Modul 9 Kewirausahaan

Modul 9
Intrapreneurship
PENDAHULUA N
T idak ada yang lebih sulit untuk diterima ataupun untuk dilakukan selain
memelopori sesuatu yang baru, karena yang baru selalu tidak disukai
oleh pihak yang sudah terlanjur diuntungkan oleh cara lama, dan hanya
didukung setengah hati oleh mereka yang mungkin diuntungkan oleh cara
baru.
Machiavelli
The Prince
Globalisasi ekonomi memaksa banyak perusahaan di berbagai negara

untuk melakukan perubahan yang mendalam dan menyeluruh. Perusahaan
dituntut untuk meninjau ulang sasarannya dan memberikan perhatian khusus
terhadap strategi yang akan digunakan untuk mencapai sasaran tersebut dan
juga dalam mengimplementasikan strategi terpilih itu, yaitu dengan
mengusahakan munculnya peluang yang lebih besar untuk memberikan
kepuasan terhadap lebih banyak pihak yang berkepentingan. Agar bisa
bereaksi dengan baik terhadap perubahan lingkungan eksternal maupun
internal yang terjadi dengan cepat dan tidak beraturan, banyak perusahaan
besar yang mapan melakukan restrukturasi secara mendasar terhadap
kegiatan operasi perusahaan. Cakupan usaha, budaya, dan cara bersaing
perusahaan-perusahaan sejenis ini menjadi sangat berbeda dibanding
sebelumnya.
Abad ini ditandai dengan munculnya banyak perusahaan yang memilih
strategi yang sangat bertumpu pada inovasi. Perhatian perusahaan yang
meningkat terhadap inovasi terutama terjadi pada tahun-tahun 1980-an dan
1990-an. Peter Drucker menunjukkan empat aspek yang mendorong
meningkatnya perhatian terhadap inovasi dalam kurun waktu tersebut.
Pertama, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang cepat,
9.2 Kewirausahaan z
sehingga mendorong munculnya entrepreneur yang memanfaatkan teknologi

mutakhir tersebut dalam kegiatan usahanya. Kedua, aspek demografis, di
mana bertambah banyak keluarga dengan pasangan suami istri yang sama-
sama bekerja, pendidikan yang berkesinambungan, dan usia hidup yang
semakin panjang; sehingga merangsang munculnya banyak usaha baru.
Ketiga, berkembangnya modal ventura, yang memudahkan masyarakat untuk
mendapatkan biaya untuk memulai usaha baru. Keempat, di berbagai negara
mulai dipahami cara yang tepat untuk mengelola dan memanfaatkan
entrepreneurship yang muncul dalam organisasi atau perusahaan.
Kuatnya pengaruh entrepreneurship dalam mendorong perkembangan
perekonomian menyebabkan munculnya gagasan untuk mengembangkan
perubahan sejenis dalam lingkup organisasi ataupun perusahaan. Memang
banyak pendapat yang menyatakan bahwa entrepreneurship tidak sesuai
dengan sifat organisasi birokrasi, tetapi kenyataan menunjukkan bahwa
terdapat beberapa perusahaan mampu menjadi sukses setelah
mengembangkan entrepreneurship dalam organisasinya, seperti yang dialami
perusahaan 3M, Bell Atlantic, AT&T, dan Polaroid. Sekarang ini banyak
literatur bisnis yang menggambarkan terjadinya revolusi perusahaan yang
merupakan akibat digunakannya cara berpikir entrepreneurship ke dalam
struktur birokrasi berukuran besar. Menggunakan cara berpikir
entrepreneurship dalam perusahaan dinamakan corporate entrepreneurship
atau intrapreneurship. Konsep ini kemudian menjadi sangat populer karena
mampu memanfaatkan bakat inovatif yang dimiliki karyawan maupun para
manajer yang terdapat dalam organisasi perusahaan.
Modul ini mencoba membahas beberapa aspek penting dalam
intrapreneurship. Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa
mampu:
1. memahami pengertian intrapreneurship;
2. menjelaskan manfaat intrapreneurship;
3. menjelaskan hambatan dalam intrapreneurship;
4. elemen-elemen yang terlibat dalam pengembangan intrapreneurship.
z EKMA4370/MODUL 9 9.3
Kegiatan Belajar 1
Intrapreneurship
I novasi yang berkesinambungan, baik dalam aspek produk, proses, maupun

dalam prosedur pengelolaan serta struktur organisasi perusahaan, serta
dimilikinya kemampuan bersaing secara efektif di pasar internasional
dianggap merupakan jenis keterampilan yang menjadi kunci keberhasilan
perusahaan dalam menghadapi perkembangan ekonomi global abad ke-21.
Intrapreneurship dipandang sebagai proses yang dapat mendukung usaha
perusahaan untuk terus-menerus melakukan inovasi dan untuk memiliki
kemampuan dalam menghadapi persaingan di pasar internasional. Sikap dan
perilaku entrepreneurship dibutuhkan untuk perusahaan berukuran kecil
hingga yang besar, agar dapat maju dan berkembang dalam lingkungan yang
penuh persaingan.
Walaupun belum banyak yang memahami, Intrapreneurship telah
menjadi sesuatu yang populer. Kebanyakan peneliti sepakat bahwa istilah ini
menunjukkan kegiatan entrepreneurship yang terikat aturan organisasi serta
keterbatasan sumber, yang dimaksudkan untuk menciptakan hasil yang
inovatif. Tujuan utama dari Intrapreneurship adalah untuk mengembangkan
tumbuhnya semangat entrepreneur dalam batas-batas organisasi, yang
mampu mendorong berkembangnya suasana inovatif dalam organisasi.
A. DEFINISI
Definisi intrapreneurship telah berkembang sejak 30 tahun terakhir,

terutama di kalangan pendidikan tinggi. Sebagai contoh, seorang peneliti
mendefinisikan intrapreneurship sebagai suatu konsep yang luas, yaitu
menumbuhkan, mengembangkan, dan mengimplementasikan gagasan
ataupun perilaku baru. Inovasi bisa berbentuk produk atau jasa baru, sistem
pengelolaan, rencana, atau program yang menyangkut anggota suatu
organisasi. Dalam pengertian ini, intrapreneurship bisa ditafsirkan sebagai
usaha untuk meningkatkan kembali kemampuan organisasi atau perusahaan
untuk memiliki keterampilan ataupun kemampuan inovatif.
Shaker A. Zahra mengamati bahwa intrapreneurship bisa bersifat formal
maupun juga informal, dimaksudkan untuk menciptakan usaha baru dalam
sebuah organisasi atau perusahaan yang sudah mapan, melalui inovasi
9.4 Kewirausahaan z
produk, proses, maupun pengembangan pasar. Kegiatan semacam ini bisa

dilakukan atau dikembangkan pada tingkat organisasi atau perusahaan secara
keseluruhan, divisi, fungsi, ataupun proyek tertentu, dengan tujuan bersama
yaitu memperbaiki posisi organisasi atau perusahaan dalam persaingan
ataupun untuk memperbaiki kinerja finansial organisasi atau perusahaan
tersebut.
Dari berbagai definisi mengenai intrapreneurship dapat ditarik
kesimpulan bahwa intrapreneurship bisa didefinisikan sebagai suatu proses,
di mana seseorang atau suatu kelompok, dalam kaitan dengan sebuah
organisasi ataupun perusahaan, berusaha menciptakan organisasi yang baru
datang mendorong terjadinya pembaharuan atau inovasi dalam organisasi
atau perusahaan. Berdasarkan definisi ini, perubahan strategi (perubahan
organisasi dalam hal strategi dan/atau perubahan struktur), inovasi
(memperkenalkan sesuatu yang baru kepada pasar atau konsumen), dan usaha
bersifat entrepreneur dalam sebuah organisasi atau perusahaan yang sudah
mapan, merupakan bagian penting dan sah dari proses intrapreneurship suatu
organisasi atau perusahaan.
B. MANFAAT INTRAPRENEURSHIP
Saat ini sudah banyak pihak yang mulai menyadari pentingnya

Intrapreneurship. Berbagai pihak mengungkapkan perlunya untuk
mengalirkan pemikiran kewirausahaan dalam organisasi birokratis berukuran
besar. Tom Peters yang menaruh perhatian besar terhadap fenomena
munculnya inovasi dalam perusahaan, seperti juga banyak peneliti lain,
ternyata menemukan bahwa Intrapreneurship memang sangat dibutuhkan.
Kebutuhan terhadap Intrapreneurship ini muncul sebagai reaksi terhadap
berbagai tekanan yang dialami perusahaan, seperti munculnya banyak
pesaing baru dengan teknologi yang lebih canggih, semakin tidak
dipercayainya pengaturan yang dilakukan menggunakan gaya manajemen
tradisional, berhentinya karyawan terbaik yang mencoba mengembangkan
usaha sendiri, munculnya pesaing dari luar negeri, mengecilnya ukuran
perusahaan-perusahaan besar, dan tumbuhnya keinginan yang kuat pada
kebanyakan perusahaan untuk meningkatkan produktivitas maupun efisiensi.
Persaingan selalu menjadi masalah bagi semua kegiatan usaha, terutama
pada masa berkembangnya teknologi dengan pola seperti sekarang ini, di
mana inovasi dan berbagai perbaikan merupakan hal yang biasa terjadi dalam
kegiatan perusahaan. Kondisi ini memaksa perusahaan untuk melakukan

inovasi apabila tidak ingin tertinggal dari para pesaingnya.
Di negara-negara tertentu kehilangan karyawan terbaik juga makin
sering terjadi. Makin banyak orang yang lebih tertarik untuk berwirausaha
dibanding menjadi pegawai karena semakin banyak tersedia modal ventura
yang membuat mendapatkan pinjaman untuk memulai usaha menjadi mudah.
Karena itu, perusahaan di jaman modern ini perlu menyediakan saluran untuk
memberikan peluang bagi berkembangnya Intrapreneurship, sehingga
mengurangi minat karyawan terbaiknya untuk meninggalkan posisinya dalam
perusahaan.
C. HAMBATAN TERHADAP INTRAPRENEURSHIP
Terhambatnya Intrapreneurship dalam suatu organisasi biasanya

menunjukkan tidak efektifnya gaya manajemen tradisional untuk digunakan
dalam pengembangan usaha baru. Walaupun sering kali terjadi tanpa
disengaja, dampak gaya manajemen tradisional sering kali sedemikian
buruknya sehingga anggota organisasi cenderung tidak berminat untuk
menjadi intrapreneur. Tabel 9.1. berikut ini menunjukkan berbagai jenis
teknik manajemen dan akibat negatif yang ditimbulkannya apabila teknik-
teknik tersebut dijalankan secara kaku. Tabel ini juga mencoba menunjukkan
corak tindakan yang direkomendasikan untuk mengatasi berbagai akibat
negatif tersebut.
9.6 Kewirausahaan z
Tabel 9.1.
1
Sumber Hambatan dan Solusi bagi Munculnya Intrapreneurship F
JENIS PRAKTEK HAMBATAN YANG

SOLUSI YANG
MANAJEMEN TIMBUL TERHADAP
DIUSULKAN
TRADISIONAL INTRAPRENEURSHIP
Memaksakan Solusi inovatif terhambat, Dibuat aturan yang
prosedur standar dana terbuang karena spesifik untuk setiap jenis
untuk menghindari penggunaannya keliru situasi
terjadinya kesalahan
Pengelolaan sumber Daya saing hilang, Usaha difokuskan pada
mengacu pada kemampuan penetrasi pasar masalah yang rawan
efisiensi dan ROI menurun (misalnya pangsa pasar)
Pengendalian Fakta diabaikan Rencana diubah sesuai
mengacu pada kenyataan situasi yang
rencana dihadapi
Rencana Jangka Sasaran yang salah Sasaran dilengkapi
Panjang terpaksa tetap menjadi dengan milestone yang
acuan, mahal jika gagal setiap tahap selalu
diperiksa kesesuaiannya
Pengelolaan secara Entrepreneurship jadi Entrepreneurship dibantu
fungsional terhambat, sehingga dengan keterampilan
perusahaan gagal manajerial yang sifatnya
multidisiplin
Menghindari tindakan Peluang hilang Menggunakan langkah-
berisiko bagi bisnis langkah kecil, bertahap,
utama sesuai kebutuhan
Menjaga bisnis utama Usaha baru ditinggalkan Usaha baru dijadikan
dengan seluruh apabila bisnis utama bisnis utama, berani
kekuatan yang dimiliki terganggu menghadapi risiko
Pertimbangan Keputusan mengenai pasar Menggunakan strategi
terhadap langkah dan persaingan menjadi belajar, asumsi-asumsi
baru mengacu pada keliru diuji kebenarannya
pengalaman
Penyajian seragam Motivasi karyawan turun, Seimbangkan risiko
terjadi inefisiensi terhadap imbalan,
gunakan imbalan khusus
Individu dipromosikan Inovator tidak muncul Berikan peluang bagi
apabila mampu “perusuh” dan orang yang
menyesuaikan diri berani berbuat.
(compatible)
1
Kuratko, hal.55 Tabel 3.1.
Penting untuk memahami berbagai jenis penghambat bagi munculnya

Intrapreneurship dalam sebuah organisasi. Untuk mendapat dukungan dan
menggairahkan munculnya semangat Intrapreneurship, sumber hambatan
perlu dibuang dan diusahakan untuk mengembangkan alternatif cara
pengelolaan.
Setelah mengenali berbagai jenis penghambat munculnya inovasi, James
Brian Quinn, seorang ahli di bidang inovasi, menemukan bahwa dalam
perusahaan ukuran besar terdapat aspek-aspek tertentu yang bisa merangsang
munculnya inovasi, adalah berikut ini.
1. Suasana dan visi
Perusahaan yang inovatif memiliki visi yang jelas tentang suasana yang
inovatif dan memberikan dukungan yang jelas terhadap munculnya
suasana seperti itu.
2. Orientasi terhadap Pasar
Perusahaan inovatif memiliki visi yang berkaitan dengan realitas pasar.
3. Organisasi berukuran kecil dan mendatar (flat)
Perusahaan inovatif berusaha agar memiliki organisasi mendatar (flat)
dengan tim berukuran kecil.
4. Pendekatan dari berbagai arah
Dalam mengembangkan suatu gagasan, pimpinan inovatif mengem-
bangkan kegiatan dari berbagai arah.
5. Pembelajaran interaktif
Dalam suasana inovatif mempelajari dan menguji gagasan dilakukan
melalui berbagai fungsi yang ada dalam organisasi.
6. Kelompok Non-Formal
Perusahaan yang sangat inovatif memanfaatkan kelompok-kelompok di
luar garis otoritas formal sehingga bisa terhindar dari hambatan
birokrasi, memiliki daya reaksi yang cepat dan loyalitas kelompok yang
tinggi.
D. REKAYASA ULANG PEMIKIRAN TENTANG PERUSAHAAN
Untuk merangsang munculnya gagasan inovatif dalam perusahaan, perlu

diciptakan suasana yang mampu mendorong para karyawan agar berani
mengembangkan gagasan. Akan tetapi sering kali para pimpinan tidak yakin,
bahwa gagasan bisa tumbuh dan berkembang dalam lingkungan mereka.
Mereka juga sering kali mengalami kesulitan untuk mengimplementasikan
9.8 Kewirausahaan z
kebijakan yang mendorong kebebasan maupun kegiatan yang tidak

terstruktur, yang biasanya merupakan tempat bagi tumbuhnya gagasan
inovatif. Akan tetapi, para pimpinan memang perlu menciptakan kebijakan
yang dapat membantu karyawan inovatif untuk mengembangkan potensinya
secara maksimal. Empat langkah penting agar suasana sejenis itu bisa
terwujud adalah sebagai berikut.
1. Perlu ditetapkan sasaran yang jelas dan terukur. Sasaran hendaknya
disepakati oleh manajemen maupun oleh karyawan, sehingga tahapan-
tahapan pencapaian sasaran bisa jelas dan memungkinkan untuk dicapai.
2. Perlu diciptakan sistem umpan-balik dan perangsang sehingga karyawan
yang berpotensi sebagai inovator ataupun sebagai Intrapreneur
menyadari bahwa organisasi bisa menerima dan menghargai gagasan
baru.
3. Perlu ditonjolkan dan diutamakan tanggung jawab secara individual.
Memberi kepercayaan dan kejelasan tanggung jawab merupakan faktor
kunci keberhasilan program inovasi.
4. Memberikan imbalan yang sesuai dengan hasil yang diperoleh. Sistem
imbalan perlu mampu mengakomodasikan dan juga mendorong anggota
organisasi untuk berani menanggung risiko dan berusaha mencapai
sesuatu.
Setiap perusahaan perlu mampu menciptakan cara mengembangkan

Intrapreneurship yang sesuai dengan kondisi organisasinya masing-masing.
Tetapi, terdapat beberapa pertanyaan kunci yang diharapkan dapat menjadi
acuan dalam mewujudkan cara pengembangan yang tepat. Rangkaian
pertanyaan ini bisa menjadi umpan balik bagi organisasi dalam rangka
memilih pendekatan yang tepat.
1. Apakah Anda perlu mendorong karyawan untuk menjadi Intrapreneur?
Intrapreneur menunjuk dirinya sendiri untuk berperan sebagai
Intrapreneur, dan ternyata pilihan peran ini direstui oleh perusahaan.
Banyak perusahaan yang keliru, mencoba menetapkan orang tertentu
untuk menjadi inovator.
2. Apakah perusahaan Anda memberikan peluang kepada para
Intrapreneur agar dapat mencoba gagasannya?
Dalam proses inovasi, apabila pengembangan gagasan dialihkan dari
pencetus gagasan kepada karyawan atau pihak lain, maka pihak yang
ditunjuk untuk mengembangkan gagasan tidak memiliki rasa tanggung

jawab seperti yang dimiliki pencetus gagasan.
3. Apakah karyawan di perusahaan Anda diizinkan untuk mengerjakan
tugas dengan caranya sendiri? Atau mereka harus terus-menerus
menjelaskan dan meminta izin untuk menjalankan cara kerja tertentu?
Pada beberapa organisasi, pemberian izin semacam ini sering kali harus
melewati beberapa tingkatan hierarki, sehingga keputusan menjadi
terlambat, sementara pengambil keputusan juga tidak paham karena
tidak pernah bertemu dengan pencetus gagasan.
4. Apakah di perusahaan Anda tersedia cara informal agar bisa cepat
mendapatkan sumber untuk mencoba gagasan baru?
Beberapa perusahaan mengizinkan karyawannya menggunakan sebagian
waktu kerja mereka untuk mencoba gagasan baru, ataupun juga dana
apabila muncul gagasan baru yang masih perlu dipelajari lebih lanjut.
Perusahaan lain justru mengontrol sumber dengan ketat dan tidak
bersedia menyisihkan dana untuk keperluan mempelajari lebih lanjut
gagasan yang muncul.
5. Apakah di perusahaan Anda dikembangkan cara untuk mengelola
banyak produk dan sering melakukan percobaan?
Budaya perusahaan sering kali menginginkan penelitian maupun
perencanaan yang sempurna sebelum melaksanakan suatu kegiatan.
Akan menjadi lebih baik apabila lebih sering mencoba walaupun dengan
penelitian dan perencanaan yang kurang sempurna.
6. Apakah sistem kerja di perusahaan Anda menghalalkan pengambilan
risiko dan memberikan toleransi terhadap kesalahan?
Inovasi tidak akan dapat diwujudkan tanpa risiko dan kesalahan. Inovasi
yang berhasil sering kali dimulai dengan kesalahan.
7. Apakah organisasi Anda bersedia mempertahankan percobaan dalam
waktu yang memadai dan berkali-kali diawali secara keliru?
Inovasi sering kali makan waktu, kadang-kadang hingga 10 tahun,
padahal pengoperasian perusahaan sering kali iramanya ditentukan oleh
rencana tahunan.
8. Apakah karyawan di perusahaan Anda lebih tertarik kepada gagasan
baru atau lebih suka mempertahankan cara lama yang sudah mereka
kuasai Gagasan baru sering kali menerabas batas-batas pola kerja
ataupun organisasi lama, sehingga sering muncul gejala
mempertahankan pola lama pada orang-orang yang merasa terganggu.
9.10 Kewirausahaan z
9. Apakah di organisasi Anda cukup mudah untuk membentuk tim otonom

yang mampu berfungsi secara lengkap?
Tim kecil dengan tanggung jawab ataupun kewenangan penuh untuk
melaksanakan gagasan atau kegiatan Intrapreneur sering kali bisa
menyelesaikan banyak inovasi. Tetapi banyak perusahaan yang merasa
enggan membentuk tim sejenis itu.
10. Apakah para Intrapreneur di perusahaan Anda bebas menggunakan
sumber yang dimiliki divisi lain atau dari pemasok luar?
Intrapreneur sering kali harus berhadapan dengan situasi monopoli
internal, misalnya produk hanya boleh dikerjakan oleh bagian tertentu,
hanya boleh dipasarkan oleh bagian pemasaran, yang tidak paham
terhadap gagasan baru yang mendasari inovasi, sehingga gagasan baru
hilang tanpa mampu berkembang lebih lanjut.
Cara lain untuk menciptakan suasana inovatif adalah melalui aturan

inovasi (rules of innovation) berikut ini.
1. Anjurkan agar karyawan berani berbuat atau bertindak.
2. Jika memungkinkan utamakan menggunakan pertemuan informal.
3. Berikan toleransi terhadap kegagalan dan jadikan kegagalan sebagai
pengalaman untuk belajar.
4. Usahakan agar gagasan dapat menjadi sesuatu yang dapat dipasarkan
ataupun dapat digunakan.
5. Berikan ganjaran (reward) terhadap inovasi.
6. Usahakan agar layout fisik perusahaan memudahkan terjadinya
komunikasi informal.
7. Berharaplah agar ada gagasan baru bisa muncul walaupun melanggar
aturan, misalnya ada karyawan yang justru memikirkan gagasan baru
pada jam kerja normal.
8. Bentuk tim-tim kecil untuk memikirkan gagasan yang berorientasi ke
masa depan.
9. Dorong anggota organisasi untuk mengakali prosedur yang kaku ataupun
aturan-aturan yang sifatnya birokratis.
10. Promosikan dan berikan ganjaran (reward) bagi karyawan yang inovatif.
Andaikata aturan-aturan tersebut dipenuhi maka akan terbentuk suasana

kerja yang kondusif dan mendukung munculnya Intrapreneurship, dan
perusahaan akan memiliki suasana yang sesuai bagi perilaku
Intrapreneurship. Karena itu, untuk merangsang agar gagasan baru bisa

muncul maka organisasi perlu memeriksa dan meninjau ulang falsafah
pengelolaannya. Banyak perusahaan yang pengelolaannya bertumpu pada
pemikiran yang sudah ketinggalan jaman mengenai budaya kerja sama,
teknik-teknik manajemen yang digunakan, dan sistem nilai yang dianut para
pimpinan maupun karyawannya. Para pimpinan perusahaan perlu belajar
untuk dapat hidup bersama atau memberi kesempatan terhadap para
Intrapreneur.
Organisasi bisa membantu mengubah kembali cara berpikir dan
mendorong munculnya suasana yang inovatif, yaitu dengan cara:
1. mengidentifikasikan secara dini calon-calon Intrapreneur yang
berpotensi;
2. ada dukungan dari manajemen puncak terhadap kegiatan atau gagasan
yang dimunculkan oleh para Intrapreneur;
3. mendorong munculnya variasi perbedaan maupun keteraturan antar
bagian dalam kegiatan strategis perusahaan;
4. mempromosikan Intrapreneur;
5. mengembangkan kerja sama antara Intrapreneur dan organisasi secara
keseluruhan.
Mengembangkan suasana inovatif ternyata mampu memunculkan

banyak manfaat bagi organisasi. Corak suasana yang sesuai bagi
Intrapreneurship merangsang munculnya pengembangan produk ataupun
jasa baru, sehingga mampu mendorong organisasi untuk tumbuh. Selain itu,
akan tercipta kelompok-kelompok kerja yang dapat membantu menjaga
kemampuan kompetitif perusahaan. Suasana yang kondusif bagi orang-orang
yang berprestasi membantu perusahaan untuk mampu menjaga orang-orang
yang terbaik agar tidak tertarik untuk meninggalkan perusahaan.
L A TIH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pengertian intrapreneurship!
2) Jelaskan manfaat intrapreneurship!
3) Jelaskan berbagai hambatan dalam pengembangan intrapreneurship!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Coba baca kembali uraian tentang definisi intrapreneurship.

2) Coba pelajari kembali uraian tentang manfaat intrapreneurship.
3) Pelajari bahasan tentang hambatan dalam implementasi intra-
preneurship.
RA NGK UMA N
Intrapreneurship bisa ditafsirkan sebagai usaha untuk meningkatkan

kembali kemampuan organisasi atau perusahaan untuk memiliki
keterampilan ataupun kemampuan inovatif. Shaker A. Zahra
menyebutkan bahwa intrapreneurship dimaksudkan untuk menciptakan
usaha baru dalam sebuah organisasi atau perusahaan yang sudah mapan,
melalui inovasi produk, proses, maupun pengembangan pasar. Kegiatan
semacam ini bisa dilakukan atau dikembangkan pada tingkat organisasi
atau perusahaan secara keseluruhan, divisi, fungsi, ataupun proyek
tertentu, dengan tujuan bersama yaitu memperbaiki posisi organisasi
atau perusahaan dalam persaingan ataupun untuk memperbaiki kinerja
finansial organisasi atau perusahaan tersebut. Dari berbagai definisi
mengenai intrapreneurship dapat ditarik kesimpulan bahwa
intrapreneurship bisa didefinisikan sebagai suatu proses, di mana
seseorang atau suatu kelompok, dalam kaitan dengan sebuah organisasi
ataupun perusahaan, berusaha menciptakan organisasi yang baru datang
mendorong terjadinya pembaharuan atau inovasi dalam organisasi atau
perusahaan.
Terhambatnya Intrapreneurship dalam suatu organisasi biasanya
menunjukkan tidak efektifnya gaya manajemen tradisional untuk
digunakan dalam pengembangan usaha baru. Walaupun sering kali
terjadi tanpa disengaja, dampak gaya manajemen tradisional sering kali
sedemikian buruknya sehingga anggota organisasi cenderung tidak
berminat untuk menjadi intrapreneur.
Terdapat beberapa aspek yang bisa merangsang munculnya inovasi,
yaitu
1. suasana dan visi;
2. orientasi terhadap Pasar;
3. organisasi berukuran kecil dan mendatar (flat);
4. pendekatan dari berbagai arah;
5. pembelajaran interaktif;
6. kelompok Non-Formal.
Kegiatan Belajar 2
Elemen-elemen yang Terlibat dalam

Pengembangan Strategi Intrapreneurship
S eringkali ethos awal perusahaan perlu berubah secara drastis apabila

perusahaan tersebut mencoba mengembangkan strategi Intrapreneurship.
Kebanyakan orang yang tidak terbiasa bekerja dalam suasana Intrapreneur
terpaksa berhenti, sementara yang tersisa akan menemukan sebuah sistem
kerja yang mendorong munculnya kreativitas, kecerdikan, keberanian
menanggung risiko, pola kerja dalam tim, dan pemanfaatan jejaring secara
informal, yang seluruhnya dimaksudkan untuk membuat organisasi menjadi
lebih tangguh. Sebagian orang bisa berkembang dengan baik dalam suasana
kerja semacam ini.
A. BEBERAPA PERTIMBANGAN AGAR TERBENTUK SUASANA

INTRAPRENEUR
Dalam merekayasa ulang perusahaan agar terbentuk suasana

Intrapreneur, perlu dipertimbangkan beberapa hal berikut.
1. Perusahaan yang mampu mendorong pertumbuhan karyawannya akan
menjadi perusahaan yang mampu menarik orang-orang terbaik.
2. Tantangan masa depan membuat para manajer perlu berperan sebagai
pelatih, guru, dan sekaligus pembimbing.
3. Karyawan terbaik layak diikutkan menjadi pemilik perusahaan, dan
perusahaan yang baik akan memberikan peluang tersebut melalui bonus,
pembagian keuntungan, saham, bahkan kepemilikan.
4. Gaya manajemen otoriter akan berubah menjadi manajemen jejaring
(network) yang bertumpu pada koordinasi horizontal dan adanya
dukungan bagi setiap karyawan dalam memanfaatkan sejaringnya.
5. Perusahaan dengan suasana Intrapreneurship mengizinkan karyawan
memperoleh kepuasan karena bisa merealisasikan gagasan mereka tanpa
risiko dipecat.
6. Perusahaan besar perlu belajar dari usaha kecil cara untuk menjadi
fleksibel, menjadi inovatif, dan mampu menumbuhkan semangat
karyawan.
Empat langkah penting dalam mengembangkan strategi Intrapreneurship

adalah (1) mengembangkan visi Intrapreneurship, (2) merangsang
munculnya inovasi, (3) menggunakan struktur yang sesuai dengan suasana
Intrapreneurship, dan (4) pembentukan venture team, yaitu kelompok kecil
karyawan yang ditugasi memunculkan inovasi.
B. PENGEMBANGAN VISI INTRAPRENEURSHIP
Langkah pertama dalam mengembangkan strategi Intrapreneurship

adalah menyebarkan visi inovatif dalam organisasi. Suasana Intrapreneurship
diharapkan muncul dari bakat kreatif para anggota organisasi dan
pemahaman karyawan terhadap visi Intrapreneurship tersebut. Visi bersama
ini menuntut adanya pemahaman yang jelas mengenai sasaran dari strategi
Intrapreneurship, dan juga program-program yang diperlukan untuk
mencapai sasaran tersebut.
Rosabeth Moss kanter mengusulkan 3 jenis sasaran utama dan program
apabila hendak dikembangkan strategi Intrapreneurship dalam suatu
organisasi, yaitu seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9.2 berikut ini.
Tabel 9.2
Tiga Jenis Sasaran dan Program dalam Pengembangan Strategi
Intrapreneurship
SASARAN PROGRAM
Membuat sistem kerja, struktur dan Kurangi birokrasi yang tidak perlu, dorong
pelaksanaan kegiatan tidak menjadi terjadinya komunikasi antar bagian/fungsi.
hambatan bagi terciptanya fleksibilitas serta
tindakan cepat yang dibutuhkan untuk
merangsang munculnya inovasi.
Sediakan rangsangan dan peralatan yang Sediakan dana ventura dalam organisasi
diperlukan untuk kegiatan Intrapreneurship. dan dana khusus untuk pelaksanaan
kegiatan (dana semacam ini disebut
intracapital), sediakan juga waktu khusus
untuk kegiatan Intrapreneurship.
Usahakan agar terjadi sinergi antar bidang Dorong terjadinya kegiatan bersama antar
sehingga bisa ditemukan peluang yang bagian/fungsi, berikan juga kesempatan
muncul dari kombinasi baru. untuk melakukan diskusi dan brainstorming
mengenai gagasan baru
C. MENDORONG MUNCULNYA INOVASI
Inovasi adalah senjata utama para entrepreneur. Karena itu, perusahaan

perlu memahami dan mengembangkan inovasi sebagai elemen utama dalam
strategi perusahaan.
Sebagian pihak menganggap munculnya inovasi tidaklah dapat
direncanakan sehingga tidak beraturan, tetapi pihak yang lain menganggap
inovasi merupakan disiplin pengetahuan atau keterampilan yang sistematis.
Kedua pandangan ini bisa benar apabila dikaitkan dengan keberadaan dua
jenis inovasi, yaitu inovasi radikal dan inovasi bertahap.
Inovasi Radikal merupakan terobosan pertama yang benar-benar berbeda
dari cara lama. Inovasi sejenis ini membutuhkan percobaan dan pandangan
yang teguh, yang sering kali tidak diakomodasikan dengan baik oleh
perusahaan, tetapi sesungguhnya perlu ditemukan keberadaannya dalam
organisasi dan juga perlu ditumbuhkan.
Inovasi Bertahap muncul dari evaluasi yang sistematis terhadap produk
atau jasa yang dimiliki agar mampu memasuki pasar yang lebih luas ataupun
pasar yang baru. Struktur organisasi, pemasaran, aspek keuangan, maupun
sistem formal perusahaan bisa membantu terjadinya inovasi bertahap.
Seorang pimpinan perusahaan besar menyatakan bahwa organisasi yang ia
pimpin berusaha mengerjakan sesuatu hanya 1 persen lebih baik dari cara
sebelumnya.
Inovasi Bertahap sering kali merupakan kelanjutan dari Inovasi Radikal,
seperti ditunjukkan pada Gambar 9.1 berikut ini 2 .
F F
2
Kuratko, hal. 63
Gambar 9.1.
Inovasi Radikal dan Inovasi Bertahap
Kedua jenis inovasi ini membutuhkan cara pandang dan dukungan

tertentu yang berbeda seperti ditunjukkan pada Tabel 9.3. Akan tetapi kedua
jenis inovasi tersebut membutuhkan keberadaan ”champion”, yaitu seseorang
yang memiliki visi atau pandangan tertentu dan kemampuan untuk
membagikan visi tersebut kepada pihak lain. Kedua jenis inovasi ini juga
membutuhkan adanya dukungan dari manajemen puncak, yakni usaha dari
pimpinan puncak untuk mengembangkan dan mendidik karyawan mengenai
inovasi dan Intrapreneurship. Mendorong munculnya inovasi membutuhkan
kesediaan untuk memberikan toleransi terhadap kegagalan dan juga
kesediaan untuk belajar dari kegagalan tersebut. Sebagai contoh, salah satu
pendiri 3M, Francis G. Oakie mencetuskan gagasan untuk mengganti pisau
cukur dengan ampelas karena ia yakin bahwa pria lebih suka menggosok
wajah dengan ampelas dibanding menggunakan pisau cukur. Gagasan itu
ternyata keliru, tetapi gagasan yang gagal itu selanjutnya dikembangkan
menjadi ampelas anti air untuk industri otomotif yang kemudian ternyata
sangat sukses.
Seperti itu proses terwujudnya falsafah 3M: inovasi bisa lahir jika
perusahaan memiliki toleransi terhadap kegagalan. Falsafah ini yang
membuat 3M menjadi sukses dan memiliki 60.000 jenis produk.
Tabel 9.3.
Cara Pandang dan Dukungan Terhadap Inovasi
INOVASI RADIKAL INOVASI BERTAHAP

dirangsang melalui tantangan dan tetapkan sasaran dan jadwal
permasalahan
apabila memungkinkan, hilangkan dirangsang melalui tekanan kompetitif
hambatan anggaran dan jadwal
dorong pendidikan teknis dan ekspose dorong pendidikan teknis dan ekspose
terhadap klien terhadap klien
sediakan jadwal pertemuan untuk sediakan rapat mingguan yang juga
berbagi pengetahuan dan keterampilan melibatkan pimpinan utama dan staf
teknis dan brainstorming pemasaran
kembangkan perhatian terhadap delegasikan tanggung jawab yang lebih
karyawan secara individual dan besar
hubungan saling percaya
dorong munculnya pujian dari pihak luar tentukan rangsangan finansial yang jelas
untuk pencapaian sasaran maupun untuk
sediakan dana yang penggunaannya pemenuhan jadwal
fleksibel untuk membiayai
pengembangan gagasan
rangsangan berupa kebebasan dana
untuk proyek baru
3M mengembangkan serangkaian aturan inovatif yang berhasil

mendorong karyawannya untuk mengembangkan gagasan, sebagai berikut.
1. Tidak ”membunuh” proyek

Jika sebuah gagasan tidak sesuai dengan bagian manapun di 3M maka
seorang karyawan akan diizinkan untuk menggunakan 15% waktu kerjanya
untuk membuktikan bahwa gagasan tersebut sebenarnya layak dilaksanakan,
dan apabila membutuhkan dana akan disediakan oleh perusahaan.
2. Toleransi terhadap kegagalan

Mengizinkan banyak percobaan dilakukan walaupun dengan risiko
gagal, membuat peluang untuk menciptakan produk baru menjadi lebih besar.
Misalnya, penjualan produk baru ditargetkan untuk mencapai 25% dari
omset total.
3. Perusahaan tetap berukuran kecil

Pimpinan bagian diharuskan mengenal nama seluruh karyawan atau
bawahan di bagiannya. Bagian perusahaan yang sudah terlalu besar dipecah.
4. Penemu gagasan baru dimotivasi

Sebagai contoh, karyawan 3M yang menggagas produk baru diberi
kesempatan untuk memilih sendiri anggota tim untuk mengembangkan
gagasannya. Gaji dan juga promosi dikaitkan dengan tahapan kemajuan
pengembangan produk. Penggagas produk diberi peluang untuk memimpin
kelompok produk atau divisi yang mengerjakan produk tersebut.
5. Hubungan erat dengan konsumen

Penggagas produk, staf pemasaran, maupun para manajer diharuskan
mengunjungi konsumen, dan secara rutin mengundang konsumen untuk
memberikan komentar terhadap gagasan produk.
6. Kemajuan atau kekayaan yang dihasilkan menjadi milik semua

orang dalam organisasi
Produk baru atau gagasan inovatif yang muncul selanjutnya menjadi
milik organisasi, walaupun diberikan perhatian khusus kepada penggagasnya.
D. STRUKTUR YANG SESUAI BAGI IKLIM INTRAPRENEURSHIP
Langkah paling akhir dan paling kritis adalah mengembangkan suasana

inovatif dalam organisasi sehingga memberikan peluang bagi gagasan baru
untuk berkembang. Suasana inovatif ini akan meningkatkan potensi
karyawan untuk menjadi pengembang gagasan inovatif bagi perusahaan.
Untuk merangsang agar karyawan menjadi sumber gagasan inovatif bagi
perusahaan, perlu dikembangkan berbagai kegiatan yang sifatnya
memperkaya pengetahuan dan juga menyebarkan informasi. Iklim organisasi
juga perlu diusahakan agar mampu membuat karyawan inovatif bisa
berkembang potensinya semaksimal mungkin. Persepsi karyawan bahwa
iklim organisasi memang mendorong munculnya inovasi memang sangat
penting. Karena itu, perlu ditunjukkan bahwa manajemen memang memiliki
komitmen untuk mendukung karyawan maupun kegiatan bersifat inovatif
dalam organisasi.
Model yang dikembangkan oleh Deborah V. Brazael menjelaskan

pengaruh iklim organisasi terhadap berkembangnya Intrapreneurship 3 . F F
Model ini mendefinisikan Intrapreneurship sebagai proses internal yang

mendukung pertumbuhan organisasi melalui pengembangan produk,
kegiatan, dan teknologi inovatif, dan perlu dilembagakan agar dapat
bermanfaat dalam jangka panjang.
Model ini menunjukkan bahwa organisasi dapat mendorong
karyawannya untuk mengembangkan inovasi perlu diatur secara cermat
kombinasi sikap dan sistem nilai individu serta kecenderungan perilakunya
terhadap faktor-faktor organisasi, yakni struktur dan sistem imbalan. Sasaran
kombinasi ini adalah meningkatkan kemampuan inovatif perusahaan dengan
cara mengembangkan corak lingkungan kerja yang mendukung agar
karyawan menjadi inovatif.
Program pelatihan untuk merangsang munculnya Intrapreneurship perlu
diusahakan agar mendorong munculnya perubahan iklim kerja, yaitu dengan
menumbuhkan kesadaran karyawan bahwa terdapat peluang Intrapreneurship
dalam organisasi, melalui materi berikut ini.
1. Pengantar
Tinjauan terhadap konsep-konsep perilaku, definisi Intrapreneurship dan
konsep-konsep yang terkait.
2. Kreativitas
Berbagai latihan kreativitas untuk mengembangkan atau memperkaya
kreativitas peserta.
3. Intrapreneurship
Tinjauan terhadap berbagai bacaan mengenai Intrapreneurship dan
analisis yang mendalam terhadap beberapa organisasi bersifat Intrapreneur.
4. Inventarisasi Budaya
Inventarisasi budaya kelompok peserta dilakukan untuk
mengembangkan diskusi tentang faktor-faktor pendorong dan penghambat
terhadap perubahan dalam organisasi.
3
Kuratko, hal 65.
5. Business Plan
Penjelasan mengenai proses perumusan Business Plan secara lengkap
disertai dengan contoh sebuah business plan yang lengkap.
6. Rencana Tindakan
Peserta kemudian dikelompokkan untuk merumuskan Rencana Tindakan
(Action Plan) untuk mengusahakan terjadinya perubahan di tempat kerja
masing-masing dan dimaksudkan untuk merangsang tumbuhnya
Intrapreneurship.
Untuk memeriksa efektivitas program pelatihan tersebut disarankan

untuk mengukur iklim Intrapreneurship organisasi melalui dimensi-dimensi
berikut.
a. Dukungan Manajemen
Besarnya dukungan manajemen diukur melalui kecepatan organisasi
mengadopsi gagasan karyawan, mengenali karyawan yang menjadi
penggagas inovasi, dukungan terhadap kegiatan untuk mencoba gagasan,
dan ketersediaan dana untuk menjalankan kegiatan.
b. Kebebasan dalam melaksanakan kegiatan
Kebebasan karyawan untuk menetapkan cara kerja yang hendak
digunakan dalam melaksanakan tugas, yaitu cara yang dianggap oleh
karyawan merupakan cara yang paling efektif. Organisasi perlu
memberikan kebebasan kepada karyawan untuk menetapkan cara
melaksanakan pekerjaan dan tidak melontarkan kritik apabila cara yang
dipilih ternyata salah.
c. Imbalan dan dukungan
Sistem imbalan dan dukungan dapat mendorong anggota organisasi
untuk memiliki perilaku inovatif. Organisasi perlu memiliki sistem
imbalan yang bergantung pada kinerja, memberikan tantangan,
memperbesar tanggung jawab, dan membuat gagasan seseorang
diketahui oleh seluruh anggota organisasi.
d. Ketersediaan waktu
Munculnya gagasan baru yang inovatif menuntut ketersediaan waktu
anggota organisasi untuk mengembangkan gagasannya. Organisasi perlu
meringankan beban kerja anggotanya dan menghindarkan munculnya
keterbatasan waktu dalam menjalankan tugas.
e. Batas-batas Organisasi
Adanya batas-batas dalam organisasi, baik secara nyata maupun tidak
nyata, akan menghambat anggota organisasi untuk melihat permasalahan
di luar tugasnya. Organisasi perlu mendorong karyawan untuk melihat
organisasi melalui perspektif yang lebih luas. Perlu dihindari keberadaan
Standard Operating Procedure untuk sebagian besar tugas, uraian
jabatan yang sempit, serta standar kinerja yang sifatnya baku.
Telah dibuktikan bahwa susunan faktor-faktor internal semacam ini yang

diperlukan apabila organisasi mencoba mengembangkan strategi
Intrapreneurship.
Peneliti Intrapreneurship yang lain, Vijay Sathe, mengusulkan sejumlah
bidang yang perlu mendapat perhatian apabila diinginkan munculnya
perilaku Intrapreneur dalam sebuah organisasi:
Pertama, organisasi perlu merangsang, tetapi bukan mewajibkan,
munculnya kegiatan bersifat Intrapreneurship. Pimpinan lebih baik
memanfaatkan imbalan finansial dan penghargaan daripada menggunakan
aturan atau prosedur yang ketat untuk mendorong munculnya sifat
Intrapreneur di kalangan anggota organisasi.
Kedua, dalam kebijakan pengelolaan karyawan perlu diusahakan agar
para manajer menempati suatu posisi dalam waktu yang cukup lama sehingga
mampu memahami bidangnya dengan baik. Sathe menyarankan agar rotasi
karyawan dilakukan pada berbagai bidang yang berbeda tetapi masih
bertalian satu dengan lainnya. Rotasi seperti ini membantu karyawan
memiliki pengetahuan yang memadai untuk mengembangkan gagasan baru.
Ketiga, manajemen perlu memelihara dukungannya terhadap proyek
Intrapreneurship dalam waktu yang cukup lama, sehingga momentum bisa
terbentuk. Kegagalan bisa saja terjadi tetapi sebaiknya dimanfaatkan sebagai
proses belajar.
Keempat, Sathe berpendapat bahwa organisasi perlu mengandalkan
orang dan bukan semata-mata bertumpu pada analisis. Analisis memang
dibutuhkan untuk mengevaluasi kemajuan kegiatan, dan perlu dilaksanakan
dengan warna mendukung bukan dalam konotasi menghukum atau
mencurigai. Konotasi mendukung akan membuat para Intrapreneur
menyadari kesalahan, menguji kembali gagasan mereka, dan mengevaluasi
dirinya sendiri
Perlu ditambahkan bahwa belum ada kata sepakat mengenai imbalan

yang tepat bagi para Intrapreneur. Sebagian pihak menganggap bahwa
mengizinkan pencetus gagasan sebagai pimpinan kegiatan pengembangannya
merupakan tindakan terbaik. Pihak lain justru menganggap bahwa yang
terbaik adalah dengan memberikan lebih banyak waktu bagi pencetus
gagasan untuk menekuni gagasan-gagasan berikutnya. Pendapat lain
menonjolkan pentingnya dana khusus (yang disebut Intracapital) yang bisa
digunakan oleh para Intrapreneur untuk membiayai gagasan atau kegiatan
berikutnya.
Kesimpulannya, struktur organisasi perlu diubah apabila diinginkan
kegiatan Intrapreneur tumbuh dan mampu berkembang dalam suatu
organisasi. Proses perubahan ini terdiri dari serangkaian tindakan untuk
mengubah karyawan, sasaran, dan juga jenis kebutuhan. Organisasi dapat
mendorong munculnya inovasi dengan mengendurkan pengendalian dan
mengubah struktur birokrasi yang tradisional.
E. MENGEMBANGKAN TIM INOVASI 4 F
Pada tahun 1990-an Tim Inovasi dianggap sebagai suatu terobosan

produktivitas dan menjadi sangat populer. Perusahaan-perusahaan yang
menggunakan Tim Inovasi sering menganggap perubahan yang mereka alami
sebagai transformasi, bahkan revolusi. Tim kerja baru semacam ini dianggap
sebagai strategi baru untuk banyak perusahaan dan dianggap tim yang
mampu mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri dengan kinerja yang
tinggi.
Robert Reich menemukan bahwa dalam perusahaan bersifat
entrepreneur Intrapreneurship bukan hanya dilakukan oleh pemilik ataupun
para pimpinannya, tetapi terjadi di seluruh bagian perusahaan pada saat
perusahaan mencari cara baru yang lebih baik melalui pengetahuan yang
telah dikumpulkan oleh para karyawannya. Kondisi seperti itu dinamakannya
entrepreneurship kolektif dan didefinisikan sebagai berikut.
Dalam entrepreneurship kolektif keterampilan individu diintegrasikan
dalam kelompok sehingga kapasitas kelompok untuk mengembangkan
inovasi menjadi lebih besar daripada jumlah kapasitas komponen-
komponennya. Lama kelamaan, melalui pemecahan berbagai permasalahan
4
Tim Inovasi ini dinamakan sebagai “Venture Team”
dan berbagai kebersamaan anggota kelompok saling belajar kemampuan.

Mereka belajar untuk saling membantu agar bisa bekerja lebih baik,
memahami apa yang bisa disumbangkan setiap orang terhadap setiap
kegiatan, dan bagaimana memanfaatkan dengan sebaik-baiknya berbagai
jenis keahlian yang terdapat dalam kelompok. Tiap anggota kelompok selalu
mencoba mencari penyesuaian-penyesuaian kecil yang bisa mempercepat
dan memperlancar evolusi organisasi secara keseluruhan. Hasilnya
berpengaruh terhadap keseluruhan organisasi dan dimaksudkan untuk
membuat perusahaan menjadi maju.
Entrepreneurship kolektif memberikan peluang kepada perusahaan
untuk menggunakan bakat individual karyawan yang digunakan secara
berkelompok.
Sebuah Tim Inovasi yang terdiri dari 2 orang atau lebih secara formal
menciptakan dan berbagi kepemilikan sebuah unit organisasi baru. Unit ini
bersifat semi-otonom karena memiliki anggaran, pimpinan sendiri dan bebas
memilih keputusan asalkan masih sejalan dengan strategi besar perusahaan.
Unit ini terpisah dari unit-unit lain dalam organisasi, terutama dari unit-unit
yang menjalankan kegiatan sehari-hari. Keterpisahan ini menyebabkan
kegiatan unit tersebut tidak terhambat sehingga juga menghambat munculnya
inovasi. Apabila kegiatan unit ini berhasil, hasilnya kemudian diintegrasikan
dalam kegiatan organisasi secara keseluruhan.
Dengan demikian Tim Inovasi seakan-akan merupakan sebuah usaha
ukuran kecil yang beroperasi dalam sebuah organisasi yang lebih besar, yang
kegiatannya terutama difokuskan pada permasalahan desain (menyangkut
struktur maupun proses) bersifat inovatif.
Strategi inovasi pada tiap perusahaan saling berbeda tetapi seluruhnya
memiliki pola yang sama yaitu mengusahakan perubahan secara proaktif dari
bentuk status quo dan merumuskan pendekatan fleksibel yang baru dalam
manajemen operasi.
F. PROSES INTERAKTIF INTRAPRENEURSHIP
Intrapreneur tidak harus penemu produk atau jasa baru, tetapi orang
yang mengubah gagasan atau prototipe menjadi produk atau jasa secara nyata
dan menguntungkan. Intrapreneur merupakan orang di belakang munculnya
suatu jenis produk atau jasa. Intrapreneur mengembangkan tim yang
memiliki komitmen serta dorongan yang kuat untuk melihat gagasan mereka
akhirnya menjadi suatu kenyataan. Dan, mungkin paling mengherankan, para

Intrapreneur ini biasanya terdiri dari karyawan yang tingkat kecerdasannya
rata-rata atau sedikit saja di atas rata-rata, dan bukan para jenius.
Kebanyakan Intrapreneur memulai dari gagasan, berwujud impian
(vision) sehingga sering dianggap sebagai pemimpi di siang bolong. Pada
tahap bermimpi ini Intrapreneur memikirkan gagasannya hingga menjadi
buah. Berbagai cara dipikirkan, dipertimbangkan, berbagai kemungkinan
hambatan maupun keterbatasan dipikirkan. Pada saat gagasan mobil Pontiac
Fiero yang terkenal muncul, penciptanya tidak yakin seperti apa bentuk
mobil itu nantinya. Karena itu ia membangun model (mock up) ruang
penumpang dari kayu. Kemudian ia duduk dalam model itu dan
membayangkan apa yang akan ia rasakan pada saat mengendarai mobil itu
nantinya. Ia mengembangkan dan menyempurnakan produk akhir dari
gagasan awalnya.
Di awal, Intrapreneur mungkin ahli di suatu bidang, seperti bidang
Pemasaran atau bidang Produksi, tetapi begitu proses Intrapreneurship
bergulir ia mulai mempelajari keseluruhan aspek dari proyeknya.
Intrapreneur segera berubah menjadi generalis yang memiliki berbagai jenis
keterampilan.
Intrapreneur sering dideskripsikan sebagai pemimpin yang juga berbuat.
Mereka cenderung bertindak, mampu bergerak dengan cepat untuk
menyelesaikan sesuatu. Intrapreneur berorientasi pada sasaran, dan bersedia
mengerjakan apapun agar tujuannya tercapai. Intrapreneur merupakan
gabungan pemikir, perencana, pelaksana, dan pekerja. Mereka
menggabungkan impian dan tindakan, dan memiliki dedikasi maksimal
terhadap gagasannya. Karena itu, Intrapreneur sering mengharapkan hal
yang mungkin dari dirinya sendiri. Mereka tidak pernah menganggap
kemunduran sebagai sesuatu yang besar. Intrapreneur menetapkan sendiri
sasarannya dan sering mengorbankan diri melebihi kewajibannya dalam
usaha untuk mencapai sasaran tersebut.
Intrapreneur seakan-akan mengikuti “sepuluh perintah” berikut.
1. Setiap hari bekerja dengan perasaan “siap untuk diberhentikan”.
2. Mencoba mengakali semua peraturan perusahaan yang mungkin
menghambat pencapaian mimpinya.
3. Bersedia mengerjakan apapun asalkan usahanya bisa berjalan, seperti
apapun tanggung jawab yang harus dipikul dan juga tugasnya.
4. Memiliki hubungan dengan orang-orang yang tepat, yaitu orang-orang

yang mampu memberikan bantuan.
5. Membentuk kelompok kerja yang bersemangat, dan memilih bekerja
hanya dengan orang-orang yang terbaik.
6. Bekerja diam-diam, seakan “di bawah tanah” selama mungkin. Bekerja
secara terbuka akan memicu bergulirnya aturan perusahaan yang sifatnya
menghambat.
7. Selalu loyal dan jujur terhadap pihak yang mensponsori maupun yang
mendukung.
8. Selalu ingat bahwa lebih mudah meminta maaf dibanding meminta izin.
9. Setia terhadap sasaran yang hendak dicapai, tetapi bersikap realistis
dalam usaha mencapai sasaran.
10. Menjaga agar cita-cita atau mimpinya tetap kuat.
Menghadapi kegagalan ataupun kemunduran, Intrapreneur selalu

bersikap optimis. Mula-mula mereka akan mengaku gagal. Mereka
menganggap kegagalan sebagai kemunduran bersifat sementara yang perlu
dihadapi dan dipelajari, dan bukan merupakan alasan untuk berhenti
berusaha. Mereka juga menganggap bahwa nasib mereka tergantung pada
tanggung jawab mereka sendiri. Intrapreneur tidak mencari ”kambing hitam”
apabila mengalami kegagalan, tetapi berusaha mempelajari cara yang lebih
baik. Melalui pikiran yang obyektif dalam menghadapi kegagalan ataupun
hambatan, Intrapreneur akan belajar untuk menghindari kesalahan yang
sama yang sudah pernah mereka lakukan. Ini akan membantu Intrapreneur
berhasil.
G. MITOS MENGENAI INTRAPRENEURSHIP
Banyak kesamaan antara Entrepreneur dengan Intrapreneur sehingga

mitos yang muncul mengenai Entrepreneur juga sering terjadi pada
Intrapreneur. Berbagai mitos ini banyak berpengaruh terhadap pandangan
teman sejawat maupun para atasan mengenai Intrapreneur.
Mitos 1:
Motivasi utama para Intrapreneur adalah uang.
Fakta menunjukkan bahwa motivasi utama para Intrapreneur adalah
proses inovasi. Kebebasan dan kemampuan berinovasi merupakan
penggerak utama Intrapreneur, uang hanyalah alat atau lambang
keberhasilan.
Mitos 2:
Intrapreneur senang mengambil risiko, mereka penjudi yang suka
bertaruh besar.
Fakta menunjukkan bahwa Intrapreneur lebih tepat dikatakan sebagai
pengambil risiko yang moderat. Memiliki keinginan yang kuat untuk
mencapai tujuannya sehingga lebih menyenangi risiko yang kecil,
terhitung, dan bisa dipahami melalui analisis.
Mitos 3:
Intrapreneur memiliki keterampilan analisis yang memadai, sehingga
cenderung untung-untungan dan pada umumnya bertumpu pada
kemujuran.
Faktanya, Intrapreneur ternyata sangat analitis, walaupun terlihat
seakan-akan bertindak untung-untungan. Sebenarnya mereka
mempersiapkan diri dengan baik, paham tentang inovasi dan mampu
membaca kebutuhan pasar dengan baik.
Mitos 4:
Karena kuatnya dorongan untuk sukses, maka Intrapreneur biasanya
kurang bermoral dan kurang etis, sehingga tidak peduli seperti apa cara
yang digunakan selama bisa mengantarkan mereka menuju
keberhasilan.
Fakta menunjukkan bahwa dalam masyarakat yang kritis dan
berpendidikan, Intrapreneur perlu memegang standar moral serta etika
yang selaras dengan harapan masyarakat agar bisa bertahan hidup.
Mitos 5:
Intrapreneur gemar menumpuk kekuatan (power) dan ingin membangun
kerajaan sendiri.
Fakta menunjukkan bahwa perusahaan bersifat Intrapreneur biasanya
berukuran kecil dan sifatnya konservatif. Mereka lebih tertarik pada
keuntungan dan pertumbuhan dibanding membangun “kerajaan”.
Tumpuan perhatian mereka lebih pada mengerjakan sesuatu dengan
benar daripada mengerjakan sesuatu secara besar-besaran.
Pada Tabel 9.4 berikut ini dicoba membandingkan karakteristik dan

keterampilan Intrapreneur terhadap manajer tradisional maupun
entrepreneur.
Tabel 9.4.
Karakteristik Manajer Tradisional, Entrepreneur, dan Intrapreneur
MANAJER
KARAKTERISTIK ENTREPRENEUR INTRAPRENEUR
TRADISIONAL
Menginginkan promosi Ingin bebas, orientasi pada Ingin bebas dan memiliki
dan imbalan tradisional sasaran, percaya diri, dan akses terhadap berbagai
(yang biasa). memotivasi diri sendiri. sumber organisasi, percaya
Motif utama diri, memotivasi diri sendiri
tetapi juga dipengaruhi
imbalan serta pengakuan
perusahaan.
Dipengaruhi jadwal Menggunakan sasaran Sasaran 3 – 15 tahun,
anggaran, perencanaan pertumbuhan 5 – 10 tahun tergantung jenis usaha,
mingguan, bulanan, tri- sebagai acuan, kemajuan berusaha mematuhi jadwal
Orientasi Waktu
wulan, tahunan dan ter- bertahap. perusahaan maupun yang
hadap jadwal promosi ditetapkan sendiri.
berikutnya
Mendelegasikan Bersedia mengerjakan Bersedia mengerjakan
tindakan, kebanyakan sendiri tugas sehingga sendiri, paham cara
Kecenderungan
tenaga digunakan untuk bawahan merasa ter- mendelegasikan, tapi jika
pola bertindak
melaporkan dan super- ganggu perlu mampu mengerjakan
visi. sendiri.
Manajemen Paham bisnis secara Serupa dengan Entre-
profesional, sering mendalam, memiliki keta- preneur tapi berada dalam
lulusan sekolah bisnis, jaman bisnis lebih dari situasi yang menuntut
menggunakan alat keterampilan politis atau- kemampuan lebih untuk
Keterampilan analisis yang abstrak, pun manajerial, sering kali bisa hidup dalam
manajemen SDM dan terlatih secara teknis, organisasi, memerlukan
keterampilan bermain sering memegang tang- dukungan.
politik. gung jawab tentang untung/
rugi dalam perusahaan.
Menganggap nasibnya Percaya diri, optimis, dan Percaya diri, berani.
ditentukan pihak lain, berani Beberapa sinis terhadap
Sikap terhadap
bisa sangat berambisi sistem, tapi optimis
Keberanian dan
dan keras, tapi bisa terhadap kemampuan diri
Nasib
juga takut kepada ke- untuk menipu sistem.
pemimpinan pihak lain.
Terutama terhadap hal- Terutama terhadap tekno- Meyakinkan pihak dalam
hal yang terjadi dalam logi dan pasar perusahaan perlunya ga-
Fokus Perhatian perusahaan. gasannya dalam melayani
pasar, tapi di luar juga
fokus pada konsumen
Berhati-hati Suka risiko yang moderat, Suka risiko yang moderat,
Sikap terhadap berani berinvestasi besar tidak takut dipecat,
Risiko dan berharap sukses menganggap kecil risiko
pribadi.
Digunakan untuk Menciptakan kebutuhan, Melakukan sendiri riset
membaca permintaan produk sering tidak dapat pasar, menggunakan intuisi
Penggunaan
dan mengarahkan dicoba melalui riset pasar, untuk mengevaluasi pasar
Riset Pasar
konsep perancangan pembeli belum paham seperti entrepreneur.
produk. produk, bicara dengan
MANAJER
KARAKTERISTIK ENTREPRENEUR INTRAPRENEUR
TRADISIONAL
konsumen untuk mem-
bentuk pandangan sendiri.
H. PROSES INTERAKTIF ANTARA INDIVIDU DENGAN

KARAKTERISTIK ORGANISASI
Proses pembentukan usaha baru merupakan interaksi dari banyak faktor,

yaitu keterkaitan antara strategi organisasi dalam mengembangkan
Intrapreneurship dengan ciri atau karakteristik Intrapreneur. Gambar 9.2.
berikut menunjukkan elemen-elemen utama yang terlibat dalam proses
interaksi tersebut. Para peneliti seperti Jeffrey S.Hornby, Douglas W.
Noffziger, Donald F. Kuratko dan Ray F. Montague menemukan bahwa
keputusan seseorang untuk bertindak sebagai Intrapreneur merupakan hasil
interaksi antara karakteristik organisasi, karakteristik individu, dan beberapa
jenis peristiwa yang mendorong anggota organisasi untuk berperilaku sebagai
Intrapreneur.
Karakteristik Organisasi
Dukungan manajemen
Kebebasan dalam kerja
Penghargaan dan
dukungan Ketersediaan
Ketersediaan waktu sumber
Batas-batas Organisasi
Keputusan
Kejadian / peristiwa untuk bertindak Business Implementasi
yang mendorong sebagai Plan / Studi gagasan
Intrapreneur Kelayakan
Karakteristik Individu
Kecenderungan dalam
mengambil resiko
Kemampuan
Keinginan untuk otonom mengatasi
Keinginan untuk berhasil hambatan
mencapai sesuatu
Orientasi sasaran
Kebebasan mengatur diri
sendiri
Gambar 9.2.
Model Interaktif munculnya Intrapreneurship 5 F
5
Kuratko hal.73
Shaker Zahra menemukan sejumlah faktor yang berpengaruh terhadap

Intrapreneurship yang dapat digolongkan sebagai kejadian pendorong yang
mencakup faktor-faktor lingkungan seperti ancaman terhadap perusahaan
karena munculnya persaingan, dinamika atau ketidakstabilan pasar karena
terjadi perubahan, keragaman karena perkembangan pasar sehingga muncul
jenis permintaan baru terhadap produk sebuah perusahaan.
Berbagai faktor pengaruh ini tampaknya mengandung berbagai corak
perubahan lingkungan maupun perubahan organisasi yang mampu memicu
interaksi antara karakteristik individu dan karakteristik organisasi, sehingga
terjadi dorongan bagi munculnya Intrapreneurship. Contoh kejadian yang
mendorong munculnya Intrapreneurship seperti pengembangan produk baru,
merger, akuisisi, perubahan manajemen, manuver pesaing, pengembangan
teknologi baru, perubahan selera konsumen, atau perubahan kondisi
ekonomi.
Setelah gagasan Intrapreneur muncul diperlukan Business Plan yang
efektif. Walaupun Business Plan yang akurat memang diperlukan,
implementasi maupun keberhasilan gagasan Intrapreneurship bergantung
pada 2 faktor yaitu (1) apakah organisasi mampu menyediakan sumber yang
diperlukan, dan (2) apakah Intrapreneurship mampu menembus semua
hambatan organisasi maupun hambatan individu yang menghalangi gagasan
baru tersebut.
L A TIH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Sebutkan dan jelaskan beberapa hal yang perlu dipertimbangkan agar
terbentuk suasana Intrapreneurship!
2) Sebutkan langkah penting dalam mengembangkan strategi
Intrapreneurship.
3) Sebutkan tiga jenis sasaran dan program dalam pengembangan strategi
Intrapreneurship.
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Pada dasarnya ada 6 aspek. Coba simak kembali bacaan tentang materi
tersebut.
2) Ada empat langkah. Coba baca kembali uraian tentang langkah penting
dalam mengembangkan strategi Intrapreneurship.
3) Coba perhatikan Tabel 9.2.
RA NGK UMA N
Organisasi mengembangkan Intrapreneurship melalui berbagai cara.

Cara pertama adalah dengan memahami hambatan-hambatan yang
muncul terhadap proses Intrapreneurship, yang biasanya muncul sebagai
akibat dari benturan Intrapreneurship dengan teknik-teknik manajemen
tradisional. Cara yang lain adalah dengan mengadopsi prinsip-prinsip
inovasi yang sering kali mencakup iklim dan impian (vision), pendekatan
dari berbagai arah, proses belajar bersifat interaktif, dan keberanian
bekerja dengan melanggar peraturan.
Strategi intrapreneurship menyangkut perkembangan impian
(vision) dan juga pengembangan inovasi. Terdapat dua jenis inovasi,
yaitu inovasi bertahap dan inovasi yang radikal. Untuk mendukung
pengembangan inovasi perusahaan perlu pula memperhatikan faktor-
faktor utama dukungan manajemen yaitu waktu, sumber, dan
penghargaan. Dukungan dan komitmen manajemen terhadap kegiatan
Intrapreneurship merupakan hal yang kritis.
Tim usaha baru (venture team) merupakan unit-unit semi otonom
yang secara bersama memiliki kapasitas untuk mengembangkan gagasan
baru sehingga kadang-kadang disebut tim yang mampu mengelola diri
sendiri (self-managing team) atau tim dengan kinerja yang tinggi (high-
performance team). Tim usaha baru muncul sebagai tim kerja baru untuk
memperkuat perkembangan inovasi.
Intrapreneur memiliki beberapa kesamaan ciri atau karakteristik,
antara lain memiliki pandangan generalis, berorientasi terhadap tindakan,
optimis, percaya diri, ambisius dalam penetapan sasaran, berdedikasi
terhadap gagasan baru, dan kesediaan menerima kesalahan dan juga
belajar dari kesalahan.
Bagian akhir dari bab ini membahas proses interaktif yang terjadi
dalam pengembangan Intrapreneurship. Beberapa mitos mengenai
Intrapreneur juga dicoba dijelaskan. Selain itu juga dibahas peran

Modul 9 Kewirausahaan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 9 Kewirausahaan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 9

Globalisasi ekonomi memaksa banyak perusahaan di berbagai negara

sehingga mendorong munculnya entrepreneur yang memanfaatkan teknologi

I novasi yang berkesinambungan, baik dalam aspek produk, proses, maupun

Definisi intrapreneurship telah berkembang sejak 30 tahun terakhir,

produk, proses, maupun pengembangan pasar. Kegiatan semacam ini bisa

Saat ini sudah banyak pihak yang mulai menyadari pentingnya

kegiatan perusahaan. Kondisi ini memaksa perusahaan untuk melakukan

C. HAMBATAN TERHADAP INTRAPRENEURSHIP

Terhambatnya Intrapreneurship dalam suatu organisasi biasanya

JENIS PRAKTEK HAMBATAN YANG

Penting untuk memahami berbagai jenis penghambat bagi munculnya

D. REKAYASA ULANG PEMIKIRAN TENTANG PERUSAHAAN

Untuk merangsang munculnya gagasan inovatif dalam perusahaan, perlu

kebijakan yang mendorong kebebasan maupun kegiatan yang tidak

Setiap perusahaan perlu mampu menciptakan cara mengembangkan

ditunjuk untuk mengembangkan gagasan tidak memiliki rasa tanggung

9. Apakah di organisasi Anda cukup mudah untuk membentuk tim otonom

Cara lain untuk menciptakan suasana inovatif adalah melalui aturan

Andaikata aturan-aturan tersebut dipenuhi maka akan terbentuk suasana

Intrapreneurship. Karena itu, untuk merangsang agar gagasan baru bisa

Mengembangkan suasana inovatif ternyata mampu memunculkan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Coba baca kembali uraian tentang definisi intrapreneurship.

Intrapreneurship bisa ditafsirkan sebagai usaha untuk meningkatkan

Elemen-elemen yang Terlibat dalam

S eringkali ethos awal perusahaan perlu berubah secara drastis apabila

A. BEBERAPA PERTIMBANGAN AGAR TERBENTUK SUASANA

Dalam merekayasa ulang perusahaan agar terbentuk suasana

Empat langkah penting dalam mengembangkan strategi Intrapreneurship

B. PENGEMBANGAN VISI INTRAPRENEURSHIP

Langkah pertama dalam mengembangkan strategi Intrapreneurship

C. MENDORONG MUNCULNYA INOVASI

Inovasi adalah senjata utama para entrepreneur. Karena itu, perusahaan

Kedua jenis inovasi ini membutuhkan cara pandang dan dukungan

INOVASI RADIKAL INOVASI BERTAHAP

3M mengembangkan serangkaian aturan inovatif yang berhasil

1. Tidak ”membunuh” proyek

2. Toleransi terhadap kegagalan

3. Perusahaan tetap berukuran kecil

4. Penemu gagasan baru dimotivasi

5. Hubungan erat dengan konsumen

6. Kemajuan atau kekayaan yang dihasilkan menjadi milik semua

D. STRUKTUR YANG SESUAI BAGI IKLIM INTRAPRENEURSHIP

Langkah paling akhir dan paling kritis adalah mengembangkan suasana

Model yang dikembangkan oleh Deborah V. Brazael menjelaskan

Model ini mendefinisikan Intrapreneurship sebagai proses internal yang

Untuk memeriksa efektivitas program pelatihan tersebut disarankan

Telah dibuktikan bahwa susunan faktor-faktor internal semacam ini yang

Perlu ditambahkan bahwa belum ada kata sepakat mengenai imbalan

E. MENGEMBANGKAN TIM INOVASI 4 F

Pada tahun 1990-an Tim Inovasi dianggap sebagai suatu terobosan

dan berbagai kebersamaan anggota kelompok saling belajar kemampuan.

F. PROSES INTERAKTIF INTRAPRENEURSHIP

akhirnya menjadi suatu kenyataan. Dan, mungkin paling mengherankan, para

4. Memiliki hubungan dengan orang-orang yang tepat, yaitu orang-orang

Menghadapi kegagalan ataupun kemunduran, Intrapreneur selalu

G. MITOS MENGENAI INTRAPRENEURSHIP

Banyak kesamaan antara Entrepreneur dengan Intrapreneur sehingga

Pada Tabel 9.4 berikut ini dicoba membandingkan karakteristik dan

H. PROSES INTERAKTIF ANTARA INDIVIDU DENGAN

Proses pembentukan usaha baru merupakan interaksi dari banyak faktor,