarkan pada studi kasus dari satu perusahaan, Haier
Group, dan melibatkan dua metode pengumpulan data: wawancara serta
catatan dan dokumen administratif perusahaan (Bailey, 1978). Penulis
dapat mengakses kedua dokumen strategis internal seperti risalah rapat
strategis dan laporan studi kelayakan dan kerja sama penuh dari
manajemen puncak perusahaan untuk wawancara. Wawancara dilakukan
dengan sejumlah anggota tim manajemen senior perusahaan, termasuk
Tuan Zhang Ruimin, CEO Haier Group.
Pilihan metode studi kasus untuk menangani internasionalisasi
perusahaan Cina didasarkan pada dua alasan (Yin, 1994):
1. Haier mewakili kasus 'ekstrim' atau unik karena telah menonjol sebagai
salah satu dari sedikit 'pelopor' manufaktur multinasional Tiongkok,
dan paling aktif dan agresif dalam ekspansi internasional. Oleh karena
itu, perlu didokumentasikan dan dianalisis.
2. Ini adalah kasus pewahyuan. Mengingat fakta bahwa Haier memiliki
gaya manajemen yang cukup terpusat, dan Zhang Ruimin secara
pribadi harus melibatkan semua keputusan strategis, terutama yang
terkait dengan internasionalisasi Haier, ini adalah kesempatan langka
baginya untuk tersedia untuk wawancara. Dengan kehadirannya pada
wawancara, penelitian ini mampu menyajikan gambaran lengkap
tentang aktivitas internasional Haier.
Sebuah studi kasus tunggal seringkali dapat digunakan untuk mengejar
tidak hanya eksplorasi (atau deskriptif) tetapi juga contoh-contoh
penjelasan. 'Studi kasus deskriptif mungkin bersifat eksplorasi, jika
penelitian sebelumnya relatif sedikit ada pada topik tersebut, atau
mungkin merupakan "potret" ilustrasi dari entitas atau pola sosial yang
dianggap khas, representatif, atau rata-rata. Kadang-kadang kedua
elemen digabungkan dalam satu studi, dengan penjelasan paling rinci
disajikan untuk kasus, atau kasus, yang paling khas '(Hakim, 1987).
Referensi
Bailey, KD (1978) Metode Penelitian Sosial. Pers Gratis,
New York.
705
KASUS HAIER

Minggu Bisnis ( 2002) Perjalanan sulit dari Cina, 1 April, hlm. 20. Carpano, C.,
Chrisman, JJ dan Roth, K. (1994) Internasional
strategi dan lingkungan: penilaian hubungan kinerja. Jurnal Studi Bisnis
Internasional
25, 639–657.
Dunning, JH (1981) Produksi Internasional dan Multi-
Perusahaan Nasional. George Allen & Unwin, London. Fonda, D. (2002)
Awas, Pusaran Air: pembuat alat Haier
diam-diam menjadi global, dan sekarang barang putihnya ada di mana-mana. waktu 159
( 4), B9.
Hakim, C. (1987) Desain penelitian. Unwin Hyman, London. Jatusripitak, S., Fahey,
L. dan Kotler, P. (1985) Strategis global
pemasaran: pelajaran dari bahasa Jepang. Jurnal Bisnis Dunia Columbia Musim
semi, 47–53.
Miller, D. dan Friesen, P. (1983) Pembuatan strategi dan lingkungan
ment: tautan ketiga. Jurnal Manajemen Strategis 4,
221–235.
Yin, RK (1994) Studi Kasus Penelitian: Desain dan Metode. SAGE
Publications, Inc.

HONG LIU, Pusat Bisnis China, KEQUAN LI, Genertec

Manchester
Bisnis Sekolah,
Street West, Manchester
M15 6PB, Inggris. E-mail: hliu- @
man.mbs.ac.uk
Dr Hong Liu adalah Direktur Pusat
Bisnis China di Manchester
Eropa Temax Ltd, Emil- Hoffmann
Stan Strasse, 1A,
50996, Cologne, Jerman.
E-mail: m016@temax.pce.de
Kequan Li adalah Presiden
Genertex Europe Temax
Ltd, salah satu dari 48 perusahaan terbesar di

Bisnis China. Dia telah menghabiskan seluruh

Sekolah, yang terbesar dari jenisnya di kehidupan kerjanya untuk berurusan dengan

Inggris yang menyediakan pengimporan dan

pelatihan agement untuk para pejabat dan manajer senior Cina. Dr Hong mengekspor teknologi antara Cina dan negara-negara Barat. Dia juga
Liu telah mempublikasikan secara luas tentang strategi bisnis di Cina dan telah melakukan penelitian di Manchester Business School sejak
Eropa. 1999.

706 Jurnal Manajemen Eropa Vol. 20, No. 6, hlm. 699–706, Desember 2002