Kelp. 7 - Studi Kasus - TM 7
Kelp. 7 - Studi Kasus - TM 7
“A Different Path”
Pada tahun 2010, reputasi Costco untuk penetapan harga terendah dan margin
keuntungan yang sangat tipis membantu perusahaan mempertahankan posisinya sebagai
pengecer terbesar keempat di negara itu dan pengecer gudang keanggotaan No. 1,
dengan 572 toko (425 di Amerika Serikat), 142.000 karyawan, dan 55 juta anggota.
Penjualan mencapai $76 miliar, naik 9,1 persen, mencerminkan, sebagian, budaya
perusahaan yang unik yang tidak hanya memberikan basa-basi pada nilai karyawannya,
tetapi mempertahankan reputasi untuk menghormati nilai tersebut.
CEO Craig Jelinek, penerus pendiri dan CEO lama James Sinegal, percaya
bahwa rahasia kesuksesan Costco terletak pada banyak cara perusahaan
menjungkirbalikkan kebijaksanaan konvensional. Terlepas dari kritik Wall Street,
perusahaan mengabdikan diri untuk tenaga kerja yang dikompensasi dengan baik dan
mencemooh gagasan mengorbankan kesejahteraan karyawannya demi keuntungan.
Upah rata-rata per jam sekitar $20 mengalahkan para pesaing ($10–$11,50 per jam).
Pesaing Costco berupaya meningkatkan laba dan pendapatan pemegang saham dengan
menjaga agar upah dan tunjangan tetap rendah. Akibatnya, Costco menikmati reputasi
memiliki tenaga kerja yang loyal dan sangat produktif, dan pembukaan toko menarik
ribuan pelamar berkualitas tinggi.
Jelinek adalah CEO tanpa basa-basi yang gaji tahunannya ($650.000) adalah
sebagian kecil dari gaji tradisional untuk eksekutif perusahaan besar dan mendramatisir
budaya organisasi yang berupaya meminimalkan perbedaan antara manajemen dan
pekerja. Kantor perusahaan mewah tidak mungkin. Ini adalah pola pikir "dalam parit
bersama" yang mendefinisikan budaya perusahaan Costco, berkontribusi pada tingkat
dukungan timbal balik, kerja tim, pemberdayaan, dan respons cepat yang dapat
diaktifkan untuk menghadapi situasi apapun. Contoh dramatis terjadi ketika karyawan
langsung membentuk brigade darurat Costco, dipersenjatai dengan forklift dan alat
pemadam kebakaran, yang anggotanya mengatur diri mereka sendiri dan bergegas untuk
memberikan pertolongan pertama dan menyelamatkan penumpang yang terjebak setelah
bangkai kereta komuter di belakang toko gudang California.
Perhatian yang sama telah diberikan pada desain organisasi. Keyakinan Jelinek
pada organisasi yang “datar, cepat, dan fleksibel” mendorong pendelegasian wewenang
yang besar kepada manajer gudang lokal yang memiliki kebebasan dan wewenang
untuk membuat keputusan yang cepat dan mandiri yang sesuai dengan kebutuhan lokal
pelanggan dan karyawan. Selain itu, upaya lokasi toko baru Costco mencari
“kecocokan” antara organisasi dan komunitas yang dilayaninya. Lokasi pinggiran kota
yang khas menekankan kebutuhan belanja massal keluarga dan bisnis kecil, dan Costco
telah memperluas label pribadinya sendiri, Kirkland Signature. Private label
memberikan penghematan tambahan hingga 20 persen dari produk yang diproduksi oleh
pabrikan papan atas, seperti ban yang dibuat oleh Michelin khusus untuk label Kirkland.
Ekspansi yang cepat dari memiliki satu toko di Seattle menjadi pemimpin klub
pergudangan Amerika dan peritel global terkemuka telah mengalami kesulitan yang
semakin besar, karena organisasi berusaha untuk beradaptasi dengan berbagai
lingkungannya. Dalam menghadapi pertumbuhan yang cepat, manajemen Costco
menghadapi segudang masalah baru mulai dari keluhan kurangnya pemberitahuan untuk
lowongan pekerjaan manajemen hingga keluhan terus-menerus tentang langit-langit
kaca, memberikan sedikit peluang untuk kemajuan perempuan dalam organisasi.
Sebagai tanggapan, perusahaan telah melembagakan posting pekerjaan online,
perekrutan otomatis, penggunaan vendor luar untuk perekrutan, dan komitmen ulang
terhadap ekuitas dalam promosi.
Indikasi cerah untuk masa depan Costco. CEO baru Jelinek percaya dalam
mempertahankan tingkat kompensasi yang sederhana untuk manajemen puncak dan gaji
serta tunjangan perusahaan di atas rata-rata bagi karyawan. Tapi pertanyaan muncul di
cakrawala: Bagaimana peningkatan globalisasi mengubah budaya perusahaan yang
kuat? Akankah Costco dapat mempertahankan dan memperluas basis pelanggan
setianya dalam menghadapi pergeseran minat konsumen, sebagaimana tercermin dari
penurunan lalu lintas pembelanja di toko fisik dan peningkatan penjualan melalui
internet?
Pertanyaan
1. Sudahkah Anda berbelanja di toko Costco? Bagaimana menurut Anda toko Costco
dibandingkan dengan toko Sam's Club, Target, atau Walmart? Apa yang paling
Anda hargai saat memilih toko murah untuk berbelanja?
➢ Berdasarkan informasi yang didapatkan, Sams dan Costco adalah toko
keanggotaan, artinya orang yang rutin berbelanja di sana membayar biaya
keanggotaan tahunan masing-masing ($45 dan $55). Keanggotaan ini
memungkinkan Anda untuk membeli produk dan layanan yang biasanya lebih
rendah (berdasarkan biaya per unit) daripada tempat yang dapat Anda temukan
di tempat lain. Saya tidak terlalu paham dengan Sams, tetapi ketahuilah bahwa
Costco hanya mengalami ~12% margin kotor penjualan. Intinya, Anda
mengurangi harga dengan biaya keanggotaan Anda. Ini mungkin atau mungkin
tidak berhasil untuk Anda, tergantung pada seberapa banyak Anda membeli
selama setahun. Jika Anda hanya membeli satu item dari mereka seharga $10
(mungkin harganya $12 di tempat lain), lalu membayar keanggotaan $55,
berbelanja di sana tidak masuk akal secara finansial.
Umumnya kedua toko gudang ini ingin Anda beli dalam jumlah besar.
Mereka menerima harga menarik dari pemasoknya, tetapi dikemas sedemikian
rupa sehingga Anda tidak akan melihat kemasan yang sama persis di tempat
lain. Untuk keluarga besar yang membutuhkan banyak produk (48 hot dog), ini
sangat masuk akal. Untuk satu orang, beberapa produk dijual dalam jumlah yang
terlalu besar untuk masuk akal secara finansial, yaitu makanan segar (yang akan
rusak dalam waktu sekitar seminggu).