Enam tahun setelah mengalihkan kepemimpinan Costco Wholesale ke presiden saat itu, Craig

Jelinek, Jim Sinegal, co-founder dan chief executive officer (CEO) Costco dari 1983 hingga
akhir tahun 2011, punya banyak alasan untuk senang dengan pertumbuhan pendapatan
berkelanjutan perusahaan dan posisi kompetitif sebagai salah satu merchandiser barang
konsumen terbesar dan terbaik di dunia. Sinegal telah menjadi kekuatan pendorong di balik
evolusi selama 35 tahun Costco dari usaha rintisan wirausaha menjadi pengecer terbesar
ketiga di Amerika Serikat, pengecer terbesar ketujuh di dunia, dan pemimpin tak
terbantahkan dari gudang diskon dan segmen klub grosir industri ritel Amerika Utara. Sejak
Januari 2012, ketika Craig Jelinek mengambil alih kendali sebagai presiden dan CEO Costco
Wholesale, perusahaan tersebut menjadi makmur, tumbuh dari pendapatan tahunan sebesar $
89 miliar dan 598 gudang keanggotaan pada akhir tahun fiskal 2011 menjadi pendapatan
tahunan sebesar $ 126,2 miliar dan 741 gudang keanggotaan di fiskal akhir tahun 2017.
Pertumbuhan Costco berlanjut dalam sembilan bulan pertama tahun fiskal 2018; Pendapatan
9 bulan adalah $ 95,0 miliar, naik 12,0 persen selama 9 bulan pertama tahun fiskal 2017, dan
perusahaan telah membuka empat gudang tambahan. Pada Juni 2018, Costco menduduki
peringkat kedua pengecer terbesar di Amerika Serikat dan dunia (di belakang Walmart).
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN
Konsep gudang keanggotaan dipelopori oleh diskon merchandising Sol Price, yang membuka
Price Club pertama di hanggar pesawat yang diubah di Morena Boulevard di San Diego pada
tahun 1976. Price Club kehilangan $ 750.000 pada tahun pertama operasinya, tetapi dengan
1979 itu memiliki dua toko, 900 karyawan, 200.000 anggota, dan keuntungan $ 1 juta.
Bertahun-tahun sebelumnya, Sol Price telah bereksperimen dengan penjualan eceran diskon
di toko San Diego bernama Fed-Mart. Jim Sinegal memulai kariernya di bidang ritel pada
usia 18 tahun, memuat tikar seharga $ 1,25 per jam di Fed-Mart saat kuliah di San Diego
Community College. Ketika Sol Price menjual Fed-Mart, Sinegal pergi dengan Price untuk
membantunya memulai toko San Diego Price Club; Dalam beberapa tahun, Price's Price Club
muncul sebagai pemimpin yang tak tertandingi dalam ritel gudang anggota, dengan toko-toko
yang beroperasi terutama di West Coast. Meskipun Price awalnya menganggap Price Club
sebagai tempat di mana bisnis lokal kecil dapat memperoleh barang dagangan yang
dibutuhkan dengan harga ekonomis, dia segera menyimpulkan bahwa operasinya yang masih
muda dapat mencapai volume penjualan yang jauh lebih besar dan mendapatkan pengaruh
membeli dari pemasok dengan juga memberikan keanggotaan kepada individu — sebuah
kesimpulan yang meluncurkan industri klub gudang diskon besar pada kurva pertumbuhan
yang curam. Ketika Sinegal berusia 26, Sol Price membuat dia manajer toko asli San Diego,
yang telah menjadi tidak menguntungkan. Price melihat bahwa Sinegal memiliki bakat
khusus dalam penjualan eceran diskon dan untuk melihat kesalahan yang dilakukan toko
(biasanya tidak berada dalam kategori barang dagangan yang tepat atau tidak menjual barang
dengan harga yang tepat) —hal-hal yang membuat Sol Price ahli dan itu adalah akar dari
kesuksesan Price Club yang berkembang di pasar. Sinegal segera mengembalikan toko San
Diego ke dalam kegelapan. Selama beberapa tahun berikutnya, Sinegal terus membangun
kehebatan dan bakatnya untuk merchan-dising diskon. Dia mencerminkan perhatian Sol Price
terhadap detail dan menyerap semua nuansa dan seluk-beluk gaya operasi mentornya —
terus-menerus meningkatkan operasi toko, menjaga biaya operasi dan overhead tetap rendah,
menyimpan barang-barang yang bergerak cepat, dan mengenakan harga yang sangat rendah
yang menjaga pelanggan kembali ke toko. Menyadari bahwa ia telah menguasai trik
menjalankan bisnis gudang keanggotaan yang sukses dari Sol Price, Sinegal memutuskan
untuk keluar dari Price Club dan membentuk operasi klub gudang sendiri. Pengusaha Sinegal
dan Seattle Jeff Brotman mendirikan Costco, dan toko Costco pertama mulai beroperasi di
Seattle pada tahun 1983 — tahun yang sama ketika Walmart meluncurkan wadah
keanggotaan gudangnya, Sam's Club. Pada akhir 1984, ada sembilan toko Costco di lima
negara bagian yang melayani lebih dari 200.000 anggota. Pada Desember 1985, Costco
menjadi perusahaan publik, menjual saham kepada publik dan meningkatkan modal
tambahan untuk ekspansi. Costco menjadi perusahaan AS pertama yang mencapai penjualan
$ 1 miliar dalam waktu kurang dari enam tahun. Pada Oktober 1993, Costco bergabung
dengan Price Club. Jim Sinegal menjadi CEO dari perusahaan gabungan, memimpin lebih
dari 206 lokasi PriceCostco, dengan total penjualan tahunan sebesar $ 16 miliar. Jeff
Brotman, yang menjabat sebagai ketua Costco sejak pendirian perusahaan, menjadi wakil
ketua PriceCostco pada 1993 dan diangkat menjadi ketua dewan direksi perusahaan pada
Desember 1994, posisi yang ia pegang hingga kematiannya yang tidak terduga pada 2017.
Pada Januari 1997 , setelah pemisahan sebagian besar aset non-gudang menjadi Price
Enterprises Inc., PriceCostco mengubah namanya menjadi Costco Companies Inc. Ketika
perusahaan tersebut direinkorporasi dari Delaware ke Washington pada bulan Agustus 1999,
namanya diubah menjadi Costco Wholesale Corporation. Kantor pusat perusahaan berada di
Issaquah, Washington, tidak jauh dari Seattle.
Gaya Kepemimpinan Jim Sinegal
Sinegal jauh dari stereotip CEO. Dia berpakaian santai dan bersahaja, sering pergi ke kantor
atau mengunjungi toko-toko Costco mengenakan kemeja cot-ton berkerah terbuka yang
berasal dari rak barang murah Costco dan memakai label nama karyawan standar yang
bertuliskan, sim-ply, "Jim." Pakaian informal dan penampilannya yang tidak menarik
membuat pembeli Costco mudah salah mengira dia sebagai pegawai toko. Dia menjawab
teleponnya sendiri, pernah memberi tahu wartawan ABC News, "Jika pelanggan menelepon
dan mereka mengeluh, bukankah menurut Anda mereka menyukai kenyataan bahwa saya
mengangkat telepon dan berbicara dengan mereka?" banyak waktu berkeliling toko Costco,
menggunakan pesawat perusahaan untuk terbang dari satu lokasi ke lokasi lain dan kadang
mengunjungi 8 hingga 10 toko setiap hari (rekor untuk satu hari adalah 12). Diperlakukan
seperti selebriti saat muncul di toko (berita "Jim ada di toko" menyebar dengan cepat),
Sinegal menyapa karyawan toko. Dia mengamati, “Para karyawan tahu bahwa saya ingin
menyapa mereka, karena saya menyukai mereka. Kami telah mengatakan sejak awal: 'Kami
akan menjadi perusahaan yang mengedepankan nama depan dengan semua orang.' ”2
Karyawan sepertinya benar-benar menyukai Sinegal. Dia berbicara dengan tenang, dengan
cara yang masuk akal yang menunjukkan bahwa apa yang dia katakan bukanlah masalah
besar.3 Dia tampil sebagai orang yang baik hati namun tegas, tetapi dia cenderung
menunjukkan kekesalan ketika dia tidak setuju dengan apa yang dikatakan orang kepadanya.
berkeliling toko Costco dengan manajer toko lokal, Sinegal adalah orang yang bertanggung
jawab. Dia berfungsi sebagai produser, sutradara, dan kritikus yang berpengetahuan luas. Dia
memotong ke pengejaran dengan cepat, menunjukkan perhatian yang intens terhadap detail
dan harga, berkeliaran di lorong-lorong toko menembakan rentetan pertanyaan di manajer
toko tentang volume penjualan dan tingkat stok barang tertentu, mengkritik tampilan
merchandise atau posisi produk tertentu di toko, mengomentari setiap aspek operasi toko
yang menarik perhatiannya, dan meminta manajer untuk melakukan penelitian lebih lanjut
dan kembali kepadanya dengan lebih banyak informasi setiap kali dia menemukan jawaban
mereka atas pertanyaannya kurang memuaskan. Sinegal memiliki pengetahuan perdagangan
yang luar biasa, menuntut banyak manajer dan karyawan toko, dan jelas mengatur cara
perusahaan mengoperasikan bisnis ritel diskonnya. Pengamat yang berpengetahuan luas
menganggap keahlian merchandising Jim Sinegal setara dengan pendiri legendaris Walmart,
Sam Walton. Pada September 2011, pada usia 75 tahun, Jim Sinegal memberi tahu Dewan
Direksi Costco tentang niatnya untuk mundur sebagai CEO perusahaan efektif Januari 2012.
Dewan memilih Craig Jelinek, Presiden dan Chief Operating Officer sejak Februari 2010,
untuk menggantikan Sinegal dan memegang gelar Presiden dan CEO. Jelinek adalah seorang
eksekutif ritel yang sangat berpengalaman dengan 37 tahun di industri ini, 28 di antaranya di
Costco, di mana ia memulai sebagai salah satu manajer gudang pertama Perusahaan pada
tahun 1984. Ia telah melayani di setiap peran utama yang terkait dengan operasi bisnis dan
merchandising Costco aktivitas selama masa jabatannya. Ketika dia mengundurkan diri
sebagai CEO, Sinegal mempertahankan posisinya di Dewan Direksi perusahaan dan, pada
usia 79 tahun, terpilih kembali untuk masa jabatan tiga tahun berikutnya di dewan Costco
pada Desember 2015; dia pensiun dari Dewan Costco pada akhir masa jabatannya pada
Januari 2018.
COSTCO GROSIR DI 2018
Pada Juni 2018, Costco mengoperasikan 750 gudang keanggotaan, termasuk 520 di Amerika
Serikat dan Puerto Rico, 98 di Kanada, 38 di Meksiko, 28 di Inggris Raya, 26 di Jepang, 14
di Korea Selatan, 13 di Taiwan, 9 di Australia, 2 di Spanyol, 1 di Prancis, dan 1 di Islandia.
Costco juga menjual barang dagangan kepada anggota di situs web di Amerika Serikat,
Kanada, Inggris Raya, Meksiko, Korea Selatan, dan Taiwan. Lebih dari 90 juta pemegang
kartu berhak berbelanja di Costco per Januari 2018; pada tahun fiskal 2017, biaya
keanggotaan menghasilkan pendapatan lebih dari $ 2,85 miliar bagi perusahaan. Memasuki
tahun 2018, rata-rata lalu lintas di lokasi gudang Costco mencapai rata-rata 3 juta anggota per
hari. Penjualan tahunan per toko rata-rata sekitar $ 170 juta ($ 3,3 juta per minggu) pada
tahun 2017, lebih dari 70 persen lebih tinggi dari $ 99,2 juta per tahun dan rata-rata $ 1,9 juta
per minggu untuk Sam's Club, pesaing utama Costco. Pada tahun 2014, 165 gudang Costco
menghasilkan penjualan melebihi $ 200 juta per tahun, naik dari 56 pada tahun 2010; dan 60
gudang memiliki penjualan melebihi $ 250 juta, termasuk dua yang memiliki penjualan lebih
dari $ 400 juta.4 Pada tahun 2018, Costco adalah satu-satunya pengecer nasional dalam
sejarah Amerika Serikat yang dapat membanggakan pendapatan tahunan rata-rata lebih dari $
170 juta per lokasi berisi ringkasan keuangan dan operasi untuk Costco untuk tahun fiskal
2000, 2005, dan dari 2014 hingga 2017.
Pameran1Pada awal tahun fiskal 2011 Costco, pengoperasian 32 gudang di Meksiko yang
merupakan bagian dari 50 persen saham gabungan lokasi dikonsolidasikan dan dilaporkan
sebagai bagian dari operasi total Costco. Catatan: Beberapa jumlah mungkin tidak bertambah
karena pembulatan dan tidak termasuk beberapa item baris yang tidak terlalu penting dalam
laporan laba rugi perusahaan. Sumber: Laporan 10-K perusahaan untuk fiskal tahun 2000,
2005, 2015, 2016, dan 2017

MISI, MODEL BISNIS, DAN STRATEGI

COSTCO Misi yang dinyatakan Costco dalam bisnis gudang keanggotaan adalah: “Untuk
terus menyediakan barang dan barang berkualitas layanan dengan harga serendah mungkin.
”5 Namun, dalam“ Surat kepada Pemegang Saham ”di Laporan Tahunan 2011 perusahaan,
tiga eksekutif puncak Costco — Jeff Brotman, Jim Sinegal, dan Craig Jelinek — memberikan
pandangan yang lebih luas tentang misi Costco, menyatakan : Perusahaan akan terus
mengejar misinya untuk menghadirkan barang dan layanan dengan kualitas terbaik ke pasar
dengan harga serendah mungkin sambil memberikan layanan pelanggan yang sangat baik dan
mematuhi kode etik yang ketat yang mencakup menjaga karyawan dan anggota kami ,
menghormati pemasok kita, menghargai pemegang saham kita, dan berusaha untuk menjadi
warga korporat yang bertanggung jawab dan penjaga lingkungan dalam operasi kita di
seluruh dunia. ”6Dalam Laporan Tahunan 2017 perusahaan, Craig Jelinek menguraikan
tentang bagaimana kelestarian lingkungan cocok dengan misi Costco: Keberlanjutan bagi
kami tetap menjadi bisnis yang menguntungkan sambil melakukan hal yang benar. Kami
berkomitmen untuk mengurangi dampak lingkungan kami, mengurangi jejak karbon kami,
mencari produk kami secara bertanggung jawab, dan bekerja sama dengan pemasok,
produsen, dan petani kami untuk melestarikan sumber daya alam. Ini akan tetap menjadi yang
terdepan dalam praktik bisnis kami.
Inti dari model bisnis Costco adalah proposisi nilai yang kuat yang menampilkan kombinasi
(1) harga sangat rendah pada pilihan terbatas produk Kirkland Signature bermerek nasional
dan Costco dalam berbagai kategori mer-chandise, (2) kualitas produk yang sangat baik
hingga sangat baik, dan (3) pilihan produk yang menarik yang mencakup barang sehari-hari
dan pembelian khusus berkelanjutan dari berbagai pemasok barang dagangan yang mengubah
berbelanja di Costco menjadi perburuan harta karun yang hemat. Sejak pendirian perusahaan,
manajemen Costco telah berupaya keras untuk memastikan bahwa belanja di Costco
memberikan nilai yang cukup untuk membuat anggota yang ada sering kembali ke gudang
terdekat dan memacu pertumbuhan keanggotaan setiap tahun, sehingga menghasilkan volume
penjualan yang tinggi dan perputaran persediaan yang cepat di setiap gudang dan
menciptakan peluang untuk membuka gudang baru. Volume penjualan yang besar dan
perputaran inventaris yang cepat — bila digabungkan dengan biaya pengoperasian yang
rendah yang dicapai oleh pembelian volume, distribusi yang efisien, dan penanganan barang
dagangan yang berkurang tanpa embel-embel, fasilitas gudang swalayan — memungkinkan
Costco untuk beroperasi secara menguntungkan pada margin kotor yang jauh lebih rendah
daripada pedagang grosir tradisional, pedagang massal, supermarket, dan pusat perbelanjaan.
Iuran keanggotaan merupakan elemen penting dari model bisnis Costco karena memberikan
pendapatan tambahan yang cukup untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan ke tingkat yang dapat diterima. Memang, pendapatan Costco dari iuran
keanggotaan biasanya melebihi 100 persen dari laba bersih perusahaan, yang berarti bahwa
sisa bisnis Costco di seluruh dunia beroperasi sedikit di bawah titik impas (lihat Gambar 1)
—yang ditranslasikan ke dalam harga Costco menjadi sangat kompetitif ketika Dibandingkan
dengan harga yang dibayarkan anggota Costco saat berbelanja di tempat lain. Elemen model
bisnis penting lainnya adalah volume penjualan Costco yang tinggi dan perputaran persediaan
yang cepat umumnya memungkinkannya untuk menjual dan menerima uang tunai untuk
persediaan sebelum harus membayar banyak vendor mer-chandise, bahkan ketika
pembayaran vendor dilakukan tepat waktu untuk memanfaatkan diskon pembayaran awal.
Dengan demikian, Costco dapat membiayai sebagian besar persediaan barang dagangannya
melalui persyaratan pembayaran yang disediakan oleh vendor daripada harus memiliki modal
kerja yang cukup besar (didefinisikan sebagai aset lancar dikurangi kewajiban lancar) untuk
memungkinkan pembayaran pemasok tepat waktu.
STRATEGI COSTCO
Strategi Costco adalah harga yang sangat rendah, pilihan terbatas produk Kirkland Signature
bermerek nasional dan berkualitas tinggi yang mencakup beragam kategori barang dagangan,
lingkungan belanja "berburu harta karun" yang berasal dari inventaris yang terus berubah
sekitar 900 "sementara- they-last specials, "penekanan kuat pada biaya operasi rendah, dan
perluasan berkelanjutan dari jaringan geografis lokasi toko.
Harga
Filosofi Costco adalah membuat pelanggan tetap datang ke toko dengan memukau mereka
dengan harga rendah dan dengan demikian menghasilkan penjualan besar volume. Contoh
volume penjualan Costco tahun 2015 yang berkontribusi pada harga rendah pada produk
kucing-egories tertentu termasuk 156.000 karat berlian, penjualan daging $ 6,4 miliar,
penjualan makanan laut $ 1,3 miliar, penjualan televisi $ 1,8 miliar, penjualan produk segar $
5,8 miliar ( bersumber dari 44 negara), 83 juta ayam rotisserie, 7,9 juta ban, 41 juta pre-
scriptions, 6 juta pasang gelas, dan 128 juta kombinasi hot dog / soda pop. Costco adalah
penjual anggur berkualitas terbesar di dunia ($ 965 juta dari total penjualan anggur 2015
sebesar $ 1,7 miliar). Selama bertahun-tahun, elemen kunci dari strategi harga Costco adalah
membatasi markupnya pada barang bermerek sebesar 14 persen (dibandingkan dengan 25
persen dan markup yang lebih tinggi untuk diskon lainnya dan sebagian besar supermarket
dan 50 persen dan markup yang lebih tinggi untuk department store). Markup pada barang-
barang private-label Kirkland Signature milik Costco adalah maksimum 15 persen, tetapi
mark-up yang kadang-kadang lebih tinggi masih mengakibatkan barang-barang Kirkland
Signature dihargai sekitar 20 persen di bawah barang-barang bermerek yang sebanding.
Kecuali untuk Walmart, harga Costco untuk makanan segar dan bahan makanan berkisar 20
hingga 30 persen di bawah jaringan supermarket terkemuka. Selain harganya yang lebih
murah, produk Costco's Kirkland Signature — termasuk vitamin, jus, air kemasan, kopi,
rempah-rempah, minyak zaitun, salmon dan tuna kaleng, kacang-kacangan, deterjen pakaian,
produk bayi, makanan anjing, koper, peralatan masak, kantong sampah , baterai, anggur dan
alkohol, handuk kertas dan kertas toilet, dan pakaian — dirancang untuk memiliki kualitas
yang sama atau lebih baik daripada merek nasional. Sebagai hasil dari markupnya yang
rendah, harga Costco hanya sedikit di atas tingkat titik impas, produksi bersih pendapatan
penjualan (tidak termasuk biaya keanggotaan) yang melebihi semua biaya operasional (biaya
mer-chandise + penjualan, biaya umum dan administrasi + biaya preopening dan biaya
relokasi toko) hanya $ 1,0 miliar hingga $ 1. 2 miliar pada tahun fiskal 2017, 2016, dan 2015
dan hanya dengan $ 400 juta hingga $ 800 juta dolar pada tahun fiskal 2014, 2005 dan 2005.
Sebagaimana dapat diverifikasi dari Exhibit1, pendapatan Costco dari biaya keanggotaan
menyumbang 69 hingga 75 persen dari perusahaan laba operasional pada tahun fiskal 2014
hingga 2017 dan melebihi laba bersih perusahaan setelah pajak di setiap tahun fiskal yang
ditunjukkan dalam Tampilan1 kecuali untuk tahun fiskal 2000 — terutama karena strategi
penetapan harga perusahaan yang sangat rendah dan praktik pembatasan margin pada barang
bermerek 14 persen dan barang berlabel pribadi 15 persen. Jim Sinegal menjelaskan
pendekatan perusahaan terhadap penetapan harga: Kita selalu melihat seberapa besar jurang
yang bisa kita ciptakan antara diri kita sendiri dan pesaing. Sehingga kompetitor akhirnya
berkata, “Orang-orang ini gila. Kami akan bersaing di tempat lain. ” Beberapa tahun yang
lalu, kami menjual jeans bermerek panas seharga $ 29,99. Harganya $ 50 di department store.
Kami mendapat banyak harga dan bisa menjualnya dengan harga lebih tinggi tetapi kami
turun menjadi $ 29,99. Mengapa? Kami tahu itu akan menimbulkan kerusuhan.8 Di lain
waktu, dia berkata: Kami pedagang yang sangat baik, dan kami menawarkan nilai. Pengecer
tradisional akan berkata: “Saya menjual ini seharga $ 10. Saya tidak tahu apakah kita bisa
mendapatkan $ 10,50 atau $ 11. ” Kami berkata: “Kami menjual ini seharga $ 9. Bagaimana
kami menurunkannya menjadi $ 8? ” Kami memahami bahwa anggota kami tidak datang dan
berbelanja bersama kami karena etalase atau Sinterklas atau pemain piano. Mereka datang
dan berbelanja bersama kami karena kami menawarkan nilai-nilai yang luar biasa.9 Memang,
markup dan harga Costco sangat sedikit di atas tingkat yang diperlukan untuk menutupi biaya
operasi dan biaya bunga di seluruh perusahaan sehingga analis Wall Street telah mengkritik
manajemen Costco karena berusaha sekuat tenaga untuk menyenangkan pelanggan dengan
mengorbankan keuntungan bagi pemegang saham. Seorang analis ritel berkata, "Mereka
mungkin bisa mendapatkan lebih banyak uang untuk banyak barang yang mereka jual." 10
Selama masa jabatannya sebagai CEO, Sinegal tidak pernah terkesan dengan seruan Wall
Street agar Costco meninggalkan strategi harga yang sangat rendah. , berkomentar: “Orang-
orang itu berada dalam bisnis menghasilkan uang antara sekarang dan Selasa depan. Kami
mencoba membangun organisasi yang akan ada di sini 50 tahun dari sekarang. ”11 Dia
melanjutkan dengan menjelaskan mengapa pendekatan Costco terhadap harga tidak akan
berubah selama masa jabatannya: Ketika saya mulai, Sears, Roebuck adalah Costco negara ,
tapi mereka mengizinkan orang lain masuk di bawah mereka. Kami tidak ingin menjadi salah
satu korban. Kami tidak ingin berbalik dan berkata, “Kami menjadi begitu mewah sehingga
kami menaikkan harga kami, dan tiba-tiba pesaing baru datang dan mengalahkan harga
kami.”
Product Selection (Seleksi Produk)
Sementara supermarket pada umumnya menyimpan sekitar 40.000 item dan Walmart
Supercenter atau SuperTarget mungkin memiliki 125.000 hingga 150.000 item untuk dipilih
oleh pembeli, strategi merchandising Costco adalah memberi anggota pilihan sekitar 3.800
item aktif yang dapat diberi harga pada tingkat harga murah dan dengan demikian memberi
anggota penghematan biaya yang signifikan . Dari jumlah tersebut, sekitar 75 persen adalah
produk bermerek berkualitas dan 25 persen membawa merek perusahaan swasta Kirkland
Signature. Label Kirkland Signature muncul pada segala hal mulai dari kemeja pria hingga
deterjen, makanan hewan hingga kertas toilet, makanan kaleng hingga peralatan masak,
minyak zaitun hingga bir, produk otomotif hingga alat bantu kesehatan dan kecantikan.
Menurut Craig Jelinek, "Aturan kerja yang diikuti oleh pembeli Costco adalah bahwa semua
produk Kirkland Signature harus sama atau lebih baik dari merek nasional, dan harus
menawarkan penghematan kepada anggota kami." Manajemen percaya bahwa ada peluang
untuk meningkatkan jumlah pilihan Kirkland Signature dan secara bertahap membangun
penetrasi penjualan barang-barang bermerek Kirkland hingga setidaknya 30 persen dari total
penjualan — pada 2017 penjualan merek Kirkland melebihi 27 persen dari total penjualan.
Eksekutif Costco yang bertanggung jawab atas pengadaan produk Kirkland Signature terus-
menerus mencari cara untuk membuat semua item Kirkland Signature lebih baik daripada
merek dagang merek mereka dan bahkan dengan harga yang lebih menarik. Anggota Costco
sangat menyadari bahwa salah satu keuntungan besar berbelanja di Costco adalah
kesempatan untuk membeli produk Kirkland Signature berkualitas tinggi dengan harga yang
jauh lebih rendah daripada produk bermerek. Rangkaian produk Costco mencakup spektrum
yang luas — ayam rotisserie, semua jenis segar daging, makanan laut, buah dan sayuran
segar dan kaleng, produk kertas, sereal, kopi, produk susu, keju, makanan fro-zen, televisi
layar datar, iPod, kamera digital, bunga segar, anggur berkualitas, peti mati, kereta bayi ,
mainan dan permainan, alat musik, kipas angin gantung, penyedot debu, buku, pakaian,
perlengkapan kebersihan, DVD, bola lampu, baterai, peralatan masak, sikat gigi elektrik,
vitamin, serta mesin cuci dan pengering — tetapi pemilihan di setiap kategori produk adalah
sengaja dibatasi untuk model, ukuran, dan warna yang laris manis. Banyak produk habis
pakai seperti deterjen, kaleng, perlengkapan kantor, dan minuman ringan hanya dijual dalam
kemasan besar, wadah, karton, atau kemasan ganda. Dalam beberapa kasus, pemilihan dalam
kategori produk dibatasi untuk satu penawaran. Misalnya, Costco hanya menyediakan 325
botol Advil — ukuran yang mungkin dianggap terlalu besar oleh pembeli untuk memenuhi
kebutuhan mereka. Sinegal menjelaskan alasan di balik pilihan terbatas: Jika Anda memiliki
10 pelanggan yang datang untuk membeli Advil, berapa banyak yang tidak akan membeli
karena Anda hanya memiliki satu ukuran? Mungkin satu atau dua. Kami menyebutnya
sebagai kehilangan penjualan yang cerdas. Kami siap melepaskan satu pelanggan itu. Tetapi
jika kami memiliki empat atau lima ukuran Advil, seperti kebanyakan toko grosir, itu akan
membuat bisnis kami lebih sulit untuk dikelola. Bisnis kita hanya bisa berhasil jika kita
efisien. Anda tidak dapat terus menjual dengan margin ini jika tidak.13 Dalam beberapa
tahun terakhir, organik telah menjadi kategori yang tumbuh pesat baik di bagian produk segar
maupun di bagian bahan makanan, dan pembeli Costco mencurahkan perhatian yang lebih
besar untuk tumbuh pemilihan barang organik. Di peternakan daging segar, Costco sedang
mengejar peningkatan integrasi vertikal, membangun pabrik daging di Illinois dan pabrik
unggas di Nebraska. Perkiraan persentase usia penjualan bersih yang dicatat oleh setiap
kategori utama barang yang disimpan oleh Costco ditunjukkan di Exhibit2. Costco telah
membuka departemen tambahan di dalam atau di sebelah sebagian besar gudang Costco
untuk memberikan alasan untuk berbelanja di Costco lebih sering dan membuat Costco lebih
banyak tujuan belanja satu atap. Beberapa lokasi memiliki penawaran tambahan yang lebih
banyak daripada yang lain:
Apotek Costco sangat dihormati oleh anggota karena harga yang rendah. Praktik perusahaan
dalam menjual bensin dengan harga diskon di lokasi toko yang memiliki cukup ruang untuk
memasang pompa bensin telah meningkatkan frekuensi anggota terdekat berbelanja di Costco
dan melakukan pembelian di dalam toko (hanya anggota yang berhak membeli bensin di
SPBU Costco. ). Hampir semua lokasi Costco baru di Amerika Serikat dan Kanada dibuka
dengan pompa bensin; secara global, pompa bensin ditambahkan di lokasi di mana peraturan
dan ruang lokal diizinkan.
Treasure-Hunt Merchandising
Meskipun lini produk Costco terdiri dari sekitar 3.800 item aktif, sekitar 20 hingga 25 persen
dari penawaran produknya terus berubah. Pembeli barang dagangan Costco terus-menerus
melakukan pembelian barang satu kali yang akan menarik pelanggan perusahaan dan
kemungkinan besar akan cepat habis. Sejumlah besar produk spesial unggulan ini adalah
produk high-end atau merek mewah yang membawa label harga besar; contohnya termasuk $
1.000 hingga $ 4.500 LCD Ultra HD layar lebar dan TV LED, mesin espresso $ 800,
perhiasan mahal dan cincin berlian (dengan harga mulai dari $ 10.000 hingga $ 200.000 +),
jam tangan Omega, Waterford Crystal, keju eksotis, tas pelatih, mantel olahraga kasmir, $
1.500 piano digi-tal, treadmill $ 800, kasur busa memori $ 2.500, dan sampanye Dom
Perignon. Banyak dari penawaran spesial datang dan pergi dengan cepat, kadang-kadang
dalam beberapa hari atau minggu — seperti kemeja Hathaway buatan Italia dengan harga $
29,99 dan sofa penampang kulit $ 800. Strateginya adalah untuk membujuk pembeli agar
membelanjakan lebih dari yang mereka bisa dengan menawarkan penawaran menarik untuk
barang-barang dengan harga tinggi atau barang spesial bermerek dan, selanjutnya, untuk
menjaga campuran barang unggulan dan perburuan harta karun terus berubah sehingga
pembeli yang berburu barang murah akan pergi ke Costco lebih sering daripada hanya untuk
perjalanan "persediaan" berkala. Anggota Costco dengan cepat mengetahui bahwa mereka
perlu pergi ke depan dan membeli barang-barang khusus perburuan harta karun yang menarik
minat mereka karena barang-barang tersebut kemungkinan besar tidak akan tersedia pada
perjalanan belanja berikutnya. Dalam banyak kasus, Costco tidak mendapatkan item
perburuan harta karun kelas atas langsung dari pabrikan kelas atas seperti Calvin Klein atau
Waterford (yang kemungkinan besar tidak ingin barang dagangan mereka dipasarkan dengan
diskon besar di tempat-tempat seperti Costco); sebaliknya, pembeli Costco mencari peluang
untuk mendapatkan barang-barang tersebut secara legal di pasar abu-abu dari grosir lain atau
pengecer tertekan yang ingin menyingkirkan persediaan berlebih atau laris. Manajemen
percaya bahwa praktik ini membuat biaya pemasarannya tetap rendah dibandingkan dengan
yang ada di pengecer, penjual diskon, dan supermarket pada umumnya.
Penekanan Biaya Rendah
Menjaga biaya operasional seminimal mungkin adalah elemen utama dari strategi Costco dan
kunci untuk penetapan harga yang rendah. Seperti yang dijelaskan Jim Sinegal: Costco
mampu menawarkan harga yang lebih rendah dan nilai yang lebih baik dengan
menghilangkan hampir semua embel-embel dan biaya yang secara historis terkait dengan
grosir dan pengecer konvensional, termasuk tenaga penjualan, gedung mewah, pengiriman,
penagihan, dan piutang. Kami menjalankan operasi ketat dengan biaya overhead yang sangat
rendah yang memungkinkan kami untuk meneruskan penghematan dramatis kepada anggota
kami.14

Sementara manajemen Costco membuat titik untuk menempatkan gudang di rute lalu lintas
tinggi di atau dekat pinggiran kota kelas atas yang mudah diakses oleh Usaha kecil dan
penduduk dengan pendapatan di atas rata-rata, menghindari situs real estat utama untuk
menahan biaya tanah. Karena pembeli tertarik terutama oleh harga rendah Costco dan pilihan
barang dagangan, sebagian besar gudang memiliki desain logam pra-rekayasa, dengan lantai
beton dan dekorasi interior minimalis. Denah lantai dirancang untuk penghematan dan
efisiensi dalam penggunaan ruang penjualan, penanganan barang dagangan, dan
pengendalian persediaan. Barang dagangan sering disimpan di rak di atas lantai penjualan
dan / atau dipajang di palet yang berisi setiap barang dalam jumlah besar, sehingga
mengurangi tenaga kerja yang diperlukan untuk penanganan dan penyimpanan. Penandaan di
dalam toko kebanyakan dilakukan pada printer laser; tidak ada tas belanjaan di meja kasir —
barang dagangan langsung dimasukkan ke dalam keranjang belanja atau terkadang
dimasukkan ke dalam kotak kosong. Luas gudang Costco berkisar antara 73.000 sampai
205.000 kaki persegi; ukuran rata-rata adalah sekitar 145.000 kaki persegi. Unit yang lebih
baru biasanya dalam kisaran 150.000 hingga 205.000 kaki persegi, tetapi gudang Costco
terbesar di dunia adalah toko seluas 235.000 kaki persegi di Salt Lake City yang dibuka pada
tahun 2015. Gambar gudang Costco ditunjukkan di Exhibit3. Gudang umumnya dioperasikan
pada 7 hari, 70 jam seminggu, biasanya buka antara 10:00 dan 20:30 pada hari kerja, dengan
jam tutup lebih awal pada akhir pekan; pengoperasian bensin di luar banyak toko biasanya
diperpanjang berjam-jam. Jam operasi yang lebih pendek dibandingkan dengan pengecer
tradisional, pengecer diskon, dan pasar super menghasilkan biaya tenaga kerja yang lebih
rendah dibandingkan dengan volume penjualan. Dengan mengontrol secara ketat pintu masuk
dan keluar dari gudang dan menggunakan format keanggotaan, Costco mengalami kerugian
persediaan (penyusutan) jauh di bawah operasi ritel biasa.
Strategi Pertumbuhan
Strategi pertumbuhan Costco adalah meningkatkan penjualan di toko yang ada sebesar 5
persen atau lebih setiap tahun dan untuk membuka gudang tambahan, baik domestik maupun
internasional. Pertumbuhan tahunan rata-rata di toko-toko yang buka setidaknya setahun
adalah 10 persen pada tahun fiskal 2011, 6 persen pada tahun fiskal 2013 dan 2014, 7 persen
pada tahun fiskal 2015, dan 4 persen pada tahun 2016 dan 2017 (lihat Gambar 1). Costco
telah agresif dalam pembukaan gudang baru dan memasuki wilayah geografis baru. Per
Desember 2000, Perusahaan mengoperasikan rantai 349 gudang di 32 negara bagian (251
lokasi), 9 provinsi Kanada (59 lokasi), Inggris (11 lokasi, melalui anak perusahaan yang
dimiliki 80 persen), Korea Selatan (empat lokasi) ), Taiwan (tiga lokasi, melalui anak
perusahaan yang dimiliki 55 persen) dan Jepang (dua lokasi), serta 19 gudang di Meksiko
melalui 50 persen mitra usaha patungan. Sepuluh tahun kemudian, pada bulan Desember
2010, Costco mengoperasikan 585 gudang di 42 negara bagian (425 lokasi), 9 provinsi
Kanada (80 lokasi), Meksiko (32 lokasi), Inggris (22 lokasi), Jepang (9 lokasi) , Korea
Selatan (7 lokasi), Taiwan (6 lokasi), dan Australia (1 lokasi). Sejak itu, Costco telah
membuka 165 gudang tambahan dan memasuki 2 negara bagian lagi dan 3 negara tambahan.
Pada 2017, Costco membuka 28 gudang baru, termasuk gudang pertama di Islandia dan
Prancis. Costco diharapkan untuk membuka 20 hingga 25 gudang baru dan merelokasi
hingga enam gudang pada tahun fiskal 2018 mulai 4 September 2017. Pameran4
menunjukkan rincian operasi geografis Costco untuk tahun fiskal 2005, 2010, 2015, 2016,
dan 2017 .

Pemasaran dan Periklanan

Costco harga rendah dan reputasi untuk membuat belanja di Costco sesuatu dari harta-
berburu

membuatnya tidak perlu untuk terlibat dalam kampanye advertis-ing atau penjualan yang
luas. Kegiatan pemasaran dan promosi pada umumnya terbatas pada pengiriman kupon
bulanan kepada anggota, email mingguan ke anggota dari Costco.com, surat langsung
sesekali ke calon anggota baru, dan program pemasaran langsung reguler (seperti The Costco
Connection, majalah yang diterbitkan untuk anggota), pengambilan sampel produk di dalam
toko, dan kampanye khusus untuk pembukaan gudang baru. Untuk pembukaan gudang baru,
tim pemasaran secara pribadi menghubungi bisnis di area yang merupakan calon anggota
grosir; kontak ini dilengkapi dengan surat langsung selama periode segera sebelum
pembukaan. Potential Gold Star (individual) members were contacted by direct mail or by
promotions at local employee associations and businesses with large numbers of employees.
After a membership base was established in an area, most new memberships came from word
of mouth (exist-ing members telling friends and acquaintances about their shopping
experiences at Costco), follow-up messages distributed through regular payroll or other
organizational communications to employee groups, and ongoing direct solicitations to
prospective busi-ness and Gold Star members.
Website Sales
Costco operated websites in the United States, Canada, Mexico, the United Kingdom,
Taiwan, and South Korea—both to enable members to shop for many in-store products online
and to provide mem-bers with a means of obtaining a much wider vari-ety of value-priced
products and services that were not practical to stock at the company's warehouses. Craig
Jelinek was committed to a website strategy that provided exceptional service and value to
Costco members who wanted to shop online. In recent years, online merchandise offerings
had expanded signifi-cantly, and the company was continuously explor-ing opportunities to
deliver added value to members via a broader array of online offerings. Examples of value-
priced items that members could buy online included sofas, beds, mattresses, entertainment
cen-ters and TV lift cabinets, outdoor furniture, office furniture, kitchen appliances, billiard
tables, and hot tubs. Members could also use the company's websites for such services as
digital photo process-ing, prescription fulfillment, travel, the Costco auto program (for
purchasing selected new vehicles with discount prices through participating dealerships), and
other membership services. In 2015, Costco sold 465,000 vehicles through its 3,000 dealer
part-ners; the big attraction to members of buying a new or used vehicle through Costco's
auto program was being able to skip the hassle of bargaining with the dealer over price and,
instead, paying an attractively low price pre-arranged by Costco. At Costco's online photo
center, customers could upload images and pick up the prints at their local warehouse in little
over an hour. Website sales accounted for 4 percent of Costco's total net sales in fiscal 2017
and 2016, versus 3 percent in 2015 and 2014.In 2017, Costco made improvements in web-site
functionality, search capability, checkout, and delivery times. New offerings were added at
Costco Travel, and the company introduced hotel-only book-ing reservations. Costco Travel's
rental car rates were consistently some of the lowest in the marketplace and in 2017 car
rentals became available to members in Canada and the United Kingdom. Additionally, the
annual 2 percent reward for Executive members was extended to apply to Costco Travel
purchases in the United States and Canada. Lastly, the company launched Costco Grocery, a
two-day delivery on dry grocery items, and a same-day delivery offering both fresh and dry
grocery items through partnering with Instacart.
Supply Chain and Distribution
Costco bought the majority of its merchandise directly from manufacturers, routing it either
directly to its warehouse stores or to one of the company's cross-docking depots that served
as distribution points for nearby stores and for shipping orders to members making online
purchases. In early 2018, Costco had 24 cross-docking depots with a combined space of
approximately 11 million square feet in the United States, Canada, and various other interna-
tional locations. Depots received container-based shipments from manufacturers, transferred
the goods to pallets, and then shipped full-pallet quantities of several types to goods to
individual warehouses via rail or semi-trailer trucks, generally in less than 24 hours. This
maximized freight volume and handling efficiencies. Depots were also used to ship bulky
merchandise to members that had been ordered online; members typically picked up online
orders that would fit in their vehicles at nearby warehouses.When merchandise arrived at a
warehouse, fork-lifts moved the full pallets straight to the sales floor and onto racks and
shelves (without the need for multiple employees to touch the individual packages/cartons on
the pallets)—the first time most items were physically touched at a warehouse was when
shoppers reached onto the shelf/rack to pick it out of a carton and put it into their shopping
cart. Very little incoming merchandise was stored in locations off the sales floor in order to
minimize receiving and handling costs.Costco had direct buying relationships with many
producers of national brand-name mer-chandise and with manufacturers that supplied its
Kirkland Signature products. Costco's merchandise buyers were always alert for opportunities
to add