Management Control System

Studi Kasus Haier Group

Disusun Oleh:
Hendra Dwi Santoso
Kharly Oktaperdana
Riskiansyah R.
Tri Septiarini

( 10 )
( 13 )
( 17 )
( 22 )

KELAS 8 D REGULER

PROGRAM DIPLOMA IV AKUNTANSI REGULER

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
2014

Selayang Pandang Haier Group

Haier didirikan pada tahun 1984 dengan CEO pertamanya Zhang Ruimin. Dalam 30

tahun terakhir, melalui semangat kewirausahaan dan inovatif, Haier telah mengubah dirinya
dari pabrik yang di ambang kebangkrutan menjadi merk alat rumah tangga nomor satu secara
global. Pada 2013, pendapatan global Haier dan laba mencapai RMB180.3 miliar (USD 29,5
milyar) dan masing-masing RMB10.8 miliar (USD 1,76 miliar). Pertumbuhan laba adalah
pertumbuhan pendapatan 2 kali. Berdasarkan statistik dari Euromonitor International,
pemimpin dunia dalam penelitian strategi untuk pasar konsumen, Haier telah menjadi nomor
satu dunia merek alat rumah selama lima tahun berturut-turut. Pada 50 daftar Perusahaan
Paling Inovatif 2012 dunia yang diterbitkan oleh Boston Consulting Group, Haier adalah
satu-satunya perusahaan Cina di 10 besar, serta pengecer produk konsumen peringkat teratas.
Perusahaan ini sekarang berkecimpung dalam pembuatan peralatan elektronik rumah tangga
seperti AC dan lemari es, dalam 96 jenis dengan lebih dari 15.100 spesifikasi, diekspor ke
lebih dari 160 negara, dan mengembangkan 58.800 outlet penjualan di seluruh dunia.
Perusahaan Haier Group telah banyak mengembangkan bisnisnya ke seluruh penjuru
dunia, seperti ke Amerika Serikat, Eropa, Asia, Afrika hingga ke Australia. Sebagai contoh
misalnya pendirian Haier Amerika mulai dibangun pada Haier Industrial Park di South
Carolina pada tanggal 30 April 1999, menandai masuknya Haier ke pasar AS. Haier Amerika
adalah agen penjualan dan pemasaran di Amerika untuk Haier Group multinasional, merek
terkemuka di dunia. Haier Amerika adalah produk unggulan bagi AC kamar, lemari es, dan
penjualan wine cellar; serta kekuatan utama dalam alat elektronik portabel dan penjualan
HDTV. Bahkan Haier adalah mitra resmi dan penyedia High-Definition Television resmi
NBA. Selama beberapa tahun terakhir, Haier America telah berhasil membangun jaringan
ritel dan layanan di seluruh Amerika Serikat dengan tenaga penjualan yang kuat hingga ke
Kanada.
Selain itu juga Haier Group juga telah melakukan ekspansi ke Indonesia dengan
mengambil inisiatif untuk berkolaborasi dengan Sanyo pada tahun 2012, oleh karena itu PT
Sanyo Sales Indonesia telah menjadi bagian dari Haier Group, sebuah merek global
terkemuka, perusahaan elektronik raksasa dan dikenal sebagai merek no.1 di dunia. Kini
perkembangan Haier sangat pesat, berkat dukungan Sanyo melalui karyawan yang
berdedikasi dengan jumlah sekitar 450 karyawan di seluruh Indonesia. Jaringan distribusi
Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 2

Sanyo saat ini berjumlah 12 cabang dan 5 sole agent, sementara jaringan service center
sebanyak 17 kantor dan jumlah authorized service lebih dari 100 kantor. Jaringan distribusi
Sanyo didukung oleh lebih dari 1000 outlet penjualan. Sejak kolaborasi Haier dan Sanyo,
jaringan distribusi tradisional dan modern outlet berkembang dan meluas. Seluruh distribusi
dan layanan jaringan telah menyebar secara nasional.
Sebagai Perusahaan multinasional Haier Group memiliki banyak brand ternama,
antara lain Haier, Casarte, Leader, Gooday, Aqua, Fisher&Paykel. Dimana masing-masing
brand memiliki keunggulan tersendiri yang memberikan nilai tambah pada perusahaan.

Strategi Bisnis

Sejak 1984 ketika semua perintis mulai Haier Group telah melalui empat tahap
strategis, yaitu Brand Building, Diversification, Internationalization and Global Brand. Dan
pada Desember 2012 Haier Group mengumumkan masuk ke dalam tahap pengembangan
kelima: Networking Strategy.
1. Brand Building Strategy
Diawali saat reformasi dan membuka diri pada 1980-an, banyak perusahaan termasuk
Haier mengimpor teknologi kulkas dan peralatan dari luar negeri. Pada saat itu, peralatan
rumah tangga mencukupi yang menyebabkan banyak perusahaan berusaha untuk memperluas
skala produksinya. Fokus ditempatkan pada kuantitas dengan mengorbankan kualitas. Alihalih mengikuti tren ini secara membabi buta Haier membuat kualitas sebagai prioritas,
menempatkan sistem manajemen mutu yang komprehensif. Ketika akhirnya ada kelebihan
Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 3

pasokan di pasar alat rumah tangga Haier sudah posisi yang baik untuk menang dengan
kualitas yang berbeda. Selama periode ini Haier didedikasikan untuk membuat lemari es,
mengembangkan model portabel yang sukses dalam manajemen, teknologi, tenaga, modal
dan budaya perusahaan.
2. Diversifikasi strategy
Hal itu terjadi pada tahun 1990-an dan kebijakan negara mendorong penggabungan
usaha dan akuisisi. Namun, beberapa perusahaan gagal dalam melakukan aneksasi dan
reorganisasi. Dalam semangat inovasi, Haier dari waktu ke waktu diperoleh delapan belas
perusahaan domestik, mengantarkan dimensi pembangunan yang lebih luas dalam hal operasi
diversifikasi dan ekspansi. Persaingan di pasar alat rumah dan kualitas telah menjadi
kebutuhan dasar pengguna. Haier adalah orang pertama yang meluncurkan "Service Star"
sistem. Sementara produsen alat rumah lain terlibat dalam perang harga Haier sudah posisi
yang baik untuk menang dengan layanan dibedakan.
Pada tahap ini Haier mulai menerapkan OEC (Overall Everyday Control and Clear)
manajemen, yaitu kontrol secara keseluruhan dan semacam-dari segala sesuatu yang setiap
karyawan selesai pada atau pekerjaannya setiap hari, dengan tujuan untuk "mencapai apa
yang direncanakan setiap hari dan meningkatkan pada apa yang dicapai hari sebelumnya ".
Pendekatan manajemen ini juga menjadi landasan inovasi Haier.
3. Internationalization Strategy
China menyetujui ke WTO pada akhir tahun 1990-an. Dalam menjawab panggilan
negara banyak perusahaan Cina pergi ke luar negeri hanya untuk mundur. Haier memutuskan
bahwa pergi ke luar negeri tidak hanya untuk mendapatkan devisa. Lebih penting lagi yaitu
untuk menciptakan merek China sendiri. Oleh karena itu, Haier datang dengan "strategi tiga
langkah" yaitu " going out, going in and going up". Bertindak pada gagasan " taking on the
more difficult ones first" Haier mulai dengan memasuki negara-negara maju untuk
membangun merek. Setelah melakukannya, Haier turun ke pasar negara-negara berkembang
dengan posisi yang jauh lebih menguntungkan. Pada waktu, itu menciptakan modus lokalisasi
" three in one", menggabungkan desain, pembuatan dan penjualan.
4. Global Brand Strategy
Era Internet membawa serta segmentasi pemasaran. Model produksi-persediaanpenjualan bisnis tradisional tidak dapat lagi memenuhi kebutuhan pribadi pengguna, dan
perusahaan memilih untuk mengubah dari penjualan produk tersendiri menjadi penjualan
berbasis pelayanan pengguna, yaitu user-driven "on-demand manufacturing and delivery
mode. Internet juga menimbulkan integrasi ekonomi global. Dan hubungan antara
Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 4

internasionalisasi

dan

globalisasi

merupakan

salah

satu

perkembangan

logis.

Internasionalisasi berarti menciptakan merek internasional dengan sumber daya perusahaan

sendiri, sedangkan globalisasi mengacu pada pemanfaatkan sumber daya global untuk
menciptakan merek utama lokal, yang berbeda pada dasarnya. Oleh karena itu, Haier
mengkonsolidasi sumber daya global dalam R & D, manufaktur, dan pemasaran untuk
menciptakan merek global. Pada tahap ini, model bisnis Haier dieksplorasi dalam rangka
menciptakan pelanggan di Era Internet adalah Win-win Model Individu-Goal Kombinasi
yaitu menyelaraskan tujuan karyawan dengan kebutuhan pengguna, untuk menyuntikkan
vitalitas dan kreativitas dalam organisasi dengan memungkinkan karyawan untuk
menciptakan nilai bagi pengguna dan diri mereka sendiri
5. Networking Strategy
Munculnya era internet telah mempengaruhi pengembangan ekonomi tradisional. Dari
perspektif Haier, cara menerapkan strategi pengembangan perusahaan jaringan diwujudkan
dalam tiga hal: border-free enterprise, manager-free management and scale-free supply chain.

Culture Corporate

Haier didirikan pada tahun 1984 dan dikembangkan dalam gelombang dan pasang

reformasi dan terbuka. Lebih dari 28 tahun, Haier telah memasuki tahap pengembangan
kelima, yaitu Networking Strategy. Saat ini, Haier peringkat pertama di antara merek barang
putih di seluruh dunia.
Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 5

Visi dan misi Haier adalah to be the leader in the industry and users first choice, as
well as the first competitive solution provider for good life. Mengandalkan inovatif terus
menerus dan dengan membangun ZZJYT ditampilkan oleh Win-win Model of IndividualGoal Combination, telah menjadi aturan perumus dan pemimpin industri global.
"Haier Doktrin" adalah inovasi dan maknanya adalah membangun mekanisme dan platform
budidaya untuk terus menciptakan nilai bagi pelanggan, sehingga membentuk budaya Winwin Model of Individual-Goal Combination; pada saat yang sama, Haier menganut filosofi
bahwa " Successful enterprises move with the times" dan mencurahkan untuk menciptakan
sebuah perusahaan cemara penuh vitalitas. Jangka hidup dari suatu perusahaan tergantung
pada nilai yang tepat yang merupakan dasar strategis dan dasar untuk menahan godaan dari
suatu perusahaan.
Haier Core Value:
Rights and Wrongs - Pengguna selalu benar maka kita perlu untuk terus meningkatkan diri.
Menurut karyawan Haier, pengguna selalu benar. Oleh karena itu, mereka tidak
hanya mencoba yang terbaik untuk memenuhi kebutuhan pengguna, tetapi juga membuat
berbagai pilihan bagi pengguna. Karyawan Haier berpikir bahwa mereka perlu terus menerus
memperbaiki diri karena hanya dengan cara ini bisa mereka terus-menerus mengalahkan
tantangan dan melampaui diri mereka untuk mewujudkan prestasi dengan membangun
inovasi dari perubahan.
Development Concept - Kewirausahaan dan inovasi
Selain dua jiwa (kewirausahaan dan inovasi) karyawan Haier, gen membantu Haier
untuk membentuk karakteristik kapasitas inti untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
di pasar. Semakin drastis perubahan dunia, semakin cepat kecepatan variasi pengguna;
sehingga semakin warisan permanen akan terjadi.
Semangat melakukan pekerjaan perintis adalah kewirausahaan; Haier mendorong setiap
karyawan untuk memiliki kewirausahaan, perubahan dari yang dikelola dalam manajemen
independen dan menjadi CEO dari mereka sendiri. Inti dari inovasi adalah untuk menciptakan
nilai baru. Dan penciptaan nilai baru berasal dari membuat pengguna baru.
Interests Concept - Win-win Model of Individual-Goal Combination
Haier fokus pada kepentingan seluruh pemangku kepentingan termasuk karyawan,
pengguna, dan pemegang saham. Di era internet, hanya organisasi yang terdiri dari Haier,
pengguna, dan pemegang saham menjadi banyak COI. Untuk memenuhi tujuan ini, Haier
terus menciptakan inovasi model bisnis, sehingga secara bertahap membentuk dan
menyempurnakan Win-win Model of Individual-Goal Combination penuh karakteristik
Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 6

Haier, "Individu" mengacu pada karyawan dengan dua roh kewirausahaan dan inovasi;
"Tujuan" adalah nilai pengguna. Setiap karyawan menciptakan nilai bagi pengguna di ZZJYT
yang berbeda untuk memenuhi nilai-nilai mereka sendiri. Akibatnya, nilai perusahaan dan
pemegang saham secara alami terpenuhi.
ZZJYT ditampilkan oleh Win-win Model of Individual-Goal Combination
menyediakan sumber daya dan jaminan mekanisme bagi setiap karyawan untuk membawa
dua roh kewirausahaan dan inovasi dan membuat setiap karyawan aktif dan mandiri
menciptakan inovasi untuk mewujudkan prestasi dengan mendirikan berubah-ubah di
berubah-ubah.

OEC Management

Manajemen OEC dipraktekkan di Haier. OEC adalah singkatan dari "Overall

Everyday Control and Clear. Filosofi manajemen OEC adalah sebagai berikut. "Mari kita
memecahkan masalah segera. Mari kita mencari penyebab masalah dan mencari solusi satu
per satu. Jangan menunda pemecahan masalah" Pada tahun 1995 manajemen OEC Haier
dianugerahi National Management Innovation Advance Prize of China Enterprise
Confederation. OEC Manajement telah menarik perhatian besar dunia atas bisnis Cina dan
dipandang sebagai salah satu faktor kunci keberhasilan Haier.
Bagaimana sistem manajemen oec bekerja di haier?
Demi tercapainya pertumbuhan bisnis yang konstan, sebuah perusahaan perlu untuk
secara terus menerus meningkatkan sasaran dan kualitas melalui inovasi, disinilah dibutuhkan
peran oec. Manajemen oec, berbasis pada persaingan pasar, dengan usaha keras secara terus
menerus meningkatkan sasaran perusahaan dan mengembangkan kemampuan manajemen
untuk mencapai sebuah keunggulan kompetitif yang bertahan lama. Setiap pegawai di haier
wajib mengikuti satu bulan pelatihan budaya perusahaan dan manajemen oec sebelum mulai
bekerja.
Sistem pengendalian manajemen oec dan budaya perusahaan haier mempunyai
beberapa karakteristik berikut ini:
Fokus dan memahami nilai pelanggan, kualitas produk, efisiesi operasi, inovasi dan
kecepatan pemasaran.
Komitmen top manajemen dan pimpinan untuk menciptakan sebuah manajemen cara
baru dan sebuah budaya kinerja.

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 7

 Melibatkan manajemen dan pegawai dalam menciptakan sistem pengendalian manajemen

oec. Membolehkan mereka untuk lebih faham dengan oec sehingga mereka merasa
diikutkan dan memiliki sistem tersebut.
mendidik manajemen dan pegawai. Melalui seminar dan surat kabar mingguan
perusahaan untuk menjelaskan strategi perusahaan, nilai pelanggan, oec manajemen dan
ide dari setiap pegawai menjadi sebuah unit bisnis stratejik untuk dapat membuat mereka
memahami konsep-konsep dan menghargai keuntungan-keuntungan yang didapat.
Menciptakan insentif yang diinginkan dan menjamin ulang pegawai bahwa mereka akan
dievaluasi dengan tepat berkenaan dengan kinerja mereka.
Manajemen oec memiliki 3 subsistem yaitu: Penetapan Target/ Tujuan, Control Checking
and Cleareance dan Mekanisme Pemberian Insentif

Penetapan Target/Tujuan

Setiap bulan desember, kantor induk haier menetapkan panduan dan sasaran dari

setiap divisi untuk tahun depan dengan mempertimbangkan kinerja sebelumnya, prakiraan
permintaan pasar, sasaran jangka panjang grup dan input masing-masing divisi pada
kebutuhan pengembangan pasar yang spesifik (lihat tabel 1).

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 8

Setiap divisi mengumpulkan formulir program kerja divisional berdasarkan sasaran

dan panduan tahunan. Formulir ini, disebut juga division management account, berisi sasaran
tahunan spesifik, target spesifik, program kerja, batas waktu, divisi yang bertanggungjawab,
kriteria kualitas, metode evaluasi dan juga frekuensi (lihat tabel 2).
Division management account sama saja dengan program kerja divisional. Sebelum
tanggal 26 setiap bulannya, setiap kepala departemen mengumpulkan buku besar umum
pengendalian OEC bulanan kepada atasannya untuk disetujui. Hal tersebut berisi daftar item,
nilai target, nilai terget bulan lalu, hasil evaluasi yang diharapkan, jumlah koreksi kesalahan
bulan lalu, jumlah koreksi kesalahan bulan ini, orang yang bertanggung jawab, jam kerja dan
ringkasan evaluasi pengendalian pembersihan harian.
Sebagai tambahan, setiap pegawai menyelesaikan sebuah pertanggungjawaban
aktivitas pengendalian pembersihan harian yang disebut employee management account. Itu
terdiri dari item-item tugas, kriteria evaluasi (benchmark, kinerja periode lampau, dan
sasaran/target periode bersangkutan), nilai-nilai, nama pegawai yang bertanggungjawab,
Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 9

hasil-hasil aktual harian, hasil-hasil evaluasi, kompensasi aktual, dan peninjauan. Untuk
melacak kinerja, setiap pekerjaan ditugaskan kepada pegawai yang spesifik disertai dengan
alur yang jelas dari manajer pengawasan pekerjaan, pegawai yang bertanggungjawab, rekan
pegawai dan pegawai yang melakukan pengujian kualitas. Sebagai contoh, setiap bagian dari
kaca di gedung tertentu harus diasosiasikan dengan seorang pegawai yang bertugas
merawatnya.

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 10

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 11

Control, checking, and clearance : The OEC Daily Clearing

routine

Subsistem yang kedua adalah Control, checking, and clearance. Subsistem

pengendalian, pemeriksaan dan pemberesan ini memasukkan bagian 6-S daily routine dan
The OEC Daily Clearing routine. Pegawai Haier dijiwai dengan disiplin dari 6-S daily
routine. Sebuah adaptasi dari 5-S quality control movement yang berasal dari Jepang, 6-S
mengambil nama tersebut dari istilah five japanese words, yaitu seiri (membuang hal yang
tidak penting), seiton (menyusun alat dengan urutan penggunaan), seisoh (menjaga bagian
pekerjaan menjadi beres), seiketsu (menjaga dirimu sendiri bersih), shitsuke (mengikuti
disiplin pelatihan). Haier menambahkan yang keenam, yaitu safety
Untuk mengenalkan 6-S routine ini, digambarlah di lantai pabrik suatu persegi 6-S
yang kecil dan berwarna kuning. Pada awal kerja (misalnya pagi hari) di masing-masing hari
kerja, pemimpin tim berdiri didalam persegi untuk memberikan penjelasan singkat apa yang
dikerjakan pada hari itu dan menyampaikan berita kepada pegawai. Pada akhir kerja di
masing-masing hari kerja, beberapa pegawai akan dipanggil untuk berdiri di jejak kaki di
dalam persegi untuk mengkritik mereka sendiri terhadap kesalahan yang mereka perbuat dan
berbagi tindakan korektif yang diambil di hari itu atau berbagi beberapa pekerjaan baik
mereka.
Bagian lain dari subsistem pengendalian, pemeriksaan dan pemberesan adalah OEC
daily clearing routine, yang memasukkan sembilan langkah prosedur berikut:
1. Masing-masing supervisor tim memberikan penjelasan singkat setiap hari kepada
pegawai sebelum memulai pekerjaan mereka.
2. Pegawai produksi melakukan aktivitas mereka dengan mengikui tujuh kriteria OEC untuk
pemeriksaan dan pengendalian: kuantitas produksi, kualitas, konsumsi material, tingkat
teknologi, pemeliharaan peralatan dan kondisinya, keamanan produksi dan kondisi tempat
kerja, dan disiplin pekerja.
3. Supervisor melakukan tour di setiap bagiannya setiap dua jam untuk mendeteksi dan
memecahkan masalah serta melengkapi formulir production-site OEC dengan item
tujuh kriteria OEC.
4. Pada akhir kerja, seluruh pekerja melakukan pemeriksaan diri dari pekerjaan mereka
dengan kriteria OEC, mengisi kartu 3E (Everyone, Everything, Everyday) mereka dengan
item tujuh kriteria OEC, dan mengumpulkannya kepada supervisormereka.

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 12

Untuk pekerja produksi, pemeriksaan diri terdiri dari 7 kriteria OEC dan untuk pekerja
lain, terdiri dari aktivitas item dan target khusus. Seluruh pegawai mengisi formulir setiap
harinya dan menghitung penghasilan mereka dengan formula berikut : wage= rate x
quantity + award penalty
5. Masing-masing supervisor memeriksa kartu 3E yang tadi dikumpulkan, mengkoreksi
kesalahan, dan memberikan evaluasi komperehensif dan mengumpulkan hasil evaluasi
kepada manajer di area kerjanya. Hasil evaluasi akan diberi nilai A, B dan C. Jika seorang
pegawai mendapatkan A, 5 yen ditambahkan untuk kompensasi harian pegawai tersebut,
jika pegawai menerima C, akan dikurangi 5 yen
6. Masing-masing manajer memeriksa sampel kartu 3E, kemudian mengisi kartu 3E mereka
sendiri dan mengumpulkannya kepada direktur pabrik.
7. Masing-masing direktur pabrik meninjau kartu 3E dan mencatat hasilnya ke akun OEC
pabrik. Dia kemudian mengarsipkan laporan perkembangan harian tersebut kepada deputy
division general manager mengenai masalah yang telah mereka pecahkan, masalah yang
belum terpecahkan dan solusi yang dianjurkan untuk masalah tersebut.
8. Deputy division general manager meninjau laporan perkembangan harian dan solusi yang
dianjurkan dan memberikan feedback sebelum melaporkannya ke division general
manager.
9. Jika diperlukan, seluruh produksi dan kepala departemen pendukung bersama-sama
mendiskusikan dan menganalisis masalah yang ditemukan melalui proses OEC dan
bekerja bersama untuk memberikan koreksi, perbaikan, dan pencegahan yang dibutuhkan.
Berdasarkan buku Management Control System, Performance measurement,
evaluation and incentives yang ditulis oleh Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede,
menyatakan bahwa dalam menyelesaikan masalah pengendalian manajemen, perusahaan
akan berfokus pada masalah internal perusahaan, yaitu bagaimana pimpinan perusahaan
dapat mempengaruhi para pegawai senantiasa berperilaku seperti yang diharapkan. Masalah
pengendalian manajemen yaitu 1. lack of direction, dimana para pegawai tidak memahami
apa yang harus dilakukan karena kurangnya arahan dari pimpinan, 2. Motivational problems,
dimana tidak selarasnya antara tujuan organisasi dan tujuan individu, dan 3. Personal
limitation, dikarenakan keterbatasan diri pegawai secara spesifik, seperti kurangnya
pengalaman, pengetahuan, tingkat kecerdasan, training, dan lainnya. Dalam mengatasi
masalah pengendalian, pada buku tersebut, pimpinan dapat memilih beberapa jenis
pengendalian dan seberapa ketat (tightness or looseness) pengendalian tersebut diterapkan.

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 13

Beberapa jenis pengendalian yaitu result control, action control, personnel control dan
culture control.
Pada awalnya, pada tahun sebelum tahun 1984 sebelum ditunjuknya Zang Ruimin
sebagai CEO, masalah pengendalian manajemen terjadi, yaitu dilihat dari manajemen yang
buruk dan sedikitnya kualitas pengendalian sehingga menyebabkan banyaknya utang,
produksi yang lambat dan perusahaan hampir dinyatakan bangkrut. Dalam mengatasi hal
tersebut Zang ruimin kemudian menerapkan OEC management control system, dimana salah
satunya tentang subsistem Control, checking, and clearance : The OEC Daily Clearing
routine seperti yang dijelaskan diatas.
The OEC daily clearing routine, yang memasukkan sembilan langkah prosedur diatas,
merupakan salah satu jenis pengendalian, yaitu action control. Action control adalah suatu
pengendalian yang memberikan jaminan bahwa para pegawai melaksanakan (atau tidak
melaksanakan) tindakan tertentu untuk manfaat (atau yang membahayakan) organisasi.
Action control terdapat empat bentuk dasar, yaitu behavioral constraint (pembatasan
perilaku), preaction review (tinjauan atas tindakan pegawai yang akan dilakukan), action
accountability (pembebanan tanggungjawab atas tindakan yang dilakukan pegawai) dan
redundancy (penambahan pegawai atau peralatan atas suatu tugas). Adanya tujuh kriteria
OEC merupakan suatu bentuk behavioral constraint dimana pegawai dalam melaksanakan
aktivitasnya harus berdasarkan tujuh kriteria tersebut. Supervisor yang melakukan tour setiap
dua jam dan mengisi formulir production-site OEC dengan item tujuh kriteria OEC juga
merupakan salah satu bentuk behavioral constraint, yaitu mengawasi pegawai apakah telah
beraktivitas sesuai dengan tujuh kriteria OEC, serta juga merupakan bentuk preaction review,
yaitu mendeteksi suatu masalah yang mungkin terjadi. Pemeriksaan diri sendiri dengan cara
mengisi kartu 3E mereka dengan item tujuh kriteria OEC merupakan bentuk dari action
accountability, dimana pegawai bertanggung jawab atas pekerjaan yang dia lakukan. Pada
prosedur ini juga terdapat reward and punishment yang dilihat dari adanya pemberian nilai A,
B dan C, dimana bagi yang mendapatkan nilai A akan mendapatkan reward berupa
penambahan kompensasi sedangkan yang mendapatkan nilai C akan mendapatkan
punishment berupa pengurangan kompensasi. Penerapan prosedur ini menurut penulis
merupakan bentuk action control yang cukup ketat, hal ini dilihat dari adanya tour yang
dilakukan supervisor setiap dua jam untuk mendeteksi dan memecahkan masalah serta
adanya reward and punishment sebagai penguatan dalam penerapan pengendalian ini.
Prosedur-prosedur yang dijelaskan diatas dapat digunakan dalam mengurangi
masalah-masalah internal perusahaan. Misalnya dalam mengatasi lack of direction, dalam
Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 14

subsistem ini, salah satunya, dapat dilihat dari digambarnya suatu persegi kecil dan berwarna
kuning dilantai pabrik, yang digunakan oleh pemimpin tim untuk memberikan penjelasan
secara singkat apa yang harus dilakukan pada hari tersebut dan memberikan kabar atau berita
yang perlu disampaikan. Hasil dari subsistem ini kemudian akan memberikan pemahaman
apa yang harus dilakukan pada hari tersebut. Adanya penerapan tujuh kriteria OEC juga
merupakan suatu bentuk dalam mengatasi lack of direction serta motivational problem, hal
ini akan memberikan panduan yang jelas bagi pegawaidan menjamin agar pegawai dalam
melakukan aktivitasnya sesuai dengan tujuh kriteria OEC tersebut.Pemeriksaan diri sendiri
dengan cara mengisi kartu 3E mereka dengan item tujuh kriteria OEC dapat mengatasi
motivational problem dan personal limitation, karena kartu tersebut akan dikoreksi dan
dievaluasi secara komperehensif oleh pimpinan sehingga pimpinan akan mengetahui kondisi
dan kemampuan dari pegawainya. Adanya pelaporan secara berjenjang tentang masalah yang
telah dipecahkan, masalah yang belum dipecahkan dan adanya solusi yang dianjurkan dalam
mengatasi masalah tersebut merupakan salah satu bentuk strategi utama dalam menghindari
masalah pengendalian, yaitu centralization of decision making, yaitu dimana dalam
pengambilan keputusan yang penting dilakukan oleh pimpinan puncak. Tetapi pada
perusahaan ini tidak secara ekstrem menerapkan strategi tersebut. Hal ini terlihat dari
prosedur yang terakhir dimana setiap kepala departemen jika diperlukan dapat bersama-sama
mendiskusikan dan menganalisis masalah yang ditemukan melalui proses OEC dan bekerja
bersama untuk memberikan koreksi, perbaikan, dan pencegahan yang dibutuhkan.
Maka dapat disimpulkan bahwa penerapan Control, checking, and clearance : The
OEC Daily Clearing routine apabila dibandingkan dengan teori yang ada di buku
Management Control System, Performance measurement, evaluation and incentives yang
ditulis oleh Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede, dapat dikategorikan pada action
control. Penerapan pengendalian tersebut menurut penulis terbilang cukup ketat (tightness).
Penerapan pengendalian ini sangat cocok bagi perusahaan yang bergerak di bidang
manufaktur.

Mekanisme Pemberian Insentif

Subsistem ketiga dari Haier adalah mekanisme pemberian insentif, dan kebijakan

insentif yang berlaku menganut prinsip keterbukaan dan kewajaran. Haier mengadopsi
sebuah sistem poin untuk para pegawainya menggunakan kartu 3E, dan jika pegawainya

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 15

memperoleh poin, maka ia bisa mendapatkan gaji dan yang lebih tinggi (manajemen dan
pegawai sebelumnya sudah mengetahui gaji hariannya).
Haier juga melakukan kupon pengecekan kualitas/ quality check coupons untuk
menambah mekanisme pemberian insentif. Tiap pegawai memiliki sebuah quality-check
coupon booklet dengan kupon merah untuk reward, dan kupon kuning untuk penalty. Daftar
yang tersedia dalam booklet memuat semua masalah-masalah kualitas yang sudah dideteksi
oleh perusahaan dan memuat panduan untuk memeriksa tiap kerusakan yang terjadi. Jika
seorang pegawai gagal melakukan self-check atas sebuah masalah kualitas yang kemudian
ditemukan oleh anggota tim lainnya saat cross check atau oleh atasannya saat managerialcheck, pegawai ini akan kehilangan kupon merahnya dan menerima kupon kuning yang akan
dieprhitungkan pada saat pembagian gaji atau bonus (mengurangi gaji atau bonus).
Untuk motivasi yang lebih lanjut, tiap pegawai menerima grade untuk performa
aktual dan progres pencapaian target pekerjaan. Hasil evaluasi harian akan diumumkan
keesokan harinya pada papan buletin pabrik. Pegawai-pegawai yang ditetapkan sebagai
pegawai terbaik dalam tiga hari berturut-turut memiliki kehormatan untuk menceritakan
pengalamannya kepada pegawai-pegawai lain. Pegawai yang paling sering menjadi pegawai
terbaik dalam satu bulan akan ditetapkan sebagai pegawai terbaik bulan ini. Kesempatan
yang dimiliki oleh pegawai terbaik adalah mengikuti job training dan mendapatkan
keuntungan sosial lain, sedangkan pegawai yang menjadi pegawai terburuk paling sering
dalam satu bulan akan diturunkan sebagai pegawai dalam masa percobaan.
Haier juga melakukan sistem open competitive bidding untuk penempatanpenempatan pekerjaan. Ketika ada lowongan pekerjaan dalam grup, pegawai yang sudah
mencapai level kemampuan yang dipersyaratkan melalui seminar pelatihan internal dan onthe-job-training bisa melakukan penawaran atas pekerjaan tersebut. Manajemen kemudian
akan membuat keputusan final dan memilih kandidat terbaik berdasarkan tawaran yang
diajukan.
SST Wage
Sistem SST wage yang berlaku di Haier terbagi menjadi dua. Yang pertama adalah S1
wage, berdasarkan tarif upah per-satuan. Penerapan ini ditujukan untuk meningkatkan
produksi. Semakin banyak pekerjaan yang diselesaikan, semakin banyak upah yang
dibayarkan. Yang kedua adalahSuopei Wage (S2 Wage) dan Tiaoxha wage (T wage). Hal ini
berkaitan dengan reward dan penaltiy. Tujuannya untuk mengurangi kesalahan/ kecacatan
pekerjaan.

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 16

Contoh penerapan SST wage di Haier:

Seorang pegawai yang menyelesaikan pekerjaannya akan diberikan upah sesuai dengan
jumlah pekerjaan dikalikan dengan pece rate. Jumlah yang diperoleh ini disebut S1 wage.
Saat pegawai berhasil menemukan kecacatan dalam pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja
sebelumnya, maka pegawai tersebut akan mendapatkan upah tergantung berapa banyak defect
yang ia temukan. Reward ini disebut sebagai S2 wage.
Ketika pegawai tidak berhasil menemukan defect dari pekerja sebelumnya, maka
pegawai tersebut akan dikenai penalti yang memiliki rate tersendiri dan dikurangi dari upah
total yang ia terima. Penalti ini disebut T wage.

Sehingga, total upah yang akan diterima oleh pegawai adalah: S1 Wage + S2 Wage T Wage.

Saat sistem ini diterapkan, kebanyak pegawai memilih mencari kesalahan atas pekerjaan yang
dilakukan pegawai sebelumnya. Hal ini menimbulkan konspirasi diantara pegawai. Untuk
mengatasi hal tersebut, inspektor melakukan pencegahan dengan mengecek pekerjaan
pegawai. Saat inspektor menemukan defect, makan pegawai yang bertanggung jawab atas
defect tersebut harus membayar penaltinya.
Market Salary
Upah para pegawai (reward dan punishment) tidak bergantung pada performa pasar
seperti sales, masalah kualitas produk, dan keuntungan. Di lain sisi, gaji engineer ditentukan
dari performa pasar dan produk baru yang ia kembangkan. Gaji manajer proyek ditentukan
bukan dari keuntungan, tapi dari total pendapatan atas sebuah produk baru (total pendapatan
= profit x rasio).
Biasanya, manajer proyek akan memperoleh 20%-30% dari total pendapatan dan
anggota proyek akan menerima 80%-70% sisanya. Haier menyebut gaji engineer sebagai
market salary. Gaji engineer dihitung tiap hari dan dibayarkan setiap bulan.
Mekanisme Pemberian Insentif sebagai bentuk Pengendalian Hasil (Result Control)
Penghargaan terhadap kinerja seseorang adalah sebuah contoh dari bentuk
pengendalian hasil karena menyangkut memberikan penghargaan kepada karyawan agar
menghasilkan kinerja yang baik. Atau sebaliknya, memberikan sanksi kepada karyawan
apabila kinerja mereka tidak baik. Penghargaan dalam hal ini berkaitan dengan kompensasi
diluar kompensasi finansial (misalnya keamanan kerja, promosi, otonomi, pengakuan, dsb).

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 17

Kombinasi dari hubungan antara penghargaan dan hasil menjelaskan kepada karyawan bahwa
hasil adalah sangat penting dan hal ini dapat memotivasi mereka untuk menghasilkan kinerja
yang baik. Pengendalian hasil mempengaruhi tindakan-tindakan para karyawan. Dengan
pengendalian hasil, para karyawan dapat lebih memperhatikan tindakan-tindakan yang
mereka lakukan.
Pengendalian hasil yang diterapkan di Haier menggunakan alat bantu berupa 3E Card
Evaluation Criteria, OEC Evaluation Worksheet (3E Card A) for Monthy Evaluation, dan
OEC Evaluation Worksheet (3E Card B) for Daily Evaluation and Calculating Salary
(contoh terlampir).
Tujuan pengendalian hasil yang dilakukan Haier adalah memacu dan memotivasi para
pegawainya untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya, dengan memberikan reward sebagai
penghargaan atas pekerjaan tersebut, dan menghindarkan pegawainya dari bermalas-malasan
dan tidak produktif, dengan memberikan penalti atas job defect yang dilakukan. Hal ini
memicu pegawai untuk terampil menggunakan skill yang dimiliki. Pegawai menjadi lebih
dihargai karena setiap pemberian reward dan penalties dilakukan secara terbuka. Setiap
pekerjaan memiliki target atau kriteria yang terukur serta dikomunikasikan dengan baik dari
pihak manajemennya. Target kinerja tersebut kemudian dilakukan evaluasi secara reguler
untuk mengukur pencapaian tiap pegawai. Dari pengukuran kinerja yang dilakukan, akan
diketahui berapa target yang tercapai dan berapa jumlah yang harus diterima oleh pegawai
atas pencapaian tersebut.
Agar pengendalian hasil dapat berhasil, manajer harus tahu hasil apa yang diinginkan
dalam area yang akan dikendalikannya dan mereka harus mengkomunikasikan keinginan itu
kepada karyawan yang bekerja di area tersebut. Jika area hasil yang dipili salah, atau benar
tapi bobot penting yang ditentukan salah, maka kombinasi dari ukuran hasil tidak akan
kongruen dengan tujuan sebenarnya dari organisasi. Menggunakan ukuran hasil yang tidak
kongruen akan mendorong karyawan untuk mengambil tindakan yang salah.
Keberlanjutan
Haier mengalami masa-masa yang panjang dari perusahaan yang hampir saja
bangkrut menjadi perusahaan yang memiliki worlwide brans. Dengan membuat pegawaipegawainya bertanggungjawab memenuhi kriteria OEC, Haier akan mengungguli dan
mencapai tujuan jangka pendek menjadi salah satu dari tiga white-goods manufactures
terbaik di dunia. Pada ekonomi pasar yang kompetitif seperti sekarang ini, banyak perusahaan
harus belajardari budaya Haier dan sistem pengendalian manajemen yang dimilikinya.

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 18

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 19

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 20

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 21

DAFTAR PUSTAKA

http://www.haier.com/id/ diakses tanggal 15 Desember 2014

Lin, Thomas W. OEC Management Control System Helps China Haier Group
Achieve Competitive Advantages. Management Accounting Quarterly. Spring
(2005):6,3 page 1
Merchant, Kenneth, and Wim A. Van Der Stede. Management Control System:
Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Salemba Empat: 2014
www.haier.net diakses tanggal 15 Desember 2014
Yoshihara, Hideki and Tao Hua Ou Yang, Market Economy Model of Chinese
Management-Case of Haier. Kobe University.2005.

Haier Group/Kelompok 3Kelas 8D Reguler/2014

Page 22