Baldwin Bicycle Company (BBC) adalah perusahaan manufaktur sepeda full-line kelas

menengah dengan pengalaman 40 tahun. BBC menghasilkan 98.791 unit dengan

pendapatan lebih dari $ 10 juta pada tahun 1982, dengan perkiraan 100.000 unit untuk tiga
tahun ke depan. Dengan pendistribusian secara eksklusif melalui pengecer yang dimiliki
secara independen dan toko sepeda khusus, sepeda BBC dikenal dengan kualitasnya yang di
atas rata-rata. Pada Mei 1983, jaringan ritel diskon Northwestern yang berkembang pesat,
Hi-Valu, mendekati Suzanne Leister, Wakil Direktur Pemasaran, dan mengusulkan perjanjian
label pribadi.
Di bawah program baru ini, BBC akan memproduksi sepeda Challengers Line secara eksklusif
untuk Hi-Value. Challenger Line akan menjadi sepeda dengan harga terjangkau, dijual
dengan harga eceran di bawah Lines produk normal BBC. Ini akan menghasilkan kanibalisasi
yang diharapkan sebanyak 3.000 unit tetapi peningkatan penjualan 25.000 unit.
Next
Namun, persyaratan proposal ini menyimpang dari praktik standar. Hi-Value menegaskan
bahwa sepeda tersebut akan dijual kepada mereka dengan harga yang Lebih rendah dari
harga distributor normal BBC untuk menjaga margin Hi-Value. Selanjutnya, sepeda akan
dikirim ke gudang regional Hi-Value sebagai konsinyasi dan dibayar hanya ketika 120 hari
telah berlalu atau sepeda tersebut dikirim ke toko Hi-Value, mana saja yang terjadi lebih
dulu. Pembayaran kemudian akan menjadi 30 hari bersih.
Kemudian, Hi-Valu ingin menjual sepeda Challengernya dengan harga lebih rendah daripada
sepeda bermerek yang dibawanya, namun memperoleh margin kotor dolar yang kira-kira
sama untuk setiap sol sepeda. Alasannya adalah bahwa penjualan sepeda Challenger akan
mengambil alih penjualan sepeda merek ternama. Jadi, Hi-Valu ingin membeli sepeda dari
Baldwin dengan harga lebih rendah dari harga grosir sepeda yang sebanding yang dijual
melalui saluran biasa Baldwin.
Terakhir, Hi-Valu menginginkan sepeda Challenger memiliki penampilan yang sedikit
berbeda dari sepeda Baldwin lainnya. Meskipun rangka dan komponen mekanisnya bisa
sama seperti yang digunakan pada model Baldwin saat ini.
Perlu dicatat disini bahwa, Ms Leister menyadari bahwa tren penjualan sepeda lagi buruk
dalam dua tahun terahkir akibat krisis ekonomi.
Next
Untuk menghadapi kondisi tersebut, Suzan perlu melakukan beberapa analisis finansial
terlebih dahulu, sebelum melakukan diskusi lebih lanjut dengan Karl Knott. sebagaimana
dicatat dalam exhibit 2 ini merupakan informasi2 yang diperlukan oleh Suzan dalam analisis
finansialnya.
Salah satu catatan pentingnya adalah: Hi-Valu memperkirakan akan membutuhkan 25.000
sepeda setahun dengan harga rata-rata $ 92,29 per sepeda untuk tahun pertama. Terus, itu
juga akan berdampak pada penjualan regular BBC yaitu yang pertama jika menolak offer
dari Hi-Valu, BBC akan menjual 1.00.000 sepeda. Sedangkan Jika menerima proposalnya,
Baldwin akan kehilangan sekitar 3.000 unit per tahun
Next
Kemudian dilakukan relevant cost analysis. Ketika berbicara dgn relevant cost analysis, ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan diantaranya
1. Cost behaviour: Dari beberapa data yang sudah disampaikan sebelumnya, dpat
dikatakan bahwa BBC harus mengeluarkan biaya tambahan untuk memproduksi
sepeda Challenger yaitu sekitar $ 69 (bahan, tenaga kerja langsung, dan sekitar $ 9
untuk overhead variabel). Dan jelas juga bahwa harga jual $ 92 memberikan
keuntungan yang jauh lebih banyak daripada yang harga standard yaitu $ 84. Dan
disini fixed cost dapat diabaikan karena itu sudah menjadi bagian dari bisnis rutinnya
perusahaan.
2. biaya untuk melaksanakan investasi tambahan. Cost ini memiliki dua komponen
yaitu: investasi modal kerja tambahan (tidak diperlukan penambahan aset tetap) dan
persentase biaya tercatat tahunan. Jika kedua komponen ini digabungkan maka dari
perhitungan biaya tercatat menghasilkan angka biaya tahunan antara sekitar $
56.000 (untuk investasi $ 400.000) dan sekitar $ 131.000 (untuk investasi $ 900.000).
3. biaya erosi atau kanibalisasi atas hilangnya penjualan sepeda reguler Baldwin
sebagai akibat langsung dari masuknya Hi-Valu ke pasar. Nah disini harus
dipertimbangkan berapa besar biaya yang hilang, dengan asumsi itu relevan dan
apakah ini merupakan biaya yang relevan terhadap proyek. Jika dianggap relevan
maka kita perlu menghitungnya. (baca slide) Jadi, jika 3.000 unit hilang, dampaknya
pada keuntungan adalah sekitar $ 130.000. (3.000 x $ 44). Dimana jika ini terjadi
maka perlu diimbangi dengan menurunkan capital investment tambahn.
Erosion charge ini juga masih menjadi debat yang cukup menarik karena dengan
asumsi bahwa 3.000 pelanggan yang seharusnya membeli sepeda Baldwin membeli
sepeda Challenger, keuntungan yang hilang pasti nyata bagi Baldwin. Di sisi lain, Hi-
Valu juga bisa saja akan menemukan perusahaan untuk membuat sepeda Challenger
dan sebagai hasilnya penjualan Baldwin akan turun, terlepas dari apa yang dilakukan
Baldwin.
next
Pulling ….
kita dapat menghitung profitabilitas tambahan sebagai berikut:

 Kontribusi laba tambahan untuk 25000 sepeda = $ 288000, setelah pajak ($ 92- $ 60
x25000x0,5)
 Biaya modal dasar akan menjadi sekitar $ 100.000 setelah pajak
 Pendapatan sisa tambahan setelah pajak adalah sekitar $ 188.000 per tahun dengan
investasi $ 600.000. Jadi ini adalah keuntungan yang sangat menarik
Tentu Perhitungan ini jelas hanya perkiraan saja dari incremental return karena
mengabaikan nilai waktu uang.
Under this new program, BBC would manufacture the Challengers Line of bicycles
exclusively for Hi-Value. The Challenger Line was to be a Low-cost value bicycle, sold at retail
prices under BBC’s normal product Lines. This would result in expected cannibalization of an
estimated 3,000 units but incremental sales of 25,000 units.
The terms of this proposal, however, deviate from standard practice. Hi-Value insists that
the bicycles be sold to them at a price Lower than BBC’s normal distributor prices to
preserve Hi-Value’s margins. Further, bicycles would be shipped to Hi-Value’s regional
warehouses on consignment and paid only when 120 days had elapsed or the bicycle was
shipped to a Hi-Value store, whichever occurred first. Payment would then be Net 30 days.
Relevant cost analysis revealed that the Challenger deal could be a Lucrative source of
incremental revenues, since the 25,000 additional units could be produced during plant
slack time; however, as a discount value Line, the Challenger program does not align
strategically with BBC’s best-cost provider strategy (Porter, 1980). Further, the initial capital
outlay of $787,000 for the project exceed BBC’s available resources.