Tugas Manajemen Anggaran Publik Audino Sau

MANAJEMEN ANGGARAN PUBLIK
OLEH
AUDINO DE MATHEOS SAU
1803010032
ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2021
Dasar-dasar Penganggaran
dan seterusnya
EDISI KEDUA
Jae K. Shim
Joel G. Siegel
John Wiley & Sons, Inc.

Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.
Hak Cipta © 2005 oleh John Wiley & Sons, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
Diterbitkan oleh John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
Diterbitkan secara bersamaan di Kanada
Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan,
atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanis,
fotokopi, perekaman, pemindaian, atau lainnya, kecuali sebagaimana diizinkan berdasarkan
Sectio, 107 atau 108 tahun 1976 Undang-Undang Hak Cipta Amerika Serikat, tanpa izin tertulis
sebelumnya dari Penerbit, atau otorisasi melalui pembayaran biaya per salinan yang sesuai
kepada Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400,
faks 978-646-8600, atau di web di www.copyright.com. Permintaan izin kepada Penerbit harus
ditujukan ke Departemen Perizinan, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030,
201-748-6011, faks 201-748-6008, atau online di
http://www.wiley.com/go/permissions.
Batas Tanggung Jawab/Penafian Garansi: Meskipun penerbit dan penulis telah melakukan upaya terbaik
mereka dalam mempersiapkan buku ini, mereka tidak membuat pernyataan atau jaminan sehubungan
dengan keakuratan atau Kelengkapan isi buku ini dan secara khusus menyangkal segala jaminan tersirat
tentang dapat diperjualbelikan. atau kebugaran untuk tujuan tertentu. Tidak ada jaminan yang dapat
dibuat atau diperpanjang oleh perwakilan penjualan atau materi penjualan tertulis. Saran dan strategi
yang terkandung di sini mungkin tidak cocok untuk situasi Anda. Anda harus berkonsultasi dengan
seorang profesional jika perlu. Baik penerbit maupun penulis tidak bertanggung jawab atas hilangnya
keuntungan atau kerugian komersial lainnya, termasuk namun tidak terbatas pada kerusakan khusus,
insidental, konsekuensial, atau lainnya.
Untuk informasi umum tentang produk dan layanan kami yang lain, atau dukungan teknis,
silakan hubungi Departemen Layanan Pelanggan kami di Amerika Serikat di 800-762-2974, di luar
Amerika Serikat di 317-572-3993 atau faks 317-572-4002.
Wiley juga menerbitkan buku-bukunya dalam berbagai format elektronik. Beberapa konten yang
muncul di media cetak mungkin tidak tersedia di buku elektronik.
Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data
ISBN-13 978-0-471-72502-2
ISBN-10 0-471-72502-1
Dicetak di Amerika Serikat
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Kata pengantar
B anggaran yang lebih baik dapat meningkatkan departemen dan karier Anda ke tingkat kinerja dan
kesuksesan yang lebih tinggi. Eksekutif yang cerdas menggunakan proses penganggaran untuk mengetahui
arah mereka, memperbaiki tujuan mereka, dan berbagi misi mereka dengan staf mereka. Penganggaran mereka
mengungkapkan posisi mereka di pasar, menempatkan sumber daya yang belum dimanfaatkan sesuai perintah
mereka, dan memotivasi semua karyawan ke tingkat produktivitas yang lebih besar. Mereka menggunakan
anggaran mereka untuk mendorong mereka menuju puncak industri mereka. Buku ini akan menunjukkan kepada
Anda bagaimana menuju ke sana.

Dasar-dasar Penganggaran dan Selanjutnya menunjukkan kepada Anda
bagaimana anggaran dapat menjadi alat paling ampuh untuk strategi dan
komunikasi. Ini menunjukkan bahwa anggaran sangat melegakan semua faktor
yang harus dipertimbangkan oleh setiap manajer, seperti kondisi industri,
persaingan, tingkat risiko, stabilitas operasi, keterbatasan kapasitas, kebijakan
penetapan harga, tingkat perputaran aset, kondisi produksi, produk
pertimbangan lini dan layanan, keseimbangan dan kondisi persediaan, tren di
pasar, jumlah karyawan dan kemampuan teknis mereka, ketersediaan dan biaya
bahan baku, sumber daya fisik yang tersedia, pertimbangan teknologi, ekonomi,
dan aspek politik. Kemudian mengungkap peran yang dimainkan masing-
masing faktor tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan Anda. Dan karena
tujuan tersebut tidak dapat dicapai sendiri,
Selain memainkan peran penting dalam menciptakan dan mencapai strategi bisnis yang baik, buku ini
menunjukkan bagaimana anggaran dapat meningkatkan efektivitas Anda setiap hari dalam seminggu.
Secara khusus, ini memberikan alat penganggaran di tempat kerja ini:
Teknik untuk menyiapkan perkiraan yang lebih akurat, realistis, dan andal
Perangkat analisis kontrol dan varians yang memberi sinyal ambang batas pendapatan, biaya, dan
operasi
Pedoman penetapan harga untuk produk dan layanan Merencanakan
dan menjadwalkan produksi dan biaya terkait Perencanaan laba dan
mengidentifikasi masalah yang mengancam
Model keuangan yang menunjukkan hubungan di antara semua aspek aplikasi

Spreadsheet bisnis untuk tujuan perencanaan, penganggaran, dan pengendalian
ix
Isi
Tentang Penulis
vii
ix
Kata pengantar
1 Apa dan Mengapa Penganggaran: Sebuah Pengantar 1

2 Perencanaan Strategis dan Penganggaran: Proses, Persiapan
dan Kontrol 21
3 Penatausahaan Anggaran: Laporan, Analisis,
dan Evaluasi 35
4 Analisis Break-Even dan Margin Kontribusi: Laba,
Biaya, dan Perubahan Volume 45
5 Perencanaan Laba: Penargetan dan Pencapaian
Tujuan yang Dapat Dicapai 63
6 Anggaran Induk: Kejadian Peramalan
dan Perencanaan Laba 77
7 Perilaku Biaya: Penekanan pada Anggaran Fleksibel

95
8 Mengevaluasi Kinerja: Penggunaan Analisis Varians
105
9 Biaya Manufaktur: Prakiraan Penjualan dan
Anggaran Realistis 155
10 Pemasaran: Penganggaran untuk Penjualan, Periklanan,
dan Distribusi 167
11 Penelitian dan Pengembangan: Anggaran untuk Rencana Jangka Panjang 185
12 Biaya Umum dan Administrasi: Anggaran Maksimal
Produktifitas 197
13 Belanja Modal: Aset yang Akan Dibeli, Dijual,
dan Dibuang 201
v
vi / Isi
14 Peramalan dan Perencanaan: Mengurangi Risiko

dalam Pengambilan Keputusan 227
15 Rata-Rata Pergerakan dan Teknik Smoothing:
Peramalan Kuantitatif 235
16 Analisis Regresi: Sistem Perkiraan Penjualan Populer 245
17 Penganggaran Kas dan Peramalan Arus Kas:
Dua Metode Pragmatis 255
18 Pemodelan Keuangan: Alat untuk Penganggaran
dan Perencanaan Laba 267
19 Paket Perangkat Lunak: Model Berbasis Komputer
dan Perangkat Lunak Spreadsheet 279
20 Penganggaran Modal: Memilih yang Optimal
Investasi jangka panjang 291
21 Penganggaran Berbasis Nol: Penganggaran Prioritas untuk Yang Terbaik
Alokasi sumber daya 331

22 Kinerja Manajer: Evaluasi Tingkat Divisi 23 Penganggaran
339
untuk Organisasi Layanan: Fitur Khusus
359
Lampiran I Tabel Statistik Nilai Sekarang 367
Lampiran II dan Masa Depan 373
Lampiran III Penyedia Sistem Penganggaran dan
Perencanaan Teratas 375
Daftar Istilah Penganggaran 379
Indeks 393
Tentang Penulis
J AE K. SHIM adalah presiden National Business Review Foundation, sebuah

perusahaan konsultan keuangan, dan profesor akuntansi dan keuangan di
California State University, Long Beach. Dia menerima gelar Ph.D. gelar dari University
of California di Berkeley (Hans School of Business).
Dr. Shim memiliki 50 buku dan telah menerbitkan lebih dari 50 artikel di jurnal
akuntansi dan keuangan termasuk Manajemen Keuangan, Ilmu Keputusan, Ilmu
Manajemen, Perencanaan Jangka Panjang, dan Manajemen Menurut.
Banyak artikelnya membahas perencanaan, peramalan, dan pemodelan keuangan.
Dr. Shim menerima Penghargaan Yayasan Riset Kredit tahun 1982 untuk artikelnya
tentang manajemen keuangan.
JOEL G. SIEGEL, Ph.D., CPA, adalah konsultan manajemen wiraswasta dan

profesor akuntansi dan keuangan di Queens College of the City University of
New York.
Dia sebelumnya dikaitkan dengan Coopers dan Lybrand, CPA, dan Arthur
Andersen, CPA. Dr. Siegel saat ini melayani dan bertindak sebagai konsultan untuk
banyak perusahaan termasuk Citicorp, International Telephone and Telegraph, dan
United Technologies.
Dr. Siegel adalah penulis 50 buku dan sekitar 200 artikel tentang topik bisnis
termasuk banyak artikel di bidang penganggaran. Buku-bukunya telah
diterbitkan oleh Prentice-Hall, McGraw-Hill, HarperCollins, John Wiley, Macmillan,
Probus, International Publishing, Barron's, dan American Institute of CPAs.
Artikelnya telah muncul di banyak jurnal bisnis termasuk Eksekutif
Keuangan, Jurnal Analis Keuangan, dan Jurnal BPA.
Pada tahun 1972, ia adalah penerima Outstanding Educator of America
Award. Dr. Siegel terdaftar diSiapa Di Antara Penulis dan Siapa Siapa di Dunia.
Dr. Siegel saat ini adalah ketua Dewan Pengawas Nasional.
vii
x / Kata pengantar
Implikasi perangkat lunak perencanaan keuangan aktif

Metodologi peramalan penjualan dan keuangan
Kami mengikuti contoh masing-masing alat ini dengan contoh bagaimana Anda dapat menggunakannya untuk
membuat perbedaan dalam pekerjaan Anda segera. Dan kami menggunakan panduan langkah demi langkah untuk
menunjukkan dengan tepat apa yang harus dicari, apa yang harus diperhatikan, apa yang harus dilakukan, bagaimana
melakukannya, dan bagaimana menerapkannya dalam pekerjaan. Melalui ilustrasi langkah demi langkah, kami
menunjukkan bagaimana Anda dapat menggunakan alat-alat ini.
Kami berharap Anda akan tetap Dasar-dasar Penganggaran dan Selanjutnya berguna untuk referensi mudah,
cepat dan penggunaan sehari-hari.
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
1
Apa dan Mengapa
Penganggaran:
Sebuah Pengantar
A anggaran didefinisikan sebagai ekspresi formal dari rencana, sasaran, dan tujuan
manajemen yang mencakup semua aspek operasi untuk periode waktu yang ditentukan.
Anggaran adalah alat yang memberikan target dan arah. Anggaran memberikan kendali atas
lingkungan terdekat, membantu menguasai aspek keuangan pekerjaan dan departemen, dan
memecahkan masalahsebelum mereka terjadi. Anggaran berfokus pada pentingnya
mengevaluasi tindakan alternatif sebelum keputusan benar-benar diimplementasikan.
Anggaran adalah rencana keuangan untuk dikendalikan masa depan operasi dan hasil. Hal ini
dinyatakan dalam angka, seperti dolar, unit, pound, jam, tenaga kerja, dan sebagainya. Hal ini diperlukan
untuk beroperasi secara efektif dan efisien. Penganggaran, bila digunakan secara efektif, adalah teknik
yang menghasilkan manajemen yang sistematis dan produktif. Penganggaran memfasilitasi kontrol dan
komunikasi dan juga memberikan motivasi kepada karyawan.
Penganggaran mengalokasikan dana untuk mencapai hasil yang diinginkan. Anggaran dapat
menjangkau setiap periode waktu. Mungkin jangka pendek (satu tahun atau kurang, yang
biasanya terjadi), jangka menengah (dua sampai tiga tahun), atau jangka panjang (tiga tahun atau
lebih). Anggaran jangka pendek memberikan detail dan spesifik yang lebih besar. Anggaran
menengah memeriksa proyek-proyek yang sedang dilakukan perusahaan dan memulai program-
program yang diperlukan untuk mencapai tujuan jangka panjang. Rencana jangka panjang sangat
luas dan dapat diterjemahkan ke dalam rencana jangka pendek. Periode anggaran bervariasi
sesuai dengan tujuan, penggunaan, dan keandalan data yang digunakan untuk menyiapkannya.
Periode anggaran bergantung pada risiko bisnis, penjualan dan stabilitas operasi, metode
produksi, dan panjang siklus pemrosesan.
Ada hubungan yang pasti antara perencanaan jangka panjang dan rencana bisnis
jangka pendek. Kemampuan untuk memenuhi tujuan anggaran jangka pendek akan
menggerakkan bisnis ke arah pencapaian tujuan jangka panjang. Penganggaran dilakukan
untuk perusahaan secara keseluruhan, serta untuk segmen komponennya termasuk divisi,
departemen, produk, proyek, layanan, tenaga kerja, dan wilayah geografis. Anggaran
1
2 / Dasar-dasar Penganggaran dan Selanjutnya
membantu pengambilan keputusan, pengukuran, dan koordinasi upaya berbagai

kelompok dalam entitas. Anggaran menyoroti interaksi setiap segmen bisnis dengan
keseluruhan organisasi. Misalnya, anggaran disiapkan untuk unit dalam suatu
departemen, seperti lini produk; untuk departemen itu sendiri; untuk divisi, yang
terdiri dari beberapa departemen; dan untuk perusahaan.
Penganggaran induk (komprehensif) adalah ekspresi lengkap dari operasi
perencanaan perusahaan untuk periode tertentu. Ini terlibat dengan kegiatan
manufaktur dan nonmanufaktur. Anggaran harus menetapkan prioritas dalam
organisasi. Mereka mungkin dalam bentuk rencana, proyek, atau strategi. Anggaran
mempertimbangkan faktor eksternal, seperti tren pasar, kondisi ekonomi, dan
sejenisnya. Anggaran harus mencantumkan asumsi, tujuan yang ditargetkan, dan
agenda sebelum penghitungan angka dimulai.
Langkah pertama dalam membuat anggaran adalah menentukan tujuan dan strategi
bisnis secara keseluruhan atau strategis, yang kemudian diterjemahkan ke dalam tujuan
jangka panjang, anggaran tahunan, dan rencana operasi tertentu. Tujuan perusahaan
meliputi pertumbuhan pendapatan, minimalisasi biaya, penjualan, volume produksi, laba
atas investasi, dan kualitas produk atau layanan. Anggaran memerlukan analisis dan studi
informasi historis, tren saat ini, dan norma industri. Anggaran dapat disiapkan dari
pendapatan yang diharapkan, biaya, keuntungan, arus kas, pembelian produksi, kekayaan
bersih, dan sebagainya. Anggaran harus disiapkan untuk semua bidang utama bisnis.
Teknik dan rincian persiapan, peninjauan, dan persetujuan anggaran bervariasi di antara
perusahaan. Prosesnya harus disesuaikan dengan kebutuhan individu masing-masing entitas.
Lima bidang penting dalam penganggaran adalah perencanaan, koordinasi, pengarahan, analisis,
dan pengendalian. Semakin lama periode penganggaran, semakin tidak dapat diandalkan
perkiraannya.
Anggaran menghubungkan rencana dan pengendalian nonkeuangan yang membentuk
operasi manajerial harian dengan rencana dan pengendalian terkait yang dirancang untuk
mencapai pendapatan dan posisi keuangan yang memuaskan.
Penganggaran yang efektif membutuhkan adanya:
Kemampuan prediktif
Saluran komunikasi yang jelas, wewenang, dan tanggung jawab

Informasi yang dihasilkan akuntansi yang akurat, andal, dan tepat
waktu Kompatibilitas dan pemahaman informasi
Dukungan di semua tingkatan organisasi: atas, menengah, dan bawah
Anggaran harus ditinjau oleh kelompok sehingga ada basis pengetahuan yang luas. Angka
anggaran harus jujur untuk memastikan kepercayaan di antara para pihak. Di tingkat
perusahaan, anggaran memeriksa penjualan dan produksi untuk memperkirakan pendapatan
perusahaan dan arus kas. Di tingkat departemen, anggaran menguji pengaruh output kerja
terhadap biaya. Anggaran departemen menunjukkan sumber daya yang tersedia, kapan dan
bagaimana mereka akan digunakan, dan pencapaian yang diharapkan.
Anggaran adalah alat yang berguna dalam mengalokasikan sumber daya (misalnya, mesin,
karyawan), membuat perubahan staf, menjadwalkan produksi, dan mengoperasikan bisnis. Anggaran
Apa dan Mengapa Penganggaran / 3
membantu menjaga pengeluaran dalam batas yang ditentukan. Pertimbangan harus diberikan
pada metode operasi alternatif.
Anggaran berdasarkan departemen dan pusat pertanggungjawaban. Mereka harus
mencerminkan tujuan dan sasaran masing-masing departemen melalui semua tingkat
organisasi. Penganggaran membantu semua bidang departemen termasuk manajemen,
pemasaran, personalia, teknik, produksi, distribusi, dan fasilitas.
Dalam penganggaran, pertimbangan harus diberikan kepada tenaga kerja perusahaan
dan penjadwalan produksi, hubungan tenaga kerja, penetapan harga, sumber daya,
pengenalan dan pengembangan produk baru, siklus bahan baku, tren teknologi, tingkat
persediaan, tingkat perputaran, keusangan produk atau jasa, keandalan input data,
stabilitas pasar atau industri, musim, kebutuhan pembiayaan, dan pemasaran dan
periklanan. Pertimbangan juga harus diberikan pada ekonomi, politik, persaingan,
perubahan basis dan selera konsumen, dan pangsa pasar.
Anggaran harus dapat dimengerti dan dapat dicapai. Fleksibilitas dan inovasi diperlukan
untuk memungkinkan kemungkinan tak terduga. Fleksibilitas dibantu oleh anggaran
variabel, anggaran tambahan, varians resmi, dan review dan revisi. Anggaran harus
terkomputerisasi untuk membantu analisis "bagaimana-jika". Penganggaran meningkatkan
fleksibilitas melalui proses perencanaan karena tindakan alternatif dipertimbangkan
terlebih dahulu daripada memaksa keputusan yang kurang tepat untuk dibuat di tempat.
Ketika satu faktor berubah, faktor-faktor lain dalam anggaran juga akan berubah. Faktor
internal dapat dikendalikan oleh perusahaan sedangkan faktor eksternal biasanya tidak
dapat dikendalikan. Faktor internal meliputi risiko dan inovasi produk.
Peramalan adalah memprediksi hasil dari peristiwa. Ini adalah titik awal yang penting untuk
penganggaran. Penganggaran adalahperencanaan untuk suatu hasil dan pengendalian untuk mencapai
hasil tersebut. Penganggaran adalah alat, dan keberhasilannya tergantung pada efektivitas
penggunaannya oleh staf. Dalam lingkungan resesi, penganggaran yang tepat dapat meningkatkan
tingkat kelangsungan hidup. Perusahaan mungkin gagal karena penganggaran yang ceroboh atau tidak
lengkap. Tampilan 1.1 menunjukkan gambaran grafis dari segmen anggaran.
Kami sekarang mempertimbangkan perencanaan, jenis anggaran, proses penganggaran,
koordinasi anggaran, penganggaran departemen, membandingkan angka aktual dengan yang
dianggarkan, revisi dan kelemahan anggaran, kontrol dan audit, penganggaran partisipatif, dan
pro dan kontra anggaran.
Perencanaan
Penganggaran adalah sistem perencanaan dan pengendalian. Ini mengkomunikasikan

kepada semua anggota organisasi apa yang diharapkan dari mereka. Perencanaan adalah
menentukan kegiatan yang akan dicapai untuk mencapai tujuan dan sasaran. Perencanaan
diperlukan agar perusahaan dapat mengoperasikan departemen dan segmennya dengan
sukses. Ini melihat apa yang harus dilakukan, bagaimana itu harus dilakukan, kapan harus
dilakukan, dan oleh siapa. Perencanaan melibatkan penentuan tujuan, mengevaluasi
tindakan alternatif, dan otorisasi untuk memilih program. Harus ada antarmuka segmen
yang baik dalam organisasi.
Anggaran adalah cetak biru untuk tindakan yang diproyeksikan dan formalisasi proses
perencanaan. Rencana dinyatakan dalam istilah kuantitatif dan moneter. Perencanaan mengambil
Pameran 1.1
Segmen Anggaran Presiden
Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden

Keuangan dari Manufaktur Pemasaran
Pengontrol Direktur Direktur Penjualan

dari Manufaktur
Pusat Investasi
Pusat Laba
Pusat Pendapatan
Pusat Biaya
suatu tindakan berdasarkan penyelidikan, analisis, dan penelitian. Potensi masalah

dicari. Penganggaran mendorong perencanaan di setiap fase operasi perusahaan.
Rencana laba adalah apa yang diharapkan perusahaan untuk diikuti untuk mencapai tujuan laba.
Manajer harus berkecil hati dari menghabiskan seluruh anggaran mereka. Manajer harus diberikan kredit
untuk penghematan biaya.
Rapat perencanaan anggaran harus diadakan secara rutin untuk membahas topik-topik
seperti jumlah staf yang dibutuhkan, tujuan, sumber daya, dan jadwal waktu. Harus ada
komunikasi yang jelas tentang bagaimana angka-angka itu ditetapkan dan mengapa,
asumsi apa yang dibuat, dan apa tujuannya.
Jenis Anggaran
Penting untuk mengenal berbagai jenis anggaran untuk memahami gambaran

keseluruhan dan bagaimana anggaran ini saling terkait. Jenis anggaran termasuk
master, operasi (untuk item laporan laba rugi yang terdiri dari pendapatan dan
pengeluaran), keuangan (untuk item neraca), kas, statis (tetap), fleksibel, belanja
modal (fasilitas), dan program (alokasi untuk kegiatan tertentu). seperti penelitian dan
pengembangan, dan periklanan). Anggaran ini dijelaskan secara singkat di bawah ini.
Anggaran Utama
Anggaran induk adalah keseluruhan rencana keuangan dan operasi untuk kalender atau
tahun fiskal yang akan datang. Biasanya disiapkan setiap tahun atau triwulanan. Anggaran
induk sebenarnya adalah sejumlah sub-anggaran yang diikat bersama untuk meringkas
kegiatan bisnis yang direncanakan. Format anggaran induk tergantung pada ukuran dan
sifat bisnis.
Anggaran Operasi dan Keuangan
Anggaran operasi berkaitan dengan biaya untuk barang dagangan atau jasa yang diproduksi.
Anggaran keuangan memeriksa aset, kewajiban, dan ekuitas pemegang saham yang diharapkan
dari bisnis. Hal ini diperlukan untuk melihat kesehatan keuangan perusahaan.
Anggaran Tunai
Anggaran kas digunakan untuk perencanaan dan pengendalian kas. Ini menyajikan arus kas masuk dan
keluar yang diharapkan untuk periode waktu yang ditentukan. Anggaran kas membantu manajemen
menjaga saldo kas dalam hubungan yang wajar dengan kebutuhannya dan membantu menghindari kas
menganggur dan kemungkinan kekurangan kas. Anggaran kas biasanya terdiri dari empat bagian utama:
1. Bagian penerimaan, yaitu saldo awal kas, penerimaan kas dari pelanggan,
dan penerimaan lainnya
2. Bagian pengeluaran, terdiri dari semua pembayaran tunai yang dilakukan dengan tujuan
3. Bagian surplus atau defisit kas, menunjukkan perbedaan antara penerimaan kas dan
pembayaran tunai
4. Bagian Pembiayaan, memberikan akun terperinci tentang pinjaman dan pembayaran yang
diharapkan selama periode tersebut
Anggaran Statis (Tetap)
Anggaran statis (tetap) adalah angka yang dianggarkan pada tingkat kapasitas yang diharapkan.
Tunjangan ditetapkan untuk tujuan tertentu dengan batasan moneter. Ini digunakan ketika
perusahaan relatif stabil. Stabilitas biasanya mengacu pada penjualan. Masalah dengan anggaran
statis adalah kurangnya fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan perubahan yang tidak terduga.
Dalam industri, anggaran tetap sesuai untuk departemen yang beban kerjanya tidak
memiliki hubungan langsung saat ini dengan penjualan, produksi, atau beberapa penentu
volume lainnya yang terkait dengan operasi departemen. Pekerjaan departemen
ditentukan oleh keputusan manajemen daripada volume penjualan. Sebagian besar
departemen administrasi, pemasaran umum, dan bahkan manajemen manufaktur
termasuk dalam kategori ini. Alokasi tetap untuk proyek atau program tertentu yang tidak
harus diselesaikan dalam periode fiskal juga menjadi anggaran tetap untuk
sejauh mana mereka akan dibelanjakan sepanjang tahun. Contohnya adalah

alokasi untuk belanja modal, proyek perbaikan besar, dan program iklan atau
promosi tertentu.
Anggaran (Beban) Fleksibel
Anggaran fleksibel (pengeluaran) paling sering digunakan oleh perusahaan. Hal ini
memungkinkan untuk variabilitas dalam bisnis dan untuk perubahan tak terduga. Sifatnya
dinamis daripada statis. Anggaran fleksibel menyesuaikan kelonggaran anggaran dengan
aktivitas aktual. Anggaran fleksibel efektif bila volume bervariasi dalam rentang yang relatif
sempit. Mereka mudah disiapkan dengan spreadsheet terkomputerisasi seperti Excel.
Empat langkah dasar dalam menyusun anggaran (pengeluaran) fleksibel adalah:
1. Tentukan rentang relevan di mana aktivitas diharapkan berfluktuasi selama

periode mendatang.
2. Menganalisis biaya yang akan dikeluarkan selama rentang yang relevan dalam hal
menentukan pola perilaku biaya (variabel, tetap, atau campuran).
3. Pisahkan biaya berdasarkan perilaku, tentukan rumus untuk biaya variabel dan
campuran.
4. Dengan menggunakan rumus untuk bagian variabel dari biaya, siapkan anggaran yang menunjukkan
biaya apa yang akan dikeluarkan pada berbagai titik di seluruh rentang yang relevan.
Karena ketidakpastian yang melekat dalam perencanaan, tiga prakiraan dapat diproyeksikan:
satu di tingkat optimis, satu di tingkat pesimistis atau sangat konservatif, dan satu di tingkat yang
seimbang, di antara.
Anggaran Belanja Modal
Anggaran belanja modal adalah daftar proyek jangka panjang penting yang
akan dilakukan dan modal (aset tetap seperti pabrik dan peralatan) yang akan
diperoleh. Perkiraan biaya proyek dan waktu pengeluaran modal disebutkan
bersama dengan bagaimana aset modal akan dibiayai. Periode penganggaran
biasanya selama 3 sampai 10 tahun. Komite proyek modal, yang biasanya
terpisah dari komite anggaran, dapat dibuat semata-mata untuk tujuan
penganggaran modal.
Anggaran belanja modal sering mengklasifikasikan proyek individu berdasarkan tujuan,
seperti untuk:
Perluasan dan peningkatan lini produk yang ada

Pengurangan dan penggantian biaya
Pengembangan produk baru Pengeluaran
kesehatan dan keselamatan

Kurangnya dana dapat mencegah proyek-proyek potensial yang menarik untuk disetujui.
Persetujuan proyek modal biasanya berarti persetujuan proyek pada prinsipnya.
Namun, persetujuan akhir tidak otomatis. Untuk mendapatkan persetujuan akhir,
permintaan otorisasi khusus disiapkan untuk proyek tersebut, yang menguraikan proposal
secara lebih rinci. Permintaan otorisasi dapat disetujui di berbagai tingkat manajerial
tergantung pada sifat dan besarnya dolar mereka.
Anggaran Program
Pemrograman adalah memutuskan program yang akan didanai dan berapa banyak.
Aplikasi umum anggaran program adalah untuk lini produk. Sumber daya dialokasikan
untuk mencapai tujuan tertentu dengan meninjau program yang ada dan yang baru.
Beberapa kegiatan program yang sesuai meliputi penelitian dan pengembangan,
pemasaran, pelatihan, pemeliharaan preventif, teknik, dan hubungan masyarakat. Dana
biasanya dialokasikan berdasarkan efektivitas biaya. Dalam negosiasi anggaran, angka
anggaran yang diusulkan harus dijelaskan dan dibenarkan. Anggaran program biasanya
tidak dapat digunakan untuk tujuan pengendalian karena biaya yang ditampilkan biasanya
tidak dapat dikaitkan dengan tanggung jawab individu tertentu.
Tergantung pada kebutuhan dan kenyamanan, anggaran dapat diklasifikasikan sebagai
tambahan, tambahan, tambahan, braket, peregangan, strategis, berbasis aktivitas, target, dan/
atau berkelanjutan.
Anggaran Tambahan
Penganggaran tambahan melihat peningkatan anggaran dalam bentuk dolar atau

persentase tanpa mempertimbangkan keseluruhan akumulasi anggaran.
Ada juga peningkatan proyek yang mandiri dan dapat dibenarkan sendiri. Masing-masing
menentukan pemanfaatan sumber daya dan manfaat yang diharapkan. Sebuah proyek dapat
dipisahkan menjadi satu atau lebih peningkatan. Tambahan tambahan diperlukan untuk
menyelesaikan proyek. Tenaga kerja dan sumber daya ditugaskan untuk setiap kenaikan.
Anggaran Tambahan
Anggaran tambahan adalah anggaran di mana anggaran tahun-tahun sebelumnya diperiksa dan
disesuaikan dengan informasi terkini, seperti inflasi dan kenaikan gaji karyawan. Uang
ditambahkan ke anggaran untuk memenuhi persyaratan baru. Dengan tambahan, tidak ada
insentif untuk efisiensi, tetapi persaingan memaksa seseorang untuk mencari cara baru yang
lebih baik dalam melakukan sesuatu. Misalnya, Konica Imaging USA telah menggabungkan add-
on dengan ulasan berbasis nol.
Anggaran Tambahan
Anggaran tambahan menyediakan dana tambahan untuk area yang tidak termasuk dalam
anggaran reguler.
Anggaran Braket
Anggaran braket adalah rencana darurat di mana biaya diproyeksikan pada tingkat yang
lebih tinggi dan lebih rendah dari jumlah dasar. Penjualan kemudian diperkirakan untuk
tingkat ini. Tujuan dari metode ini adalah bahwa jika anggaran dasar dan perkiraan
penjualan yang dihasilkan tidak tercapai, anggaran braket memberi manajemen rasa
dampak pendapatan dan rencana pengeluaran kontinjensi. Anggaran darurat mungkin
tepat bila ada risiko penurunan yang harus direncanakan, seperti penurunan tajam dalam
pendapatan.
Anggaran Peregangan
Sebuah anggaran peregangan dapat dianggap sebagai anggaran darurat di sisi optimis. Biasanya
hanya terbatas pada proyeksi penjualan dan pemasaran yang lebih tinggi dari perkiraan. Ini
jarang diterapkan pada pengeluaran. Target peregangan dapat diadakan secara informal tanpa
membuat unit operasi bertanggung jawab untuk mereka. Atau, target peregangan mungkin
merupakan perkiraan resmi untuk personel penjualan/pemasaran. Pengeluaran dapat
diperkirakan pada target penjualan anggaran standar.
Anggaran Strategis
Penganggaran strategis mengintegrasikan perencanaan strategis dan pengendalian penganggaran. Ini

efektif dalam kondisi ketidakpastian dan ketidakstabilan.
Anggaran berbasis aktivitas
Penganggaran berbasis aktivitas menganggarkan biaya untuk aktivitas individu.
Anggaran Target
Anggaran target adalah rencana di mana kategori pengeluaran besar cocok dengan tujuan
perusahaan. Penekanannya adalah pada merumuskan metode pendanaan proyek untuk
memajukan perusahaan. Harus ada pembenaran yang ketat untuk dolar besar dan
permintaan proyek khusus.
Anggaran Berkelanjutan
Anggaran berkelanjutan (bergulir) adalah anggaran yang direvisi secara teratur (berkelanjutan).
Biasanya, perusahaan memperpanjang anggaran tersebut untuk bulan atau kuartal berikutnya
sesuai dengan data baru saat bulan atau kuartal berjalan berakhir. Misalnya, jika anggaran untuk
12 bulan, anggaran untuk 12 bulan ke depan akan tersedia terus menerus karena setiap bulan
berakhir.
Proses Anggaran
Proses anggaran yang baik mengomunikasikan tujuan organisasi, mengalokasikan sumber daya,
memberikan umpan balik, dan memotivasi karyawan. Proses penganggaran harus distandarisasi
dengan menggunakan manual anggaran, formulir anggaran, dan prosedur formal. Software,
Program Evaluation and Review Technique (PERT), dan Gantt memfasilitasi proses dan persiapan
penganggaran. Jadwal anggaran harus dijaga. Jika anggaran adalah "pekerjaan terburu-buru",
target yang tidak realistis dapat ditetapkan.
Proses anggaran yang digunakan perusahaan harus sesuai dengan kebutuhannya, konsisten
dengan struktur organisasinya, dan memperhatikan sumber daya manusia. Proses penganggaran
menetapkan tujuan dan kebijakan, merumuskan batasan, menghitung kebutuhan sumber daya,
memeriksa persyaratan khusus, memberikan fleksibilitas, memasukkan asumsi, dan
mempertimbangkan kendala. Proses penganggaran harus mempertimbangkan analisis yang
cermat terhadap status perusahaan saat ini. Prosesnya memakan waktu lebih lama karena
kompleksitas operasi meningkat. Anggaran didasarkan pada pengalaman masa lalu ditambah
perubahan dalam lingkungan saat ini.
Enam langkah dalam proses penganggaran adalah:
1. Menetapkan tujuan
2. Menganalisis sumber daya yang tersedia
3. Negosiasi untuk memperkirakan komponen anggaran
4. Mengkoordinasikan dan meninjau komponen
5. Memperoleh persetujuan akhir
6. Mendistribusikan anggaran yang disetujui
Panitia anggaran harus meninjau perkiraan anggaran dari setiap segmen, membuat
rekomendasi, merevisi angka yang dianggarkan sesuai kebutuhan, dan menyetujui atau
tidak menyetujui anggaran. Panitia harus tersedia untuk saran jika muncul masalah dalam
pengumpulan data keuangan. Panitia juga dapat mendamaikan beragam kepentingan
penyusun anggaran dan pengguna.
Keberhasilan proses penganggaran membutuhkan kerjasama dari semua tingkatan
dalam organisasi. Misalnya, tanpa dukungan manajemen puncak atau manajemen operasi,
anggaran akan gagal. Mereka yang terlibat dalam penganggaran harus dilatih dan
dibimbing dengan baik dalam tujuan, manfaat, langkah, dan prosedur. Harus ada
pengawasan yang memadai.
Penyusunan anggaran yang komprehensif biasanya dimulai dengan antisipasi volume
penjualan atau jasa, yang merupakan faktor penting yang menentukan tingkat aktivitas untuk
suatu periode. Dalam kasus lain, kapasitas pabrik, pasokan tenaga kerja, atau ketersediaan bahan
baku dapat menjadi faktor pembatas penjualan. Setelah penjualan diperkirakan, biaya produksi
dan biaya operasional dapat diperkirakan. Periode penganggaran bervariasi menurut jenis bisnis,
tetapi harus cukup lama untuk mencakup siklus lengkap musim, produksi, perputaran persediaan,
dan aktivitas keuangan. Pertimbangan lainnya adalah produk atau layanan yang akan diberikan
dan persyaratan peraturan.
Pedoman anggaran yang disiapkan oleh manajemen puncak diturunkan melalui tingkat-
tingkat yang berurutan dalam perusahaan. Manajer di setiap level dapat membuat penambahan
dan memberikan detail yang lebih besar kepada bawahan. Manajer di setiap tingkat menyiapkan
rencana untuk item di bawah kendali mereka. Misalnya, Philip Morris merumuskan anggaran
departemen untuk setiap area fungsional.
Proses penganggaran akan memperingatkan manajemen tentang kemungkinan masalah yang
mungkin timbul. Dengan mengetahui masalah, solusi dapat dirumuskan. Misalnya, di lembah arus kas,
kekurangan uang tunai dapat terjadi. Dengan mengetahui hal ini sebelumnya, manajemen dapat
mengatur pinjaman jangka pendek untuk kebutuhan pembiayaan daripada menghadapi krisis
pembiayaan yang tiba-tiba. Dalam nada yang sama, perencanaan memungkinkan jadwal produksi yang
lancar untuk menghasilkan biaya produksi yang lebih rendah dan tingkat persediaan yang lebih rendah.
Ini menghindari situasi krisis yang membutuhkan lembur atau biaya transportasi yang tinggi untuk
menerima persediaan yang dipesan secara terburu-buru. Tanpa perencanaan yang tepat, kebutuhan
permintaan produk siklis mungkin muncul, membebani sumber daya dan kapasitas. Sumber daya
meliputi bahan, tenaga kerja, dan penyimpanan.
Bawah-atas Versus Top-down
Sebuah rencana anggaran untuk tindakan bisnis masa depan. Manajer lebih menyukai
pendekatan bottom-up partisipatif daripada pendekatan top-down yang otoritatif. Metode bottom-
up dimulai pada tingkat bawah atau operasi (departemen) berdasarkan tujuan segmen. Namun,
tingkat operasi harus memenuhi tujuan perusahaan secara keseluruhan. Setiap departemen
menyiapkan anggarannya sendiri (seperti perkiraan aktivitas komponen dan lini produk menurut
departemen) sebelum diintegrasikan ke dalam anggaran induk.
Manajer lebih termotivasi untuk mencapai tujuan yang dianggarkan ketika
mereka terlibat dalam penyusunan anggaran. Tingkat partisipasi yang luas
biasanya mengarah pada dukungan yang lebih besar untuk anggaran dan
entitas secara keseluruhan, serta pemahaman yang lebih besar tentang apa
yang harus dicapai. Keuntungan dari anggaran partisipatif mencakup akurasi
perkiraan anggaran yang lebih besar. Manajer dengan tanggung jawab
operasional langsung untuk kegiatan memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang hasil apa yang dapat dicapai dan berapa biayanya. Selain itu, manajer
tidak dapat menyalahkan tujuan yang tidak realistis sebagai alasan untuk tidak
mencapai ekspektasi anggaran ketika mereka telah membantu menetapkan
tujuan tersebut. Meskipun keterlibatan manajer tingkat bawah,
Tujuannya mungkin termasuk tingkat pertumbuhan, kebutuhan tenaga kerja, laba atas
investasi minimum, dan harga. Akibatnya, anggaran departemen digunakan untuk menentukan
anggaran organisasi. Anggaran ditinjau, disesuaikan jika perlu, dan disetujui di setiap tingkat
yang lebih tinggi. Pendekatan bottom-up akan meramalkan penjualan berdasarkan produk atau
kategori lain, kemudian berdasarkan penjualan perusahaan, dan kemudian berdasarkan pangsa
pasar. Metode bottom-up dapat digunakan untuk meningkatkan rasa kepemilikan tingkat unit
dalam anggaran. Kerugiannya adalah proses yang memakan waktu dari masukan partisipatif dan
fakta bahwa unit operasi mungkin mengabaikan beberapa tujuan perusahaan. Bottom-up tidak
memungkinkan untuk mengontrol proses, dan anggaran yang dihasilkan kemungkinan besar
tidak seimbang sehubungan dengan hubungan pengeluaran dengan pendapatan.
Pertanyaan umum yang harus dijawab saat menyiapkan anggaran dari bawah ke atas adalah:
Berapa biaya promosi dan perjalanan yang diharapkan untuk periode mendatang? Persyaratan
staf apa yang akan dibutuhkan? Apa kenaikan yang diharapkan untuk tahun mendatang? Berapa
jumlah persediaan yang akan dibutuhkan?
Pendekatan ini terutama diperlukan ketika manajer unit pertanggungjawaban
diharapkan sangat inovatif. Manajer unit tahu apa yang harus dicapai, di mana
peluangnya, bidang masalah apa yang harus diselesaikan, dan di mana sumber daya
harus dialokasikan.
Dalam pendekatan top-down, staf perusahaan pusat di bawah chief executive officer
atau presiden menentukan tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan,
menyebutkan batasan sumber daya, mempertimbangkan persaingan, menyiapkan
anggaran, dan membuat alokasi. Manajemen mempertimbangkan lingkungan yang
kompetitif dan ekonomi. Manajemen puncak mengetahui tujuan, strategi, sumber daya,
kekuatan, dan kelemahan perusahaan. Tujuan departemen mengikuti dari rencana aksi.
Top-down biasanya digunakan dalam perencanaan jangka panjang. Pendekatan top-
down diperlukan untuk perusahaan yang memiliki saling ketergantungan yang signifikan
antar unit operasi untuk meningkatkan koordinasi. Pendekatan top-down pertama akan
meramalkan penjualan berdasarkan pemeriksaan ekonomi, kemudian pangsa pasar
perusahaan dan penjualan perusahaan, dan kemudian penjualan berdasarkan produk atau
kategori lainnya. Pendekatan top-down mungkin diperlukan ketika manajer unit bisnis
harus diberikan tujuan kinerja khusus karena situasi krisis dan ketika koordinasi yang erat
diperlukan antara unit bisnis. Ada kemungkinan bahwa jumlah unit anggaran tidak akan
memenuhi harapan perusahaan. Jika manajer unit mengembangkan anggaran secara
independen dari unit lain, ada inkonsistensi dalam asumsi yang digunakan oleh unit yang
berbeda.
Kerugian dari pendekatan ini adalah bahwa staf pusat mungkin tidak memiliki semua
pengetahuan yang diperlukan untuk menyiapkan anggaran di setiap segmen organisasi. Manajer
di tingkat operasi lebih berpengetahuan dan akrab dengan operasi segmen. Manajer tidak akan
mendukung atau berkomitmen pada anggaran yang tidak mereka persiapkan, yang akan
menyebabkan masalah motivasi. Selanjutnya, pendekatan top-down menghambat kreativitas.
Anggaran membutuhkan masukan dari manajer yang terpengaruh, tetapi manajemen puncak
mengetahui gambaran keseluruhannya.
Kombinasi pendekatan bottom-up dan top-down mungkin tepat dalam kasus-kasus tertentu.
Beberapa perusahaan besar mungkin mengintegrasikan metode tersebut. Misalnya, Konica
Imaging menggunakan metode mana pun yang paling sesuai. Perusahaan menggunakan
campuran. Arahan dipasok dari atas, dan manajemen senior mengembangkan rencana aksi.
Setiap departemen kemudian harus menentukan bagaimana mereka akan benar-benar
mengimplementasikan rencana tersebut, khususnya melihat sumber daya dan pengeluaran yang
diperlukan. Ini adalah kuantifikasi rencana aksi ke dalam dolar. Kemudian ditinjau untuk melihat
apakah mencapai hasil yang diinginkan. Jika tidak, itu akan ditendang kembali sampai sesuai
dengan hasil yang diinginkan. Apa, mengapa, dan kapan ditentukan dari atas, dan bagaimana dan
siapa yang ditentukan dari bawah.
Sebagai contoh proses penganggaran, Power Cord and Cable Corporation (PCCC)
menggunakan anggaran komprehensif atau master untuk meringkas tujuan dari semua
subunitnya seperti Penjualan, Produksi, Pemasaran, Administrasi, Pembelian dan
Keuangan. Seperti semua organisasi, PCCC menggunakan anggaran induk sebagai cetak biru untuk
operasi yang direncanakan dalam periode waktu tertentu.
Koordinasi Anggaran
Harus ada satu orang yang bertanggung jawab untuk kontrol terpusat atas anggaran
yang harus bekerja sama dengan manajemen umum dan kepala departemen.
Anggaran adalah rencana tindakan kuantitatif yang membantu koordinasi dan
implementasi. Anggaran mengkomunikasikan tujuan ke semua departemen dalam
perusahaan. Anggaran menyajikan manajemen atas dengan data terkoordinasi dan
diringkas untuk konsekuensi keuangan dari rencana dan tindakan dari berbagai
departemen dan unit dalam perusahaan.
Anggaran biasanya ditetapkan untuk semua departemen dan segmen utama dalam
perusahaan. Anggaran harus komprehensif, termasuk semua departemen yang saling
terkait. Proses anggaran harus menerima masukan dari semua departemen sehingga ada
koordinasi di dalam perusahaan. Misalnya, operasi akan meningkat ketika departemen
pemasaran, pembelian, personalia, dan keuangan bekerja sama.
Koordinasi melibatkan perolehan dan pengorganisasian personel, peralatan, dan bahan yang
dibutuhkan untuk menjalankan bisnis. Anggaran membantu koordinasi antara unit kegiatan yang
terpisah untuk memastikan bahwa semua bagian perusahaan seimbang satu sama lain dan
mengetahui bagaimana mereka cocok. Anggaran mengungkapkan kelemahan dalam struktur
organisasi. Anggaran mengkomunikasikan kepada staf apa yang diharapkan dari mereka. Hal ini
memungkinkan untuk konsensus ide, strategi, dan arah.
Saling ketergantungan antara departemen dan kegiatan harus dipertimbangkan dalam
anggaran. Misalnya, manajer penjualan bergantung pada unit yang cukup diproduksi di
departemen produksi. Produksi tergantung pada berapa banyak unit yang dapat dijual. Sebagian
besar komponen anggaran dipengaruhi oleh komponen lainnya. Misalnya, sebagian besar
komponen dipengaruhi oleh volume penjualan yang diharapkan dan tingkat persediaan,
sementara pembelian didasarkan pada produksi yang diharapkan dan persediaan bahan baku.
Anggaran memungkinkan untuk mengarahkan dan mengontrol. Mengarahkan berarti
mengawasi kegiatan untuk memastikan mereka dilakukan dengan cara yang efektif dan efisien
dalam batasan waktu dan biaya. Pengendalian melibatkan pengukuran kemajuan sumber daya
dan personel untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Perbandingan dibuat antara hasil aktual
dan perkiraan penganggaran untuk mengidentifikasi masalah yang membutuhkan perhatian.
Singkatnya, anggaran harus mempertimbangkan kebutuhan setiap departemen
atau fungsi dan hubungan yang dimiliki departemen atau fungsi dengan departemen
dan fungsi lain. Kegiatan dan sumber daya harus dikoordinasikan.
Penganggaran Departemen
Semua manajer departemen dalam perusahaan harus secara akurat menentukan biaya masa depan
mereka dan harus merencanakan kegiatan untuk mencapai tujuan perusahaan. departemen
supervisor harus memiliki masukan yang signifikan dalam penganggaran biaya dan pendapatan
karena orang-orang ini terlibat langsung dengan aktivitas dan memiliki pengetahuan terbaik
tentangnya. Manajer harus memeriksa apakah asumsi dan estimasi anggaran mereka masuk akal.
Target anggaran harus sesuai dengan tanggung jawab manajer. Di tingkat departemen, anggaran
mempertimbangkan hasil kerja yang diharapkan dan menerjemahkannya ke dalam perkiraan
biaya masa depan.
Anggaran diperlukan untuk setiap departemen. Departemen penjualan harus meramalkan
volume penjualan di masa depan dari setiap produk atau layanan serta harga jual. Mungkin akan
menganggarkan pendapatan berdasarkan wilayah penjualan dan pelanggan. Ini juga akan
menganggarkan biaya seperti upah, promosi dan hiburan, dan perjalanan. Departemen produksi
harus memperkirakan biaya masa depan untuk menghasilkan produk atau jasa dan biaya per
unit. Manajer produksi mungkin harus menganggarkan pekerjaan selama aktivitas manufaktur
sehingga alur kerja berlanjut dengan lancar. Departemen pembelian akan menganggarkan unit
dan pembelian dolar. Mungkin ada kerusakan oleh pemasok. Akan ada anggaran biaya untuk gaji,
perlengkapan, sewa, dan sebagainya. Departemen toko akan menganggarkan biaya untuk
menyimpan persediaan. Mungkin ada perincian produk ke dalam kategori. Bagian keuangan
harus memperkirakan berapa banyak uang yang akan diterima dan ke mana akan dibelanjakan
untuk menentukan kecukupan kas. Anggaran ilustratif yang menunjukkan pendapatan dan
pengeluaran menurut lini produk muncul di Tampilan 1.2.
Biaya Aktual versus Biaya Anggaran
Anggaran memberikan peringatan dini tentang masalah yang akan datang. Efektivitas
anggaran tergantung pada seberapa baik dan akurat perkiraannya. Perencanaan harus
mempertimbangkan semua faktor secara realistis. Angka anggaran mungkin tidak akurat
karena faktor-faktor seperti masalah ekonomi, kerusuhan politik, pergeseran persaingan
dalam industri, pengenalan produk baru, dan perubahan peraturan.
Pada awal periode, anggaran adalah rencana. Pada akhir periode, anggaran merupakan
instrumen pengendalian untuk membantu manajemen dalam mengukur kinerjanya terhadap
rencana sehingga dapat meningkatkan kinerja di masa yang akan datang. Pendapatan dan biaya
yang dianggarkan dibandingkan dengan pendapatan dan biaya aktual untuk menentukan varians.
Penentuan harus dibuat apakah varians dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan. Jika
dapat dikendalikan, pihak-pihak yang bertanggung jawab harus diidentifikasi. Tindakan harus
diambil untuk memperbaiki masalah apa pun.
Perbandingan harus dibuat antara biaya aktual pada aktivitas aktual dengan biaya
yang dianggarkan pada aktivitas aktual. Dengan cara ini, ada dasar umum
perbandingan. Persentase dan perbedaan dolar antara anggaran dan angka aktual
harus ditunjukkan. Laporan kinerja tipikal untuk sebuah divisi muncul di Tampilan 1.3.
Varians resmi dalam anggaran biaya memungkinkan peningkatan anggaran awal untuk
varians yang tidak menguntungkan. Kenaikan ini mungkin diakibatkan oleh kenaikan upah yang
tidak terduga, harga bahan baku, dan sebagainya. Penyisihan diberikan untuk kelebihan biaya
yang dapat dibenarkan oleh manajer.
Pameran 1.2
Laporan Pendapatan dan Beban menurut Produk

untuk Tahun yang Berakhir 20X2
Semua produk Lini Produk
Persentase Persentase Persentase Persentase

dari x dari kamu dari Z dari
Keterangan Jumlah Penjualan bersih Jumlah Penjualan bersih Jumlah Penjualan bersih Jumlah Penjualan bersih
Pendapatan kotor
Dikurangi: Retur dan potongan penjualan

Pendapatan bersih
Dikurangi: Biaya variabel penjualan

14
Margin kontribusi manufaktur Biaya
distribusi langsung
Variabel
Tetap
Distribusi semi langsung
Biaya variabel
Margin kontribusi
Biaya berkelanjutan
Overhead tetap
Biaya tidak langsung lainnya
Total
Penghasilan sebelum pajak
Dikurangi: Pajak
Batas pemasukan
Pameran 1.3
Perusahaan XYZ
Evaluasi Kinerja Divisi
31 Desember 20X2
Lebih Lebih
Batas pemasukan Penjualan bersih
(Dibawah) (Dibawah)
Rencana Rencana
Divisi Sebenarnya Mengharapkan Sebenarnya Mengharapkan
A $2.000 $ 4,000 ($2.000) $1.000 $ 800 $200

B 3.000 5.000 (2.000) 700 600 100
C 5.000 6.000 (1.000) 600 1.000 (400)
Total $––1–0–,0–0––0 $––1–5–,0–0––0 $––2–,3–0–0– $––2–,4–0–0– (–$–1––0–0–)
– ($––5–,0–0––0–)
Revisi Anggaran
Anggaran harus dipantau secara teratur. Anggaran harus direvisi agar akurat selama
periode tersebut karena kesalahan, umpan balik, data baru, perubahan kondisi
(misalnya, ekonomi, politik, perusahaan), atau modifikasi rencana perusahaan.
Kesalahan manusia lebih mungkin terjadi ketika anggarannya besar dan kompleks.
Perubahan kondisi biasanya akan mempengaruhi perkiraan penjualan dan perkiraan
biaya yang dihasilkan. Revisi lebih sering terjadi di industri yang bergejolak. Revisi
anggaran berlaku untuk sisa periode akuntansi.
Sebuah perusahaan dapat "menggulung anggaran", yang merupakan penganggaran berkelanjutan
untuk periode tambahan tambahan pada akhir periode pelaporan. Periode baru ditambahkan ke periode
yang tersisa untuk membentuk anggaran baru. Anggaran berkelanjutan memperkuat perencanaan yang
konstan, mempertimbangkan informasi masa lalu, dan memperhitungkan kondisi yang muncul.
Kelemahan Anggaran
Tanda-tanda kelemahan anggaran harus dideteksi agar dapat diambil tindakan korektif. Tanda-
tanda tersebut meliputi:
Tujuan manajerial tidak sesuai target atau tidak

realistis. Ada keragu-raguan manajemen.
Anggaran terlalu lama untuk disiapkan.
Penyusun anggaran tidak terbiasa dengan operasi yang dianggarkan dan tidak mencari
informasi tersebut. Penyusun anggaran harus mengunjungi operasi yang sebenarnya secara
langsung.
Penyusun anggaran tidak mengikuti perkembangan terkini.
Anggaran disusun dengan menggunakan metode yang berbeda setiap tahunnya.

Ada kekurangan informasi mentah yang masuk ke dalam proses penganggaran.
Ada kurangnya komunikasi antara mereka yang terlibat dalam penganggaran dan
personel operasi.
Anggaran dirumuskan tanpa masukan dari mereka yang terkena dampaknya. Hal ini kemungkinan
akan mengakibatkan kesalahan penganggaran. Selanjutnya, penyusun anggaran tidak terjun ke
bidang operasional.
Manajer tidak tahu bagaimana tunjangan anggaran mereka telah ditetapkan atau
apa komponen dari biaya mereka. Jika manajer tidak memahami informasi,
mereka tidak akan menjalankan fungsinya dengan baik.
Dokumen anggaran terlalu panjang, membingungkan, atau diisi dengan informasi yang tidak perlu.
Mungkin ada data naratif yang tidak memadai untuk menjelaskan angka-angka tersebut.
Manajer mengabaikan anggaran mereka karena tampaknya tidak dapat digunakan dan tidak
realistis.
Manajer merasa mereka tidak mendapatkan apa-apa dari proses anggaran. Perubahan
anggaran terlalu sering dilakukan.
Varians signifikan yang tidak menguntungkan tidak diselidiki dan dikoreksi. Varians ini
mungkin juga tidak dipertimbangkan dalam menurunkan angka yang dianggarkan untuk
periode berikutnya. Selanjutnya, perbedaan besar antara angka aktual dan yang dianggarkan,
baik positif maupun negatif, yang berulang kali terjadi merupakan indikator buruknya
penganggaran. Mungkin angka yang dianggarkan tidak realistis. Masalah lain adalah bahwa
setelah varians diidentifikasi, sudah terlambat untuk memperbaiki penyebabnya. Selanjutnya,
pelaporan varians mungkin terlalu jarang.
Ada ketidakcocokan produk atau layanan.
Kontrol dan Audit Anggaran
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, anggaran adalah perangkat kontrol utama untuk
pendapatan, biaya, dan operasi. Tujuannya adalah untuk meningkatkan profitabilitas dan
mengurangi biaya, atau untuk memenuhi tujuan perusahaan lainnya secepat mungkin. Kontrol
anggaran mungkin juga terkait dengan aktivitas nonfinansial, seperti siklus hidup produk atau
musiman. Laporan pengendalian anggaran ilustratif ditunjukkan pada Tampilan 1.4.
Audit anggaran harus dilakukan untuk menentukan kebenaran angka yang
dianggarkan. Apakah ada evaluasi biaya yang tepat? Apakah semua biaya sudah
termasuk yang seharusnya? Apa tren biaya? Apakah angka yang dianggarkan terlalu
ketat atau terlalu longgar? Apakah angka yang dianggarkan didukung dengan baik
oleh dokumentasi? Audit anggaran menilai teknik penganggaran, prosedur, sikap
manajer, dan efektivitas. Aspek utama dari proses penganggaran harus diperiksa.
Tampilan 1.5 menggambarkan proses pengendalian dalam penganggaran.
Aplikasi komputer
Komputer harus digunakan untuk membuat perhitungan yang cepat dan akurat, melacak proyek
secara instan, dan membuat perbandingan yang tepat.
Pameran 1.4
Laporan Pengendalian Anggaran
Penghematan Anggaran
Jumlah Tabungan satu tahun:
Jumlah Tabungan Dua hingga Lima Tahun: Lebih dari Lima Tahun Jumlah Tabungan: Tabungan Deskripsi:
Dampak anggaran
Pengurangan Rekening Anggaran Anggaran Tahun Berjalan Jumlah Anggaran
Penyesuaian Anggaran Tidak Diperlukan
AKU AKU AKU. Peserta Anggaran

Pengelolaan:
Nama: Nama: Uraian Tugas: Uraian Tugas:
Karyawan:
Insentif Manajemen:
Penghargaan Karyawan Disiapkan oleh:

Diperiksa oleh:
Disetujui oleh:
Dengan menggunakan program spreadsheet, penganggaran dapat menjadi alat yang

efektif untuk mengevaluasi skenario "bagaimana-jika". Dengan cara ini manajer harus
dapat bergerak ke arah menemukan tindakan terbaik di antara berbagai alternatif melalui
simulasi. Jika manajer tidak menyukai hasilnya, dia dapat mengubah keputusan dan
rencana yang direncanakan. Perangkat lunak khusus yang hanya dikhususkan untuk
persiapan dan analisis anggaran juga ada.
Motivasi
Anggaran dapat digunakan untuk mempengaruhi sikap dan kinerja karyawan. Anggaran harus
partisipatif, termasuk partisipasi mereka yang akan terkena dampaknya. Selanjutnya, karyawan
tingkat bawah berada di jalur operasi setiap hari sehingga mereka cukup berpengetahuan.
Masukan mereka dibutuhkan. Anggaran dapat digunakan untuk memotivasi karena peserta akan
menginternalisasikan tujuan anggaran sebagai milik mereka sendiri sejak mereka berpartisipasi
dalam pembangunan mereka. Informasi harus dipertukarkan di antara peserta anggaran.
Anggaran yang dikenakan akan memilikinegatif berpengaruh pada motivasi. Selanjutnya, ada
korelasi antara kesulitan tugas dan kehilangan kendali dengan sikap negatif.
Pameran 1.5
Proses Kontrol Penganggaran
Analisis Informasi, Asumsi,

dan Skenario Berbeda
Pilihan
Anggaran Anggaran
Laporan Rencana Laporan
Operasional Masukan Belajar dan

Fungsi Evaluasi
Penampilan yang bagus?
Ya Tidak
Mempertahankan perbaikan
Langkah
Dengan adanya
Anggaran adalah alat motivasi dan menantang jika ketat tetapi dapat dicapai. Itu harus
realistis. Jika anggaran terlalu ketat akan mengakibatkan frustasi karena manajer akan menyerah
dan tidak berusaha mencapai target yang tidak realistis. Jika terlalu longgar, rasa puas diri akan
muncul dan pekerja mungkin melakukan kesalahan.
Cara terbaik untuk menetapkan target anggaran adalah dengan probabilitas
pencapaian oleh sebagian besar manajer 80 hingga 90 persen dari waktu. Kinerja di atas
tingkat target harus dilengkapi dengan insentif termasuk bonus, promosi, dan tanggung
jawab tambahan.
Keuntungan dan Kerugian Anggaran
Penganggaran melibatkan biaya dan waktu untuk mempersiapkan. Manfaat penganggaran harus lebih
besar daripada kerugiannya. Anggaran dapat menguntungkan karena:
Tautkan tujuan dan sumber daya

Mengkomunikasikan kepada manajer apa yang diharapkan dari mereka. Setiap masalah
dalam komunikasi dan hubungan kerja diidentifikasi. Sumber daya dan persyaratan
diidentifikasi
Menetapkan pedoman dalam bentuk peta jalan untuk melanjutkan ke arah yang benar.
Meningkatkan pengambilan keputusan manajerial karena penekanannya adalah pada peristiwa masa
depan dan peluang terkait
Mendorong pendelegasian tanggung jawab dan memungkinkan manajer untuk lebih fokus pada
spesifikasi rencana mereka dan seberapa realistis rencana tersebut, dan bagaimana rencana tersebut
dapat dicapai secara efektif
Memberikan teknik analisis yang akurat

Memberikan manajemen bawahan yang lebih baik. Misalnya, seorang manajer dapat menggunakan
anggaran untuk mendorong tenaga penjualan mempertimbangkan klien mereka dalam hal strategis
jangka panjang
Menumbuhkan studi yang cermat sebelum membuat keputusan
Membantu manajemen menjadi sadar akan masalah yang dihadapi oleh tingkat yang lebih rendah
dalam organisasi. Ini mempromosikan hubungan kerja
Memungkinkan untuk berpikir bagaimana membuat operasi dan sumber daya lebih produktif, efisien,
kompetitif, dan menguntungkan. Ini mengarah pada pengurangan biaya
Memungkinkan manajemen untuk memantau, mengendalikan, dan mengarahkan aktivitas di dalam

perusahaan. Standar kinerja bertindak sebagai insentif untuk berkinerja lebih efektif
Menunjukkan penyimpangan antara anggaran dan aktual, menghasilkan sinyal peringatan untuk
perubahan atau perubahan
Membantu mengidentifikasi secara tepat waktu kelemahan dalam struktur organisasi.

Ada pemberitahuan awal tentang bahaya atau penyimpangan dari perkiraan.
Perumusan dan administrasi anggaran menunjukkan kelemahan komunikasi,
menetapkan tanggung jawab, dan meningkatkan hubungan kerja
Menyediakan manajemen dengan pandangan ke depan ke dalam situasi krisis potensial sehingga rencana
alternatif dapat dilembagakan
Memberikan sinyal awal dari ancaman dan peluang yang akan datang
Membantu koordinasi antar departemen untuk mencapai efisiensi dan produktivitas.
Ada interlocking dalam organisasi bisnis. Misalnya, departemen produksi akan
memproduksi berdasarkan volume penjualan yang diantisipasi departemen penjualan.
Departemen pembelian akan membeli bahan baku berdasarkan volume produksi yang
diharapkan departemen produksi. Departemen personalia akan mempekerjakan atau
memberhentikan pekerja berdasarkan tingkat produksi yang diantisipasi. Eksekutif
dipaksa untuk mempertimbangkan hubungan antara operasi individu dan perusahaan
secara keseluruhan
Menyediakan perangkat motivasi yang menetapkan standar bagi karyawan untuk
mencapai Memberikan ukuran evaluasi diri
Manajemen dapat membuat keputusan yang tidak menyenangkan dan menyalahkan anggaran.
Anggaran dapat merugikan karena:
Anggaran mempromosikan keahlian bermain di mana para manajer yang secara signifikan meningkatkan
permintaan, mengetahui bahwa permintaan itu akan dikurangi, pada dasarnya dihargai dengan mendapatkan
apa yang mungkin benar-benar mereka inginkan.
Anggaran dapat memberi penghargaan kepada manajer yang menetapkan tujuan sederhana dan menghukum mereka yang
menetapkan tujuan ambisius yang tidak terjawab.
Ada penilaian dan subjektivitas dalam proses penganggaran.

Manajer dapat mempertimbangkan bahwa anggaran mengarahkan fleksibilitas mereka untuk menyesuaikan dengan
kondisi yang berubah.
Anggaran tidak mempertimbangkan kualitas dan layanan pelanggan.
Kesimpulan
Anggaran harus didasarkan pada norma dan standar. Anggaran harus terkoordinasi, terintegrasi,
terorganisir, sistematis, jelas, dan komprehensif untuk mencapai hasil yang optimal. Proses
penyusunan, review, dan evaluasi anggaran harus difasilitasi. Proses penganggaran yang teratur
akan menghasilkan lebih sedikit biaya, lebih sedikit jam kerja, dan meminimalkan konflik dan
kekacauan. Ini akan membutuhkan lebih sedikit revisi di kemudian hari. Proses anggaran harus
mempertimbangkan hubungan input-output. Anggaran membantu mengantisipasi masalah
sebelum menjadi kritis. Anggaran jangka pendek harus digunakan untuk bisnis yang berubah
dengan cepat. Anggaran adalah alat untuk perencanaan dan untuk analisis "bagaimana-jika". Ini
membantu dalam mengidentifikasi tindakan terbaik.
Seperti halnya di dunia komputer—sampah masuk, sampah keluar—begitu pula dengan
penganggaran. Jika perkiraan tidak akurat, demikian juga proyeksi, mengakibatkan keputusan
manajemen yang buruk sehingga merugikan perusahaan. Seorang manajer harus berhati-hati
ketika menganalisis pengalaman masa lalu. Keadaan tak terduga seperti kemerosotan ekonomi
dan inovasi masa depan memiliki masukan langsung pada operasi saat ini. Manajer yang
menyimpang dari target anggaran harus menjelaskan mengapa dan, tentu saja, bersikap defensif.
Tanpa pembenaran yang tepat untuk target yang hilang, manajer dapat diberhentikan.
Kegagalan untuk menganggarkan dapat mengakibatkan rencana yang saling bertentangan dan
bertentangan serta pemborosan sumber daya perusahaan. Kelonggaran anggaran harus dihindari atau
diminimalkan. Senjangan anggaran adalah perkiraan pendapatan yang terlalu rendah dan biaya yang
terlalu tinggi. Anggaran harus direvisi karena keadaan berubah secara material. Manajer yang memiliki
tanggung jawab untuk memenuhi anggaran juga harus memiliki otorisasi untuk menggunakan sumber
daya perusahaan untuk mencapai anggaran tersebut. Prioritas harus ditetapkan untuk alokasi sumber
daya yang langka. Anggaran dapat mencakup informasi tambahan seperti analisis titik impas menurut
departemen, produk, dan untuk keseluruhan operasi.
Penting untuk menghindari situasi di mana seorang manajer merasa dia harus menghabiskan
seluruh anggaran atau kehilangan dana pada periode berikutnya. Manajer tidak boleh termotivasi
untuk menghabiskan seluruh anggaran. Sebaliknya, penghematan biaya harus diwujudkan, dan
mereka yang bertanggung jawab harus diakui, seperti melalui bonus tunai atau penghargaan
nonmoneter (misalnya, piala, medali). Penghemat anggaran harus dilindungi dalam pendanaan
untuk anggaran masa depan.
Anggaran tidak boleh dipotong secara sewenang-wenang. Melakukannya dapat
mengakibatkan konsekuensi bencana dalam program tertentu. Jika pengurangan anggaran
diperlukan, tentukan dengan tepat di mana dan berapa banyak.
2
Perencanaan strategis
dan Penganggaran:
Proses, Persiapan, dan Kontrol
A Meskipun berbeda di antara perusahaan, perencanaan adalah arah perusahaan selama periode
waktu tertentu untuk mencapai hasil yang diinginkan. Perencanaan harus menghubungkan tujuan
jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Tujuannya adalah untuk membuat penggunaan
terbaik dari sumber daya perusahaan yang tersedia dalam jangka panjang. Penganggaran hanyalah salah
satu bagian dari rencana. Rencana tahunan dapat didasarkan pada rencana jangka panjang. Anggaran
tahunan harus konsisten dengan tujuan jangka panjang bisnis. Harus ada iklim yang kondusif untuk
perencanaan dan hubungan yang bersahabat. Tujuan dari perencanaan adalah untuk meningkatkan
profitabilitas. Rencana saling terkait.
Dalam perencanaan, manajemen memilih tujuan jangka panjang dan jangka pendek dan menyusun
rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan lebih penting dalam manajemen jangka panjang.
Tujuan dari sebuah rencana harus terus dinilai dalam hal tingkat pencapaian dan berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk mengimplementasikannya. Harus ada umpan balik mengenai kemajuan rencana.
Yang terbaik adalah berkonsentrasi pada pencapaian target yang lebih sedikit sehingga perhatian yang
tepat akan diberikan kepada mereka. Tujuan harus spesifik dan terukur. Misalnya, target untuk
meningkatkan penjualan sebesar 20 persen sudah pasti dan spesifik. Manajer dapat mengukur secara
kuantitatif kemajuan menuju pencapaian target ini.
Rencana adalah serangkaian detail yang mengimplementasikan strategi. Rencana pelaksanaan
biasanya dijelaskan dalam langkah-langkah berurutan termasuk biaya dan waktu untuk setiap langkah.
Tenggat waktu ditetapkan.
Fungsi perencanaan mencakup semua kegiatan manajerial yang pada akhirnya
memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Karena setiap organisasi perlu menetapkan
dan mencapai tujuan, perencanaan sering disebut sebagai fungsi pertama manajemen. Pada
tingkat bisnis tertinggi, perencanaan melibatkan penetapan strategi perusahaan, yaitu
menentukan bagaimana sumber daya bisnis akan digunakan untuk mencapai tujuannya.
Perencanaan juga melibatkan penetapan kebijakan—pedoman sehari-hari yang digunakan oleh
manajer untuk mencapai tujuan mereka. Elemen dari sebuah rencana
21
termasuk tujuan, standar kinerja, penilaian kinerja, rencana tindakan, dan

angka keuangan.
Semua tingkat manajemen harus dilibatkan dalam penyusunan anggaran. Harus ada
anggaran untuk setiap pusat pertanggungjawaban. Tanggung jawab di bidang tertentu harus
diberikan untuk perencanaan kepada personel tertentu. Di Adolph Coors Company, perencanaan
sedang berlangsung, mendorong manajer untuk mengambil peran aktif dalam organisasi.
Rencana adalah tindakan yang telah ditentukan sebelumnya. Perencanaan harus
mempertimbangkan struktur organisasi, dengan mempertimbangkan wewenang dan
tanggung jawab. Perencanaan adalah menentukan apa yang harus dilakukan, bagaimana
melakukannya, dan kapan harus dilakukan. Rencana tersebut harus merinci sifat masalah,
alasan untuk mereka, kendala, isi, karakteristik, kategori, cara alternatif untuk mencapai
tujuan, dan daftar informasi yang diperlukan. Tujuan perencanaan mencakup kuantitas dan
kualitas produk dan layanan serta peluang pertumbuhan.
Rencana adalah garis besar rinci kegiatan untuk memenuhi strategi yang diinginkan
untuk mencapai tujuan. Tujuan seperti itu harus realistis. Perencanaan membutuhkan
analisis situasi. Rencana tersebut harus menentukan kriteria evaluatif dan metode
pengukuran. Asumsi suatu rencana harus ditentukan dan dinilai apakah asumsi tersebut
masuk akal. Efek keuangan dari strategi alternatif harus diperhatikan. Perencanaan harus
memungkinkan kreativitas. Perencanaan melibatkan analisis kekuatan dan kelemahan
perusahaan dan setiap segmen di dalamnya. Perencanaan diperlukan untuk
mengalokasikan berbagai sumber daya ke unit organisasi dan program.
Rencana jangka panjang harus mempertimbangkan peluang baru, persaingan,
sumber daya (peralatan, mesin, tenaga kerja), diversifikasi, ekspansi, kekuatan
finansial, dan fleksibilitas. Dalam perencanaan, pertimbangan harus diberikan pada
kejadian non-siklus, seperti pengenalan produk atau layanan baru, modifikasi dalam
proses manufaktur, dan penghentian produk atau layanan. Penganggaran strategis
adalah bentuk perencanaan jangka panjang yang didasarkan pada identifikasi dan
spesifikasi tujuan dan sasaran organisasi. Kekuatan dan kelemahan organisasi
dievaluasi, dan tingkat risiko dinilai. Pengaruh faktor lingkungan diperkirakan akan
menghasilkan strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.
Beberapa asumsi perencanaan harus dibuat pada awal proses anggaran.
Beberapa asumsi tersebut adalah faktor internal; lainnya berada di luar
perusahaan. Faktor eksternal termasuk kondisi ekonomi umum dan tren yang
diharapkan, langkah-langkah peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja di lokasi
fasilitas perusahaan, dan aktivitas pesaing, termasuk efek merger.
Perencanaan difasilitasi ketika bisnis stabil. Misalnya, perusahaan dengan sedikit produk atau
layanan yang beroperasi di pasar yang stabil dapat merencanakan lebih baik daripada
perusahaan dengan banyak produk beragam yang beroperasi di pasar yang bergejolak.
Perencanaan harus mempertimbangkan industri dan kondisi perusahaan yang bersaing.
Deskripsi produk, fasilitas, sumber daya, dan pasar harus dicatat dalam rencana.
Penekanannya harus pada penggunaan sumber daya yang lebih baik, termasuk
fasilitas fisik dan personel. Singkatnya, rencana adalah garis besar rinci kegiatan dan
strategi untuk memenuhi tujuan jangka panjang. Tujuan adalah target yang dapat
diukur. Tujuannya berasal dari evaluasi situasi. Diagram proses perencanaan strategis
tampak pada Tampilan 2.1.
Perencanaan Strategis dan Penganggaran / 23
Pameran 2.1
Proses Perencanaan Strategis
Evaluasi Industri dan Kondisi Perusahaan
Pastikan Misi
dari Perusahaan Menolak
Perencanaan strategis Menerima
Pilih Jangka Panjang

Menolak
Tujuan Perusahaan
Menerima
Merumuskan Strategi
untuk Memenuhi Tujuan Menolak
Menerima
Mempersiapkan
Menolak
Rencana Jangka Panjang
Menerima
Bandingkan Kinerja
Perencanaan Jangka Panjang Melawan Rencana
Menilai
Masukan
penganggaran
Penganggaran adalah bentuk perencanaan dan pengembangan kebijakan dengan mempertimbangkan

keterbatasan sumber daya. Ini adalah mekanisme perencanaan keuntungan dan mungkin melihat
skenario "bagaimana-jika". Anggaran dirinci dan mengkomunikasikan kepada subunit apa yang
diharapkan dari mereka. Mereka yang bertanggung jawab atas pengeluaran dan pendapatan harus
memberikan informasi anggaran. Perencanaan harus dengan segmen praktis terkecil. Penganggaran
bermanfaat jika penggunaannya membuat perusahaan lebih menguntungkan daripada tanpanya.
Anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari rencana laba tahunan dan mengukur kemajuan selama
periode tersebut. Semakin pendek periode penganggaran, semakin dapat diandalkan. Anggaran
kumulatif mungkin turun dari bulan sebelumnya dan menambahkan bulan berikutnya.
Probabilitas dapat digunakan dalam penganggaran. Tentu saja, probabilitas total harus
berjumlah 100%.
Contoh 1
Manajer penjualan menetapkan probabilitas ini untuk penjualan yang diharapkan untuk tahun ini:
Kemungkinan Penjualan yang Diharapkan Kemungkinan Penjualan
50% $3.000.000 $1,500,000

30% 2.000.000 600.000
20% 4.000.000 800.000
100% 2.900.000
Probabilitas didasarkan pada penilaian terbaik manajer. Probabilitas dapat

dinyatakan dalam kuantitatif (persentase) atau istilah relatif (probabilitas tinggi
atau rendah dari sesuatu yang terjadi).
Anggaran departemen tipikal muncul di Tampilan 2.2. Daftar periksa khas untuk sistem
penganggaran muncul di Tampilan 2.3.
Perencanaan strategis
Rencana strategis adalah rencana jangka panjang dan luas mulai dari 2 sampai 30 tahun, dengan 5
sampai 10 tahun yang paling khas. Perencanaan strategis bersifat berkesinambungan dan melihat
kemana arah perusahaan. Hal ini dilakukan oleh manajemen atas dan manajer divisi. Sebagian besar
informasi yang digunakan berasal dari luar perusahaan.
Rencana strategis adalah misi perusahaan dan melihat ke produk dan pasar yang ada
dan prospektif. Rencana strategis dirancang untuk mengarahkan kegiatan, prioritas, dan
tujuan perusahaan. Mereka mencoba memposisikan perusahaan untuk mencapai peluang.
Sasaran strategis adalah untuk jangka panjang, dengan mempertimbangkan lingkungan
internal dan eksternal, kekuatan, dan kelemahan.
Strategi adalah cara perusahaan menggunakan modal, keuangan, dan sumber daya
manusia untuk mencapai tujuannya. Ini menunjukkan arah dan alasan masa depan
perusahaan, dan melihat biaya dan pengembalian yang diharapkan. Perencanaan strategis
adalah rencana rinci untuk melaksanakan kebijakan dan strategi. Keputusan pengambilan
risiko dibuat. Strategi dapat diterapkan pada waktu yang berbeda. Perencanaan strategis
harus mempertimbangkan posisi keuangan, ekonomi, lingkungan politik, tren sosial,
teknologi, risiko, pasar, persaingan, lini produk, basis pelanggan, dukungan penelitian,
kemampuan manufaktur, tenaga kerja, siklus hidup produk, dan masalah utama.
Perencanaan strategis merupakan prasyarat untuk perencanaan jangka pendek. Harus ada
keterkaitan antara keduanya. Ada lebih banyak subjektivitas dalam rencana strategis daripada dalam
rencana jangka pendek.
Rencana strategis dirumuskan oleh chief executive officer (CEO) dan stafnya. Ini
mempertimbangkan akuisisi dan divestasi. Kebijakan keuangan, termasuk posisi utang,
ditentukan. Rencana tersebut harus mempertimbangkan faktor ekonomi, persaingan, dan
industri. Ini menetapkan arah, prioritas, alternatif, dan tugas yang harus dilakukan.
Rencana strategis merupakan pedoman bagi setiap segmen usaha dan kegiatan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan bersama.
Perencanaan strategis tidak teratur. Selanjutnya, masalah perencanaan strategis tidak
terstruktur. Jika strategi menjadi tidak bisa dijalankan, tinggalkan saja.
Pameran 2.2
Laporan Anggaran Departemen Perusahaan XYZ
Departemen
Administrator Departemen
Jumlah Dolar Atas atau Bawah Rata-Rata Bergerak

Persen Realisasi
Klasifikasi Anggaran Sebenarnya Bulan berjalan Kumulatif hingga saat ini Bulan berjalan Sebelumnya Saat Ini
Tenaga kerja langsung
1
2
3
4
5
Jumlah Tenaga Kerja Langsung
Tenaga Kerja Tidak Langsung
25 Gaji Tidak Langsung

Gaji Supervisor
Pembersihan
Liburan dan Liburan

Waktu kosong
Gaji Lainnya
Subtotal
Biaya Departemen Lainnya
Perlengkapan Operasi
Peralatan
Telepon
Bepergian
Konsultan
Keanggotaan
Lain-lain Subtotal Beban
Departemen
Total Biaya Departemen
Pameran 2.3
Daftar Periksa Anggaran
Siapa yang Tanggal Tanggal
Jadwal Akuntabel? Yg dibutuhkan Diterima
1. Tetapkan tujuan keseluruhan

2. Tetapkan tujuan divisi dan departemen
3. Perkirakan
A. Kebutuhan sumber daya modal
B. Persyaratan personel
C. Penjualan ke pelanggan
D. Status keuangan
4. Penyusunan anggaran untuk:
A. Profitabilitas
B. Pendapatan
C. Produksi
Materi langsung
Biaya overhead pabrik
D. Anggaran pemasaran
Periklanan dan promosi
Tenaga penjualan dan administrasi
Distribusi
Layanan dan suku cadang
e. Anggaran tunai
F. Neraca yang dianggarkan
G. Anggaran fasilitas modal
H. Anggaran penelitian dan pengembangan
5. Siapkan anggaran individu dan
anggaran induk
6. Tinjau anggaran dan siapkan perubahan yang
diperlukan
7. Menyiapkan laporan kinerja bulanan

8. Menentukan selisih antara anggaran dan
biaya aktual (pendapatan)
9. Menyiapkan rekomendasi untuk meningkatkan
kinerja di masa mendatang
Unsur-unsur rencana strategis adalah:
perusahaan secara keseluruhan tujuan, seperti posisi pasar, kepemimpinan produk, dan
pengembangan karyawan
NS strategi diperlukan untuk mencapai tujuan, seperti terlibat dalam rencana
promosi baru, meningkatkan penelitian, diversifikasi produk dan geografis, dan
menghilangkan divisi
NS sasaran yang harus dipenuhi di bawah strategi
NS kemajuan hingga saat ini dari mencapai tujuan; contoh tujuan adalah
penjualan, profitabilitas, laba atas investasi, dan harga pasar saham
Singkatnya, perencanaan strategis adalah perencanaan untuk perusahaan secara

keseluruhan, bukan hanya menggabungkan rencana yang terpisah dari masing-masing bagian.
Harus ada benang merah. Rencana strategis melihat ke jangka panjang. Hal ini berkaitan dengan
beberapa keputusan kunci yang menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Ini
memberikan arah keseluruhan dan menunjukkan bagaimana tujuan jangka panjang akan dicapai.
Ini adalah pernyataan kebijakan misi dan harus menangani isu-isu kritis.
Rencana Jangka Pendek
Rencana jangka pendek biasanya untuk satu tahun (walaupun beberapa rencana untuk dua
tahun). Rencana tersebut memeriksa pendapatan yang diharapkan, arus kas, dan pengeluaran
modal. Rencana jangka pendek mungkin untuk jangka waktu dalam satu tahun, seperti sebulan
atau seminggu. Perencanaan jangka pendek bergantung terutama pada informasi internal dan
rincian tujuan taktis. Ini terstruktur, tetap, dapat diperkirakan, dan terus-menerus dapat
ditentukan. Rencana laba jangka pendek didasarkan pada rencana strategis. Ini berkaitan dengan
produk dan pasar yang ada.
Harus ada rencana laba jangka pendek berdasarkan area tanggung jawab (produk, layanan,
wilayah, divisi, departemen, proyek, fungsi, dan aktivitas). Rencana jangka pendek biasanya
dinyatakan berdasarkan departemen. Mereka termasuk penjualan, manufaktur, pemasaran,
manajemen (administrasi), penelitian, dan konsolidasi (integrasi) rencana. Perencanaan jangka
pendek memiliki lebih banyak manajer tingkat bawah yang terlibat dalam memberikan masukan.
Manajer lini biasanya terlibat dengan rencana jangka pendek daripada rencana jangka panjang.
Dalam membuat rencana jangka pendek, manajer lini harus mempertimbangkan tujuan dan
target perusahaan yang dituangkan dalam rencana jangka panjangnya. Rencana jangka pendek
manajer harus memenuhi tujuan jangka panjang perusahaan.
Perencanaan jangka panjang biasanya bersifat luas, strategis (taktis) untuk mencapai
tujuan. Rencana jangka panjang biasanya 5 sampai 10 tahun (atau lebih) dan melihat arah
masa depan perusahaan. Ini juga mempertimbangkan kondisi ekonomi, politik, dan
industri. Rencana jangka panjang dirumuskan oleh manajemen atas. Mereka berurusan
dengan produk, pasar, layanan, dan operasi. Perencanaan jangka panjang meningkatkan
penjualan, profitabilitas, laba atas investasi, dan pertumbuhan. Rencana jangka panjang
harus terus-menerus direvisi ketika informasi baru tersedia.
Perencanaan jangka panjang mencakup semua bidang utama bisnis termasuk manufaktur,
pemasaran, penelitian, keuangan, teknik, hukum, akuntansi, dan personalia. Perencanaan untuk
area ini harus dikoordinasikan ke dalam rencana yang komprehensif untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Rencana jangka panjang adalah kombinasi dari rencana operasi dan pengembangan.
Rencana jangka panjang harus merinci apa yang dibutuhkan, oleh siapa, dan kapan.
Tanggung jawab harus diberikan kepada segmen. Tujuan jangka panjang termasuk pangsa
pasar, pasar baru, ekspansi, saluran distribusi baru, pengurangan biaya, pemeliharaan
modal, dan pengurangan risiko. Karakteristik tujuan jangka panjang yang sehat
meliputi fleksibilitas, motivasi, keterukuran, konsistensi dan kompatibilitas, kecukupan, dan

fleksibilitas. Rencana jangka panjang dapat digunakan untuk pertumbuhan, pangsa pasar,
pengembangan produk, perluasan pabrik, dan pembiayaan.
Rencana jangka panjang adalah rincian pencapaian rencana strategis. Dibandingkan dengan
perencanaan strategis, perencanaan jangka panjang lebih dekat dengan perencanaan operasi
saat ini dari semua unit bisnis. Perencanaan jangka panjang termasuk mengevaluasi alternatif,
mengembangkan informasi keuangan, menganalisis kegiatan, mengalokasikan sumber daya,
perencanaan produk, analisis pasar, perencanaan tenaga kerja, analisis keuangan, perencanaan
penelitian dan pengembangan, dan perencanaan produksi.
Jangka waktu untuk rencana jangka panjang tergantung pada waktu yang dibutuhkan untuk
pengembangan produk, siklus hidup produk, pengembangan pasar, dan pembangunan fasilitas
modal. Lebih banyak alternatif tersedia dalam rencana jangka panjang daripada dalam rencana
jangka pendek. Ketika ada ketidakpastian yang lebih besar dalam lingkungan ekonomi dan bisnis,
rencana jangka panjang menjadi lebih penting. Namun, lebih sulit untuk merencanakan jangka
panjang daripada jangka pendek karena ketidakpastian yang lebih besar yang ada. Sebuah
rencana jangka panjang ilustratif muncul di Tampilan 2.4.
Jangka waktu
Periode anggaran tergantung pada tujuan anggaran dan keandalan data. Sebagian besar
perusahaan menganggarkan anggaran tahunan, bulan demi bulan. Misalnya, bisnis
musiman harus menggunakan tahun bisnis alami yang dimulai ketika piutang dan
persediaan berada pada level terendah.
Jangka waktu untuk sebuah rencana harus sejauh berguna. Periode yang dipilih tergantung
pada banyak faktor: waktu untuk mengembangkan pasar; periode produksi; waktu
Pameran 2.4
Jumlah
Akuisisi kontrak —Pelanggan

— Divisi
- Perusahaan
Backlog penjualan —Pelanggan

— Divisi
- Perusahaan
Total penjualan
Margin keuntungan
Pengembalian investasi
Pengeluaran modal —Aset
— Sewa
mengembangkan sumber bahan baku dan membangun fasilitas permodalan; pengembangan

produk; dan siklus hidup produk. Jangka waktu juga harus mempertimbangkan jenis industri,
keandalan data keuangan dan penggunaan data tersebut, musim, dan perputaran persediaan.
Siklus penganggaran yang lebih pendek mungkin diperlukan ketika peristiwa yang tidak terduga
dan tidak stabil terjadi sepanjang tahun. Anggaran jangka pendek memiliki lebih banyak detail
daripada anggaran jangka panjang.
Mengadministrasikan Rencana
Sebuah komite eksekutif operasi dan keuangan senior, harus dilibatkan dalam
mengelola anggaran. Rencana administrasi terdiri dari perencanaan sumber daya
manusia untuk berbagai fungsi yang akan dijalankan, perencanaan sumber daya
teknologi, dan perencanaan organisasi.
Rencana Keuntungan
Rencana laba adalah premis di mana manajemen memetakan arah tindakan untuk tahun
mendatang. Ini baik untuk perencanaan dan pengendalian. Alternatif harus dievaluasi, dan
rencana laba harus fleksibel untuk menyesuaikan dengan kemungkinan. Perencanaan laba
mencakup studi tentang penilaian laba relatif terhadap investasi. Anggaran laba dapat digunakan
untuk melengkapi anggaran biaya. Anggaran laba mungkin berdasarkan pelanggan, wilayah, atau
produk.
Rencana laba harus menetapkan harga jual, volume penjualan, bauran penjualan, biaya
per unit, persaingan, periklanan, penelitian, potensi pasar, dan kondisi ekonomi. Laba
dapat ditingkatkan melalui korelasi yang lebih dekat dari penganggaran biaya manufaktur,
penjualan, dan administrasi dengan tujuan penjualan dan pendapatan. Program
pengurangan biaya akan menurunkan pengeluaran.
Perencanaan laba berkelanjutan digunakan ketika perencanaan harus untuk periode waktu yang
singkat dan di mana perencanaan yang sering diperlukan. Rencana tahunan atau triwulanan dapat
direvisi setiap bulan.
Rencana operasional
Rencana operasional awal merupakan bagian penting dari rencana strategis. Ini meneliti
strategi alternatif untuk memilih yang terbaik. NSterakhir rencana operasional jauh lebih
rinci dan merupakan dasar untuk menyusun anggaran tahunan dan untuk mengevaluasi
kinerja. Ini juga bertindak sebagai dasar untuk mengintegrasikan dan mengkomunikasikan
fungsi bisnis. Hal ini berkaitan dengan aktivitas jangka pendek atau fungsi bisnis. Rencana
operasional biasanya mencakup produksi, pemasaran (penjualan), administrasi, dan
keuangan. Ini memeriksa dengan benar melayani pasar produk atau layanan.
Rencana operasional merangkum program tindakan utama dan berisi informasi ini:
tujuan, deskripsi program, tugas tanggung jawab, kebutuhan sumber daya (misalnya, aset,
karyawan), biaya yang diharapkan, tenggat waktu untuk setiap tahap, masukan yang
dibutuhkan dari segmen bisnis lain, dan hasil yang diantisipasi .
Rencana pengembangan
Rencana pengembangan biasanya mencakup penelitian dan pengembangan, diversifikasi, dan

divestasi. Ini berkaitan dengan pengembangan produk, layanan, atau pasar masa depan. Rencana
pengembangan sebagian besar berlaku untuk pasar dan produk baru. Bonus harus diberikan
untuk ide-ide baru.
Rencana pengembangan perusahaan berkaitan dengan:
Menemukan atau menciptakan produk baru
Mengidentifikasi area yang menguntungkan secara finansial dan yang memiliki potensi pertumbuhan
Memastikan sumber daya apa yang dibutuhkan dalam hal aset, tenaga kerja, dan sebagainya
Menentukan kelayakan untuk memperluas operasi ke area baru
Perencanaan kontingensi
Perencanaan kontinjensi adalah mengantisipasi terlebih dahulu keadaan, kejadian, dan situasi
yang tidak terduga sehingga dapat terjadi respons yang cepat terhadap suatu krisis. Semua
kemungkinan yang mungkin terjadi harus dipertimbangkan. Perencanaan kontinjensi melibatkan
mengidentifikasi kemungkinan terjadinya, memastikan tanda-tanda peringatan dan indikator
masalah, dan merumuskan tanggapan.
Perencanaan kontinjensi dapat berupa anggaran fleksibel (braket). Rencana tersebut harus
dimodifikasi jika diperlukan untuk menghasilkan hasil terbaik. Harus ada fleksibilitas dalam
rencana untuk menyesuaikan dengan informasi dan keadaan baru dan untuk memungkinkan
penyelesaian ketidakpastian.
Anggaran Kegiatan
Anggaran aktivitas adalah analisis revisi anggaran yang menunjukkan pengeluaran dengan tarif yang
dianggarkan disesuaikan dengan volume produksi aktual.
Proses Anggaran
Di satu perusahaan yang kita kenal, Departemen Perencanaan Keuangan mengeluarkan

pedoman kepada manajer departemen. Manajer kemudian menyerahkan rencananya ke
Perencanaan Keuangan. Rencana dikembalikan ke manajer jika pedoman belum dipatuhi.
Perencanaan Keuangan mengoordinasikan rencana dari bawah ke atas. Anggaran turun ke
tingkat pengawasan. Perusahaan juga menggunakan penganggaran program, yang
melibatkan alokasi sumber daya. Proses penganggaran membutuhkan komunikasi yang
baik dan tepat waktu. Manajemen atas harus menjelaskan tujuan anggarannya kepada
manajer departemen. Pada gilirannya, para manajer harus menjelaskan kondisi dan
batasan operasi departemen.
Anggaran Departemen
Unit keputusan dalam rencana harus diidentifikasi, dan tenaga kerja dan dukungan dolar di setiap
unit keputusan harus dicatat. Manajer departemen harus merencanakan kegiatan tertentu.
Mereka harus menempatkan anggaran dan tren mereka dalam perspektif relatif terhadap
departemen lain di perusahaan, dengan departemen yang bersaing di perusahaan lain, dan
dengan norma industri. Manajer harus membuat daftar masalah yang membutuhkan solusi atau
peluang untuk dimanfaatkan lebih lanjut.
Akurasi Anggaran
Keakuratan penyusunan anggaran dapat ditentukan dengan membandingkan angka aktual

dengan angka anggaran dalam satuan dolar dan unit. Keakuratan anggaran lebih tinggi ketika
dua angka lebih dekat satu sama lain. Rasio yang menunjukkan keakuratan anggaran meliputi:
Akurasi Penjualan = Penjualan Aktual/Akurasi Biaya Penjualan
yang Dianggarkan = Biaya Aktual/Biaya yang Dianggarkan
Akurasi Laba = Laba Aktual/Laba yang Dianggarkan
Contoh 2
Manajer menganggarkan penjualan sebesar 2 juta tetapi penjualan sebenarnya adalah 2,5 juta.
Perkembangan yang menguntungkan ini mungkin disebabkan oleh satu atau lebih dari alasan berikut:
Perencanaan yang kurang karena informasi masa lalu dan saat ini tidak
dipertimbangkan dengan benar ketika anggaran disiapkan
Meremehkan penjualan yang diharapkan dengan sengaja sehingga manajer akan terlihat seperti
pahlawan ketika penjualan aktual secara substansial melebihi penjualan yang diantisipasi
Pendapatan yang lebih tinggi yang timbul dari kondisi ekonomi yang lebih baik, lini produk baru,
peningkatan promosi penjualan, kinerja tenaga penjual yang sangat baik, atau alasan lainnya
Penyimpangan yang signifikan antara anggaran dan jumlah aktual dapat mengindikasikan
perencanaan yang buruk. Apakah perencanaan tidak realistis, optimis, atau karena kinerja yang
tidak kompeten? Namun, masalahnya mungkin dengan pengeluaran yang boros atau operasi
yang tidak efisien.
Laporan
Sebuah laporan khas untuk analisis biaya manufaktur disajikan dalam Tampilan 2.5.
Laporan kinerja biasanya diterbitkan setiap bulan.
32
Pameran 2.5 /
Da
sar
Analisis Biaya Manufaktur -
da
sar
Atas Rata-rata Pe
ng
an
Lini Produk Unit yang Diproduksi Bahan Tenaga kerja Variabel Tetap Total biaya Biaya Satuan Harga penjualan Margin Kotor gg
ara
n
da
n
Sel
anj
Revisi Anggaran
Anggaran harus direvisi ketika tidak lagi berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian
yang berguna. Anggaran harus direvisi ketika terjadi perubahan besar dalam proses atau operasi,
atau ketika ada perubahan signifikan dalam tingkat gaji. Misalnya, pesaing tambahan dapat
memasuki pasar dengan produk yang dijual dengan harga lebih rendah dan merupakan
pengganti yang baik untuk produk perusahaan. Persaingan ini mungkin membuat pertemuan
pangsa pasar dan penjualan yang dianggarkan menjadi tidak mungkin. Jika manajemen
menyadari bahwa meskipun dengan pengeluaran promosi yang meningkat, penjualan yang
dianggarkan tidak realistis, semua anggaran yang terpengaruh harus direvisi. Revisi ini lebih baik
daripada menggunakan anggaran yang tidak dapat dicapai. Anggaran yang direvisi berulang kali
lebih informatif sebagai tindakan pengendalian. Untuk anggaran satu tahun, perkiraan anggaran
dapat direvisi setiap tiga bulan.
Ukuran kinerja
Ukuran kinerja juga harus diarahkan pada tingkat yang lebih rendah. Kinerja tugas
khusus untuk setiap karyawan harus diukur. Kinerja karyawan dapat diukur dengan
menghitung pendapatan per karyawan, jam kerja per karyawan, dan volume produksi
menjadi jam kerja.
Kontrol dan Analisis
Kontrol penting dalam penganggaran. Angka anggaran dapat diperiksa kewajarannya dengan melihat
hubungan. Biaya yang dianggarkan harus terkait langsung dengan output produksi yang direncanakan.
Manajer harus mampu mempertahankan dengan kuat angka anggaran awal dan memperoleh fakta-fakta
yang diperlukan. Perbandingan anggaran dapat dilakukan berdasarkan bulan tahun berjalan dengan
bulan tahun lalu, kuartal tahun berjalan dengan kuartal tahun lalu, dan kumulatif tahun berjalan. Oleh
karena itu, perbandingan dibuat untuk periode waktu yang serupa.
Biaya harus diperiksa oleh tanggung jawab. Pengurangan biaya berbeda dengan pengendalian biaya.
Pengurangan biaya mencoba untuk menurunkan biaya dengan meningkatkan metode dan prosedur
manufaktur, penugasan kerja, dan kualitas produk atau layanan. Pengendalian biaya termasuk
pengurangan biaya. Pengendalian biaya mencoba untuk mendapatkan tujuan biaya dalam pengaturan
operasional. Analisis nilai adalah evaluasi komponen biaya dalam suatu operasi sehingga dapat
diminimalkan untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi.
Bandingkan segmen perusahaan dengan segmen serupa di perusahaan pesaing. Variasi
dari rencana harus dipelajari dan dikendalikan. Rencana terpadu (konsolidasi) biasanya
disiapkan setiap tahun. Perubahan dalam rencana satu departemen kemungkinan akan
mempengaruhi rencana departemen lain.
3
Mengadministrasikan Anggaran:
Laporan, Analisis, dan Evaluasi
A anggaran harus disiapkan untuk setiap departemen. Anggaran divisi harus

dikonsolidasikan dalam pengikat, dan setiap departemen harus memiliki folder
file terpisah. Chief executive officer harus mendistribusikan memorandum anggaran
eksekutif kepada setiap manajer departemen yang merinci jadwal, kebijakan, dan
tolok ukur untuk anggaran tahun depan. Tanggung jawab harus diberikan untuk
pengumpulan dan konsolidasi informasi anggaran. Instruksi anggaran, formulir, dan
jadwal harus disediakan. Formulir anggaran harus sederhana dan mudah diikuti.
Komite anggaran harus mempertimbangkan item-item ini sebelum menyetujui
anggaran: keakuratan angka anggaran, keandalan informasi yang menjadi dasar
perkiraan, integrasi anggaran, keandalan sumber data, asumsi anggaran, dan
ketercapaian tujuan anggaran.
Jenis Laporan
Laporan jangka panjang mungkin untuk perusahaan secara keseluruhan atau untuk area tertentu.
Manfaat yang diperoleh dari laporan harus membenarkan biayanya. Laporan anggaran digunakan untuk
perencanaan, pengendalian, dan informasi.
Laporan perencanaan mungkin bersifat jangka pendek, melihat perusahaan secara
keseluruhan, setiap divisi, setiap departemen, dan setiap pusat pertanggungjawaban
dalam departemen. Laporan perencanaan jangka pendek dapat berupa pendapatan, arus
kas, aset bersih, dan belanja modal. Laporan harus disiapkan secara teratur. Studi khusus
dapat dilakukan pada segmen "masalah" yang tidak berkinerja baik. Studi khusus dapat
berupa lini produk atau layanan, aktivitas atau fungsi, wilayah geografis, kinerja tenaga
penjual, dan pergudangan.
Laporan pengendalian berkonsentrasi pada efektivitas kinerja dan area yang membutuhkan
perbaikan. Anggaran dengan angka aktual dibandingkan berdasarkan produk, layanan, wilayah,
dan tenaga kerja.
35
Laporan informasi membantu dalam perencanaan dan perumusan kebijakan. Laporan

menunjukkan area pertumbuhan atau kontraksi. Mereka mungkin dalam dolar, unit, persentase,
atau rasio. Tren ditampilkan dari waktu ke waktu. Contoh rasio informatif adalah beban penjualan
terhadap pendapatan. Laporan informasional mempelajari tren pendapatan, laba menurut
produk atau jasa, laba menurut wilayah, dan laba menurut pelanggan.
Laporan untuk manajemen atas adalah ringkasan komprehensif dari keseluruhan operasi
perusahaan. Manajemen puncak umumnya lebih menyukai laporan naratif. Laporan juga
disiapkan untuk acara khusus yang menjadi perhatian manajemen puncak. Detail yang memadai
harus diberikan sesuai kebutuhan. Laporan manajemen menengah mencakup informasi yang
diringkas dan informasi rinci tentang operasi sehari-hari. Sebuah laporan singkat harus disajikan
pada pertemuan anggaran.
Laporan manajemen tingkat bawah biasanya berhubungan dengan koordinasi dan pengendalian
operasi harian. Laporan biasanya menekankan produksi. Laporan pengecualian harus disiapkan yang
menunjukkan masalah. Laporan anggaran menginformasikan kepada manajer tentang kemajuan yang
dicapai dalam memenuhi anggaran dan apa yang salah, jika ada.
Area kritis harus dilaporkan lebih sering. Frekuensi pelaporan berkurang
karena tingkat tanggung jawab menjadi lebih tinggi.
Laporan anggaran tergantung pada kebutuhan situasi dan pengguna. Laporan
anggaran harus berisi data berikut:
Tren selama bertahun-tahun
Perbandingan dengan norma industri
Perbandingan realisasi dengan anggaran dengan penjelasan dan pihak yang bertanggung jawab atas
varians. Prosedur tindak lanjut diperlukan untuk pengendalian
Laporan harus sampai ke poin utama. Setiap laporan harus dimulai dengan
ringkasan diikuti dengan informasi rinci dan harus dapat dipahami oleh mereka yang
menggunakannya. Penekanannya harus pada kejelasan daripada kompleksitas.
Laporan harus disusun secara logis, relevan, dan ringkas. Laporan harus diperbarui
secara berkala.
Laporan dapat berisi jadwal, penjelasan, grafik, dan tabel. Laporan harus
berisi rekomendasi dan menyoroti area masalah. Semua laporan harus
terkomputerisasi. Lembar kerja anggaran ilustratif muncul di Tampilan 3.1.
Laporan mungkin periodik, lanjutan, atau khusus.
Laporan Berkala
Ini adalah laporan yang disiapkan secara berkala. Ada perbandingan terus-menerus antara anggaran dan
angka aktual. Mereka adalah sumber informasi yang biasa untuk mempertahankan kendali. Mereka
mungkin diterbitkan setengah tahunan, triwulanan, bulanan, dan sebagainya. Laporan bulanan adalah
yang paling umum. Beberapa informasi mungkin dilaporkan setiap hari (misalnya, pengiriman),
sementara informasi lain mungkin dilaporkan setiap minggu (misalnya, penjualan dan produksi).
Ketepatan waktu tergantung pada analisis biaya/manfaat.
Penatausahaan Anggaran / 37
Pameran 3.1
Lembar Kerja Anggaran
Akun:
Untuk periode:
Tanggal:
Bulan Komponen
Penjelasan:
Asumsi:
Analisis:
Laporan Lanjutan
Sebagian informasi penting dapat dilaporkan sebelum semua informasi tersedia untuk
laporan berkala. Keterlambatan pelaporan informasi ini akan menimbulkan masalah
manajerial. “Laporan kilat” harus dikeluarkan untuk kejadian yang tidak biasa yang harus
segera dilaporkan.
Studi Khusus
Laporan khusus dikeluarkan untuk tujuan tertentu yang tidak rutin. Studi khusus mungkin
diperlukan untuk situasi masalah atau jika ada tren negatif, seperti biaya terus meningkat
meskipun program pengurangan biaya telah dilaksanakan.
Laporan anggaran dapat berisi informasi tambahan ini tergantung pada kebutuhan:
Persentase pemanfaatan kapasitas

Perubahan pemasaran dan distribusi
Perubahan harga jual
Harga jual rata-rata
Volume penjualan dan unit yang diproduksi
Biaya distribusi relatif terhadap penjualan
Efek pada penjualan pengenalan produk baru, menjatuhkan produk, dan memasuki lini
produk baru
Perubahan jumlah karyawan dan jam kerja
Laporan kinerja harus disiapkan untuk setiap pusat pertanggungjawaban, mulai

dari level terendah hingga level tertinggi. Laporan menunjukkan apakah tujuan telah
tercapai. Laporan kinerja mengevaluasi efisiensi, dan harus berulang, mencakup
periode waktu yang singkat.
Laporan kinerja-ke-anggaran harus berisi informasi ini menurut departemen untuk

tahun-ke-tanggal dan untuk periode berjalan:
Akun biaya
Anggaran
Sebenarnya
Varians dan alasan
Laporan ilustratif yang merangkum kinerja departemen ditunjukkan pada

Tampilan 3.2.
Laporan kinerja-ke-anggaran (pernyataan biaya dan varians) harus disimpan untuk umpan
balik. Ini digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi sejauh mana manajer operasi
memenuhi anggaran mereka.
Laporan kinerja bulanan harus berisi varians untuk bulan tersebut dan varians kumulatif
hingga saat ini untuk tahun tersebut. Varians dapat dinyatakan dalam dolar dan sebagai
persentase anggaran.
Statistik dan grafik dalam laporan harus bervariasi tergantung pada preferensi
pengguna. Misalnya, manajer pemasaran cenderung tidak menerima data statistik
daripada insinyur. Namun, manajer pemasaran lebih memilih grafik. Grafik mungkin
lebih informatif dalam menyajikan hubungan dan perbandingan ringkasan. Grafik
termasuk diagram dan bagan.
Laporan harus tepat waktu. Jika laporan dikeluarkan secara berkala, mereka harus
sesuai jadwal. Jika laporan harus ditunda, pembaruan singkat harus disajikan.
Panduan Anggaran
Manual anggaran menjelaskan bagaimana anggaran harus disiapkan. Item yang biasanya
disertakan dalam manual anggaran adalah kalender perencanaan dan instruksi distribusi
untuk semua jadwal anggaran. Instruksi distribusi penting karena, sekali jadwal
Pameran 3.2
Ringkasan Kinerja Departemen
Barang dan
Penjelasan Sebenarnya Anggaran Persen Anggaran
ule disiapkan, departemen lain dalam organisasi akan menggunakan jadwal untuk
menyiapkan anggaran mereka sendiri. Tanpa instruksi distribusi, seseorang yang
membutuhkan jadwal tertentu dapat diabaikan.
Manual anggaran mengomunikasikan kebijakan dan prosedur persiapan
anggaran ke seluruh perusahaan. Ini daftar kegiatan dan aturan yang harus diikuti
dalam mempersiapkan anggaran. Ini memberi tahu bagaimana anggaran harus
digunakan oleh manajer dan siapa yang bertanggung jawab atas berbagai aspek
proses penganggaran, termasuk persiapan, presentasi, pelaporan, evaluasi, dan
persetujuan. Itu harus mencantumkan posisi daripada nama untuk menghindari
pembaruan yang tidak perlu. Bagan alir untuk bagan persiapan anggaran akan
sangat membantu. Ini menyediakan langkah-langkah penganggaran dan bantuan
dalam kerjasama dan koordinasi. Prosedur yang harus diikuti untuk merevisi
anggaran berdasarkan perubahan kondisi dan tujuan harus ditentukan. Misalnya,
revisi mungkin diperlukan karena perubahan tujuan, metode baru, perubahan
lingkungan ekonomi, dan kesalahan.
Pedoman anggaran mengatur wewenang, tanggung jawab, dan tugas; mendorong
standarisasi; prosedur dokumen; menyederhanakan proses; menyediakan komunikasi; menjawab
pertanyaan pengguna; meningkatkan pengawasan; dan mendorong pelatihan.
Buku panduan tersebut meliputi:
Formulir standar, daftar, dan laporan

Instruksi
Format dan cakupan laporan kinerja
Detail administratif
Prosedur tindak lanjut
Setiap departemen harus dimasukkan dalam bagian terpisah dari manual dengan tab
indeks. Manajer departemen operasi dan karyawan harus memberikan masukan dalam
penyusunan manual anggaran. Manajer dan pekerja mungkin memiliki informasi yang
berbeda untuk disampaikan. Mungkin ada masalah operasi, kendala, dan keterbatasan
yang harus mendapat perhatian. Harus ada tabel biaya standar untuk berbagai jenis
pengeluaran yang digunakan oleh manajer dari berbagai departemen di seluruh
organisasi. Ini memungkinkan konsistensi dan keseragaman.
Manual harus dalam bentuk lepas sehingga halaman dapat diganti untuk
pembaruan. Manual anggaran harus berisi:
Tujuan anggaran, tujuan, prosedur, pedoman, dan kebijakan

Pencapaian yang diinginkan
Deskripsi data
Tugas personel (siapa yang menyiapkan, meninjau, menyetujui, dan merevisi anggaran)
Siapa yang memiliki wewenang dan tanggung jawab atas item anggaran (dengan penunjukan
manajer atau bawahan yang akan melakukan kegiatan)
Persyaratan persetujuan
Siapa yang mengevaluasi perbedaan antara anggaran dan angka aktual, dan siapa yang
mengambil tindakan korektif dan kapan
Jadwal anggaran
Bentuk ilustrasi, daftar, dan
laporan Daftar istilah istilah
Instruksi untuk menyelesaikan kegiatan anggaran
Penggunaan informasi anggaran
Kebijakan untuk modifikasi anggaran dan pembaruan

kalender Komunikasi antara manajemen atas dan bawahan
Koordinasi antar departemen anggaran
Catatan kaki penjelasan
Tata letak manual harus meningkatkan kejelasan dan keringkasannya. Ini harus mudah
dipahami oleh non-akuntan, jadi tidak boleh mengandung bahasa yang rumit atau teknis.
Itu harus diatur secara logis dan teratur dengan indeks yang mudah digunakan dan harus
diperbarui sesuai persyaratan. Seharusnya terlihat profesional dalam desain, warna,
ukuran cetak, dan sebagainya, sehingga dianggap serius oleh pengguna.
Memiliki manual anggaran menawarkan banyak keuntungan, termasuk penyederhanaan dan
standarisasi prosedur anggaran. Ini bertindak sebagai referensi dan memberikan pendekatan yang
terorganisir untuk proses anggaran. Ini memberikan konsistensi antar departemen, memberikan
panduan deskripsi pekerjaan kepada karyawan baru, dan membantu karyawan saat ini untuk
menyesuaikan diri dengan posisi baru saat dipindahkan atau dipromosikan. Manual tersebut membantu
kesinambungan karyawan dalam melakukan pekerjaan.
Lembar Anggaran
Lembar anggaran harus dirancang untuk mencatat informasi yang digunakan oleh manajer
operasi dan penyusun anggaran. Lembar penganggaran harus mencakup informasi ini:
Catatan biaya historis
menggunakan Rumus biaya
Perubahan kondisi operasi Kondisi

yang dapat diperkirakan
Lembar data anggaran harus disiapkan untuk setiap akun biaya di setiap departemen
atau pusat biaya. Terlampir pada lembar data dapat berupa grafik, analisis kertas kerja,
perhitungan matematis dan statistik, dan sebagainya. Revisi anggaran juga dapat
dimasukkan.
Biaya tetap, variabel, dan campuran ditampilkan pada lembar data. Bahan, tenaga kerja,
dan overhead harus terdaftar. Lembaran harus diparaf oleh mereka yang menyiapkan dan
menyetujuinya. Tunjangan yang ditentukan dalam lembar data harus disepakati bersama
oleh pembuat dan manajer operasi.
Lembar data anggaran tipikal ditunjukkan pada Tampilan 3.3.
Pameran 3.3
Lembar Data Anggaran
Tanggal disiapkan: Jangka waktu:
Tanggal diterima:
Tanggal disetujui:
Tanggal direvisi:
Pengidentifikasi pusat biaya
Pengidentifikasi akun
Unit aktivitas
Jumlah dan alasan revisi
item Total Tetap Variabel Campuran (Semivariabel)
Total Anggaran
Lembar ringkasan anggaran juga harus disiapkan yang merangkum anggaran

departemen dengan mencantumkan setiap biaya yang dianggarkan dan penyisihan
anggaran berdasarkan aktivitas rata-rata. Lembar ringkasan merangkum lembar data
anggaran departemen. Manajer departemen operasional harus selalu diberikan
salinan lembar ringkasan anggaran dan lembar data anggaran.
Buku data anggaran harus dipelihara untuk menjaga agar informasi
penganggaran tetap teratur. Buku ini berisi lembar data anggaran, lembar kerja dan
analisis pendukung, dan lembar ringkasan anggaran menurut departemen.
Laporan Kinerja
Manajer harus menyiapkan laporan kinerja. Apakah tujuan dan target

dipenuhi oleh bawahan? Apakah operasi dilakukan secara efisien dan efektif?
Laporan kinerja-ke-anggaran harus mencakup informasi ini menurut departemen
untuk bulan dan tahun-ke-tanggal: anggaran, aktual, dan varians. Varians dapat
dinyatakan dalam dolar dan persentase.
Laporan kinerja-ke-anggaran ilustratif disajikan dalam Tampilan 3.4.
Audit Anggaran
Audit anggaran memeriksa apakah proses penganggaran beroperasi secara efektif.

Ini adalah evaluasi terhadap upaya penganggaran. Audit anggaran memeriksa teknik,
prosedur, motivasi, dan efektivitas anggaran. Penganggaran yang efektif harus
dinamis.
Audit anggaran mendeteksi masalah dalam proses penganggaran. Itu harus dilakukan
setiap dua hingga tiga tahun oleh pihak independen yang bukan bagian dari anggaran
Pameran 3.4
Laporan Kinerja-ke-Anggaran Pengidentifikasi Departemen
Aktivitas Manajer Nonkeuangan Anggaran
Sebenarnya
Persen Anggaran
Periode ini
Tahun ke- Anggaran Ekstra

Tanggal Karena Uang saku
Anggaran Sebenarnya Perbedaan Anggaran Sebenarnya Perbedaan Perbedaan untuk Varians
Total
staf. Auditor anggaran harus melapor kepada manajemen atas, yang dapat
mengambil tindakan yang tepat. Konsultan luar harus independen dan objektif, dan
harus memberikan ide-ide segar.
Rencana audit membantu dalam mencapai tindakan korektif. Audit anggaran mempertimbangkan:
Tren dan kontrol biaya

Revisi anggaran
Seberapa memadai biaya dianalisis Bagaimana
biaya diidentifikasi dan diklasifikasikan
Kelonggaran atau ketatnya alokasi anggaran
Kelengkapan dokumentasi anggaran, catatan, dan
jadwal Tingkat partisipasi manajer dan pekerja
Kualitas data yang mendukung
Tingkat subjektivitas yang terlibat
Kalender Anggaran
Kalender perencanaan anggaran adalah jadwal kegiatan untuk pengembangan dan adopsi
anggaran. Ini harus mencakup daftar tanggal yang menunjukkan kapan informasi spesifik harus
diberikan oleh setiap sumber informasi kepada orang lain. Kalender anggaran harus disiapkan
untuk menentukan waktu setiap aspek atau pengoperasian anggaran. Jadwal harus diberikan
kepada manajer operasi untuk menyerahkan anggaran yang mereka usulkan sehingga anggaran
perusahaan secara keseluruhan dapat disiapkan tepat waktu. Jadwal jatuh tempo
tanggal untuk dokumen dan laporan harus dipatuhi. Tanggal peninjauan dan
persetujuan juga harus ditentukan. Tanggal jadwal harus realistis dan dapat dicapai.
Sebuah perusahaan dapat memulai prosesnya dengan menerbitkan kalender
penyusunan anggaran, yang terdiri dari tinjauan keseluruhan dari setiap langkah
berurutan dalam proses penganggaran. Mendampingi ini adalah jadwal waktu kasar di
mana proses penganggaran akan dilaksanakan mengidentifikasi tenggat waktu, personel
yang bertanggung jawab, dan mereka yang menerima informasi ini. Rencana tersebut
melengkapi struktur proses penganggaran dan tujuan keseluruhan. Item ini sangat penting
untuk proses penganggaran dan harus diselesaikan sebelum proses dapat dilanjutkan.
Kalender anggaran ilustratif untuk sebuah perusahaan disajikan dalam Tampilan 3.5.
Pameran 3.5
Penyusunan Anggaran Perusahaan ABC

Kalender Fiskal 20X2
1. Petunjuk umum dikeluarkan untuk staf manajemen senior oleh presiden memberikan tujuan yang luas
dari perusahaan untuk tahun berikutnya. Tujuan-tujuan ini harus cukup spesifik untuk memberikan
arah yang memadai bagi divisi, namun harus cukup luas agar tidak menghalangi kreativitas. Indikasi
umum dari margin kotor, laba operasi, laba bersih, dan produktivitas adalah beberapa area yang
harus ditangani.
2. Perkiraan Produk Baru akan memberikan indikasi produk baru/perbaikan akan tersedia tahun depan. Ini
akan mencakup perkiraan tanggal ketersediaan dan kemungkinan segmen yang berlaku.
3. Diskusi Rencana Aksi dengan penekanan khusus pada bagaimana mencapai tujuan (secara individu) dengan
manajemen senior oleh presiden. Setiap wakil presiden senior akan menghasilkan secara tertulis dan
menjelaskan secara rinci bagaimana dia akan mencapai tujuan untuk tahun depan. Misalnya, Penjualan dan
Pemasaran harus memberikan penjualan yang diharapkan berdasarkan wilayah yang didukung oleh tingkat
tenaga penjualan dan biaya promosi terkait (iklan/konvensi dan pemberian produk).
(A) jumlah kepala oleh departemen/divisi untuk mendukung tujuan harus dibenarkan oleh masing-masing
wakil presiden senior.
(B) Proyeksi CE garis besar proyek-proyek besar yang akan dilaksanakan pada tahun anggaran sebagaimana
ditentukan oleh manajer departemen dan teknik fasilitas. Proyek harus diberi peringkat dalam urutan
prioritas dengan pro dan kontra melakukan dan tidak melakukan proyek.
(C) Proyeksi Inventaris sebagaimana dilengkapi oleh wakil presiden masing-masing departemen pengguna
(Film, Kimia, dan Peralatan) harus menunjukkan tingkat persediaan menurut lini produk utama. Jika
dapat diterapkan, tingkat minimum, yang diinginkan, dan maksimum untuk mendukung produksi dan
penjualan harus diberikan.
4. Paket Manfaat Pinggiran termasuk kenaikan gaji yang disiapkan oleh Departemen Sumber Daya
Manusia harus menguraikan dasar kontribusi perusahaan dari program-program utama dan
pinggiran. Kedua faktor kuantitatif dan kualitatif harus disajikan. Bidang utama yang akan
dicakup adalah insentif, medis, gigi, pensiun, asuransi jiwa dan kompensasi pekerja.
Pengeluaran lain seperti FICA dan pajak pengangguran akan dihitung oleh Perencanaan
Perusahaan.
5. Paket Anggaran dikeluarkan untuk manajer departemen oleh Perencanaan Perusahaan berisi formulir dan
instruksi yang diperlukan untuk menyiapkan Anggaran.
6. Laba Rugi Awal (P&L) Fiskal 20X2 berdasarkan perkiraan penjualan dan asumsi di 2-4 akan
disiapkan oleh Perencanaan Perusahaan. Ini akan memberikan indikasi kemungkinan hasil dari
tindakan yang dimaksud. Arahan utama dan langkah-langkah proaktif kemudian akan diambil
untuk mengelola proses anggaran sejalan dengan pedoman presiden.
Tampilan 3.5 (lanjutan)
7. Perkiraan Penjualan Akhir seperti yang dikeluarkan untuk staf manajemen senior oleh Penjualan/Pemasaran akan
memberikan volume penjualan dan dolar berdasarkan lini produk utama. Misalnya, film dan kertas (sq. ft. & $),
kimia (kuantitas & S) dan peralatan (unit & $). Film dan kertas harus dianalisis berdasarkan wilayah, internasional,
dealer, akun nasional, dan lain-lain. Produk baru harus diidentifikasi dengan jelas. Penjelasan yang memadai
harus diberikan untuk setiap perubahan signifikan (selama tahun berjalan) dalam volume atau harga.
8. Anggaran Belanja Departemen disiapkan (setiap bulan) oleh manajer departemen dan disetujui oleh
manajemen senior masing-masing. Ini termasuk semua biaya operasional (tidak termasuk penggajian,
biaya tambahan, depresiasi dan biaya fasilitas) sebagaimana disiapkan dalam Lembar Kerja Anggaran
Dasar.
9. Anggaran Awal menggabungkan data dan penggajian, pinggiran, depresiasi, dan biaya fasilitas seperti yang
dihitung oleh Perencanaan Perusahaan. Data awal dikembalikan ke manajer untuk ditinjau dan setiap perubahan
yang diperlukan.
10. Revisi dibuat oleh manajer untuk anggaran awal dikirim ke Perencanaan Perusahaan secara tepat
waktu.
11–13. Anggaran dikirim ke wakil presiden senior, dan rapat diadakan untuk meninjau anggaran.
Wakil presiden senior akan mempresentasikan anggaran mereka dan merundingkan perubahan yang
diperlukan agar anggaran sejalan dengan tujuan perusahaan.
14. Persiapan P&L yang Dianggarkan, Arus Kas, Neraca oleh Divisi Perencanaan dan Keuangan
Perusahaan. Ini akan memberi manajemen gambaran keuangan tahun anggaran.
15–16. Paket Anggaran dikirim ke manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui sebelum
presentasi kepada Perusahaan ABC.
17. Presentasi Paket Anggaran oleh Perencanaan Perusahaan dan presiden ke Perusahaan ABC untuk
persetujuan.
18. Anggaran yang Disetujui dikeluarkan untuk departemen masing-masing. Ini akan menjadi panduan untuk
batas atas pengeluaran untuk tahun yang akan datang.
4
Impas dan Kontribusi
Analisis Margin:
Laba, Biaya, dan Perubahan Volume
B analisis reak-even dan margin kontribusi, juga dikenal sebagai analisis biaya-volume-laba
(CVP), membantu manajer melakukan banyak analisis yang berguna. Ini berkaitan dengan
bagaimana laba dan biaya berubah dengan perubahan volume. Lebih khusus lagi, ini melihat efek
pada laba dari perubahan dalam faktor-faktor seperti biaya variabel, biaya tetap, harga jual,
volume, dan campuran produk yang dijual. Dengan mempelajari hubungan biaya, penjualan, dan
laba bersih, manajemen lebih mampu mengatasi banyak keputusan perencanaan.
Analisis impas menentukan penjualan impas. Titik impas—titik persilangan finansial

ketika pendapatan sama persis dengan biaya—tidak muncul dalam laporan pendapatan
perusahaan, tetapi manajer menganggapnya sebagai pengukuran yang sangat berguna
dalam berbagai cara.
Pertanyaan Dijawab oleh Analisis

Break-even dan Contribution Margin
Analisis titik impas dan margin kontribusi mencoba menjawab lima pertanyaan berikut:
1.Berapa volume penjualan yang diperlukan untuk mencapai titik impas?
2.Berapa volume penjualan yang diperlukan untuk memperoleh laba yang diinginkan?
3. Berapa laba yang dapat diharapkan dari volume penjualan tertentu?
4. Bagaimana perubahan harga jual, biaya variabel, biaya tetap, dan output
mempengaruhi laba?
5. Bagaimana perubahan dalam campuran produk yang dijual mempengaruhi impas dan target
volume pendapatan dan potensi keuntungan?
45
Laporan Laba Rugi Kontribusi

Laporan laba rugi tradisional untuk pelaporan eksternal menunjukkan klasifikasi
fungsional biaya, yaitu biaya manufaktur versus biaya nonmanufaktur (atau biaya
operasional). Format alternatif dari laporan laba rugi, yang dikenal sebagai laporan
laba rugi margin kontribusi, mengatur biaya berdasarkan perilaku daripada fungsi. Ini
menunjukkan hubungan biaya variabel dan biaya tetap yang terkait dengan item
biaya tertentu, terlepas dari fungsinya.
Pendekatan kontribusi untuk penentuan pendapatan menyediakan data yang berguna
untuk perencanaan manajerial dan pengambilan keputusan. Pernyataan tersebut
menyoroti konsep margin kontribusi, yang merupakan perbedaan antara penjualan dan
biaya variabel. Format tradisional menekankan konsep margin kotor, yang merupakan
perbedaan antara penjualan dan harga pokok penjualan.
Kedua konsep ini independen dan tidak ada hubungannya satu sama lain. Margin
kotor tersedia untuk menutupi biaya nonmanufaktur, sedangkan margin kontribusi
tersedia untuk menutupi biaya tetap. Sebuah perbandingan dibuat antara
format tradisional dan format kontribusi di bawah ini.
Format Tradisional Format Kontribusi
Penjualan $15.000 Penjualan $15.000

Dikurangi: Harga Pokok 7.000 Dikurangi: Biaya Variabel
Penjualan Margin Kotor $8,000 Manufaktur $4,000
Dikurangi: Biaya Operasi Penjualan 1.600
Penjualan $2.100 Administratif 500 6.100
Administratif 1.500 3.600 Margin kontribusi $8,900
Batas pemasukan $4.400 Dikurangi: Biaya Tetap
Manufaktur $3.000
Penjualan 500
Administratif 1.000 4.500
Batas pemasukan $4.400
Margin kontribusi
Untuk analisis titik impas dan margin kontribusi yang akurat, perbedaan harus dibuat
antara biaya sebagai variabel atau tetap. Biaya campuran harus dipisahkan menjadi
komponen variabel dan komponen tetapnya (akan dibahas dalam Bab 7).
Untuk menghitung titik impas dan melakukan berbagai analisis titik impas
dan margin kontribusi, perhatikan konsep penting ini.
Margin Kontribusi (CM). Margin kontribusi adalah kelebihan penjualan (S) di atas biaya
variabel (VC) produk atau layanan. Ini adalah jumlah uang yang tersedia untuk
menutupi biaya tetap (FC) dan untuk menghasilkan keuntungan. Secara simbolis, CM
= S – VC.
Satuan CM Unit CM adalah kelebihan harga jual unit (p) di atas biaya variabel unit
(v). Secara simbolis, satuan CM = p – v.
Analisis Impas dan Margin Kontribusi / 47
Rasio CM. Rasio CM adalah margin kontribusi sebagai persentase penjualan, yaitu,
rasio CM = CM = S - VC VC
= 1-
SS S
Rasio CM juga dapat dihitung menggunakan data per unit:
Satuan CM = p - v v
rasio CM =
pp = 1 - p
Perhatikan bahwa rasio CM adalah 1 dikurangi rasio biaya variabel. Misalnya, jika
biaya variabel mencapai 70 persen dari harga, rasio CM adalah 30 persen.
Contoh 1
Untuk mengilustrasikan berbagai konsep CM, pertimbangkan data berikut untuk Flip Toy Store:
Total Per unit Persentase
Penjualan (1.500 unit) $37.500 $25 100%

Dikurangi: Biaya variabel 15.000 10 40
Margin kontribusi $22.500 $15 60%
Dikurangi: Biaya tetap 15.000
Dari data yang tercantum, CM, satuan CM, dan rasio CM dihitung sebagai:
CM = S - VC = $37.500 - $15.000 = $22.500

Satuan CM = p - v = $25 - $10 = $15
CM $ 22, 500
rasio CM = = = 60% atau
Satuan CM = $15 =
0,6 =60%
S $37, 500 P $25
Analisis break-even
Titik impas menunjukkan tingkat pendapatan penjualan yang sama dengan total biaya variabel
dan biaya tetap untuk volume output tertentu pada tingkat penggunaan kapasitas tertentu.
Misalnya, seseorang mungkin ingin menanyakan tingkat hunian impas (atau tingkat kekosongan)
untuk sebuah hotel atau tingkat beban impas untuk sebuah pesawat terbang.
Umumnya, semakin rendah titik impas, semakin tinggi keuntungan dan semakin
kecil risiko operasi, hal-hal lain dianggap sama. Titik impas juga memberi manajer
nonkeuangan wawasan tentang perencanaan laba. Itu dapat dihitung menggunakan
rumus ini:
Titik impas dalam satuan = Biaya tetap

Satuan CM
Titik impas dalam dolar = Biaya tetap

rasio CM
Contoh 2
Menggunakan data yang sama yang diberikan dalam Contoh 1, di mana unit CM = $25 – $10 = $15 dan
rasio CM = 60%, kita peroleh:
Titik impas dalam unit = $15.000/$15 = 1.000 unit

Titik impas dalam dolar = $15.000/0,6 = $25.000
Atau, sebagai alternatif,

1.000 unit $25 = $25.000
Pendekatan Grafis dalam Format Spreadsheet
Pendekatan grafis untuk memperoleh titik impas didasarkan pada apa yang disebut grafik
titik impas (B–E) seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 4.1. Pendapatan penjualan, biaya
variabel, dan biaya tetap diplot pada sumbu vertikal sedangkan volume, x, diplot pada
sumbu horizontal. Titik impas adalah titik di mana garis pendapatan penjualan total
berpotongan dengan garis biaya total. Grafik juga dapat secara efektif melaporkan potensi
keuntungan pada berbagai aktivitas dan oleh karena itu digunakan sebagai alat untuk
diskusi dan presentasi.
Bagan volume laba (P–V), seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 4.2, berfokus langsung pada
bagaimana laba bervariasi dengan perubahan volume. Keuntungan diplot pada sumbu vertikal
sementara unit output ditampilkan pada sumbu horizontal. Bagan P–V memberikan perbandingan
singkat tentang bagaimana alternatif dalam penetapan harga, biaya variabel, atau tetap
Pameran 4.1
Bagan titik impas
60.000
50.000 Laba
Penjualan dan Biaya ($)
40.000
30.000 titik impas

Titik Biaya Variabel
20.000
Kehilangan
10.000
Biaya Tetap
500
0
1.000
1.500
2.000
2.500
Unit Keluaran
Pameran 4.2
Bagan Volume-Keuntungan (PV)
20.000
10.000
Laba
Untung ($)
0
Kehilangan
– 10.000
– 20.000
500
0
1.000
1.500
2.000
2.500
Unit Keluaran
biaya dapat mempengaruhi laba bersih sebagai perubahan volume. Bagan P–V dapat dengan
mudah dibangun dari bagan B–E. Perhatikan bahwa kemiringan grafik adalah satuan CM.
Penentuan Target Volume Pendapatan
Selain menentukan titik impas, analisis impas dan margin kontribusi menentukan
penjualan yang diperlukan untuk mencapai tingkat pendapatan tertentu atau target
laba bersih. Rumusnya adalah:
Biaya tetap + Target pendapatan

Target volume pendapatan =
Satuan CM
Contoh 3
Dengan menggunakan data yang sama yang diberikan pada Contoh 1, asumsikan bahwa Flip Toy Store ingin
mempertahankan target pendapatan $15.000 sebelum pajak.
Maka target volume pendapatan adalah:
$15,000 + $15,000 =
$30, 000
$25 -$10 = 2.000 unit
$15
Dampak Pajak Penghasilan
Jika target pendapatan diberikan atas dasar setelah pajak, rumus volume pendapatan target
menjadi:
Targetkan volume pendapatan = Biaya tetap + [Target pendapatan setelah pajak/(1 - tarif pajak)]
Satuan CM
Contoh 4
Asumsikan pada Contoh 1 bahwa Flip Toy Store ingin memperoleh pendapatan setelah pajak sebesar
$6.000. Tarif pajaknya 40 persen. Kemudian
+
Volume pendapatan target = $15,000
(1 -0.4)]
[$6 ,0 0 0 /
$ 1 5
= $15.000 + $10.000 = 1,667 unit

$15
Margin Keamanan
Margin of safety adalah ukuran perbedaan antara penjualan aktual dan penjualan impas. Ini
adalah jumlah di mana pendapatan penjualan dapat turun sebelum kerugian dimulai, dan
dinyatakan sebagai persentase dari penjualan yang diharapkan:
Batas keamanan = Penjualan impas

Penjualan yang diharapkan
Margin of safety digunakan sebagai ukuran risiko operasi. Semakin besar rasionya,
semakin aman situasinya karena semakin kecil risiko mencapai titik impas.
Contoh 5
Asumsikan Flip Toy Store memproyeksikan penjualan sebesar $35.000 dengan tingkat penjualan impas sebesar
$25.000. Margin keselamatan yang diproyeksikan adalah
$35, 000 - $25.000 = 28,57%

$35, 000
Beberapa Penerapan Margin Kontribusi

Analisis dan Analisis “Bagaimana-Jika”
Konsep margin kontribusi dan laporan laba rugi kontribusi memiliki banyak aplikasi dalam
perencanaan laba dan pengambilan keputusan jangka pendek. Banyak skenario "bagaimana-jika"
dapat dievaluasi dengan menggunakannya sebagai alat perencanaan, terutama menggunakan
program spreadsheet. Beberapa aplikasi diilustrasikan dalam Contoh 6 sampai 10 menggunakan
data yang sama seperti pada Contoh 1.
Contoh 6
Ingat dari Contoh 1 bahwa Flip Toy Store memiliki CM 60 persen dan biaya tetap $15.000 per
periode. Asumsikan bahwa perusahaan mengharapkan penjualan naik sebesar $10.000 untuk
periode berikutnya. Berapa pendapatan yang akan meningkat?
Dengan menggunakan konsep CM, kita dapat dengan cepat menghitung dampak perubahan
penjualan terhadap laba. Rumus untuk menghitung dampak adalah:
Perubahan laba bersih = Perubahan dolar dalam penjualan ¥ rasio CM

Dengan demikian:
Kenaikan laba bersih = $10,000 ¥ 60% = $6.000
Oleh karena itu, pendapatan akan naik sebesar $6.000, dengan asumsi tidak ada perubahan dalam biaya
tetap.
Jika kita diberi perubahan dalam penjualan unit bukan dolar, maka rumusnya menjadi:
Perubahan laba bersih = Perubahan penjualan unit ¥ Satuan CM
Contoh 7
Asumsikan bahwa toko mengharapkan penjualan naik 400 unit. Berapa pendapatan yang akan
meningkat? Dari Contoh 1, unit CM perusahaan adalah $15. Sekali lagi, dengan asumsi tidak ada
perubahan dalam biaya tetap, pendapatan akan meningkat sebesar $6.000.
400 unit $15 = $6.000
Contoh 8
Berapa laba bersih yang diharapkan dari penjualan $47.500?

Jawabannya adalah perbedaan antara CM dan biaya tetap:
CM: $47.500 ¥ 60% Lebih

$28.500
Sedikit: Biaya tetap
15.000
Batas pemasukan
—$1–3,—50—0
Contoh 9
Flip Toy Store sedang mempertimbangkan untuk meningkatkan anggaran iklan sebesar $5.000, yang
akan meningkatkan pendapatan penjualan sebesar $8.000. Haruskah anggaran iklan dinaikkan?
Jawabannya tidak, karena kenaikan CM lebih kecil dari kenaikan biaya:
Peningkatan CM: $8,000 ¥

$4,800
60% Peningkatan iklan
5.000
Penurunan laba bersih
—$(––2—00—)
Contoh 10
Perhatikan data aslinya. Asumsikan lagi bahwa Flip Toy Store sedang menjual
1.500 unit per periode. Dalam upaya meningkatkan penjualan, manajemen sedang mempertimbangkan
untuk memotong harga satuannya sebesar $5 dan meningkatkan anggaran iklan sebesar $1.000.
Jika dua langkah ini dilakukan, manajemen merasa penjualan unit akan naik 60 persen.
Haruskah kedua langkah itu diambil?
Jawabannya dapat diperoleh dengan mengembangkan laporan laba rugi komparatif
dalam format kontribusi:
(A) (B)
Hadiah Diajukan (B – A)
(1.500 unit) (2.400 unit) Perbedaan
Penjualan $37.500 (@$25) $48.000 (@$20) $10.500

Dikurangi: Biaya variabel 15.000 24,000 9,000
cm $22.500 $24,000 $1.500
Dikurangi: Biaya tetap 15.000 16.000 1.000
50—0 00—0 5 00—

Batas pemasukan
, ,
– $––7 — – $––8 — – $–– —
Oleh karena itu, jawabannya adalah ya.
Analisis Bauran Penjualan
Analisis titik impas dan biaya-volume-laba memerlukan beberapa perhitungan dan asumsi
tambahan ketika sebuah perusahaan memproduksi dan menjual lebih dari satu produk. Dalam
perusahaan multiproduk, bauran penjualan merupakan faktor penting dalam menghitung titik
impas perusahaan secara keseluruhan.
Harga jual yang berbeda dan biaya variabel yang berbeda menghasilkan rasio unit CM
dan CM yang berbeda. Akibatnya, titik impas dan hubungan CVP bervariasi dengan
proporsi relatif dari produk yang dijual, yang disebutcampuran penjualan.
Dalam analisis titik impas dan CVP, perlu ditentukan terlebih dahulu bauran penjualan dan
kemudian menghitung unit rata-rata tertimbang CM. Juga perlu diasumsikan bahwa bauran
penjualan tidak berubah selama periode tertentu. Rumus titik impas untuk perusahaan secara
keseluruhan adalah:
Biaya Tetap
Penjualan impas dalam unit (atau dalam dolar) =
Rata-rata Tertimbang Satuan CM
(atau Rasio CM)
Contoh 11
Asumsikan bahwa Knibex, Inc., memproduksi peralatan makan dari kayu dan baja berkualitas tinggi.
Perusahaan membuat satu set peralatan makan mewah dan satu set standar yang memiliki unit ini CM
data:
Mewah Standar
Harga penjualan $15 $10

Biaya variabel per unit 12 5
Unit CM $––3– $––5–
Campuran penjualan 60% 40%

(berdasarkan volume penjualan)
Biaya tetap $76.000

Unit rata-rata tertimbang CM = ($3)(0,6) + ($5)(0,4) = $3,80. Oleh karena itu, titik
impas perusahaan dalam unit adalah:
$76.000 = 20.000 unit

$3.80
Yang dibagi dengan cara ini:
Deluxe: 20.000 unit ¥ 60% = 12.000 unit

Standar: 20.000 unit ¥ 40% = ––8–,0–0–0–
2––0–,0–0–0– satuan
Catatan: Alternatifnya adalah membangun paket yang berisi 3 model deluxe dan 2
model standar (rasio 3:2). Dengan mendefinisikan produk sebagai sebuah paket, masalah
multiproduk diubah menjadi satu produk tunggal. Kemudian ikuti selanjutnya
tiga langkah.
Langkah 1. Hitung paket CM.
Mewah Standar

Biaya variabel per unit 12 5
Unit CM $––3– $––5–
Campuran penjualan 3 2
Paket CM $9 $10
total paket $19
$76.000/$19 per paket = 4.000 paket
Langkah 2. Kalikan angka ini dengan unit campuran masing-masing.
Deluxe: 4,000 paket ¥ 3 unit = 12.000 unit

Ekonomi: 4,000 paket ¥ 2 satuan = ––8–,0–0–0–
2––0–,0–0–0– satuan
Contoh 12
Asumsikan Dante, Inc., adalah produsen peralatan rekreasi. Ia berharap

dapat memproduksi dan menjual tiga jenis kantong tidur—Ekonomi,
Reguler, dan Backpacker. Informasi tas berikut.
Dianggarka
n
Ekonomi Reguler Backpacker Total
Penjualan $30.000 $60.000 $10.000 $100,000
Campuran penjualan 30% 60% 10% 100%

Lebih sedikit VC 24,000 40.000 5.000 69.000
(80%)* (662kan3%) (50%) (69%)

cm $–––6–,0–0–0–
– $–2–0–,0–0–0– – $––5–,0–0–0– – $––3–1–,0–0–0–kan
rasio CM 20% 331kan3% 50% 31%

Biaya tetap $ 18.600
Batas pemasukan $–––1–2–,4–0–0–
*
$24,000/$30,000 = 80%
$31.000/$100.000 = 31%
Rasio CM untuk Dante, Inc., adalah $31.000/$100.000 = 31 persen.

Oleh karena itu, titik impas dalam dolar adalah
$18.600 = $60.000
0.31
yang akan dibagi dalam rasio campuran 3:6:1 untuk memberi kita titik impas ini untuk
produk individu:
Ekonomi: $60.000 ¥ 30% = $18,000

Reguler: $60.000 ¥ 60% = 36.000
Backpacker: $60.000 ¥ 10% = 6.000
$–6––0–,0–0–0–
Salah satu asumsi terpenting yang mendasari analisis CVP dalam perusahaan
multiproduk adalah bahwa bauran penjualan tidak akan berubah selama periode
perencanaan. Tetapi jika bauran penjualan berubah, titik impas juga akan berubah.
Contoh 13
Asumsikan bahwa total penjualan dari Contoh 12 dicapai pada $100.000 tetapi campuran yang
sebenarnya keluar berbeda dari campuran yang dianggarkan (yaitu, untuk Ekonomi, 30% hingga
55%; untuk Reguler, 60% hingga 40%; dan untuk Backpacker, 10% menjadi 5%).
Sebenarnya
Ekonomi Reguler Backpacker Total
Penjualan $55.000 $40,000 $5,000 $100,000
Campuran penjualan 55% 40% 5% 100%

Dikurangi: VC 44.000* 26.667* 2.500* 69.000
(80%) (662kan3%) (50%) (69%)

cm
– $–1–1–,0––0–0 – $–1–3–,3––3–3 – $–2–,–5–0–0– – $––2–6–,8–3–3–
rasio CM 20% 331kan3% 50% 26,83% kan
Biaya Tetap $ 18.600
Batas pemasukan $––––8–,2–3–3–
*
$55.000 ¥ 80% = $44,000; $40,000¥ 66,23% = $26.667; $5,000¥ 50% = $2.500
$26.833/$100.000 = 26,83%
Catatan: Pergeseran bauran penjualan ke lini yang kurang menguntungkan, Ekonomi,

menyebabkan rasio CM bagi perusahaan secara keseluruhan turun dari 31 persen menjadi 26,83
persen.
Titik impas baru akan menjadi $18.600/0.2683 = $69.325.
Volume dolar impas telah meningkat dari $60.000 menjadi $69.325.
Kemunduran (perbaikan) dalam bauran menyebabkan laba bersih turun (naik). Penting untuk
dicatat bahwa, secara umum, pergeseran penekanan dari produk dengan margin rendah ke
produk dengan margin tinggi akan meningkatkan keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
Contoh 14 (Analisis Bauran Penjualan untuk Organisasi Jasa)
City Ballet Company menampilkan lima balet berbeda per tahun. Untuk musim
mendatang, lima balet yang akan ditampilkan adalahMimpi, Petroushka, Pemecah
Kacang, Putri Tidur, dan Bugaku. Manajer umum secara tentatif telah menjadwalkan
sejumlah pertunjukan berikut untuk setiap balet untuk yang akan datang:
musim:
Mimpi: 5
Petroushka: 5
Alat pemecah buah keras: 20
Putri Tidur: 10
Bugaku: 5
Untuk memproduksi setiap balet harus mengeluarkan biaya untuk kostum, alat
peraga, latihan, royalti, biaya artis tamu, koreografi, gaji staf produksi, musik, dan
lemari pakaian. Biaya ini ditetapkan untuk balet tertentu terlepas dari jumlah
pertunjukan. Biaya tetap langsung untuk setiap balet adalah:
Mimpi: $275.500
Petroushka: $145.500
Alat pemecah buah keras: $70.500
Putri Tidur: $345.000
Bugaku: $155.500
Biaya tetap lainnya yang dikeluarkan:
Periklanan: $80.000
Pertanggungan: 15.000
Gaji administrasi: 222.000
Sewa kantor, telepon, dan sebagainya: 84,000
Total:
—$40—1,
—00—0
Untuk setiap pertunjukan setiap balet, biaya ini juga dikeluarkan:
Simfoni Kota: $3.800

Sewa auditorium: 700
Gaji penari: 4,000
Total:
—$8,—50
—0
Auditorium tempat pertunjukan balet memiliki 1.854 kursi, yang diklasifikasikan

sebagai A, B, dan C. Tampilan terbaik berkisar dari kursi A hingga kursi C. informasi-
tion mengenai berbagai jenis kursi berikut.
Sebuah Kursi B Kursi Kursi C
Kuantita 114 756 984

s $35 $25 $15
Harga
Persentase yang terjual untuk setiap pertunjukan.*
Alat pemecah buah keras 100 100 100

Lainnya 100 80 75
*
Berdasarkan pengalaman masa lalu, persentase yang sama
diharapkan untuk musim mendatang.
Pendapatan yang diharapkan dari pertunjukan yang telah dijadwalkan sementara

dapat dihitung dengan cara ini:
Jumlah kursi yang terjual (diharapkan):

Kursi terjual = Jumlah pertunjukan ¥ Kapasitas ¥ Persen terjual
Jenis Kursi
A B C
Mimpi 570 3.024 3,690
Petroushka 570 3.024 3,690
Alat pemecah buah keras 2.280 15.120 19.680
Putri Tidur 1.140 6.048 7.380
Bugaku 570 3.024 3,690
—5,1— —30,—24—0 —38,

30— —13—0
Total pendapatan = ($35 5,130) + ($25 ¥ 30, 240) + ($15 ¥ 38,130)
= $179.550 + $756.000 + $571, 950
= $1, 507, 500
Pendapatan tersegmentasi (Harga kursi × Jumlah kursi):
A B C Total
Mimpi $19.950 $75.600 $55,350 $150.900

Petroushka 19.950 75.600 55.350 150.900
Alat pemecah buah keras 79.800 378,000 295.200 753.000
Putri Tidur 39.900 151.200 110.700 301.800
Bugaku 19.950 75.600 55.350 150.900
Laporan laba rugi tersegmentasi:
Mimpi Petroushka Alat pemecah buah keras
Penjualan $150.900 $150.900 $753.000

Biaya variabel 42.500 42.500 170.000
Margin kontribusi $108.400 $108.400 $583.000
Biaya tetap langsung 275.500 145.500 70.500
Margin segmen $(—37–,1—00 $ 5—1
—
—) —2,—50—
– $–(1–6–7–,–1–0–0–)
0
Sedang tidur
Kecantikan Bugaku Total
Penjualan $301,800 $150.900 $1.507.500

Biaya variabel 85.000 42.500 382.500
Margin kontribusi $216.800 $108.400 $1,125,000
Biaya tetap langsung 345.000 155.500 992.000
Margin segmen
$(4—7–,1—00—)$––1—33—,—00—0
—
Tetap umum – $–(1–2–8–,–2–0–0–)
pengeluaran
401.000
Pendapatan operasional
– $–(2 –
6 8—,0—00—)
Perhitungan jumlah pertunjukan setiap balet yang dibutuhkan perusahaan secara

keseluruhan untuk mencapai titik impas membutuhkan dua langkah:
Langkah 1. Margin kontribusi tertimbang komputer (paket). Perhatikan bahwa arus

campurannya adalah 1:1:4:2:1.
$21.680 + $21.680 + 4($29.150) + 2($21.680) + $21.680 = $225.000 Paket

= ($992.000 + $401.000)/$225.000 = 6.19 atau 7 paket (dibulatkan)
Langkah 2. Kalikan angka ini dengan unit campuran masing-masing. Ini menghasilkan
sejumlah pertunjukan berikut:
7 Mimpi (1 ¥ 7)
7 Petroushka (1 ¥ 7)
28 Alat pemecah buah keras (4 ¥ 7)
17 Putri Tidur (2 ¥ 7)
7 Bugaku (1 ¥ 7)
Analisis Margin Kontribusi dan Organisasi Nirlaba
Analisis impas dan margin kontribusi tidak terbatas pada laba perusahaan. Ini tidak hanya
menghitung tingkat layanan impas untuk organisasi nirlaba, tetapi juga membantu menjawab
berbagai pertanyaan keputusan "bagaimana jika".
Contoh 15
OCM, Inc., sebuah agen daerah Los Angeles, memiliki alokasi anggaran tahunan lump-sum
sebesar $1,200,000 untuk sebuah agen untuk membantu merehabilitasi pasien yang sakit mental.
Selain itu, agen tersebut membebankan biaya sebesar $600 per bulan kepada setiap pasien untuk
makan dan perawatan. Semua alokasi dan pendapatan harus dibelanjakan. Biaya variabel untuk
kegiatan rehabilitasi rata-rata $700 per pasien per bulan. Biaya tetap tahunan agensi adalah
$800.000. Manajer lembaga ingin mengetahui berapa banyak pasien yang dapat dilayani. Misal x
= jumlah pasien yang akan dilayani.
Pendapatan = Total pengeluaran
Apropriasi lump-sum + $600 (12) x = Biaya variabel + Biaya tetap

$1,200,000 + $7,200 x = $8,400 x + $800,000
($7,200 - $8,400) x = $800,000 - $1,200,000
- $1,200 x = -$400,000
x = $400,000/$1,200
x = 333 pasien
Kami akan menyelidiki dua skenario "bagaimana-jika":

(1) Misalkan manajer badan tersebut khawatir bahwa total anggaran untuk
tahun mendatang akan dipotong 10% menjadi jumlah baru $1.080.000. Semua hal lain tetap tidak
berubah. Manajer ingin mengetahui bagaimana pemotongan anggaran ini mempengaruhi tingkat
layanan tahun depan.
$1,080,000 + $7,200 x = $8,400 x + $800,000

($7,200 - $8,400) x = $800,000 - $1,080,000
- $1,200 x = -$280,000
x = $280,000/$1,200
x = 233 pasien
(2) Pengelola tidak mengurangi jumlah pasien yang dilayani meskipun ada anggaran
mendapatkan potongan 10%. Semua hal lain tetap tidak berubah. Berapa banyak lagi yang harus
ditanggung manajer untuk biaya makan dan perawatan pasien? Dalam hal ini, x = biaya makan dan
perawatan per tahun.
$1, 080,000 + 333 x = $8,400 (333) x + $800,000

333 x = $2, 797, 200 + $800,000 - $1, 080,000 333
x = $2, 517, 200
x = $2, 517, 200/333 pasien
x = $7,559
Jadi, biaya makan dan perawatan bulanan harus dinaikkan menjadi $630 ($7,559/12
bulan).
Analisis CVP dengan Biaya Fungsi Langkah
Pengenalan biaya langkah-fungsi agak lebih sulit daripada yang mungkin muncul pertama kali.
Idealnya, kita ingin dapat mengasumsikan bahwa, untuk setiap rentang relevan yang diberikan,
kita dapat dengan mudah menjumlahkan biaya fungsi langkah dan biaya tetap untuk
menghasilkan total biaya tetap yang berlaku. Kami kemudian dapat menggunakan rumus seperti
yang dijelaskan sebelumnya. Sayangnya, prosesnya tidak sesederhana itu, seperti yang
diilustrasikan pada contoh berikut.
Contoh 16
Perusahaan Majalah Amco menerbitkan majalah bulanan. Perusahaan memiliki

biaya tetap $100.000 per bulan, biaya variabel per majalah $0,80, dan biaya
$1,80 per majalah. Selain itu, perusahaan juga memiliki biaya pengawasan. Ini
biaya berperilaku dengan cara ini:
Volume Biaya
0–50.000 $10.000
50,001–100,000 20.000
100,001–150,000 30.000
Volume impas bulanan Amco (jumlah majalah) dapat dihitung langkah demi
langkah.
Jika kita mencoba untuk memecahkan rumus titik impas pada tingkat pertama biaya tetap, kita
memiliki persamaan ini:
x = FC/(p - v)
= ($100.000 + 10.000)/($1.80 - $.80)
= $110.000/.$1
= Saya
Masalah dengan solusi ini adalah, sementara volume titik impas adalah 110.000
majalah, kisaran yang relevan untuk biaya fungsi langkah hanya 0–50.000
majalah. Jadi, titik impas lebih besar dari 50.000 majalah tidak valid, dan kita harus
pindah ke langkah berikutnya pada fungsi langkah, yang memberi kita persamaan
berikut:
x = FC/(p - v)
= ($100.000 + 20.000)/($1,80 - $0,80)
= $120.000/.$1
= 120.000 unit
Solusi ini juga tidak valid. Hanya ketika kita sampai ke tingkat ketiga kita menemukan solusi
yang valid:
x = FC/ (p - v)
= ($100.000 + 30.000)/($1,80 - $0,80)
= $130.000/.$1
= 130.000 unit
Kesimpulan yang harus kita tarik adalah bahwa penggabungan biaya fungsi langkah
dalam rumus CVP memerlukan proses coba-coba untuk mencapai volume impas.
Dari perspektif mencari keuntungan, tingkat unit 150.000 paling menguntungkan.
50.000 100.000 150.000
CM(@1) $50.000 $100,000 $150.000

FC 100.000 120.000 130.000
NI (–$––5–0–,–0–0–0–) (–$––2–0–,–0–0–0–) $–––2–0–,0–0––0
Asumsi yang Mendasari Analisis Margin Kontribusi Break-even
Model dasar impas dan margin kontribusi tunduk pada enam asumsi
pembatas. Mereka:
1. Harga jual per unit adalah konstan di seluruh rentang aktivitas yang
relevan.
2. Semua biaya diklasifikasikan sebagai tetap atau variabel.
3. Biaya variabel per unit adalah konstan.

4. Hanya ada satu produk atau bauran penjualan yang konstan.
5. Persediaan tidak berubah secara signifikan dari periode ke periode.

6. Volume adalah satu-satunya faktor yang mempengaruhi biaya variabel.
Kesimpulan
Analisis titik impas dan margin kontribusi berguna sebagai kerangka acuan, sebagai sarana untuk
mengekspresikan kinerja manajerial secara keseluruhan, dan sebagai perangkat perencanaan
melalui teknik titik impas dan skenario “bagaimana jika”.
Poin berikutnya menyoroti kegunaan analitis dari analisis margin kontribusi

sebagai alat untuk perencanaan laba:
Perubahan baik harga jual atau biaya variabel per unit mengubah CM atau rasio
CM dan dengan demikian titik impas.
Karena penjualan melebihi titik impas, rasio unit CM atau CM yang lebih tinggi akan menghasilkan
keuntungan yang lebih besar daripada rasio unit CM atau CM yang kecil.
Semakin rendah titik impas penjualan, semakin kecil risiko bisnis dan semakin aman
investasi, hal-hal lain dianggap sama.
Margin keamanan yang besar berarti risiko operasi yang lebih rendah karena penurunan penjualan
yang besar dapat terjadi sebelum kerugian dialami.
Dengan menggunakan model laporan laba rugi kontribusi dan program spreadsheet,
seperti Excel, berbagai skenario perencanaan dan keputusan "bagaimana-jika" dapat
dievaluasi.
Dalam perusahaan multiproduk, bauran penjualan seringkali lebih penting daripada keseluruhan pangsa
pasar. Penekanan pada produk dengan margin tinggi cenderung memaksimalkan keuntungan perusahaan
secara keseluruhan.
Kami membahas bagaimana analisis kontribusi tradisional dapat diterapkan pada

pengaturan laba dan nirlaba. Ilustrasi disediakan. Manajer dapat menyiapkan laporan
laba rugi dalam format kontribusi, yang mengatur biaya berdasarkan perilaku
daripada fungsi manufaktur, penjualan, dan administrasi. Laporan laba rugi iuran
banyak digunakan sebagai alat perencanaan dan pengambilan keputusan internal.
5
Perencanaan Laba:
Menargetkan dan Mencapai
Tujuan yang Dapat Dicapai
Saya
Dalam perencanaan laba, kita harus menentukan strategi, yang merupakan salah satu dari
beberapa cara untuk mencapai suatu tujuan. Tetapi kita juga harus menentukan tujuan, yaitu
target yang dapat diukur dan dikembangkan dari analisis situasi saat ini dan yang akan datang.
Dan akhirnya, kita harus melihat apa yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan rencana
tersebut.
Perencanaan laba melibatkan penetapan tujuan dan target laba yang realistis dan
mencapainya. Rencana tersebut harus mempertimbangkan struktur organisasi, lini produk
(misalnya, up-to-date, usang), layanan yang diberikan, harga jual, volume penjualan, biaya
(biaya produksi dan operasional), pangsa pasar, wilayah, keterampilan tenaga kerja,
sumber pasokan, kondisi ekonomi, lingkungan politik, risiko, efektivitas tenaga penjualan,
kesehatan keuangan (misalnya, arus kas untuk mendanai program), sumber daya dan
kondisi fisik, jadwal produksi, sumber daya manusia (misalnya, jumlah dan kualitas
karyawan, program pelatihan, hubungan dengan serikat pekerja), fasilitas distribusi, tingkat
pertumbuhan, kemampuan teknologi, aspek motivasi, dan publisitas.
Setiap bagian dari rencana harus dievaluasi kewajarannya serta pengaruhnya terhadap bagian
lain dari rencana tersebut. Titik-titik masalah harus diidentifikasi dan diperbaiki. Informasi harus
dalam bentuk yang paling sederhana dan paling jelas. Keuntungan dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan pendapatan (harga jual dan/atau volume penjualan) dan mengurangi biaya,
menghilangkan duplikasi pekerjaan dan inkonsistensi.
Manajer dapat meningkatkan profitabilitas unit tanggung jawab mereka dengan:
Mengoperasikan departemen dengan jumlah minimum karyawan. Ini mungkin

termasuk perampingan melalui PHK.
Mengurangi biaya operasi, seperti menggunakan otomatisasi dan robotika untuk menggantikan
biaya tenaga kerja manual
Membeli daripada menyewa ketika biaya menguntungkan
63
Menekankan kesuksesan sebelumnya. Misalnya, jika pertumbuhan berasal dari pengembangan

produk, maka alokasikan lebih banyak dana untuk penelitian dan pengembangan (R&D)
Tetap up-to-date
Menggunakan peralatan berteknologi tinggi Aset
yang membangun sendiri jika memungkinkan
Menghilangkan operasi dan dokumen yang tidak berguna (misalnya, laporan)
Menjadi produktif dan progresif dalam memperoleh efisiensi yang dapat direalisasikan dengan
sumber daya dan kemampuan yang ada
Meningkatkan keandalan produk dan layanan

Memperluas ke operasi dan area baru sehingga setiap peluang dikejar
Meningkatkan hubungan pemasok, termasuk menegosiasikan harga dan persyaratan yang
lebih baik. Sumber pasokan alternatif dapat dibeli jika biayanya efektif.
Menyaring karyawan baru untuk kejujuran dan kompetensi
Memiliki asuransi yang memadai, termasuk gangguan bisnis dan kewajiban produk
Rencana laba harus dibuat secara tertulis, diterapkan secara konsisten, dan mengandung elemen-elemen
kunci berikut:
Pernyataan tujuan
Parameter pencapaian tujuan tersebut (misalnya, larangan mengurangi biaya diskresioner,
seperti R&D, pada tahun berjalan hanya untuk meningkatkan keuntungan jangka pendek
ketika ini akan memiliki efek negatif jangka panjang)
Rencana (operasi dan

keuangan) Jadwal
Cara mengukur dan melacak kinerja
Prosedur peninjauan
Mekanisme untuk membuat perubahan yang diperlukan
Sebuah rencana operasi memberitahu bagaimana tujuan itu harus dicapai. Misalnya, rencana operasi
untuk manajer penjualan dapat memberikan pengurangan biaya penjualan sebesar 10 persen dengan
meningkatkan produktivitas tenaga penjual melalui pelatihan yang lebih baik, mengurangi jumlah tenaga
penjualan, dan meningkatkan jumlah panggilan per tenaga penjualan.
Rencana keuangan adalah anggaran yang dinyatakan dalam dolar yang mengkuantifikasi
rencana operasi. Manajer tingkat bawah lebih terlibat dengan spesifikasi operasional (detail) dan
melaksanakan rencana daripada manajer tingkat atas.
Perencanaan harus dilakukan dalam kerangka waktu yang wajar, tidak terburu-buru,
mempertimbangkan alternatif yang mencapai tujuan jangka panjang manajer. Misalnya,
produk baru harus menjalani uji pemasaran sebelum diperkenalkan dalam skala besar.
Selanjutnya, perencanaan laba untuk tahun depan harus dimulai sedini mungkin. Itu harus
sudah ada paling lambat 1 Januari tahun itu.
Rencana keuntungan mungkin untuk satu tahun dan multiyears. Misalnya, dalam rencana lima
tahun, harus ada tujuan laba yang ditetapkan untuk setiap tahun yang termasuk di dalamnya
Perencanaan Laba / 65
rencana. Rencana lima tahun harus menjadi jangka waktu maksimum karena semakin
panjang cakrawala, semakin sulit untuk diprediksi. Selanjutnya, periode lima tahun
akan lebih praktis dan dapat dicapai daripada periode yang lebih lama. Jangka waktu
yang dipilih harus mempertimbangkan sifat dan stabilitas bisnis.
Laporan harus menyediakan manajer dengan informasi yang tepat yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan yang baik. Setelah keputusan itu dibuat, laporan pengendalian harus
menunjukkan apakah keputusan itu berhasil atau tidak. Selanjutnya, manajer tidak boleh
menunda-nunda setelah mereka membuat keputusan. Manajer tidak boleh terus berubah pikiran
karena reaksi karyawan.
Manajer harus mengatasi apa yang penting. Misalnya, biaya material penting bagi perusahaan
manufaktur tetapi tidak bagi bisnis jasa keuangan. Di maskapai penerbangan, pendapatan
penumpang per mil sangat penting.
Informasi harus diberikan kepada manajer yang tepat dan harus berhubungan
langsung dengan operasi mereka. Jenis rencana laba dan komponennya akan
berbeda di antara perusahaan, tergantung pada karakteristik unik, fitur, masalah,
kondisi, dan persyaratannya. Sayangnya, perencanaan laba menjadi lebih sulit karena
persaingan, biaya tinggi yang terkait dengan pengenalan produk baru (misalnya,
R&D), konsumen yang lebih terdidik, dan peraturan pemerintah.
Bab ini membahas penetapan dan evaluasi target laba, tujuan perencanaan,
peran manajer nonkeuangan, asumsi dan alternatif rencana, tanggung jawab
manajer, partisipasi dalam proses perencanaan, hubungan karyawan, koordinasi
dan komunikasi, penjadwalan, penanganan masalah, serta analisis dan
pengendalian laba. rencana.
Kesesuaian Tujuan
Kita harus mengingat keselarasan tujuan, yang merupakan sudut pandang manajemen puncak yang
setuju dengan sudut pandang manajer tingkat bawah. Beberapa aktivitas ini bisa salah arah jika setiap
manajer berasumsi, seperti halnya manusia, bahwa apa yang terbaik untuk pusat
pertanggungjawabannya adalah yang terbaik bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer harus
mempertimbangkan tujuan dan asumsi umum perusahaan sebagai latar belakang untuk semua aktivitas
perencanaan.
Filosofi standarnya adalah lebih banyak lebih baik; yaitu, lebih banyak penjualan, produk,
bidang kegiatan, laba, dan pengembalian. Sebagian besar bisnis merasa bahwa berhenti tumbuh
berarti mulai mati.
Target Laba
Perencanaan laba menetapkan laba target yang memperhitungkan penjualan dan biaya yang diharapkan
untuk tahun depan dan untuk periode yang lebih lama. Manajer harus melacak, secara teratur, kemajuan
dalam memenuhi rencana laba sehingga penyesuaian yang diperlukan dapat dilakukan dalam upaya
penjualan atau pengendalian biaya. Misalnya, jika target tahunan adalah peningkatan penjualan sebesar
20 persen dan pada kuartal pertama penjualan benar-benar turun sebesar 2 persen, maka ada indikasi
masalah. Namun jika rencana tersebut membutuhkan pengurangan biaya tahunan
sebesar 10 persen dan pada akhir kuartal kedua biaya telah dipangkas sebesar 12
persen, situasinya cukup menguntungkan.
Target laba dapat diterapkan pada masing-masing komponen laba tersebut. Misalnya,
sebuah perusahaan yang sekarang memperoleh 80 persen pendapatannya dari satu
produk mungkin memiliki tujuan laba dalam tiga tahun untuk memperoleh 40 persen
labanya dari produk ini dan 60 persen labanya dari produk lain. Tujuan ini dapat dicapai
melalui pengembangan produk baru, peningkatan produk yang sudah ada, perubahan
iklan dan promosi penjualan, dan upaya R&D.
Tujuan dalam Rencana Laba
Tujuan menyatakan apa yang akan dilakukan. Tujuannya harus jelas, terukur,
kompatibel, praktis, kuat, realistis, dan dapat dicapai. Tujuannya harus tertulis.
Tujuan berubah terlalu sering menjadi tidak berarti. Selanjutnya, tujuan tidak
boleh bertentangan satu sama lain.
Tujuannya harus spesifik. Misalnya, tujuan untuk meningkatkan penjualan harus menyatakan
berapa banyak, di mana, dan kapan. Bentuknya mungkin seperti ini: “Tujuan divisi adalah untuk
meningkatkan penjualan sebesar 50.000 unit produk X di wilayah A untuk tahun 20XX.” Manajer
harus mengomunikasikan tujuan dengan jelas kepada bawahan.
Tujuan harus ditetapkan dalam urutan prioritas. Contohnya adalah departemen pemasaran
yang harus memberikan penekanan utama pada lini produk yang sudah ada dan berhasil dan
penekanan sekunder pada produk baru yang belum terbukti dan berisiko tinggi. Contoh lain
adalah manajer R&D yang harus memberikan prioritas pertama pada penelitian dasar untuk
meningkatkan produk yang sudah ada dan tingkat prioritas yang lebih rendah untuk penelitian
produk baru.
Tujuan harus diberi peringkat dalam hal mereka yang memiliki pengembalian
tertinggi. Kemajuan menuju pencapaian tujuan harus diukur secara berkala
(misalnya, triwulanan).
Peran Manajer Nonkeuangan
Manajer non-keuangan harus meninggalkan sapi suci untuk meningkatkan keuntungan. Misalnya, bahan baku
yang lebih murah dapat digunakan untuk menghasilkan penghematan biaya tanpa mengorbankan kualitas
produk. Contoh lain adalah menurunkan kualitas produk untuk menghemat biaya dan mengurangi harga jual
untuk menarik lebih banyak bisnis dari pelanggan yang berorientasi harga. Sebuah perusahaan yang menjual
hanya ke beberapa akun bergengsi yang bersedia membayar harga yang lebih tinggi dapat menghasilkan
keuntungan keseluruhan yang lebih besar dengan menurunkan kualitas dan harga untuk mendapatkan sejumlah
besar akun yang sensitif terhadap harga. Sebaliknya, perusahaan dapat mempertahankan produknya dengan
harga tinggi sebagaimana adanya dan mengembangkan lini produk kedua yang baru dengan harga yang lebih
rendah dengan label yang berbeda untuk menarik konsumen yang sadar akan harga.
Manajer pemasaran dapat meningkatkan keuntungan dengan meningkatkan harga jual,

meningkatkan volume, meningkatkan kualitas dan layanan, mengurangi waktu untuk menanggapi
keluhan pelanggan, berkonsentrasi pada produk dengan permintaan tinggi, memodifikasi geo-
lokasi grafis, memiliki fasilitas yang bersih, mengubah outlet distribusi, memperkenalkan produk
baru, mendesain ulang kemasan, menggunakan gaya yang lebih menarik, menghentikan produk
yang tidak menguntungkan, meningkatkan penjualan pribadi, mengubah tenaga penjualan, dan
memodifikasi kebijakan periklanan dan promosi penjualan.
Manajer pemasaran harus menentukan berapa banyak dari setiap dolar penjualan
digunakan untuk memenuhi biaya pemasaran. Dia harus menentukan rasio perubahan
biaya pemasaran selama setahun terhadap biaya tahun lalu untuk menunjukkan tingkat
pengendalian biaya. Manajer juga harus mengikuti tren pemasaran untuk produk dan
layanan.
Manajer harus menilai tenaga penjualan dalam hal profitabilitas bersih yang diperoleh.
Perbandingan harus dibuat antara penjualan aktual tenaga penjual relatif terhadap biaya
untuk memperoleh penjualan tersebut. Ukuran kinerja lainnya adalah kuota penjualan
dolar dan jumlah pesanan dari pelanggan lama dan baru.
Analisis penjualan harus memeriksa pesanan yang dipesan, pesanan yang ditumpuk, pesanan yang
hilang karena kehabisan stok atau pengiriman tertunda, rasio pesanan yang ditagihkan dengan pesanan
yang dipesan, dan umur pesanan. Analisis upaya penjualan melibatkan jumlah panggilan penjualan,
jumlah iklan dan surat, jumlah pelanggan baru, pangsa pasar, dan bauran penjualan.
Manajer produksi dapat memaksimalkan keuntungan dengan menyebarkan manufaktur sesering
mungkin sepanjang tahun. Hal ini dapat menambah stabilitas manufaktur dan menurunkan biaya
(misalnya, menghilangkan lembur, PHK versus mempekerjakan kembali dan pelatihan). Manajer juga
dapat meningkatkan keuntungan melalui pelabelan pribadi untuk perusahaan lain. Ini akan mencapai
pemanfaatan pabrik dan mesin yang lebih baik dan menyebarkan biaya tetap ke lebih banyak unit.
Manajer juga harus memelihara fasilitas pabrik, mendapatkan imbalan dari karyawan atau tidak
memberikan kenaikan gaji, memperoleh saldo persediaan yang optimal dan mengurangi biaya
persediaan, menurunkan biaya bahan baku, dan menjadwalkan produksi dengan benar.
Manajer produksi harus menggunakan ukuran kinerja pabrik ini: kapasitas yang
digunakan dan unit yang diproduksi, persentase penolakan dan pengerjaan ulang,
persentase hasil untuk bahan langsung dan suku cadang yang dibeli, dan tren biaya
layanan, terutama selama periode kurva pembelajaran produk baru.
Manajer pembelian dapat meningkatkan laba dengan mengatur waktu pembelian bahan baku
dengan tepat, memperoleh volume dan diskon tunai, mengubah pemasok untuk mendapatkan harga
yang lebih rendah (dengan asumsi keandalan dalam pengiriman), dan memeriksa barang untuk
memastikan kualitas.
Manajer transportasi dapat meningkatkan keuntungan dengan menjadwalkan rute pengiriman untuk
menghemat waktu dan dengan menurunkan biaya jarak tempuh, termasuk bahan bakar dan depresiasi.
Manajer personalia dapat meningkatkan laba dengan melembagakan rencana insentif untuk
meningkatkan pendapatan dolar per karyawan dan volume penjualan per pekerja. Rasio
pemutusan hubungan kerja tahunan dengan jumlah rata-rata karyawan juga dapat diperiksa.
Direktur riset dapat berkontribusi dengan mengganti komponen berbiaya rendah dengan
yang berbiaya tinggi tanpa mengorbankan kualitas atau penerimaan pelanggan.
Manajer teknik dapat mengurangi jumlah beragam elemen yang digunakan (misalnya, 100) menjadi
yang standar (misalnya, 20), dan menemukan kombinasi biaya input yang lebih sedikit (misalnya, bahan
dan campuran tenaga kerja).
Manajer layanan memperhatikan persentase waktu yang dapat ditagih, tarif penagihan
standar dan rata-rata, biaya rata-rata per jam waktu karyawan, dan overhead (atau
markup) tingkat waktu kerja. Manajer harus memelihara sistem yang dapat membedakan
dengan cepat dan akurat antara pelanggan berdasarkan tingkat layanan yang mereka
butuhkan dan pendapatan yang mungkin dihasilkan oleh patronase mereka.
Manajer kredit dapat mengurangi kredit macet dan periode penagihan tanpa kehilangan
penjualan.
Karena tanggung jawab manajer nonkeuangan adalah merencanakan dan
mengendalikan, dia harus mampu berkomunikasi secara efektif untuk mencapai
tujuan. Komunikasi dapat tertulis (laporan keuangan formal, rasio, statistik, naratif),
grafis (grafik, diagram, gambar), dan lisan (konferensi, pertemuan kelompok).
Asumsi
Rencana laba bergantung pada asumsi dan proyeksi. Manajer nonkeuangan

harus membuat asumsi untuk memprediksi masa depan. Asumsi harus terus
diperbarui. Setiap revisi memerlukan persetujuan khusus.
Jika asumsinya tidak realistis—misalnya, untuk kenaikan harga jual jika ada tingkat
persaingan dan/atau resesi yang tinggi—dasar rencana laba diragukan. Lebih lanjut,
kenaikan harga jual dapat mengakibatkan penurunan volume penjualan, sehingga
merugikan keuntungan secara keseluruhan karena konsumen akan beralih ke merek yang
lebih murah (misalnya, jauh dari rokok Philip Morris).
Alternatif
Dampak keuangan dari alternatif dalam rencana laba harus dipertimbangkan. Rencana
alternatif dapat memungkinkan kemungkinan seperti pemogokan. Alternatif yang dipilih
harus praktis dan menghasilkan keuntungan tertinggi sesuai dengan tujuan manajer
nonkeuangan. Intinya, dan bukan selera pribadi manajer, yang terpenting. Misalnya,
manajer penjualan mungkin lebih suka menjual melalui surat langsung, tetapi dia harus
menggunakan perwakilan produsen jika itu lebih menguntungkan.
Manajer penjualan harus berusaha mendapatkan penjualan yang paling menguntungkan dengan
biaya minimum. Beberapa pilihan manajer penjualan adalah:
Ubah iklan dan promosi penjualan.

Mengubah metode distribusi. Hilangkan
produk yang tidak menguntungkan.
Mengembangkan pasar dan produk baru.
Gabungkan pesanan kecil untuk mengurangi biaya transportasi.
Mendesain ulang rute truk untuk menghemat bahan bakar.
Ubah wilayah penjualan.

Ubah harga jual.
Ubah kebijakan kredit dan penagihan.
Ubah kemasan dan pelabelan.
Manajer produksi bertanggung jawab untuk memproduksi jumlah yang cukup untuk memenuhi
kebutuhan penjualan dengan biaya praktis terendah sambil mempertahankan kualitas dalam periode
waktu yang diinginkan.
Meningkatkan proses produksi dan pengawasan pekerja. Ubah

kebijakan perbaikan dan pemeliharaan.
Pindahkan elemen produksi (misalnya, mesin) atau seluruh fasilitas.
Gunakan peralatan berteknologi tinggi.
Tentukan produksi terbaik.
Jadwalkan alur kerja dan waktu karyawan dengan
benar. Sinkronisasi tingkat produksi dan inventaris.
Mengurangi biaya tetap.
Manajer pembelian bertanggung jawab untuk membeli bahan dan persediaan dengan biaya
paling rendah dengan tetap menjaga kualitas. Manajer pembelian harus:
Periksa dengan cermat kualitas barang yang dibeli.

Kurangi hari yang berlalu antara pembelian dan pengiriman.
Tentukan pengganti produk yang lebih murah.
Dapatkan diskon volume dari pesanan yang lebih besar. Kurangi
biaya persediaan dengan pengiriman yang lebih sering.
Tekankan item standar (seragam).

Ganti pemasok yang tidak dapat diandalkan.
Manajer personalia dapat:
Perluas pelatihan kerja.
Meningkatkan rekrutmen.
Tetapkan peningkatan prestasi berdasarkan kinerja. Pilih

orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat.
Tanggung jawab
Perencanaan laba mengharuskan manajer bertanggung jawab atas hasil mereka jika mereka
memiliki wewenang atas item yang dimaksud. Tanggung jawab tanpa otoritas menyebabkan
sistem perencanaan laba gagal dan mengakibatkan manajer frustrasi.
Perencanaan harus menghindari konflik yang berdampak negatif pada laba bersih bisnis.
Contohnya adalah manajer penjualan yang menerima pesanan penjualan jangka pendek dengan
volume rendah meskipun hal itu menghasilkan biaya produksi yang luar biasa tinggi bagi manajer
produksi.
Solusinya adalah membuat manajer nonkeuangan bertanggung jawab bersama untuk tujuan yang
memengaruhi keduanya. Departemen yang saling terkait harus bekerja sebagai kelompok untuk memaksimalkan
keuntungan perusahaan dengan mempertimbangkan keuntungan atau kerugian bersih untuk

bisnis. Manajer harus berbagi pujian atau kesalahan atas kinerja yang saling terkait ini. Dengan
cara ini, manajer akan bekerja untuk memenuhi tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Setiap manajer harus menentukan apakah manajer unit pertanggungjawaban
berkontribusi pada rencana laba dalam proporsi yang diharapkan.
Partisipasi
Perencanaan laba melibatkan upaya dan masukan oleh manajer dalam penjualan,
produksi, distribusi, penelitian dan pengembangan, layanan, teknik, keuangan, lalu lintas,
dan bisnis umum.
Manajer lini prihatin dengan operasi dan pelaksanaan rencana. Manajer staf membantu orang
lain dalam kapasitas penasihat. Dalam kedua kasus tersebut, manajer harus mampu mengubah
dan mencoba hal-hal baru.
Orang keuangan harus meluangkan waktu dengan personel operasi untuk
membiasakan diri dengan operasi, masalah, dan persyaratan. Manajer harus
mendorong personel keuangan untuk mendiskusikan dengan mereka sifat dan
karakteristik operasi departemen atau unit tanggung jawab mereka. Dengan cara ini,
akuntan atau eksekutif keuangan dapat menyiapkan informasi anggaran dan laporan
kinerja yang berarti yang dapat digunakan oleh manajer nonkeuangan.
Manajer harus bersikeras untuk mendapatkan laporan, jadwal, dan formulir yang
berguna. Jika tidak, informasi tersebut mungkin tidak sesuai atau relevan dan akan dibuang.
Manajer nonkeuangan harus mengomunikasikan dengan jelas kepada manajer
keuangan jenis dan sifat informasi yang mereka butuhkan. Jika tidak, waktu dan uang akan
terbuang sia-sia untuk informasi yang tidak berguna bagi manajer. Akibatnya, manajer
dapat membuang waktu untuk mengumpulkan angka akuntansi sendiri.
bawahan
Manajer harus memantau kinerja bawahan tetapi harus memberi mereka keleluasaan
dalam membuat keputusan.
Bawahan harus diberi penghargaan (misalnya, kenaikan gaji, bonus prestasi)
berdasarkan hasil yang meningkatkan profitabilitas divisi. Kenaikan gaji optimal adalah
kenaikan gaji minimum yang akan menghasilkan peningkatan produktivitas maksimum.
Manajer yang keputusannya telah merusak profitabilitas harus dimintai
pertanggungjawaban. Mereka harus belajar dari kesalahan mereka. Jika terlalu banyak
kesalahan telah dibuat, penggantian mungkin tepat.
Kompensasi kepada bawahan harus kompetitif dengan perusahaan lain dalam industri. Tidak
ada batasan yang harus ditempatkan pada gaji atau karyawan yang berhasil dapat berhenti.
Koordinasi
Perencanaan laba adalah upaya tim yang melibatkan semua manajer, lini dan staf,
untuk mencapai tujuan laba. Misalnya, harus ada koordinasi antara penjualan
manajer, supervisor produksi, manajer pembelian, manajer penerimaan, direktur

teknik, dan supervisor kontrol kualitas, karena ada hubungan timbal balik di antara
mereka.
Penjadwalan
Produk yang diperkenalkan harus direncanakan dan dijadwalkan dengan cara yang paling
ekonomis. Pekerja harus tersedia saat dibutuhkan. Setiap langkah harus berjalan secara logis.
Perencanaan laba melibatkan pengiriman produk tepat waktu dengan cara seperti mengurangi
tingkat ketidakhadiran pekerja.
Masalah
Masalah harus diidentifikasi, ditangani dengan solusi, dan dampak keuntungan

dipertimbangkan. Jika masalah tidak dapat diperbaiki (misalnya, masalah tersebut tidak
dapat dikendalikan oleh perusahaan), efek buruknya juga harus diperhitungkan. Contohnya
adalah ketika produsen kehilangan beberapa akun ritel karena pemotongan harga pesaing
dan hubungan buruk yang ada antara produsen dan pengecer karena keterlambatan
pengiriman karena pemogokan.
Kontrol, Evaluasi, dan Analisis
Sistem informasi manajemen (SIM) mencakup informasi keuangan yang memungkinkan

manajer untuk membandingkan hasil aktual dengan angka target. Lebih baik menganalisis
varians “—sebaiknya” setiap bulan. Misalnya, analisis varians triwulanan mungkin terlambat
untuk memberi manajer kesempatan untuk memperbaiki masalah.
Perbandingan harus dibuat dari waktu ke waktu antara laba aktual dan laba yang dianggarkan. Rasio berguna
yang terkait adalah pendapatan aktual terhadap pendapatan yang dianggarkan dan biaya aktual terhadap biaya
yang dianggarkan.
Ekspektasi keuntungan dari rencana tersebut harus dibandingkan dengan pengalaman tahun-tahun
sebelumnya sebagai indikator kewajaran. Misalnya, mungkin tidak masuk akal untuk memproyeksikan
peningkatan penjualan untuk tahun depan sebesar 40 persen ketika pada tahun-tahun sebelumnya
peningkatan penjualan tidak pernah melebihi 20 persen. Harus ada bukti kuat (misalnya, sesuatu di tahun
ini dan diharapkan untuk tahun mendatang untuk membenarkannya) untuk peningkatan dramatis ini.
Proyeksi dalam rencana laba harus dibandingkan dengan pengalaman perusahaan pesaing.
Misalnya, perusahaan X akan memulai program atau proyek baru jika memperoleh tingkat
pengembalian 30 persen. Namun, enam perusahaan pesaing telah mencoba program atau
proyek ini dan kehilangan uang atau memperoleh tingkat pengembalian di bawah 5 persen. Hal
ini membuat proyeksi tingkat pengembalian 30 persen perusahaan dipertanyakan kecuali alasan
khusus atau unik untuk membenarkannya dapat ditunjukkan.
Rasio dapat disiapkan dengan membandingkan kinerja yang diproyeksikan dengan kinerja historis.
Beberapa rasio yang berguna termasuk laba atas investasi (ROI) (laba bersih/total aset), margin
keuntungan (pendapatan bersih/penjualan), biaya penjualan terhadap penjualan, bahan langsung ke
penjualan, tenaga kerja langsung ke penjualan, overhead pabrik ke penjualan, beban penjualan ke
penjualan, dan beban umum dan administrasi ke penjualan. Namun dalam melakukan perhitungan rasio,
data tersebut harus dapat dibandingkan dari tahun ke tahun.
Manajer tidak boleh melebih-lebihkan laba tahun berjalan dengan mengorbankan
profitabilitas masa depan.
Manajer harus melacak status proyek atau program dan membuat keputusan segera
jika operasi tidak produktif atau menguntungkan. Selanjutnya, bagian dari departemen
yang tidak lagi melayani tujuan yang berguna dapat dibubarkan.
Perbandingan dapat dibuat antara biaya per unit yang lama dan operasi
manufaktur baru untuk melihat apakah yang terakhir berhasil.
Setelah produk dipasarkan, perusahaan harus terus mengevaluasi dan memperbaikinya,
berdasarkan reaksi pelanggan. Umpan balik harus dilakukan secara tepat waktu sehingga
langkah-langkah perbaikan yang diperlukan dapat diambil.
Untuk membuat perbandingan yang valid antara perusahaan dan pesaing, harus ada dasar
yang sebanding. Misalnya, jika satu perusahaan memiliki fasilitas pabrik yang tua dan tidak
efisien, itu tidak sebanding dengan perusahaan yang memiliki fasilitas modern dan efisien.
Sebuah rencana laba ilustratif disajikan dalam Tampilan 5.1.
Kontrol Internal
Pengendalian internal sangat penting dalam perencanaan laba. Aset harus

dijaga dan dikendalikan. Pekerjaan seseorang harus diperiksa oleh orang lain.
Satu orang tidak boleh memiliki kendali atas transaksi dari awal hingga akhir.
Permintaan dan permintaan harus ditinjau dan disetujui. Sebelum item dibayar,
pastikan itu sesuai.
Ilustrasi Kehidupan Nyata dalam Perencanaan Laba
Staples, perusahaan perlengkapan kantor, mencapai net-landed cost terendah di seluruh bisnis
alat tulis kantor. Tetapi juga menargetkan perusahaan usaha kecil yang mempekerjakan kurang
dari 50 orang. Untuk memajukan hubungan dengan segmen pasar ini, Staples telah menciptakan
sebuah klub. Pelanggan bergabung tanpa biaya tambahan dan mendapatkan setidaknya diskon 5
persen untuk barang fast-moving. Untuk mendapatkan diskon, pelanggan harus menunjukkan
kartu mereka, memungkinkan Staples melacak penjualan oleh pelanggan dan mendapatkan data
yang berguna untuk memuaskan pasarnya. Beberapa manajer toko sekarang memiliki insentif
berdasarkan kepuasan pelanggan.
Beberapa perusahaan melihat nilai seumur hidup pelanggan bagi perusahaan, bukan
nilai dari satu transaksi. Home Depot adalah contoh perusahaan semacam itu.
Petugas tidak menghabiskan waktu dengan pelanggan untuk bersikap baik. Mereka melakukannya karena
strategi bisnis perusahaan dibangun tidak hanya dengan menjual barang-barang perbaikan dan perbaikan rumah
dengan harga murah, tetapi juga seputar kebutuhan pelanggan akan informasi dan layanan.
Meskipun produk baru memenangkan pasar baru, mungkin lebih baik dalam beberapa kasus untuk
tetap dengan segmen pelanggan yang ada. Lebih mudah untuk membangun volume penjualan dengan
pelanggan yang sudah mengenal perusahaan. Ketika Entenmann dari New York, a
Pameran 5.1
Rencana Keuntungan
Pertama Sisa Total

Januari Februari Merusak. Perempat tahun untuk Tahun
Penjualan
Satuan
dolar
Kurang: Pengembalian
73
Diskon
Penjualan bersih
Pengeluaran
Harga pokok penjualan

Beban Umum & Administrasi
Beban Penjualan
Total Biaya
Laba usaha
pemimpin loyalitas dalam produk roti khusus, melihat penjualannya turun,

memantau pola pembelian pelanggan di setiap pasar lokal.
Melalui survei telepon dan kelompok fokus, perusahaan menemukan bahwa
pelanggan mencari barang bebas lemak dan bebas kolesterol. Entenmann's
memutuskan bahwa jauh lebih ekonomis untuk mengembangkan produk kesehatan
baru daripada pergi dengan kelompok pelanggan lain. Lini produk barunya telah
sangat berhasil dengan mengatasi perubahan kebutuhan pelanggan inti dan juga
menarik pelanggan baru.
Rantai restoran Olive Garden adalah perusahaan lain yang percaya bahwa loyalitas pelanggan
memainkan peran utama dalam perencanaan laba. Rantai tersebut bertentangan dengan norma
mempromosikan manajer yang sukses ke restoran lain setiap beberapa tahun dan membiarkan
asisten mengambil alih. Ini mempekerjakan manajer lokal yang aset utamanya adalah bahwa
mereka dikenal dan dipercaya di masyarakat. Manajer tinggal di mana mereka berada. Mereka
mengenal pelanggan, dan karyawan lama mereka menambah nilai bagi perusahaan. Dengan
karyawan itulah pelanggan membangun ikatan kepercayaan dan harapan. Ketika orang-orang itu
pergi, ikatan itu putus.
Perusahaan lain yang menggunakan filosofi yang sama adalah State Farm, perusahaan
asuransi. Fokusnya pada layanan pelanggan telah menghasilkan pertumbuhan yang lebih cepat
daripada kebanyakan perusahaan asuransi multi-line lainnya. Namun alih-alih dikonsumsi oleh
pertumbuhan, modalnya telah menjamur (semua melalui surplus yang dihasilkan secara internal)
menjadi lebih dari $18 miliar, mewakili basis modal terbesar dari perusahaan jasa keuangan mana
pun di Amerika Utara.
State Farm dimulai dengan memilih pelanggan yang tepat. Karena itu, ia masih mampu
membangun modal yang diperlukan untuk melindungi pemegang polisnya di tahun-tahun seperti
2004, ketika perusahaan mengalami kerugian bencana sekitar $6 miliar.
Agen State Farm bekerja dari kantor lingkungan, yang memungkinkan mereka membangun
hubungan jangka panjang dengan pelanggan mereka dan memberikan layanan pribadi. Misalnya,
agen memindai koran lokal untuk mendapatkan daftar kehormatan sekolah menengah dan yakin
bahwa nilai bagus pelanggan muda mereka diakui dengan diskon. Komisi disusun untuk
mendorong pemikiran jangka panjang. Alih-alih mendatangkan banyak pelanggan baru, upaya
pemasaran perusahaan mendorong pelanggan lama untuk membeli produk tambahan, seperti
asuransi rumah dan asuransi jiwa.
Keberhasilan State Farm dalam membangun loyalitas pelanggan tercermin dari tingkat retensi
yang melebihi 90 persen, konsisten dengan kinerja terbaik dari semua perusahaan asuransi
nasional yang menjual melalui agen.
Dell Computer telah berfokus pada keunggulan operasional untuk meningkatkan keuntungan.
Keunggulan operasional adalah strategi khusus yang melibatkan produksi dan pengiriman
produk dan layanan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memimpin industrinya dalam harga dan
kenyamanan. Tujuan Dell adalah untuk menunjukkan kepada pembeli PC bahwa mereka tidak
harus mengorbankan kualitas atau teknologi mutakhir untuk membeli komputer pribadi dengan
mudah dan murah.
Pada pertengahan 1980-an, sementara Compaq berkonsentrasi untuk membuat PC-nya
lebih murah dan lebih cepat daripada IBM, Dell melihat peluang untuk mengalahkan IBM
dan Compaq dengan tidak berfokus pada produk, tetapi pada sistem pengiriman. Dell hadir
dengan mode operasi yang sangat berbeda dan jauh lebih efisien.
Dell menyadari bahwa strategi pemasaran Compaq dalam menjual PC melalui dealer kepada
pemula dapat dikalahkan oleh model yang sama sekali tidak melibatkan dealer dari proses
distribusi. Dengan menjual kepada pelanggan secara langsung, membangun sesuai pesanan
daripada ke inventaris, dan menciptakan budaya disiplin dan sangat hemat biaya, Dell telah
mampu menurunkan harga dan layanan Compaq dan produsen PC lainnya.
Sementara Dell telah meningkat menjadi $1,7 miliar dalam pendapatan dalam waktu kurang dari 10 tahun, Compaq
telah dipaksa untuk memotong harga dan overhead. Pada tahun 2004, Dell memiliki penjualan sebesar $46 miliar.
Persaingan global, pasar yang berubah, dan teknologi baru membuka jalan baru untuk
menemukan kembali nilai. IKEA adalah salah satu perusahaan yang mencapai hal ini. Itu
berubah dari operasi furnitur pesanan kecil Swedia menjadi pengecer perabot rumah
tangga terbesar di dunia, dengan jaringan global 186 toko besar. Pada tahun 2004, toko-
toko ini dikunjungi oleh lebih dari 150 juta orang, menghasilkan pendapatan sebesar
15,5 miliar, dan memiliki tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata 15 persen dengan margin
keuntungan diperkirakan antara 8 dan 10 persen.
Toko-toko besar di pinggiran kota IKEA menjual kit furnitur knock-down sederhana berkualitas tinggi
yang dapat diangkut dan dirakit sendiri oleh pelanggan. IKEA menurunkan sebagian dari apa yang
dihematnya untuk komponen berbiaya rendah, pergudangan yang efisien, dan layanan mandiri
pelanggan kepada pelanggannya dalam bentuk harga yang lebih rendah—mulai dari 25 hingga 50
persen di bawah harga pesaing.
Strategi IKEA adalah memungkinkan pelanggan melakukan tugas utama yang biasanya
dilakukan oleh produsen dan pengecer, seperti perakitan produk dan pengiriman ke rumah
pelanggan. Dan untuk melakukan ini menjanjikan harga yang jauh lebih rendah. Bagian
dari tujuan IKEA adalah menjadikan dirinya tidak hanya sebagai toko furnitur tetapi juga
tujuan tamasya keluarga. Ini menyediakan kereta bayi, penitipan anak, dan taman bermain
gratis serta kursi roda untuk penyandang cacat dan lansia. Toko IKEA juga memiliki fasilitas
makan.
Maksud strategis IKEA adalah membuat pelanggannya memahami bahwa peran mereka bukanlah untuk
mengkonsumsi nilai tetapi untuk menciptakannya. Ini memberi pelanggan katalog, pita pengukur, pena, dan
kertas catatan untuk membantu mereka membuat pilihan tanpa perlu tenaga penjualan. Tujuan IKEA bukan untuk
membebaskan pelanggan dari melakukan tugas-tugas tertentu tetapi untuk memobilisasi mereka untuk
melakukan hal-hal tertentu dengan mudah yang belum pernah mereka lakukan sebelumnya. IKEA telah
menetapkan untuk menemukan kembali nilai dan sistem bisnis yang memberikan nilai bagi pelanggan dan
pemasok.
Pertanyaannya adalah “Apakah IKEA menawarkan produk atau layanan?” Jawabannya bukan keduanya
—dan keduanya.
Perubahan nilai ini dapat dibandingkan dengan penarikan tunai dari anjungan tunai mandiri
(ATM). Belum lama ini, tidak terbayangkan bahwa seorang pelanggan akan mengganti hubungan
pribadi dengan teller bank untuk sebuah sistem komputer. Namun saat ini sebagian besar
penarikan tunai berasal dari ATM.
Ada banyak implikasi untuk perencanaan laba.
Nilai bagi pelanggan dapat disajikan kembali untuk memobilisasi pelanggan untuk mengambil keuntungan
dan menciptakan nilai bagi diri mereka sendiri.
Perusahaan tidak lagi bersaing satu sama lain. Sebaliknya, itu adalah penawaran
yang bersaing untuk uang pelanggan.
Hasil dari tugas strategis perusahaan adalah konfigurasi ulang hubungan dan
sistem bisnisnya.
Untuk memenangkan strategi ini, kuncinya adalah menjaga agar penawaran tetap kompetitif.
Inilah mengapa IKEA menjadi peritel furnitur terbesar di dunia, menggunakan strategi yang
dapat diterapkan di banyak industri.
Kesimpulan
Rencana laba dapat dinyatakan sebagai target laba atas investasi (misalnya, ROI 20 persen),
pertumbuhan pendapatan (misalnya, 5 persen) atau laba per saham dan persentase penjualan.
Pelaporan kinerja membandingkan hasil aktual dengan harapan.

Semua upaya harus dikeluarkan untuk mencapai tujuan laba. Masalah harus
diidentifikasi dan ditangani segera.
Manajer harus memberi peringkat item dalam hal potensi keuntungan dan pertumbuhan.
6
Anggaran Utama:
Kejadian Peramalan
dan Perencanaan Laba
A komprehensif—master—anggaran adalah pernyataan formal ekspektasi manajemen

mengenai penjualan, pengeluaran, volume, dan transaksi keuangan lainnya untuk
periode mendatang. Ini pada dasarnya terdiri dari laporan laba rugi pro forma, neraca pro
forma, dan anggaran kas.
Pada awal periode, anggaran merupakan rencana atau standar. Pada akhirnya, ini berfungsi
sebagai perangkat kontrol untuk membantu manajemen mengukur kinerjanya terhadap rencana
sehingga kinerja di masa depan dapat ditingkatkan.
Dengan bantuan teknologi komputer, penganggaran dapat digunakan sebagai perangkat
yang efektif untuk evaluasi skenario "bagaimana-jika". Manajemen dapat menemukan tindakan
terbaik di antara berbagai alternatif melalui simulasi. Jika manajemen tidak menyukai apa yang
terlihat pada laporan keuangan yang dianggarkan dalam hal rasio keuangan seperti likuiditas,
aktivitas (perputaran), leverage, margin keuntungan, dan rasio nilai pasar, ia selalu dapat
mengubah keputusan dan perencanaan yang direncanakan.
Anggaran secara garis besar diklasifikasikan menjadi dua kategori:
1. Anggaran operasional
2. Anggaran keuangan
Anggaran operasional terdiri dari:
Anggaran penjualan
Anggaran produksi
Anggaran bahan langsung
Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran biaya overhead pabrik
Anggaran biaya penjualan dan administrasi

Laporan laba rugi pro forma
77
Anggaran keuangan terdiri dari:
Anggaran tunai
Neraca proforma
Lima langkah utama dalam penyusunan anggaran adalah:
1. Siapkan perkiraan penjualan.

2. Tentukan volume produksi yang diharapkan.
3. Perkirakan biaya produksi dan biaya operasional.
4. Tentukan arus kas dan efek keuangan lainnya.
5. Merumuskan proyeksi laporan keuangan.
Tampilan 6.1 menyajikan anggaran induk.
Perencanaan Penjualan yang Komprehensif
Bab 5 memberikan gambaran umum tentang rencana laba komprehensif.

Keputusan manajemen memulai dalam mengembangkan rencana adalah
pernyataan tujuan yang luas, tujuan khusus, strategi dasar, dan tempat
perencanaan. Proses perencanaan penjualan merupakan bagian penting dari
perencanaan dan pengendalian laba karena (1) proses ini menyediakan
keputusan manajemen dasar tentang pemasaran, dan (2) berdasarkan
keputusan tersebut, merupakan pendekatan terorganisir untuk
mengembangkan rencana penjualan yang komprehensif. Jika rencana penjualan
tidak realistis, sebagian besar jika tidak semua bagian lain dari rencana laba
keseluruhan juga tidak realistis. Oleh karena itu, jika manajemen yakin bahwa
rencana penjualan yang realistis tidak dapat dikembangkan, hanya ada sedikit
pembenaran untuk perencanaan dan pengendalian laba. Terlepas dari
pandangan manajemen tertentu, kesimpulan seperti itu mungkin merupakan
pengakuan implisit dari ketidakmampuan.
Tujuan utama dari rencana penjualan adalah (1) untuk mengurangi ketidakpastian tentang
pendapatan masa depan, (2) untuk memasukkan penilaian dan keputusan manajemen ke dalam
proses perencanaan (misalnya, dalam rencana pemasaran), (3) untuk memberikan informasi yang
diperlukan untuk pengembangan. elemen lain dari rencana laba komprehensif, dan (4) untuk
memfasilitasi kontrol manajemen atas aktivitas penjualan.
Perencanaan Penjualan Dibandingkan dengan Peramalan
Perencanaan dan peramalan penjualan seringkali membingungkan. Meskipun terkait, mereka

memiliki tujuan yang jelas berbeda. Aramalan cuaca bukan rencana; melainkan pernyataan dan/
atau penilaian terukur dari kondisi masa depan tentang subjek tertentu (misalnya, pendapatan
penjualan) berdasarkan satu atau lebih asumsi eksplisit. Sebuah ramalan harus selalu menyatakan
asumsi yang menjadi dasarnya. Sebuah ramalan harus dilihat sebagai satu-satunya
Anggaran Induk / 79
Pameran 6.1
Anggaran Utama
Anggaran Penjualan
Akhir yang Diinginkan

Anggaran Persediaan Anggaran Produksi
Langsung Langsung Pabrik

Bahan Atas
Tenaga kerja
Harga pokok penjualan

Anggaran
Beban Penjualan
Anggaran
Beban Administrasi
Anggaran
Pendapatan yang Dianggarkan

Penyataan
Saldo yang Dianggarkan

Modal Lembaran Uang tunai
Anggaran
Anggaran
masukan ke dalam pengembangan rencana penjualan. Manajemen perusahaan dapat

menerima, memodifikasi, atau menolak ramalan. Sebaliknya,rencana penjualan
menggabungkan keputusan manajemen yang didasarkan pada perkiraan, masukan lain,
dan penilaian manajemen tentang item terkait seperti volume penjualan, harga, efek
penjualan, produksi, dan pembiayaan.
Menguji Garis Teratas
Sebagian besar perusahaan tidak benar-benar mengelola pertumbuhan lini atas. Mereka mengalokasikan
sumber daya untuk bisnis yang menurut mereka paling produktif dan berharap ekonomi bekerja sama.
Tetapi semakin banyak perusahaan mengambil pendekatan yang kurang pasif dan
mempelajari pertumbuhan pendapatan lebih hati-hati. Mereka berpendapat bahwa mengukur sumber
pendapatan dapat menghasilkan banyak informasi, yang menghasilkan pengambilan keputusan yang
lebih tepat sasaran dan lebih efektif. Dengan disiplin dan analisis yang tepat, kata mereka, meningkatkan
pendapatan bisa semudah memotong biaya. Beberapa perusahaan melangkah lebih jauh dengan
menghubungkan kedua upaya tersebut. Idenya adalah untuk membawa analisis sistematis yang sama
untuk meningkatkan pendapatan yang telah kami bawa ke pemotongan biaya.
Pernyataan sumber pendapatan (SRS) berguna dalam upaya ini. Informasi tentang
pendapatan yang ditangkap oleh laporan keuangan tradisional sangat tidak memadai. Menyortir
pendapatan berdasarkan pasar geografis, unit bisnis, atau lini produk memberitahu sumber
penjualan. Tapi itu tidak menjelaskan alasan yang mendasari penjualan tersebut.
Model SRS membagi pendapatan menjadi lima kategori:
1. Melanjutkan penjualan ke pelanggan yang sudah mapan (dikenal sebagai retensi dasar)
2. Penjualan yang dimenangkan dari persaingan (share gain)
3. Penjualan baru dari pasar yang berkembang
4. Bergerak ke pasar yang berdekatan di mana kemampuan inti dapat dimanfaatkan
5. Lini bisnis yang sama sekali baru yang tidak terkait dengan inti
Untuk menghasilkan laporan SRS, lima langkah diperlukan selain menetapkan

pendapatan total untuk periode yang sebanding, seperti yang biasa dilakukan untuk tujuan
melengkapi laporan laba rugi:
1. Tentukan pendapatan dari bisnis inti dengan menetapkan keuntungan atau kerugian
pendapatan dari masuk ke atau keluar dari pasar yang berdekatan dan keuntungan
pendapatan dari lini bisnis baru, dan mengurangkannya dari total pendapatan.
2. Tentukan pertumbuhan yang disebabkan oleh penentuan posisi pasar dengan memperkirakan tingkat
pertumbuhan pasar untuk periode berjalan dan mengalikannya dengan pendapatan inti periode
sebelumnya.
3. Tentukan pendapatan yang tidak dapat diatribusikan pada pertumbuhan pasar dengan mengurangkan jumlah
yang ditentukan pada Langkah 2 dari yang ditentukan pada Langkah 1.
4. Untuk menghitung pendapatan retensi dasar, perkirakan tingkat churn pelanggan, kalikan
dengan pendapatan inti periode sebelumnya, dan kurangi ini dari pendapatan inti periode
sebelumnya.
5. Untuk menentukan pendapatan dari perolehan pangsa pasar, mengurangi pendapatan retensi,
pertumbuhan yang disebabkan oleh penentuan posisi pasar, dan pertumbuhan dari lini bisnis baru
dan dari pasar yang berdekatan dari pendapatan inti.
Contoh
Untuk mengilustrasikan bagaimana semua anggaran ini disatukan, kami akan fokus pada a
manufaktur perusahaan bernama Putnam Company, yang memproduksi dan memasarkan
satu produk. Kami akan membuat asumsi ini:
Anggaran Induk / 81
Perusahaan menggunakan satu bahan dan satu jenis tenaga kerja dalam
pembuatan produk.
Ini menyiapkan anggaran induk pada a triwulanan dasar.
Persediaan barang dalam proses pada awal dan akhir tahun dapat diabaikan
dan diabaikan.
Perusahaan menggunakan penggerak biaya tunggal—jam tenaga kerja langsung (DLH)—
sebagai dasar alokasi untuk membebankan semua biaya overhead pabrik ke produk.
Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan adalah titik awal dalam mempersiapkan anggaran induk, karena perkiraan volume
penjualan mempengaruhi hampir semua item lain yang muncul di seluruh anggaran induk. Anggaran
penjualan harus menunjukkan total penjualan dalam kuantitas dan nilai. Total penjualan yang diharapkan
dapat berupa penjualan impas atau pendapatan target atau penjualan yang diproyeksikan. Ini dapat
dianalisis lebih lanjut berdasarkan produk, wilayah, pelanggan, dan, tentu saja, dengan pola musiman
dari penjualan yang diharapkan.
Umumnya, anggaran penjualan mencakup perhitungan koleksi kas yang diharapkan
dari penjualan kredit, yang nantinya akan digunakan untuk penganggaran tunai.
Jadwal 1
PERUSAHAAN PUTNAM
Anggaran Penjualan
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 20B
Perempat
Tahun sebagai
1 2 3 4 semua
Penjualan yang diharapkan dalam 1.000 1.800 2.000 1.200 6.000

satuan* Harga jual satuan*
$150 $150 $150 $150 $150
Total penjualan
– $–1–5–0–,0–0––0 – $–2–7–0–,0–0––0 – $–3–0–0–,0–0––0 – $–1–8–0–,0–0––0 – $–9–0–0–,0–0––0
*
Diberikan.
Jadwal Penerimaan Uang Tunai yang Diharapkan
Piutang usaha, 31/12/20A Penjualan $100.000* $100,000

kuartal pertama ($150.000) Penjualan 60.000kan $90.000kan 150.000
kuartal kedua ($270.000) Penjualan 108,000 $162.000 270.000
kuartal ketiga ($300.000) Penjualan 120.000 $180.000 300.000
kuartal keempat ($180.000) Total 72.000 72.000
– 1$6—–0,— – 1$9—–8,— – 2$8—–2,— –2$5–—2,—00 – 8$9—–2,—

penerimaan kas
00—0 00—0 00—0 —0 00—0

*
Semua saldo piutang $100.000 diasumsikan dapat ditagih pada kuartal pertama.
kan40 persen dari penjualan seperempat dikumpulkan di kuartal penjualan.
kan60 persen dari penjualan kuartal dikumpulkan pada kuartal berikutnya.
Penagihan Tunai Bulanan dari Pelanggan
Sering ada jeda waktu antara penjualan bulanan yang dilakukan secara kredit dan
penerimaan kas bulanan terkait. Misalnya, dalam setiap bulan, penjualan kredit
dikumpulkan dengan cara ini: 15 persen pada bulan penjualan, 60 persen pada bulan
berikutnya, 24 persen pada bulan berikutnya, dan 1 persen sisanya tidak dapat ditagih.
April—Sebenarnya Mei—Aktual Juni—Dianggarkan Juli—Dianggarkan
Penjualan kredit $320 200 300 280
Penerimaan kas yang dianggarkan untuk bulan Juni dan Juli dihitung:
Untuk bulan Juni:
Dari penjualan April $320 .24 $76.80

Dari bulan Mei penjualan 200 .6 120.00
Dari penjualan bulan Juni 300 .15 45.00
—$24—1–.8–0–
Total koleksi yang dianggarkan di bulan Juni
Untuk bulan Juli:
Dari bulan Mei penjualan $200 .24 $48

Dari penjualan bulan Juni 300 .6 180
Dari penjualan Juli 280 .15 42
Total koleksi yang dianggarkan di bulan Juli $2—7–0–
Anggaran Produksi
Setelah penjualan dianggarkan, maka anggaran produksi dapat ditentukan. Anggaran

produksi adalah pernyataan output per produk dan umumnya dinyatakan dalam satuan. Ini
harus memperhitungkan anggaran penjualan, kapasitas pabrik, apakah stok akan
ditambah atau dikurangi, dan pembelian di luar. Jumlah unit yang diharapkan akan
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan persediaan yang dianggarkan
ditetapkan dalam anggaran produksi.
Volume produksi yang diharapkan = Penjualan perencanaan + Persediaan akhir yang diinginkan - Persediaan awal
Anggaran produksi diilustrasikan dalam Jadwal 2.

Anggaran Induk / 83
Jadwal 2
PERUSAHAAN PUTNAM
Anggaran Penjualan
Perempat
Tahun sebagai
1 2 3 4 semua
Penjualan yang direncanakan (Jadwal 1) 1.00 1.800 2.000 1.200 6.000

Persediaan akhir yang diinginkan* Total 0 180 200 120 300 kan 300
kebutuhan 1.180 2.000 2.120 1.500 6.300
200 120
200 kan
Dikurangi: Persediaan awal Unit 180kan 200
yang akan diproduksi
– – 9–8––0 – 1–,8–2––0 – 1–,9–2––0 – 1–,3–8––0 – 6–,1–0––0
*
10 persen dari penjualan kuartal berikutnya (misalnya, 180 = 10%
¥ 1.800).
kan Diberikan.
kan Sama seperti persediaan akhir kuartal sebelumnya.
Pembelian Persediaan, Perusahaan Dagang
Putnam Company adalah perusahaan manufaktur, sehingga menyiapkan anggaran produksi,

seperti yang ditunjukkan pada Jadwal 2. Jika perusahaan tersebut a barang dagangan (pengecer
atau grosir), maka alih-alih anggaran produksi, itu akan mengembangkan a anggaran pembelian
barang dagangan menunjukkan jumlah barang yang akan dibeli dari pemasoknya selama periode
tersebut. Anggaran pembelian barang dagangan dalam format dasar yang sama dengan
anggaran produksi, kecuali bahwa itu menunjukkanbarang yang akan dibeli lebih tepatnya
daripada barang yang akan diproduksi:
Harga pokok penjualan yang dianggarkan (dalam unit atau dolar) $500.000
Tambahkan: Persediaan barang dagangan akhir yang diinginkan Total 120.000
kebutuhan $620.000
Dikurangi: Persediaan barang dagangan awal (90.000)
Pembelian yang diperlukan (dalam unit atau dolar)
– $–5–3–0–,0––0–0
Anggaran Bahan Langsung
Ketika tingkat produksi telah dihitung, anggaran bahan langsung harus dibuat untuk
menunjukkan berapa banyak bahan yang akan dibutuhkan untuk produksi dan
berapa banyak bahan yang harus dibeli untuk memenuhi kebutuhan produksi ini.
Pembelian akan tergantung pada penggunaan bahan dan tingkat persediaan yang
diharapkan. Rumus untuk perhitungan pembelian adalah:
Pembelian dalam unit = Penggunaan + Unit persediaan bahan akhir yang diinginkan
– Unit persediaan awal
Anggaran bahan langsung biasanya disertai dengan perhitungan pembayaran kas

yang diharapkan untuk bahan.
Jadwal 3
PERUSAHAAN PUTNAM
Anggaran Penjualan
Perempat
Tahun sebagai
1 2 3 4 semua
Unit yang akan diproduksi (Sch.2) 980 1,820 1,920 1.38 6.100
0
Kebutuhan bahan per unit (lbs)* ¥2 ¥2 ¥2 ¥2 ¥2
Kebutuhan produksi (penggunaan)
1.960 3,640 3.840 2,760 12.200
Persediaan akhir bahan yang
diinginkankan 910 960 690 520kan 520
Total kebutuhan 2,870 4.600 4,530 3.280 12.720
Dikurangi: Persediaan
awal bahan 490kan 910kan 960 690 490
Bahan yang akan dibeli 2.380 3,690 3,570 2.590 12.230
Harga satuan*
$5 $5 $5 $5 $5
Biaya pembelian $––1–1–,9–0––0 $––1–8–,4–5––0 $––1–7–,8–5––0 $––1–2–,9–5––0 $––6–1–,1–5––0
*
Diberikan.
kan25 persen dari unit kuartal berikutnya yang dibutuhkan untuk produksi. Misalnya, kebutuhan produksi kuartal ke-2
adalah 3.640 lbs. Oleh karena itu, persediaan akhir yang diinginkan untuk kuartal pertama adalah
25% ¥ 3.640 pon. = 910 kg. Perhatikan juga: 490 lbs = 25%¥ 1.960 = 490 pon.
kanAsumsikan bahwa kebutuhan produksi yang dianggarkan dalam lbs. untuk kuartal pertama 20C = 2.080 lbs.
Jadi, 25% ¥ 2.080 pon. = 520 kg.

kanSama seperti persediaan akhir kuartal sebelumnya.
Jadwal Penerimaan Uang Tunai yang Diharapkan
Hutang usaha, 31/12/20A Pembelian $6.275* $ 6.275

kuartal pertama ($11.900) 5,950 5,950kan 11.900
Pembelian kuartal kedua ($18.450) 5,950*† 9.225 9.225 18.450
Pembelian kuartal ketiga ($17.850) 8.925 8.925 17.850
Penjualan kuartal keempat 6.475 6.475
($180.000) Total pengeluaran $––1–2–,2–2––5 $––1–5–,1–7––5 $––1–8–,1–5––0 $–1––5–,4–0–0– $––6–0–,9–5––0
*
Semua saldo hutang usaha $6.275 (dari neraca, 20A) diasumsikan dibayar pada kuartal
pertama.
kan 50 persen dari pembelian seperempat dibayar dalam seperempat pembelian; 50 persen sisanya
dibayar pada kuartal berikutnya.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Persyaratan produksi yang dituangkan dalam anggaran produksi juga menjadi titik awal
penyusunan anggaran tenaga kerja langsung. Untuk menghitung kebutuhan tenaga kerja
langsung, volume produksi yang diharapkan untuk setiap periode dikalikan dengan jumlah jam
tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit. Jam tenaga kerja langsung
untuk memenuhi kebutuhan produksi kemudian dikalikan dengan biaya tenaga kerja langsung
(standar) per jam untuk mendapatkan total biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan.
Anggaran Induk / 85
Jadwal 4
PERUSAHAAN PUTNAM
Perempat
Tahun sebagai
1 2 3 4 semua
Unit yang akan diproduksi (Sch. 2) 980 1,820 1,920 1.380 6.100
Jam tenaga kerja langsung per unit* ¥5 ¥5 ¥5 ¥5 ¥5
Total jam 4.900 9.100 9.600 6.900 30.500
Biaya tenaga kerja langsung per jam* $10 $10 $10 $10 $10
Total biaya tenaga kerja langsung $––4–9–,0–0––0 $––9–1–,0–0––0 $––9–6–,0–0––0 $––6–9–,0–0––0 $–3––0–5–,0–0––0
*
Keduanya diberikan.
Anggaran Overhead Pabrik
Anggaran overhead pabrik harus menyediakan jadwal semua biaya produksi selain bahan
langsung dan tenaga kerja langsung. Menggunakan pendekatan kontribusi untuk
penganggaran membutuhkan anggaran kas, kita harus ingat bahwa penyusutan tidak
memerlukan pengeluaran kas dan karena itu harus dikurangkan dari total overhead pabrik
dalam menghitung pengeluaran kas untuk overhead pabrik.
Jadwal 5
Untuk mengilustrasikan anggaran overhead pabrik, kita akan mengasumsikan bahwa:
Total biaya overhead pabrik yang dianggarkan = $18.300 tetap (per kuartal), ditambah $2 per jam
tenaga kerja langsung. Ini adalah salah satu contoh rumus volume biaya (atau anggaran fleksibel) (y =
a + bx), yang dikembangkan melalui:metode kuadrat terkecil dengan R tinggi2.
Biaya penyusutan adalah $4,000 setiap kuartal.

Biaya overhead yang melibatkan pengeluaran tunai dibayar pada kuartal yang terjadi.
PERUSAHAAN PUTNAM
Perempat
Tahun sebagai
1 2 3 4 semua
Tenaga kerja langsung yang dianggarkan 4.900 9.100 9.600 6.900 30.500
Tarif overhead variabel ¥2 ¥2 ¥2 ¥2 ¥2
Biaya overhead variabel yang dianggarkan 9.800 18.200 19.200 13.800 61.000
Biaya overhead tetap dianggarkan Total 18.300 18.300 18.300 18.300 73.200
biaya overhead yang dianggarkan 28.100 36.500 37.500 32.100 134.200
Dikurangi: Penyusutan*
4,000 4,000 4,000 4,000 16.000
Pengeluaran tunai untuk
Biaya overhead pabrik
– $–2–4–,1–0––0 – $–3–2–,5–0––0 – $–3–3–,5–0––0 – $–2–8–,1–0––0 – $–1–1–8–,2–0––0
*
Penyusutan tidak memerlukan pengeluaran kas.
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir
Anggaran persediaan barang jadi akhir memberi kita informasi yang diperlukan untuk
penyusunan laporan keuangan yang dianggarkan. Setelah menyelesaikan Jadwal 1 sampai
5, data yang cukup akan dihasilkan untuk menghitung biaya produksi per unit produk jadi.
Perhitungan ini diperlukan karena dua alasan: (1) untuk membantu menghitung harga
pokok penjualan pada laporan laba rugi yang dianggarkan, dan (2) untuk memberikan nilai
dolar dari persediaan barang jadi akhir kepada
muncul di neraca yang dianggarkan.
Jadwal 6
PERUSAHAAN PUTNAM
Anggaran Persediaan Akhir
Persediaan akhir
Satuan Biaya Produk Satuan Total
300 unit (Sch.2) $82* $24.600
*
Biaya produk per unit sebesar $82 dihitung sebagai berikut:
Biaya Satuan Satuan Total
Material langsung $5 per pon. 2 pon $10

Tenaga kerja langsung 10 per jam. 5 jam 50
Biaya overhead pabrikkan 4,40 per jam. 5 jam 22
Biaya produk satuan $–8–2–
kanTarif overhead pabrik yang telah ditentukan sebelumnya = overhead pabrik
tahunan yang dianggarkan/unit aktivitas tahunan yang dianggarkan =
$134.200/30.500 DLH = $4,40.
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran biaya penjualan dan administrasi mencantumkan biaya operasional yang terlibat
dalam penjualan produk dan dalam mengelola bisnis. Seperti halnya anggaran overhead
pabrik, anggaran ini dapat dikembangkan dengan menggunakan rumus volume biaya
(anggaran fleksibel) dalam bentuk y = a + bx.
Jika jumlah pos pengeluaran sangat besar, anggaran terpisah mungkin diperlukan
untuk fungsi penjualan dan administrasi.
Anggaran Induk / 87
Jadwal 7
PERUSAHAAN PUTNAM
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Perempat
Tahun sebagai
1 2 3 4 semua
Penjualan yang diharapkan dalam 1.000 1.800 2.000 12.000 6.000

unit Penjualan variabel dan
biaya administrasi
per unit* ¥3 ¥3 ¥3 ¥3 ¥3
Biaya variabel yang dianggarkan $3.000 $5.400 $6.000 $3.200 $18,000
Penjualan tetap dan

biaya administrasi†:
Periklanan 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000
Pertanggungan 12.600 12.600
gaji kantor 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000
Pajak 7.400 7.400
Total biaya penjualan dan

administrasi yang dianggarkankan
$––6–3–,0–0––0 $––7–8–,0–0––0 $––6–6–,0–0––0 $–7––1–,0–0–0– $–2–7––8–,0–0–0–
*
Diasumsikan. Ini termasuk komisi agen penjualan, pengiriman, dan persediaan.
kan Dijadwalkan untuk dibayar.
kan Dibayar pada kuartal yang terjadi.
Anggaran Tunai
Anggaran kas disiapkan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian kas. Ini menyajikan arus kas masuk
dan keluar yang diharapkan untuk periode waktu yang ditentukan. Anggaran kas membantu manajemen
menjaga saldo kas dalam hubungan yang wajar dengan kebutuhannya. Ini membantu dalam
menghindari uang tunai menganggur yang tidak perlu dan kemungkinan kekurangan uang tunai.
Anggaran kas biasanya terdiri dari lima bagian utama:
1. NS penerimaan kas bagian, yaitu penerimaan kas dari pelanggan dan penerimaan kas
lainnya, seperti pendapatan royalti dan pendapatan investasi.
2. NS pengeluaran tunai bagian, yang terdiri dari semua pembayaran tunai yang
dilakukan dengan tujuan.
3. NS kelebihan uang tunai atau defisit bagian, yang hanya menunjukkan perbedaan antara
total kas yang tersedia dan total kas yang dibutuhkan termasuk a saldo kas minimal jika
diperlukan. Jika ada kelebihan kas, pinjaman dapat dilunasi atau investasi sementara
dilakukan.
4.NS pembiayaan bagian, yang memberikan penjelasan rinci tentang pinjaman, pembayaran
kembali, dan pembayaran bunga yang diharapkan selama periode penganggaran.
5. NS investasi bagian, yang meliputi investasi kelebihan kas dan

likuidasi investasi kelebihan kas.
Jadwal 8
Sebagai ilustrasi, kami akan membuat asumsi ini:
Putnam Company memiliki jalur kredit terbuka dengan banknya, yang dapat digunakan sesuai
kebutuhan untuk meningkatkan posisi kas.
Perusahaan ingin mempertahankan saldo kas minimum $10.000 pada akhir
setiap kuartal. Oleh karena itu, pinjaman harus cukup untuk menutupi
kekurangan kas dan untuk menyediakan saldo kas minimum $10.000.
Semua pinjaman dan pembayaran harus dalam kelipatan $1.000, dan bunganya
adalah 10 persen per tahun.
Bunga dihitung dan dibayar atas pokok sebagai pokok dilunasi.
Semua pinjaman dilakukan pada awal kuartal, dan semua pembayaran
dilakukan pada akhir kuartal.
Tidak ada opsi investasi yang diperbolehkan dalam contoh ini. pinjaman adalahlikuidasi sendiri
dalam arti bahwa uang pinjaman digunakan untuk memperoleh sumber daya yang
digabungkan untuk dijual, dan hasil penjualan digunakan untuk membayar kembali pinjaman.
Catatan: Agar berguna untuk perencanaan dan pengendalian kas, anggaran kas harus
disiapkan secara a bulanan dasar.
Perhatikan juga:
Saldo kas, awal Tambahkan

tanda terima:
Total kas yang tersedia sebelum pembiayaan (a)
Dikurangi pengeluaran:
Jumlah pengeluaran kas (b)
+ Saldo kas minimum yang diinginkan Jumlah
kas yang dibutuhkan (c)
Surplus atau defisit kas (a) – (c)
Pembiayaan:
Pinjaman (di awal)
Pelunasan (di akhir)
Minat
Total efek pembiayaan (d)
Saldo kas, akhir [(a) – (b) + (d)]
Anggaran Induk / 89
PERUSAHAAN PUTNAM
Anggaran Tunai
Perempat
Tahun sebagai
Dari Jadwal 1 2 3 4 semua
Penjualan yang diharapkan dalam unit $19.000* 10.675 10.000 10.350 19.000
Tambahkan: Penerimaan:
Penagihan dari pelanggan Total 1 160.000 198.000 282.000 252.000 892.000

kas yang tersedia (a) Dikurangi: 179.000 208.675 292.000 262,350 911.000
Pencairan:
Material langsung 3 12.225 15.175 18.150 15.400 60.950
Tenaga kerja langsung 4 49.000 91.000 96.000 69.000 305.000
Biaya overhead pabrik 5 24.100 32.500 33.500 28.100 118.200
Jual dan admin. 7 63.000 78,000 66.000 71.000 278,000
Pembelian peralatan Diberikan 30.000 12.000 0 0 42.000
Dividen Diberikan 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
Pajak penghasilan 10 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000
Jumlah pengeluaran 198.325 248.675 233.650 203.500 884.150
(b) Saldo kas minimum 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Jumlah kas yang dibutuhkan 208.325 258.675 243.650 213.500 894,150
(c) Kas surplus (defisit)
(a) – (c) (29.325) (50.000) 48.350 48.850 16.850
Keuangan:
Peminjaman 30.000kan 50.000 0 0 80.000

Pembayaran kembali 0 0 (45.000) (35.000) (80.000)
Minat 0 0 (3.000)kan (2.625)kan (5.625)
Total pengaruh pembiayaan 30.000 50.000 (48.000) (37.625) (5.625)
(d) Saldo kas, akhir
[(a) – (b) + (d)] $––1–0–,6–7––5 $–1––0–,0–0–0– $–1–0––,3–5–0– $––2–1–,2–2––5 $––2–1–,2–2––5
*
$19,000 (dari neraca 20A).
kanPerusahaan ingin mempertahankan saldo kas minimum $10.000 pada akhir setiap kuartal. Oleh karena itu,
pinjaman harus cukup untuk menutupi kekurangan kas sebesar $19.325 dan untuk menyediakan saldo kas
minimum sebesar $10.000, dengan total $29.325.
kanPembayaran bunga hanya berhubungan dengan pokok yang dilunasi pada saat dilunasi. Misalnya, bunga
pada kuartal 3 hanya terkait dengan bunga yang harus dibayar atas pokok $30.000 yang dilunasi dari pinjaman
kuartal 1 dan pokok $15.000 yang dilunasi dari pinjaman kuartal 2. Total bunga yang dibayarkan adalah $3,000,
ditunjukkan sebagai:
$30.000 ¥ 10% ¥ 3/4 = $2.250

$15.000 ¥ 10% ¥ 2/4 = 750
$35.000 ¥ 10% ¥ 3/4 = $2,625
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
Laporan laba rugi yang dianggarkan merangkum berbagai proyeksi komponen pendapatan
dan beban untuk periode penganggaran. Namun, untuk tujuan pengendalian, anggaran
dapat dibagi menjadi kuartal atau bahkan bulan, tergantung kebutuhan.
Jadwal 9
PERUSAHAAN PUTNAM
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
Dari Jadwal
Penjualan (6.000 unit @$150) $900.000

Dikurangi: Harga pokok penjualan:
Persediaan barang jadi awal 10 $16.400
Tambahkan: Harga pokok produksi (6.100 unit @$82) 6 500.200
Harga pokok barang tersedia untuk dijual 516.600
Dikurangi: Persediaan barang jadi akhir Margin 6 (24.600) $492.000
kotor $408,000
Dikurangi: Beban penjualan dan administrasi 7 278,000
Pendapatan operasional 130.000
Dikurangi: Beban bunga 8 5,625
Laba bersih sebelum pajak 124.375
Dikurangi: pajak penghasilan 60.000*
Laba bersih setelah pajak
– $––6–4–,3–7–5–
*
Diperkirakan.
Neraca yang Dianggarkan
Neraca yang dianggarkan dikembangkan dengan memulai dengan neraca untuk tahun yang baru
saja berakhir dan menyesuaikannya, dengan menggunakan semua aktivitas yang diharapkan
terjadi selama periode penganggaran. Beberapa alasan mengapa neraca yang dianggarkan harus
disusun adalah:
Ini dapat mengungkapkan beberapa kondisi keuangan yang tidak menguntungkan yang mungkin ingin dihindari oleh
manajemen.
Ini berfungsi sebagai pemeriksaan akhir pada akurasi matematis dari semua jadwal lainnya.
Ini membantu manajemen melakukan berbagai perhitungan rasio.
Ini menyoroti sumber daya dan kewajiban masa depan.
Kita dapat menyusun neraca yang dianggarkan dengan menggunakan:
Neraca 20A Desember (Jadwal 10)

Anggaran kas (Jadwal 8)
Laporan laba rugi yang dianggarkan (Jadwal 9)
Neraca anggaran Putnam untuk 31 Desember 20B, disajikan berikutnya.

Perhitungan pendukung dari akun laporan individual juga disediakan.
Anggaran Induk / 91
Jadwal 10
Sebagai ilustrasi, kita akan menggunakan neraca ini untuk tahun 20A.
PERUSAHAAN PUTNAM
Neraca keuangan
31 Desember 20A
Aktiva
Aset lancar:
Uang tunai $19,000
Piutang usaha 100.000
Persediaan bahan (490 lbs.) 2.450
Persediaan barang jadi (200 unit) 16.400
Total aset saat ini $137.850
Pabrik dan peralatan:
Tanah 30.000
Bangunan dan peralatan 250.000
Akumulasi penyusutan (74.000)
Pabrik dan peralatan, 206.000
bersih Total aset
– $–3–4–3–,8–5–0–
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Kewajiban lancar
Hutang usaha (bahan baku) $ 6.275
Hutang pajak penghasilan 60.000
Total kewajiban lancar $66,275
Ekuitas pemegang saham:
Saham biasa, tanpa $200.000
nominal Laba ditahan 77,575
Total ekuitas pemegang saham 277,575
Total kewajiban dan ekuitas pemegang saham
– $–3–4–3–,8–5––0
PERUSAHAAN PUTNAM
Neraca keuangan
31 Desember 20B
Aktiva
Uang tunai $21.225 (a)

Piutang usaha 108.000 (b)
Persediaan bahan (520 lbs.) 2.600 (c)
Persediaan barang jadi (300 unit) 24.600 (hari)
Total aset lancar $156,425
Pabrik dan peralatan:
Tanah 30.000 (e)
Bangunan dan peralatan 292.000 (p)
Akumulasi penyusutan (90.000) (g)
Pabrik dan peralatan, 232.000
bersih Total aset – $–3–8–8–,4–2–5–
Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
Kewajiban lancar
Hutang usaha (bahan baku) $6.475 (jam)
Hutang pajak penghasilan 60.000 (i)
Total kewajiban lancar $66,475
Ekuitas pemegang saham:
Saham biasa, tanpa $200.000 (j)
nominal Laba ditahan 121.950 (k)
Total ekuitas pemegang saham 321.950
Total kewajiban dan ekuitas pemegang saham

– $–3–8–8–,4–2––5
Mendukung komputasi:
A. Dari Jadwal 8 (anggaran tunai).

B. $100,000 (Piutang, 31/12/20A) + $900,000 (Penjualan kredit dari Jadwal 1) – $892,000
(Koleksi dari Jadwal 1) = $108,000,atau 60% dari penjualan kredit kuartal ke-4, dari Jadwal 1
($180.000 ¥ 60% = $108.000).
C. Bahan langsung, persediaan akhir = 520 pon$5 = $2.600 (Dari Jadwal 3).
D. Dari Jadwal 6 (anggaran persediaan barang jadi akhir).
e. Dari neraca 20A dan Jadwal 8 (tidak ada perubahan).
F. $250.000 (Gedung dan Peralatan, 31/12/20A) + $42.000 (pembelian dari Jadwal 8) =
$292.000.
G. $74.000 (Akumulasi Penyusutan, 31/12/20A) + $16.000 (biaya penyusutan dari
Jadwal 5) = $90.000.
H. Perhatikan bahwa semua hutang usaha berhubungan dengan pembelian material. $6.275 (Utang usaha,
31/12/20A) + $61.150 (pembelian kredit dari Jadwal 3) – $60.950 (pembayaran untuk pembelian dari
Jadwal 3) = $6.475,atau 50% dari pembelian kuartal ke-4 = 50% ($12.950) = $6.475.
Saya. Dari Jadwal 9.
J. Dari neraca 20A dan Jadwal 8 (tidak ada perubahan).
k. $77.575 (Laba ditahan, 31/12/20A) + $64.375 (laba bersih untuk periode
tersebut, Jadwal 9) – $20.000 (dividen tunai dari Jadwal 8) = $121.950.
Beberapa Perhitungan Keuangan
Untuk melihat seperti apa kondisi keuangan Perusahaan Putnam yang diharapkan
untuk tahun anggaran, contoh perhitungan rasio keuangan diurutkan. (Sebagai-
sume 20A laba bersih setelah pajak adalah $45.000.)
Rasio saat ini 20A 20B
(Aset lancar/kewajiban lancar) $137,850/$66,275 = 2,08 $156,425/$66,475 = 2,35

Pengembalian total aset:
(Penghasilan bersih setelah
pajak/total aset) $45,000/$343,850 = 13,08% $64.375/$388.425 = 16,57%
Contoh perhitungan menunjukkan bahwa Perusahaan Putnam diharapkan memiliki likuiditas

yang lebih baik yang diukur dengan rasio lancar. Kinerja secara keseluruhan akan ditingkatkan
yang diukur dengan return on total assets. Ini bisa menjadi indikasi bahwa rencana yang
direnungkan dapat berjalan dengan baik.
Anggaran Induk / 93
Menggunakan Spreadsheet Elektronik untuk Mengembangkan Rencana Anggaran
Jadwal 1 sampai 10 menunjukkan prosedur rinci untuk merumuskan anggaran induk. Dalam
praktiknya, jalan pintas yang umum menggunakan teknologi komputer. Dengan program
spreadsheet, manajer akan dapat mengembangkan anggaran induk dan mengevaluasi berbagai
skenario "bagaimana jika".
Kesimpulan
Peramalan adalah elemen penting dari perencanaan dan penganggaran. Prakiraan penjualan
masa depan dan pengeluaran terkaitnya memberikan informasi yang dibutuhkan manajer untuk
merencanakan aktivitas bisnis lainnya.
Bab ini telah menekankan anggaran. Prosesnya melibatkan pengembangan perkiraan
penjualan dan, berdasarkan besarnya, menghasilkan anggaran yang dibutuhkan oleh perusahaan
tertentu. Setelah dikembangkan, sistem penganggaran menyediakan manajemen nonkeuangan
dengan sarana untuk mengendalikan kegiatan mereka dan memantau kinerja aktual dan
membandingkannya dengan tujuan anggaran.
Penganggaran dapat dilakukan dengan mudah dengan bantuan perangkat lunak spreadsheet
elektronik. Banyak program aplikasi khusus yang tersedia.
7
Perilaku Biaya:
Penekanan pada Anggaran Fleksibel
n atau semua biaya berperilaku dengan cara yang sama. Biaya tertentu bervariasi secara
proporsional dengan perubahan volume atau aktivitas, seperti jam tenaga kerja dan jam
mesin. Biaya lainnya tidak berubah, meskipun volume berubah. Pemahaman tentang perilaku
biaya sangat membantu manajer karena empat alasan:
1. Penganggaran fleksibel
2. Analisis titik impas dan margin kontribusi
3. Penilaian kinerja divisi
4. Keputusan pilihan jangka pendek
Melihat Biaya berdasarkan Perilaku
Tergantung pada bagaimana biaya akan bereaksi atau merespon perubahan tingkat
aktivitas, biaya dapat dilihat sebagai variabel, tetap, atau campuran (semivaribel).
Klasifikasi ini dibuat dalam rentang aktivitas tertentu, yang disebut rentang relevan.
Rentang yang relevan adalah zona volume di mana perilaku biaya variabel, biaya
tetap, dan harga jual dapat diprediksi dengan akurasi yang wajar.
Biaya Variabel
Biaya variabel bervariasi secara total dengan perubahan volume atau tingkat aktivitas.
Contoh biaya variabel termasuk biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan komisi
penjualan. Item overhead pabrik ini termasuk dalam kategori biaya variabel:
Overhead Pabrik Variabel
Perlengkapan Menerima biaya

Bahan bakar dan tenaga Premi lembur
Pekerjaan rusak dan cacat
95
Biaya Tetap
Biaya tetap tidak berubah secara total terlepas dari volume atau tingkat aktivitas.
Contohnya termasuk biaya iklan, gaji, dan depresiasi. Item overhead pabrik ini
termasuk dalam kategori biaya tetap:
Overhead Pabrik Tetap
Pajak Sewa gedung pabrik Tenaga

properti kerja tidak langsung
Depresiasi Amortisasi paten
Pertanggungan
Biaya Campuran (Semivariabel)
Biaya campuran mengandung elemen tetap dan variabel. Kompensasi tenaga

penjual, termasuk gaji dan komisi, adalah contohnya. Item overhead pabrik ini
dapat dianggap sebagai biaya campuran:
Overhead Pabrik Campuran
Pengawasan Pemeliharaan dan perbaikan

Inspeksi Asuransi kompensasi
Biaya departemen layanan Pajak gaji majikan
Utilitas Sewa truk pengiriman
Tunjangan
Perhatikan bahwa overhead pabrik, secara keseluruhan, akan menjadi contoh sempurna dari biaya
campuran. Tampilan 7.1 menampilkan bagaimana masing-masing dari ketiga jenis biaya ini bervariasi
dengan perubahan volume.
Analisis Biaya Campuran (Semivariabel)
Untuk peramalan, perencanaan, dan penganggaran, biaya campuran perlu dipisahkan

menjadi komponen variabel dan komponen tetapnya. Karena biaya campuran
mengandung elemen tetap dan variabel, analisis menggunakan bentuk matematis ini, yang
disebut rumus volume biaya (atau rumus anggaran fleksibel):
Y = a + bX
Dimana kamu = biaya campuran untuk dipecah

x = setiap ukuran aktivitas tertentu seperti jam tenaga kerja langsung, jam mesin,
atau volume produksi
a = komponen biaya tetap
b = tingkat variabel per unit X
Memisahkan biaya campuran menjadi komponen tetap dan variabel adalah hal yang
sama seperti memperkirakan nilai parameter a dan b dalam rumus Y = a + bX. Beberapa
metode dapat digunakan untuk tujuan ini, termasuk metode tinggi-rendah dan analisis
regresi. Mereka dibahas selanjutnya.
Perilaku Biaya / 97
Pameran 7.1
Pola Perilaku Biaya
Biaya Variabel
Biaya Semivariabel
Dolar (y)
Biaya Tetap
Volume atau Tingkat Aktivitas (x)
Metode tinggi-rendah
Metode tinggi-rendah, seperti namanya, menggunakan dua titik data ekstrem

untuk menentukan nilai a (porsi biaya tetap) dan b (tarif variabel) dalam
persamaan Y = a + bX. Titik data ekstrim adalah pasangan X – Y representatif
tertinggi dan pasangan X – Y representatif terendah. Tingkat aktivitas X,
daripada item biaya campuran y, mengatur pemilihannya.
Metode tinggi-rendah dijelaskan, langkah demi langkah:
Langkah 1: Pilih pasangan tertinggi dan pasangan terendah.
Langkah 2: Hitung tingkat variabel, b, dengan menggunakan rumus:
Tingkat variabel = Selisih biaya y Selisih

aktivitas x
Langkah 3: Hitung porsi biaya tetap sebagai:
Porsi biaya tetap = Total biaya campuran – Biaya variabel
Contoh 1
Flexible Manufacturing Company memutuskan untuk menghubungkan total biaya overhead pabrik
dengan jam tenaga kerja langsung (DLH) untuk mengembangkan fungsi biaya dalam bentuk Y = a + bX.
Dua belas pengamatan bulanan dikumpulkan. Mereka diberikan dalam Tampilan 7.2.
Pameran 7.2
Tabel Tenaga Kerja Langsung/Overhead Pabrik
Tenaga kerja langsung Pabrik

Bulan Jam (X) Overhead (Y)
Januari 105 $2,510

Februari 100 2.479
berbaris 88 2.080
April 116 2.750
Mungkin 95 2.330
Juni 107 2,690
Juli 97 2.480
Agustus 110 2,610
September 135 2.920
Oktober 115 2,730
November 117 2,760
Desember 96 2.109
Metode tinggi-rendah sederhana dan mudah digunakan. Namun, ini memiliki

kelemahan menggunakan dua titik data ekstrem, yang mungkin tidak mewakili kondisi
normal. Metode ini dapat menghasilkan perkiraan a dan b yang tidak dapat diandalkan
dalam rumus. Dalam contoh ini, nilai negatif untuk a dipertanyakan. Dalam kasus seperti
itu, akan bijaksana untuk membuang titik data ini dan memilih dua titik lain yang lebih
mewakili situasi normal. Pastikan untuk memeriksa diagram pencar untuk kemungkinan ini.
Titik tinggi-rendah yang dipilih dari pengamatan bulanan adalah
x kamu
Tinggi 135 jam $2.920 (pasangan September)

Rendah
Perbedaan
88 $2.080
—840—(pasangan Maret)
– – 4–7–j–o–u–r–s —
Perbedaan Y $840 = $17,8723 per DLH

Tingkat variabel b = =
Selisih X 47 jam
Porsi biaya tetap dihitung sebagai:
Tinggi Rendah
Biaya overhead pabrik (Y) $2.920 $2.080

Biaya variabel ($17,8723 per DLH) (2.412,76)* (1.572,76)*
– – 5–0–7–.2–3–4– – – 5–0–7–.2–3–4–
*
$17,8723 ¥ 135 jam = $2412,76; $17,8723¥ 88 jam = $1572.76
Perilaku Biaya / 99
Oleh karena itu, rumus anggaran fleksibel untuk overhead pabrik adalah
$—50—7—.2—34—fi—xe—d—P—l$u1——S7———.827—3—ep—r—D
— LH—.
Analisis regresi
Salah satu metode populer untuk memperkirakan fungsi biaya adalah analisis regresi. Berbeda
dengan metode tinggi-rendah, dalam upaya untuk memperkirakan tingkat variabel dan porsi
biaya tetap, metode regresi mencakup semua data yang diamati dan upaya untuk menemukan
garis yang paling cocok.
Dari output regresi Excel (lihat Tampilan 7.3), rumus anggaran fleksibel
adalah:
Y = 566.02 + 18.47 X dengan R2 = 82,58% atau
$566,02 tetap, ditambah $18,47 per DLH
Catatan: R2 memberitahu kita seberapa baik estimasi persamaan regresi. Dengan kata
lain, itu adalah ukuran "kecocokan" dalam regresi. Oleh karena itu, semakin tinggi R2,
semakin percaya diri kita pada formula anggaran fleksibel kita.
Pameran 7.3
Ringkasan Keluaran
Statistik Regresi
Beberapa R 0.9087524
R-Kuadrat 0.825831
Disesuaikan R-Squared 0.808414
Kesalahan Standar 114.29182
Pengamatan 12
ANOVA
df SS
Regresi 1 619370.4611
Sisa 10 130626.2056
Total 11 749996.6667
Standar
Koefisien Kesalahan
Mencegat 566.02156 288.1776914

Jam tenaga kerja langsung (x) 18.466621 2.681805902
Contoh 2
Asumsikan 95 jam tenaga kerja langsung akan dikeluarkan tahun depan. Proyeksi overhead
pabrik untuk tahun depan akan dihitung sebagai:
Y = 566.02 + 18.47 X = 566.02 + 18.47 (95)
= $566.02 + $1754.65 = $2320.67
Anggaran Tetap versus Anggaran Fleksibel dan Laporan Kinerja
Anggaran tetap (statis) menyajikan jumlah yang dianggarkan pada tingkat kapasitas yang diharapkan. Ini
paling baik digunakan ketika aktivitas departemen (misalnya, penjualan) stabil. Kekurangan anggaran
statis adalah kurangnya fleksibilitas untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang tidak terduga.
Anggaran tetap cocok untuk departemen yang beban kerjanya tidak memiliki
hubungan langsung dengan penjualan, produksi, atau volume lain yang terkait
dengan operasi departemen. Beban kerja ditentukan terutama oleh keputusan
manajemen, bukan volume penjualan. Beberapa contoh departemen dalam kategori
ini adalah administrasi dan pemasaran. Anggaran tetap dapat digunakan untuk
proyek yang melibatkan alokasi tetap untuk program tertentu, seperti belanja modal,
iklan dan promosi, dan perbaikan besar.
Anggaran fleksibel adalah alat yang sangat berguna dalam pengendalian biaya. Berbeda
dengan anggaran statis, anggaran fleksibel
Ditujukan untuk berbagai aktivitas daripada satu tingkat aktivitas

Bersifat dinamis daripada statis. Dengan menggunakan rumus anggaran fleksibel, rangkaian
anggaran dapat dengan mudah dikembangkan untuk berbagai tingkat kegiatan.
Empat langkah yang terlibat dalam menciptakan anggaran fleksibel:
1. Perkirakan rentang aktivitas yang diharapkan untuk periode tersebut.

2. Analisis tren perilaku biaya, apakah tetap, variabel, atau campuran.
3. Pisahkan biaya berdasarkan perilaku, yaitu memecah biaya campuran menjadi biaya variabel dan biaya tetap.
4. Tentukan biaya apa yang akan dikeluarkan pada berbagai tingkat aktivitas.
Anggaran statis (tetap) ditujukan hanya untuk satu tingkat aktivitas dan memiliki masalah
dalam pengendalian biaya. Penganggaran fleksibel membedakan antara biaya tetap dan biaya
variabel, sehingga memungkinkan anggaran yang dapat disesuaikan secara otomatis (melalui
perubahan total biaya variabel) ke tingkat aktivitas tertentu yang sebenarnya dicapai. Dengan
demikian, varians antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan disesuaikan untuk volume naik
dan turun sebelum perbedaan karena faktor harga dan kuantitas dihitung. Penggunaan utama
anggaran fleksibel adalah untuk mengukur kinerja secara akurat dengan membandingkan biaya
aktual untuk output tertentu dengan biaya yang dianggarkan untuk tingkat output yang sama.
Catatan: Anggaran fleksibel sesuai untuk anggaran pemasaran dan juga untuk anggaran biaya
produksi.
Perilaku Biaya / 101
Contoh 3
Untuk mengilustrasikan perbedaan antara anggaran statis dan anggaran fleksibel, asumsikan
bahwa Departemen Perakitan Omnis Industries, Inc., dianggarkan untuk memproduksi 6.000 unit
selama bulan Juni. Asumsikan lebih lanjut bahwa perusahaan hanya mampu memproduksi 5.800
unit. Anggaran untuk tenaga kerja langsung dan biaya overhead variabel adalah:
OMNIS INDUSTRI, INC.

Tenaga Kerja Langsung dan Anggaran Overhead Variabel
Departemen Perakitan
Untuk Bulan Juni
Produksi yang dianggarkan 6.000 unit

Produksi sebenarnya 5.800 unit
Tenaga kerja langsung $39,000

Biaya overhead variabel: Tenaga
kerja tidak langsung 6.000

Perlengkapan 900
Perbaikan 300
—$4–6–,2–0––0
Jika pendekatan anggaran statis digunakan, laporan kinerja akan muncul seperti ini:

Tenaga Kerja Langsung dan Overhead Variabel
Anggaran Statis Versus Aktual

Untuk Bulan Juni
Perbedaan
Anggaran Sebenarnya* (U atau F)kan
Produksi dalam satuan 6.000 5.800 200U

Tenaga kerja langsung $39,000 $38.500 $500F
Biaya overhead variabel: Tenaga
kerja tidak langsung 6.000 5,950 50F

Perlengkapan 900 870 30F
Perbaikan 300 295 5F
$–855
– 4$6—,— – 4$5—,—
20—0 61—5
—F—
*
Diberikan.
kanVarians mewakili penyimpangan biaya aktual dari standar atau biaya yang
dianggarkan. U dan F masing-masing berarti "tidak menguntungkan" dan
"menguntungkan".
Varian biaya ini tidak berguna, karena mereka membandingkan jeruk dengan apel.
Masalahnya adalah bahwa biaya anggaran didasarkan pada tingkat aktivitas 6.000
unit, sedangkan biaya aktual terjadi pada tingkat aktivitas di bawah ini (5.800 unit).
Dari sudut pandang pengendalian, tidak masuk akal untuk mencoba membandingkan biaya pada satu tingkat
aktivitas dengan biaya pada tingkat aktivitas yang berbeda. Perbandingan seperti itu akan membuat
seorang manajer produksi terlihat baik selama produksi aktual kurang dari produksi yang
dianggarkan. Menggunakan rumus anggaran fleksibel dan menghasilkan anggaran
berdasarkan 5.800 unit aktual memberikan laporan kinerja berikutnya.

Laporan kinerja
Anggaran Fleksibel Versus Aktual
Untuk Bulan Juni
Produksi yang dianggarkan 6.000 unit

Produksi sebenarnya 5.800 unit
Anggaran Fleksibel Anggaran Fleksibel Sebenarnya Perbedaan
rumus 5.800 unit 5.800 unit (U atau F)
Tenaga kerja langsung $6,50 per unit $37.700 $38.500 $800U

Overhead variabel:
Tenaga kerja tidak langsung 1.00 5.800 5,950 150U
Perlengkapan 0,15 870 870 0
Perbaikan 0,05 290 295 5U
$––7–.7–0– $––4–4–,6–6––0 $––4–5–,6–1––5
-
$–9–5–5– U
Perhatikan bahwa semua varians biaya tidak menguntungkan (U), dibandingkan dengan varians biaya
yang menguntungkan pada laporan kinerja berdasarkan pendekatan anggaran statis.
Contoh 4
Tampilan 7.4 mengilustrasikan anggaran statis, Tampilan 7.5 menyajikan anggaran fleksibel, dan
Tampilan 7.6 mengilustrasikan laporan kinerja yang menunjukkan varians.
Perilaku Biaya / 103
Pameran 7.4
Satuan Sinar-X
Laporan Kinerja Perusahaan Layanan Medis—Anggaran Statis
Mei 20X2
Anggaran Utama Sebenarnya Perbedaan
Satuan 2.000 1.200 800

Pendapatan penjualan $60.000 $36.000 $24,000*
Biaya variabel:
Film 16.000 11.500 4.500+
bahan lainnya 4,000 3.000 1.000+
Teknisi 3.000 2.500 500+
tenaga kerja lainnya 900 600 300+
variabel lainnya 2.400 2.000 400+
Jumlah variabel 26.300 19.600 6.700+
Margin kontribusi 33.700 16.400 17.300*
Biaya tetap:
Menyewa 800 800 0
Depresiasi 400 400 0
Pengawasan 2.000 2.000 0
Tetap lainnya 3.500 3.300 200+
Jumlah tetap 6.700 6.500 200+
Pendapatan operasional 27.000 9.900 17.100*
*
Tidak menguntungkan.
+
Baik.
Pameran 7.5
Satuan Sinar-X
Perusahaan Layanan Medis
Anggaran Fleksibel
Mei 20X2
Jumlah X-ray per Bulan

Dianggarkan
per unit 1.000 1.200 1.400 1.800 2.000
Pendapatan penjualan $30.00 $30.000 $36.000 $42.000 $54,000 $60.000

Biaya variabel:
Film 8.00 8,000 9.600 11.200 14.400 16.000
bahan lainnya 2.00 2.000 2.400 2.800 3.600 4,000
Teknisi 1.50 1.500 1.800 2.100 2.700 3.000
tenaga kerja lainnya 0,45 450 540 630 810 900
variabel lainnya 1.20 1.200 1.440 1,680 2.160 2.400
Total biaya variabel 13.15 13.150 15.780 18.410 23,670 26.300
Margin kontribusi 16.85 16.850 20.220 23.590 30.330 33.700
Biaya tetap:
Menyewa 800 800 800 800 800
Depresiasi 400 400 400 400 400
Pengawasan 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Tetap lainnya 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500
Total biaya tetap 6.700 6.700 6.700 6.700 6.700
Pendapatan operasi 10.150 13.520 16.890 23,630 27.000
Pameran 7.6
Satuan Sinar-X
Laporan Kinerja Perusahaan Layanan Medis—Anggaran Fleksibel
Mei 20X2
Satuan Biaya yang Dikenakan Anggaran fleksibel Penjelasan Varians
Satuan 1.200 1.200 0

Pendapatan penjualan $36.000 $36.000 0
Biaya variabel:
Film 11.500 9.600 1.900*
bahan lainnya 3.000 2.400 600*
Teknisi 2.500 1.800 700*
tenaga kerja lainnya 600 540 60*
variabel lainnya 2.000 1.440 560*
Total biaya variabel 9.600 15.780 3.820*
Margin kontribusi 16.400 20.220 3.820*
Biaya tetap:
Menyewa 800 800 0
Depresiasi 400 400 0
Pengawasan 2.000 2.000 0
Tetap lainnya 3.300 3.500 200+
Total biaya tetap 6.500 6.700 200+
Pendapatan operasi 9.900 13.520 3,620*
*
Tidak menguntungkan.
+
Baik.
Kesimpulan
Manajer nonkeuangan harus menyelidiki perilaku biaya untuk analisis titik impas dan
biaya-volume-laba, untuk penilaian kinerja manajerial, dan untuk penganggaran
fleksibel. Kita telah melihat tiga jenis perilaku biaya—variabel, tetap, dan campuran.
Kami mengilustrasikan dua metode populer untuk memisahkan biaya campuran
dalam komponen variabel dan komponen tetapnya: metode tinggi-rendah dan
analisis regresi. Penekanan ditempatkan pada penggunaan regresi sederhana. Ide
penganggaran fleksibel ditekankan dalam upaya untuk benar mengukur efisiensi
pusat biaya (misalnya, departemen perakitan).
8
Mengevaluasi Kinerja:
Penggunaan Analisis Varians
A biaya standar adalah biaya yang telah ditentukan untuk membuat, melayani, atau
memasarkan suatu barang selama periode tertentu di masa depan. Hal ini didasarkan pada
kondisi saat ini dan proyeksi masa depan. Norma juga tergantung pada pengukuran kuantitatif
dan kualitatif. Standar mungkin didasarkan pada studi teknik melihat waktu dan gerak. Standar
yang dirumuskan harus akurat dan berguna untuk tujuan pengendalian.
Standar ditetapkan pada awal periode. Mereka mungkin dalam bentuk fisik dan dolar.
Standar membantu dalam pengukuran efektivitas dan efisiensi. Contohnya adalah kuota
penjualan, biaya standar (misalnya, harga bahan, tingkat upah), dan volume standar.
Varians tidak independen, sehingga varians yang menguntungkan di satu area tanggung
jawab dapat mengakibatkan yang tidak menguntungkan di segmen bisnis lainnya.
Analisis varians membandingkan standar dengan kinerja aktual. Itu bisa dilakukan oleh
divisi, departemen, program, produk, wilayah, atau unit tanggung jawab lainnya. Ketika
lebih dari satu departemen digunakan dalam proses produksi, standar individu harus
dikembangkan untuk setiap departemen untuk memberikan akuntabilitas kepada manajer
departemen. Varians mungkin sedetail yang diperlukan, dengan mempertimbangkan
hubungan biaya/manfaat. Evaluasi varians dapat dilakukan tahunan, triwulanan, bulanan,
harian, atau jam, tergantung pada pentingnya mengidentifikasi masalah dengan cepat.
Karena angka aktual (misalnya, jam yang dihabiskan) tidak diketahui sampai akhir periode,
varians hanya dapat ditentukan pada saat ini. Perbedaan material memerlukan
pemberitahuan kepada orang yang bertanggung jawab dan mengambil tindakan korektif.
Varians yang tidak signifikan tidak perlu dilihat lebih jauh kecuali jika terjadi berulang kali
dan/atau mencerminkan potensi kesulitan. Umumnya, varians harus diselidiki ketika
penyelidikan diantisipasi untuk menghasilkan tindakan korektif yang akan mengurangi
biaya dengan jumlah yang melebihi biaya penyelidikan.
Ketika siklus produksi panjang, varians yang dihitung pada saat penyelesaian produk
mungkin terlambat untuk diambil tindakan korektif yang cepat. Dalam kasus seperti itu,
inspeksi dapat dilakukan pada poin-poin penting selama tahap pemrosesan. Hal ini
memungkinkan pembusukan, inefisiensi tenaga kerja, dan biaya lain yang terkait dengan
masalah untuk dikenali sebelum penyelesaian produk.
105
Salah satu ukuran materialitas adalah membagi varians dengan biaya standar.
Sebuah varians kurang dari 5 persen dapat dianggap tidak material. Variasi 10 persen
mungkin lebih dapat diterima oleh perusahaan yang menggunakan standar ketat
dibandingkan dengan variasi 5 persen untuk perusahaan yang menggunakan standar
longgar. Dalam beberapa kasus, materialitas dilihat dari segi jumlah dolar atau
tingkat volume. Misalnya, sebuah perusahaan dapat menetapkan kebijakan untuk
melihat varians apa pun yang melebihi $10.000 atau 20.000 unit, mana saja yang lebih
kecil. Pedoman materialitas juga bergantung pada sifat elemen tertentu karena
mempengaruhi kinerja dan pengambilan keputusan. Misalnya, di mana item tersebut
sangat penting untuk fungsi bisnis di masa depan (misalnya, bagian penting,
promosi, perbaikan), batas materialitas harus sedemikian rupa sehingga pelaporan
didorong. Lebih jauh,
Rentang toleransi yang dapat diterima harus ditetapkan untuk manajer (misalnya, persen). Bahkan
jika varians tidak pernah melebihi persentase minimum yang diperbolehkan atau jumlah dolar minimum,
manajer mungkin ingin membawanya ke perhatian manajemen atas jika varians secara konsisten
mendekati batas yang ditentukan setiap tahun. Ini mungkin menunjukkan bahwa standar sudah
ketinggalan zaman dan penyesuaian yang tepat ke tingkat saat ini diamanatkan untuk meningkatkan
perencanaan laba secara keseluruhan.
Karena sifat biaya yang kritis, seperti iklan dan pemeliharaan, pedoman
materialitas menjadi lebih ketat.
Seringkali alasan varians adalah standar yang ketinggalan zaman atau proses penganggaran
yang buruk dan bukan kinerja yang sebenarnya.
Dengan mempertanyakan varians dan mencoba menemukan jawaban, manajer dapat
membuat operasi lebih efisien dan lebih murah. Namun harus dipahami bahwa kualitas
harus tetap dipertahankan.
Jika varians berada di luar kendali manajer, tindakan tindak lanjut oleh manajer tidak
mungkin dilakukan. Misalnya, tarif utilitas tidak dapat dikontrol secara internal.
Standar dapat berubah pada tingkat volume operasional yang berbeda.
Selanjutnya, standar harus dinilai secara berkala, dan ketika standar tersebut tidak
lagi mencerminkan kondisi secara realistis, maka standar tersebut harus dimodifikasi.
Standar mungkin tidak realistis lagi karena peristiwa internal, seperti desain produk,
atau kondisi eksternal, seperti manajemen dan perubahan kompetitif. Misalnya,
standar harus direvisi ketika harga, spesifikasi bahan, desain produk, tarif tenaga
kerja, efisiensi tenaga kerja, dan metode produksi berubah sedemikian rupa sehingga
standar saat ini tidak lagi memberikan ukuran kinerja yang berguna. Perubahan
metode atau saluran distribusi, atau perubahan organisasi atau fungsional dasar,
akan memerlukan perubahan dalam aktivitas penjualan dan administrasi.
Varians menguntungkan yang signifikan juga harus diselidiki dan harus dimanfaatkan lebih
lanjut. Mereka yang bertanggung jawab atas kinerja yang baik harus diberi penghargaan.
Analisis regresi dapat memberikan hubungan yang dapat diandalkan antara biaya dan
pendapatan. Varians saling terkait, dan karenanya efek bersihnya harus diperiksa. Misalnya,
varians harga yang menguntungkan mungkin muncul ketika bahan berkualitas lebih rendah dibeli
dengan harga lebih murah, tetapi varians kuantitas akan tidak menguntungkan karena lebih
banyak waktu produksi untuk memproduksi barang karena kualitas bahan yang buruk.
Mengevaluasi Kinerja / 107
Dalam hal fasilitas manufaktur otomatis, informasi biaya standar dapat diintegrasikan
dengan komputer yang mengarahkan operasi. Varians kemudian dapat diidentifikasi dan
dilaporkan oleh sistem komputer dan penyesuaian yang diperlukan dilakukan saat operasi
berlangsung.
Dalam menilai varians, pertimbangan harus diberikan pada informasi yang
mungkin, karena alasan apapun, dihilangkan dari laporan. Apakah ada perubahan
proses produksi yang belum tercermin dalam laporan? Apakah lini produk baru
meningkatkan waktu penyiapan yang memerlukan perubahan standar?
Kegunaan Analisis Varians
Standar dan analisis varians yang dihasilkan dari mereka sangat penting dalam analisis keuangan
dan pengambilan keputusan.
Keuntungan dari Standar dan Varians
Bantuan dalam biaya persediaan
Membantu dalam pengambilan keputusan
Formulasi harga jual berdasarkan biaya yang seharusnya

Membantu koordinasi dengan membuat semua departemen fokus pada tujuan bersama
Menetapkan dan mengevaluasi tujuan divisi
Memungkinkan pengendalian biaya dan evaluasi kinerja dengan membandingkan angka aktual
dengan yang dianggarkan. Tujuan pengendalian biaya adalah untuk menghasilkan barang dengan
biaya serendah mungkin sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan.
Sorot area masalah melalui prinsip "manajemen dengan pengecualian"

Tunjukkan tanggung jawab atas kinerja yang tidak diinginkan sehingga tindakan korektif
dapat diambil. Varians dalam aktivitas produk (biaya, kualitas, kuantitas) biasanya merupakan
tanggung jawab manajer produksi. Perbedaan dalam pesanan penjualan dan pangsa pasar
seringkali menjadi tanggung jawab manajer pemasaran. Perbedaan harga dan metode
pengiriman menjadi tanggung jawab personel pembelian. Varians dalam laba biasanya
berhubungan dengan operasi secara keseluruhan. Varians dalam pengembalian investasi
berhubungan dengan pemanfaatan aset.
Memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
Memfasilitasi komunikasi dalam organisasi, seperti antara manajemen

puncak dan supervisor
Membantu dalam perencanaan dengan memperkirakan kebutuhan (misalnya, kebutuhan uang
tunai) Menetapkan harga penawaran pada kontrak
Penetapan biaya standar bukannya tanpa beberapa kelemahan, seperti kemungkinan bias
dalam menurunkan standar dan efek disfungsional dari penetapan norma dan standar yang tidak
tepat.
Ketika varians memiliki beberapa penyebab, setiap penyebab harus dikutip.
Pengaturan Standar
Standar dapat ditetapkan oleh insinyur, manajer produksi, manajer pembelian, dan
administrator personalia. Tergantung pada sifat dari item biaya, model komputerisasi
dapat digunakan untuk menguatkan apa yang seharusnya menjadi biaya standar. Standar
dapat ditetapkan melalui uji coba atau analisis matematis dan teknologi.
Standar didasarkan pada situasi tertentu yang dinilai. Beberapa contoh:
Situasi Standar
Pengurangan biaya Ketat

Kebijakan harga Realistis
Barang berkualitas tinggi Kesempurnaan
Kapasitas dapat dinyatakan dalam satuan, berat, ukuran, dolar, harga jual, dan jam tenaga
kerja langsung. Ini dapat dinyatakan dalam periode waktu yang berbeda (misalnya, mingguan,
bulanan, tahunan).
Jenis Standar
Dasar. Ini tidak berubah dari periode ke periode dan digunakan dengan cara yang sama
seperti nomor indeks. Mereka membentuk dasar untuk membandingkan kinerja periode
selanjutnya. Apa yang tidak realistis tentang standar dasar adalah bahwa tidak ada
pertimbangan yang diberikan untuk perubahan lingkungan.
Efisiensi maksimum. Ini adalah standar sempurna dengan asumsi ideal, kondisi optimal,
tidak memungkinkan kerugian dalam bentuk apa pun, bahkan yang dianggap tidak
dapat dihindari. Mereka akan selalu menghasilkan varians yang tidak menguntungkan.
Secara realistis, inefisiensi tertentu akan terjadi, seperti bahan tidak selalu tiba di
stasiun kerja tepat waktu dan alat akan rusak. Standar ideal tidak dapat digunakan
dalam peramalan dan perencanaan karena tidak memberikan inefisiensi normal.
Saat ini dapat dicapai (praktis).Ini mengacu pada volume output yang mungkin jika fasilitas
dioperasikan terus menerus, tetapi setelah memungkinkan kerugian normal dan tidak dapat
dihindari seperti liburan, liburan, dan perbaikan. Standar yang dapat dicapai saat ini
didasarkan pada aktivitas yang efisien. Mereka mungkin tetapi sulit untuk dicapai. Yang
dipertimbangkan adalah kejadian normal seperti kegagalan mesin yang diantisipasi dan
kekurangan bahan normal. Standar praktis harus ditetapkan cukup tinggi untuk memotivasi
karyawan dan cukup rendah untuk memungkinkan interupsi normal. Selain menunjukkan
penyimpangan abnormal dalam biaya, standar praktis dapat digunakan dalam peramalan
arus kas dan dalam perencanaan persediaan. Standar yang dapat dicapai biasanya digunakan
dalam praktik.
Mengharapkan. Ini adalah angka yang diharapkan berdasarkan kondisi dan biaya operasi yang dapat
diperkirakan. Mereka datang sangat dekat dengan angka sebenarnya.
Standar harus ditetapkan pada tingkat yang realistis. Mereka yang terpengaruh oleh standar
harus berpartisipasi dalam memformalkannya sehingga akan terjadi internalisasi tujuan.
Ketika standar yang masuk akal ada, karyawan biasanya menjadi sadar biaya dan
mencoba untuk mencapai hasil terbaik dengan biaya paling sedikit. Standar yang
terlalu ketat akan menghambat kinerja karyawan. Standar yang terlalu longgar akan
mengakibatkan operasi tidak efisien. Jika karyawan menerima bonus karena melebihi
standar normal, standar mungkin lebih efektif sebagai alat motivasi.
Sebuah standar bukanlah angka yang mutlak dan tepat. Secara realistis, standar merupakan
serangkaian kemungkinan hasil yang dapat diterima. Dengan demikian, varians dapat dan
memang terjadi dalam batas atas-bawah yang normal. Dalam menentukan batas toleransi,
besaran relatif lebih penting daripada nilai absolut. Misalnya, jika biaya standar untuk suatu
aktivitas adalah $100.000, kisaran plus atau minus $4.000 mungkin dapat ditoleransi.
Analisis varians biasanya diperumit oleh masalah penghitungan
jumlah unit produksi yang setara.
Varians mungkin dapat dikendalikan, sebagian dapat dikendalikan, atau tidak dapat
dikendalikan. Tidak selalu mudah untuk menetapkan tanggung jawab, bahkan dalam kasus
varians yang dapat dikontrol. Sejauh mana varians dapat dikendalikan tergantung pada sifat
standar, biaya yang terlibat, dan faktor-faktor tertentu yang menyebabkan varians.
Varians Perencanaan
Varians perencanaan muncul ketika industri yang diharapkan atau faktor lingkungan
lainnya tidak terwujud. Misalnya, pada awal periode, proyeksi penjualan mungkin
didasarkan pada peninjauan penawaran dan permintaan. Namun, karena kondisi aktual di
industri, penjualan aktual mungkin jauh lebih sedikit. Varians unit penjualan ini kemudian
dapat dianggap sebagai kesalahan perencanaan dan bukan masalah kinerja. Penjualan
industri biasanya dianggap di luar kendali manajer.
Varians Penjualan
Standar penjualan dapat ditetapkan untuk mengontrol dan mengukur efektivitas operasi
pemasaran serta untuk tujuan lain yang relevan seperti merangsang penjualan, realokasi
penjualan, sumber daya, dan memberikan penghargaan insentif. Standar yang biasa ditetapkan
untuk wiraniaga, cabang, atau wilayah adalah kuota penjualan. Meskipun kuota penjualan
biasanya dinyatakan dalam dolar, kuota tersebut juga dapat dinyatakan dalam volume. Jenis
standar lain yang dapat ditetapkan untuk mengevaluasi upaya penjualan adalah jumlah
panggilan, ukuran pesanan, laba kotor yang diperoleh, pelanggan baru yang diperoleh, dan
jumlah pelanggan tetap yang dipertahankan.
Varians penjualan dihitung untuk mengukur kinerja fungsi pemasaran.
Contoh 1
Penjualan yang dianggarkan Western Corporation untuk tahun 20X1 adalah
Produk A 10.000 unit seharga $6,00 per unit Produk B $ 60.000

30.000 unit seharga $8,00 per unit Pendapatan 240.000
penjualan yang diharapkan $300,000
Penjualan aktual untuk tahun tersebut adalah
Produk A 8.000 unit seharga $6,20 per unit $49.600

Produk B 33.000 unit seharga $7,70 per unit 254.100
Pendapatan penjualan aktual $303,700
Ada varians penjualan yang menguntungkan sebesar $3.700, terdiri dari varians harga penjualan dan
varian volume penjualan.
Selisih harga jual sama dengan

(Harga Jual Aktual versus Harga Jual yang Dianggarkan)
¥ Unit Sebenarnya Terjual
Produk A ($6,20 versus $6,00 ¥ 8,000)

$1.600 Menguntungkan
Produk B ($7,70 versus $8,00 ¥ 33.000)
9.900 Tidak Menguntungkan
Selisih harga jual
$8,300 Tidak Menguntungkan
Varians volume penjualan sama dengan

(Kuantitas Aktual versus Kuantitas yang Dianggarkan)
¥ Harga Jual yang Dianggarkan
Produk A (8.000 versus 10.000 $6.00)

$12.000 Tidak Menguntungkan
Produk B (33.000 versus 30.000 $8.00)
24,000 Menguntungkan
Selisih volume penjualan
$12.000 Menguntungkan
Selisih harga jual menunjukkan apakah produk tersebut dijual dengan diskon atau
premium. Varians harga jual mungkin disebabkan oleh kondisi pasar yang tidak terkendali
atau keputusan manajerial.
Analisis volume penjualan meliputi pertimbangan anggaran, standar, rencana
penjualan, perbandingan industri, dan biaya produksi. Perhatikan bahwa volume penjualan
yang tinggi tidak secara otomatis berarti keuntungan yang tinggi. Mungkin ada biaya tinggi
yang terkait dengan produk.
Varians volume penjualan yang tidak menguntungkan mungkin timbul dari pemasaran yang buruk atau
pemotongan harga oleh perusahaan pesaing. Jika varians volume yang tidak menguntungkan digabungkan
dengan varians harga yang menguntungkan, manajer pemasaran mungkin kehilangan penjualan dengan
menaikkan harga.
Varians volume penjualan mencerminkan efek pada total margin kontribusi yang dianggarkan
yang disebabkan oleh perubahan jumlah unit yang terjual. Varians dapat disebabkan oleh
permintaan produk yang tidak dapat diprediksi, kurangnya permintaan produk, atau peramalan
penjualan yang buruk.
Varians total penjualan yang tidak menguntungkan mungkin menandakan masalah dengan manajer
pemasaran karena dia memiliki kendali atas penjualan, periklanan, dan seringkali penetapan harga.
Kemungkinan penyebab lain dari situasi penjualan yang tidak menguntungkan mungkin adalah
kurangnya kontrol kualitas, penggantian komponen dengan kualitas yang lebih buruk karena pembelian
yang kurang, atau desain produk yang kurang baik yang berasal dari teknik yang buruk.
Varians penjualan (harga dan volume) disiapkan hanya untuk laporan penjualan produk
dan laporan distrik penjualan.
Manajer pemasaran bertanggung jawab atas varians penjualan dan harus menjelaskan setiap
penyimpangan kepada manajemen atas.
Spreadsheet elektronik dapat digunakan untuk menghitung varians penjualan.
Varians Biaya
Ketika suatu produk dibuat atau layanan dilakukan, tiga langkah harus
ditentukan:
1. Biaya Aktual = Harga Aktual ¥ Kuantitas Aktual, di mana Kuantitas Aktual =

kuantitas aktual per unit kerja ¥ unit kerja aktual yang dihasilkan
2. Biaya Standar = Harga Standar ¥ Kuantitas Standar, di mana Kuantitas Standar =
kuantitas standar per unit kerja ¥ unit kerja aktual yang dihasilkan
3. Varians Total (kontrol) = Biaya Aktual – Biaya Standar
Varians total (kontrol) memiliki elemen berikut:
Varian harga (tarif, biaya): (Harga Standar versus Harga
Sebenarnya) ¥ Kuantitas Sebenarnya
Kuantitas (penggunaan, efisiensi) varians: (Kuantitas Standar

versus Kuantitas Aktual) ¥ Harga standar
Harga sebagai varians kuantitas dihitung untuk bahan dan tenaga kerja.
Sebuah varians tidak menguntungkan ketika biaya aktual lebih tinggi dari biaya standar.
Varian Bahan
Kuantitas dan standar pengiriman harus ditetapkan sebelum harga standar per unit dapat
ditentukan. Standar harga material ditetapkan oleh manajer pembelian karena dia memiliki
pengetahuan tentang tanggal harga dan kondisi pasar. Manajer harus menaikkan harga
standar awal per unit ke harga rata-rata tertimbang standar per unit untuk memasukkan
kenaikan harga yang diharapkan untuk periode tersebut. Harga standar harus
mencerminkan total biaya pembelian bahan, yang meliputi harga dasar dikurangi diskon
ditambah pengiriman, penerimaan, dan penanganan. Harga standar harus sesuai dengan
kualitas bahan tertentu. Dalam menetapkan standar harga bahan, harga harus sesuai
dengan kebijakan persediaan perusahaan mengenai ukuran pemesanan dan/atau
frekuensi pemesanan yang paling ekonomis. Selanjutnya diasumsikan bahwa pembelian,
pengiriman, dan pergudangan akan terjadi pada kondisi yang menguntungkan. Harga
murah khusus diabaikan kecuali sudah tersedia. Standar harga bahan harus mencakup
alokasi pembusukan yang normal atau tidak dapat dihindari.
Selisih harga bahan baku dapat digunakan untuk mengevaluasi aktivitas Departemen
Pembelian dan untuk melihat dampak perubahan biaya bahan baku terhadap profitabilitas.
Sebuah varians harga material dapat diisolasi pada saat pembelian atau penggunaan.
Varians kuantitas material menjadi tanggung jawab supervisor produksi. Standar
kuantitas bahan harus mencakup tidak hanya bahan mentah tetapi juga bagian yang
dibeli, karton, dan bahan pengemas yang terlihat di dalam, atau dapat berhubungan
langsung dengan, produk. Standar kuantitas material biasanya ditentukan dari
spesifikasi material yang disiapkan oleh para insinyur, berdasarkan desain produk dan
aliran produksi. Kuantitas standar harus didasarkan pada ukuran dan kualitas produk yang
paling ekonomis. Itu harus ditingkatkan untuk memperhitungkan pemborosan, penolakan,
dan pembusukan yang normal. Standar harus mempertimbangkan pengalaman
sebelumnya untuk operasi yang sama atau serupa. Uji coba dapat dilakukan dalam kondisi
yang terkendali. Standar material dapat dibantu dengan menganalisis pengalaman
sebelumnya menggunakan statistik deskriptif dan/atau uji coba di bawah kondisi yang
terkendali. Standar fisik bahan didasarkan pada penentuan jenis dan spesifikasi mutu,
spesifikasi kuantitas, dan spesifikasi perakitan.
Ketika banyak jenis bahan baku yang berbeda dibutuhkan untuk suatu
produk, jenis dan jumlah standar setiap bahan baku dirinci pada daftar
bahan baku.
Contoh 2
Biaya standar satu unit output (produk atau jasa) adalah $15: tiga buah dengan harga $5
per buah. Selama periode tersebut, 8.000 unit dibuat. Biaya sebenarnya adalah $14 per
satuan; dua potong di $7 per potong.
Varians Bahan Total

Kuantitas standar kali harga standar (24,000 $5) $120,000
Kuantitas aktual dikali harga aktual (16.000 $7) 112.000
$ 8,000 F
Varian Harga Bahan
(Harga standar versus harga aktual) dikalikan kuantitas aktual
($5 versus $7 ¥ 16.000) $3 2.000 U
Varians Kuantitas Bahan

(Kuantitas standar versus kuantitas aktual) dikalikan harga
standar (24,000 vs 16,000 $5) $ 40,000 F
Ketika jumlah bahan yang dibeli berbeda dari jumlah yang dikeluarkan untuk
produksi, varians harga ditentukan pada saat pembelian. Ketika bahan
dikeluarkan, varians kuantitas (penggunaan) ditentukan. Dalam hal ini, varians
ditentukan dengan cara ini:
Varian Harga Bahan

(Harga aktual versus harga standar) dikalikan kuantitas aktual yang dibeli

(Jumlah aktual yang dikeluarkan versus kuantitas standar yang diterbitkan) dikalikan dengan harga standar
Contoh 3
Bahan yang dibeli adalah 20.000 pound. Bahan yang dikeluarkan untuk produksi adalah 15.000
pound. Bahan yang dianggarkan per unit adalah 1 pon. Harga yang dianggarkan adalah $2,50 per
pon sedangkan harga sebenarnya adalah $3,00 per pon. Produksi 10.000 unit.
Varian Harga Bahan

(Harga sebenarnya versus harga standar) dikalikan jumlah yang
dibeli ($3,00 versus $2,50) ¥ 20.000 $10,000 U

(Kuantitas aktual yang dikeluarkan versus kuantitas standar) ¥ harga
standar (15.000 versus 10.000) $2.50 $12.500 U
Varians harga material tidak dapat dikendalikan ketika harga yang lebih tinggi disebabkan
oleh inflasi atau situasi kekurangan, atau ketika pesanan terburu-buru diperlukan oleh pelanggan,
yang akan menanggung kenaikan biaya akhir.
Jika varian harga bahan menguntungkan, orang akan mengharapkan bahan berkualitas
lebih tinggi diperoleh. Dengan demikian, varians penggunaan yang menguntungkan harus
datang. Jika tidak, ada inkonsistensi. Varians harga bahan yang menguntungkan dapat
terjadi dari penyebab lain, seperti ketika harga aktual kurang dari yang diharapkan karena
kelebihan pasokan bahan baku.
Bagian yang dapat dikendalikan dari varians harga harus dipisahkan dari yang tidak
terkendali dalam laporan manajemen. Tampilan 8.1 menyajikan Laporan Varians Harga
Bahan Harian.
Umumnya, varians kuantitas material menjadi tanggung jawab manajer produksi.
Namun, manajer pembelian akan bertanggung jawab atas barang inferior untuk
menghemat biaya.
Alasan dan pihak yang bertanggung jawab untuk varians material yang tidak menguntungkan berikut.
Alasan Pihak yang bertanggung jawab
Harga yang dibayar terlalu tinggi, kegagalan untuk mengambil diskon, spesifikasi
yang tidak tepat, jumlah yang tidak mencukupi, penggunaan bahan bermutu
¸
HAI
rendah yang dibeli untuk menghemat harga, ukuran pesanan pembelian yang
oOPembelian
tidak ekonomis, kegagalan untuk mendapatkan pasokan yang memadai dari ˝ Pengelola
varietas yang dibutuhkan, pembelian pada waktu yang tidak teratur , atau HAI
diperlukan pembelian mendadak dan tak terduga
HAI
˛Ǫ
Campuran bahan yang buruk, pekerja yang kurang terlatih, mesin yang tidak
disesuaikan dengan benar, penggantian bahan yang tidak standar, ¸
HAI
penjadwalan produksi yang buruk, desain produk atau teknik produksi yang oOProduksi
buruk, kurangnya alat atau mesin yang tepat, kecerobohan dalam tidak ˝
Pengelola
mengembalikan kelebihan bahan ke gudang, atau perubahan volume yang HAI
tidak terduga
HAI
˛Ǫ
Kegagalan untuk mendeteksi barang yang cacat Menerima Manajer
Tenaga kerja yang tidak efisien, pengawasan yang buruk, atau pemborosan mandor
di lini produksi
Harga standar tidak akurat penganggaran
Biaya transportasi yang berlebihan atau jumlah yang dibeli

Manajemen lalu lintas
terlalu kecil
Jumlah yang dibeli tidak mencukupi karena kekurangan dana Keuangan
Exhibit 8.1
Details of Material Price Variance
Date Prepared by Approved by
Standard Actual
Cost Cost Variance Percent
Voucher Item Item Vendor Quantity Per Per Per from

No. No. Name No. Purchased Unit Total Unit Total Unit Total Standard Explanation
11
4
Untuk memperbaiki varians harga bahan yang tidak menguntungkan, seseorang dapat
meningkatkan harga jual, mengganti bahan yang lebih murah, mengubah metode atau spesifikasi
produksi, atau terlibat dalam program pengurangan biaya.
Varian harga yang tidak menguntungkan tidak secara otomatis berarti manajer
pembelian tidak berkinerja baik. Ini mungkin menunjukkan perlunya penetapan harga,
produk, atau keputusan pembelian baru. Untuk tujuan ini, varians harga dapat dipecah
berdasarkan produk, kelas vendor, atau perbedaan lain yang sesuai. Bila beberapa jenis
bahan baku digunakan, mungkin lebih baik untuk membagi perbedaan harga menurut
kategori utama bahan yang digunakan (misalnya, baja, cat).
Tip: Seseorang harus memeriksa variabilitas dalam biaya bahan baku. Lihatlah ketidakstabilan
harga dalam publikasi perdagangan. Tekankan integrasi vertikal untuk mengurangi harga dan
risiko pasokan bahan baku.
Untuk membantu mengidentifikasi perbedaan penggunaan bahan, jika bahan tambahan
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, permintaan bahan tambahan dapat diterbitkan dalam
warna yang berbeda dengan nomor kode khusus untuk menunjukkan bahwa jumlah bahan di
atas standar. Pendekatan ini memberi perhatian pada penggunaan bahan yang berlebihan saat
produksi sedang berlangsung dan memungkinkan untuk kontrol awal dari masalah yang
berkembang. Ketika penggunaan material dicatat oleh flowmeters, seperti dalam operasi kimia,
varians penggunaan dapat diidentifikasi pada formulir penggunaan material dengan cara yang
sama seperti jam kerja berlebih yang diidentifikasi pada tiket waktu kerja.
Manajer pembelian harus memiliki pilihan untuk memperoleh bahan baku yang lebih murah
atau menggabungkan sumber daya yang tersedia sehingga biaya perusahaan secara keseluruhan
dapat diminimalkan. Misalnya, bahan mentah yang sedikit lebih rendah (yaitu, logam dengan
kadar lebih rendah) mungkin sengaja dibeli dengan harga murah. Oleh karena itu, perbedaan
harga bahan mungkin cukup menguntungkan. Namun, komponen bahan baku tersebut dapat
menyebabkan barang jadi yang cacat di atas rata-rata dan/atau jam kerja produktif yang
berlebihan, yang mengakibatkan varians efisiensi yang tidak menguntungkan. Manajer produksi
mungkin memiliki izin untuk terlibat dalam pertukaran ini jika menghasilkan pengurangan bersih
yang signifikan dalam total biaya produksi.
Sistem biaya standar tidak boleh kaku dalam arti bahwa varians yang tidak
menguntungkan dianggap selalu buruk. Manajer produksi harus melihat untuk melihat
apakah tujuan keseluruhan telah tercapai. Karena ada banyak saling ketergantungan,
seseorang harus melihat keseluruhan gambaran daripada hanya fakta bahwa varians
tertentu tidak menguntungkan.
Saat menghitung varians harga bahan, mungkin baik untuk menghilangkan peningkatan
biaya karena inflasi, yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer nonkeuangan.
Ilustrasi Bagaimana Kenaikan Biaya Inflasi Mungkin

Terisolasi
dari Varians Harga Material
Asumsikan data ini untuk Perusahaan Charles untuk $3,00
20X1: Harga standar bahan per kaki 3.80
Harga aktual bahan per kaki Bahan 10.000 kaki.
aktual yang digunakan
Tingkat inflasi untuk tahun ini adalah 16%
Selisih harga bahan langsung dapat dipecah menjadi aspek

inflasi dan elemen yang dapat dikendalikan.
Selisih harga karena inflasi

(Harga standar versus harga yang disesuaikan dengan inflasi) ¥ kuantitas
aktual $3,00 versus $3,48 ¥ 10.000 kaki $4,800
Varians harga yang dapat dikontrol
(Harga yang disesuaikan dengan inflasi versus harga aktual) ¥ kuantitas

aktual $3,48 versus $3,80 ¥ 10.000 kaki $3.200
Bukti — Varians Harga Bahan

(Harga standar versus harga sebenarnya) ¥ kuantitas aktual
$3,00 versus $3,80 ¥ 10.000 kaki $––8–,0–0–0–
Penting untuk memiliki pelaporan yang cepat. Manajer produksi harus segera
diberitahu tentang varians sehingga masalah diidentifikasi dan koreksi dilakukan di
tingkat produksi.
Tampilan 8.2 menyajikan laporan penggunaan material harian. Pameran 8.3 menyajikan bulanan
laporan varians material.
Pameran 8.2
Laporan Penggunaan Bahan Harian
Pusat biaya Satuan
jenis bahan
Tanggal
Sehari-hari Bulan Tahun
Perbedaan Perbedaan Perbedaan

Tanggal Perbedaan Persen Penjelasan Perbedaan Persen Perbedaan Persen
Pameran 8.3
Laporan Varians Material Bulanan
Bulan Sejauh tahun ini
Departemen Perbedaan Persen Perbedaan Persen

Varians Tenaga Kerja
Tarif tenaga kerja standar dapat dihitung, berdasarkan tarif saat ini yang disesuaikan dengan perubahan
masa depan dalam variabel seperti:
Kontrak serikat
Perubahan kondisi operasi
Perubahan dalam campuran tenaga kerja terampil versus
tidak terampil Pengalaman rata-rata pekerja
Sistem upah mempengaruhi tingkat biaya standar. Tarif dasar adalah (1) hari atau
per jam, (2) tarif satuan langsung, dan (3) tarif satuan berganda atau sistem bonus.
Sistem insentif upah dapat dikaitkan dengan sistem biaya standar setelah standar
dirumuskan.
Jumlah tenaga kerja langsung dapat diperoleh dari perkiraan teknik. Supervisor lini
dapat menguatkan perkiraan dengan mengamati dan mengatur waktu karyawan.
Ketika tingkat gaji ditetapkan oleh kontrak serikat pekerja, varians tingkat tenaga kerja biasanya akan
minimal. Untuk tujuan perencanaan, standar tarif harus merupakan tarif rata-rata yang diharapkan
berlaku selama periode perencanaan.Catatan: Tarif tenaga kerja untuk operasi yang sama dapat
bervariasi karena senioritas atau kesepakatan serikat pekerja.
Standar waktu kerja harus mencakup hanya unsur-unsur yang dapat dikendalikan oleh
pekerja atau pusat kerja. Jika tujuan utama sistem biaya adalah pengendalian, maka harus
ada standar waktu kerja yang ketat. Jika penetapan biaya atau penetapan harga adalah
tujuan utama dari sistem biaya, diperlukan standar tenaga kerja yang lebih longgar.
Standar efisiensi tenaga kerja biasanya diperkirakan oleh para insinyur berdasarkan analisis
operasi produksi. Waktu standar dapat mencakup kelonggaran untuk istirahat normal,
kebutuhan pribadi, dan waktu henti mesin.
Varians tenaga kerja ditentukan dengan cara yang sama dengan di mana varians
material ditentukan. Varians tenaga kerja diisolasi ketika tenaga kerja digunakan untuk
produksi.
Contoh 4
Biaya standar tenaga kerja adalah empat jam dikalikan $9 per jam, atau $36 per unit. Selama
periode tersebut, 7.000 unit diproduksi. Biaya sebenarnya adalah enam jam dikalikan $8 per
jam, atau $48 per unit.
Varians Tenaga Kerja Total
Kuantitas standar kali harga standar (28,000 $9)

$252,000
Kuantitas aktual dikali harga aktual (42.000 $8)
336.000
$ 84,000 U
Varians Harga Tenaga Kerja
(Harga standar versus harga aktual) dikalikan kuantitas aktual

($9 versus $8 ¥ 42.000) $ 42.000 F
Varians Kuantitas Tenaga Kerja
(Kuantitas standar versus kuantitas aktual) ¥ harga standar

(28.000 versus 42.000 $9) $126.000 U
Kemungkinan penyebab tidak menguntungkan varians tenaga kerja
adalah: Untuk varians harga (tarif) tenaga kerja:
Kenaikan upah
Penjadwalan produksi yang buruk, mengakibatkan kerja lembur
Penggunaan pekerja yang memerintahkan tarif per jam lebih tinggi dari yang
diharapkan Untuk varians efisiensi tenaga kerja:
Pengawasan yang buruk
Penggunaan pekerja tidak terampil yang dibayar lebih rendah atau campuran tenaga kerja yang salah untuk pekerjaan
tertentu
Penggunaan mesin berkualitas buruk
Pekerja yang tidak terlatih dengan baik
Kualitas bahan yang buruk, membutuhkan lebih banyak waktu kerja dalam
pemrosesan Kerusakan mesin
Keresahan karyawan
Keterlambatan produksi karena listrik padam
Kemungkinan alasan untuk perbedaan harga tenaga kerja dan orang yang bertanggung jawab mengikuti.
Alasan
Pihak yang bertanggung jawab
Penggunaan jumlah pekerja yang dibayar lebih atau berlebihan

Manajer produksi atau personel kontrak
Deskripsi pekerjaan yang buruk atau upah yang berlebihan
serikat pekerja
Lembur dan penjadwalan produksi yang buruk
Rencana produksi
Dalam kasus kekurangan pekerja terampil, mungkin tidak mungkin untuk menghindari varians harga
tenaga kerja yang tidak menguntungkan.
Selisih harga karena faktor eksternal berada di luar kendali manajer nonkeuangan
(misalnya, upah minimum baru yang ditetapkan oleh pemerintah).
Penyebab dan pihak yang bertanggung jawab atas varians efisiensi tenaga kerja yang tidak menguntungkan
mengikuti.
Menyebabkan Entitas yang Bertanggung Jawab
Pekerja berkualitas buruk atau pelatihan yang buruk Personil atau Pelatihan
Pengawasan yang tidak memadai, aliran bahan yang tidak efisien, campuran tenaga kerja HAI
yang salah untuk pekerjaan tertentu, alat yang lebih rendah, atau waktu menganggur dari ˝ mandor
penundaan produksi ˛Ǫ
Keresahan karyawan Personil atau Mandor
Fungsi peralatan yang tidak benar Pasokan material yang Pemeliharaan
tidak memadai atau kualitas yang buruk Pembelian

Untuk mengendalikan varians efisiensi tenaga kerja yang tidak menguntungkan karena bahan atau pesanan
penjualan yang tidak memadai, laporan tenaga kerja langsung harian harus disiapkan.
Varians efisiensi tenaga kerja yang tidak menguntungkan dapat menunjukkan bahwa mesin yang
lebih baik diperlukan, tata letak pabrik harus direvisi, metode operasi yang lebih baik diperlukan, dan
pelatihan dan pengembangan karyawan yang lebih baik diperlukan.
Jika perubahan permanen terjadi dalam jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan atau tingkat upah
tenaga kerja untuk berbagai jenis bantuan karyawan, manajer produksi mungkin ingin beralih ke lebih
banyak aset modal daripada tenaga kerja.
Varians saling berhubungan. Varians efisiensi tenaga kerja yang menguntungkan ditambah dengan
varians tingkat tenaga kerja yang tidak menguntungkan dapat berarti bahwa tenaga kerja terampil yang
lebih tinggi dipekerjakan daripada yang diperlukan. Namun, manajer produksi akan dibenarkan
melakukan ini jika ada pesanan yang terburu-buru di mana harga jual akan disesuaikan ke atas.
Tampilan 8.4 menyajikan laporan campuran tenaga kerja harian. Tampilan 8.5 menyajikan laporan
kinerja tenaga kerja. Melihat laporan ini membantu dalam mengevaluasi efektivitas tenaga kerja dan
menghasilkan revisi dalam kebijakan tenaga kerja. Grafik efisiensi tenaga kerja mingguan adalah
disajikan dalam Tampilan 8.6.
Pameran 8.4
Laporan Campuran Tenaga Kerja Harian
Departemen Jam Sebenarnya di Keluaran

Tingkat keahlian Perbedaan
Jam Sebenarnya Proporsi Standar
Saya II
AKU AKU AKU
Pameran 8.5
Laporan Kinerja Tenaga Kerja

Departemen
Hari Tanggal
Mesin tercapai Bulan sampai saat ini Sejauh tahun ini
Operator dalam Persen Penjelasan dalam Persen dalam Persen

Pameran 8.6
Efisiensi Tenaga Kerja berdasarkan Minggu
Departemen Tahun
120
115
110
105
100
Percent
95
90
85
80
0 510 15 20 25 30 35 40 45 50
Pekan
Varians Overhead
Manajemen prihatin dengan trade-off antara biaya tetap dan variabel.

Ketika tingkat output meningkat, bisnis padat modal akan lebih efisien.
Biaya yang terkait dengan keputusan yang salah adalah varians antara total
biaya operasi pabrik tertentu dan total biaya operasi yang paling efisien
berdasarkan tingkat output aktual.
Varians overhead dapat ditentukan oleh departemen dan pusat biaya. Varians
overhead tetap dan variabel harus dianalisis secara independen. Di banyak
perusahaan, varians dinyatakan dalam dolar dan ukuran fisik.
Varians Overhead Variabel
Dua varians yang terkait dengan overhead variabel adalah harga (pengeluaran) dan
efisiensi.
Varians Harga Overhead Variabel (Pengeluaran)
Overhead variabel aktual versus anggaran yang disesuaikan dengan jam aktual (jam aktual ¥ tarif
overhead variabel standar)
Varians Efisiensi Overhead Variabel

Anggaran disesuaikan dengan jam aktual versus anggaran yang disesuaikan dengan jam standar (jam standar ¥
tarif overhead variabel standar)
Informasi varians overhead variabel sangat membantu dalam mencapai tingkat output
dan keputusan bauran output. Manajer produksi biasanya bertanggung jawab atas varians
overhead variabel yang mungkin terjadi. Varians ini juga membantu dalam menilai
keputusan mengenai input variabel.
Contoh 5
Jam standar adalah tiga jam per unit. Tarif overhead variabel standar adalah $12
per jam. Overhead variabel aktual adalah $13.000. Ada 2.500 jam sebenarnya.
Produksi 1.000 unit. Varians overhead variabel adalah:
Varians Harga Overhead Variabel

Overhead variabel aktual $13.000
Anggaran disesuaikan dengan jam aktual (2.500 $ 10.000
4) Varians Harga $ 3.000 U
Varians Efisiensi Overhead Variabel

Anggaran disesuaikan dengan jam aktual $10.000
Anggaran disesuaikan dengan jam standar (3.000 $4) 12.000
Varians Efisiensi $ 2.000 F
Varians Overhead Tetap
Overhead tetap dapat dianalisis dalam hal varians anggaran (anggaran fleksibel,
pengeluaran) dan varians volume (volume produksi). Varians volume dapat
dipecah lebih lanjut menjadi efisiensi dan varians volume murni.
Varians Anggaran Overhead Tetap
Overhead tetap aktual versus overhead tetap yang dianggarkan (penyebut atau jam anggaran ¥
tarif overhead tetap standar)
Catatan: Overhead tetap yang dianggarkan juga dapat disebut sebagai jumlah lump-sum.
Varians Volume Overhead Tetap

Overhead tetap yang dianggarkan versus overhead standar (jam standar ¥ tarif overhead tetap
standar)
Rincian varians volume berikut.
Varians Efisiensi Overhead Tetap

(Jam sebenarnya versus jam standar) ¥ tarif overhead tetap standar
Varians Volume Murni Overhead Tetap
(Jam sebenarnya versus jam yang dianggarkan) ¥ tarif overhead tetap standar
Data varians overhead tetap memberikan informasi tentang kecerdasan

pengambilan keputusan saat membeli beberapa kombinasi input produksi variabel
ukuran pabrik tetap. Namun, varians untuk overhead tetap kegunaannya
dipertanyakan untuk tujuan pengendalian, karena varians ini biasanya di luar kendali
manajer produksi.
Varians volume adalah ukuran biaya yang menyimpang dari volume penyebut (yang dianggarkan)
yang digunakan untuk menetapkan tarif overhead tetap. Ketika volume aktual kurang dari volume yang
dianggarkan, varians volume akan menjadi tidak menguntungkan. Sebaliknya
kasus, varians volume menguntungkan karena dianggap sebagai manfaat dari

pemanfaatan fasilitas yang lebih baik dari yang diantisipasi.
Contoh 6
Jam standar adalah dua jam per unit. Tarif overhead tetap standar adalah $20 per jam. Jam
aktual per unit adalah dua. Total produksi adalah 9.500 unit. Jam sebenarnya adalah 20.200.
Overhead tetap aktual adalah $420.000. Aktivitas penyebutnya adalah 10.000
unit. Varians overhead tetap adalah:
Varians Anggaran Overhead Tetap
Overhead tetap aktual

$420.000
Overhead tetap yang dianggarkan (10.000 ¥ 2 = 20.000 $20)
400.000
Varians Anggaran
$ 20.000 U
Varians Volume
Overhead tetap yang dianggarkan Overhead tetap standar
$400.000
(9.500 ¥ 2 = 19.000 $20) Varians Volume
380.000
$ 20.000 U
Varians volume produksi $20.000 sekarang dipecah menjadi efisiensi

ciency dan varians volume murni.
Varians Efisiensi Overhead Tetap

(Jam sebenarnya versus jam standar) ¥ tarif overhead tetap standar
(20.200 versus 19.000) $20 $ 24.000 U
Varians Volume Murni Overhead Tetap
(Jam sebenarnya versus jam anggaran) ¥ tarif overhead tetap

standar (20.200 versus 20.000) $20 $ 4,000 F
Varians untuk Total Overhead
Analisis satu arah, dua arah, dan tiga arah dapat digunakan untuk total overhead.
Metode Satu Arah
Varians total (kontrol, bersih) adalah:
Varians Overhead Total

Overhead sebenarnya
Biaya overhead standar (jam standar ¥ tarif overhead standar)
Metode Dua Arah
Di bawah metode dua varians, varians overhead terdiri dari varians yang dapat dikontrol (anggaran,
anggaran fleksibel, pengeluaran) dan volume (kapasitas, kapasitas menganggur, aktivitas, penyebut).
Varians yang Dapat Dikontrol
Overhead sebenarnya
Anggaran disesuaikan dengan jam standar Overhead tetap (jam penyebut
¥ tarif overhead tetap standar) Overhead variabel (jam standar ¥ tarif
overhead variabel standar)
Varians Volume (Produksi)

Biaya overhead standar
Anggaran disesuaikan dengan jam standar
Varians (anggaran) yang dapat dikendalikan dapat menunjukkan perubahan dalam jumlah yang
dibebankan untuk layanan overhead atau dalam korelasi antara item overhead dan variabel yang
digunakan untuk mengukur output. Jika perubahan tersebut bersifat permanen, tingkat output mungkin
harus direvisi.
Manajer menggunakan varians anggaran overhead sebagai dasar untuk menentukan
sejauh mana pusat biaya berada dalam tingkat biaya yang dianggarkan. Varians tersebut
berguna dalam merumuskan keputusan mengenai operasi pusat biaya.
Varians terkendali adalah tanggung jawab mandor, karena dia mempengaruhi biaya overhead
yang sebenarnya terjadi. Sebuah varians yang tidak menguntungkan mungkin karena kenaikan
harga, kurangnya kontrol atas biaya, dan pemborosan.
Varians volume adalah tanggung jawab manajer produksi, karena mereka terlibat
dengan pemanfaatan pabrik.
Catatan: Sebuah varians volume yang tidak menguntungkan secara konsisten mungkin karena
telah membeli tanaman ukuran yang salah. Varians volume yang tidak menguntungkan mungkin
timbul dari faktor-faktor yang dapat dikendalikan seperti penjadwalan yang buruk, kurangnya
pesanan, kekurangan atau cacat bahan baku, peralatan yang tidak memadai, kurangnya
karyawan, kerusakan mesin, waktu operasi yang lama, dan pekerja yang tidak kompeten. Faktor
yang tidak dapat dikendalikan untuk varians volume overhead adalah penurunan permintaan
pelanggan, kelebihan kapasitas pabrik, dan fluktuasi kalender (misalnya, perbedaan jumlah hari
kerja dalam sebulan).
Varians kapasitas overhead dapat menarik perhatian manajer produksi adanya sumber daya
slack. Kapasitas menganggur dapat menyiratkan kekurangan perencanaan operasi jangka
panjang.
Volume aktivitas sering ditentukan di luar pabrik, berdasarkan pesanan pelanggan. Jika
hal ini terjadi, varians volume mungkin tidak dapat dikendalikan oleh kepala departemen
atau bahkan oleh manajer pabrik. Mereka masih harus dilaporkan kepada manajer pabrik
untuk membantu menjelaskan total varians overhead ke manajemen yang lebih tinggi.
Tanggung jawab untuk varians volume overhead pabrik terletak pada mereka yang
bertanggung jawab untuk menghasilkan volume. Dalam beberapa kasus, manajer pemasaran,
bukan manajer manufaktur, memikul tanggung jawab ini.
Kemungkinan Alasan untuk Varians Volume Overhead yang Tidak Menguntungkan Berulang
Membeli pabrik dengan ukuran yang salah
Penjadwalan yang tidak tepat
Pesanan tidak mencukupi
Kekurangan bahan
Kegagalan mesin
Waktu operasi yang lama
Pekerja yang tidak terlatih dengan baik

Adanya kapasitas menganggur dapat mengindikasikan masalah perencanaan operasi jangka

panjang.
Kekurangan dari analisis varians overhead yang terkendali adalah kegagalan untuk
memisahkan tanggung jawab untuk peningkatan biaya karena inflasi dari yang karena
pengeluaran yang tidak efisien. Kekurangan ini dapat diperbaiki melalui metode analisis
overhead yang direvisi, dengan mempertimbangkan inflasi.
Catatan: Varians yang menguntungkan dapat menyebabkan varians yang tidak menguntungkan. Misalnya,
pengeluaran pemeliharaan yang lebih rendah untuk peralatan dapat menurunkan varians anggaran overhead,
tetapi menyebabkan kerusakan mesin dan menyebabkan varians volume yang tidak menguntungkan.
Metode Tiga Arah

Metode tiga varian melibatkan analisis lebih lanjut dari metode dua varian. Pendekatan
tiga arah terdiri dari varians pengeluaran, efisiensi, dan volume.Catatan: Varians volume
identik di bawah pendekatan tiga arah dan dua arah. Varians terkendali di bawah metode
dua arah dipecah menjadi varians pengeluaran dan efisiensi di bawah metode tiga arah.
Varians Pengeluaran
Overhead sebenarnya
Anggaran disesuaikan dengan jam aktual
Overhead tetap (jam penyebut ¥ tarif overhead tetap standar)

Overhead variabel (Jam aktual ¥ tarif overhead variabel standar)
Varians Efisiensi

Anggaran disesuaikan dengan jam
standar Overhead standar
Varians efisiensi merupakan tanggung jawab manajer produksi dan timbul dari
ketidakefisienan atau efisiensi dalam proses produksi. Varians tidak menguntungkan
ketika jam aktual melebihi jam standar yang dibebankan ke produksi. Inefisiensi
mungkin timbul dari faktor-faktor seperti tenaga kerja tidak terampil, modifikasi
operasi, mesin yang kurang, dan bahan berkualitas rendah.
Pengeluaran dan efisiensi varians adalah tanggung jawab supervisor departemen.
Varians volume disebabkan oleh manajemen eksekutif karena keputusan mengenai tingkat
pemanfaatan pabrik berada di tangan mereka. Kapasitas menganggur mungkin karena
kurangnya keseimbangan yang tepat antara fasilitas produksi dan penjualan. Mungkin juga
timbul dari harga jual yang menguntungkan yang memulihkan overhead tetap pada tingkat
produksi yang sangat rendah.
Contoh 7
Standar biaya overhead total adalah:
Overhead variabel
2 jam. @ $6 = $12 per unit 2
Overhead tetap
jam. @ $20 = $40 per unit
Angka sebenarnya adalah:
Produksi 9.500 unit

Aktivitas penyebut 10.000 unit
Overhead variabel $115.000
Overhead tetap $420.000
Jam sebenarnya 20.200
Bagian 1: Analisis Satu Arah
Varians Kontrol
Overhead aktual ($115.000 = $420.000) $535.000
Overhead standar (9.500 ¥ 2 = 19.000 $26) 494,000
Kontrol varians $ 41.000 U
Bagian 2: Analisis Dua Arah
Varians yang Dapat Dikontrol
Overhead sebenarnya $535.000

Overhead tetap (10.000 ¥ 2 = 20.000 $20) $400.000
Overhead variabel (19,000 $6) 114,000
514,000
Varians yang Dapat Dikontrol $ 21.000 U

Anggaran disesuaikan dengan jam $514,000
standar Overhead standar 494,000
Varians Volume $ 20.000 U
ATAU
Jam yang dianggarkan 20.000
Jam standar 19.000
Perbedaan jam 1.000
¥ Varians Volume $20
tarif overhead tetap $20,000 U
Bagian 3: Analisis Tiga Arah
Varians Pengeluaran
Overhead sebenarnya $535.000

Overhead tetap (10.000 ¥ 2 = 20.000 $20) $400.000
Overhead variabel (20.200 $6) 121.200
$521.200
Varians Pengeluaran $ 13.800 U
Varians Efisiensi
Anggaran disesuaikan dengan jam aktual $521.200

Anggaran disesuaikan dengan jam 514,000
standar Varians Efisiensi $ 7.200 U
ATAU
Jam sebenarnya 20.200

Jam standar 19.000
Perbedaan jam 1.200
¥ Standar Varians Efisiensi Tarif $6
overhead variabel $ 7.200 U
Varians Volume
Anggaran disesuaikan dengan jam $514,000
standar Overhead standar 494,000
Varians Volume $ 20.000 U
Contoh 8 menyajikan ilustrasi komprehensif yang menunjukkan semua varians untuk

material, tenaga kerja, dan overhead.
Contoh 8
Standar ini diberikan:
Per unit
Materi langsung
5 lbs. @ $ 4 per pon 3 $ 20
36
jam. @ $12 per jam. 3
Overhead variabel
jam. @ $7 per jam. 3 21
Overhead tetap
jam. @ $20 per jam. 60
$137
Data aktual mengikuti:
Produksi 9.800 unit

Penyebut (anggaran) aktivitas 11.000 unit
Pembelian 50.000 lbs. @ $150.000
Direct material used 44,000 lbs. Direct
labor 22,000 hrs. @ $220,000 Variable
overhead $125,000
Fixed overhead $450,000
Part 1: Material
Material Price Variance

(Actual price versus standard price) ¥ actual quantity bought
($3 versus $4) ¥ 50,000 $ 50,000 F
Material Quantity Variance

(Actual quantity issued versus standard quantity) ¥ standard price
(44,000 versus 49,000) ¥ $4 $ 20,000 F
Part 2: Labor
Control Variance
Standard quantity ¥ standard price (29,400 ¥ $12
$352,800
Actual quantity ¥ actual price (22,000 ¥ $10) Control
220,000
Variance
$132,800 F
Evaluating Performance / 127
Labor Price Variance

(Actual price versus standard price) ¥ actual quantity
($10 versus $12) ¥ 22,000 $ 44,000 F
Labor Quantity Variance

(Actual quantity versus standard quantity) ¥ standard price
(22,000 versus 29,400*) ¥ $12 $ 88,800 F
*
9,800 ¥ 3 = 29,400
Part 3: Variable Overhead
Variable Overhead Price Variance

Actual variable overhead
$125,000
Budget adjusted to actual hours (22,000 ¥ $7)
154,000
Price Variance
$ 29,000 F
Variable Overhead Efficiency Variance
Budget adjusted to actual hours
$154,000
Budget adjusted to standard hours (9,800 ¥ 3 = 29,400 ¥ $7)
205,800
Efficiency Variance
$ 51,800 F
Part 4: Fixed Overhead
Fixed Overhead Budget Variance
Actual fixed overhead

$450,000
Budgeted fixed overhead (11,000 ¥ 3 = 33,000 ¥ $20)
660,000
Budget Variance
$210,000 F
Fixed Overhead Volume Variance
Budgeted fixed overhead Standard overhead

$660,000
(9,800 ¥ 3 = 29,400 ¥ $20) Volume Variance
588,000
$ 72,000 U
The fixed overhead volume variance is broken down into the fixed overhead ef-
ficiency variance and fixed overhead pure volume variance.
Fixed Overhead Efficiency Variance

(Actual hours versus standard hours) ¥ standard fixed overhead rate
(22,000 versus 29,400) ¥ $20 $148,000 F
Fixed Overhead Pure Volume Variance
(Actual hours versus budgeted hours) ¥ standard fixed overhead rate

(22,000 versus 33,000) ¥ $20 $220,000 U
Part 5: One-Way Analysis
Total Overhead Variance
Actual overhead
$575,000
Standard overhead (29,400 ¥ $27)
793,800
Total Overhead Variance
$218,800 F
128 / Budgeting Basics and Beyond
Part 6: Two-Way Analysis
Controllable Variance
Actual overhead $575,000
Budget adjusted to standard hours Fixed
overhead (11,000 ¥ 3 = 33,000 ¥ $20) Variable $660,000
overhead (9,800 ¥ 3 = 29,400 ¥ $7) Controllable 205,800 865,800
Variance $290,800 F
Volume Variance
Budget adjusted to standard hours $865,800
Standard overhead 793,800
Volume Variance $ 72,000 U
Part 7: Three-Way Analysis
Spending Variance
Actual overhead $575,000
Budget adjusted to actual hours Fixed overhead
(11,000 ¥ 3 = 33,000 ¥ $20) Variable overhead $660,000
(22,000 ¥ $7) Spending Variance 154,000 814,000
$239,000 F
Efficiency Variance
Budget adjusted to actual hours $814,000
Budget adjusted to standard hours 865,800
Efficiency Variance $ 51,800 F
Volume Variance
Budget adjusted to standard hours $865,800
Standard overhead 793,800
Volume Variance $ 72,000 U
Interrelationship of Variances
With regard to variance analysis for all production costs (direct material, direct labor,
and overhead), it is important to note that each variance does not represent a
separate and distinct problem to be handled in isolation. All variances in one way or
another are interdependent. For example, the labor rate variance may be favorable
because lower-paid workers are being used. This could lead to an (1) unfavorable
material usage variance because of a higher incidence of waste, (2) unfavorable labor
efficiency variance because it takes longer hours to make the equivalent number of
products, (3) unfavorable overhead efficiency variance because the substandard work
causes more hours to be spent for a specified output, and (4) unfavorable overhead
volume variance arising from abnormally high machine breakdowns because of less
skilled operators.
A trade-off between variances may be a manager’s objective. For example, a
material price variance may be favorable because of a bargain purchase opportunity
or because of a combination of available resources designed to save overall costs.
However, the raw material acquired may be somewhat inferior in quality to that which
is usually purchased. In processing, use of this material may lead to
greater waste or more labor hours in producing a finished item that will satisfy
product quality guidelines. The goal here may be to minimize total production costs
through the trade-off of a favorable price variance and an unfavorable quantity
variance. The net effect of the variances, in this case, is what counts.
Mix and Yield Variances for Material and Labor
Mix refers to the relative proportion of various ingredients of input factors such as
materials and labor. Yield is a measure of productivity.
Material and Labor Mix Variances
The material mix variance indicates the impact on material costs of the deviation from
the standard mix. The labor mix variance measures the impact of changes in
the labor mix on labor costs.
Formulas
Material
ÊActual Actual Unitŝ Standard
Mix
Units – Used at ˜ ¥ Unit
= Á Used at
Á
Variance ËStandard Mix Actual Mix ¯˜ Price
Labor ÊActual Hrs. Actual Hrs.̂ Standard

Mix = ÁÁUsed at – Used at ¥ Hourly
˜
Variance ËStandard Mix Actual Mix Price
¯˜
Mix and Yield Variances
The material quantity variance is divided into a material mix variance and a material
yield variance. The material mix variance measures the impact of the deviation from
the standard mix on material costs, while the material yield variance reflects the
impact on material costs of the deviation from the standard input material allowed for
actual production. We compute the material mix variance by holding the total input
units constant at their actual amount.
We compute the material yield variance by holding the mix constant at the
standard amount. The computations for labor mix and yield variances are the same as
those for materials. If there is no mix, the yield variance is the same as the quan-
tity (or usage) variance.
Formulas
Material ÊActual Units Actual Units ˆ Standard

Yield = ÁUsed at – Output at ˜ ¥ Unit
˜
Varianc e ËSÁtandard Mix Standard Mix ¯ Price
Labor ÊActual Hrs. Actual Output̂ Standard
Yield = ÁÁUsed at – Hrs. at ˜ ¥ Hourly
˜
Variance ËStandard Mix Standard Mix ¯ Price
Probable Causes of Unfavorable Mix Variances
Capacity restraints force substitution.

Poor production scheduling
Lack of certain types of labor Certain
materials are in short supply.
Probable Causes of Unfavorable Yield Variances
The use of low-quality materials and/or labor

The existence of faulty equipment
The use of improper production methods
An improper or costly mix of materials and/or labor
Example 9 (Mix Variances)
J Company produces a compound composed of Materials Alpha and Beta, which is

marketed in 20-pound bags. Material Alpha can be substituted for Material Beta.
Standard cost and mix data have been determined as follows:
Standard
Unit Price Standard Unit Mix Proportions
Material Alpha $3 5 lbs. 25%

Material Beta 4 15 75
20 lbs.
– 1–0–0––
%
Processing each 20 pounds of material requires 10 hours of labor. The company

employs two types of labor, skilled and unskilled, working on two processes,
assembly and finishing. The following standard labor cost has been set for a 20-
pound-bag.
Standard Standard Standard Mix

Hrs. Wage Rate Total Proportions
Unskilled 4 hrs. $2 $8 40%

Skilled 6 3 18 60
10 $2.60 $26 100%
At standard cost, labor averages $2.60 per unit. During the month of December,
100 20-pound bags were produced with these labor costs:
Actual Hrs. Actual Rate Actual Wages
Unskilled 380 hrs. $2.50 $ 950

Skilled 600 3.25 1,950
980 $––2–,9–0–0–
Material records show:
Beginning Ending
Inventory Purchase Inventory
Material Alpha 100 lbs. 800 @ $3.10 200 lbs.

Material Beta 225 1,350 @ $3.90 175
We now want to determine these following variances from standard costs:
Material purchase price

Material mix
Material quantity
Labor rate
Labor mix
Labor efficiency
We will show how to compute these variances in a tabular form.
(a) Material Purchase Price Variance
Actual
Material Price per Unit
Quantity Variance
Standard Actual Difference Purchased ($)
Material Alpha $3 $3.10 $.10 U 800 lbs. $ 80 U
Material Beta 4 3.90 . 10 F 1,350 135 F
—$ —
55 F
(b) Material Mix Variance
Units that
Should Have Actual Units Standard
Been Used at at Actual Unit Variance
Standard Mix* Mix† Difference Price ($)
Material Alpha 525 lbs. 700 lbs. 175 U $3 $525 U
Material Beta 1,575 1,400 175 F 4 700 F
2—10,0— 2,—1—00 $1—7–5–
The material mix variance measures the impact on material costs of the deviation from the
standard mix. Therefore, it is computed holding the total quantity used constant at its actual
amount and allowing the material mix to vary between actual and standard. As shown, due to a
favorable change in mix, we ended up with a favorable material mix variance of $175.
* This is the standard mix proportions of 25% and 75% applied to the actual material units
used of 2,100 lbs.
†Actual units used = Beginning inventory + purchases – Ending inventory.
Therefore,
Material Alpha: 700 lbs. = 100 + 800 – 200

Material Beta: 1,400 lbs. = 225 + 1,350 – 175
(c) Material Quantity Variance
Units that Standard

Should Have Units at Standard
Been Used at Standard Unit Variance
Standard Mix Mix Diff. Price ($)
Material Alpha 525 lbs. 500 lbs. 25 U $3 $75 U
Meterial Beta 1,575 1,500 75 U 4 300 U
2—10,0— 2,—0—00 $3—7–5–U
—
The total material variance is the sum of the three variances:
Purchase price variance $ 55 F

Mix variance 175 F
Quantity variance 375 U
$–1–4–5– U
The increase of $145 in material costs was due solely to an unfavorable quantity
variance of 100 pounds of material Alpha and Beta. The unfavorable quantity
variance, however, was compensated largely by favorable mix and price variances.
J Company must look for ways to cut down waste and spoilage.
The labor cost increase of $300 ($2,900 – $2,600) is attributable to three causes:
1. An increase of $.50 per hour in the rate paid to skilled labor and $.25 per hour
in the rate paid to unskilled labor
2. An unfavorable mix of skilled and unskilled labor
3. A favorable labor efficiency variance of 20 hours
Three labor variances are computed next.
(d) Labor Rate Variance
Labor Rate per Hr.

Actual Hrs. Variance
*
This is the standard proportions of 40% and 60% applied to the action total labor hrs. used of
980.
(f) Labor Efficiency Variance
Actual Hrs. at Standard Hrs. Standard Variance

Standard Mix at Standard Mix Diff. Rate ($)
Unskilled 392 hrs. 400 hrs. 8F $2 $16 F
Skilled 588 600 12 F 3 36 F
– 9–8–0 – 1–,0–0–0– – $–5–2 F
Th e total labor variance is the sum of these three variances:
Rate variance $340 U

Mix variance 12 U
Efficiency variance 52 F
$–3–0–0– U
which is proved to be:
Total Labor Variance
Actual Total Standard Total

Hrs. Actual Actual Hrs. Standard Standard Variance
Used Rate Cost Allowed Rate Cost ($)
Unskilled 380 hrs. $2.50 $ 950 400 $2 $ 800 $150 U
Skilled 600 3.25 1,950 600 3 1,800 150 U
$––2–,9–0–0– $––2–,6–0–0– $–3–0–0– U
The unfavorable labor variance, as evidenced by the cost increase of $300, may be
due to:
Overtime necessary because of poor production scheduling resulting in a

higher average labor cost per hour, and or
Unnecessary use of more expensive skilled labor
J Company should put more effort into better production scheduling.
Example 10 (Yield Variances)
The GiffenManufacturing Company uses a standard cost system for its production of a
chemical product. This chemical is produced by mixing three major raw materials, A,
B, and C. The company has these standards:
36 lbs. of Material A
@ = $ 36.00
$1.00
48 lbs. of Material B @ 2.00 = 96.00
36 lbs. of Material C @ 1.75 = 63.00
120 lbs. of standard mix @ $1.625 = $195.00
The company should produce 100 pounds of finished product at a standard cost of
$1.625 per pound ($195.00/120 lbs.)
Converting 120 pounds of materials into 100 pounds of finished chemical requires
400 DLH at $3.50 per DLH, or $14.00 per pound. During the month of December, the
company produced 4,250 pounds of output with direct labor of 15,250
hrs. @ $3.50.
Materials Purchased Materials Used
During the Month During the Month
Material A 1,200 @ $1.10 1,160 lbs.

Material B 1,800 @ 1.95 1,820
Material C 1,500 @ 1.80 1,480
The material price variance is isolated at the time of purchase. We want to

compute the material purchase price, quantity, mix, and yield variances.
We will show the computations of variances in a tabular form.
(a) Material Variance
Material Purchase Price Variance
Material Price per Unit

Actual Quantity Variance
Standard Actual Diff. Purchased ($)
Material A $1.00 $1.10 $.10 U 1,200 lbs. $120 U
Material B 2.00 1.95 . 05 F 1,800 90 F
Material C 1.75 1.80 . 05 U 1,500 75 U
$–1–0–5– U
The material quantity variance computed next results from changes in the mix of
materials as well as from changes in the total quantity of materials. The standard
input allowed for actual production consists of 1,275 pounds of Material A,
1,700 pounds of Material B and 1,275 pounds of Material C, a total of 4,250 pounds.
The actual input consisted of 1,160 pounds of Material A, 1,820 pounds of Material B
and 1,480 pounds of Material C, a total of 4,460 pounds. To separate these two
changes, the material quantity variance is subdivided into a mater-
ial mix variance and a material yield variance.
Material Quantity Variance
Actual Units “Should Have Been” Standard

Used at Inputs Based on Unit Variance
Actual Mix Actual Output Diff. Price ($)
Material A 1,160 lbs. 1,275 lbs. 115 F $1.00 $115 F
Material B 1,820 1,700 120 U 2.00 240 U
Material C 1,480 1,275 205 U 1.75 358.75U
4––,2–5–0– $––4–8–3–.7––5U
– 4–,4–6–0–
The computation of the material mix variance and the material yield variance for
the Giffen Manufacturing Company is given next.
Material Mix Variance
“Should Have Been”

Individual Inputs Actual Units Standard
Based on Total Used at Unit Variance
Actual Throughput* Actual Mix Diff. Price ($)
Material A 1,338 lbs. 1,160 lbs. 178 F $1.00 $178 F
Material B 1,784 1,820 36 U 2.00 72 U
Material C 1,338 1,480 142 U 1.75 248.5 U
4––,4–6–0– 4––,4–6–0– $––4–1–2–.5––U
Material Mix Variance
Expected “Should Have

Input Been” Inputs Standard
Units at Based on Unit Variance
Standard Mix Actual Output* Diff. Price ($)
Material A 1,338 lbs. 1,275 lbs. 63 U $1.00 $ 63 U
Material B 1,784 1,700 84 U 2.00 168 U
Material C 1,338 1,275 63 U 1.75 110.25 U
4 , 4 6 0
– – – – –
4, 2 5 0
– – – – –
$ 3 4 1 .2
– – – – – –
5– U†
*
This is the standard mix proportion of 30%, 40%, and 30% applied to the actual throughput of
4,460 pounds or output of 4,250 pounds.
†The material yield variance of $341.25 U can be computed alternatively in this way:
Actual input quantity at standard prices
Material A 1,338 lbs. @ $1.00 = $1,338

Material B 1,784 lbs. @ 2.00 = 3,568
Material C 1,338 lbs. @ 1.75 = 2,341.5 $–7–,–2–7–4–.5–0–
Actual output quantity at standard price
4,250 lbs. @ 1.625

– $–6–,9–0–6–.–2–5
Hence, $7,247.5 – $6.906.25 = –$–3–4–1–.–2–5 U
The material mix and material yield variances are unfavorable, indicating that a
shift was made to a more expensive (at standard) input mix and that an excessive
quantity of material was used. Poor production scheduling requiring an unnecessarily
excessive use of input materials and an undesirable mix of Materials A, B, and C was
responsible for this result.
To remedy the situation, the company must ensure that four steps are taken:
1. The material mix is adhered to in terms of the least cost combination without
affecting product quality.
2. The proper production methods are being implemented.
3. Inefficiencies, waste, and spoilage are within the standard allowance.

4. Quality materials, consistent with established standards, are being used.
Employees seldom complete their operations according to standard times. Two

factors should be brought out in computing their variances if the analysis and
computation will be used to fix responsibility:
1. The change in labor cost resulting from the efficiency of the workers, measured by
a labor efficiency variance. (In finding the change, allowed hours are determined
through the material input.)
2. The change in labor cost due to a difference in the yield, measured by a labor yield
variance. (In computing the change, actual output is converted to allowed input
hours.)
For the Giffen Manufacturing Company, more efficient workers resulted in a

savings of 383.33 hours (15,250 hrs. – 14,866.67 hrs.). Priced at the standard rate per
hour, this produced an unfavorable labor efficiency variance of $1,341.66 as
shown next:
Labor Efficiency Variance
Actual hrs. at standard rate Actual hrs. at

$53,375
expected output (4,460 hrs. ¥ 400/120 =
14,866.67 hrs @ $3.5)
52,033.34
$––1–,–3–4–1–.6–6– U
With a standard yield of 831§3% (= 100/120), 4,250 pounds of finished material

should have required 17,000 hours of direct labor (4,250 lbs. ¥ 400 DLH/100).
Comparing the hours allowed for the actual input, 14,866.67 hours with the hours
allowed for actual output, 17,000 hours, we find a of favorable labor yield variance
$7,466.66, as shown next.
Labor Yield Variance
Actual hrs. at expected output Actual $52,033.34

output (4,250 lbs. ¥ 400/100 =
17,000 hrs. @ $3.5 or 4,250 lbs. @ $14.00) 59,500
$––7–,–4–6–6–.6–6– F
The labor efficiency variance can be combined with the yield variance to give us
the traditional labor efficiency variance, which turns out to be favorable.
Labor efficiency variance $1,341.66 U

Labor yield variance 7,466.66 F
$–6–,–1–2–5––– F
This division is necessary when there is a difference between the actual yield and
standard yield, if responsibility is to be fixed. The production manager cannot be
credited with a favorable efficiency variance of $6,125. Note, however, that a

favorable yield variance, which is a factor most likely outside the control of the
producing department, more than offsets the unfavorable labor efficiency variance of
$1,341.66 for which the producing department should have been responsible.
Profit Variance Analysis
Gross profit analysis is determining the causes for the change in gross profit. Any
variances that have an impact on gross profit are reported so corrective steps may be
taken.
Causes of Profit Variance
Changes in unit sales price and cost

Changes in the volume of products sold
Changes in sales mix
Analysis of the changes furnishes data needed to bring actual operations in line
with budgeted expectations. Comparisons should be made between budgeted and
actual operations for the current year or between actual operations for the previous
year and those for the current year. Changes in gross profit may be looked at in terms
of the entire company or by product line.
In an effort to improve profitability, the change in character of sales or mix of sales
is just as important as the increase in total volume. For example, if the total volume in
the budget is constant, but a larger proportion of high-margin products is sold than
was budgeted, then higher profits will result. For instance, in the furniture business,
there is an increasing trend toward more expensive and durable pieces carrying a
higher margin per unit, although volume may not be all that great. Computations and
analysis of sales mix variances are a very important part of profit analysis. It provides
an additional insight into (a) what caused the increase or decrease in profit over the
previous year and (b) why the actual profit differed from the original expectation.
Gross profit (or contribution margin) is usually the joint responsibility of sales
managers and production managers. The sales manager is responsible for the sales
revenue component, and the production manager is accountable for the cost-ofgoods-
sold component. However, it is the task of top management to ensure that the target
profit is met. The sales manager must hold fast to prices, volume, and
mix. The production manager must control the costs of materials, labor and factory
overhead, and quantities. The purchasing manager must purchase materials at
budgeted prices. The personnel manager must employ the right people at the right
wage rates. The internal audit manager must ensure that the budgetary figures for
sales and costs are being adhered to by all departments that are, directly or indirectly,
involved in contributing to making profit.
The computation of the production mix variance is very similar to that of the
sales mix variance. While the sales mix variance is part of profit analysis, the
production mix variance for materials and labor is an important part of cost variance
analysis. We must realize, however, that the analysis of standard cost variances
should be understood as part of what is broadly known as profit analysis. In industries
where each cost element is substituted for each other and production is at or near full
capacity, how we combine different types of materials and different classes of labor
will affect the extent to which the costs are controlled and gross profit maximized. The
production volume variance must be further analyzed to separate the effect on costs
of a change in mix of the production inputs such as materials and labor.
The yield variances for materials, labor, and overhead are useful in controlling
material consumption. In some cases, the newly found mix is accompanied by either a
favorable or an unfavorable yield of the finished product. Usually the favorable mix
variance may be offset by an unfavorable yield variance, or vice versa. It is the
responsibility of the laboratory or the engineering manager to make sure that no
apparent advantage created by one type of variance is canceled out by another.
Taken as a whole, the analysis of profit involves careful evaluation of sales

variances and cost variances. In particular, the effect of changes in mix, volume, and
yield on profits must be separated and analyzed. The analysis of these variances
provides managers with added dimensions of responsibility since it provides
additional insight into what caused the increase or decrease in profits or why the
actual profit deviated from the target profit. Analyzing the change in gross profit via
an effective responsibility system based on the control of costs and sales variances is
a step toward maximization of profits.
We now discuss the computation of the profit variances.
Profit Variance Analysis for a Single Product:
(a) Sales price variance

= (Actual price – Budget or standard price) ¥ Actual sales
(b) Costs price variance
= (Actual cost – Budget or standard cost) ¥ Actual sales
(c) Sales volume variance
= (Actual sales – Budget or standard sales) ¥ Budget or standard price
(d) Cost volume variance
= (Actual sales – Budget or standard sales) ¥ Budget or standard cost per unit
Profit Variance Analysis for Multiple Products:
The total volume variance in a single product situation is comprised of (a) sales mix variance
and (b) sales quantity variance.
(a) Sales mix variance
= ÊActual sales at budget - Budget or standard

sales
Budget or
ˆ¥
Ëor standard mix at budget or standard mix¯ standard CM
(or GM) per unit
CM = contribution margin and GM = gross margin.

(b) Sales quantity variance
ÊActual sales at budgeted - Actual sales at budgetedˆ

Budgeted or
= Ëor standard or standard mix ¯ ¥ standard CM
mix (or GM) per unit
(c) Total volume variance

= Sales mix variance + sales quantity variance
ÊActual sale at budgeted Budgeted or standard sales

ˆ Budgeted or
or = – at budgeted or standard mix ¥
˜ standard CM
ËÁor actual mix ¯ (or GM) per unit
The sales price variance and the cost price variance are calculated the same way as for
a single product.
Frequently, a contribution margin approach is superior to the gross profit
approach. That is because gross profit as a deduction for fixed costs may be beyond
the control of the nonfinancial manager. A simple example follows.
Budget Actual Variance
Unit A Unit B Unit A Unit B Unit A Unit B
Sales Price $10 $5 $11 $6 $1F $1U

Units 10 8 10 8 - 0- - 0-
Variable
Manufacturing
Costs $4 $3 $6 $4 $2U $1U
Fixed
Manufacturing
Costs $3 $1 $4 $2 $1U $1U
Manufacturing
Contribution
Margin per Unit $6 $2 $5 $2 $1 U $-0-
Gross Profit per
Unit $3 $1 $1 $0 $2 U $1 U
Using these data, an unfavorable manufacturing contribution margin variance of $10

($1 ¥ 10 units) for Unit A and $0 ($0 ¥ 8 units) for Unit B is more meaningful than the
$20 ($2 ¥ 10 units) and $8 ($1 ¥ 8 units) unfavorable gross profit variance, if local
managers had no control over fixed costs.
Example 11 (Profit Variance Analysis)
The Lake Tahoe Ski Store sells two ski models, Model X and Model Y. For the years
20X1 and 20X2, the store realized a gross profit of $246,640 and only $211,650,
respectively. The owner of the store was astounded, since the total sales volume in
dollars and in units was higher for 20X1 than for 20X2, yet the gross profit actually
declined. Given below are the store’s unaudited operating results for 20X1 and 20X2.
No fixed costs were included in the cost of goods sold per unit.
Model X Model Y
Cost of Cost of
Goods Goods
Selling Sold per Sales Sales Selling Sold Sales Sales
Year Price Unit (in Units) Revenue Price per Unit (in Units) Revenue
1 $150 $110 2,800 $420,000 $172 $121 2,640 $454,080

2 160 125 2,650 424,000 176 135 2,900 510,400
We explain why the gross profit declined by $34,990. We include a detailed variance
analysis of price changes and changes in volume for sales and cost. Also, we subdivide
the total volume variance into changes in price and changes in quantity.
Sales price and sales volume variances measure the impact on the firm’s CM (or
GM) of changes in the unit selling price and sales volume. In computing these
variances, all costs are held constant in order to stress changes in price and volume.
Cost price and cost volume variances are computed in the same manner, holding
price and volume constant. All these variances for the Lake Tahoe Ski
Store are computed next.
Sales Price Variance

Actual Sales for 20X2:
Model X 2,650 ¥ $160 = $424,000
Model Y 2,900 ¥ 176 = 510,400 $934,400
Actual 20 ¥ 2 sales at 20X1 prices:

Model X 2,650 ¥ $150 = $397,500
Model Y 2,900 ¥ 172 = 498,800 $896,300
$–––3–8–,1–0–0– F
Sales Volume Variance
Actual 20 ¥ 2 sales at 20X1 prices: $896,300
Actual 20 ¥ 1 sales (at 20X1 prices):

Model X 2,800 ¥ $150 = $420,000
Model Y 2,640 ¥ 172 = 454,080 874,080
$–––2–2–,2–2–0– F
Cost Price Variance

Actual cost of goods sold for 20X2:
Model X 2,650 ¥ $125 = $331,250

Model Y 2,900 ¥ 135 = 391,500 $722,750
Actual 20X2 sales at 20X1 costs:

Model X 2,650 ¥ $110 = $291,500
Model Y 2,900 ¥ 121 = 350,900 642,400
$–––8–0–,3–5–0– U
Cost Volume Variance
Actual 20X2 sales at 20X1 costs: $642,400
Actual 20X1 sales (at 20X1 costs):

Model X 2,800 ¥ $110 = $308,000

Model Y 2,640 ¥ 121 = 319,440 627,440
$–––1–4–,9–6–0– U
Total volume variance = sales volume variance – cost volume variance

= $22,250 F – $14,960 U = –$–7–,2–6–0– F
The total volume variance is computed as the sum of a sales mix variance and
a sales quantity variance:
Sales Mix Variance

20X2 Actual 20X2 Actual 20X1 Gross
Sales at Sales at Profit per Variance
20X1 Mix* 20X2 Mix Diff. Unit ($)
Model X 2,857 2,650 207 U $40 $ 8,280 U
Model Y 2,693 2,900 207 F 51 10,557 F
5,550 5,550 $ 2,277 F
*
This is the 20X1 mix (used as standard or budget) proportions of 51.47% (or 1,800/5,440 =
51.47%) and 48.53% (or 2,640/5,440 = 48.53%) applied to the actual 20X2 sales figure of
5,550 units.
Sales Quantity Variance
20X2 Actual 20X1 Actual 20X1 Gross

Sales at Sales at Profit per Variance
20X1 Mix* 20X1 Mix Diff. Unit ($)
Model X 2,857 2,800 57 U $40 $2,280 F
Model Y 2,693 2,640 53 F 51 2,703 F
5,550 5,440 $4,983 F
A favorable total volume variance is due to a favorable shift in the sales mix
(i.e., from Model X to Model Y) and also to a favorable increase in sales volume
(by 110 units), which is shown next.
Sales mix variance

Sales quantity variance $2,277 F
4,983 F
$––7–,2–6–0– F
However, there remains the decrease in gross profit. The decrease in gross profit
of $34,990 can be explained in this way.
Gains Losses
Gain due to increased sales price $38,100 F

Loss due to increased cost 80,350 U
Gain due to increase in units sold 4,983 F
Gain due to shift in sales mix 2,277 F
$––4–5–,3–6–0– F – $–8–0–,3–5–0–U
Hence, net decrease in gross profit = $80,350 – $45,360 = $––3–4–,9–9–0–U

Despite the increase in sales price and volume and the favorable shift in sales
mix, the Lake Tahoe Ski Store ended up losing $34,990, compared to 20X1. The major
reason for this comparative loss was the tremendous increase in cost of goods sold,
as indicated by an unfavorable cost price variance of $80,350. The costs for both
Model X and Model Y went up quite significantly over 20X1. The store has to take a
close look at the cost picture. Even though only variable costs were included in cost of
goods sold per unit, both variable and fixed costs should be analyzed in an effort to
cut down on controllable costs. In doing that, it is essential that responsibility be
clearly fixed to given individuals. In a retail business like the Lake Tahoe Ski Store,
operating expenses such as advertising and payroll of store employees must also be
closely scrutinized.
Example 12 (Sales Mix and Quantity Variances)
Shim and Siegel, Inc., sells two products, C and D. Product C has a budgeted unit CM
(contribution margin) of $3 and Product D has a budgeted unit CM of $6. The budget
for a recent month called for sales of 3,000 units of C and 9,000 units of
D, for a total of 12,000 units. Actual sales totaled 12,200 units, 4,700 of C, and
7,500 of D. We compute the sales volume variance and break this variance down into
the sales quantity variance and sales mix variance.
Shim and Siegel’s sales volume variance is computed next. As we can see,
while total unit sales increased by 200 units, the shift in sales mix resulted in a
$3,900 unfavorable sales volume variance.
Sales Volume Variance
Actual Standard
Sales at Sales at Budgeted Variance
Actual Mix Budget Mix Difference CM per Unit ($)
Product C 4,700 3,000 1,700 F $3 $5,100 F
Product D 7,500 9,000 1,500 U 6 9,000 U
1––2–,2–0–0–
– 1–2–,2–0––0 – $–3–,9–0––0 U
In multiproduct firms, the sales volume variance is further divided into a sales
quantity variance and a sales mix variance. The computations of these variances
are shown next.
Sales Quantity Variance
Actual Sales Standard

at Budgeted Sales at Standard Variance
Mix Budgeted Mix Difference CM per Unit ($)
Product C 3,050 3,000 50 F $3 $ 150 F
Product D 9,150 9,000 150 F 6 900 F
$1—,—
—12,—20–0– —12,—
00–0–
05–0– F
Sales Mix Variance

Actual Sales Actual
at Budgeted Sales at Standard Variance
Mix Actual Mix Difference CM per Unit ($)
Product C 3,050 4,700 1,650 F $3 $4,950 F
Product D 9,150 7,150 1,650 U 6 9,900 U
$4—,—95–
—12,—20–0– —12,—20–0–
0– F
The sales quantity variance reflects the impact on the CM or GM (gross margin) of
deviations from the standard sales volume, whereas the sales mix variance measures
the impact on the CM of deviations from the budgeted mix. In the case of Shim and
Siegel, Inc., the sales quantity variance came out to be favorable— $1,050 F—and the
sales mix variance came out to be unfavorable—$4,950 U. These variances indicate
that while there was favorable increase in sales volume by 200 units, it was obtained
by an unfavorable shift in the sales mix, that is, a shift from Product D, with a high
margin, to product C, with a low margin.
Note that the sales volume variance of $3,900 U is the algebraic sum of two
variances:
Sales quantity variance

$1,050 F
Sales mix variance
4,950 U
$–3–,–9–0–0 U
In conclusion, the product emphasis on high margin sales is often a key to success for
multiproduct firms. Increasing sales volume is one side of the story, selling the more
profitable products is another.
In view of the fact that Shim and Siegel, Inc., experienced an unfavorable sales
volume variance of $3,900 due to an unfavorable (or less profitable) mix in the sales
volume, the company is advised to put more emphasis on increasing the sale of
Product D.
In doing that the company might wish to take four steps:
1. Increase the advertising budget for succeeding periods to boost Product D

sales.
2. Set up a bonus plan in such a way that the commission is based on quantities sold
rather than higher rates for higher-margin item such as Product D or revise the
bonus plan to consider the sale of Product D.
3. Offer a more lenient credit term for Product D to encourage its sale.
4. Reduce the price of Product D enough to maintain the present profitable mix while
increasing the sale of product. This strategy must take into account the price
elasticity of demand for Product D.
Nonmanufacturing Activities
When nonmanufacturing activities repeat and result in a homogeneous product,

standards may be used. The manner of estimating and employing standards can be
similar to that applicable with a manufactured product. For instance, standards may
be used for office personnel involved in processing sales orders and a standard unit
expense for processing a sales order may be derived. The variance between the actual
cost of processing a sales order with the standard cost can be appraised by sales
managers and corrective steps taken. The number of payroll checks prepared should
be a reliable measure of the activity of the payroll department. The number of
invoices or vouchers prepared apply to billing and accounts payable. In these two
cases, a standard cost per unit could be based on the variable expenses involved.
Variance analysis is used in non-production-oriented companies such as service

businesses. Because we are not dealing with a product, a measure of volume other
than units is necessary, for example, time spent. The measure of revenue is fee
income.
The cost variances are still the same as in a manufacturing concern, namely budgeted
costs versus actual costs. We also can derive the gross margin or contribution margin
variance as the difference between that budgeted and that actually obtained. The
profitability measures are expressed as a percent of sales rather than as dollars per unit.
The relationship between costs and sales often is highlighted.
Service firms typically have numerous variances expressed in physical, rather than
dollar, measures. Examples of physical measures are number of customers serviced
and turnover rate in customers.
Illustrative Variance Analysis Report for a Service Business
For a service business, cost variances may be reported in special reports. For example,
the variance in time and cost spent for processing payments to creditors
may be analyzed. An illustrative format follows.
Variance Variance
in Time in Cost
Function
Processing purchase orders

Processing receiving reports
Processing vendors’ invoices
Preparing checks
Filing paid vouchers and supporting documents
Variances for these functions are useful only for large companies where the volume of
activity allows for the arrangement and analysis of such repetitive tasks.
Variances to Evaluate Marketing Effort
Prior to setting a marketing standard in a given trade territory, examine prior,

current, and forecasted conditions for the company itself and that given geographical
area. Standards will vary, depending on geographical location. In formulating
standard costs for the transportation function, minimum cost traffic routes should be
selected on the basis of the given distribution pattern.
Standards for advertising cost in particular territories will vary depending on
the types of advertising media needed, which are in turn based on the type of
customers the advertising is intended to reach, as well as the nature of the
competition.
Some direct selling costs can be standardized, such as product presentations for
which a standard time per sales call can be established. Direct selling expenses should
be related to distance traveled and frequency of calls made. If sales commissions are
based on sales generated, standards can be based on a percentage of net sales.
Time and motion studies are usually a better way of establishing standards than
prior performance, because the past may include inefficiencies.
Cost variances for the selling function may pertain to the territory, product, or
personnel.
Variances in Selling Expenses
The control of selling expenses is not as significant for a company manufacturing a

standard line of products with a limited number of established customers as for a
manufacturer of custom products in a very competitive market. For the latter,
significant advertising and salespeople costs are mandated. The variance in selling
costs is equal to the actual cost versus the flexible budgeted cost.
Assume actual cost is $88,000 and the flexible budget is:
$40,000 + (5% ¥ sales revenue) = ($.03 per unit shipped)
If sales revenue is $500,000 and 100,000 units are shipped, the flexible
budgeted cost is:
$40,000 + (5% ¥ $500,000) + ($.03 ¥ 100,000 units) = $68,000
The variance is unfavorable by $20,000. Perhaps advertising and travel should be

investigated further. These costs are highly discretionary in that they may easily be
altered by marketing managers.
Further refinement of the selling expense variance is possible. Each element of
selling expense (i.e., advertising, travel, commissions, shipping costs) could be looked
at in terms of the difference between budgeted cost and actual cost.
Sales Personnel Performance
Actual sales may not be the best measure of sales personnel performance. It does not
take into account differing territory potentials. Also, a high-volume salesperson may
have to absorb high selling cost, making the profit generated low. Profit is what
counts, not sales.
The evaluation of sales personnel based on the trend in their sales generated over
the years shows signs of improvement. However, not considered here are customer’s
market demand, potential markets, product mix, and cost incurrence.
Travel expense standards often are formulated on the basis of distance traveled
and the frequency of customer calls. Standards for salesperson automobile expense
may be in terms of cost per mile traveled and cost per day. Entertainment and gift
expenditures can be based on the amount, size, and potential for customers. The
standard might relate to cost per customer or cost per dollar of net sales. Selling
expense standards are frowned on by sales managers because they may create ill will
among sales personnel. The standards also do not take into account sales volume or
product mix.
Profitability per salesperson may be a good measurement yardstick. Sales, less
variable product costs, less selling expenses, per salesperson will give the relevant
profitability. Not considered here, however, are territory expectations or territory
demand.
Standard costing procedures and performance measures should be used to
control sales personnel costs and compute earnings generated by salesperson
category. Further, revenue, cost, and profit by type of sales solicitation (i.e., personal
visit, telephone call, mail) should be determined.
A break-even analysis for individual salespeople also may be performed. Sales
commissions should be higher for higher-profit merchandise. Any quotas
established should be based on a desired sales mix.
Consideration of fixed versus variable costs for a function is critical in marketing
cost control and in deciding whether to add or drop sales regions and product lines.
Fixed marketing costs include administrative salaries, wages of warehousing and
shipping personnel, rent, and insurance. Variable marketing costs are comprised of
processing, storing, and shipping goods, which tend to fluctuate with sales volume.
Also of a variable nature are sales personnel salaries and commissions as well as
travel and entertainment.
It is difficult to project marketing costs because they may change materially as
market conditions are altered. An example is a modification in the channels of
distribution. Also, customer brand loyalty is difficult to predict. The point here is that it
is more difficult to forecast and analyze marketing costs than manufacturing costs.
Thus, standards established in this area are quite tentative and very difficult to
manage.
Illustrative Marketing Performance Report
An illustrative format for a marketing performance report designed for the marketing
manager follows.
Budget Percent Actual Percent Variance
Sales
Less: Standard variable cost of sales
Manufacturing margin
Less: Variable distribution costs
Contribution margin
Less: Regional fixed charges
Controllable regional contribution
margin
Less: Marketing fixed charges (i.e.,
central marketing administration
costs, national advertising)
Marketing contribution margin
An illustrative format for a marketing performance report designed for the re-
gional sales manager follows.
Budget Percent Actual Percent Variance
Sales

Manufacturing margin
Less: Variable distribution costs (i.e.,
sales personnel commissions,
freight out)
Contribution margin
Less: Regional fixed charges (i.e., salesmen
salaries, travel and entertainment, local
advertising) Controllable regional
contribution margin
The marketing manager should be responsible for standard variable cost of sales,
distribution costs (i.e., packing, freight out, marketing administration) and sales.
Standard variable cost of sales is used to avoid having the marketing area absorb
manufacturing efficiencies and inefficiencies. An illustrative format follows.
Sales

Less: Distribution costs
Profitability
The profit figure constitutes the marketing efforts contribution to fixed

manufacturing costs and administration costs.
How to Analyze Salesperson Variances
Appraise sales force effectiveness within a territory, including time spent and
expenses incurred.
Example 13
Sales data for the company follow.
Standard cost $240,000

Standard salesperson days 2,000
Standard rate per salesperson day $ 120
Actual cost $238,000
Actual salesperson days Actual 1,700
rate per salesperson day $ 140
Total Cost Variance

Actual cost $238,000
Standard cost 240,000
$ 2,000 F
The control variance is broken down into salesperson days and salesperson costs.
Variance in Salesperson Days
Actual days versus standard days times standard rate per day
(1,700 versus 2,000 ¥ $120) $ 36,000 F
The variance is favorable because the territory was handled in fewer days than
expected.
Variance in Salesperson Costs
Actual rate versus standard rate times actual days

($140 versus $120 ¥ 1,700) $ 34,000 F
An unfavorable variance results because the actual rate per day is greater than the
expected rate per day.
Example 14
A salesperson called on 55 customers and sold each an average of $2,800 worth

of merchandise. The standard number of calls is 50, and the standard sales is
$2,400. Variance analysis looking at calls and sales follows.
Total Variance
Actual calls ¥ actual sale 55 ¥ $2,800 $154,000
Standard calls ¥ standard sale 50 ¥ $2,400 120,000
$—3—4,
—00—0
The elements of the $34,000 variance are
Variance in Calls
Actual calls versus standard calls ¥ standard sale
(55 versus 50 ¥ $2,400) $ 12,000
Variance in Sales
Actual calls versus standard sale ¥ standard calls
($2,800 versus $2,400 ¥ 50) $ 20,000
Joint Variance
(Actual calls versus standard calls) ¥ (Actual sale versus standard sale) (55
versus 50) ¥ ($2,800 versus $2,400) $ 2,000
Additional performance measures of sales force effectiveness include meeting

sales quotas, number of orders from existing and new customers, profitability per
order, and the relationship between salesperson costs and revenue obtained.
The trend in the ratios of selling expense to sales, selling expense to sales volume,
and selling expense to net income should be computed. Are selling expenses realistic
in light of revenue generated? Are selling expenses beyond limitations, pointing to
possible mismanagement and violation of controls?
Variances in Warehousing Costs
In warehousing, standards for direct labor may be in terms of cost per item handled,
cost per pound handled, cost per order filled, and cost per shipment.
Variances in warehousing costs can be calculated by looking at the cost per unit to
store the merchandise and the number of orders anticipated.
Example 15
This information applies to a product:
Standard cost $12,100

Standard orders 5,500
Standard unit cost $ 2.20
Actual cost $14,030
Actual orders 6,100
Actual unit cost $ 2.30
Total Warehousing Cost Variance

Actual cost $14,030
Standard cost 12,100
$–––1–,9–3–0– U
The total variance is segregated into the variance in orders and variance in cost.
Variance in Orders
Actual orders versus standard orders ¥ standard unit cost
6,100 versus 5,500 ¥ $2.20 $ 1,320 U
Variance in Cost
Actual cost per unit versus standard cost per unit ¥ actual
orders $2.30 versus $2.20 ¥ 6,100) $ 610 U
Variances in Administrative Expenses
As business expands, there is a tendency for administrative expenses to increase

proportionately and get out of line. However, central general and administrative
expenses typically are of a fixed cost nature and hence there is less need to monitor
these types of costs. Here comparison of budgeted to actual costs can be made
quarterly or even yearly. These comparisons should be done by department or unit of
responsibility. Suggested standards for administrative expenses follow.
Administrative Function Unit of Standard Measurement
Handling orders
Billing Number of orders handled
Check writing Number of invoices
Clerical Number of checks written
Customer statements Number of items handled
Order writing Number of statements
Personnel Number of orders
Payroll Number of employees hired

Number of employees
Selling and administrative variances for nonoperating items are the responsibility
of top management and staff. Such items include taxes and insurance. Performance
reports may be prepared for the administrative function, such as the salaries of top
executives and general department service costs such as data processing.
Performance measures also may be of a nonmonetary nature, such as the number of
files processed, the number of phone calls taken, and the number of invoices written.
Variances between the dollar and nondollar factors can be determined and analyzed.
Capital Expenditures
Variance reports are useful in controlling capital expenditures by looking at the actual
versus budgeted costs as well as actual versus budgeted times for proposals at each
stage of activity. Such reports enable managers to take corrective cost-saving action,
such as changing the construction schedule. The director of the project is held
accountable for the construction cost and time budget. Component elements within
the project also should be analyzed. We also can compare the expected payback
period and actual payback period. This assists in measuring operational results and
budgeting efficiency. Also, estimated cash flows of the project can be compared with
actual cash flows.
Variance Analysis Reports
Performance reports may be prepared that examine the difference between

budgeted and actual figures for:
Production in terms of cost, quantity, and quality

Sales
Profit
Return on investment
Turnover of assets
Income per sales dollar
Market share
Growth rate
Variance reports raise questions rather than answering them. For example, is sales
volume down because of deficiencies in sales effort or the manufacturer’s inability to
produce?
Variance analysis reports may be expressed not only in dollars, but also in
percentages, ratios, graphs, and narrative.
Performance reports are designed to motivate nonfinancial managers and
employees to change their activities and plans when variances exist. They should be
terse and concentrate on potential difficulties and opportunities. A section for
comments should be provided so that explanations may be given for variances.
The timeliness of performance reports and detail supplied depends on the
manager the report is addressed to and the nature of the costs being measured. A
production manager may need daily information on the manufacturing operations,
the plant manager may need only weekly data, and the vice president of
manufacturing may be satisfied with monthly performance figures for each plant. As
we become more distant from the actual operation, the time interval for performance
evaluation lengthens. Also, as we go up the ladder, performance reports contain data
in increasingly summarized form.
Because performance reports depend on the organizational structure, they should
be designed based on the company’s organization chart. Reports designed for a
senior vice president might deal with the entire business operation of the firm and the
earnings derived from it. The manufacturing manager would look at the efficiency of
the production activity. The marketing manager would evaluate the selling and
distribution function. A plant head would be concerned with the output and earnings
generated from the plant. A department head within the plant would be concerned
with the output and earnings generated from the area as well as with cost control.
Performance reports should contain analytical information. To obtain it, source

data such as work orders, material requisitions, and labor cards should be evaluated.
Reasons for inefficiency and excessive costs should be noted, such as those due to
equipment malfunction and low-quality raw materials.
For labor, the productivity measurement ratio of volume output per direct labor
hour should be computed. Further, the output of the individual or machine should be
compared to the normal output established at the beginning of the reporting period.
Operating efficiency can thus be measured. A labor efficiency ratio also can
be computed, which is the variation between actual hours incurred and standard
hours.
With regard to the evaluation of the divisional manager, fixed costs are generally
not controllable by the manager, but variable costs are. There are instances, however,
where variable costs are controllable by those above the division manager’s level. An
example is fringe benefits. These items should be evaluated independently because
the division manager has no responsibility for them. The opposite may also be true;
that is, the department manager may have control over certain fixed expenses, such
as lease costs. In such cases the manager should similarly be assigned responsibility,
although a successor not involved in the lease negotiation may not be assigned
responsibility.
Appraisal of Marketing Department
Revenue, cost, and profitability information should be provided by product line,

customer, industry segment, geographic area, channel of distribution, type of
marketing effort, and average order size. New product evaluations also should be
undertaken, balancing risk with profitability. Analysis of competition in terms of
strengths and weaknesses should be made. Sales force effectiveness measures also
should be employed for income generated by salespeople, call frequency, sales
incentives, sales personnel costs, and dollar value of orders generated per hours
spent. Promotional effectiveness measures should be employed for revenue,
marketing costs, and profits before, during, and after promotional efforts, including a
discussion of competitive reactions. Advertising effectiveness measures, such as sales
generated based on dollar expenditure per media and media measures (i.e., audience
share), are also useful. Reports discussing product warranty complaints and
disposition also should be provided.
Marketing costs may be broken down into selling, promotion, credit evaluation,
accounting, and administration (i.e., product development, market research). Another
element is physical distribution—inventory management, order processing,
packaging, warehousing, shipping outbound transportation, field warehousing, and
customer services.
Control of marketing cost is initiated when such costs are assigned to functional
groups such as geographic area, product line, and industry segment. Budgeted costs
and rates should be provided and comparisons made between standard costs and
actual costs at the end of the reporting period.
Conclusion
Variance analysis is essential for the appraisal of all aspects of the business, including
manufacturing, marketing, and service. Variances should be investigated if the
benefits outweigh the costs of analyzing and correcting the source of the variance.
Variance analysis reports should be in dollars and percentages.
Variance analysis identifies trouble spots, highlights opportunities, encourages
decision making, and fosters coordination between responsibility units.
Significant unfavorable variances must be examined to ascertain whether they are

controllable or uncontrollable by nonfinancial managers because they relate solely to
external factors. When controllable, immediate corrective action must be undertaken
to handle the problem. The manager should provide recommendations. If a variance
is favorable, an examination should be made of the reasons so that corporate policy
may include the positive aspects found. Further, the responsible entity for a favorable
variance should be recognized and rewarded.
Different degrees of significance of variances may be present, including:
The variance is within tolerable and normal range and thus no remedial steps are
necessary.
The variance is intolerable and thus either performance must be improved or new
standards formulated in light of the current environment.
The decision model was inappropriate, considering the goal to be achieved, and
thus a more relevant model should be developed.
Reports on operating performance should showwhere performance varies from

standard, the trend of performance, and the reasons for the variances, including the
manager’s explanation.
Reporting systems differ among companies regarding the frequency and
timeliness of reports, details presented, arrangement of data, employee distribution,
and size of variances necessitating follow-up. Variances can be evaluated by divisions,
subdivisions, departments, and cost centers.
If responsibility for a variance is joint, corrective action also should be joint. If
correction of an unfavorable variance involves a conflict with a corporate policy,
the policy should be reevaluated and perhaps changed. If the policy is not
changed, the variance should be considered uncontrollable.
Even if a variance is below a cut-off percent or dollar figure, the manager may still
want to investigate it if the variance is consistently unfavorable, because it may reveal
a problem (e.g., poor supervision, wasteful practice). The cumulative impact of a
repeated small unfavorable variance may be just as damaging as an occasional one.
9
Biaya produksi:
Prakiraan Penjualan dan
Anggaran Realistis
Saya
Di perusahaan manufaktur, biaya dibagi menjadi dua kategori utama, berdasarkan
aktivitas fungsional yang terkait dengannya. Ini adalah biaya manufaktur dan biaya
nonmanufaktur, juga disebut biaya operasional.
Biaya produksi dibagi menjadi bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik.
Bahan langsung adalah semua bahan yang menjadi bagian integral dari produk jadi. Contohnya
adalah baja yang digunakan untuk membuat mobil dan kayu untuk membuat furnitur. Perekat,
paku, dan barang-barang kecil lainnya disebut bahan tidak langsung (atau perlengkapan) dan
diklasifikasikan sebagai bagian dari biaya overhead pabrik, yang dijelaskan di bawah ini.
Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pembuatan produk.
Contoh biaya tenaga kerja langsung adalah upah pekerja di jalur perakitan dan upah operator
peralatan mesin di toko mesin. Tenaga kerja tidak langsung, seperti upah personel pengawas dan
petugas kebersihan, diklasifikasikan sebagai bagian dari overhead pabrik.
Overhead pabrik mencakup semua biaya produksi kecuali bahan langsung dan
tenaga kerja langsung. Contohnya termasuk depresiasi, sewa, pajak, asuransi,
tunjangan, pajak gaji, dan biaya waktu menganggur. Overhead pabrik juga disebut
overhead manufaktur, biaya manufaktur tidak langsung, dan beban pabrik.
Untuk menganggarkan biaya produksi, perlu ditetapkan anggaran produksi, yang
pada gilirannya memerlukan anggaran penjualan. Tampilan 9.1 mengilustrasikan
hubungan ini.
Ilustrasi
Untuk mengilustrasikan bagaimana semua anggaran biaya produksi disatukan, pertimbangkan

sebuah perusahaan manufaktur bernama Worth Company, yang memproduksi dan memasarkan
satu produk.
155
Pameran 9.1
Diagram Anggaran Penjualan/Anggaran Produksi
Anggaran Penjualan
Perubahan yang Diharapkan

dalam Barang Jadi
Inventaris
Anggaran Produksi
Materi langsung Biaya Overhead Pabrik

Anggaran Anggaran
Anggaran
Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan adalah titik awal dalam mempersiapkan anggaran manufaktur, karena perkiraan
volume penjualan mempengaruhi hampir semua item lain yang muncul di seluruh anggaran induk.
Anggaran penjualan harus menunjukkan total penjualan dalam kuantitas dan nilai. Total penjualan yang
diharapkan dapat berupa titik impas, target pendapatan, atau penjualan. Anggaran dapat dianalisis lebih
lanjut berdasarkan produk, wilayah, pelanggan, dan pola musiman.
tern dari penjualan yang diharapkan.
Contoh 1
PERUSAHAAN YANG LAYAK

Anggaran Penjualan
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 20B
Perempat
1 2 3 4 Total
Penjualan yang diharapkan dalam 800 700 900 800 3.200

satuan Harga jual satuan $80 $80 $80 $80 $80
Total penjualan
– $–6–4–,0–0–0– – $–5–6–,0–0–0– – $–7–2–,0–0–0– – $–6–4–,0–0–0– – $–2–5–6–,0–0–0–
Biaya produksi / 157
Anggaran Produksi
Anggaran produksi adalah pernyataan output per produk dan umumnya dinyatakan dalam
satuan. Ini harus memperhitungkan anggaran penjualan, kapasitas pabrik, apakah stok
akan ditambah atau dikurangi, dan pembelian di luar. Jumlah unit yang diharapkan akan
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan persediaan yang dianggarkan
ditetapkan dalam anggaran produksi.
Volume produksi yang diharapkan ditentukan dengan mengurangkan perkiraan
persediaan pada awal periode dari jumlah unit yang diharapkan akan dijual dan
persediaan yang diinginkan pada akhir periode. Anggaran produksi adalah
diilustrasikan berikutnya.
Contoh 2

Anggaran Produksi
Perempat
1 2 3 4 Total
Penjualan yang direncanakan (Contoh 800 700 900 800 3.200

1) Persediaan akhir yang diinginkan* 70 90 80 100kan 100
Total kebutuhan 870 790 980 900 3.300
Dikurangi: Persediaan awalkan 80 70 90 80 80
Unit yang akan diproduksi 7–9–0– 7–2–0– 8–9–0– 8–2–0–
– 3–,2–2–0–
*
10 persen dari penjualan kuartal berikutnya.
kanDiperkirakan.
kan Sama seperti persediaan akhir kuartal sebelumnya.
Ketika tingkat produksi telah dihitung, anggaran bahan langsung harus dibuat untuk
menunjukkan berapa banyak bahan yang akan dibutuhkan untuk produksi dan berapa
banyak bahan yang harus dibeli untuk memenuhi kebutuhan produksi ini. Pembelian akan
tergantung pada penggunaan bahan dan tingkat persediaan yang diharapkan. Rumus
untuk perhitungan pembelian adalah:

Contoh 3

Perempat
1 2 3 4 Total
Unit yang akan

diproduksi (Contoh 2) 790 720 890 820 3.220
Kebutuhan bahan per unit (lbs.) ¥3 ¥3 ¥3 ¥3 ¥3
Kebutuhan bahan untuk produksi 2.370 2.160 2,670 2.460 9.660
Persediaan akhir bahan yang
diinginkan 216 267 246 250 250
Total kebutuhan 2.586 2.427 2.916 2,710 9.910
Dikurangi: Persediaan awal
bahan 237 216 267 246 237
Bahan yang akan dibeli 2,349 2.211 2,649 2.464 9.673
Harga satuan $2 $2 $2 $2 $2
Biaya pembelian
– $–4–,6–9–8– – $–4–,4–2–2– – $–5–,2–9–8– – $–4–,9–2–8– – $–1–9–,3–4–6–
Persyaratan produksi yang dituangkan dalam anggaran produksi juga menjadi titik awal
penyusunan anggaran tenaga kerja langsung. Untuk menghitung kebutuhan tenaga kerja
langsung, volume produksi yang diharapkan untuk setiap periode dikalikan dengan jumlah
jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit. Jam tenaga
kerja langsung untuk memenuhi kebutuhan produksi kemudian dikalikan dengan (standar)
biaya tenaga kerja langsung per jam untuk mendapatkan total biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan.
Contoh 4

Perempat
1 2 3 4 Total
Unit yang akan

diproduksi (Contoh 2) 790 720 890 820 3.220
Jam tenaga kerja langsung per ¥5 ¥5 ¥5 ¥5 ¥5
unit Total jam 3,950 3.600 4,450 4.100 16.100
Biaya tenaga kerja langsung per jam $5 $5 $5 $5 $5
Total biaya tenaga kerja langsung
– $–1–9–,7–5–0– – $–1–8–,0–0–0– – $–2–2–,2–5–0– – $–2–0–,5–0–0– – $–8–0–,5–0–0–
Anggaran overhead pabrik harus menyediakan jadwal semua biaya produksi selain bahan
langsung dan tenaga kerja langsung. Menggunakan pendekatan kontribusi untuk
penganggaran membutuhkan pengembangan tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya untuk
bagian variabel dari overhead pabrik.
Contoh 5
Untuk mengilustrasikan anggaran overhead pabrik, asumsikan bahwa rumus volume biaya (atau
anggaran fleksibel) adalah:
Total biaya overhead pabrik yang dianggarkan = $6.000 tetap (per kuartal), ditambah $2 per jam tenaga kerja langsung.
Contoh 5

Perempat
1 2 3 4 Total
Jam tenaga kerja langsung yang
dianggarkan (Contoh 4) $ 3,950 $ 3.600 $ 4,450 $ 4,100 $16.100

Tarif overhead variabel $2 $2 $2 $2 $2
Biaya overhead variabel dianggarkan 7.900 7.200 8.900 8.200 32.200
Biaya overhead tetap dianggarkan Total 6.000 6.000 6.000 6.000 24,000
biaya overhead yang dianggarkan
– $–1–3–,9–0–0– – $–1–3–,2–0–0– – $–1–4–,9–0–0– – $–1–4–,2–0–0– – $–5–6–,2–0–0–
Perencanaan dan Pengendalian Pembelian dan Penggunaan Material
Setelah menentukan jumlah unit yang akan diproduksi, perusahaan menyusun

anggaran kebutuhan bahan dan anggaran pembelian bahan. Pembelian bahan
tergantung pada kebutuhan produksi dan persediaan. Anggaran bahan langsung
melibatkan keseimbangan bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi, saldo
persediaan bahan baku, dan pembelian bahan baku. Anggaran dapat menyediakan
tunjangan untuk limbah dan pembusukan.
Bagian ini membahas prosedur untuk mengembangkan anggaran material secara lebih
rinci.
Anggaran Bahan
Anggaran bahan dan persediaan di perusahaan manufaktur tipikal melibatkan

penentuan:
Jumlah dan biaya bahan baku yang akan digunakan.

Jumlah dan nilai bahan yang akan dibawa dalam persediaan. Saldo persediaan
tergantung pada berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menerima bahan baku dari
pemasok setelah pesanan dilakukan.
Jumlah dan biaya bahan yang akan dibeli. Jumlah pembelian mempertimbangkan produksi
yang diharapkan dan tingkat bahan baku. Satuan bahan baku yang dibutuhkan sama dengan
pemakaian bahan baku dikalikan dengan satuan produksi. Dalam penganggaran pembelian,
pertimbangan harus diberikan untuk perubahan harga yang diharapkan, biaya bunga untuk
membiayai persediaan, volume dan diskon tunai, tanggal pengiriman yang diinginkan,
ketersediaan dan biaya pergudangan, dan risiko keusangan.
Kuantitas dan nilai barang jadi yang akan dibawa dalam persediaan
Pada dasarnya ada dua metode untuk mengembangkan anggaran persediaan

bahan baku:
1. Anggaran setiap item penting secara terpisah, berdasarkan anggaran produksi.

2. Bahan anggaran secara keseluruhan atau kelas bahan berdasarkan faktor produksi yang
dipilih.
Praktis semua perusahaan harus menggunakan kedua metode sampai batas tertentu.
Menganggarkan Item Individual Material
Enam langkah harus diambil dalam penganggaran masing-masing item bahan utama:
1. Menentukan unit fisik bahan yang dibutuhkan untuk setiap item barang yang akan
diproduksi selama periode anggaran.
2. Akumulasi ini menjadi unit fisik total dari setiap item material yang diperlukan untuk
rencana produksi.
3. Tentukan untuk setiap item bahan jumlah yang harus tersedia secara berkala
untuk menyediakan anggaran produksi, dengan tingkat keamanan yang
wajar.
4. Kurangi persediaan bahan, yang diharapkan akan tersedia pada awal
periode anggaran, untuk memastikan jumlah total yang akan dibeli.
Rumus untuk perhitungan pembelian adalah:
5. Kembangkan kebijakan pembelian yang akan memastikan bahwa jumlah akan tersedia
pada saat dibutuhkan. Kebijakan pembelian harus mempertimbangkan faktor-faktor
seperti jumlah pesanan ekonomis (EOQ), ekonomi transportasi, diskon kuantitas, dan
kemungkinan penipisan persediaan.
6. Terjemahkan persediaan dan persyaratan pembelian ke dalam dolar dengan menerapkan
harga bahan yang diharapkan ke jumlah yang dianggarkan.
Catatan: Jumlah dolar pembelian adalah salah satu item pengeluaran kas utama
dalam anggaran kas.
Anggaran Berdasarkan Faktor Produksi
Untuk item bahan yang tidak dapat dianggarkan secara individual, anggaran harus
didasarkan pada faktor-faktor produksi seperti jumlah jam kerja yang dianggarkan, jam
produktif, jam standar yang diperbolehkan, biaya bahan yang dikonsumsi, atau harga
pokok produksi.
Contoh 6
Asumsikan bahwa biaya bahan yang dikonsumsi (selain bahan dasar, yang dianggarkan
secara individual) dianggarkan sebesar $2.000.000 dan bahwa pengalaman masa lalu
menunjukkan bahwa bahan dan perlengkapan ini harus dipertahankan pada tingkat 4 kali
per tahun. Kemudian persediaan rata-rata $ 500.000 harus dianggarkan. Ini berarti bahwa
setiap item material dapat disimpan dalam persediaan sekitar 90 hari (360 hari/4).
Ilustrasi Anggaran Pembelian Bahan
Contoh berikut mengilustrasikan metode tipikal penganggaran jumlah dan biaya

bahan baku yang akan dibeli. Asumsikan bahwa ada tiga kelas bahan:
X, Y, dan Z.
Kelas X—Bahan-bahan yang jumlah dan distribusi bulanannya ditentukan terlebih

dahulu. Tampilan 9.2 menyajikan informasi satuan standar berdasarkan bulan.
Kelas Y—Item bahan yang jumlahnya pasti ditetapkan untuk seluruh

periode anggaran tetapi tidak ada program distribusi bulanan yang pasti
Pameran 9.2
Anggaran Pembelian Bahan—Informasi Unit Standar berdasarkan Bulan
Barang A Barang B
Standar Standar
Satuan Satuan
Satuan Biaya Jumlah Satuan Biaya Jumlah Total
Juli 300 $1,10 $ 330 650 $2,00 $1.300 $1,630

Agustus 200 1.00 200 700 2.00 1.400 1.600
September 500 1.00 500 400 2.10 840 1,340
Oktober 250 1.00 250 250 2.25 563 813
November 300 1.00 300 350 2.25 788 1.088
Desember 400 1.00 400 250 2.25 563 963
Total – 1–,9–5–0– – $–1–,9–8––0 – 2–,6–0-0–0– – $–5–,4–5––3
$––7–,4–3–3–
Pameran 9.3
Anggaran Pembelian Bahan—Informasi Unit untuk Barang
Total Unit yang Dibutuhkan Diperkirakan
untuk Dibeli Harga per unit Total biaya
Barang H 2.500 0,25 625

Saya 3.400 0.34 1.156
J 4.500 0,23 1,035
K 2.700 0,45 1,215
Total – 1-3–,1–0–0– – $–4–,0–3–1–
Tampilan 9.4
Anggaran Pembelian Bahan—Informasi Distribusi Persentase
Item Bahan
Distribusi Persentase Berdasarkan
Pengalaman Masa Lalu H AKU J K Total
Juli 30% $188 $347 $311 $365 $1,209

Agustus 20% $125 $231 $207 $ 243 $806
September 10% $63 $116 $104 $122 $ 403
Oktober 20% $125 $231 $207 $ 243 $806
November 10% $63 $116 $104 $122 $ 403
Desember 10% $63 $116 $104 $122 $ 403
Total 100% $625 $1,156 $1,035 $1,215 $4,031
didirikan. Tampilan 9.3 menyajikan informasi unit untuk item. Di sini distribusi ke
bulan dari total biaya $4,031 harus dibuat berdasarkan pengalaman masa lalu dari
faktor produksi yang dianggarkan seperti jam mesin. Tampilan 9.4 menyajikan
informasi distribusi persentase.
Kelas Z—Berbagai item material yang dikelompokkan bersama dan dianggarkan
hanya dalam bentuk total pembelian dolar untuk total periode anggaran.
Pembagian ke bulan sekali lagi dilakukan atas dasar pengalaman masa lalu atau
faktor produksi. Angka-angka berikut dapat diasumsikan, berdasarkan jam mesin
yang dianggarkan (biaya bahan Kelas Z diasumsikan $5 per jam).
Tampilan 9.5 menyajikan jam produktif yang dianggarkan. Perhatikan bahwa total pembelian yang
diperlukan untuk bahan Kelas Z berjumlah $4.200.
Anggaran pembelian total kemudian dapat diringkas seperti pada Tampilan 9.6, yang
menyajikan informasi berdasarkan kelas bahan.
Pameran 9.5
Anggaran Pembelian Bahan—Jam Produksi yang Dianggarkan
Jam Produktif yang Dianggarkan Distribusi ke Bulan
Juli 150 $750

Agustus 240 $1.200
September 175 $875
Oktober 80 $400
November 95 $ 475
Desember 100 $ 500
Total 8–4–0–
– $–4–,2–0–0–
Pameran 9.6
Anggaran Produksi Material—Informasi berdasarkan Kelas Material
Kelas X Berkelas Kelas Z

Bahan: Bahan: Bahan: Total
Juli $1,630 $1,209 $750 $ 3,589

Agustus 1.600 806 1.200 3,606
September 1,340 403 875 2,618
Oktober 813 806 400 2.019
November 1.088 403 475 1.966
Desember 963 403 500 1,866
Total – $–7–,4–3––3 – $–4–,0–3––1 – $–4–,2–0––0
$––1–5–,6–6––4
Perkiraan hari bahan yang akan diadakan dapat dihitung. Asumsikan bahan langsung yang
digunakan dianggarkan sebesar $500.000 dengan tingkat perputaran yang diharapkan 4 kali. Jadi,
persediaan rata-rata dianggarkan sebesar $125.000. Bahan akan disimpan sekitar 90 hari (360/4).
Harga bahan dan varian penggunaan dibahas dalam Bab 8. An
anggaran ilustratif disajikan dalam Contoh 7.
Contoh 7
PERUSAHAAN XYZ
Anggaran Pembelian
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 20X1
Jenis Mentah Akhir Awal Dianggarkan Dianggarkan
Bahan Produksi + Inventaris – Inventaris Harga Pembelian
A 200.000 dst. 40.000 20.000 $1,50 $330.000

Perencanaan dan Pengendalian Tenaga Kerja Langsung
Tenaga kerja langsung dibayar baik dengan kerja borongan, di mana tenaga kerja pabrik dibayar begitu banyak
per potong, atau dengan kerja harian, di mana tenaga kerja dibayar dengan tarif per jam yang ditentukan terlepas
dari pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Perencanaan dan pengendalian tenaga kerja langsung memiliki dua tujuan utama:
1. Untuk mendapatkan hasil yang maksimal dari setiap karyawan

2. Untuk memastikan bahwa biaya produk mencerminkan biaya tenaga kerja yang tepat
Perencanaan dan penganggaran biaya tenaga kerja langsung dianggap mudah karena
dua alasan. Pertama, operasi tenaga kerja langsung biasanya dari jenis yang standar
rekayasa dapat ditetapkan dengan benar.
Standar menyiratkan jumlah waktu yang dibutuhkan operator rata-rata untuk melakukan
suatu fungsi di bawah kondisi operasi normal. Standar ditetapkan dengan cara seperti waktu
aktual rata-rata selama bertahun-tahun, eksperimen laboratorium, pengambilan sampel acak,
atau studi gerak dan waktu.
Kedua, karena hampir semua tenaga kerja langsung dapat diidentifikasi dengan produk atau
pekerjaan tertentu, maka relatif sedikit kesulitan dalam menentukan di mana dan berapa banyak biaya
tenaga kerja langsung yang harus dibebankan.
Fungsi kontrol juga sama jelas. Ketika hasil aktual dilaporkan, mereka dibandingkan dengan
rencana atau target dan dengan cepat mengungkapkan ketika rencana menyimpang.
Perencanaan dan Pengendalian Overhead Pabrik
Perencanaan dan pengendalian item overhead memiliki dua tujuan utama:
1. Untuk meminimalkan biaya overhead dimanapun mereka terjadi
2. Untuk memastikan bahwa overhead dialokasikan, dengan cara yang paling akurat, ke berbagai
pekerjaan dan produk yang sedang diproduksi
Untuk tujuan penganggaran fleksibel, penting untuk membedakan antara biaya

overhead variabel dan tetap. Beberapa biaya campuran yang perlu dibagi,
menggunakan metode seperti metode tinggi-rendah dan analisis regresi.
Misalnya, rumus volume biaya (anggaran fleksibel) ini dapat dikembangkan
untuk berbagai item overhead:
Biaya Overhead Pabrik Rumus
Listrik
Pemeliharaan
$50 + $10 DLH
$100 + $15 DLH
Gaji supervisor
$5.000 per bulan
Bahan tidak langsung
$8 per DLH
Depresiasi pabrik
$7.000 per bulan
Kesimpulan
Bab ini telah menekankan anggaran manufaktur. Prosesnya melibatkan pengembangan

perkiraan penjualan dan, berdasarkan besarnya, menghasilkan anggaran biaya produksi
dan manufaktur yang dibutuhkan oleh perusahaan tertentu. Setelah dikembangkan, sistem
penganggaran memberi manajemen sarana untuk mengendalikan kegiatannya dan
memantau kinerja aktual dan membandingkannya dengan tujuan anggaran.
Program perencanaan dan pengendalian laba yang komprehensif melibatkan penganggaran
bahan dan suku cadang yang digunakan dalam proses produksi. Proses anggaran yang
melibatkan biaya produksi meliputi anggaran penggunaan dan pembelian bahan, anggaran
tenaga kerja langsung, dan anggaran overhead pabrik.
10
Pemasaran:
penganggaran untuk penjualan,
Periklanan, dan Distribusi
B sebelum menyajikan aspek penganggaran untuk departemen pemasaran, ada baiknya

untuk meninjau Tampilan 10.1, yang menunjukkan organisasi divisi penjualan yang
biasa.
Seorang manajer pemasaran membutuhkan rencana promosi dan periklanan, rencana pengeluaran
penjualan, dan rencana pemasaran. Koordinasi harus ada antara rencana penjualan dan rencana
pemasaran. Biaya promosi penjualan harus dianggarkan berdasarkan produk, aktivitas,
pengeluaran kota, media, pramuniaga. Otorisasi mungkin diperlukan untuk yang tidak biasa
wilayah, dan pemasaran.
Pameran 10.1
Struktur Divisi Penjualan
Direktur Penjualan
PelangganPenjualan Pasar RisetPelanggan Garansi dan Keluhan Lokal Luar negeri

Penjualan Penjualan
Promosi
Penjualan
Eropa Asia
Timur Utara
Barat
California Nevada
167
Biaya langsung dapat dilacak secara langsung ke segmen manajer nonkeuangan, sedangkan
biaya tidak langsung adalah biaya umum yang dapat dialokasikan dengan cara tertentu ke setiap
segmen. Biaya satuan operasi sama dengan total pengeluaran dibagi dengan satuan ukuran.
Manajer harus mempertimbangkan biaya per pesanan yang diterima, biaya per pesanan yang diisi,
biaya per item yang ditangani, biaya per akun pelanggan, biaya transportasi (misalnya, mobil, pesawat,
kereta api) per bulan, dan biaya per mil menurut kategori.
Jumlah panggilan tenaga penjual dan penjualan per panggilan harus dianggarkan dan kemudian
dibandingkan dengan panggilan aktual dan penjualan per panggilan. Varians harus dianalisis.
Manajer harus menentukan apakah sebagian besar produk, pesanan, atau pelanggan
menghasilkan sebagian kecil penjualan. Beban pemasaran biasanya meningkat sebanding
dengan jumlah pesanan dan produk pelanggan, bukan dolar penjualan. Perubahan dalam bauran
penjualan dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap profitabilitas.
Manajer penjualan dapat mencoba untuk melindungi keuntungan dengan
meningkatkan harga jual ketika biaya meningkat atau volume penjualan menurun. Namun,
ada keadaan di mana harga jual tidak dapat dinaikkan karena tidak praktis atau dilarang.
Contohnya adalah kontrol harga pemerintah, tingkat persaingan yang tinggi (misalnya,
maskapai penerbangan), dan kondisi ekonomi yang buruk.
Bab ini membahas persiapan dan analisis anggaran serta pengendalian biaya
pemasaran, termasuk biaya penjualan, iklan dan promosi penjualan, biaya
distribusi, pengemasan, serta perjalanan dan hiburan.
Anggaran Pemasaran
Anggaran pemasaran tergantung pada jenis produk atau jasa, persaingan, pangsa
pasar, jenis pelanggan, biaya untuk mendapatkan dan memelihara akun, wilayah,
panggilan penjualan yang diantisipasi, saluran distribusi, ukuran dan frekuensi
pesanan, dan upaya promosi. Standar industri dapat dirujuk saat menyiapkan
anggaran pemasaran.
Anggaran membantu dalam merencanakan upaya penjualan. Penjualan dapat dianggarkan
berdasarkan produk, layanan, pelanggan, wilayah, dan tenaga penjual. Anggaran harus terdiri dari
volume penjualan dan dolar penjualan menurut wiraniaga yang dirinci menurut wilayah.
Alokasi lump-sum dapat dibuat, terdiri dari jumlah pengeluaran
maksimum. Biaya terkendali dan tidak terkendali harus diidentifikasi.
Anggaran mungkin didasarkan pada:
Jenis Pengeluaran Dasar Penganggaran
Mobil
Jarak tempuh
Penginapan, makanan dan telepon
Tunjangan harian
Lainnya
Otorisasi khusus
Anggaran tipikal untuk divisi pemasaran ditunjukkan pada Tampilan 10.2.

Pemasaran / 169
Pameran 10.2
Anggaran Divisi Pemasaran
Tahun ini
Perempat
Jenis Sebelumnya Meningkatkan
Departemen Anggaran 1 2 3 4 Total Tahun (Mengurangi)
Proyek Periklanan dan Promosi

Illinois
Jersey baru
Florida
Penjualan Langsung Administratif
Barat
Timur
Utara
Selatan
Total
Standar Penyimpanan dan
Gudang New York
California
pennsylvania
Michigan
Administratif
Proyek Riset Pasar
Umum dan Administrasi
Customer Relations Administrasi
Kantor Cabang Administratif Total
Biaya-biaya untuk penjualan
Beban penjualan adalah beban yang diperlukan untuk melakukan penjualan (komisi
penjualan, gaji wiraniaga, iklan, dan promosi penjualan) dan untuk mendistribusikan
barang dagangan kepada pelanggan (pemrosesan pesanan, penanganan, penyimpanan,
dan biaya pengiriman). Manajer harus menilai efisiensi dan efektivitas mendapatkan dan
memenuhi pesanan.
Penjualan dapat dinilai oleh pelanggan, produk, layanan, tenaga penjual, metode penjualan,
wilayah, dan outlet distribusi. Upaya penjualan tunduk pada pengembalian yang semakin
berkurang karena, setelah titik tertentu, volume penjualan tambahan dari upaya penjualan tidak
membenarkan biaya dan waktu tambahan. Selanjutnya, manajer penjualan harus menetapkan
persyaratan tenaga penjualan berdasarkan jumlah dan tingkatan.
Manajer bertanggung jawab atas anggaran biaya penjualan. Perincian tetap
variabel sangat disarankan. Banyak biaya penjualan dapat dianggarkan
berdasarkan persentase penjualan, termasuk komisi dan gaji tenaga penjualan,
promosi penjualan, distribusi (termasuk pengiriman barang keluar), perjalanan, hiburan,

jaminan, dan pelatihan. Namun, beberapa biaya penjualan, seperti sewa dan iklan,
mungkin konstan atau awalnya ditetapkan oleh manajer penjualan. Apropriasi tetap dari
beban penjualan mungkin tidak dapat direduksi karena jumlah minimum diperlukan untuk
berfungsi.
Beban penjualan dapat dianggarkan, dilaporkan, dan dianalisis menurut departemen,
divisi, produk, layanan, kelas pelanggan, wilayah, periode waktu (misalnya, bulanan),
transaksi, outlet distribusi, metode penjualan, dan sumber penjualan. Harus ada perincian
bulanan dari target biaya penjualan dalam anggaran untuk tujuan pengendalian dan
pemantauan.
Harus ada ketentuan anggaran untuk peningkatan biaya pelatihan, jika tenaga penjualan
tambahan akan dipekerjakan.
Kegiatan standar berulang dan tunduk pada pengukuran kuantitatif. Contohnya adalah
biaya penjualan lapangan dan biaya penanganan penyimpanan. Biaya harus dipisahkan
berdasarkan fungsi. Beban penjualan lapangan mungkin didasarkan pada tunjangan
standar per-diem. Misalnya, biaya mobil mungkin dengan tarif jarak tempuh standar,
telepon mungkin dengan tunjangan bulanan, dan hiburan mungkin dengan tarif per-diem.
Tampilan 10.3 menggambarkan rasio biaya penjualan terhadap penjualan bersih selama periode waktu yang
representatif.
Tampilan 10.4 menyajikan anggaran biaya penjualan lapangan ilustratif.

Tampilan 10.5 menunjukkan laporan kinerja bulanan yang khas untuk biaya penjualan yang
dirinci berdasarkan tanggung jawab.
Pameran 10.3
Beban Penjualan ke Penjualan
Biaya-biaya untuk penjualan

Dibagi dengan
Persentase Penjualan Bersih
J FMAMJ JASOND
Bulan
Pameran 10.4
Biaya Penjualan Lapangan yang Dianggarkan
Juni 20X5
Nama dan Nomor Penjual Wilayah penjualan
Juni 20X5 Kumulatif

Lebih (Di Bawah) Anggaran
Atas (Bawah)
Keterangan Uang saku Sebenarnya Anggaran Anggaran Sebenarnya Anggaran Jumlah Persen
Hari perjalanan
Beban Penjualan Lapangan
Makanan $20 per diem
Penginapan $100 per diem
17 Telepon $15 per diem Valet
1 $6 per diem
Bepergian
Pesawat terbang
Jalan kereta api
Konvensi Otomatis
$0,30 per mil
Promosi dan Hiburan $50
per diem
Lainnya $10 per diem
Total Pengeluaran
Rasio Penjualan:
Biaya per hari perjalanan Biaya per
panggilan telepon Penjualan yang
dihasilkan per panggilan
Komentar:
Pameran 10.5
Laporan Kinerja Bulanan Manajer Penjualan X
Untuk Bulan Sejauh tahun ini
Sebenarnya Anggaran Perbedaan Sebenarnya Anggaran Perbedaan
Jika, dalam analisis bulanan, item beban penjualan melebihi anggaran untuk tahun
tersebut, manajer nonkeuangan mencatat hal ini dalam laporan kinerja, setelah
mendiskusikannya dengan pihak yang bertanggung jawab. Ada tiga opsi:
1. Meminta revisi anggaran target.

2. Meminta alokasi dari dana darurat, jika ada.
3. Ambil tindakan untuk menjaga agar pengeluaran tetap tepat sasaran.
Laporan anggaran ilustratif untuk manajer penjualan ditunjukkan pada Tampilan 10.6.
Laporan anggaran proyek rekayasa penjualan yang khas muncul di Tampilan 10.7.
Pameran 10.6
Laporan Anggaran Manajer Penjualan Umum
Bulan berjalan Kumulatif
Atas (Bawah) Atas (Bawah)

Sebenarnya Anggaran Sebenarnya Anggaran
Jumlah tenaga penjual
Biaya
Menyewa
Pertanggungan
Bepergian
Penyusutan promosi dan

hiburan
Gaji
Tunjangan
Iuran
Perlengkapan
Total Biaya
Persentase penjualan bersih

Pameran 10.7
Laporan Anggaran Proyek Rekayasa Penjualan
Proyek Biaya Sebenarnya Biaya yang Dianggarkan Estimasi biaya

Nomor Nama Proyek Jam menurut Jenis menurut Jenis Perbedaan untuk menyelesaikan Komitmen
17
3
Periklanan dan Promosi Penjualan
Periklanan dapat bersifat lokal, regional, nasional, atau internasional.

Manajer harus menentukan berapa banyak, kapan, di mana, dan bagaimana iklan harus
digunakan untuk memperoleh manfaat yang optimal. Periklanan tergantung pada
kepemimpinan produk, tingkat persaingan, ekonomi pasar, dan kondisi keuangan. Itu
harus dikoordinasikan dengan penjualan dan produksi. Tanggung jawab untuk periklanan
dapat diberikan kepada individu tertentu, jika sesuai.
Pertimbangan utama dalam penganggaran, analisis, dan pengendalian iklan
adalah biaya, jenis dan jumlah audiens, frekuensi iklan, konsistensi dalam
memenuhi produk, harga, dan distribusi, dan demografi.
Persentase tertinggi dari anggaran pemasaran biasanya dicadangkan untuk iklan.
Anggaran periklanan membantu manajer pemasaran merencanakan berapa banyak
dan di mana harus dibelanjakan. Anggaran periklanan tergantung pada wilayah,
pelanggan, produk, layanan, aktivitas, program, dan media. Iklan harus cukup untuk
mencapai tujuan, seperti tingkat pertumbuhan. Setelah anggaran iklan ditentukan,
dana harus dialokasikan ke item tertentu. Anggaran periklanan dapat dipecah
menjadi anggaran departemen, anggaran total, periode kalender, media, dan area
penjualan.
Manajer pemasaran harus menyiapkan dana darurat sehingga ada fleksibilitas dalam
anggaran iklan. Dana tersebut dapat mencakup keadaan khusus, seperti pengenalan
produk baru, penawaran khusus yang tersedia di media lokal, atau tindakan mendadak
oleh pesaing.
Tujuan periklanan adalah untuk membuat pelanggan potensial sadar akan produk atau jasa
dan cara menggunakannya, meningkatkan pangsa pasar, mengembangkan pasar baru,
merangsang produk baru, memproyeksikan citra dan loyalitas merek yang menguntungkan,
menangkal publisitas buruk, menumbuhkan citra negatif bagi konsumen. pesaing atau melawan
persaingan, mempromosikan penjualan, menaikkan harga jual, mengurangi biaya penjualan, dan
melawan peraturan pemerintah yang dimaksud.
Ada berbagai macam iklan, antara lain:
Promosi merek tertentu

Iklan massal ke segmen lintas populasi besar
Kelas pelanggan
Pesan tentang perusahaan secara umum, bukan tentang produk atau layanan
tertentu
Jenis-jenis media periklanan termasuk direktori (telepon, dll.), cetak (surat

kabar, majalah, publikasi perdagangan), surat langsung, luar ruang, siaran
(televisi, radio), ajakan dari pintu ke pintu, barang khusus, dan film.
Promosi penjualan, yang berhubungan langsung dengan periklanan, diperlukan untuk penjualan di masa
depan. Ini mungkin termasuk program khusus, perlengkapan toko, dan pameran dagang.
Manajer penjualan harus membenarkan anggaran iklan mereka kepada manajemen

tingkat atas. Mereka harus menyatakan tujuan, bagaimana mencapainya, dan biaya dari
Pemasaran / 175
setiap komponen program. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam anggaran

periklanan termasuk laba per produk, perkiraan biaya iklan per unit, dan proyeksi volume
penjualan tambahan yang dihasilkan dari pengeluaran iklan tambahan.
Ada berbagai cara untuk menentukan berapa banyak yang harus dikeluarkan untuk iklan dan
promosi penjualan. Ini termasuk apropriasi sewenang-wenang, seperti yang didasarkan pada
iklan tahun-tahun sebelumnya, semua dana yang tersedia, paritas kompetitif, persentase
penjualan atau laba, penjualan unit (jumlah tetap per unit yang cocok untuk seragam atau
beberapa produk seperti barang khusus), pengembalian atas investasi, metode tugas objektif,
dan lump sum (cocok untuk produk mapan dengan rekam jejak yang dapat diprediksi dan
lingkungan yang stabil).
Iklan untuk kebutuhan harus diperluas di tahun-tahun resesi; iklan untuk
kemewahan harus ditekankan dalam periode ekonomi yang kuat. Iklan dapat
mengurangi biaya penjualan langsung.
Sekarang mari kita bahas tiga metode populer:
1. Persentase penjualan atau keuntungan
2.Metode penjualan unit

3. Metode tugas-tujuan
Persentase Penjualan atau Keuntungan
Dengan pendekatan yang banyak digunakan ini, iklan akan konsisten dengan pendapatan yang dianggarkan atau
tahun-tahun sebelumnya (misalnya, penjualan rata-rata lima tahun). Periklanan juga dapat didasarkan pada
persentase laba bersih atau margin kotor tahun-tahun sebelumnya.
(Satuan ¥ Harga) ¥ Persentase yang Dialokasikan

atau
Laba ¥ Persentase
Metode Penjualan Unit
Di bawah pendekatan ini, jumlah tetap ditetapkan untuk setiap unit produk yang akan dijual,
berdasarkan pengalaman dan pengetahuan perdagangan tentang berapa banyak iklan yang
diperlukan untuk menjual setiap unit. Anggaran pada dasarnya didasarkan pada unit yang terjual,
bukan penjualan dolar. Misalnya, jika $2 dialokasikan untuk setiap unit produk dan ada 20.000
unit yang diharapkan, $40.000 akan dialokasikan untuk iklan.
Metode tugas-tujuan
Metode ini menghubungkan alokasi iklan, dalam kondisi tertentu dan dalam jangka panjang,
dengan volume penjualan, sehingga pendapatan dan pendapatan tidak terkuras.
Pameran 10.8 dan 10.9 menunjukkan anggaran iklan yang khas.
Harus ada perbandingan antara biaya iklan yang dianggarkan berturut-turut dan
keuntungan tambahan yang diantisipasi oleh program.
Pameran 10.8
Anggaran Biaya Iklan dan Promosi
Jumlah
Iklan radio
Iklan televisi Iklan surat
kabar Iklan majalah
Iklan pembeli
Iklan telepon dan direktori Katalog
Demonstrasi pribadi
Surat langsung
Sampel ajakan dari pintu
ke pintu
Pameran
Total biaya iklan dan promosi
Pameran 10.9
Anggaran iklan
Diperkirakan
Proyek Sebenarnya Biaya untuk Keseimbangan
Klasifikasi Anggaran Pengeluaran Komitmen Total Menyelesaikan Tersedia
Tampilan 10.10 menunjukkan dampak pengeluaran iklan berturut-turut terhadap pendapatan.

Langkah-langkah periklanan meliputi:
Tren biaya iklan terhadap

penjualan Biaya iklan per unit
terjual Biaya iklan per dolar
penjualan Biaya iklan per
pelanggan Biaya iklan per transaksi
Biaya iklan menurut produk, media, dan wilayah
Pameran 10.10
Dampak Peningkatan Iklan terhadap Keuntungan
(1) (2) (3) (4) = (1) (2) (5) = (3) – (4) (6) = (2) × (5)
17
Iklan Tambahan Penjualan Tambahan Keuntungan Tambahan Periklanan Inkremental Unit Tambahan
7 Pengeluaran Volume per unit Biaya per Unit Laba Laba
$10.000 10.000 $1,50 $1 $.50 $ 5.000
10.000 15.000 1.40 . 67 . 73 10.950
Rencana periklanan harus ditinjau secara berkala untuk memastikan bahwa

produk yang tepat sedang ditekankan. Misalnya, manajer penjualan tidak ingin
mempromosikan produk usang, tidak berhasil, atau berbahaya.
Manajer pemasaran dapat mengevaluasi efektivitas periklanan dengan meninjau penjualan
dan keuntungan sebelum, selama, dan setelah promosi. Manajer nonkeuangan dapat memantau
pelanggan mana yang membeli melalui kupon dan kartu balasan. Analisis aktivitas pesaing harus
dilakukan karena aktivitas tersebut mempengaruhi perusahaan. Selanjutnya, informasi biaya
untuk program periklanan dapat memberikan data untuk membuat keputusan tentang saluran
media masa depan.
Manajer pemasaran harus menilai efektivitas media tertentu, seperti
dengan memeriksa biaya per seribu (CPT). CPT didefinisikan sebagai
biaya iklan per seribu individu yang dijangkau oleh media.
Biaya per Seribu = Biaya Dolar

Sirkulasi dalam Ribuan ¥1.000
Setelah manajer pemasaran memilih media yang tepat untuk digunakan, pertanyaan-
pertanyaan ini harus dijawab:
Seberapa penting kreativitas?

Apakah ada cara untuk membeli ruang dan waktu yang akan meregangkan anggaran iklan?
Bagaimana seharusnya produk atau jasa diposisikan?
Kreativitas melibatkan mendapatkan perhatian dengan warna, ukuran cetak, tata letak, dan
kontras. Ruang dan waktu sangat penting jika manajer pemasaran ingin menjangkau audiens
target. Misalnya, hari dan jam berapa pelanggan menonton televisi? Jika Anda menjual peralatan
olahraga, maka hari Sabtu dan Minggu adalah waktu terbaik.
Manajer pemasaran harus memposisikan iklan dengan tepat kepada konsumen yang paling
mungkin membeli produk dan mengelompokkan pasar berdasarkan demografi seperti kelas
sosial, usia, jenis kelamin, pendidikan, dan pendapatan.
Standar periklanan harus ditetapkan untuk mengendalikan biaya. Mereka mungkin
didasarkan pada biaya per dolar penjualan, biaya per transaksi penjualan, biaya per akun,
biaya per unit ruang, dan biaya per permintaan informasi.
Varians antara anggaran dan biaya aktual harus diperiksa sebagai ukuran
pengendalian. Tampilan 10.11 menyajikan laporan analisis varians untuk iklan dan
promosi penjualan.
Tampilan 10.12 menyajikan anggaran tipikal yang membandingkan penjualan berdasarkan
merek untuk bulan berjalan dan secara kumulatif. Selisih antara anggaran dan angka aktual
dinyatakan dalam dolar dan persentase.
Tampilan 10.13 menunjukkan analisis pendapatan produk.
Dalam membandingkan biaya iklan dengan perusahaan pesaing, referensi dapat
dibuat untuk: Usia Periklanan.
Pemasaran / 179
Pameran 10.11
Anggaran dan Periklanan Aktual dan Promosi Penjualan
Diperkirakan
Media berkomitmen Biaya untuk Total Keseimbangan
Klasifikasi Anggaran Sebenarnya Dana Total Menyelesaikan Biaya Tersedia
Radio $700 $ 500 $100 $600 $ 50 $650 $ 50

Televisi 630 400 150 550 60 610 20
Majalah 860 600 150 750 70 820 40
Koran 1.000 800 100 900 30 930 70
Menampilkan 500 400 50 450 40 490 10
Katalog 600 500 50 550 50 600 0
Surat Langsung 400 300 60 360 20 380 20
Total – $–4–,6–9––0 – $–3–,5–0––0 – $–6–6–0 – $–4–,1–6––0 – $–3–2–0 – $–4–,4–8––0 – $–2–1–0
Pameran 10.12
Penjualan berdasarkan Merek
Bulan Perbedaan Kumulatif
Merek Anggaran Aktual Anggaran Persen Dolar Persen Dolar Aktual
Merek X—Hijau
Merek X—Kuning
Merek X—Biru
Jumlah Merek X
Merek Y—Merah
Merek Y—Oranye
Total Merek Y
Merek Z—Kecil
Merek Z—Biasa
Merek Z—Besar
Merek Z—Ekstra
Besar
Merek lain
Semua Merek
Pameran 10.13
Analisis Pendapatan Produk Wilayah Selatan

1–30 Juni 20X1
Produk W Produk X Produk Y Produk Z Total
Pekan Satuan dolar Satuan Dolar Satuan Dolar Satuan Dolar dolar
1–7 Juni
8–14 Juni
15–21 Juni
22–30 Juni
Jumlah Aktual
Total Anggaran
Perbedaan
Satuan
dolar
Biaya distribusi
Biaya distribusi adalah biaya untuk menjual atau memasarkan produk di wilayah yang berbeda.
Mereka adalah biaya untuk aktivitas setelah barang diproduksi dan sampai diterima oleh
pelanggan.
Manajer pemasaran bertanggung jawab untuk menganggarkan dan
mengendalikan biaya distribusi, yang meliputi pengemasan, periklanan, transportasi,
kredit dan pengumpulan, pergudangan dan penyimpanan, gaji dan komisi wiraniaga,
promosi, dan riset pasar. Perbandingan harus dibuat dari tren biaya distribusi dengan
biaya total. Harus ada koordinasi kebijakan distribusi dalam keseluruhan rencana
pemasaran, termasuk promosi penjualan, periklanan, penjualan langsung,
pergudangan, penyimpanan, dan transportasi.
Faktor distribusi dan usaha penjualan harus dikombinasikan sedemikian rupa untuk memaksimalkan
penjualan dan keuntungan.
Ada keterkaitan antara anggaran biaya distribusi dan anggaran manufaktur
dan keuangan, serta anggaran penjualan. Biaya harus dianggarkan secara total
dan untuk setiap aktivitas. Biaya dan upaya distribusi harus ditingkatkan di area
yang memberikan keuntungan paling besar.
Untuk setiap wilayah, biaya distribusi yang dianggarkan bergantung pada upaya penjualan
yang dibutuhkan per dolar biaya, pelanggan potensial, daya beli, kepadatan penduduk, ukuran
wilayah geografis, dan persaingan.
Manajer harus memutuskan berapa banyak yang harus dibayar untuk setiap jenis
distribusi dan waktu serta klasifikasi pengeluaran distribusi.
Anggaran distribusi membantu dalam mengkoordinasikan kebijakan distribusi dan mendapatkan
kombinasi terbaik dari sumber daya distribusi, termasuk volume penjualan, penjualan
Pemasaran / 181
harga, dan usaha penjualan. Biaya distribusi harus dianggarkan menurut fungsi atau aktivitas,
wilayah, tenaga penjual, program atau proyek, produk, panggilan, dan jenis usaha penjualan.
Mereka harus dianggarkan dalam dolar absolut dan sebagai persentase dari penjualan bersih.
Anggaran mempromosikan pengendalian biaya.
Anggaran biaya distribusi tipikal muncul di Tampilan 10.14.
Tampilan 10.15 menyajikan anggaran proyek ilustratif.
Upaya distribusi harus didasarkan pada potensi pasar. Biaya distribusi dapat dikurangi dengan
memodifikasi wilayah geografis untuk mengurangi biaya penjualan dan memperoleh cakupan
yang lebih luas, mengubah bauran pelanggan, mengubah saluran distribusi, memodifikasi bauran
produk, menugaskan kembali tenaga penjualan, dan mengubah metode penjualan. Biaya untuk
perencanaan dan pengendalian harus diidentifikasi berdasarkan tanggung jawab, jenis
pengeluaran, ukuran pesanan, aktivitas, program, wilayah, segmen, saluran distribusi, dan
metode penjualan.
Harus ada perbandingan anggaran dengan biaya distribusi yang sebenarnya.
Varians harus ditentukan dan dianalisis. Selanjutnya, biaya distribusi harus
dibandingkan dengan biaya di perusahaan pesaing.
Analisis dan Evaluasi Biaya Distribusi
Analisis biaya distribusi bertujuan untuk mendapatkan kebijakan distribusi yang optimal.
Biaya harus dinilai berdasarkan aktivitas atau fungsi untuk meningkatkan perencanaan dan
pengendalian. Analisis biaya dapat dilakukan berdasarkan produk atau layanan, segmen
(departemen, toko, cabang), wilayah (negara bagian, kota, distrik, kabupaten), jenis
pelanggan, ukuran pesanan, saluran distribusi (produsen, grosir, pengecer, langsung ke
pelanggan), syarat penjualan (tunai, cicilan), wiraniaga, metode pengiriman (pengiriman
toko, overthe-counter), dan metode penjualan (pesanan pos, toko perusahaan, wiraniaga,
permintaan rumah).
Harus ada perbandingan biaya distribusi masing-masing individu dengan penjualan, seperti
transportasi ke penjualan. Rasio yang lebih tinggi tidak menguntungkan karena biaya distribusi yang
lebih besar diperlukan untuk setiap dolar penjualan. Rasio yang lebih tinggi berarti lebih sedikit
Pameran 10.14
Anggaran Biaya Distribusi
Penjualan langsung $300,000

Biaya transportasi
Truk $50,000
Rel 60.000
Udara 130.000 240.000
Penyimpanan 40.000
Riset pasar 20.000
Lainnya 10.000
Total biaya distribusi $610.000
Pameran 10.15
Laporan Anggaran Proyek
Diperkirakan Di bawah atau
Lainnya Biaya untuk Total Proyek Lebih

Nomor Nama Jam Gaji Pengeluaran Total Komitmen Menyelesaikan Biaya Anggaran Anggaran
18
2
Pemasaran / 183
produktifitas. Ketika upaya distribusi berulang dan rutin, akan berguna untuk membandingkan
biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan untuk penentuan varians.
Varians kemudian diselidiki sebagai penyebab dan tindakan yang tepat diambil,
jika diperlukan. Selain itu, perbandingan harus dibuat antara biaya distribusi di
perusahaan dengan perusahaan pesaing. Perbedaan harus dianalisis.
Kontrol atas Biaya Distribusi
Pengendalian biaya distribusi melibatkan tanggung jawab fungsional dan tujuan biaya. Biaya harus
ditetapkan oleh pusat pertanggungjawaban. Biaya distribusi menurut wilayah dapat dikendalikan dengan
mengatur ulang wilayah sehingga upaya lebih sesuai dengan manfaat (misalnya, biaya penjualan dapat
dikurangi dengan cakupan yang lebih baik), menghilangkan wilayah yang tidak menguntungkan,
mengubah metode penjualan, menugaskan kembali tenaga penjualan, mengubah saluran distribusi,
memodifikasi kebijakan periklanan berdasarkan wilayah, mengubah fasilitas gudang, dan
mengidentifikasi pelanggan yang terabaikan yang mungkin membeli.
Kemasan
Pengembangan produk dapat mempertimbangkan perubahan kemasan dan jenis kemasan baru.
Pengemasan ulang mungkin dirancang untuk menghemat biaya. Manajer penjualan harus
memutuskan ukuran dan bentuk produk.
Perjalanan dan Hiburan
Anggaran perjalanan dan hiburan disiapkan oleh manajer penjualan setelah mendapat
masukan dari tenaga penjual. Manajer harus mengevaluasi biaya hiburan. Apakah mereka
sebanding dengan pendapatan yang diperoleh oleh tenaga penjual, pelanggan, dan
wilayah?
Rapat Anggaran
Pada rapat anggaran, manajer harus menyajikan dasar yang masuk akal untuk
ekspektasi anggaran. Manajer harus memberikan kesan siap, berpengetahuan, dan
terkendali. Kemungkinan inkonsistensi dalam presentasi dapat menimbulkan
keraguan. Misalnya, seorang manajer mungkin mengusulkan sedikit peningkatan
anggaran pendapatan karena resesi tetapi pada saat yang sama meminta
pengeluaran yang jauh lebih tinggi karena inflasi.
Manajer tidak ingin memberikan kesan kepada manajemen tingkat atas bahwa dia terburu-
buru menghabiskan anggaran atau tidak memberikan persiapan yang memadai.
Kesimpulan
Manajer pemasaran harus menyiapkan anggaran untuk biaya pemasaran sehingga perencanaan
yang tepat dapat terjadi. Biaya ini termasuk penjualan, iklan, dan distribusi. Dia
lebih baik untuk menganggarkan biaya berdasarkan persentase penjualan yang dianggarkan daripada penjualan
tahun-tahun sebelumnya. Apa yang diadakan di masa lalu mungkin tidak berlaku di tahun ini.
Analisis dan evaluasi menyeluruh atas biaya pemasaran harus dilakukan untuk menentukan apakah
biaya tersebut berlebihan, misalnya dengan membandingkan setiap kategori pengeluaran utama dengan
penjualan. Area masalah harus diidentifikasi dan diperbaiki. Dalam hubungan ini, manajer pemasaran
harus menetapkan tanggung jawab khusus kepada bawahan, seperti tenaga penjualan, berdasarkan
wilayah atau pelanggan.
Jika penjualan meningkat karena harga penjualan yang lebih tinggi tetapi volume penjualan
hampir sama, hanya sedikit biaya pemasaran yang akan meningkat. Volume pekerjaan untuk
memproses pesanan dan biaya pengiriman akan hampir sama. Namun, biaya iklan dan promosi
akan meningkat untuk mengatasi hambatan penjualan terhadap harga yang lebih tinggi.
Ketika volume penjualan meningkat, sebagian besar biaya pemasaran meningkat, tetapi mungkin tidak
meningkat secara proporsional dengan volume penjualan. Jika peningkatan volume penjualan hanya berasal dari
pesanan yang lebih besar dan dari pelanggan yang sudah ada, biaya pengumpulan, kredit, dan pengiriman tidak
akan meningkat secara proporsional dengan penjualan.

11
Penelitian dan Pengembangan:
Anggaran untuk Rencana Jangka Panjang
R penelitian dan pengembangan (R&D) diperlukan untuk mengembangkan produk dan layanan
baru atau secara signifikan meningkatkan yang sudah ada agar tetap kompetitif dan
tumbuh. R&D meliputi:
Perumusan dan desain konseptual, serta pengujian, dalam mencari atau mengevaluasi
kemungkinan produk atau proses alternatif
Modifikasi formulasi atau desain produk atau proses Desain, konstruksi,
dan pengujian prototipe dan model praproduksi Desain alat dan cetakan
yang melibatkan teknologi baru
Harus ada perencanaan dan kontrol atas bidang R&D seperti berapa banyak yang akan
dibelanjakan, untuk apa dibelanjakan, dan bagaimana memastikan bahwa dana tersebut
dibelanjakan dengan benar. R&D harus diakumulasikan menurut jenis pengeluaran, menurut
divisi, menurut departemen, dan menurut pusat pertanggungjawaban dalam suatu departemen.
Anggaran untuk departemen teknis adalah jumlah dari total anggaran untuk semua kegiatan R&D
dan jasa rekayasa pendukung. Manajer nonkeuangan harus terus-menerus menilai kemajuan
R&D, tingkat keberhasilan, masalah, risiko, staf, dan fasilitas. R&D terutama harus didasarkan
pada tujuan jangka panjang, persaingan, penilaian, dan kemampuan keuangan.
R&D harus konsisten dengan tujuan divisi atau departemen. Oleh karena itu, R&D harus lebih
tinggi untuk divisi teknologi tinggi. Sebuah divisi dengan teknologi yang lebih tua biasanya
menghabiskan lebih sedikit untuk R&D dan lebih banyak untuk rekayasa untuk mempertahankan
produk dan proses saat ini.
Sebaiknya, R&D harus diarahkan ke masa depan daripada mempertahankan
produk saat ini. Tujuannya harus didasarkan pada program divisi. Sumber daya dapat
digunakan untuk penelitian dan eksplorasi, pengembangan, dan keberlanjutan.
Kegiatan R&D harus dilakukan ketika pengembalian yang diperoleh dari penelitian tersebut
membenarkan biaya yang dikeluarkan dan risiko yang ditanggung. Selain itu, R&D bermanfaat
jika produk baru dapat diperkenalkan sebelum sudah usang atau tidak disukai.
185
Bab ini membahas jenis-jenis biaya R&D, perencanaan, penetapan tingkat

pendanaan yang tepat, penyusunan anggaran R&D, modifikasi anggaran, analisis dan
evaluasi status R&D, pengendalian biaya, risiko yang terkait dengan upaya R&D, dan
koordinasi kebijakan R&D di lingkungan R&D. perusahaan.
Biaya R&D
Biaya langsung dan tidak langsung terkait dengan proyek R&D:
Biaya personel, termasuk biaya konsultan independen. Secara umum, biaya

personel berkisar antara 50 hingga 75 persen dari biaya R&D.
Penyusutan pada laboratorium R&D dan peralatan
Persediaan dan bahan
Berlangganan sewa jurnal dan
majalah
Bepergian
Biaya keanggotaan profesional dan kehadiran di konferensi teknis

Pajak properti
Biaya kontraktor luar
Biaya tak berwujud yang dibeli dari pihak lain
Perencanaan R&D
Dalam R&D, proyek individu harus direncanakan, dinilai, dan dikendalikan. Setiap batasan
proyek harus diperhatikan. Barang-barang ini harus dipertimbangkan:
Kemajuan upaya penelitian

Produk baru dan lebih baik dikembangkan selama 10 tahun terakhir
Persentase produk baru terhadap total penjualan
Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk melanjutkan dari tahap penelitian awal (misalnya,
laboratorium) hingga produksi komersial
Biaya/manfaat penelitian
Hubungan antara penelitian dan penjualan; perbandingan harus dibuat untuk keberhasilan
persaingan dalam penelitian (misalnya, norma-norma industri)
Tampilan 11.1 menggambarkan siklus hidup produk.
Tingkat Pendanaan
Manajer harus memutuskan berapa banyak untuk mendanai penelitian dan kegiatan spesifik
mana yang harus didanai. Jumlah yang didanai tergantung pada seberapa banyak dukungan yang
dibutuhkan untuk berhasil, prioritas proyek, jumlah program yang diinginkan, tingkat
pertumbuhan, ukuran dan kemampuan staf peneliti, persaingan, statistik perdagangan dan
industri, keadaan ekonomi, dan masalah politik.
Penelitian dan Pengembangan / 187
Pameran 11.1
Siklus Hidup Produk
pengantar Pertumbuhan Kematangan Menolak

Pendapatan atau Keuntungan
Pendapatan
Keuntungan
Waktu
Manajer harus menetapkan kisaran minimum-maksimum untuk pendanaan R&D dan

memutuskan keadaan apa yang akan mengubah kisaran ini.
Perhitungan R&D yang direvisi harus dibuat ketika peneliti meminta dana atau waktu
tambahan. Manajer harus menentukan apakah permintaan tersebut pantas atau hanya
membuang-buang sumber daya tambahan. Kemudian manajer harus memutuskan apakah akan
mendukung modifikasi proyek atau menjatuhkan produk. Manajer harus menetapkan prioritas
tinggi untuk mendanai proyek pengembangan, dan proyek ini harus diberi peringkat setelah
memperhitungkan investasi modal, biaya yang diharapkan, dan pendapatan yang diantisipasi,
termasuk perkiraan penerimaan royalti.
Anggaran R&D
Anggaran R&D didasarkan pada jumlah tahunan yang telah diputuskan oleh manajer untuk
berkomitmen mengembangkan produk baru dan lebih baik. Jumlahnya tergantung pada
manfaat yang diantisipasi berdasarkan upaya dan keberhasilan sebelumnya, tingkat
pertumbuhan yang diinginkan, ukuran divisi, risiko dan ketidakpastian, diversifikasi,
persaingan, pangsa pasar, selera konsumen, sumber daya keuangan, fasilitas fisik,
ketersediaan bahan baku, produktivitas, keamanan, keandalan, profitabilitas harga,
efisiensi, produktivitas, jumlah dan kemampuan karyawan, batasan waktu, siklus hidup
produk, stabilitas program penelitian, keusangan, dan aspek teknologi.
Penyediaan anggaran diperlukan agar rekayasa menjaga produk saat ini agar tidak
ketinggalan zaman.
Anggaran R&D dapat didasarkan pada:
Perkiraan biaya proyek tertentu

Persentase penjualan yang diharapkan
Persentase tahun berjalan dan/atau penjualan tahun sebelumnya
Persentase keuntungan
Persentase pendapatan operasional

Persentase investasi dalam aset modal

Persentase arus kas
R&D per unit
Biaya R&D per jam sama dengan total biaya proyek R&D dibagi dengan jam yang dapat dikenakan biaya Siklus
hidup produk
Anggaran R&D harus memperhitungkan laba atas penjualan yang diharapkan,

laba atas investasi (ROI), periode pengembalian, periode pengembalian diskon, nilai
sekarang bersih, dan tingkat pengembalian internal. Perbandingan harus dibuat
antara perkiraan ROI proyek penelitian dan ROI aktualnya. Varians harus dihitung dan
dianalisis, dengan tindakan korektif yang diambil bila diperlukan.
Biaya R&D harus dialokasikan oleh pusat pertanggungjawaban dan kemudian ke setiap proyek atau
program dalam segmen tersebut, termasuk layanan pendukung.
Dalam penyusunan anggaran, harus ada rekonsiliasi biaya anggaran
upaya penelitian dengan total perkiraan biaya pemeliharaan fasilitas dan
operasi R&D.
Penganggaran program terkait dengan penelitian atau berlaku untuk pekerjaan teknis yang berlaku
untuk program. Ini biasanya mengikuti studi pekerjaan yang dilakukan.
Jika proposal yang melibatkan R&D tidak dapat dijadwalkan, tidak ada anggaran yang harus disiapkan
untuk keseluruhan proyek. Sebaliknya, harus ada anggaran langkah demi langkah yang mengalokasikan
jumlah tertentu untuk pekerjaan penelitian. Setelah langkah pertama selesai, alokasi anggaran dapat
dilakukan untuk langkah kedua.
Format khas untuk anggaran divisi R&D ditunjukkan pada Contoh 1.
Contoh
1
ANGGARAN DIVISI R&D
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 20XX
Perempat
1 2 3 4 Total
Biaya
Dapat dikontrol
Gaji
Iuran profesional
Panas, cahaya, dan
catu daya
Pembersihan
Total
Tidak terkendali
Pertanggungan
Depresiasi
Pajak
Total
Total Biaya R&D
Contoh 2 dan 3 menyajikan anggaran R&D yang khas.

Contoh 2
ANGGARAN R&D
Bahan dan Perlengkapan
Laboratorium
Peralatan
Perbaikan
Total Bahan dan
Perlengkapan
Gaji
Administratif
Nonadministratif
Staf teknis
Jumlah gaji
Biaya Langsung Lainnya
Iuran Keanggotaan
Depresiasi
Pertanggungan
Keperluan
Pajak
Perjalanan dan Hiburan Total
Biaya Langsung Lainnya
Total Penelitian dan Pengembangan
Contoh 3
ANGGARAN R&D
Proyek Dibutuhkan Staf Baru Jumlah jam kerja Biaya
Riset
Elektronik 5
Laser 3
Hidro 1
Proyek yang Selesai
Total Penelitian
Perkembangan
tabung
pengukur
penguji
Mode
Perkembangan Total
Total Anggaran Proyek
Administratif
Paten
Riset
Perpustakaan
Umum
Total Administrasi
Total keseluruhan
Contoh 4 menyajikan laporan anggaran.

Contoh 4
LAPORAN ANGGARAN
Nama Departemen:
Periode:
Tanggal:
Bulan berjalan Kumulatif untuk Tahun
Proyek Sebenarnya Anggaran Perbedaan Sebenarnya Anggaran Perbedaan
Contoh 5 menunjukkan anggaran biaya R&D ilustratif.
Contoh 5
ANGGARAN BEBAN R&D
Biaya Kategori Perkiraan Terbaru yang Sebenarnya Anggaran Perbedaan
Contoh 6 dan 7 menyajikan anggaran proyek ilustratif.
Contoh 6
ANGGARAN R&D
Anggaran Sebenarnya Dianggarkan Sebenarnya
Proyek Jam kerja Jam kerja Perbedaan Biaya Biaya Perbedaan
Contoh 7
ANGGARAN R&D
Diperkirakan
Proyek Biaya dan Jam Anggaran
Proyek Jumlah Komitmen Biaya Jam Kerja untuk menyelesaikan Perbedaan

Contoh 8 menunjukkan anggaran R&D yang diusulkan.
Contoh 8
ANGGARAN R&D YANG DIUSULKAN
Anggaran Karyawan Biaya Periode Jam Kerja Biaya Kumulatif
Risiko R&D harus dinilai berdasarkan produk dan pasar. Ada risiko yang lebih besar
ketika seorang manajer beralih dari produk dan pasar yang sudah mapan ke produk dan
pasar baru. Semakin lama periode antara aktivitas R&D dan arus kas dari proyek, semakin
besar risikonya.
Koordinasi
Sebuah proyek penelitian mungkin melibatkan koordinasi antara beberapa departemen dan manajer
mereka, yang harus memberikan masukan dan bantuan satu sama lain. Mereka harus tahu bagaimana
berinteraksi, aturan apa yang harus diikuti, dan bagaimana penelitian akan menguntungkan area dan
produk tanggung jawab khusus mereka.
Analisis dan Evaluasi
Analisis R&D melibatkan melihat proyek masa lalu, saat ini, dan masa depan. Setiap proyek
R&D harus dianalisis secara menyeluruh dalam hal pemasaran, produksi, dan distribusi.
Harus ada pemeringkatan prioritas agar proyek R&D terbaik dapat dilaksanakan,
mengingat keterbatasan tenaga kerja, fasilitas, dan sumber daya keuangan.
R&D mungkin terkait dengan penjualan, laba, produksi, jumlah karyawan, jam
kerja, jumlah segmen, memasuki pasar baru, perluasan lini produk atau layanan,
dan upaya diversifikasi. Manajer harus menentukan apakah staf peneliti memiliki
kemampuan teknis dan sumber daya untuk melaksanakan proyek dengan
sukses.
Manajer harus mengevaluasi di mana dana R&D digunakan, seberapa sukses
usaha R&D menurut kategori dan jenisnya, di mana dana tambahan harus
ditempatkan karena peluang potensial, dan di mana lebih sedikit dana yang
harus dibuat karena program yang gagal dan bermasalah.
Dia harus mengevaluasi R&D secara berkala, seperti triwulanan atau setengah tahunan.
Proyek yang memiliki ketidakpastian atau risiko yang lebih besar dapat dievaluasi lebih
sering, seperti bulanan. Manajer harus menyiapkan laporan penyaringan proyek yang
mengevaluasi R&D yang diusulkan dalam hal pemasaran, produksi, teknis, keselamatan,
dan aspek hukum dan keuangan. Harus ada poin kemajuan untuk menilai dan melacak
upaya R&D.
Standar kinerja untuk penelitian harus digunakan dan dibandingkan dengan kinerja
sebenarnya. Standar ini mencakup jumlah paten yang diterima, biaya per paten, biaya per
operasi, biaya per jam, jumlah tes dan formula, jumlah permintaan, dan jam penelitian
berdasarkan aktivitas. Harus ada perbandingan antara biaya aktual yang dikeluarkan oleh
program atau kegiatan dengan dana yang dianggarkan untuk setiap program atau
kegiatan R&D.
Manajer harus melacak:
R&D ke penjualan bersih
R&D berdasarkan produk
Tingkat pengembalian yang
diharapkan Perkiraan biaya
proyek Gaji per jam kerja
Rata-rata proyek R&D per periode

Komitmen penelitian
Karyawan R&D (insinyur, ilmuwan) harus diminta untuk menyimpan lembar waktu jam yang
dihabiskan oleh proyek, karena persentase biaya R&D yang tinggi adalah tenaga kerja.
Program penelitian mengkaji bidang penelitian yang akan diselidiki dan
kedalaman cakupan tersebut.
Harus ada laporan status R&D berkala yang menyajikan tujuan,
potensi, klasifikasi prioritas, pencapaian teknis, jumlah pengeluaran,
dan jadwal kesesuaian.
Pameran 11.2, 11.3, dan 11.4 menyajikan laporan status R&D.
Kontrol atas R&D
R&D berorientasi pada proyek, dan biaya diakumulasikan berdasarkan proyek. Karena
durasi proyek yang panjang, kontrol proyek yang memadai harus ada untuk
mengakumulasi semua biaya dari awal hingga produk jadi. Selanjutnya, proyek R&D tidak
dapat diukur dengan kuantitas, faktor volume-driven, atau uang yang telah atau belum
dibelanjakan. Misalnya, 75 persen uang mungkin telah dihabiskan untuk proyek tersebut,
tetapi itu tidak berarti bahwa proyek tersebut 75 persen selesai.
Pengeluaran R&D harus sesuai dengan keterbatasan anggaran. Harus
ada kontrol proyek. Laporan pengendalian diperlukan oleh komitmen dan
pengeluaran. Pada tahap kontrol, harus ada perbandingan antara aspek
teknis dan keuangan proyek. Proyek harus terus dinilai untuk menentukan
mana yang harus diperluas, dijatuhkan, dimodifikasi, atau ditangguhkan.
Tingkat pengendalian biaya yang signifikan harus ditempatkan pada proyek R&D yang berisiko
tinggi.
Pameran 11.2
Laporan Status Proyek
Estimasi biaya
Biaya
Bulan Kumulatif hingga saat ini untuk menyelesaikan
(Lebih)
Proyek Total Proyek atau
Proyek pengenal ya Anggaran Di Bawah
Pria- Lainnya Pria- Pembelian Pria-

jam Beban Gaji To tal jam Jumlah Komitmen jam Jumlah Bia
Peningkatan Produk
Proyek A
Proyek B
Proyek C
19 Proyek D
3 Total
Riset Produk Baru

Proyek X
Proyek Y
Proyek Z
Total
Pendapatan penjualan
Proyek P
Proyek Q
Total
Riset Fundamental
Proyek L
Proyek M
Total
Jumlah R&D
Pameran 11.3
Laporan Status Proyek R&D
Bulan Kumulatif hingga saat ini
Proyek Pria- Pria- Biaya

Nomor jam Pengeluaran jam Pengeluaran Komitm en Anggaran Overun
Pameran 11.4
Laporan Status Proyek
Nama Proyek:
Nomor rekening:
Tanggal dimulai:
Perkiraan Tanggal
Penyelesaian: Kode Prioritas:
Total Perkiraan Biaya:
Tanggal Tinjauan:
Anggaran:
Sebenarnya:
Status:
Kemajuan dan Pencapaian:
Rekomendasi dan Komentar:
Risiko R&D
Risiko harus dianalisis. Jika ada tingkat kegagalan yang tinggi dalam R&D, proyek yang diusulkan
harus diperiksa dengan cermat. Apakah proyek R&D dalam beberapa tahun terakhir telah
diselesaikan dengan jumlah anggaran dan dalam periode waktu yang diharapkan? Apa yang
menyebabkan pembengkakan biaya dan penundaan waktu? Apakah masalah masih ada atau
sudah diperbaiki?
Kesimpulan
Penelitian didefinisikan sebagai pengujian dalam mencari produk, sedangkan pengembangan

berarti menerjemahkan penelitian itu ke dalam desain untuk produk baru.
R&D dapat diklasifikasikan sebagai produk baru, peningkatan produk saat ini, proyek
yang diminta oleh tenaga penjualan dan pemasaran, proyek yang diminta oleh pabrik, dan
proyek fundamental yang tidak segera digunakan secara komersial.
Manajer harus terus menilai program R&D. Jika proyek R&D tertentu memiliki
biaya dan penundaan yang berlebihan, kelayakan proyek itu mungkin dipertanyakan.
Manajer harus memutuskan di mana mengarahkan upaya R&D dan berapa banyak yang
akan dibelanjakan. Proyek alternatif terbaik harus dipilih dan kemajuan proyek dipantau
secara ketat.
12
Umum dan
Biaya administrasi:
Anggaran untuk Produktivitas Maksimum
T Manajer nonkeuangan dapat mengidentifikasi pengeluaran umum dan administrasi

berdasarkan fungsi, aktivitas, lini produk, layanan, segmen, unit atau pusat tanggung
jawab tertentu lainnya. Manajer dapat diberi tanggung jawab untuk biaya administrasi.
Departemen administrasi meliputi administrasi umum, personalia, hukum,

asuransi, dan layanan komputer. Contoh biaya administrasi adalah gaji eksekutif
dan kantor, sewa kantor, biaya kantor, biaya hukum, dan iuran.
Bab ini membahas proses anggaran, analisis dan evaluasi biaya, pengendalian
biaya, dan pertimbangan karyawan.
Proses Anggaran
Manajer dapat menganggarkan biaya umum dan administrasi berdasarkan rencana

dan program tertentu. Karena sebagian besar biaya administrasi adalah tetap,
analisis catatan sejarah biasanya akan memberikan dasar yang kuat untuk
menganggarkannya. Perincian tetap variabel sangat disarankan.
Penganggaran biaya administrasi sulit untuk direncanakan dan dikendalikan. Salah satu
pendekatannya adalah menetapkan kisaran biaya yang dapat diterima sebagai persentase pendapatan
untuk mencapai target pendapatan. Lain adalah untuk meninjau biaya administrasi dan menentukan
berapa banyak yang harus dialokasikan untuk setiap daerah dengan menggunakan data historis.
Adalah bermanfaat untuk membagi biaya umum dan administrasi menjadi biaya
diskresioner dan nondiscretionary. Biaya tambahan, seperti bonus, adalah biaya yang tidak
penting untuk memenuhi tujuan bisnis jangka pendek. Biaya ini biasanya menjadi target
pemotongan ketika biaya perlu dikurangi.
197
Manajer dapat menganggarkan sewa hanya dengan menggunakan angka sewa

bulanan. Angka ini harus mencakup penyesuaian untuk kenaikan biaya hidup, pajak
properti, dan klausul eskalasi sewa.
Dalam penganggaran gaji, kalikan jumlah karyawan dengan gaji
bulanan mereka. Harus ada ketentuan untuk kenaikan gaji, cuti sakit,
liburan, hari libur, dan tunjangan.
Dalam penganggaran pajak dan lisensi, gunakan tingkat persentase historis. Teliti sumber
kota, negara bagian, dan federal untuk potensi peningkatan. Bagilah dengan 12 bulan dan
terapkan pada setiap bulan anggaran. Pajak gaji dapat diperkirakan dengan mengambil
persentase antara 10 dan 15 persen dari biaya gaji kotor sebagai anggaran bulanan.
Dalam penganggaran biaya perjalanan, tentukan perjalanan apa yang akan dilakukan, kemana akan
dibawa, dan siapa yang akan pergi. Jika hanya perjalanan sederhana yang dapat dilakukan, bagi total
dolar tahunan dengan 12 untuk menentukan anggaran bulanan. Jika perjalanan ekstensif terlibat, hitung
setiap bulan secara terpisah dengan perkiraan perjalanan aktual untuk bulan itu.
Anggaran departemen untuk biaya umum dan administrasi muncul di
Tampilan 12.1
Analisis dan Evaluasi
Pengeluaran yang dianggarkan harus didokumentasikan tentang bagaimana jumlah tersebut diperoleh
dan sumber informasinya. Biaya harus dievaluasi berdasarkan jenisnya. Mereka harus dibandingkan
dengan penjualan selama bertahun-tahun dan dengan perusahaan pesaing. Jika kenaikan biaya secara
substansial tidak proporsional dengan penjualan atau produksi, alasannya harus ditemukan dan, jika
perlu, tindakan korektif diambil. Biaya mungkin juga terkait dengan jam tenaga kerja langsung,
pendapatan operasional, dan jumlah transaksi.
Banyak biaya administrasi tidak tunduk pada pengukuran, standarisasi, atau
predikasi tertentu. Manajer harus mempertimbangkan berapa banyak karyawan yang
menjawabnya, apa tanggung jawab pekerjaan mereka, dan apa tujuannya
bertemu.
Pameran 12.1
Anggaran Departemen
Nama dan nomor departemen: Manajer departemen:

Periode:
Persen dari
Barang Biaya yang Dianggarkan Harga asli Perbedaan Varian ke Anggaran
Biaya Umum dan Administrasi / 199
Seorang manajer di bidang teknik harus memisahkan anggaran ke dalam kategori yang
sesuai, seperti peningkatan produk, kesulitan operasi, dan pengurangan biaya. Tanggal
tenggat waktu untuk setiap tahap pekerjaan utama harus dinyatakan.
Pengendalian biaya
Pengendalian biaya harus ada, dan harus ada keseimbangan antara biaya dan penjualan.
Persentase maksimum di mana biaya tertentu tidak dapat melebihi penjualan dapat ditetapkan
(misalnya, 15 persen dari penjualan). Biaya dapat dikurangi dengan menghilangkan duplikasi atau
aktivitas yang tidak perlu.
Karyawan
Individu tertentu harus diberi tanggung jawab dan pengendalian biaya umum dan
administrasi. Selanjutnya, harus ada keseimbangan beban kerja di antara karyawan.
Bonus dan insentif karyawan harus didasarkan pada pendapatan.
Kesimpulan
Produktivitas harus selalu dijaga di wilayah administrasi, sehingga pengelola harus

melakukan pengawasan yang ketat. Anggaran biaya umum dan administrasi harus
disiapkan dan dianalisis dengan hati-hati, dengan mempertimbangkan sejarah masa lalu
dan lingkungan saat ini.
13
Belanja Modal:
Aset untuk Dibeli,
Dijual, dan Dibuang
C Pengeluaran modal harus konsisten dengan rencana jangka panjang perusahaan. Mereka
mungkin untuk menghasilkan pendapatan dengan memberikan pendapatan tambahan atau
mengurangi biaya, seperti ketika pembelian peralatan dan mesin yang lebih efisien menghasilkan
pengeluaran pemeliharaan yang lebih rendah. Mereka harus menghasilkan pengembalian yang
memadai, dan oleh karena itu pengembalian investasi yang diinginkan harus ditetapkan.
Pengeluaran modal termasuk mengganti mesin untuk menghemat biaya, memperluas produksi
untuk meningkatkan volume, pemasaran produk baru, meningkatkan kualitas produk atau jasa,
dan manufaktur di bawah kontrak yang diusulkan. Pengeluaran modal harus memperhitungkan
fasilitas saat ini dan yang dibutuhkan. Komitmen juga harus diperhatikan.
Anggaran belanja modal mengungkapkan berapa banyak yang diperlukan untuk

diinvestasikan dalam aset modal untuk memenuhi tujuan manajer nonkeuangan, sehingga
divisi atau departemen dapat berfungsi dengan baik. Anggaran merinci aset modal
berdasarkan kategori utama, berapa banyak dana yang dibutuhkan, kapan dana itu
diperlukan, lokasi aset, dan alasan serta komentar terkait.
Waktu, sifat, dan kecukupan belanja modal memiliki dampak jangka panjang pada
pusat pertanggungjawaban manajer.
Pengeluaran modal dapat terjadi karena pertumbuhan, peningkatan
penjualan, peningkatan produksi, perubahan metode produksi, perubahan gaya,
pengurangan biaya, efisiensi dan efektivitas, produktivitas, peningkatan kualitas
produk, bisnis baru, penggantian normal, pemeliharaan preventif, dan
persaingan melawan .
201
Anggaran belanja modal tergantung pada faktor-faktor seperti potensi masa depan,
laba atas investasi, penjualan, profitabilitas, produktivitas dan efisiensi, pemanfaatan
kapasitas, periode pengembalian (berapa tahun yang dibutuhkan untuk mendapatkan
kembali investasi awal), waktu belanja modal yang dibutuhkan, risiko , keusangan
teknologi, diversifikasi, masalah keamanan, posisi keuangan termasuk arus kas, manfaat
pajak dan insentif pemerintah lainnya, pangsa pasar, pengembangan produk baru,
persyaratan pemeliharaan dan perbaikan, area masalah, opsi penggantian, sifat industri,
kondisi ekonomi, faktor politik, dan undang-undang dan peraturan (misalnya, persyaratan
polusi, pembatasan penggunaan aset).
Ada manfaat yang tidak pasti untuk belanja modal karena pengeluaran kas yang signifikan
dan jangka waktu yang lama. Bahkan, jika karena alasan tertentu belanja modal gagal,
kemungkinan besar akan terjadi kerugian yang signifikan.
Manajer harus menyiapkan anggaran belanja modal yang diperlukan untuk unit
tanggung jawabnya setelah berkonsultasi dengan staf teknik dan teknis. Sebuah aset
modal tidak dapat dibeli kecuali telah dimasukkan dalam anggaran modal.
Aset modal meliputi peralatan, furnitur, mesin, fasilitas penyimpanan,
fasilitas distribusi, dan komputer.
Manajer harus menyetujui pengeluaran modal hanya setelah studi rinci dan
pembenaran dan, setelah itu, pemantauan dan pengendalian terus-menerus
direkomendasikan. Manajer harus membuat daftar prioritas proyek modal
berdasarkan pendapatan atau kepentingan strategis. Perencanaan harus
mempertimbangkan karakteristik khusus dan sifat industri dan perusahaan.
Duplikasi dalam belanja modal mengakibatkan inefisiensi dan biaya yang berlebihan.
Pengendalian berupa membandingkan pengeluaran yang dianggarkan dengan
pengeluaran yang sebenarnya. Kecenderungan rasio biaya asuransi dengan nilai tercatat
aset modal, dan nilai pertanggungan relatif terhadap biaya penggantian, akan
menunjukkan kecukupan perlindungan asuransi.
Waktu pengeluaran modal tergantung pada alternatif yang tersedia, waktu mulai,
dan dana. Manajer harus mengidentifikasi pengeluaran modal yang tidak penting,
dapat ditunda untuk waktu yang wajar, atau sangat dibutuhkan.
Beberapa pengeluaran modal mengakibatkan pengurangan laba, seperti pengeluaran yang
diwajibkan oleh hukum, yang meningkatkan penelitian dan pengembangan, dan yang meningkatkan
moral karyawan. Beberapa pengeluaran modal diperlukan oleh pemerintah, seperti untuk keselamatan
karyawan dan untuk menyesuaikan dengan peraturan bangunan.
Bab ini membahas proses anggaran, pengesahan anggaran modal, bentuk
dan laporan anggaran modal (termasuk laporan khusus), revisi anggaran,
analisis dan evaluasi belanja modal, dan pengendalian.
Proses Anggaran
Untuk penganggaran, belanja modal dapat diklasifikasikan sebagai normal atau khusus. Pengeluaran
normal bersifat rutin, lebih murah, dan dibuat untuk mempertahankan operasi saat ini.
Belanja Modal / 203
Setiap proyek biasanya tidak melibatkan pengeluaran kas yang besar. Pengeluaran
modal normal harus memenuhi kebutuhan divisi atau departemen manajer.
Contohnya adalah penggantian kecil mesin.
Pengeluaran modal khusus tidak biasa, mahal, dan dibuat untuk tujuan tertentu,
seperti pembelian mesin baru untuk memproduksi produk untuk pekerjaan khusus
yang bersifat satu kali.
Proyek modal besar biasanya direncanakan dan diusulkan oleh manajer
operasi dan harus disetujui oleh manajemen atas. Manajer harus benar
menganggarkan dan mengemas belanja modal. Pengeluaran ini harus
diklasifikasikan menurut kategori, kelas, kebutuhan, konsekuensi, dan
kelayakan. Pengeluaran modal mungkin diperlukan atau opsional. Dalam kasus
pengeluaran modal kecil, manajer divisi dan departemen mungkin memiliki
wewenang untuk menyetujuinya sendiri.
Empat langkah dalam proses anggaran belanja modal adalah:
1. Menyetujui proyek
2. Menyetujui perkiraan
3. Otorisasi proyek
4. Menindaklanjuti
Proposal belanja modal harus memuat deskripsi, tanggal mulai, tanggal

penyelesaian, sumber informasi, serta kelebihan dan kekurangan
proposal.
Beberapa belanja modal kecil dan tidak tunduk pada perencanaan yang rinci.
Contohnya adalah mesin murah dan renovasi kecil. Pengeluaran-pengeluaran
kecil ini dapat digabung dengan apropriasi selimut.
Kebijakan belanja modal harus memperhatikan:
Tingkat pengembalian yang
diinginkan Dampak biaya
Umur aset yang ada Kapasitas yang
diharapkan dari item Umur aset
Potensi pertumbuhan
ketersediaan karyawan
Kompetisi
Tahap siklus bisnis
Paparan kewajiban hukum
Persyaratan peraturan
Manajer harus menetapkan peringkat prioritas untuk belanja modal dalam hal
kebutuhan operasi dan non-kebutuhan. Tanggal-tanggal ini harus diperhatikan:
Tanggal tenaga kerja akan tersedia

Jadwal pemasaran untuk produk yang akan diproduksi
Tanggal pengiriman saat barang dibutuhkan
Anggaran modal saat ini biasanya mencakup tiga sampai lima tahun dalam segmen tahunan dari
pengeluaran modal yang direncanakan.
Otorisasi Anggaran Modal

Jika pengeluaran modal melebihi batas yang diotorisasi, persetujuan khusus oleh
manajemen puncak diperlukan. Sebuah proyek yang tidak memenuhi harapan atau yang
tidak lagi sesuai, mengingat keadaan saat ini, dapat dibatalkan. Lebih baik membatalkan
proyek jika hubungan biaya/manfaat menunjukkan bahwa proyek tidak lagi layak. Jika
sebuah proyek merupakan suksesi dari proyek individu, otorisasi sebagian dapat dibuat.
Tampilan 13.1 adalah ilustrasi formulir jadwal permintaan anggaran modal.

Formulir otorisasi harus diisi untuk pengeluaran modal yang disetujui.
Alasan dan tujuan pengeluaran harus diberikan. Tampilan 13.2 dan 13.3
adalah ilustrasi formulir otorisasi.
Jumlah yang diotorisasi harus dibandingkan secara berkala dengan biaya aktual yang
dikeluarkan. Selain itu, komitmen harus dicatat dan dipantau karena pada akhirnya jumlah
total yang ditentukan dapat terlampaui. Perkiraan biaya untuk menyelesaikan juga harus
dicatat bersama dengan kelebihan atau kekurangan yang diharapkan.
Pameran 13.1
Perusahaan ABC
Permintaan Anggaran Modal Tahunan 20X5
Alokasi Belanja Modal yang Diharapkan
20X4 20X5 Total Berkomitmen 20X7

Keterangan Tahun sebelumnya Tahun ini ROI Jumlah 20X4 20X5 20X6 dan Nanti Total
Sangat Diperlukan
Polusi udara
konveyor
Penggiling
Penghancur
Perlu Mempertahankan
20
Posisi Kompetitif
5 Fasilitas Kontrol Kualitas
Retensi Warna
Pengganti
Pertumbuhan dan Ekspansi

Sistem Pemulihan DEF
Pabrik LMN
Truk Angkat Minimal tapi

Direkomendasikan
Lansekap
Atap
Pendanaan Kontinjensi
Total
Pameran 13.2
Otorisasi Belanja Modal
Nama divisi:
Nomor Divisi:
Lokasi:
Tanggal:
Alasan Otorisasi:
Perkiraan Biaya Total:
Barang yang Diminta:
Keterangan:
Perkiraan Rincian Biaya:
Komentar dan Rekomendasi:
Disetujui Ditolak Tanggal Alasan
Diminta oleh:
Disetujui oleh:
Pameran 13.3
Otorisasi Belanja Modal
Divisi: Tanggal:
Tanaman:
Pengeluaran modal diperlukan karena: (Centang item yang sesuai)
Produk baru Peningkatan volume penjualan

Penggantian normal Standar kontrol kualitas baru
Modifikasi dalam proses produksi Perubahan gaya
Pengurangan biaya
Deskripsi dan pembenaran Estimasi biaya
Bahan
Tenaga kerja
Atas
Kemungkinan
Total biaya
Pengembalian yang Diharapkan atas Periode Pengembalian Investasi

Kehidupan
Periode Konstruksi
Nilai Pembuangan
Komentar dan Rekomendasi Manajer:
Diminta oleh:
Disetujui oleh:
Belanja Modal / 207
Formulir Anggaran Modal
Formulir permintaan harus dilengkapi dan disetujui untuk belanja modal. Catatan
komitmen berisi pesanan pembelian yang diterbitkan. Formulir alokasi untuk belanja modal
memberikan informasi tentang manfaat yang akan diperoleh dari proyek yang diusulkan
dan penghematan biaya yang diharapkan. Otorisasi menetapkan jenis dan ruang lingkup
proyek. Tampilan 13.4 adalah formulir permintaan anggaran modal tahunan yang khas.
Tampilan 13.5 adalah ilustrasi formulir permintaan anggaran awal.
Formulir permintaan apropriasi diisi oleh manajer unit pertanggungjawaban
secara rinci, memberikan justifikasi untuk mendukung proposal permodalan. Manajer
harus benar-benar menilai proyek modal yang diusulkan.
Formulir proposal untuk belanja modal dapat mencakup judul proyek, tujuan
proyek, deskripsi proyek, anggaran yang diusulkan, analisis dan evaluasi,
dokumentasi dan perhitungan pendukung, justifikasi, dan perkiraan waktu.
Pameran 13.6, 13.7, dan 13.8 menyajikan formulir permintaan apropriasi yang khas.
Formulir anggaran modal merangkum proyek-proyek modal yang diusulkan untuk periode tersebut
oleh pusat pertanggungjawaban. Tampilan 13.9 menyajikan bentuk ilustrasi anggaran modal.
Pameran 13.4
Formulir Permintaan Anggaran Modal Tahunan
Keterangan Alokasi Modal Pengeluaran Komitmen masa depan
Pameran 13.5
Informasi Permintaan Anggaran Awal
Nama divisi: Nomor Divisi: Nama departemen: Nomor Departemen: Tanggal:

Individu yang Bertanggung
Jawab: Klasifikasi Proyek:
Permintaan Asli atau Permintaan Tambahan: Dana yang Diminta:

Deskripsi Usulan:
Jadwal waktu:
Tanggal Mulai:
Tanggal Berakhir yang Diharapkan:
Keuntungan yang diharapkan:

Tingkat Prioritas:
Pengembalian yang Diharapkan:
Persetujuan
Pameran 13.6
Formulir Permintaan Apropriasi

Deskripsi Proyek: Lokasi proyek:
Divisi:
Departemen:
Unit Tanggung Jawab:
ngeluaran yang Diharapkan Jumlah Permintaan Awal Jumlah Disetujui untuk Tanggal Permintaan Masa Depan
otal Biaya Proyek
ngembalian Investasi
iode pengembalian:
ai bersih sekarang:
ngkat Pengembalian Internal: Informasi Latar Belakang: Rekomendasi: Klasifikasi:
fat Proposal Proyek Modal:
Pameran 13.7
Informasi Permintaan Anggaran Awal
Tanggal
Nama divisi: Nomor Divisi: Nama departemen: Nomor Departemen:

Jenis Belanja Modal
Baru Ekspansi Penggantian
Meminta
Awal Pengurangan biaya
Lainnya (Deskripsi)
Tambahan Deskripsi Proposal Klasifikasi Prioritas
Identifikasi Pengeluaran Modal Tingkat Pengembalian yang Diharapkan

Jadwal Waktu Arus Kas yang Diharapkan (bersih)
Persetujuan
Manajer departemen: Manager Divisi: Wakil Presiden:
Komentar
Tanggal:
Tanggal:
Tanggal:
Belanja Modal / 209
Pameran 13.8
Formulir Permintaan Belanja Modal
Nama Unit Tanggung Jawab: Nomor Unit Tanggung Jawab:

Jangka waktu:
Keterangan Kuantitas Pembenaran Dianggarkan Biaya Tanggal pembelian
Disiapkan oleh: Tanggal:
Tanggal:
Disetujui oleh:
Pameran 13.9
Formulir Anggaran Modal
Mengharapkan
Barang Total Peringkat dari
Deskripsi Item Departemen Pengeluaran Stat us Nomor Kembali Klasifikasi Prioritas

Anggaran Modal
Anggaran aset modal mencakup saldo awal, penambahan, penghapusan,

penyusutan, konstruksi dalam penyelesaian, dan saldo akhir. Format anggaran harus
mencakup kategori, kelas, judul proyek, nomor proyek, umur proyek, biaya modal,
dan laba atas investasi. Anggaran harus berisi ketentuan untuk komentar penjelasan.
Perbaikan luar biasa biasanya termasuk dalam anggaran belanja modal tetapi
perbaikan biasa termasuk dalam anggaran biaya.
Anggaran produksi mungkin memerlukan penambahan modal.
Pameran 13.10 sampai 13.16 menyajikan anggaran modal ilustratif.
Pameran 13.10

Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 20XX
Mesin $1,500,000
Peralatan 800.000
Furnitur dan Perlengkapan 200.000
Total – $–2–,5–0–0–,0–0–0–
Pameran 13.11
Untuk Menjaga
Barang Operasi Saat Ini Memperluas Total
A $300,000 $200.000 $500.000

C 100.000 50.000 150.000
Peralatan 150.000 100.000 250.000
Total
– $–5–5–0–,0–0––0 – $–3–5–0–,0––0–0 – $–9–0–0–,0––0–0
Pameran 13.12
Anggaran Modal Awal
Unit Proyeksi Total Biaya yang Estimasi Pengeluaran 2005–2007 Diklasifikasikan

Diklasifikasikan Berdasarkan Tanggal Pengeluaran Berdasarkan Disposisi Akuntansi Pengeluaran
Kerja Keterangan
Barang Memesan Pemberian dari Ayub oleh Sebelum Setelah Tambahan
Nomor Nomor Nomor Departemen 2005 2005 2006 2007 200 7 Fasilitas Rehabilitasi Penggantian Perbaikan Lainnya
21
1
Pameran 13.13
Dianggarkan Jumlah tidak terpakai Sebenarnya Jumlah Subyek

Proyek Jumlah Resmi Keseimbangan Pengeluaran untuk Otorisasi Jumlah yang Dibelanjakan
21
2
Pameran 13.14
Jumlah yang harus dikeluarkan per Kuartal

21
1 2 3 4 Total Di Periode Selanjutnya
3
Proyek yang Disetujui: Proyek Baru yang Diusulkan:
Pengganti yang Diusulkan:
Pameran 13.15
Anggaran Aset Modal

Divisi X
Komitmen Pengeluaran
Meneruskan
ke tahun-tahun mendatang
Total Di Sebelumnya
Meneruskan Baru Jumlah Bertahun-tahun' Tahun ini Total untuk
Jenis Proyek Jumlah Komitmen Tersedia Komitmen Otorisasi Tahun
Belanja Modal
21
Sewa Modal
4
Belanja Modal / 215
Pameran 13.16
Anggaran untuk Aset Modal
Jumlah pada
Awal Jumlah pada
Klasifikasi tahun Tambahan Pengurangan Depresiasi Akhir tahun
Laporan Belanja Modal

Laporan belanja modal harus berisi informasi tentang jumlah yang diotorisasi, biaya
aktual, dana komitmen, saldo yang tidak terbebani, perkiraan biaya untuk
menyelesaikan, dan kelebihan biaya (underrun).
Tampilan 13.17 menyajikan laporan proses belanja modal.
Tampilan 13.18 dan 13.19 menyajikan laporan tipikal yang menunjukkan perbandingan
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual.
Tampilan 13.20 menyajikan laporan status belanja modal. Laporan ini harus
disiapkan secara berkala oleh manajer untuk melacak proyek sehingga analisis dan
pengendalian dapat difasilitasi.
Laporan kemajuan harus disiapkan untuk menentukan apakah semuanya berjalan sesuai
rencana dan tindakan korektif apa yang diperlukan, jika ada. Evaluasi rinci pengeluaran modal
mungkin tidak mungkin dilakukan ketika terjadi perkembangan yang tiba-tiba, tidak terduga, atau
penting. Contohnya adalah kerusakan mesin yang mengakibatkan penundaan produksi di jalur
perakitan.
21
Pameran 13.17 6/
Da
sar
Laporan Belanja Modal Dalam Proses -
da
sar
Pe
Awal yang Diharapkan Mengharapkan
ng
Barang Persetujuan Penyelesaian Proye k Terjadi Saldo untuk Mengharapkan Menguntungkan atau Penyelesaian an
gg
Nomor Keterangan Jumlah Tanggal hingga Tanggal Penyelesaian Total Variasi Tidak menguntungkan Tanggal Komentar ara
n
da
n
Sel
anj
ut
Belanja Modal / 217
Pameran 13.18
Perbandingan Anggaran Tahun Ini dengan Belanja Modal Aktual
Lebih
Dianggarkan Proyek Tidak Jumlah Sebenarnya (Dibawah)
Jenis Proyek Dianggarkan Total Dianggarkan Pengeluaran Anggaran
Pameran 13.19
Laporan Kinerja Belanja Modal

Perkiraan vs. Aktual
Nama departemen: Nomor Departemen: Nomor Otorisasi: Keterangan:

anggal hari ini:
anggal Aktivitas Dimulai:
Resmi Kumulatif
Barang Jumlah Jumlah sebenarnya Perbedaan Persen Alasan
A $100,000 $103.000 $3.000 3% Penundaan karena pemogokan
B 80.000 81.000 1.000 1.25 Harga lebih tinggi untuk
bagian komponen, dll.
Laporan kemajuan pengeluaran modal memantau kemajuan setiap proyek dan menunjukkan
adanya kelebihan atau kekurangan. Pameran 13,21 hingga 13,26 menyajikan laporan
representatif.
Revisi Anggaran
Anggaran modal harus direvisi ketika kesalahan ditemukan atau keadaan berubah.
Revisi akan diperlukan untuk perubahan perkiraan biaya, perkembangan tak terduga
dalam ekonomi, perubahan desain, perkembangan teknologi, tindakan oleh pesaing,
perubahan tujuan divisi atau departemen, dan kerugian korban.
Pameran 13.20
Informasi Laporan Kinerja Belanja Modal
Informasi Biaya
Jumlah yang Dianggarkan
Pengeluaran Aktual Kumulatif

Jumlah Komitmen
Jumlah yang Tidak Dibelanjakan
Biaya yang Diharapkan untuk Selesai
Selisih Antara Anggaran dan Jumlah Sebenarnya
tanggal
Tanggal Dimulai
Tanggal Penyelesaian yang

Diharapkan Hari Tertunda
Alasan Penundaan
Tingkat Penyelesaian
Persen Waktu yang Diselesaikan hingga Tanggal
Persen Biaya yang Diselesaikan hingga saat ini
Komentar Penjelasan
Kualitas
Kejadian dan Alasan yang Tidak Biasa
Proyek Khusus
Pengeluaran modal khusus melibatkan pengeluaran kas yang besar dan tidak rutin untuk
proyek-proyek besar yang spesifik. Contohnya adalah pembelian mesin baru untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Proyek opsional termasuk penggantian peralatan,
perluasan modal, teknik yang dimodifikasi, dan usaha baru. Pengeluaran modal harus
konsisten dengan pengembalian investasi yang diinginkan manajer.
Analisis Proyek Modal
Manajer harus membandingkan laba yang diharapkan dengan laba aktual untuk
setiap proyek modal. Harus ada evaluasi perbedaan antara belanja modal yang
dianggarkan dan aktual, disertai dengan pembenarannya.
Beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer meliputi: Apakah
peralatan dan mesin khusus diperlukan? Jika kapasitas diperluas, apa dampaknya
terhadap ruang gudang?
Kontrol atas Belanja Modal

Manajer harus mengontrol proyek individu dari awal sampai akhir. Pengeluaran
belanja modal harus didokumentasikan oleh pemasok. Penawaran harga kontraktor
Pameran 13.21
Laporan Kemajuan Belanja Modal
Mengharapkan Kumulatif Jumlah Total

Barang Jumlah Penyelesaian Pengeluaran yang dibutuhkan untuk Sebenarnya Dianggarkan
Nomor Keterangan Disetujui Tanggal hingga Tanggal Penyelesaian Pengeluaran Pengeluaran Perbedaan Komentar
21
9
Pameran 13.22
Perusahaan Manufaktur ABC
Kumulatif
Departemen Resmi Pengeluaran Pembelian Total Pengeluaran Keseimbangan
dan Biaya Jumlah hingga saat ini Komitmen dan Komitmen Tersisa
Riset
Gaji $60.000 $50,000 $4,000 $54,000 $6.000
Perlengkapan 80.000 70.000 7.000 77.000 3.000
Kekuasaan dll.
Total
22 Perkembangan
0 Gaji
Bepergian
Lainnya
Total
Paten
Biaya Hukum
Biaya Aplikasi
Total
Administratif
Gaji
Depresiasi
Total
Pameran 13.23
Proyek Belanja Modal
Pengeluaran Sebenarnya
Komitmen Diperkirakan Saat ini
Proyek Saat ini dan Pengeluaran Biaya untuk Diperkirakan Sesuai Atas/Bawah
Nomor Keterangan Bulan Kumulatif hingga saat ini Menyelesaikan Total biaya Jumlah Pemberian
Bel
anj
a
M
od
al /
22
Pameran 13.24
Laporan Status Proyek Belanja Modal
Divisi: Item Pengeluaran Modal:

Lokasi: ROI:
Kategori: Periode pengembalian:
Judul Proyek: Periode Pengembalian Diskon:

Nomor proyek: Nilai Sekarang Bersih
Alokasi dan Investasi Proyek:
Jumlah Aktual Jumlah sebenarnya Awal Diperbaiki
Jumlah yang Disetujui Dibelanjakan hingga Tanggal Jumlah yang Dianggarkan Jumlah yang Dianggarkan Perbedaan Alasan
22
2
Komentar dan
Rekomendasi:
Persiapan
Pengulas
Pameran 13.25
Laporan Status Alokasi Belanja Modal
Memesan Jumlah Penyelesaian Sebenarnya
Nomor Kategori Keterangan Nomor Sesuai Tanggal Memperkirakan Pengeluaran Ko mitmen Perbedaan
22
3
Pameran 13.26
Status Belanja Modal yang Disediakan
Kerja Kumulatif Diperkirakan Atas/Bawah

Pemberian Memesan Penyelesaian Awal Luar biasa Sebenarnya Biaya untuk Total Awal
Nomor Nomor Desk ripsi Pemberian Tanggal Perkirakan Pengeluaran Komitmen Menyelesaikan Biaya Memperkirakan
22
4
Belanja Modal / 225
harus ditinjau kewajarannya. Perbandingan kompetitif harus dibuat. Kontraktor dapat

diubah ketika penghematan biaya muncul, ada masalah kualitas, atau tanggal
pengiriman tidak terpenuhi.
Kesimpulan
Anggaran belanja modal mencantumkan aset modal yang akan dibeli, dijual, atau dibuang.
Pengeluaran modal dapat dilakukan untuk mengganti mesin usang atau untuk
memperluas dan meningkatkan operasi, seperti pengeluaran untuk lini produk baru.
Manajer harus mengevaluasi proposal modal alternatif dengan hati-hati. Selanjutnya,
penghentian aset modal tanpa penggantian yang memadai mungkin memiliki efek jangka
panjang yang negatif.
14
Peramalan dan Perencanaan:
Mengurangi Risiko dalam Pengambilan Keputusan
M manajemen di kedua organisasi swasta dan publik biasanya beroperasi di bawah kondisi
ketidakpastian atau risiko. Mungkin fungsi bisnis yang paling penting adalah peramalan,
yang merupakan titik awal untuk perencanaan dan penganggaran. Tujuan dari peramalan adalah
untuk mengurangi risiko dalam pengambilan keputusan.
Dalam bisnis, prakiraan membentuk dasar untuk merencanakan kapasitas, produksi dan
inventaris, tenaga kerja, penjualan dan pangsa pasar, keuangan dan penganggaran, penelitian
dan pengembangan, dan strategi manajemen puncak.
Prakiraan penjualan merupakan aspek yang sangat penting dari banyak aktivitas
manajemen keuangan, termasuk anggaran, perencanaan laba, analisis belanja modal, dan
analisis akuisisi dan merger.
Tampilan 14.1 mengilustrasikan bagaimana prakiraan penjualan berhubungan dengan berbagai
fungsi manajerial bisnis.
Siapa yang Menggunakan Prakiraan?
Prakiraan diperlukan untuk pemasaran, produksi, pembelian, tenaga kerja, dan perencanaan keuangan.
Selanjutnya, manajemen puncak membutuhkan prakiraan untuk merencanakan dan
mengimplementasikan tujuan strategis jangka panjang dan perencanaan untuk belanja modal. Lebih
khusus lagi, manajer pemasaran menggunakan prakiraan penjualan untuk menentukan alokasi tenaga
penjualan yang optimal, menetapkan tujuan penjualan, dan merencanakan promosi dan periklanan.
Pangsa pasar, harga, dan tren dalam pengembangan produk baru juga diperlukan.
Perencana produksi membutuhkan prakiraan untuk:
Jadwalkan kegiatan
produksi Pesan bahan
Tetapkan tingkat inventaris
Rencanakan pengiriman
227
Pameran 14.1
Prakiraan Penjualan dan Fungsi Manajerial
Prakiraan dari
Uang dan Kredit
Kondisi
Prakiraan Penjualan
Perencanaan Kapasitas Belanja modal
Perencanaan keuangan Rencana produksi Rencana pemasaran
Tenaga kerja Inventaris Proyek Pengadaan

Perencanaan Perencanaan Perencanaan Perencanaan
Area lain yang memerlukan prakiraan meliputi kebutuhan material (pembelian dan
pengadaan), penjadwalan tenaga kerja, pembelian peralatan, persyaratan pemeliharaan,
dan perencanaan kapasitas pabrik.
Seperti ditunjukkan pada Tampilan 14.1, segera setelah perusahaan memastikan bahwa ia
memiliki kapasitas yang cukup, rencana produksi dikembangkan. Jika perusahaan tidak memiliki
kapasitas yang cukup, maka akan memerlukan keputusan perencanaan dan penganggaran untuk
belanja modal untuk ekspansi kapasitas.
Atas dasar ini, manajer harus memperkirakan arus kas masuk dan arus keluar di masa depan.
Dia harus merencanakan kebutuhan uang tunai dan pinjaman untuk operasi masa depan
perusahaan. Perkiraan arus kas dan tingkat pengeluaran dan pendapatan diperlukan untuk
menjaga likuiditas perusahaan dan efisiensi operasi. Dalam merencanakan investasi modal,
prediksi tentang kegiatan ekonomi masa depan diperlukan sehingga pengembalian atau arus kas
masuk yang diperoleh dari investasi dapat diperkirakan.
Prakiraan diperlukan untuk kondisi uang dan kredit serta suku bunga sehingga
kebutuhan kas perusahaan dapat dipenuhi dengan biaya serendah mungkin. Prakiraan
juga harus dibuat untuk tingkat suku bunga, untuk mendukung perolehan modal baru,
pengumpulan piutang untuk membantu dalam perencanaan kebutuhan modal kerja, dan
tingkat pengeluaran peralatan modal untuk membantu menyeimbangkan aliran dana
dalam organisasi.
Prediksi yang baik dari nilai tukar mata uang asing semakin penting bagi para
manajer perusahaan multinasional.
Prakiraan jangka panjang diperlukan untuk perencanaan perubahan struktur modal
perusahaan. Keputusan untuk menerbitkan saham atau utang untuk mempertahankan struktur
keuangan yang diinginkan memerlukan prakiraan uang dan kondisi kredit.
Peramalan dan Perencanaan / 229
Departemen personalia memerlukan sejumlah prakiraan dalam perencanaan sumber daya

manusia. Pekerja harus dipekerjakan, dilatih, dan diberikan tunjangan yang kompetitif dengan
yang tersedia di pasar tenaga kerja perusahaan. Juga, tren yang mempengaruhi variabel seperti
pergantian tenaga kerja, usia pensiun, ketidakhadiran, dan keterlambatan perlu diramalkan untuk
perencanaan dan pengambilan keputusan.
Manajer lembaga nirlaba dan administrator publik juga harus membuat prakiraan
untuk tujuan penganggaran.
Administrator rumah sakit memperkirakan kebutuhan perawatan kesehatan masyarakat.
Untuk melakukan ini secara efisien, proyeksi harus dibuat dari:
Pertumbuhan ukuran absolut populasi

Perubahan jumlah orang dalam berbagai kelompok usia Kebutuhan
medis yang berbeda akan dimiliki oleh kelompok usia yang berbeda ini
Universitas memperkirakan pendaftaran siswa, biaya operasi, dan, dalam banyak kasus,
dana yang akan disediakan oleh biaya kuliah dan oleh alokasi pemerintah.
Sektor jasa, yang saat ini menyumbang dua pertiga dari produk domestik bruto AS,
termasuk bank, perusahaan asuransi, restoran, dan kapal pesiar, membutuhkan berbagai
proyeksi untuk perencanaan strategis operasional dan jangka panjangnya.
Ambil bank, misalnya. Bank harus memperkirakan:
Tuntutan berbagai pinjaman dan simpanan

Kondisi uang dan kredit sehingga dapat menentukan biaya uang yang dipinjamkan
Metode Peramalan
Perusahaan dapat memilih dari berbagai teknik peramalan. Pada dasarnya ada
dua pendekatan untuk peramalan, kualitatif dan kuantitatif:
1. Pendekatan kualitatif—perkiraan berdasarkan penilaian dan

opini Opini eksekutif
Teknik Delphi
Jajak pendapat tenaga penjualan
Survei konsumen
2. Pendekatan kuantitatif
A. Prakiraan berdasarkan data historis

Metode naif
Rata-rata bergerak
Pemulusan eksponensial
Analisis tren
Dekomposisi deret waktu
B. Prakiraan asosiatif (kausal)

Regresi sederhana
Regresi berganda
Pemodelan ekonometrika
Tampilan 14.2 merangkum metode peramalan. Daftar yang disajikan dalam

pameran ini tidak komprehensif atau lengkap. Metode deret waktu yang canggih
seperti Box-Jenkins dicadangkan untuk teks prakiraan tingkat lanjut.
Model kuantitatif bekerja dengan sangat baik selama sedikit atau tidak ada perubahan
sistematis dalam lingkungan yang terjadi. Ketika pola atau hubungan berubah, dengan
sendirinya, model objektif tidak banyak digunakan. Di sinilah pendekatan kualitatif, berdasarkan
penilaian manusia, sangat diperlukan. Karena peramalan yang menghakimi juga mendasarkan
prakiraan pada pengamatan tren yang ada, mereka juga tunduk pada sejumlah kekurangan.
Keuntungannya, bagaimanapun, adalah bahwa mereka dapat mengidentifikasi perubahan
sistematis lebih cepat dan menafsirkan lebih baik efek dari perubahan tersebut di masa depan.
Kami membahas metode kualitatif dalam bab ini. Beberapa metode

kuantitatif, beserta ilustrasinya, dibahas dalam dua bab berikutnya.
Pameran 14.2
Metode Peramalan
Peramalan
Kuantitatif (Statistik) Markov Kualitatif

tidak langsung
Analisis (Menghakimi)
Terpelajar
Perilaku
BarometrikMemasukkan/Pasar
KeluaranSurvei
kausal WaktuMetode Survei Polling Opini Konsumen Delphi Tenaga Penjualan Ahli
(Regresi) Seri
SederhanaekonometrikaBergerak Klasik Penguraian Kotak-Jenkins

Rata-rata
BeberapaEksponensialKecenderungan
menghaluskanAnalisis
Pemilihan Metode Peramalan
Pilihan teknik peramalan dipengaruhi secara signifikan oleh tahap siklus hidup
produk dan kadang-kadang oleh perusahaan atau industri di mana keputusan sedang
dibuat.
Pada awal siklus hidup produk, pengeluaran yang relatif kecil dilakukan untuk
penelitian dan investigasi pasar. Selama fase pertama pengenalan produk,
pengeluaran ini mulai meningkat. Dalam tahap pertumbuhan yang cepat,
sejumlah besar uang terlibat dalam keputusan, sehingga tingkat akurasi yang
tinggi diinginkan. Setelah produk memasuki tahap kedewasaan, keputusannya
lebih rutin, melibatkan pemasaran dan manufaktur. Ini adalah pertimbangan
penting ketika menentukan teknik perkiraan penjualan yang tepat.
Setelah mengevaluasi tahapan tertentu dari produk dan siklus hidup perusahaan dan
industri, penyelidikan lebih lanjut diperlukan. Alih-alih memilih teknik peramalan dengan
menggunakan apa pun yang tampaknya berlaku, pembuat keputusan harus menentukan
apa yang sesuai. Beberapa teknik cukup sederhana dan agak murah untuk dikembangkan
dan digunakan. Lainnya sangat kompleks, membutuhkan banyak waktu untuk
berkembang, dan mungkin cukup mahal. Beberapa paling cocok untuk proyeksi jangka
pendek, yang lain untuk perkiraan jangka menengah atau panjang.
Teknik atau teknik apa yang harus dipilih tergantung pada enam kriteria:
1. Berapa biaya yang terkait dengan pengembangan model peramalan, dibandingkan dengan potensi keuntungan
yang dihasilkan dari penggunaannya? Pilihannya adalah salah satu trade-off manfaat-biaya.
2. Seberapa rumit hubungan yang diramalkan?

3. Apakah untuk tujuan jangka pendek atau jangka panjang?
4. Berapa akurasi yang diinginkan?

5. Apakah ada tingkat toleransi kesalahan minimum?
6. Berapa banyak data yang tersedia? Teknik bervariasi dalam jumlah data yang mereka butuhkan.
Pendekatan Kualitatif
Pendekatan kualitatif (atau penilaian) dapat berguna dalam merumuskan prakiraan jangka
pendek dan juga dapat melengkapi proyeksi berdasarkan penggunaan salah satu metode
kuantitatif.
Empat dari metode peramalan kualitatif yang lebih terkenal adalah opini eksekutif,
metode Delphi, polling tenaga penjualan, dan survei konsumen.
Opini Eksekutif
Pandangan subjektif eksekutif atau ahli dari penjualan, produksi, keuangan, pembelian,
dan administrasi dirata-ratakan untuk menghasilkan perkiraan tentang penjualan di masa
depan. Biasanya metode ini digunakan bersama dengan beberapa metode kuantitatif,
seperti ekstrapolasi tren. Tim manajemen memodifikasi perkiraan yang dihasilkan,
berdasarkan harapan mereka.
Keuntungan dari pendekatan ini adalah bahwa peramalan dilakukan dengan cepat dan
mudah, tanpa memerlukan statistik yang rumit. Juga, pendapat juri eksekutif mungkin satu-
satunya cara untuk meramalkan yang layak tanpa adanya data yang memadai.
Kerugiannya, bagaimanapun, adalah "pemikiran kelompok." Ini adalah serangkaian masalah yang
melekat pada mereka yang bertemu sebagai sebuah kelompok. Yang terpenting di antaranya adalah
kekompakan yang tinggi, kepemimpinan yang kuat, dan isolasi kelompok. Dengan kohesivitas yang
tinggi, kelompok menjadi semakin sesuai melalui tekanan kelompok yang membantu meredam
perselisihan dan pemikiran kritis. Kepemimpinan yang kuat mendorong tekanan kelompok untuk
pendapat yang bulat. Isolasi kelompok cenderung memisahkan kelompok dari pendapat luar, jika
diberikan.
Metode Delphi
Ini adalah teknik kelompok di mana panel ahli ditanyai secara individual tentang persepsi
mereka tentang peristiwa di masa depan. Para ahli tidak bertemu sebagai suatu kelompok,
untuk mengurangi kemungkinan tercapainya konsensus karena faktor kepribadian yang
dominan. Sebaliknya, prakiraan dan argumen yang menyertainya dirangkum oleh pihak
luar dan dikembalikan kepada ahlinya bersama dengan pertanyaan lebih lanjut. Ini
berlanjut sampai konsensus tercapai.
Jenis metode ini berguna dan cukup efektif untuk peramalan jangka panjang. Teknik ini
dilakukan dengan format kuesioner dan menghilangkan kelemahan pemikiran kelompok. Tidak
ada panitia atau debat. Para ahli tidak terpengaruh oleh tekanan teman sebaya untuk
meramalkan dengan cara tertentu, karena jawabannya tidak dimaksudkan untuk dicapai dengan
konsensus atau kebulatan suara.
Keandalan yang rendah disebut sebagai kelemahan utama dari metode Delphi, serta
kurangnya konsensus dari pengembalian.
Polling Tenaga Penjualan
Beberapa perusahaan menggunakan prakiraan sumber tenaga penjual yang memiliki kontak terus-
menerus dengan pelanggan. Mereka percaya bahwa tenaga penjual yang paling dekat dengan pelanggan
utama mungkin memiliki wawasan yang signifikan mengenai keadaan pasar masa depan. Prakiraan
berdasarkan polling tenaga penjualan dapat dirata-ratakan untuk mengembangkan prakiraan masa
depan. Atau mereka dapat digunakan untuk memodifikasi prakiraan kuantitatif dan/atau kualitatif lainnya
yang telah dihasilkan secara internal di perusahaan.
Keuntungan dari ramalan ini adalah:
Hal ini sederhana untuk digunakan dan dipahami.
Ini menggunakan pengetahuan khusus dari mereka yang paling dekat dengan tindakan.
Ini dapat menempatkan tanggung jawab untuk mencapai ramalan di tangan mereka yang
paling mempengaruhi hasil aktual.
Informasi dapat dipecah dengan mudah menurut wilayah, produk, pelanggan, atau
tenaga penjual.
Kerugiannya termasuk wiraniaga yang terlalu optimis atau pesimis mengenai prediksi
dan ketidakakuratan mereka karena peristiwa ekonomi yang lebih luas yang sebagian
besar berada di luar kendali mereka.
Survei Konsumen
Beberapa perusahaan melakukan survei pasar mereka sendiri mengenai pembelian

konsumen tertentu. Survei dapat terdiri dari kontak telepon, wawancara pribadi, atau
kuesioner sebagai sarana untuk memperoleh data. Analisis statistik yang luas biasanya
diterapkan pada hasil survei untuk menguji hipotesis mengenai perilaku konsumen.
Fitur Umum dan Asumsi Inheren dalam Peramalan
Seperti yang ditunjukkan, teknik peramalan sangat berbeda satu sama lain.
Tetapi empat fitur dan asumsi mendasari bisnis peramalan. Mereka:
1. Teknik peramalan umumnya mengasumsikan bahwa hubungan sebab akibat yang

sama yang ada di masa lalu akan terus berlaku di masa depan. Dengan kata lain,
sebagian besar teknik kami didasarkan pada data historis.
2. Ramalan jarang sempurna. Oleh karena itu, untuk tujuan perencanaan, kelonggaran
harus dibuat untuk ketidakakuratan. Misalnya, perusahaan harus selalu menjaga
persediaan pengaman untuk mengantisipasi penipisan persediaan secara tiba-tiba.
3. Keakuratan prakiraan menurun seiring dengan bertambahnya periode waktu yang dicakup
oleh prakiraan (yaitu, cakrawala waktu). Secara umum, ramalan jangka panjang cenderung
lebih tidak akurat daripada ramalan jangka pendek karena ketidakpastian yang lebih besar.
4. Prakiraan untuk kelompok item cenderung lebih akurat daripada prakiraan untuk item
individual, karena kesalahan peramalan antar item dalam kelompok cenderung saling
meniadakan. Misalnya, peramalan industri lebih akurat daripada peramalan perusahaan
individu.
Langkah-langkah dalam Proses Peramalan
Ada enam langkah dasar dalam proses peramalan. Mereka:
1. Tentukan apa dan mengapa ramalan itu dan apa yang akan dibutuhkan. Ini akan menunjukkan
tingkat detail yang diperlukan dalam ramalan (misalnya, perkiraan berdasarkan wilayah,
berdasarkan produk), jumlah sumber daya (misalnya, perangkat keras dan lunak komputer,
tenaga kerja) yang dapat dibenarkan, dan tingkat akurasi yang diinginkan.
2. Tetapkan horizon waktu, jangka pendek atau jangka panjang. Lebih khusus lagi, proyek untuk tahun
depan atau lima tahun ke depan.
3. Pilih teknik peramalan. Lihat kriteria yang dibahas sebelumnya.

4. Mengumpulkan data dan mengembangkan perkiraan.
5. Identifikasi asumsi apa pun yang harus dibuat dalam menyiapkan prakiraan dan
menggunakannya.
6. Pantau prakiraan untuk melihat apakah kinerjanya sesuai dengan yang diinginkan.
Kembangkan sistem evaluasi untuk tujuan ini. Jika tidak, kembali ke Langkah 1.
Kesimpulan
Manajer menggunakan prakiraan untuk tujuan penganggaran. Prakiraan membantu dalam

menentukan volume produksi, kebutuhan persediaan, jam tenaga kerja yang dibutuhkan,
kebutuhan uang tunai, dan kebutuhan pembiayaan. Berbagai metode peramalan tersedia.
Namun, pertimbangan harus diberikan pada biaya, waktu persiapan, akurasi, dan jangka
waktu. Manajer harus memahami dengan jelas asumsi yang menjadi dasar metode
perkiraan tertentu untuk memperoleh manfaat maksimal.
15
Rata-Rata Bergerak dan
Teknik menghaluskan:
Peramalan Kuantitatif
T babnya membahas beberapa metode peramalan kuantitatif. Pembahasan

meliputi model naif, rata-rata bergerak, dan pemulusan eksponensial.
Analisis tren dan regresi dibahas dalam bab-bab mendatang. Metode kualitatif
dijelaskan dalam Bab 14.
Model Naif
Model peramalan naif didasarkan secara eksklusif pada pengamatan historis penjualan
atau variabel lain, seperti pendapatan dan arus kas. Mereka tidak berusaha menjelaskan
hubungan sebab akibat yang mendasari yang menghasilkan variabel yang diramalkan.
Model naif dapat diklasifikasikan menjadi dua kelompok. Satu kelompok terdiri dari
model proyeksi sederhana. Model-model ini memerlukan masukan data dari pengamatan
terakhir, tetapi tidak ada analisis statistik yang dilakukan. Kelompok kedua terdiri dari
model-model yang meskipun naif, cukup kompleks untuk memerlukan komputer. Metode
tradisional seperti dekomposisi klasik, rata-rata bergerak, dan model pemulusan
eksponensial adalah beberapa contohnya.
Keuntungannya adalah biaya pengembangan, penyimpanan data, dan pengoperasiannya tidak
mahal. Kerugiannya adalah tidak mempertimbangkan kemungkinan hubungan sebab akibat yang
mendasari variabel yang diramalkan.
Contoh sederhana dari tipe naif:
1. Gunakan penjualan aktual periode saat ini sebagai perkiraan untuk periode berikutnya.
Mari kita simbol Y¢t+1 sebagai nilai ramalan dan simbol YT sebagai nilai sebenarnya.
Kemudian
kamu¢t+1 = kamuT
235
2. Jika Anda mempertimbangkan tren, maka
kamu¢t+1 = kamut + (kamuT – Yt-1)
Model ini menambahkan perubahan periode-ke-periode absolut yang diamati terbaru

ke tingkat variabel yang diamati paling baru.
3. Jika Anda ingin memasukkan tingkat perubahan daripada yang absolut
jumlah, maka
t+1 = kamu
kamu
T t-1
Contoh 1
Perhatikan data penjualan ini:
20X5
Bulan Penjualan Produk Bulanan
1 $3,050
2 2.980
3 3,670
4 2.910
5 3.340
6 4.060
7 4.750
8 5,510
9 5.280
10 5,504
11 5.810
12 6.100
Kami akan mengembangkan prakiraan untuk Januari 20X6 berdasarkan tiga yang disebutkan di atas
model:
1. kamuT+1 = kamut = $6.100
2. kamuT+1 = kamut + (kamuT - kamut-1) = $6.100 + ($5.810 - $5.504)

= $6.100 + $306 = $6, 406
3. kamut ¢+ 1 = kamukamukamuT
T t-1
= $6,100 $6.100 = $6,100 (1.05)

$5, 810
= $6, 405
Model naif dapat diterapkan, dengan sedikit kebutuhan komputer, untuk mengembangkan
perkiraan penjualan, pendapatan, dan arus kas. Mereka harus dibandingkan dengan model yang
lebih canggih, seperti metode regresi, untuk efisiensi peramalan.
Rata-Rata Bergerak dan Teknik Smoothing / 237
Teknik menghaluskan
Teknik smoothing adalah bentuk yang lebih tinggi dari model naif. Dua bentuk tipikal adalah rata-rata
bergerak dan pemulusan eksponensial. Rata-rata bergerak adalah yang paling sederhana dari keduanya.
Rata-Rata Bergerak
Rata-rata bergerak adalah rata-rata yang diperbarui saat informasi baru diterima. Dengan
rata-rata bergerak, seorang manajer hanya menggunakan pengamatan terbaru untuk
menghitung rata-rata, yang digunakan sebagai perkiraan untuk periode berikutnya.
Contoh 2
Asumsikan bahwa manajer pemasaran memiliki data penjualan ini:
Tanggal Penjualan Aktual (YT)
Jan.1 46
2 54
3 53
4 46
5 58
6 49
7 54
Untuk memprediksi penjualan pada hari ketujuh dan kedelapan bulan Januari, manajer harus
memilih jumlah pengamatan untuk tujuan rata-rata. Mari kita pertimbangkan dua kasus. Salah
satunya adalah rata-rata pergerakan enam hari dan yang lainnya adalah tiga hari
rata-rata.
Kasus 1
= 46 + 54 + 53 + 46 +58 +49 = 51
kamu 7
6
54 +53 46+ 58 4+9 + +54
kamu8= = 52.3
6
dimana Y´ = diprediksi
Kasus 2
ka7=m4u6 + 58 + 49 = 51
3
ka8=m5u8 + 49 + 54 = 53.6
3
Penjualan yang Diprediksi (Y¢T )
Tanggal Penjualan Sebenarnya Kasus 1 Kasus 2
Jan.1 46
2 54
3 53
4 46
5 58 51
6 49 53.6
54
7 51
8 52.3
Dalam hal bobot yang diberikan untuk pengamatan, dalam Kasus 1, data lama menerima
bobot 5kan6 dan pengamatan saat ini mendapat bobot 1kan6. Dalam Kasus 2, data lama
hanya menerima bobot 2kan3 sedangkan pengamatan saat ini menerima bobot 1kan3.
Jadi, pilihan manajer pemasaran tentang jumlah periode yang akan digunakan dalam rata-rata
bergerak adalah ukuran kepentingan relatif yang melekat pada data lama versus data saat ini.
Keuntungan dan kerugian
Rata-rata bergerak mudah digunakan dan mudah dipahami. Namun, ada

dua kekurangan:
1. Ini mengharuskan pengguna untuk menyimpan banyak data dan membawanya bersama mereka dari
periode perkiraan ke periode perkiraan.
2. Semua data dalam sampel berbobot sama. Jika data yang lebih baru lebih valid daripada data yang
lebih lama, mengapa tidak memberikan bobot yang lebih besar?
Metode peramalan yang dikenal sebagai pemulusan eksponensial mengatasi

kelemahan ini.
Penghalusan Eksponensial
Pemulusan eksponensial adalah teknik populer untuk peramalan jangka pendek oleh manajer. Ini
menggunakan rata-rata tertimbang dari data masa lalu sebagai dasar untuk perkiraan. Prosedur
memberikan bobot terberat untuk informasi yang lebih baru dan bobot yang lebih kecil untuk
pengamatan di masa lalu yang lebih jauh. Alasannya adalah bahwa masa depan lebih bergantung pada
masa lalu baru-baru ini daripada masa lalu yang jauh.
Metode ini diketahui efektif ketika ada keacakan dan tidak ada fluktuasi
musiman dalam data. Namun, salah satu kelemahan metode ini adalah
tidak memasukkan faktor industri atau ekonomi seperti kondisi pasar,
harga, atau efek tindakan pesaing.
Model
Rumus untuk pemulusan eksponensial adalah:
kamu¢t+1 = Akamut + (1 - A) kamu¢T
atau dengan kata-kata,
kamu¢baru = Akamutua + (1 - A) kamu¢tua
dimana Y¢baru = rata-rata yang dihaluskan secara eksponensial untuk digunakan sebagai ramalan
kamutua = data aktual terbaru

kamu¢tua = ramalan terbaru yang dihaluskan
a = konstanta pemulusan
Semakin tinggi A, bobot yang lebih tinggi diberikan pada informasi yang lebih baru.
Contoh 3
Data penjualan menyusul.
Periode Waktu (t) Penjualan Aktual (1.000) (Y)
1 $60,0
2 64.0
3 58.0
4 66.0
5 70.0
6 60.0
7 70.0
8 74.0
9 62.0
10 74.0
11 68.0
12 66.0
13 60.0
14 66.0
15 62.0
Untuk menginisialisasi proses pemulusan eksponensial, kita harus memiliki peramalan awal.
Ramalan halus pertama yang akan digunakan adalah
Pengamatan nyata pertama
Rata-rata dari data aktual untuk beberapa periode
Untuk tujuan ilustrasi, mari kita gunakan rata-rata enam periode sebagai prakiraan awal Y¢ 7
dengan konstanta pemulusan a = 0,40.
Lalu Y¢7 = (kamu1 + kamu2 + kamu3 + kamu4 + kamu5 + kamu6)/6
= (60 + 64 + 58 + 66 + 70 + 60)/6 = 63
Perhatikan bahwa Y7 = 70. Lalu Y¢8 dihitung sebagai berikut:
kamu¢8 = Akamu7 + (1 - A) kamu¢7
= (0,40) (70) + (0,60) (63)

= 28,0 + 37,80 = 65,80
kesamaan
= (0,40) (74) + (0,60) (65,80)

= 29,60 + 39,48 = 69,08
dan
= (0,40) (62) + (0,60) (69,08)

= 24,80 + 41,45 = 66,25
Dengan menggunakan prosedur yang sama, nilai Y¢11,kamu¢12,kamu¢13,kamu¢14, dan Y¢15

dapat dihitung.
Karena perbedaan negatif dan positif antara penjualan aktual dan penjualan
berpredikat, peramal dapat menggunakan konstanta pemulusan yang lebih tinggi atau
lebih rendah. A, untuk menyesuaikan prediksi secepat mungkin untuk fluktuasi besar
dalam seri data.
Misalnya, jika perkiraan lambat dalam bereaksi terhadap peningkatan penjualan (yaitu, jika
perbedaannya negatif), pengguna mungkin ingin mencoba nilai yang lebih tinggi. Untuk tujuan
praktis, optimalA dapat diambil dengan meminimalkan apa yang dikenal sebagai mean squared
error (MSE).
UMK = A(kamuT - kamu¢t)2/(n - saya)
dimana i = jumlah observasi untuk menentukan ramalan awal

dalam contoh, i = 6)
Tabel berikut menunjukkan perbandingan antara penjualan aktual dan penjualan yang diprediksi
dengan metode pemulusan eksponensial.
Perbandingan Penjualan Aktual dan Penjualan Terprediksi
Waktu Sebenarnya Diprediksi Perbedaan Perbedaan2

Periode (t) Penjualan (YT) Penjualan (Y¢T) (YT – Y¢T) (YT – Y¢t)2
1 $60,0
2 64.0
3 58.0
4 66.0
5 70.0
6 60.0
7 70.0 63.00 7,00 49.00
8 74.0 65.80 8.20 67.24
9 62.0 69,08 – 7.08 50.13
10 74.0 66.25 7.75 60.06
11 68.0 69.35 – 1.35 1.82
12 66.0 68.81 – 2.81 7.90
13 60.0 67.69 – 7.69 59.14
14 66.0 64.61 1.39 1.93
15 62.0 65.17 – 3.17 10,05
$––3–0–7–.2––7
dalam contoh,
MSE = 307,27/(15 – 6) = 307,27/9 = 34,14
Idenya adalah untuk memilih A yang meminimalkan MSE, yang merupakan jumlah
rata-rata variasi antara data penjualan historis dan nilai perkiraan untuk periode yang
sesuai.
Komputer dan Penghalusan Eksponensial
Seorang manajer nonkeuangan akan dihadapkan dengan masalah kompleks yang membutuhkan data
sampel yang besar dan perlu mencoba nilai yang berbeda dari A untuk pemulusan eksponensial. Hampir
semua perangkat lunak peramalan memiliki rutinitas pemulusan eksponensial. Pameran
15.1 adalah contoh keluaran dari program komputer untuk pemulusan eksponensial. Perhatikan bahwa
yang terbaikA untuk contoh khusus ini adalah 0,9, karena memberikan MSE paling sedikit.
Pameran 15.1
Contoh Output dari Program Komputer
HARAP MASUKKAN NOMOR OBSERVASI

?10
MASUKKAN DATA ANDA SEKARANG
DATA HARUS DIPISAH DENGAN KOMMA.
?117.120.132.141.140.156.169.171.174.182
MASUKKAN JUMLAH PERIODE YANG
ANDA DAPAT MENGHITUNG RATA-RATA YANG AKAN DIGUNAKAN SEBAGAI NILAI
PERAMALAN PERTAMA.
?1
* * * * * * * PROGRAM PEMULIHAN EKSPONENSIAL - PEMULIHAN TUNGGAL *******
SEBENARNYA PERKIRAAN
TITIK NILAI NILAI KESALAHAN
1 117.00 . 00
2 120.00 117.00
NILAI HALUS EXPONENSIAL ADALAH .1

3 132.00 117.30 14.70
4 141.00 118,77 22.23
5 140.00 120,99 19.01
6 156.00 122.89 33.11
7 169.00 126.20 42.80
8 171.00 130.48 40.52
9 174.00 134,54 39.46
10 182.00 138.48 43.52
TOTAL KESALAHAN MUTLAK DALAM PERKIRAAN 255,34
RATA-RATA KEDATANGAN ERROR ADALAH 1136,48

3 132.00 117.60 14.40
4 141.00 120.48 20.52
5 140.00 124.58 15.42
6 156.00 127.67 28.33
7 169.00 133,33 35.67
8 171.00 140.47 30.53
9 174.00 146,57 27.43
10 182.00 152,06 29.94
TOTAL KESALAHAN MUTLAK DALAM PERKIRAAN ADALAH 202,24
RATA-RATA KEDATANGAN ERROR ADALAH 690.23
NILAI HALUS EXPONENSIAL ADALAH 0,3

3 132.00 117,90 14.10
4 141.00 122.13 18.87
5 140.00 127.79 12.21
6 156.00 131,45 24.55
7 169.00 138.82 30.18
8 171.00 147.87 23.13
9 174.00 154.81 19.19
10 182.00 160.57 21.43
JUMLAH KESALAHAN MUTLAK DALAM PERKIRAAN ADALAH 163.66 RATA-
RATA KEDATANGAN ERROR ADALAH 447,49

3 132.00 118.20 13.80
4 141.00 123,72 17.28
5 140.00 130.63 9.37
6 156.00 134,38 21.62
7 169.00 143.03 25.97
8 171.00 153,42 17.58
9 174.00 160.45 13.55
10 182.00 165,87 16.13

3 132.00 118,50 13.50
4 141.00 125,25 15.75
5 140.00 133.12 6.88
6 156.00 136.56 19.44
7 169.00 146,28 22.72
8 171.00 157.64 13.36
9 174.00 164.32 9.68
10 182.00 169.16 12.84
JUMLAH KESALAHAN MUTLAK DALAM PERKIRAAN ADALAH 114,16

3 132.00 118.80 13.20
4 141.00 126.72 14.28
5 140.00 135,29 4.71
6 156.00 138.12 17.88
7 169.00 148,85 20.15
8 171.00 160.94 10.06
9 174.00 166,98 7.02
10 182.00 171.19 10.81
RATA-RATA KEDATANGAN KESALAHAN ADALAH 174.23

3 132.00 119.10 12.90
4 141.00 128.13 12.87
5 140.00 137.14 2.86
6 156.00 139.14 16.86
7 169.00 150,94 18.06
8 171.00 163,58 7.42
9 174.00 168.77 5.23
10 182.00 172.43 9.57
TOTAL KESALAHAN MUTLAK DALAM PERKIRAAN ADALAH 85,76
KESALAHAN KUADRAT ARTINYA ADALAH 140,55

3 132.00 119.40 12.60
4 141.00 129,48 11.52
5 140.00 138.70 1.30
6 156.00 139,74 16.26
7 169.00 152,75 16.25
8 171.00 165,75 5.25
9 174.00 169,95 4.05
10 182.00 173.19 8.81
(berlanjut)

3 132.00 119,70 12.30
4 141.00 133,77 10.23
5 ???.?? ???.?? ??.??
6 156.00 140.00 16.00
7 169.00 154.40 14.60
8 171.00 167,54 3.46
9 174.00 170.65 3.33
10 182.00 173.67 8.33
TOTAL KESALAHAN MUTLAK DALAM PERKIRAAN 68,30 RATA- RATA KEDATANGAN ERROR ADALAH 102,23
RINGKASAN HASIL
YANG LEBIH HALUS EXPONENSIAL .1 DENGAN MEAN SQUARED ERROR DENGAN 1138.48
YANG LEBIH HALUS EXPONENSIAL .2 MEAN SQUARED ERROR DENGAN MEAN 690.23
YANG LEBIH HALUS EXPONENSIAL .3 SQUARED ERROR DENGAN MEAN SQUARED 447.49
YANG LEBIH HALUS EXPONENSIAL .4 ERROR DENGAN MEAN SQUARED ERROR 308.97
YANG LEBIH HALUS EXPONENSIAL .5 DENGAN MEAN SQUARED ERROR DENGAN 226.07
YANG HALUS EXPONENSIAL .6 YANG MEAN SQUARED ERROR DENGAN MEAN 174.23
LEBIH LUAS EKPONENSIAL .7 SQUARED ERROR DENGAN MEAN SQUARED 140.55
LEMBUT EXPONENSIAL .8 LEBIH ERROR DENGAN KESALAHAN KOTAK BERARTI 117,91
EKSPONENSIAL . DARI 102.23
Kesimpulan
Berbagai metode peramalan kuantitatif ada. Teknik asli hanya didasarkan pada
pengalaman sebelumnya. Pendekatan pemulusan termasuk rata-rata bergerak dan
pemulusan eksponensial. Rata-rata bergerak dan pemulusan eksponensial menggunakan
rata-rata tertimbang dari data masa lalu sebagai sarana untuk menurunkan perkiraan.
16
Analisis regresi:
Sistem Perkiraan Penjualan Populer
R analisis regresi adalah prosedur statistik untuk memperkirakan secara matematis

hubungan rata-rata antara variabel dependen dan variabel independen. Regresi
sederhana melibatkan satu variabel independen, harga atau iklan dalam fungsi
permintaan, sedangkan regresi berganda melibatkan dua atau lebih variabel, seperti
harga dan iklan bersama-sama. Dalam bab ini, kita akan membahas regresi
sederhana (linier) (yaitu, Y = a + bX) untuk menggambarkan metode kuadrat terkecil.
Regresi berganda dicadangkan untuk teks perkiraan.
Metode Kuadrat Terkecil
Metode kuadrat terkecil banyak digunakan dalam analisis regresi untuk mengestimasi nilai
parameter dalam persamaan regresi. Metode regresi mencakup semua data yang diamati dan
upaya untuk menemukan garis yang paling cocok. Untuk menemukan garis ini, digunakan teknik
yang disebut metode kuadrat terkecil. Tampilan 16.1 menunjukkan hubungan regresi.
Untuk menjelaskan metode kuadrat terkecil, kita mendefinisikan kesalahan sebagai
perbedaan antara nilai yang diamati dan yang diperkirakan dan dilambangkan dengan u.
Secara simbolis, u = Y - Y¢
dimana Y = nilai observasi dari variabel dependen
kamu= perkiraan nilai berdasarkan Y= a + bX
Kriteria kuadrat terkecil mensyaratkan bahwa garis yang paling sesuai harus sedemikian
rupa sehingga jumlah kuadrat kesalahan (atau jarak vertikal pada Tampilan 16.1 dari titik
data yang diamati ke garis) adalah minimum, yaitu,
Minimum: Skamu2 = S(Y - a - bX)2
Menggunakan kalkulus diferensial kita memperoleh persamaan ini, yang disebut persamaan normal:
SY = na + bSx
SXY = aSX + bSx2
245
Pameran 16.1
Y dan Y¢
kamu
Y' = a + bx
U =Y –Y'
Memecahkan persamaan untuk b dan a menghasilkan
B = nStXidYa-k(SxX2)(-S(YSX) )2
a = Y - bX
dimana Y = SX/n dan X = SX/n
Contoh 1
Untuk mengilustrasikan perhitungan b dan a, kita akan mengacu pada data pada Tampilan 16.2.
Semua jumlah yang diperlukan dihitung dan ditampilkan dalam pameran.
Dari Tampilan 16.2:
SX = 174; SY = 225; SXY = 3, 414; Sx2 = 2, 792; Skamu2 = 4, 359

X = SX/n = 174 /12 = 14,5; Y =SY/n = 225/12 = 18,75
Substitusikan nilai-nilai ini ke dalam rumus untuk b terlebih dahulu:
nSXY ( X- )S( Y) (1S2)(3, 414) - (174)(255) 1, 818

b= = = = 0,5632
nSx2 - (SX)2 (12)(2, 792) = (174)2 3, 228
a = Y - bX = 18,75 - (0,5632)(14,5) = 18,75 - 8,1664 = 10,5836
Jadi, Y= 10,5836 + 0,5632 X

Analisis regresi / 247
Pameran 16.2
Tabel untuk Contoh 1
Iklan X Penjualan Y
(000) (000) XY x2 kamu 2
$9 $15 135 81 225

19 20 380 361 400
11 14 154 121 196
14 16 224 196 256
23 25 575 529 625
12 20 240 144 400
12 20 240 144 400
22 23 506 484 529
7 14 98 49 196
13 22 286 169 484
15 18 270 225 324
17 18 306 289 324
$–1–7– 4– $–2––2–5
– 3–,4–1–4– – 2–,7–9–2– – 4–,3–5–9–
Contoh 2
Asumsikan bahwa biaya iklan sebesar $10 akan dikeluarkan untuk tahun depan. Penjualan yang
diproyeksikan untuk tahun ini akan dihitung dengan cara ini:
kamu= 10,5836 + 0,5632 X

= 10,5836 + 0,5632 (10)
= $16.2156
Perhatikan bahwa Skamu2 tidak digunakan di sini melainkan dihitung untuk R-kuadrat (R 2).
Sebuah Kata Perhatian
Sebelum mencoba pendekatan regresi kuadrat terkecil, sangat penting untuk memplot
data yang diamati pada diagram, yang disebut grafik pencar (lihat Tampilan 16.3).
Alasannya adalah untuk memastikan bahwa ada hubungan linier (garis lurus) antara Y dan
X dalam sampel sebelumnya.
Jika, untuk alasan apa pun, hubungan nonlinier terdeteksi dalam sampel, hubungan linier
yang kita asumsikan—Y = a + bX—tidak akan memberi kita kecocokan yang baik.
Untuk mendapatkan kecocokan yang baik dan mencapai tingkat akurasi yang tinggi,
pembaca harus terbiasa dengan statistik yang berkaitan dengan regresi seperti R-kuadrat (R
2) dan nilai-t, yang akan dibahas nanti.
Pameran 16.3
Diagram Pencar
(000 Dihilangkan)
24
20
16
Penjualan (Y)
12
4 81216 20 2428 X (000 Dihilangkan)

Periklanan
Statistik Regresi
Analisis regresi adalah metode statistik. Oleh karena itu, ia menggunakan berbagai statistik
untuk mengetahui keakuratan dan keandalan hasil regresi. Mereka termasuk:
Koefisien korelasi (r) dan koefisien determinasi (R2)

Kesalahan standar estimasi (Se) dan interval kepercayaan prediksi
Kesalahan standar dari koefisien regresi (S B) dan t-statistik
Masing-masing statistik ini dijelaskan selanjutnya.
Koefisien Korelasi (r) dan Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien korelasi r mengukur tingkat korelasi antara Y dan X. Rentang nilai yang
diambil adalah antara -1 dan +1. Lebih banyak digunakan, bagaimanapun, adalah
koefisien determinasi, ditunjuk R2. Sederhananya, R2 memberitahu kita seberapa baik
estimasi persamaan regresi. Dengan kata lain, itu adalah ukuran "kecocokan" dalam
regresi. Oleh karena itu, semakin tinggi R2, kepercayaan lebih yang kita miliki dalam
persamaan perkiraan kami.
Lebih khusus lagi, koefisien determinasi mewakili proporsi variasi
total dalam Y yang dijelaskan oleh persamaan regresi. Ini memiliki
rentang nilai antara 0 dan 1.
Contoh 3
Pernyataan “Penjualan adalah fungsi dari pengeluaran iklan dengan R2 = 70

persen” dapat diartikan sebagai “70 persen dari total variasi penjualan
dijelaskan oleh persamaan regresi atau perubahan iklan, dan 30 persen
sisanya dijelaskan oleh sesuatu selain iklan, seperti harga dan pendapatan.”
Koefisien determinasi dihitung sebagai
Y Y )2
R2 = - S1( -
S(Y Y)2
Namun, dalam situasi regresi sederhana, ada metode jalan pintas yang tersedia:
2 = [ n SX Y - ( S X) (SY)] 2
R [n Sx2 - (S 2][
Y ) n S 2k- a
( m u S Y)2]
Membandingkan rumus ini dengan rumus untuk b, kita melihat bahwa satu-satunya informasi tambahan yang kita
perlukan untuk menghitung R2 adalah Skamu2.
Contoh 4
Untuk mengilustrasikan perhitungan berbagai statistik regresi, kita akan mengacu pada
data dalam Tampilan 16.2.
Menggunakan metode pintasan untuk R2,
R2 =
(1.818)2 3.305.124
=2 (3, 228)(52, 308 - 50, 625)
(3,228 )[ (1)2 (4, 359) - (225) ]
= 3.305.124 = 3.305.124 =
(3, 0,6084 = 60,84%
228)(1, 683) 5, 432, 724
Artinya sekitar 60,84 persen dari total variasi penjualan dijelaskan oleh iklan,
dan sisanya 39,16 persen masih belum terjelaskan. R . yang relatif rendah 2
menunjukkan bahwa ada banyak ruang untuk perbaikan dalam rumus perkiraan
perkiraan kami (Y= $10,5836 + $0,5632X). Harga atau kombinasi iklan dan harga
dapat meningkatkan R2.
Kesalahan Standar Estimasi (Se) dan Interval Keyakinan Prediksi
Kesalahan standar dari perkiraan, ditunjuk Se, didefinisikan sebagai standar devi-
asi dari regresi. Itu dihitung sebagai:
S (Y Y)2 S - ASY - bSXY n - 2

Se = =
kamu2
n-2
Statistik ini dapat digunakan untuk mendapatkan beberapa gagasan tentang keakuratan prediksi kami.
Contoh 5
Kembali ke contoh data kita, Se dihitung sebagai:
4, 359 - (1.0 5836)2(25 )- (0.563 2)(3.41 4)

Se = 12 - 2
54.9252 = 2.3436
=
10
Misalkan Anda ingin membuat prediksi mengenai nilai Y individual—seperti prediksi

tentang penjualan ketika biaya iklan = $10. Biasanya, kami ingin memiliki beberapa ukuran
keyakinan yang objektif yang dapat kami tempatkan dalam prediksi kami. Salah satu
ukuran tersebut adalahinterval kepercayaan (atau prediksi) dibangun untuk Y
Interval kepercayaan untuk Y yang diprediksi, diberi nilai X, dapat dibangun
dengan cara ini:
1 (x P - x )2
kamu± t Se (Sx)2
+n+
1
Sx2 -
n
dimana Y= nilai prediksi Y diberikan nilai untuk X
xp = nilai variabel bebas yang digunakan sebagai dasar prediksi
Catatan: Nilai kritis untuk tingkat signifikansi yang digunakan adalah t. Misalnya,
untuk tingkat signifikansi 0,025 (yang setara dengan tingkat kepercayaan 95 persen
dalam uji dua sisi), nilai kritis t untuk 10 derajat kebebasan adalah
2.228 (lihat Tabel AII.1 pada Lampiran II). Seperti dapat dilihat, interval kepercayaan
adalah jarak linier yang dibatasi oleh batas di kedua sisi prediksi.
Contoh 6
Untuk memiliki interval kepercayaan 95 persen dari prediksi, kisaran prediksi, dengan
biaya iklan sebesar $10, akan berada di antara $10.595.10 dan $21.836.10, ditentukan
dengan cara ini. (Perhatikan bahwa dari Contoh 2, Y= $16.2156.) Oleh karena itu,
interval kepercayaan ditetapkan sebagai:
1 + 1 +(10 -14,5) 2
$16,2156±(2.228)(2.3436) 12 2792 - (174) /212
= $16.2156 ± (2.228)(2.3436)(1.0764)
= $16.2156 ± 5.6205
yang berarti kisaran prediksi, dengan biaya iklan sebesar $10, akan berada di
antara $10,5951 dan $21,8361. Perhatikan bahwa $10,5951 = $16,2156 –
5,6205 dan $21,8361 = $16,2156 + 5,6205.
Kesalahan Standar Koefisien Regresi (SB) dan t-Statistik
Kesalahan standar dari koefisien regresi, ditunjuk SB, dan t-statistik

terkait erat. SB dihitung sebagai:
Se
SB =
S(X - X)2
atau dalam bentuk jalan

pintas
Se
SB =
S(X - X)2
SB memberikan perkiraan kisaran di mana koefisien sebenarnya benar-benar akan turun.

Definisi t-statistik (atau nilai t) adalah bahwa itu adalah ukuran dari signifikansi statistik
pentingnya variabel independen X dalam menjelaskan variabel dependen Y. Hal ini ditentukan
dengan membagi koefisien regresi yang diperkirakan b dengan kesalahan standarnya
SB. Kemudian dibandingkan dengan nilai t tabel. (Lihat Tabel AII.1 pada Lampiran II)
Dengan demikian, t-statistik mengukur berapa banyak kesalahan standar koefisiennya
dari nol. Aturan praktis: Nilai t apa pun yang lebih besar dari +2 atau kurang dari -2 dapat
diterima. Semakin tinggi nilai t, semakin besar kepercayaan yang kita miliki dalam koefisien
sebagai prediktor. Nilai t yang rendah merupakan indikasi rendahnya keandalan daya prediksi
dari koefisien tersebut.
Contoh 7
SB untuk contoh kita adalah:
2.3436
Sb = 2, 792 - (14,5)(174)
2.3436 2.3436 =
= 2, 792-2, 523 = 269 . 143
Jadi, t-statistik = b = 0,5632 = 3. 94

SB . 143
Karena t = 3,94 > 2, kami menyimpulkan bahwa koefisien b signifikan secara statistik.
Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, nilai kritis tabel (nilai batas) untuk 10 derajat
kebebasan adalah 2,228 (dari Tabel AII.1 pada Lampiran II).
Catatan:
T-statistik lebih relevan untuk regresi berganda yang memiliki lebih dari satu b.
R2 menunjukkan seberapa baik hutan (kecocokan keseluruhan) sedangkan t-statistik memberi tahu
seberapa baik pohon individu (variabel independen).
Catatan: Singkatnya, nilai t tabel, berdasarkan derajat kebebasan dan tingkat

signifikansi, digunakan:
Untuk mengatur rentang prediksi—batas atas dan bawah—untuk nilai

prediksi variabel dependen
Untuk mengatur rentang kepercayaan untuk koefisien
regresi Sebagai nilai cutoff untuk uji-t
Menggunakan Regresi di Excel
Program spreadsheet seperti Excel memiliki rutinitas regresi yang mudah digunakan.
Untuk memanfaatkan Excel untuk analisis regresi, tiga langkah perlu diikuti:
1. Klik Peralatan Tidak bisa.

2. Klik Tambahan.
3. Klik Alat Analisis Pak. (Jika Alat Analisis Pak tidak terdaftar sebagai addin yang tersedia,
keluar dari Excel, klik dua kali ikon pengaturan MS Excel, klik Tambah/Hapus, klik
dua kali Tambahan, dan pilih Alat Analisis Pak. Kemudian restart Excel dan ulangi
instruksi di atas.)
Setelah memastikan bahwa Alat Analisis Pak tersedia, akses alat regresi dengan
menyelesaikan tiga langkah berikut:
1. Klik Peralatan Tidak bisa.

2. Klik Analisis data.
3. Klik Regresi.
Tampilan 16.4 menangkap layar dialog input regresi.

Pameran 16,5
Keluaran Regresi Excel
RINGKASAN
KELUARAN
Statistik Regresi
0,7800
Beberapa R 0,6084
R-Kuadrat 0,5692
Disesuaikan R-Squared 2.3436
Kesalahan Standar 12
Pengamatan
ANOVA
df SS NONA F Signifikansi F
Regresi 1 85.3243 85.3243 15.5345 0,0028

Sisa 10 54.9257 5.4926
Total 11 140.25
Standar
Koefisien Kesalahan t Status Nilai-P* Lebih rendah 95% 95% atas
Mencegat 10.583643 2.1796 4.8558 0,0007 5.7272 15.4401
DLH 0,563197 0.1429 3.9414 0,0028 0,2448 0,8816
*
Nilai P untuk variabel X = .0028 menunjukkan bahwa kita memiliki peluang 0,28 persen bahwa nilai
sebenarnya dari koefisien variabel sama dengan 0, menyiratkan tingkat akurasi yang tinggi tentang nilai
perkiraan 0,563197.
Tampilan 16.5 menunjukkan output regresi Excel yang berisi statistik yang dibahas
sejauh ini.
Catatan: Untuk mendapatkan grafik sebar, gunakan Panduan Bagan Excel.
Hasilnya menunjukkan:
kamu= 10.5836 + 0.563197X (dalam bentuk Y= a + bX)
dengan R-kuadrat (R2 = 0,608373 = 60,84%)

Semua hal di atas sama dengan yang diperoleh secara manual.
Tampilan 16.6 adalah keluaran regresi dari perangkat lunak statistik populer Minitab.
Pameran 16.6
Keluaran Regresi Minitab
Analisis regresi
Persamaan regresinya adalah FO = 10,6 + 0,563 DLH
Prediktor Konstan DLH koefisien Stdev 2.180 rasio-t P

10,584 0.1429 4.86 0,000
0,5632 3.94 0,003
s = 2,344 R-sq = 60,8% R-sq(adj) = 56,9%
Analisis Varians
SUMBER DF SS NONA F P
Regresi 1 85.324 85.324 15.53 0,003
Kesalahan 10 54.926 5.493
Total 11 140.250
Kesimpulan
Analisis regresi adalah pengujian pengaruh perubahan variabel bebas terhadap

variabel terikat. Ini adalah metode yang populer digunakan untuk meramalkan
penjualan. Bab ini membahas teknik estimasi yang terkenal, yang disebut metode
kuadrat terkecil.
Untuk mengilustrasikan metode ini, kami mengasumsikan regresi sederhana, yang melibatkan satu
variabel independen dalam bentuk Y = a + bX. Dalam upaya untuk mendapatkan kecocokan yang baik,
kami membahas berbagai statistik regresi. Statistik ini memberi tahu seberapa bagus dan andal estimasi
persamaan tersebut dan membantu pengguna mengatur interval kepercayaan untuk prediksi mereka.
Yang terpenting, kami membahas cara memanfaatkan program spreadsheet seperti

Excel untuk melakukan regresi, langkah demi langkah. Program menghitung tidak hanya
persamaan regresi, tetapi juga semua statistik regresi yang dibahas dalam bab ini.
17
Penganggaran Tunai dan
Peramalan Arus Kas:
Dua Metode Pragmatis
A prakiraan penerimaan kas dan potensi penghapusan piutang sangat penting dalam
penganggaran kas dan dalam menilai kelayakan kebijakan kredit dan diskonto saat
ini. Langkah penting dalam membuat ramalan semacam itu adalah memperkirakan
penerimaan kas dan persentase piutang tak tertagih yang akan diterapkan pada penjualan
atau saldo piutang usaha. Bab ini membahas dua metode pragmatis untuk memperkirakan
tingkat pengumpulan kas (atau proporsi pembayaran) dan menggambarkan bagaimana
tarif ini digunakan untuk tujuan penganggaran tunai.
Pendekatan pertama melibatkan rata-rata sederhana. Yang kedua, diuji secara empiris dan diperbaiki
oleh penulis, menawarkan metode yang lebih pragmatis untuk memperkirakan penagihan dan
persentase piutang tak tertagih dengan menghubungkan penjualan kredit dan data penagihan. Metode
ini menggunakan analisis regresi. Dengan menggunakan pendekatan ini, seorang manajer harus dapat:
Perkirakan penerimaan kas masa depan dari pelanggan

Tetapkan penyisihan piutang tak tertagih
Memberikan wawasan berharga tentang metode pengelolaan piutang yang lebih baik
Analisis Akun
Cara paling mudah untuk memperkirakan persentase koleksi adalah dengan menghitung
persentase koleksi yang direalisasikan dari bulan-bulan terakhir. Setelah pengalaman dianalisis,
hasilnya dapat disesuaikan dengan tren dan diterapkan pada penjualan kredit yang digambarkan
dalam perkiraan penjualan. Sebuah contoh menggambarkan tekniknya.
255
Contoh 1
Asumsikan bahwa analisis pengalaman pengumpulan untuk penjualan Agustus mengungkapkan ini:
pengumpulan data:
Keterangan % dari Total Penjualan Kredit
Dikumpulkan pada bulan Agustus 2.3

September 80.2
Oktober 9.9
November 5.1
Desember .5
Diskon tunai 1.0
Kerugian piutang tak tertagih 1.0
Total – 1-0–0–.–0
Jika penjualan tahun depan di bulan Agustus dapat diperkirakan jatuh ke dalam pola yang sama,
maka penerapan persentase terhadap perkiraan penjualan kredit bulan Agustus akan menentukan
kemungkinan distribusi bulanan dari koleksi. Analisis yang sama yang diterapkan pada setiap bulan
dalam setahun akan menghasilkan dasar yang cukup andal untuk prakiraan pengumpulan. Lembar kerja
(kolom Agustus) untuk pengambilan uang tunai mungkin terlihat seperti ini:
% Keterangan Agustus
Bulan Penjualan Total Penjualan Bersih Koleksi
April 5 $168,000 $840

Mungkin 4.2 192.000 8.064
Juni 8.9 311.100 27.688
Juli 82.1 325.600 267.318
Agustus 2.3 340.000 7.820
Total Koleksi $311.730
Diskon Tunai (Juli) 1.0 325.600 (3.256)

Kerugian 1.0 340.000 (3.400)
Total $–3––0–5–,0–7–4–
Pendekatan Regresi
Pendekatan yang lebih ilmiah untuk memperkirakan persentase pengumpulan uang tunai (atau
proporsi pembayaran) adalah dengan menggunakan analisis regresi. Kita tahu bahwa biasanya
ada jeda waktu antara titik penjualan kredit dan realisasi uang tunai. Lebih khusus lagi, efek lag
dari penjualan kredit dan arus kas masuk didistribusikan selama beberapa periode dengan cara
ini:
Ct = B1St-1 + B2St-2 + ..BSayaSti
dimana Ct = pengambilan uang tunai di bulan t

St = penjualan kredit dilakukan pada periode t
B1¢B2aku...Bsaya = persentase koleksi (sama dengan P¢Saya

i = jumlah periode tertinggal
Penganggaran Kas dan Peramalan Arus Kas / 257
Dengan menggunakan metode regresi yang dibahas dalam Bab 16, kita akan dapat
memperkirakan tingkat pengumpulan ini. Kita dapat memanfaatkan Regresi Excel atau
paket regresi khusus seperti SAS, Minitab dan SPSS.
Perlu dicatat bahwa persentase pengumpulan kas, (b1,B2, . . .BSaya) mungkin tidak bertambah
hingga 100 persen karena kemungkinan piutang tak tertagih. Setelah kami memperkirakan
persentase ini dengan menggunakan metode regresi, kita harus dapat menghitung
persentase kredit macet tanpa kesulitan.
Tampilan 17.1 menunjukkan hasil regresi menggunakan data bulanan aktual pada penjualan
kredit dan arus kas masuk untuk perusahaan nyata. Persamaan I dapat ditulis:
Ct = 60,6% (St-1) + 24,3% (St-2) + 8,8% (St-3)
Hasil ini menunjukkan bahwa piutang yang dihasilkan dari penjualan kredit ditagih dengan tarif
sebagai berikut: bulan pertama setelah penjualan, 60,6 persen; bulan kedua setelah penjualan,
24,3 persen; dan bulan ketiga setelah penjualan sebesar 8,8 persen. Persentase kredit macet
dihitung sebagai 6,3 persen (100 – 93,7%).
Penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa penagihan dan persentase kredit macet
ini adalah variabel probabilistik, yaitu variabel yang nilainya tidak dapat diketahui dengan
tepat. Namun, kesalahan standar dari koefisien regresi dan nilai t memungkinkan kita
untuk menilai probabilitas bahwa persentase sebenarnya adalah antara spesifikasi
batas yang ditentukan. Interval kepercayaan mengambil bentuk ini:
B ± t SB
dimanab = kesalahan standar dari koefisien
Pameran 17.1
Hasil Regresi untuk Penagihan Kas (CT)
Mandiri Variabel
St – 1 Persamaan I Persamaan II
0,606A (0,062)B 0.243A (0,085) 0,596A

0,088 (0,097)
(0,157) 0,142
St – 2
(0.120)
0,043
St – 3 (0,191)
0.136
St – 4 (0.800)
0,753
16.05
R2 0,754 20
Standar Error dari estimasi (Se) Jumlah pengamatan bulanan 11.63 0,083
Persentase utang macet 21
Signifikan secara statistik pada taraf signifikansi 5%.
A 0,063
B Angka dalam tanda kurung ini adalah kesalahan standar dari estimasi e untuk koefisien (SB).
Contoh 2
Sebagai ilustrasi, dengan asumsi t = 2 sebagai aturan praktis pada tingkat kepercayaan 95 persen,
persentase pengumpulan sebenarnya dari penjualan bulan sebelumnya adalah
60,6% ± 2(6,2%) = 60,6% ±12,4%
Beralih ke estimasi penerimaan kas dan penyisihan piutang ragu-ragu,

nilai-nilai ini digunakan untuk tujuan ilustrasi:
St -1 = $77.6, St -2 = $58.5, St -3 = $76,4, dan perkiraan penjualan kredit bersih bulanan rata-rata = $75,2
Maka perkiraan penerimaan kas untuk periode t adalah

Jika manajer ingin 95 persen yakin tentang nilai perkiraan ini, maka intervalnya
akan ditetapkan sebagai:
CT ± tSe
dimanae = kesalahan standar estimasi
Untuk mengilustrasikan, dengan menggunakan t = 2 sebagai aturan praktis pada tingkat kepercayaan 95
persen, nilai sebenarnya untuk penagihan kas pada periode t adalah
$65,04 ± 2(11,63) = $65,04 ± 23.26
Estimasi penyisihan piutang tak tertagih untuk periode t adalah
6,3% ($75,2) = $4,74
Dengan menggunakan batasan yang dibahas sejauh ini, manajer dapat mengembangkan
anggaran kas yang fleksibel (atau probabilistik), di mana batas bawah dan atas dapat
diinterpretasikan sebagai hasil yang pesimis dan optimis. Mereka juga dapat mensimulasikan
anggaran kas dalam upaya untuk menentukan perubahan yang diharapkan dalam pengumpulan
kas untuk setiap periode dan variasi dalam nilai ini.
Dalam menyusun anggaran arus kas masuk konvensional, manajer mempertimbangkan
berbagai sumber kas, termasuk kas, penjualan aset, dan timbulnya hutang. Penagihan
tunai dari pelanggan ditekankan, karena itu yang terbesar
masalah dalam jenis anggaran ini.
Contoh 3
Data ini diberikan untuk Toko Erich:
September Oktober November Desember

Sebenarnya Sebenarnya Diperkirakan Diperkirakan
Penjualan tunai $ 7.000 $6.000 $ 8,000 $6.000

Penjualan kredit 50.000 48,000 62.000 80.000
Total penjualan $57.000 $54,000 $70.000 $86.000
Pengalaman masa lalu menunjukkan koleksi bersih biasanya terjadi dalam pola ini:
Tidak ada koleksi yang dibuat di bulan penjualan.

80 persen dari penjualan setiap bulan dikumpulkan di bulan berikutnya. 19
persen dari penjualan dikumpulkan pada bulan kedua berikutnya. 1 persen
dari penjualan tidak tertagih.
Kami dapat memproyeksikan total penerimaan kas untuk bulan November dan Desember:
November Desember
Penerimaan uang tunai
Penjualan tunai
$ 8,000 $6.000
Koleksi uang tunai
penjualan bulan september
50.000 (19%) 9.500

penjualan bulan oktober
48.000 (80%) 38.400

48.000 (19%) 9.120
penjualan November
62.000 (80%) ––––––– 49.600
Total penerimaan kas $55.900 $64.720
Contoh 4
Manajer John Loyde Co. merencanakan agar perusahaan memiliki saldo kas sebesar $91.000 pada
1 Maret. Penjualan selama bulan Maret diperkirakan sebesar $900.000. Penjualan Februari
sebesar $600.000 dan penjualan Januari sebesar $500.000. Pembayaran tunai untuk bulan Maret
telah dianggarkan sebesar $580.000. Koleksi kas telah diperkirakan sebagai:
60 persen dari penjualan untuk bulan tersebut akan dikumpulkan selama bulan tersebut.
30 persen dari penjualan untuk bulan sebelumnya akan dikumpulkan selama bulan
tersebut.
8 persen dari penjualan untuk bulan kedua sebelumnya akan dikumpulkan selama
bulan tersebut.
Manajer berencana untuk mempercepat penagihan dengan memberikan diskon 2

persen untuk pembayaran yang cepat. Dengan kebijakan diskon, dia mengharapkan
untuk mengumpulkan 70 persen dari penjualan saat ini dan akan mengizinkan
pengurangan diskon pada koleksi ini. Penjualan bulan sebelumnya akan dikumpulkan
sebesar 15 persen tanpa diskon, dan 10 persen dari penjualan bulan kedua
sebelumnya akan dikumpulkan tanpa diskon.
Pola pengumpulan ini dapat diharapkan pada bulan-bulan berikutnya.
Selama bulan transisi Maret, koleksi mungkin berjalan agak lebih tinggi. Namun,
manajer lebih memilih untuk memperkirakan koleksi berdasarkan pola baru
sehingga perkiraan akan agak konservatif. Dia harus membuat dua perkiraan:
1. Perkirakan penerimaan kas untuk bulan Maret dan saldo kas pada tanggal 31 Maret
berdasarkan polis saat ini.
2. Perkirakan penerimaan kas untuk bulan Maret dan saldo kas pada tanggal 31 Maret sesuai
dengan kebijakan baru yang mengizinkan diskon.
Kemudian dia harus memutuskan apakah kebijakan diskon itu diinginkan.
(1) dan (2)
Di bawah Kebijakan Saat Ini Di bawah Kebijakan Diskon
Saldo, 1 Maret $ 91.000 $ 91.000

Koleksi
Dari penjualan Maret 540.000 ($900.000 ¥ 60%) 617.400*
Dari penjualan Februari 180.000 ($600.000 ¥ 30%) 90.000 ($600.000 ¥ 15%)
Dari penjualan Januari 40,000 ($500,000 ¥ 8%) 50.000 ($500.000 ¥ 10%)
Total uang tunai yang tersedia $851.000 $848.400
Lebih sedikit pencairan 580.000 580.000
Saldo, 31 Maret $271.000 $268.400
*
$900.000 ¥ 70% ¥ 98% = $617.400
Kebijakan diskon tidak diinginkan karena di bawahnya saldo kas 31 Maret akan lebih kecil,
seperti yang ditunjukkan ($268.400 dibandingkan dengan $271.000 berdasarkan kebijakan saat
ini).
Anggaran Tunai
Proses penyusunan anggaran biasanya dimulai dengan anggaran penjualan dan

berlanjut melalui penyusunan laporan keuangan proforma. Jadwal terakhir yang
disiapkan sebelum laporan keuangan adalah anggaran kas. Anggaran kas adalah
jadwal perkiraan penerimaan dan pembayaran kas. Berbagai anggaran operasi dan
anggaran modal merupakan input untuk proses penganggaran kas.
Anggaran kas disiapkan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian kas. Ini menyajikan arus kas
masuk dan keluar yang diharapkan untuk periode waktu yang ditentukan. Anggaran kas membantu
manajemen menjaga saldo kas dalam hubungan yang wajar dengan kebutuhannya. Ini membantu dalam
menghindari uang tunai menganggur yang tidak perlu dan kemungkinan kekurangan uang tunai.
Anggaran kas menyajikan jumlah dan waktu arus kas masuk dan keluar yang diharapkan
untuk periode waktu yang ditentukan. Ini adalah alat untuk perencanaan dan pengendalian kas
dan harus dirinci sehingga manajer tahu berapa banyak yang dibutuhkan untuk menjalankan
bisnis mereka. Jika arus kas dapat diestimasi dengan andal, saldo kas dapat dipertahankan
mendekati tingkat target dengan transaksi yang lebih sedikit.
Anggaran kas harus disiapkan untuk periode waktu terpendek agar informasi
keuangan yang andal dapat diperoleh. Dalam kasus banyak usaha kecil, ini mungkin
satu minggu. Namun, memprediksi penerimaan kas utama dan pembayaran tunai
untuk hari tertentu juga dimungkinkan.
Anggaran kas membantu manajemen menjaga saldo kas dalam hubungan yang wajar dengan kebutuhan. Ini
membantu dalam menghindari memiliki uang tunai menganggur yang tidak perlu serta menghindari
kemungkinan kekurangan uang tunai. Jika ada uang tunai yang menganggur, kelebihan dana dapat
diinvestasikan dalam sekuritas jangka pendek, seperti surat berharga AS dan surat berharga, untuk
mendapatkan pengembalian; jika anggaran menunjukkan kekurangan uang tunai, uang dapat dipinjam,
pengeluaran dipotong, atau aset dijual. Anggaran kas memastikan bahwa pengguna akan memiliki dana
tunai yang cukup tersedia untuk bisnis setiap saat.
Anggaran kas juga memungkinkan untuk meninjau penerimaan kas masa depan dan pembayaran
kas untuk mengungkap kemungkinan pola arus kas. Dengan cara ini, upaya pengumpulan dan pencairan
dapat dipelajari untuk memastikan apakah arus kas bersih dimaksimalkan. Selain itu, anggaran kas
mengungkapkan kapan dan berapa banyak yang harus dipinjam dan kapan pengguna akan dapat
membayar kembali uang tersebut. Misalnya, jika anggaran kas menunjukkan bahwa pengeluaran kas
yang signifikan akan diperlukan untuk membeli aset (misalnya, peralatan toko), pengguna mungkin harus
meminjam uang dan menentukan jadwal pembayaran utang. Untuk mendapatkan jalur kredit, pemberi
pinjaman biasanya meminta peminjam untuk menyerahkan anggaran kas bersama dengan laporan
keuangan.
Anggaran kas biasanya terdiri dari empat bagian utama:
1. NS penerimaan kas bagian, yaitu penerimaan kas dari pelanggan dan penerimaan kas
lainnya, seperti pendapatan royalti dan pendapatan investasi
2. NS pengeluaran tunai bagian, yang terdiri dari semua pembayaran tunai yang dilakukan
dengan tujuan
3. NS kelebihan uang tunai atau defisit bagian, yang hanya menunjukkan perbedaan antara
total kas yang tersedia dan total kas yang dibutuhkan termasuk a saldo kas minimal jika
diperlukan. Jika ada kelebihan kas, pinjaman dapat dilunasi atau investasi sementara
dilakukan.
4. NS pembiayaan bagian, yang memberikan akun terperinci tentang pinjaman, pembayaran
kembali, dan pembayaran bunga yang diharapkan selama periode penganggaran
Anggaran tunai seringkali disiapkan setiap bulan, tetapi tidak ada aturan ketat untuk
menentukan lamanya periode anggaran. Sebagai aturan umum, harus cukup panjang
untuk menunjukkan pengaruh kebijakan dalam menjalankan usaha kecil, namun cukup
pendek sehingga perkiraan dapat dibuat dengan akurasi yang wajar. Tampilan 17.2
menunjukkan komponen utama anggaran kas.
Dasar untuk memperkirakan penerimaan kas adalah penjualan, baik dari penjualan tunai atau
penagihan dari saldo pelanggan. Estimasi penjualan yang salah akan menghasilkan estimasi kas
yang salah. Prediksi penjualan juga mempengaruhi pengeluaran kas yang diproyeksikan untuk
biaya produksi, karena produksi terkait dengan penjualan. Proyeksi biaya operasional mungkin
terkait dengan syarat pembayaran pemasok.
Tampilan 17.3 menyajikan anggaran kas bulanan.
Analisis Selisih Kas

Membandingkan angka kas yang diperkirakan dan aktual memungkinkan manajer untuk menyelidiki
alasan untuk setiap perbedaan yang signifikan dan untuk mengambil tindakan korektif yang diperlukan.
Analisis varians memungkinkan manajer untuk mendapatkan gambaran yang lebih baik tentang posisi kas dan
Pameran 17.2
Komponen Arus Kas Utama dari Anggaran Kas
Arus Kas Masuk Arus Kas Keluar
Pengoperasian: Pengoperasian:
Penjualan tunai Daftar gaji
Koleksi Pembelian persediaan
Pertanggungan
Pembayaran kepada pemasok
Tidak beroperasi: Tidak beroperasi:

Royalti Pengeluaran modal
Sewa Minat
Pembayaran kembali pinjaman
Pendapatan investasi Penjualan surat berharga Hasil pinjaman Pembayaran pajak
Pembelian surat berharga
memberikan wawasan dalam meningkatkan perkiraan kas pada periode penganggaran

berikutnya. Ini juga membantu dalam revisi proyeksi secara berkala. Pembaruan ini biasanya
terjadi pada awal setiap segmen anggaran (misalnya, hari pertama kuartal, dengan asumsi
periode penganggaran kuartalan, atau hari pertama dalam sebulan, dengan asumsi periode
penganggaran bulanan). Anggaran harus segera disesuaikan untuk perubahan yang signifikan.
Tampilan 17.4 menyajikan analisis varians anggaran kas.
Contoh 5
Tampilan 17.5 adalah contoh cetakan anggaran kas yang dihasilkan dari Up Your Cash
Flow (akan dijelaskan nanti di bab ini).
Perangkat Lunak Arus Kas
Perangkat lunak komputer memungkinkan pengelolaan kas sehari-hari, memperkirakan dan

menganggarkan arus kas, menentukan saldo kas, merencanakan dan menganalisis arus kas,
menemukan kekurangan kas, menginvestasikan surplus kas, akuntansi untuk transaksi kas,
mengotomatisasi piutang dan hutang, dan memanggil perbankan.
Komputerisasi meningkatkan ketersediaan, akurasi, ketepatan waktu, dan pemantauan
informasi kas dengan biaya minimal. Informasi kas harian membantu dalam merencanakan
bagaimana menggunakan saldo kas. Ini memungkinkan integrasi berbagai jenis informasi
kas terkait, seperti penagihan pada rekening pelanggan dan saldo kas, dan pengaruh
pembayaran tunai pada saldo kas.
Pameran 17.3
Anggaran Tunai Bulanan
Desember November Oktober

(sebenarnya) (sebenarnya) (sebenarnya) Januari Februari berbaris April Mungkin Juni
Penjualan yang Diharapkan $510.000 $457.500 $375.000 $410.000 $385.000 $580.000 $600.000 $600.000 $625.000
Penerimaan uang tunai:
Penjualan tunai 10% 41.000 38.500 58,000 60.000 60.000 62.500

Koleksi dari penjualan:
Satu bulan yang lalu 75% 382.500 343.125 281.250 307.500 288.750 435.000
Dua bulan yang lalu 15% 68.625 56.250 61.500 57.750 87.000 90.000
Tiga bulan yang lalu 8% 30.000 32.800 30.800 46.400 48,000 48,000
Hutang buruk 2%
100% 522,125 470.675 431.550 471,650 483.750 635.500
Penerimaan kas lainnya 11.000 7.600 18.500 12.000 16.500 8.100
26 Kas awal bulan Total 80.000 29.125 4,000 17.350 38.600 17.350
kas yang tersedia 613,125 507.400 454.050 501.000 538.850 660.950
3
Pengeluaran tunai:
Bahan 138,000 145.000 150.000 125.000 140.000 150.000
Tenaga kerja dan upah 182.000 110.000 169.000 105.000 150.000 172.000
Biaya penjualan 175.000 169.000 181.000 168.500 177.000 165.000
Biaya umum dan administrasi Pajak 46.000 49.500 48,000 47.000 47.000 43.000
penghasilan 28.500 28.500
Peralatan modal 28.000 5.200 21.200 13.000 4.800
Beban bunga 15.000 16.200 17.500 16.900 16.000 14.300
Total pengeluaran tunai 584,000 523.400 586.700 462.400 571.500 549.100
Mengakhiri saldo kas (kekurangan) sebelum
pinjaman tambahan/(pembayaran
kembali) atau penebusan (investasi) 29.125 (16.000) (132.650) 38.600 (32.650) 111.850
Pinjaman bank/(pembayaran 20.000 150.000 - 50.000 (100.000)
kembali) (Investasi)/
penebusan Saldo kas akhir $–––2–9–,1–2––5 $–––1–7–,3––5–0
$–––3–8–,6––0–0 $–––1–7–,3–5––0 $–––1–1–,8–5––0
– $–––4–,0––0–0
Pameran 17.4
Analisis Varians Anggaran Kas

Minggu sebelumnya
Sejauh tahun ini
Anggaran Sebenarnya Anggaran Sebenarnya
Penerimaan uang tunai
Koleksi dari pelanggan $111.000 $109,000 $990,000 $979,000

Pendapatan investasi $ 2.400 $2.500 $ 33.000 $32.500
Royalti $ 3.000 $ 3.000 $ 60.000 $ 60.000
Total penerimaan kas $116.400 $114.500 $1.083.000 $1,071,500
Pengeluaran tunai
Pembelian bahan $26.300 $18.410 $ 176.000 $226.000
Daftar gaji 27.500 29.000 400.000 412.800
Pajak properti 5.500 5,540 5.500 5.500
Premi asuransi grup- 13.000 13.200 39.000 39.600
bunga uang kertas 4.320 4.320 15.000 12.960
Sewa bangunan pembayaran 5.475 5.475 16.425 16.425
Pembayaran dividen 1.232 1.232 3,696 3,696
Menyewa 6.897 6.897 20.691 20.691
Total pengeluaran 63.924 65.664 500,312 511,672

Kenaikan bersih (penurunan) tunai $–––4–7–,0––7–6 $–––4–3–,3–3––6 $–––4–8––9–,6–8––8 $–––4–6––7–,3–2––8
Perangkat lunak program spreadsheet seperti Lotus® 1-2-3, Microsoft Excel, dan Quattro
Pro dapat membantu mengembangkan anggaran kas dan menjawab berbagai pertanyaan
"bagaimana jika". Misalnya, pengguna dapat melihat pengaruh arus kas dari skenario yang
berbeda (misalnya, pembelian dan penjualan lini produk yang berbeda).
Ada paket perangkat lunak komputer yang dirancang khusus untuk penganggaran dan
manajemen kas.
Misalnya, Up Your Cash Flow XT (www.upyourcashflow.com/) membuat prakiraan keuangan untuk
usaha kecil hingga menengah dengan cepat dan mudah. Akuntan dan konsultan menggunakan
perangkat lunak canggih ini untuk memberikan saran manajemen, mengamankan pembiayaan,
membantu bisnis bermasalah, dan menawarkan layanan berharga lainnya. Kepala petugas keuangan,
pengontrol, dan manajer keuangan menggunakan Up Your Cash Flow XT untuk membuat anggaran
perusahaan dengan cepat, mengelola arus kas, dan mencapai tingkat profitabilitas yang diinginkan. Lebih
dari 30 laporan menunjukkan dampak penjualan, pengeluaran, biaya penjualan, pembiayaan, penggajian,
inventaris, dan banyak lagi—sedetail yang diinginkan. Pengguna dapat menjalankan skenario
"bagaimana-jika" tanpa batas untuk melihat bagaimana perubahan dalam aktivitas bisnis memengaruhi
laba, membandingkan rencana dengan data aktual untuk mengukur seberapa dekat mereka mencapai
tujuan, dan memprediksi kekurangan uang tunai sebelum terjadi.
Pameran 17.5
Pengumpulan Tunai Perusahaan Anda, Inc. pada Tahun Ini
Januari Februari Merusak. April Mungkin Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total
Penjualan $–1––2–9–,0–3––0 $–1––2–9–,0–3––0 $–1––2–9–,0–3––0 $–1–2––9–,0–3–0– $–1–9––2–,6–1–0– $–1–9––2–,6–1–0– $–1––6–2–,6–9––0 $–1––2–9–,0–3––0 $–1––9–2–,6–1––0 $–1–2––9–,0–3–0– $–1–6––2–,6–9–0– $–1––9–2–,6–1––0
– $–1–,8–7–0–,–0–0–0
Sebelumnya
Bulan
Desember
Sebelumnya
Bertahun-tahun 20.000 10.000

Koleksi
Saat ini
Tahun
Januari 129.030 ¥ 45;40;15 58.063 51,612 19.335 129.030

26 Februari 129.030 ¥ 45;40;15 58.063 51,612 19.335 129.030
5 Maret 129.030 ¥ 45;40;15 58.063 51,612 19.335 129.030
April 129.030 ¥ 45;40;15 Mei 58.063 51,612 19.335 129.030
192,610 ¥ 45;40;15 Juni 86.675 77.044 28.891 192.610
192,610 ¥ 45;40;15 Juli 86.675 77.044 28.891 192.610
162,690 ¥ 45;40;15 Agustus 73.210 65.076 24.404 162.690
129.030 ¥ 45;40;15 58.063 51,612 19.335 129.030
September 192,610 ¥ 86.675 77.044 28.891 192.610
45;40;15 Oktober 129,610 ¥ 58.063 51,612 19.335 129.030
45;40;15 November 162.690 ¥ 73.210 65.076 138.286
45;40;15 Desember 192,610 ¥ 86.674 86.674
45;40;15 Jumlah Koleksi 1––1–9–,6–7––5 1––2–9–,0–3––0 1––2–9–,0–3––0 1-5–7–,6–4––2 1––8–3–,0–7––4 1––7–9–,1–4––5 1––5–2–,0–3––0 1––6–2–,6–9––1 1-5–4–,4–6––2 1––5–3–,7–1––3 1––7–1–,1–0––5
– – 7-8–,0–6––3 – 1–,7–6–9–,–6–6–0
Asumsi yang digunakan untuk pengambilan kas adalah:
45% dari penjualan bulan dikumpulkan pada bulan penjualan dilakukan. 40%
dari penjualan dikumpulkan pada bulan pertama setelah penjualan.
15% dikumpulkan pada bulan ke-2 setelah penjualan—dengan kata lain, 45;40;15.
Kesimpulan
Dua metode untuk memperkirakan pola tertagih dan tidak tertagih yang diharapkan dari akun
pelanggan disajikan. Pendekatan regresi relatif murah untuk digunakan karena yang dibutuhkan
hanyalah data tentang penagihan tunai dan penjualan kredit. Selanjutnya, nilai penjualan kredit
semuanya telah ditentukan sebelumnya. Karena penjualan kredit bulan-bulan sebelumnya
digunakan untuk meramalkan penerimaan kas, maka penjualan kredit tidak perlu diramalkan.
Model ini memungkinkan pengguna untuk membuat semua jenis kesimpulan statistik tentang
persentase pengumpulan kas dan nilai perkiraan.
Bab ini juga menggambarkan bagaimana tingkat pengumpulan digunakan untuk tujuan
penganggaran kas dan bagaimana anggaran kas disusun.
18
Pemodelan Keuangan:
Alat untuk Penganggaran dan
Perencanaan Laba
M setiap perusahaan semakin menggunakan pemodelan keuangan untuk mengembangkan

anggaran mereka. Bab ini membahas:
Apa itu model keuangan?

Apa sajakah kegunaan khas dari model
keuangan? Apa saja jenis model keuangan?
Seberapa luas penggunaan pemodelan keuangan dalam praktik?
Bagaimana cara kita membangun model keuangan?
Bab 19 menjelaskan penggunaan spreadsheet dan bahasa pemodelan keuangan untuk

pemodelan keuangan.
Model Keuangan
Sebuah model keuangan, sempit disebut model penganggaran, adalah sistem persamaan
matematika, logika, dan data yang menggambarkan hubungan antara variabel keuangan dan
operasi. Model keuangan dapat dilihat sebagai bagian dari model perencanaan perusahaan yang
didefinisikan secara luas atau sistem fungsional yang berdiri sendiri yang mencoba menjawab
masalah perencanaan keuangan tertentu.
Sebuah model keuangan adalah salah satu di mana:
Satu atau lebih variabel keuangan muncul (beban, pendapatan, investasi, arus kas,
pajak, dan pendapatan).
Pengguna model dapat memanipulasi (mengatur dan mengubah) nilai dari satu atau lebih
variabel keuangan.
267
Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi keputusan strategis dengan mengungkapkan
kepada pengambil keputusan implikasi dari nilai-nilai alternatif dari variabel keuangan ini.
Tampilan 18.1 menunjukkan diagram alur dari model perencanaan keuangan yang
disederhanakan. Model keuangan terbagi menjadi dua jenis: simulasi, lebih dikenal sebagai
model "bagaimana-jika", dan model optimasi. Model "bagaimana-jika" mencoba untuk
mensimulasikan efek dari kebijakan manajemen alternatif dan asumsi tentang lingkungan
eksternal perusahaan. Mereka pada dasarnya adalah alat untuk laboratorium manajemen.
Model optimasi adalah model di mana tujuannya adalah untuk memaksimalkan atau
meminimalkan tujuan seperti nilai sekarang dari keuntungan atau biaya. Eksperimen sedang
dilakukan pada teknik multiobjektif, seperti pemrograman tujuan.
Model bisa deterministik atau probabilistik. Model deterministik tidak
memasukkan variabel acak atau probabilistik, sedangkan model probabilistik
memasukkan angka acak dan/atau satu atau lebih distribusi probabilitas untuk
variabel seperti penjualan dan biaya.
Model keuangan dapat diselesaikan dan dimanipulasi secara komputasi untuk
memperoleh implikasi dan konsekuensi saat ini dan yang diproyeksikan di masa depan.
Karena kemajuan teknologi dalam komputer (yaitu, spreadsheet, bahasa pemodelan
keuangan, grafik, sistem manajemen basis data, dan jaringan), semakin banyak
perusahaan yang menggunakan pemodelan.
Penganggaran dan Pemodelan Keuangan
Pada dasarnya, model keuangan digunakan untuk membangun anggaran yang komprehensif
(yaitu, laporan keuangan yang diproyeksikan, seperti laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus
kas). Model seperti itu dapat disebut model penganggaran, karena kami pada dasarnya
mengembangkan anggaran induk dengannya. Aplikasi dan penggunaan model, bagaimanapun,
melampaui pengembangan anggaran. Mereka termasuk:
Peramalan dan analisis keuangan

Analisis belanja modal Perencanaan
pajak
Analisis nilai tukar
Analisis untuk merger dan akuisisi
Negosiasi kontrak kerja
Perencanaan kapasitas
Analisis biaya-volume-laba
Analisis usaha baru
Evaluasi sewa/pembelian
Penilaian kinerja berdasarkan segmen
Analisis pasar
Analisis produk baru
Pemodelan Keuangan / 269
Pameran 18.1
Flowchart Model Perencanaan Keuangan yang Disederhanakan
Penjualan Pengoperasian
Perkiraan Penghasilan
Aset
Persyaratan
Investasi Pembiayaan*
Kebutuhan Kebutuhan Batas pemasukan
Sebelum
Pajak
Utang-
Pembiayaan Ekuitas
Mencampur
Ekuitas Utang** Minat

Pembiayaan Pembiayaan Pengeluaran
Penghasilan
Intern/ Pajak
Ekuitas Eksternal Ekuitas Internal

Pembiayaan Pembiayaan
Mencampur
Total
Ekuitas
Ekuitas Eksternal Bersih
Dolar dan
Pembiayaan Pendapatan Penghasilan
Berbagi
Per
Membagikan
Umum
Dividen
Membagikan Penilaian
Harga Proses
Hubungan Umpan Balik

* * Mengabaikan biaya underwriting
investor
Pilihan
Sumber: Thomas Naylor, ed., Simulasi dalam Perencanaan Bisnis dan Pengambilan Keputusan (La Jolla, CA:
Masyarakat untuk Simulasi Komputer, 1981), hal. 91.
Pengembangan strategi jangka panjang

Perencanaan kebutuhan keuangan
Analisis risiko
Analisis arus kas

Proyeksi biaya dan harga
Penggunaan Pemodelan Keuangan dalam Praktek
Penggunaan pemodelan keuangan, khususnya sistem pemodelan keuangan berbasis komputer,

digunakan secara luas. Alasan sederhananya adalah meningkatnya kebutuhan akan dukungan yang lebih
baik dan lebih cepat sebagai sistem pendukung keputusan manajemen (DSS) dan ketersediaan perangkat
keras dan perangkat lunak komputer yang luas dan mudah.
Beberapa fungsi yang saat ini dilayani oleh model keuangan, seperti yang dijelaskan oleh pengguna,
adalah:
Memproyeksikan hasil keuangan berdasarkan asumsi tertentu, mengevaluasi

dampak keuangan dari berbagai asumsi dan strategi alternatif, dan menyiapkan
prakiraan jangka panjang
Menghitung pendapatan, arus kas, dan rasio selama lima tahun per bulan, serta
penjualan energi, pendapatan, kebutuhan pembangkit listrik, biaya operasi dan
manufaktur, pembiayaan manual atau otomatis, dan analisis struktur tarif
Memberikan jawaban dan wawasan tentang pertanyaan “bagaimana jika” keuangan dan
memberikan informasi penjadwalan, seperti perencanaan produksi
Peramalan neraca dan laporan laba rugi dengan penekanan pada

alternatif untuk portofolio efek investasi
Memproyeksikan hasil operasi dan berbagai kebutuhan pembiayaan, seperti tingkat
pabrik dan properti serta kebutuhan pembiayaan
Menghitung keuntungan manufaktur, urutan pemrosesan yang diinginkan melalui fasilitas
manufaktur, dan mensimulasikan efek pada keuntungan dari kebijakan persediaan
Menghasilkan laporan profitabilitas dari berbagai pusat pertanggungjawaban
Memproyeksikan implikasi keuangan dari program investasi modal
Menunjukkan pengaruh berbagai volume dan tingkat aktivitas pada anggaran dan arus kas
Peramalan penjualan, biaya, dan pendapatan perusahaan menurut divisi dan bulan
Memberikan pendapatan penjualan untuk anggaran, dasar untuk mengevaluasi kinerja
departemen penjualan aktual, dan perbandingan statistik lainnya
Menentukan arus kas pro forma untuk rencana pengembangan alternatif untuk proyek
real estat
Menganalisis dampak akuisisi terhadap pendapatan perusahaan
Menentukan daya tarik ekonomi dari usaha baru, seperti produk,
fasilitas, dan akuisisi
Mengevaluasi alternatif penyewaan atau pembelian peralatan komputer
Menentukan pajak perusahaan sebagai fungsi dari perubahan harga
Mengevaluasi investasi dalam kapasitas tambahan di setiap kilang utama

Menghasilkan laporan laba rugi, arus kas, nilai sekarang, dan tingkat pengembalian diskon
untuk usaha pertambangan potensial, berdasarkan perkiraan produksi dan penjualan
Didukung oleh kemampuan diperluas yang disediakan oleh model, banyak perusahaan
semakin berhasil memasukkan pertimbangan strategis jangka panjang dalam rencana bisnis
mereka, sehingga memungkinkan mereka untuk menyelidiki kemungkinan dampak keputusan
saat ini pada kesejahteraan jangka panjang organisasi.
Mengembangkan Model Keuangan
Pengembangan model keuangan pada dasarnya melibatkan definisi variabel, nilai

parameter input, dan spesifikasi model. Sejauh spesifikasi model berjalan, kami hanya
akan berkonsentrasi pada spesifikasi model tipe simulasi di bagian ini.
Secara umum, model terdiri dari tiga bahan penting:
1. Variabel
2. Masukkan nilai parameter
3. Hubungan definitif dan/atau fungsional
Definisi Variabel
Dasar dari spesifikasi model keuangan adalah definisi variabel yang akan
dimasukkan. Pada dasarnya ketiga jenis variabel tersebut adalah variabel kebijakan
(Z), variabel eksternal (X), dan variabel kinerja (Y).
Variabel kebijakan (sering disebut variabel kontrol) adalah variabel di mana
manajemen dapat menggunakan beberapa tingkat kontrol. Contoh variabel
keuangan adalah manajemen kas, modal kerja, manajemen utang, depresiasi,
pajak, keputusan akuisisi merger, tingkat dan arah program investasi modal
perusahaan, sejauh mana ekuitas dan pembiayaan utang eksternal dan leverage
keuangan diwakili dengan demikian, dan ukuran saldo kas dan posisi aset likuid.
Variabel kebijakan dilambangkan dengan simbol Z pada Tampilan 18.2.
Variabel eksternal adalah variabel lingkungan yang berada di luar perusahaan dan
yang mempengaruhi keputusan perusahaan dari luar. Secara umum, perusahaan
tertanam dalam lingkungan industri. Lingkungan ini, pada gilirannya, dipengaruhi
oleh kondisi bisnis umum secara keseluruhan.
Kondisi bisnis umum memberikan pengaruh pada industri tertentu dalam beberapa
cara. Total volume permintaan, harga produk, biaya tenaga kerja, biaya material, tingkat
uang, dan ekspektasi umum adalah beberapa variabel industri yang dipengaruhi oleh
kondisi bisnis secara umum.
Simbol X mewakili variabel eksternal pada Tampilan 18.2.
Variabel kinerja, yang mengukur kinerja ekonomi dan keuangan perusahaan,
biasanya diproduksi secara internal. Kami menggunakan simbol Y dalam pameran.
Mereka's sering disebut variabel output. Variabel output dari sebuah keuangan
Pameran 18.2
Flowchart Variabel dalam Model Perusahaan
Z x
Variabel Kebijakan Variabel Eksternal
Perusahaan
Model Perencanaan
kamu
Variabel Kinerja
model akan menjadi item baris dari neraca, anggaran kas, laporan laba
rugi, atau laporan arus kas.
Bagaimana variabel output perusahaan didefinisikan akan tergantung pada tujuan dan
sasaran manajemen. Mereka pada dasarnya menunjukkan bagaimana manajemen
mengukur kinerja organisasi atau beberapa segmennya. Manajemen cenderung
memperhatikan tingkat pendapatan perusahaan, pertumbuhan pendapatan, proyeksi
pendapatan, pertumbuhan penjualan, dan arus kas.
Seringkali, ketika kita mencoba untuk membuat model keuangan, kita menghadapi risiko atau
ketidakpastian yang terkait dengan proyeksi tertentu. Dalam kasus seperti ini, kami
memperlakukan beberapa variabel ini, seperti penjualan, sebagai variabel acak dengan distribusi
probabilitas tertentu. Dimasukkannya variabel acak dalam model mengubahnya dari model
deterministik menjadi model analisis risiko. Namun, penggunaan model analisis risiko dalam
praktiknya jarang terjadi karena kesulitan dalam pemodelan dan komputasi.
Nilai Parameter Masukan
Model ini mencakup berbagai nilai parameter input. Misalnya, untuk

menghasilkan neraca, model perlu memasukkan saldo awal dari berbagai akun
aset, kewajiban, dan ekuitas. Nilai input dan parameter ini disediakan oleh
manajemen. Rasio antara piutang usaha dan variabel keputusan keuangan,
seperti rasio utang-ekuitas maksimum yang diinginkan, akan menjadi contoh
parameter yang baik.
Spesifikasi Model
Setelah kami mendefinisikan berbagai variabel dan parameter input untuk model keuangan kami, kami
kemudian harus menentukan satu set hubungan matematis dan logis yang menghubungkan input
variabel ke variabel kinerja. Hubungan biasanya melibatkan baik persamaan

definisi atau persamaan perilaku.
Persamaan definisi mengambil bentuk identitas akuntansi. Persamaan
perilaku melibatkan teori atau hipotesis tentang perilaku peristiwa ekonomi dan
keuangan tertentu. Mereka harus diuji dan divalidasi sebelum dimasukkan ke
dalam model keuangan.
Persamaan Definisi Persamaan definisi persis seperti yang tersirat dari istilah
tersebut—definisi matematika atau akuntansi. Sebagai contoh:
Aset = Kewajiban + Ekuitas

Laba Bersih = Pendapatan – Beban
Persamaan definisi ini adalah definisi mendasar dalam akuntansi untuk

neraca dan laporan laba rugi, masing-masing.
Contoh lain adalah:
TUNAI = TUNAI(–1) + CC + OCR + UTANG – CD – LP
Persamaan ini adalah persamaan kas tipikal dalam model keuangan. Ini menyatakan
bahwa saldo kas akhir (CASH) sama dengan saldo kas awal (CASH(-1)) ditambah penerimaan
kas dari pelanggan (CC) ditambah penerimaan kas lainnya (OCR) ditambah pinjaman (DEBT)
dikurangi pengeluaran kas (CD) dikurangi pembayaran pinjaman (LP).
Contoh lain adalah:
INV = INV(–1) + MAT + DL + MO – CGS
Persamaan ini menyatakan bahwa persediaan akhir (INV) sama dengan persediaan awal (INV(-1))
ditambah biaya bahan yang digunakan (MAT) ditambah biaya tenaga kerja langsung (DL)
ditambah biaya overhead pabrik (MO) dikurangi harga pokok penjualan (CGS).
Persamaan Perilaku Persamaan perilaku menggambarkan perilaku perusahaan

mengenai aktivitas spesifik yang tunduk pada pengujian dan validasi. Fungsi
permintaan klasik dalam ilmu ekonomi adalah:
Q = f (P) atau lebih spesifik Q = a – bP
Ini hanya mengatakan bahwa kuantitas yang diminta berhubungan negatif dengan harga.
Artinya, semakin tinggi harga, semakin rendah permintaan. Namun, penjualan perusahaan
lebih realistis dijelaskan dengan cara ini:
PENJUALAN = f (P, ADV., I, GNP, Pc, dst)
atau,
dengan asumsi hubungan linier antara variabel-variabel ini, kita dapat menentukan model sebagai:
PENJUALAN = a + bP + cADV + dI + eGNP + fPc

yang mengatakan bahwa penjualan dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti harga (P),
pengeluaran iklan (ADV), pendapatan konsumen (I), produk nasional bruto (GNP), dan
harga barang kompetitif (Pc).
Dengan data SALES, P, ADV, I, GNP, dan Pc, kita dapat mengestimasi nilai parameter a,
b, c, d, e, dan f dengan menggunakan regresi linier. Kita dapat menguji signifikansi statistik
dari masing-masing estimasi parameter dan mengevaluasi kekuatan penjelas keseluruhan
model, yang diukur masing-masing dengan t-statistik dan R-kuadrat.
Dengan cara ini kita akan dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang paling berpengaruh yang
mempengaruhi penjualan produk tertentu. Dengan model terbaik yang dipilih, manajemen dapat
mensimulasikan efek pada penjualan dari penetapan harga alternatif dan strategi periklanan. Kita
juga dapat bereksperimen dengan asumsi-asumsi alternatif mengenai faktor-faktor ekonomi
eksternal seperti GNP, pendapatan konsumen, dan harga barang-barang kompetitif.
Struktur Model Sebagian besar model keuangan yang telah digunakan adalah model
rekursif dan/atau simultan. Model rekursif adalah model di mana setiap persamaan
dapat diselesaikan satu per satu dengan mensubstitusi nilai solusi dari persamaan
sebelumnya ke ruas kanan setiap persamaan.
Contoh model rekursif adalah:
(1) PENJUALAN = A – B*HARGA + C*ADV

(2) PENDAPATAN = PENJUALAN*HARGA
(3) CGS = .70*PENDAPATAN

(4) GM = PENJUALAN – CGS
(5) OE = ~10.000 + .2*
(6) EBT PENJUALAN = GM – OE
(7) PAJAK = .46*EBT
(8) MAKAN = EBT – PAJAK
Dalam contoh ini, harga jual (PRICE) dan biaya iklan (ADV) diberikan. A, B, dan
C adalah parameter yang akan diestimasi dan
PENJUALAN = volume penjualan dalam unit
PENDAPATAN = pendapatan penjualan
CGS = harga pokok penjualan

GM = margin kotor
OE = biaya operasional
EBT = laba sebelum pajak =
PAJAK pajak penghasilan
MAKAN = laba setelah pajak
Model simultan sering ditemukan pada model ekonometrika yang

membutuhkan metode komputasi tingkat tinggi, seperti inversi matriks. Contoh
model simultan adalah:
(1) INT = .10*DEBT

(2) DAPATKAN = PENDAPATAN – CGS – OE – INT – PAJAK – DIV
(3) UTANG = UTANG(–1) + BOW
(4) TUNAI = UANG TUNAI(–1) + CC + BOW + DAPATKAN – CD – LP
(5) BOW = MBAL – TUNAI
Perhatikan bahwa pendapatan (EARN) pada persamaan (2) didefinisikan sebagai pendapatan
penjualan dikurangi CGS, OE, beban bunga (INT), PAJAK, dan pembayaran dividen (DIV). Tetapi INT
adalah persentase tingkat bunga atas total hutang dalam persamaan (1). Total hutang pada
persamaan (3) sama dengan hutang periode sebelumnya (DEBT(–1)) ditambah hutang baru
(BOW). Utang baru adalah selisih antara saldo kas minimum (MBAL) dikurangi kas. Akhirnya, saldo
kas akhir dalam persamaan (5) didefinisikan sebagai jumlah saldo awal (KAS(-1)), penerimaan kas,
pinjaman dan pendapatan baru dikurangi pengeluaran kas dan pembayaran pinjaman dari
hutang yang ada (LP).
Meskipun model yang disajikan di sini adalah variasi yang sederhana, tetapi masih bersifat
simultan, yang membutuhkan penggunaan metode yang mampu menyelesaikan persamaan
simultan. Sangat sedikit bahasa pemodelan keuangan yang memiliki kemampuan untuk
memecahkan sistem semacam ini.
Aturan Keputusan Selain persamaan definisi dan persamaan perilaku, model keuangan
dapat mencakup aturan keputusan dasar yang ditentukan dalam bentuk yang sangat
umum. Aturan keputusan tidak ditulis dalam bentuk persamaan konvensional. Mereka
dijelaskan secara aljabar menggunakan operator bersyarat, yang terdiri dari pernyataan
jenis: “JIKA . . . KEMUDIAN . . . LAIN."
Misalnya, kita ingin menyatakan aturan keputusan ini: “Jika X lebih besar dari 0, maka Y
ditetapkan sama dengan X dikalikan 5. Jika tidak, Y ditetapkan sama dengan 0.” Kemudian kita
dapat mengungkapkan aturan dengan cara ini:
Y = JIKA X GT 0 MAKA X*5 LAIN 0
Misalkan perusahaan ingin mengembangkan masalah keputusan pembiayaan berdasarkan

skenario penjualan alternatif. Untuk menentukan alternatif pembiayaan yang optimal, manajer
mungkin ingin memasukkan beberapa aturan keputusan ke dalam model untuk analisis "whatif"
atau sensitivitas.
Beberapa contoh aturan keputusan ini adalah:
Jumlah dividen yang dibayarkan ditentukan berdasarkan target laba yang tersedia bagi
pemegang saham biasa dan rasio pembayaran dividen maksimum yang ditentukan oleh
manajemen.
Setelah menghitung dana eksternal yang dibutuhkan untuk memenuhi perubahan aset sebagai akibat dari
peningkatan penjualan, dividen, dan utang yang jatuh tempo, jumlah utang jangka panjang yang akan
diapungkan dipilih berdasarkan rasio leverage yang telah ditentukan sebelumnya.
Jumlah pembiayaan ekuitas yang akan dibangkitkan dipilih berdasarkan dana yang
dibutuhkan yang tidak dibiayai oleh utang jangka panjang baru, tetapi dibatasi oleh tanggung
jawab untuk memenuhi pembayaran dividen minimum.
Dalam model yang baru saja kami jelaskan, simultanitas cukup jelas. Angka penjualan
digunakan untuk menghasilkan pendapatan, dan ini pada gilirannya menyebabkan, antara lain,
tingkat hutang jangka panjang yang diperlukan. Namun tingkat utang mempengaruhi beban
bunga yang terjadi dalam periode berjalan dan, oleh karena itu, pendapatan.
Selanjutnya, karena pendapatan terpengaruh, demikian juga harga di mana saham baru
diterbitkan, jumlah saham yang akan dijual, dan laba per saham. Laba per saham kemudian
dimasukkan kembali ke dalam perhitungan harga saham.
Struktur Model Tertinggal Struktur model tertinggal adalah umum dalam pemodelan
keuangan. Hampir semua persamaan atau identitas neraca adalah jenis ini. Sebagai contoh:
Modal = modal(–1) + laba bersih + kontribusi – dividen tunai
Lebih menarik lagi,
CC = a*Penjualan + b*Penjualan(–1) + C*Penjualan(–2)
di mana CC = penerimaan kas dari pelanggan

a = persen yang diterima pada bulan penjualan
b = persen yang diterima pada bulan penjualan berikutnya
c = persen yang diterima pada bulan kedua setelah penjualan
Hal ini menunjukkan bahwa realisasi penjualan tunai tertinggal dari penjualan kredit.
Gambar 18.3 mengilustrasikan contoh model keuangan (penganggaran).
Pameran 18.3
Model Keuangan Komprehensif
Model Keuangan Perusahaan

Persamaan Neraca
Uang tunait = Uang tunait -1 + Penerimaan uang tunaiT - Pengeluaran tunaiT
Piutang usahat = (1 - a)Penjualan = (1 - b - a)Penjualant -1
+ (1 - c - b - a)Penjualant –2
Inventarist = Inventarist -1 + pembelian persediaanT
- Biaya variabel per unit Ê

PenjualanT ˆ
ËHarga jual per unit¯
Tanaman = Nilai Awal

Akun hutangt = (m) Biaya penjualan/administrasi variabelt -1
+ (n) Beban penjualan/administrasi variabelT
+ pembelian persediaant + Biaya tetapT
pinjaman bankt = pinjaman bankt + PinjamanT - Pembayaran pinjamanT
Saham biasa = Nilai awal
Pendapatan yang disimpant = Pendapatan yang disimpant -1 + Batas pemasukanT
Tampilan 18.3 (lanjutan)
Laporan Laba Rugi dan Persamaan Arus Kas

Penerimaan uang tunaiT = (a) Penjualant + (b) Penjualant -1 + (c) Penjualant –2 + PinjamanT
Pengeluaran tunaiT = Akun hutangt -1 + Minat T
+ Pembayaran kembali pinjaman T
pembelian persediaanT [£ 0] = Biaya variabel per unit
ÊPenjualant + Penjualant -1 + Penjualant –2 + Penjualant –3ˆ
Ë Harga jual per unit - Inventarist -1
Minatt = (i) Pinjaman bankT
Ê B i a ya v ariabel per unit ˆ

Biaya variabel penjualant = PTeË Harga
n ju ajuallaper
n unit ¯
Penjualan variabelT
biaya administrasit = (x) PenjualanT
Laba bersih sebelum pajakt = PenjualanT - Minatt + Biaya variabel penjualanT

+ Biaya penjualan / administrasi variabelT
– Biaya tetapT – DepresiasiT
Biaya pajak T (≥ 0) = (r) Laba bersih sebelum pajak T

Batas pemasukan t = Laba bersih sebelum pajak T – Beban pajak T
Variabel Input (Dolar)
Penjualan t – 1, t – 2, t – 3
PinjamanT
Pembayaran pinjaman T
Biaya tetap T
DepresiasiT
Harga jual per unit
Biaya variabel per unit
Parameter Masukan
Pola penagihan piutang usaha a—Persen yang

diterima dalam periode berjalan b—Persen
yang diterima dengan jeda satu periode c—
Persen yang diterima dengan jeda dua periode
a+b+c<1
Keterlambatan arus kas hutang usaha m—Persen
yang dibayarkan dari periode sebelumnya n—
Persen yang dibayarkan dari periode sekarang m +
n=1
r = Tarif pajak
i = Tingkat bunga
x = Rasio penjualan variabel/beban administrasi terhadap penjualan
Pameran 18.3 (lanjutan)
Nilai Awal (Dolar)

Tanaman
Saham biasa
Uang tunait – 1
Penjualant – 1, t – 2
Inventarist – 1
Pendapatan yang disimpant – 1
pinjaman bankt – 1
Biaya penjualan/administrasi variabelt – 1

Akun hutangt – 1
Asumsi: Interval waktu sama dengan satu bulan; utang usaha dibayar lunas pada periode berikutnya; tidak
ada jeda antara pembelian persediaan dan penerimaan barang; dan tidak ada dividen yang dibayarkan.
Kesimpulan
Model penganggaran dan keuangan terdiri dari cabang fungsional model perencanaan
perusahaan umum. Mereka pada dasarnya digunakan untuk menghasilkan laporan
keuangan proforma dan rasio keuangan. Ini adalah alat dasar untuk penganggaran dan
perencanaan laba. Model keuangan adalah teknik untuk analisis risiko dan eksperimen
"bagaimana-jika". Model ini juga diperlukan untuk keputusan operasional dan taktis sehari-
hari untuk masalah perencanaan segera.
Perangkat lunak spreadsheet dan perangkat lunak pemodelan keuangan berbasis komputer
digunakan secara luas untuk penganggaran dan perencanaan dalam upaya untuk mempercepat
proses penganggaran dan memungkinkan perencana anggaran dan manajer nonkeuangan untuk
menyelidiki pengaruh perubahan asumsi dan skenario anggaran.
19
Paket Perangkat Lunak:
Model Berbasis Komputer dan
Perangkat Lunak Spreadsheet
B anggaran, prakiraan keuangan, dan perencanaan dapat memanfaatkan komputer mikro dengan
program spreadsheet, template, atau add-in yang canggih. Selain itu, semakin banyak perusahaan
yang mengembangkan model berbasis komputer untuk perencanaan dan penganggaran, dengan bahasa
pemodelan yang kuat namun mudah digunakan seperti Budget Maestro.
Model-model tersebut tidak hanya membantu menyusun anggaran untuk perencanaan laba, tetapi
juga menjawab berbagai skenario “bagaimana jika”. Perhitungan yang dihasilkan memberikan dasar
untuk pilihan di antara alternatif di bawah kondisi ketidakpastian.
Dalam bab ini, kami mengilustrasikan cara menggunakan yang lebih populer, seperti Excel
dan Naikkan Arus Kas Anda.
Penggunaan Program Spreadsheet untuk Pemodelan Keuangan dan Penganggaran
Program spreadsheet seperti Excel dan paket yang berdiri sendiri seperti Up Your Cash Flow
dapat digunakan untuk mengembangkan model keuangan. Untuk tujuan ilustrasi, kami
menyajikan beberapa contoh memproyeksikan laporan laba rugi.
Memproyeksikan Laporan Laba Rugi
Kami akan menunjukkan bagaimana mengembangkan laporan laba rugi kontribusi yang diproyeksikan (dalam Kasus
1) dan proyeksi laporan laba rugi tradisional (dalam Kasus 2) untuk dua perusahaan
hipotetis:
279
Kasus 1
Penjualan untuk bulan pertama = $60,000
Biaya penjualan = 42% dari penjualan, semua variabel
Biaya operasional = $10.000 tetap ditambah 5% dari pajak

penjualan = 46% dari pendapatan bersih
Penjualan meningkat 5% setiap bulan
1. Berdasarkan informasi ini, kami akan membuat spreadsheet untuk laporan laba rugi
iuran selama 12 bulan ke depan dan secara total. Ini ditunjukkan dalam Pameran
19.1.
2. Kami akan melakukan hal yang sama seperti di atas, dengan asumsi bahwa penjualan meningkat sebesar 10
persen dan biaya operasional = $10.000 ditambah 10 persen dari penjualan. Ini adalah contoh analisis
"bagaimana-jika". Hal ini ditunjukkan pada Tampilan 19.2.
Kasus 2
Delta Gamma Company ingin menyiapkan proyeksi laba bersih tiga tahun,
menggunakan informasi ini:
1. Jumlah tahun dasar 2004 adalah:

Pendapatan penjualan $4,500,000
Biaya penjualan 2.900.000
Beban penjualan dan administrasi 800.000
Laba bersih sebelum pajak 800.000
2. Gunakan asumsi ini:

Pendapatan penjualan meningkat sebesar 6% pada tahun 2005, 7% pada tahun 2006, dan 8% pada tahun 2007.
Beban pokok penjualan meningkat sebesar 5% setiap tahun.
Beban penjualan dan administrasi hanya meningkat 1% pada tahun 2005 dan
akan tetap pada level 2005 sesudahnya.
Tarif pajak penghasilan = 46%.
Kami akan mengembangkan spreadsheet untuk laporan laba rugi selama tiga tahun ke depan.
Hal ini ditunjukkan pada Tampilan 19.3.
Kasus 3
Kami akan membuat asumsi spesifik seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 19.4 dan mengembangkan
anggaran menggunakan Up Your Cash Flow, yang ditunjukkan pada Tampilan 19.5.
Pameran 19.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Penjualan $60.000 $63.000 $66.150 $69.548 $72.930 $76.577 $80.406 $84,426 $88,647 $93,080 $97.734 $102.620 $955,028
Dikurangi: VC
Biaya penjualan $25.200 $26.460 $27.783 $29.172 $30,361 $32.162 $33.770 $35.459 $37.232 $39.093 $41.048 $43.101 $401.112
op. pengeluaran $ 3.000 $3.150 $3.308 $3,473 $ 3,647 $ 3,829 $ 4.020 $ 4,221 $4.432 $4.654 $ 4.887 $ 5,131 $ 47.751
28
cm $31.800 $36,540 $38.367 $40,285 $42.300 $44.415 $46.635 $48.967 $51.415 $53.986 $56.686 $59.520 $550.916
1 Kurang: FC
op. Pengeluaran $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10,000 $10,000 $120,000
Batas pemasukan $21.800 $26.540 $28.367 $30,285 $32.300 $34.415 $36.635 $38.967 $41.415 $43.986 $46.686 $49.520 $430.916
Dikurangi: pajak $10.028 $12.208 $13,049 $13.931 $14.858 $15.831 $16.852 $17.925 $19.051 $20,234 $21.475 $22.779 $198.221
NI setelah pajak $11.772 $14.332 $15.318 $16.354 $17.442 $18.584 $19.783 $21.042 $22,364 $23.753 $25.210 $26.741 $232.695
Pameran 19.2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Penjualan $60.000 $66.000 $72.600 $79,860 $87.846 $96,631 $106.294 $116.923 $128.615 $141.477 $155.625 $171.187
Dikurangi: VC
Biaya penjualan $25.200 $27.720 $30.492 $33.541 $36.895 $40.585 $44,643 $49.108 $ 54,018 $59.420 $65,362 $71,899
op. pengeluaran $6.000 $6.600 $7.260 $7,986 $8,785 $9,663 $10.629 $11.692 $12.862 $14.148 $15.562 $17.119
28
cm $28.800 $38.280 $42.108 $46.319 $50,951 $56.046 $61.650 $67.815 $ 74.597 $82,057 $90.262 $99.288
2 Kurang: FC
op. Pengeluaran $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $10.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 10.000
Batas pemasukan $18.800 $28.280 $32.108 $36.319 $40.951 $46.046 $51.650 $ 57.815 $64.597 $72.057 $80.262 $89.288
Dikurangi: pajak $8.648 $13.009 $14.770 $16.707 $18,837 $21.181 $23.759 $26,595 $29.715 $33.146 $36.921 $ 41.073
NI setelah pajak $10,152 $15,271 $17.338 $19.612 $22.113 $24.865 $ 27,891 $31.220 $34.882 $38.911 $ 43.342 $48.216
Paket Perangkat Lunak / 283
Pameran 19.3
Perusahaan Delta Gamma

Proyeksi Pendapatan Tiga Tahun (2004–2007)
2004 2005 2006 2007

Penjualan $4,500,000 $4,770,000 $5,103,900 $5,512.212
Biaya penjualan $2,900,000 $3,045,000 $3.197.250 $3,357.113
Laba kotor $1.600.000 $1,725,000 $1,906.650 $2.155.100
Jual & adm. ex. $800.000 $808,000 $816.080 $824,241
Laba sebelum pajak $800.000 $917.000 $1.090.570 $1,330.859
Pajak $368,000 $421,820 $ 501,662 $612.195
Penghasilan setelah pajak $432.000 $ 495.180 $ 588,908 $718.664
Pameran 19.4
Asumsi Anggaran
Kategori Asumsi
alternatif 1 dari memesan arus kas Anda menggunakan 45% dari penjualan
5% dari penjualan
Penjualan: perusahaan memiliki 4 mobil @ 1500 ea 4 × 1500 = 6000 12 = 500 per bulan
Harga pokok penjualan: Iklan: Mobil: pertahankan @ 2% dari penjualan—saya harap!
Tahun sebelumnya adalah $65.000. Peningkatan 10% sama dengan $71.500 12 penggunaan 1000 per bulan
$1000 per bulan
Hutang buruk: $84,000 untuk tahun—gunakan 7000 per bulan
Promosi bisnis: $10,000 untuk tahun = 12
kata agen $24,000; gunakan 2000 per bulan
Biaya pengumpulan: Melanjutkan pendidikan: Penyusutan:
15 karyawan @ 1500 ea = 22500 12 = bulanan #
Donasi: Asuransi—umum: Asuransi—grup:
Asuransi—kehidupan:
600 per bulan
berharap untuk meminjam 250m @ 15% = 37.500 12 = 3125 per bulan + pinjaman lainnya
Minat: 2% dari penjualan—dan tolong simpan di
sana! 4000 per bulan
Peralatan Kantor:
Menyewa:
Perbaikan dan perawatan: gunakan 400 per bulan
Gaji: jadwalkan penggajian per bulan

Tahun sebelumnya adalah 1,5% dari penggunaan penjualan yang sama tahun ini 20$ dari gaji bulanan
Pajak dan lisensi:
$29000 tahun lalu. Gunakan 33000 12. Perjalanan—gunakan $1000 per bulan
Pajak, gaji:
Telepon dan utilitas:
Pameran 19.5
Anggaran Perusahaan Periode Januari s/d Desember

Januari Februari Merusak. April Mungkin Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total
Penjualan $129.030 $129.030 $129.030 $129.030 $192.610 $192.610 $162.690 $129.030 $192.610 $129.030 $162.690 $192.610 $1,870,000
Biaya penjualan @ 58.063 58.063 58.063 58.063 86.675 86.675 73.211 58.063 86.675 58.063 73.211 86.675 841.500
45% Laba kotor 70.967 70.967 70.967 70.967 105.935 105.935 89.479 70.967 105.935 70.967 89,479 105.935 1.028.500
Periklanan @ 5% 6.450 6.450 6.450 6.450 9.600 9.600 8.100 6.450 9.600 6.450 8.100 10.050 93.750
Mobil 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000
Hutang macet @ 2% 2.580 2.580 2.580 2.580 3.840 3,840 3,240 2.580 3.840 2.580 3.240 3.920 37.400
Promosi bisnis 5.958 5.958 5.958 5.958 5.958 5.958 5.958 5.958 5.958 5.958 5.958 5.962 71.500
Biaya pengumpulan 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000
Melanjutkan pendidikan 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000
Depresiasi 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 84,000
Donasi 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 837 10.000
28 Iuran & langganan 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 837 10.000
4 Asuransi—umum 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 24,000
Asuransi—kelompok 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 1,875 22.500
Asuransi—jiwa 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7.200
Minat 3,125 3,125 3,125 3,125 4,375 4.375 4.375 4,450 4,450 4,450 4,450 4,450 47.875
Hukum & akuntansi 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000
Perlengkapan kantor @ 2% 2.580 2.580 2.580 2.580 3.840 3,840 3,240 2.580 3.840 2.580 3.240 3.920 37.400
Sewa 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 48,000
Perbaikan 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4.800
Gaji 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 21.000 24.833 24.833 24.833 24.833 24.833 24.835 275.000
Pajak & lisensi
@1,5% 1,935 1,935 1,935 1,935 2,880 2,880 2.430 1,935 2,880 1,935 2.430 2,890 28.000
Pajak, gaji 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4,966 4,966 4,966 4,966 4,966 4.970 55.000
Telepon dan utilitas 2.750 2.750 2.750 2.750 2.750 2.750 2.750 2.750 2.750 2.750 2.750 2.750 33.000
Perjalanan 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000
Laba $ (1,652) $ (1,652) $ (1,652) $ (1,652) $25.451 $ 25,451 $ 7,546 $ (7.576) $20.777 $ (7.576) $7.471 $ 20.139 $85,075
Paket Perangkat Lunak Penganggaran
Ingatlah bahwa model keuangan pada dasarnya digunakan untuk menghasilkan laporan
keuangan proforma dan rasio keuangan. Ini adalah alat dasar untuk penganggaran dan
perencanaan laba. Juga, model keuangan adalah teknik untuk analisis risiko dan
eksperimen "bagaimana-jika". Model keuangan juga diperlukan untuk keputusan
operasional dan taktis sehari-hari untuk masalah perencanaan segera. Untuk tujuan ini,
penggunaan komputer sangat penting.
Perangkat lunak spreadsheet dan perangkat lunak pemodelan keuangan berbasis komputer
digunakan secara luas untuk penganggaran dan perencanaan dalam upaya mempercepat proses
penganggaran dan memungkinkan manajer nonkeuangan untuk menyelidiki pengaruh
perubahan asumsi dan skenario anggaran. Mereka semua adalah bahasa seperti bahasa Inggris;
mereka tidak memerlukan pengetahuan pemrograman komputer.
Dalam beberapa tahun terakhir, fokus telah beralih dari spreadsheet ke aplikasi
penganggaran perusahaan untuk membuat proses perencanaan dan penganggaran lebih
efisien dan data lebih dapat diandalkan. Namun, proses yang mendasarinya tetap tidak
berubah secara fundamental; ini masih tentang menangkap dan mengkonsolidasikan
pengeluaran item baris. Beberapa yang populer dijelaskan secara singkat.
Perencanaan Adat
AdaytumPlanning oleh AdaytumSoftware (www.adaytum.com; 1-800-262-4445) adalah sistem

penganggaran, perencanaan, dan peramalan multipengguna. Ini memberi pengguna fleksibilitas untuk:
Perbarui hierarki langsung dari buku besar. Menggabungkan

perencanaan top-down dengan penganggaran bottom-up. Buat
perubahan menit terakhir pada struktur model.
Memberdayakan pengguna akhir untuk melakukan pemodelan ad hoc tanpa dukungan sistem informasi.
Anggaran Maestro v5.8
Anggaran Maestro Centage (www.centage.com) mungkin merupakan jawaban terbaik untuk

penganggaran terdistribusi, perencanaan strategis, dan kontrol keuangan. Budget Maestro
memperpendek siklus penganggaran dan menempatkan pengguna dalam kendali proses. Lingkungan
berbasis informasinya memandu pengguna melalui penganggaran, perencanaan, pemodelan,
peramalan, manajemen sumber daya, konsolidasi, analisis, dan pelaporan. Chief financial officer (CFO)
dan manajer anggaran dapat merencanakan, menganalisis, dan mengelola, dengan cara yang belum
pernah dilakukan sebelumnya. Anggaran Maestro dirancang untuk menempatkan CFO dan manajer
keuangan mengendalikan semua aspek pengelolaan anggaran, menciptakan model keuangan dan
membangun dan menerapkan rencana keuangan. Anggaran Maestro memungkinkan manajer bisnis
fleksibilitas yang tak tertandingi dalam menganalisis arus kas dan kinerja bisnis di seluruh perusahaan.
Ini secara signifikan mempersingkat siklus penganggaran dan perencanaan, menghilangkan bau busuk
dan pemformatan data, meningkatkan akurasi dan integritas data, dan memberikan waktu kepada
pengguna untuk mengelola dan menganalisis bisnis mereka. Ini memberi pengguna kemampuan untuk
melakukan:
penganggaran
Peramalan, prakiraan bergulir

Perencanaan
Pembuatan skenario “Bagaimana jika”
Manajemen penggajian dan tunjangan
Perencanaan jumlah karyawan
Perencanaan aset modal

Manajemen utang
Laporan manajemen
konsolidasi data otomatis
Pelaporan perincian ekstensif
Laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas
Sebagai alternatif untuk spreadsheet, Budget Maestro mengotomatiskan banyak tugas

yang kompleks dan berulang dalam proses penganggaran sambil menghilangkan
kebutuhan untuk membuat rumus rumit dan konsolidasi manual beberapa lembar kerja.
Budget Maestro menawarkan tiga edisi:
1. Edisi Desktop. Edisi ini sangat ideal untuk chief executive officer, CFO atau
pengontrol organisasi kecil hingga menengah yang memiliki proses
penganggaran dan perencanaan terpusat.
2. Edisi Usaha Kecil. Edisi ini mendukung hingga tiga pengguna yang beroperasi dalam
lingkungan kolaboratif untuk menghasilkan anggaran, prakiraan, dan laporan keuangan.
3. Edisi Perusahaan. Edisi ini adalah aplikasi di seluruh perusahaan untuk digunakan oleh
eksekutif keuangan dan manajer departemen/lini untuk mendorong lingkungan
perencanaan yang lebih kolaboratif dan partisipatif.
Solusi Bisnis Microsoft untuk Analytics—Peramal cuaca
Ini adalah solusi perencanaan dan penganggaran berbasis Web dari FRx
Software (www.frxsoftware.com). Banyak organisasi merasa sulit untuk
melakukan proses penganggaran dan perencanaan berkelanjutan yang
diperlukan untuk menjaga kinerja bisnis sesuai target. “Kejutan” keuangan
disambut dengan kepanikan, dan lebih sering daripada tidak, perusahaan
dipaksa untuk berkorban di tempat yang tidak mampu mereka bayar. Hasilnya
adalah dampak negatif langsung pada tujuan strategis mereka. Tapi itu bukan
karena kurang berusaha. Departemen keuangan sama sekali tidak punya waktu
untuk menggabungkan beberapa lembar kerja yang dikirimkan dari seluruh
perusahaan (apalagi sumber daya untuk memastikan semua manajer lini
memahami pentingnya proses penganggaran dan perencanaan, dan
mengirimkan informasi yang direncanakan dengan baik tepat waktu).
Anggaran Tuan Rumah v3.2
Host Budget (www.hostanalytics.com) adalah perangkat lunak penganggaran dan perencanaan

terintegrasi yang menyediakan penganggaran, peramalan, pelaporan, dan analisis yang efisien.
Modul digunakan untuk secara otomatis mengelola, mengkonsolidasikan, dan mengubah informasi
untuk perencanaan dan perencanaan ulang. Modul penganggaran, peramalan, dan perencanaan ini
meliputi:
Integrasi dengan modul anggaran SG&A kartu skor

pengukuran kinerja Host
Modul anggaran sumber daya manusia
Modul perencanaan penjualan dan operasi
Modul perkiraan penjualan
Modul anggaran belanja modal dan lainnya
Anggaran Host dirancang untuk Web sehingga individu yang terlibat dalam penganggaran dan
perencanaan dapat menggunakan semua fitur. Yang dibutuhkan pengguna hanyalah browser Web untuk
mengakses dan memperbarui aplikasi. Spreadsheet Microsoft Excel dapat digunakan secara online atau
"langsung" ke database untuk kueri dan pembaruan, atau pengguna dapat bekerja secara offline dan
dengan mudah mengunggah file Excel nanti atau mengirimkan melalui email.
Karena efek efisien Anggaran Tuan Rumah pada proses penganggaran organisasi, anggaran
dan prakiraan dapat disempurnakan secara berkelanjutan. Manajer dapat mempertimbangkan
apa yang telah terjadi sejauh ini dan dapat secara teratur melihat ke masa depan dibantu oleh
informasi aktual versus informasi yang dianggarkan bersama dengan proyeksi perkiraan saat ini
dalam upaya mereka untuk memenuhi tujuan keuangan. Manajer eksekutif dapat membuat
anggaran top-down dan "menekan" anggaran ke tingkat organisasi yang lebih rendah. Manajer
lini dan kepala departemen dapat membuat anggaran dari bawah ke atas dan mengajukan
anggaran untuk disetujui.
Prakiraan bergulir berkelanjutan dapat dengan mudah dibuat dengan Host Forecaster.
Integrasi data dua arah memungkinkan anggaran terperinci untuk dimuat ke atau dari
aplikasi lain.
Berdasarkan praktik terbaik, Host Forecaster menyediakan seperangkat alat yang kaya untuk memfasilitasi
perkiraan penjualan menggunakan metode standar termasuk:
Peramalan statistik
Peramalan top-down yang dialokasikan ke tingkat SKU berdasarkan riwayat tahun sebelumnya,
perkiraan saat ini, penjualan rata-rata dua tahun terakhir, dan basis lainnya
Peramalan bottom-up untuk pengenalan produk dan produk yang dihentikan Kemampuan untuk
memuluskan prakiraan untuk menghilangkan dampak dari peristiwa penjualan yang jarang terjadi
Sistem SRC
Menyeimbangkan fleksibilitas dan kontrol, kecanggihan dan kemudahan penggunaan, SRC Budgeting
(www.srcsoftware.com) menyediakan alat yang diperlukan untuk membuat dan melaksanakan anggaran
terperinci—mengubah tujuan strategis menjadi rencana operasional. Penganggaran SRC tidak hanya
menyederhanakan proses penganggaran, tetapi juga berbagi data dengan manajer kunci. Hasilnya
adalah akurasi yang lebih besar, akuntabilitas yang lebih baik, dan kepemilikan yang meningkat oleh unit
bisnis—semuanya sekaligus secara dramatis mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk proses
perencanaan.
Manfaatnya antara lain kemampuan untuk:
Tingkatkan kolaborasi sambil merampingkan proses anggaran. Model

anggaran agar sesuai dengan bisnis.
Sejajarkan anggaran dengan rencana dan perkiraan
strategis. Buat anggaran yang fleksibel dan canggih.
Dengan Perencanaan Penjualan SRC, semua transaksi dapat dilacak—bukan hanya yang panas—dan
manajer penjualan dapat menyesuaikan fokus, pelatihan, dan insentif untuk meningkatkan penjualan.
Visibilitas yang lebih besar tentang bagaimana prospek bermain di berbagai titik dalam jalur penjualan
meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan manajemen. Program ini memungkinkan pengguna
untuk memahami prospek mana yang berhasil dan mana yang tidak, serta memahami produk dan
layanan mana yang diminati, mengidentifikasi dan menyelidiki perubahan dan fluktuasi, serta mengambil
tindakan yang tepat—apakah itu berarti menyelaraskan kembali tenaga penjualan atau menyesuaikan
produksi dan distribusi.
Buat perkiraan penjualan yang kuat.
Membuat keputusan perencanaan yang lebih akurat dan tepat waktu.
Menyelaraskan penjualan, rantai pasokan, dan operasi.
SRC Forecasting memungkinkan pengguna untuk membuat prakiraan bergulir yang tepat waktu,
tingkat tinggi, dan independen secara dimensi—didorong oleh rencana strategis dan diterjemahkan ke
dalam target operasional. SRC Forecasting merampingkan dan mempercepat siklus peramalan,
memanfaatkan proses pemodelan yang canggih dan dapat disesuaikan, dan membantu memastikan
keselarasan organisasi.
Merampingkan perkiraan keuangan.
Sesuaikan dan buat model prakiraan untuk perencanaan yang akurat.
Sejajarkan perkiraan dengan anggaran terperinci.
Perangkat Lunak Penganggaran dan Perencanaan Generasi Terbaru
Perangkat lunak penganggaran dan perencanaan (B&P) baru merupakan langkah maju yang
besar bagi akuntan. Manajer keuangan dapat menggunakan program yang kuat dan mendukung
Web ini untuk memindai berbagai data, secara radikal mempercepat proses perencanaan, dan
mengidentifikasi manajer yang gagal menyerahkan anggaran. Lebih sering dikenal sebagai
perangkat lunak perencanaan keuangan aktif, perangkat lunak ini mencakup aplikasi dan tingkat
fungsionalitas baru yang menggabungkan penganggaran, analitik peramalan, kecerdasan bisnis,
dan kolaborasi. Tampilan 19.6 berisi daftar perangkat lunak B&P yang populer. Lampiran III
menyajikan daftar perangkat lunak penganggaran dan perencanaan dan menyediakan fitur
terperinci dari sistem B&P teratas.
Pameran 19.6
Perangkat Lunak Perencanaan Keuangan Aktif

Perangkat Lunak Penganggaran dan Perencanaan (B & P) Generasi Berikutnya
Perusahaan Situs Web Perangkat lunak
Teknologi ABC
Strategi Aktif www.abctech.com Oro
Menjalankan
www.activestrategy.com Perusahaan Strategi Aktif
Perangkat Lunak Adaytum
www.actuate.com e.Ruang Pelaporan
www.adaytum.com e.Perencanaan
Aplikasi
Teknologi Brio www.applix.com iPlanning, iTM1
www.brio.com Brio.ONE, Brio.Impact, Brio.Inform
Objek Bisnis
www.businessobjects.com e-Bl, BusinessObjects Auditor, BusinessObjects BW Connect, WebIntelligence
Kartesis
www.cartesis.com Cartesis Budget Planning, Cartesis Carat, Cartesis Magnitude
Solusi Loop Tertutup
Cognos www.closedloopsolutions.com Manajer CHizPlan, SpendCapManager, Manajer TopLine
berbagi bersama
www.cognos.com Cognos Finance, Cognos Visualizer, Cognos Enterprise, Aplikasi Business
www.comshare.com Intelligence Management Planning and Control (MPC), Comshare Decision
28 CorVu
CorManage, CorVu Rapid Scorecard, CorBusiness, CorPortfolio
E. Intelijen www.corvu.com
9 Epicor www.eintelligence-inc.com e.Intelligence Suite
www.epicor.com Epicor eIntelligence Suite
Geac
www.geac.com Geac Smartstream Financials, Seri Pakar Solusi Perusahaan, FRx
Perangkat Lunak Great Plains
www.greatplains.com eEnterprise, FRx Budget Controller, Dynamics
hiperion
www.hyperion.com Manajemen Keuangan Hyperion, Perencanaan Hyperion, Hyperion Essbase
JD Edwards
www.jdedwards.com Perencanaan dan Penganggaran Keuangan JD Edwards, Intelijen Bisnis, Aplikasi SEA
Perangkat Lunak Lawson
www.lawson.com Penganggaran Perusahaan OneWorld Xe—termasuk E-Scorecard; Ekstensi Analitik
Solusi Tampilan Panjang
www.longview.com Khalix
MIS-AG
www.misag.com MIS Alea Decisionware, MIS DelaMiner, Pemrosesan Analitik Kolaboratif
BerikutnyaStrat
www.nextstrat.com Portal Implementasi Strategis NextStrat (NextSIP)

Peramal
www.oracle.com Manajemen Perusahaan Strategis Oracle (SEM)
OutlookSoft
www.outlooksoft.com Perencanaan dan Analisis Keuangan OutlookSoft (FPA), Portal Analisis OutlookSoft Enterprise
Orang-orangLembut
www.peoplesoft.com Enterprise Performance Management (EPM), PeopleSoft Balanced Scorecard, PeopleSoft Enterprise Warehouse,
PeopleSoft eBusiness Analytics, PeopleSoft Activity-Based Management
GETAH
www.sap.com SAP Strategic Enterprise Management (SEM), SAP Financial Analyzer Business Intelligence dengan mySAP.com
Institut SAS
www.sas.com Manajemen Keuangan Total SAS, Visi Strategis, SAS/Warehouse Administrator, SAS Enabling Technology (OLAP)
Silvan
www.silvon.com Stratum
Perangkat Lunak SRC
www.srcsoftware.com Penasihat Anggaran, Perencana Penggajian, Penasihat Informasi
Kesimpulan
Model berbasis komputer dan perangkat lunak spreadsheet digunakan secara luas untuk penganggaran
dalam upaya untuk mempercepat proses dan memungkinkan analis anggaran untuk menyelidiki
pengaruh perubahan asumsi anggaran.
Model keuangan terdiri dari cabang fungsional dari model perencanaan perusahaan umum.
Mereka pada dasarnya digunakan untuk menghasilkan laporan keuangan proforma dan rasio
keuangan. Ini adalah alat dasar untuk penganggaran dan perencanaan laba.
Model keuangan adalah teknik untuk analisis risiko dan eksperimen "bagaimana-jika".
Model ini juga diperlukan untuk keputusan operasional dan taktis sehari-hari untuk
masalah perencanaan segera.
20
Penganggaran Modal:
Memilih Optimal
Investasi jangka panjang
C penganggaran modal berkaitan dengan perencanaan untuk pemilihan dan pembiayaan

terbaik dari proposal investasi jangka panjang. Keputusan penganggaran modal tidak sama
penting untuk semua perusahaan. Kepentingan relatif dari fungsi ini bervariasi dengan ukuran
perusahaan, sifat industri, dan tingkat pertumbuhan perusahaan. Ketika bisnis berkembang,
masalah mengenai proposal investasi jangka panjang menjadi lebih penting. Keputusan
penganggaran modal strategis dapat mengubah arus bagi perusahaan.
Jenis sumber daya yang langka yang dapat digunakan untuk suatu proyek termasuk
uang tunai, waktu personel kunci, jam mesin, dan ruang lantai di pabrik. Ketika
memperkirakan biaya untuk proyek yang diusulkan, alokasi sumber daya perusahaan yang
langka harus dikonversi dalam bentuk uang.
Dua kategori besar keputusan penganggaran modal adalah: keputusan penyaringan dan keputusan
preferensi. Keputusan penyaringan berhubungan dengan apakah proyek yang diusulkan memenuhi
beberapa standar penerimaan saat ini. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki kebijakan untuk
menerima proyek pengurangan biaya hanya jika mereka memberikan pengembalian, katakanlah, 15
persen.
Keputusan preferensi berlaku untuk memilih dari bersaing kursus tindakan.
Misalnya, sebuah perusahaan mungkin melihat empat mesin manufaktur yang
berbeda untuk menggantikan yang sudah ada. Pemilihan mesin terbaik disebut
sebagai keputusan preferensi.
Jenis dasar keputusan investasi melibatkan pemilihan antara proyek yang diusulkan dan keputusan
penggantian. Seleksi membutuhkan penilaian mengenai peristiwa masa depan yang seseorang tidak
memiliki pengetahuan langsung. Kita harus mempertimbangkan waktu dan risiko. Tugasnya adalah
meminimalkan kemungkinan salah. Untuk membantu mengatasi ketidakpastian, seseorang dapat
menggunakan metode trade-off risiko-pengembalian. Metode arus kas yang didiskontokan lebih realistis
daripada metode yang tidak memperhitungkan nilai waktu
291
uang dalam menilai investasi. Pertimbangan nilai waktu uang menjadi

lebih penting dalam periode inflasi.
Perencanaan belanja modal memerlukan seseorang untuk menentukan proposal yang optimal,
jumlah dolar yang akan dikeluarkan, dan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaiannya.
Diperlukan penilaian terhadap program yang sedang berjalan, mengevaluasi proposal baru, dan
mengkoordinasikan proposal yang saling terkait di dalam perusahaan. Dalam merencanakan suatu
proyek, pertimbangan harus diberikan pada waktu, biaya, dan kualitas, yang semuanya saling
mempengaruhi. Untuk pengendalian, perbandingan harus dibuat antara biaya dan waktu yang
dianggarkan dibandingkan dengan biaya dan waktu yang sebenarnya.
Keputusan penganggaran modal harus sesuai dengan posisi kas, strategi pembiayaan,
dan tingkat pertumbuhan. Akankah proyek memberikan pengembalian yang melebihi
pengembalian bisnis yang diharapkan dalam jangka panjang? Proyek harus dikaitkan
dengan perencanaan jangka panjang perusahaan, dengan mempertimbangkan kekuatan
dan kelemahan perusahaan. Tujuan bisnis dan sejauh mana mereka bergantung pada
variabel ekonomi (misalnya, tingkat bunga, inflasi), produksi (misalnya, perubahan
teknologi), dan faktor pasar harus ditetapkan. Juga, anggaran modal mungkin harus
disesuaikan setelah mempertimbangkan masalah keuangan, ekonomi, dan politik. Tetapi
pertimbangan harus diberikan pada biaya hangus dan biaya tetap yang sulit untuk direvisi
setelah keputusan awal dibuat.
Rekomendasi: Gunakan analisis biaya/manfaat. Apakah ada upaya yang berlebihan untuk proposal?
Bisakah itu dilakukan secara internal, atau harus dilakukan secara eksternal (misalnya, membuat atau
membeli)? Apakah ada cara yang lebih efisien dan cara yang lebih murah untuk mencapai hasil akhir?
Selanjutnya, area masalah harus diidentifikasi. Contohnya adalah ketika dana pinjaman jangka panjang
digunakan untuk membiayai proyek di mana arus kas masuk yang cukup tidak akan dapat memenuhi
hutang pada saat jatuh tempo.
Saran: Mengukur arus kas suatu proyek, menggunakan kemungkinan variasi asumsi
yang berbeda (misalnya, perubahan harga jual produk baru). Dengan memodifikasi asumsi
dan menilai hasilnya, seseorang dapat melihat sensitivitas arus kas terhadap variabel yang
berlaku. Keuntungannya adalah penilaian risiko dalam proposal berdasarkan berbagai
asumsi. Peningkatan risiko harus menghasilkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi.
Pajak harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan penganggaran modal karena
proyek yang terlihat bagus berdasarkan sebelum pajak mungkin tidak dapat diterima
berdasarkan setelah pajak. Pajak memiliki efek pada jumlah dan waktu arus kas.
Pertanyaan "bagaimana-jika" seringkali yang paling penting dan sulit berkaitan
dengan anggaran belanja modal, dan perkiraan yang tepat diperlukan untuk asumsi
utama. Spreadsheet dapat digunakan untuk menganalisis implikasi arus kas dari
perolehan aset tetap.
Setelah proposal investasi disetujui, harus ada penerapan kontrol atas
pengeluaran dan sistem pelaporan mengenai status proyek. Pengeluaran harus
ditelusuri ke proyek dan kontrol di tempat, memastikan pengeluaran sesuai
dengan proposal investasi yang disetujui. Pemantauan berkelanjutan akan
menunjukkan seberapa baik kinerja proyek, relatif terhadap rencana awal.
Penganggaran Modal / 293
Faktor-Faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam Menentukan Pengeluaran Modal
Tingkat pengembalian
Plafon anggaran
Probabilitas keberhasilan
Kompetisi
Persentase pajak
Jumlah dolar
Nilai waktu dari uang
Risiko
Likuiditas
Strategi bisnis jangka panjang
Kesalahan peramalan
Jenis Keputusan Penganggaran Modal yang Akan Dibuat
Program pengurangan biaya
Melakukan kampanye iklan

Penggantian aset
Memperoleh fasilitas baru atau memperluas yang sudah ada
Analisis penggabungan
Evaluasi produk baru dan yang sudah ada

Tidak ada investasi keuntungan (misalnya, kesehatan dan keselamatan)
Tampilan 20.1 menunjukkan formulir aplikasi proyek yang khas, sedangkan Tampilan 20.2
menyajikan saran perubahan proyek. Dalam Tampilan 20.3, kita melihat permintaan apropriasi.
Bab ini membahas berbagai metode penganggaran modal, termasuk tingkat
pengembalian akuntansi, pengembalian, pengembalian diskon, nilai sekarang bersih,
indeks profitabilitas, dan tingkat pengembalian internal. Pertimbangan diberikan untuk
proposal kontingen, penjatahan modal, dan proyek-proyek nondiscretionary.
Penggabungan risiko ke dalam analisis juga dipertimbangkan.
Nilai sekarang bersih, tingkat pengembalian internal, dan indeks profitabilitas sama-sama
efektif dalam memilih proposal investasi independen yang sehat secara ekonomi. Tetapi metode
pengembalian tidak memadai karena tidak mempertimbangkan nilai waktu dari uang. Untuk
proyek yang saling eksklusif, metode nilai sekarang bersih, tingkat pengembalian internal, dan
indeks profitabilitas tidak selalu dapat membuat peringkat proyek dalam urutan yang sama.
Dimungkinkan untuk menghasilkan peringkat yang berbeda di bawah setiap metode. Risiko harus
diperhitungkan dalam proses penganggaran modal, menggunakan probabilitas, simulasi, dan
pohon keputusan.
Pameran 20.1
Aplikasi Proyek
NAMA DEPARTEMEN APLIKASI NO.
KODE DEPARTEMEN KODE FUNGSI MENYINGGUNG
DEFENSIF
JUDUL PROYEK
DESKRIPSI/TUJUAN
JUMLAH PENGELUARAN
TAHUN FISKAL 1 Qtr. 2 Qtr. 3 Qtr. 4 Qtr. TOTAL
20
20
20
20
20
TOTAL
TANGGAL DISAMPAIKAN OLEH
KOMENTAR
Untuk Divisi
Pameran 20.2
Saran tentang Perubahan Proyek
NAMA DEPARTEMEN TANGGAL
KODE DEPARTEMEN PEMBERIAN

PERMINTAAN NO.
JUDUL PROYEK
JUMLAH PENGELUARAN
ASLI TERBARU MENINGKATKAN
RESMI MEMPERKIRAKAN (MENGURANGI)
MODAL
PENGELUARAN
TOTAL
JUMLAH YANG DIBELI SAMPAI TANGGAL $ JUMLAH KOMITMEN SAMPAI TANGGAL
MENGAPA NEWAMOUNT INI DIMINTA?
SPONSOR PROYEK DEPARTEMEN/DAERAH SUPERVISOR
PROYEK YANG AKAN DILANJUTKAN

PERMINTAAN REVISI DIPERLUKAN PEMBERI AKHIR
LIHAT KOMENTAR DI SISI TERBALIK TANGGAL
Pameran 20.3
Permintaan Alokasi
DEPT. KODE PENGELUARAN NO.
ASLI. DEPT. NAMA
APLIKASI PROYEK. TIDAK.
MODAL ANGGARAN DIKELUARKAN
TOT APLIKASI PROYEK. JUMLAH PENGELUARAN

KODE AKUNTANSI EXP. $ $
KETERANGAN
TUJUAN
FASILITAS SAAT INI
FASILITAS YANG DIUSULKAN
JUSTIFIKASI BIAYA (HEMAT/MANFAAT)
PENGELUARAN YANG DIUSULKAN PERSETUJUAN TANGGAL
Biaya Peralatan Pencipta

Biaya Bahan
Biaya pemasangan:
Pelayanan luar Dept / Area Suprv.

Layanan Internal V. Presiden
Biaya Lain-lain Pengontrol
Kargo Kepala Divisi
Pajak CEO
Total Bd. dari Dir.
Akuntansi (Sederhana) Tingkat Pengembalian
Tingkat pengembalian akuntansi (ARR) mengukur profitabilitas dari sudut pandang akuntansi
konvensional dengan membandingkan investasi yang dibutuhkan (terkadang investasi rata-rata)
dengan pendapatan tahunan di masa depan.
Aturan praktis: Pilih proposal dengan ARR tertinggi.
Contoh 1
Investasi awal
$8.000
Kehidupan
15 tahun
Arus kas masuk per tahun $1, 300
$8.000 = $533
Penyusutan = Biaya - Nilai sisa =
15
Kehidupan
Arus kas masuk per tahun - Penyusutan

AR = Investasi awal
$1, 300 - $533

= $767 = 9,6%
$8.000 $8.000
Jika Anda menggunakan investasi rata-rata, ARR adalah
$767
ARR = = $767 = 19,2%
$8.000 / 2 $4, 000
Catatan: Ketika investasi rata-rata digunakan, daripada investasi awal, tingkat

pengembalian akuntansi digandakan.
Kelebihan ARR
Mudah dipahami dan dihitung
Mempertimbangkan profitabilitas
Angka-angka yang berhubungan dengan penyajian laporan keuangan
Mempertimbangkan masa manfaat penuh
Kekurangan ARR
Mengabaikan nilai waktu dari uang
Menggunakan data pendapatan daripada data arus kas
Catatan: Dalam lingkungan otomatis, biaya investasi akan mencakup

rekayasa, pengembangan perangkat lunak, dan implementasi.
Periode pengembalian
Payback adalah jumlah tahun yang diperlukan untuk memulihkan investasi awal. Pengembalian
membantu dalam mengevaluasi risiko dan likuiditas proyek, tingkat pengembalian yang lebih cepat, dan
pengembalian dana lebih awal. Manfaat dari pengembalian adalah memungkinkan perusahaan yang
memiliki masalah kas untuk mengevaluasi perputaran sumber daya yang langka untuk memulihkan, lebih
awal, dana yang diinvestasikan. Selain itu, kemungkinan kerugian dari perubahan kondisi ekonomi,
keusangan, dan risiko lain yang tidak dapat dihindari akan lebih kecil jika komitmen tersebut bersifat
jangka pendek.
Pendukung periode pengembalian menunjukkan penggunaannya di mana penyaringan awal lebih

penting daripada angka yang tepat, dalam situasi di mana posisi kredit yang buruk merupakan faktor
utama, dan ketika dana investasi sangat langka. Beberapa percaya bahwa pengembalian harus
digunakan dalam industri yang tidak stabil dan tidak pasti yang tunduk pada perubahan teknologi yang
cepat karena masa depan sangat tidak dapat diprediksi sehingga tidak ada gunanya menebak arus kas
apa yang akan terjadi lebih dari dua tahun dari sekarang.
Sebuah perusahaan dapat menetapkan batas pada periode pengembalian di mana investasi tidak
akan dilakukan. Bisnis lain mungkin menggunakan pengembalian modal untuk memilih salah satu dari
beberapa investasi, memilih salah satu dengan periode pengembalian terpendek.
Keuntungan dari Payback
Mudah digunakan dan dipahami Secara

efektif menangani risiko investasi
Pendekatan yang baik ketika posisi kas-dan-kredit yang lemah mempengaruhi

pemilihan proposal
Dapat digunakan sebagai suplemen untuk teknik lain yang lebih canggih, karena memang
menunjukkan risiko
Kekurangan Payback
Mengabaikan nilai waktu dari uang
Tidak mempertimbangkan arus kas yang diterima setelah periode
pengembalian Tidak mengukur profitabilitas
Tidak menunjukkan berapa lama periode pengembalian maksimum seharusnya

Menghukum proyek yang menghasilkan arus kas kecil di tahun-tahun awal dan arus kas besar
di tahun-tahun berikutnya
Peringatan: Jangan memilih proposal hanya karena metode pengembalian

menunjukkan penerimaan. Kita masih harus menggunakan metode diskon, seperti nilai
sekarang dan tingkat pengembalian internal.
Contoh 2
Anda sedang mempertimbangkan produk baru. Awalnya akan menelan biaya $ 250.000. Arus kas masuk yang
diharapkan adalah $80.000 untuk lima tahun ke depan. Anda ingin uang Anda kembali dalam empat tahun.
Periode pengembalian = Investasi awal = $250.000 = 3.125 Arus

kas masuk tahunan $80.000
Karena payback period (3,125) lebih kecil dari cutoff payback period (4), Anda
harus menerima proposal tersebut.
Contoh 3
Anda menginvestasikan $40.000 dan menerima arus kas masuk ini:
Tahun 1 $15,000
Tahun 2 20.000
Tahun 3 28.000
$40, 000
= 2.18 tahun
Periode pengembalian =
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3
$ 1 5,000 + $20,000 + $5, 000
1 4
4424443 $28, 000
$35, 000
2 tahun + . 18
Jika ada arus kas masuk yang tidak sama setiap tahun, untuk menentukan periode pengembalian, cukup
tambahkan arus kas masuk tahunan untuk mendapatkan jumlah pengeluaran kas. Jawabannya adalah berapa
lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi tersebut.
timbal balik pengembalian
Payback reciprocal adalah kebalikan dari waktu payback. Hal ini sering memberikan
perkiraan yang cepat dan akurat daritingkat pengembalian internal (IRR) pada investasi
ketika umur proyek lebih dari dua kali periode pengembalian dan arus kas masuk seragam
setiap periode.
Contoh 4
Perusahaan ABC sedang mempertimbangkan tiga proyek, yang masing-masing akan

membutuhkan investasi awal sebesar $10.000, dan masing-masing diharapkan menghasilkan
arus kas masuk sebesar $2.000 per tahun. Periode pengembalian adalah lima tahun ($ 10.000/$
2.000) dan timbal balik pengembalian adalah 1/5, atau 20 persen. Tabel nilai sekarang dari anuitas
$1 menunjukkan bahwa faktor 5,00 berlaku untuk masa manfaat dan inter-
tingkat pengembalian akhir:
Hidup yang berguna IRR
10 tahun 15%
15 18
20 19
Pengembalian timbal balik adalah 20 persen dibandingkan dengan IRR 18 persen ketika
hidup adalah 15 tahun, dan 20 persen dibandingkan dengan IRR 19 persen ketika hidup
adalah 20 tahun. Ini menunjukkan bahwa timbal balik pengembalian memberikan
perkiraan IRR yang masuk akal jika masa manfaat proyek setidaknya dua kali periode
pengembalian.
Periode Pengembalian Diskon
Sebelum melihat metode arus kas yang didiskontokan, harus ditunjukkan bahwa ada
keandalan yang lebih rendah dengan analisis arus kas yang didiskontokan di mana ada
ketidakpastian masa depan, lingkungan berubah, dan arus kas itu sendiri sulit diprediksi.
Memperhitungkan nilai waktu uang dengan menggunakan metode pengembalian dengan potongan
harga. Periode pengembalian akan lebih lama menggunakan metode diskon karena uang semakin
berkurang nilainya seiring waktu.
Bagaimana Melakukannya: Pengembalian dengan potongan harga dihitung dengan menambahkan nilai
sekarang dari arus kas masuk setiap tahun sampai nilainya sama dengan investasi.
Contoh 5
Asumsikan fakta yang sama seperti pada Contoh 3 dan biaya modal 10 persen.
Pengeluaran tunai awal

Pengembalian diskon
= Diskon arus kas masuk tahunan
$40, 000
Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3
$15,000 + $20,000 + $28, 000

.9091* .8264 .7513
$13, 637 + $16,528 + $21, 036
$30.165 + $9,835
$21, 036
2 tahun + . 47 = 2,47 tahun
* Nilai sekarang $1 dari AI.3 = pv 1

F
Nilai bersih sekarang
Metode nilai sekarang membandingkan nilai sekarang dari arus kas masa depan yang
diharapkan dari suatu proyek investasi dengan pengeluaran kas awal untuk investasi
tersebut. Arus kas bersih adalah selisih antara perkiraan arus kas masuk yang diterima
karena investasi dengan arus kas keluar yang diharapkan dari investasi. Gunakan sebagai
tingkat diskonto tingkat pengembalian minimum yang diperoleh perusahaan atas uangnya.
Seperti yang dilaporkan dalam edisi Juni 2004 dariManajemen akunting, 45 persen
produsen menggunakan tingkat diskonto antara 13 persen dan 17 persen dan lebih dari 20
persen menggunakan tingkat diskonto lebih dari 19 persen.
Sebuah perusahaan harus menggunakan sebagai tingkat diskonto biaya modal.
Aturan praktis: Mempertimbangkan inflasi dan biaya utang, pengembalian yang

diantisipasi harus sekitar 10-13 persen.
Catatan: Metode nilai sekarang bersih mendiskontokan semua arus kas pada biaya modal, sehingga
secara implisit mengasumsikan bahwa arus kas ini dapat diinvestasikan kembali pada tingkat ini.
Keuntungan dari nilai sekarang bersih adalah mempertimbangkan nilai waktu dari uang.
Kerugiannya adalah subjektivitas dalam menentukan arus kas masuk tahunan yang diharapkan
dan periode manfaat yang diharapkan.
Rekomendasi: Jika sebuah proposal seharusnya memberikan pengembalian, investasikan di dalamnya
hanya jika itu memberikan nilai sekarang bersih yang positif. Jika dua proposal saling eksklusif
(penerimaan satu menghalangi penerimaan yang lain), terima proposal dengan

nilai sekarang tertinggi.
Catatan: Dalam lingkungan otomatis yang maju, nilai terminal mengharuskan
manajer untuk meramalkan perkembangan teknologi, ekonomi, operasional,
strategis, dan pasar selama umur investasi sehingga perkiraan nilai potensial yang
masuk akal dapat dibuat.
Peringatan: Menggunakan tingkat pengembalian yang diperoleh perusahaan sebagai tingkat diskonto
mungkin menyesatkan dalam kasus-kasus tertentu. Mungkin ada baiknya untuk melihat tingkat pengembalian
yang diperoleh investor dari proyek serupa. Jika tarif minimum yang dipilih didasarkan pada pengembalian
perusahaan pada proyek rata-rata, keputusan internal perusahaan akan terjadi yang membantu meningkatkan
pengembalian perusahaan. Namun jika perusahaan memperoleh tingkat pengembalian yang sangat tinggi,
seseorang akan mengambil banyak proyek bagus dan juga meninggalkan beberapa proyek bagus. Bagaimana jika
proyek yang ditinggalkan benar-benar akan meningkatkan nilai?

Jika tingkat pengembalian perusahaan di bawah apa yang dapat diperoleh investor di tempat lain, seseorang
menipu diri sendiri dengan percaya bahwa itu adalah investasi yang menarik. Proyek ini mungkin melibatkan
profitabilitas di bawah normal, nilai per saham yang lebih rendah, dan menghasilkan peringkat kreditur dan
investor yang lebih rendah dari perusahaan.
Metode nilai sekarang bersih biasanya memberikan sinyal yang lebih andal daripada metode
lain. Dengan menggunakan nilai sekarang bersih dan menggunakan perkiraan terbaik dari tingkat
reinvestasi, proyek yang paling menguntungkan dapat dipilih.
Contoh 6
Anda sedang mempertimbangkan untuk mengganti Eksekutif 1 dengan Eksekutif 2. Eksekutif 2

memerlukan pembayaran pada penandatanganan kontrak sebesar $200.000. Dia akan menerima
gaji tahunan sebesar $ 330.000. Gaji tahunan Executive 1 saat ini adalah $140.000. Eksekutif 2
unggul dalam bakat. Anda mengharapkan akan ada peningkatan arus kas tahunan dari operasi
(mengabaikan gaji) sebesar $350.000 untuk masing-masing 10 tahun ke depan. Biaya modal
adalah 12 persen.
Seperti yang ditunjukkan di bawah ini, karena ada nilai sekarang bersih yang positif, Eksekutif 1
harus diganti dengan Eksekutif 2.
Hadiah
Tahun Penjelasan Jumlah ¥ Faktor = Nilai
0 Bonus penandatanganan kontrak $–200.000 ¥ 1 $–200.000

1–10 Peningkatan gaji ($300.000 – $140.000 – 160.000 ¥ 5.6502A – 904.032
1–10 Peningkatan arus kas tahunan dari operasi + 350.000 ¥ 5.6502A 1.977.570
Nilai bersih sekarang $––8–7––3–,5–3–8–
ANilai sekarang dari faktor anuitas biasa selama 10 tahun dan tingkat bunga 12 persen. (Tabel
AI.4)
Contoh 7
Anda memiliki bisnis yang telah menerima tawaran $1 juta. Jika Anda tidak menjual, Anda akan
tetap berbisnis selama delapan tahun dan akan menginvestasikan $50.000 lagi di perusahaan
Anda. Jika Anda tetap tinggal, Anda akan menjual bisnis Anda di tahun kedelapan seharga $60.000.
Anda mengharapkan penjualan tahunan meningkat sebesar 50 persen dari level saat ini
sebesar $500.000. Bahan langsung sebanding dengan penjualan. Tenaga kerja langsung
sebanding dengan penjualan, tetapi akan meningkat sebesar 30 persen untuk semua tenaga
kerja. Overhead variabel bervariasi dengan penjualan dan overhead tetap tahunan akan
berjumlah $70.000, termasuk depresiasi. Depresiasi garis lurus akan meningkat dari $7.000
menjadi $10.000. Pada akhir delapan tahun, semua aset tetap akan disusutkan penuh. Beban
penjualan dan administrasi diasumsikan tetap konstan. Biaya modal adalah 14 persen.
Laporan laba rugi tahun Anda saat ini adalah
Penjualan $500.000
Dikurangi: Biaya penjualan
Bahan langsung $100,000

Tenaga kerja langsung 120.000
Overhead variabel 50.000
Overhead tetap 65.000 335.000
Margin kotor $165.000
Dikurangi: Beban penjualan dan administrasiA 40.000
Batas pemasukan
– $–1–2–5–,0–0–0–
ATermasuk gaji Anda sebesar $20,000.
Perkiraan laporan laba rugi Anda untuk masing-masing dari delapan tahun ke depan adalah
Penjualan $500,000 ¥ 1.5 Dikurangi: $750.000

Biaya penjualan Bahan langsung
$100,000 ¥ 1.5 Tenaga kerja langsung $150.000
$120,000 ¥ 1.5 ¥ 1.3 Biaya overhead 234,000
variabel $50,000 ¥ 1.5 overhead tetap 75.000
70.000 529.000
Margin kotor $221.000
Dikurangi: Beban penjualan dan administrasi $ 40.000
Laba bersih
– $–1–8–1–,0–0–0–
Arus kas tahunan Anda dari operasi adalah

Tambahkan: Depresiasi 10.000
Gaji 20.000
Arus kas tahunan dari operasi
– $–2–1–1–,0–0–0–
Perbandingan alternatif Anda berikut.
Jual bisnis
+ $1.000.000
Tetap dalam bisnis
Hadiah
Tahun Penjelasan Jumlah ¥ Faktor = Nilai
0 Investasi dalam aset

$– 50,000 ¥1 $– 50,000
1–8 Arus kas masuk tahunan + 211.000 ¥ 4.6389 + 978.808
8 Harga jual bisnis Nilai + 60.000 ¥ 0.3506 + 21.036
sekarang bersih – $–+–9–4–9–,8–4–4–
Karena nilai sekarang bersih lebih tinggi untuk menjual bisnis ($ 1 juta) daripada
bertahan dalam bisnis ($949.844), Anda harus menjual sekarang.
Contoh 8
Anda sedang mempertimbangkan untuk mengganti mesin lama dengan yang baru. Mesin
lama memiliki nilai buku $800.000 dan sisa umur 10 tahun. Nilai sisa yang diharapkan dari
mesin lama adalah $50.000, tetapi jika Anda menjualnya sekarang, Anda akan memperoleh
$700.000. Mesin baru ini berharga $2 juta dan memiliki nilai sisa $250.000. Mesin baru akan
menghasilkan penghematan tahunan sebesar $400.000. Tarif pajak adalah 50 persen, dan
biaya modal adalah 14 persen. Gunakan depresiasi garis lurus.
Anda harus menentukan apakah akan mengganti mesin.
Kenaikan bersih arus kas tahunan adalah
Batas pemasukan Arus kas
Tabungan tahunan $400.000 $400.000

Dikurangi: Depresiasi tambahan
Mesin $2.000, 000 - $250, 000 = $175, 000

baru 10
$800,000 - $50,000
Mesin tua = $75, 000
10
Depresiasi tambahan 100.000
Pendapatan sebelum pajak 300.000
Pajak, 50% 150.000 150.000
Penghasilan setelah pajak $–1–5––0–,0–0–0–
Arus kas masuk bersih $–2–5––0–,0–0–0–
Nilai sekarang bersih adalah
Hadiah
Tahun Penjelasan Jumlah ¥ Faktor Nilai
0 Biaya mesin baru $–2.000.000 ¥ 1.000 $–2.000.000
0 Penjualan mesin lama 700.000 ¥ 1.000 700.000
1 Kredit pajak investasi 200.000 ¥ . 877 175.400
1 Manfaat pajak dari kerugian penjualan mesin 50.000 ¥ . 877 43.850
1–10 lama Peningkatan arus kas tahunan 250.000 ¥ 5.216 1.304.000
10 Nilai sisa tambahan 200.000 ¥ . 270 54,000
$–––1–0–2–,1–0–0–
Penggantian mesin lama dengan mesin baru harus dilakukan karena nilai
sekarang bersih yang dihasilkan positif.
Memutuskan apakah akan menyewa atau membeli melibatkan membandingkan leasing dan
pembelian alternatif.
Contoh 9
Anda telah memutuskan untuk memperoleh aset seharga $100.000, dengan masa pakai
lima tahun dan tanpa nilai sisa. Aset dapat dibeli dengan pinjaman atau dapat disewa. Jika
disewa, lessor menginginkan pengembalian 12 persen. Pembayaran sewa dilakukan di
muka pada akhir tahun sebelum setiap 10 tahun. Tarif pajaknya adalah 50 per-
sen dan biaya modal adalah 8 persen.
Pembayaran sewa tahunan = $100.000 = $100, 000

1 + 3.3073 4.3073
= $23, 216 (dibulatkan)
Sewa Pajak Setelah pajak Hadiah

Tahun Pembayaran Tabungan Arus Kas Keluar Faktor Nilai
0 $23.216 $23.216 1.0000 $23.216
1-4 23.216 $11.608A 11.608 3.3121 38.447
5 11.608 (11.608) . 6806 (7.900)
– $–5–3–,7–6–3–
A 23.216 ¥ 50% = $11.608
Jika Anda membeli aset, Anda akan mengambil pinjaman 10 persen. Garis lurus
penyusutan digunakan tanpa nilai sisa.
Depresiasi = $100.000 = $20.000 5
Pembayaran pinjaman tahunan = $100.000 = $26, 381

3.7906
Jadwal amortisasi pinjaman adalah
Awal-
Pinjaman tahun Akhir tahun
Tahun Pembayaran Kepala sekolah MinatA Kepala sekolahB Kepala sekolah
1 $26.381 $100,000 $10.000 $16.381 $83,619

2 26.381 83,619 8.362 18.019 65.600
3 26.381 65.600 6,560 19.821 45.779
4 26.381 45.779 4,578 21,803 23.976
5 26.381 23.976C 2,398 23.983C
A 10% ¥ kepala sekolah awal tahun.

BPembayaran pinjaman – bunga.
CSedikit perbedaan karena pembulatan.

Perhitungan nilai sekarang dari pinjaman adalah
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

PV PV dari
Pinjaman Total Pajak Uang tunai Faktor Uang tunai
Tahun Pembayaran Depresiasi Bunga Deduksi Penghematan Arus keluar di 8% Arus keluar
1 $26.381 $10.000 $20.000 $30.000 $15.000 $11.381 . 9259 $10.538

2 26.381 8.362 20.000 28.362 14.181 12.200 . 8573 10.459
3 26.381 6.560 20.000 26.560 13.280 13.101 . 7938 10.400
4 26.381 4.578 20.000 24.578 12.289 14.092 . 7350 10,358
5 26.381 2.398 20.000 22,398 11.199 15.182 . 6806 10,333
– $–5–2–,0–8–8–
(4) = (2) + (3)

(5) = (4) ¥ 50%
(6) = (1) – (5)
(8) = (6) (7)
Nilai sekarang dari pinjaman ($52.088) lebih kecil dari nilai sekarang dari leasing
($53.763). Dengan demikian, aset tersebut harus dibeli.
Indeks profitabilitas
NS indeks profitabilitas (peringkat), juga disebut indeks nilai sekarang yang berlebih, atau rasio
biaya-manfaat, adalah indeks neto daripada indeks agregat dan digunakan untuk membedakan
investasi tunai awal dari arus kas masuk selanjutnya. Jika sebuah perusahaan memiliki batasan
anggaran, proposal dengan besaran dolar yang berbeda dapat diurutkan secara komparatif.
Gunakan indeks sebagai sarana untuk memeringkat proyek dalam urutan daya tarik yang
menurun.
Nilai sekarang dari arus kas masuk

Indeks profitabilitas =
Nilai sekarang dari arus kas keluar
Aturan praktis: Terima proposal dengan indeks profitabilitas sama dengan atau lebih besar
dari 1.
Peringatan: Indeks profitabilitas yang lebih tinggi tidak selalu bertepatan dengan proyek
dengan nilai sekarang bersih tertinggi.
Inti: Tingkat pengembalian internal dan pendekatan nilai sekarang bersih dapat memberikan
sinyal yang bertentangan, ketika proyek yang bersaing memiliki waktu yang tidak sama. Namun,
indeks profitabilitas memberikan keputusan yang tepat, dan lebih unggul dalam situasi ini.
Penjatahan modal terjadi ketika bisnis tidak dapat berinvestasi dalam proyek yang
memiliki nilai sekarang bersih lebih besar atau sama dengan nol. Biasanya, perusahaan
menetapkan batas atas anggaran modalnya berdasarkan batasan anggaran.
Catatan: Dengan penjatahan modal, proyek dengan indeks peringkat tertinggi,
daripada nilai sekarang bersih, harus dipilih untuk investasi.
Tampilan 20.4 menunjukkan proses keputusan penjatahan modal.
Pameran 20.4
Flowchart Variabel dalam Model Perusahaan
Apakah pengembalian dan tingkat pengembalian? Tidak

Usulan alternatif Penolakan
standar puas?
Ya
Evaluasi lebih lanjut

pantas
Apakah nilai sekarang dan standar tingkat Tidak

pengembalian internal terpenuhi? Penolakan
Ya
Evaluasi lebih lanjut

pantas
Apakah nonfinansial? Tidak

standar terpenuhi? Penolakan
Ya
Proposal adalah
dapat diterima
Pasang proposal
Apakah dana memadai? Tidak
tahan sampai dana
untuk mendukung proposal?
tersedia
Ya
Dana
proposal
Contoh 10
Anda memiliki informasi ini mengenai dua proposal:
Usulan A Usulan B
Investasi awal
$100,000 $10.000
Nilai sekarang dari arus kas masuk
500.000 90.000
Nilai sekarang bersih dari proposal A adalah $400.000 dan proposal B adalah $80.000.
Berdasarkan nilai sekarang bersih, proposal A lebih baik. Namun, ini sangat menyesatkan
ketika ada kendala anggaran. Dalam hal ini, indeks profitabilitas proposal B sebesar 9 jauh
melampaui indeks proposal A sebesar 5. Oleh karena itu, indeks profitabilitas harus
digunakan dalam mengevaluasi proposal ketika ada kendala anggaran. Hasil akhirnya
adalah proposal B harus dipilih daripada proposal A.
Contoh 11
Hadiah Profitabilitas
Proyek Investasi Nilai Indeks Peringkat
A $ 70.000 $112.000 1.6 1

B 100.000 145.000 1.45 2
C 110.000 126.500 1.15 5
D 60.000 79.000 1.32 3
E 40.000 38.000 . 95 6
F 80.000 95.000 1.19 4
Batasan anggaran adalah $250.000. Anda harus memilih proyek A, B, dan D sebagai
ditunjukkan oleh perhitungan ini;
Proyek Investasi Nilai saat ini
A $ 70.000 $112.000
B 100.000 145.000
D 60.000 79.000
$230.000 $336.000
di mana
Nilai sekarang bersih = $336.600 – $230.000 = $106.000
Sayangnya, metode indeks profitabilitas memiliki beberapa keterbatasan. Salah satu

yang lebih serius adalah bahwa ia rusak setiap kali lebih dari satu sumber daya dijatah.
Pendekatan yang lebih umum untuk memecahkan masalah penjatahan modal adalah penggunaan
matematika (atau nol-satu) pemrograman. Di sini tujuannya adalah untuk memilih campuran
proyek yang memaksimalkan nilai sekarang bersih yang tunduk pada batasan anggaran.
Contoh 12
Menggunakan data yang diberikan dalam Contoh 11, kita dapat mengatur masalah sebagai matematika
pemrograman satu. Pertama, kami memberi label proyek A sebagai X1, B sebagai X2, dan seterusnya; masalahnya
dapat dinyatakan:
Maksimalkan NPV = $42.000X1 + $45, 000X2 + $16, 500X3

+ $19,000X4 - $2.000X5 + $15.000X6
tunduk pada
$70, 000X1 + $100.000X2 + $110.000X3 + $60.000X4 + $40.000X5

+ $80, 000X6 £– $250, 000
xsaya = 0,1 (i = 1, 2, ...6)
Dengan menggunakan rutinitas solusi program matematika, solusi untuk masalah ini adalah
x1 = 1, X 2 = 1, X4 = 1
dan nilai sekarang bersih adalah $106.000. Dengan demikian, proyek A, B, dan D harus diterima.
Proposal Kontingen
Proposal kontingen adalah proposal yang membutuhkan penerimaan proposal terkait lainnya.
Oleh karena itu, usulan tersebut harus dilihat bersama-sama. Sebuah indeks profitabilitas untuk
kelompok dihitung.
Contoh 13
Nilai saat ini Nilai saat ini
Usul Arus Kas Keluar Arus Kas Masuk
A $160,000 $210.000
B 60.000 40.000
Total $220.000 $250.000
,
Indeks profitabilitas = $250. 000 = 1.14
$220.000
Tingkat Pengembalian Internal (Tingkat Pengembalian yang Disesuaikan dengan Waktu)
Tingkat pengembalian internal (IRR) adalah pengembalian yang diperoleh dari proposal yang diberikan. Ini adalah
tingkat diskonto yang menyamakan nilai sekarang bersih dari arus kas masuk dengan nilai sekarang bersih dari
arus kas keluar menjadi nol. Tingkat pengembalian internal mengasumsikan arus kas masuk diinvestasikan
kembali pada tingkat internal.
Metode ini melibatkan perhitungan coba-coba. Namun, penggunaan komputer atau kalkulator
yang dapat diprogram menyederhanakan proses tingkat pengembalian internal.
Tingkat pengembalian internal dapat dibandingkan dengan tingkat pengembalian yang diminta (tingkat pisah
batas atau rintangan).
Aturan praktis: Jika tingkat pengembalian internal sama atau melebihi tingkat yang disyaratkan,
proyek diterima. Tingkat pengembalian yang diminta biasanya merupakan biaya modal perusahaan,
terkadang disesuaikan dengan risiko.
Keuntungan dari IRR
Mempertimbangkan nilai waktu dari uang
Lebih realistis dan akurat daripada metode tingkat pengembalian akuntansi

Disadvantages of IRR
Difficult and time consuming to compute, particularly when there are uneven cash
flows
Does not consider the varying size of investment in competing projects and
their respective dollar profitabilities
When there are multiple reversals in the cash flow stream, the project could
yield more than one IRR.
To solve for internal rate of return where unequal cash inflows exist, use the trial-
and-error method while working through the present value tables.
Five Guidelines
1. Compute net present value at the cost of capital, denoted here as r1.
2. See if net present value is positive or negative.
3. If net present value is positive, use a higher rate (r 2) than r1. If net present value
is negative, use a lower rate (r 2) than r1. The exact internal rate of return at
which net present value equals zero is somewhere between the two rates.
4. Compute net present value using r2.
5. Perform interpolation for exact rate.
Example 14
A project costing $100,000 is expected to produce these cash inflows:
Year
1 $50,000
2 30,000
3 20,000
4 40,000
Using trial and error, you can calculate the internal rate:
Present Present Present

Year 10% Value 16% Value 18% Value
1 . 909 $ 45,450 . 862 $ 43,100 . 847 $ 42,350

2 . 826 24,780 . 743 22,290 . 718 21,540
3 . 751 15,020 . 641 12,820 . 609 12,180
4 . 683 27,320 . 552 22,080 . 516 20,640
$+112,570 $+100,290 $+ 96,710
Investment – 100,000 – 100,000 – 100,000
Net present value – $––––1–2–,5–7–0–
$–––––+–2–9–0– $––––––3–,2–9–0–
The internal rate of return on the project is a little more than 16 percent, because
at that rate the net present value of the investment is approximately zero.
If the return on the investment is expected to be in one lump sum after a period of
two years, you can use the Present Value of $1 table (Table AI.3) to find the internal
rate.
Example 15
You are considering two mutually exclusive investment proposals. The cost of
capital is 10 percent. Expected cash flows are:
Project Investment Year 1 Year 6
A $10,000
$12,000
B 10,000 $20,000
Internal rates of return are
$10, 000 = .8333

Project A:=
$12, 000
Looking across one year on the table, .8333 corresponds to an internal rate of 20
percent.
$10, 000 = .5000

Project B:=
$20, 000
Looking across six years on the table, .5000 corresponds to an internal rate of 12
percent. Project A should be selected because it has a higher internal rate of return
than project B.
If the cash inflows each year are equal, the internal rate of return is computed first
by determining a factor (which happens to be the same as the payback period) and
then looking up the rate of return on the Present Value of an Annuity of $1 table
(Table AI.4).
Example 16
You invest $100,000 in a proposal that will produce annual cash inflows of
$15,000 a year for the next 20 years.
$100, 000 = 6.6667

Factor = $15, 000
Refer to the Present Value of an Annuity of $1 table. Looking across 20 years, we

find that the factor closest to 6.6667 is 6.6231 in the 14 percent column. Therefore the
internal rate is about 14 percent.
Capital Budgeting / 311
Example 17
Initial Investment $12,950

Estimated life 10 years
Annual cash inflows $3,000
Cost of capital 12%
The internal rate of return calculation follows, including interpolation to get the
exact rate.
$12,950 = 4.317
PV of annuity factor =
$3, 000
The value 4.317 is somewhere between 18 percent and 20 percent in the

10year line of the Present Value of an Annuity of $1 table. Using interpolation you
get
Present Value of
Annuity Factor
18% 4.494 4.494

IRR 4.317
20% 4.192
Difference
– – . 3–0–2– – – . 1–7–7–
Therefore,
IRR + . 177 (20% -18%)

. 302
1=8%
= 18% + .586(2%) = 18% + 1.17% = 19.17%
Because the internal rate of return (19.17 percent) exceeds the cost of capital (12
percent), the project should be accepted.
Can a Computer Help?
Spreadsheet programs can be used in making IRR calculations. For example, Excel has
a function IRR (values, guess). Excel considers negative numbers as cash outflows
(such as the initial investment) and positive numbers as cash inflows. Many financial
calculators have similar features. As in Example 13, suppose you want to calculate the
IRR of a $12,950 investment (the value –12950 entered in year 0 that is followed by 10
monthly cash inflows of $3,000). Using a guess of 12 percent (the value of 0.12), which
is in effect the cost of capital, your formula would be @IRR
(values, 0.12) and Excel would return 19.15 percent, as shown below.
Year 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$(12,950)
3,000 3,00 3,00 3,00 3,000 3,00 3,000 3,00 3,000
IRR = 3,000 0 0 0 0 0
19.15%
NPV = $4,000.67
Note: The Excel formula for NPV is NPV (discount rate, cash inflow values) +
I, where I is given as a negative number.
Nondiscretionary Projects
Some investments are made because of necessity rather than profitability (e.g.,
pollution control equipment, safety equipment). Here there will be solely a negative
cash flow. Hence, discretionary projects must earn a return rate in excess of the cost
of capital to make up for the losses on nondiscretionary projects.
Example 18
A company’s cost of capital is 14 percent and $30million of capital projects, 25 percent

of which are nondiscretionary projects. It thus has to earn $4.2 million per year (14% ¥
$30 million). The $22.5 million of discretionary projects ($30 million – 25%) must earn
18.7 percent ($4.2 million/$22.5 million) rather than 14 percent to achieve the overall
corporate earnings goal of $4.2 million.
Comparison of Methods
In general, the discounting cash flow methods (net present value, internal rate of
return, and profitability index) come to the same conclusions for competing
proposals. But these methods can give different rankings to mutually exclusive
proposals in certain cases. Any one of these conditions can cause contradictory
rankings:
Project lives of different duration

A higher cost for one project relative to another
The trend in cash flow of one project that is the reverse of that of another
One of these characteristics of the company also may produce conflicting

rankings:
Future investment opportunities are expected to be different from at present, and

the investor knows whether they will be better or worse.
There is capital rationing, a maximum level of funding for capital investments.
The major cause for different rankings of alternative projects under present value
and internal rate of return methods relates to the varying assumptions regarding the
reinvestment rate employed for discounting cash flows. The net present value
method assumes cash flows are reinvested at the cost of capital rate.
The internal rate of return method assumes cash flows are reinvested at the internal
rate.
Key point: The net present value method typically provides a correct ranking
because the cost of capital is a more realistic reinvestment rate.
Recommendation: Which method is best for a business really depends on
which reinvestment rate is nearest the rate the business can earn on future cash
flows from a project.
Note: The board of directors usually reviews the company’s required rate of return
each year and may increase or decrease it, depending on the company’s current rate
of return and cost of capital.
The minimum rate of return required for a proposal may be waived in a situation
where the proposal has significant future benefit (research and development),
applies to a necessity program (safety requirement), and has qualitative benefit
(product quality).
Example 19
Assume:
Cash Flows
Project 0 1 2 3 4 5
A $(100) $120
B (100) $201.14
Computing internal rate of return and net present value at 10 percent gives
these different rankings:
Internal Rate of Return Net Present Value
A 20%a
9.09
B 15%
24.90
aFrom Present Value of $1 table (Table AI3), the IRR for a factor of
Ê
. 8333 $100ˆ˜ is 20 percent.
Ë$120¯
Contradictory rankings can occur under three conditions:
1. Projects have different life expectancies.

2. Projects have different sizes of investment.
3. Projects have cash flows that differ over time. For example, the cash flows of one
project increase over time, while those of another decrease.
The contradictions result from different assumptions with respect to the

reinvestment rate on cash flows from the projects.
The NPV method discounts all cash flows at the cost of capital, thus implicitly
assuming that these cash flows can be reinvested at this rate.
The IRR method implies a reinvestment rate at IRR. Thus, the implied
reinvestment rate will differ from project to project.
The NPV method generally gives correct ranking, because the cost of capital is a
more realistic reinvestment rate. Thus, project Bwould be chosen over project A.
Capital Budgeting Process
Questions that should be asked in the capital budgeting process are:
How is risk incorporated into the analysis?

Is risk versus return considered in choosing projects?
Prior to making a final decision, are all the results of the capital budgeting
techniques considered and integrated?
In looking at a proposal, are both dollars and time considered? Is
the proposal consistent with long-term goals?
Does each project have a cost/benefit analysis?
Do managers knowwhich are the most profitable proposals and products? How
much business is in each?
Are there projects of an unusual nature?
Do managers periodically track the performance of current programs in terms of
original expectations?
In the capital budgeting process, are qualitative factors, such as marketing,
production, and economic and political variables, also considered?
Has the proposal been considered incorporating the company’s financial health?
What is the quality of the project?
Given the current environment, are capital investments adequate?
Are managers risk prone or risk averse?
Is the discounted payback method being used?
How are probable cash flows computed?
How do managers come up with the expected life?
To look at the entire picture of the capital budgeting process, a comprehensive

example is provided.
Example 20
You are deciding whether to buy a business. The initial cash outlay is $35,000.
You will receive annual net cash inflows (excluding depreciation) of $5,000 per
year for 10 years. The cost of capital is 10 percent. The tax rate is 50 percent.
Should you buy this business?
The annual cash inflow follows.
Years 1–10
Net Income Cash Flow
Annual cash savings $5,000 $+5,000

Depreciation ($35,000/10) 3,500
Income before tax $1,500
Tax, 50% 750 – 750
Net Income
– $––7–5–0–
Net cash flow $––+–4–,2–5––0
Average rate of return on investment:
Net income $750 $750

= $35, 000 / 2=$17, 500 = 4%
Average investment
Payback period:
Initial investment
Annual net cash inflow = $35,
$4, 000
250 = 8.2 years
Net present value:
Present
Year Explanation Amount ¥ Factor = Value
0 Initial investment $–35,000 ¥ 1 $–35,000

1–10 Annual net cash inflow + 4,250 ¥ 6.1446 26,095
Net present value $–––––8–,9–0––5
Profitability index:
Present value of cash inflow = $26, 095 = .74

Present value of cash outflow $35, 000
Internal rate of return:

Initial outlay
Factor = = $35, 000 = 8.2
Annual cash inflow $4, 250
Referring to the Present Value of an Annuity of $1 table (Table AI.4), look for the
intersection of 10 years and a factor of 8.2. Looking up the column, we find 4 percent,
which is the internal rate.
Conclusion: The business should not be bought for four reasons:
1. An average rate of return of 4 percent is low.

2. The payback period is long.
3. The net present value is negative.
4. The internal rate of return at 4 percent is less than the cost of capital at 10 percent.
Capital Budgeting and Inflation
The accuracy of capital budgeting decisions depends on the accuracy of the data
regarding cash inflows and outflows. For example, failure to incorporate pricelevel
changes due to inflation in capital budgeting situations can result in errors in the
prediction of cash flows and thus in incorrect decisions.
Typically, the nonfinancial manager has two options in dealing with a capital
budgeting situation with inflation.
1. Restate the cash flows in nominal terms and discount them at a nominal
cost of capital (minimum required rate of return).
2. Restate both the cash flows and cost of capital in constant terms and discount the
constant cash flows at a constant cost of capital.
The two methods are basically equivalent.
Example 21
A company has these projected cash flows estimated in real terms:
Real Cash Flows (000s)
Period 12 3
35 50 30
0
– 100
The nominal cost of capital is 15 percent. Assume that inflation is projected at 10

percent a year. Then the first cash flow for year 1, which is $35,000 in current dollars,
will be 35,000 ¥ 1.10 = $38,500 in year 1 dollars. Similarly the cash flow for year 2 will
be 50,000 ¥ (1.10)2 = $60,500 in year 2 dollars, and so on. By discounting these nominal
cash flows at the 15 percent nominal cost of capital, you
come up with this net present value:
Present Present
Period Cash Flows Value Values
Factor
0 – 100 1.000 – 100

1 38.5 . 870 33.50
2 60.5 . 756 45.74
3 39.9 . 658 26.25
Net present value = 5.49 or $5,490
Instead of converting the cash flow forecasts into nominal terms, we could
convert the cost of capital into real terms by using this formula:
Real cost of capital = 1 + nominal cost of capital -1

1 + inflation rate
In the example, this gives
Real cost of capital = (1 + .15)

(1 + .10)
= 1 . 1 5 = 0.045 or 4.5 percent

1. 1 0
Wewill obtain the same answer except for rounding errors ($5,490 versus $5,580).
Present Value
Cash Factor
Period Flows 1(1 + .045)n Present Values
0 – 100 1.000 – 100
1
1 35 = .957 33.50
(1 + 0.45)2
1
2 50 = .916 45.80
(1 + 0.45)
1
3 30 = .876 26.28
(1 + 0.45)3
Net present value = 5.58 or $5,580
Postaudit Project Review
The postaudit (postcompletion) project review is a second aspect of reviewing the

performance of the project. A comparison is made of the actual cash flow from
operations of the project with the estimated cash flow used to justify the project.
The postaudit project review is helpful for several reasons. First, managers
who propose projects will be more careful before recommending a project.
Second, it will identify managers who are repeatedly optimistic or pessimistic
regarding cash flow estimates. How reliable are the proposals submitted and
approved? (Perhaps additional investments can be made that result in even
greater returns.) Top management will be better able to appraise the bias that
may be expected when a certain manager proposes a project.
The postaudit review also gives an opportunity to:
Reinforce successful projects. Strengthen

or salvage problem projects.
Stop unsuccessful projects before excessive losses occur.
Enhance the overall quality of future investment proposals.
In conducting a postaudit, the same technique should be employed that was used
in the initial approval process, to maintain consistency in evaluation. For example, if a
project was approved using present value analysis, the identical procedures should be
implemented in the postaudit review.
According to the management-by-exception principle, the managers responsible

for the original estimates should be asked to furnish a complete explanation of any
significant differences between estimates and actual results.
Recommendation: For control reasons, project performance appraisal should not
be conducted by the group that proposed the project. Internal auditors should be
given this responsibility. A review report should be issued. Typically, only projects
above a specified dollar amount require postaudit, periodic evaluation, or both.
Capital Budgeting and Nonprofit Organizations
With regard to nonprofit institutions, the only real problem in using capital budgeting
is the selection of an appropriate discount rate. Some nonprofit entities employ the
interest rate on special bond issues (e.g., building a school) as the discount rate.
Others employ the interest rate that could be earned by putting money in an
endowment fund instead of spending it on capital improvements. Discount rates
arbitrarily established by governing boards also are used.
Caution: Guard against using an excessively low discount rate. This may result in
accepting projects that will not be profitable. To guard against this problem, the
Office of Management and Budget promulgates a discount rate of at least 10 percent
on all projects to be considered by federal government units (Office of Management
and Budget Circular No. A-94, March 1972).
Recommendation: In the case of nonprofit units such as schools and hospitals, the
discount rate should be the average rate of return on private sector investments. The
average discount rate will provide more meaningful results than using a specific interest
rate on a special bond issue or the interest return on an endowment fund.
Risk and Uncertainty
Risk analysis is important in making capital investment decisions because of the

significant amount of capital involved and the long-term nature of the investments
being considered. The higher the risk associated with a proposed project, the greater
the return rate that must be earned on the project to compensate for that risk.
Managers must consider the interrelation of risk among all investments. By
properly diversifying, the best combination of expected net present value and risk can
be obtained.
Note: Do not automatically reject a high-risk project. For example, a new product
with much risk may be accepted if there is a chance of a major breakthrough in the
market. The business may be able to afford a few unsuccessful new products if one is
developed for extraordinary return.
Probabilities can be assigned to expected cash flows based on risk. The probabilities are
multiplied by the monetary values to derive the expected monetary value of the investment.
A probability distribution function can be generated by computer.
Rule of thumb: The tighter the probability distribution of expected future
returns, the lower is the risk associated with a project.
Several methods to incorporate risk into capital budgeting are
Risk-adjusted discount rate

Standard deviation and coefficient of variation
Certainty equivalent
Semivariance
Simulation
Sensitivity analysis
Decision (probability) trees
Other means of adjusting for uncertainty include
Decreasing the expected life of an investment

Use of pessimistic estimates of cash flow
Comparison of the results of optimistic, pessimistic, and best-guess estimates of
cash flows
Risk-Adjusted Discount Rate
Risk can be included in capital budgeting by computing probable cash flows on the
basis of probabilities and assigning a discount rate based on the riskiness of
alternative proposals.
Using this approach, an investment’s value is determined by discounting the
expected cash flow at a rate allowing for the time value of money and for the risk
associated with the cash flow. The cost of capital (discount rate) is adjusted for a
project’s risk. A profitable investment is indicated by a positive net present value.
Using this method, one judges the risk class of the proposed capital investment and
the risk-adjusted discount rate appropriate for that class.
Suggestion: If results are doubtful, they be checked by estimating the cost of
capital of other companies specializing in the type of investment under consideration.
Example 22
You are evaluating whether to accept proposal A or B. Each proposal mandates an

initial cash outlay of $12,000 and has a three-year life. Annual net cash flows, as
well as expected probabilities, are:
Proposal A:
Expected Annual
Cash Inflow Probability
$ 5,800 .4
6,400 .5
7,000 .1
Proposal B:
Expected Annual
Cash Inflow Probability
$ 3,400 .3
8,000 .5
11,000 .2
The inflation rate and interest rate are estimated at 10 percent. Proposal A has a
lower risk because its cash flows show greater stability than those of proposal B. Since
proposal A has less risk, it is assigned a discount rate of 8 percent, while proposal B is
assigned a 10 percent discount rate because of the greater risk.
Proposal A:
Cash Inflow Probability Probable Cash Flow
$5,800 .4 $2,320
6,400 .5 3,200
7,000 .1 700
Expected annual cash inflow $6,220
Proposal B:
Cash Inflow Probability Probable Cash Flow
$ 3,400 .3 $1,020
8,000 .5 4,000
11,000 .2 2,200
Expected annual cash inflow $7,220
Proposal A:
Present
Year Explanation Amount Factor Value

1–3 Annual cash inflow + 6,220 ¥ 2.5571a + 16,030
Net present value $–––+–4–,0–3–0–
Proposal B:
Present
Year Explanation Amount Factor Value

1–3 Annual cash flow + 7,220 ¥ 2.4869b – 17,955
Net present value $––+–5–,9–9–5–
Using an 8 percent discount rate (Table AI.4).

a
b Using a 10 percent discount rate (Table AI.4).

Even though project B has more risk, it has a higher risk-adjusted net present
value. Project B should thus be selected.
Standard Deviation and Coefficient of Variation
Risk is a measure of dispersion around a probability distribution. It is the vari-

ability of cash flow around the expected value. Risk can be measured in either ab-
–
solute or relative terms. First, the expected value, A is
A = nÂ Aipi
i=1
where
Ai = the value of the ith possible outcome
pi = the probability that the ith outcome will take place n =
the number of possible outcomes
Then the absolute risk is determined by the standard deviation
n
s= Â (Ai - A)2pi
i=1
The relative risk is expressed by the coefficient of variation:

s
A
Example 23
You are considering investing in one of two projects. Depending on the state of the
economy, the projects would provide these cash inflows in each of the next five
years:
Economic
Condition Probability Proposal A Proposal B
Recession .3 $1,000 $ 500

Normal .4 2,000 2,000
Boom .3 3,000 5,000
–
We now compute the expected
– value (A ), the standard deviation ( ), sand the
coefficient of variation (s/A).
Proposal A:
– –
Ai ri Airi (Ai – A ) (Ai – A )2
$1,000 .3 $ 300 – $1,000 $1,000,000
2,000 .4 800 0 0
3.000 .3 900 1,000 1,000,000
–
A = $2,000 s2 = $2,000,000
Because s2 = $2,000,000, s = $1,414. Thus
s = $1, 414 = .71

A $2, 000
Proposal B:
Ai ri Airi (Ai – –
– A) (Ai – A )2
$ 500
.3 $ 150 $–1,950 $ 3,802,500
2,000
.4 800 – 450 202,500
5,000
.3 1,500 2,550 6,502,500
–
A = $2,450 s2 = $10,507,500
Since, s2 = $10,507,500, s = $3,242. Thus,
s = $3, 242 = 1.32

A $2, 450
Therefore, proposal A is relatively less risky than is proposal B, as measured by the

coefficient of variation.
Certainty Equivalent
The certainty equivalent approach relates to utility theory. One specifies at what point
the company is indifferent to the choice between a certain sum of dollars and the
expected value of a risky sum. The certainty equivalent is multiplied by the original
cash flow to obtain the equivalent certain cash flow. Then normal capital budgeting is
used. The risk-free rate of return is employed as the discount rate under the net
present value method and as the cutoff rate under the internal rate of return method.
Example 24
A company’s cost of capital is 14 percent after taxes. Under consideration is a four-

year project that will require an initial investment of $50,000. These data also
exist:
Certainly Equivalent
Year After-tax Cash Flow Coefficient
1 $10,000 . 95
2 15,000 . 80
3 20,000 . 70
4 25,000 . 60
The risk-free rate of return is 5 percent.

Equivalent certain cash inflows are
Certainly Equivalent Present

After-tax Equivalent Certain Value Factor Present
Year Cash Inflow Coefficient Cash Inflow at 5% Value
1 $10,000 . 95 $ 9,500 . 9524 $ 9,048

2 15,000 . 80 12,000 . 9070 10,884
3 20,000 . 70 14,000 . 8638 12,093
4 25,000 . 60 15,000 . 8227 12,341
$44,366
Net Present Value:
Initial investment $–50,000
Present value of cash inflows + 44,366
Net present value $ –5,634
Using trial and error, you arrive at an internal rate of 4 percent.

The proposal should be rejected because of the negative net present value and an
internal rate (4 percent) less than the risk-free rate (5 percent).
Semivariance
Semivariance is the expected value of the squared negative deviations of the possible
outcomes from an arbitrarily chosen point of reference. Semivariance appraises risks
applicable to different distributions by referring to a fixed point designated by the
manager. In computing semivariance, positive and negative deviations contribute
differently to risk, whereas in computing variance, a positive and negative deviation of
the same magnitude contributes equally to risk.
Key point: Because there is an opportunity cost of tying up capital, the risk of an
investment is measured principally by the prospect of failure to earn the return.
Simulation
Probability distributions for a number of variables (e.g., investment outlays or unit

sales) are obtained when doing a simulation. Selecting these variables from the
distributions at random results in an estimated net present value. Because a
computer is used to generate many results using random numbers, project
simulation is expensive.
Sensitivity Analysis
Forecasts of many calculated net present values and internal rates of return, under
various alternatives, are compared to identify how sensitive net present value or
internal rate of return is to changing conditions. One determines whether one or
more than one variable significantly affects net present value, once that variable is
changed. If net present value is materially changed, one is dealing with a much riskier
asset than was originally forecast. Sensitivity analysis provides an immediate financial
measure of possible errors in forecasts. It focuses on decisions that may be sensitive.
Sensitivity analysis can take various forms. For example, a financial manager may
want to know how far annual sales can decline and still break even on the investment.
Sensitivity analysis also can be used to test the sensitivity of a decision to estimates of
selling price and per-unit variable cost.
Key point: Sensitivity analysis provides managers with an idea of the degree to
which unfavorable occurrences like lower volumes, shorter useful lives, or higher
costs are likely to affect the profitability of a project. It is employed due to the
uncertainty of dealing with actual situations.
Decision Tree
A decision (probability) tree graphically shows the sequence of possible

outcomes. The capital budgeting tree shows cash flows and net present value of
the project under different possible circumstances.
Advantages:
Shows possible outcomes of the contemplated project

Makes users more cognizant of adverse possibilities
Depicts the conditional nature of later years’ cash flows
Disadvantage:
Many problems are too complex to allow for a year-by-year depiction. For example,
a three-year project with three possible outcomes following each year has 27 paths.
Example 25
You want to introduce one of two products. The probabilities and present values
of expected cash inflows are
Present Value of
Product Investment Cash Inflows Probability
A $225,000
$450,000 .4
200,000 .5
– 100,000 .1
B 80,000
320,000 .2
100,000 .6
– 150,000 .2
Initial
Investment Probability PV of Cash Inflows PV of Cash Inflows
(1) (2) (3) (2) ¥ (3) = (4)
. 40 $450,000 $180,000
. 50 200,000 100,000
Product A $225,000 . 10 – 100,000 – 10,000

$270,000
or
. 20 $320,000 $ 64 ,000
Product B . 60 100,000 60,000
$ 80,000 . 20 – 150,000 – 30,000

$ 94,000
Net present value:
Product A: $270,000 – $225,000 = $45,000
Product B: $94,000 – $80,000 = $14,000
Product A should be selected.
Correlation of Cash Flows over Time
When cash inflows are independent from period to period, it is fairly easy to measure
the overall risk of an investment proposal. In some cases, however, especially with the
introduction of a new product, the cash flows experienced in early years affect the
size of the cash flows in later years. This is called the time dependence of cash flows,
and it has the effect of increasing the risk of the project over time.
Example 26
Janday Corporation’s after-tax cash inflows (ATCI) are time dependent, so that
year 1 results (ATCI1) affect the cash flows in year 2 (ATCI2) as follows:
If ATCI1 is $8,000 with a 40 percent probability, the distribution for ATCI 2 is
0.3 $ 5,000
0.5 10,000
0.2 15,000
If ATCI1 is $15,000 with a 50 percent probability, the distribution for ATCI2 is
0.3 $10,000
0.6 20,000
0.1 30,000
If ATCI1 is $20,000 with a 10 percent chance, the distribution for ATCI2 is
0.1 $15,000
0.8 40,000
0.1 50,000
The project requires an initial investment of $20,000, and the risk-free rate of
capital is 10 percent.
The company uses the expected net present value from decision tree analysis to
determine whether the project should be accepted. The analysis is:
NPV at Joint Expected

Time 0 Time 1 Time 2 10 % Probability NPV
.3 $ 5,000 $–8,595a . 12b $–1,031

$ .5 10,000 – 4,463 . 20 – 893
8,000 .2 15,000 – 331 . 08 – 26
.3 $10,000 $1,901 . 15 285
.4 .6 20,000 10,165 . 30 3,050
$–20,000 $15,000 .1 30,000 18,429 . 05 921
.5
.1 $15,000 $10,576 . 01 106
.1 .8 40,000 21,238 . 08 2,499
$20,000 .1 50,000 39,502 . 01 395
1.00 $5,306
aNPV = PV - I
= $8, 000 PVIF10,1 + $5, 000 PVIF10,2 - $20, 000
= $8, 000(.9091) + $5, 000(.8264) - $20, 000
= $ - 8, 595
bJoint probability of the first path = (.4)(.3) = .12
Since the NPV is positive ($5,306), Janday Corporation should accept the project.
Normal Distribution and NPV Analysis: Standardizing the Dispersion
With the assumption of independence of cash flows over time, the expected NPV
would be
NPV = PV - I
= nÂ At -I
t=1 (1 +
r)t
The standard deviation of NPVs is
n s2t
s= Â
t=1 (1 + r)2t
–
The expected value (A) and the standard
deviation
s give a considerable
amount of information by which to assess the risk of an investment project. If the
probability distribution is normal, some probability statement regarding the

project’s NPV can be made.
Example: The probability of a project’s NPV providing an NPV of less than or
greater than zero can be computed by standardizing the normal variate x:
z = x - N PV
s
where
x = the outcome to be found
NPV = the expected NPV
z = the standardized normal variate whose probability value can
be found in Exhibit 20.5
Example 27
Assume an investment with these data:

Period 1 Period 2 Period 3
–
Expected cash inflow (A ) $5,000 $4,000 $3,000
Standard deviation(s) 1,140 1,140 1,140
Assume that the firm’s cost of capital is 8 percent and the initial investment is
$9,000. Then the expected NPV is
NPV = PV - I
= $5.000 + $4.000 + $3.000 (1

2 3 - $9, 000
+ .08) (1 + .08) (1 + .08)
= $5,000(PVIF8.1) + $4,000(PVIF8.2) + $3,000(PVIF8.3) - $9,000
= $5,000(.9259) + $4,000(.8573) + $3,000(.7938) - $9,000
= $4,630 + $3,429 + $2,381 - $9,000 = $1,440
The standard deviation about the expected NPV is
nst2
s= Â
t=1 (1 + r 2) t
$1,1402 + $1,1402 + $1,1402

=
(1 + .08)2(1 + .08)4(1 + .08)6
= $2,888,411 = $1,670
The probability that the NPV is less than zero is then
x - NPV 0 - $1,440
z= s = $1,670 = -.862
The area of normal distribution, that is, z standard deviations to the left or right of
the mean, may be found in Exhibit 20.5. A value of z equal to –.862 falls in the area
between 0.1949 and 0.1922. Therefore, there is approximately a 19 percent chance
that the project’s NPV will be zero or less. Putting it another way, there is
Exhibit 20.5
Normal Probability Distribution Table
9901
0 2.33
Areas Under the Normal Curve
Z 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
.0 . 5000 . 5040 . 5080 . 5120 . 5160 . 5199 . 5239 . 5279 . 5319 . 5359
.1 . 5398 . 5438 . 5478 . 5517 . 5557 . 5596 . 5636 . 5675 . 5714 . 5753
.2 . 5793 . 5832 . 5871 . 5910 . 5948 . 5987 . 6026 . 6064 . 6103 . 6141
.3 . 6179 . 6217 . 6255 . 6293 . 6331 . 6368 . 6406 . 6443 . 6480 . 6517
.4 . 6554 . 6591 . 6628 . 6664 . 6700 . 6736 . 6772 . 6808 . 6844 . 6879
.5 . 6915 . 6950 . 6985 . 7019 . 7054 . 7088 . 7123 . 7157 . 7190 . 7224
.6 . 7257 . 7291 . 7324 . 7357 . 7389 . 7422 . 7454 . 7486 . 7517 . 7549
.7 . 7580 . 7611 . 7642 . 7673 . 7703 . 7734 . 7764 . 7794 . 7823 . 7852
.8 . 7881 . 7910 . 7939 . 7967 . 7995 . 8023 . 8051 . 8078 . 8106 . 8133
.9 . 8159 . 8186 . 8212 . 8238 . 8264 . 8289 . 8315 . 8340 . 8365 . 8389
1.0 . 8413 . 8438 . 8461 . 8485 . 8508 . 8531 . 8554 . 8577 . 8599 . 8621
1.1 . 8643 . 8665 . 8686 . 8708 . 8729 . 8749 . 8770 . 8790 . 8810 . 8830
1.2 . 8849 . 8869 . 8888 . 8907 . 8925 . 8944 . 8962 . 8980 . 8997 . 9015
1.3 . 9032 . 9049 . 9066 . 9082 . 9099 . 9115 . 9131 . 9147 . 9162 . 9177
1.4 . 9192 . 9207 . 9222 . 9236 . 9251 . 9265 . 9278 . 9292 . 9306 . 9319
1.5 . 9332 . 9345 . 9357 . 9370 . 9382 . 9394 . 9406 . 9418 . 9430 . 9441
1.6 . 9452 . 9463 . 9474 . 9484 . 9495 . 9505 . 9515 . 9525 . 9535 . 9545
1.7 . 9554 . 9564 . 9573 . 9582 . 9591 . 9599 . 9608 . 9616 . 9625 . 9633
1.8 . 9641 . 9648 . 9656 . 9664 . 9671 . 9678 . 9686 . 9693 . 9700 . 9706
1.9 . 9713 . 9719 . 9726 . 9732 . 9738 . 9744 . 9750 . 9756 . 9762 . 9767
2.0 . 9772 . 9778 . 9783 . 9788 . 9793 . 9798 . 9803 . 9808 . 9812 . 9817
2.1 . 9821 . 9826 . 9830 . 9834 . 9838 . 9842 . 9846 . 9850 . 9854 . 9857
2.2 . 9861 . 9864 . 9868 . 9871 . 9874 . 9878 . 9881 . 9884 . 9887 . 9890
2.3 . 9893 . 9896 . 9898 . 9901 . 9904 . 9906 . 9909 . 9911 . 9913 . 9916
2.4 . 9918 . 9920 . 9922 . 9925 . 9927 . 9929 . 9931 . 9932 . 9934 . 9936
2.5 . 9938 . 9940 . 9941 . 9943 . 9945 . 9946 . 9948 . 9949 . 9951 . 9952
2.6 . 9953 . 9955 . 9956 . 9957 . 9959 . 9960 . 9961 . 9962 . 9963 . 9964
2.7 . 9965 . 9966 . 9967 . 9968 . 9969 . 9970 . 9971 . 9972 . 9973 . 9974
2.8 . 9974 . 9975 . 9976 . 9977 . 9977 . 9978 . 9979 . 9979 . 9980 . 9981
2.9 . 9981 . 9982 . 9982 . 9983 . 9984 . 9984 . 9985 . 9985 . 9986 . 9986
3. . 9987 . 9990 . 9993 . 9995 . 9997 . 9998 . 9998 . 9999 . 9999 1.0000
a 19 percent chance that the internal rate of return on the project will be less than the
risk-free rate.
Conclusion
Capital budgeting is the selection of the optimum, alternative, long-term,

investment opportunity. It tells where to put corporate resources. It involves the
calculation of how many years it takes to get money back, the return earned on a
proposal, and the net present value of cash flows to be derived.
21
Penganggaran berbasis nol:
Penganggaran Prioritas untuk yang Terbaik
Alokasi sumber daya
Z ero-base budgeting (ZBB) dapat digunakan oleh manajer nonkeuangan untuk

mengidentifikasi, merencanakan, dan mengendalikan proyek dan program. Ini
meningkatkan efektivitas dan efisiensi. Ada kesesuaian tingkat layanan dengan sumber daya yang
tersedia. Setiap manajer harus membenarkan permintaan anggaran secara rinci, dimulai dengan
saldo nol. Ini dapat menurunkan biaya produksi, layanan, dan operasi.
ZBB adalah prioritas bentuk penganggaran, aktivitas peringkat seperti produk dan
layanan. Ini dapat digunakan oleh manajer untuk meninjau dan menganalisis program,
proposal, kegiatan, dan fungsi untuk meningkatkan profitabilitas, meningkatkan efisiensi,
atau menurunkan biaya. ZBB menghasilkan alokasi sumber daya perusahaan yang optimal.
Ada hubungan input-output.
ZBB mempertimbangkan tujuan kegiatan dan bagaimana mereka harus dicapai.
Kegagalan mendanai suatu kegiatan dapat mengakibatkan konsekuensi yang merugikan
yang harus diperhitungkan. Misalnya, kegagalan untuk menghasilkan produk tertentu
dapat berdampak buruk pada penjualan produk terkait di lini produk perusahaan secara
keseluruhan.
Manajer yang mendapat manfaat dari penggunaan ZBB termasuk manajer produksi,
manajer pembelian, eksekutif pemasaran, manajer umum dan staf administrasi lainnya,
insinyur, manajer riset, manajer personalia, staf riset operasi, pengacara, dan ekonom.
Misalnya, ZBB dapat digunakan oleh manajer pemasaran untuk menilai lini produk
alternatif yang bersaing, merumuskan strategi periklanan, mengevaluasi kinerja tenaga
penjual, dan menetapkan serta memantau prioritas pemasaran. Analisis biaya/manfaat
harus dilakukan untuk setiap program penjualan dalam hal staf, produk, dan wilayah.
Tujuan setiap subunit (misalnya, departemen, pusat pertanggungjawaban) harus konsisten
dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Bab ini membahas proses ZBB, dampaknya, unit kegiatan, paket keputusan,
proposal peringkat, dan anggaran proyek (program).
331
Proses Penganggaran Berbasis Nol
ZBB dimulai dengan keseimbangan nol dan merumuskan tujuan yang ingin dicapai. Semua
kegiatan dianalisis untuk tahun berjalan. Manajer dapat memutuskan untuk mendanai proyek
yang ada pada tingkat yang sama seperti tahun lalu setelah peninjauan. Namun, kemungkinan
besar pendanaan akan meningkat atau menurun, berdasarkan informasi baru. Ada juga
kemungkinan bahwa cara alternatif dapat digunakan untuk proyek tersebut, berdasarkan
pertimbangan biaya atau waktu saat ini.
Set pendekatan ZBB minimum jumlah pendanaan untuk setiap kegiatan utama
(misalnya, produk, layanan). Jumlah di atas level minimum harus sepenuhnyadibenarkan
untuk disetujui oleh manajemen atas. Setiap program, produk, atau layanan dilihatsetiap tahun
untuk menentukan manfaatnya. Jika suatu aktivitas tidak dapat didukung sebagai memiliki nilai,
itu adalahbukan didanai. Manajer adalahbukan peduli dengan masa lalu melainkan melihat
kelangsungan hidup saat ini dan masa depan. Manajer, pada dasarnya, membuang kayu mati.
Program dengan inefisiensi, pemborosan, dan apa pun yang tidak lagi masuk akal secara finansial
akan dibatalkan.
Proses ZBB melibatkan:
Mengembangkan asumsi
Peringkat proposal
Menilai dan mengendalikan
Menyiapkan anggaran
Mengidentifikasi dan mengevaluasi unit keputusan
Efek Penganggaran Berbasis Nol
Manajer harus mempertimbangkan efek negatif, jika ada, dari tidak menerima proyek
yang diusulkan. Misalnya, jika manajer produksi tidak membeli jenis mesin tertentu,
itu akan menyebabkan masalah kualitas pada produk.
Unit Kegiatan
Manajer harus memiliki kontrol atas kegiatan di unit tanggung jawab mereka. Mereka
harus benar-benar mengetahui bagaimana fungsi departemen mereka dan sumber daya
apa yang dibutuhkan untuk staf dan uang. Kegiatan harus dirinci untuk menunjukkan alur
kerja.
NS unit kegiatan merupakan elemen biaya penting dari ZBB. Ini adalah unit
terendah dalam perusahaan yang anggarannya disiapkan. Unit aktivitas dapat
mewakili fungsi, program, unit organisasi, atau item baris. Seorang manajer biasanya
bertanggung jawab atas kinerja unit. Unit keputusan meliputi penelitian dan
pengembangan, kontrol kualitas, layanan komputer, hukum, teknik, produksi,
pemasaran, dan personel.
Penganggaran Berbasis Nol / 333
Ada alternatif mode operasi untuk unit aktivitas, termasuk sentralisasi

aktivitas, desentralisasi fungsi, mengintegrasikan operasi, memperluas atau
mengurangi aktivitas, dan menghilangkan fungsi.
Ukuran produktivitas dan efektivitas harus digunakan. Manajer harus
mempertimbangkan informasi keuangan, beban kerja, dan standar yang ditetapkan.
Ukuran kinerja meliputi:
Pengendalian produksi—jumlah titik masalah manufaktur dan produktivitas yang

buruk
Kontrol kualitas—jumlah penolakan dan kekurangan lainnya
Manajer pemasaran regional—jumlah akun yang hilang dan alasan kerugiannya
Langkah-langkah pengendalian meliputi:
Penilaian keluaran triwulanan, menggunakan standar kinerja yang telah ditentukan

sebelumnya Modifikasi anggaran triwulanan, berdasarkan informasi terkini
Membandingkan biaya dan waktu aktual dengan biaya yang dianggarkan dan waktu untuk
penentuan varians
Unit keputusan harus dibandingkan di dalam perusahaan, terutama yang

ukurannya sebanding (misalnya, jumlah pekerja, total aset, dan pendapatan).
Prioritas harus diberikan pada kegiatan yang harus sesuai dengan persyaratan hukum,
praktik industri, atau kendala lainnya.
Paket Keputusan
Langkah besar pertama dalam ZBB adalah pengembangan paket keputusan untuk
program yang sudah ada dan yang baru. Paket keputusan berisi deskripsi proyek, tindakan
khusus, dan tanggung jawab karyawan. Paket tersebut mencakup cara yang
direkomendasikan manajer untuk menghasilkan produk atau memberikan layanan dalam
hal biaya dan waktu. Cara alternatif untuk melakukan aktivitas juga ditentukan. Misalnya,
meningkatkan kualitas akan meningkatkan biaya. Selanjutnya, pengurangan waktu juga
dapat meningkatkan biaya karena upah lembur.
Paket keputusan berisi informasi ini:
Deskripsi kegiatan dan alasan pelaksanaannya

Pernyataan tujuan dan manfaat yang akan diperoleh
Rencana untuk mencapai program
Prioritas ditetapkan
Perkiraan biaya dan waktu bersama dengan evaluasi
Metode alternatif untuk mencapai aktivitas yang dinyatakan dalam biaya dan
waktu Ukuran output
Sumber daya yang dibutuhkan, termasuk dukungan fisik dan personel dari pusat
tanggung jawab lainnya
Aspek hukum, teknis, dan operasional
Pertimbangan risiko
Paket keputusan harus ditinjau dengan hati-hati untuk kemungkinan kekurangan.

Manajer harus meyakinkan diri mereka sendiri bahwa paket tersebut lengkap dan
independen. Selanjutnya, paket keputusan harusbukan lintas fungsional dan garis
organisasi. Jika informasi hilang atau paket disatukan, kesimpulan yang menyesatkan
dapat ditarik.
Paket keputusan dapat berupa saling eksklusif atau inkremental. Yang pertama
adalah pilihan alternatif, artinya penerimaan yang satu menghalangi penerimaan
yang lain. Paket tambahan melibatkan tingkat upaya tambahan. Misalnya, satu paket
mungkin memerlukan 3.000 jam kerja per bulan sementara yang lain mungkin
memerlukan 3.500 jam untuk bulan itu.
Paket keputusan dapat mencakup periode jangka pendek atau jangka panjang. Pencocokan sumber
daya dengan tujuan diperlukan. Penekanan harus ditempatkan pada area pengembalian yang lebih tinggi.
Format paket keputusan harus distandarisasi. Manajemen atas harus

menyetujui paket keputusan yang dirumuskan oleh manajer.
Proposal Peringkat
Dalam proposal peringkat, manajemen tingkat atas akan sangat bergantung pada rekomendasi
yang dibuat oleh manajer yang memiliki pengetahuan mendalam tentang unit keputusan mereka.
Faktor kuantitatif dan kualitatif harus dipertimbangkan. Analisis biaya/manfaat harus dilakukan
untuk setiap unit keputusan.
Pemeringkatan paket keputusan berjalan dalam urutan penurunan manfaat.
Manajer harus mengidentifikasi produk atau layanan yang paling penting. Prioritas
tertinggi harus diberikan kepadaminimum peningkatan layanan di bawah mana unit
tidak dapat beroperasi secara efektif.
Manajemen puncak melakukan pemeringkatan akhir setelah mendapatkan
rekomendasi awal dari manajer dalam divisi, departemen, dan pusat biaya
perusahaan. Jika rekomendasi manajer ditolak, dia harus diberi tahu alasannya.
Pemotongan dolar harus ditetapkan untuk program tergantung pada kendala
anggaran. Misalnya, batas 80 persen dapat ditetapkan, jadi jika program berjumlah
$1 juta, hanya tersedia $800.000 dana yang tersedia. Manajer juga harus memberi
peringkat paket yang tidak didanai, jika dana tambahan tersedia di kemudian hari.
Item berprioritas rendah nantinya dapat menjadi item berprioritas tinggi karena
keadaan yang berubah. Misalnya, iklim politik dapat berubah karena legislatif, gubernur,
walikota, atau presiden baru. Prioritas dapat berubah sepanjang tahun, sehingga
penyesuaian mungkin diperlukan.
Teknik pemeringkatan yang berbeda dapat digunakan, seperti standar tunggal, pemungutan suara,
dan kategori utama. Standar tunggal adalah yang terbaik untuk paket serupa. Semua paket adalah
dievaluasi berdasarkan hanya satu fitur, seperti pendapatan, pendapatan, laba atas investasi, nilai
sekarang bersih, jumlah yang dihemat, dan rasio biaya/manfaat. Pendekatan ini tidak cocok untuk
paket yang berbeda karena mungkin tidak memasukkan aspek penting, seperti kesehatan dan
keselamatan.
Di bawah metode pemungutan suara, ada panitia pemungutan suara. Setiap anggota menilai
paket keputusan. Paket-paket tersebut kemudian dibahas dalam rapat komite. Pemeringkatan
didasarkan pada pemungutan suara komite.
Di bawah pendekatan kategori utama, paket keputusan diklasifikasikan ke dalam area. Paket
keputusan kemudian diurutkan berdasarkan kategori, dengan yang lebih penting mendapat
penekanan lebih besar. Kategori yang menjanjikan pertumbuhan pesat dapat menerima 10 kali
lipat pendanaan dari kategori risiko tinggi dan potensi penghasilan terbatas yang meragukan.
Setelah alokasi dana diputuskan, anggaran terperinci disusun. Anggaran ini
biasanya didasarkan pada aktivitas tambahan yang tergabung dalam tabel
peringkat.
Contoh 1
Sebuah perusahaan menyiapkan paket keputusan untuk setiap manajer departemen

produk yang ingin diproduksi. Ada 150 paket keputusan untuk semua produk yang ada dan
yang diusulkan. Sebuah ilustrasi untuk paket keputusan untuk produk A yang akan
diproduksi di Departemen X disajikan pada Tampilan 21.1.
Masing-masing dari 150 produk dari departemen yang berbeda diajukan oleh manajer ke
manajemen senior, yang akan menilai mereka. Ada kendala anggaran, sehingga beberapa produk
tidak akan didanai. Paket keputusan untuk produk A mungkin ditolak mentah-mentah. Jika
disetujui, manajer mungkin dapat memproduksinya seperti yang direkomendasikan atau di salah
satu jalur alternatif. Alternatif dapat dipilih karena melibatkan biaya yang lebih rendah atau
tanggal penyelesaian yang lebih cepat. Dengan menentukan alternatif,
inovasi dan metode yang lebih baik dapat dihasilkan.
Pameran 21.1
Produk A—Paket Keputusan
Alternatif A $200.000 1 tahun
Cara yang Direkomendasikan $250.000 6 bulan
Alternatif B $350.000 2 bulan

Anggaran Proyek (Program)
Sebuah program mungkin dengan divisi, departemen, atau segmen dalam

departemen. Anggaran program adalah perkiraan biaya untuk melakukan suatu
kegiatan atau fungsi. Kegiatan program meliputi produk atau jasa, penelitian dan
pengembangan, aset dan fasilitas modal, pemeliharaan, pemasaran, pelatihan,
rekayasa, dan kontrak pemerintah. Anggaran program menyediakan fungsi untuk
aktivitas tertentu seperti kontrol kualitas dan riset pemasaran.
Setelah tujuan diidentifikasi, program dan langkah-langkah untuk mencapai tujuan itu
ditentukan. Ada evaluasi alternatif untuk memastikan cara yang paling produktif dan paling
murah untuk mencapai tujuan program. Sumber daya harus dialokasikan untuk program
dan proyek.
Sebuah proyek harus dipisahkan menjadi kegiatan atau tugas utama, yang kemudian harus dibagi
lagi menjadi sub kegiatan tertentu. Penganggaran program memeriksa tugas-tugas yang diperlukan
untuk menyelesaikan suatu program, tenaga kerja yang dibutuhkan, dan jangka waktu untuk setiap
kegiatan.
Penganggaran program meliputi perencanaan, pemrograman, dan
penganggaran. Ini mengumpulkan data dan meninjau rencana terperinci. Ini berisi
campuran sumber daya, termasuk staf, peralatan, bahan baku, dan modal untuk
mencapai tujuan yang diinginkan dalam jangka waktu yang wajar. Alternatif dinilai.
Ada kemajuan ke bawah dari proses pengambilan keputusan. Ada penekanan pada
tujuan output produk dan jasa daripada tujuan input. Penganggaran berorientasi
masa depan, memeriksa pengaruh keputusan saat ini pada hasil masa depan.
Anggaran program digunakan untuk program atau proyek yang bersifat jangka panjang dan
satu kali yang melibatkan pengeluaran kas yang besar. Setiap potensi masalah harus diantisipasi.
Tanggung jawab harus diberikan untuk kegiatan tertentu. Penyesuaian terhadap rencana
mungkin diperlukan.
Analisis biaya/manfaat harus dilakukan untuk program. Harus ada peringkat
program dalam urutan prioritas. Keterkaitan program harus diidentifikasi.
Harus ada penelusuran biaya ke masing-masing proyek, produk, layanan, atau
individu. Hal ini dapat dicapai dengan menetapkan nomor proyek dan meminta staf
memasukkan nomor kode ke dalam komputer ketika persediaan diminta, biaya yang
dikeluarkan, dan pembayaran gaji dilakukan.
Paket pekerjaan harus disetujui oleh manajer segmen. Formulir otorisasi
kerja ilustratif muncul di Tampilan 21.2.
Lembar waktu disiapkan untuk kegiatan proyek. Perkiraan dan waktu aktual
dibandingkan untuk melihat apakah tenggat waktu terpenuhi. Harus ada jadwal waktu
untuk setiap tahap proyek. Jadwal ini harus mencakup fase perencanaan, pemrograman,
dan penganggaran. Kegiatan harus diatur waktunya dan dijadwalkan, dengan
menggunakan teknik evaluasi dan tinjauan program (PERT). Pekerjaan harus diperiksa pada
poin-poin penting.
Pameran 21.2
Formulir Otorisasi Pekerjaan
Proyek:
Nomor paket pekerjaan:
Tanggal terbit:
Tanggal dan nomor revisi

Biaya Tengah
Bahan
Jam Biaya Tengah
Tenaga kerja
Kesimpulan
Analisis biaya/manfaat harus dilakukan untuk melihat apakah manfaat yang diperoleh dari ZBB
sebanding dengan biaya yang dikeluarkan. Karena biaya dan waktu yang dibutuhkan, ZBB harus
dilakukan selama rentang tahun (misalnya, tiga tahun) bukan satu tahun. Evaluasi tahunan tidak
efektif dari segi biaya.
ZBB adalah proses yang berkelanjutan karena paket keputusan harus direvisi untuk kejadian
yang tidak terduga.
22
Kinerja Manajer:
Evaluasi di Tingkat Divisi
D laporan visional harus menggambarkan kinerja dan menunjukkan apakah

tujuan sedang dicapai.
Segmen adalah bagian atau aktivitas organisasi dari mana seorang manajer
memperoleh data biaya atau pendapatan. Contoh segmen adalah wilayah penjualan,
toko individu, pusat layanan, pabrik, departemen penjualan, lini produk, wilayah
geografis, dan jenis pelanggan.
Analisis kinerja segmental membantu dalam menentukan keberhasilan atau
kegagalan manajer divisi dan divisinya. Laporan kinerja harus mencakup
perbandingan industri dan pesaing. Mereka juga harus sesuai dengan siklus lini
bisnis utama, aktivitas, dan wilayah geografis.
Ukuran kinerja mempertimbangkan kontribusi divisi terhadap laba dan kuantitas serta
apakah divisi memenuhi tujuan perusahaan secara keseluruhan. Sulit untuk
membandingkan keuntungan dari segmen yang berbeda, terutama ketika segmen tersebut
memiliki ukuran yang berbeda atau menyediakan jenis produk atau jasa yang berbeda.
Ukuran kinerja divisi untuk segmen tertentu harus dibandingkan dengan periode
sebelumnya, segmen lain, dan standar yang telah ditentukan.
Perencanaan laba menurut segmen berlaku untuk memilih dari alternatif penggunaan
sumber daya perusahaan untuk mencapai angka laba target. Ini mensyaratkan bahwa
profitabilitas setiap segmen diukur untuk melihat profitabilitas keseluruhan dari semua
kombinasi atau alternatif yang layak.
Menilai Kinerja Manajer
Dalam menilai kinerja manajer, seseorang harus menentukan faktor mana yang
berada di bawah kendali manajer (misalnya, anggaran iklan) dan faktor mana
yang tidak (misalnya, kondisi ekonomi). Perbandingan harus dibuat dari satu
divisi di perusahaan ke divisi lain serta divisi di perusahaan ke divisi serupa di
perusahaan pesaing. Penilaian juga harus dilakukan terhadap risiko dan
339
potensi pendapatan suatu divisi. Presentasi grafis menunjukkan perbandingan yang

bersifat historis, terkini, atau prognostik.
Pentingnya Mengukur Kinerja Manajer Divisi

Membantu dalam merumuskan insentif manajemen dan mengendalikan operasi untuk
memenuhi tujuan perusahaan
Mengarahkan perhatian manajemen atas ke tempat yang paling produktif Menentukan
siapa yang harus diberi penghargaan untuk kinerja yang baik
Menentukan siapa yang tidak melakukannya dengan baik sehingga tindakan korektif
dapat diambil Memberikan kepuasan kerja, karena manajer menerima umpan balik
Dalam desentralisasi, tanggung jawab laba ditugaskan ke subunit. Semakin

rendah tingkat pengambilan keputusan, semakin besar desentralisasi. Ini paling
efektif dalam organisasi di mana pengukuran biaya dan laba diperlukan dan paling
berhasil dalam organisasi di mana subunit benar-benar otonom. Desentralisasi dalam
berbagai bentuk, termasuk fungsional, geografis, dan keuntungan.
Keuntungan Desentralisasi
Manajemen puncak memiliki lebih banyak waktu untuk perencanaan strategis.
Keputusan dibuat oleh manajer yang paling mengetahui kondisi lokal. Ada masukan
manajerial yang lebih besar dalam pengambilan keputusan.
Manajer memiliki kontrol lebih besar atas hasil, menghasilkan motivasi yang lebih baik.
Kekurangan Desentralisasi
Manajer menjadi berpandangan sempit dan hanya melihat divisi daripada
perusahaan secara keseluruhan.
Duplikasi layanan dapat terjadi.
Ada peningkatan biaya dalam memperoleh informasi tambahan.
Untuk tujuan perbandingan, biaya penggantian dan bukan biaya historis harus
digunakan. Ini memberikan dasar perbandingan relatif karena mewakili investasi yang
diperlukan sebanding pada akhir periode pelaporan. Mengevaluasi biaya penggantian
membantu dalam membandingkan penilaian aset dengan produktivitas saat ini. Jika biaya
penggantian tidak dapat ditentukan, penilaian dapat didasarkan pada nilai sekarang dari
arus kas bersih masa depan.
Metode utama untuk menganalisis kinerja divisi adalah dengan pusat
pertanggungjawaban, yang terdiri dari pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba,
dan pusat investasi.
Kinerja Manajer / 341
Pusat Tanggung Jawab
Pusat pertanggungjawaban adalah segmen perusahaan di mana pengendalian digunakan

untuk menilai kinerja manajer. Kontrol ini termasuk biaya, pendapatan, dan dana investasi,
dan pusat mungkin bertanggung jawab untuk ketiga atau satu.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem untuk mengumpulkan dan melaporkan
informasi pendapatan dan biaya oleh pusat pertanggungjawaban. Ini beroperasi pada
premis bahwa manajer harus bertanggung jawab atas kinerja mereka, bawahan mereka,
dan semua kegiatan di dalam pusat mereka. Ini adalah teknik perencanaan dan kontrol.
Akuntansi pertanggungjawaban, juga disebutakuntansi profitabilitas dan akuntansi
aktivitas, memiliki keunggulan ini:
Ini memfasilitasi pendelegasian pengambilan keputusan.
Ini membantu manajemen mempromosikan konsep manajemen berdasarkan tujuan, di

mana manajer menyetujui serangkaian tujuan. Kinerja manajer kemudian dievaluasi
berdasarkan pencapaian tujuan tersebut.
Ini memungkinkan penggunaan yang efektif dari konsep manajemen dengan pengecualian.
Tampilan 22.1 menunjukkan pusat tanggung jawab dalam sebuah organisasi. Tampilan 22.2
menyajikan bagan organisasi. Tampilan 22.3 menggambarkan akuntansi pertanggungjawaban di
berbagai tingkatan.
Pameran 22.1
Pusat Tanggung Jawab Dalam Perusahaan
Kantor Pusat Perusahaan
Divisi atau Grup

Pusat Investasi
Perusahaan atau Anak Perusahaan
Pusat Laba
Tanaman
Departemen
Pusat Biaya
Operasi
Pameran 22.2
Bagan Organisasi Perusahaan
Presiden
Wakil Presiden – Produksi

Wakil Presiden – Riset Wakil Presiden – Penjualan Bendahar Sekretaris
a
Akuntansi
34
Direktur Pengelola Pengelola Pengelola Direktur Direktur Pengelola Pengelola Nasional Direktur
2 dari dari dari dari dari dari Spesial dari dari Penjualan
Pembelian dari Hukum
Rekayasa Tanaman A Tanaman B Tanaman C Riset Proyek Periklanan Pemasaran Pengelola urusan
Personil
Rekayasa
Mekanik Sains Daerah Daerah Daerah

(Serupa untuk setiap tanaman)
Pengelola - Pengelola - Pengelola - Pusat Laba
Pabrik Percontohan
Divisi A Divisi B Divisi C
Fabrikasi Perakitan Pembuatan alat Pemeliharaan Menyelesaikan Pusat Biaya

Pameran 22.3
burger paul
Akuntansi Pertanggungjawaban di Berbagai Tingkat
(dalam ribuan)
California Utara Perbedaan:

Laporan Tanggung Jawab Baik
Bulanan Manajer Distrik Anggaran (Tidak menguntungkan)
Pendapatan operasional kantor Ini Tahun ke Ini Tahun ke
cabang dan kantor manajer distrik: Bulan Tanggal Bulan Tanggal
Beban kantor manajer distrik – 145 – 605 –8 – 20

cabang Berkeley 475 1728 –3 – 11
Cabang Palo Alto 500 1800 19 90
Cabang Oakland 310 1220 31 110
Yang lain 600 2560 47 130
Pendapatan operasional 1740 6703 86 299
Cabang Berkeley Perbedaan:

Manajer Bulanan Baik
Laporan Tanggung Jawab Anggaran (Tidak menguntungkan)
Pendapatan operasional toko dan Ini Tahun ke Tahun ini ke

beban kantor manajer cabang: Bulan Tanggal Tanggal Bulan
Beban kantor manajer cabang – 20 – 306 –54
Toko X 48 148 –1–5
Toko Y 64 226 99
Toko Z 38 160 4 10
Yang lain 345 1500 – 10 – 29
Pendapatan operasional 475 1728 – 3 – 11
Toko Y Perbedaan:
Manajer Bulanan Baik
Laporan Tanggung Jawab Anggaran (Tidak menguntungkan)
Ini Tahun ke Tahun ini ke

Penjualan dan pengeluaran: Bulan Tanggal Tanggal Bulan
Penjualan 170 690 8 12

Biaya makanan 40 198 5 14
Perlengkapan 15 62 –3–2
Daftar gaji 24 98 –4–5
Perbaikan & Pemeliharaan 5 21 1–2
Umum 12 45 — –2
Depresiasi 10 40 — —
Total biaya 106 464 –13
Pendapatan operasional 64 226 99
Pusat pertanggungjawaban dapat ditemukan di organisasi yang tersentralisasi dan

terdesentralisasi. Sebuah pusat laba sering dikaitkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi dan pusat biaya dengan yang terpusat. Namun, ini tidak selalu terjadi.
Ada garis tanggung jawab. Exxon Mobil, misalnya, diatur terutama
oleh fungsi bisnis: eksploitasi, pemurnian, dan pemasaran. General Mills
diatur oleh lini produk.
Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan bertanggung jawab untuk memperoleh tingkat target pendapatan penjualan.
Contohnya adalah kantor penjualan distrik. Laporan kinerja untuk pusat pendapatan harus berisi
penjualan yang dianggarkan dan aktual untuk pusat berdasarkan produk, termasuk evaluasi.
Biasanya manajer pusat bertanggung jawab untuk memasarkan lini produk. Tetapi pusat
pendapatan biasanya memiliki beberapa biaya (misalnya, gaji, sewa). Oleh karena itu, pusat
pendapatan sebagian besar bertanggung jawab atas pendapatan dan hanya secara kebetulan
untuk beberapa biaya, biasanya bukan biaya produk.
Pendekatan pusat pendapatan paling cocok untuk manajer penjualan, yang bertanggung jawab atas
volume penjualan, harga jual, dan total penjualan. Jika penjualan aktual melebihi penjualan yang
dianggarkan, manajer penjualan melakukan sesuatu dengan benar.
Analisis penjualan mungkin melibatkan kinerja penjualan sebelumnya, melihat tren penjualan selama bertahun-tahun,
dan membandingkan penjualan aktual dengan penjualan yang dianggarkan.
Dalam bisnis jasa, beberapa ukuran kinerja mencakup waktu yang dapat ditagih, tarif
penagihan rata-rata, dan biaya per jam waktu karyawan.
Akuntabilitas pendapatan penjualan departemen mengasumsikan manajer memiliki
wewenang untuk menentukan harga penjualan produk.
Pusat biaya
Pusat biaya biasanya merupakan segmen terkecil dari aktivitas atau area tanggung jawab
di mana biaya diakumulasikan. Pendekatan ini biasanya digunakan oleh departemen
daripada divisi. Pusat biaya tidak memiliki kendali atas aktivitas penjualan atau pemasaran.
Laba departemen sulit diperoleh karena masalah dalam mengalokasikan pendapatan dan
biaya.
Sebuah pusat biaya adalah departemen yang kepalanya memiliki tanggung jawab dan
akuntabilitas untuk biaya yang dikeluarkan dan untuk kuantitas dan kualitas produk atau jasa.
Misalnya, manajer personalia bertanggung jawab atas biaya yang dikeluarkan dan kualitas
layanan yang diberikan. Manajer produksi membandingkan biaya dan kuantitas yang diharapkan
dan aktual sebagai ukuran produktivitas.
Contoh pusat biaya adalah departemen pemeliharaan dan departemen
fabrikasi di perusahaan manufaktur.
Meskipun pusat biaya mungkin relatif kecil, pusat biaya juga bisa sangat besar, seperti
area administrasi dari seluruh pabrik. Beberapa pusat biaya dapat terdiri dari sejumlah
pusat biaya yang lebih kecil.
Pusat biaya pada dasarnya bertanggung jawab atas biaya operasional langsung dan
memenuhi anggaran dan kuota produksi. Wewenang dan tanggung jawab harus berada di bawah
kendali kepala departemen, biasanya seorang mandor.
Dalam pendekatan pusat biaya, biaya yang dianggarkan dibandingkan dengan biaya
sebenarnya. Varians diselidiki, tindakan korektif yang diperlukan diambil, dan efisiensi
diberikan pengakuan. Topik ini dibahas secara rinci dalam Bab 8.
Pendekatan pusat biaya berguna ketika seorang manajer memiliki kendali atas biaya pada
tingkat operasi tertentu. Gunakan pendekatan ini ketika masalah muncul dalam menghubungkan
ukuran keuangan dengan output.
Evaluasi pusat biaya paling cocok untuk akuntansi dan pelaporan keuangan, hukum,
layanan komputer, pemasaran, personalia, dan hubungan masyarakat.
Ketentuan harus ada untuk tolak bayar, jika sesuai. Misalnya, jika departemen
kontrol kualitas membuat kesalahan dalam evaluasi kualitas produk, yang
menyebabkan penerimaan oleh departemen pembelian, departemen kontrol kualitas
harus dikenakan biaya yang meningkat untuk meningkatkan barang yang dibeli.
Pendekatan pusat biaya mungkin sesuai untuk unit nirlaba dan pemerintah di
mana alokasi anggaran ditetapkan. Kinerja seorang manajer tergantung pada
kemampuannya untuk mencapai tingkat output, mengingat kendala anggaran.
Ketika melihat kinerja seorang manajer, biaya relevan adalah biaya tambahan
yang dapat dikendalikannya. Biaya tambahan adalah pengeluaran yang tidak
akan ada jika pusat ditinggalkan. Biaya umum yang dialokasikan (misalnya,
administrasi umum) tidak boleh dimasukkan dalam penilaian kinerja manajer.
Akan tetapi, biaya tersebut harus dialokasikan dalam menentukan angka laba
untuk seluruh divisi. Alokasi biaya harus sesuai dengan keselarasan tujuan dan
otonomi dan harus diterapkan secara konsisten antar divisi.
Evaluasi pusat biaya tidak akan bermanfaat kecuali ada angka anggaran yang dapat
diandalkan. Jika situasi divisi berubah secara signifikan, penyesuaian anggaran awal
diperlukan. Dalam kasus seperti itu, biaya aktual harus dibandingkan dengan angka
anggaran awal (tujuan awal) dan anggaran yang direvisi. Anggaran fleksibel harus
disiapkan yang memungkinkan pemeriksaan biaya yang dikeluarkan pada tingkat kapasitas
yang berbeda. Misalnya, angka dapat dianggarkan untuk kapasitas yang diharapkan,
kapasitas optimis, dan kapasitas pesimis.
Ketika transfer terjadi antar pusat biaya, harga transfer harus didasarkan pada biaya
aktual, biaya standar, atau biaya yang dapat dikendalikan. Harga transfer adalah harga
yang dibebankan antar divisi untuk suatu produk atau jasa. Menggunakan biaya aktual
dapat meneruskan inefisiensi biaya ke divisi berikutnya. Tidak ada insentif bagi pengalih
untuk mengendalikan biaya. Menggunakan biaya standar mengoreksi masalah transfer
inefisiensi biaya. Perlu dicatat bahwa biaya standar termasuk biaya tetap yang dialokasikan,
yang mungkin bersifat subjektif.
Harga transfer yang baik adalah biaya yang terkendali. Mengisi pusat biaya dengan biaya
aktual yang dapat dikontrol dan mengkreditkannya dengan biaya standar yang dapat dikontrol
untuk produk atau jasa yang dirakit ke divisi lain.
Dalam mengevaluasi fungsi administrasi, siapkan laporan kinerja yang memeriksa
indikator dolar seperti gaji eksekutif dan biaya departemen layanan. NS
laporan juga harus melihat ukuran non-dolar seperti jumlah file yang ditangani, panggilan
telepon yang dilakukan, dan faktur yang diproses.
Dalam menilai pusat biaya, lihat rasio personel tidak langsung terhadap personel langsung. Rasio ini
mengungkapkan divisi perencanaan dan pengendalian tenaga kerja.
Kebutuhan tenaga kerja didasarkan pada aktivitas dan kebutuhan variabel unit individu. Harus
ada hubungan yang tepat antara tenaga kerja tidak langsung dan langsung sehingga layanan
menghasilkan profitabilitas maksimum. Rasio tenaga kerja tidak langsung yang tinggi dapat
berarti divisi tersebut sangat berat dalam staf administrasi dan administrasi.
Contoh 1
Rasio personel tidak langsung terhadap personel langsung rata-rata sekitar 45 persen setiap
bulan selama periode enam bulan. Hal ini menguntungkan karena manajemen telah memelihara
hubungan yang cukup konsisten antara personel langsung dan tidak langsung.
Untuk menilai efektivitas staf karyawan dalam menghasilkan pendapatan
divisi, rasio ini dapat dihitung:
Penjualan ke tenaga kerja langsung
Penjualan ke jumlah total karyawan

Penjualan ke total gaji dolar karyawan
Rasio yang lebih tinggi diinginkan karena menunjukkan kinerja karyawan yang
baik dalam menghasilkan penjualan. Misalnya, tren peningkatan pendapatan per
karyawan menunjukkan produktivitas yang lebih besar. Penurunan rasio mungkin
karena penjualan yang lebih rendah karena faktor eksternal di luar kendali manajer
divisi.
Langkah-langkah pengurangan biaya dapat diterapkan tanpa memberikan dampak negatif jangka panjang
bagi perusahaan. Langkah-langkah tersebut dapat meningkatkan profitabilitas jangka pendek. Langkah-langkah
pemotongan biaya jangka pendek dapat mencakup:
Pemasaran
Membayar tenaga penjualan berdasarkan komisi daripada gaji tetap
Menggunakan distributor daripada penjualan langsung
Manufaktur
Mempekerjakan pekerja harian daripada mensubkontrakkan pekerjaan
Membeli bahan mentah di luar daripada memproduksinya. Ketika jumlah produk

yang dibutuhkan relatif rendah, biasanya lebih baik membeli dari luar. Setelah
produksi melebihi tingkat yang ditentukan, perusahaan dapat meningkatkan
profitabilitas dengan melakukan manufaktur sendiri.
Menggunakan suku cadang daripada sub-rakitan sebagai bahan mentah

Pusat Laba
Pusat laba adalah unit pertanggungjawaban yang mengukur kinerja divisi, lini
produk, atau area geografis. Laba bersih dan margin kontribusi dapat dihitung untuk
sebuah pusat, yang biasanya tidak memiliki sejumlah besar modal yang
diinvestasikan. Pendekatan pusat laba meningkatkan desentralisasi dan menyediakan
unit untuk tujuan pengambilan keputusan.
Gunakan untuk divisi mandiri—dengan fasilitas manufaktur dan distribusinya sendiri—
ketika jumlah transfer antardivisi terbatas. Laba yang dilaporkan oleh divisi tersebut pada
dasarnya tidak bergantung pada aktivitas operasi divisi lain. Pendapatan divisi tidak boleh
ditingkatkan dengan tindakan apa pun yang mengurangi profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
Sebuah pusat laba juga harus digunakan ketika manajer divisi memiliki otoritas
pengambilan keputusan untuk kuantitas dan campuran barang atau jasa yang
diproduksi. Dengan pusat laba, laba bersih ditentukan seolah-olah divisi tersebut
merupakan entitas ekonomi yang terpisah dan manajer lebih menyadari
pertimbangan pasar luar. Laba dapat dinyatakan sebagai laba bersih, margin
kontribusi, laba kotor, laba terkendali, dan laba tambahan. Contoh pusat laba adalah
pusat perbaikan mobil di department store dan departemen peralatan di toko ritel.
Dalam beberapa kasus, pusat laba terbentuk ketika produk atau layanan
digunakan hanya di dalam perusahaan. Misalnya, departemen komputer dapat
menagih setiap unit administrasi dan operasi perusahaan untuk layanan komputasi.
Tidaklah penting bahwa biaya tetap dialokasikan, sehingga margin kontribusi
dapat menjadi indikator kinerja divisi yang baik. Jika setiap divisi memenuhi target
margin kontribusinya, margin kontribusi berlebih akan cukup untuk menutupi biaya
umum perusahaan.
Laporan laba rugi margin kontribusi dapat mengevaluasi kinerja divisi dan manajerial. Ini juga
membantu dalam menghitung harga jual, harga yang harus diterima untuk pesanan yang
diberikan, situasi kapasitas menganggur, tingkat output, maksimalisasi penggunaan sumber
daya, dan analisis titik impas.
Laporan laba rugi margin kontribusi diilustrasikan dalam Tampilan 22.4 Biaya terkendali
berada di bawah kendali manajer divisi. Mereka adalah biaya tambahan untuk
mengoperasikan divisi. Akibatnya, mereka adalah biaya yang dapat dihindari oleh
perusahaan jika divisi ditutup. Biaya yang tidak dapat dikendalikan adalah umum untuk
sekelompok divisi yang secara rasional dialokasikan untuk mereka.
Kesulitan dengan ide pusat laba adalah bahwa laba dihitung setelah mengurangi biaya
yang tidak dapat dikendalikan atau biaya yang tidak terkait langsung dengan aktivitas divisi
yang telah dialokasikan secara sewenang-wenang. Angka keuntungan berikutnya mungkin
salah. Namun, alokasi biaya diperlukan, karena divisi harus memasukkan biaya nondivisi
yang harus dipenuhi sebelum perusahaan menunjukkan laba.
Penting untuk diketahui bahwa meskipun item laporan laba rugi yang tidak dapat
dikendalikan termasuk dalam penilaian kinerja pusat laba, item tersebut harus bukan
digunakan dalam mengevaluasi kinerja manajer. Contohnya adalah efek dari kerugian
korban.
Pameran 22.4
Laporan Laba Rugi Kontribusi untuk

Evaluasi Kinerja Divisi
Penjualan
Dikurangi biaya produksi variabel
penjualan Margin kontribusi manufaktur
Dikurangi biaya penjualan dan administrasi
variabel Margin kontribusi
Biaya tetap yang kurang dapat dikendalikan (yaitu, gaji tenaga penjual)
Margin kontribusi yang dapat dikontrol oleh manajer (mengukur kinerja manajer segmen)
Biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan (yaitu, depresiasi, pajak properti, asuransi)
Margin kontribusi segmen (mengukur kinerja divisi)
Lebih sedikit biaya yang tidak dialokasikan untuk divisi (sangat sulit untuk dialokasikan secara objektif atau tidak
logis untuk dialokasikan, seperti gaji presiden, riset perusahaan)
Laba sebelum pajak (mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan)
Manajer pusat laba harus bertanggung jawab tidak hanya untuk pos laba rugi yang
dapat diatribusikan langsung ke divisi, tetapi juga biaya yang dikeluarkan di luar pusat
(misalnya, kantor pusat, divisi lain) yang akan ditagih langsung ke pusat. Manajer juga
harus bertanggung jawab atas biaya yang sama dengan tingkat bunga perusahaan
dikalikan dengan modal kerja yang dapat dikendalikan. Biaya ini akan memperhitungkan
trade-off antara tingkat modal kerja dan keuntungan. Misalnya, peningkatan saldo
persediaan akan berarti lebih sedikit kerugian dari kehabisan stok. Manajer adalah satu-
satunya orang yang memahami pertukaran ini. (Untuk diskusi lebih lanjut tentang topik ini,
lihat John Dearden, “Mengukur Manajer Pusat Laba,”Ulasan Bisnis Harvard, September-
Oktober 1987, hlm. 84–88.)
Keuntungan dari pendekatan pusat laba adalah menciptakan persaingan dalam perusahaan
yang terdesentralisasi, memberikan keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan, dan
membantu evaluasi kinerja. Kelemahannya adalah bahwa keuntungan dapat "dipijat", karena
biaya dapat bergeser antar periode. Contoh biaya diskresioner, di mana manajemen memiliki
kebebasan yang luas, adalah penelitian dan perbaikan. Juga, tidak dipertimbangkan adalah total
aset yang digunakan di divisi untuk mendapatkan keuntungan.
Contoh 2
Anda dapat menjual produk pada titik tengahnya di Divisi A seharga $170 atau titik
akhirnya di Divisi B seharga $260. Biaya pengeluaran di Divisi A adalah $120,
sedangkan biaya pengeluaran di Divisi B adalah $110. Permintaan produk tidak
terbatas ada untuk produk antara dan produk akhir. Kapasitas dapat dipertukarkan.
Kinerja divisi adalah
Divisi A Divisi B

Biaya Pengeluaran—A (120) (120)
Biaya Pengeluaran—B (110)
Laba $—05— $—03
—
Jual di titik tengah karena keuntungan yang lebih tinggi.

Langkah-langkah lain dalam menilai kinerja divisi nirlaba adalah:
Rasio antara elemen biaya dan aset untuk menilai efektivitas dan
efisiensi
Ukuran produktivitas, termasuk hubungan input-output. Contohnya adalah jam kerja
dalam proses produksi. Kita harus mempertimbangkan input dalam hal waktu dan uang
dan output yang dihasilkan dari segi kuantitas dan kualitas. Apakah pemeliharaan
peralatan memastikan pertumbuhan di masa depan? Contoh lain adalah tingkat
pemanfaatan fasilitas.
Pengembangan personel (misalnya, jumlah promosi, pergantian)
Ukuran pasar (misalnya, pangsa pasar, kepemimpinan produk, tingkat pertumbuhan, layanan
pelanggan)
Indikator kepemimpinan produk (misalnya, produk yang dipatenkan, teknologi inovatif,

kualitas produk, catatan keamanan)
Hubungan sumber daya manusia (misalnya, tingkat pergantian karyawan, hubungan
pelanggan, termasuk pengiriman tepat waktu)
Langkah-langkah tanggung jawab sosial (misalnya, medali konsumen)
Manajer pusat laba adalah bukan melakukan pekerjaan mereka jika mereka memeras operasi untuk
mendapatkan keuntungan sekarang tetapi gagal menyediakan pertumbuhan laba di masa depan.
Contohnya adalah mengurangi penelitian dan pengembangan, periklanan, promosi penjualan, dan
perbaikan dan pemeliharaan. Jika biaya ini dikurangi, laba divisi tahun berjalan akan lebih tinggi tetapi
hasil jangka panjangnya akan menjadi malapetaka. Profitabilitas jangka panjang dapat dipastikan dengan
memperkenalkan produk baru, meningkatkan saluran pemasaran dan kontak, pelatihan karyawan,
memperluas fasilitas pabrik, dan komputerisasi.
Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang memiliki kendali atas pendapatan, biaya,
dan dana investasi. Ini adalah pusat laba yang kinerjanya dievaluasi berdasarkan pengembalian
yang diperoleh dari modal yang diinvestasikan. Kantor pusat perusahaan dan divisi lini produk
dalam organisasi besar yang terdesentralisasi adalah contoh pusat investasi. Mereka banyak
digunakan di perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
Investasi divisi adalah jumlah yang ditempatkan di divisi itu, di bawah kendali manajemen
divisi. Dua indikator kinerja utama adalah pengembalian investasi dan pendapatan residual. Kita
harus menggunakan total aset yang tersedia dalam langkah-langkah ini untuk mengambil
memperhitungkan semua harta kekayaan dalam divisi, baik yang digunakan maupun yang tidak.
Dengan memasukkan aset nonproduktif ke dalam basis, manajer termotivasi untuk
mempertahankan atau menjualnya. Aset yang ditugaskan ke divisi termasuk aset langsung di
divisi dan aset perusahaan yang dialokasikan. Aset tercermin pada nilai buku. Sertakan fasilitas
yang sedang dibangun di basis investasi, jika divisi tersebut melakukan dana untuk aset baru.
Bedakan antara investasi yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Meskipun
yang pertama membantu dalam menilai kinerja seorang manajer, yang terakhir digunakan untuk
mengevaluasi seluruh divisi. Investasi terkendali tergantung pada tingkat otonomi divisi. Dengan
demikian, manajer pusat investasi menerima tanggung jawab baik atas aset pusat maupun
pendapatannya yang dapat dikendalikan.
Dalam memperoleh investasi divisi, harus ada alokasi aset perusahaan umum
untuk divisi itu. Aset yang dialokasikan ini tidak dianggap sebagai bagian dari
investasi yang dapat dikendalikan. Aset harus dialokasikan ke divisi berdasarkan
ukuran (misalnya, area yang diduduki).
Investasi yang dialokasikan harus menjadi bagian dari basis investasi divisi, tetapi bukan sebagai
elemen dari investasi yang dapat dikontrol. Jangan mengalokasikan aset umum perusahaan yang
diatribusikan kepada perusahaan secara keseluruhan (misalnya, investasi sekuritas). Jangan
mengalokasikan aset jika membutuhkan subjektivitas yang berlebihan.
Cara optimal untuk menetapkan kas ke divisi adalah dengan menyepakati tingkat kas yang
memenuhi kebutuhan minimum divisi. Jika kas ditahan melebihi tingkat ini, harus ada kredit
pendapatan bunga dengan menggunakan suku bunga saat ini. Karena divisi biasanya
menghasilkan tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi daripada tingkat bunga yang
berlaku, divisi tersebut akan secara sukarela mengembalikan kelebihan uang tunai kepada
perusahaan. Kebijakan ini memaksimalkan pengembalian perusahaan secara keseluruhan.
Piutang usaha harus ditugaskan ke divisi berdasarkan penjualan. Barang jadi harus dimasukkan
dalam basis aset. Manajer divisi memiliki kendali atas hal itu karena dia menentukan tingkat
produksi berdasarkan penjualan yang diharapkan. Persediaan barang jadi yang berlebihan
sebagian disebabkan oleh perencanaan divisi yang tidak memadai.
Gunakan biaya peluang dana yang terikat dalam persediaan yang dapat diinvestasikan
di tempat lain untuk pengembalian dalam menentukan laba divisi. Pabrik dan peralatan
harus dialokasikan berdasarkan luas persegi.
Penilaian aset dapat didasarkan pada nilai buku, biaya kotor, biaya yang disesuaikan
dengan indeks harga konsumen (IHK), biaya penggantian, atau nilai penjualan. Biasanya,
ukuran biaya historis digunakan dalam praktik karena ketersediaan dan konsistensi dengan
penilaian neraca.
Menggunakan nilai buku untuk penilaian aset akan secara artifisial meningkatkan laba atas
investasi divisi karena aset menjadi lebih tua, karena penyebut yang menggunakan nilai buku
menjadi lebih rendah dari waktu ke waktu. Biaya kotor mengoreksi penurunan nilai ini, tetapi
tetap tidak mempertimbangkan kenaikan biaya inflasi. Namun, keuntungan menggunakan nilai
buku bruto untuk menilai aset adalah tidak terpengaruh oleh perubahan tingkat ekspansi.
Nilai penyesuaian CPI memperhitungkan perubahan tingkat harga.

Biaya penggantian sangat ideal karena benar-benar mencerminkan harga aset saat ini. Ada
cara alternatif untuk menentukan biaya penggantian (misalnya, nilai sekarang dari masa depan
arus kas, indeks harga spesifik barang, dan nilai pasar saat ini). Persediaan yang diperhitungkan
menggunakan last in first out (LIFO) harus disesuaikan dengan basis first in first out FIFO atau
nilai penggantian, sehingga persediaan dinyatakan dengan harga berlaku.
Kewajiban lancar harus dikurangi dalam menentukan basis aset karena kebijakan
pembiayaan divisi tergantung pada keputusan manajemen tingkat atas.
Pengembalian Investasi
Penentuan laba bersih untuk tujuan pengembalian investasi (ROI) mensyaratkan

bahwa pengukuran pendapatan divisi:
Tidak boleh dikaitkan dengan efisiensi operasional dan kualitas keputusan

manajerial segmen lain
Harus mencakup semua item di mana manajer divisi memiliki kendali
Tidak boleh ditingkatkan karena tindakan apa pun yang secara negatif memengaruhi laba saat ini atau di
masa depan
ROI adalah indikator yang unggul ketika investasi yang digunakan berada di luar penentuan
manajer. Tetapi jika seorang manajer dapat secara signifikan menentukan modal yang digunakan,
tingkat pengembalian adalah alat yang melemah.
Batas pemasukan
ROI =
Total aset yang tersedia
Tindakan alternatif adalah
Laba usaha
Total aset yang tersedia
Laba operasi yang terkendali

Investasi bersih yang dapat dikendalikan (Aset yang
dapat dikendalikan - Kewajiban yang dapat dikendalikan)
Sehubungan dengan ukuran terakhir, penyusutan adalah biaya yang dapat dikendalikan
karena perubahan dalam basis aset dapat dikendalikan oleh manajer divisi. Dikecualikan
dari investasi yang dapat dikendalikan adalah peralatan yang ingin dijual oleh manajer
tetapi tidak dapat karena perusahaan sedang mencoba untuk mendapatkan penggunaan
alternatif oleh divisi lain atau kantor pusat pusat. Transfer aset ini dari basis investasi divisi
yang dapat dikontrol. Juga, aset tetap terkendali yang dialokasikan ke divisi (misalnya,
fasilitas penelitian, kantor administrasi umum) harus dikeluarkan dari investasi terkendali.
Aset harus dialokasikan ke divisi atas dasar rasional. Uang tunai aktual di setiap lokasi
diketahui. Kas rumah kantor biasanya dialokasikan ke pabrik berdasarkan penjualan atau
harga pokok penjualan. Biasanya piutang usaha dipisahkan berdasarkan divisi atau pabrik,
tetapi, jika tidak, dapat dialokasikan berdasarkan penjualan. Persediaan dan aset tetap
umumnya diidentifikasi (misalnya, pengkodean akun) ke pabrik atau divisi tertentu. Aset
tetap lainnya (misalnya, gedung rumah/kantor, truk peralatan, fasilitas penelitian) dapat
dialokasikan ke pabrik dan divisi berdasarkan layanan yang diberikan. Bangunan mungkin
dialokasikan berdasarkan ruang fisik. Beban dibayar di muka, beban tangguhan, dan aset lainnya dapat
dialokasikan berdasarkan penjualan atau beban pokok penjualan.
Fasilitas menganggur harus dimasukkan dalam basis investasi ketika tidak aktifnya aset
disebabkan oleh divisi yang tidak mencapai pangsa pasar aktual yang dianggarkan atau
hasil dari pemeliharaan yang tidak memadai.
ROI untuk setiap divisi memungkinkan manajemen untuk menilai divisi dari sudut
pandang efisiensi penggunaan sumber daya yang dialokasikan untuk setiap divisi.
Efektivitas manajemen divisi dinilai dan terkait dengan gaji dan/atau bonus. Untuk bekerja
secara efektif, manajer harus memiliki kendali atas operasi dan sumber daya.
Keuntungan ROI
Berfokus pada memaksimalkan rasio alih-alih meningkatkan keuntungan absolut
Menyoroti divisi yang tidak menguntungkan
Dapat digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi divisi dalam perusahaan dan untuk
membandingkan divisi dengan divisi yang sebanding di perusahaan pesaing
Memberikan tanggung jawab keuntungan
Membantu dalam menilai kinerja manajer divisi

Ketika sebuah divisi memaksimalkan ROI-nya, perusahaan juga memaksimalkan ROI-nya. Menempatkan
penekanan pada item dengan pengembalian tinggi
Merupakan audit kumulatif atau penilaian semua pengeluaran modal yang terjadi
selama keberadaan divisi
Berfungsi sebagai pedoman bagi manajer divisi dalam menganalisis tingkat pengembalian internal
arus kas yang didiskontokan untuk pengeluaran modal yang diusulkan
Ukuran kinerja keuangan seluas mungkin. Karena divisi sering kali secara
geografis dicairkan secara internasional, manajer divisi diberi wewenang yang luas
dalam menggunakan aset divisi dan memperoleh serta menjual aset.
Membantu membuat tujuan manajer divisi sesuai dengan tujuan manajemen
perusahaan
Kekurangan ROI
Berfokus pada memaksimalkan rasio alih-alih meningkatkan keuntungan absolut
Ukuran profitabilitas alternatif dapat digunakan dalam pembilang selain laba

bersih (misalnya, laba kotor, margin kontribusi, margin segmen).
Aset yang berbeda dalam divisi harus mendapatkan tingkat pengembalian yang sama terlepas
dari risiko aset.
Untuk meningkatkan keuntungan, pengeluaran yang diperlukan mungkin tidak terjadi (misalnya, perbaikan,
penelitian). Di sini, lihat rasio biaya diskresioner terhadap penjualan dari waktu ke waktu.
Sebuah divisi mungkin tidak ingin memperoleh aset tetap karena hal itu akan menurunkan ROI-nya.
Divisi padat karya umumnya memiliki ROI yang lebih tinggi daripada divisi padat modal.
ROI adalah indikator statis dan tidak menunjukkan arus masa depan.
Kurangnya keselarasan tujuan mungkin ada antara perusahaan dan divisi. Misalnya, jika
ROI perusahaan adalah 12 persen, ROI divisi adalah 18 persen dan ROI proyek adalah
16 persen, manajer divisi tidak akan menerima proyek tersebut karena akan
menurunkan ROI-nya, meskipun proyek tersebut adalah yang terbaik untuk
keseluruhan. perusahaan.
Itu mengabaikan risiko.
ROI menekankan kinerja jangka pendek daripada profitabilitas jangka panjang. Untuk
melindungi ROI saat ini, seorang manajer termotivasi untuk menolak peluang investasi lain
yang menguntungkan.
ROI mungkin tidak sepenuhnya dapat dikontrol oleh manajer divisi karena
adanya biaya yang dikomitmenkan. Ketidakmampuan untuk mengontrol ROI
dapat menjadi masalah dalam membedakan antara kinerja manajer dan
kinerja divisi sebagai investasi.
Jika proyeksi ROI di awal tahun ditetapkan terlalu tinggi, dapat
mengakibatkan penurunan insentif pusat investasi.
Manajer tidak boleh dikritik karena ROI yang mengecewakan jika mereka tidak memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap faktor-faktor yang membentuk ROI.
Contoh 6
Anda khawatir tentang laba atas investasi perusahaan Anda saat ini. Laporan laba
rugi perusahaan Anda untuk tahun 20X5 berikut ini.
Penjualan 100.000 unit (@$10) $1.000.000

Biaya Penjualan 300.000
Margin Kotor $700.000
Penjualan dan Beban Umum 200.000
Pendapatan Sebelum Pajak $ 500.000
Pajak (40%) 200.000
Pada tanggal 31 Desember, total aset yang tersedia terdiri dari aset lancar sebesar $300.000
dan aset tetap sebesar $500.000.
Anda memperkirakan bahwa penjualan untuk 20X6 akan menjadi 120.000 unit dengan harga
$11 per unit. Biaya per unit diperkirakan $5. Penjualan tetap dan beban umum diperkirakan
sebesar $60.000 dan penjualan variabel dan beban umum diantisipasi menjadi $1,50 per unit.
Depresiasi untuk tahun ini diharapkan menjadi $30.000.
Perkiraan penghasilan untuk 20X6 dihitung dengan cara ini:
Penjualan 120.000 (@$11) $1,320,000

Biaya Penjualan 120.000 600.000
(@$5) Margin Kotor $720.000
Beban Penjualan dan Umum:
Tetap $ 60.000
Variabel 120.000 (@$1,50) 180.000
Total 240.000
Pendapatan sebelum pajak 480.000
Pajak (40%) 192.000
—$ –2–8–8—,
Batas pemasukan
00—0-
Investasi yang diharapkan pada tanggal 31 Desember 20X6 adalah:
Rasio aset lancar terhadap penjualan pada tahun 20X5:

$300.000/$1.000.000 30%
Aset lancar yang diharapkan pada 31 Desember
20X6: $30% $1.320.000 $396.000
Aset tetap yang diharapkan pada 31 Desember
20X6: Nilai buku pada 1 Januari $500.00
0
Dikurangi: Penyusutan Total 30.000 170.000
Investasi 20X6 $––8–6–6–,0–0–0–
$ .
ROI = 2 88.0 00 = 33,3%
$866.000
Pendapatan Residu
Ukuran optimal kinerja divisi adalah pendapatan residual, yang sama dengan pendapatan
bersih divisi dikurangi waktu pengembalian minimum rata-rata total aset yang tersedia.
Contoh 7
Pendapatan divisi adalah $250.000, rata-rata total aset yang tersedia adalah $2.000.000,
dan biaya modal adalah 9 persen.
Sisa pendapatan sama dengan

Laba bersih divisi
$250.000
Pengembalian minimum lebih sedikit ¥ Rata-rata total aset yang
tersedia 9% $2.000.000 Sisa pendapatan
$180.000
$ 70.000
Tingkat pengembalian minimum didasarkan pada keseluruhan biaya modal perusahaan yang
disesuaikan dengan risiko divisi. Biaya modal harus dihitung dan digunakan secara berkala karena
pergeseran tingkat uang dari waktu ke waktu.
Pendapatan sisa dapat diproyeksikan oleh divisi, pusat, atau program khusus untuk
memastikan bahwa tingkat pengembalian perusahaan atas investasi alternatif dipenuhi
atau ditingkatkan oleh setiap segmen bisnis.
Dengan melihat pada pendapatan residual, kami yakin bahwa segmen tidak menggunakan kredit
korporasi untuk pengembalian yang lebih rendah daripada yang dapat diperoleh dengan memiliki surat
berharga atau melalui investasi di segmen bisnis yang berbeda.
Target pendapatan residual dapat diformulasikan untuk bertindak sebagai tujuan

manajer divisi. Kecenderungan pendapatan residual terhadap total aset yang tersedia
harus diperiksa dalam menilai kinerja divisi. (Lihat Tampilan 22.5.)
Pameran 22,5
Laporan Laba Rugi Residu

untuk Tujuan Evaluasi Divisi
Penjualan $1.200.000
Transfer pada nilai pasar ke divisi lain 400.000
Total $1.600.000
Lebih sedikit
Harga pokok penjualan dan transfer $800.000

variabel Beban divisi variabel 200.000
Total 1.000.000
Pendapatan variabel $600.000

Lebih sedikit
Overhead divisi yang dapat dikendalikan $200.000

Penyusutan pada pabrik dan peralatan yang dapat
dikendalikan 110.000
Pajak properti dan asuransi atas aset tetap
terkendali 40.000
Total $350.000
Pendapatan operasional yang terkendali $250.000

Tambahkan
Keuntungan non-operasional $300,000

Kerugian non-operasional 20.000
Keuntungan bersih non-operasional 280.000
Total $530.000
Dikurangi bunga atas investasi yang terkendali 30.000

Pendapatan residual yang terkendali $500.000
Lebih sedikit
Overhead divisi yang tidak

terkendali (misalnya, iklan pusat)
$40,000
Biaya pusat tambahan yang
dibebankan ke divisi 10.000
Bunga atas investasi yang tidak dapat dikendalikan 50.000
Total $100,000
Sisa penghasilan sebelum pajak $400.000

Dikurangi pajak penghasilan (40%) 160.000
Sisa pendapatan bersih setelah pajak $240.000
Kinerja seorang manajer divisi harus dinilai berdasarkan sisa pendapatan yang
terkendali. Seorang manajer tidak boleh dihukum untuk hal-hal yang tidak terkendali.
Untuk mengevaluasi divisi, kami menggunakan sisa pendapatan bersih setelah pajak. Ini
adalah tokoh kunci, karena membantu dalam keputusan untuk melakukan investasi baru
atau penarikan dana di divisi itu.
Keuntungan dari Penghasilan Residual
Aset yang sama mungkin diperlukan untuk mendapatkan tingkat pengembalian yang sama di
seluruh perusahaan, terlepas dari divisi di mana aset tersebut berada.
Tingkat pengembalian yang berbeda dapat digunakan untuk berbagai jenis aset, tergantung pada
tingkat risikonya.
Tingkat pengembalian yang berbeda dapat diberikan ke divisi yang berbeda, tergantung pada
risiko yang terkait dengan divisi tersebut.
Ini memberikan pendapatan ekonomi, dengan mempertimbangkan biaya peluang

untuk mengikat aset di divisi.
Ini mengidentifikasi area masalah operasi.
Ini menghalangi kesulitan bahwa divisi dengan ROI tinggi tidak akan terlibat dalam proyek
dengan ROI yang lebih rendah meskipun melebihi tingkat ROI perusahaan secara
keseluruhan. Ini karena pendapatan residual memaksimalkan dolar, bukan persentase. Ini
memotivasi manajer divisi untuk memperhitungkan semua investasi yang menguntungkan.
Investasi yang tidak menguntungkan tidak termasuk.
Kerugian dari Penghasilan Residual
Penetapan pengembalian minimum melibatkan memperkirakan tingkat risiko yang

subjektif.
Mungkin sulit untuk menentukan dasar penilaian dan cara mengalokasikan
aset ke divisi.
Jika nilai buku digunakan dalam menilai aset, pendapatan residual akan meningkat secara artifisial
dari waktu ke waktu, karena waktu pengembalian minimum total aset menjadi lebih rendah seiring
bertambahnya usia aset.
Itu tidak dapat digunakan untuk membandingkan divisi dengan ukuran yang berbeda. Pendapatan
sisa cenderung mendukung divisi yang lebih besar karena banyaknya dolar yang terlibat.
Ini tidak memberikan kriteria keputusan langsung untuk pengeluaran modal, yang
harus didasarkan pada arus kas tambahan, daripada keuntungan tambahan.
Karena ini adalah campuran elemen yang dapat dikontrol dan tidak dapat dikontrol, tidak ada
segregasi.
Laporan terkomputerisasi harus disiapkan pada titik kritis untuk tindakan manajerial yang tepat
waktu. Contoh seperti itu dapat terjadi ketika persentase margin kontribusi suatu produk di bawah target
atau ketika suatu produk terlambat dari hari yang dijadwalkan untuk memproduksinya.
Laporan yang menunjukkan usia persediaan yang berlebihan harus disiapkan sehingga tindakan
yang diperlukan dapat diambil, seperti pengurangan harga, penawaran paket, atau promosi lainnya.
Manajer nonkeuangan harus membuat pemasaran utama dan keputusan bisnis umum.
Contohnya adalah perubahan bauran penjualan, penetapan harga, produksi, perluasan atau
penyusutan produk, evaluasi wilayah, dan analisis pelanggan.
Kesimpulan
Penting untuk mengevaluasi kinerja segmen untuk mengidentifikasi area masalah. Faktor-
faktor yang dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan oleh manajer divisi harus
diperhatikan. Berbagai cara untuk mengevaluasi kinerja meliputi pusat biaya, pusat laba,
pusat pendapatan, dan pusat investasi. Perhitungan untuk setiap metode, bersama dengan
analisis yang tepat, sangat penting dalam menilai efisiensi operasi. Manajer harus
memahami kelebihan dan kekurangan masing-masing metode serta kapan masing-masing
paling tepat.
Manajer harus terbiasa dengan laporan laba rugi menurut wilayah, komoditas,
metode penjualan, pelanggan, dan tenaga penjual. Angka untung dan rugi akan
menunjukkan area kekuatan dan kelemahan.
Penetapan harga transfer yang realistis sangat penting untuk mengevaluasi kinerja
divisi dengan tepat dan untuk mencapai penetapan biaya dan profitabilitas produk yang
sesuai.
23
Penganggaran untuk Layanan
Organisasi:
Fitur spesial
A anggaran penting untuk memenuhi tujuan dan sasaran. Sebagian besar diskusi tentang
proses penganggaran cenderung berfokus pada perusahaan manufaktur. Namun, semakin
banyak bisnis yang terlibat dalam kegiatan nonmanufaktur saat ini, dan bisnis semacam itu dapat
memperoleh manfaat besar dari sistem perencanaan dan pengendalian anggaran yang dirancang
dengan baik. Penganggaran dapat digunakan oleh bisnis jasa (yang tidak memiliki persediaan
barang dagangan). Misalnya, sebuah maskapai penerbangan mungkin menganggarkan tingkat
hunian rata-rata untuk kursi dan mil penumpang. Sebuah hotel dapat menganggarkan tingkat
hunian kamar dan biaya per kamar. Untuk sebagian besar, metode dan prosedur penganggaran
yang dijelaskan untuk perusahaan manufaktur juga berlaku untuk bisnis jasa.
Perhatian khusus harus ditujukan pada perencanaan anggaran dan teknik pengendalian
dalam industri jasa karena dua alasan. Pertama, perencanaan dan pengendalian
merupakan fungsi penting dalam semua bisnis, baik mereka memproduksi dan menjual
barang atau menyediakan jasa. Banyak bisnis jasa menjadi lebih kompetitif dalam
beberapa tahun terakhir. Peningkatan persaingan ini dapat dikaitkan dengan banyak hal,
seperti pertumbuhan ekonomi dan peningkatan permintaan akan layanan khusus. Ketika
persaingan meningkat, perencanaan dan pengendalian menjadi lebih penting.
Kedua, praktik penganggaran mungkin tidak berkembang dengan baik di perusahaan jasa
seperti di perusahaan manufaktur. Dalam industri manufaktur, penganggaran dipaksakan pada
bisnis oleh kebutuhan untuk menjaga penjualan dan produksi terkoordinasi. Investasi perusahaan
manufaktur dalam persediaan memaksa perusahaan untuk membuat rencana.
Di perusahaan jasa, bagaimanapun, aktivitas bisnis sebagian besar membutuhkan
usaha manusia, dan layanan pribadi umumnya dilakukan setelah pesanan diterima.
Investasi dalam persediaan seperti yang kita kenal di bidang manufaktur tidak ada. Tidak
ada kegiatan produksi. Akibatnya, manajemen perusahaan jasa mungkin tidak melihat
kebutuhan yang sama untuk perencanaan dan pengendalian.
359
Karena penganggaran adalah sistem perencanaan dan pengendalian, teknik yang diterapkan
pada perusahaan jasa akan sangat mirip dengan yang diterapkan pada perusahaan manufaktur.
Perusahaan jasa tidak hanya harus mengembangkan keseluruhan anggaran atau rencana laba
untuk tahun tersebut, tetapi juga harus menetapkan pengendalian anggaran yang baik yang
mengikuti rencana organisasi yang dipikirkan dengan matang. Perbedaan utama dalam
penganggaran kegiatan nonmanufaktur berkaitan dengan jenis biaya yang dikeluarkan dan oleh
karena itu dengan teknik pengendalian yang diterapkan. Di sebagian besar industri jasa, elemen
biaya utama adalah biaya personel, yang tercermin dalam gaji, upah, komisi, bonus, dan
tunjangan. Karena fakta ini, teknik penganggaran terutama berkaitan dengan perencanaan
penggunaan personel dan pengendalian efektivitas personel.
Bisnis jasa profesional menjual keahlian karyawan. Penekanan diberikan pada produktivitas tenaga
kerja dan pengendalian biaya overhead. Kebijakan penetapan harga dianggarkan berdasarkan tarif
harian, tarif per jam, tarif tetap untuk pekerjaan, atau biaya kontingen berdasarkan, misalnya, nilai dolar
dari properti yang dijual, penyelesaian pengadilan, atau harga jual.
Masalah dapat terjadi jika jumlah pekerja yang memenuhi syarat tidak memadai atau fasilitas
modal tidak mencukupi untuk memenuhi permintaan pelanggan. Adalah penting bahwa waktu
karyawan digunakan secara produktif. Laporan produktivitas harus disiapkan dari dolar penjualan
yang dihasilkan per profesional dan biaya langsung terkait. Format laporannya adalah:
Pendapatan yang dihasilkan
Dikurangi: Biaya langsung

Keuntungan sisa
Dikurangi: Overhead
Laba
Sebuah bisnis jasa sangat bergantung pada reputasinya untuk layanan yang cepat dan berkualitas.
Jika tidak, pelanggan akan beralih ke pesaing. Memberikan kualitas yang buruk untuk peluang jangka
pendek memiliki efek jangka panjang yang berbahaya. Yang terbaik adalah tumbuh pada tingkat kualitas
yang stabil.
Perusahaan jasa harus mengutamakan penetapan operasi yang diperlukan untuk
menghasilkan jasa yang menguntungkan dan dalam menetapkan tanggung jawab untuk
merencanakan dan mengendalikan operasi tersebut secara efisien. Misalnya, sementara piutang
dan persediaan adalah dua area aset lancar untuk perencanaan dan pengendalian yang
ditekankan di perusahaan manufaktur, sebagian besar perusahaan jasa menganggap hanya
piutang sebagai aset lancar yang penting. Jadi penekanan pada poin pengendalian biaya dan item
neraca tertentu dapat bergeser di antara dua jenis urusan bisnis. Konsep yang mendasari
penganggaran, bagaimanapun, tidak berubah.
Untuk perusahaan jasa yang sedang berkembang, pola enam langkah yang umum diamati
saat menerapkan sistem anggaran:
1. Keuntungan atau target bagi perusahaan ditetapkan.
2.Rencana tahunan dikembangkan yang menunjukkan pendapatan dan pengeluaran yang diharapkan
oleh segmen organisasi dan secara total, menurut bulan.
3. Anggaran kas ditetapkan.

Penganggaran untuk Organisasi Layanan / 361
4. Sebuah laporan posisi keuangan yang direncanakan dikembangkan dan diuji terhadap standar
yang dipilih.
5. Kinerja aktual diukur terhadap rencana oleh tingkat tertentu dari posisi
manajemen.
6. Tindakan korektif diambil jika dianggap perlu.
Perusahaan jasa biasanya telah menyiapkan anggaran untuk pengeluaran departemen dan
telah melacak pengeluaran ini berdasarkan rencana. Namun, kontrol anggaran harus diperluas ke
pusat laba, di mana akuntabilitas pendapatan serta biaya dapat ditempatkan. Menjaga biaya
personel tetap dalam batas yang ditetapkan untuk pendapatan yang direncanakan sangat penting
untuk mencapai tujuan pendapatan bersih.
Dalam firma jasa profesional, seperti firma akuntan publik bersertifikat, praktik hukum,
bisnis konsultasi, atau biro iklan, dolar pendapatan dapat diidentifikasi secara khusus untuk
individu tertentu. Pendapatan dan biaya langsung per individu dapat ditentukan. Biaya
tidak langsung dianggarkan secara terpisah dan dialokasikan berdasarkan pendapatan.
Bisnis ini padat karya dan memiliki struktur biaya variabel yang tinggi.
Di perusahaan jasa, investasi dalam persediaan, pabrik, dan peralatan biasanya
relatif kecil, tetapi teknik perencanaan dan pengendalian masih harus diperluas ke
laporan posisi keuangan sehingga rasio keuangan yang dapat diterima dapat
dipertahankan. Namun, sulit untuk mengendalikan bisnis dengan investasi modal
jangka panjang yang tinggi, seperti perusahaan transportasi, bisnis layanan
komputer, dan perusahaan leasing.
Bisnis jasa harus membuat komitmen jangka panjang untuk gaji dan fasilitas hanya jika
mereka yakin akan penjualan di masa depan. Jika tidak, jika penjualan di masa depan turun, biaya
tetap yang tinggi akan merugikan laba.
Bab ini menyajikan aspek penganggaran dari maskapai penerbangan dan hotel tertentu.
Maskapai penerbangan
Maskapai menghadapi masalah layanan yang mudah rusak. Maskapai memiliki sistem yang
dikenal sebagai sistem manajemen hasil yang terus-menerus menyesuaikan tarif yang tersedia
dan jumlahnya berdasarkan penjualan. Misalnya, jika kursi maskapai penerbangan Los Angeles-ke-
New York terjual dengan sangat cepat, sistem akan sangat membatasi atau menghilangkan kursi
yang didiskon. Namun, kebalikannya juga benar; jika penerbangan dijual lambat, jumlah tarif
diskon yang tersedia akan meningkat untuk merangsang penjualan. Tujuan dari sistem
manajemen hasil adalah untuk memaksimalkan pendapatan, dengan mempertimbangkan bahwa
jika kursi tidak terjual, itu adalah peluang pendapatan yang hilang.
Hotel
Perhitungan volume penjualan dan harga satuan jauh lebih sulit untuk hotel daripada
untuk produsen. Hotel memiliki kapasitas maksimum kamar setiap malam dan setiap
tahun, seperti kapasitas produksi pabrik. Namun, permintaan kamar hotel dapat
sangat bervariasi dari hari ke hari, bulan ke bulan, dan tahun ke tahun.
Untuk hotel, sangat sulit untuk memprediksi penjualan dan harga jual rata-rata unit.
Data historis dapat membantu, tetapi tidak memperhitungkan banyak faktor lingkungan,
seperti ekonomi, pesaing baru, fasilitas yang menua, cuaca buruk, pemerintahan yang tidak
stabil, mata uang yang berfluktuasi, dan tren perjalanan saat ini.
Peramalan reservasi jauh lebih merupakan seni (dan keberuntungan) daripada sains. Sistem
komputer modern tidak banyak membantu meningkatkan akurasi penjualan kamar hotel. Satu
masalah adalah bahwa kamar hotel adalah komoditas yang mudah rusak. Jika tidak terjual satu
malam, nilai potensial untuk waktu itu hilang selamanya.
Hotel juga berusaha memaksimalkan pendapatan mereka per kamar, tetapi sistem maskapai tidak
akan berfungsi. Maskapai berurusan dengan satu pelanggan yang menempati satu kursi dalam
penerbangan. Hotel, bagaimanapun, memiliki pelanggan yang tinggal dalam jangka waktu yang berbeda,
tinggal lebih lama dari yang mereka pesan, dan berangkat lebih awal; mereka juga tidak hadir. Hotel tidak
memiliki produk tarif seperti maskapai penerbangan, mereka memiliki segmen pasar. Tujuan hotel
adalah memesan sebanyak mungkin segmen dengan bayaran tertinggi berikutnya, dan seterusnya. Hasil
dari ini dapat berupa sejumlah kecil kamar yang dialokasikan untuk kelompok pasar dengan bayaran
rendah. Sistem reservasi hotel tidak berfungsi seperti maskapai penerbangan; jumlah setiap segmen
pasar tidak disesuaikan secara otomatis untuk memaksimalkan hasil.
Hotel, seperti maskapai penerbangan, dapat menolak bisnis potensial. Jika sebuah hotel
diproyeksikan penuh atau hampir penuh, hotel tersebut akan berhenti menerima reservasi atau akan
berhenti menjual harga diskon yang tinggi. Jika ada pembatalan, kamar-kamar ini berpeluang tidak
terjual (tidak menghasilkan pendapatan). Hotel juga dapat menolak kemungkinan reservasi dengan
potongan harga karena mereka pikir mereka dapat menjual kamar yang tersisa kepada klien yang
membayar penuh, dengan kemungkinan bahwa kamar ini tidak akan terjual sama sekali. Karena alasan
ini, hotel dan maskapai penerbangan memesan berlebih. Mereka bertaruh bahwa mereka akan memiliki
jumlah ketidakhadiran dan pembatalan yang cukup untuk mengakomodasi semua orang, yang tidak
selalu demikian. Anggaran penjualan yang diproyeksikan untuk hotel disajikan dalam Tampilan 23.1.
Untuk memperkirakan penjualan kotor, kalikan proyeksi jumlah kamar di setiap
kategori dengan tarif rata-rata yang dibayarkan oleh setiap segmen pasar. Struktur tingkat
sampel disajikan dalam Tampilan 23.2.
Setelah memperkirakan dalam anggaran Senin XX, 20XX, ruang yang diproyeksikan
pendapatan adalah $29.125 pada hunian yang diproyeksikan sebesar 81 persen.
Pameran 23.1
Proyeksi Anggaran Penjualan Hotel
SEN SELASA MENIKAHI KAMI JUMAT DUDUK MATAHARI
Santai 50 60 60 70 100 100 40

Perusahaan 75 80 80 50 10 10 60
Pemerintah 100 90 90 50 10 10 50
Kelompok 100 70 120 120 40 60 70
Jumlah Kamar 325 300 350 290 160 180 220
(%) 81% 75% 88% 73% 40% 45% 55%
Rata-rata (%) selama seminggu: 65% (berdasarkan hotel dengan 400 kamar)
Pameran 23.2
Contoh Struktur Tarif Hotel
Segmen pasar Tarif Rata-rata Tarif Dibayar
Santai $100-130 $120

Perusahaan $80–115 $95
Pemerintah $75–105 $90
Kelompok $60– 90 $70
Pendapatan hari Senin akan terlihat seperti ini:
Santai (50) ($120) = $6.000

Perusahaan (75) ($95) = $7.125
Pemerintah (100) ($ 90) = $ 9,000
Santai (100) ($70) = $7.000
$29.125
Proyeksi penjualan dilakukan secara harian, bulanan, dan tahunan. Penjualan diawasi dengan
sangat ketat karena mereka menjual komoditas yang mudah rusak. Jika periode lambat
diproyeksikan dari laporan dan pemesanan, manajemen akan benar-benar mendorong untuk
mencoba menjual kamar-kamar ini. Seringkali tarif diturunkan (terutama pada akhir pekan, saat
perjalanan bisnis rendah) untuk mencoba merangsang penjualan. Diharapkan tindakan ini akan
memberikan setidaknya jumlah pendapatan minimal. Gagasan mengurangi tingkat agak rumit
ketika berhadapan dengan gambar. Selain itu, hotel yang terletak di area persaingan tinggi (yaitu,
Anaheim, California) menggunakan tarif sebagai salah satu senjata kompetitif mereka.
Dari anggaran penjualan, seseorang dapat mengembangkan jadwal pengumpulan kas yang
diproyeksikan. Melakukan hal ini tidak semudah yang dilakukan hotel seperti halnya produsen. Ketika
produsen menjual barang jadinya ke pengecer atau grosir, umumnya, mereka memiliki persyaratan
seperti net 30. Ia tahu dari pengalaman masa lalu bahwa ia akan mengumpulkan X persen satu bulan
setelah penjualan, Y persen di bulan kedua, Z persen di yang ketiga, sementara meninggalkan beberapa
persentase yang tidak tertagih sebagai utang macet.
Hotel memiliki pola pengumpulan uang tunai yang berbeda. Sebagian besar pelanggan
individu membayar tagihan mereka dengan kartu kredit. Setelah biaya diproses, setiap
jumlah individu dikreditkan secara elektronik ke hotel. Namun, orang tidak tahu persis
berapa persentase tamu yang akan menagih akun mereka atau membayar dengan cara
lain, dengan cek atau uang tunai.
Grup, perusahaan, dan akun pemerintah semuanya dapat membayar secara individual
pada saat keberangkatan, atau lebih mungkin, semua biaya akan masuk ke akun utama.
Pada saat keberangkatan grup, akun master dapat diproses dan ditagihkan ke perusahaan.
Ini akan terjadi ketika grup hanya memiliki satu fungsi dan tidak memiliki akun yang
berjalan. Namun, untuk sebagian besar akun jenis ini, ada total berjalan, dan perusahaan
ditagih setiap bulan untuk biaya yang telah dikeluarkan grup selama periode tersebut.
Seperti semua orang tahu, beberapa perusahaan, terutama perusahaan besar dan
pemerintah, bisa sangat lambat dalam membayar tagihan mereka. Fakta ini harus
dipertimbangkan ketika memproyeksikan estimasi penerimaan kas. Satu kunci pas monyet
terakhir di seluruh sistem ini adalah uang muka. Banyak kelompok dan individu diharuskan
meninggalkan uang muka untuk menjamin ruang. Hal ini akan membuat estimasi
penerimaan kas menjadi lebih sulit karena tidak diketahui dimana dan kapan simpanan
tersebut akan terjadi.
Langkah selanjutnya bagi produsen adalah menyusun anggaran produksi. Namun,
ini tidak akan sesuai untuk perusahaan jasa, karena perusahaan jasa tidak
membangun apa pun, mereka menjual jasa (misalnya, penginapan). Anggaran
penjualan dan anggaran produksi identik untuk bisnis jasa.
Dari anggaran produksi, produsen kemudian mengembangkan anggaran bahan langsung,
anggaran tenaga kerja langsung, dan anggaran overhead. Sebuah hotel akan melakukan ini
sedikit berbeda. Itu dapat membuat anggaran bahan langsung, tetapi agak sulit untuk
memperkirakan. Untuk sebuah hotel, anggaran bahan langsung terutama akan menjadi makanan
dan minuman yang dijualnya. Permintaan makanan dan minuman sulit diperkirakan secara pasti,
tetapi angka kasarnya dapat dihitung.
Anggaran tenaga kerja langsung mungkin merupakan salah satu anggaran hotel yang paling penting,
bersama dengan anggaran penjualan. Hotel, terutama resor mewah dengan layanan lengkap, sangat
padat karya. Berdasarkan proyeksi penjualan, hotel dapat menganggarkan biaya tenaga kerja yang
diharapkan. Ketika periode anggaran yang sebenarnya telah dimulai, angka-angka ini diawasi dengan
ketat untuk setiap variasi. Setiap departemen mencari target produktivitas. Setiap perbedaan antara
angka yang dianggarkan dan angka sebenarnya akan diselidiki.
Overhead untuk hotel seperti pabrik. Setiap biaya yang bukan tenaga kerja langsung
atau bahan langsung akan diperhitungkan sebagai overhead. Overhead hotel dapat dibagi
menjadi dua kategori utama:
1. Kamar di atas kepala
2. Makanan dan minuman di atas kepala
Kedua area ini merupakan pusat pendapatan utama bagi sebagian besar hotel. Ada garis tipis antara biaya apa
yang dapat berupa tenaga kerja langsung atau bahan baku, atau overhead. Menjadi tanggung jawab manajemen
untuk mengklasifikasikan setiap biaya.
Langkah selanjutnya bagi produsen adalah mengembangkan anggaran harga pokok penjualan.
Untuk produsen, anggaran ini sangat membantu dalam menetapkan harga dan memperkirakan
pendapatan kotor. Untuk sebuah hotel, langkah anggaran ini hanya akan menghasilkan manfaat minimal.
Hotel tidak menghasilkan produk, seperti yang kita semua tahu; mereka menyediakan layanan. Anggaran
harga pokok penjualan akan menyediakan hotel dengan biaya departemen utama, seperti kamar dan
makanan dan minuman.
Sekarang anggaran biaya penjualan dan administrasi (S&A) akan disusun.
Anggaran ini bermanfaat bagi produsen seperti halnya hotel. Semua organisasi perlu
mengetahui biaya penjualan mereka. Beban penjualan digabungkan dengan biaya
administrasi umum. Anggaran ini menggabungkan biaya S&A tetap dan variabel
seperti asuransi, sewa, gaji kantor, gaji penjualan, dan komisi.
Sekarang bagian anggaran yang berbeda digabungkan ke dalam laporan laba rugi yang
dianggarkan. Pernyataan ini merangkum berbagai proyeksi komponen pendapatan dan beban
untuk periode anggaran. Ini biasanya merupakan anggaran tahunan; namun, untuk kontrol yang
lebih baik, dapat dilakukan setiap tiga bulan atau bahkan setiap bulan. Anggaran ini mengurangi
biaya variabel dari penjualan untuk mendapatkan margin kontribusi. Kemudian mengurangi biaya
tetap untuk sampai pada pendapatan operasional, dikurangi biaya bunga yang memberikan
pendapatan sebelum pajak. Pajak penghasilan dikurangi untuk menghasilkan tujuan: laba bersih.
Anggaran kas juga perlu disiapkan. Anggaran ini akan memberi sinyal kapan akan terjadi
surplus atau kekurangan kas. Anggaran ini sangat penting; ingat, sebuah perusahaan bisa
bangkrut saat menghasilkan keuntungan. Dengan tersedianya anggaran ini, seseorang akan
mengetahui kapan dana tersedia untuk pertumbuhan atau ekspansi investasi, atau kapan dana
dibutuhkan hanya untuk membayar tagihan.
Ketika semua anggaran telah selesai, neraca yang dianggarkan dapat
disusun. Neraca dibangun dengan menyesuaikan neraca dari periode yang
baru saja berakhir. Neraca yang dianggarkan melayani tiga tujuan utama:
1. Ini dapat mengungkapkan kondisi keuangan yang berpotensi tidak menguntungkan.
2. Hal ini memungkinkan manajemen untuk melakukan sejumlah perhitungan rasio yang berbeda.
3. Ini menyoroti sumber daya dan kewajiban masa depan.
Kesimpulan
Bab ini membahas fitur-fitur khusus dari industri jasa. Perhatian khusus harus
ditujukan pada perencanaan anggaran dan teknik pengendalian dalam industri jasa
karena dua alasan. Pertama, banyak bisnis jasa menjadi lebih kompetitif dalam
beberapa tahun terakhir. Ketika persaingan meningkat, perencanaan dan
pengendalian menjadi lebih penting.
Kedua, praktik penganggaran mungkin tidak berkembang dengan baik di
perusahaan jasa seperti di perusahaan manufaktur. Di perusahaan jasa, aktivitas
bisnis sebagian besar membutuhkan usaha manusia, dan layanan pribadi
umumnya dilakukan setelah pesanan diterima. Elemen biaya utama adalah
personil, yang tercermin dalam gaji, upah, komisi, bonus, dan tunjangan. Karena
fakta ini, teknik penganggaran terutama berkaitan dengan perencanaan
penggunaan personel dan pengendalian efektivitas personel.
TAMBAHKAN IXI
Sekarang dan Masa Depan
Tabel Nilai
367
Tabel AI.1
Nilai Masa Depan $1
Suku bunga
Nomor
dari Tahun 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 12% 14% 15% 16% 18% 20% 24% 28% 32% 36%
1 1.0100 1.0200 1.0300 1.0400 1.0500 1.0600 1.0700 1.0800 1.0900 1.1000 1.1200 1.1400 1.1500 1.1600 1.1800 1.2000 1.2400 1.2800 1.3200 1.3600
2 1.0201 1.0404 1.0609 1.0816 1.1025 1.1236 1.1449 1.1664 1.1881 1.2100 1.2544 1.2996 1.3225 1.3456 1.3924 1.4400 1.5376 1.6384 1.7424 1.8496
3 1.0303 1.0612 1.0927 1.1249 1.1576 1.1910 1.2250 1.2597 1.2950 1,3310 1.4049 1.4815 1.5209 1.5609 1.6430 1.7280 1.9066 2.0972 2.3000 2.5155
4 1.0406 1.0824 1.1255 1.1699 1.2155 1.2625 1.3108 1.3605 1.4116 1.4641 1.5735 1.6890 1.7490 1,8106 1.9388 2.0736 2.3642 2.6844 3.0360 3.4210
5 1.0510 1.1041 1.1593 1.2167 1,2763 1.3382 1.4026 1.4693 1.5386 1.6105 1.7623 1.9254 2.0144 2.1003 2.2878 2.4883 2.9316 3.4360 4.0075 4.6526
6 1.0615 1.1262 1.1941 1.2653 1.3401 1.4185 1.5007 1.5869 1.6771 1.7716 1.9738 2.1950 2.3131 2.4364 2.6996 2.9860 3.6352 4.3980 5.2899 6.3275
7 1.0721 1.1487 1.2299 1.3159 1.4071 1.5036 1.6058 1.7138 1.8280 1.9487 2.2107 2.5023 2.6600 2.8262 3.1855 3.5832 4.5077 5.6295 6.9826 8.6054
8 1.0829 1.1717 1.2668 1.3686 1.4775 1.5938 1.7182 1.8509 1.9926 2.1436 2.4760 2.8526 3.0590 3.2784 3.7589 4.2998 5.5895 7.2058 9.2170 11.703
9 1.0937 1.1951 1.3048 1.4233 1.5513 1.6895 1.8385 1,9990 2.1719 2.3579 2.7731 3.2519 3.5179 3.8030 4.4355 5.5198 6.9310 9.2234 12.166 15.916
10 1.1046 1.2190 1.3439 1.4802 1.6289 1.7908 1.9672 2.1589 2.3674 2.5937 3.1058 3.7072 4.0456 4.4114 5.2338 6.1917 8.5944 11.805 16.059 21.646
11 1.1157 1.2434 1.3842 1.5395 1.7103 1.8983 2.1049 2.3316 2.5084 2.8531 3.4785 4.2262 4.6524 5.1173 6.1759 7.4301 10.657 15.111 21.198 29.439
12 1.1268 1.2682 1.4258 1.6010 1.7959 2.0122 2.2522 2.5182 2.8127 3.1384 3.8960 4.8179 5.3502 5.9360 7.2876 8.9161 13.214 19.342 27.982 40.037
36 13 1.1381 1.2936 1.4685 1.6651 1.8856 2.1329 2.4098 2.7196 3.0658 3.4523 4.3635 5.4924 6.1528 6.8858 8.5994 10.699 16.386 24.748 36.937 54.451
14 1.1495 1.3195 1.5126 1.7317 1.9799 2.2609 2.5785 2.9372 3.3417 3.7975 4.8871 6.2613 7.0757 7.9875 10.147 12.839 20.319 31.691 48.756 74.053
8 15 1.1610 1.3459 1.5580 1.8009 2.0789 2.3966 2.7590 3.1722 3.6425 4.1772 5.4736 7.1379 8.1371 9.2655 11.973 15.407 25.195 40.564 53.358 100.71
16 1.1726 1.3728 1.6047 1.8730 2.1829 2.5404 2.9522 3.4259 3.9703 4.5950 6.1304 8.1372 9.3576 10.748 14.129 18.488 31.422 51.923 84.953 136.96
17 1.1834 1.4002 1.6528 1.9479 2.2920 2.6928 3.1588 3.7000 4.3276 5.0545 6.8660 9.2765 10.761 12.467 16,672 22.186 38.740 66.461 112.13 186,27
18 1.1961 1,4282 1.7024 2.0258 2.4066 2.8543 3.3799 3.9960 4.7171 5.5599 7.6900 10.575 12.375 14,462 19.673 26.623 48.038 85.070 148.02 253.33
19 1.2081 1.4568 1.7535 2.1068 2.5270 3.0256 3.6165 4.3157 5.1417 6.1159 8.6129 12.055 14.231 16,776 23.214 31.948 59.567 108,89 195.39 344.53
20 1.2202 1.4859 1.8061 2.1911 2.6533 3.2071 3.8697 4.6610 5.6044 6.7275 9.6463 13,743 16.366 19.460 27,393 38.337 73.864 139.37 257.91 468.57
21 1.2324 1,5157 1.8603 2.2788 2.7860 3.3996 4.1406 5.0338 6.1088 7.4002 10.803 15.667 18.821 22.754 32.323 46.005 91.591 178.40 340.44 637.26
22 1.2447 1,5460 1.9161 2.3699 2.9253 3.6035 4.4304 5.4365 6.6586 8.1403 12.100 17,861 21.644 26.186 38.142 55.206 113,57 228.35 449.39 866.67
23 1.2572 1.5769 1.9736 2.4647 3.0715 3.1897 4.7405 5.8715 7.2579 8.9543 13,552 20.361 24,891 30.376 45,007 66.247 140.83 292.30 593.19 1178.6
24 1.2697 1.6084 2.0328 2.5633 3.2251 4.0489 5.0724 6.3412 7.9111 9.8497 15.178 23.212 29.625 35.236 53.108 79.496 174.63 394.14 783.02 1602,9
25 1.2824 1.6406 2.0938 2.6658 3.3864 4.2919 5.2474 6.8458 8.6231 10.834 17.000 26.461 32.918 40,874 62.668 95.396 216,54 478.90 1033.5 2180.0
26 1,2953 1.6734 2.1566 2.7725 3.5557 4,5497 5.8074 7.3964 9.3992 11.918 19.040 30.166 37.856 47.414 73.948 114,47 268.51 612,99 1364.3 2964.9
27 1.3082 1.7069 2.2213 2.8834 3.7335 4.8223 6.2139 7.9881 10.245 13.110 21.324 34.389 43.535 55.000 87.259 137.37 332,95 784,63 1800,9 4032.2
28 1.3213 1.7410 2.2879 2.9897 3.9201 5.1117 6.6488 8.6271 11.167 14.421 23,883 39.204 50.065 63.800 102,96 164.84 412,86 1004.3 2377.2 5483.8
29 1.3345 1.7758 2.3566 3.1187 4.1161 5.4184 7.1143 9.3173 12.172 15.863 26.749 44.693 57.575 74.008 121,50 197.81 511,95 128.5 3137.9 7458.0
30 1.3478 1.8114 2.4273 3.2434 4.3219 5.7435 7.6123 10,062 13.267 17.449 29.959 50.950 66.211 85.849 143.37 237,37 634.81 1645.5 4142.0 10143.
40 1.4889 2.2080 3.2620 4.8010 7.0400 10.285 14,974 21.724 31.409 45.259 93.050 188,88 267,86 378.72 750.37 1469.7 5455.9 19426 66520 •
50 1.6446 2.6916 4.3839 7.1067 11.467 18.420 29.457 46.901 74.357 117,39 289.00 700.23 1083.6 1670,7 3927.3 9100.4 46890 • • •
60 1.8167 3.2810 5.8916 10.519 18.679 32.987 57.946 101,25 176.03 304,48 897.59 2595,9 4383.9 7370.1 20555 56347 • • • •
Tabel AI.2
Nilai Masa Depan dari Anuitas $1
Suku bunga
Nomor
dari Tahun 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 12% 14% 15% 16% 18% 20% 24% 28% 32% 36%
1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
2 2.0100 2.0200 2.0300 2.0400 2.0500 2.0600 2.0700 2.0800 2.0900 2.1000 2.1200 2.1400 2.1500 2.1600 2.1800 2.2000 2.2400 2.2800 2.3200 2.3600
3 3.0301 3.0604 3.0909 3.1216 3.1525 3.1836 3.2149 3.2464 3.2781 3.3100 3.3744 3.4396 3.4725 3.5056 3.5724 3.6400 3.7776 3.9184 4.0624 4.2096
4 4.0604 4.1216 4.1836 4.2465 4.3101 4.3746 4.4399 4.5061 4.5731 4.6410 4.7793 4.9211 4.9934 5.0665 5.2154 5.3680 5.6842 6.0156 6.3624 6.7251
5 5.1010 5.2040 5.3091 5.4163 5.5256 5.6371 5.7507 5.8666 5.9847 6.1051 6.3528 6.6101 6.7424 6.8771 7.1542 7.4416 8.0484 8.6999 9.3983 10.146
6 6.1520 6.3081 6.4684 6.6330 6.8019 6.9753 7.1533 7.3359 7.5233 7.7156 8.1152 8.5355 8.7537 8.9775 9.4420 9.9299 10.980 12.135 13.405 14.798
7 7.2135 7.4343 7.6625 7.8983 8.1420 8.3938 8.6540 8.9228 9.2004 9.4872 10,089 10.730 11.066 11.413 12.141 12.915 14.615 16.533 18.695 21.126
8 8.2857 8.5830 8.8923 9.2142 9.5491 9.8975 10.259 10.636 11.028 11.435 12.299 13.232 13.726 14.240 15.327 16.499 19.122 22,163 25.678 29.731
9 9.3685 9.7546 10.159 10.582 11.026 11.491 11.978 12.487 13.021 13,579 14,775 16,085 16,785 17.518 19.085 20.798 24,712 29.369 34.895 41.435
10 10.462 10.949 11.463 12.006 12.577 13.180 13.816 14.486 15.192 15.937 17,548 19.337 20.303 21.321 23.521 25.958 31.643 38.592 47,061 57,351
11 11.566 12.168 12.807 13.486 14.206 14.971 15.783 16.645 17.560 18.531 20,654 23.044 24.349 25,732 28.755 32.150 40.237 50.398 63.121 78.998
12 12.682 13.412 14.192 15.025 15.917 16.869 17.888 18.977 20.140 21.384 24.133 27.270 29,001 30.850 34.931 39.580 50,894 65.510 84.320 108.43
36 13 13.809 14.680 15.617 16.626 17.713 18.882 20.140 21.495 22.953 24.522 28.029 32.088 34.351 36.786 42.218 48.496 64.109 84.852 112.30 148,47
14 14,947 15,973 17,086 18,291 19,598 21,015 22,550 24,214 26.019 27.975 32.392 37,581 40,504 43.672 50.818 59.195 80.496 109,61 149.23 202,92
9 15 16,096 17,293 18,598 20,023 21,578 23,276 25,129 27,152 29,360 31.722 37.279 43,842 47.580 51.659 60,965 72.035 100.81 141.30 197,99 276,97
16 17.257 18.639 20.156 21.824 23.657 25.672 27.888 30.324 33.003 35.949 42.753 50.980 55.717 60.925 72.939 87.442 126.01 181,86 262,35 377.69
17 18.430 20.012 21.761 23.697 25.840 28.212 30.840 33.750 36.973 40.544 48.883 59.117 65.075 71.673 87.068 105,93 157.25 233,79 347.30 514,66
18 19.614 21.412 23.414 25.645 28.132 30.905 33.99 37.450 41.301 45.599 55.749 68.394 75.836 84.140 103.74 128.11 195.99 300.25 459.44 700.93
19 20.810 22.840 25.116 27.671 30.539 33.760 37.379 41.446 46.018 51.159 63.439 78.969 88.211 98.603 123.41 154.74 244.03 385,32 607,47 954.27
20 22.019 24.297 26.870 29.778 33.066 36.785 40.995 45.762 51.160 57.275 72.052 91.024 102.44 115,37 146.62 186,68 303.60 494.21 802,86 1298.8
21 23.239 25.783 28.676 31.969 35.719 39.992 44.865 50.442 56.764 64.002 81.698 104.76 118.81 134,84 174.02 225.02 377.46 633.59 1060.7 1767,3
22 24.471 27.299 30.536 34.248 38.505 43.392 49.005 55.456 62.873 71.402 92.502 120.43 137.63 157.41 206.34 271.03 469,05 811,99 1401.2 2404.6
23 25.716 28.845 32.452 36.617 41.430 46.995 53.436 60.893 69.531 79.543 104,60 138.29 159,27 893.60 244.48 326.23 582.62 1040.3 1850.6 3271.3
24 26.973 30.421 34.426 39.082 44.502 50.815 58.176 66.764 76.789 88.497 118.15 158,65 184.16 213,97 289.49 392.48 723,46 1332.6 2443.8 4449.9
25 28.243 32.030 36.459 41.645 47.727 54.864 63.249 73.105 84.700 98.347 133,33 181,87 212.79 249.21 342.60 471,98 898.09 1706.8 3226.8 6052,9
26 29.525 33.670 38.553 44.311 51.113 59.156 68.676 79.954 93.323 109.18 150.33 208.33 245.71 290,08 405.27 567,37 1114.6 2185.7 4260.4 8233.0
27 30.820 35.344 40.709 47.084 54.669 63.705 74.483 87.350 102.72 121,09 169,37 238.49 283,56 337.50 479,22 681,85 1383.1 2798.7 5624.7 11197.9
28 32.129 37,051 42.930 49.967 58.402 68.528 80.697 95.338 112.96 134.20 190.69 272.88 327.10 392.50 566.48 819.22 1716.0 3583.3 7425.6 15230.2
29 32.450 38.792 45.218 52.966 62.322 73.689 87.346 103.96 124.13 148.63 214.58 312.09 377.16 456.30 669.44 984.06 2128.9 4587.6 9802,9 20714.1
30 34.784 40.568 47.576 56.084 66.438 79.058 94.460 113,28 136,30 164.49 241.33 356,78 434,74 530,31 790,94 1181.8 2640.9 5873.2 12940 28172.2
40 48.886 60.402 75.401 95.025 120.79 154.76 199.63 259.05 337.88 442.59 767.09 1342.0 1779.0 2360.7 4163.2 7343.8 22728 63977 • •
50 64,473 84.579 112,79 152,66 209,34 290,33 406,52 573,76 815,08 1163.9 2400.0 4994.5 7217.7 10435 21813 45497 • • • •
60 81.669 114.05 163.05 237.90 353.58 533.12 813.52 1253.2 1944.7 3034.8 7471.6 18535 29219 46057 • • • • • •
Tabel AI.3
Nilai Sekarang $1
Suku bunga
Nomor
dari Tahun 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 12% 14% 15% 16% 18% 20% 24% 28% 32% 36%
1 0,9901 0,9804 0,9709 0,9615 0,9524 0,9434 0.9346 0.9259 0,9174 0,9091 0,8929 0,8772 0,8696 0,8621 0,8475 0,8333 0,8065 0,7813 0,7576 0,7353
2 0,9803 0,9612 0,9426 0.9246 0,9070 0.8900 0,8734 0,8573 0.8417 0.8264 0,7972 0,7695 0,7561 0,7432 0,7182 0,6944 0,6504 0,6104 0,5739 0,5407
3 0,9706 0,9423 0,9151 0,8890 0,8638 0.8396 0,8163 0.7938 0,7722 0,7513 0,7118 0,6750 0,6575 0,6407 0,6086 0,5787 0,5245 0,4768 0.4348 0,3975
4 0,9610 0.9238 0,8885 0,8548 0.8227 0,7921 0,7629 0,7350 0,7084 0,6830 0,6355 0,5921 0,5718 0,5523 0,5158 0,4823 0.4230 0.3725 0.3294 0.2923
5 0,9515 0,9057 0,8626 0.8219 0,7835 0,7473 0,7130 0,6806 0,6499 0.6209 0,5674 0,5194 0,4972 0,4761 0,4371 0,4019 0.3411 0.2910 0.2495 0.2149
6 0,9420 0,8880 0.8375 0,7903 0,7462 0,7050 0,6663 0,6302 0,5963 0,5645 0,5066 0,4556 0.4323 0,4104 0.3704 0.3349 0,2751 0.2274 0.1890 0.1580
7 0.9327 0,8706 0,8131 0,7599 0,7107 0,6651 0.6227 0,5835 0,5470 0,5132 0,4523 0,3996 0.3759 0.3538 0,3139 0,2791 0,2218 0.1776 0.1432 0,1162
8 0.9235 0,8535 0,7894 0,7307 0,6768 0.6274 0,5820 0,5403 0.5019 0,4665 0,4039 0.3506 0.3269 0,3050 0.2660 0,2326 0.1789 0.1388 0.1085 0,0854
9 0,9143 0.8368 0,7664 0,7026 0,6446 0,5919 0,5439 0.5002 0,4604 0,4241 0,3606 0,3075 0.2843 0.2630 0.2255 0,1938 0.1443 0.1084 0,0822 0,0628
37 10 0,9053 0.8203 0,7441 0,6756 0,6139 0,5584 0,5083 0,4632 0.4224 0,3855 0.3220 0.2697 0.2472 0,2267 0.1911 0.1615 0,1164 0,0847 0,0623 0,0462
0 11 0,8963 0,8043 0.7224 0,6496 0,5847 0,5268 0,4751 0,4289 0.3875 0,3505 0.2875 0,2366 0.2149 0.1954 0.1619 0.1346 0,0938 0,0662 0,0472 0,0340
12 0,8874 0,7885 0,7014 0.6246 0,5568 0,4970 0,4440 0,3971 0,3555 0.3186 0.2567 0.2076 0.1869 0.1685 0.1372 0.1122 0,0757 0,0517 0,0357 0,0250
13 0,8787 0,7730 0,6810 0,6006 0,5303 0,4688 0,4150 0.3677 0,3262 0.2897 0,2292 0.1821 0.1625 0,1452 0.1163 0,0935 0,0610 0,0404 0,0271 0,0184
14 0,8700 0,7579 0,6611 0,5775 0,5051 0,4423 0.3878 0.3405 0,2992 0.2633 0.2046 0,1597 0.1413 0,1252 0,0985 0,0779 0,0492 0,0316 0,0205 0,0135
15 0,8613 0.7430 0,6419 0,5553 0,4810 0,4173 0.3624 0,3152 0.2745 0.2394 0.1827 0.1401 0.1229 0.1079 0,0835 0,0649 0,0397 0,0247 0,0155 0,0099
16 0,8528 0.7284 0,6232 0,5339 0,4581 0.3936 0.3387 0.2919 0,2519 0,2176 0.1631 0.1229 0.1069 0,0930 0,0708 0,0541 0,0320 0,0193 0,0118 0,0073
17 0.8444 0,7142 0,6050 0,5134 0,4363 0,3714 0.3166 0.2703 0.2311 0.1978 0.1456 0.1078 0,0929 0,0802 0,0600 0,0451 0,0258 0,0150 0,0089 0,0054
18 0,8360 0,7002 0,5874 0,4936 0,4155 0.3503 0.2959 0.2502 0,2120 0.1799 0.1300 0,0946 0,0808 0,0691 0,0508 0,0376 0,0208 0,0118 0,0068 0,0038
19 0.8277 0,6864 0,5703 0,4746 0,3957 0,3305 0,2765 0.2317 0,1945 0.1635 0.1161 0,0829 0,0703 0,0596 0,0431 0,0313 0,0168 0,0092 0,0051 0,0029
20 0,8195 0,6730 0,5537 0,4564 0.3769 0,3118 0.2584 0.2145 0.1784 0.1486 0.1037 0,0728 0,0611 0,0514 0,0365 0,0261 0,0135 0,0072 0,0039 0,0021
25 0.7798 0,6095 0,4776 0,3751 0,2953 0,2330 0,1842 0.1460 0,1160 0,0923 0,0588 0,0378 0,0304 0,0245 0,0160 0,0105 0,0046 0,0021 0,0010 0,0005
30 0.7419 0,5521 0,4120 0,3083 0.2314 0.1741 0.1314 0,0994 0,0754 0,0573 0,0334 0,0196 0,0151 0,0116 0,0070 0,0042 0,0016 0,0006 0,0002 0,0001
40 0.6717 0,4529 0,3066 0.2083 0,1420 0,0972 0,0668 0,0460 0,0318 0,0221 0,0107 0,0053 0,0037 0,0026 0,0013 0,0007 0,0002 0,0001 • •
50 0,6080 0.3715 0.2281 0.1407 0,0872 0,0543 0,0339 0,0213 0,0132 0,0085 0,0035 0,0014 0,0009 0,0006 0,0003 0,0001 • • • •
60 0,5504 0,3048 0.1697 0,0951 0,0535 0,0303 0,0173 0,0099 0,0057 0,0033 0,0011 0,0004 0,0002 0,0001 • • • • • •
Tabel AI.4
Nilai Sekarang dari Anuitas $1
Suku bunga
Nomor
dari Tahun 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 12% 14% 15% 16% 18% 20% 24% 28% 32%
1 0,9901 0,9804 0,9709 0,9615 0,9524 0,9434 0.9346 0.9259 0,9174 0,9091 0,8929 0,8772 0,8696 0,8621 0,8475 0,8333 0,8065 0,7813 0,7576
2 1.9704 1.9415 1.9135 1.8861 1.8594 1.8334 1.8080 1.7833 1.7591 1.7355 1.6901 1.6467 1.6257 1.6052 1.5656 1.5278 1.4568 1.3916 1.3315
3 2.9410 2.8839 2.8286 2.7751 2,7232 2.6730 2.6243 2.5771 2.5313 2.4869 2.4018 2.3216 2.2832 2.2459 2.1743 2.1065 1.9813 1.8684 1.7663
4 3.9020 3.8077 3.7171 3.6299 3.5460 3.4651 3.3872 3.3121 3.2397 3.1699 3.0373 2.9137 2.8550 2.7982 2.6901 2.5887 2.4043 2.2410 2.0957
5 4.8534 4.7135 4,5797 4.4518 4.3295 4.2124 4.1002 3.9927 3.8897 3.7908 3.6048 3.4331 3.3522 3.2743 3.1272 2.9906 2.7454 2.5320 2.3452
6 5,7955 5.6014 5.4172 5.2421 5.0757 4.9173 4.7655 4.6229 4.4859 4.3553 4.1114 3.8887 3.7845 3.6847 3.4976 3.3255 3.0205 2.7594 2.5342
7 6.7282 6.4720 6.2303 6.0021 5.7864 5.5824 5.3893 5.2064 5.0330 4.8684 4.5638 4.2883 4.1604 4.0386 3.8115 3.6046 3.2423 2.9370 2.6775
8 7.6517 7.3255 7.0197 6.7327 6.4632 6.2098 5,9713 5.7466 5.5348 5.3349 4.9676 4.6389 4.4873 4.3436 4.0776 3.8372 3.4212 3.0758 2.7860
9 8.5660 8.1622 7.7861 7.4353 7.1078 6.8017 6.5152 6.2469 5,9952 5,7590 5.3282 4.9464 4.7716 4.6065 4.3030 4.0310 3.5655 3.1842 2.8681
37 10 9.4713 8.9826 8.5302 8.1109 7.7217 7.3601 7.0236 6.7101 6.4177 6.1446 5.6502 5.2161 5.0188 4.8332 4.4941 4.1925 3.6819 3.2689 2.9304
1 11 10.3676 9.7858 9.2526 8.7605 8.3064 7.8869 7.4987 7.1390 6.8052 6.4951 5.9377 5.4527 5.2337 5.0286 4.6560 4.3271 3.7757 3.3351 2.9776
12 11,2551 10,5753 9.9540 9.3851 8.8633 8.3838 7.9427 7.5361 7.1607 6.8137 6.1944 5.6603 5.4206 5.1971 4.7932 4.4392 3.8514 3.3868 3.0133
13 12,1334 11,3484 10,6350 9.9856 9.3936 8.8527 8.3577 7.9038 7.4889 7.1034 6.4235 5.8424 5.5831 5.3423 4.9095 4.5327 3.9124 3.4272 3.0404
14 13.0037 12.1062 11.2961 10.5631 9.8986 9.2950 8.7455 8.2442 7.7862 7.3667 6.6282 6.0021 5.7245 5.4675 5.0081 4.6106 3.9616 3.4587 3.0609
15 13,8651 12,8493 11,9379 11.1184 10.3797 9.7122 9.1079 8.5595 8.0607 7.6061 6.8109 6.1422 5.8474 5.5755 5.0916 4.6755 4.0013 3.4834 3.0764
16 14,7179 13,5777 12,5611 11,6523 10,8378 10,1059 9.4466 8.8514 8.3126 7.8237 6.9740 6.2651 5.9542 5,6685 5.1724 4.7296 4.0333 3.5026 3.0882
17 15.5623 14.2919 13.1661 12,1657 11,2741 10,4773 9.7632 9.1216 8.5436 8.0216 7.1196 6.3729 6.0472 5.7487 5.2223 4.7746 4.0591 3.5177 3.0971
18 16,3983 14,9920 13,7535 12.6593 11.6896 10.8276 10,0591 9.3719 8.7556 8.2014 7.2497 6.4674 6.1280 5.8178 5.2732 4.8122 4.0799 3.5294 3.1039
19 17.2260 15.6785 14.3238 13,1339 12,0853 11,1581 10.3356 9.6036 8.9501 8.3649 7.3658 6.5504 6.1982 5.8775 5.3162 4.8435 4.0967 3.5386 3.1090
20 18,0456 16,3514 14,8775 13.5903 12.4622 11.4699 10.5940 9.8181 9.1285 8.5436 7.4694 6.6231 6.2593 8.9288 5.3527 4.8696 4.1103 3.5458 3.1129
25 22.0232 19.5235 19.4131 15.6221 14.0939 12.7834 11,6536 10,6748 9.8226 9.0770 7.8431 6.8729 6.4641 6.0971 5.4669 4.9476 4.1474 3.5640 3.1220
30 25.8077 22.3965 19.6004 17.2920 15.3725 13.7648 12.4090 11.2578 10.2737 9.4269 8.0552 7,0072 6.5660 6.1772 5.5168 4.9789 4.1601 3.5693 3.1242
40 32.8347 27.3555 23.1148 19.7928 17.1591 15.0463 13,3317 11,9246 10,7574 9.7791 8.2438 7.1050 6.6418 6.2335 5.5482 4.9966 4.1659 3.5712 3.1250
50 39,1961 31,4236 25,7298 21.4822 18.2559 15.7619 13.8007 12.2335 10.9617 9.9148 8.3045 7.1327 6.6605 6.2463 5.5541 4.9995 4.1666 3.5714 3.1250
60 44.9550 34.7609 27.8656 22.6235 18.9293 16.1614 14.0392 12.3766 11.0480 9.9672 8.3240 7.1401 6.6651 6.2492 5.5553 4.9999 4.1667 3.5714 3.1250
LAMPIRAN IXII
Tabel Statistik
Tabel AII.1
Tabel Distribusi-t
Nilai t
df t0.100 t0.050 t0.025 t0.010 t0.005 df

1 3.078 6.314 12.706 31.821 63.657 1
2 1,886 2.920 4.303 6.965 9.925 2
3 1.638 2.353 3.182 4,541 5.841 3
4 1.533 2.132 2,776 3.747 4.604 4
5 1.476 2.015 2.571 3.365 4.032 5
6 1.440 1.943 2.447 3.143 3.707 6
7 1.415 1,895 2.365 2.998 3.499 7
8 1.397 1,860 2.306 2.896 3.355 8
9 1,383 1,833 2.262 2.821 3.250 9
10 1,372 1.812 2.228 2,764 3.169 10
11 1.363 1.796 2.201 2,718 3.106 11
12 1.356 1.782 2.179 2.681 3.055 12
13 1.350 1.771 2.160 2.650 3.012 13
14 1,345 1.761 2.145 2.624 2.977 14
15 1,341 1.753 2.131 2.602 2.947 15
16 1.337 1.746 2.120 2.583 2.921 16
17 1.333 1.740 2.110 2.567 2.898 17
18 1.330 1.734 2.101 2.552 2.878 18
19 1.328 1.729 2.093 2.539 2.861 19
20 1,325 1.725 2.086 2.528 2.845 20
21 1.323 1.721 2.080 2.518 2.831 21
22 1.321 1.717 2.074 2.508 2.819 22
23 1.319 1.714 2.069 2.500 2.807 23
24 1.318 1.711 2.064 2.492 2,797 24
25 1.316 1.708 2.060 2.485 2,787 25
26 1.315 1.706 2.056 2.479 2,779 26
27 1.314 1.703 2.052 2.473 2,771 27
28 1.313 1.701 2.048 2.467 2,763 28
29 1.311 1.699 2.045 2.462 2,756 29
Inf. 2.282 1.645 1.960 2.326 2.576 Inf.
Nilai-t menggambarkan distribusi sampling dari penyimpangan dari nilai

populasi dibagi dengan kesalahan standar.
Derajat kebebasan (df) ada di kolom pertama. Probabilitas yang ditunjukkan
sebagai subnilai t di pos mengacu pada jumlah area satu sisi di bawah kurva yang
terletak di luar titik t.
Misalnya, dalam distribusi rata-rata sampel berukuran n = 10,
df = n – 2 = 8; maka 0,025 luas daerah di bawah kurva jatuh satu ekor di luar
interval t ± 2,306.
373
LAMPIRAN IXIII
Penyedia Penganggaran Teratas

dan Sistem Perencanaan
375
Dasbor/ BPS Perbedaan Perbedaan Spesial-
Perusahaan Kartu catatan angka Rangkaian Pelacakan Surel Pembelian
dan Produk Termasuk Ditawarkan Grafis Peringatan Harga Program
Menjalankan Ya Tidak Dapat disesuaikan Ya Mulai dari $35K per CPU, atau Sesekali tawarkan penawaran 2-
Informasi Aktuasi $495 per nama pengguna untuk-1 untuk pembelian produk
Platform Aplikatif
www.actuate.com
Perangkat Lunak ALG Ya Ya Kode warna Ya Berdasarkan aplikasi, T/A
Perencanaan Predikat jumlah pemodel, dan
www.algsoftware.com jumlah pengguna Web
Aplikasi Ya Ya Lampu lalulintas Ya Server, per pengguna Diskon multikopi
TM1 (8.0) diskon klien yang ada
www.applix.com
Kartesis Ya Ya Pengodean warna, kemampuan Tidak Harga dasar, ditambah harga per Tidak ada
Besaran Kartesis (8.3) pemformatan pengguna

www.Cartesis.com
37
centage Ya Kode warna Diskon volume untuk
6
Tidak Tidak Per pengguna
Maestro Anggaran (5.7) tingkat perusahaan; harga entry-

www.centage.com level untuk yang lebih kecil
organisasi
CODAgrup Ya Ya Dapat disesuaikan Ya Per pengguna Bermacam-macam
Perencanaan CODA
www.coda.com
Cognos Ya Ya Lampu lalu lintas, penyortiran, kartu skor Ya Dijual berdasarkan pengguna Dasar kasus per kasus
Perusahaan Cognos seimbang dan server. Konfigurasi tipikal
Seri Perencanaan (7.1) mulai dari $100K untuk 25
www.cognos.com pengguna ke atas
Perangkat Lunak FRx Tidak Ya Pemformatan bersyarat Tidak Mulai dari $7.500; Basis pengguna besar
Peramal 6.7 berdasarkan nomor harga tersedia

www.frx.soft.com pengguna berlisensi
Komputer Geac Ya Ya Lampu lalu lintas, bagan, grafik Ya Server dan basis per pengguna Penetapan harga tingkat awal
Kinerja Geac untuk organisasi yang lebih kecil;
Manajemen (6.0) diskon volume tersedia

www.geac.com
Analisis Tuan Rumah Ya Ya Persentase, absolut, grafis dan kode Ya Berbasis server Jasa profesional
Bisnis Tuan Rumah warna bersyarat dengan drill-down (tak terbatas program;
Pertunjukan dan pembobotan pada variabel; pengguna) atau per multiaplikasi
Suite Manajemen semua dapat ditentukan pengguna bernama pengguna program suite
www.hostanalytics.com
Solusi Hyperion Ya Ya Dapat disesuaikan (kode warna, Ya Per aplikasi dan per pengguna, Dukungan teknis,
Bisnis Hyperion grafik), dengan kemampuan dengan tingkat pengguna yang dokumentasi, pelatihan,
Manajemen Kinerja. menelusuri berbeda dan layanan profesional
Suite (3.0)
www.hyperion.com
INEA Ya Ya Ya Ya Berdasarkan ukuran Ya

Pertunjukan perusahaan dan volume
37 Suite Manajemen
www.ineacorp.com
7
Solusi Tampilan Panjang Ya Ya Lampu lalu lintas, sorotan Ya Dilisensikan oleh bisnis Dapat dilisensikan secara
Khalix (3.4) (varians dapat dilaporkan fungsi (misalnya, depan terus-menerus atau dengan
www.longview.com dalam format absolut, casting), bukan berdasarkan jumlah biaya layanan bulanan
persentase, atau grafis) pengguna, salinan, atau platform perjanjian
perangkat keras
Peramal Tidak* Ya Analisis stop-light dan Ya $1.495 per aplikasi Metrik fleksibel dan
Oracle Keuangan 11i, analisis berbasis kondisional pengguna opsi lisensi
Penjualan Oracle (peringkat dan pengecualian)
Penganalisis 11i
www.oracle.com
OutlookSoft Ya tidak Pemformatan bersyarat Tidak Mulai dari $3.500 per pengguna Dukungan hotline dan online,
Everest (4.0) (merah untuk negatif, hitam (minimal 50 pengguna) ditambah dokumentasi; pelatihan
www.outlooksoft.com untuk positif) termasuk CBT, berbasis Web, dan
program langsung yang disesuaikan
(berlanjut)
Dasbor/ BPS Perbedaan Perbedaan Spesial-
Perusahaan Kartu catatan angka Rangkaian Pelacakan Surel Pembelian
dan Produk Termasuk Ditawarkan Grafis Peringatan Harga Program
Orang-orangLembut Ya Ya Solusi kartu skor menggunakan Ya Server, per pengguna, atau lainnya Penetapan harga nilai
PeopleSoft Business warna dan simbol untuk (ukuran perusahaan, dll.) berdasarkan ukuran organisasi
Perencanaan dan Penganggaran menunjukkan status
(8.8)
www.peoplesoft.com
Perangkat Lunak Prophix Tidak Tidak Lampu lalu lintas dengan kemampuan Tidak Mulai dari $7.000 untuk 10 Diskon multikopi
Profiks (4.2) menelusuri pengguna pertama, $5.000 untuk
www.prophix.com setiap 10 berikutnya; produk
perusahaan seharga $ 16.000
untuk 10 pengguna pertama, $
5.000 untuk setiap 10 berikutnya
GETAH Ya Ya Lampu lalulintas Ya Berdasarkan spesifik T/A

Perusahaan Strategis kebutuhan pelanggan
Pengelolaan
37 www.sap.com
8 Institut SAS Tidak Ya Indikator teks atau Tidak Harga dasar untuk lisensi Beberapa pelanggan mungkin
Keuangan SAS lampu lalulintas perangkat lunak, ditambah biaya manfaat dari banyak-
Solusi Manajemen per pengguna diskon solusi
(3.2)
www.sas.com
Grup Satori Ya Ya Dapat disesuaikan (kode warna, Ya Berdasarkan produk dan Ya
ProCube (6.0) grafik), dengan kemampuan jumlah pengguna
www.satorigroupinc.com menelusuri
Perangkat Lunak SRC Ya Ya Fleksibel dan dapat ditentukan pengguna Ya Berdasarkan jumlah Ya
Kinerja SRC produk dan pengguna
Pengelolaan
www.srcsoftware.com
*
Tersedia melalui modul terkait.
Catatan: Semua program yang terdaftar memiliki kemampuan konsolidasi/
pelaporan. Sumber: CFO.com
Glosarium dari
Ketentuan Penganggaran dan Perencanaan
Perangkat Lunak Perencanaan Keuangan Aktif Perangkat lunak penganggaran dan perencanaan yang
mencakup aplikasi dan tingkat fungsionalitas baru yang menggabungkan penganggaran,
analitik perkiraan, kecerdasan bisnis, dan kolaborasi. Manajer keuangan dapat menggunakan
program yang kuat dan mendukung Web ini untuk memindai berbagai data, secara radikal
mempercepat proses perencanaan, dan mengidentifikasi manajer yang gagal menyerahkan
anggaran.
Anggaran Administrasi Rencana keuangan formal dan komprehensif melalui

mana manajemen dapat mengontrol urusan dan kegiatan bisnis sehari-hari.
Peruntukan Bagian dari alokasi yang mungkin dibebani atau dikeluarkan selama
periode penjatahan, yang biasanya kurang dari satu tahun fiskal. Periode penjatahan dua
bulanan dan triwulanan adalah yang paling umum.
Analisis Varians Analisis dan investigasi penyebab varians

antara biaya standar dan biaya aktual. Ini juga disebut analisis varians. Varians
dianggap menguntungkan jika biaya aktual lebih kecil dari biaya standar. Tidak
menguntungkan jika biaya aktual melebihi biaya standar.
Anggaran Tahunan Anggaran yang disiapkan untuk kalender atau tahun fiskal. Lihat juga Panjang-
kisaran Anggaran.
Anggaran Berimbang Anggaran di mana total pengeluaran sama dengan total pendapatan. NS
entitas memiliki surplus anggaran jika pengeluaran lebih kecil dari pendapatan pajak. Defisit
anggaran terjadi jika pengeluaran lebih besar dari penerimaan pajak.
Bagan BE Lihat Bagan titik impas.

Analisis break-even Analisis yang menentukan penjualan impas, yaitu
tingkat penjualan dimana total biaya sama dengan total pendapatan. Lihat Analisis Margin
Kontribusi.
379
380 / Glosarium
Bagan titik impas Bagan di mana pendapatan penjualan, biaya variabel, dan tetap
biaya diplot pada sumbu vertikal sedangkan volume, x, diplot pada sumbu
horizontal. Titik impas adalah titik di mana garis pendapatan penjualan total
berpotongan dengan garis biaya total.
Penjualan Impas Penjualan yang mengakibatkan tidak ada untung atau rugi, juga
disebut titik impas. Ini adalah volume penjualan, dalam unit atau dolar, di mana total pendapatan
penjualan sama dengan total biaya. Dengan demikian, hasil keuntungan nol.Lihat juga Analisis break-
even.
Anggaran Rencana kuantitatif kegiatan dan program yang dinyatakan dalam

aset, ekuitas, pendapatan, dan pengeluaran yang akan terlibat dalam
melaksanakan rencana atau dalam istilah kuantitatif lainnya, seperti unit produk
atau layanan. Anggaran mengungkapkan tujuan organisasi dalam hal tujuan
keuangan dan operasi tertentu.Lihat juga Anggaran Utama (Komprehensif).
Kontrol Anggaran Tindakan anggaran dilakukan sesuai dengan rencana anggaran.
Melalui penggunaan anggaran sebagai standar, organisasi memastikan bahwa manajer
mengimplementasikan rencana dan tujuannya. Aktivitas mereka dinilai dengan membandingkan
kinerja aktual mereka dengan kinerja yang dianggarkan. Anggaran digunakan sebagai dasar untuk
memberi penghargaan atau menghukum mereka, atau mungkin untuk memodifikasi anggaran dan
rencana masa depan.
Varian Anggaran 1. Perbedaan antara angka yang dianggarkan dan angka

aktual. 2. Varian anggaran fleksibel. Ini adalah perbedaan antara biaya
overhead pabrik aktual dan biaya standar (anggaran fleksibel), dikalikan
dengan unit aktivitas standar yang diizinkan untuk produksi aktual. Varians
anggaran digunakan dalam analisis dua arah overhead pabrik. Ini termasuk
varians pengeluaran tetap dan variabel dan varians efisiensi overhead
variabel yang digunakan dalam analisis tiga arah.
Dana Penganggaran Anggaran tahunan perkiraan pendapatan dan pengeluaran pra-
dikupas untuk sebagian besar dana pemerintah. Anggaran yang disetujui dari dana
tersebut dicatat dalam akun anggaran dalam sistem akuntansi untuk memberikan
kontrol atas pendapatan dan pengeluaran.
Model Penganggaran Model matematika yang menghasilkan anggaran perencanaan laba.

Model membantu perencana dan analis anggaran menjawab berbagai pertanyaan
"bagaimana-jika". Perhitungan yang dihasilkan memberikan dasar untuk pilihan di
antara alternatif di bawah kondisi ketidakpastian.
Anggaran Modal Anggaran atau rencana akuisisi dan penggantian yang diusulkan
aset jangka panjang dan pembiayaannya. Anggaran modal dikembangkan dengan
menggunakan berbagai teknik penganggaran modal, seperti metode pengembalian modal,
metode nilai sekarang bersih (NPV), atau metode tingkat pengembalian internal (IRR).Lihat
juga Penganggaran Modal.
Penganggaran Modal Proses membuat keputusan perencanaan jangka panjang untuk

investasi modal. Biasanya ada dua jenis keputusan investasi: (1) Memilih fasilitas
baru atau memperluas fasilitas yang ada. Contohnya termasuk investasi dalam
aset jangka panjang, seperti properti, pabrik, dan peralatan, dan re-
Glosarium / 381
komitmen sumber dalam bentuk pengembangan produk baru, riset pasar,

pengembalian utang jangka panjang, dan pengenalan komputer. (2) Mengganti fasilitas
yang ada dengan fasilitas baru. Contohnya termasuk mengganti sistem pembukuan
manual dengan sistem komputerisasi dan mengganti mesin bubut yang tidak efisien
dengan yang dikontrol secara numerik.
Anggaran Belanja Modal Sebuah rencana anggaran disiapkan untuk modal individu ex-
proyek penditure. Rentang waktu tergantung pada proyek. Pengeluaran modal yang
akan dianggarkan meliputi penggantian, akuisisi, atau konstruksi pabrik dan peralatan
utama.Lihat juga Penganggaran Modal.
Penjatahan Modal Masalah pemilihan campuran proyek yang dapat diterima yang
memberikan keseluruhan net present value (NPV) tertinggi, di mana perusahaan memiliki batasan
anggaran untuk belanja modal. Indeks profitabilitas digunakan secara luas dalam memeringkat
proyek yang bersaing untuk mendapatkan dana terbatas.
Anggaran Tunai Anggaran untuk perencanaan dan pengendalian kas, menyajikan kas yang diharapkan
arus masuk dan arus keluar untuk periode waktu yang ditentukan. Anggaran kas membantu manajemen
menjaga saldo kas dalam hubungan yang wajar dengan kebutuhannya. Ini membantu dalam menghindari kas
menganggur dan kemungkinan kekurangan uang tunai.
Peramalan Arus Kas Prakiraan arus kas, termasuk penerimaan kas dari
pelanggan, pendapatan investasi, dan pengeluaran kas.
Model Peramalan Kausal Model peramalan yang menghubungkan variabel menjadi
perkiraan ke sejumlah variabel lain yang dapat diamati.
Koefisien Determinasi Ukuran statistik tentang seberapa baik perkiraan
persamaan regresi adalah, ditunjuk sebagai R2 (dibaca sebagai R-kuadrat).
Sederhananya, ini adalah ukuran "kecocokan" dalam regresi. Oleh karena itu, semakin
tinggi Rkuadrat, semakin percaya diri kita dalam persamaan kita.
Anggaran Komprehensif Lihat Anggaran Utama (Komprehensif).
Anggaran Berkelanjutan Anggaran tahunan yang berlanjut hingga satu bulan paling awal
atau periode dan menambahkan satu bulan atau periode terbaru, sehingga 12 bulan
atau ramalan periodik lainnya selalu tersedia.
Margin Kontribusi (CM) Perbedaan antara penjualan dan variabel
biaya produk atau jasa, juga disebut pendapatan marjinal. Ini adalah jumlah uang yang
tersedia untuk menutupi biaya tetap dan menghasilkan keuntungan.
Analisis Margin Kontribusi Disebut juga analisis biaya-volume-laba (CVP).

Berhubungan dengan bagaimana keuntungan dan biaya berubah dengan perubahan volume.
Lebih khusus lagi, ini melihat efek pada laba dari perubahan dalam faktor-faktor seperti biaya
variabel, biaya tetap, harga jual, volume, dan campuran produk yang dijual. Dengan
mempelajari hubungan biaya, penjualan, dan laba bersih, manajemen lebih mampu
mengatasi banyak keputusan perencanaan.
Laporan Laba Rugi Kontribusi (Margin) Sebuah laporan laba rugi yang diselenggarakan
nisizes biaya dengan perilaku. Ini menunjukkan hubungan biaya variabel dan
biaya tetap, terlepas dari fungsi yang terkait dengan item biaya tertentu.
Rasio Margin Kontribusi (CM) Margin kontribusi (CM) sebagai persen-
usia penjualan.
382 / Glosarium
Varians Margin Kontribusi (CM) Perbedaan antara kontri-

margin bution per unit dan margin kontribusi yang dianggarkan per unit, dikalikan
dengan jumlah unit yang terjual. Jika CM aktual lebih besar dari CM yang dianggarkan
per unit, varians menguntungkan. Jika tidak, itu tidak menguntungkan. Varians CM =
(CM aktual per unit – CM yang dianggarkan per unit)¥ penjualan aktual
Konsep Kontrol Sebuah konsep yang memastikan bahwa tindakan dilakukan atau diimplementasikan
sesuai dengan rencana atau tujuan.
Model Perencanaan Perusahaan Model perencanaan bisnis terintegrasi di mana:
model pemasaran dan produksi terkait dengan model keuangan. Model perencanaan
perusahaan adalah alat dasar untuk analisis risiko dan eksperimen "bagaimana-jika".
Korelasi Tingkat hubungan antara variabel bisnis dan ekonomi
seperti biaya dan volume. Analisis korelasi mengevaluasi hubungan sebab/akibat.
Ini terlihat secara konsisten pada bagaimana nilai satu variabel berubah ketika
nilai yang lain diubah. Sebuah prediksi dapat dibuat berdasarkan hubungan yang
ditemukan. Contohnya adalah pengaruh iklan terhadap penjualan. Derajat korelasi
diukur secara statistik dengan koefisien determinasi (R-kuadrat).
Koefisien Korelasi (r) Ukuran derajat korelasi antara
dua variabel. Rentang nilai yang dibutuhkan adalah antara -1 dan +1.
Nilai r negatif menunjukkan hubungan terbalik. Nilai r positif
menunjukkan hubungan langsung. Nilai r nol menunjukkan bahwa kedua
variabel saling bebas. Semakin dekat r ke +1 dan -1, semakin kuat
hubungan antara kedua variabel.
Pola Perilaku Biaya Cara biaya akan bereaksi atau merespons perubahan dalam
tingkat aktivitas. Biaya dapat dilihat sebagai variabel, tetap, atau campuran (semivariabel).
Biaya campuran adalah biaya yang mengandung elemen variabel dan elemen tetap. Untuk
tujuan perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan, biaya campuran perlu
dipisahkan menjadi komponen variabel dan komponen tetapnya, dengan menggunakan
metode seperti metode tinggi-rendah dan metode kuadrat terkecil. Aplikasi dari perincian
tetap variabel adalah analisis titik impas dan margin kontribusi.
Analisis Biaya/Manfaat Sebuah analisis untuk menentukan apakah hasil yang menguntungkan dari
alternatif yang cukup untuk membenarkan biaya mengambil alternatif itu. Analisis ini
banyak digunakan dalam kaitannya dengan proyek-proyek belanja modal.
Pengendalian biaya Langkah-langkah yang diambil oleh manajemen untuk memastikan bahwa tujuan biaya
ditetapkan dalam tahap perencanaan tercapai dan untuk memastikan bahwa semua segmen
organisasi berfungsi dengan cara yang konsisten dengan kebijakannya. Untuk pengendalian biaya
yang efektif, sebagian besar organisasi menggunakan sistem biaya standar, di mana biaya aktual
dibandingkan dengan biaya standar untuk evaluasi kinerja dan penyimpangan diselidiki untuk
tindakan perbaikan. Pengendalian biaya juga berkaitan dengan umpan balik yang mungkin
mengubah salah satu atau semua rencana masa depan, metode produksi, atau keduanya.
Hemat Biaya Program yang paling hemat biaya adalah program yang
rasio biaya/manfaat adalah yang terendah di antara berbagai program yang bersaing untuk
sejumlah dana tertentu. Lihat juga Analisis Biaya/Manfaat.
Glosarium / 383
Rumus Volume-Biaya fungsi biaya dalam bentuk
Y = a + bX
di mana Y = biaya semivariabel (atau campuran) yang harus dipecah
X = setiap ukuran aktivitas tertentu seperti volume dan jam
kerja a = komponen biaya tetap
b = tingkat variabel per unit X
Rumus tersebut digunakan untuk prediksi biaya dan tujuan penganggaran fleksibel.
Analisis Biaya-Volume-Laba Lihat Analisis Margin Kontribusi.

Sistem Pendukung Keputusan (DSS) Sebuah cabang dari manajemen yang didefinisikan secara luas
sistem informasi (SIM). Ini adalah sistem informasi yang memberikan jawaban atas masalah
dan yang mengintegrasikan pengambil keputusan ke dalam sistem sebagai komponen. Sistem
ini menggunakan teknik kuantitatif seperti regresi dan pemodelan perencanaan keuangan.
Perangkat lunak DSS memberikan dukungan kepada akuntan dalam proses pengambilan
keputusan.
Metode Delphi Metode peramalan kualitatif yang berusaha menggunakan penilaian
para ahli secara sistematis dalam mencapai perkiraan tentang apa yang akan terjadi di masa depan
atau kapan hal itu mungkin terjadi. Ini menyatukan sekelompok ahli yang memiliki akses ke pendapat
satu sama lain dalam lingkungan di mana tidak ada pendapat mayoritas yang diungkapkan.
Variabel tak bebas Sebuah variabel yang nilainya tergantung pada nilai-nilai lainnya
variabel dan konstanta dalam beberapa hubungan. Misalnya, dalam hubungan Y =
f(X), Y adalah variabel terikat. Harga pasar saham merupakan variabel dependen
yang dipengaruhi oleh berbagai variabel independen, seperti earning per share,
debt-equity ratio, dan beta.Lihat juga Variabel bebas.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung Sebuah jadwal untuk biaya tenaga kerja yang diharapkan. Biaya tenaga kerja yang diharapkan
tergantung pada volume produksi yang diharapkan (anggaran produksi). Kebutuhan tenaga kerja didasarkan
pada volume produksi dikalikan dengan jam tenaga kerja langsung per unit. Jam tenaga kerja langsung yang
dibutuhkan untuk produksi kemudian dikalikan dengan biaya tenaga kerja langsung per jam untuk
memperoleh biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan.
Anggaran Bahan Langsung Anggaran yang menunjukkan berapa banyak bahan yang akan dire-
diperlukan untuk produksi dan berapa banyak bahan yang harus dibeli untuk
memenuhi kebutuhan produksi ini. Pembelian tergantung pada penggunaan bahan dan
tingkat persediaan yang diharapkan.
Teknik Diskon Arus Kas (DCF) Metode pemilihan dan pemeringkatan
proposal investasi, seperti metode net present value (NPV) dan internal
rate of return (IRR) di mana nilai waktu uang diperhitungkan.
DSS Lihat Sistem Pendukung Keputusan.
Varians Efisiensi Selisih antara input (bahan dan tenaga kerja) yang
yang sebenarnya digunakan dan input yang seharusnya digunakan (yaitu, kuantitas standar
input yang diperbolehkan untuk produksi aktual), dikalikan dengan harga standar per unit.
Lihat juga Varians Kuantitas Bahan (Penggunaan), Varians Efisiensi Tenaga Kerja.
Penghalusan Eksponensial Teknik peramalan yang menggunakan weighted moving
rata-rata tanggal yang lalu sebagai dasar peramalan. Prosedurnya memberi yang terberat
384 / Glosarium
bobot untuk informasi yang lebih baru dan bobot yang lebih kecil untuk pengamatan di
masa lalu yang lebih jauh. Metode ini efektif ketika ada permintaan acak dan tidak ada
fluktuasi musiman dalam data. Metode ini merupakan teknik yang populer untuk
peramalan jangka pendek.
Anggaran Overhead Pabrik Sebuah jadwal dari semua biaya produksi yang diharapkan ex-
kecuali untuk bahan langsung dan tenaga kerja langsung. Item overhead pabrik termasuk
bahan tidak langsung, tenaga kerja tidak langsung, sewa pabrik, dan asuransi pabrik.
Overhead pabrik mungkin variabel, tetap, atau kombinasi keduanya.
Varians yang Menguntungkan Kelebihan biaya standar (atau yang dianggarkan) di atas biaya aktual
biaya. Lihat juga Sistem Biaya Standar, Varians.
Anggaran Keuangan Anggaran yang mencakup dampak dari keputusan keuangan
dari perusahaan. Ini adalah rencana termasuk neraca yang dianggarkan, yang
menunjukkan efek dari operasi yang direncanakan dan investasi modal pada aset,
kewajiban, dan ekuitas. Ini juga mencakup anggaran kas, yang memperkirakan aliran
kas dan dana lain dalam bisnis.
Model Keuangan Sebuah cabang fungsional dari model perencanaan perusahaan umum. Dia
pada dasarnya digunakan untuk menghasilkan laporan keuangan proforma dan rasio
keuangan. Model keuangan adalah model matematis yang menggambarkan hubungan timbal
balik antara variabel keuangan perusahaan. Ini adalah alat dasar untuk penganggaran dan
perencanaan anggaran. Juga, ini digunakan untuk analisis risiko dan eksperimen "bagaimana-
jika". Banyak model keuangan saat ini menggunakan bahasa pemodelan khusus seperti:
Anggaran Maestro atau program spreadsheet seperti Excel. Lihat juga Perusahaan
Model Perencanaan.
Proyeksi finansial Sebuah elemen penting dari perencanaan yang merupakan dasar untuk anggaran
mendapatkan kegiatan dan memperkirakan kebutuhan pembiayaan masa depan perusahaan.

Proyeksi keuangan (perkiraan) dimulai dengan peramalan penjualan dan pengeluaran terkait.
Anggaran Tetap Lihat Anggaran Statis (Tetap).

Varians Overhead Tetap Selisih antara biaya overhead tetap aktual
overhead tetap dan biaya tetap yang dibebankan pada produksi.
Laporan Kilat Laporan yang memberikan sorotan informasi utama dengan segera
kepada manajer nonkeuangan yang bertanggung jawab. Contohnya adalah laporan pengecualian, seperti
laporan kinerja, yang menyoroti varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan. Sebuah laporan
kilat memungkinkan manajer untuk mengambil tindakan korektif untuk varians yang tidak menguntungkan.
Anggaran Fleksibel (Variabel) Anggaran berdasarkan tingkat aktivitas yang berbeda. Dia
alat yang sangat berguna untuk membandingkan biaya aktual yang dikeluarkan dengan biaya
yang diizinkan untuk tingkat aktivitas yang dicapai. Sifatnya dinamis daripada statis.
Formula Anggaran Fleksibel Lihat Rumus Volume-Biaya.
Varian Anggaran Fleksibel Lihat Varian Anggaran.
Penganggaran Fleksibel Lihat Anggaran Fleksibel (Variabel).
Ramalan cuaca 1. Proyeksi atau perkiraan penjualan, pendapatan, pendapatan, atau biaya
masa depan. Lihat juga Perkiraan Penjualan. 2. Proyeksi posisi keuangan masa depan
dan hasil operasi suatu organisasi.Lihat juga Proyeksi finansial.
Glosarium / 385
Kebaikan Sejauh mana model cocok dengan data yang diamati. Dalam kemunduran-
analisis, goodness of fit diukur dengan koefisien determinasi (R-
squared).
Variabel bebas Sebuah variabel yang dapat mengambil nilai apapun dalam suatu hubungan.
Misalnya, dalam suatu hubungan Y = f(X), X adalah variabel bebas. Variabel
bebas yang mempengaruhi penjualan adalah iklan dan harga.Lihat juga
Variabel tak bebas.
Tingkat Pengembalian Internal (IRR) Tarif yang diperoleh dari proposal. Ini adalah tingkat
bunga yang menyamakan investasi awal (I) dengan nilai sekarang (PV) arus kas
masuk masa depan. Artinya, pada IRR, I = PV, atau NPV (net present value) = 0.
Pusat Investasi Sebuah pusat pertanggungjawaban dalam sebuah organisasi yang memiliki
mengontrol pendapatan, biaya, dan dana investasi. Ini adalah pusat laba yang kinerjanya
dievaluasi berdasarkan pengembalian yang diperoleh dari modal yang diinvestasikan.
Prakiraan yang Menghakimi (Kualitatif) Metode peramalan yang menyatukan,
dalam cara yang terorganisir, penilaian pribadi tentang proses yang dianalisis.
Varians Efisiensi Tenaga Kerja Selisih antara jumlah waktu kerja
yang seharusnya digunakan dan tenaga kerja yang benar-benar digunakan, dikalikan dengan
tarif standar.
Varians Tingkat Tenaga Kerja (Harga) Setiap penyimpangan dari standar rata-rata
tarif per jam yang dibayarkan kepada pekerja, dikalikan dengan jam kerja.
Varians Tenaga Kerja Selisih antara biaya aktual tenaga kerja langsung dan
biaya standar tenaga kerja langsung. Varians tenaga kerja dibagi menjadi varians tingkat tenaga kerja
dan varians efisiensi tenaga kerja.
Metode kuadrat terkecil Teknik statistik untuk memasang garis lurus melalui
sekumpulan titik sedemikian rupa sehingga jumlah kuadrat jarak dari titik
data ke garis diminimalkan.
Regresi linier Regresi yang berhubungan dengan hubungan garis lurus antara
antar variabel. Bentuknya adalah Y = a + bX, sedangkan regresi nonlinier
melibatkan hubungan lengkung, seperti fungsi eksponensial dan kuadrat.
Lihat juga Analisis regresi.
Anggaran Jangka Panjang Proyeksi yang mencakup lebih dari satu tahun anggaran. Itu juga
disebut penganggaran strategis. Rencana anggaran lima tahun adalah yang paling umum digunakan.
Lihat juga Anggaran Tahunan.
Manajemen dengan Pengecualian Sebuah konsep atau kebijakan manajemen dimana

Manajemen mencurahkan waktunya untuk menyelidiki hanya situasi-situasi di mana hasil aktual
berbeda secara signifikan dari hasil yang direncanakan. Idenya adalah bahwa manajemen harus
menghabiskan waktunya yang berharga untuk berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih penting (yaitu,
pembentukan arah strategis masa depan perusahaan).
Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO) Sebuah sistem penilaian kinerja memiliki

karakteristik ini: (1) Ini adalah sistem formal di mana setiap manajer diharuskan untuk
mengambil tindakan tertentu yang ditentukan dan untuk melengkapi dokumen tertulis
tertentu, dan (2) manajer dan bawahan mendiskusikan deskripsi pekerjaan bawahan,
menyetujui target kinerja jangka pendek , diskusikan kemajuan yang dicapai menuju
386 / Glosarium
memenuhi target tersebut, dan secara berkala mengevaluasi kinerja dan memberikan
umpan balik.
Sistem Kontrol Manajemen Sebuah sistem di mana manajer memastikan bahwa re-
sumber diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam
pencapaian tujuan organisasi.
Sistem Informasi Manajemen (SIM) Sistem berbasis komputer atau manual
yang mengubah data menjadi informasi yang berguna dalam mendukung pengambilan keputusan.
Anggaran Utama (Komprehensif) Rencana kegiatan yang dinyatakan dalam moneter

hal aset, ekuitas, pendapatan, dan biaya yang akan terlibat dalam melaksanakan rencana.
Sederhananya, anggaran induk adalah sekumpulan laporan keuangan yang diproyeksikan
atau direncanakan.
Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) Sebuah sistem informasi berbasis komputer
tem dirancang untuk menangani pemesanan dan penjadwalan persediaan
dependen-permintaan, seperti bahan baku, bagian komponen, dan
subassemblies, yang akan digunakan dalam produksi produk jadi.
Varian Harga Bahan Perbedaan antara apa yang dibayar untuk sesuatu yang diberikan
kuantitas bahan dan apa yang seharusnya dibayar, dikalikan dengan jumlah bahan yang
digunakan sebenarnya.
Varian Harga Pembelian Bahan Lihat Varian Harga Bahan.
Kuantitas Bahan (Penggunaan) Varians Perbedaan antara jumlah sebenarnya
jumlah bahan yang digunakan dalam produksi dan jumlah standar bahan yang
diizinkan untuk produksi aktual, dikalikan dengan harga standar per unit.
Varian Bahan Selisih antara biaya aktual bahan dan
biaya bahan baku. Varians bahan dibagi menjadi varians harga bahan
dan varians kuantitas bahan.
Mean Squared Error (MSE) Ukuran akurasi dihitung dengan mengkuadratkan
kesalahan individu untuk setiap item dalam kumpulan data dan kemudian menemukan nilai rata-rata
atau rata-rata dari jumlah kuadrat tersebut. Kesalahan kuadrat rata-rata memberikan bobot yang
lebih besar untuk kesalahan besar daripada kesalahan kecil karena kesalahan dikuadratkan sebelum
dijumlahkan.
Bahasa Pemodelan Biasanya, bahasa pemrograman mirip bahasa Inggris yang

digunakan untuk menyelesaikan tugas tertentu dan menghasilkan berbagai laporan
berdasarkan solusi dan analisis. Misalnya, bahasa pemodelan perencanaan keuangan, seperti
Sistem Perencanaan Keuangan Terpadu (IFPS), adalah paket perangkat lunak komputer yang
membantu perencana mengembangkan model keuangan dalam istilah bahasa Inggris, tidak
memerlukan pengetahuan pemrograman komputer, melakukan berbagai analisis seperti
"bagaimana-jika ”, dan selanjutnya menghasilkan laporan keuangan pro forma.
Rata-Rata Bergerak Untuk deret waktu, rata-rata yang diperbarui sebagai informasi baru
tion diterima. Dengan rata-rata bergerak, manajer menggunakan pengamatan terbaru
untuk menghitung rata-rata, yang digunakan sebagai perkiraan untuk periode
berikutnya.
Regresi Berganda Sebuah prosedur statistik yang mencoba untuk menilai hubungan
hubungan antara variabel dependen dan dua atau lebih variabel independen
Glosarium / 387
mampu. Misalnya, penjualan Coca-Cola merupakan fungsi dari berbagai

faktor, seperti harga, iklan, rasa, dan harga pesaing utamanya. Untuk tujuan
peramalan, persamaan regresi berganda termasuk dalam kategori model
peramalan kausal.Lihat juga Analisis regresi.
Ramalan Naif Prakiraan yang diperoleh dengan sedikit usaha dan data
manipulasi dan hanya berdasarkan informasi terbaru yang tersedia. Salah satu metode naif
tersebut adalah dengan menggunakan datum terbaru yang tersedia sebagai ramalan masa
depan.
Nilai Sekarang Bersih (NPV) Selisih antara nilai sekarang (PV) uang tunai
arus masuk yang dihasilkan oleh proyek dan jumlah investasi awal (I).
Metode Nilai Sekarang Bersih Metode yang banyak digunakan untuk mengevaluasi investasi
proyek. Di bawah metode nilai sekarang bersih, nilai sekarang (PV) dari semua
arus kas masuk dari proyek dibandingkan dengan investasi awal (I).
Anggaran Operasional (Operasi) Anggaran yang mencakup dampak operasi
keputusan makan. Ini berisi perkiraan penjualan, laba bersih, harga pokok
penjualan, biaya penjualan dan administrasi, dan biaya lainnya.
Periode pengembalian Lamanya waktu yang diperlukan untuk memulihkan jumlah awal
penanaman Modal.
Perencanaan Pemilihan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dan penyusunan
rencana taktis dan strategis untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah memutuskan
serangkaian strategi yang akan diikuti, organisasi memerlukan rencana yang lebih
spesifik, seperti lokasi, metode pembiayaan, dan jam operasional. Saat rencana ini
dibuat, mereka akan dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Ketika
diimplementasikan, rencana akan berfungsi untuk mengoordinasikan upaya
semua bagian organisasi menuju tujuan perusahaan.
Neraca Proforma Neraca yang dianggarkan.
Laporan Laba Rugi Proforma Laporan laba rugi yang dianggarkan.
Produk campuran Lihat Campuran Penjualan.
Anggaran Produksi Jadwal untuk unit yang diharapkan akan diproduksi. Ini menetapkan
unit yang diharapkan akan diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan persediaan yang
dianggarkan. Volume produksi yang diharapkan ditentukan dengan menambahkan persediaan akhir
yang diinginkan ke penjualan yang direncanakan dan kemudian mengurangi persediaan awal.
Pusat Laba Unit dalam organisasi yang bertanggung jawab atas pendapatan yang diperoleh
dan biaya yang dikeluarkan. Manajer pusat laba memiliki kendali atas pendapatan dan
biaya, serta upaya untuk memaksimalkan laba.
Perencanaan Laba Sebuah proses mengembangkan rencana laba yang menguraikan yang direncanakan
pendapatan dan beban penjualan dan laba atau rugi bersih untuk suatu periode waktu.
Perencanaan laba memerlukan persiapan anggaran induk dan berbagai analisis untuk risiko
dan skenario "bagaimana jika". Alat untuk perencanaan laba termasuk analisis biaya-volume-
laba (CVP) dan penganggaran.
Selisih Keuntungan Selisih antara laba aktual dan laba yang dianggarkan. Laba,
apakah itu laba kotor dalam biaya penyerapan atau margin kontribusi dalam biaya
langsung, dipengaruhi oleh harga jual, volume penjualan, dan biaya.
388 / Glosarium
Bagan Volume-Keuntungan Bagan yang menentukan bagaimana laba bervariasi dengan perubahan dalam
volume. Keuntungan diplot pada sumbu vertikal sementara unit output ditampilkan
pada sumbu horizontal.
Indeks profitabilitas Rasio total nilai sekarang (PV) dari kas masuk masa depan
mengalir ke investasi awal (I).
Neraca Proyeksi (Anggaran) Sebuah jadwal untuk aset yang diharapkan, kewajiban,
dan ekuitas pemegang saham. Ini memproyeksikan posisi keuangan perusahaan pada akhir tahun
anggaran. Neraca yang dianggarkan mengungkapkan kondisi keuangan yang tidak menguntungkan
yang mungkin ingin dihindari oleh manajemen, berfungsi sebagai pemeriksaan akhir atas keakuratan
matematis dari semua anggaran lainnya dan menyoroti sumber daya dan kewajiban di masa depan.
Laporan Laba Rugi yang Diproyeksikan (Anggaran) Ringkasan berbagai komponen

proyeksi pendapatan dan beban untuk periode anggaran. Ini menunjukkan laba bersih yang
diharapkan untuk periode tersebut.
Bagan PV Lihat Bagan Volume-Keuntungan.
Peramalan Kuantitatif Sebuah teknik yang dapat diterapkan ketika informasi

tentang masa lalu tersedia, jika informasi itu dapat diukur dan jika pola yang
termasuk dalam informasi masa lalu dapat diasumsikan berlanjut ke masa depan.
R-Kuadrat Lihat Koefisien Determinasi.
Analisis regresi Prosedur statistik untuk memperkirakan secara matematis
hubungan rata-rata antara variabel terikat (misalnya, penjualan) dan satu
atau lebih variabel bebas (misalnya, harga dan iklan).
Koefisien Regresi Ketika ukuran dependen Y diregresi terhadap suatu himpunan
ukuran independen X1 melalui Xk, manajer ingin memperkirakan nilai koefisien
yang tidak diketahui dengan prosedur kuadrat terkecil. Sebagai contoh,
dalam persamaan regresi linier Y = a + bX, a dan b adalah koefisien regresi. Secara
khusus, a disebut perpotongan y atau konstanta, sedangkan b disebut kemiringan.
Sifat-sifat koefisien regresi ini dapat digunakan untuk memahami
pentingnya masing-masing variabel bebas (sehubungan dengan Y) dan
keterkaitan antar variabel bebas (sehubungan dengan Y).
Persamaan Regresi (Model) Model peramalan yang menghubungkan ketergantungan
variabel (misalnya, overhead pabrik) ke satu atau lebih variabel independen (misalnya, jam
tenaga kerja langsung dan jam mesin).
Sisa Sinonim untuk kesalahan. Itu dihitung dengan mengurangi nilai perkiraan
dari nilai aktual untuk memberikan nilai residual atau kesalahan untuk setiap periode perkiraan.
Akuntansi Pertanggungjawaban Pengumpulan, peringkasan, dan pelaporan fi-

informasi keuangan tentang berbagai pusat keputusan (pusat tanggung
jawab) di seluruh organisasi.
Pusat Tanggung Jawab Sebuah unit dalam organisasi yang memiliki kendali atas biaya,
pendapatan, atau dana investasi. Pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan sebagai
pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Glosarium / 389
Analisis resiko Proses mengukur dan menganalisis risiko yang terkait dengan
keputusan keuangan dan investasi. Risiko mengacu pada variabilitas pengembalian yang
diharapkan (pendapatan atau arus kas).
Anggaran Penjualan Rencana operasi untuk suatu periode yang dinyatakan dalam volume penjualan
dan harga jual untuk setiap kelas produk atau jasa. Penyusunan anggaran penjualan adalah
titik awal dalam penganggaran, karena volume penjualan mempengaruhi hampir semua item
lainnya.
Peramalan Penjualan Proyeksi atau prediksi penjualan masa depan. Ini adalah yayasan
untuk kuantifikasi seluruh rencana bisnis dan anggaran induk. Prakiraan penjualan berfungsi
sebagai dasar untuk perencanaan kapasitas, penganggaran, produksi dan perencanaan
persediaan, perencanaan tenaga kerja, dan perencanaan pembelian.
Campuran Penjualan Proporsi relatif dari produk yang dijual.
Varian Harga Jual Selisih antara harga jual aktual per unit dan
harga jual yang dianggarkan per unit, dikalikan dengan jumlah aktual unit yang terjual.
Varians Volume Penjualan Selisih antara jumlah aktual unit yang terjual
dan jumlah yang dianggarkan, dikalikan dengan harga jual per unit yang dianggarkan. Ini juga
disebut varians kuantitas penjualan.
Regresi Sederhana Sebuah analisis regresi yang melibatkan satu variabel independen
mampu. Misalnya, permintaan mobil adalah fungsi dari harganya saja.
Lihat juga Regresi Berganda, Analisis Regresi.
Simulasi Upaya untuk mewakili sistem kehidupan nyata melalui model untuk menentukan
bagaimana perubahan dalam satu atau lebih variabel mempengaruhi seluruh sistem. Ini juga
disebut analisis "bagaimana-jika".Lihat juga Model Keuangan, Model Simulasi.
SimulasiModel Sebuah model "bagaimana-jika" yang mencoba untuk mensimulasikan efek dari al-
kebijakan manajemen alternatif dan asumsi tentang lingkungan eksternal perusahaan.
Ini pada dasarnya adalah alat untuk laboratorium manajemen.
Lereng Kecuraman dan arah garis. Lebih khusus lagi, kemiringannya adalah
perubahan Y untuk setiap perubahan satuan X.
Standar Ekspresi kuantitatif dari tujuan kinerja, seperti standar
jam kerja keras yang diperbolehkan untuk produksi aktual atau harga pembelian
standar bahan per unit. Terkadang istilah "standar" dan "anggaran" digunakan secara
bergantian.
Sistem Biaya Standar Sebuah sistem dimana kegiatan produksi dicatat pada:
biaya standar dan varians dari biaya aktual diisolasi.
Biaya Standar Biaya produksi atau operasi yang telah ditentukan sebelumnya dengan cermat.
Biaya standar adalah biaya target yang harus dicapai.
Kesalahan Standar dari Estimasi Standar deviasi dari regresi. NS
statistik dapat digunakan untuk mendapatkan beberapa gagasan tentang keakuratan prediksi kami.
Kesalahan Standar Koefisien Regresi Sebuah ukuran dari jumlah

kesalahan sampling dalam koefisien regresi.
390 / Glosarium
Jam Standar Diizinkan Waktu standar yang seharusnya digunakan untuk

memproduksi unit output aktual selama suatu periode. Ini diperoleh dengan
mengalikan unit produksi aktual dengan waktu kerja standar.
Tarif Tenaga Kerja Standar Tarif standar untuk tenaga kerja langsung yang mencakup tidak hanya
upah dasar yang diperoleh tetapi juga tunjangan untuk tunjangan dan biaya tenaga
kerja lainnya.
Harga Bahan Standar Harga standar per unit untuk bahan langsung. Ini kembali
mencerminkan biaya akhir bahan yang dikirimkan, setelah dikurangi diskon yang diambil.
Kuantitas Standar Diizinkan Jumlah standar bahan yang harus dimiliki

digunakan untuk memproduksi unit output selama suatu periode. Ini diperoleh dengan
mengalikan unit produksi aktual dengan kuantitas bahan standar per unit.
Anggaran Statis (Tetap) Anggaran berdasarkan satu tingkat aktivitas (misalnya, satu
volume penjualan atau produksi yang wajar).
Perencanaan strategis Implementasi tujuan organisasi. Strategi-

keputusan perencanaan gic akan memiliki dampak jangka panjang pada organisasi
sementara keputusan operasional bersifat sehari-hari.
uji-t Dalam analisis regresi, uji signifikansi statistik dari suatu regresi
koefisien. Ini pada dasarnya melibatkan dua langkah:
(1) Hitung nilai t dari koefisien regresi: nilai t = koefisien/ kesalahan

standar dari koefisien.
(2) Bandingkan nilai dengan nilai t tabel. Nilai t yang tinggi meningkatkan
kepercayaan pada nilai koefisien sebagai prediktor. Nilai yang rendah (sebagai aturan
praktis, di bawah 2,0) merupakan indikasi rendahnya keandalan koefisien sebagai
prediktor.Lihat juga nilai-t.
nilai-t Ukuran signifikansi statistik dari variabel independen b di
menjelaskan variabel dependen Y. Hal ini ditentukan dengan membagi estimasi
koefisien regresi b dengan standard error-nya.
Templat Sebuah lembar kerja atau program komputer yang mencakup formula yang relevan
las untuk aplikasi tertentu tetapi bukan data. Ini adalah lembar kerja kosong yang kami simpan dan isi
dengan data sesuai kebutuhan untuk peramalan dan penganggaran di masa mendatang
aplikasi.
Seri Waktu Disusun secara urutan nilai tertentu
kronologis
variabel.
Varians Efisiensi Otherhead Variabel Perbedaan aktual dan bud-
mendapatkan biaya overhead variabel yang timbul akibat penggunaan bahan tidak langsung dan tenaga kerja
tidak langsung yang tidak efisien.
Varians Pengeluaran Overhead Variabel Perbedaan antara aktual dan yang dianggarkan
biaya overhead variabel yang dihasilkan dari perubahan harga bahan tidak langsung dan tenaga
kerja tidak langsung dan kontrol yang tidak memadai atas biaya item overhead tertentu.
Perbedaan Selisih pendapatan, biaya, dan laba dari yang direncanakan

jumlah. Salah satu fase terpenting dari akuntansi pertanggungjawaban adalah
menetapkan standar dalam biaya, pendapatan, dan laba serta menetapkan kinerja
dengan membandingkan jumlah aktual dengan jumlah standar. Perbedaan (variasi
Glosarium / 391
ances) dihitung untuk setiap pusat pertanggungjawaban, dianalisis, dan varians yang tidak
menguntungkan diselidiki untuk kemungkinan tindakan perbaikan.
Analisis "Bagaimana-jika" Lihat Simulasi.
Penganggaran Berbasis Nol (ZBB) Alat perencanaan dan penganggaran yang menggunakan biaya/ben-
analisis manfaat proyek dan fungsi untuk meningkatkan alokasi sumber daya dalam
suatu organisasi. Penganggaran tradisional cenderung berkonsentrasi pada perubahan
inkremental dari tahun sebelumnya. Diasumsikan bahwa kegiatan dan program tahun
sebelumnya sangat penting dan harus dilanjutkan. Di bawah penganggaran berbasis
nol, bagaimanapun, perkiraan biaya dan manfaat dibangun dari awal, dari tingkat nol,
dan harus dibenarkan.
Indeks
Analisis akun, 255–256

Anggaran braket, 8
Akuntansi (sederhana) tingkat pengembalian (ARR),
Impas dan margin kontribusi
296–297
analisis, 45–61
keuntungan dari, 297
aplikasi, 50–52
kerugian dari, 297
analisis margin kontribusi dan
Akuntansi aktivitas, 341
organisasi nirlaba, 58–59
Anggaran berbasis aktivitas,
laporan laba rugi margin kontribusi,
8 Anggaran aktivitas, 30
46–49
Unit aktivitas, 332–333
analisis impas, 47–48 margin
Biaya aktual vs. biaya anggaran, 13, 15
kontribusi, 46–47 penentuan
Perencanaan Adaytum, 285
volume pendapatan target,
Anggaran tambahan, 7
49
Mengelola anggaran, 35–44 audit
pendekatan grafis dalam format
anggaran, 41–42
spreadsheet, 48–49
kalender anggaran, 42–44
Analisis CVP dengan biaya langkah-fungsi,
manual anggaran, 38–40
59–60
lembar anggaran, 40–41
dampak pajak penghasilan, 49-50
laporan kinerja, 41, 42
margin keamanan, 50
jenis laporan, 35–38
pertanyaan dijawab, 45
laporan lanjutan, 37
analisis bauran
laporan berkala, 36
penjualan, 52–58 asumsi
studi khusus, 37–38
dasar, 60 Titik impas, 45
Rencana administrasi, 29 Biaya
Anggaran, 23
administrasi, selisih,
akurasi, 31
150
audit, 41–42
Laporan awal, 37
neraca, 90–92
Keuntungan anggaran, 18–20
kalender, 42–44
Periklanan, 174–180
panitia, 9
Maskapai penerbangan, dan
koordinasi, 12
penganggaran, 361 Audit, anggaran, 16
ditentukan, 1
laporan laba rugi, 89–90

Persamaan perilaku, 273–274
manual, 38–40
Pendekatan bottom-up, 10–12
pertemuan, 183
393
394 / Indeks
Anggaran (lanjutan)
maskapai penerbangan, 361
proses, 30
hotel, 361–365
lembar, 40–41
Anggaran Maestro v5.8, 285–286
laporan, 36
revisi, 15, 33
Anggaran modal, 210–215
segmen, 12, 13
otorisasi, 204–206
kelemahan, 15–16
formulir, 207–209
lembar kerja, 37
revisi, 217
Daftar periksa anggaran, 26
Lihat juga Pengeluaran modal
Kontrol dan audit anggaran, 16, 17, 18
Penganggaran modal, 291–329 akuntansi
Proses anggaran, 9–12
(sederhana) tingkat pengembalian
bottom-up vs top-down, 10–12
(ARR), 296–297
Penganggaran, pengantar, 1–20, 23–26
biaya aktual vs. biaya anggaran, 13,
kerugian dari, 297
15 keuntungan dan kerugian dari
proses penganggaran modal, 314–315
anggaran, 18–20
perbandingan metode, 312–314 periode
kontrol dan audit anggaran, 16, 17, 18
pengembalian yang didiskontokan, 300 faktor
proses anggaran, 9–12
yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan
bottom-up vs. top-down, 10–12
belanja modal, 293
koordinasi anggaran, 12
dan inflasi, 316–317
revisi anggaran, 15
tingkat pengembalian internal, 308–
kelemahan anggaran, 15–16
312 keuntungan, 308
aplikasi komputer, 16–17
kekurangan dari, 309
ditentukan, 1
lima pedoman, 309
penganggaran departemen, 12–13,
penggunaan program spreadsheet,
14 motivasi, 17–18
311–312
perencanaan, 3-4
nilai sekarang bersih, 300–305
jenis anggaran, 4–8 anggaran
proyek non-diskresi, 312 dan
berbasis aktivitas, 8 anggaran
organisasi nirlaba, 318 periode
tambahan, 7
pengembalian modal, 297–299
anggaran braket, 8
keuntungan dari pengembalian, 298
anggaran belanja modal, 6–7
kerugian dari pengembalian, 298
anggaran kas, 5
pengembalian timbal balik 299
anggaran berkelanjutan, 8
tinjauan proyek pascaaudit, 317–318
anggaran fleksibel (pengeluaran), 6
indeks profitabilitas, 305–308 risiko dan
anggaran tambahan, 7
ketidakpastian, 318–319 ekuivalen
anggaran induk, 5
kepastian, 322–323 korelasi arus kas
anggaran operasi dan keuangan, 5
dari waktu ke waktu, 325–326
anggaran program, 5
anggaran statis (tetap), 5–6
pohon keputusan, 324–325
anggaran strategis, 8
distribusi normal dan
peregangan anggaran, 8
analisis NPV, 326–329
anggaran tambahan, 7
tingkat diskonto yang disesuaikan dengan risiko,
anggaran sasaran, 8
semivarians 319–321, 323
Perangkat lunak penganggaran dan perencanaan (B&P),
analisis sensitivitas, simulasi
288–289
323–324, 323
Penganggaran untuk organisasi jasa,
simpangan baku dan koefisien
359–365
variasi, 321–322
Indeks / 395
jenis keputusan penganggaran modal,

laporan laba rugi margin kontribusi,
293
46–49, 347, 348
Anggaran belanja modal, 6–7
analisis impas, 47–48 margin
Belanja modal, 150, 201–225, 293
kontribusi, 46–47 penentuan volume
analisis proyek modal, 218
pendapatan target,
otorisasi anggaran modal, 204-206
49
proses anggaran, 202-204
pendekatan grafis dalam spreadsheet
revisi anggaran, 217
format, 48–49
anggaran modal, 210–215 formulir
Kontrol dan analisis, 33
anggaran modal, 207–209 laporan
Laporan kontrol, 35
belanja modal, 215–217,
Koefisien korelasi (r), 248
218, 219–224
Perilaku biaya, 95-104
pengendalian atas belanja modal, 218,
analisis biaya campuran, 96
225
anggaran tetap vs. anggaran fleksibel dan
faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
laporan kinerja, 100-104
menentukan, 293 proyek khusus, 218
metode tinggi-rendah, 97-99
Proyek modal, analisis, 218
analisis regresi, 99–100
Anggaran kas, 5, 87–89, 260–261, 262, 263
jenis biaya, 95–96
Penganggaran kas dan peramalan arus kas,
tetap, 96
255–266
campuran (semivariabel), 96
analisis akun, 255–256
variabel, 95
anggaran kas, 260–261, 262, 263
Pusat biaya, 344–346
perangkat lunak arus kas, 262, 264–
Kontrol biaya, 199
265 analisis varians kas, 261–262, 264
Biaya, aktual vs. anggaran, 13, 15
pendekatan regresi, 256–260 Koleksi
Varians biaya, 111
kas, 255–256
Analisis biaya-volume-laba (CVP), 45
Arus kas
Manajer kredit, 68
korelasi, dari waktu ke waktu, 325–326
Lihat juga Penganggaran tunai dan
Desentralisasi
memperkirakan arus kas
Perangkat lunak arus kas, 262, 254–
kerugian dari, 340
265 Analisis varians kas, 261–262,
Paket keputusan, 333–334
264 Setara kepastian, 322–323 Chief
Aturan keputusan, 275–276
executive officer (CEO), 24 Koefisien
Pohon keputusan, 324–325
determinasi (R2), 248 Koefisien
variasi, 321–322 Compaq, 74, 75
kerugian dari, 324
Persamaan definisi, 273
Anggaran komprehensif, 77 Perencanaan
Komputer Dell, 74, 75
penjualan komprehensif, 78–81 Aplikasi
Metode Delphi, 232
komputer, 16–17
Anggaran departemen, 25, 31
Survei konsumen, 233
penganggaran departemen, 12-13, 14
Anggaran darurat, 8
Rencana pengembangan, 30
Perencanaan kontinjensi, 30
Tenaga kerja langsung, perencanaan dan pengendalian,
Proposal kontinjensi, 308
Anggaran berkelanjutan, 8
164
Anggaran tenaga kerja langsung, 84–85,
Margin kontribusi (CM), rasio 47–
158 Anggaran bahan langsung, 83, 157–
47 CM, 47
158 Kekurangan anggaran, 18–20 Periode
satuan CM, 47
pengembalian diskon, 300
396 / Indeks
Metode diskon arus kas

fitur dan asumsi umum, 233
dibandingkan, 312–314
Biaya distribusi, 180-181, 182
survei konsumen, 233
analisis dan evaluasi, 181, 183
Metode Delphi, 232
kendali atas, 183
pendapat eksekutif, 231–232 jajak
Manajer divisi, 339–340
pendapat tenaga penjualan, 232–233
pemilihan metode peramalan, 231 langkah
Spreadsheet elektronik, 93
dalam proses peramalan, 233–234
Karyawan, 199
Anggaran persediaan barang jadi akhir,
Gant, 9
86
Biaya umum dan administrasi,
Manajer teknik, 67
197–199
Entenmann, 72, 74
analisis dan evaluasi, 198–199
Hiburan, 183
proses anggaran, 197–198
Excel, 264, 279
pengendalian biaya, 199
Keluaran regresi Excel, 252–253
karyawan, 199
Opini eksekutif, 231–232
Kesesuaian tujuan, 65
Pemulusan eksponensial, 238–
Pendekatan grafis, 48–49
244 komputer dan, 241–244
model, 239–241
Metode tinggi-rendah, 97–99
Depot Rumah, 72
overhead pabrik, perencanaan dan pengendalian,
Host Anggaran v3.2, 286–287 Hotel,
164
dan penganggaran, 361–365
Anggaran overhead pabrik, 85, 158–159
Anggaran keuangan, 5, 78
IBM, 74
Pemodelan keuangan, 267–278
IKEA, 75, 76
penganggaran dan pemodelan keuangan, 268,
Laporan laba rugi, proyeksi, 279–284 Pajak
270 penghasilan, dampak, 49–50 Anggaran
mengembangkan model keuangan,
tambahan, 7
271–278 definisi variabel, 271–272
Inflasi, penganggaran modal dan, 316–317
nilai parameter input, 272
Laporan informasi, 36
spesifikasi model, 271–278
Nilai parameter masukan, 272
model keuangan, 267–268, 269
Kontrol internal, 72
penggunaan, dalam praktik, 270–
Tingkat pengembalian internal (IRR), 299, 308–312
271 Perhitungan rasio keuangan, 92
Anggaran tetap (statis), 5–6
vs. anggaran fleksibel, 100-104
lima pedoman, 309
Biaya tetap, 96
penggunaan program spreadsheet, 311–
Varians overhead tetap, 121-122
312 Keterkaitan varians, 128–129 Pembelian
Anggaran fleksibel (pengeluaran), 6
persediaan, perusahaan dagang,
vs. anggaran tetap (statis), 100-104
83
paket perangkat lunak Peramal, 286
Pusat investasi, 349–357 sisa
Peramalan, 3, 20
pendapatan, 354–357
dibandingkan dengan perencanaan penjualan,
keuntungan, 356
78–79 Peramalan dan perencanaan, 227–234
kerugian dari, 356
metode peramalan, 229–230 pengguna
laba atas investasi (ROI), 351–354
prakiraan, 227–229
pendekatan kualitatif, 231–233
kerugian dari, 352–353
Indeks / 397
Varians tenaga kerja, 117–120

Pemasaran, 167–184
Struktur model tertinggal, 276
periklanan dan promosi penjualan,
Metode kuadrat terkecil, 245–247
174–180
Rencana jangka panjang, 27–28
metode tugas objektif, 175–180
Laporan jangka panjang, 35
persentase penjualan atau laba, 175
Teratai® 1-2-3, 264
metode penjualan unit, 175
Laporan manajemen tingkat bawah, 36
rapat anggaran, 183
biaya distribusi, 180-181, 182
Manajemen dengan pengecualian, 341
analisis dan evaluasi, 181,
Sistem informasi manajemen (SIM),
183
71
kendalikan, 183
Kinerja manajer, 339–357
anggaran pemasaran,
menilai kinerja manajer,
kemasan 168–169, 183
339–340
biaya penjualan, 169-174
keuntungan desentralisasi,
perjalanan dan hiburan, 183
340
departemen pemasaran, penilaian,
kerugian dari desentralisasi,
152
340
Manajer pemasaran, 66–67
pentingnya mengukur
Laporan kinerja pemasaran,
kinerja manajer divisi,
146–149
340
Anggaran induk, 5, 77–93 neraca yang
pusat biaya, 344–346
dianggarkan, 90–92 laporan laba rugi
pusat investasi, 349–357
yang dianggarkan, 89–90 anggaran kas,
pusat laba, 347–349
87–89
pusat tanggung jawab, 341–344
perencanaan penjualan yang komprehensif, 78-81
pusat pendapatan, 344
perencanaan penjualan dibandingkan dengan
Analisis biaya produksi, 32
perkiraan, 78–79
Biaya produksi, ilustrasi 155–
menguji garis atas, 79-81
165, 155–159
anggaran tenaga kerja langsung,
anggaran tenaga kerja langsung, 158
84-85 anggaran bahan langsung, 83
anggaran bahan langsung, 157–158
persediaan barang jadi akhir
anggaran overhead pabrik, 158–159
anggaran, 86
anggaran produksi, 157
anggaran overhead pabrik, 85
anggaran penjualan, 156
perhitungan rasio keuangan, 92
anggaran bahan, 159-161
pembelian persediaan, merchandising
anggaran berdasarkan faktor produksi,
perusahaan, 83
161
pengambilan uang tunai bulanan dari
penganggaran masing-masing
pelanggan, 82
item material, 160
anggaran produksi, 82–83
anggaran pembelian bahan diilustrasikan,
anggaran penjualan, 81
161-163
beban penjualan dan administrasi
perencanaan dan pengendalian tenaga kerja langsung,
anggaran, 86–87
164
menggunakan spreadsheet elektronik, 93
perencanaan dan pengendalian pabrik
Varians campuran bahan dan tenaga kerja, 129
atas, 164
formula, 129
perencanaan dan pengendalian material
Materialitas, 106
pembelian dan penggunaan,
Pembelian dan penggunaan material, perencanaan
159 Margin keamanan, 50
dan kontrol, 159
398 / Indeks
Anggaran bahan, 159-161

Rencana operasional, 29
anggaran berdasarkan faktor produksi, 161
Varians overhead, 120-128
penganggaran masing-masing item bahan,
tetap, 121-122
160
variabel, 120-121
Anggaran pembelian bahan,
varians untuk total overhead, 122-128
161-163 Varian bahan, 105, 111–
116 Minitab, 257
Kemasan, 183
Keluaran regresi minitab, 254
Pengembalian, 297–299
Campur, 129
varians, 130
Campur dan hasilkan varians, 129
Payback period, 297–299 Payback
formula, 129
reciprocal, 299 Persentase
Campur dan hasilkan varians untuk bahan
dan penjualan atau laba, 175 Tingkat
tenaga kerja, 129–137
kinerja, 30
varians campuran yang tidak menguntungkan,
Laporan kinerja, 31, 37, 41, 42,
130 varians hasil yang tidak menguntungkan, 130
102-104
Biaya campuran, 96
Laporan kinerja-ke-anggaran, 38
analisis, 96 Laporan berkala, 36
Struktur model, 274–275 Manajer personalia, 67, 69
Penagihan kas bulanan dari pelanggan, Perencanaan, 21–23
82 anggaran dan, 3-4

Varians perencanaan, 109
Motivasi, 17–18
Rata-rata bergerak dan pemulusan Tinjauan proyek pascaaudit, 317–318
teknik, 235–244 Interval kepercayaan prediksi, 249
model naif, 235–236 Keputusan preferensi, 291
teknik smoothing, 237-244 Metode nilai sekarang, 300

kelebihan dan kekurangan, 238 Anggaran produksi, 82–83, 157
komputer dan eksponensial Manajer produksi, 67, 69
menghaluskan, 241–244 Akuntansi profitabilitas, 341
pemulusan eksponensial, Indeks profitabilitas, 305–308
model 238, 239–241 proposal kontingen, 308
rata-rata bergerak, 237–238 Pusat laba, 347–349
Rencana laba, 4, 29, 63–65
Model peramalan naif, 235–236 Perencanaan laba, 63–76
Nilai sekarang bersih, 300–305 alternatif, 68–69

Proyek nondisretionary, 312 asumsi, 68
Manajer nonkeuangan, dan laba pengendalian, evaluasi, dan analisis,
perencanaan, 66–68 71–72, 73

Kegiatan nonmanufaktur, 144 koordinasi, 70–71
organisasi Nirlaba keselarasan tujuan, 65
pengendalian internal, 72
penganggaran modal dan, 318
dan analisis margin kontribusi, tujuan dalam rencana laba,
58–59 66 partisipasi, 70
Distribusi normal dan nilai sekarang bersih masalah, 71
analisis, 326–329 target laba, 65–66
ilustrasi kehidupan nyata, 72, 74–76
Metode tugas-tujuan, 175–180 tanggung jawab, 69–70
Olive Garden, 74 peran manajer nonkeuangan,

Anggaran operasional, 5, 77 penjadwalan 66-68, 71
Indeks / 399
bawahan, 70
Anggaran penjualan, 81,
Analisis varians laba, 137–13
156 Divisi penjualan, 167
penyebab varians laba, 137–138
Jajak pendapat tenaga penjualan, 232–
Anggaran program, 7, 336–337
233 Manajer penjualan, 68, 168 Analisis
Evaluasi dan Review Program (PERT),
bauran penjualan, 52–58
9
untuk organisasi jasa, 55–58
Anggaran proyek, 336–337
Varians bauran penjualan, 142–143
Manajer pembelian, 67, 69
Kinerja personel penjualan, 146
Varians tenaga penjual, 147–149
Quattro Pro, 264
Promosi penjualan, 174–180
Varians kuantitas penjualan, 142-143
Peringkat proposal, 334–335 Analisis
Varians penjualan, 109-110
regresi, 99–100, 245–254,
Konstruksi grafik sebar, 247–248
256–260
Keputusan penyaringan, 291
metode kuadrat terkecil, 245–247
Beban penjualan dan administrasi
keluaran regresi Minitab, 254
anggaran, 86–87
statistik regresi, 248–251 konstruksi
Beban penjualan,
grafik sebar, 247–248
169-174 varians, 145
menggunakan regresi di Excel, 252–
Biaya semivariabel, 95, 96
253 Regresi Excel, 257
Semivarians, 323
Laporan, 31–32
Analisis sensitivitas, 323–324
Penelitian dan Pengembangan (R&D),
Manajer layanan, 67–68
185–195
Organisasi layanan. Lihat Penganggaran untuk
analisis dan evaluasi, 191-192, 193,
organisasi jasa
194 Laporan perencanaan jangka pendek, 35
anggaran, 187–191
Rencana jangka pendek, 27
kendalikan, 192
Simulasi, 323
koordinasi, 191
Teknik penghalusan, 237–244
biaya, 186
kelebihan dan kekurangan, 238
tingkat pendanaan, 186–187
pemulusan eksponensial, 238
perencanaan, 186
komputer dan, 241–244
risiko, 194
model, 239–241
Direktur penelitian, 67
rata-rata bergerak, 237–238
Penghasilan sisa, 354–357
Paket perangkat lunak, 279–290
keuntungan, 356
paket perangkat lunak penganggaran, 285–288
kerugian, 356 Perencanaan Adaytum, 285
Akuntansi pertanggungjawaban,
Maestro Anggaran, 285–286
341 keuntungan, 341
Peramal, 286
Pusat tanggung jawab, 341–344
Anggaran Tuan Rumah, 286–287
Pengembalian investasi (ROI), 351–354
Sistem SRC, 287–288
penganggaran dan perencanaan baru (B&P)
kerugian dari, 352 perangkat lunak, 288–289
Pusat pendapatan, 344
penggunaan program spreadsheet, 279
Tingkat diskonto yang disesuaikan dengan risiko,
memproyeksikan laporan laba rugi, 279–
319–321 Analisis risiko, 318–319
284
kepastian yang setara, 322–323 tingkat
Pernyataan sumber pendapatan (SRS),
diskonto yang disesuaikan dengan risiko,
80 Proyek khusus, 218
319–321 standar deviasi dan koefisien
Studi khusus, 37–38
variasi, 321–322
Program spreadsheet, penggunaan, 279
400 / Indeks
Sistem SRC, 287–288

Perjalanan, 183
Penganggaran, 287–288
t-statistik, 250
Peramalan, 288
Perencanaan Penjualan, 288
Metode penjualan unit, 175
Biaya standar, 105
laporan manajemen atas, 36
Standar deviasi, 321–322
Tingkatkan Arus Kas Anda XT, 262, 264, 279,
Kesalahan standar estimasi (Se), 249
280
Kesalahan standar regresi
koefisien ( SB), 250
Biaya variabel, 95
Standar, 105–107
Varians overhead variabel,
120-121 Variabel, definisi, 271-272
pengaturan, 108–109
Analisis varians, 105-153
jenis, 108–109
pengeluaran modal, 150
Staples, 72
varians biaya, 111
Peternakan Negara, 74
kinerja pemasaran ilustratif
Anggaran statis (tetap), 5–6
laporan, 147–149
Biaya fungsi langkah, 59–60
menganalisis varians tenaga penjual,
Anggaran strategis, 8
147–149
Perencanaan dan penganggaran strategis, 21–33
varians dalam biaya pergudangan,
anggaran kegiatan, 30
149 laporan ilustratif untuk bisnis jasa,
mengelola rencana, 29
144
akurasi anggaran, 31
hubungan antar varian,
penganggaran, 23-24, 25, 26
128–129
proses anggaran, 30
varians tenaga kerja, 117-120
revisi anggaran, 33
varians material, 111-116
perencanaan kontinjensi, 30
campuran dan hasil varians untuk bahan
kontrol dan analisis, 33
dan
anggaran departemen, 31
rumus, 129
rencana pengembangan, 30
tenaga kerja, 129–137
rencana jangka panjang, 27–28
varians bahan dan campuran tenaga kerja,
rencana operasional, 29
129
ukuran kinerja, 33
varians campuran dan hasil, 129 kemungkinan
rencana laba, 29
penyebab varians campuran yang tidak
laporan, 31–32
menguntungkan, 130
rencana jangka pendek, 27
kemungkinan penyebab varians hasil yang tidak
perencanaan strategis, 24, 26-27
menguntungkan, 130
periode waktu, 28-29
kegiatan nonmanufaktur, 144
Peregangan anggaran, 8
varians overhead, 120-128
Anggaran tambahan, 7
tetap, 121-122
variabel, 120-121
Anggaran sasaran, 8
varians untuk total overhead,
Target volume pendapatan, penentuan,
122-128
49
varians perencanaan, 109
Target laba, 65–66
analisis varians laba, 137-143
Jangka waktu untuk rencana, 28–
penyebab varians laba, 137-138
29 Pendekatan top-down, 10–12
varians penjualan, 109-110
Top line, pengujian, 79–81
pengaturan standar, 108–
Manajer transportasi, 67
109 kegunaan, 107
Indeks / 401
keuntungan dari standar

Hasil, 129
dan varians, 107
varians, 133
laporan analisis varians, 150-152
penilaian departemen pemasaran,
Penganggaran berbasis nol (ZBB), 331–337
152
unit aktivitas, 332–333
selisih biaya administrasi,
paket keputusan, 333–334
150
efek, 332
varians untuk mengevaluasi upaya
pemasaran, proses, 332
145–146 anggaran proyek (program), 336–337
kinerja tenaga penjualan, 146 proposal peringkat, 334–335
varians dalam beban penjualan, 145
Biaya pergudangan, varians dalam, 149

analisis "Bagaimana-jika", 50
Pertanyaan “Bagaimana jika”, 292

Tugas Manajemen Anggaran Publik Audino Sau

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tugas Manajemen Anggaran Publik Audino Sau

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN ANGGARAN PUBLIK

AUDINO DE MATHEOS SAU

ILMU ADMINISTRASI NEGARA

John Wiley & Sons, Inc.

Diterbitkan secara bersamaan di Kanada

Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Dicetak di Amerika Serikat

Anda bagaimana menuju ke sana.

Pedoman penetapan harga untuk produk dan layanan Merencanakan

dan menjadwalkan produksi dan biaya terkait Perencanaan laba dan

mengidentifikasi masalah yang mengancam

Model keuangan yang menunjukkan hubungan di antara semua aspek aplikasi

1 Apa dan Mengapa Penganggaran: Sebuah Pengantar 1

7 Perilaku Biaya: Penekanan pada Anggaran Fleksibel

14 Peramalan dan Perencanaan: Mengurangi Risiko

Alokasi sumber daya 331

Daftar Istilah Penganggaran 379

J AE K. SHIM adalah presiden National Business Review Foundation, sebuah

JOEL G. SIEGEL, Ph.D., CPA, adalah konsultan manajemen wiraswasta dan

Implikasi perangkat lunak perencanaan keuangan aktif

menunjukkan bagaimana Anda dapat menggunakan alat-alat ini.

membantu pengambilan keputusan, pengukuran, dan koordinasi upaya berbagai

Saluran komunikasi yang jelas, wewenang, dan tanggung jawab

Penganggaran adalah sistem perencanaan dan pengendalian. Ini mengkomunikasikan

Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden

Pengontrol Direktur Direktur Penjualan

suatu tindakan berdasarkan penyelidikan, analisis, dan penelitian. Potensi masalah

Penting untuk mengenal berbagai jenis anggaran untuk memahami gambaran

Anggaran Operasi dan Keuangan

Anggaran Statis (Tetap)

sejauh mana mereka akan dibelanjakan sepanjang tahun. Contohnya adalah

Anggaran (Beban) Fleksibel

1. Tentukan rentang relevan di mana aktivitas diharapkan berfluktuasi selama

Anggaran Belanja Modal

Perluasan dan peningkatan lini produk yang ada

kesehatan dan keselamatan

Penganggaran tambahan melihat peningkatan anggaran dalam bentuk dolar atau

Penganggaran strategis mengintegrasikan perencanaan strategis dan pengendalian penganggaran. Ini

Anggaran berbasis aktivitas

Penganggaran berbasis aktivitas menganggarkan biaya untuk aktivitas individu.

2. Menganalisis sumber daya yang tersedia

3. Negosiasi untuk memperkirakan komponen anggaran

4. Mengkoordinasikan dan meninjau komponen

5. Memperoleh persetujuan akhir

6. Mendistribusikan anggaran yang disetujui

Bawah-atas Versus Top-down

Biaya Aktual versus Biaya Anggaran

Laporan Pendapatan dan Beban menurut Produk

Semua produk Lini Produk

Persentase Persentase Persentase Persentase

Dikurangi: Retur dan potongan penjualan

Dikurangi: Biaya variabel penjualan

Divisi Sebenarnya Mengharapkan Sebenarnya Mengharapkan

A $2.000 $ 4,000 ($2.000) $1.000 $ 800 $200

Tujuan manajerial tidak sesuai target atau tidak

Anggaran disusun dengan menggunakan metode yang berbeda setiap tahunnya.

Ada kekurangan informasi mentah yang masuk ke dalam proses penganggaran.

Ada ketidakcocokan produk atau layanan.

Kontrol dan Audit Anggaran

Laporan Pengendalian Anggaran

AKU AKU AKU. Peserta Anggaran

Penghargaan Karyawan Disiapkan oleh:

Dengan menggunakan program spreadsheet, penganggaran dapat menjadi alat yang