MAKALAH KELOMPOK 3

“Tren dan Isu dalam Manajemen Keperawatan: Nurse Petient Ratio”

Nama Kelompok :

1. Yuyun Bella Ria Br Batubara 17031047

2. Nindy Indah Pratiwi 17031055
3. Lutfiaturrohmah 17031056
4. Angel Novelyeni Cahyaningtyas 17031062
5. Ichwan Ichsannurifly 17031070

Program Studi Sarjana Keperawatan

STIKes Hang Tuah Pekanbaru

Pekanbaru

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiran Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga
makalah ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa juga kami mengucapkan
terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah memberikan saya waktu maupun
pikirannya dalam menyelesaikan makalah ini. Dan harapan penyusun semoga makalah
ini dapat memberikan pengetahuan bagi para pembacanya.
Karena keterbatasan kemampuan pengetahuan pengalaman penyusun, tentu saja
masih banyak kekurangan dalam makalah ini. Oleh karena itu penulis mengharapkan
saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata, penulis mengucapkan banyak terimakasih terhadap semua pihak
yang membantu dalam pembuatan makalah ini.

Pekanbaru, 25 Maret 2021

Penyusun
Kelompok 3

1
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.....................................................................................................1
DAFTAR ISI...................................................................................................................2
BAB I PENDAHUL.UAN
1.1 Latar Belakang..................................................................................................3
1.2 Rumusan masalah.............................................................................................4
1.3 Manfaat.............................................................................................................4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Nurse Patient Ratio (Rasio Perawat Pasien)......................................................5
2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM).....................................................5
2.3 Perencanaan Tenaga Keperawatan....................................................................7
2.4 Penghitungan Kebutuhan Tenaga......................................................................8
2.5 Pembagian Tenaga Keperawatan dan Penyusunan Jadwal...............................9

BAB III TINJAUAN KASUS.....................................................................................13

BAB IV PEMBAHASAN
4.1 Analisa Isu........................................................................................................14
4.2 Kesenjangan antara Teori dan Isu....................................................................14

BAB V PENUTUP
5.1 Kesimpulan......................................................................................................16
5.2 Saran................................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................17

2
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Rumah Sakit sebagai salah satu unit tempat pelayanan kesehatan, bertanggung
jawab dalam memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar untuk
memenuhi kebutuhan dan tuntutan masyarakat. Masyarakat menuntut rumah sakit
harus dapat memberikan pelayanan dengan konsep one step quality service artinya
seluruh kebutuhan pelayanan kesehatan dan pelayanan yang terkait dengan
kebutuhan pasien harus dapat dilayani oleh rumah sakit secara mudah, cepat, akurat,
bermutu, dan biaya terjangkau (Ilyas, 2004).
Pelayanan keperawatan yang bermutu membutuhkan tenaga perawat profesional
yang didukung oleh faktor internal diantaranya motivasi, mengembangkan karir
professional dan tujuan pribadi serta faktor eksternal diantaranya kebijakan
organisasi, kepemimpinan, struktur organisasi, sistem penugasan dan sistem
pembinaan (Depkes, 2005).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Teeter (2014) disebuah rumah sakit
di California dengan judul “Relationship Between Job Satisfactionand Nurse to
Patient Ratio with Nurse Burnout’yang berfokus pada hubungan perawat dengan
rasio pasien rumah sakit dan kepuasan kerja terhadap kelelahan perawat di tempat
pelayanan keperawatan. Ditemukan bahwa 74% pasien merasa puas dengan hasil
pelayanan keperawatan dikarenakan 84% perawat puas dengan kinerja mereka.
Seiring dengan meningkatnya rasio perawat terhadap pasien, hal itu menyebabkan
tidak ada lagi ketegangan hubungan perawat-pasien yang lebih besar karena perawat
dapat meluangkan waktu yang diperlukan yang mereka butuhkan dengan setiap
pasien.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2010), bahwa kepuasan kerja dengan
produktivitas perawat sangat berhubungan dengan peran perawat manajer untuk
meningkatkan produktivitas kerja perawatnya. Kepuasan kerja perawat dalam
melaksanakan pelayanan keperawatan sangat ditentukan oleh banyak indikator, salah
satunya sistem pengelolaan tenaga keperawatan. Pengelolaan tenaga perawat sangat
penting dan harus menjadi perhatian yang serius dari pimpinan dan manajer
mengingat tenaga keperawatan sebagai aset penting rumah sakit. Salah satunya

3
dengan memperhatikan kepuasan kerja perawat, karena berdampak langsung atau
tidak langsung terhadap kinerja perawat.
Untuk kegiatan motivasi banyak pada kegiatan pengawasan bukan pada kegiatan
bimbingan, observasi dan penilaian sedangkan dalam memberikan motivasi perawat
pelaksana mengatakan masih merasa kurang mendapatkan motivasi dari kepala
ruangan, perawat mengatakan motivasi diberikan dalam bentuk langsung dengan
memberikan pujian pada kinerja dan disiplin yang bagus.
1.2. Rumusan masalah
Apa yang dimaksud dengan Nurse Patient Ratio ? Jelaskan
1.3. Manfaat
Untuk mengetahui penjelasan tentang Nurse Patient Ratio.

4
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Nurse Patient Ratio (Rasio Perawat Pasien)

Nurse patient rasio adalah cara mudah untuk menjelaskan berapa banyak pasien
dan perawatan yang menjadi tanggung jawab masing-masing perawat di unit
keperawatan. Rasio perawat-pasien bergantung pada banyak faktor. Salah satu faktor
tersebut adalah tingkat keparahan pasien yang dirawat oleh perawat. Misalnya, di unit
perawatan kritis seperti ICU (unit perawatan intensif) rasio mungkin 1: 1 untuk pasien
yang paling sakit atau 1: 2 atau 1: 3 untuk pasien yang sakit akut tapi stabil. Pada unit
yang kurang kritis, katakanlah ruang bedah-med, satu perawat mungkin bertanggung
jawab untuk hingga enam pasien pada shift siang, tetapi mungkin 8 pasien pada shift
malam. Alasannya adalah bahwa lebih banyak aktivitas terjadi selama shift siang
daripada "shift malam". Rasio pasien perawat jenis ini didasarkan pada pedoman dari
organisasi profesional dan badan akreditasi, tetapi juga berdasarkan kebutuhan masing-
masing pasien pada suatu waktu tertentu (Long, Bety).

2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)

2.2.1 Pengertian Perencanaan SDM
Perencanaan SDM bertujuan untuk memastikan bahwa sumber daya yang
dibutuhkan, baik kuantitas maupun kualitas telah tersedia pada saat diperlukan. Banyak
perusahaan yang memiliki sumber daya yang berlebih menyebabkan beban biaya terlalu
berat dan kurang cepat dalam merespon perubahan lingkungan. Bagi perusahaan yang
kekurangan karyawan akan mengalami kesulitan menyelesaikan seluruh pekerjaan
dengan tepat waktu. Kelebihan maupun kekurangan karyawan dalam perusahaan
mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan dengan baik.
Perencanaan SDM menjadi dasar dalam keputusan dalam rekrutmen, seleksi dan
penempatan karyawan (Badriyah, 2015).
Perencanaan SDM harus dilakukan secara sistematis dan strategis yang
berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai dimasa yang akan datang
dalam suatu organisasi dengan menggunakan sumber informasi yang tepat, guna
penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan.
Perencanaan SDM diartikan sebagai cara untuk mencoba menetapkan keperluan tenaga

5
kerja untuk suatu periode tertentu, baik secara kualitas maupun kuantitas dengan cara
tertentu. Perencanaan ini dimaksudkan agar organisasi terhindar dari kelangkaan tenaga
kerja pada saat dibutuhkan maupun kelebihan tenaga kerja pada saat kurang dibutuhkan
2.2.2. Tahapan Perencanaan SDM
Perencanaan SDM sebagai proses yang dilakukan oleh manajemen untuk
menentukan bagaimana seharusnya organisasi bergerak dari keadaan SDM saat ini
menuju posisi SDM yang diinginkan di masa depan. Perencanaan SDM dipandang
sebagai proses yang linear dengan menggunakan proses masa lalu dan data saat ini
(short term) sebagai pedoman perencanaan masa depan (long term). Untuk mencapai
tujuan perencanaan SDM yaitu tersedianya tenaga kerja yang terampil, berkemampuan,
loyal dan tepat sesuai dengan dinamika perkembangan perusahaan ataupun tuntutan
strategi bisnis perusahaan, berikut ini tahapan yang akan dilakukan.
1. Analisis Ketersediaan SDM
Analisis yang dilakukan untuk melihat kondisi saat ini dan yang akan datang
menyangkut komposisi tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan, baik dari segi
jumlah, kualitas, umur serta potensinya. Data ketersediaan SDM dapat dianalisis
secara periodik sesuai dengan periode perencanaan sehingga dapat menggambarkan
ketersediaan dan profil kompetensi SDM saat ini dan yang akan dibutuhkan dimasa
yang akan datang.
2. Analisis Permintaan SDM
Dilakukan dengan meramalkan kebutuhan SDM pada periode waktu tertentu yang
terkait dengan strategi perusahaan apakah akan melakukan diversifikasi,
restrukturisasi ataupun perluasan perusahaan dimasa depan sesuai dengan visi dan
misi perusahaan. Berbagai model analisis dapat digunakan untuk memperkirakan
jumlah kebutuhan SDM diantaranya dengan melakukan analisis pekerjaan di dalam
perusahaan selama 5-10 tahun terakhir sehingga dapat diramalkan bagaimana
kecenderungannya di masa yang akan datang
3. Analisis Kesenjangan
Kesenjangan, ini dapat dilihat dari dua aspek, yaitu:
a. Aspek kesenjangan kualitas
Untuk menentukan ada atau tidaknya kesenjangan dalam hal kualitas tenaga
kerja, diperlukan adanya standar kualifikasi personil sebagai pembanding.

6
 Standar kualifikasi dapat dilihat dalam persyaratan jabatan dan hasil analisis
jabatan yang berisi tentang persyaratan minimal yang harus dimiliki oleh
seseorang tenaga kerja untuk bisa melaksanakan tugasnya dengan baik. Apabila
terdapat kesenjangan kualitas perlu dievaluasi apakah kebutuhannya dapat
diatasi dengan penggantian (mutasi) tenaga kerja ataupun melalui pendidikan
dan pelatihan.
b. Aspek Kesenjangan
Jumlah keputusan tentang kesenjangan dalam jumlah SDM sangat ditentukan
oleh ketersediaan tenaga kerja saat ini dan beban kerja yang akan timbul dimasa
yang akan datang. Ada beberapa teknik dalam menentukan kebutuhan SDM,
antara lain: analisis trend, analisis ratio, analisis korelasi dan analisis beban
kerja. Apabila terdapat kesenjangan jumlah dapat diatasi dengan penambahan
jam kerja (lembur), pensiun dini, pemberhentian kerja, sistem magang, atau
outsourcing.

2.3 Perencanaan Tenaga Keperawatan

Menurut Fadillah dkk. (2010) ketenagaan (staffing) sering dimulai dengan
rencana sumber daya manusia, dimana terdiri dari antisipasi dan mempersiapkan untuk
perpindahan karyawan ke dalam, masuk dan keluar dari perusahaan. Proses ini
mengharapkan dapat mengantisipasi kebutuhan SDM dimasa yang akan datang dan
seleksi SDM merupakan cara untuk mendekati pemenuhan kebutuhan sumber daya
yang tepat.
Ketenagaan adalah aktivitas yang diambil untuk menarik, mempekerjakan dan
menggaji personil atau karyawan yang dapat memberikan dukungan efektif bagi
penjualan dalam organisasi. Dalam keperawatan ketenagaan adalah pemilihan,
pelatihan, memotivasi dan mempertahankan personil dalam organisasi. Staf perawat
merupakan tantangan konstan untuk fasilitas perawatan kesehatan. Sebelum pemilihan
karyawan seseorang harus membuat analisa pekerjaan tertentu, yang dibutuhkan dalam
organisasi sehingga kemudian dapat muncul pemilihan personil (Fadillah dkk, 2010).
Manajemen ketenagaan keperawatan memerlukan peran orang yang terlibat di
dalamnya untuk menyikapi posisi masing-masing sehingga diperlukan fungsi-fungsi
yang jelas mengenai manajemen (Suarli dan Bahtiar, 2009).
Keterlibatan perawat dalam perumusan kebijakan dan perencanaan program

7
1. Semua kebijakan kesehatan dan program mempengaruhi perawat 
2. Perawat secara langsung dipengaruhi oleh perubahan pada kebijakan kesehatan 
3. Keterlibatan perawat membantu percepatan perkembangan profesi keperawatan,
termasuk kapasitas dalam bekerjasama secara konstruktif dalam sistem kesehatan 
4. Rencana strategik keperawatan (dokumen kebijakan) sebagai bagian integral dari
sistem pengembangan pelayanan kesehatan.
5. Memberikan arah yang jelas untuk perkembangan SDM Keperawatan dengan
pendekatan terstruktur dan POA yang spesifik serta kerjasama lintas sektor, lintas
profesi dan sebagainya.
6. Mekanisme utama untuk pengembangan keperawatan pada suatu negara melalui
pembentukan focal point (Direktorat Keperawatan), Badan Regulatori/Konsil.
7. Keterpaduan upaya pengembangan SDM (keterpaduan perencanaan SDM dengan
pelayanan, perencanaan untuk SDM terintegrasi misal tim multidisiplin,
keterpaduan proses perencanaan lintas disiplin, wilayah dan sektor)
Rencana dan kebijakan terkait dengan sumber dan finansial
1. Meningkatkan efisiensi sumber dan cost containtment 
2. SDM merupakan investment
3. Pengembalian investment memerlukan penanaman/ penggunaan finansial yang
memadai.

2.4 Penghitungan Kebutuhan Tenaga

Penetapan jumlah perawat dilakukan dengan menghitung jumlah pasien
berdasarkan derajat ketergantungan selama satu bulan dan dihitung jumlah perawat
yang dibutuhkan untuk setiap hari.Setelah itu ditetapkan rata – rata jumlah perawat
setiap hari. Sebagai contoh, suatu ruang rawat dengan 22 pasien (3 pasien dengan
minimal, 14 pasien dengan perawatan intermediet, dan 5 pasien dengan perawatan total)
maka jumlah perawat yang dibutuhkan untuk jaga pagi adalah :
3 x 0,17 = 0,51
14 x 0,27 = 3,78
5 x 0,36 = 1,90
Jumlah 6,09 

8
2.5 Pembagian Tenaga Keperawatan dan Penyusunan Jadwal
1. Menurut Gillies (1982)
Kebutuhan tenaga perawat dirumuskan perhitungan sebagai berikut :

TP =  Jumlah  jam  perawatan   yang  dibutuhkan/  tahun 

Jumlah jam kerja perawat/th x jam kerjaperawat/hari
Atau :

Tenaga Perawat (TP)=       A   x    B    x     365

                                    (365-C)x jam kerja /hari

Keterangan :
A :  jam efektif/24 jam → waktu perawatan yang dibutuhkan klien
B :  sensus harian (jumlah pasien) → BOR x Jumlah tempat tidur
C : jumlah hari libur 365 : jumlah hari kerja selama 1 tahun
Menurut Depkes (2002), pengelompokan unit kerja di rumah sakit.
a. Rawat inap dewasa
b. Rawat inap anak / perinatal
c. Rawat inap intensif
d. Gawat Darurat (IGD)
e. Kamar bersalin
f. Kamar operasi
g. Rawat jalan.
2. Menurut Douglas (1984)
Penghitungan jumlah tenaga keperawatan menurut Douglas dihitung  berdasarkan
tingkat ketergantungan setiap shift klien dan hasil keseluruhan ditambah sepertiga
(1/3) untuk perawat yang libur atau cuti. Kebutuhan tenaga perawat berdasarkan
klasifikasi tingkat ketergantungan untuk setiap shift jaga seperti pada formula
berikut :
Kebutuhan tenaga berdasarkan rumus Depkes 2002
Kebutuhan Tenaga Perawat Jaga Menurut Klasifikasi Pasien di Ruang rawat inap

9
 Rata2 Jumlah jam
No Klasifikasi jam perawatan/hari
jml pasien/hari perawatan/hari
1 Minimal 6 2 12
2 Sedang 9 3.08 27,72
3 Agak berat 2 4.15 9,3
4 Maksimal 1 6.16 6,16
Jumlah 18 55,18
Jumlah jam perawatan di ruangan per hari = 55,18
Jumlah jam kerja perawatan per sift       =7
Maka kebutuhan tenaga perawat                 = 55,18  = 7,88  
                                                                             7
Faktor koreksi : 
Loss Day   = 52 + 12 + 18 = 72 X 7,88 = 567,36 = 2,04
365-82             283           283
Tugas non keperawatan  : (7,88 + 2,04 ) 25%  = 2,48
Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan : 7,88 + 2,04 + 2,48 =  12,4 - 13 0rang
Kebutuhan tenaga berdasarkan rumus Douglas
Penghitungan Tenaga Menurut Dauglas di Ruang Ruang Rawat Inap
Rata-rata jumlah pasien Juli 2005
Klasifikasi
P S M
Minimal 7x0.17 =1,19 6x0.14 =0.84 6x0.07 =0.42
Intermediate 11x0.27 =2,97 8x0.15 =1,2 8x0.10 =0,8
Maksimal 3x0.36 =1,08 3x0,30 =0,90 3x0.20 =0,60
Jumlah 5,24 2,94 1,82
             
Berdasarkan hasil perhitungan menurut Douglas maka:
Jumlah perawat : 5,24 + 2,94 + 1,82  = 10  perawat
Perawat libur/cuti = 1/3 x 10 = 3,33 orang
Kepala ruang  = 1 orang
Jadi jumlah perawat yang dibutuhkan adalah =10+3,33+1= 14,33à 15 orang
Cara Menghitung Jumlah Kebutuhan Perawat : Disesuaikan dengan kebijakan
rumah sakit, yaitu dengan menentukan :
a. Analisa kegiatan untuk memenuhi kebutuhan pasien.
b. Jumlah jam perawatan efektif pasien tertentu selama 24 jam.
c. Jumlah hari kerja efektif perawat dalam 1 tahun.

10
 d. Penggunaan tempat tidur rata-rata.(BOR)
e. Jumlah jam kerja perawat per hari
Berdasarkan Perhitungan di atas maka kebutuhan kuantitatif tenaga keperawatan
dapat dihitung sbb :
a. Jumlah pasien rata-rata per hari kali rata-rata jam perawatan dalam 24   
b. Jam (jam efektif) dikalikan jumlah hari dalam 1 tahun adalah merupakan
c. Jumlah jam  perawatan yang dibutuhkan selama 1 tahun.
d. Hari kerja efektif dikalikan jam kerja sehari merupakan jumlah jam
e. kerja perawat dalam 1 tahun.
3. Metode Swansburg
Contoh:
Pada suatu unit dengan 24 tempat tidur dan 17 klien rata rata perhari .
Jumlah jam kontak langsung perawat – klien = 5 jam /klien/hari.
1) Total jam perawat /hari : 17 x 5 jam = 85 jam jumlah perawat yang dibutuhkan :
85 / 7 = 12,143 ( 12 orang) perawat/hari
2) Total jam kerja /minggu = 40 jam jumlah shift perminggu = 12 x 7 (1 minggu)
= 84 shift/minggu jumlah staf yang dibutuhkan perhari = 84/6 = 14 orang
(jumlah staf sama bekerja setiap hari dengan 6 hari kerja perminggu dan 7
jam/shift)
Menurut Warstler dalam Swansburg dan Swansburg (1999), merekomendasikan
untuk pembagian proporsi dinas dalam satu hari ¨ pagi : siang : malam = 47 % : 36
% : 17 %
Sehingga jika jumlah total staf keperawatan /hari = 14 orang
Pagi     : 47% x 14 = 6,58 = 7 orang
Sore     : 36% x 14 = 5,04 = 5 orang
Malam : 17% x 14 = 2,38 = 2 orang
4. Metode WISN
WKT= (A-(B+C+D+E)) x F

Keterangan:
WKT= Waktu Kerja Tersedia
A= Hari kerja yang mungkin dalam setahun

11
 B= Cuti tahunan
C= Pendidikan & Pelatihan
D= Hari Libur Nasional
E= Ketidakhadiran Kerja
F= Waktu kerja dalam satu hari

BAB III

TINJAUAN KASUS

Perawat di Ruang Isolasi RSUP Persahabatan: Takut, tapi Kami Senang

12
Seorang perawat di RSUP Persahabatan berbagi cerita tentang rasanya menangani
pasien virus corona COVID-19 di ruang isolasi. Dalam pengakuannya, perawat ini
menceritakan apa saja yang harus dilakukan dari sebelum hingga bertemu pasien.
Perawat bernama Wita Tamala ini mengatakan, Alat Pelindung Diri (APD) menjadi
perlengkapan utama dalam menghadapi pasien virus corona. Sebelum masuk, ia harus
memakai masker, kacamata goggle, baju, kaus kaki, dan sepatu boots. Tak lupa,
mencuci tangan wajib dilakukan.

Wita mengaku, setiap harinya ia bekerja dengan pembagian waktu, seperti jadwal pagi
dan malam (shift). Dalam setiap shift, ada sekitar 15 orang perawat yang akan
bergantian masuk ke ruang isolasi. Selain memakai APD lengkap, Wita menikmati
pekerjaannya ini dengan menyapa dan mengobrol dengan pasien. "Sebelum ke pasien
kita dicek suhu, ditanya siapa yang sakit. Pokoknya intinya APD itu harus lengkap.
Cuci tangan sebelum bertemu pasien. Kita tanya-tanya keluhan pasien, tanya-tanya juga
riwayat perjalanannya, jalan-jalan ke mana. Kita saling curhat jadi lebih dekat dengan
pasiennya," kata Wita kepada VIVA beberapa waktu lalu.

BAB 4
PEMBAHASAN
4.1 Analisa Isu

13
 Seorang perawat di Rumah Sakit Persahabatan berbagi cerita tentang bagaimana
rasanya menangani pasien virus corona COVID-19 di ruang isolasi. Dalam
pengakuannya, perawat ini memberi tahu apa yang harus dilakukan sebelum
bertemu dengan pasien. Sebelum masuk, ia harus memakai topeng, kacamata, baju,
kaos kaki, dan sepatu bot. Tak ketinggalan, mencuci tangan adalah suatu keharusan.
Dalam setiap shift, ada sekitar 15 perawat yang akan bergantian masuk ke ruang
isolasi. Selain memakai APD lengkap, Wita menikmati pekerjaannya dengan
menyapa dan mengobrol dengan pasien. “Sebelum ke pasien kami periksa suhu
tubuhnya, kami ditanya siapa yang sakit. Intinya APD harus lengkap. Cuci tangan
sebelum menemui pasien. Kami bertanya tentang keluhan pasien, juga bertanya
tentang riwayat perjalanannya, kemana harus pergi. Kami saling curhat agar bisa
lebih dekat dengan pasien, "kata Wita kepada VIVA beberapa waktu lalu.
4.2 Kesenjangan antara Teori dan Isu
1. Pada teori menjelaskan Perencanaan SDM Perencanaan SDM bertujuan untuk
memastikan bahwa sumber daya yang dibutuhkan, baik kuantitas maupun
kualitas telah tersedia pada saat diperlukan. Banyak perusahaan yang memiliki
sumber daya yang berlebih menyebabkan beban biaya terlalu berat dan kurang
cepat dalam merespon perubahan lingkungan. Bagi perusahaan yang kekurangan
karyawan akan mengalami kesulitan menyelesaikan seluruh pekerjaan dengan
tepat waktu. Kelebihan maupun kekurangan karyawan dalam perusahaan
mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan dengan baik.
Perencanaan SDM menjadi dasar dalam keputusan dalam rekrutmen, seleksi dan
penempatan karyawan.
2. Pada isu tersebut didapatkan bahwa Seorang perawat di RSUP Persahabatan
berbagi cerita tentang rasanya menangani pasien virus corona COVID-19 di
ruang isolasi. Sebelum masuk, ia harus memakai masker, kacamata goggle,
baju, kaus kaki, dan sepatu boots. Tak lupa, mencuci tangan wajib dilakukan.
Wita mengaku, setiap harinya ia bekerja dengan pembagian waktu, seperti
jadwal pagi dan malam . Dalam setiap shift, ada sekitar 15 orang perawat yang
akan bergantian masuk ke ruang isolasi.

14
 BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan

15
 Rasio pasien perawat adalah angka untuk menggambarkan jumlah pasien
yang ditugaskan untuk setiap perawat. Penugasan perawat pasien didasarkan pada
ketajaman atau kebutuhan pasien untuk asuhan keperawatan tergantung jenis unit dan
kebutuhan pasien. Rasio pasien perawat didasarkan pada pedoman dari organisasi
profesional dan badan akreditasi, tetapi juga cair berdasarkan kebutuhan masing-
masing pasien pada suatu waktu tertentu. Apabila rasio perawat terhadap pasien telah
diatur sebelumnya, hal itu menyebabkan tidak ada lagi ketegangan hubungan
perawat-pasien yang lebih besar karena perawat dapat meluangkan waktu yang
diperlukan yang mereka butuhkan dengan setiap pasien.
5.2 Saran
Kelompok sebagai penulis, menyadari bahwa makalah ini banyak sekali
kesalahan dan sangat jauh dari kesempurnaan. Dan tentunya, penulis akan terus
memperbaiki makalah dengan mengacu pada sumber yang dapat
dipertanggungjawabkan nantinya. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan
kritik dan saran tentang pembahasan makalah diatas.

DAFTAR PUSTAKA

Badriyah, Mila. 2015. Manajemen Sumber daya Manusia. Bandung : CV Pustaka

Setia

16
Brown, Montague. 1997. Manajemen Perawatan Kesehatan. Jakarta : EGC

Gillies, Nursing Management, A System Approach, WB. Saunders, Philadelphia, 1994

Jarrar, M. (2015). The Impact of Patient to Nurse Ratio on Quality of Care and Patient.
Safety in the Medical and Surgical Wards in Malaysian Private Hospitals: A Cross-
sectional Study. Global journal of Health Sciences.

Kuntoro, Agus. 2010. Buku Ajar Manajemen Keperawatan. Yogyakarta : Nuha Medika

Long, bety. sharecare.com/health/health-society/what-is-nurse-patient-ratio

Swansburg, Management and Leadership for Nurse Managers, second Edition, Jones

and Barlett Publisher, Boston, 1996

Swansburg, R.C. & Swansburg, R.J. (1999). Introductory management and leadership

for nurses. Canada : Jones and Barlett Publishers

17