BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Strategi

Menurut Thompson, Gamble dan Strickland (2004, p.3) strategi terdiri atas
kombinasi dari tindakan dan pendekatan bisnis yang kompetitif yang digunakan
oleh manajer untuk menjaga posisi pasar, menarik dan memuaskan pelanggan,
sukses dalam bersaing, melakukan operasional, dan mencapai tujuan organisasi.
Strategi sangatlah penting bagi perusahaan karena terdapat kebutuhan dari para
manajer untuk secara proaktif untuk membentuk bagaimana bisnis perusahaan
akan dijalankan. Perusahaan yang fokus pada strategi memiliki peforma bottom-
line atau mendasar yang lebih baik jika dibandingkan dengan perusahaan yang
tidak memprioritaskan strategi terlebih dahulu.

Menurut Wickham (2006, p.349) strategi adalah tindakan yang dilakukan

oleh perusahaan untuk mencapai tujuan dari bisnis mereka. Strategi mendorong
peforma perusahaan dan hasil strategi efektif akan menghasilkan peforma yang
baik.

Menurut David (2013, p.41) strategi adalah tindakan potensial yang

membutuhkan keputusan dari manajemen puncak dan juga membutuhkan sumber
daya perusahaan dengan jumlah yang besar. Strategi menentukan tujuan jangka
panjang mana yang ingin dicapai oleh perusahaan. Contoh dari strategi berbisnis
adalah ekspansi geografis, diversifikasi, akusisi, product development, penetrasi
pasar, penghematan, divestasi, likiudasi dan joint venture.

2.2. Strategi Bersaing

Menurut Thompson, Gamble dan Strickland (2004, p.109) strategi

bersaing sangat berhubungan dengan perencanaan agar dapat sukses dalam
bersaing, contohnya adalah usaha untuk memuaskan para pelanggan, tindakan-
tindakan menyerang maupun bertahan dalam mengahadapi strategi yang
digunakan oleh para pesaing, bagaimana cara merespon apapun kondisi pasar
pada saat itu dan inisiatif untuk memperkuat posisi perusahaan pada pasar. Tujuan

7
Universitas Kristen Petra
 dari strategi bersaing adalah untuk mengalahkan perusahaan-perusahaan pesaing
dengan bekerja lebih baik dalam menyediakan apa yang dicari atau diinginkan
oleh para pembeli.

Menurut Porter (pada David 2013, p.178) terdapat tiga strategi yang
dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan yaitu kepemimpinan
biaya, diferensiasi dan fokus. Berikut adalah lima strategi generik yang dicetuskan
oleh Porter :

a. Tipe 1 : Cost Leadership – Low Cost

b. Tipe 2 : Cost Leadership – Best Value
c. Tipe 3 : Differentiation
d. Tipe 4 : Focus – Low Cost
e. Tipe 5 :Focus – Best Value or differentiation

Tabel 2.1. Strategi Generik

STRATEGI

Kepemimpinan Biaya Diferensiasi Fokus

Tipe 1
Besar
UKURAN PASAR

Tipe 3 -
Tipe 2
Tipe 4
- Tipe 3
Kecil

Tipe 5

Sumber : Diadaptasi dari Michael E. Porter, Competitive Strategy :

Techniques for Analysing Industries and Competitors (New York : Free
Press, 1980), 35-40.

Tipe 1 dan 2 merupakan strategi kepemimpinan harga, yaitu

memproduksi produk yang terstandarisasi dengan biaya produksi per unit yang
sangat rendah untuk para konsumen yang sesitif terhadap harga. Tipe 1
merupakan strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen yang
luas dengan harga yang terendah pada pasar. Tipe 2 merupakan strategi yang

8
Universitas Kristen Petra
 menawarkan produk atau layanan kepada konsumen yang luas pada harga
dengan nilai terbaik pada pasar. Strategi best-value bertujuan untuk
menawarkan konsumen dengan produk atau jasa dengan harga serendah
mungkin untuk dibandingkan dengan produk pesaing yang memiliki
karakteristik yang sama. Strategi kepemimpinan harga menyasar pasar yang
besar.Tipe 3 merupakan strategi diferensifikasi yang bertujuan untuk
memproduksi produk dan jasa yang dianggap unik pada industri tersebut dan
ditujukan kepada konsumen yang tidak sensitif terhadap harga.

Tipe 4 dan 5 adalah strategi fokus yang bertujuan untuk memproduksi

produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan dari kelompok kecil konsumen.
Tipe 4 merupakan strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada
kelompok kecil konsumen dengan harga yang serendah mungkin di pasar. Tipe
5 merupakan strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada kelompok
kecil konsumen pada harga terbaik yang terdapat pada pasar, terkadang disebut
focused differentiation karena bertujuan untuk menawarkan produk atau jasa
kepada kelompok kecil konsumen untuk lebih baik dalam memenuhi selera dan
kebutuhan mereka dibandingkan para pesaing. Strategi fokus menyasar pasar
kecil.

Tabel 2.2 Perbedaan Strategi Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi dan

Fokus

focused
Differentiati Focused Low
Low Cost Best Value differenti
on Cost
(1) (2) ation
(3) (4)
(5)
Pasar kecil Pasar
Pembeli dimana kecil
Target Pasar yang yang Pasar yang kebutuhan dimana
Strategi besar mengedepa besar dan kesukaan kebutuha
nkan nilai pembeli n dan
merupakan kesukaan

9
Universitas Kristen Petra
 sesuatu yang pembeli
khas merupak
an
sesuatu
yang
khas
Kemampua
Keseluruhan
Kemampua n untuk Memiliki
biaya lebih
Keseluruha n untuk menawarka sifat
Dasar rendah
n biaya memberikan n sesuatu yang
Keungg dibandingkan
lebih rendah nilai yang menjadi
ulan para pesaing
dibandingka melebihi berbeda daya
Kompeti untuk
n para uang yang menarik dan tarik bagi
tif melayani
pesaing diberikan berbeda dari niche
niche
konsumen para members
members
pesaingnya
Fitur dan
atribut
Banyak Fitur dan
Item dengan disesuaik
variasi atribut
Produk atribut an
produk, disesuaikan
yang baik menarik, dengan
Lini pilihan yang dengan selera
dengan dan selera
Produk banyak, dan
beberapa berbagai dan
menekanka kebutuhan
tambahan macam fitur kebutuha
n pada dari niche
kelas atas n dari
banyak fitur members
niche
members
Pencarian Fitur kelas Mendeferen Pencarian Produk
Penekan
menerus atas dan siasikan menerus custom-
an
untuk atribut yang fitur produk untuk made
Produks
penguranga menarik dan pengurangan yang
i
n biaya dengan superioritas dengan sesuai

10
Universitas Kristen Petra
 tanpa harga produk melengkapi selera
mengorbank dibawah fitur dan dan
an kualitas pesaing atribut yang kebutuha
dan fitur diinginkan n niche
yang niche members
mendasar members
Mengko
munikasi
kan
Mencoba bagaima
Mengkomuni
untuk na
Mempromo kasikan fitur
Penekan membuat Mempromo penawar
sikan fitur menarik yang
an virtue dari sikan nilai an
yang telah murah yang
Pemasar fitur produk terbaik yang produk
dideferensia sesuai dengan
an sehingga diberikan memenu
sikan ekspektasi
menjadi hi
pembeli
murah ekspektia
si dari
niche
members
Berkomit
Berkomitmen men
Keahlian
untuk untuk
khusus Melakukan
Kunci Harga melayani melayani
bersamaan inovasi
Untuk ekonomis niche dengan niche
menurunkan terus
Memper Dan rendah harga lebih
biaya serta menerus
tahanka biaya dari keseluruhan baik
menggabun untuk tetap
n tahun ke yang rendah daripada
gkan fitur didepan
Strategi tahun dan tidak pesaing
dan atribut fitur imitasi
keluar dari dan tidak
kelas atas
segmen pasar keluar
dari

11
Universitas Kristen Petra
 segmen
pasar

Sumber : Strategy : Core, Concept, Analytical, Tools & Reading (New

York: Mc Graw Hill, 2004)

2.3. Evaluasi Strategi

David (2013, p.316) menyatakan bahwa evaluasi strategi merupakan

sesuatu yang vital bagi kesejahteraan perusahaan, evaluasi yang rutin dapat
memberikan sinyal kepada manajemen mengenai masalah maupun masalah
potensial sebelum menjadi situasi yang kritis. Umpan balik yang memadai dan
tepat waktu merupakan dasar dari evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi
merupakan alat untuk menilai seberapa baik kinerja dari sebuah perusahaan.
Evaluasi strategi terdiri dari tiga aktifitas dasar, yaitu :

1. Meninjau dasar yang mendasari strategi perusahaan.

2. Membandingkan hasil yang diperkirakan dengan hasil yang sebenarnya.
3. Mengambil tindakan koretif untuk memastikan kinejra perusahaan sesuai
dengan apa yang direncanakan.

2.4. SERVO Analysis

SERVO menurut Fleisher dan Bensoussan (2015) merupakan alat diagnosa

manajemen yang digunakan untuk membangun dan menilai keputusan strategis
dan inisiatif yang dimiliki oleh perusahaan. SERVO digunakan untuk untuk
menilai tingkat konsistensi atau “fit” dengan meneliti hubungan dan interaksi
antar kelima elemen utama, yaitu : strategi yang sedang digunakan maupun yang
diusulkan (S), lingkungan disekitar perusahaan (E), kemampuan yang dimiliki
perusahaan (R), preferensi manajemen (V) dan organisasi dari perusahaan (O).
“Fit” yang dimaksud adalah keadaan yang layak dan diinginkan dimana

12
Universitas Kristen Petra
keputusan-keputusan manajemen yang telah dilakukan memiliki hubungan yang
konsisten antara sumber daya yang dimiliki perusahaan, kemampuan perusahaan
dan lingkungan eksternal dari perusahaan. Fleisher dan Bensoussan (2015)
menyatakan SERVO terdiri dari 5 (lima) elemen, yaitu strategy, environment,
resources, values dan organization.

2.4.1. Strategy
Strategi adalah kumpulan dari beberapa keputusan kompetitif dan
tindakan-tindakan yang dilakukan untuk merespon kepada lingkungan sekitar
perusahaan. Strategi digunakan untuk mencapai posisi terbaik dari sumber daya
dan kemapuan yang sekarang miliki perusahaan untuk mengamankan keunggulan
kompetitif dari waktu ke waktu. Dikarenakan lingkungan perusahaan yang terus
berubah dan tidak stabil, oleh karena itu penting untuk merubah strategi untuk
menjaga keunggulan kompetitif. Strategi juga harus mencoba untuk mencari
peluang-peluang baru dan mendapatkan atau mengembangkan sumber daya dan
kemampuan yang dibutuhkan untuk merubah perubahan lingkungan menjadi
keunggulan kompetitif yang baru.

2.4.1.1 Strategi menurut Fleisher dan Bensoussan (2015) terdiri dari 4 (empat)
elemen, yaitu :
a. Goals (Tujuan)
Apa misi dari perusahaan ? Apa visi perusahaan yang dimiliki oleh para para
pembuat keputusan dan para karyawan ? Apa yang merupakan ekspektasi dari
manajer puncak pada pertumbuhan pendapatan, inovasi, pangsa pasar,
kualitas dan profitabilitas ?
b. Scope (Jangkauan)
Apa produk atau layanan yang ditawarkan oleh perusahaan ? Perusahaan akan
menawarkan produk kepada konsumen yang seperti apa ? Pasar apa yang
akan dimasuki oleh perusahaan ?
c. Competitive Basis/ Premise (Dasar Persaingan)
Apa cara yang perusahaan lakukan untuk mengalahkan para pesaingnya ?
Bagaimana perusahaan akan membangun kemampuan atau sumber daya
untuk mencapai keunggulan kompetitif dari waktu ke waktu ?

13
Universitas Kristen Petra
 d. Business Model (Model Bisnis)
Apakah struktur dasar operasional mencerminkan pilihan dan prioritas yang
tepat antara aktivitas in-house dan outsourced ? Apakah terdapat penjelasan
ekonomi mengenai bagaimana perusahaan menyampaikan nilai kepada para
pelanggannya dengan harga dan biaya yang menghasilkan kepuasan dan
profitablitias ?
2.4.2. Environment
Lingkungan terbagi menjadi dua lapisan, yaitu lingkungan eksternal dan
lingkungan internal. Lingkungan eksternal meliputi segala sesuatu yang berada
diluar dari batasan perusahaan, namun untuk kebutuhan analisa lingkungan
eksternal hanya dibatasi sampai hal-hal diluar batas perusahaan yang memiliki
dampak yang signifikan atas kinerja perusahaan. Sedangkan lingkungan internal
meliputi stakeholders (para pemangku kepentingan), kekuatan dan kondisi
perusahaan.
2.4.2.1 Lingkungan Eksternal
1. PEST
Menurut Fleisher dan Bensoussan (2015) PEST terdiri dari beberapa faktor :
a. Politik/Hukum
Hukum dan politik ini sangat penting bagi perusahaan karena dapat
membatasi kemampuan perusahaan untuk bertindak dengan
menggunakan kebijakan dan peraturan publik. Komponen politik pada
lingkungan berhubungan dengan sikap pemerintah dan publik terhadap
berbagai indusrti, usaha me-lobi oleh kelompok yang berkepentingan,
iklim regulasi, platform dari partai politik, dan kecenderungan politisi.
Komponen hukum terdiri dari peraturan yang mengaruskan para
anggota masyarakat untuk menurutinya.
b. Ekonomi
Faktor ekonomi pada lingkungan mengindikasikan pendistribusian dan
penggunaan dari sumberdaya pada keseluruhan masyarakat. Pada
lingkungan global yang cepat berubah, kejadian dan isu ekonomi yang
terjadi diluar pasar maupun negara dapat memberikan dampak yang
besar atas kemampuan perusahaan untuk bertahan dalam kompetitif

14
Universitas Kristen Petra
 lokal. Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi, memantau dan
meramalkan virabel-variabel ekonomi tersebut. Faktor-faktor ekonomi
yang dapat mempengaruhi pasar adalah tingkat lapangan kerja, nilai
tukar, nilai bunga, tingkat inflasi, ketersediaan kredit, kebijakan fiskal
dan moneter, pola pengeluaran, dan tingkat pendapatan bersih baik lokal
maupun internasional.
c. Sosial
Faktor dari sosial didalamnya termasuk demografi, sikap budaya, tingkat
buta huruf, tingkat pendidikan, kepercayaan, nilai, bea cukai, gaya
hidup, distribusi umur, distribusi geografis, dan mobilitas penduduk.
d. Teknologi
Faktor teknologi pada lingkungan ditambahkan dengan dampak dari
pengetahuan dan teknologi pada inovasi produk dan porses. Hal ini
termasuk pendekatan baru bagaimana memproduksi barang dan jasa
dengan prosedur baru dan peralatan baru.

2.4.2.2 Lingkungan Internal

Fungsi-Fungsi Bisnis

Menurut David (2013, p.130) area fungsional bisnis terdiri dari lima
aktvitas dasar, yaitu pemasaran, pemasaran, produksi, penelitian dan
pengembanan, dan sistem informasi manajemen.

a. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pengidentifikasian,
pengantisipasian, penciptaan, pemenuhan dari produk dan jasa yang
diperlukan dan diinginkan oleh konsumen. Terdapat tujuh fungsi dasar
dari pemasaran, yaitu :
1. Analisis Konsumen
Melakukan pemeriksaan dan pengevaluasian dari kebutuhan, hasrat,
keinginan dari konsumen dengan menggunakan pengadaan survei
konsumen, menganalisa informasi konsumen, mengevaluasi strategi

15
Universitas Kristen Petra
 positioning pasar, mengembangkan profil konsumen, penetuan strategi
segmentasi pasar yang optimal.
2. Penjualan Barang dan Jasa
Penjualan behubungan dengan banyak aktifitas pemasaran, seperti
pengiklanan, promosi penjualan, publisitas, penjualan personal,
manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan konsumen, dan
hubungan dengan diler. Aktifitas-aktifitas tersebut sangatlah penting
ketika perusahaan mengejar strategi penetrasi pasar.
3. Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa mencangkup beberapa aktivitas seperti
penjualan, pemosisian produk dan merek, merancang jaminan,
pengemasan, menentukan pilihan produk, fitur, gaya dan kualitas,
menghapus produk lama, menyediakan layanan konsumen.
Perencanaan produk dan jasa sangatlah penting ketika perusahaan
sedanng melakukan pengembangan atau diversifikasi produk. Salah
satu teknik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah
test marketing, yan memungkinkan perusahaan untuk menguji rencana
pemasaran alternative dan meramalkan hasil penjualan masa depan
dari produk baru.
4. Penetapan Harga
Konsumen, pemasok, distributor, pemerintah dan pesaing merupakan
para pemangku kepentingan yang sangat mempengaruhi keputusan
dalam penetapan harga.
5. Pendistribusian
Pendistribusian mencagkup pergudangan, saluran distribusi,
cangkupan distribusi, lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat
dan lokasi persediaan, transportasi, penjualan grosir dan ritel.
Pendistribusian menjadi sangat penting ketika perusahaan berupaya
untuk mengimplementasikan pengembangan pasar atau strategi
integrase kedepan.
6. Riset Pemasaran

16
Universitas Kristen Petra
 Riset pemasaran merupakan pengumpulan, pencatatan, dan
penganalisisan data yang sistematis mengenai masalah yang
berhubungan dengan pemasaran dari barang dan jasa. Riset pemasaran
dapat mengungkap kekuatan & kelemahan yang penting bagi
perusahaan dengan menggunakan berbagai skala, instrument,
prosedur, konsep dan teknik bisnis dalam mengumpulkan data.
7. Analisis Biaya/Manfaat
Analisis biaya/manfaat berhubungan dengan menghitung biaya,
manfaat dan resiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk melakukan analisa
biaya/manfaat : (1) menghitung total biaya yang dikeluarkan yang
berhubungan dengan keputusan, (2) menghitung total manfaat yang
didapatkan dari keputusan, (3) membandingkan biaya total dengan
total manfaat yang didapatkan.

b. Keuangan
Menurut David (2013) kondisi finansial sering dinilai sebagai ukuran
tunggal terbaik dalam menentukan posisi kompetitif perusahaan dan
keseluruhan daya tarik bagi investor. Menentukan kekuatan dan
kelemahan dari finansial perusahaan sangatlah penting dalam
memformulasikan strategi dengan efektif. Fungsi dari keuangan dan
akuntasi meliputi tiga keputusan:

1. Keputusan Investasi
Keputusan investasi atau juga disebut capital budgeting merupakan
pengalokasian dan pengalokasian kembali modal dan sumber daya ke
proyek, produk, aset, dan divisi dari organisasi.
2. Keputusan Pembiayaan
Keputusan pembiayaan menetukan struktur modal terbaik bagi
perusahaan termasuk didalamnya mengamati berbagai metode yang
dapat membantu perusahaan meningkatkan modal.
3. Keputusan Deviden

17
Universitas Kristen Petra
 Keputusan deviden memperhatikan isu-isu seperti persentase
pendapatan yang dibayarkan kepada para pemegang saham, stabilitas
deviden yang dibayarkan dari waktu ke waktu dan penerbitan atau
pengembalian kembali saham. Keputusan deviden menetukan jumlah
dana yang disimpan atau ditahan oleh perusahaan dibandingkan
dengan jumlah yang dibayarkan kepada para pemegang saham.

c. Produksi
Menurut David (2013) fungsi produksi pada bisnis terdiri dari semua
aktifitas yang mengubah input menjadi barang barang dan jasa.
Manajemen produksi atau operasi menangani input, pentransformasian dan
ouput yang beragam dari seluruh industri dan pasar. Operasi manufaktur
mentransformasikan atau mengubah input seperti bahan baku, tenaga
kerja, modal, mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Manajemen
produksi atau operasi terdiri dari beberapa fungsi atau keputusan, yaitu :
1. Proses
Keputusan proses meliputi pilihan teknologi, tata ruang fasilitas,
analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan jalur, control proses,
analisis transportasi.
2. Kapasitas
Keputusan kapasitas meliputi peramalan, perencanaan fasilitas,
perencanaan agregat, penjadwalanm perencanaan kapasitas, dan
analisis pengantrian.
3. Persediaan
Keputusan persediaan meliputi mengelola tingkat dari bahan baku,
barang setengah jadi dan barang jadi, khususnya mengenai apa yang
dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pemesanan dan penanganan
material.
4. Tenaga Kerja
Keputusan ketenaga kerjaan meliputi mengelola tenaga kerja yang
terampil, tenaga kerja yang tidak terampil dan tenaga kerja manajerial

18
Universitas Kristen Petra
 dengan memperhatikan rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan
pekerjaan, standar kerja dan teknik motivasi.
5. Kualitas
Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan barang dan jasa yang
memiliki kualitas tinggi diproduksi dengan memperhatikan
pengontrolan kualitas, pengambilan sampel pengujian, jaminan
kualitas dan pengendalian biaya

d. Penelitian dan Pengembangan

Menurut David (2013) tujuan atau misi dari penelitian dan pengembangan
adalah untuk menjadi broad-based, termasuk didalamnya mendukung
bisnis yang telah ada, membantu memunculkan bisnis baru,
mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk,
meningkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam & memperluas
kemampuan teknologi perusahaan. Pengeluaran dari penelitian dan
pengembangan ditujukan untuk mengembangkan produk baru sebelum
para pesaing melakukannya, dengan memperbaiki kualitas produk atau
dengan meningkatkan proses manufaktur untuk mengurangi biaya.
Penelitian dan pengembangan dalam perusahaan memiliki dua bentuk
dasar, yaitu (1) penelitian dan pengembangan internal, dimana perusahaan
mengoperasikan sendiri departemen penelitian dan pengembangan
perusahaan dan (2) penelitian dan pengembangan kontrak, dimana
perusahaan mempekerjakan peneliti atau agensi independen untuk
mengembangkan produk tertentu.
e. Sistem Manajemen Informasi
Menurut David (2013) tujuan dari sistem manajemen informasi adalah
untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan dengan meningkatkan
kualitas dari keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif akan
mengumpulkan, memprogram, menyimpan, mensistensiskan dan
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga menjawab masalah
operasi dan strategis yang penting. Sistem manajemen informasi menerima
bahan baku atau informasi dari pengevaluasian eksternal dan internal

19
Universitas Kristen Petra
 organisasi, data-data tersebut lalu diintergrasikan sedemikian rupa untuk
mendukung pembuatan keputusan manajerial.

2.4.3. Resource
Menurut Fleisher dan Bensoussan (2015) sumber daya merupakan aset dan
kemampuan dari perusahaan untuk menghasilkan output (yaitu barang dan jasa)
ke dalam pasar. Sumber daya perusahaan dikategorikan menjeadi beberapa
kategori, yaitu :

a. Financial Resources (Sumber Daya Keuangan)

Sumber daya keuangan sebuah perusahaan terdiri dari penilaian sumber
daya yang dimiliki, seperti rekening koran, pinjaman bank, neraca
kuangan, kreditor, pinjaman lainnya, modal pemegang saham, working
capital, dan kemampuan untuk mencari dana baru.

b. Human Resources (Sumber Daya Manusia)

Sumber Daya Manusia sebuah perusahaan merupakan kekuatan dasar dari
sebuah perusahaan. Bahan baku dari keunggulan kompetitif biasanya
terletak pada kemampuan dan keahlian yang tidak terlihat dari orang-orang
didalamnya.
c. Physical Resources (Sumber Daya yang Berwujud)
Sumber daya yang berwujud mencangkup area aset operasional yang luas
dimana berkaitan dengan kemampuan fisik perusahaan untuk
menyampaikan strategi mereka kedalam pasar. Contoh dari sumber daya
berbentuk adalah teknologi informasi ( sistem manajemen informasi, aset
informasi teknologi, database dan integrasi sistem di seluruh perusahaan)
dan fasilitas produksi (lokasi fasilitas produksi, kapasitas, kebutuhan
investasi dan pemeliharaan, proses produksi yang digunakan, kualitas,
metode dan organisasi perusahaan).
d. Intangible Resources (Sumber Daya Tak Berwujud)

20
Universitas Kristen Petra
 Sumber daya tak berwujud sering dilupakan dalam menentukan sebuah
strategi, namun dapat berperan sangat penting. Sumber daya tak berwujud
yang memiliki peran penting diantaranya adalah brand perusahaan,
goodwill, aset intelektual (modal, properti, hak paten, hak cipta dan merek
dagang) dan reputasi yang dimiliki perusahaan.

2.4.4. Values

Menurut Fleisher dan Bensoussan (2015) nilai-nilai yang dipegang oleh

perusahaan tercermin pada sikap dan gaya manajerial yang dimiliki oleh
para pembuat keputusan perusahaan. Keputusan dari para eksekutif
tersebut dipengaruhi oleh faktor personal (mempengaruhi cara berpikir,
nilai dan pilihan), faktor posisi (apa yang diharapkan oleh orang terhadap
para pembuat keputusan), dan faktor situasi (pengarahan dan waktu saat
para pembuat keputusan mengambil keputusan). Shared value atau nilai
bersama sebuah perusahaan bersifat informal dan melebihi dari misi yang
miliki perusahaan, shared value sering dikatakan sebagai bagian yang
sangat fundamental bagi perusahaan dan merupakan hal yang bermakna
bari perusahaan. Shared value meliputi intensi strategis, keyakinan yang
mendasar, pola berpikir dan tujuan masa depan.

2.4.5. Organization
Menurut Fleisher dan Bensoussan (2015) komponen utama organisasi pada
SERVO adalah :
a. Culture (Budaya)
Budaya sebuah perusahaan berbeda satu dengan lainnya, karena budaya
adalah karakter dari suasana atau iklim kerja dan kepribadian perusahaan.
Budaya perusahaan terbentuk oleh kepercayaan yang dipegang
perusahaan, sejarah perusahaan, alasan beroperasi perusahaan, cerita
perusahaan, tradisi dan nilai-nilai yang dipegang perusahaan.
b. Leadership (Kepemimpinan)
Kepemimpinan merupakan peran yang sangat mudah terlihat dalam
perusahaan. Kepemimpinan berhubungan dengan memotivasi orang untuk

21
Universitas Kristen Petra
 melakukan kewajibannya dengan baik. Biasanya merupakan tindakan dan
perilaku dari pemimpin tertinggi dan para pengambil kerputusan
perusahaan.
c. Staffing (Penentuan Kepegawaian)
Staffing berhubungan dengan menarik, membina, memotivasi,
mempertahankan, dan melatih individu yang dibutuhkan perusahaan untuk
beroperasi.
d. Structure (Struktur)
Struktur berhubungan dengan alokasi pembagian tanggung jawab serta
alur dari pelaporan hubungan yang terjadi didalam perusahaan.
e. Systems (Sistem)
Sistem meliputi aliran dari kegiatan primer dan sekunder yang berguna
bagi fungsi sehari-hari dari perusahaan, yang termasuk didalamnya proses
inti (pengembangan produk dan manajemen operasi) dan aktivitas
pendukung (sistem informasi, akuntansi dan sumber daya manusia).

2.5. Langkah-Langkah Penggunaan Analisis SERVO

Menurut Fleisher dan Bensoussan (2015) model SERVO dapat

digunakan untuk menilai baik strategi yang sekarang digunakan perusahaan
maupun yang akan diusulkan dengan asumsi bahwa strategi tersebut sudah
dikonseptualisasi dan diformulasikan

1. Mengevaluasi Kinerja Perusahaan Saat Ini

Langkah pertama adalah menilai apakah kinerja perusahaan sudah
melampaui tujuan dari internal maupun eksternal perusahaan. Peneliti
harus mengeahui apa yang diinginkan oleh para pengambil keputusan dan
juga apa yang diinginkan oleh para stakeholder (pelanggan, pemasok,
rekan strategis dan pegawai). Kinerja perusahaan juga harus dibandingkan
dengan refrensi eksternal, seperti para pesaing perusahaan. Perbandingan
ini harus dilakukan pada periode waktu tertentu, biasanya dalam kuartal

22
Universitas Kristen Petra
 atau tahunan dan dalam pengukurannya sering menggunakan analisa rasio
dan laporan finansial.
2. Menilai Strategi Yang Sekarang Digunakan dan Apakah Perlu Dilakukan
Perubahan.
Hubungan antar elemen-elemen dalam SERVO menciptakan hubungan
keterganutngan yang mempengaruhi tindakan strategis dan kompetitf
perusahaan. Walaupun hanya terdapat 5 elemen pada model SERVO,
namun terdapat 20 hubungan makro yang terjadi jika tindakan dan
keputusan setiap elemen berhubungan dengan elemen lainnya. Cara yang
sering digunakan untuk mengetahui apakah hubungan antar elemen efektif
atau tidak adalah dengan menggunakan “fit”.

Terdapat dua tahap dalam meneliai kesesuaian hubungan antar elemen

SERVO
a. Menilai kekuatan dari fit
 Tight fit (T)
Tingkat fit ini terjadi ketika semua keputusan yang berhubungan
dengan elemen-elemen dari SERVO saling mendukung dan
memberikan kontribusi. Tingkatan fit ini merupakan tingkat
tertinggi dari kefektifan perusahaan dan indikasi yang baik untuk
melihatnya adalah melalui analisis bukti rasio dan laporan
finansial bahwa perusahaan melakukan kinerja yang superior.
 Loose fit (L)
Tingkat fit ini terjadi ketika keputusan yang berhubungan dengan
elemen-elemen dari SERVO gagal untuk saling mendukung dan
memberikan kontribusi. Tingkatan fit ini merupakan tingkat
terrendah dari kefektifan perusahaan dan indikasi yang baik untuk
melihatnya adalah melalui analisis bukti rasio dan laporan
finansial bahwa perusahaan melakukan kinerja tidak memadai.
 Medium fit (M)
Tingkat fit ini terjadi ketika beberapa keputusan yang
berhubungan dengan elemen-elemen dari SERVO mendukung

23
Universitas Kristen Petra
 dan memberikan kontribusi satu sama lain, namun sebagian lagi
tidak. Tingkat ini adalah tingkat yang paling sering muncul pada
perusahaan, sebagian dari medium fit mudah untuk berubah.

b. Menilai tingkat upaya fit dalam mengatasi masalah waktu.

 Early fit (e)
Tingkat ini berarti bahwa perusahaan telah menemukan dan
menciptakan pola fit yang baru antar elemen-elemen SERVO
sebelum perusahaan-perusahaan lain. Hal ini dapat menjadi
keunggulan kompetitif perusahaan, khususnya pola yang sulit
untuk ditiru oleh para pesaing.
 Delayed fit (d)
Tingkat ini berarti bahwa perusahaan merupakan perusahaan yang
paling terlambat dalam merespon perubahan pola diantara
elemen-elemen SERVO jika dibandingkan dengan para pesaing.

 Normal fit (n)

Tingkat ini berarti bahwa perusahaan tidak dengan cepat ataupun
lamban dalam merespon perubahan pola yang terjadi diantar
elemen-elemen SERVO.

Table 2.2. Contoh SERVO grid

S E R V O
S XXX T/n T/e T/n T/n
E T/n XXX T/n T/n T/n
R T/e T/n XXX T/n T/n
V T/n T/n T/n XXX T/e
O T/n T/n T/n T/e XXX
Sumber : Fleisher dan Bensoussan (2015)

24
Universitas Kristen Petra
3. Mengembangkan dan Mengevaluasi Pilihan-Pilihan dan Program-Program
Strategis

Setelah menganalisa hubungan anatar kelima elemen SERVO, terdapat

tiga pilihan yang dapat dipilih :

a. Perusahaan dapat merubah komponen yang dibutuhkan pada setiap

elemen sehingga perusahaan tetap konsisten dengan strategi mereka
atau tidak berubah.
b. Perusahaan merubah strategi yang mereka gunakan agar dapat sesuai
dengan model dari orientasi keempat elemen lainnya.
c. Menggabungkan antara dua pilihan diatas, dan merupakan pilihan
yang paling realistis.

Berikut adalah cara dalam menentukan pilihan yang tepat bagi perusahaan
:

a. Menyiapkan pilihan-pilihan yang dapat diambil dan mengidentifikasi

pilihan-pilihan tersebut yang akan membawa penyesuaian terbaik pada
kelima elemen SERVO.
b. Melihat perbandingan kelayakan dari pilihan-pilihan yang ada, dengan
menyiapkan proyeksi kinerja dari pilihan-pilihan tersebut.
c. Pilihan yang memiliki proyeksi kinerja yang paling baik merupakan
pilihan yang paling direkomendasikan kepada para pembuat keputusan.

25
Universitas Kristen Petra
2.6. Penelitian Terdahulu

Berikut adalah penelitian-penelitian terdahulu mengenai pengevaluasian strategi sebuah perusahaan maupun organisasi :

Tabel 2.3. Penelitian Terdahulu

Nama
NO. Judul Penelitian
Pengarang
Jurnal Telekomunikasi dan
Komputer : Evaluasi Strategi
1 Analisa SERVO dan
Yose Rizal Pengembangan Jaringan
Telekomunikasi dengan Blue
Ocean Strategy
Jurnal Manajemen : Evaluasi
2 Anggara Hayun Dan Perumusan Strategi
Matriks SPACE, dan
A Telkom Flexi Dengan
Menggunakan Model David
Tahun
Metode Penelitian Hasil Penelitian
Penelitian
Berdasarkan analisa SERVO, posisi PT Indosat
2015 masih sehat untuk dapat bersaing (competitive) dan
Blue Ocean Strategy
meningkatkan revenue yang lebih tinggi.
Berdasarkan analisa TOWS, kondisi eksternal yang
mempengaruhi adalah tingkat suku bunga,
peraturan pemerintah tentang telekomunikasi,
kondisi perekonomian negara, fluktuasi harga,
kondisi persaingan yang terjadi, pengaruh
Matriks TOWS,
persaingan terhadap perusahaan, dan perubahan
2005
teknologi yang terjadi. Sedangkan kondisi internal
Matriks IE
yang mempengaruhi adalah segmentasi pasar, sikap
konsumen, kualitas karyawan, modal, tarif
pemakaian, pangsa pasar yang ingin dicapai,
jumlah pelanggan, variasi produk yang ditawarkan,
tingkat pendapatan, teknologi, dan pesaing.

26
Universitas Kristen Petra

Journal of Management :
Wen-Cheng
Performance Efficiency
LIN, Chin-
3 Evaluation Of The Taiwan’s
Feng LIU dan
Shipping Industry: An
Ching-Wu
Application Of Data
CHU
Envelopment Analysis
Journal of Management :
Evaluating The Strategic
Development Of Genel Energy
4 Sally Vinod
Plc: To What Extent Can This
Khatumal
Oil And Gas Company Ensure
Sustainability For Long Term
Growth?
Bernard E Jurnal Manajemen : Analisis
5 Silaban, Strategi PT. XYZ Dengan
S.E.,M.M Model Michael Porter
Berdasarkan perubahan kondisi eksternal dan
internal yang terjadi, maka sebaiknya TelkomFlexi
merubah strategi yang dimiliki saat ini menjadi
strategi integrasi.
Berdasarkan analisa BCG terhadap 14 perusahaan
pelayaran di Sanghai, 4 perusahaan ditemukan
Boston Consulting relatif efisien yang cukup tinggi. Untuk perusahaan
2005
Group (BCG matrix) tidak efisien dapat melakukan penanganan tenaga
kerja yang lebih baik dan efisiensi modal
operasional.
Genel Energy Plc memiliki potensi untuk memiliki
keuntungan kompetitif yang berkelanjutan dan
PESTEL, SWOT,
kesuksessan strategi. Hal ini didukung oleh
Porter’s Five Forces
kapasitas inovasi, ciri khas budaya perusahaan, tim
and the Yip’s 2012
manajemen yang memiliki kemampuan tinggi,
globalisation
kekuatan finansial, memiliki asset yang tersebar
framework
luas, ancaman pasar yang rendah dan sedikitnya
kompetitor yang ada .
Berdasarkan analisa Porter Five Forces ditemukan :
Porter Five Forces 2006  Entri potensial dari pesaing baru (masuknya
pesaing baru) sedang, jadi ancaman masuknya
pesaing baru sangat tinggi sehingga masih ada
27
Universitas Kristen Petra
 peluang bagi pendatang baru untuk masuk.
 Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing
sangat kecil atau lemah, ini berarti tingkat
persaingan diantara perusahaan yang bersaing
tidak terlalu ketat/tinggi sehingga masih punya
kesempatan untuk memenangkan persaingan.
 Kekuatan menawar dari konsumen sedang, ini
berarti perusahaan masih punya kesempatan di
dalam mempengaruhi konsumen.
 Kekuatan menawar dari pemasok cukup kecil,
karena pemasok tergantung kepada perusahaan
sehingga perusahaan bisa mempengaruhi
pemasok untuk menguntungkan perusahaan.
 Potensial ancaman dari produk pengganti cukup
tinggi atau besar, ini berarti kemampuan
perusahaan memuaskan kebutuhan konsumen
tidak jauh berbeda dari produk substitusi.

Strategi yang cocok bagi PT. XYZ adalah overall

cost leadership (keunggulan biaya menyeluruh).

Norwegian Air Shuttle ASA (NAS) telah

Journal of Air Transport
Vårbo, Kai bekerja bagus beberapa dekade terakhir dan
6 Management : Strategic analysis PESTEL, SWOT,
Yung; 2011 memiliki hasil finansial yang solid bersamaan
and evaluation of Norwegian Porter’s Five Forces
Lindseth, dengan pertumbuhan yang baik di Scandinavia
Air Shuttle ASA
Guttorm dan Eropa. Namun, industri penerbangan
sangat dinamis ditandai oleh persaingan yang

28
Universitas Kristen Petra
 ketat, profit margin yang tipis dan kejadian
yang tidak terduga. Untuk menghadapi
masalah tersebut, maka Norwegian Air Shuttle
ASA (NAS) dapat melakukan :

 Ancaman terbesar adalah dari masuknya

maskapai penerbangan asing ke dalam
Scandinavia dan Eropa, hal ini dapat diatasi
dengan lebih meningkatkan brand focus,
membuat aliansi strategi dan mengadaptasi
perencanaan operasi penerbangan jarak jauh.
 Ancaman terbesar kedua adalah kondisi
ekonomi yang buruk dan hasil dari rendahnya
permintaan atas perjalanan dengan
menggunakan penerbangan, hal ini dapat
diatasi dengan perusahaan menghasilkan
model bisnis low-cost carrier (LCC) secara
murni, dan mengeksploitasi sensitivitas harga
tinggi hadir dalam skenario ini. Selain itu juga
meningkatkan likuiditas perusahaan,
perusahaan akan berada posisi yang lebih baik
untuk bertahan pada shock eksternal dan juga
fapat dengan baik mengambil keuntungan dari
peluang bisnis yang muncul.
 Network heaven, ditandai dengan terus
berkembangnya kondisi ekonomi dan dominasi
pasar oleh operator jaringan yang sudah
direstrukturisasi. NAS dapat melakukan

29
Universitas Kristen Petra

Jurnal Manajemen : Evaluasi
Strategi Bisnis Dan Sistem
7 Pengendalian Di PT Surveyor
Ridha Pringgo
Indonesia (Studi Kasus
Strategic Business Unit Industri
Pertambangan Dan Energi)
pengoptimalan model bisnis LCC saat ini, atau
mengejar model bisnis hybrid dengan
mengeluarkan beberapa tiket dengan kelas
berbeda. Selanjutnya, perusahaan harus
berusaha untuk memperkuat kesetiaan para
wisatawan untuk tidak berpindah ke maskapai
penerbangan lain.
 Kemudian adanya ancaman dari kereta
kecepatan tinggi, untuk menghadapi ancaman
ini, NAS harus mengejar operasi penerbangan
jarak jauh dengan harga murah, meningkatkan
kemudahan perjalanan dan mengadaptasi rute
jaringan yang telah ditentukan.
 Strategi yang dapat dipilih berdasarkan posisi
perusahaan saat ini adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Pemilihan strategi ini
berdasarkan hasil analisis SWOT dan analisis
IFAS-EFAS yang menunjukkan bahwa saat ini
perusahaan berada pada kuadran V. Posisi ini
menjelaskan bahwa perusahaan berada pada
SWOT, IFAS, EFAS 2010
hold and maintain strategy.
 Penilaian kinerja pada SBU IPE telah
dijalankan dengan cukup baik ditandai dengan
adanya penilaian prestasi bagi setiap
karyawan. Penilaian keberhasilan suatu proyek
di SBU IPE hanya berdasarkan profit margin
yang didapat dari proyek tersebut.
30
Universitas Kristen Petra
2.7. Kerangka Berpikir

CV Mega Jaya

Strategi Bersaing

SERVO Analysis

STRATEGY ENVIRONMENT RESOURCES ORGANIZATION

- Goals - Internal - Financial - Culture

- Scope - Eksternal - Human VALUE - Leadership

- Competitive - Physical - Staffing

Basis/ Premise
- Intangible - Structure
- Business
Model - Systems

Evaluasi Strategi Bersaing

Gambar 2.1. Kerangka Berpikir Identifikasi dan Evaluasi Strategi Bersaing

CV Mega Jaya
Sumber : David (2013) dan Fleisher dan Bensoussan (2015)

31
Universitas Kristen Petra