MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

STRATEGI KORPORAT : DIVERSIFIKASI DAN MULTIBISNIS

(Makalah)

Oleh :
Sari Mustika Widyastuti
Yassinta Agustini

Program Pendidikan Profesi Akuntansi

Fakultas Ekonomi
Universitas Sriwijaya
2019
A. APA YANG DIMAKSUD DENGAN STRATEGI DIVERSIFIKASI?
Tugas-tugas dalam membuat strategi korporat perusahaan yang terdiversifikasi
secara keseluruhan melibatkan 4 aspek yang jelas, yaitu:
1. Memilih industri baru yang akan dimasuki dan memutuskan bagaimana cara untuk
memasukinya;
2. Mengejar kesempatan untuk meningkatkan hubungan value chain lintas bisnis,
dimana strategi cocok kedalam competitive advantage ;
3. Menentukan prioritas investasi dan mengarahkan resources perusahaan ke unit bisnis
yang paling atratktif;
4. Menginisiasi aksi untuk mendorong performa dari kombinasi bisnis-bisnis
perusahaan. Pilihan strategis untuk meningkatkan performa keseluruhan perusahaan
meliputi:
 Tetap terikat dengan lini bisnis existing dan mengejar peluang dari tiap bisnis.
 Memperluas diversifikasi dengan masuk ke industri lain.
 Mengecilkan lingkup diversifikasi dengan mengeluarkan unit bisnis yang
underperform.
 Restrukturisasi perusahaan secara keseluruhan dengan melakukan divestasi bisnis
dan invest ke bisnis lain.

B. KAPAN MELAKUKAN DIVERSIFIKASI ?

Selama perusahaan memiliki banyak kesempatan untuk pertumbuhan profit pada
suatu industri saat ini, mengejar diversifikasi bukan lah menjadi hal yang mendesak.
Namun kesempatan pertumbuhan umumnya terbatas pada industri dewasa (mature) dan
pasar yang menurun. Waktu yang tepat untuk melakukan diversifikasi adalah saat:
1. Industri di fase mature dengan pertumbuhan yang terbatas dan pasar yang turun
2. Perubahan selera pembeli
3. Peningkatan intensitas persaingan
Diversifikasi dilakukan dengan masuk ke bisnis yang berhubugan, atau bisnis
yang tidak berhubungan dengan exisiting business (unrelated diversification).
Perusahaan dapat meraih diversifikasi dengan cara melakukan akuisisi perusahaan yang
sudah ada, memulai bisnis baru, atau membentuk perusahaan patungan (joint ventures)
dengan satu atau lebih perusahaan untuk memasuki bisnis baru

2
C. MEMBANGUN NILAI PEMEGANG SAHAM: ALASAN UTAMA UNTUK
DIVERSIFIKASI
Pada prinsipnya, diversifikasi itu dikatakan berhasil ketika ada tambahan
economic value jangka panjang bagi shareholders.
Tiga test of corporate advantage untuk melihat ashareholder value dapat
ditingkatkan dalam diversifikasi:
1. The industri attractiveness test. Industri yang ingin dimasuki harus atraktif dari sisi
5 forces.
2. The cost of entry test. Biaya dari memasuki target industri harus tidak teralu tinggi.
3. The better-off test. Diversifikasi ke bisnis baru harus menawarkan peluang atau
potensi ke existing business perusahaan dan bisnis baru berjalan lebih baik secara
bersamaan dalam satu korporasi atau dikenal dengan sinergi.

D. STRATEGI UNTUK MEMASUKI JALUR BISNIS BARU

Untuk memasuki bisnis baru dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu:
1. Diversifikasi dengan mengakuisisi bisnis yang sudah ada
Akuisisi merupakan cara diversifikasi yang cepat dibanding membuat
perusahaan baru, membantu mengatasi barriers to entry, mengakses resources dan
capabilites, dan memungkinkan perusahaan untuk langsung bekerja membangun
market position. Akuisisi termasuk langkah populer melakukan diversifikasi kedalam
industri lainnya. Hal ini menjadi cara yang efektif dalam melewati hambatan
pengetahuan teknologi, menetapkan hubungan pemasok, meraih skala ekonomis,
membangun brand awareness, dan mengamankan distribusi. Namun akuisisi dapat
menjadi mahal karena biaya-biaya yang timbul dari akuisisi seperti biaya due
diligence saat menilai perusahaan, biaya negosiasi, dan biaya mengintegrasikan bisnis
baru itu ke portofolio bisnis korporasi. Merealisasikan peluang dari akuisisi
tergantung pada kesuksesan integrasi perusahaan yang diakuisisi terhadap budaya,
sistem, dan struktur perusahaan yang mengakuisisi.

2. Memasuki lini bisnis baru melalui pengembangan internal

Pengembangan internal merupakan membuat unit bisnis baru dari awal,
pengembangan unit bisnis baru dalam diversifikasi ini juga dikenal dengan corporate
venturing atau new venture development. Pengembangan internal memakan waktu
yang lama, tetapi cara ini mengatasi halangan yang dihadapkan ketika melakukan

3
 akuisisi dan cara ini dilakukan ketika tidak ada kandidat akuisisi yang bagus.
Bagaimanapun memasuki bisnis baru melalui pengembangan internal memiliki
hambatan yang signifikan. Usaha baru internal tidak hanya harus melalui hambatan
masuk suatu industri namun juga memerlukan investasi dalam kapasitas produksi
baru, mengembangkan sumber daya pasokan, merekrut dan melatih pegawai,
membangun jaringan distribusi, menumbuhkan basis konsumen, dan lainnya, kecuali
bisnis baru ini mirip dengan bisnis perusahaan yang telah berjalan. Secara umum,
pengembangan internal bisnis baru hanya akan muncul jika:
a. Perusahaan induk telah memiliki sendiri sumber daya dan kapabilitas yang
dibutuhkan untuk menjalankan bisnis baru agar dapat berkompetisi dengan
efisien.
b. Terdapat waktu yang cukup untuk meluncurkan bisnis.
c. Biaya internal masuk ke dalam bisnis baru lebih rendah dibanding akuisisi.
d. Tambahan kapasitas produksi baru tidak berdampak negatif terhadap
keseimbangan penawaran dan permintaan di industri.
e. Perusahaan petahana terlihat lambat atau tidak efisien dalam merespon usaha
pendatang baru untuk membuka pasar.

3. Menggunakan joint venture untuk diversifikasi

Joint venture cocok dalam tiga situasi:
a. Peluang terlalu kompleks, uneconomical, terlalu berisiko untuk dikejar satu
perusahaan.
b. Jika peluang yang dihadapkan memerlukan kompetensi dan know-how yang lebih
luas.
c. Ketika diversifikasi berujung pada perlunya operasi dilakukan di negara lain.

Metode ini biasanya cara yang paling tidak bertahan lama dari cara memasuki
industri baru, biasanya bertahan sampai masing-masing partner menentukan caranya
sendiri dalam menjalankan bisnisnya.

Choosing a mode of entry

Empat pertanyaan ini digunakan untuk memilih tiga cara memasuki industri yang
telah dibahas sebelumnya:

4
 1. Apa perusahaan memiliki seluruh sumber daya dan kapabilitas yang
dibutuhkan untuk memasuki bisnis melalui pengembangan internal, atau
kekurangan sumber daya kritikal?
Jika perusahaan memiliki seluruh sumber daya yang dibutuhkan untuk memulai
bisnis baru atau dengan mudah membeli sumber daya yang dibutukan makan
dapat memasuki bisnis melalui pengembangan internal.

2. Apakah terdapat hambatan masuk yang perlu diatasi?

Jika entry barriers industri rendah dan kebanyakan perusahaan kecil yang
bermain di industri itu, maka internal development dapat dilakukan, entry
barriers yang tinggi juga masih dapat diatasi dengan internal development
ketika perusahaan memiliki resources dan capabilites untuk melewati barrier itu.
Jika kondisi menghadapi entry barriers tidak memungkinkan, maka perusahaan
dapat melakukan akuisisi atau joint venture.

3. Apakah mempercepat faktor penting dalam kesempatan perusahaan untuk

masuk secara sukses?
Ketika kecepatan penting dalam industri, dimana fast movers dapat
mengamankan keuntungan positioning jangka panjang, akuisisi lebih cocok
dilakukan. Ketika lebih baik menunggu ketidakpastian pasar untuk memasuki
suat pasar, maka pengembangan internal atau joint venture lebih cocok.

4. Mana yang memiliki biaya paling efektif, dengan pertimbangan tujuan

perusahaan?
Akuisisi dapat menjadi mode yang berbiaya tinggi dikarenakan perusahaan
harus membayar premium melebihi nilai pasar perusahaan target. Joint ventures
menyediakan cara untuk melindungi biaya masuk namun harus
mempertimbangkan biaya koordinasi dan dan biaya transaksi termasuk
menetapkan ketentuan pada perjanjian.

E. MEMILIH JALUR DIVERSIFIKASI: BISNIS BERKAITAN DAN TIDAK

BERKAITAN
Diversifikasi juga menentukan apakah melakukan diversifikasi pada bisnis yang
berhubungan, tidak berhubungan, atau campuran keduanya. Bisnis terkait adalah suatu
bisnis yang memiliki value chain lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif dan

5
kesamaan sumber daya. Bisnis tidak terkait adalah memiliki value chain dan kebutuhan
sumber daya yang tidak mirip, dengan tidak ada kemiripan lintas bisnis secara kompetitif
pada level value chain.

1. DIVERSIFIKASI DALAM BISNIS BERKAITAN

Strategi diversifikasi terkait meliputi membangun perusahaan dimana terdapat
kecocokan strategis di aktivitas value chain yang sesuai. Kecocokan strategis eksis
kapan pun satu atau lebih aktivitas merupakan bisnis berbeda yang cukup mirip
dengan kesempatan saat ini untuk berbagi dan mentransfer lintas bisnis sumber daya
dan kapabilitas dimana memungkinkan aktivitas ini. Contoh kesempatan seperti ini
meliputi:
a. Menyalurkan keahlian, pengetahuan, atau aset penting lain dari suatu value chain
bisnis ke bisnis lain.
b. Sharing costs antar bisnis dengan mengkombinasikan aktivitas value chain yang
berhubungan dalam satu operasi tunggal.
c. Memanfaatkan penggunaan brand name yang terkenal.
d. Sharing resources lain yang mendukung value chaing activities antar bisnis
e. Melibatkan kolabirasi cross-business dan knowledge sharing untuk membuat
resources dan capabilites baru yang berharga.

Related diversification dilakukan berdasarkan kesamaan key value chain

sehingga sharing atau transfer dari resources dan capabilites mungkin dilakukan.
Resources dan capabilites yang digunakan dan ditingkatkan dalam diversifikasi dapat
dikatakan menjadi specialized resources and capabilites, yang penggunaanya dalam
jangkauan terbatas di konteks bisnis. Hal ini berbeda dengan general resources and
capabilites (misalkan capabilities manajemen SDM, general accounting services,
general management capabilites) yang dapat diaplikasikan ke lingkup luas industri
atau tipe bisnis. Related diversification memugkinkan perusahaan melakukan sharing
atau transfer general resources dan capabilites. Peluang yang paling berharga dari
resource sharing/transferring datang dari penggunaan specialized resources and
capabilites.

6
 Hal ini dikarenakan specialized resources and capabilites menggerakkan key
value-creating activities yang menghubungkan bisnis dan key success factors yang
relevan. Gambar ini mengilustrasikan kesempatan untuk share/transfer specialized
resources and capabilites antara aktivitas value chain bisnis yang berhubungan
(related).

Indentifying cross-business strategic fit along the value chain

Mengidentifikasi kecocokan strategis lintas bisnis di sepanjang rantai nilai kesesuaian
strategis antar bisnis dapat terwujud dimanapun dalam value chain seperti R&D dan
aktivitas teknologi, supply chain, manufacturing, sales & marketing, aktivitas
distribusi, atau di aktivitas pelayanan pelanggan.

Strategic fit in supply chain activites

Kesesuaian strategis dalam kegiatan rantai pasokan bisnis dengan kecocokan strategis
terhadap aktivitas rantai pasokan dapat memiliki performa lebih baik dengan bersama
dikarenakan potensial transfer kemampuan dalam pengadaan material, berbagi sumber
daya dan kapabilitas dalam logistik, berkolaborasi dengan partner rantai pasokan

7
umum, dan atau meningkatkan pengaruh dengan pengirim dalam mengamankan
diskon volume pada bagian atau komponen yang akan datang.

Strategic fit in R&D and technology activites

Kesesuaian strategis dalam kegiatan R&D dan teknologi bisnis dengan kecocokan
strategis atau pengembangan teknologi akan lebih baik dilakukan bersama karena
potensi penghematan di R&D, waktu yang lebih cepat menyajikan produk ke pasar,
dan produk yang lebih inovatif.

Manufacturing-related strategic fit

Kesesuaian strategis terkait manufaktur, Kecocokan strategis lintas bisnis dalam
aktivitas terkait manufaktur dapat dieksploitasi pada saat kemampuan pendiversifikasi
dalam kontrol kualitas dan metode produksi berbiaya efisien dapat ditransfer ke bisnis
lainnya. Sebagai contoh Emerson Electric mendiversifikasi ke dalam bisnis gergaji,
kemampuan manufaktur low-cost ditransfer kedalam divisi bisnis Beaird-Poulan yang
baru diperoleh. Transfer ini mendorong strategi baru Beaird-Poulan untuk menjadi
penyedia produk gergaji berbiaya rendah.

Strategic fit in sales and marketing activites

Kesesuaian strategis dalam kegiatan penjualan dan pemasaran, kesempatan
penghematan biaya bervariasi muncul dari melakukan diversifikasi bisnis dengan
aktivitas penjualan dan pemasaran yang terkait dengan sangat dekat. Saat produk
dijual langsung ke konsumen yang sama, biaya penjualan umumnya dapat ditekan
dengan menggunakan kekuatan penjualan tunggal dibanding dua orang penjual yang
berbeda pada konsumen yang sama. Produk dapat dipasar dengan media website,
iklan dan brosur penjualan yang sama.

Distribution-related strategic fit

Kesesuaian strategis terkait distribusi, Bisnis dengan aktivitas bisnis dengan terkait
sangat dekat dapat berperforma lebih baik dibandingkan terpisah dikarenakan
potensial penghematan biaya pada fasilitas distribusi sama yang saling dibagi atau
menggunakan distributor wholesale dan retail dealer yang sama

Strategic fit in customer service activities

8
Strategic fit dalam hal customer service activites dapat menghemat biaya atau
memberikan differentiation advantages. Misalkan, penghematan biaya dapat
dilakukan karena adanya penggabungan after-sales service untuk produk yang mirip
atau berhubungan ke dalam satu operasi.

Strategic fit, economies of scope, and competitive advantage

Semakin besar keterkaitan diantara bisnis diversifikasi perusahaan, semakin besar
kesempatan perusahaan untuk mengonversi kecocokan strategis ke dalam keuntungan
kompetitif. Hal ini dapat dilakukan melalui
 Transferring skills/knowledge,
 Mengkombinasikan aktivitas value chain yang berhubungan,
 Penggunaan brand name yang terkenal,
 Sharing resources,
 Kolaborasi cross-business dan knowledge sharing untuk membentuk resrources
dan capabilites baru.

Strategic fit and economies of scope

Strategic fit dalam aktivitas value chain dari perusahaan yang terdiversifikasi
membuka peluang economies of scope. Economies of scope adalah suatu pengurangan
biaya yang mengalir dari beroperasi di bisnis multiple (cakupan bisnis yang luas).
Dengan adanya strategic fit dalam value chain bisnis yang berhubungan, economies
of scope dapat ditingkatkan, sehingga memungkinkan perusahaan melakukan
sharing/transferring resources antar bisnis dengan biaya rendah. Semakin besar
ekonomis lintas bisnis yang terkait dengan berbagi dan transfer sumber daya, semakin
besar potensial strategi diversifikasi bisnis terkait untuk memberikan perusahaan multi
bisnis keuntungan biaya dibandingkan rival.

From strategic fit to competitive advantage, added profitability, and gains in

shareholder value / Dari kecocokan strategis hingga keunggulan kompetitif,
menambah profitabilitas, dan keuntungan dalam nilai pemegang saham
Sharing/transferring aset-aset yang menjadi keahlian antar bisnis dapat membantu
bisnis melakukan aktivitas value chain lebih baik sehingga dapat menjadi competitive
advantage, hal ini dapat dilakukan dalam dua cara:

9
  Unit-unit bisnis berkontribusi terhadap efisiensi yang lebih baik dan menurunkan
biaya, dan/atau
 Unit-unit bisnis memberikan basis untuk diferensiasi sehingga konsumen rela
membayar lebih untuk produk itu.

Lima hal yang perlu diperhatikan dan ditanamkan dalam pikiran yaitu:
1) Mengambil keuntungan dari cross-business strategic fit melaui strategi related
diversification membangun shareholder value.
2) Menangkap keuntungan dari cross-business strategic fit hanya didapatkan lewat
strategi related diversification.
3) Semakin erat tingkat hubungan (relatedness) antar bisnis yang terdiversifikasi,
semakin besar pula kemungkinan menjadikan strategic fit menjadi suatu
competitive advantage.
4) Keuntungan kecocokan strategis lintas bisnis datang dari mentransfer atau
membagikan sumber daya dan kapabilitas bernilai secara kompetitif diantara
bisnis sumber daya dan kapabilitas spesialis terhadap aplikasi tertentu dan
memiliki nilai hanya dalam tipe spesifik industri dan bisnis.
5) Keuntungan dari cross-business strategic fit tidak secara otomatis terealisasi
saat perusahaan melakukan related diversification; keuntungan didapatkan
hanya setelah manajemen berhasil melakukan aksi internal untuk mendapatkan
keuntungan itu.

2. DIVERSIFIKASI DALAM BISNIS TIDAK BERKAITAN

Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi tidak terkait secara umum
menunjukan keinginan untuk diversifikasi ke dalam suatu bisnis di suatu industri
dimana manajer senior melihat kesempatan untuk menghasilkan hasil finansial bagus
secara konsisten. Unrelated diversification juga dikenal dengan istilah konglemarsi
(conglomerates) karena bisnis-bisnis yang tersebar di industri yang berbeda. Dengan
strategi diversifikasi tidak terkait, akuisisi menjadi hal yang potensial jika melalui tes
kertarikan industri dan tes biaya masuk dan jika memiliki prospek yang baik untuk
performa finansial menarik. Meski demikian, dengan strategi diversifikasi yang tidak
terkait, manajer perusahaan menghabiskan waktu dan usaha lebih banyak untuk

10
menyaring kandidat akuisisi dan mengevaluasi kelebihan dan kekurangan menjaga
atau melepaskan bisnis yang sudah ada, menggunakan kriteria sebagai berikut:
 Apakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan untuk profitabilitas dan ROI
(Return on Investment)?
 Apakah bisnis di dalam industri tersebut memiliki potensial pertumbuhan
atraktif?
 Apakah bisnis sudah cukup besar untuk memberi kontribusi secara signifikan
kepada inti perusahaan induk?

Building shareholder value via unrelated diversification / Membangun nilai

pemegang saham melalui diversifikasi yang tidak terkait
Membangun shareholder value melalui unrelated diversification bergantung pada
kemampuan perusahaan induk melakukan pembenahan bisnis. Perusahaan induk juga
harus memiliki parenting capabilites seperti pemeliharaan, pengarahan, menata, dan
mengawasi unit-unit bisnis. Perusahaan induk juga berkontribusi dalam
sharing/transferring resources & capabilites dari bisnis-bisnis yang berbeda dengan
melakukan sharing/transferring general resources and capabilites dalam bisnsis-bisnis.

The benefits or Astute Corporate Parenting

Kontribusi perusahaan induk terhadap bisnis-bisnisnya dipengaruhi oleh kemampuan
mengarahkan dari perusahaan induk itu. Perusahaan induk juga dapat membuat
tambahan nilai ke bisnisnya dengan menyediakan general resources jenis lain (IT,
accounting, legal service, manajemen resiko, dll) yang mengurangi biaya operasi
suatu bisnis atau menambah efektivitas operasi, dengan adanya dukungan seperti ini
perusahaan dapat menurunkan companywide overhead costs. Brand korporasi tidak
dapat berarti pada tipe spesifik produk adalah tipe lain sumber daya korporasi umum
dimana dapat dibagi diantara bisnis tidak terkait. Seperti contoh brand GE,
diaplikasikan pada bisnis berbeda yaitu pelayanan finansial (GE Capital), pencitraan
medis (GE medical diagnostics), dan pencahayaan (GE Lightbulbs). Brand korporasi
yang digunakan untuk berbagai bisnis ini disebut dengan umbrella brand.

Judicious cross-business allocation of financial resources / Alokasi sumber daya

keuangan lintas bisnis yang bijaksana

11
Perusahaan induk dapat membuat value dengan mengalokasikan cash flow dari unit
bisnis yang surplus ke bisnis lain (internal capital market). Kemampuan perusahaan
induk untuk berfungsi sebagai internal capital market menambah performa korporasi
secara keseluruhan dan meningkatkan shareholder value selama :
 Top managers memiliki akses lebih baik mengenai kesempatan atau peluang
investasi di dalam perusahaan
 Dapat menyediakan dana ketika tidak tersedia dari lual karena kondisi keuangan
yang buruk.

Acquiring and restructuing undervalued companies / Mengakuisisi dan

merestrukturisasi perusahaan yang undervalued
Cara lain perusahaan induk menambahkan value ke bisnis yang unrelated adalah
dengan mengakuisisi perusahaan yang performanya buruk kemudian merestruktur
operasi (overhauling dan streamlining operasi bisnis) yang meningkatkan
profitabilitas. Restrukturisasi merujuk pada merombak dan meluruskan operasi bisnis
mengombinasikan pabrik dengan kapasitas berkelebihan, menjual aset yang tidak
terutilisasi, mengurangi pengeluaran yang tidak penting, membenahi penawaran
produk, mengonsolidasi fungsi administratif untuk mengurangi overhead cost, dan
meningkatkan efisiensi operasi dan profitabilitas perusahaan. Restrukturisasi
umumnya diambil oleh perusahaan diversifikasi yang mengakuisisi bisnis baru
dimana berperforma dengan level dibawah perusahaan indut percaya dapat diraih.
Perusahaan diversifikasi yang memiliki kapabilitas dalam merestrukturisasi (beberapa
disebut turnaround capabilities) dapat secara signifikan meningkatkan performa
bisnis lemah dalam rentang luas industri secara relatif. Kesuksesan restructuring perlu
keahlian perusahaan induk dalam mengidentifikasi target perusahaan yang
underperform kemudian bernegosiasi dalam harga akuisisi yang murah.

The path to greater shareholder value through unrelated diversification / Jalan

menuju nilai pemegang saham yang lebih besar melalui diversifikasi yang tidak
terkait
Untuk strategi unrelated diversification untuk memproduksi hasil finansial
perusahaan keseluruhan diatas dan melampaui apa yang bisnis dapat hasilkan
beroperasi sebagai entitas terpisah, eksekutif korporasi harus melakukan tiga hal
untuk melalui tiga tes keuntungan korporasi, yaitu:

12
 Diversifikasi ke industri dimana bisnis dapat menghasilkan pendapatan yang
konsisten dan ROI
 Negosiasi harga akuisisi
 Lakukan corporate parenting dengan pengawasan dan resource sharing, alokasi
sumber dana dan portofolio manajemen, dan/atau restrukturisasi bisnis yang
underperform.
Perusahaan induk yang mampu membuat value dalam bisnis-bisnisnya dikenal
dengan istilah parenting advantage. Dengan adanya parenting advantage, top
executives perusahaan memiliki kesempatan untuk membuat dan mengeksekusi
strategi unrelated diversification yang lulus tiga pengujian corporate advantage dan
menambah economic shareholder value jangka panjang.

The drawbaks of unrelated diversification / Kelemahan dari diversifikasi yang

tidak terkait
Unrelated diversification memiliki dua hal kekurangan, yaitu:
 Demanding managerial requirements.
Mengelola sekumpulan bisnis yang berbeda dan lingkungan persingan yang
berbeda merupakan hal yang sangat sulit.
 Limited competitive advantage potential.
Potensi competitive advantage terbatas dalam unrelated diversification. Berbeda
dengan related diversification, dalam unrelated diversification tidak menyediakan
benefit strategis lintas bisnis yang dapat membuat setiap masing-masing bisnis
untuk melaksanakan aktivitas value chain kunci dalam langkah efisien dan
efektif. Tanpa ada potensial keuntungan kompetitif kecocokan strategis dalam
aktivitas value chain penting, performa konsolidasi bisnis lebih rendah
dibandingkan jumlah keseluruhan individual bisnis yang dapat capai, jika mereka
independen, dalam sebagian besar keadaan.

Misguided reasons for pursuing unrelated diversification / Alasan yang salah

untuk mengejar diversifikasi yang tidak terkait
Kesalahan dalam mengejar unrelated diversification meliputi: Pengurangan resiko.
Pertumbuhan. Stabilisasi. Tujuan atau motif manajerial. Dikarenakan strategi
diversifikasi pada saat terbaik hanya memiliki potensial terbatas untuk membuat
economic value jangka panjang untuk perusahaan, hal ini esensial bagi manajer tidak

13
 menggabungkan pendekatan sesat terhadap diversifikasi tidak terkait, dalam mengejar
tujuan dimana dapat menghancurkan nilai pemegang saham dibandingkan
membuatnya

F. KOMBINASI DARI STRATEGI DIVERSIFIKASI BISNIS BERKAITAN DAN

TIDAK BERKAITAN
Beberapa perusahan terdiversifikasi secara sempit sekitar dua hingga lima bisnis yang
terkait atau tidak terkait. Ada juga yang terdiversifikasi secara luas yang sifat
diversifikasinya luas dalam sekumpulan bisnis berkaitan, bisnis tidak berkaitan, atau
campuran keduanya. Sejumlah perusahaan multibisnis terdiversifikasi ke area yang
unrelated tetapi memiliki sekumpulan related businesses dalam tiap area sehingga
memberikan bisnis portofolio yang terdiri atas beberapa kelompok tidak berkaitan dari
bisnis berkaitan. Kombinasi related-unrelated diversification cocok untuk perusahaan
yang memiliki campuran aset kompetitif yang berharga (valueable competitive assets),
yang melingkupi general hingga sumber daya dan kemampuan khusus.

G. EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN TERDIVERSIFIKASI

Analisis strategis perusahaan diversifikasi dibangun pada konsep dan metode
yang digunakan untuk bisnis tunggal. Namun terdapat aspek tambahan yang perlu
dipertimbangkan dan dihadapi. Prosedur mengevaluasi strategi diversifikasi perusahaan
dan menentukan aksi yang diambil untuk meningkatkan performa perusahaan meliputi
enam langkah:
1. Menilai daya tarik industri yang telah didiversifikasi perusahaan, baik secara
individu maupun kelompok.
2. Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan dan menggambar matriks
sembilan sel untuk secara bersamaan menggambarkan daya tarik industri dan
kekuatan kompetitif unit bisnis.
3. Mengevaluasi sejauh mana kesesuaian strategis lintas bisnis di sepanjang rantai
nilai berbagai unit bisnis perusahaan
4. Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan dari jajaran
bisnisnya saat ini.

14
 5. Membuat peringkat prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga yang terburuk
dan menentukan prioritas perusahaan induk dalam mengalokasikan sumber daya ke
berbagai bisnisnya.
6. Menyusun langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan.

LANGKAH 1 : Mengevaluasi Daya Tarik Industri

Pertimbangan prinsipal dalam mengevaluasi caliber strategi perusahaan diversifikasi
adalah ketertarikan industri dimana bisnis beroperasi. Beberapa pertanyaan timbul:
1. Apakah setiap industri yang perusahaan diversifikasi ke dalam industri tersebut
mewakili pasar yang baik untuk perusahaan masuki apakah dapat melewati tes
ketertarikan industri?
2. Industri perusahaan yang paling atraktif, dan tidak atraktif?
3. Bagaiamana menarik keseluruhan group industri dimana perusahaan investasikan?

Semakin tinggi keatraktifan industri (baik secara individual maupun kelompok)

perusahaan diversifikasi masuki maka semakin tinggi prospek untuk performa baik
jangka panjang.

Calculating industry-attractiveness scores / Menghitung skor daya tarik industri

Pengukuran seberapa atraktif industri dilakukan dengan mengukur (menggunakan
pembobotan) aspek-aspek berikut ini:
 Market size dan proyeksi growth rate;
 Tingkat persaingan;
 Peluang dan ancaman yang muncul;
 Adanya strategic fit lintas industri;
 Kebutuhan sumber daya;
 Profitabilitas industri;
 Faktor sosial, politik, regualsi, dan lingkungan.

Interpreting the Industry-Attractiveness Scores / Menafsirkan Skor Daya Tarik

Industri

15
Industri dengan nilai dibawah 5 kemungkinan tidak akan lulus melewati tes ketertarikan
industri. Jika nilai ketertarikan industri semuanya diatas 5, maka dapat secara fair
dinyatakan bahwa kelompok industri perusahaa beroperasi atraktif secara keseluruhan.

LANGKAH 2 : Mengevaluasi Kekuatan Kompetitif Unit Bisnis

Langkah kedua dalam mengevaluasi perusahaan diversifikasi adalah untuk menilai
kekuatan kompetitif masing-masing unit bisnis dalam industri terkait. Melakukan
penilaian kekuatan dan posisi kompetitif unit bisnis di industri tidak hanya
mengungkapkan kesempatan untuk sukses di industri namun juga menyediakan basis
untuk melakukan pemeringkatan unit dari berkompetisi secara kuat sampai dengan lemah
dan menilai kekuatan kompetitif seluruh unit bisnis sebagai suatu kelompok.

Calculating competitive-strength scores for each business unit / Menghitung skor

kekuatan kompetitif untuk setiap unit bisnis
Penilaian menggunakan pembobotan skala 1 s/d 10 dalam menilai ke dari kekuatan
kompetitif anak perusahaan. Faktor berikut digunakan untuk menilai kekuatan kompetitif
dari anak perusahaan yang terdiversifikasi:
 Pangsa pasar relatif;
 Biaya relatif terhadap biaya pesaing;
 Kemampuan untuk mach atau mengalahkan saingan pada atribut produk utama;
 Citra dan reputasi merek;
 Sumber daya dan kapabilit lain yang bernilai kompetitif;
 Kemampuan untuk mendapatkan keuntungan dari kecocokan strategis dengan unit
bisnis lainnya;
 Kemampuan untuk melakukan tawar-menawar leverage dengan pemasok atau
pelanggan utama;
 Profitabilitas relatif terhadap pesaing.

Interpreting competitive-strength scores / Menafsirkan skor kekuatan kompetitif

Unit bisnis yang memiliki penilaian 6.7 dari skala 1 sampai 10 adalah unit bisnis yang
kuat di industrinya. Skala memiliki kekuatan kompetitif moderat melawan rival, dan
rating di bawah 3.3 dikatakan memiliki posisi pasar yang lemah.

16
Using a nine-cell matrix to simultaneously potray industry attractiveness and
competitive strength / Menggunakan matriks sembilan sel untuk secara bersamaan
meningkatkan daya tarik industri dan kekuatan kompetitif
Seberapa atraktifnya suatu industri dan skor kekuatan bisnis dapat digunakan untuk
menggambarkan posisi stratejik tiap bisnis yang terdiversifikasi dalam perusahaan. Daya
tarik industri diletakkan di sumbu vertikal dan kekuatan kompetitif di sumbu horizontal.
9 kolom terbentuk dari pembagian sumbu vertikal menjadi tiga area (high, medium, dan
low attractiveness) dan sumbu horizontal dalam tiga area (strong, average, dan weak
competitive strength). Nilai 6.7 atau di atasnya dalam skala 1-10 menandakan high
industry attractiveness dan high competitive strength, nilai 3.3 hingga 6.7 menandakan
medium attractiveness dan average strength, dan nilai di bawah 3.3 menandakan low
attractiveness dan low strength. Tiap unit bisnis diplot pada matriks 9 kolom berdasarkan
nilai attractiveness dan strength, kemudian digambarkan dengan gelembung yang
ukurannya menandakan persentase pendapatan unit bisnis dibandingkan pendapatan total
korporasinya. Penggunaan dan keterangan dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

17
LANGKAH 3: Menentukan Nilai Kompetitif dari Kecocokan Strategis di
Perusahaan yang Beragam
Langkah 3 ini hanya dipakai di perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi
berkaitan. Pertanyaan yang muncul untuk menentukan apakah ada nilai kompetitif dalam
strategic fit di perusahaan diiversifikassi berkaitan antara lain:
 Apakah penghematan biaya dengan ruang lingkup ekonomi memberikan keuntungan
biaya melawan rival?
 Seberapa banyak nilai kompetitif yang didapatkan dari transfer skills, teknologi, atau
modal intelektual dari berbagi aset kompetitif?
 Apakah penggunaan umbrella brand meningkatkan penjualan secara signifikan?

18
 Apakah kolaborasi lintas bisnis memberikan kemampuan kompetitif baru?

LANGKAH 4: Memeriksa Kesesuaian Sumber Daya

Bisnis dalam lini perusahaan diversifikasi perlu untuk menunjukan kecocokan sumber
daya baik. Dalam perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait, kecocokan sumber
daya eksis saat bisnis perusahaan memiliki kebutuhan sumber daya spesialis yang cocok
pada titik sepanjang value chain mereka yang kritis untuk kesuksesan bisnis di pasar.
Pada perusahaan yang mengejar diversifikasi tidak terkait, kecocokan sumber daya eksis
saat perusahaan memiliki sumber daya atau kapabilitas mengasuh dasar umum dimana
dapat dibagikan atau ditransfer pada komponen bisnis.

Kesesuaian sumber daya keuangan

Satu bagian dari kecocokan sumber daya berkaitan dengan apakah perusahaan mampu
menghasilkan internal cash flow yang cukup untuk mendanai kebutuhan modal dari
bisnis-bisnisnya, membayarkan dividen, memenuhi kewajiban (obligasi), dan tetap
menjaga keuangan yang sehat. Perlu adanya pasar modal internal dalam perusahaan yang
terdiversifikasi untuk pemenuhan kebutuhan keuangan dari lini bisnis lain di korporasi.

Pendekatan portofolio memastikan adanya kecocokan keuangan antar bisnis perusahaan.

Contoh, unit bisnis di industri yang bertumbuh cepat sering disebut cash hogs dikatakan
demikian karena cash flow yang dihasilkan dari operasi internal tidak cukup besar untuk

19
mendanai ekspansi. Untuk tetap menjaga naiknya permintaan, bisnis yang bertumbuh
cepat biasanya membutuhkan penanaman modal tahunan untuk mendanai fasilitas,
pengembangan produk baru, atau untuk ekspansi operasi.

Berbeda halnya dengan unit bisnis yang bergerak di industri yang mature atau dikenal
dengan cash cows bisnis yang menghasilkan surplus cash lebih dari yang dibutuhkan
untuk mendanai operasi bisnis itu sendiri. Bisnis di kelas cash cows biasanya
memutuhkan investment yang lebih kecil. Surplus dana dari cash cows ini kemudian
dapat disalurkan ke bisnis di kelas cash hogs. Di samping dari pertimbangan cash flows,
ada dua faktor lain yang digunakan untuk menentukan apakah perusahaan yang
terdiversifikasi menyajikan keuangan yang baik:
 Apakah tiap unit bisnis cukup memberikan kontribusi dalam mencapai target kinerja
perusahaan secara keseluruhan?
 Apakah perusahaan memiliki kekuatan keuangan yang cukup untuk mendanai bisnis
yang berbeda dan menjaga credit rating yang baik?

Kesesuaian sumber daya non finansial

Dua pertanyaan ini akan membantu menentukan apakah perusahaan yang terdiversifikasi
memiliki sumber daya nonkeuangan yang cukup:
 Apakah perusahaan memiliki (atau dapat mengembangkan) sumber daya dan
kapabilitas spesifik yang diperlukan untuk setiap bisnis menjadi sukses?
 Apakah sumber daya perusahaan menjadi terbentang terlalu tipis oleh keperluan
sumber daya satu atau lebih bisnis.
LANGKAH 5: Memberi Peringkat Unit Bisnis dan Menetapkan Priot=ritas untuk
Alokasi Sumber Daya
Anak perusaan dengan prospek profit dan pertumbuhan paling baik, posisi yang atraktif
di matriks 9 kolom, serta strategi dan kecocokan sumber daya yang kuat harus menjadi
prioritas utama dalam alokasi sumber daya perusahaan. Bagaimanapun juga, dalam
memberikan peringkat prospek bisnis yang berbeda dari terbaik ke terburuk, perlu
melihat performa tiap bisnis periode-periode sebelumnya sebagai penanda apakah binsis
itu telah perform dengan baik atau ada masalah yang harus diselesaikan.

Mengalokasikan sumber daya keuangan

20
Pilihan strategis biasanya harus didulukan menggunakan sumber daya perusahaan
dibanding finansial seperti yang terilustrasikan pada gambar dibawah ini.

LANGKAH 6 : Membuat Gerakan Strategis Baru untuk Meningkatkan Kinerja

Perusahaan Secara Keseluruhan
Kesimpulan dari lima langkah sebelumnya menentukan rencana membuat langkah
strategis untuk membenahi performa perusahaan terdiversifikasi secara keseluruhan.
Pilihan stratejik dalam empat kategori berikut:
1. Tetap dekat dengan lini bisnis yang ada dan mengejar peluang dari bisnis itu.
Pilihan ini logis saat bisnis perusahaan yang telah berjalan menawarkan kesempatan
pertumbuhan atraktif dan dapat diperhitungkan untuk membuat nilai ekonomis bagi
pemegang saham.
2. Memperluas lingkup bisnis perusahaan dengan membuat akuisisi baru dalam
industri baru.
Motivasi penting adalah untuk melengkapi dan memperkuat posisi pasar dan
kapabilitas satu atau lebih bisnis perusahaan saat ini. Sebagai contoh P&G
mengakuisisi Gillette (meliputi Oral-B dan Duracell).
3. Divestasi pada bisnis tertentu dan memperkecil basis operasi bisnis.

21
 Menjual unit bisnis ke perusahaan lainnya adalah cara umum untuk melakukan
divestasi bisnis. Seperti contoh Nike Inc. menjual Umbro dan Cole Haan dan lebih
berfokus pada brand Converse dan Jordan.
4. Melakukan restruktur lini bisnis dan membuat tampilan baru bisnis.
Restrukturisasi meliputi divestasi beberapa bisnis dan/atau akuisisi lainnya.
Melaksanakan restrukturisasi lini bisnis suatu perusahaan cocok saat performa
finansial menjadi buruk dikarenakan:
 Ketidaksesuaian serius antara sumber daya dan kapabilitas perusahaan dengan
tipe diversifikasi yang dikejar.
 Terlalu banyak bisnis dengan pertumbuhan lambat, menurun, marjin yang
rendah, atau industri tidak menarik lainnya.
 Terlalu banyak bisnis lemah secara kompetitif.
 Munculnya teknologi baru yang mengancam kebertahanan satu atau lebih bisnis
penting
 Penurunan berkelanjutan pada pangsa pasar satu atau lebih unit bisnis utama
dimana terjerumus ke pesaing yang lebih cerdas di pasar.
 Beban hutang yang berkelebihan dengan biaya bunga melahap profitabilitas.
 Melakukan akuisisi yang tidak sesuai dengan ekspektasi.

Dalam beberapa kejadian, restrukturisasi perusahaan dilakukan karena keadaan

khusus- seperti ketika perusahaan dihadapkan peluang unik yang memerlukan
akuisisi besar-besaran dan memaksa beberapa unit bisnis yang ada mendanai akuisisi
yang baru itu atau perusahaan terpaksa menjual beberapa bisnis agar mendapatkan
dana untuk masuk ke industri potensial yang besar. Seiring bisnis didivestasikan,
restrukturisasi perusahaan umumnya melibatkan menyesuaikan dan mensejajarkan
sisa unit bisnis ke grup dengan kecocokan strategis terbaik kemudian menyebarkan
cash flows dari bisnis yang didivestasikan atau untuk membayat hutang atau
membuat akuisisi baru untuk menguatkan posisi perusahaan induk di industri.

Kesimpulan
Diversifikasi Bisnis adalah strategi pertumbuhan korporasi dimana perusahaan
mengembangkan bisnisnya dengan menambah atau berpindah ke bisnis yang
berbeda. Salah satu perhatian utama di dalam strategi korporasi adalah mengenali
area bisnis di mana perusahaan harus memusatkan perhatiannya untuk beroperasi dan

22
bersaing untuk maksimalkan profit dalam jangka panjang sehingga perusahaan dapat
terus bertumbuh. Setiap perusahaan mempunyai kebebasan untuk menentukan
strategi mana yang akan dipergunakan dalam persaingan, namun harus berpedoman
bahwa strategi yang dipilih terdapat kesesuaian antara pilihan strategi dan lingkungan
pasar atau posisi perusahaan (segmentasi pasar) yang dihadapi untuk dapat
memaksimalkan nilai perusahaan. Bagi perusahaan yang sedang bertumbuh salah
satu cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperluas bisnisnya adalah
dengan melakukan diversifikasi ke beberapa bisnis.

23