TUGAS TUTORIAL KE-2

PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN

Nama Mata Kuliah : Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM)

Kode Mata Kuliah : EKMA4214
Jumlah sks : 3
Nama Pengembang : Drs. Yun Iswanto, M.Si
Nama Penelaah :
Status Pengembangan : Revisi
Tahun Pengembangan : 2019
Edisi Ke- : 3

Skor
No Tugas Tutorial Sumber Tugas Tutorial
Maksimal
1 Jelaskan apa yang dimaksud sistem Modul 5 BMP Manajemen SDM
rekrutmen internal dan eksternal? 20 (EKMA4214) Jakarta: Universitas
Jelaskan pula keunggulan kedua Terbuka.
sistem tersebut.
2 Gambar dan jelaskan tiga area Modul 5 BMP Manajemen SDM
perekrutan calon karyawan. 50 (EKMA4214) Jakarta: Universitas
Terbuka.
3 Jelaskan tiga teori motivasi yang Modul 6 BMP Manajemen SDM
berkaitan dengan kompensasi. 30 (EKMA4214) Jakarta: Universitas
Terbuka.

Jawaban

1. Jelaskan apa yang dimaksud sistem rekrutmen internal dan eksternal? Jelaskan pula
keunggulan kedua sistem tersebut.
 Sumber perekrutan internal adalah karyawan yang saat ini sedang memegang
jabatan lain didalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan yang ada
pada saat ini melalui job posting (Noe, et al., 2007), yaitu proses
mengkomunikasikan informasi tentang lowongan jabatan pada papan buletin
perusahaan, publikasi karyawan, intranet korporat, atau tempat lain di mana
organisasi biasa berkomunikasi dengan karyawan. Para manajer juga dapat
mengidentifikasi para calon untuk direkomendasikan mengisi lowongan. Kebijakan
yang menekankan pada promosi dan bahkan perpindahan secara lateral untuk
memperoleh pengalaman karier yang lebih luas dapat memberikan kepada pelamar
suatu impresi yang bagus bagi jabatan-jabatan di perusahaan.
Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan menggantungkan diri pada sumber
internal. Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal baik oleh perusahaan.
Sebaliknya, para pelamar juga relatif tahu tentang lowongan-lowongan di
 perusahaan sehingga meminimalkan harapan-harapan yang tidak realistik tentang
jabatan. Akhirnya, mengisi lowongan dari dalam dapat menghemat biaya dan waktu.

 Sumber perekrutan Eksternal Meskipun perekrutan secara internal memiliki

keuntungan, namun jika hanya menggunakan perekrutan secara internal maka akan
sampai suatu keadaan di mana semua anggota perusahaan memiliki pikiran yang
mirip/sama sehingga kurang mendukung tujuan inovasi. Oleh karena itu organisasi
perlu membawa orang dari luar untuk mendapatkan ide atau cara-cara baru
menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal ini biasanya untuk posisi entry level atau
posisi-posisi spesialis di level yang lebih tinggi. Beberapa metode perekrutan secara
eksternal meliputi: pelamar langsung dan referrals, advertensi, agen-agen kerja,
sekolah, dan web sites. Keuntungan perekrutan secara eksternal kemungkinan
membawa sistem kerja baru yang lebih baik.

2. Strategi perusahaan berbeda-beda, maka mereka dapat menetapkan tingkat pentingnya

perekrutan secara berbeda pula. Meskipun demikian, secara umum semua perusahaan
harus membuat keputusan dalam tiga area perekrutan, yaitu :
a. Kebijakan-kebijakan personalia
b. Sumber perekrutan
c. Karakteristik dan perilaku perekrut
Secara lebih rinci ketiga aspek tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.

Gambar 5.8 (Tiga Aspek Perekrutan)

Aspek- aspek pada gambar 5.8 memiliki dampak yang berbeda terhadap organisasi yang melakukan
pengangkatan. Pada gambar tersebut dapat dilihat bahwa kebijakan-kebijakan personalia
berpengaruh kepada karakteristik posisi yang akan diisi. Sumber perekrutan mempengaruhi
terhadap jenis pelamar pekerjaan yang akan dijangkau oleh perusahaan. Sedangkan sifat dan
perilaku perekrut akan berpengaruh terhadap karakteristik baik posisi jabatan maupun pelamar. Dan
akhirnya, keputusan pelamar untuk menerima jabatan yang ditawarkan atau keputusan organisasi
membuat penawaran tergantung pada kecocokan antara karakteristik lowongan dan karakteristik
pelamar.

a. Kebijakan-kebijakan personalia
Kebijakan-kebjjakan personalia organisasi merupakan keputusan-keputusan dari organisasi
yang bersangkutan tentang bagaimana dia akan menjalankan manajemen SDM-nya
termasuk bagaimana dia akan mengisi lowongan pekerjaannya. Kebijakan-kebijakan
tersebut mempengaruhi sifat dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia
khususnya yang relevan dengan perekrutan adalah (Noe, et al., 2007):
 Merekrut karyawan yang sudah ada untuk mengisi lowongan atau mengangkat dari
luar organisasi;
 Memenuhi atau melampaui tingkat pasaran upah karyawan;
 Menekankan pada keamanan pekerjaan atau melakukan pemberhentian karyawan
secara benar,
 Imej organisasi yang dibawa dalam advertensinya.

b. Sumber perekrutan
Aspek kritis lain dari strategi perekrutan organisasi adalah keputusan tentang di mana
tempat mendapatkan pelamar. Metode yang dipilih organisasi untuk mengkomunikasikan
kebutuhan tenaga kerjanya dan memilih audien sasarannya akan menentukan ukuran dan
sifat pasar tenaga kerja, tempat dimana organisasi akan mengisi lowongan pekerjaannya.
Contoh, orang yang merespons iklan pekerjaan melalui internet mungkin akan berbeda
dengan orang yang merespons pengumuman yang tergantung di luar pabrik. Sumber
utama tempat organisasi melakukan perekrutan meliputi sumber internal dan eksternal.

c. Sifat dan perilaku perekrut

Menurut Noe, et al. (2007), perekrut mempengaruhi sifat dari lowongan jabatan maupun
pelamar yang dihasilkan.
Karakteristik perekrut, pada derajat tertentu dapat berpengaruh terhadap pilihan-pilihan
jabatan para pelamar maka perusahaan perlu menentukan apakah pelaksanaan perekrutan
diperusahaannya adalah spesialis SDM atau pakar jabatan tertentu (yaitu, mereka yang pada
saat ini memegang jenis jabatan yang sama, atau supervisi orang orang yang memegang
jabatan). Menurut salah satu hasil studi di Amerika Serikat (Noe, et al, 2007), para pelamar
memiliki persepsi bahwa spesialis SDM kurang kredibel sehingga mereka kurang tertarik
kepada jabatan di mana para perekrutnya adalah spesialis SDM. Oleh karena itu, para
spesialis SDM perlu mengambil langkah-langkah ekstra untuk meyakinkan bahwa para
pelamar melihat diri mereka sebagai pakar dalam perekrutan dan dapat dipercaya.
Hasil studi tersebut juga menemukan bahwa para pelamar memberikan respons positif
terhadap perekrut yang mereka anggap hangat dan informatif. Hangat artinya para perekrut
kelihatan menaruh perhatian yang besar kepada para pelamar dan antusias terhadap
potensi pelamar untuk dapat berkontribusi terhadap perusahaan. Sedangkan informatif
artinya para perekrut memberikan berbagai macam informasi yang dicari para pelamar.
 Perilaku perekrut, Hasil dari suatu proses perekrutan tidak hanya dipengaruhi oleh cukup
banyaknya informasi yang diberikan kepada calon, tetapi juga kebenaran dari informasi yang
diberikan/disediakan. Oleh karena tugas dari para adalah bagaimana dapat menarik para
calon pelamar untuk bersedia melamar lowongan pekerjaan yang ditawarkan maka sering
kali mereka bertindak dengan melebih-lebihkan segi positif dari lowongan yang ditawarkan
dan menutupi segi negatif/kelemahannya. Hal ini karena pada umumnya para pelama sangat
sensitif dengan informasi yang negatif. Lebih-lebih pelamar yang sangat berkualitas, mereka
tidak akan bersedia mengejar jabatan jika mengetahui segi negatif dari jabatan tersebut.
Namun demikian, jika perekrut terlalu menonjol-nonjolkan segi positifnya saja maka pelamar
dapat terkecoh dan terpikat untuk menerima jabatan yang telah salah dipersepsikan
tersebut.Hal ini nantinya akan menimbulkan ketidakpuasan terhadap karyawan karena
kenyataannya tidak sesuai dengan harapan dan pada gilirannya akan meningkatkan angka
perputaran karyawan. Dengan demikian dapat dikatakan jika perekrut menjelaskan jabatan
yang ditawarkan secara tidak realistik. maka akhirnya akan menimbulkan ketidakpercayaan
orang-orang yang telah menerima tawaran jabatan tersebut dan menganggap perusahaan
telah membuat kebohongan.

3. Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolute, oleh karenanya
sistem kompensasi untuk masing-masing individu harus dibuat “relatif” terhadap
kompensasi yang diterima oleh orang lain. Hal ini, agar mudah dalam mengendalikan dan
juga karena karyawan seringkali membandingkan kompensasi yang diterimanya dengan
kompensasi yang diterima karyawan lain (Noe, et al., 2000). Mereka pada umumnya ingin
diperlakukan secara adil dalam pemberian kompensasi. Ada beberapa teori motivasi
berkaitan dengan kompensasi. Yaitu :
a. Teori keadilan (equity theory)
Keadilan adalah keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang kedalam
pekerjaannya dengan keluaran (outcomes) yang diterima oleh karyawan tersebut dari
hasil melaksanakan pekerjaannya (fisher, et al., 1990). Faktor-faktor yang termasuk
dalam masukan adalah pengalaman, Pendidikan, keahlian khusus, usaha, dan waktu
yang digunakan dalam bekerja. Sedangkan keluaran meliputi upah, tunjangan,
keberhasilan, pengakuan/penghargaan, dan berbagai bentuk penghargaan lain.
keadilan dibedakan dalam tiga jenis: keadilan internal, eksternal, dan
individual (Fisher et al., 1990).
Keadilan internal mengacu pada hubungan antar jabatan/pekerjaan dalam suatu
organisasi. Contoh, pada umumnya karyawan memiliki persepsi bahwa direktur
perusahaan mendapat penghasilan lebih besar daripada wakil direktur. Wakil direktur
memperoleh gaji lebih besar dibanding manajer pabrik, dan seterusnya.
Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan antar jabatan/pekerjaan yang
serupa/mirip pada organisasi yang berbeda. Fokusnya pada apakah karyawan pada
organisasi lain tersebut diberi kompensasi yang sama untuk melakukan pekerjaan yang
umumnya relatif sama. Hasil dari pembandingan ini akan mempengaruhi keputusan
pelamar untuk menerima pekerjaan yang ditawarkan organisasi, atau akan
mempengaruhi sikap dan keputusan karyawan tentang apakah akan tetap bekerja dalam
organisasi yang bersangkutan atau pindah ke tempat lain.
Keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara individu dalam
jabatan/pekerjaan yang sama pada organisasi yang sama. Contoh, gaji untuk jabatan
sekretaris pada satu perusahaan. Pada umumnya, yang menjadi masalah pada keadilan
internal adalah menentukan tingkat upah masing-masing sekretaris. Apakah didasarkan
pada senioritas atau pada kinerja. Kalau didasarkan pada senioritas, nilai apa saja yang
 menjadi dasar pertimbangan pada setiap penambahan tahun pengabdian. Sebaliknya,
kalau didasarkan pada kinerja bagaimana mengukur kinerja sekretaris tersebut.
Bagaimana menerjemahkan perbedaan kinerja ke dalam perbedaan kompensasi.
Dengan demikian, persepsi keadilan karyawan merupakan pertimbangan penting baik
dalam merancang maupun mengadministrasikan sistem penghargaan.
b. Teori pengharapan (expectancy theory)
Teori ini menyatakan bahwa perilaku karyawan merupakan fungsi dari outcome yang
diterima dari pelaksanaan pekerjaan tertentu dan nilai dari outcome tersebut bagi
individu yang bersangkutan. Secara prinsip teori pengharapan ini memiliki tiga konsep
kunci, yaitu: (1) pengharapan outcome-kinerja, (2) nilai/attractiveness, dan (3)
pengharapan kinerja-usaha. sPertama, pengharapan outcome-kinerja secara sederhana
berarti seseorang percaya bahwa setiap perilaku dikaitkan dengan outcome dan level
perilaku yang berbeda-beda dikaitkan dengan level outcome yang berbeda-beda juga.
Kedua, nilai outcome adalah berbeda-beda antara satu orang dengan orang lain. Untuk
outcome tertentu mungkin dinilai sebagai penghargaan yang sangat tinggi oleh sesorang
tetapi dipandang rendah oleh orang lain, bahkan dipandang sebagai hukuman. Terakhir,
pengharapan kinerja-usaha adalah seseorang bertanya mampukah dia berkinerja
dengan baik sesuai dengan level yang ditentukan sehingga dapat mecapai penghargaan
yang dijanjikan. Kalau dia merasa mampu, maka akan memilih berperilaku yang memiliki
kemungkinan tertinggi untuk berhasil agar mendapatkan pengharagaan yang bernilai
baginya tersebut.
c. Teori penguatan (reinforcement theory)
Teori ini menjelaskan perilaku individu sebagai respon terhadap stimulus di suatu
lingkungan. Prinsipnya teori ini menyatakan bahwa perilaku yang diberi penguatan
positif (diberi penghargaan) cenderung untuk diulang pada situasi yang sama dan
perilaku yang diberi hukuman cenderung tidak akan diulang dalam situasi yang serupa.
Penghargaan merupakan penguat positif yang memperkuat hubungan antara situasi
dengan perilaku. Penghargaan tersebut dapat mulai dari yang halus, sehalus tepukan di
punggung bawahan atau seulas senyuman atasan hingga yang nyata kelihatan seperti
bonus atas mobil pejabat.