Saya
Hai ° Ho°0Hai"Hai le S Sebuah
biaya Hai W Hai
Misi, Model Bisnis, dan
Strategi
sebuah koneksi- ARTHUR A. THOMPSON JR. Universitas Alabama
Lima tahun setelah ditunjuk sebagai Costco Whole¬
penjualan presiden dan chief executive officer (CEO),
Craig Jelinek telah menunjukkan kemampuan untuk meningkatkan
0 posisi perusahaan sebagai salah satu yang terbesar di dunia
dan merchandiser barang konsumsi terbaik. Prede nya
|! cessor, Jim Sinegal, salah satu pendiri dan CEO Costco
Grosir dari tahun 1983 hingga akhir tahun 2011, telah
menjadi kekuatan pendorong di balik evolusi Costco selama
29 tahun dari usaha wirausaha pemula menjadi pengecer
DIA' terbesar ketiga di Amerika Serikat, terbesar ketujuh
pengecer est di dunia, dan pemimpin tak terbantahkan dari
\Saya
gudang diskon dan segmen klub grosir dari
industri ritel Amerika Utara. Jelinek
dipilih sendiri oleh Sinegal untuk menjadi penggantinya. Sejak
Januari 2012, Jelinek telah memimpin pertumbuhan Costco
dari pendapatan tahunan sebesar $89 miliar dan 598
gudang keanggotaan pada akhir tahun fiskal 2011 hingga
pendapatan tahunan sebesar $119 miliar dan 715 gudang
keanggotaan pada akhir tahun fiskal 2016. Memasuki tahun
2017, Costco menduduki peringkat sebagai pengecer terbesar
kedua di Amerika Serikat dan dunia (di belakang Walmart).
Latar belakang perusahaan
Konsep gudang keanggotaan NS merintis
oleh diskon merchandising sage Sol Price, who
membuka Klub Harga pertama di hanggar pesawat yang
diubah di Morena Boulevard di San Diego pada tahun 1976.
Price Club kehilangan $750.000 pada tahun pertama operasinya,
tetapi pada tahun 1979 ia memiliki dua toko, 900 karyawan, 200.000
anggota, dan keuntungan $1 juta. Bertahun-tahun sebelumnya, Sol
Price telah bereksperimen dengan ritel diskon di toko San
Diego bernama Fed-Mart. Jim Sinegal mendapatkannya
kan ”
° Hai
aStJca
_ le
Hai 0
di 2017:
Hai
«
mulai di ritel pada usia 18, memuat kasur seharga
$ 1,25 per jam di Fed-Mart saat menghadiri San
Kolese Komunitas Diego. Ketika Sol Price menjual Fed-Mart,
Sinegal pergi dengan Price untuk membantunya memulai toko
San Diego Price Club; dalam beberapa tahun, Klub Harga Sol
Price muncul sebagai pemimpin yang tak tertandingi dalam
pengecer gudang anggota, dengan toko-toko yang
beroperasi terutama di Pantai Barat.
Meskipun Price awalnya menyusun Price Club
sebagai tempat di mana usaha kecil lokal dapat memperoleh barang
dagangan yang dibutuhkan dengan harga ekonomis, dia segera
menyimpulkan bahwa operasi pemulanya dapat mencapai pemasok
volume penjualan yang jauh lebih besar dan mendapatkan pengaruh
dengan juga memberikan keanggotaan kepada individu—
pembelian dengan kesimpulan yang meluncurkan perangkat diskon besar
industri house club pada kurva pertumbuhan yang curam.
Ketika Sinegal berusia 26, Sol Price menjadikannya
manajer toko San Diego asli, yang memiliki
menjadi tidak menguntungkan. Price melihat bahwa Sinegal
memiliki keahlian khusus untuk pengeceran diskon dan untuk
mengetahui kesalahan yang dilakukan toko (biasanya tidak.
berada dalam kategori barang dagangan yang tepat atau tidak menjual¬
ing item pada titik harga yang tepat)— hal-hal yang sangat
bahwa Sol Price pandai dan itu adalah akarnya
kesuksesan Price Club yang berkembang di pasar.
Sinegal segera mengembalikan toko San Diego ke
hitam. Selama beberapa tahun berikutnya, Sinegal melanjutkan
untuk membangun kecakapan dan bakatnya untuk merchandise
diskon. Dia mencerminkan perhatian Sol Price terhadap detail
dan menyerap semua nuansa dan kehalusan anak buahnya¬
gaya operasi toko yang terus meningkat
Hak Cipta © 2018 oleh Arthur A. Thompson Jr. Hak cipta dilindungi undang-undang.
0 HAI HAI CJ
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi
operasi, menjaga biaya operasi dan overhead tetap rendah, menyimpan
barang-barang yang bergerak cepat, dan membebankan biaya ultra-
harga rendah yang membuat pelanggan datang kembali ke toko.
Menyadari bahwa ia telah menguasai trik menjalankan bisnis
gudang keanggotaan yang sukses dari Sol Price, Sinegal
memutuskan untuk meninggalkan Price Club dan
membentuk operasi gudang klub sendiri.
Pengusaha Sinegal dan Seattle Jeff Brotman
(sekarang ketua dewan direksi Costco) mendirikan
Costco, dan toko Costco pertama dimulai
beroperasi di Seattle pada tahun 1983— tahun yang sama ketika
Walmart meluncurkan keanggotaan gudangnya
untuk mat, Sam's Club. Pada akhir tahun 1984, ada
sembilan toko Costco di lima negara bagian yang melayani lebih dari 200.000
anggota. Pada bulan Desember 1985, Costco menjadi perusahaan
publik, menjual saham kepada publik dan meningkatkan modal
tambahan untuk ekspansi. Costco menjadi perusahaan AS pertama
yang mencapai $1 miliar dalam penjualan di
kurang dari enam tahun. Pada Oktober 1993, Costco bergabung
dengan Klub Harga. Jim Sinegal menjadi CEO dari
perusahaan hasil merger, memimpin lebih dari 206 lokasi
PriceCostco, dengan total penjualan tahunan sebesar $16
miliar. Jeff Brotman, yang menjabat sebagai ketua Costco
sejak pendirian perusahaan, menjadi wakil ketua
PriceCostco pada 1993 dan diangkat menjadi ketua
dewan direksi perusahaan pada Desember
1994, posisi yang terus dipegangnya pada 2017.
Pada Januari 1997, setelah spin-off dari sebagian besar non¬
aset gudang ke Price Enterprises Inc., PriceCostco
berubah nama menjadi Costco Companies Inc. Ketika ton
perusahaan bergabung kembali dari Delaware ke Washing¬
pada Agustus 1999, namanya diubah menjadi Costco
Perusahaan grosir. Kantor pusat perusahaan
berada di Issaquah, Washington, tidak jauh dari Seattle.
Jim SinegaPs Leadership Gaya
Sinegal jauh dari CEO stereotip. Dia berpakaian
santai dan bersahaja, sering pergi ke kantor
oh berkeliling toko Costco mengenakan kemeja katun
berkerah terbuka yang berasal dari rak murah Costco dan
memakai label nama karyawan standar yang mengatakan, cukup, “Jim.”
Pakaiannya yang informal dan penampilannya yang tidak mencolok¬
ance memudahkan pembeli Costco untuk salah mengira dia
untuk pegawai toko. Dia menjawab teleponnya sendiri, sekali beri tahu¬
ing ABC News wartawan, "Jika pelanggan menelepon dan mereka
mengeluh, tidakkah menurut Anda mereka menikmatinya?
fakta bahwa saya mengangkat telepon dan berbicara dengan mereka?”
239
Sinegal menghabiskan banyak waktu untuk tur Costco
toko, menggunakan pesawat perusahaan untuk terbang dari lokasi
ke lokasi dan terkadang mengunjungi 8 hingga 10 toko setiap
hari (rekor untuk satu hari adalah 12). Diperlakukan seperti
selebriti ketika dia muncul di sebuah toko (berita “Jim
di toko” menyebar dengan cepat), Sinegal membuat titik
menyapa karyawan toko. Dia mengamati,"NS mempekerjakan
ees tahu bahwa saya ingin menyapa mereka, karena saya
menyukai mereka. Kami telah mengatakan sejak awal:
'NS akan menjadi perusahaan yang menggunakan nama depan
dasar dengan semuanya.'”2 Karyawan benar-benar tampak
menyukai Sinegal. Dia berbicara dengan tenang, dengan cara yang
masuk akal yang menunjukkan apa yang dia katakan adalah—
tidak besar kesepakatan.3 Dia terlihat baik namun tegas, tapi
dia cenderung menunjukkan kejengkelan ketika dia tidak setuju
tajam dengan apa yang dikatakan orang kepadanya. -
Dalam tur toko Costco dengan penjaga toko lokal¬
ager, Sinegal sangat bertanggung jawab. Ia berfungsi sebagai
produser, sutradara, dan kritikus yang berpengetahuan. Dia
memotong untuk mengejar dengan cepat, menunjukkan
perhatian yang intens terhadap detail dan harga, berkeliaran di
gang-gang toko menembakkan rentetan pertanyaan di
manajer toko tentang volume penjualan dan tingkat stok
item tertentu, mengkritik tampilan merchandising
atau posisi produk tertentu di toko, mengomentari
setiap aspek operasi toko yang menarik perhatiannya,
dan meminta manajer untuk melakukan lebih lanjut
teliti dan hubungi dia dengan lebih banyak informasi setiap
kali dia menemukan jawaban mereka atas pertanyaannya
kurang memuaskan. Sinegal memiliki prestasi yang luar biasa
chandising savvy, menuntut banyak dari manajer toko¬
ers dan karyawan, dan pasti mengatur nada untuk
bagaimana perusahaan mengoperasikan ritel diskonnya
bisnis. Pengamat yang berpengetahuan luas menganggap
keahlian merchandising egal setara dengan
pendiri legendaris Jim SinWalmart, Sam Walton. memberi
Pada September 2011, di usia 75 tahun, Jim Sinegal
tahu Dewan Direksi Costco tentang niatnya
mengundurkan diri sebagai CEO perusahaan efektif
Januari 2012. Dewan memilih Craig Jelinek, presiden
dan chief operating officer sejak Februari 2010, untuk
menggantikan Sinegal dan memegang gelar presiden dan
CEO. Jelinek adalah retail yang sangat berpengalaman
eksekutif dengan 37 tahun di industri, 28 di antaranya di Costco,
di mana dia memulai sebagai salah satu manajer gudang
pertama perusahaan pada tahun 1984. Dia telah menjabat di
setiap peran utama yang terkait dengan operasi bisnis Costco¬
dan kegiatan merchandising selama masa jabatannya.
240 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

Ketika dia mengundurkan diri sebagai CEO, Sinegal biaya keanggotaan menghasilkan lebih dari $2,6 miliar dalam bentuk rev¬

mempertahankan posisinya di Dewan Direksi perusahaan
dan, pada usia 79, terpilih kembali untuk masa jabatan tiga
tahun lagi di dewan Costco pada Desember 2015.
CostcoGrosir ins 2018
Pada Juni 2017, Costco mengoperasikan 732 keanggotaan
gudang, termasuk 510 di Amerika Serikat dan
Puerto Rico, 95 di Kanada, 37 di Meksiko, 28 di
Inggris, 25 di Jepang, 13 di Korea Selatan, satu di
13 di Taiwan, delapan di Australia, dua di Spanyol, dan
Islandia. Costco juga menjual barang dagangan ke
anggota di situs web di Amerika Serikat, Kanada,
Inggris, Meksiko, Korea Selatan, dan Tai
lemah. Hampir 89 juta pemegang kartu berhak berbelanja di
Costco per Juni 2017; pada tahun anggaran 2016,
enue untuk perusahaan. Penjualan tahunan per toko rata-
rata berusia sekitar $ 162 juta ($ 3,1 juta per minggu) di
2016, sekitar 86 persen lebih tinggi dari $86,9 juta
singa per tahun dan rata-rata $1,7 juta per minggu untuk
Klub Sam, pesaing utama Costco. Pada tahun 2014, 165
gudang Costco menghasilkan penjualan melebihi $200
juta per tahun, naik dari 56 di tahun 2010; dan 60 gudang
memiliki penjualan melebihi $250 juta, termasuk dua
yang memiliki lebih dari $400 jutapenjualan.4
Costco adalah satu-satunya pengecer nasional dalam sejarah
Amerika Serikat yang dapat membanggakan pendapatan
tahunan rata-rata lebih dari $ 160 juta per lokasi.
Tampilan 1 berisi jumlah keuangan dan operasi¬
mary untuk Costco untuk tahun fiskal 2000, 2005, 2011,
dan dari tahun 2013 sampai 2016.

/ PAMERAN! \
Data Keuangan dan Operasi Terpilih untuk Costco Wholesale Corp., Tahun Anggaran 2000,
2005, 2011, dan 2013-2016 ($ dalam jutaan, kecuali untuk data per saham)

Fiskal Tahun Berakhir pada Hari Minggu Paling Dekat dengan 31 Agustus

Data Laporan Laba Rugi yang Dipilih 2016 2015 2014 2013 2011 2005 2000

Penjualan bersih $116,073 $113,666 $110.212 $102.870 $87.048 $51,862 $31,621

Biaya keanggotaan 2,646 2.533 2.428 2.286 1,867 1.073 544
Total pendapatan 118.719 116.199 112.640 105,156 88.915 52.935 32.164
Biaya operasional
Biaya barang dagangan 102.901 101.065 98.458 91,948 77.739 46.347 28.322
Penjualan, umum, dan administrasi 12.068 11.445 10.899 10,104 8.682 5.044 2,755
Biaya pra-pembukaan 78 65 63 51 46 53 42

— —
Penyisihan untuk aset yang mengalami penurunan nilai

dan biaya penutupan toko - - 9 16 7

Pendapatan operasional 3,672 3,624 3.220 3.053 2,439 1,474 1.037
Pendapatan (beban) lainnya

Beban bunga (133) (124) (113) (99) (116) (34) (39)

Pendapatan bunga dan lainnya 80 104 90 97 60 109 54
Penghasilan sebelum pajak penghasilan 3,619 3,604 3.197 3.051 2,383 1,549 1.052
Penyisihan pajak penghasilan 1,243 1.195 1.109 990 841 486 421
Bersih penghasilan $ 2.350 $2,377 $ 2.058 $ 2.039 $ 1,462 $ 1,063 $631
Laba bersih per saham dilusian Dividen per $ 5,33 $ 5.37 $ 4.65 $ 4.63 $3.30 $2,18 $1.35
saham (tidak termasuk spesifikasi
dividen sosial sebesar $5,00 pada tahun 2015 dan

$7,00 pada tahun 2013) $ 1.70 $ 1.51 $ 1.33 $ 1.17 $0,89 $0,43 0.00
Jutaan saham digunakan dalam per saham

perhitungan 441.3 442.7 442.5 440.5 443.1 492.0 475.7

Data Neraca
Kas dan setara kas $ 3,379 $ 4,801 $ 5.738 $ 4.644 $4.009 $ 2.063 $525
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi 241

Tahun Anggaran Berakhir pada Hari Minggu Paling Dekat dengan 31 Agustus

Data Laporan Laba Rugi yang Dipilih 2016 2015 2014 2013 2011 2005 2000

Persediaan barang dagangan 8.969 8.908 8.456 7.894 6.638 4.015 2.490
Aset lancar 15.218 17.299 17.588 15.840 13.706 8.238 3,470
Kewajiban lancar 15.575 16.540 14.412 13.257 12.050 6.761 3,404
Aset tetap bersih Total 17.043 15.401 14.830 13.881 12.432 7.790 4.834
aset 33.163 33.440 33.024 30.283 26.761 16.514 8.634
Hutang jangka panjang 4.061 4.864 5.093 4,998 2.153 711 790
Ekuitas pemegang saham 12.079 10.843 12.515 11.012 12.573 8.881 4.240
Data Arus Kas
Kas bersih yang disediakan oleh aktivitas operasi $3,292 $4,285 $3.984 $3,437 $3.198 $1,773 $1.070
Operasi Gudang
Gudang di awal tahun3 686 663 634 608 572 417 292
Gudang baru dibuka (termasuk
relokasi) 33 26 30 26 24 21 25
Gudang yang ada ditutup (termasuk
relokasi) (4) (3) (d 0 (4) (5) (4)
Gudang di akhir tahun 715 686 663 634 592 433 313
Penjualan bersih per gudang yang dibuka pada tahun-

akhir (dalam jutaan)6 $161,0 $165.7 $164.0 $162,0 $147.1 $119,8 $101.0
Pertumbuhan tahunan rata-rata di gudang
buka lebih dari setahun 4% 7% 6% 6% 10% 7% 11%
Anggota di akhir tahun

Bisnis (000s) 7.300 7.100 6.900 6.600 6.300 5.000 4.200

Anggota Bintang Emas (000s) 36.800 34,000 31.600 28.900 25.000 16.200 10.500
Pemegang kartu tambahan (karyawan bisnis)
anggota ness, pasangan Gold Star
anggota) 42.600 40.200 37.900 35.700 32.700 tidak tidak

Jumlah pemegang kartu 86.700 81.300 76.400 71.200 64,000 — —

8 Sebelum 2011, gudang perusahaan— 30 di antaranya

dibuka pada tahun 2007 dan dua lainnya pada tahun 2008-2009— dikonsolidasikan dan dilaporkan sebagai bagian dari Costco's
total operasi pada awal tahun fiskal 2011.
6 Penjualan untuk gudang baru yang dibuka sepanjang tahun disetahunkan.

Catatan: Beberapa total mungkin tidak bertambah karena pembulatan dan fakta bahwa beberapa item baris dalam laporan laba rugi perusahaan tidak dimasukkan dalam ringkasan ini, karena alasan
kesederhanaan.

Sumber: Laporan 10-K Perusahaan untuk tahun fiskal 2000, 2005, 2011, 2013, 2015, dan 2016.

Misi Costco, Bisnis Perusahaan akan terus mengejar misinya

membawa barang dan jasa dengan kualitas terbaik

Model, dan Strategi
Banyak dokumen perusahaan menyatakan bahwa
misi Costco dalam bisnis gudang keanggotaan adalah:
"Ke terus menyediakan barang dan layanan berkualitas kepada
anggota kami pada serendah mungkin harga.”5
pernah, di mereka "Surat ke Pemegang Saham” dalam Laporan
Tahunan 2011 perusahaan, tiga eksekutif puncak Costco – Jeff
Brotman, Jim Sinegal, dan Craig Jelinek – memberikan pandangan
ke pasar dengan harga serendah mungkin sementara pro¬
viding layanan pelanggan yang sangat baik dan mengikuti
kode etik yang ketat yang mencakup menjaga
karyawan dan anggota kita, menghormati pemasok kita, memberi
penghargaan kepada pemegang saham kita, dan berusaha menjadi
warga korporat dan lingkungan yang bertanggung jawab¬
Bagaimana¬
pelayan tal dalam operasi kami di sekitar dunia.”6
Inti dari model bisnis Costco meliputi
menghasilkan volume penjualan yang tinggi dan perputaran persediaan yang cepat¬ dengan

yang lebih luas tentang misi Costco, dengan menyatakan: menawarkan anggota yang membayar biaya secara menarik dengan harga yang rendah
Saya
242 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
harga pada pilihan terbatas produk bermerek
nasional dan label pribadi terpilih dalam berbagai
kategori barang dagangan. Perputaran persediaan yang cepat-
ketika dikombinasikan dengan biaya operasi rendah yang dicapai
berdasarkan volume pembelian, distribusi yang efisien, dan
pengurangan penanganan barang dagangan tanpa embel-embel,
fasilitas gudang swalayan— memungkinkan Costco untuk beroperasi
makan secara menguntungkan di supermarket dengan margin kotor
daripada grosir tradisional, massa pedagang,
yang jauh lebih rendah, dan supercenter. Biaya keanggotaan
adalah elemen penting dari model bisnis Costco
karena mereka memberikan rev tambahan yang cukup
untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan ke
tingkat yang dapat diterima. Memang, itu umum untuk Costco's
biaya keanggotaan melebihi seluruh pendapatan bersihnya,
yang berarti bahwa sisa bisnis Costco di seluruh
dunia beroperasi sedikit di bawah titik impas
(lihat Exhibit 1)— yang diterjemahkan ke dalam harga Costco
menjadi sangat kompetitif jika dibandingkan dengan
harga yang dibayar anggota Costco saat berbelanja di
tempat lain.
Elemen model bisnis penting kedua adalah volume
penjualan Costco yang tinggi dan inventaris yang cepat
omset umumnya memungkinkannya untuk menjual dan menerima uang tunai
untuk persediaan sebelum harus membayar banyak mer
vendor chandise, bahkan ketika pembayaran vendor dilakukan
dibuat tepat waktu untuk memanfaatkan pembayaran lebih awal
diskon. Dengan demikian, Costco mampu membiayai banyak
persentase persediaan barang dagangannya melalui keharusan
syarat pembayaran yang disediakan oleh vendor dan bukan oleh
mempertahankan modal kerja yang cukup besar (pembayaran tepat
sebagai aset lancar dikurangi kewajiban lancar) ke fasilitas
waktu yang ditentukan dari pemasok.
Strategi Costco
Elemen kunci dari strategi Costco adalah harga yang
sangat rendah, pilihan merek nasional yang terbatas
dan produk label pribadi, a "harta karun berburu” toko¬
lingkungan ping, penekanan kuat pada operasi rendah
biaya,Pasir ekspansi berkelanjutan dari jaringan geografisnya¬
pekerjaan lokasi toko.
Penetapan harga Filosofi Costco adalah menjaga kebiasaan¬
ers datang ke toko dengan memukau mereka dengan harga rendah dan
dengan demikian menghasilkan volume penjualan yang besar. Contoh
volume penjualan Costco 2015 yang berkontribusi pada
harga rendah dalam kategori produk tertentu termasuk
156.000 karat berlian, penjualan daging $6,4 miliar,
penjualan makanan laut sebesar $1,3 miliar, penjualan televisi
singa, penjualan produk segar sebesar $5,8 miliar (bersumber dari
sebesar $1,8 miliar di 44 negara), 83 juta ayam rotisserie, 7,9 juta
ban singa, 41 juta resep, 6 juta pasang kacamata, dan
128 juta hot dog/soda pop combina¬
tion. Costco adalah penjual anggur berkualitas terbesar di
dunia ($965 juta dari total penjualan anggur tahun 2015 .)
$1,7 miliar).
Selama bertahun-tahun, elemen kunci dari strategi penetapan
harga Costco adalah membatasi markupnya pada merek.
nama barang dagangan sebesar 14 persen (dibandingkan dengan
Markup 20 hingga 50 persen di tempat diskon dan label
banyak supermarket). Markup di akun pribadi Costco-
Kirkland Signature item adalah markup maksimum yang
15 persen, tetapi terkadang lebih tinggi secara fraksional
masih menghasilkan item Kirkland Signature
dengan harga sekitar 20 persen di bawah barang-barang
bermerek yang sebanding. Produk Kirkland Signature-
yang termasuk vitamin, jus, air kemasan, biaya kopi, rempah-rempah,
minyak zaitun, salmon kaleng dan tuna, kacang-kacangan,
deterjen, produk bayi, makanan anjing, koper, peralatan masak,
kantong sampah, baterai, anggur dan minuman beralkohol,
handuk kertas dan kertas toilet, dan pakaian-adalah
dirancang untuk menjadi dari sama atau lebih baik kualitas dari merek
nasional.
Sebagai hasil dari markup rendah ini, harga Costco
NS hanya sebagian kecil di atas tingkat impas, menghasilkan
pendapatan penjualan bersih (tidak termasuk anggota¬
biaya kapal) yang melebihi semua biaya operasional
(biaya barang dagangan + penjualan, umum, dan admin¬
biaya istratif + biaya pra-pembukaan dan toko
biaya relokasi) dan hanya menyumbang beberapa
juta dolar untuk laba operasi. Seperti yang dapat
diverifikasi dari Exhibit 1, tanpa pendapatan dari biaya
keanggotaan, laba bersih Costco setelah pajak akan
sangat kecil karena strata harga yang sangat rendah.
egy dan praktik pembatasan margin pada branded
barang dengan harga 14 persen dan barang berlabel pribadi di
15 persen.
Jim Sinegal menjelaskan pendekatan perusahaan terhadap penetapan
harga:
Kami selalu melihat untuk melihat seberapa besar jurang
yang dapat kami ciptakan antara diri kami sendiri dan
kompetisi. Sehingga para pesaing akhirnya berkata,"Ini
orang gila. Kami akan bersaing di tempat lain.”
Beberapa tahun yang lalu, kami menjual merek panas
 Kasus 2 Grosir Costco di 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi 243

jeans seharga $29,99. Mereka $ 50 di departemen dan 20 persen membawa label pribadi perusahaan
toko. Kami mendapat banyak pada mereka dan bisa turun Merek Kirkland Signature, yang merupakan pertumbuhan
telah menjualnya dengan harga lebih tinggi tetapi kami pergi
persentase (lebih dari 20 persen) dari penjualan barang
ke $29,99. Mengapa? Kami tahu itu akan membuat
dagangan. Label Tanda Tangan Kirkland muncul di setiap¬
Sebuah kerusuhan.7

mulai dari kemeja pria hingga deterjen,

Di lain waktu, dia berkata: makanan hewan hingga kertas toilet, makanan kaleng hingga peralatan

Kami adalah pedagang yang sangat baik, dan kami menawarkan masak, minyak zaitun hingga bir, produk otomotif hingga kesehatan dan

nilai. Pengecer tradisional akan mengatakan:"Saya menjual ini alat bantu kecantikan. Menurut Craig Jelinek,"NS bekerja
untuk $10. Saya ingin tahu apakah kita bisa mendapatkan $10,50 aturan yang diikuti oleh pembeli Costco adalah bahwa semua Kirk¬
atau $11.” Kami bilang:"NS menjual ini seharga $9. Bagaimana kita
tanah Produk tanda tangan harus sama atau lebih baik
menurunkannya menjadi $8?” Kami memahami bahwa anggota kami
daripada merek nasional, dan harus menawarkan tabungan
tidak datang dan berbelanja dengan kami karena
tampilan jendela atau Sinterklas atau kepada anggota kami.” Manajemen percaya bahwa ada peluang
pemain piano. Mereka datang dan berbelanja dengan kami untuk meningkatkan jumlah pilihan tanda tangan Kirk land dan
karena kami menawarkan yang bagus nilai.8 secara bertahap membangun penetrasi penjualan barang-
barang bermerek Kirkland hingga 30 persen
Memang, markup dan harga Costco sangat renggang
dari total penjualan. Eksekutif Costco yang bertanggung jawab atas sumber
secara nasional di atas tingkat yang dibutuhkan untuk menutupi
ing produk Kirkland Signature terus mencari cara untuk
biaya operasional yang luas dan beban bunga yang Wall
membuat semua item Kirkland Signature lebih baik
perusahaan¬ Analis jalanan telah mengkritik manajemen Costco
daripada rekan-rekan nama merek mereka dan bahkan
karena berusaha keras untuk menyenangkan pelanggan dengan mengorbankan
lebih menarik harga. Anggota Costco sangat menyadari
peningkatan keuntungan bagi pemegang saham. Seorang analis ritel mengatakan,
bahwa salah satu keuntungan berbelanja di
"Mereka mungkin bisa mendapatkan lebih banyak uang
Costco adalah kesempatan untuk membeli Kirk¬ . berkualitas tinggi
untuk banyak item mereka jual.”9 Selama masa jabatannya sebagai
tanah produk Signature dengan harga jauh lebih rendah
CEO, Sinegal tidak pernah terkesan dengan strategi
dari nama merek produk.
Street meminta Costco untuk meninggalkan bisnisnya yang sangat
Rangkaian produk Costco mencakup spektrum yang luas—
Walling, berkomentar: "Itu orang-orang di
ayam rotisserie, semua jenis daging segar, makanan laut,
murah untuk menghasilkan uang antara sekarang dan selanjutnya
buah-buahan dan sayuran segar dan kalengan, produk
Selasa. Kami mencoba membangun sebuahorganisasi yang akan berada di sini
kertas, sereal, kopi, produk susu, keju, makanan beku,
50 tahun dari sekarang.”10 Dia melanjutkan untuk menjelaskan
televisi layar datar, iPod, kamera digital, bunga segar,
mengapa pendekatan Costco terhadap penetapan harga akan
anggur berkualitas, peti mati, kereta bayi, mainan dan
tetap tidak berubah selama masa jabatannya:
permainan, musik instrumen, kipas langit-langit, penyedot
Ketika saya mulai, Sears, Roebuck adalah Costco negara, debu, buku, pakaian, perlengkapan kebersihan, DVD, bola
tetapi mereka mengizinkan orang lain untuk masuk di
lampu, baterai, peralatan masak, sikat gigi elektrik, vitamin,
bawah mereka. Kami tidak ingin menjadi salah satu
dan mesin cuci dan pengering— tetapi
korbannya. Kami tidak ingin berbalik dan berkata,
"Kita menjadi sangat mewah kami telah menaikkan harga kami, dan semuanya
pemilihan di setiap kategori produk adalah deliber¬
tiba-tiba pesaing baru datang dan mengalahkan terbatas pada model, ukuran, dan warna yang laris manis.
harga kami.”11 Banyak produk konsumsi seperti deterjen, makanan kaleng,
perlengkapan kantor, dan minuman ringan hanya dijual
Pilihan Produk Sedangkan supermar dalam wadah besar, kotak, karton, atau banyak paket
kets menyimpan sekitar 40.000 item dan Walmart Supercenter payudara. Dalam beberapa kasus, pemilihan dalam suatu produk

atau SuperTarget mungkin memiliki 125.000 untuk kategori produk dibatasi untuk satu penawaran. Untuk
150.000 item untuk dipilih pembeli, strategi misalnya, Costco hanya menyediakan sebotol 325 hitungan

merchandising Costco adalah memberi anggota Advil— ukuran yang mungkin dianggap terlalu besar oleh pembeli

pilihan sekitar 3.700 item aktif yang untuk kebutuhan mereka. Sinegal menjelaskan alasan di baliknya

dapat dihargai pada tingkat tawar-menawar dan dengan demikian pilihan terbatas:
memberi anggota penghematan biaya yang signifikan. Ini, Jika Anda memiliki 10 pelanggan yang datang untuk membeli Advil,
sekitar 80 persen adalah produk bermerek berkualitas berapa banyak yang tidak akan membeli karena Anda
244 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

// PAMERAN 2 \
ÿ

Penjualan Costco berdasarkan Kategori Produk Utama, Tahun Terpilih 2005-2016

2016 2015 2010 2005

Makanan (produk segar, daging dan ikan, produk roti dan deli, dan makanan kemasan
kering dan institusional) 36% 36% 33% 30%
Serba-serbi (permen, makanan ringan, tembakau, minuman beralkohol dan nonalkohol, dan
perlengkapan kebersihan dan institusi) 21% 21% 23% 25%
Garis keras (peralatan utama, elektronik, alat bantu kesehatan dan kecantikan, perangkat keras, perlengkapan kantor

lapisan, taman dan teras, barang olahraga, furnitur, kamera, dan perlengkapan otomotif) 16% 16% 18% 20%
Garis halus (termasuk pakaian, rumah tangga, perhiasan, peralatan rumah tangga, buku,
DVD film, video game dan musik, perabot rumah tangga, dan peralatan kecil) 12% 11% 10% 12%
Pendukung dan Lainnya (bensin, farmasi, food court, optik, foto satu jam, dengar pendapat
bantuan, dan perjalanan) 15% 16% 16% 13%

Sumber: Laporan 10-K Perusahaan, 2005, 2011, dan 2016.

hanya memiliki satu ukuran? Mungkin satu atau dua. Kami merujuk praktek menjual bensin di diskon harga di
untuk itu sebagai kehilangan penjualan yang cerdas. Kami adalah pra¬
lokasi toko yang memiliki cukup ruang untuk memasang
dikupas untuk menyerahkan satu pelanggan itu. Tetapi jika kami
pompa bensin telah meningkatkan frekuensi belanja
empat atau lima ukuran Advil, seperti kebanyakan toko kelontong

melakukannya, itu akan membuat bisnis kami lebih sulit untuk

anggota terdekat di Costco dan membuat
mengelola. Bisnis kita hanya bisa berhasil jika kita efisien. pembelian di dalam toko (hanya anggota yang memenuhi syarat untuk membeli

Anda tidak bisa terus menjual dengan margin ini bensin di stasiun Costco). Hampir semua Costco baru
jika Anda tidak.12 lokasi di Amerika Serikat dan Kanada dibuka¬

Persentase perkiraan penjualan bersih yang dicatat oleh

ing dengan pompa bensin; secara global, pompa bensin

setiap kategori utama item yang ditebar oleh Costco ditambahkan di lokasi di mana peraturan dan ruang lokal

ditunjukkan pada Exhibit 2.

diizinkan.

Costco telah membuka departemen tambahan di dalam

atau di samping sebagian besar gudang Costco untuk memberikan Merchandising Perburuan Harta Karun Sementara Costco
alasan agar lebih sering berbelanja di Costco dan menjadikan Costco lini produk terdiri dari sekitar 3.700 aktif
lebih sebagai tujuan belanja terpadu. Beberapa lokasi memiliki lebih item, sekitar 20 hingga 25 persen dari penawaran produknya¬

banyak penawaran tambahan daripada yang lain: ing terus berubah. Pembeli barang dagangan Costco
terus menghasilkan satu kali
2015 2010 2007 pembelian barang-barang yang akan menarik bagi pelanggan

Jumlah total gudang 686 540 488 perusahaan dan kemungkinan cepat terjual habis. Sejumlah
Gudang yang memiliki toko dengan besar barang-barang ini adalah produk kelas atas atau merek
Pujasera 680 534 482 ternama yang memiliki label harga besar—seperti $1.000 hingga
Pusat Foto Satu Jam 656 530 480 $2.500 HDTV layar lebar, mesin espresso $800,
Pusat Pengeluaran Optik 662 523 472 perhiasan mahal dan cincin berlian (harga mulai dari
Apotik 606 480 429 $50.000 hingga $250.000), jam tangan Movado,
POM bensin 472 343 279
keju eksotis, tas Coach, mantel olahraga kasmir, piano
Pusat Alat Bantu Dengar 581 357 237
digital seharga $1.500, dan cham¬ Dom Perignon
Catatan: Perusahaan tidak melaporkan jumlah penawaran tambahan untuk 715 pagne. Lusinan spesial unggulan datang dan pergi
gudangnya pada akhir tahun 2016.
dengan cepat, terkadang dalam beberapa hari atau seminggu— seperti
Sumber: Laporan 10-K Perusahaan, 2007, 2011, dan 2015.
Kemeja Hathaway buatan Italia dengan harga $29,99
Apotek Costco sangat dihargai oleh anggota dan sofa sectional kulit $800. Strateginya adalah
karena harganya yang murah. perusahaan untuk menarik pembeli agar membelanjakan lebih dari yang mereka bisa
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi
dengan menawarkan penawaran menarik untuk item tiket besar atau
spesial bermerek dan, lebih jauh lagi, untuk menjaga perpaduan item
unggulan dan perburuan harta karun secara konstan
berubah sehingga pembeli yang berburu barang murah
ke Costco lebih sering daripada berkala "persediaan
akan naik”.
Anggota Costco dengan cepat mengetahui bahwa mereka perlu melanjutkan
dan membeli barang khusus berburu harta karun yang menarik minat mereka
karena barang tersebut kemungkinan besar tidak akan dibeli.
tersedia pada perjalanan belanja berikutnya. Di banyak
Dalam beberapa kasus, Costco tidak mendapatkan barang perburuan
harta karun kelas atas langsung dari produsen kelas atas seperti Cal¬
vin Klein atau Waterford (yang tidak mungkin ingin barang dagangan
mereka dipasarkan dengan diskon besar-besaran di
tempat-tempat seperti Costco); sebagai gantinya, pembeli Costco mencari
untuk peluang mendapatkan barang-barang seperti itu secara
legal di pasar gelap dari pedagang grosir lain atau yang tertekan
pengecer yang ingin menyingkirkan kelebihan atau penjualan lambat
inventaris.
Manajemen percaya bahwa praktik ini mempertahankan
biaya pemasaran relatif rendah dibandingkan dengan biaya pemasaran pada umumnya
pengecer, pemberi diskon, dan supermarket.
Penekanan Biaya Rendah Menjaga biaya operasional
minimal adalah elemen utama Costco's
strategi dan kunci untuk harga yang rendah. Seperti yang dijelaskan
Jim Sinegal:
Costco dapat menawarkan harga yang lebih rendah dan nilai yang lebih baik
biaya dengan menghilangkan hampir semua embel-embel dan biaya
yang secara historis terkait dengan keseluruhan konvensional¬
penjual dan pengecer, termasuk wiraniaga, mewah
bangunan, pengiriman, penagihan, dan penerimaan rekening
mampu. Kami menjalankan operasi yang ketat dengan sangat rendah
overhead yang memungkinkan kita untuk menyampaikan dramatis
tabungan untuk kami anggota.13
Sementara manajemen Costco membuat titik lokasi
gudang di rute lalu lintas tinggi di atau dekat pinggiran kota
kelas atas yang mudah diakses oleh orang-orang kecil.
bisnis dan penduduk dengan pendapatan di atas rata-rata,
, . }diamenghindari situs real estat utama untuk menahan
biaya tanah.
Karena pembeli tertarik terutama oleh
Harga rendah dan pilihan barang dagangan Costco, sebagian besar
gudang berdesain logam pra-rekayasa, dengan
lantai beton dan dekorasi interior minimal.
Denah lantai dirancang untuk ekonomi dan efisiensi
efisiensi penggunaan ruang penjualan, penanganan mer¬
chandise, dan pengendalian persediaan. Barang dagangan
245
umumnya disimpan di rak di atas lantai penjualan dan
dipajang di palet yang berisi jumlah besar setiap item,
sehingga mengurangi tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
penanganan dan penimbunan. Papan nama di dalam toko
sebagian besar dilakukan pada printer laser; tidak ada belanja
tas di konter kasir— barang dagangan dimasukkan langsung ke
keranjang belanja atau kadang-kadang dimasukkan ke dalam
kotak kosong. Gudang Costco berukuran mulai dari 73.000
hingga 205.000 kaki persegi; ukuran rata-rata adalah sekitar
144.500 kaki persegi. Unit yang lebih baru
biasanya di toko seluas 235.000 kaki persegi seluas 150.000
jangkauan, tetapi gudang Costco terbesar di dunia adalah
hingga 205.000 kaki persegi di Salt Lake City yang
dibuka pada tahun 2015. Gambar gudang Costco
ditunjukkan pada Exhibit 3.
Gudang umumnya beroperasi selama tujuh hari,
70 jam seminggu, biasanya buka antara 10:00
pagi dan 20:30 hari kerja, dengan penutupan lebih awal
jam di akhir pekan; operasi bensin keluar¬
di samping banyak toko biasanya memiliki jam kerja yang
diperpanjang. Jam operasi yang lebih pendek dibandingkan dengan
pengecer tradisional, pengecer diskon, dan pengecer super
pasar menghasilkan biaya tenaga kerja yang lebih rendah dibandingkan dengan
volume penjualan.
Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan Costco adalah
untuk meningkatkan penjualan di toko yang ada sebesar 5 persen
atau lebih setiap tahun dan untuk membuka gudang tambahan,
baik domestik maupun internasional. Rata-rata
pertumbuhan tahunan di toko buka setidaknya setahun adalah
10 persen pada fiskal 2011, 6 persen pada fiskal 2013
dan 2014, 7 persen pada fiskal 2015, dan 4 per¬
sen pada tahun 2016. Pada tahun fiskal 2011, penjualan di Costco's ada¬
gudang tumbuh rata-rata 10 persen
terutama karena anggota berbelanja gudang Costco rata-rata 4
persen lebih sering dan menghabiskan sekitar 5 persen lebih
banyak per kunjungan daripada yang mereka lakukan di tahun
fiskal 2010 (lihat Tampilan 1 untuk rata-rata tahunan terbaru
peningkatan penjualan di toko yang ada). Costco diharapkan
untuk membuka 31 gudang baru di tahun fiskal dimulai¬
ning 1 September 2016: 16 di Amerika Serikat, 8 di Kanada,
dan masing-masing 1 di Jepang, Australia, Meksiko,
Taiwan, Korea Selatan, Prancis, dan Islandia
(lokasi baru di Prancis dan Islandia adalah gudang
pertama di kedua negara ini). Per Juni 2017, 17
dari 31 gudang baru yang direncanakan sudah
telah dibuka.
246 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

/ GAMBAR 3 \
Gambar Gudang Costco

©Jeramey Lende/Shutterstock ©Helen89/Shutterstock

©Trong Nguyen/Shutterstock
©Cassiohabib/Shutterstock
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi 247

// PAMERAN 4 \
Data Operasi Geografis Terpilih, Costco Wholesale Corporation,
Tahun Anggaran 2005, 2010, 2015-2016 ($ dalam jutaan)

Serikat Lainnya

negara bagian Kanada Internasional

Operasi Operasi Operasi Total

Tahun Berakhir 30 Agustus 2016

Total pendapatan (termasuk biaya keanggotaan) $86.579 $17.028 $15,112 $118.719

Pendapatan operasional 2,326 778 568 3,672
Pengeluaran modal 1,823 299 527 2,649
Jumlah gudang 501 91 123 715
Tahun yang Berakhir 30 Agustus 2015

Total pendapatan (termasuk biaya keanggotaan) $84,451 $17.341 $14.507 $116,299

Pendapatan operasional 2,308 771 545 3,624
Pengeluaran modal 1,574 148 671 . 2,393
Jumlah gudang 487 90 120 697
Tahun Berakhir 29 Agustus 2010

Total pendapatan (termasuk biaya keanggotaan) $59,624 $12.501 $ 6.271 $78.396

Pendapatan operasional 1.310 547 220 2.077
Pengeluaran modal 804 162 89 1.055
Jumlah gudang 416 79 45 540
Tahun Berakhir 28 Agustus 2005

Total pendapatan (termasuk biaya keanggotaan) $43.064 $ 6.732 $3.155 $52.951

Pendapatan operasional 1.168 242 65 1,475
Pengeluaran modal 734 140 122 996
Jumlah gudang 338 65 30 433

Catatan: Angka dolar yang ditampilkan untuk "Lainnya" negara hanya mewakili bagian kepemilikan Costco, karena semua operasi asing adalah Persendian usaha (walaupun Costco adalah
pemilik mayoritas usaha ini); gudang yang dioperasikan oleh Costco Mexico di mana Costco adalah mitra usaha patungan 50 persen tidak termasuk dalam
data untuk "Lainnya" negara hingga Tahun Anggaran 2011.

Sumber: Laporan 10-K Perusahaan, 2016, 2015, 2010, dan 2007.

Tampilan 4 menunjukkan rincian operasi geografis
Costco untuk tahun fiskal 2005, 2010, 2015,
dan 2016.
Pemasaran dan Periklanan
Harga rendah Costco dan reputasi pembuatannya
belanja pada Costco sesuatu dari perburuan harta karun yang dibuat
tidak perlu terlibat dalam iklan atau kampanye penjualan
yang ekstensif. Kegiatan pemasaran dan promosi umumnya
terbatas pada pengiriman kupon bulanan kepada anggota,
email mingguan kepada anggota dari Costco.com, surat
langsung sesekali kepada calon anggota baru, dan program
pemasaran langsung reguler (sepertiKoneksi Costco,
majalah yang diterbitkan untuk anggota), pengambilan
sampel produk di dalam toko, dan kampanye khusus untuk
pembukaan gudang baru.
Untuk pembukaan gudang baru, tim pemasaran
secara pribadi menghubungi bisnis di daerah yang
berpotensi menjadi anggota grosir; kontak ini
dilengkapi dengan surat langsung selama periode
segera sebelum pembukaan. Calon anggota Gold Star
(perorangan) dihubungi melalui surat langsung atau
melalui promosi di asosiasi karyawan lokal dan bisnis
dengan jumlah karyawan yang besar. Setelah basis
keanggotaan didirikan di suatu daerah, sebagian
besar keanggotaan baru datang dari mulut ke mulut
(anggota yang ada memberi tahu teman dan kenalan
tentang pengalaman berbelanja mereka di Costco),
pesan tindak lanjut yang didistribusikan melalui
penggajian reguler atau komunikasi organisasi
lainnya kepada kelompok karyawan , dan permintaan
langsung yang berkelanjutan kepada calon anggota
bisnis dan Gold Star.
248 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
Penjualan Situs Web
Situs web yang dioperasikan Costco di Amerika Serikat, Korea
Kanada, Meksiko, Inggris Raya, Taiwan, dan banyak
Selatan— keduanya memungkinkan anggota untuk berbelanja
produk dalam toko online dan untuk memberikan memo
ber dengan cara mendapatkan variasi yang jauh lebih luas.
banyak produk dan jasa bernilai-nilai yang tidak
praktis untuk disimpan di gudang perusahaan.
Penjualan situs web menyumbang 4 persen dari penjualan bersih
pada tahun fiskal 2016, dibandingkan 3 persen pada tahun 2015 dan 2014.
Contoh barang yang dapat dibeli anggota secara online dengan
harga Costco rendah termasuk sofa, tempat tidur, hiburan¬
pusat ment dan lemari angkat TV, perabot luar ruang,
perabot kantor, peralatan dapur, meja biliar,
dan bak mandi air panas. Anggota juga dapat menggunakan
situs web perusahaan untuk layanan seperti pemrosesan
foto digital, pemenuhan resep, perjalanan, mobil Costco
program (untuk pembelian kendaraan baru terpilih
dengan harga diskon melalui dealer yang berpartisipasi),
dan layanan keanggotaan lainnya. Pada tahun 2015, Costco
menjual 465.000 kendaraan melalui 3.000 bagian dealernya¬ atau
ners; daya tarik besar bagi anggota untuk membeli yang
kendaraan bekas melalui program otomatis Costco adalah
baru dapat melewati kerumitan tawar-menawar dengan
dealer atas harga dan, sebagai gantinya, membayar sebuah menarik
harga rendah yang telah diatur sebelumnya oleh Costco. Di Costco online
pusat foto, pelanggan dapat mengunggah gambar dan
mengambil cetakan di gudang lokal mereka dalam waktu singkat
lebih dari satu jam.
Rantai Pasokan dan Distribusi
Costco membeli sebagian besar barang dagangannya langsung
dari produsen, mengarahkannya langsung ke depot
ke gudang toko atau ke salah satu perusahaan lintas¬
dok yang berfungsi sebagai titik distribusi untuk
toko terdekat dan untuk pengiriman pesanan kepada anggota
yang melakukan pembelian online. Depo menerima kontainer-
baÿd pengiriman dari produsen, mentransfer
barang ke palet, dan kemudian mengirimkan jumlah palet
penuh dari beberapa jenis barang ke gudang individu
melalui truk rel atau semitrailer, umumnya dalam waktu kurang dari
24 jam. Volume dan penanganan kargo yang dimaksimalkan ini
efisiensi. Memasuki tahun 2016, Costco memiliki 23
depot cross-docking dengan luas gabungan 9,3 juta
kaki persegi di Amerika Serikat, Kanada, dan berbagai
lokasi internasional lainnya. Ketika barang dagangan
tiba di gudang, forklift memindahkan palet penuh
langsung ke lantai penjualan dan ke rak dan rak
(tanpa perlu beberapa karyawan menyentuh
paket/karton individual di palet)— yang pertama
saat sebagian besar item disentuh secara fisik di gudang¬
rumah adalah ketika pembeli mencapai rak/rak
untuk mengambilnya dari karton dan memasukkannya ke dalam belanjaan mereka
Keranjang. Sangat sedikit barang dagangan masuk yang disimpan
di lokasi di luar lantai penjualan untuk meminimalkan
menerima dan menangani biaya.
Costco memiliki hubungan pembelian langsung dengan
banyak produsen barang dagangan bermerek nasional dan
dengan produsen yang memasok Kirkland Sig¬
produk alam. Pembeli barang dagangan Costco adalah
selalu waspada untuk peluang menambah produk top
produsen dan vendor berkualitas secara satu kali atau
berkelanjutan. Tidak ada satu produsen pun yang memasok
persentase yang signifikan dari barang dagangan yang Costco
penuh. Costco tidak mengalami kesulitan dalam memperoleh
barang dagangan dalam jumlah yang cukup, dan
manajemen percaya bahwa jika satu atau lebih dari
saat ini sumber pasokan menjadi tidak tersedia,
perusahaan dapat mengalihkan pembeliannya ke alternatif
produsen tanpa mengalami gangguan
substansial dari bisnisnya.
Basis Keanggotaan Costco
dan Demografi Anggota
Costco menarik pelanggan paling kaya di
pengecer diskon— pendapatan tahunan rata-rata dari
Anggota Costco adalah sekitar $100.000 (dalam
Manajemen Costco 2015 percaya 8,6 juta
pelanggan bulanan perusahaan Koneksi Costco
majalah memiliki pendapatan tahunan rata-rata
$156.000).14 Banyak anggotanya adalah kaum urban yang kaya,
tinggal di lingkungan yang bagus tidak jauh dari Costco
gudang. Satu anggota Eksekutif yang setia, seorang penjahat
pengacara pembela, mengatakan, "SAYA pikir saya menghabiskan lebih dari $20.000
hingga $25.000 setahun untuk membeli semua produk saya di sini, mulai
dari makanan hingga pakaian—kecuali jas saya. Saya harus membelinya
di toko Armani.” 15 Loyalis Costco lainnya mengatakan, gereja pada hari
"Ini adalah tempat terbaik di dunia. Ini seperti pergi ke
Minggu. Anda tidak bisa mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari
ini. Ini adalah agamapengalaman.”16
Costco memiliki dua jenis keanggotaan utama:
Bisnis dan Bintang Emas (individu). Bisnis
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi
keanggotaan terbatas pada bisnis, tetapi termasuk
individu dengan izin usaha, izin penjualan eceran,
atau bukti lain dari keberadaan bisnis. Keanggotaan
bisnis juga termasuk kartu rumah tangga gratis
(sejumlah besar anggota bisnis berbelanja di
Costco untuk kebutuhan pribadi mereka). Anggota bisnis
juga memiliki kemampuan untuk membeli "tambahan" kartu
anggota untuk sampai dengan mitra atau rekan bisnisnya.
Biaya tahunan Costco saat ini untuk keanggotaan Bisnis dan
Gold Star adalah $60 di Amerika Serikat dan Kanada dan
bervariasi menurut negara dalam operasi internasional
lainnya. Individu di Amerika Serikat dan Kanada yang tidak
memenuhi syarat untuk bisnis
keanggotaan dapat membeli anggota Bintang Emas¬
kapal, yang termasuk kartu rumah tangga untuk yang lain
anggota keluarga (kartu tambahan tidak boleh
dibeli oleh anggota Gold Star). Anggota bisa
berbelanja di gudang Costco mana pun.
Baik anggota Bisnis dan Bintang Emas di
Amerika Serikat, Kanada, Meksiko, dan Raja Inggris
dom dapat meningkatkan ke keanggotaan Eksekutif
(yang termasuk kartu rumah tangga gratis). Di Amerika Serikat
Serikat dan Kanada, biaya tahunan untuk Mem¬ . Eksekutif
bers adalah $120; biaya untuk keanggotaan Eksekutif var¬
ied di tempat lain. Daya tarik utama untuk meningkatkan ke keanggotaan
Eksekutif menjadi memenuhi syarat untuk penghematan rabat 2 persen
untuk pembelian sebelum pajak yang memenuhi syarat
di Costco (sertifikat rabat dikeluarkan setiap tahun dan dapat
digunakan untuk pembelian sebagian besar barang
dagangan di register front-end gudang Costco- penghargaan
rabat tidak dapat digunakan untuk membeli alkohol
dan produk tembakau, bensin, perangko, dan makanan
di food court). Rabat 2 persen untuk anggota Eksekutif
dibatasi hingga $1.000 untuk 12 bulan apa pun
periode di Amerika Serikat dan Kanada (rebate maksimum
untuk pembelian sebelum pajak yang memenuhi syarat tahunan sebesar
yang setara bervariasi di negara lain. Executive
$50.000); para anggota juga berhak atas tabungan dan manfaat
gn berbagai layanan bisnis dan konsumen yang ditawarkan
Sy Costco, termasuk proses kartu kredit merchant¬
ing, pinjaman usaha kecil, asuransi mobil dan rumah,
layanan telepon jarak jauh, pencetakan cek, dan layanan real
estate dan hipotek; layanan ini sebagian besar ditawarkan
oleh penyedia pihak ketiga dan bervariasi oleh
negara— Anggota eksekutif tidak menerima kredit rabat
2 persen untuk pembelian layanan tambahan ini. Pada
tahun fiskal 2016, anggota Eksekutif mewakili 39
249
persen pemegang kartu Costco (termasuk add-on)
dan menyumbang dua pertiga dari total penjualan perusahaan
(sama dengan penjualan rata-rata lebih dari $160.000 per
anggota eksekutif). Tingkat pembaruan anggota
Costco adalah sekitar 90 persen di Amerika Serikat
dan Kanada, dan 88 persen di seluruh dunia di
2016. Tren terbaru dalam keanggotaan ditampilkan di
bagian bawah Exhibit 1.
Secara umum, dengan variasi berdasarkan negara,
anggota Costco dapat membayar pembelian mereka dengan
kartu debit dan kredit tertentu, kredit Costco merek bersama
kartu, uang tunai, atau cek; di Amerika Serikat dan
Puerto Rico, anggota dapat menggunakan merek bersama Citi/
Kartu kredit Costco Visa Anywhere untuk pembelian di
Costco dan di tempat lain, kartu Costco Cash, dan semua
kartu Visa. Costco menerima pengembalian barang
dagangan ketika anggota tidak puas dengan pembelian
mereka. Kerugian yang terkait dengan cek yang tidak
terhormat adalah minimal karena setiap anggota yang
ceknya telah ditolak tidak dapat membayar dengan cek
atau menguangkan cek di tempat penjualan sampai
penggantian dilakukan. Fasilitas format keanggotaan
tated ketat mengontrol pintu masuk dan keluar dari
gudang, mengakibatkan kerugian persediaan terbatas
kurang dari dua persepuluh dari 1 persen penjualan
bersih—jauh di bawah operasi ritel diskon biasa.
Manajemen Gudang
Manajer gudang Costco didelegasikan con¬
otoritas yang cukup besar atas operasi toko. Akibatnya,
manajer gudang berfungsi sebagai pengusaha
menjalankan operasi ritel mereka sendiri. Mereka bertanggung
jawab untuk memunculkan ide-ide baru tentang barang apa yang
akan dijual di toko mereka, secara efektif memperdagangkan
jajaran produk perburuan harta karun yang selalu berubah,
dan mengatur lokasi dan tampilan produk di dalam toko untuk
memaksimalkan penjualan dan perputaran yang cepat. Di dalampengalaman
menting dengan item apa yang harus disimpan dan teknik
merchandising di dalam toko apa yang digunakan, gudang
manajer harus mengetahui pelanggan yang melindungi
lokasi mereka— misalnya, berlian tiket besar dijual
baik di beberapa gudang tetapi tidak di yang lain.
Manajer terbaik Costco terus memantau perkembangan
anggota yang berbelanja di lokasi gudang mereka ke
tetap sinkron dengan apa yang akan laris manis, dan mereka punya
bakat untuk menciptakan elemen kegembiraan tertentu,
 250 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
bersenandung, dan berdengung di gudang mereka. Gudang-gudang
mendorong volume penjualan di atas rata-rata-penjualan dengan Biaya-
bervolume atas milik para manajer itu menghabiskan sekitar $4 juta
$7 juta seminggu, dengan penjualan melebihi $1 juta pada perlombaan tikus
, hingga berhari-hari. Manajer yang sukses juga berkembang pesat di
* menjalankan toko dengan lalu lintas tinggi dan pemecahannya
tengah krisis yang tak terhindarkan saat itu.
Kompensasi dan Tenaga Kerja
Praktek
Pada September 2016, Costco memiliki 126.000 pekerja penuh waktu
karyawan dan 92.000 karyawan paruh waktu. Sekitar
15.000 karyawan per jam di lokasi di California
fornia, Maryland, New Jersey, dan New York, serta
seperti di salah satu gudang di Virginia, diwakili
■
' oleh International Brotherhood of Teamsters. Semua
karyawan yang tersisa adalah non-serikat.
Upah awal untuk pekerjaan tingkat pemula untuk Costco baru
karyawan dinaikkan menjadi $13,00 menjadi $13,50 pada bulan Maret
2016; skala gaji per jam untuk pekerjaan gudang berkisar
dari $ 13 hingga $ 24, tergantung pada jenis pekerjaan. NS
karyawan gudang penuh waktu dengan bayaran tertinggi dapat
memperoleh sekitar $22,50 per jam setelah empat tahun; kompensasi
harga untuk apoteker Costco berada di $45 hingga $50
rentang per jam. Gaji karyawan Costco diperoleh
mulai dari $30.000 hingga $125.000 setiap tahun.17 Untuk
misalnya, gaji untuk manajer barang dagangan dan
departemen berada di kisaran $65.000 hingga $80.000; gaji
untuk supervisor berkisar dari $45.000 sampai $75.000;
gaji untuk database, sistem komputer, dan perangkat lunak
pengembang aplikasi/analis/manajer proyek
berada di kisaran $85.000 sampai $125.000; dan
gaji untuk manajer umum gudang berkisar dari
$90.000 hingga $145.000. Karyawan menikmati sepenuhnya
spektrum manfaat. Karyawan yang digaji memenuhi syarat
untuk manfaat pada bulan pertama di bulan kedua setelah
tanggal menyewa. Karyawan penuh waktu per jam memenuhi syarat
for manfaat pada hari pertama bulan kedua setelah
menyelesaikan 250 jam pembayaran yang memenuhi syarat; karyawan
paruh waktu menjadi karyawan yang memenuhi syarat pada hari pertama
bulan kedua setelah menyelesaikan 450 pembayaran yang memenuhi syarat
homilikmu. Paket manfaat termasuk yang berikut: Rencana
• perawatan bulu untuk purna waktu dan paruh waktu
karyawan yang mencakup perlindungan untuk penyakit
mental, penyalahgunaan zat, dan konseling profesional
untuk berbagai masalah pribadi dan keluarga.
Pilihan paket perawatan gigi inti atau premium
rencana gigi.
Rencana apotek yang mensyaratkan (1) pembayaran bersama
dari $3 untuk obat generik dan $10 sampai $50
untuk resep bermerek yang diisi di gudang Costco
atau apotek online dan (2) pembayaran bersama sebesar $15
hingga $50 untuk resep generik atau bermerek
diisi di semua apotek lain.
Program visi yang membayar hingga $60 untuk a
pemeriksaan mata refraksi (jumlah yang dibebankan pada
Pusat Optik Costco) dan memiliki tunjangan
tahunan $175 untuk pembelian kacamata dan
lensa kontak di Pusat Optik Costco. Karyawan
yang berlokasi lebih dari 25 mil dari Costco
Pusat Optik dapat mengunjungi penyedia pilihan mana pun
untuk pemeriksaan mata tahunan dan dapat membeli mata¬
kacamata dari sumber dalam jaringan mana pun dan kirimkan
formulir klaim untuk penggantian.
Manfaat alat bantu dengar hingga $1.750 setiap empat
tahun (hanya tersedia untuk karyawan dan eli mereka
tanggungan gible terdaftar dalam medis Costco
rencana, dan alat bantu dengar harus disediakan di
Pusat Alat Bantu Dengar Costco).
Paket 401 (k) terbuka untuk semua karyawan yang
telah menyelesaikan 90 hari kerja di mana Costco
mencocokkan kontribusi karyawan per jam
sebesar 50 sen dolar untuk $1.000 pertama setiap tahun
hingga kecocokan perusahaan maksimum $500
per tahun. Serikat pekerja perusahaan pada
Pantai Barat memenuhi syarat untuk menyamai
kontribusi sebesar 50 sen dolar secara maksimal
pertandingan perusahaan sebesar $250 per tahun. Sebagai tambahannya
kontribusi yang cocok, Costco juga tidak
mally membuat kontribusi diskresioner untuk
akun karyawan yang memenuhi syarat berdasarkan:
jumlah tahun kerja dengan perusahaan (atau
dalam kasus serikat pekerja berdasarkan:
jam kerja langsung). Untuk selain
karyawan serikat, kontribusi diskresioner ini
adalah persentase dari kompensasi karyawan
tion yang berkisar dari rendah 3 persen (untuk
karyawan dengan masa kerja 1 sampai 3 tahun) hingga
9 persen (untuk karyawan dengan masa kerja 25 tahun
atau lebih). Kontribusi perusahaan untuk
rencana karyawan 410 (k) adalah $ 436 juta dalam
fiskal 2014, $454 juta pada fiskal 2015, dan
$489 juta pada tahun 2016.
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi
• Rencana penggantian biaya perawatan tanggungan di mana
karyawan Costco yang keluarganya memenuhi syarat dapat
membayar penitipan anak di bawah 13 tahun atau penitipan anak
dewasa dengan uang sebelum pajak dan merealisasikannya
penghematan di mana saja dari $750 hingga $2.000 per
tahun.
• Cakupan disabilitas jangka panjang dan jangka pendek.
• Asuransi jiwa yang murah hati dan cakupan kematian dan
pemotongan karena kecelakaan, dengan manfaat
berdasarkan masa kerja dan apakah
karyawan bekerja penuh waktu atau paruh waktu. Mempekerjakan
ees dapat memilih untuk membeli cov¬ tambahan
untuk diri mereka sendiri, pasangan mereka, atau anak-anak
mereka.
• Rencana pembelian saham karyawan yang memungkinkan
semua karyawan membeli saham Costco melalui penggajian
pengurangan untuk menghindari komisi dan biaya.
Meskipun praktik lama Costco dalam membayar
upah yang baik dan tunjangan yang baik bertentangan
dengan kebijaksanaan konvensional dalam ritel diskon, salah
satu pendiri dan mantan CEO Jim Sinegal, yang berasal dari
mengikuti praktik tersebut, sangat yakin bahwa memiliki
tenaga kerja dengan kompensasi yang baik sangat penting
untuk menjalankan strategi Costco dengan sukses. Dia berkata,
"Membayangkan bahwa Anda memiliki 120.000 duta besar setia di
luar sana yang terus-menerus mengatakan hal-hal baik tentang
Costco. Itu harus menjadi keuntungan yang signifikan bagi Anda. . . .
Membayar upah yang baik dan membuat orang-orang Anda bekerja
dengan Anda sangat baikbisnis.”18 Kapan
Sebuah reporter bertanya kepadanya tentang mengapa Costco memperlakukan
pekerjanya dengan sangat baik dibandingkan dengan pengecer lain (par¬
khususnya Walmart, yang membayar upah lebih rendah dan memiliki
paket manfaat skimpier), Sinegal menjawab: "Mengapa
bukankah seharusnya karyawan berhak atas upah yang baik dan
baik? karir. ... Itu benar-benar membuat bisnis yang bagus¬
akal sehat. Kebanyakan orang setuju bahwa kita yang terendah pasti
produsen biaya. Namun kami membayar upah tertinggi. Jadi dalam bisnis
berarti kita mendapatkan produktivitas yang lebih baik. aksiomatisnya
kami— Anda mendapatkan apa yang Anda bayaruntuk.”19
Gaji dan tunjangan yang baik dikatakan sebagai alasan mengapa
pergantian karyawan di Costco biasanya berjalan di bawah 6
sampai 7 persen setelah tahun pertama bekerja. Beberapa
Karyawan Costco telah bergabung dengan perusahaan sejak
didirikan pada tahun 1983. Banyak orang lain telah mulai bekerja¬
bekerja paruh waktu di Costco saat di sekolah menengah atau perguruan tinggi
lege dan memilih untuk berkarir di perusahaan tersebut. Satu
Karyawan Costco memberi tahu ABC 20/20 reporter, "Nya
251
tempat yang baik untuk bekerja; mereka merawatnya dengan baikkami.”20
Seorang wakil presiden dan kepala pembuat roti Costco
mengatakan bekerja untuk Costco adalah urusan keluarga:
"Ku seluruh keluarga bekerja untuk Costco, suami saya,
putri saya, menantu baru saya tidak.”21 Karyawan lain,
petugas penerima yang menghasilkan sekitar $ 40.000 setahun, mengatakan,
"SAYA ingin pensiun di sini. aku menyukainyasini.” 22 Seorang pegawai
dengan lebih dari dua tahun pelayanan tidak dapat dipecat dengan¬
persetujuan dari pejabat senior perusahaan.
Memilih Orang untuk Posisi Terbuka Biaya¬
manajemen puncak co ingin karyawan merasakannya
mereka bisa memiliki karir yang panjang di Costco. Itu com¬
kebijakan pany untuk mengisi sebagian besar pembukaan tingkat yang
lebih tinggi dengan promosi dari dalam; di salah satu baru-baru ini
poin, persentasenya mendekati 98 persen, yang
berarti bahwa sebagian besar anggota tim manajemen
Costco (termasuk gudang, barang dagangan,
administrasi, keanggotaan, ujung depan, dan penerima)
manajer) telah naik pangkat.
Banyak wakil presiden perusahaan telah memulai
pekerjaan tingkat pemula. Menurut Jim Sinegal."Kita
memiliki orang-orang yang mulai mendorong keluar keranjang belanja
tempat parkir untuk kita yang sekarang menjadi wakil presiden
perusahaan kami.”23 Costco melakukan perekrutan
di universitas lokal; Sinegal menjelaskan alasannya:"Ini
orang lebih pintar dari rata-rata orang, sulit¬
bekerja, dan mereka belum membuat pilihan karir
Pada kesempatan lain, kata dia, "Jika seseorang datang ke
kami dan mengatakan dia baru saja mendapat gelar master dalam bisnis di Har¬
vard, kami akan mengatakan baik-baik saja, apakah Anda ingin memulai push¬
ing gerobak?”25 Karyawan yang mendemonstrasikan
kecerdasan dan keterampilan manajemen orang
yang kuat naik pangkat.
Tapi tanpa bakat untuk detail diskon
ritel, bahkan karyawan baru tidak memiliki peluang
untuk dipromosikan ke posisi manajer gudang.
Eksekutif Top Costco yang mengawasi gudang¬
operasi rumah bersikeras bahwa calon manajer
gudang menjadi pedagang papan atas dengan
hadiah untuk rincian membuat item terbang dari rak.
Berdasarkan pengalamannya sebagai CEO, Sinegal mengatakan,
"Rakyat yang sudah merasakannya baru mulai mendapatkannya.
Lainnya, Anda melihat mereka dan itu seperti menatap kosong
kanvas. Saya tidak mencoba untuk menjadi terlalu keras, tapi itu
cara itu bekerja.”26 Gudang yang paling baru ditunjuk
manajer di Costco berasal dari jajaran asisten
252 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
manajer gudang yang memiliki rekam jejak sebagai pedagang
yang cerdik dan mengetahui produk baru atau berbeda apa yang
mungkin dijual dengan baik mengingat pelanggan yang
melindungi gudang khusus mereka. Hanya punya
ing keterampilan yang diperlukan dalam manajemen orang, krisis
manajemen, dan operasi gudang yang hemat biaya¬
tidak cukup.
Kompensasi eksekutif Executivesat Costco
tidak mendapatkan gaji aneh yang telah menjadi
kebiasaan selama dekade terakhir di sebagian besar perusahaan besar
jatah. Dalam dua tahun terakhir Jim Sinegal sebagai Costco
CEO, dia menerima gaji $ 350.000 dan bonus
sebesar $190.400 pada tahun fiskal 2010 dan gaji sebesar $350.000
dan bonus sebesar $198.400 pada tahun fiskal 2011. Kompensasi
salah satu pendiri dan Ketua Jeff Brotman pada tahun
2010 dan 2011 sama dengan Sinegal. Craig
Gaji Jelinek sebagai presiden dan CEO pada tahun
adalah $700.000, dan dia menerima bonus $81.600;
fiskal 2016 Gaji Ketua Jeff Brotman adalah $650.000
bonusnya juga $81.600. Pejabat bergaji tinggi lainnya¬
dan cers di Costco menerima gaji $660.000 untuk
Kisaran $700.000 dan bonus $50.000 hingga $52.640
pada tahun fiskal 2016.
Ditanya mengapa kompensasi eksekutif di Costco adalah
hanya sebagian kecil dari jumlah yang biasanya dibayarkan kepada
eksekutif tingkat di perusahaan lain dengan pendapatan
dan skala operasi yang sebanding dengan Costco, Sinegal
menjawab: "SAYA Saya pikir jika saya membuat sesuatu seperti
12 kali lebih banyak daripada orang biasa yang mengerjakannya
lantai, bahwa itu adalah gaji yang adil. ”27 Ke yang lain
wartawan, katanya: "Mendengarkan, Saya salah satu pendiri
bisnis ini. Saya telah dihargai dengan sangat baik. Saya tidak
membutuhkan gaji yang 100 kali lipat dari orang-orang yang
bekerja di penjualanlantai.”28 Selama masa jabatannya
sebagai CEO, kontrak kerja $inegal hanya sebagai
halaman panjang dan asalkan dia bisa dihentikan
untuk alasan.
Namun, sementara gaji dan bonus eksekutif
sederhana dibandingkan dengan yang ada di com¬ lainnya
ukuran Costco, Costco memang menutup celah melalui an
program kompensasi ekuitas yang menampilkan penghargaan
unit saham terbatas (RSU) kepada eksekutif berbasis
pada kriteria kinerja yang ditentukan. Filosofi di
Costco adalah bahwa kompensasi ekuitas harus menjadi
komponen kompensasi terbesar untuk semua eksekutif
perwira dan terikat langsung dengan pencapaian pra
target penerimaan pajak. Pada tahun fiskal 2016, Kompensasi
Komite Dewan Direksi memberikan RSU kepada
Craig Jelinek dan Jeff Brotman (senilai sekitar $5,56
juta pada tanggal pemberian tetapi tunduk pada
untuk pembatasan waktu vesting) dan saham senilai sekitar
$2,9 juta pada tanggal hibah tetapi juga tunduk pada
berbagai pembatasan terhadap tiga eksekutif peringkat
teratas lainnya. Pada bulan Desember 2016, Jim Sinegal
dianggap sebagai pemilik manfaat 1,5 juta saham
Costco, Jeff Brotman pemilik manfaat hampir
464.000 saham, dan Craig Jelinek pemilik manfaat
289.000 saham. Seluruh direksi dan pejabat sebagai satu
kelompok (24 orang) merupakan pemilik manfaat dari
hampir 3,28 juta saham pada Desember 2016.
Costco's Filosofi Bisnis,
Nilai, dan Kode Etik
Jim Sinegal, yang merupakan putra seorang pekerja baja, memiliki
menanamkan lima prinsip bisnis sederhana dan bersahaja ke
dalam budaya perusahaan Costco dan manusia.
ner di mana perusahaan beroperasi. Berikut ini adalah
kutipan dari prinsip-prinsip dan pendekatan operasi tersebut:
1. Patuhi hukum— Hukum itu tak terbantahkan! Tidak ada
keharusan moral untuk menantang hukum, kita harus
menjalankan bisnis kita dengan sepenuhnya mematuhi
hukum setiap komunitas tempat kita berbisnis¬
ness. Kami berjanji untuk:
• Mematuhi semua hukum dan persyaratan
hukum lainnya.
• Hormati semua pejabat publik dan mereka
posisi.
• Mematuhi standar keselamatan dan keamanan untuk
semua produk yang dijual.
• Melebihi standar ekologi yang diperlukan di setiap
komunitas tempat kami berbisnis.
• Mematuhi semua undang-undang upah dan jam kerja yang
berlaku.
• Mematuhi semua undang-undang antimonopoli yang berlaku.
• Melakukan bisnis di dan dengan negara asing
dengan cara yang sah dan sesuai dengan hukum
Amerika Serikat dan negara asing.
• Tidak menawarkan, memberi, meminta, atau menerima segala
bentuk suap atau sogokan kepada atau dari siapa pun atau
membayar untuk mempercepat tindakan pemerintah atau lainnya¬
tindakan bijaksana yang melanggar Undang-Undang
Praktik Korupsi Asing atau hukum negara lain.
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi
• Mempromosikan adil, akurat, tepat waktu, dan di bawah
pengungkapan yang dapat diandalkan dalam laporan
yang diajukan ke Securities and Exchange Commission
dan dalam komunikasi publik lainnya oleh:
perusahaan.
Jaga anggota kami— Kapal anggota Costco
terbuka untuk pemilik bisnis, serta individu.
Anggota kami adalah alasan kami untuk menjadi—
kunci kesuksesan kami. Jika kita tidak membuat
anggota kita bahagia, sedikit lagi yang kita lakukan
akan membuat perbedaan. Belanjanya banyak
alternatif untuk anggota kami, dan jika mereka gagal untuk
muncul, kita tidak bisa bertahan. Anggota kami telah memberikan
kepercayaan kepada Costco dengan membayar biaya untuk
berbelanja dengan kami. Kita akan berhasil hanya jika kita
jangan melanggar kepercayaan yang telah mereka berikan kepada kami,
dan kepercayaan itu meluas ke setiap area bisnis kami¬
ness. Kami berjanji untuk:
• Menyediakan produk berkualitas tinggi dengan harga
terbaik di pasar.
• Menyediakan produk makanan yang berkualitas tinggi, aman,
dan sehat dengan mewajibkan kedua vendor tersebut
dan karyawan harus mematuhi standar
keamanan pangan tertinggi di industri.
• Berikan anggota kami 100 persen
kepuasan dijamin garansi pada setiap
produk dan layanan yang kami jual, termasuk mereka
Biaya keanggotaan.
• Yakinkan anggota kami bahwa setiap produk kami
jual adalah asli dalam pembuatan dan representasi
kinerja.
• Jadikan lingkungan belanja kami sebagai menyenangkan
pengalaman dengan membuat anggota kami merasa baik
datang sebagai kami tamu.
• Memberikan produk kepada anggota kami yang akan
sensitif secara ekologis.
• Berikan pelanggan kami pelanggan terbaik
layanan di industri ritel.
• Berikan kembali kepada komunitas kami melalui
kesukarelaan karyawan dan kontribusi karyawan
dan perusahaan untuk United Way dan
Rumah Sakit Anak.
Jaga karyawan kita— Karyawan kami adalah
aset terpenting kami. Kami percaya kami
memiliki karyawan terbaik di klub gudang
253
industri, dan kami berkomitmen untuk menyediakan
mereka dengan tantangan yang bermanfaat dan banyak
kesempatan untuk pertumbuhan pribadi dan karir.
Kami berjanji untuk menyediakan karyawan kami dengan:
• Gaji yang kompetitif.
• Manfaat besar.
• Lingkungan kerja yang aman dan sehat.
• Pekerjaan yang menantang dan menyenangkan.
• Kesempatan berkarir.
• Suasana yang bebas dari pelecehan atau
diskriminasi.
• Kebijakan Pintu Terbuka yang memungkinkan akses ke
tingkat manajemen yang lebih tinggi untuk diselesaikan
masalah.
• Kesempatan untuk memberi kembali kepada komunitas mereka¬
hubungan melalui kesukarelaan dan penggalangan dana.
4. Hormati pemasok kami-Kami pemasok adalah kita mitra
dalam bisnis dan bagi kita untuk makmur sebagai com
pany, mereka harus makmur bersama kita. Untuk itu, kami
berusaha untuk:
• Perlakukan semua pemasok dan perwakilan mereka sebagai
kami berharap diperlakukan jika mengunjungi
tempat bisnis mereka.
• Hormati semua komitmen.
• Lindungi semua properti pemasok yang ditugaskan ke
Costco seolah-olah itu milik kita sendiri.
• Tidak menerima gratifikasi dalam bentuk apapun
dari pemasok.
• Jika ragu tentang tindakan apa yang harus diambil
pada masalah bisnis yang terbuka untuk
berbagai interpretasi etika, TAKE THE HIGH
JALAN DAN LAKUKAN APA YANG BENAR.
Jika kita melakukan empat hal ini di seluruh organ kita¬
nization, maka kita akan mencapai tujuan akhir kita,
yaitu untuk:
5. Hadiahi pemegang saham kita— As sebuah perusahaan dengan
saham yang diperdagangkan secara publik di NASDAQ
bursa saham, pemegang saham kami adalah mitra
bisnis kami. Kami hanya bisa sukses selama kami
memberi mereka pengembalian yang baik
atas uang yang mereka investasikan di perusahaan kami .... Kami berjanji
untuk mengoperasikan perusahaan kami sedemikian rupa sehingga
pemegang saham kami saat ini dan masa depan, sebagai
serta karyawan kami, akan dihargai untuk kami
usaha.29
 254 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi
R

Ketahanan lingkungan sistem saluran pembuangan. Selain itu, porsi yang lebih besar dari

sampah yang dihasilkan gudang setiap minggu, sebagian besar

Dalam beberapa tahun terakhir, manajemen Costco telah melakukan
yang sebelumnya dikirim ke tempat pembuangan sampah, sedang didaur ulang¬
serangkaian inisiatif untuk berinvestasi di berbagai lingkungan¬
menjadi produk yang dapat digunakan atau dialihkan ke fasilitas yang
sistem tal dan hemat energi. Tujuan yang dinyatakan adalah
memanfaatkan sampah sebagai bahan bakar pembangkit listrik.
untuk memastikan bahwa jejak karbon perusahaan
Costco berkomitmen untuk memasok seluruh laut¬
tumbuh pada tingkat yang lebih lambat dari pertumbuhan penjualan
makanan yang dijual dari yang bertanggung jawab dan ramah lingkungan
perusahaan. Memasuki tahun 2017, Costco memiliki foto surya di atap¬
sumber berkelanjutan yang disertifikasi oleh Marine
sistem volta yang beroperasi di 91 gudangnya;
Stewardship Council; Costco tidak pernah menjual spesies
beberapa gudang menggunakan tenaga surya untuk
makanan laut yang diklasifikasikan sebagai lingkungan¬
menerangi tempat parkir mereka. Semua fasilitas baru
penghitungannya terancam punah dan memantau budidaya
sedang dirancang dan dibangun agar lebih hemat energi.
praktik pemasoknya yang membudidayakan makanan laut. NS
Desain gudang logam Cost-co, yang mencakup penggunaan
perusahaan telah lama berkomitmen untuk meningkatkan
baja daur ulang, konsisten dengan persyaratan
kesejahteraan dan penanganan yang tepat dari semua hewan yang
Standar LEED Tingkat Perak— sertifikasi
digunakan dalam produk makanan yang dijual di Costco. Menurut
standar organisasi Kepemimpinan dalam Desain
pernyataan resmi perusahaan tentang kesejahteraan hewan,"Ini
Energi dan Lingkungan (LEED) secara nasional
bukan hanya hal yang benar untuk dilakukan, itu adalah hal yang penting
diterima sebagai tolok ukur desain bangunan hijau dan
kewajiban moral dan etika yang kita miliki kepada anggota,
konstruksi. Non-logam Costco yang baru-baru ini dikembangkan
pemasok, dan terutama kepada hewan yang kita andalkan
desain untuk gudang telah memenuhi dalam kemampuan untuk
untuk produk yang dijual di Costco.”30 Bagian dari
Standar LEED Tingkat Emas.
komitmen perusahaan, Costco telah menetapkan
Pencahayaan hemat energi dan hemat energi
program audit kesejahteraan hewan yang menggunakan standar
sistem mekanis untuk pemanasan, pendinginan, dan refrigera
audit yang diakui dan program yang dilakukan oleh auditor
tion sedang dipasang di semua fasilitas baru dan
terlatih dan bersertifikat yang meninjau kesejahteraan hewan
semakin banyak fasilitas yang lebih tua. berbasis internet
baik di peternakan maupun di pemotongan.
sistem manajemen energi telah dipasang, memberi
Costco telah menjadi anggota aktif Bintang Energi dan
Costco kemampuan untuk mengatur penggunaan energi
Kemitraan Perlindungan Iklim Badan Perlindungan
setiap jam di semua gudangnya di Amerika
Lingkungan sejak 2002 dan merupakan besar
Utara dan di beberapa lokasi internasional. Ini
pengecer florescent kompak yang memenuhi syarat Energy Star
inisiatif hemat energi, bersama dengan pemasangan
lampu (CFL) bohlam dan bohlam lampu LED.
Pencahayaan LED dan skylight gudang, telah mengurangi
beban pencahayaan di lantai penjualan Costco lebih dari 50

persen dari tahun 2001 hingga 2016. Pada tahun 2017,
hampir 120 gudang berpartisipasi dalam
program efisiensi air, dengan penghematan mulai dari
20 persen hingga 25 persen. Aspal daur ulang sedang
digunakan untuk paving sebagian besar tempat parkir gudang.
Inisiatif lain termasuk bekerja dengan pemasok
untuk lebih memanfaatkan kemasan siap pakai di lantai penjualan,
berubah bentuk wadah dari bulat ke persegi (untuk
memungkinkan lebih banyak unit ditumpuk pada satu palet di
lantai penjualan gudang dan untuk menghemat truk
biaya pengiriman), memanfaatkan lebih banyak kemasan plastik daur
ulang, menggunakan kembali kemasan karton (karton toko kosong
diberikan kepada anggota untuk membawa barang-barang mereka)
mengejar rumah), dan memperluas penggunaan non-kimia
sistem pengolahan air yang digunakan di menara pendingin
gudang untuk mengurangi jumlah bahan kimia yang masuk
Kompetisi
Klub grosir dan segmen gudang dari
ritel di Amerika Utara diperkirakan $ 175
miliar bisnis pada tahun 2016. Ada tiga utama
pesaing— Grosir Costco, Sam's Club, dan
Klub Grosir BJ. Pada awal tahun 2017, ada sekitar
1.460 lokasi gudang di seluruh Amerika Serikat
dan Kanada; kebanyakan setiap wilayah metropolitan utama
memiliki satu, jika tidak beberapa, klub gudang. Costco
memiliki sekitar 59 persen pangsa penjualan klub gudang di
seluruh Amerika Serikat dan Kanada, dengan Sam's
Club (sebuah divisi dari Walmart) memiliki kira-kira 34
persen saham dan BJ's Wholesale Club dan beberapa
pesaing klub gudang kecil mendekati 7 per¬
sen saham.

Saya

...
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi
Persaingan di antara klub gudang didasarkan pada
faktor-faktor seperti harga, kualitas barang dagangan
ity dan seleksi, lokasi, dan layanan anggota.
Namun, klub gudang juga bersaing dengan a
berbagai jenis pengecer lain, termasuk pendiskon
eceran seperti Walmart dan Dollar General,
supermarket, rantai barang dagangan umum, rantai
khusus, pompa bensin, dan pengecer Internet. Tidak
hanya Walmart, pengecer terbesar di dunia, com¬
pete langsung dengan Costco melalui anak perusahaan
Sam's Club, tetapi Walmart Supercenters-nya menjual banyak
jenis barang dagangan yang sama dengan harga yang menarik
harga juga. Target, Kohl, Kroger, dan Amazon. dalam
com telah muncul sebagai pesaing ritel yang signifikan
kategori barang dagangan umum tertentu. Biaya rendah
operator menjual Sebuah kategori tunggal atau rentang
sempit barang dagangan— seperti Trader Joe's, Lowe's, Home
Depot, Depot Kantor, Staples, Pembelian Terbaik, PetSmart,
dan Barnes & Noble— memiliki pangsa pasar yang signifikan
dalam kategori produk masing-masing. Meskipun demikian¬
persaingan dari pengecer dan penghitung lain, harga
rendah dan pilihan barang dagangan yang ditemukan
di Costco, Sam's Club, dan BJ's Wholesale menarik
bagi pemilik usaha kecil, individu
rumah tangga (terutama pemburu barang murah dan mereka
yang memiliki keluarga besar), gereja dan organisasi nirlaba
restoran, katering, dan restoran kecil. Gudang yang berlokasi
secara internasional menghadapi jenis yang serupa
pesaing.
Profil singkat dari dua kompetisi utama Costco
tor di Amerika Utara disajikan di bagian berikut.
Klub Sam
Klub Sam pertama dibuka pada tahun 1984, dan Walmart
manajemen di tahun-tahun berikutnya terus
mengembangkan konsep klub keanggotaan gudang menjadi
Sebuah bisnis yang signifikan dan divisi utama Walmart.
Konsep format Klub Sam adalah menjual barang dagangan
dengan margin keuntungan yang sangat rendah, menghasilkan
dengan harga murah kepada anggota. Misi Klub Sam adalah
"ke membuat tabungan sederhana untuk anggota dengan
memberi mereka barang dagangan yang menarik, berkualitas, dan
pengalaman berbelanja yang superior, semuanya dengan harga yang bagus
nilai.”31
Di awal tahun 2017, ada 660 lokasi Sam's Club
di Amerika Serikat dan Puerto Riko, banyak di antaranya
255
berdekatan dengan Walmart Supercenters, dan
sekitar 100 lokasi Sam's Club di Meksiko, Brasil, dan
Cina. (Data keuangan dan operasi untuk Sam's
Lokasi klub di Meksiko, Brasil, dan Cina adalah
tidak tersedia secara terpisah karena Walmart mengelompokkan
pelaporannya tentang semua operasi toko di 27 negara
sisi Amerika Serikat ke dalam segmen yang disebut Walmart
International yang tidak keluar jenis yang berbeda
dari toko.) Pada tahun buku 2017 (berakhir 31 Januari,
2017), lokasi Sam's Club di Amerika Serikat dan Puerto
Rico memiliki rekor pendapatan sebesar $59 miliar
(termasuk biaya keanggotaan), menjadikannya yang kedelapan
pengecer terbesar di Amerika Serikat. Kaki Klub Sam,
umumnya berkisar antara 94.000 dan 161.000 persegi
dengan rata-rata pada akhir tahun fiskal 2017 adalah
133.900 kaki persegi; beberapa lokasi baru adalah sebagai
seluas 190.000 kaki persegi. Semua peralatan Klub Sam¬
rumah memiliki lantai beton, dekorasi jarang, dan barang-
barang dipajang di palet, rak kayu sederhana, atau rak
dalam hal pakaian jadi. Pada tahun 2009 dan 2010, Sam's Club
dimulai Sebuah program renovasi gudang jangka panjang
untuk lokasi yang lebih tua.
Tampilan 5 memberikan keuangan dan operasi yang tinggi¬
lampu untuk tahun-tahun tertentu dari 2001 hingga 2016.
Penawaran Merchandise gudang Sam's Club
menimbun sekitar 4.000 item, sebagian besar di antaranya
standar dan sebagian kecil di antaranya mewakili
mengirim pembelian khusus dan penawaran satu kali. NS
barang-barang berburu harta karun di Sam's Club cenderung
lebih murah dan lebih murah daripada yang ada di Costco.
Pilihan barang dagangan termasuk merek-nama mer¬
chandise dalam berbagai kategori dan pilihan item
label pribadi yang dijual di bawah “Anggota Tanda,"
"Sehari-hari Koki” dan “Sam merek klub”. Sebagian besar lokasi
klub memiliki departemen makanan segar yang mencakup
toko roti, daging, hasil bumi, produk bunga, dan Sam's
Kafe. Sejumlah besar klub memiliki waktu satu jam
departemen pemrosesan foto, apotek yang mengisi
resep, alat bantu dengar dan departemen optik,
pusat ban dan baterai, dan bensin swalayan
pompa. Klub Sam menjamin itu akan mengalahkan siapa pun
harga untuk resep bermerek. Anggota dapat
berbelanja berbagai macam barang dagangan (sekitar
61.000 item) dan layanan online di www.samsclub
.com; situs web Sam's Club menarik rata-rata
18,6 juta pengunjung unik setiap bulan. Persentase
256 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

PAMERAN 5

Data Keuangan dan Operasi Terpilih untuk Sam's Club, Tahun Anggaran 2001, 2010, 2015-2017

Klub Sam 2017 2016 2015 2010 2001

Penjualan bersih di Amerika Serikat dan Puerto Riko, tidak termasuk keanggotaan
biaya3 (jutaan $) $57.365 $56.828 $58.020 $47.806 $26.798
Pendapatan operasional di Amerika Serikat (jutaan $) 1,671 1,820 1.976 1,515 942
Aset di Amerika Serikat dan Puerto Riko (jutaan $) 14.125 13.998 13.995 12.073 3.843
Jumlah lokasi AS dan Puerto Riko pada akhir tahun 660 655 647 605 475
Penjualan rata-rata per lokasi AS dan Puerto Rico akhir tahun, tidak termasuk
biaya keanggotaan (dalam jutaan $) $86.9 $86,8 $89,6 $79,0 $ 56,4
Pertumbuhan penjualan di gudang AS dan Puerto Riko yang ada membuka lebih banyak

dari 12 bulan:
Termasuk penjualan bensin Tidak 0,5% (3.2)% 0,0% (1,4)% tidak

termasuk penjualan bensin 1,8% 1,4% 2.1% 0,7% tidak

Ukuran gudang rata-rata di Amerika Serikat dan Puerto Riko (kaki persegi) 133.900 133.700 134,000 133.000 122.100

“• Angka penjualan termasuk biaya keanggotaan dan hanya untuk gudang di Amerika Serikat dan Puerto Rico. Untuk tujuan pelaporan keuangan, Walmart menggabungkan operasi semua
toko yang berbasis di luar negeri menjadi satu"internasional" angka segmen. Jadi, pisahkan informasi keuangan hanya untuk Sam's Club yang berbasis di luar negeri
lokasi di Meksiko, Cina, dan Brasil tidak tersedia secara terpisah.
Sumber: Laporan 10-K Walmart dan laporan tahunan, tahun fiskal 2016, 2010, dan 2001.

komposisi penjualan di seluruh barang dagangan utama cat¬ Keanggotaan dan Jam Operasional NS
egori adalah: biaya tahunan untuk anggota bisnis Klub Sam adalah
$45 untuk kartu keanggotaan utama, dengan pasangan
Akhir Tahun Anggaran
kartu tersedia tanpa biaya tambahan. Memo bisnis
31 Januari
bers bisa menambahkan hingga delapan rekan bisnis untuk
Kategori Barang Dagangan 2017 2016 2015
$45 masing-masing. Individu dapat membeli“Sam Simpan
Bahan makanan dan bahan habis pakai (susu, daging, 59% 59% 57% ings” kartu keanggotaan seharga $45. Keanggotaan
toko roti, deli, hasil bumi, kering, dingin atau
kartu untuk individu dan bisnis memiliki
makanan kemasan beku, alkohol dan
“Instan Penghematan” di mana promosi waktu terbatas
minuman nonalkohol, bunga, makanan ringan

makanan, permen, bahan makanan lainnya item,

alat bantu kesehatan dan kecantikan, barang-barang kertas, binatu dan
perawatan di rumah, perawatan bayi, hewan peliharaan
persediaan, dan barang habis pakai lainnya)
Bahan bakar dan kategori lainnya (bensin,
tembakau, perkakas dan peralatan
listrik, dan pusat ban dan baterai)
Teknologi, kantor, dan hiburan
(elektronik, nirkabel, perangkat lunak,
video game, film, buku, musik, mainan,
perlengkapan kantor, perabot kantor,
pemrosesan foto, dan kartu hadiah)
Rumah dan pakaian (perbaikan rumah,
hidup di luar ruangan, panggangan, berkebun, bulu
diskon dimuat secara elektronik di memo
kartu ber dan diterapkan secara otomatis saat checkout. SEBUAH
Keanggotaan premium Sam's Club Plus untuk bisnis dan individu
berharga $100; selain kelayakan untuk Penghematan Instan,
20% 20% 23% anggota Plus memiliki hak istimewa jam belanja awal, menerima
diskon untuk obat resep tertentu, dan mendapatkan imbalan
uang kembali sebesar $10 untuk setiap $500 yang mereka
6% 7% 7%
belanjakan dalam pembelian sebelum pajak yang memenuhi
syarat. Hadiah uang kembali dapat digunakan untuk
pembelian, biaya keanggotaan, atau ditukarkan dengan uang tunai.
Sekitar 600.000 anggota usaha kecil berbelanja di
9% 9% 8%
Klub Sam setiap minggu.

niture, pakaian, perhiasan, peralatan rumah

Jam operasional reguler adalah hari Senin
mainan, barang musiman, kasur, hingga Jumat dari pukul 10:00 hingga 20:30, hari
tangga, dan peralatan kecil) Sabtu dari pukul 9:00 hingga 20:30, dan Minggu dari
Kesehatan dan kebugaran (apotek, pendengaran pukul 10:00 hingga 18:00: Kartu Bisnis dan Plus¬
dan layanan optik, dan over-the- ers memiliki kemampuan untuk berbelanja sebelum operator reguler
obat anti)
jam makan senin sampai sabtu mulai
jam 7 pagi Semua anggota klub dapat menggunakan berbagai
 Kasus 2 Costco Wholesale 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi
metode pembayaran, termasuk kredit dan debit Visa
kartu, kartu American Express, dan Sam's Club
merek bersama "Uang kembali" MasterCard. Far
departemen macy dan optik menerima pembayaran
untuk produk dan layanan melalui kesehatan anggota
rencana manfaat.
Distribusi Sekitar 68 persen dari
merchandise non-bahan bakar di Sam's Club dikirim
dari sekitar 25 fasilitas distribusi yang didedikasikan untuk
Operasi Sam's Club yang berlokasi strategis di
seluruh benua Amerika Serikat, dan dalam kasus ini
barang-barang yang mudah rusak, dari toko Walmart terdekat
pusat distribusi; keseimbangan adalahdikirim oleh
pemasok langsung ke lokasi Sam's Club. Ini
25 fasilitas distribusi, 6 dimiliki/disewa
dan dioperasikan oleh Sam's Club dan 19 are dimiliki/
disewakan dan dioperasikan oleh pihak ketiga. Seperti Costco,
Pusat distribusi Sam's Club mempekerjakan lintas
teknik docking dimana pengiriman yang masuk
dipindahkan segera ke trailer keluar yang ditujukan
untuk lokasi Sam's Club; pengiriman tipi¬
menghabiskan waktu kurang dari 24 jam di cross-docking
fasilitas dan dalam beberapa kasus hanya ada sebuah
jam. Kombinasi truk milik perusahaan dan barang
perusahaan truk independen yang digunakan untuk trans
dagangan pelabuhan dari pusat distribusi ke klub
lokasi.
Pekerjaan Pada tahun 2017, Klub Sam bekerja
sekitar 100.000 orang di semua aspek operasinya
asi di Amerika Serikat. Sementara orang-orang yang bekerja
di gudang Sam's Club berada di semua tahap kehidupan,
sebagian besar telah menerima tawaran pekerjaan karena
mereka memiliki tingkat keterampilan minimal dan terlihat¬
untuk pekerjaan pertama mereka, atau hanya membutuhkan pekerjaan paruh waktu,
atau ingin memulai karir kedua. Lebih dari 60
persen manajer gudang Sam's Club
telah memulai karir mereka di Sam's Club sebagai per jam
' karyawan gudang dan telah pindah melalui
peringkat ke posisi mereka saat ini.
Klub Grosir BJ
Klub Grosir BJ memperkenalkan barang anggota¬ pada
konsep rumah ke timur laut amerika serikat
pertengahan 1980-an dan, pada Juni 2017, memiliki total
dari 213 gudang di 15 negara bagian timur memanjang
257
dari Maine ke Florida. Sebagian besar fasilitas ini adalah
klub gudang berukuran penuh yang rata-rata berusia
sekitar 114.000 kaki persegi, tetapi ada lebih dari itu
20 klub gudang format yang lebih kecil yang rata-rata
sekitar 73.000 kaki persegi dan terletak di
pasar terlalu kecil untuk mendukung gudang berukuran
penuh. Sekitar 85 persen dari klub gudang ukuran
penuh BJ memiliki setidaknya satu Costco atau Klub Sam
gudang yang beroperasi di area perdagangan mereka (dalam
jarak 10 mil atau kurang).
Pada akhir Juni 2011, BJ's Wholesale setuju untuk beli
penawaran keluar dari dua perusahaan ekuitas swasta dan segera
kemudian menjadi perusahaan swasta. Tampilan 6
menunjukkan data keuangan dan operasi yang dipilih untuk
BJ untuk tahun fiskal 2007 sampai 2011 —tahun-tahun
terakhir data keuangan dan operasinya dipublikasikan
tersedia.
ProdukPenawarandanPerdagangan Suka
Costco and Sam's Club, BJ's Wholesale menjual barang
dagangan bermerek berkualitas tinggi dengan harga yang
jauh lebih rendah daripada harga yang ditemukan di
supermarket, rantai ritel diskon, department store,
toko obat, dan toko ritel khusus seperti
Pembelian terbaik. Jajaran barang dagangannya sekitar 7.000
item termasuk elektronik konsumen, direkam sebelumnya
media, peralatan kecil, ban, perhiasan, alat bantu kesehatan
dan kecantikan, produk rumah tangga, perangkat lunak
komputer, buku, kartu ucapan, pakaian, furnitur,
mainan, barang musiman, makanan beku, daging segar, dan
produk susu, minuman, bahan makanan kering,
produk segar, bunga, makanan kaleng, dan produk
rumah tangga. Sekitar 70 persen dari lini produk BJ
dapat ditemukan di supermarket. Barang berlabel pribadi
menyumbang sekitar 10 persen dari makanan
dan penjualan barang dagangan umum. Anggota bisa pur¬
mengejar produk tambahan di website perusahaan,
www.bjs.com.
Gudang BJ memiliki sejumlah layanan khusus
kejahatan yang dirancang untuk memungkinkan anggota untuk
selesaikan lebih banyak belanja mereka di BJ's dan untuk
mendorong perjalanan yang lebih sering ke klub. Suka
Costco and Sam's Club, BJ's menjual bensin dengan
harga diskon sebagai sarana untuk menunjukkan
gambar harga kepada calon anggota dan memberikan
nilai tambah bagi anggota yang ada; pada tahun
2012 telah beroperasi SPBU di 107 lokasi BJ. Layanan
khusus lainnya termasuk optik layanan lengkap dan
258 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

// PAMERAN 6 \
Data Keuangan dan Operasi Terpilih, Klub Grosir BJ, Tahun Anggaran 2007-2011

Data Laporan Laba Rugi yang Dipilih 29 Januari 30 Januari 31 Januari 2 Februari 3 Februari 2007
(dalam jutaan, kecuali data per saham) 2011 2010 2009 2008 (53 minggu)

Penjualan bersih $10.633 $9,954 $9,802 $8,792 $8,280

Biaya keanggotaan 191 182 178 176 162
Pendapatan lainnya 53 51 48 47 54
Total pendapatan 10.877 10.187 10.027 9.014 8.497
Biaya penjualan, termasuk biaya pembelian dan hunian 9.697 9.081 9.004 8.091 7.601
Beban penjualan, umum dan administrasi 934 875 799 724 740
Pendapatan operasional 208 224 221 195 144
Batas pemasukan $ 95 $132 $ 135 $ 123 $72
Laba per saham dilusian: $ 1,77 $2,42 $2,28 $ 1,90 $1.08
Neraca dan Data Arus Kas (dalam jutaan)
Kas dan setara kas $ 101 $59 $ 51 $97 $ 56
Aset lancar 1,292 1.173 1.076 1.145 1.070
Kewajiban lancar 987 1,006 909 946 867
Modal kerja 305 167 167 199 203
Persediaan barang dagangan 981 930 860 877 851
Total aset 2,322 2.166 2.021 2.047 1,993
Hutang jangka panjang - 1 1 2 2
Ekuitas pemegang saham 1.144 1.033 985 980 1.020
Arus kas dari operasi 229 298 224 305 173
Pengeluaran modal 188 176 138 90 191
Data Operasi yang Dipilih
Klub buka di akhir tahun 189 187 180 177 172
Jumlah anggota (dalam ribuan) 9.600 9.400 9,000 8.800 8.700
Penjualan rata-rata per lokasi klub (dalam jutaan) $ 56.3 $53,2 $ 54,6 $49,7 $48,1
Pertumbuhan penjualan di klub yang ada buka lebih dari 12 bulan 4.4% (1.9)% 9,4% 3,7% 1,2%

Sumber: Laporan 10-K Perusahaan untuk 2011, 2010, 2008, dan 2007.

pusat pendengaran (lebih dari 150 lokasi), food court,
layanan pencetakan cek, paket liburan dan
perjalanan, paket DirecTV, Geico khusus anggota
penawaran asuransi mobil, pemasangan taman dan gudang penyimpanan
hubungan, penawaran Verizon khusus anggota, teras
dan ruang berjemur, layanan pengisian tangki propana,
program pembelian mobil, layanan penyewaan mobil,
layanan ban, dan rencana perlindungan elektronik dan
Fitur Strategi Yang Membedakan BJ
BJ's telah mengembangkan strategi dan model
operasi yang diyakini manajemen membedakan
perusahaan dari Costco dan Sam's Club:
• Menawarkan berbagai pilihan— 7.000 item versus
3.700 hingga 4.000 item di Costco dan Sam's Club.
• Berfokus pada konsumen individu melalui strategi

perhiasan. Sebagian besar layanan ini disediakan oleh merchandising yang menekankan pengalaman

operator luar di ruang yang disewa dari BJ's. Pada awal berbelanja yang ramah pelanggan.

2007, BJ's mengabaikan pengisian resep dan menutup • Mengelompokkan lokasi klub untuk mendapatkan

semua 46 apotek klubnya. manfaat dari pengenalan nama dan memaksimalkan

 Kasus 2 Grosir Costco
efisiensi dukungan manajemen, distribusi,
dan kegiatan pemasaran.
• Mencoba membangun dan mempertahankan or pertama
posisi terdepan industri kedua di setiap jurusan
pasar tempat ia beroperasi.
• Menciptakan pengalaman berbelanja yang menarik untuk
anggota dengan campuran makanan dan barang
dagangan umum yang terus berubah dan membawa
berbagai produk yang lebih luas daripada pesaing.
• Melengkapi format gudang dengan lorong
spidol, jalur checkout ekspres, checkout mandiri
jalur, dan alat bantu penjualan berbasis video berbiaya
rendah untuk membuat belanja lebih efisien bagi anggota.
• Buka lebih lama dari pesaing; ketik
jam kal operasi adalah 9 pagi hingga 7 malam
Senin sampai Jumat dan 9 pagi sampai 6 sore
Sabtu dan Minggu.
• Menawarkan ukuran paket yang lebih kecil dari banyak item.
• Menerima kupon produsen.
• Menerima lebih banyak opsi pembayaran kartu kredit.
Keanggotaan Klub Grosir BJ memiliki sekitar
9,6 juta anggota pada tahun 2011 (lihat Tampilan 6). Pada tahun 2017,
individu dapat menjadi anggota Lingkaran Dalam
dengan biaya $50 per tahun yang mencakup kartu kedua
untuk anggota rumah tangga; kartu untuk tiga anggota
keluarga dan teman lainnya dapat ditambahkan ke akun
anggota Lingkaran Dalam dengan tambahan $30 per
kartu. Keanggotaan bisnis berharga $50 per tahun dan
menyediakan satu kartu Bisnis Utama dan satu kartu
tambahan gratis untuk rekan bisnis tanpa biaya
biaya tambahan; hingga delapan suplemen tambahan¬
kartu tal dapat dibeli seharga $50 masing-masing. Baik anggota
perorangan maupun bisnis dapat meningkatkan ke keanggotaan
Perks Rewards BJ dengan biaya $100 per tahun dan
mendapatkan uang kembali 2 persen untuk pembelian di dalam
klub dan online. Anggota Kartu Perks membayar $100
keanggotaan biaya bisa berlaku untuk kartu kredit BJ
Perks Plus™ (MasterCard), yang tidak memiliki tahunan
biaya kartu kredit dan mendapatkan uang kembali 3 persen pada
pembelian dalam klub dan online, diskon 10 sen per galon
di SPBU BJ, dan cash back 1 persen untuk semuanya
pembelian non-BJ di tempat lain MasterCard adalah Reward™
diterima. Individu dan bisnis dengan BJ's Perks mengajukan
keanggotaan juga dapat ditingkatkan lebih lanjut dengan
permohonan BJ's Perks Elite™ MasterCard, yang
tahun 2017: Misi, Model Bisnis, dan Strategi 259
tidak memiliki biaya tahunan dan mendapatkan uang kembali 5
persen untuk pembelian di dalam klub dan online, diskon 10 sen
per galon di pompa bensin BJ, dan uang kembali 1 persen untuk
semua pembelian non-BJ di mana pun MasterCard berada
diterima. MasterCard, Visa, Discover, yang diterima BJ,
dan kartu American Express di semua lokasi; mem¬
bers juga bisa membayar pembelian dengan uang tunai, cek,
kupon agen Transfer Manfaat Elektronik yang dikodekan
atau kartu (dikeluarkan oleh departemen kesejahteraan negara).
secara magnetis diterima untuk barang dagangan
Manu dibeli di register di klub mana pun di mana produknya
ukt dijual. Pengembalian sebagian besar pedagang yang diterima BJ¬
dalam waktu 30 hari setelah pembelian.
Pemasaran dan Promosi Peningkatan kesadaran
pelanggan BJ terhadap klubnya terutama melalui direct
surat, upaya hubungan masyarakat, program pemasaran untuk klub
yang baru dibuka, dan publikasi yang disebut Perjalanan BJ
akhir, yang dikirimkan kepada anggota sepanjang tahun.
WarehouseClubOperations gudang BJ
terletak di kedua lokasi berdiri bebas dan
Pusat perbelanjaan. Pada 2011, biaya konstruksi dan
pengembangan situs untuk klub BJ berukuran penuh berada di
kisaran $6 juta sampai $10 juta; biaya pembebasan
tanah berkisar antara $3 juta sampai $10 juta tetapi
bisa jauh lebih tinggi di beberapa lokasi. Setiap
gudang umumnya memiliki investasi sebesar $3 juta
menjadi $ 4 juta untuk perlengkapan dan peralatan. Pra-pembukaan
pengeluaran di klub baru mencapai $1,0 juta hingga $2,0 juta.
Termasuk ruang untuk parkir, BJ berukuran penuh yang khas
klub membutuhkan 13 hingga 14 hektar tanah; klub yang lebih kecil
biasanya dibutuhkan sekitar 8 hektar. Sebelum diakuisisi
pada tahun 2011, BJ's telah membiayai semua ekspansi
klubnya, serta semua belanja modal lainnya, dengan dana
yang dihasilkan secara internal.
Barang dagangan yang dibeli dari produsen
dialihkan ke fasilitas cross-docking BJ
atau langsung ke klub. Personil di fasilitas cross-
docking memecah pengiriman kuantitas truk dari
pabrikan dan merealokasi barang untuk pengiriman
ke klub individu, umumnya dalam waktu 24 jam. BJ
bekerja sama dengan produsen untuk meminimalkan
jumlah penanganan yang diperlukan setelah barang dagangan
diterima di klub. Barang dagangan umumnya dipajang di palet
yang berisi jumlah besar setiap item, sehingga mengurangi
tenaga kerja yang dibutuhkan untuk penanganan,
 M

260 Bagian 2 Kasus dalam Membuat dan Mengeksekusi Strategi

stocking, dan restock. Barang dagangan cadangan inventaris. Manajemen dapat membatasi persediaan
umumnya disimpan di rak baja di atas lantai penjualan. penyusutan menjadi 0,20 persen atau kurang dari penjualan bersih sebesar

Sebagian besar barang dagangan telah ditandai sebelumnya mengontrol secara ketat pintu keluar klub, umumnya
oleh pabrikan sehingga tidak memerlukan tiket di klub. Klub pelanggan untuk anggota, dan menggunakan state-of-the-art
berukuran penuh memiliki sekitar $2 juta di membatasi teknologi pengawasan artikel elektronik.

P
CATATAN AKHIR
Seperti dikutip dalam Alan B. Goldberg dan Bill Ritter, “Costco CEO Menemukan Pro-Pekerja
http://abcnews.go.com/2020/Business/story?id=1362779 (diakses
1

Berarti Profitabilitas," sebuah laporan asli ABC News tentang 20/20, 2 Agustus, 15 Nopember 2006).
2006, http://abcnews.go.com/2020/Business/story?id=1362779 (diakses 16 Ibid.

15 Nopember 2006). 17 Berdasarkan informasi yang diposting di www.glassdoor.com (diakses 28 Februari

2 Ibid.
2012).
3 Seperti yang dijelaskan dalam Nina Shapiro, "Perusahaan untuk orang-orang," Mingguan Seattle, 18 Ibid.

15 Desember 2004, www.seattleweekly.com (diakses 14 November 2006). 19 Shapiro, "Perusahaan untuk orang-orang," Mingguan Seattle, 15 Desember 2004,
4 "BagaimanaBerapa Penjualan Toko Costco Setiap Tahun?" Investopedia, 19 Juni 2015,
www.seattleweekly.com (diakses 14 November 2006).
http://www.investopedia.com/stock-analysis/061915/how-much-does-costco- 20 Goldberg dan Ritter, “Costco CEO Menemukan Pro-Pekerja Berarti Profitabilitas,"
store-sell-each-year-cost.aspx#ixzz3zF8H31dL (diakses 4 Februari 2016).
sebuah laporan asli ABC News tentang20/20, 2 Agustus 2006,
5 Lihat, misalnya, Costco"Kode" Etika,” diposting di hubungan investor
http://abcnews.go.com/2020/Business/story?id=1362779 (diakses
bagian dari situs web Costco di bawah tautan berjudul "Perusahaan Pemerintahan dan 15 Nopember 2006).
Kewarganegaraan” (diakses pada 4 Februari 2016). 21 Ibid.

6 Costco Wholesale, Laporan Tahunan 2011, untuk tahun yang berakhir pada 28 Agustus 2011, hlm. 5. 22 Rumah Kaca, "Bagaimana Costco Menjadi Anti-Wal-Mart," New York Times,
7 Ibid., hal. 128-29.
17 Juli 2005, www.wakeupwalmart.com/news (diakses 28 November 2006).
8 StevenGreenhouse, "Bagaimana Costco Menjadi Anti-Wal-Mart," New York Times, 23 Goldberg dan Ritter, “Costco CEO Menemukan Pro-Pekerja Berarti Profitabilitas,”

17 Juli 2005, www.wakeupwalmart.com/news (diakses 28 November 2006). sebuah laporan asli ABC News tentang20/20, 2 Agustus 2006,
9 Seperti dikutip di Rumah Kaca, "Bagaimana Costco Menjadi Anti-Wal-Mart,” NS http.Y/abcnews.go.com/2020/Business/story?id=1362779 (diakses
Waktu New York, 17 Juli 2005, www.wakeupwalmart.com/news (diakses 15 November 2006).
24 laki-laki, "Mengapa Costco Sangat Adiktif," Harta benda, 30 Oktober 2006, hal. 132.
28 November 2006).
10 Shapiro, "Perusahaan untuk Rakyat," Mingguan Seattle, 15 Desember 2004, 25 Shapiro, "Perusahaan untuk Rakyat," Mingguan Seattle, 15 Desember 2004,
www.seattleweekly.com (diakses 14 November 2006). www.seattleweekly.com (diakses 14 November 2006).
11 Rumah kaca, "Bagaimana Costco Menjadi Anti-Wal-Mart," New York Times, 26 Ibid.

17 Juli 2005, www.wakeupwalmart.com/news (diakses 28 November 2006). 27 Goldberg dan Ritter, “Costco CEO Menemukan Pro-Pekerja Berarti Profitabilitas,”

12 Matthew Boyle, "Mengapa Costco Sangat Adiktif Harta benda, 30 Oktober, sebuah laporan asli ABC News tentang20/20, 2 Agustus 2006, http://
2006, hal. 132. abcnews.go.com/ 2020/Business/story?id=1362779 (diakses 15 November 2006).
13 Laporan Tahunan Costco 2005. 28 Shapiro, "Perusahaan untuk orang-orang," Mingguan Seattle, 15

14 Jeremy Bowman, "WHO Apakah Pelanggan Favorit Costco?" orang bodoh beraneka ragam, Desember 2004, www.seattleweekly.com (diakses 14 November 2006).
29 Kode Etik Costco, diposting di bagian Hubungan Investor di Costco's
17 Juni 2016, www.fool.com (diakses 5 Juni 2017); J.Max Robins,
“Costco” Majalah Beredar Besar yang Mengejutkan,” MediaPosting, 6 Maret 2015, website www.costco.com (diakses 8 Februari 2016).
30 "Misi Pernyataan tentang Kesejahteraan Hewan," diposting di www.costco.com di
www.mediapost.com (diakses 5 Juni 2017).
15 Goldberg dan Ritter, “Costco CEO Menemukan Pro-Pekerja Berarti Profitabilitas,” Bagian Hubungan Investor (diakses 8 Februari 2016).
31 Laporan Tahunan Walmart 2010, hal. 8.
sebuah laporan asli ABC News tentang 20/20, 2 Agustus 2006,