SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Asea Brown Boveri

Disusun Oleh:

Kelompok 6

Deborah Daniella (14)

Feryo Adhika (18)

Fitria Dinar A. (19)

Wenny Febryanti (44)

PPA BCA 43
Latar Belakang

Asea Brown Boveri (ABB) merupakan perusahaan hasil merger dari dua perusahaan
raksasa yang bergerak pada industry peralatan listrik besar di belahan Eropa yaitu Asea AB
of Sweden dan BBC Boveri Ltd. Of Switzerland. Perusahaan ini bergerak pada industry
kelistrikan yang canggih dan modern seperti pembangkit listrik, transmisi, dan distribusi.
Untuk saat ini, Asea Brown Boveri menjadi raja supplier teratas di dunia dalam hal sistem
automasi, lokomotif berkecepatan tinggi, robotic, dan peralatan untuk mengendalikan
lingkungan serta polusi.

Penggabungan perusahaan ini tentunya memiliki alasan yaitu ingin menjadi penyedia
alat-alat kelistrikan yang terkemuka di dunia. Kerja sama dari kedua perusahaan saling
menguntungkan, dapat dilihat pada modal yang diberikan masing masing perusahaan untuk
merger seperti Asea yang dalam merger ini dinilai memiliki kontribusi kinerja yang unggul
dalam menghasilkan laba perusahaan, pengendalian manajemen yang canggih serta sangat
agresif dalam pemasaran. Sedangkan BBC memberikan kontribusi berupa modal berupa uang
kas sebesar $4 juta dan marketable security serta beberapa keahlian teknis lainnya.

Manajemen dari Asea Brown Boveri bertindak sangat efektif dalam mencapai tujuan
perusahaan. Pencapaian tersebut tidak lepas dari budaya yang dibuat oleh manajemen
perusahaan bahwa pengambilan keputusan yag cepat oleh masing-masing divisi akan lebih
efektif dan efisien untuk mencapai sesuatu yang lebih baik. Struktur organisasi tersebut yang
ditargetkan perusahaan adalah organisasi desentralisasi untuk masing-masing divisi atau
bagian sehingga keputusan secepat mungkin dapat dibuat dan tidak tertinggal oleh
kompetitornya.

Analisis Industri

Perusahaan Asea Brown Bevery bergerak pada industri kelistrikan yang untuk saat ini
merupakan perusahaan besar dan sudah memiliki pangsa pasar yang luas. Namun, perusahaan
juga tetap memiliki resiko-resiko industry-nya dalam hal bertujuan untuk tetap
mempertahankan atau meningkatkan perkembangan industrinya meliputi :

1. Kekuatan bersaing menghadapi para kompetitornya

Perusahaan - perusahaan yang bermain pada industry kelistrikan seperti ABB dapat
dikatakan relative sedikit, tetapi persingan dalam dunia elektronik dan kelistrikan cukup ketat
dan masing-masing kekuatan harus memiliki kekuatannya sendiri dalam beberapa bagian atau
produk sehingga ABB yang sudah cukup besar dinilai kuat dalam bersaing.

2. Daya Tawar Konsumen

Daya tawar pada industry kelistrikan relative rendah diakibatkan oleh pembelian
barang-barag elektronik biasanya konsumen tetap memilih produk dan penjual yang sama
apabila barang yang sebelumnya dibeli memuaskan dan didorong juga oleh perbandingan
konsumen yang banyak dibandingkan dengan penjualnya sehingga konsumen sangat
membutuhkan para penjual sehingga para konsumen yang biasanya akan mencari penjual dan
membat daya tawar konsumen rendah.

3. Daya Tawar Supplier

Pada industri elektronik dan kelistrikan, kualitas produk sangat diperhatikan oleh para
penjual/produsennya sehingga para penjual/produsen akan membutuhkan bahan baku yang
sangat berkualitas dan otomatis akan mencari supplier nya sendiri. Akibatnya, supplier
memiliki kemampuan untuk mengontrol harga jualnya karena merasa dibutuhkan oleh para
penjual/ produsen.

4. Ancaman New Entries

Ancaman para pendatang baru pada industry ini dapat dikatakan rendah, karena
membutuhkan modal usaha yang besar dan pengetahuan mengenai kelistrikan yang cukup
serta perizinan oleh pemerintah-pemerintah local yang cukup rumit membuat para calon
penjual/produsen berpikir dua kali untuk memulai bisnis pada industry tersebut.

5. Ancaman Produk Substitusi

Ancaman produk ABB terhadap produk substitusi sangat rendah untuk saat ini, karena
perusahaan ABB menyediakanl berbagai macam produk yang bervariasi dan menekankan
teknologi terdepan dan canggih sehingga barang substitusi untuk produk-produknya masih
relatif sulit didapatkan pada penjual/produsen lainnya.

Model Bisnis

Asea Brown Boveri membeli komponen-komponen utama untuk memproduksi

produk otomotif dan produk lainnya dari menunjuk suatu pabrik tertentu sebagai sumber
produksi khusus untuk produk-produk utama di seluruh dunia. Dengan adanya keputusan
menunjuk suatu pabrik maka dapat pula menjaga kualitas barang khusus yang diproduksi
karena fokus bisa ditingkatkan pada satu tempat saja sehingga barang bisa menjadi lebih
berkualitas. Pemasok komponen utama pada perusahaan elektronik harus memiliki produk
elektronik yang berkualitas karena dengan adanya bahan-bahan itulah maka perusahaan bisa
merakit barang-barangnya dengan baik.

Pembelian produk otomotif dari Asea Brown Boveri dilakukan langsung di toko Asea
Brown Boveri dan dapat dengan mudah dilakukan karena toko Asea Brown Boveri sudah
tersebar diberbagai daerah dan negara. Untuk mencari toko Asea Brown Boveri terdekat
dapat diakses melalui www.abb.com. Selain itu, web tersebut juga terdapat rincian jenis
produk yang ditawarkan oleh Asea Brown Boveri.

Selain produk, Asea Brown Boveri juga menawarkan jasa. Misalkan, jasa konsultasi
mengenai mesin, produksi, serta juga menyediakan jasa perbaikan. Selain itu, Asea Brown
Boveri juga menyediakan jasa training mengenai banyak hal, salah satunya ialah mengenai
sistem tenaga dan masih banyak jasa lainnya. Dalam situs milik ABB, pelanggan juga dapat
langsung menghubungi contact center mengenai informasi lebih lanjut mengenai jasa dan
produk.

Strategi

Strategi secara umum didefinisikan pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan

dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu
tertentu untuk mencapai tujuan mereka. Perusahaan bisa memiliki lebih dari satu strategi
dalam mencapai tujuannya. Dengan adanya strategi yang baik maka perusahaan bisa menjadi
unggul dibanding dengan perusahaan lainnya. Adapun strategi yang digunakan Asea Brown
Boveri adalah strategi bisnis unit karena Asea Brown Boveri telah berada di berbagai macam
negara, bahkan di Indonesia sekalipun. Kita dapat menjelaskan bahwa strategi unit bisnis
dapat meningkatkan nilai perusahaan dan mengoptimalkan kinerja dari para pekerjanya
karena dikelola oleh seorang manajer yang memang memfokuskan dirinya di daerahnya.
Asea Brown Boveri memiliki rentang tanggungjawab Profit Center Profitability karena para
manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan dari bisnis yang dijalankan dan biaya
yang dikeluarkan dari bisnis tersebut. Namun, terkadang ada faktor yang menghambat untuk
mencapai tujuan perusahaan karena perilaku dan budaya mereka yang berbeda-beda. Oleh
karena itu, perlunya strategi tingkat korporasi (Corporate-Level Strategy). Untuk melihat
apakah strategi yang digunakan Asea Brown Boveri, kita harus melihat dari analisis dorongan
kompetitifnya. Dilihat dari kekuatan pesaingnya, maka industri elektronik memiliki kekuatan
persaingan yang tinggi. Dapat dikatakan bahwa mungkin jumlah pesaingnya tidak terlalu
banyak namun masing-masing pesaing memiliki kekuatan yang tinggi sehingga memang sulit
untuk menandinginya. Daya tawar konsumen dalam industri ini relatif rendah karena
konsumen jarang beralih kepada produk lainnya sehingga dapat dikatakan sebagai pelanggan
tetap. Lalu, konsumen yang membeli elektronik dapat dikatakan banyak namun penjualnya
tidak terlalu banyak sehingga konsumen lah yang biasanya akan mencari penjual. Daya tawar
pemasoknya tinggi. Hal ini dikarenakan bahan baku dari elektronik sendiri yang terbilang
pastinya harus berkualitas untuk menciptakan produk yang baik. Oleh karena itu, biasanya
pemasok dapat lebih mudah dalam memainkan harga di dalam industri elektronik ini. Industri
ini memiliki ancaman dari subtitusi yang rendah. Hal ini dikarenakan belum ada subtitusi dari
produk elektronik. Ancaman dari pendatang baru dalam industri ini terbilang rendah akibat
aturan pemerintah yang cukup rumit untuk dapat masuk kedalam industri elektronik ini.
Lalu, untuk masuk kedalam industri ini pasti harus memiliki modal yang cukup besar untuk
dapat beroperasi dengan baik. Oleh karena itu, masih sedikit perusahaan yang beroperasi
dalam industri elektronik ini.

Dilihat dari analisa industri yang ada, ada 3 kekuatan yang dianggap rendah, maka
dapat disimpulkan bahwa Asea Brown Boveri menggunakan dasar keunggulan kompetitifnya
adalah diferensiasi. Namun, jika ditelusuri lebih jauh lagi, Asea Brown Boveri juga
menggunakan kepemimpinan biaya karena ia telah mencoba melakukan efisiensi atas
biaya.yang dilakukan oleh Asea Brown Boveri adalah dengan melakukan outsourcing,
pemotongan biaya pengeluaran, dan pengeluaran persediaan. Asea Brown Boveri juga
menunjuk suatu pabrik tertentu sebagai sumber produksi khusus. Maka jika dilihat dari dasar
keunggulan kompetitifnya, maka Asea Brown Boveri menggunakan campuran dari cost
leadership dengan differentiation. Asea Brown Boveri mengambil keputusan untuk menunjuk
satu pabrik untuk produksi khusus. Dengan pabrik yang memiliki posisi strategis untuk suatu
area, dapat mengurangi biaya-biaya seperti transportasi serta bisa meningkatkan waktu
pengiriman ke tiap tempat di seluruh area. Dengan adanya hal ini, maka Asea Brown Boveri
berusaha untuk melakukan penghematan biaya untuk menjual produknya lebih murah
dibanding pesaing.

Struktur Organisasi ABB

 Perusahaan ABB ingin dapat mengoptimalisasikan bisnisnya secara global untuk
menspesialisasikam komponen dari produksi, menggerakan skala ekonomis ke arah yang
lebih efesien untuk merotasi managers technologist ke seluruh dunia untuk membagikan
keahlian dan menyelesaikan masalah. Selain itu,perusaahaan ABB juga ingin menancapkan
perusahaannya ‘locally’ dimana dia beroprasi. Untuk itu Perusahaaan Asea Brown Boveri
menggunakan struktur organinsasi matrix, yang mana unit – unit fungsional memiliki
tanggung jawab ganda.

Manager perusahaan akan berfokus dalam usahanya terhadap operasi bisnis di satu
negara dan akan bertanggung jawab terhadap : Customer based regional strategies, Regional
result and profitability day-to-day management of individual profit center, human resource
development within the regional units, relationship with local government, communities, and
labor, unions and the media.

Perusahaan ABB mengelompokkan unitnya dengan berfokus pada pasar yang terbagi
menjadi dua pengelompokan, yaitu dikelompokkan berdasarkan produk dan dikelompokan
berdasarkan geography.

Pengelompokan unit berdasarkan produk

Pengelompokan unit berdasarkan produk membuat seluruh energy dalam organisasi

baik SDM dan sumber daya lainnya berfokus pada produksi dan pemasaran dari satu kategori
produk. Perusahaan ABB memiliki dua alasan dalam hal-nya mengelompokan unitnya
berdasarkan produk, yaitu : Spesialisasi produk dan dapat meningkatkan return on
management. Perusahaan AAB percaya bahwa dengan pemenuhan ekonomis (economies
production, economies in Research and Development, dan economies in distribution and
marketing), maka perusahaan akan mampu meningkatkan economic of scale semaksimal
mungkin sesuai dengan apa yang menjadi objective perusahaan.

Selain itu, dengan perusahaan melakukan pengelompokan unitnya berdasarkan

produk, maka seorang manajer akan mampu memiliki pengetahuan akan suatu produk secara
lebih mendalam. Manajer juga dapat menaruh seluruh perhatiannya untuk memahami
ancaman dan kesempatan dalam bersaing dengan lebih pasti. Manajemen juga dapat
menentukan produl apa yang dapat memenuhi pasar, dan menciptakan value dimata customer
yang dituju. Hal ini akan membuat majaner dapat memaksimalkan keunggulan produk
tersebut serta perusahaan akhirnya dapat menyalurkan seluruh energy yang dimiliki untuk
memahami konsumen dan pesaingnya serta dapat menerapkan strateginya dengan lebih e!sien
dan efektif. Sehingga perusahaan dapat menerapkan sophisticated organization structure
yang telah dibentuk oleh perusahaan ABB tersebut secara efektif.

Pengelompokan unit berdasarkan geografis

Perusahaan AAB beroprasi secara global dan melakukan pembagian unit berdasarkan
operasi lokal dengan mendistribusikan produknya ke berbagai negara di seluruh dunia, seperti
Jerman, Italia, USA, Swedia, Spanyol, Jepang dan lain sebagainnya. Local manager memiliki
tanggung jawab dalam pengoprasian local memiliki posisi yang lebih dekat ke konsumen
sehingga local manager yang melaksanakan strategi yang sudah dirancang oleh atasan. Untuk
membuat perusahaan beroprasi secara global dan memiliki unit - unit yang beroperasi secara
local,perusahaan ABB mengelompokannya dengan geography. Tugas dari setiap bisnis unit
mengarah kepada bisnis regional dengan memasarkan dan menjual produk perusahaan pada
wilayah yang telah dibagi berdasarkan geografis. Pengkhususan ini membutuhkan pengertian
dan respon terhadap bahasa local.

Dalam menjalankan operasional perusahaannya, Perusahaan AAB memiliki "policy

bible" sebagai acuan seluruh unit bisnisnya dalam menjalankan operasinya. Buku tersebut
mendeskripsikan hubungan organisasi yang baru, komitmen desentralisasi dan akuntabilitas
yang tegas. Perusahaan ABB menugaskan setiap manajernya untuk mengartikan pesan dari
buku panduan tersebut kedalan bahasa local dan membuat forum serupa di masing – masing
wilayah supaya peraturan dipahami seluruh karyawan diseluruh unit kerja di setiap negara.

Hirarki Akuntabilitas Perusahaan Asea Brown Boveri

Pengelompokan individu dan sumber daya ke dalam unit kerja memerlukan pilihan.
Manajer harus memilih, misalnya apakah akan mengelompokkan aktivitas bisnis berdasarkan
fungsi, oleh pelanggan, atau dengan geografi. Namun, pertanyaan ini rumit karena biasanya
tertanam dalam hirarki desain organisasi. Dilihat dari cara Asea Brown Boveri membagi
work unitnya, Perusahaan ABB menerapkan stand alone business. Hal ini ditunjukan dengan
menekankan semua manager untuk dapat mendefinisikan secara tepat akan tanggung
jawabnya, akuntabilitas yang jelas, dan tingkat kebebasan yang tinggi dalam pekerjaannya.
Dengan demikian, masing - masing unit dari perusahaan AAB dapat beroperasi secara
mandiri.

Accountability Span of Control and Span of Accountabilty

 Span of control mengindikasikan berapa banyak dan subordinates kepada setiap
manager di dalam suatu organisasi. Perusahaan ABB memiliki wide span of control karena
banyak laporan yang harus diterima manager dikarenakan bentuk organisasinya yang
membutuhkan banyak karyawan yang harus bertanggung jawab pada masing - masing
manager wilayah dan akan disalurkan nantinya kepada vice presiden. Manajer setiap
business area bertanggung jawab atas revenue dan cost dari business area yang dipimpinnya,
karena memang setiap business area didesain sebagai profit center. Untuk itu, Perusahaan
ABB menganut profit center accountability dalam menjalankan usahanya.

Span Of Attention

Perusahaan AAB memberikan otonomi yang cukup luas kepada unit kerjanya,
bahkan dalam hal operasional dan profitabilitas karena unit kerja dianggap sebagai
perusahaan yang beroperasi secara terpisah. Dapat disimpulkan bahwa struktur organisasi
ABB menggunakan bentuk desentralisasi, sehingga rentang perhatian perusahaan cukup luas.
Perusahaan ABB memiliki unit yang beroperasi di berbagai negara sehingga sulit bagi
perusahaan ABB untuk benar-benar mengontrol segala tindakan dari masing-masing unit
tersebut. Setiap unit dihadapkan dengan permintaan pasar yang berbeda-beda dan
berfluktuasi sehingga menyebabkan tindakan masing-masing unit tersebut berbeda-beda juga,
hal ini dapat mempersulit perusahaan ABB dalam hal melakukan control.

Bamevick sangat menekankan para manajernya unruk berani mengambil keputusan

sendiri. Meskipun struktur organisasi desentralisasi namun ABB tetap menjalankan sistem
pelaporan yang tersentralisasi. Setiap perusahaan/unil bisnis memiliki manajer masing-
masing manajer tesebut akan melapor pada manajer regional tempat dia beroperasi. lalu
nantinya manajer area biems akan melapor pada sebelas eksekutif wakil presiden. Hal ini
lentunya sangat baik karena manajer-manajer di beberapa negara tersebut dlbcri suatu
kebebasan untuk mengatur.

Keunggulan Kompetitif

1. Asea Brown Boveri (ABB) dapat berkembang secara global namun tetap fokus
dengan nilai lokal tiap negara ia beroperasi.Hal ini dapat dicapai dikarenakan adanya 500
global managers yang dapat mengaptasi strategi global ABB dengan budaya lokal negara
mereka.
2. Adanya komitmen untuk desentralisasi dan sangat tegas dalam akuntabilitas. Setiap
global manager memiliki tugas untuk menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan
mengurangi persediaan.

3. Memiliki sistem Abacus yang dapat menyediakan informasi mengenai penjualan,

pemesanan, keuntungan, dan data-data lain yang dapat mempengaruhi proses pengambilan
keputusan dengan akurat dan tepat waktu.

4. Manajemen kunci di ABB harus memenuhi kriteria seperti pengambil risiko, bekerja
dalam tim, pemimpin, dan motivator.

Sistem Pengendalian Manajemen

Strategi yang digunakan oleh ABB cenderung ke arah cost leadership. Struktur
organisasinya adalah desentralisasi dimana terdapat business area manager yang
bertanggungjawab dalam pengembangan produk di dunia sedangkan regional managers
bertanggung jawab untuk menjalankan strategi global ini dengan berdasarkan pada kebutuhan
pasar lokal pula.

Dalam manajemen sumber daya manusia, ABB juga telah menerapkan interview
silang dan membuat rekomendasi hampir sebanyak 500 manajer tingkat senior dari kedua
perusahaan yang dimerger. Kriteria yang perlu dipenuhi adalah calon karyawan harus
memiliki kemampuan, cekatan, dan memiliki latar belakang yang memadai.

Budaya perusahaan juga dapat diperoleh berdasarkan pemimpin ABB yang baru yaitu
etika kerja yang kuat, selalu berkomunikasi, dan ketegasan. Budaya ini dimulai dengan
adanya pemahaman filosofi perusahaan dan tujuan di balik nilai-nilai tersebut. Manajemen
pengendalian ABB juga menerapkan akuntabilitas yang tegas sehingga pertanggungjawaban
sangat dijunjung tinggi. Hal ini membuat manajemen sangat mempertimbangkan berbagai
alternatif ketika akan mengambil pilihan yang dianggap terbaik. Setiap business area manager
melaporkan kepada satu dari sebelas eksekutif wakil presiden yang bertanggungjawab dalam
segmen bisnis individual