Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/1934-8835.htm

CRM dan organisasi CRM

pertunjukan
Sebuah survei pada perusahaan telekomunikasi
di Kuwait 187
Ahmad Rafiki, Sutan Emir Hidayat dan Deema Al Abdul Razzaqi
Diterima 11 November 2017
Departemen Administrasi Bisnis, University Direvisi 26 November 2017

College of Bahrain, Manama, Bahrain 11 Februari 2018

Diterima 15 Februari 2018

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara dimensi manajemen
hubungan pelanggan (CRM) (yaitu dukungan manajemen puncak, orientasi pelanggan, orientasi
pelatihan, data pelanggan, pemrosesan dan integrasi informasi pelanggan) dan kinerja organisasi di
perusahaan telekomunikasi di Kuwait.
Desain/metodologi/pendekatan – Ini adalah studi kuantitatif, dan tanggapan datang dari 167 karyawan dari
tiga perusahaan telekomunikasi. Data yang dikumpulkan menjadi sasaran analisis korelasi dan regresi sesuai
dengan tujuan penelitian yang dinyatakan.
Temuan – Hasil penelitian ini menemukan bahwa dukungan manajemen puncak, data pelanggan dan
pemrosesan informasi pelanggan berhubungan positif dengan kinerja organisasi, sedangkan variabel lain dari
orientasi pelanggan, orientasi pelatihan dan integrasi CRM tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja
organisasi.
Orisinalitas/nilai – Makalah ini membahas masalah dimensi CRM khusus untuk perusahaan
telekomunikasi di Kuwait.

Kata kunci CRM, Kuwait, Kinerja organisasi, Faktor organisasi, Faktor teknologi, Industri
telekomunikasi
Jenis kertas makalah penelitian

1. Perkenalan
Tingginya tingkat persaingan merupakan salah satu tantangan terberat dalam industri
telekomunikasi. Ada perubahan dalam orientasi pelanggan, dan mereka menjadi lebih sensitif dan
canggih terhadap harga karena meningkatnya transparansi harga-produk online, yang pada
gilirannya membuat mereka lebih menuntut dan penuh perhatian. Situasi seperti ini
menyebabkan tugas yang lebih sulit untuk mempertahankan loyalitas pelanggan dan mencapai
“nilai uang” bagi pelanggan seperti yang dihadapi oleh perusahaan telekomunikasi di Kuwait.
Perusahaan perlu fokus pada faktor lunak seperti perlakuan pribadi, personalisasi, dan pemasaran
satu lawan satu untuk menarik perhatian pelanggan. Sejak awal, manajer harus mendeteksi, memantau,
dan memuaskan kebutuhan dan harapan pelanggan, oleh karena itu menunjukkan pentingnya
manajemen hubungan pelanggan (CRM) (Chen, 2004). Sejumlah penelitian telah dilakukan untuk
mengidentifikasi dan memahami faktor keberhasilan CRM (Alshawi dkk., 2011; Alt dan Puschmann, 2004;
Lebaran, 2007; Kim, 2008; Moreno dan Padilla-Meléndez, 2011).
Jurnal Internasional
CRM dapat dianggap sebagai filosofi bisnis yang memungkinkan organisasi untuk memahami Analisis Organisasi
kebutuhan dan persyaratan pelanggan dengan jelas melalui sejarah dan preferensi mereka yang dapat Jil. 27 No. 1, 2019
hal.187-205
digunakan sebagai kunci dalam membantu organisasi untuk merencanakan jangka panjang. Tabel I dan © EmeraldPublishingLimited
1934-8835
IImenguraikan definisi CRM dan manfaatnya masing-masing. DOI 10.1108/IJOA-11-2017-1276
IJOA Penulis (Tahun) Definisi
27,1
Shang dan Chen (2007) Keturunan yang terkait secara filosofis dengan pemasaran hubungan yang
sebagian besar diabaikan dalam literatur
Adam dkk. (2010) Sebagai pendekatan perusahaan yang memahami dan mempengaruhi perilaku pelanggan
dengan menggunakan komunikasi yang efektif untuk meningkatkan akuisisi pelanggan,
retensi klien, komitmen pelanggan, dan profitabilitas pelanggan
188 Ramani dan Kumar (2008) Melibatkan semua proses yang diperlukan untuk mencapai, membangun, dan memelihara hubungan
yang berkelanjutan dengan pelanggan melalui perlakuan yang berbeda dan disesuaikan terhadap
pelanggan individu berdasarkan kemungkinan tanggapan mereka terhadap program pemasaran
Tabel I. alternatif, sehingga kontribusi setiap pelanggan terhadap profitabilitas keseluruhan perusahaan
definisi CRM dimaksimalkan

Penulis (Tahun) Keuntungan

Chen dan Popovich Kembangkan hubungan pelanggan dan tingkatkan nilai perusahaan dan pelanggannya yang
(2003) mengambil bagian dalam hubungan
Kim dan Kim (2009) Meningkatkan retensi klien dan kepuasan klien
Tabel II. Pedron dan Sacco Lebih memahami kebutuhan pelanggan dan menemukan solusi pelanggan individu yang mengarah pada loyalitas
Manfaat CRM (2009) pelanggan jangka panjang

Studi ini sejalan dengan literatur CRM, mendukung keyakinan lama bahwa CRM memainkan peran
penting dalam meningkatkan kinerja bisnis (Akroushu dkk., 2011; Duta dan Halmajan, 2011; Kasim
dan Minai, 2009; Ramani dan Kumar, 2008; Dosa dkk., 2005). Selain itu, berdasarkan resource
based view theory, CRM dapat dianggap sebagai salah satu sumber daya penting organisasi yang
dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan. Tujuan dari penelitian ini
adalah untuk menguji hubungan antara dimensi CRM dan kinerja organisasi pada perusahaan
telekomunikasi di Kuwait. Diharapkan ini akan membantu perusahaan lain di industri
telekomunikasi atau perusahaan lain di wilayah Teluk dalam menemukan solusi yang membantu
mereka untuk mempertahankan dan meningkatkan efisiensi bisnis mereka. Faktanya, sebagian
besar studi ini telah dilakukan di negara-negara Barat dan hanya sedikit dari mereka yang
mengeksplorasi peran faktor organisasi dalam CRM dalam konteks negara-negara berkembang
seperti Kuwait.
Penelitian ini berkonsentrasi pada dimensi organisasi dan teknologi CRM seperti dukungan
manajemen puncak, orientasi pelanggan, orientasi pelatihan, data pelanggan, pemrosesan
informasi pelanggan, dan integrasi CRM yang mempengaruhi kinerja CRM. Alasan di balik memilih
enam variabel adalah bahwa mereka telah ditemukan dalam studi sebelumnya berkorelasi kritis
dengan inisiatif CRM. Ini menyiratkan bahwa faktor-faktor ini menghasilkan tingkat keberhasilan
CRM yang tinggi. Selain itu, faktor-faktor ini telah diterapkan di berbagai industri yang mewakili
faktor organisasi yang relevan yang diperlukan untuk mengembangkan CRM dan kinerja
organisasi.

2. Tinjauan Pustaka
2.1 Manajemen hubungan pelanggan dan kinerja organisasi
Salem (2010) dalam studinya menegaskan bahwa praktik CRM mewakili peluang bagi penyedia
layanan seluler untuk secara proaktif memperluas layanannya kepada pelanggannya dan
mendapatkan kepuasan dan loyalitas mereka. Ketika,Coltman (2007) meneliti dampak CRM pada
kinerja organisasi menggunakan model konstruksi hierarkis. Ini mengungkapkan jalur positif dan CRM
signifikan antara kemampuan CRM yang unggul dan kinerja organisasi. Lebih-lebih lagi,Fatma
(2014) disebutkan bahwa penerapan teknik CRM dengan menggunakan perangkat lunak canggih
dan penerapan teknik analisis telah mengubah cara berbisnis di bidang jasa keuangan khususnya
di sektor perbankan. Studi-studi tersebut mengungkapkan relevansi CRM dengan kepuasan
pelanggan dan akhirnya dengan kinerja organisasi.
Wang dan Hui (2012) menemukan bahwa kemampuan CRM mencerminkan keterampilan dan pengetahuan
perusahaan untuk secara teratur membangun, memelihara, meningkatkan dan membangun kembali hubungan
189
yang menguntungkan dengan pelanggan yang menarik. Studi ini mengungkapkan hubungan yang signifikan
dan langsung antara kemampuan CRM perusahaan dan kinerja bisnis. Oleh karena itu, perusahaan tidak hanya
harus memiliki sumber daya CRM yang berharga seperti orientasi pelanggan tetapi juga belajar bagaimana
menggunakan sumber daya untuk membangun kemampuan CRM yang kuat, yang kemudian akan berkontribusi
pada kinerja bisnis yang unggul.
Gupte (2011) disebutkan bahwa alat CRM diimplementasikan untuk mengelola komunikasi pelanggan
dan meningkatkan visibilitas organisasi kepada pelanggannya. Mereka digunakan untuk bertindak
sebagai toko serba ada untuk interaksi pelanggan, informasi pelanggan, dan database yang dapat
diakses. CRM pada dasarnya bertindak sebagai alat manajemen informasi yang dipraktikkan untuk
menghasilkan, mengkarakterisasi, menyimpan, mewakili, mereproduksi, dan menerjemahkan informasi.
Ini mengungkapkan dampak teknologi informasi pada kinerja organisasi. Beberapa organisasi telah
menghabiskan sumber daya yang luar biasa untuk teknologi informasi dan komputer tanpa mencapai
peningkatan kinerja dari semua pengeluaran tersebut. Dengan demikian, organisasi tidak dapat hanya
mengandalkan teknologi informasi untuk meningkatkan kinerja tetapi perlu fokus pada faktor organisasi.
Tabel III di bawah ini menyajikan profil perusahaan telekomunikasi di Negara Kuwait.

2.2 Faktor organisasi

Faktor organisasi mengacu pada faktor-faktor yang berhubungan langsung atau tidak langsung
dengan sisi struktural, operasional, manusia dan manajerial badan usaha. Mereka dinyatakan
terus menerus dalam beberapa studi organisasi sebagai penentu paling penting untuk kinerja
CRM. Contohnya,Becker dkk. (2009) menyatakan bahwa faktor organisasi, seperti struktur
organisasi, pelatihan karyawan, insentif karyawan, dan orientasi pelanggan secara signifikan
berhubungan dengan kinerja CRM. Nath dkk. (2009) menekankan faktor organisasi menjadi area
penting untuk penyelidikan lebih lanjut. Menurut mereka, ada kemungkinan kegagalan CRM
ketika hanya ada beberapa karyawan yang berdedikasi untuk inisiatifnya, sehingga perusahaan
perlu meningkatkan keterlibatan karyawan dan meyakinkan karyawan dengan perubahan yang
diperlukan agar mereka dapat menerima sistem CRM.
Payne dan Frow (2006) menyatakan bahwa CRM harus dianggap sebagai proyek besar yang akan
diterapkan di semua perusahaan dan oleh karena itu faktor organisasi seperti struktur perusahaan dan
prosedur bisnis operasionalnya harus dipertimbangkan sebagai faktor kunci dalam

Mulai 30th September 2016 Zain Wataniya hidup

Saham (%) 41,0 (%) 36,0 (%) 23,0 (%)

Jumlah pelanggan (MM) 2.19 2.01 1.08
Tabel III.
Jumlah negara yang beroperasi 8 6 1
Telekomunikasi Kuwait
Tahun keberadaan 29 13 4
dan tokoh kunci dalam
Sumber: Zawya, Laporan Tahunan dan Riset CSR Industri (2016) 2016
IJOA keberhasilan CRM. Croteau dan Li (2003) mengemukakan bahwa kolaborasi departemen
27,1 yang berbeda dari perusahaan sangat penting untuk CRM, mungkin konfigurasi organisasi
yang sesuai, memungkinkan fungsi yang berbeda untuk bekerja sama untuk menyelesaikan
kegiatan CRM, terutama di bidang-bidang berikut; tingkat integrasi dalam organisasi,
komitmen manajemen senior terhadap proyek dan ketersediaan berbagai sumber daya. Ini
adalah salah satu masalah organisasi yang memiliki efek besar pada kinerja CRM.
190
Meskipun ada dimensi lain dari CRM yang dapat diadopsi dalam penelitian ini, faktor
organisasi masih tetap dipertimbangkan sebagai dimensi utama berdasarkan penelitian
sebelumnya (Abbott dkk., 2001; Eckerson dan Watson, 2000; selamat tinggal dkk., 2002;
Themistocleous, 2004; selamat tinggal dkk.2002; Lin, 2006; Wainwright dkk., 2005; Lucchetti, dan
Sterlacchini, 2004; selamat tinggal dkk., 1992; Kalakota, dan Robinson, 1999; Daniel, dan Wilson,
2002; Dasgupta, 2000; Lai, dan Hsieh, 2007; Chen, 2003; Chen dan Popovich, 2003; Skupola, 2003;
Retribusi dkk., 2001; Iran dan Cinta, 2001; Shang, dan Seddon, 2002; Wilson dkk., 2002). Oleh
karena itu, penelitian ini mengadopsi 6 faktor organisasi sebagai dimensi CRM.
2.2.1 Dukungan manajemen puncak. Ini adalah tanggung jawab manajemen puncak untuk mempromosikan
komitmen dan motivasi di seluruh perusahaan. Misalnya, menjaga hubungan antara perusahaan
dan karyawan atau pelanggan, dan ikatan di antara mereka. Hal ini sangat dapat menentukan
efektifitas strategi perusahaan (Faed dkk., 2010). Berdasarkanbohling dkk. (2006), keterlibatan
manajemen puncak adalah indikator paling vital untuk keberhasilan kegiatan CRM.
Keterlibatannya dapat mengurangi biaya dan menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan
yang, pada gilirannya, membawa profitabilitas dan kesuksesan yang lebih besar bagi organisasi.
Ini juga akan mengurangi risiko dan membantu mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan
nilai pelanggan, mengendalikan pengeluaran dan memantau kinerja (Sigala, 2005).
Adam dkk. (2010) mengemukakan bahwa dukungan manajemen puncak menetapkan tingkat
komitmen yang diperlukan dari staf dengan keahlian yang relevan untuk mendukung kebutuhan CRM.
Perhatian penting dari tingkat eksekutif ini lebih lanjut ditekankan olehpantat (2004). Chen dan Popovich
(2003) menyatakan bahwa komitmen manajemen puncak merupakan elemen penting untuk membawa
inovasi online dan memastikan pengiriman manfaat yang dijanjikan. Mereka menambahkan bahwa
manajemen yang berpusat pada pelanggan memerlukan dukungan manajemen puncak dan komitmen
terhadap CRM di seluruh implementasi CRM. Manajemen puncak harus menetapkan tahapan dalam
inisiatif CRM untuk kepemimpinan, arah strategis dan keselarasan visi dan tujuan bisnis. Elaborasi ini
ditegaskan olehMendoza dkk. (2007).
Kim dkk. (2010) dijelaskan bahwa dukungan manajemen puncak dapat menjadi sarana yang
kuat dan sangat penting untuk membantu peningkatan hubungan dan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan ketika memperkenalkan teknologi baru dengan kegiatan bisnis
tradisionalnya. Mereka menemukan bahwa dukungan dari manajemen puncak organisasi adalah
faktor kunci sukses dalam CRM (akuisisi pelanggan, retensi dan ekspansi) dan kinerja perusahaan,
sementara,Sohrabi dkk. (2010) di perusahaan perangkat lunak Iran menunjukkan bahwa
komitmen dan dukungan manajemen berhubungan positif dengan kinerja organisasi (kepuasan
pelanggan, profitabilitas, loyalitas pelanggan, pangsa pasar). Sebaliknya, sebuah studi olehIdul
Fitri (2007) menemukan bahwa dukungan manajemen puncak memiliki hubungan negatif kecil
dengan kinerja organisasi.
Sebagian besar argumen yang disebutkan di atas menyatakan hubungan positif antara
dukungan manajemen puncak dari inisiatif CRM dan kinerja dalam organisasi. Tidak adanya
komitmen berkelanjutan dari manajemen puncak dapat mengakibatkan kegagalan inisiatif
CRM dan penurunan kinerja organisasi. Banyak penelitian dalam konteks yang berbeda (
Kapasitas, 2004; Croteau dan Li, 2003; Sohrabi dkk., 2010) telah menemukan bukti empiris
bahwa dukungan dan/atau komitmen manajemen puncak secara positif
mempengaruhi keberhasilan CRM. Berdasarkankale (2004), bahkan penerapan dan inisiatif CRM
implementasi CRM yang paling cemerlang akan gagal tanpa dukungan dan komitmen manajemen
puncak. Dengan demikian, hipotesis yang diajukan adalah:

H1. Ada hubungan positif yang signifikan antara dukungan manajemen puncak terhadap
CRM dan kinerja organisasi.
2.2.2 Orientasi pelanggan. Cai (2009) mengemukakan bahwa orientasi pelanggan didefinisikan sebagai 191
"serangkaian kegiatan, perilaku, dan keyakinan yang menempatkan prioritas tinggi pada kepentingan
pelanggan dan terus menciptakan nilai pelanggan yang unggul". Ini berfokus pada menempatkan
pelanggan di pusat fokus strategis (McEachern dan Garansi, 2005). Kim (2008) menunjukkan bahwa
kelemahan dalam menerapkan dan mengembangkan orientasi pelanggan adalah alasan utama dari CRM
yang tidak efisien. Perusahaan yang berorientasi klien lebih mungkin untuk memberikan fokus yang
bersatu pada upaya individu karyawan dalam memberikan nilai kepada klien. Organisasi-organisasi
tersebut termotivasi untuk mencapai asosiasi tinggi dalam aktivitas dan praktik penanganan data klien
untuk mencapai kinerja CRM yang lebih tinggi dan kinerja organisasi yang lebih baik.
Berbagai studi tentang orientasi pelanggan digunakan sebagai prekursor potensial pencapaian CRM
Idul Fitri (2007; Faed dkk. (2010); Kim (2008); Becker dkk. (2009); Sohrabi dkk.(2010). Contohnya,Kim
(2008), dalam sebuah penelitian yang diselesaikan di industri restoran AS menyimpulkan bahwa ada
dampak positif dari orientasi pelanggan pada kinerja CRM. Kim mengusulkan bahwa melalui budaya
yang terletak pada klien, hubungan klien dapat ditingkatkan, dan hal yang sama dapat terjadi pada
kesetiaan dan pemenuhan klien. Sementara ituDay dan Van den Bulte (2002)menemukan bahwa
orientasi pelanggan yang tak tertandingi memiliki hubungan penting dengan penjualan relatif, manfaat,
posisi sosial yang menguntungkan, dan mempertahankan kinerja klien. Lebih-lebih lagi,Ramani dan
Kumar (2008) juga menemukan hubungan positif antara kinerja hubungan berbasis klien dan kinerja
pengembalian berbasis klien.
Ada kesepakatan dalam studi Pemasaran dan TI bahwa orientasi pelanggan merupakan dasar
hipotetis penting untuk pencapaian CRM (McNally, 2007). Kesepakatan tersebut menyimpulkan
bahwa orientasi pelanggan dapat mendorong perusahaan untuk menciptakan loyalitas pelanggan
selain dampak positif lainnya terhadap kinerja organisasi. Berdasarkan argumen di atas, hipotesis
yang diajukan adalah:

H2. Ada hubungan yang signifikan antara orientasi pelanggan CRM dan
penampilan organisasi.
2.2.3 Orientasi pelatihan. Organisasi yang mencurahkan jumlah pelatihan yang sama untuk
proses CRM biasanya lebih berhasil (Shang dan Chen, 2007). Baik pelatihan maupun
pengembangan dapat berkontribusi pada peningkatan manajemen pengetahuan dengan
memfasilitasi anggota organisasi untuk memperoleh, mendistribusikan, dan menggunakan
informasi untuk tujuan menangani masalah dan pertanyaan pelanggan. Karyawan yang
berhubungan erat dengan pelanggan perlu dilatih.Kim (2008) menjelaskan bahwa pelatihan
karyawan mendorong fitur-fitur tertentu dari sub-prosedur penciptaan kualitas seperti
pencapaian keunggulan administrasi, menangani korespondensi yang disesuaikan antara
perusahaan dan kliennya, dan juga dapat digunakan sebagai tolok ukur untuk sikap dan perilaku.
Industri telekomunikasi sangat membutuhkan pelatihan karyawan karena sifatnya yang padat karya,
biaya yang terkait dengan pergantian dan ketidakpuasan pelanggan.Payne dan Frow (2006) menekankan
pentingnya keterlibatan karyawan dalam mendukung berbagai inisiatif CRM. Menurut mereka, tidak
mungkin bagi sebuah organisasi untuk mengembangkan dan mengoperasikan sistem dan proses yang
berfokus pada pelanggan yang sesuai jika mereka kekurangan karyawan yang terlatih.Rigby dkk. (2002)
menegaskan bahwa karyawan adalah kunci dalam proses implementasi
IJOA mencakup layanan pelanggan, meningkatkan efisiensi, memelihara kepercayaan konsumen, dan

27,1 pembelian berulang.

Aktivitas CRM membutuhkan pelatihan dan kemajuan karyawan multi-tugas dan mutakhir di mana
karyawan membuat kolaborasi yang disesuaikan dengan klien dan sesuai dengan kebutuhan yang
berbeda. Plakoyiannaki dkk. (2008) menggambarkan "siklus kegagalan" yang terjadi ketika perusahaan
meminimalkan upaya seleksi karyawan dan pelatihan, sehingga karyawan tidak dapat menanggapi

192 permintaan pelanggan, dan akibatnya pelanggan menjadi tidak puas dan menghasilkan margin
keuntungan yang rendah. Mereka menyebutkan bahwa perilaku berorientasi karyawan memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi informasi dan sub-proses penciptaan nilai CRM dan kinerja CRM
secara positif, maka sebagian besar kegagalan praktik CRM adalah karena kurangnya perhatian penuh
terhadap peran karyawan.
Karyawan harus dilatih untuk memberikan produk dan layanan berkualitas tinggi yang sangat
penting untuk pengembangan hubungan pelanggan yang baik. Sebuah studi olehKim (2008) dari industri
restoran AS menemukan bahwa orientasi pelatihan meningkatkan kinerja CRM dan mencapai tujuan
CRM dari kepuasan dan profitabilitas pelanggan yang tinggi. Untuk industri perbankan di Inggris,Idul
Fitri (2007) menyatakan bahwa pelatihan karyawan memiliki dampak positif yang signifikan terhadap
keberhasilan CRM dalam hal retensi pelanggan. Banyak peneliti sepakat bahwa pelatihan karyawan
menghasilkan manfaat baik berwujud dan tidak berwujud untuk CRM dan telah digunakan sebagai
pendorong utama untuk strategi CRM yang bermanfaat (Chang dan Ku, 2009; Chang, 2007; Yim dkk.,
2005;Almotairi, 2008; Kennedy dkk., 2006; Becker dkk., 2009; Kapasitas, 2004). Semuanya juga
memberikan bukti positif tentang peran pelatihan karyawan terhadap aktivitas CRM dan kinerja
organisasi. Dengan demikian, hipotesis yang diajukan adalah:

H3. Ada hubungan yang signifikan antara orientasi pelatihan CRM dan
penampilan organisasi.

2.3 Faktor teknologi

Zabla dkk. (2004) mengemukakan bahwa teknologi informasi dan komunikasi digunakan sebagai
instrumen untuk berkomunikasi di seluruh organisasi, manajemen pengetahuan dan strategi.
Demikian pula, teknologi CRM adalah perangkat kunci penting dari suatu organisasi untuk
mencapai prestasi dalam organisasi. Faktor teknologi mengacu pada faktor-faktor yang
berhubungan dengan aspek lunak dan keras dari teknologi TIK/CRM yang diadopsi, dan meliputi:
infrastruktur TIK; pembelian; biaya implementasi, dan integrasi; Evaluasi sistem dan kriteria
seleksi; Kompleksitas; Integrasi; Dukungan purna jual vendor; dan kriteria pemilihan perangkat
lunak (Alshawi dkk., 2011).
Liu (2007) disebutkan bahwa ada kebutuhan untuk menyediakan teknologi dan alat yang
sesuai untuk organisasi karena pentingnya penetapan strategi pelanggan. Namun, beberapa
manajer begitu dibutakan oleh teknologi terbaru dan gagal memilih paket yang paling sesuai
dengan strategi pelanggan mereka.Kim dkk. (2003) mengingatkan bahwa keberhasilan CRM
tergantung pada seberapa baik teknologi informasi (TI) diimplementasikan.
Sejumlah penelitian sedang mempertimbangkan hubungan antara faktor teknologi dan
kinerja CRM seperti: Lucchetti dan Sterlacchini (2004), Siegele (2002); Cavalcanti (2006),
Ndubisi dan Jantan (2003); Utomo (2001); Buonanno dkk. (2005). Namun, berbagai
penelitian menghasilkan hasil yang tidak konsisten. Faktor teknologi data pelanggan,
pemrosesan informasi pelanggan dan integrasi CRM dipilih sebagai anteseden potensial
dari CRM dan kinerja organisasi.
2.3.1 Data pelanggan. Repositori data pelanggan dan perangkat lunak dapat mendukung front-
solusi interaksi kantor atau pelanggan, yang pada gilirannya, akan membantu mengintegrasikan dan menganalisis data (
Jayachandran dkk., 2005). Kim, dkk. (2010) disebutkan bahwa hanya mengumpulkan data untuk
pengambilan di masa depan tidak cukup untuk hubungan pelanggan yang lebih baik. Mereka menambahkan bahwa CRM
kualitas data sangat membantu untuk meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menargetkan pelanggan untuk
jangka panjang dengan kemungkinan lebih besar untuk tertarik pada penawaran perusahaan. Selain itu, kualitas data
yang lebih baik dapat meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap CRM.Bose dan Chong (2003) menegaskan bahwa
strategi CRM yang paling efektif dan efisien membutuhkan data yang berkualitas baik.
Ryals dan Payne (2001) menyarankan kurangnya kualitas dan kuantitas data menjadi penghalang
bagi inisiatif CRM yang sukses, sementara Peikin (2003) menunjukkan, kualitas data kadang-kadang tidak
sangat mendukung keberhasilan CRM. Bose dan Chong (2003) disebutkan bahwa masalah malang "data
193
buruk" menghambat pertumbuhan CRM. Mereka menunjukkan bahaya data kotor, tidak akurat, lama
bagi perusahaan yang mencakup nomor yang salah, kesalahan ejaan, dan informasi kontak lama yang
memiliki kemungkinan tinggi menginfeksi sistem. Konsekuensinya adalah; mewakili jutaan dolar biaya
yang dihabiskan untuk pemasaran langsung dan penghalang penting untuk tingkat penyesuaian CRM.
Lebih-lebih lagi,Nelson dan Kirkby (2001) menyatakan bahwa penyebab utama kegagalan inisiatif CRM
adalah data dan informasi pelanggan yang berkualitas rendah. Hal ini dapat mengakibatkan analisis data
yang buruk diikuti dengan pengambilan keputusan yang buruk.
Banyak peneliti (Abbott dkk., 2001; desai dkk., 2007; Jayachandran dkk., 2005; Ryals dan Payne, 2001)
memberikan bukti pentingnya analisis data dan kualitas untuk inisiatif CRM. Faktor fundamental untuk
CRM yang sukses adalah menghubungkan data pelanggan secara efisien untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Saat ini, sebagian besar bisnis kewalahan dengan informasi dan CRM pada akhirnya berfokus
pada mengubah informasi secara efektif menjadi pengetahuan bisnis yang cerdas untuk mengelola
hubungan pelanggan dengan lebih efisien. Dengan demikian, kualitas data akan dimasukkan oleh
peneliti sebagai faktor potensial kinerja CRM dalam penelitian ini yang mungkin mempengaruhi kinerja
organisasi. Hipotesis yang diajukan adalah:

H4. Ada hubungan yang signifikan antara data pelanggan CRM dan
penampilan organisasi.
2.3.2 Pemrosesan informasi pelanggan. Pemrosesan informasi pelanggan didefinisikan sebagai
pemrosesan informasi relasional yang mencakup rutinitas tertentu yang digunakan oleh organisasi
untuk mengatur hubungan jangka panjang pelanggan (Jayachandran dkk., 2005). Ini menekankan pada
pentingnya perencanaan proses yang sesuai yang dapat membantu dalam mengatasi kerugian
produktivitas yang signifikan. Proses khusus ini, mengelola pengumpulan dan penggunaan informasi
pelanggan membuat upaya perusahaan untuk membangun hubungan. Pemrosesan informasi
pelanggan ini adalah elemen yang menciptakan gambaran yang jelas tentang perilaku pelanggan dan
pasar, yang mengarah ke bisnis yang mendorong melalui tindakan yang sesuai yang diperlukan dalam
lingkungan pasar yang terus berubah (Roh dkk., 2005).
Kim (2008) menyebutkan bahwa karena potensi internet dan teknologi database untuk
membantu pengumpulan informasi yang komprehensif tentang kebutuhan, preferensi, dan
perilaku pelanggan, pemrosesan informasi pelanggan yang efektif telah menjadi tantangan
yang muncul bagi perusahaan. Kim juga menyarankan konstruksi pemrosesan informasi
pelanggan dan terdiri dari satu aktivitas demi aktivitas seperti akuisisi/generasi, analisis,
interpretasi, dan penyimpanan informasi pelanggan. Pemrosesan informasi pelanggan
sangat penting bagi perusahaan telekomunikasi karena harus menghadapi lingkungan
yang terus berubah akibat perkembangan teknologi dan pelanggan yang semakin luas.

Penyelidikan di sepuluh negara Eropa di empat industri oleh Becker dkk. (2009)menemukan
hubungan positif yang signifikan antara aktivitas yang terkait dengan pengumpulan, penyimpanan, dan
akses ke informasi pelanggan dan kinerja CRM. Sementara itu, sebuah studi tentang industri ritel di
Korea,Kim dkk. (2010) mengungkapkan bahwa pengecer, yang mengelola dan menggunakan informasi
pelanggan dalam upaya pemasaran mereka, memiliki dampak yang kuat pada CRM mereka
IJOA peningkatan performa. Lebih-lebih lagi,Kim (2008) menemukan hubungan positif yang signifikan
27,1 antara pemrosesan informasi pelanggan dan kinerja CRM dalam sebuah studi tentang restoran di
AS. Restoran dapat dibantu dalam mengidentifikasi pelanggan mereka yang paling signifikan
untuk meningkatkan nilai bisnis mereka melalui pengayaan informasi pelanggan. Dapat
disimpulkan bahwa bukti empiris dari berbagai studi mengarah pada pengaruh positif
pemrosesan informasi pelanggan terhadap CRM dan kinerja organisasi. Dengan demikian,
194 hipotesis yang diajukan adalah:

H5. Ada hubungan yang signifikan antara pemrosesan informasi pelanggan terhadap
CRM dan kinerja organisasi.
2.3.3 Integrasi manajemen hubungan pelanggan. Integrasi lintas fungsi muncul sebagai
aspek kunci keberhasilan CRM (Reinartz dkk., 2004), khususnya integrasi dengan pemasaran
dan teknologi informasi. Banyak ulama (Kapasitas, 2004; Sigala, 2005) menyatakan
pentingnya menyelaraskan TIK dan strategi bisnis. Stein dan Smith (2009)dikutip bahwa
teknologi CRM memungkinkan kegiatan pemasaran perusahaan (yaitu penjualan, layanan,
komunikasi, manajemen pesanan, riset pasar, dan analitik) untuk berkonsentrasi pada
akuisisi pelanggan, retensi, dan profitabilitas untuk tujuan menciptakan pengetahuan
tentang pelanggan individu. Baik dalam sistem operasional dan penanganan pelanggan,
berbagai jenis integrasi adalah penting; integrasi fungsional, integrasi data, kompatibilitas
sistem, integrasi multi-saluran (Kapasitas, 2004; Payne dan Frow, 2006). Dua faktor integrasi
sistem sangat penting untuk integrasi teknologi CRM; pertama, koneksi ke sistem warisan
dan aplikasi organisasi; dan kedua, di seluruh informasi pelanggan fungsional lainnya (Butt,
2004; Payne dan Frow, 2006).
Berdasarkan Kapasitas (2004), integrasi sistem CRM melibatkan lima dimensi: integrasi
fungsional (pemasaran, penjualan dan layanan pelanggan), integrasi data, kompatibilitas sistem,
pengalaman yang sebanding dengan CRM offline dan integrasi dengan saluran CRM lainnya. Studi
ini menemukan bahwa integrasi sistem adalah faktor keberhasilan yang paling sering disebutkan.
Integrasi membantu meramalkan tren masa depan CRM. Sementara itu,
Roh dkk. (2005) menemukan bahwa integrasi sistem CRM dengan sistem MIS lama secara positif
mempengaruhi kepuasan dan efisiensi pelanggan, meskipun secara negatif mempengaruhi
profitabilitas. Ini memberikan wawasan pertama untuk mencapai kesuksesan CRM. Untuk perusahaan
perbankan yang menggunakan sistem CRM,Idul Fitri (2007) menemukan efek positif yang substansial
dan signifikan dari integrasi pada keberhasilan CRM dalam retensi pelanggan, sedangkan integrasi
sistem memiliki pengaruh yang signifikan dan positif baik pada manfaat operasional dan manfaat
strategis dalam organisasi di AS.
Wang dan Hui (2012) mengemukakan bahwa sejumlah peneliti telah menunjukkan pentingnya
integrasi sistem sebagai komponen kunci sukses dari sistem CRM yang sukses. Selain
memanfaatkan fungsi CRM operasional dan analitis, perusahaan menggunakan integrasi sistem
sistem CRM untuk membuat interaksi terpadu dengan klien dan mitra bisnis. Keberhasilan CRM
terutama tergantung pada integrasi dan desain ulang data pelanggan di seluruh organisasi.
Dengan demikian, hipotesis yang diajukan adalah:

H6. Ada hubungan yang signifikan antara integrasi CRM dan kinerja
organisasi.

2.4 Kinerja organisasi

Kinerja organisasi secara luas dilihat dari dua perspektif kinerja keuangan; ukuran
objektif dan subjektif. Pertama, konsep subjektif yaitu
terutama berkaitan dengan kinerja perusahaan relatif terhadap pesaing mereka (Dosa dkk.,2005). CRM
Pandangan kedua adalah konsep objektif, yang didasarkan pada ukuran kinerja absolut (Jaakkola
dkk., 2009). Untuk penelitian ini, pandangan subjektif dipilih karena dua alasan. Pertama,
informasi perusahaan biasanya dianggap sangat rahasia di masyarakat Timur Tengah seperti
Kuwait di mana responden mungkin enggan memberikan data keuangan yang sulit. Kedua,
penelitian sebelumnya telah melaporkan hubungan yang kuat antara ukuran objektif dan
tanggapan subjektif (Jaakkola dkk., 2009).
Setiap responden dalam penelitian ini dievaluasi menurut kinerja keuangan (objektif)
195
perusahaannya saat ini dalam kaitannya dengan pesaing utamanya sehubungan dengan tiga item
berikut: pertumbuhan penjualan, laba atas investasi (ROI), dan pangsa pasar (Dosa dkk.,2005).
Berdasarkan penelitian sebelumnya, kerangka teoritis untuk penelitian ini dikembangkan sebagai
berikut:

3. Metodologi
3.1 Pendekatan dan desain penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian kuantitatif dengan metode cross sectional.
Survei dilakukan dengan menyebarkan kuesioner untuk mengumpulkan data primer. Skala Likert
digunakan untuk mengukur tanggapan. Skala ini banyak digunakan dalam penelitian sebelumnya
dan telah diuji secara ekstensif dalam ilmu pemasaran dan sosial. Metode convenience sampling
dipilih untuk penelitian ini dan sampel responden dipilih dari karyawan pada tingkat yang berbeda
di tiga organisasi.
Pilihan desain penelitian mencerminkan keputusan tentang prioritas yang diberikan kepada berbagai
dimensi proses penelitian (Bryman dan Bell, 2007, P. 40). Terdiri dari 3 (tiga) langkah. Langkah pertama
dimulai dengan melakukan pencarian literatur untuk memastikan pekerjaan sebelumnya di lapangan,
dan ini melibatkan pencarian literatur secara mendalam untuk mengidentifikasi bagaimana faktor
organisasi dan teknologi berkontribusi terhadap kinerja organisasi. Kemudian dilanjutkan dengan
mengajukan kerangka teori yang meliputi pengembangan hipotesis dan instrumen. Langkah kedua
dilakukan pengujian data pendahuluan, dan adaptasi instrumen untuk melihat relevansi butir soal dari
masing-masing faktor. Langkah terakhir adalah pengumpulan data dan dilanjutkan dengan analisis,
interpretasi, pembahasan dan kesimpulan penelitian.

3.2 Populasi dan sampel

Populasi sasaran terdiri dari seluruh karyawan perusahaan telekomunikasi termasuk atasan atau
bawahan. Sampel sebanyak dua ratus kuesioner dibagikan kepada satu-satunya tiga perusahaan
telekomunikasi besar di Kuwait (VIVA, Oreedoo dan Zain, digambarkan dalamTabel IV) dengan
tingkat tanggapan 83,5 persen, berarti ditanggapi oleh 167 responden.

3.3 Pengukuran variabel

Kinerja dinilai menggunakan pertumbuhan penjualan (Garrido-Moreno dan Padilla-Meléndez,
2011;Wang dan Hui, 2012; Yim dkk., 2005; Dosa dkk., 2005), laba atas investasi (ROI), dan

Nama Perusahaan Penjualan dan pemasaran (jumlah karyawan) Departemen lain (jumlah karyawan) Total

VIVA 50 16 66
Oreedoo 37 20 57 Tabel IV.
Zain 24 20 44 Distribusi dari
111 56 167 Sampel
IJOA saham (Dosa dkk., 2005) indikator. Sesuai dengan studi yang mengadopsi pandangan berbasis sumber daya

27,1 (RBV), pengukuran variabel dependen harus menggunakan elemen penilaian kompetitif dan membahas gagasan
kinerja dari waktu ke waktu. Beberapa penulis menggunakan pertumbuhan penjualan relatif yang diukur selama
periode waktu lima tahun yaitu:Shuman dan Seeger (1986), Donaldson (1987); Chrisman dan Leslie (1989), Dunne
dan Hughes (1994). Dengan demikian, responden diminta untuk menilai setiap indikator relatif terhadap
persaingan dalam lima tahun terakhir menggunakan skala lima poin mulai dari jauh lebih baik (5) hingga jauh

196 lebih buruk (1) dibandingkan pesaing.

Semua item untuk setiap variabel diadopsi dari penelitian sebelumnya. Tabel V
menyajikan sumber pengukuran.

3.4 Analisis faktor dan uji reliabilitas

Uji satu faktor Harman digunakan untuk menguji adanya bias metode umum yang mungkin
dihasilkan dari pengumpulan data dependen dan independen dari sumber yang sama (Podsakoff
dan Organ, 1986). Analisis komponen utama menghasilkan 9 faktor dengan nilai Eigen lebih besar
dari satu, menjelaskan 68 persen dari total varians dan faktor pertama hanya menyumbang 26
persen dari varians. Dengan demikian, bias metode umum tidak diharapkan menimbulkan
masalah.
Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan koefisien alpha Cronbach. Sebuah
instrumen survei dapat diandalkan jika tes-tes ulang menghasilkan alpha Cronbach lebih
tinggi dari 0,70 (DeVellis, 2003). Semua nilai berada di atas 0,7 yang membuktikan
reliabilitas kuesioner.
Langkah-langkah statistik lain untuk menjalankan faktorabilitas data adalah uji kebulatan
Bartlett (Bartlett, 1954) dan Kaiser–Meyer–Olkin (KMO) mengukur kecukupan pengambilan
sampel (Kaiser, 1970). Analisis faktor dianggap tepat jika uji Bartlett signifikan (p < 0,50) dan
KMO dalam rentang 0 hingga 1, dengan 0,60 disarankan sebagai nilai minimum untuk
analisis faktor yang baik (Tabachnick dan Edell, 2007). Seperti yang digambarkan dalam
Tabel VI, penelitian ini telah memenuhi nilai tersebut seperti yang disarankan oleh penulis
di atas dengan nilai KMO 0,821 (di atas 0,60) dan uji Bartlett nilai sphericity signifikan (p =
0,000).

4. Temuan
4.1 Analisis korelasi
Nilai koefisien korelasi (r) yang diberikan pada Tabel VII di bawah ini menunjukkan kekuatan
hubungan antar variabel. Nilai korelasi keseluruhan dengan nilai positif diatas 0,31.

Variabel Sumber (Diadopsi dari)

Organisasi Dosa dkk. (2005); Garrido-Moreno dan Padilla-Meléndez, 2011; Wang dan Hui,
pertunjukan 2012; Yim dkk. 2005
Manajemen puncak Croteau dan Li (2003), dan Becker dkk. (2009), Greve dan Albers (2006); Kim dkk.
(2003), Reinartz dkk. (2004); Xu dan Walton (2005)
Orientasi pelanggan Kim (2008), Xu dan Walton (2005); Greve dan Albers (2006); Lüneborg dan
Nielsen (2003)
Orientasi pelatihan Kim (2008), Reinartz dkk. (2004); Rigby dkk. (2002), Greve dan Albers (2006) Bose
Data pelanggan dan Chong (2003), Jayachandran dkk. (2005); Chang dkk. (2010) Kim (2008),
Informasi pengguna Jayachandran dkk. (2005); Chang dkk. (2010), Coltman (2007)
Tabel V. pengolahan
Sumber dari Integrasi CRM Jayachandran dkk. (2005), Chang dkk. (2010); Greve dan Albers (2006); Lüneborg dan
pengukuran Nielsen (2003); Mithas dkk. (2005), Dosa dkk. (2005); Xu dan Walton (2005)
Variabel jumlah item Varians terhitung (%) Berarti alfa cronbach
CRM
Kinerja organisasi Dukungan 3 25,841 4.492 0.886
manajemen puncak 7 11.214 4.677 0,834
Orientasi pelanggan 9 9.413 4,554 0,888
Orientasi pelatihan 9 6.895 4.718 0,906
Data pelanggan 8 6.295 4.294 0.877
Pemrosesan informasi 8 5.391 4.875 0.876 197
pelanggan Integrasi CRM 11 3.953 4.611 0,924
Total jumlah item Total 55
varians terhitungTes 69.542
KMO 0,821 Tabel VI.
Uji kebulatan Bartlett x2: 4386.334; Analisis faktor dan
Tanda tangan: 0,001 tes kepercayaan

Korelasi antara manajemen puncak dan variabel lain secara statistik negatif dan
tidak signifikan, tetapi memiliki hubungan yang signifikan dengan kinerja
organisasi. Sedangkan korelasi antara variabel CRM dengan kinerja organisasi
berkorelasi signifikan.
Namun, asosiasinya sedang (r = 0,31-0,48). Cohen (1988) menyarankan bahwa jika skor
antara 0,35 dan 0,50, korelasi antara dua variabel dianggap sebagai korelasi sedang. jikaR
skor di atas 0,50, berarti kedua variabel memiliki korelasi yang kuat. Seperti yang
ditunjukkan padaTabel VII, mayoritas anteseden secara statistik berkorelasi dengan kinerja
organisasi, dengan sebagian besar nilai korelasi positif berkisar antara 0,31 hingga 0,48 dan
dengan satu nilai negatif -0,36 antara manajemen puncak dan kinerja organisasi.

Atas
pengelolaan Pelanggan Pelatihan Organisasi Integrasi Informasi Pelanggan
mendukung orientasi orientasi pemrosesan data kinerja CRM

Atas 1
Pengelolaan
mendukung

Pelanggan - 0,069 1
orientasi 0,579
Pelatihan - 0,203 0,469-- 1
orientasi 0,099 0,000
Data pelanggan - 0.106 0,449-- 0.383-- 1
0,392 0,000 0,001
Informasi - 0,138 0,535-- 0,540-- 0,485-- 1
pengolahan 0.266 0,000 0,000 0,000
Integrasi dari - 0,210 0,331-- 0,562-- 0,472-- 0,639-- 1
CRM 0,088 0,006
-
0,000 0,000 0,000
Organisasi - 0,361-- 0.306 0.351-- 0.343-- 0,432-- 0,447-- 1
pertunjukan 0,003 0,012 0,004 0,005 0,000 0,000
Tabel VII.
Matriks korelasi dari
Catatan: --Signifikan pada level 0,01; -Signifikan pada level 0,05 variabel studi
IJOA 4.2 Analisis regresi berganda
27,1 Analisis regresi dilakukan terhadap faktor prediksi dan kinerja organisasi. Tabel VIII di
bawah ini menunjukkan ringkasan model di mana ditemukan bahwa hubungan antara
variabel independen dan dependen adalah signifikan (F = 3.764; Tanda tangan. = 0,003). NSR
2 diperoleh menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi menyumbang 27 persen
dari variasi kinerja organisasi dari semua variabel yang termasuk dalam persamaan regresi,
198 hanya tiga variabel yang muncul sebagai prediktor signifikan kinerja organisasi, seperti
yang digambarkan dalam Tabel IX, yaitu dukungan manajemen puncak, pengolahan data
pelanggan dan informasi pelanggan. Berdasarkan hasil, hipotesisH1 (dukungan manajemen
puncak), H4 (data pelanggan) dan H5 (pemrosesan informasi pelanggan) didukung. Ini
mengarah pada kesimpulan bahwa dukungan manajemen, data pelanggan dan
pemrosesan informasi pelanggan berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Variabel
berpengaruh lainnya ditemukan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
organisasi. Oleh karena itu, hipotesisH2 (orientasi pelanggan), H3 (orientasi pelatihan) dan
H6(integrasi CRM) ditolak.

5. Kesimpulan
Penelitian ini berhasil mencapai tujuannya yaitu untuk menguji hubungan antara
dimensi CRM dan kinerja organisasi pada perusahaan telekomunikasi di Kuwait.
Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa:
Studi ini menemukan hubungan positif yang signifikan antara dimensi dukungan
manajemen puncak dan kinerja organisasi perusahaan telekomunikasi di Kuwait.
Hasilnya menegaskan peran mendasar dari dukungan manajemen puncak dalam
menentukan keberhasilan CRM dan kinerja organisasi.

Model R R-persegi Disesuaikan R-persegi Std. kesalahan perkiraan F Tanda tangan.

1 0,523a 0,273 0,201 0,688954 3.764 0,003a

Tabel VIII. Catatan: APrediktor: (Konstan), Manajemen puncak, Orientasi pelanggan, Orientasi pelatihan, Data pelanggan,
Ringkasan model Informasi pelanggan, Data integrasi

Model Koefisien tidak standar Standar

B Std. kesalahan koefisien T Sig

(konstan) 1.221 0.668 1.829 0,072

Dukungan manajemen puncak (X1) 0,328 0,080 0,392 4.091 0,000--
Orientasi pelanggan (X2) Orientasi 0,159 0,092 0,146 1.717 0,090
pelatihan (X3) Data pelanggan (X4) - 0,082- 0.110 - 0,087 - 0,749 0,456
0.16 0,06 0.211 2.682 0,009--
Tabel IX.
Informasi pelanggan 0,396 0,094 0,434 4.234 0,000--
Ringkasan beberapa (X5) Integrasi CRM (X6) 0,047 0,098 0,045 0,481 0.632
analisis regresi
(n = 167) Catatan: AVariabel terikat: rata-rata kinerja organisasi; BTingkat signifikan: -p < 0,05; --p < 0,01
 Temuan ini konsisten dengan banyak penelitian sebelumnya dalam konteks yang berbeda ( CRM
Kapasitas, 2004; Croteau dan Li, 2003; Kim dkk., 2010).
Studi ini menemukan hubungan yang tidak signifikan antara dimensi orientasi
pelanggan dan kinerja organisasi perusahaan telekomunikasi di Kuwait. Dengan kata
lain, ini menunjukkan bahwa orientasi pelanggan tidak menjamin kinerja yang
unggul. Temuan ini konsisten dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh
Becker dkk. (2010). 199
Studi ini menemukan hubungan yang tidak signifikan antara persepsi dimensi
pelatihan karyawan dan kinerja organisasi. Ini berarti, pelatihan karyawan tidak
terkait dengan perbaikan terus-menerus dan kinerja organisasi. Temuan ini konsisten
dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan olehBecker dkk. (2010) dan
Plakoyiannakidkk. (2008).
Studi ini menemukan hubungan positif yang signifikan antara dimensi kualitas
data pelanggan dan kinerja organisasi. Dengan kata lain, kualitas data
pelanggan dapat memprediksi perbaikan berkelanjutan dari kinerja organisasi
perusahaan telekomunikasi di Kuwait. Temuan ini melengkapi temuanBecker
dkk. (2009).
Studi ini menemukan hubungan positif yang signifikan antara dimensi pemrosesan
informasi pelanggan dan kinerja organisasi. Memproses informasi pelanggan dapat
membantu perusahaan memantau kebutuhan pelanggan yang muncul dan berubah
menuju kinerja CRM yang tinggi. Temuan ini melengkapi temuanKim (2008).
Studi ini tidak menemukan hubungan yang signifikan antara dimensi integrasi data
dan kinerja organisasi. Dengan kata lain, integrasi data bukanlah prediktor untuk
peningkatan kinerja organisasi yang berkelanjutan di perusahaan telekomunikasi di
Kuwait.

Mengingat hasil studi saat ini, penting bagi perusahaan Telekomunikasi di Kuwait untuk
menggunakannya sebagai masukan dalam menyusun rencana strategis mereka. Selain itu, literatur RBV
telah menyimpulkan bahwa kepemilikan sumber daya seperti aset berbasis pasar (misalnya aset
relasional sebagai hubungan pelanggan dan aset intelektual sebagai informasi preferensi pelanggan)
menyediakan sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Jaakkola dkk., 2009;Wang dan Hui, 2012).
Terlepas dari pentingnya mereka, hanya sedikit penelitian yang berfokus pada bagaimana sumber daya
tersebut digunakan untuk menyesuaikan dengan kondisi pasar dan berkontribusi pada kinerja
organisasi. Oleh karena itu, studi ini membahas kesenjangan dan berpendapat bahwa kepemilikan
sumber daya tersebut mempengaruhi efektivitas kemampuan organisasi, yang pada gilirannya mungkin

Dukungan Manajemen Puncak

Orientasi pelanggan
Organisasi
Faktor
Orientasi Pelatihan
Organisasi
pertunjukan
Data pelanggan
Gambar 1.
Teknologi Sebuah hipotesis
informasi pengguna
Pengolahan
Faktor kerangka kerja CRM
dan organisasi
Integrasi CRM pertunjukan
IJOA mempengaruhi kinerja organisasi. Studi ini juga menjembatani kesenjangan kurangnya penelitian
27,1 tentang CRM di lingkungan bisnis Kuwait, khususnya di industri telekomunikasi.
Hasilnya merekomendasikan bahwa perusahaan Telekomunikasi Kuwait harus memiliki
proses untuk mengintegrasikan proses informasi klien yang akan memfasilitasi perusahaan
untuk memantau keinginan klien yang meningkat dan selalu berubah menuju kinerja CRM
yang tinggi. Pada kenyataannya, beberapa perusahaan Telekomunikasi Kuwait cenderung
200 memiliki informasi klien yang biasanya terfragmentasi, tidak lengkap, dan/atau tidak
memadai, yang menyebabkan hilangnya peluang pendapatan hingga interpretasi yang
tidak akurat dari keinginan klien. Ini muncul dengan hubungan yang tidak signifikan antara
integrasi data dan kinerja. Dengan kata lain, integrasi data bukanlah prediktor peningkatan
kinerja yang berkelanjutan di perusahaan Telekomunikasi Kuwait. Penelitian masa depan
adalah untuk melihat dampak moderat dari faktor lingkungan (misalnya permusuhan
kompetitif,

Referensi
Abbott, J., Stone, M. dan Buttle, F. (2001), “Manajemen hubungan pelanggan dalam prakteknya kualitatif
belajar", Jurnal Pemasaran Basis Data dan Manajemen Strategi Pelanggan, Jil. 9 No.1, hlm.
24-34.
Adam, AS, Stalcup, LD dan Lee, A. (2010), "Manajemen hubungan pelanggan di Hong Kong",
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Jil. 22 No.2, hal.139-159.
Akroush, MN, Dahiyat, SE, Gharaibeh, HS dan Abu-Lail, BN (2011), “Hubungan Pelanggan
manajemen, implementasi: investigasi generalisasi skala dan hubungannya dengan kinerja
bisnis dalam konteks negara berkembang”, Jurnal Internasional Perdagangan dan
Manajemen, Jil. 21. No.2, hlm. 158-191.
Almotairi, M. (2008), “taksonomi faktor keberhasilan CRM”, Konferensi Eropa dan Mediterania tentang
Sistem Informasi, Dubai, Uni Emirat Arab.

Alshawi, S., Missi, F. dan Irani, Z. (2011), “Faktor teknis organisasi dan kualitas data dalam CRM
perspektif adopsi UKM”, Manajemen Pemasaran Industri, Jil. 40 No.3, hal.376-383.
Alt, R. dan Puschmann, T. (2004), "Praktik yang berhasil dalam manajemen hubungan pelanggan", Makalah
Dipresentasikan pada The Proceedings of the 37th HI International Conference on System Sciences, hlm. 1-9.

Bartlett, MS (1954), “Catatan tentang faktor pengali untuk berbagai pendekatan chi kuadrat”, jurnal
dari Royal Society Statistik, Jil. 1/6. No Seri B, hal. 296.
Becker, JU, Greve, G. dan Albers, S. (2009), "Dampak teknologi dan organisasi"
implementasi CRM pada akuisisi pelanggan, pemeliharaan, dan retensi”, Jurnal Penelitian
Internasional dalam Pemasaran, Jil. 26 No.3, hlm. 207-215.
Becker, UJ, Greve, G. dan Albers, S. (2010), "Bagaimana mencegah implementasi CRM dari kegagalan", GfK
Tinjauan Intelijen Pemasaran, Jil. 2. No.2, hal.34-41.
Bohling, T., Bowman, D., Lavalle, S., Mittal, V., Narayandas, D. dan Ramani, G. (2006), “CRM
penerapan", Jurnal Penelitian Layanan, Jil. 9. No.2, hal.184.
Bose, U. dan Chong, P. (2003), “Kebijakan untuk mengelola kualitas data untuk meningkatkan hubungan pelanggan
manajemen”, tersedia di: http://iacis.org/iis/2003/bosechong.pdf
Bryman, A. dan Bell, E. (2007), "Metode penelitian bisnis", 2nd ed. Pers Universitas Oxford. Oxford.
Buonanno, G., Faverio, P., Pigni, F., Ravarini, A., Sciuto, D. dan Tagliavini, M. (2005), “Faktor yang mempengaruhi
Adopsi sistem ERP: analisis komparatif antara UKM dan perusahaan besar”, Jurnal
Manajemen Informasi Perusahaan, Jil. 18. Nomor 4, hal. 384-426.
Buttle, F. (2004), Konsep dan Alat Manajemen Hubungan Pelanggan, Elsevier Butterworth
Heinemann, Oxford, Inggris.
Cai, S. (2009), "Pentingnya fokus pelanggan untuk kinerja organisasi: sebuah studi Cina" CRM
perusahaan”, Jurnal Internasional Manajemen Kualitas dan Keandalan, Jil. 26. Nomor 4, hlm.
369-379.
Capacity, OA (2004), “Sebuah studi empiris tentang hubungan intensitasnya dan organisasi
kapasitas serap pada kinerja CRM”, Jurnal Manajemen Informasi Global, Jil. 12. No. 1,
hal. 1-17.
Cavalcanti, G. (2006), “Hambatan implementasi teknologi informasi dan komunikasi
di antara usaha kecil dan menengah: kesenjangan digital melalui lensa bisnis”, Tesis MBA,
201
California State University, Fresno, CA.
Chang, HH (2007), “Faktor dan manfaat penting dalam implementasi hubungan pelanggan
pengelolaan", Manajemen Kualitas Total dan Keunggulan Bisnis, Jil. 18. Nomor 5, hlm.
483-508.
Chang, HH and Ku, PW (2009), “Implementasi kualitas hubungan untuk kinerja CRM:
perolehan BPR dan pembelajaran organisasi”, Manajemen Kualitas Total dan Keunggulan
Bisnis, Jil. 20 No.3, hal.327-348.
Chang, W., Park, JE dan Chaiy, S. (2010), "Bagaimana teknologi CRM berubah menjadi organisasi"
pertunjukan? Peran mediasi dari kemampuan pemasaran”,Jurnal Penelitian Bisnis, Jil. 63. No.8,
hal.849-855.
Chen, M. (2003), “Faktor-faktor yang mempengaruhi adopsi dan difusi standar XML dan layanan web untuk
sistem e-bisnis”, Jurnal Internasional Studi Manusia-Komputer, Jil. 58. No.3,
hal.259-279.
Chen, QHM (2004), "Menjelajahi faktor keberhasilan strategi E-CRM dalam praktik", Basis data
Manajemen Strategi Pemasaran dan Pelanggan, Jil. 11. No.4, hal.67-88.
Chen, IJ dan Popovich, K. (2003), “Memahami manajemen hubungan pelanggan (CRM): orang,
proses dan teknologi”, Jurnal Manajemen Proses Bisnis, Jil. 9. Nomor 5, hlm. 672-688.
Chrisman, JJ dan Leslie, J. (1989), “Masalah strategis, administratif, dan operasional: dampak dari
orang luar pada kinerja perusahaan kecil”, Teori dan Praktik Kewirausahaan, hal.37-51.
Cohen, J. (1988), Analisis Kekuatan Statistik untuk Ilmu Perilaku, (edisi ke-2), Lawrence Earlbaum
Associates, Hillsdale, NJ.
Coltman, TR (2007), "Mengapa membangun kemampuan manajemen hubungan pelanggan?", Jurnal dari
Sistem Informasi Strategis, Jil. 16. No.3, hal.301-320.
Croteau, AM dan Li, P. (2003), "Faktor keberhasilan kritis dari inisiatif teknologi CRM", Kanada
Jurnal Ilmu Administrasi/Revue Canadienne Des Sciences de L'administration, Jil. 20. No.1,
hal.21-34.
Daniel, E. dan Wilson, H. (2002), “Niat adopsi dan manfaat yang direalisasikan: studi e-niaga di Inggris
UKM”, Jurnal Pengembangan Usaha Kecil dan Usaha, Jil. 9. Nomor 4, hal. 331-348.
Dasgupta, S. (2000), “Adopsi teknologi informasi di industri perbankan Yunani”, Jurnal Global
Manajemen Teknologi Informasi, Jil. 3. No.3, hal.22-30.
Day, GS dan Van den Bulte, C. (2002), “Keunggulan dalam manajemen hubungan pelanggan:
konsekuensi untuk keunggulan kompetitif dan kinerja”, Institut Ilmu Pemasaran,
Research International dan Pusat Inovasi Teknologi Mack di Wharton School,hal 1-49.

Desai, D., Sahu, S. dan Sinha, PK (2007), “Peran kapabilitas dinamis dan teknologi informasi dalam
manajemen hubungan pelanggan: studi tentang perusahaan India”, Jurnal Sistem Informasi
Manajemen, Jil. 32. Nomor 4, hal. 45.
DeVellis, RF (2003), Pengembangan Skala: Teori dan Aplikasi, (2nd ed.), Thousand Oaks, CA: Sage.
Donaldson, L. (1987), “Strategi dan penyesuaian struktural untuk mendapatkan kembali fit dan kinerja: dalam mempertahankan
teori kontingensi”, Jurnal Studi Manajemen, Jil. 24. No. 1, hal. 1-24.
IJOA Dunne, P. dan Hughes, A. (1994), "Usia, ukuran dan kelangsungan hidup: Perusahaan Inggris pada 1980-an", Jurnal dari
Ekonomi Industri, Jil. 2 No. 1, hlm. 115-140.
27,1
Dutu, C. dan Halmajan, H. (2011), “Pengaruh kesiapan organisasi pada CRM dan bisnis
pertunjukan", Jurnal Internasional Komputer, Jil. 1 No.2, hal.106-114.
Eckerson, W. dan Watson, JH (2000), “Memanfaatkan informasi pelanggan untuk keuntungan strategis:
tantangan teknis dan solusi bisnis”, laporan studi industri TDWI 2000, Data
202 Warehousing Institute.
Eid, R. (2007), “Menuju implementasi CRM yang sukses di bank: model terintegrasi”, Layanan
Jurnal Industri, Jil. 28 No.8, hal.1021-1039.
Faed, A., Radmand, P. dan Talevski, A. (2010), “Faktor-faktor penentu keberhasilan implementasi CRM
dan manajemen pengetahuan dalam lingkungan kerja”, Konferensi Internasional tentang P2P, Paralel, Grid, Cloud
dan Internet Computing, hal. 140-148.

Fatma, S. (2014), “Manajemen hubungan pelanggan: studi tentang perspektif pelanggan pada ritel
bank di India”, Jurnal Internasional Penelitian dan Tinjauan Manajemen, Jil. 4. No.1,
hal.27-38.
Goodhue, LD, Wixom, HB dan Watson, JH (2002), “Mewujudkan keuntungan bisnis melalui
CRM: Mencapai target yang tepat dengan cara yang benar”, Eksekutif Triwulanan MIS, Jil. 1. No.2,
hal.79-94.
Goodhue, LD, Wybo, DM dan Kirsch, JL (1992), “Dampak integrasi data pada biaya dan
manfaat sistem informasi”, MIS Triwulanan, Jil. 16. Tidak. 3.
Greve, G. dan Albers, S. (2006), “Penentu kinerja dalam manajemen hubungan pelanggan -
Menilai penggunaan teknologi – tautan kinerja”, Prosiding Konferensi Internasional HI
ke-39 tentang Ilmu Sistem, HI.
Gupte, M. (2011), "Pemetaan arus informasi dalam alat manajemen hubungan pelanggan", Master
tesis, Universitas Negeri Binghamton University of New York.
Irani, Z. and Love, PED (2001), “Perkembangan taksonomi manajemen teknologi untuk
mengevaluasi investasi dalam sistem informasi”, Jurnal Sistem Informasi Manajemen,Jil. 17.
No.3, hal.161-177.
Jaakkola, M., Fr Sén, J., Santala, M. dan Vassinen, A. (2009), “Orientasi pasar dan bisnis
kinerja: efek mediasi dari proses bisnis inti", jurnal Akademi Bisnis Amerika, Jil. 5. No.2,
hal.46-61.
Jayachandran, S., Sharma, S., Kaufman, P. dan Raman, P. (2005), “Peran informasi relasional
proses dan penggunaan teknologi dalam manajemen hubungan pelanggan”, Jurnal Pemasaran,Jil.
69. No. 4, hlm. 177-192.
Kaiser, H. (1970), "A generasi kedua sedikit sekejap", Psikometri, Jil. 35. No.4, hal.401-415. Kalakota,
R. dan Robinson, M. (1999),E-Bisnis: Peta Jalan untuk Sukses, Addison Wesley, Harlow.
Kale, SH (2004), "Kegagalan CRM dan tujuh dosa mematikan", Manajemen Pemasaran, Jil. 13. Nomor 5,
hal.42-46.
Kasim, A. dan Minai, B. (2009), "Menghubungkan strategi CRM, ukuran kinerja pelanggan dan
kinerja di industri perhotelan”, Jurnal Internasional Ekonomi dan Manajemen, Jil. 3 No.2,
hal.297-316.
Kennedy, A., Kelleher, C. dan Quigley, M. (2006), “Praktik terbaik CRM: melakukannya dengan benar pertama kali di ESB
internasional (ESBI)”, Jurnal Manajemen Irlandia, Jil. 27. No.1, hal.255-272.
Kim, BY (2008), “Efek yang dimediasi dari orientasi pelanggan pada manajemen hubungan pelanggan
pertunjukan", Jurnal Internasional Administrasi Perhotelan dan Pariwisata, Jil. 9. No.2,
hal.192-218.
Kim, HS dan Kim, YG (2009), “Kerangka kerja pengukuran kinerja CRM: perkembangannya
proses dan aplikasi”, Manajemen Pemasaran Industri, Jil. 38. Nomor 4, hlm. 477-489.
Kim, HS, Kim, YG and Park, CW (2010), “Integrasi sumber daya dan kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan CRM
CRM perusahaan: studi kasus bank ritel di korea”, Sistem Pendukung Keputusan, Jil. 48. No.2,
hal.313-322.
Kim, J., Suh, E. dan Hwang, H. (2003), "Sebuah model untuk mengevaluasi efektivitas CRM menggunakan
kartu skor berimbang”, Jurnal Pemasaran Interaktif, Jil. 17. No.2, hal.5-19.
Lai, F. dan Hsieh, CT (2007), "Pada jaringan eksternal, adopsi e-bisnis dan asimetri informasi",
Manajemen Industri dan Sistem Data, Jil. 107. No.5, hal.728-746.
Levy, M., Powell, P. dan Yetton, P. (2001), "UKM: menyelaraskan IS dan konteks strategis", Jurnal dari
203
Teknologi Informasi, Jil. 16 No.3, hal.133-144.
Lin, CS (2006), Penentu Organisasi, Teknologi, dan Lingkungan Elektronik
Adopsi Perdagangan di Usaha Kecil dan Menengah di Taiwan, Universitas Lynn.
Liu, H. (2007), “Pengembangan kerangka kerja untuk manajemen hubungan pelanggan (CRM) di
industri perbankan", Jurnal Manajemen Internasional, Jil. 24. Nomor 1, hal. 15.
Lucchetti, R. dan Sterlacchini, A. (2004), “Pengadopsian ICT antara UKM: bukti dari Italia
survei”, Ekonomi Bisnis Kecil, Jil. 23, hlm. 151-168.
Lüneborg, JL dan Nielsen, JF (2003), “Teknologi dan kinerja yang berfokus pada pelanggan dalam skala kecil dan
bank besar”, Jurnal Manajemen Eropa, Jil. 21. No.2, hal.258-269.
McEachern, M. dan Garansi, G. (2005), “Meningkatkan orientasi pelanggan dalam pasokan daging segar
rantai", Jurnal Manajemen Pemasaran, Jil. 21, No 1/2, hlm. 89-115.
McNally, RC (2007), “Eksplorasi penggunaan perangkat lunak CRM agen call Center, orientasi pelanggan
dan kinerja pekerjaan dalam fase pemeliharaan hubungan pelanggan”, Jurnal Pemasaran
Jasa Keuangan, Jil. 12 No.2, hlm. 169-184.
Mendoza, LE, Marius, A., Perez, M. dan Griman, C. (2007), “Faktor keberhasilan kritis untuk pelanggan
strategi manajemen hubungan”, Teknologi Informasi dan Perangkat Lunak, Jil. 49 No.8, hlm.
913-945.
Mithas, S., Krishnan, MS dan Fornell, C. (2005), "Mengapa manajemen hubungan pelanggan"
aplikasi mempengaruhi kepuasan pelanggan?”, Jurnal Pemasaran, Jil. 69 No. 4, hal. 201-209.
Moreno, A. dan Padilla-Meléndez, A. (2011), “Menganalisis dampak manajemen pengetahuan pada CRM
keberhasilan: efek mediasi dari faktor organisasi”, Jurnal Internasional Manajemen
Informasi, Jil. 31 No.1, hlm. 437-444.
Nath, V., Guganani, R., Goswami, S. dan Gupta, N. (2009), “Praktek manajemen di India terpilih
industri jasa”, Jurnal Pemasaran dan Komunikasi, Jil. 4. No.3, hal.18-40.
Ndubisi, NO dan Jantan, M. (2003), “Mengevaluasi penggunaan IS di perusahaan kecil dan menengah malaysia
menggunakan model penerimaan teknologi”, Manajemen Informasi Logistik, Jil. 16 No.6, hlm.
440-450.
Nelson, SD dan Kirkby, J. (2001), Tujuh Alasan Utama Mengapa CRMGagal, Gartner, 20 Agustus.
Payne, A. dan Frow, P. (2006), "Manajemen hubungan pelanggan: dari strategi hingga implementasi",
Jurnal Manajemen Pemasaran, Jil. 22, No 1/2, hlm. 135-168.
Pedron, CD dan Saccol, AZ (2009), “Apa yang ada di balik konsep hubungan pelanggan
pengelolaan? Membahas esensi CRM melalui pendekatan fenomenologis”,Bar –
Tinjauan Administrasi Brasil, Jil. 6 No.1, hal.34-49.
Peikin, D. (2003), "Kualitas data: dasar untuk CRM yang efektif", Target Pemasaran, Jil. 26. Nomor 2,
hal.49-50.
Plakoyiannaki, E., Tzokas, N., Dimitratos, P. dan Saren, M. (2008), “Seberapa kritis orientasi karyawan
untuk manajemen hubungan pelanggan? Wawasan dari studi kasus”,Jurnal Studi
Manajemen, Jil. 45. No.2, hal.268-293.
Podsakoff, PM dan Organ, DW (1986), "Laporan diri dalam penelitian organisasi: masalah dan"
prospek”, Jurnal Manajemen, Jil. 12. No.4, hal.531-544.
IJOA Ramani, G. dan Kumar, V. (2008), "Orientasi interaksi dan kinerja perusahaan", Jurnal Pemasaran,

27,1 Jil. 72. No. 1, hlm. 27-45.

Reinartz, W., Krafft, M. dan Hoyer, WD (2004), “Proses manajemen hubungan pelanggan:
pengukuran dan dampak pada kinerja”, Jurnal Riset Pemasaran, XLI, Jil. 41 No.3, hlm.
293-305.
Rigby, R., Reichheld, F. dan Schefter, P. (2002), "Hindari empat bahaya CRM", Bisnis Harvard
204 Tinjauan, Jil. 80. No.2, hal.101-109.
Roh, TH, Ahn, CK dan Han, I. (2005), “Model faktor prioritas untuk hubungan pelanggan
keberhasilan sistem manajemen”, Sistem Pakar dengan Aplikasi, Jil. 28. Nomor 4, hal 641-654.
Ryals, L. dan Payne, A. (2001), “Manajemen hubungan pelanggan dalam jasa keuangan: menuju
Pemasaran hubungan dengan informasi yang diaktifkan”, Jurnal Pemasaran Strategis, Jil. 9. No.1, hlm.
3-27.
Salem, SA-S. (2010), “Efek dari praktik manajemen hubungan pelanggan (CRM) di
pasar telekomunikasi seluler Mesir pada kepuasan pelanggan, loyalitas dan citra perusahaan”,
Jurnal Manajemen bahasa Arab, Jil. 30. Tidak. 1.
Scupola, A. (2003), “Adopsi perdagangan internet oleh UKM di Italia Selatan: dan
perspektif lingkungan, teknologi dan organisasi”, Jurnal Manajemen Teknologi
Informasi Global, Jil. 6. No.1, hal.3-18.
Shang, S. dan Seddon, P. (2002), “Menilai dan mengelola manfaat sistem perusahaan:
perspektif manajer bisnis”, Jurnal Sistem Informasi, Jil. 20 No.12, hal.271-299.

Shang, SSC dan Chen, CH (2007), "Proses manusia dalam manajemen hubungan pelanggan", Makalah
dipresentasikan pada prosiding Konferensi Sistem Informasi Pasifik-Asia ke-11.
Shuman, JC dan Seeger, JA (1986), "Teori dan praktik manajemen strategis dalam kecepatan yang lebih kecil"
perusahaan pertumbuhan”, Jurnal Bisnis Kecil Amerika, Jil. 11 No. 1, hlm. 7-18.
Siegele, L. (2002), Orang yang Selalu Aktif: Sebagian Besar dari Menjalankan Perusahaan Real-Time Akan Dikelola
Hubungan, The Economist 2002, London.
Sigala, M. (2005), “Mengintegrasikan manajemen hubungan pelanggan dalam operasi hotel: manajerial dan
implikasi operasional”, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, Jil. 24. No.3,
hal.391-413.
Sin, LY, Alan, CB dan Yim, FH (2005), "CRM: konseptualisasi dan pengembangan skala", Eropa
Jurnal Pemasaran, Jil. 39, No 11/12, hlm. 1264-1290.
Sohrabi, B., Haghighi, M. dan Khanlari, A. (2010), “Model kematangan manajemen hubungan pelanggan
(CRM3): model untuk implementasi bertahap”, Jurnal Internasional Ilmu Manusia, Jil. 7. Nomor 1,
hlm. 1-20.
Stein, A. dan Smith, M. (2009), "sistem CRM dan pembelajaran organisasi: sebuah eksplorasi"
hubungan antara efektivitas CRM dan orientasi informasi pelanggan perusahaan di pasar
industri", Manajemen Pemasaran Industri, Jil. 38. No.2, hlm. 198-206.
Tabachnick, BG dan Edell, LS (2007), Menggunakan Statistik Multivariat, (edisi ke-5). pendidikan pearson,
Boston.
Themistocleous, M. (2004), “Membenarkan keputusan untuk implementasi EAI: sebuah validasi
proposisi faktor yang berpengaruh”, Jurnal Manajemen Informasi Perusahaan, Jil. 17. No.2,
hal.85-104.
Utomo, H. (2001), “Faktor yang berkontribusi terhadap difusi TI dalam perusahaan kecil dan menengah
di Indonesia", Jurnal Manajemen Teknologi Informasi Global, Jil. 4. No.2, hal.17-32.

Wainwright, D., Green, G., Mitchell, E. dan Yarrow, D. (2005), “Menuju kerangka kerja untuk benchmarking
praktik TIK, kompetensi dan kinerja di perusahaan kecil, manajemen kinerja”,
Pengukuran dan Metrik Kinerja, Jil. 6. No.1, hal.39-52.
Wang, Y. dan Hui, F. (2012), “Pengukuran kemampuan manajemen hubungan pelanggan, CRM
anteseden dan konsekuensi”, Keputusan Manajemen, Jil. 50 No.1, hal.115-129.
Wilson, H., Danial, E. dan McDonald, M. (2002), "Faktor untuk sukses dalam hubungan pelanggan"
sistem manajemen (CRM)”, Jurnal Manajemen Pemasaran, Jil. 18 No 1/2, hlm. 193-219.
Xu, M. dan Walton, J. (2005), "Mendapatkan pengetahuan pelanggan melalui CRM analitis", Industri
Manajemen dan Sistem Data, Jil. 105. No.7, hlm. 955-971.
Yim, FH, Anderson, RE dan Swaminathan, S. (2005), “Manajemen hubungan pelanggan: Its
dimensi dan efek pada hasil pelanggan”, Jurnal Penjualan Pribadi dan Manajemen
205
Penjualan, Jil. 24. No.4, hal.265-280.
Zablah, RA, Bellenger, ND dan Johnston, JW (2004), “Sebuah evaluasi perspektif yang berbeda pada
manajemen hubungan pelanggan: menuju pemahaman bersama tentang fenomena yang
muncul”, Manajemen Pemasaran Industri, Jil. 33. No.6, hal.475-489.

Penulis yang sesuai

Ahmad Rafiki dapat dihubungi di: hahmadrafiki@gmail.com

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami:www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htmAtau hubungi kami untuk
keterangan lebih lanjut: izin@emeraldinsight.com