Nama : Nazilah

NIM : 7311419133

Rombel : MSDM B

Resume Materi Perilaku Organisasi

PERTEMUAN 9 DASAR-DASAR PERILAKU KELOMPOK

1. Kelompok
Kelompok: Dapat didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi
dan saling bergantung, yang bersatu untuk mencapai tujuan tertentu.

Kelompok Formal:

 Ditetapkan melalui struktur organisasi dengan tugas dan tanggung jawab yang
jelas.

Kelompok Informal:

 Aliansi yang tidak berstruktur formal maupun ditentukan secara organisasi.

 Tampil secara alami sebagai respons terhadap kebutuhan akan kontak sosial.
 Sangat mempengaruhi perilaku dan kinerja

2. Subklasifikasi Kelompok

Kelompok Formal Kelompok Informal

Kelompok Komando (Command Group) Kelompok Kepentingan (Interest Group)
Kelompok yang terdiri dari individuindividu Anggota bekerja sama untuk mencapai
yang melapor langsung ke manajer tertentu. tujuan tertentu berdasarkan kepentingan.
Kelompok Tugas (Task Group) Kelompok Pertemanan
Mereka yang bekerja sama untuk Semua itu disatukan karena memiliki satu
menyelesaikan pekerjaan atau tugas dalam atau lebih karakteristik yang sama.
suatu organisasi tetapi tidak dibatasi oleh
batasan hierarki.

3. Lima Tahapan Pengembangan Kelompok

a. Pembentukan (Forming) :
 • Anggota merasa banyak ketidakpastian.

b. Penyerbuan (Storming) :

• Banyak konflik antar anggota kelompok

c. Norming :

• Anggota telah mengembangkan hubungan dekat dan menjalin kekompakan

d. Tahapan Kinerja (Performing Stage):

• Kelompok tersebut akhirnya berfungsi penuh

e. Penundaan (Adjourning) :

• Anggota kelompok mengalami kecemasan dan emosi lain, saat mereka melepaskan
diri dan akhirnya terpisah dari kelompok.

4. Kekayaan Kelompok

Kekayaan Kelompok 1 : Peran

❖ Peran

o Seperangkat pola perilaku yang diharapkan dikaitkan dengan seseorang yang

menempati posisi tertentu dalam unit sosial

❖ Identitas Peran

o Sikap dan perilaku tertentu sesuai dengan suatu peran

❖ Persepsi Peran

o Pandangan individu tentang bagaimana dia seharusnya bertindak dalam

situasi tertentu - diterima oleh rangsangan eksternal

❖ Harapan Peran

o Bagaimana orang lain percaya bahwa seseorang harus bertindak dalam

situasi tertentu
 o Kontrak Psikologis: perjanjian tidak tertulis yang menetapkan harapan
bersama antara manajemen dan karyawan

❖ Konflik Peran

o Situasi di mana seorang individu dihadapkan pada ekspektasi peran yang

berbeda

Kekayaan Kelompok 2 : Norma

❖ Norma

o Standar perilaku yang dapat diterima dalam kelompok yang dimiliki oleh
anggota kelompok

❖ Kelas Norma

o Norma kinerja - tingkat pekerjaan yang dapat diterima

o Norma penampilan - apa yang akan dikenakan

o Norma pengaturan sosial - persaudaraan dan sejenisnya

o Norma alokasi sumber daya - distribusi dan penugasan pekerjaan dan

material

Kekayaan Kelompok 3 :

Posisi atau peringkat yang ditentukan secara sosial yang diberikan kepada kelompok
atau anggota oleh orang lain - ini membedakan anggota kelompok

• Faktor penting dalam memahami perilaku

• Motivator yang signifikan

 Teori Karakteristik Status

• Status berasal dari salah satu dari tiga sumber:

a. Kekuasaan yang dimiliki seseorang atas orang lain

b. Kemampuan untuk berkontribusi pada tujuan grup
c. Karakteristik pribadi

Kekayaan Kelompok 4: Ukuran Kelompok

  Ukuran Kelompok mempengaruhi perilaku
 Ukuran :
• Dua belas atau lebih anggota adalah kelompok “besar”
• Tujuh atau kurang adalah kelompok “kecil”

Kekayaan Kelompok 5 : Kohesivitas

Sejauh mana anggota kelompok tertarik satu sama lain dan termotivasi untuk tetap
berada dalam kelompok

 Implikasi Manajerial
 Untuk meningkatkan kekompakan:
a. Buat kelompok lebih kecil.
b. Dorong kesepakatan dengan tujuan kelompok.
c. Tingkatkan waktu yang dihabiskan anggota bersama.
d. Tingkatkan status grup dan persulit untuk masuk.
e. Dorong persaingan dengan kelompok lain.
f. Berikan penghargaan kepada kelompok, bukan individu.
g. Kelompok yang terisolasi secara fisik.
5. Pengambilan Keputusan Kelompok vs Pilihan Individu
 Kekuatan Kelompok :
a. Hasilkan informasi dan pengetahuan yang lebih lengkap
b. Tawarkan peningkatan keragaman pandangan dan kreativitas yang
lebih besar
c. Peningkatan penerimaan keputusan
d. Umumnya lebih akurat (tetapi tidak seakurat anggota kelompok yang
paling akurat)
 Kelemahan Grup:
a. Aktivitas yang memakan waktu
b. Tekanan kesesuaian dalam kelompok
c. Diskusi dapat didominasi oleh beberapa anggota
d. Situasi tanggung jawab yang ambigu
6. Pengambilan Keputusan Kelompok - Membuat Fenomena
 Groupthink
 a. Situasi dimana kelompok yang memastikan kesesuaian menghalangi
kelompok untuk menilai secara kritis pandangan yang tidak biasa,
minoritas, atau tidak populer
b. Menghambat kinerja
 Groupshift
a. Ketika membahas serangkaian alternatif tertentu dan sampai pada
solusi, anggota kelompok cenderung melebih-lebihkan posisi awal
yang mereka pegang. Ini menyebabkan pergeseran ke perilaku yang
lebih konservatif atau lebih berisiko.
7. Pengambilan Keputusan Kelompok –Teknik Pembuatan

Dibuat dalam kelompok-kelompok yang saling berinteraksi dimana anggotanya

bertemu secara langsung dan mengandalkan komunikasi verbal dan nonverbal.

 Brainstorming
a. Proses menghasilkan ide yang dirancang untuk mengatasi kepastian
akan kesesuaian
 Teknik Kelompok Nominal (NGT)
a. Bekerja dengan membatasi diskusi selama proses pengambilan
keputusan
b. Anggota hadir secara fisik tetapi beroperasi secara mandiri
 Rapat Elektronik
a. Menggunakan komputer untuk mengadakan rapat besar hingga 50
orang

PERTEMUAN 10 MEMAHAMI CARA KERJA DAN DINAMIKA KELOMPOK

1. Analisa Semakin Populernya Tim dalam Organisasi

Saat ini organisasi yang tidak menggunakan tim akan menjadi bahan perbincangan. Tim-
tim ada di mana-mana. Sebagaimana organisasi telah melakukan restrukturisasi diri
mereka sendiri untuk bersaing dengan lebih efektif dan efisien, mereka telah beralih
kepada tim sebagai cara yang lebih baik untuk memanfaatkan talenta karyawan. Tim yang
lebih fleksibel dan ressponsif terhadap perubahan kejadian daripada departemen yang
tradisional atau bentuk lain dari pengelompokan yang bersifat permanen. Kenyataan
bahwa organisasi telah beralih kepada tim tidak lantas berarti bahwa mereka selalu
efektif. Para pengambil keputusan, sebagai manusia, dapat terpengaruh oleh mode dan
menghalau mentalitas.

2. Perbedaan Kelompok dan Tim

Kelompok kerja (work group) adalah suatu kelompok yang berinteraksi terutama untuk
berbagi informasi dan mengambil keputusan untuk membantu setiap anggota kelompok
yang bekerja di dalam area tanggung jawabnya.

Tim kerja (work team) adalah suatu kelompok yang memiliki upaya individu yang
menghasilkan kinerja yang lebih besar dari pada jumlah input individu. Dengan demikian,
kita dapat menyatakan bahwa tim kerja merupakan bagian dari kelompok kerja, tim
dibangun untuk kebermanfaatan (simbiosis) pada interaksi antar anggota.

3. Jenis-jenis Tim
 Tim Pemecahan Permasalahan (problem solving team) Kelompok yang terdiri
dari atas 5 hingga 12 karyawan dari departemen yang sama yang bertemu
selama beberapa jam setiap minggu untuk membahas cara–cara untuk
meningkatkan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.
 Tim Kerja yang Dikelola Sendiri (self-managed work team) Kelompok-
kelompok yang terdiri dari atas 10 hingga 15 orang yang memerlukan
tanggung jawab dari supervisor mereka sebelumnya.
 Tim Fungsional Silang (cross-functional teams) Para karyawan dari level
hierarki yang kira-kira sama, tetapi dari area kerja yang berbeda, yang datang
bersama-sama untuk menyelesaikan suatu tugas.
 Tim Virtual (virtual team) Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk
mengikat bersama-sama secara fisik yang para anggotanya tersebar agar
mencapai tujuan umum.
 Sistem Multi Tim (multiteam system) Suatu pengumpulan dua atau lebih tim
yang saling bergantung yang berbagi tujuan dari atasan; tim yang berdiri atas
banyak tim.
4. Karakteristik Tim yang Efektif
 Sumber daya yang memadai
Kelangkaan sumber daya secara langsung dapat menurunkan kemampuan tim
untuk melaksanankan pekerjaan secara efektif dan mencapai tujuan.
  Kepemimpinan dan Struktur
Tim tidak dapat berfungsi jika mereka tidak dapat kesepakatan mengenai siapa
yang akan melakukan apa dan memastikan semua anggota membagi beban kerja.
Kesepakatan mengenai kerja tertentu dan bagaimana mereka menyesuaikan
bersama – sama untuk mengintegrasikan keterampilan individu yang memerlukan
kepemimpinan dan struktur, baik manajemen atau dari para anggota tim itu
sendiri. kepemiminan penting terutama di dalam sistem multitim. Disini, para
pemimpin perlu untuk memeberdayakan tim dengan mendelegasikan tanggung
jawab kepada anggota tim, dan mereka memainkan peran fasilitator memastikan
bahwa tim bekerja bersama sama dan bukannya menentang satu sama lain.
 Iklim kepercayaan
Para anggota tim yang efektif saling mempercayai satu sama lain. Mereka juga
memperlihatkan kepercayaan kepada para pemimpin mereka. kepercayaan antar
anggota tim memfasilitasi kerja ama, menurunkan kebutuhan untuk memonitor
perilaku sama lain, dan mengingkat para anggota di sekelilingi keyakinan bahwa
orang lain dalam tim tidak akan mengambil keuntungan dari mereka.
 Evaluasi Kinerja dan Sistem Pemberian Imbalan
Selain mengevaluasi dan memberikan imbalan kepada para karyawan atas
kontribusi individu mereka, maka manajemen harus memodifikasi evaluasi
tradisonal yang berorientasi secara individual dan sistem pemberian imbalan
untuk mencerminkan kinerja tim hybrid yang mengakui para anggota individu atas
kontribusi mereka yang luar biasa dan memberikan imbalan kepada seluruh
kelompok atas hasil positif.

5. Bagaimana Organisasi dapat Menciptakan Pemain Tim

 Pemilihan: Merekrut Para Pemain Tim
Beberapa orang telah memiliki keahlian interpersonal untuk menjadi para pemain
tim yang efektif. Ketika merekrut para anggota tim, pastikan bahwa para kandidat
dapat memenuhi peranan tim mereka sejalan dengan persyarat teknik.
 Pelatihan: Menciptakan Para Pemain Tim
Para ahli pelatihan melakukan latihan yang memungkinkan para pekerja untuk
mengalami kepuasan yang diberikan melalui kerja tim. Seminar membantu para
pekerja untuk meningkatkan keterampilan pemecahan permasalahan, komonikasi,
 negosiasi, manajemen konflik dan pelatihan. Para karyawan juga mempelajari 5
langkah model pengembangan kelompok.
 Pemberian Imbalan: Menyediakan Insentif Agar Menjadi Seorang Pemain Tim
yang Baik
Sistem pemberian imbalan organisasi harus dikerjakan ulang untuk mendorong
usaha bekerja sama dan bukannya saling berkompetensi.

6. Kapan pekerjaan dilakukan oleh para individu yang lebih memilih atas
pekerjaan yang dilakukan tim?

Kerja tim memerlukan lebih banyak waktu dan sering kali lebih banyak sumber daya
daripada kerja individu. Tim meningkatkan tuntutan untuk berkomunikasi,
pengelolaan konflik, dan pertemuan untuk dilaksanakan. Dengan demikian, manfaat
dari menggunakan tim harus melebihi biayanya, dan hal itu tidak selalu kasusnya.
Kita dapat mengetahui apakah pekerjaan dari kelompok akan menjadi lebih baik
untuk dilakukan dalam tim berdasarkan dari tiga tes berikut:

Pertama, apakah pekerjaan itu lebih baik dilakukan oleh lebih dari satu orang?
Indikator yang baik adalah kompleksitas pekerjaan dan kebutuhan untuk pandangan
yang berbeda. Tugas yang sederhana tidak memerlukan input beragam, sehingga
mungkin lebih baik diserahkan pada perorangan.

Kedua, apakah pekerjaan akan menciptakan tujuan yang umum atau menetapkan
tujuan bagi orang-orang di dalam kelompok yang lebih banyak daripada tujuan
individu secara keseluruhan? Tim-tim seperti dealer-dealer kendaraan, dapat
mengelola dengan lebih baik tanggung jawab secara kolektif untuk memastikan
kebutuhan konsumen telah terpenuhi dengan tepat.

Ketiga, menentukan apakah para anggota kelompok saling bergantung atau tidak

PERTEMUAN 11 KEPEMIMPINAN

1. Teori Sifat Kepemimpinan

 Menurut Robbins dan Judge, teori kepemimpinan berdasarkan sifat adalah teori yang
mempertimbangkan kualitas dan karakterisrik pribadi yang membedakan pemimpin
dan bukan pemimpin.
Adapun menurut Gibson, et al., adalah teori yang berusaha mengidentifikasi sifat
tertentu (fisiologis, mental, dan kepribadian) yang berkaitan dengan keberhasilan
pemimpin.
Contoh dari sifat ini adalah berwibawa, berani mengambil resiko, jujur, adil,
mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, memperhatikan
kepentingan bawahan, mempunyai visi yang realistis  dan sebagainya.

2. Prinsip Dasar dan Keterbatasan Utama Teori Perilaku Kepemimpinan

Teori kepemimpinan ini berfokus pada tindakan seorang pemimpin. Bukan pada
kualitas mental atau sifat atau karakter bawaan dari orang tersebut. Menurut teori ini,
seseorang dapat belajar dan berlatih untuk menjadi pemimpin melalui ajaran,
pengalaman, dan pengamatan yang baik. Teori ini menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang efektif adalah hasil dari tiga keterampilan utama yaitu
keterampilan teknis, manusiawi, dan konseptual.
Kekurangan :
Teori Kepemimpinan Perilaku belum dilengkapi deangan suatu faktor, yakni
penyesuaian terhadap situasi dan kondisi. Karena situasi dan kondisi tidak akan sama
dan selalu ada cara kepemimpinan yang berbeda untuk menangani situasi dan kondisi
yang berbeda

3. Teori Kontingensi Kepemimpinan

Teori kontingensi menganggap bahwa kepemimpinan adalah suatu proses di mana
kemampuan seorang pemimpin untuk melakukan pengaruhnya tergantung dengan
situasi tugas kelompok (group task situation) dan tingkat- tingkat daripada gaya
kepemimpinannya, kepribadiannya dan pendekatannya yang sesuai dengan
kelompoknya.

4. Teori Kepemimpinan Kontemporer Berhubungan dengan Teori Dasar

Kepemimpinan Lainnya
 Teori kepemimpinan kontemporer meliputi teori atribusi kepemimpinan yang
mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang
dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi
bawahannya.
Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:
a. Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain
merupakan sumber informasi yang kaya.
b. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources)
bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi
(pengamatan).
c. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980
yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.
5. Cara Pemimpin dapat Menciptakan Organisasi Etis
Berikut ini ada beberapa langkah yang bisa diikuti untuk menciptakan budaya etis:
 Mengidentifikasi apa yang pemimpin perhatikan, ukur, dan kontrol
Pemimpin dapat secara konsisten mengirim pesan tentang prioritas, nilai-nilai,
dan keyakinan-keyakinan. Suatu etika organisasi secara moral harus
membangun rasa percaya dan seorang pemimpin dapat memberikan kebenaran
setiap waktu untuk membuat bawahan memberi perhatian. Pemimpin juga
memberi perhatian pada perilaku moral dan etika, memberi pertanda yang kuat
pada arah yang akan dituju, dan mengawasi kebijakan dan prosedur secara
konsisten.
 Membangun lingkungan yang mendukung nilai-nilai etis
Organisasi perlu membuat kode etik organisasi untuk membuat lingkungan
yang mendukung nilai-nilai etis dan bimbingan bagi karyawan untuk membuat
pilihan yang tepat.
 Membangun etika melalui diklat yang berkelanjutan dan pengembangan
kepemimpinan
Perilaku etis juga berkaitan dengan proses memilih. Penting untuk
membangunnya melalui pelatihan, pendidikan, dan program pengembangan
kepemimpinan.
 Mempetimbangkan etika dalam seleksi, rekrutmen, dan promosi anggota
 Nilai etika harus ada dalam banyak faktor seperti proses seleksi, rekrutmen,
dan promosi karyawan. Oleh karena itu, organisasi perlu mengukur nilai-nilai
etis yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
 Pemimpin menjadi role model atau contoh
Orang-orang dalam organisasi tidak hnya mendengarkan pemimpinnya, tetapi
juga memperhatikan apa yang diperbuat seorang pemimpin. Para pengikut
menganggap perilaku pemimpinnya adalah benar dan akan cenderung
mengikutinya.

6. Pemimpin dapat Memberi Dampak Positif pada Organisasi Melalui

Kepercayaan

Kepercayaan
 Pemimpin Otentik:
 Orang etis yang tahu siapa mereka, tahu apa yang mereka yakini dan hargai,
dan bertindak berdasarkan nilai-nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka
dan terus terang
 Kualitas utama adalah kepercayaan
 Bangun Kepercayaan dengan:
 Berbagi informsi
 Mendorong komunikasi secara terbuka
 Berpegang teguh pada idealisme
 Lima Dimensi Utama Kepercayaan
 Integritas: Ketulusan dan Kejujuran
 Kompetensi: Pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal
seseorang
 Konsistensi: Keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik seseorang
dalam menangani situasi
 Loyalitas: Kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka untuk orang
lain
 Keterbukaan: Ketergantungan pada seseorang dengan tetap menyatakan
kebenaran hakiki
Mentor
  Seorang karyawan senior yang mensponsori dan mendukung karyawan yang
kurang berpengalaman (anak didik)
 Guru yang baik mempresentasikan ide dengan jelas, mendengarkan, dan
berempati
 Dua fungsi :
a. Karir
Melatih, membantu, mensponsori
b. Psikososial
 Konseling, berbagi, bertindak sebagai panutan
 Bisa formal dan informal
 Mentor cenderung memilih anak didik yang mirip dengan latar
belakang mereka

7. Tantangan bagi Pemahaman Kita tentang Kepemimpinan

❖ Teori Atribusi Kepemimpinan

– Gagasan bahwa kepemimpinan hanyalah atribusi yang dibuat orang tentang individu lain

– Kualitas yang dikaitkan dengan pemimpin :

• Pemimpin cerdas, ramah, memiliki keterampilan verbal yang kuat, agresif, pengertian, dan
rajin.

• Pemimpin yang efektif dianggap konsisten dan teguh dalam mengambil keputusan

• Pemimpin yang efektif memproyeksikan penampilan sebagai pemimpin.

PERTEMUAN 12 POLITIK DAN KEKUASAAN

1. Beda Kepemimpinan dan Kekuasaan

 Kekuasaan
a. Kekuasaan tidak memerlukan kesesuaian tujuan, hanya ketergantungan semata.
b. Tidak menitikberatkan pada pengaruh ke arah bawah kepada para pengikut.
c. Menitikberatkan pada taktik untuk memperoleh kepatuhan.
 Kepemimpinan
a. Memerlukan beberapa kesesuaian di antara tujuan-tujuan pemimpin dengan yang
dipimpin.
b. Menitikberatkan pada pengaruh ke arah bawah kepada para pengikut.
c. Menekankan pada gaya kepemimpinan tertentu.

2. Kesamaan dan Perbedaan 5 Basis Kekuasaan

3. Perbedaan Kekuasaan Paksaan (Koersif) dan Kekuasaan Imbalan (Hadiah)

a. Kekuasaan Balas Jasa (Reward Power)

Kekuasaan jenis ini merupakan kekuasaan yang menggunakan balas jasa atau reward
untuk mempengaruhi seseorang untuk bersedia melakukan sesuatu sesuai
keinginannya, Kekuasaan ini dapat berupa gaji, upah, bonus, promosi, pujian,
pengakuan atau penempatan tugas yang lebih menarik. Namun melalui kekuasaan ini
seorang pemimpin juga dapat menunda pemberian reward tersebut sebagai
hukumancjika bawahannya tidak melakukan apa yang telah diperintahkan.

b. Kekuasaan Paksaan (Coercive Power

Kekuasaan ini lebih cenderung ke penggunaan ancaman atau hukuman untuk

mempengaruhi seseorang agar bersedia melakukan sesuatu sesuai keinginannya. 

Kekuasaan paksaan ini adalah kebalikan atau sisi negatif dari kekuasaan balas jasa.
Contoh yang diberlakukan jika tidak mengikuti perintah yang diintruksikan, antara lain
pemberian surat peringatan, penurunan gaji, penurunan jabatan dan bahkan pemberhentian
kerja atau PHK.

4. Taktik yang Paling Efektif untuk Seluruh Tingkat Organisasi

Riset telah mengidentifikasi 9 pengaruh taktik yang berbeda:

1. Legitimasi. Bersandar pada posisi wewenang Anda atau menyampaikan

permintaan yang sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi.

2. Bujukan yang rasional. Menyajikan argumen-argumen yang logis dan

 bukti-bukti nyata untuk memperlihatkan bahwa sebuah permintaan tersebut

wajar.

3. Daya tarik yang menjadi sumber inspirasi. Mengembangkan komitmen

secara emosional yang menarik bagi sasaran nilai-nilai, kebutuhan,

pengharapan, dan aspirasi.

4. Konsultasi. Meningkatkan dukungan kepada sasaran dengan melibatkannya

dalam memutuskan bagaimana Anda akan mewujudkan rencana Anda.

5. Pertukaran. Memberikan imbalan kepada target dengan manfaat atau

keuntungan sebagai pertukaran karena telah mengikuti permintaan.

6. Daya tarik pribadi. Meminta kepatuhan yang didasarkan pada persahabatan

atau kesetiaan.

7. Menjilat. Dengan menggunakan bujukan, pujian, atau perilaku yang ramah

sebelum membuat permintaan.

8. Tekanan. Dengan mengunakan peringatan, permintaan yang diulang-ulang,

dan ancaman.

9. Koalisi. Membuat daftar tujuan atau dukungan dari orang lain untuk

membujuk target agar menyetujuinya.

Taktik yang paling cocok untuk seluruh tingkat organisasi yaitu taktik bujukan secara
rasional.

5. Politik Bekerja dalam Organisasi

Perilaku berpolitik (political behavior) adalah aktivitas yang tidak dipersyaratkan
sebagai bagian dari peranan formal seseorang dalam organisasi tetapi yang
memengaruhi, atau berupaya untuk memengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian
di dalam organisasi.
 Faktor-faktor yang paling penting yang mengarah pada politik di dalam organisasi
adalah realisasi bahwa sebagian besar dari “kenyataan” digunakan untuk
mengalokasikan sumber daya yang terbatas terbuka untuk diinterpretasikan.
Terakhir, karena keputusan yang paling penting harus diambil dalam keadaan yang
tidak pasti—di mana kenyataan sangat jarang objektif sepenuhnya dan oleh karenanya
terbuka untuk diinterpretasikan—orang-orang di dalam organisasi akan menggunakan
setiap pengaruh yang mereka mampu untuk mencemari kenyataan demi mendukung
tujuan dan kepentingan mereka.

PERTEMUAN 13 KONFLIK DAN NEGOSIASI

1. Jenis Konflik dan Lokus

 Jenis konflik
a. Konflik tugas, Konflik tentang kandungan dan tujuan dari pekerjaan.
b. Konflik hubungan, Konflik yang didasarkan pada hubungan interpersonal.
c. Konflik proses, Konflik mengenai bagaimana pekerjaan akan diselesaikan.
 Lokus konflik
a. Konflik dyadic (dyadic conflict), Konflik yang terjadi di antara dua orang.
b. Konflik intragrup (intragroup conflict), Konflik yang terjadi di dalam sebuah
kelompok atau tim
c. Konflik antarkelompok (intergroup conflict), Konflik di antara kelompok atau tim
yang berbeda.

2. Langkah-Langkah dalam Proses Konflik

Proses konflik (conflict process) adalah suatu proses yang memiliki lima tahapan:
pertentangan yang berpotensial atau ketidaksesuaian, kesadaran dan personalisasi,
niatan, perilaku, dan hasil.
Tahap I: Pertentangan yang Berpotensial atau Ketidaksesuaian
Tahap pertama dari konflik adalah penampilan kondisi—penyebab atau sumber—
yang menciptakan peluang bagi konflik untuk timbul. Kita mengelompokkan kondisi-
kondisi ke dalam tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.
Tahap II: Kesadaran dan Personalisasi
Jika kondisi yang tercantum pada Tahap I secara negatif memengaruhi sesuatu yang
 dipedulikan oleh pihak lain, maka berpotensial untuk pertentangan atau
ketidaksesuaian menjadi diwujudkan dalam tahap kedua.
Tahap III: Niat
Niat memengaruhi antara persepsi dan emosi orang-orang serta perilaku terbuka
mereka. Mereka berkeputusan untuk bertindak dengan cara tertentu.
Tahap IV: Perilaku
Tahap perilaku meliputi pernyataan, tindakan, dan reaksi yang dibuat oleh para pihak
yang sedang berkonflik, biasanya sebagai upaya terang-terangan untuk
mengimplementasikan niatan mereka sendiri.
Tahap V: Hasil
Aksi-reaksi yang saling memengaruhi di antara para pihak yang sedang berkonflik
menciptakan konsekuensi.

3. Perbedaan Tawar Menawar Distributif dan Integratif

a. Perundingan (Tawar-Menawar) distributif (distributive bargaining) adalah negosiasi
yang berupaya untuk membagi jumlah sumber daya secara tetap; situasi kemenangan
atau kekalahan.
b. Perundingan (Tawar-Menawar) integratif (integrative bargaining) adalah negosiasi
yang berupaya mencari satu atau lebih kesepakatan yang dapat memberikan solusi
kemenangan bagi kedua belah pihak.

4. Lima Langkah dalam Proses Negosiasi

a. Persiapan dan perencanaan
Pada tahap ini kita diharapkan bisa memutuskan apa yang kita mau dan
kenapa. Pengumpulandata sangat diperlukan untuk mendukung posisi kita.
Penyampaian argumen dalam mendukung posisi kita haruslah dengan
bijaksana. Selain itu kita juga harus menentukan apa yang diinginkan pihak
lain dan kenapa. Mengerti kemampuan kita dan pihak lain serta mengatur
danmengembangkan strategi kita dalam bernegosiasi.
b. Definisi peraturan
Menentukan garis besar dan aturan untuk bernegosiasi, siapa yang akan
menjadi bagian darinegosiasi dan masalah apa yang akan kita negosiasikan.
 Waktu dan tempat negosiasi juga perlukita tentukan, kapan dilakukan, berapa
lama dan lokasi negosiasi.
c. Penjelasan dan pembenaran
Dalam tahap ini masing-masing pihak mengutarakan apa yang diinginkan.
Kita bisa memberikandokumentasi yang diperlukan untuk mendukung posisi
kita.
d. Tawar menawar dan penyelesaian masalah
Pencarian solusi dilakukan dalam tahap ini. Kedua belah pihak diharapkan
saling fokus padamasalah dan kepentingan bukan pada orang atau posisi.
Pandangan kedepan diperlukan untukmempercepat menemukan titik temu.
Mengungkit-ungkit masa lalu akan memperlambat proses penyelesaian
masalah. Ide yang menarik dan bervariasi bisa muncul dalam
rangkamenyelesaikan masalah.
e. Penutupan dan implementasi
Ini adalah tahap terakhir dari negosiasi. Segala sesuatu yang diputuskan
bersama hendaknyadiformalkan. Hal-hal yang musti dipastikan adalah:

• Dokumen yang sudah disepakati

• Meneliti kembali poin-poin utama untuk menghindari salah pengertian

• Uraikan dengan jelas semua ketetapan dari persetujuan

• Buatlah secara tertulis

• Kedua pihak harus membaca dan menandatangani untuk memperoleh

kesepakatan atas apa yang dirundingkan

5. Peran Individu Mempengaruhi Negosiasi

Terdapat empat faktor yang memengaruhi seberapa efektifnya individu melakukan
negosiaasi

a. Kepribadian

Hasil penilaian terhadap hubungan kepribadian-negosiasi menunjukan bahwa sifat-

sifat kepribadian tidak memiliki pengaruh langsung yang signifikan terhadap proses
tawar-menawar ataupun hasil negosiasi. Kesimpulan ini penting. ini menunjukkan
bahwa anda harus berkonsentrasi pada isu-isu dan faktor-faktor situasional di setiap
episode tawar-menawar dan bukan kepribadian lawan anda.

b. Suasana hatu/emosi

Mood dan emosi dapat mempengaruhi proses dan hasil negosiasi tergantung pada
konteks situasi yang dihadapi. Seorang negotiator yang pemarah pada umumnya
dianggap mempercepat konsensus karena pihak lainnya percaya bahwa konsensus
lainnya kedepannya tidak bisa dicapai. Hal yang paling terpenting anda dapat
menunjukkan amarah anda dalam sebuah proses negosiasi adalah hanya jika ketika
anda memiliki kekuatan atau power yang setara dengan lawan negosiasi anda. Jika
kekuasaan anda kurang dari lawan anda, maka kemarahan anda hanya akan membuat
anda dianggap sebagai negosiator yang sulit.

Faktor lainnya adalah kemampuan untuk manajemen mood dan emosi, terutama
dalam menunjukkan kemarahan anda secara nyata (bukan acting semata). Emosi
lainnya yang cukup berpengaruh adalah kekecewaan. Kekecewaan anda dapat
membuat negosiatior lainnya merasa bersalah. Negosiasi terkadang memang penuh
dengan tipu daya, khususnya tipu daya eksperesi para negosiator. Anda dapat melihat
contohnya dengan jelas pada film Draft Day.

c. Budaya

Masing-masing negara memiliki budaya yang berbeda-beda dalam melakukan

negosiasi. Dalam hal ini kita harus memperhatikan aspek budaya. Yang perlu
diperhatikan dalam melakukan negosiasi antar budaya adalah senantiasa
mengedepankan prinsip keterbukaan dan memperhatikan dinamika aspek emosi
dalam negosiasi antar budaya.

d. Perbedaan gender

Gender seringkali diasosiasikan memberikan pengaruh terhadap hasil negosiasi

dimana ada persepsi dan stereotyping dari jenis kelamin dan hasil negosiasi. Pria
dianggap lebih memperhatikan status, kekuasaan dan pengakuan, sementara wanita
lebih memperhatikan atau mengedepankan belas kasihan dan altruism yakni kebajikan
atau memperhatikan orang lain tanpa memperhatikan diri sendiri. Hal ini diasumsikan
dapat mempengaruhi hasil negosiasi dengan pertimbangan bahwa pria lebih
mementingkan economic value dari sebuah proses negosiasi, sementara wanita lebih
 diasumsikan mementingkan relationship atau personal value dari sebuah proses
negosiasi. Atau dengan kata lain, jika menggunakan pendekatan atau strategi
negosiasi, pria lebih cenderung menggunakan strategi distributif dan wanita lebih
cenderung menggunakan strategi integratif.

6. Peran dan Fungsi Negosiasi Pihak Ketiga

Terdapat tiga peran dasar dari pihak ketiga: mediator, arbitrator, dam konsiliator:

a. Mediator. Seorang pihak ketiga, tidak memihak, dan memfasilitasi solusi yang
dinegosiasikan dengan menggunakan pertimbangan, bujukan, sera saran untuk
alternatif-alternatif.
Pihak ketiga bersikap netral yang memfasilitasi negosiasi solusi dengan
menggunakan penalaran dan persuasi, menyodorkan alternative dan semacamnya.
Para mediator ini memfasilitasi penyelesaian masalah dengan mempengaruhi
bagaimana pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi berinteraksi. Para mediator
tidak memiliki otoritas yang mengikat, pihak-pihak yang terlibat bebas
mengacuhkan usaha mediasi ataupun rekomendasi yang dibuat oleh pihak ketiga.
b. Arbitrator. Seorang pihak ketiga pada negosiasi yang memiliki otoritas untuk
mendikte perjanjian.
Pihak ketiga memiliki wewenang untuk menentukan kesepakatan. Bisa bersifat
sukarela maupun paksaan (berdasarkan kontrak atau undang-undang yang
berlaku). Wewenang arbitrator beragam sesuai dengan aturan yang ditetapkan
oleh para perunding.
Kelebihan arbitrasi daripada mediasi adalah bahwa arbitrasi selalu menghasilkan
penyelesaian entah win-win solution maupun kemenangan di salah satu pihak
yang berunding. Namun dapat menimbulkan konflik dikemudian hari.
c. Konsiliator. Seorang pihak ketiga yang terpercaya yang menyediakan kaitan
komunikasi secara informal di antara negosiator dengan lawan.
Pihak ketiga dipercaya membangun relasi komunikasi informal antara perunding
dengan lawannya. Dalam prakteknya, konsiliator tidak hanya sebagai saluran
komunikasi namun juga terlibat dalam pencarian fakta, penafsiran pesan,
membujuk pihak-pihak yang bersengketa untuk membangun kesepakatan.
 Seorang konsiliator tidak memiliki kekuasaan formal untuk mempengaruhi hasil
akhir negosiasi seperti seorang mediator.

PERTEMUAN 14 DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI

1. Tujuh Elemen Struktur Organisasi

Struktur organisasional (organizational structure) adalah cara yang mana tugas
pekerjaan secara formal dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Para
manajer perlu membahas mengenai tujuh elemen utama ketika mereka merancang
struktur organisasi:
a. Spesialisasi kerja. Sampai sejauh mana aktivitas dalam organisasi dibagi ke
dalam pekerjaan-pekerjaan secara terpisah.
b. Departementalisasi. Basis yang mana pekerjaan dalam organisasi
dikelompokkan bersama-sama.
c. Rantai komando. Garis kewenangan tak terputus yang membentang dari
organisasi puncak hingga pegawai terendah dan menjelaskan siapa yang
memberikan laporan kepada siapa.
d. Rentang kendali. Sejumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang
manajer secara lebih efisien dan efektif.
e. Sentralisasi. Kondisi yang mana pengambilan keputusan dipusatkan pada satu
titik tunggal dalam organisasi.
f. Formalisasi. Keadaan yang mana pekerjaan di dalam organisasi telah
terstandardisasi.
g. Rentang Batas (Boundary Spanning). Apakah individu dari daerah yang
berbeda perlu berinteraksi secara teratur?
2. Identifikasi Karakteristik Struktur Fungsional, Birokrasi, dan Struktur Matriks
a. Struktur Sederhana Suatu struktur organisasi yang dicirikan dengan rendahnya
derajat departementalisasi, rentang kendali yang lebar, otoritas yang
tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan kecilnya formalisasi.
b. Birokrasi Suatu struktur organisasi dengan tugas operasional yang sangat rutin
yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan regulasi yang sangat
diformalisasikan, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional,
 otoritas yang tersentralisasi, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan
keputusan yang mengikuti rantai komando.
c. Struktur Matriks Suatu struktur organisasi yang menciptakan otoritas ganda
dan menggabungkan antara departementalisasi fungsional dengan
departementalisasi produk.
3. Identifikasi Karakteristik Struktur Virtual, Tim, dan Melingkar
Organisasi Virtual Definisi: Organisasi inti kecil yang merupakan sumber luar
terbesar fungsi bisnis. Kelebihan utama dari organisasi virtual adalah fleksibilitasnya,
yang mana memungkinkan bagi para individu dengan gagasan yang inovatif dan
sedikit uang untuk sukses bersaing terhadap organisasi-organisasi yang lebih besar
dan lebih mapan. Kelemahan dari organisasi virtual adalah bahwa mereka berada
dalam keadaan aliran yang terus-menerus dan reorganisasi, yang berarti bahwa peran,
tujuan, dan tanggung jawabnya tidak jelas, menciptakan ruang bagi perilaku
berpolitik.
Organisasi yang tak berbatas (boundaryless organization) adalah organisasi yang
berupaya untuk menghilangkan rantai komando, memiliki rentang kendali yang tak
terbatas, dan mengganti departemen-departemen dengan tim-tim yang diberdayakan.
Organisasi yang tak berbatas berupaya untuk menghilangkan rantai komando,
memiliki rentang kendali yang tak terbatas, dan mengganti departemen-departemen
dengan tim-tim yang diberdayakan.
4. Efek Perampingan Struktur Organisasi dan Karyawan
Perampingan adalah sebuah upaya sistematis untuk membuat organisasi menjadi lebih
ramping dengan menutup lokasi, mengurangi jumlah staf, atau menjual unit bisnis
yang tidak memberikan nilai tambah.
Perusahaan-perusahaan lainnya melakukan perampingan untuk mengarahkan seluruh
upaya mereka menuju inti kompetensi mereka. Beberapa perusahaan menitikberatkan
pada teknik manajemen ramping untuk mengurangi birokrasi dan mempercepat dalam
pengambilan keputusan.
Di samping keunggulan organisasi yang ramping, dampak perampingan terhadap
kinerja organisasi telah menjadi sumber perdebatan. Penurunan jumlah tenaga kerja
memiliki hasil yang sangat positif dalam bentuk biaya upah yang lebih rendah
5. Model Struktural Mekanistik vs Organik
 a. Model mekanistik (mechanistic model) adalah struktur yang dicirikan dengan
departementalisasi yang ekstensif, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi
yang terbatas, dan sentralisasi.
b. Model organik (organic model) adalah struktur yang datar, menggunakan
hierarki silang, dan tim-tim fungsional silang, dengan formalisasi yang rendah,
memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan bergantung pada
pengambilan keputusan partisipatif.
6. Analisa Implikasi Perilaku dari Desain Organisasi yang Berbeda
• Hubungan struktural memengaruhi sikap dan perilaku
• Struktur membatasi karyawan