LEADERSHIP

CH 15

OLEH:
KELOMPOK 7 @reallygreatsite
 ANGGOTA
KELOMPOK 7

NI PUTU FITRI
PUSPAWATI (143221143)
DEVINA AULIA SALMAA
( 143221144 )
MUHAMMAD RIZKY
(143221142)

NURMALIZA SULISTYO P.
(143221135)
FATHINAH NASYWA RAIHANAH
( 143221146 )
 The Nature of Leadership

FOUR LEADERSHIP Contemporary Leadership

APPROACH From Management to

Leadership

Leadership Traits
 Ada tiga aspek menonjol dalam sebuah kepemimpinan yaitu
orang, pengaruh, dan tujuan. Kepemimpinan terjadi di
antara orang-orang, melibatkan penggunaan pengaruh, dan
digunakan untuk mencapai tujuan. Jadi, kepemimpinan,
The Nature sebagaimana didefinisikan di sini, adalah kemampuan untuk
of Leadership mempengaruhi orang-orang menuju pencapaian tujuan.
Definisi ini menangkap gagasan bahwa pemimpin terlibat
dengan orang lain dalam pencapaian tujuan.
 Konsep kepemimpinan berkembang seiring dengan perubahan
kebutuhan organisasi. Artinya, konteks lingkungan di mana
kepemimpinan dipraktekkan mempengaruhi pendekatan mana
yang mungkin paling efektif, serta pemimpin seperti apa yang
Contemporary paling dikagumi oleh masyarakat. Empat pendekatan yang
Leadership selaras dengan kepemimpinan untuk masa-masa penuh
gejolak saat ini adalah Level 5 leadership, servant
leadership, authentic leadership, and interactive leadership,
yang dikaitkan dengan gaya memimpin perempuan.
 Banyak buku dan artikel yang ditulis dalam beberapa tahun
terakhir mengenai perbedaan antara manajemen dan
kepemimpinan. Manajemen yang baik sangat penting dalam
organisasi, namun manajer juga harus menjadi pemimpin,
From karena kualitas yang berbeda terkait dengan manajemen
Management to dan kepemimpinan yang memberikan kekuatan yang berbeda
bagi organisasi. Organisasi memerlukan kedua jenis
Leadership keterampilan tersebut. Kepemimpinan tidak bisa
menggantikan manajemen; kepemimpinan harus menjadi
tambahan pada manajemen.
 Pemimpin yang efektif biasanya memiliki beragam
karakteristik, dan tidak ada satu pemimpin tunggal yang
dapat memiliki kumpulan fitur yang lengkap dan sesuai untuk
menangani masalah, tantangan, atau peluang apa pun yang
Leadership muncul. Selain itu, karakteristik yang biasanya dianggap
Traits positif terkadang dapat memiliki konsekuensi negatif, dan
karakteristik yang terkadang dianggap negatif dapat
memiliki konsekuensi positif.
 Pendekatan
CONTINGENCY
kontingensi, j
sebagai pend uga dikenal
ekatan situas
APPROACHES dalam mana ional,
jemen fokus
menyesuaika pada
n praktik ma
untuk memen najemen
uhi kebutuha
karakteristik n dan
spesifik dari
situasi atau k suatu
onteks terten
Pendekatan tu.
ini mengasum
bahwa tidak sikan
1. The Situational Model of Leadership ada pendeka
manajemen y tan
2. Fiedler’s Contingency Theory ang cocok un
situasi, dan b tuk semua
3. Situational Substitutes ahwa situasi
berbeda mem yang
for Leadership erlukan strat
manajemen y egi
ang berbeda
.
 tuational Model of Leader
he Si ship
T

NGERTIAN
PE

n sit u a si on a l
el ke p e m im p ina
Mod e p e m i m p in a n
eo r i pe r ila k uk
memperluas t ka r a k t e r is tik
ga n fo k us p ada
den n ka n b a h w a
o de l in i m e n eka
pengikut. M ilik i t in g ka t
p b a w a h a n mem
setia t e r g a n t u n g
n g b e r b e da ,
kesiapan y a re ka
e mam p u a n m e
ia a n d a n k
pada kesed k a n t u g a s .
la n
dalam menja
 Fiedler dan rekan-rekannya melihat elemen lain dari
situasi organisasi untuk menilai gaya kepemimpinan
yang efektif. Teori Fiedler memulai dengan
membedakan gaya pemimpin antara berorientasi
FIEDLER’S pada tugas atau berorientasi pada hubungan.
Fiedler menganggap gaya kepemimpinan relatif
CONTINGENCY THEORY tetap dan sulit diubah, maka mencocokkan gaya
pemimpin dengan situasi yang tepat menjadi dasar
utama untuk meningkatkan efektivitas
kepemimpinan. Dengan mendiagnosa gaya
kepemimpinan dan situasi organisasi, kecocokan
yang tepat dapat diatur.
 tional Substitutes for Leader
Situa ship

Pendekatan kepemimpinan kontingensi berfokus pada

gaya pemimpin, sifat bawahan, dan karakteristik
situasi. Namun, pendekatan kontingensi terakhir
mengakui bahwa variabel situasional dapat
menggantikan kebutuhan akan kepemimpinan. Hal ini
terlihat pada pengaturan organisasi di mana gaya
kepemimpinan tidak diperlukan, seperti bawahan yang
sangat profesional yang tidak memerlukan pemimpin
yang memberi arahan atau jika pemimpin tidak
memiliki kekuasaan posisi atau tidak berada di dekat
bawahan. Dalam hal ini, pengganti kepemimpinan
menggantikan gaya kepemimpinan.
 KEPEMIMPINAN KARISMATIK
t ik m e m iliki ke m a m p u a n un t u k
Pemimpin karisma
si d a n m e m o t iv a si o ra ng u n t uk
menginspiraPemimpin karismatik memiliki
kemampuan
ih da r i y a n
untukg b ia s a n y
menginspirasia m er
dane ka
melakukan leb
memotivasi orang untuk melakukan a n d a n
m e ski p un a da r in
lakukan,lebih dari yang biasanya merekat a n g
d i. Pa r a p e n g
priba meskipun ada rintangan dan ik ut b e r se d ia
pengorbananlakukan,
pengorbanan
gkan ke p e npribadi.
t in g a n m
Parae r e ka s
pengikute n dir i
mengesampinbersedia mengesampingkan u
tin g a n t im , d e p a r te m e n , a t a
demi kepenkepentingan mereka sendiri demi
Charismatic and organtim,
kepentingan i.
isasdepartemen, atau
organisasi.
Transformational
Leadership
 1. menyatakan visi yang tinggi tentang masa
depan yang dibayangkan yang diidentifikasikan
oleh para karyawan,
2. menunjukkan kemampuan untuk memahami dan
DAMPAK berempati dengan para pengikutnya,
3. memberdayakan dan mempercayai para
KEPEMIMPINAN bawahannya untuk mencapai hasil.
Karisma dapat digunakan untuk hasil positif yang
KARISMATIK bermanfaat bagi kelompok, tetapi juga dapat
digunakan untuk tujuan mementingkan diri sendiri
yang mengarah pada penipuan, manipulasi, dan
eksploitasi. Pemimpin karismatik juga terampil
dalam seni kepemimpinan visioner.
 Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transformasional memiliki kemampuan khusus mereka
untuk membawa inovasi dan perubahan dengan mengenali
kebutuhan dan keprihatinan para pengikutnya, memberikan
makna, menantang orang untuk melihat masalah lama dengan
Kepemimpinan
cara baru, dan bertindak sebagai panutan untuk nilai-nilai
Transformasional dan perilaku baru. Pemimpin transformasional menginspirasi
Versus Kepemimpinan para pengikutnya tidak hanya untuk percaya pada pemimpin
secara pribadi, tetapi juga percaya pada potensi mereka
Transaksional sendiri untuk membayangkan dan menciptakan masa depan
yang lebih baik bagi organisasi.
 Kepemimpinan TransAKSIONAL
Pemimpin transaksional memperjelas peran dan persyaratan
tugas bawahan, memprakarsai struktur, memberikan imbalan
yang sesuai, dan mencoba untuk memperhatikan dan
memenuhi kebutuhan sosial bawahan. Kemampuan pemimpin
Kepemimpinan
transaksional untuk memuaskan bawahan dapat
Transformasional meningkatkan produktivitas. Kemampuan pemimpin
Versus Kepemimpinan transaksional untuk memuaskan bawahan dapat
meningkatkan produktivitas. Pemimpin transaksional unggul
Transaksional dalam fungsi-fungsi manajemen. Mereka pekerja keras,
toleran, dan berpikiran adil. Mereka bangga menjaga segala
sesuatunya berjalan dengan lancar dan efisien.
 1 2

POWER AND Hard Position Personal Soft

Power Power
INFLUENCE
3 4
Other Interpersonal
Sources of Influence
Power Tactics
Hard Legitimate Power

Position Reward Power

Power Coercive Power

PERSONAL SOFT Expert Power
&
POWER Personal Power
 TPersonal Effort

OTHER SOURCES
CNetwork of Relationships
OF POWER
Information
 INTERPERSONAL 6 prinsip untuk
menegaskan
INFLUENCE TACTICS pengaruh
 Ter i m a K a s i h
uk Bumi yang Lebih Sehat
1000 Pohon unt

+123-456-7890
@reallygreatsite
www.reallygreatsite.com
123 Anywhere St., Any City, 12345 ST