PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI, DAN

KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEMETIK TEH

(Kasus PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan Kabupaten
Bandung)

Kholifah Fauziah
11170920000018

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2021 M/ 1441 H
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI, DAN
KOMPENSASI TERHADAP KINERJA PEMETIK TEH
(Kasus PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan Kabupaten
Bandung)

Kholifah Fauziah

NIM : 11170920000018

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada

Program Studi Agribisnis

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2021 M/ 1441 H

ii
 LEMBAR PENGESAHAN

Skripsi berjudul "Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan

Kompensasi terhadap Kinerja Pemetik Teh (Kasus PTPN VIII Afdeling
Malabar Selatan Kabupaten Bandung)" yang ditulis oleh Kholifah Fauziah
NIM 11170920000018, telah diuji dan dinyatakan lulus dalam Sidang
Munaqosyah Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta pada hari Kamis, 30 September 2021. Skripsi ini telah
diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian
Pada Program Studi Agribisnis.

Menyetujui,

Penguji I Penguji II

Prof. Dr. Ujang Maman, M.Si drh. Zulmaneri, MM

NIP. 196207162000031001 NIP. 196702232014112002

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Ir. Siti Rochaeni, M. Si Titik Inayah, S.P, M.Si

NIP. 196203081989032001 NIP. Nip.-

Mengetahui,

Dekan Ketua
Fakultas Sains dan Teknologi Program Studi Agribisnis

Ir. Nashrul Hakiem, M.Si.,M.T.,Ph.D Akhmad Mahbubi, S.P.,M.M.,Ph.D

NIP. 197106082005011005 NIP. 198111062011011001

iii
 SURAT PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-

BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH

DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA

PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Tangerang Selatan, 30 September 2021

Kholifah Fauziah
11170920000018

iv
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

DATA DIRI …………………………………………………………………’..

Nama : Kholifah Fauziah
Tempat Tinggal : Bekasi, 15 Februari 2000
Lahir
Jenis Kelamin : Perempuan
Kewarganegaraan : Indonesia
Agama : Islam
Tinggi/Berat Badan : 165cm/70kg
Alamat : Kp. Kalijambe, RT.05/003
Kec. Tambun Selatan Kab. Bekasi
Email : kholifahfauziah8@gmail.com

PENDIDIKAN FORMAL…………………………………………………….’
2017-sekarang : Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Jakarta
2014-2017 : MA Negeri 02 Kabupaten Bekasi
2011-2014 : MTs Negeri Mustikajaya
2005-2011 : SD Negeri Lambang Sari 01

PENDIDIKAN NON-FORMAL………………………………………………
2018 : Training Organization Platform
2018 : Latihan Kepemimpinan Manajemen Mahasiswa
Wilayah
2018-2019 : Prudential Agent Class
2019 : Latihan Kepemimpinan Manajemen Mahasiswa
Nasional

PRESTASI………………………………………………………………….….
2017 : Peserta Terbaik Agricamp 2017
2018 : Peserta Terbaik Training Organization Platform
Agribisnis UIN Jakarta
2018 : Peserta Terbaik National Writing Competition
IPB Universiity
2018 : Peserta Terbaik Indonesian Agribusiness Student
Forum 2018

RIWAYAT ORGANISASI……………………………………………………
2017-2018 : Humas Satuan Karya Wirakartika Kodim 0509
Kabupaten Bekasi
2018-2020 : Pimpinan Redaksi Lembaga Semi Otonom
Jurnalistik Ilalang Agribisnis UIN Jakarta
2018-2020 : Sekretaris Bidang Kajian Strategi Advokasi
DPW 2 POPMASEPI

v
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

RIWAYAT ORGANISASI……………………………………………………
2020-2021 : Anggota Public Relation Youth In Sustainability
Region Jakarta
2020-sekarang : Anggota Majelis Pertimbangan Agung POPMASEPI

PENGALAMAN KERJA ..……………………………………………………

2017-2018 : Tutor Biologi New Bimbel
2017-2018 : Marketing Vendor Miraclecreative
2018-2020 : Tutor Biologi Bimbel Ar-Rasyid
2018-2019 : Marketing PT. Prudential Life Assurance
2020 : Program Magang Otoritas Jasa Keuangan
(Departemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia)
2020 : Praktek Kerja Lapang PT.Perkebunan Nusantara
VIII, Kebun Malabar

vi
 RINGKASAN

Kholifah Fauziah. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Kompensasi

terhadap Kinerja Pemetik Teh (Kasus PTPN VIII, Afdeling Malabar Selatan

Kabupaten Bandung). Dibawah bimbingan Siti Rochaeni dan Titik Inayah.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak

langsung antara variabel gaya kepemimpinan, motivasi, dan kompensasi terhadap
kinerja karyawan pemetik teh Afdeling Malabar Selatan. Jenis data yang
digunakan adalah data kuantitatif yang diambil dari sumber primer dan sekunder.
Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan sampling jenuh
atau sensus dengan jumlah sampel sebanyak 66 orang responden.. Metode
pengumpulan data berupa penelitian lapangan dan riset kepustakaan. Metode
analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation
Modeling (SEM) dengan aplikasi SPSS versi 20 for windows dan Amos versi 20.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengaruh langsung gaya
kepemimpinan terhadap kinerja berpengaruh secara negatif dan tidak signifikan,
pengaruh langsung motivasi terhadap kinerja berpengaruh secara positif dan tidak
signifikan, pengaruh langsung kompensasi terhadap kinerja berpengaruh secara
positif dan tidak signifikan, pengaruh tidak langsung gaya kepemimpinan
terhadap kinerja melalui motivasi berpengaruh positif dan signifikan, serta
pengaruh tidak langsung motivasi terhadap kinerja melalui kompensasi
berpengaruh secara positif dan signifikan.

Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Motivasi, Kompensasi, dan Kinerja

vii
 ABSTRACT

Kholifah Fauziah. The Influence of Leadership Style, Motivation, and

Compensation on the Performance of Tea Pickers (Case of PTPN VIII, South

Malabar Afdeling, Bandung Districk). Under the guidance of Siti Rochaeni and

Titik Inayah.

This study intends to determine the direct and indirect effect between the
variables of leadership style, motivation, and compensation on the performance of
the South Malabar Afdeling tea picker employees. The type of data used is
quantitative data taken from primary and secondary sources. The sampling
technique in this study used saturated sampling or census with a total sample of
66 respondents. The data collection methods were field research and library
research. The data analysis method used in this study is Structural Equation
Modeling (SEM) with SPSS version 20 for windows and Amos version 20.
The results of this study indicate that the direct effect of leadership style
on performance has a negative and insignificant effect, the direct effect of
motivation on performance has a positive and insignificant effect, the direct effect
of compensation on performance has a positive and insignificant effect, and the
indirect effect of leadership style on performance through motivation has a
positive and significant effect, and the indirect effect of motivation on
performance through compensation has a positive and significant effect.

Keywords: Leadership Style, Motivation, Compensation, and Performance

viii
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT atas

limpahan kasih sayang, petunjuk serta hidayah-Nya sehingga pada

kesempatan kali ini penulis dapatb menyelesaikan skripsi dengan judul

"PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI,

KOMPENSASI, TERHADAP KINERJA PEMETIK TEH (KASUS

PTPN VIII, AFDELING MALABAR SELATAN KABUPATEN

BANDUNG." Sholawat serta salam semoga selalu tercurah limpahkan

kepada Nabi Muhammad SAW, serta keluarganya, para sahabatnya dan

kepada umatnya sampai akhir zaman.

Skripsi ini disusun sebagai tugas akhir dan bentuk

pertanggungjawaban penulis untuk memenuhi syarat-syarat mendapatkan

gelar Sarjana Pertanian (S.P) dari Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta. Dalam peneyusunan dan penulisan skripsi ini tidak

lepas dari bimbingan, arahan, dan bantuan dari berbagai pihak baik secara

langsung maupunntidak langsung, sehingga pada kesempatan kali ini,

penulis menyampaikan terimakasih kepada :

1. Allah SWT, yang selalu memberikan berkah, rahmat dan hidayah

sehingga penulis dapat menyelesaikan perkuliahan dan penulisan

skripsi ini.

2. Orang Tua tercinta atas segala doa yang tak pernah putus, kasih saying,

nasihat, dan dukungan baik moril maupun materil

3. Khafifah dan Khazra atas kehadirannya sebagai bentuk pemacu

ix
 semangat dan motivasi dalam menjalankan segala hal

4. Dr. Ir. Siti Rochaeni, M. Si. sebagai Dosen Pembimbing I Skripsi dan

Titik Inayah S.P. M. Si. Sebagai Dosen Pembimbing II Skripsi atas

bimbingan, arahan, saran, motivasi, waktu serta pemikiran yang telah

diberikan hingga selesainnya skripsi ini.

5. Seluruh Dosen Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang tidak

dapat disebutkan satu persatu tanpa mengurangi rasa hormat atas ilmu

dan pelajaran yang diberikan dalam perkuliahan dan di luar

perkuliahan.

6. Seluruh pihak PTPN VIII, khususnya Kebun Malabar, Afdeling

Malabar Selatan yang telah memberikan kesempatan dan pengalaman

selama dilakukannya pengambilan data dan penelitian.

7. Ichsan yang selalu memberikan dukungan dalam segala hal untuk

penulis.

8. Kepada seluruh teman di Prodi Agribisnis angkatan 2017, khususnya

Windy, Atika, Mutia, Dewi, dan Dwi Lestari.

9. Kepada Mahaisiswa Agribisnis Trilogi, Evita dan Putri selaku teman

seperjuangan selama melakukan penelitian.

10. Kepada seluruh teman-teman POPMASEPI baik tingkat wilayah

maupun nasional yang sudah menjadi teman dalam berkembang selama

di dunia perkuliahaan

11. Kepada seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu

yang telah banyak membantu dalam penulisan skripsi ini.

x
 Semoga mendapatkan imbalan pahala yang setimpal dari Allah

SWT. Pada akhirnya hanya kepada Allah SWT penulis serahkan segalanya

dan berharap dengan adanya skripsi ini dapat memberikan manfaat

khususnya untuk penulis sendiri dan umumnya untuk pembaca ataupun

masyarakat luas. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam

penyusunan dan penulisan skripsi ini, maka dari itu penulis mengharapkan

kritik dan saran dari berbagai pihak untuk kesempurnaan skripsi ini.

Tangerang Selatan, 30 September 2021

Kholifah Fauziah

xi
 DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN ................................................................... iii

SURAT PERNYATAAN ....................................................................... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ............................................................. v

RINGKASAN ........................................................................................ vii

ABSTRACT ........................................................................................... viii

KATA PENGANTAR ......................................................................... ix

DAFTAR ISI ......................................................................................... xii

DAFTAR TABEL ............................................................................... xvi

DAFTAR GAMBAR ............................................................................ xvii

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................ xviii

BAB I PENDAHULUAN ................................................................. 1

1.1 Latar Belakang .................................................................. 1

1.2 Perumusan Masalah .......................................................... 4

1.3 Tujuan Penelitian .............................................................. 4

1.4 Manfaat Penelitian ............................................................ 5

1.5 Ruang Lingkup Penelitian ................................................ 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA........................................................ 7

2.1 Agribisnis ......................................................................... 7

xii
2.2 Manajemen Agribisnis...................................................... 9

2.3 Pengertian Manajemen ................................................... 10

2.1.1 Proses Manajemen ................................................ 11

2.1.2 Unsur-unsur Manajemen ...................................... 13

2.3 Manajemen Sumberdaya Manusia Agribisnis ................ 14

2.4 Pengertian Kepemimpinan ............................................. 16

2.4.1 Tipe Kepemimpinan Dalam Organisasi ................ 17

2.4.2 Peranan Pemimpin Dalam Organisasi ................... 18

2.5 Bentuk Motivasi .............................................................. 20

2.6 Pengertian Kompensasi ................................................... 26

2.6.1 Asas-Asas Kompensasi ......................................... 27

2.6.2 Tujuan Kompensasi ............................................... 29

2.6.3 Bentuk-Bentuk Kompensasi Pegawai ................... 30

2.7 Teori Kinerja..................................................................... 32

2.7.1 Penilaian Kinerja Karyawan ................................... 37

2.7.2 Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan .................... 38

2.7.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ........... 40

2.7.4 Pengukuran Kinerja ................................................ 42

2.8 Instrrumen Pengujian ...................................................... 42

2.9 Penelitian Terdahulu ........................................................ 44

2.10 Kerangka Pemikiran ...................................................... 46

xiii
 2.11 Hipotesis ....................................................................... 48

BAB III METODE PENELITIAN .................................................. 50

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................... 50

3.2 Jenis dan Sumber Data ................................................... 50

3.3 Metode Pengumpulan Data ............................................ 52

3.4 Populasi dan Sampel ....................................................... 53

3.4.1 Populasi ................................................................ 53

3.4.2 Sampel .................................................................. 54

3.5 Teknik Pengolahan Data ................................................. 55

3.6 Uji Validitas dan Reliabilitas.......................................... 55

3.7 Teknik Pengujian Hipotesis ............................................ 58

3.8 Uji Hipotesis ................................................................... 64

3.9 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Penelitian 65

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................... 71

4.1 Profil PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan .................... 71

4.2 Sejarah PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan ................. 73

4.3 Visi dan Misi PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan ....... 74

4.4 Struktur Organisasi PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan 75

4.5 Sarana dan Prasarana PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan 76

xiv
 4.6 Profil Responden ............................................................ 77

4.6.1 Jenis Kelamin ....................................................... 78

4.6.2 Usia ....................................................................... 79

4.6.3 Pendidikan ............................................................ 79

4.6.4 Lama Bekerja........................................................ 80

4.6.5 Besaran Gaji ........................................................... 81

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................. 82

5.1 Identifikasi Tahapan SEM ................................................ 82

5.1.1 Uji Validitas dan Reliabilitas.................................. 82

5.1.2 Spesifikasi dan Identifikasi Model ......................... 85

5.1.3 Uji Pengukuran Model (Measurement Model) ....... 86

5.1.4 Pengukuran Goodness of Fit (GOF) ....................... 88

5.2 Analisis Pengaruh Langsung ............................................ 89

5.3 Analisis Pengaruh Tidak Langsung .................................. 93

5.4 Implikasi Manajerial ......................................................... 95

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN........................................... 100

6.1 Kesimpulan ..................................................................... 100

6.2 Saran ............................................................................... 101

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... 104

xv
 DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Perbandingan RKAP Malabar dengan Produksi Afd. Malabar

Selatan ................................................................................. 21

2. Penelitian Terdahulu ........................................................... 63

3. Skala Likert ......................................................................... 70

4. Ukuran Validitas ................................................................. 75

5. Indikator Penelitian ............................................................. 78

6. Perbandingan-perbandingan Ukuran GOF ......................... 83

7. Operasional Variabel Penelitian .......................................... 85

8. Daftar Sarana dan Prasarana Afdeling Malabar Selatan ...... 95

9. Uji Validitas ....................................................................... 102

10. Uji Reliabilitas ................................................................... 103

11. Computation of Degrees of Freedom .................................. 104

12. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ..................................... 105

13. Hasil Pengujian Goodness of Fit ......................................... 107

14. Rata-rata Persetujuan Responden Variabel gaya

Kepemimpinan .................................................................... 115

15. Rata-rata Persetujuan Responden Variabel Motivasi .......... 116

16. Rata-rata Persetujuan Responden Variabel Kinerja ............ 118

xvi
 DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Fungsi Manajer.................................................................. 30

2. Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia

Agribisnis .......................................................................... 34

3. Kerangka Pemikiran .......................................................... 66

4. Path Diagram .................................................................... 79

5. Peta Afdeling Malabar Selatan .......................................... 90

6. Logo PT. Perkebunan Nusantara VIII ............................... 91

7. Struktur Organisasi Afdeling Malabar Selatan .................. 94

8. Presentase Jenis Kelamin Responden ............................... 97

9. Presentase Usia Responden ............................................... 98

10. Pendidikan Terakhir Responden ....................................... 98

11. Presentase Lama Berkerja Responden .............................. 99

12. Presentase Besaran Gaji Responden ............................... 100

13. Overall Structural Model Fit Pengaruh Langsung.......... 109

14. Overall Structural Model Fit Pengaruh Tidak Langsung

(Mediasi Motivasi) ............................................................ 112

15. Overall Structural Model Fit Pengaruh Tidak Langsung

(Mediasi Kompensasi) ...................................................... 113

xvii
 DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Surat Permohonan Penelitian .............................................. 129

2. Surat Izin Penelitian ............................................................ 130

3. Kuesioner Penelitian ........................................................... 131

4. Tabulasi Data Responden .................................................... 134

5. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Gaya Kepemimpinan

............................................................................................. 136

6. Tabulasi Jawaban Responden Variabel Motivasi ............... 139

7. Tabulasi Jawaban Responden Variabel Kompensasi .......... 141

8. Tabulasi Jawaban Responden Variabel Kinerja .................. 143

9. Uji Validitas ....................................................................... 145

10. Uji Reliabilitas ................................................................... 149

11. Measurement Model Fit ...................................................... 150

12. Model Fit Summary/Goodness of Fit .................................. 151

13. Standardized Regression Weights ....................................... 153

14. Perhitungan Nilai AVE dan CR .......................................... 154

15. Regression Weight ............................................................... 156

16. Output Regression Pengaruh Tidak Langsung ............................ 157

17. Mean .................................................................................... 158

xviii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tenaga kerja merupakan sumberdaya yang terpenting tanpa

mengesampingkan sumberdaya lain sehingga manajemen perusahaan perlu

untuk memberikan perhatian yang lebih besar pada sumberdaya ini.

Manajemen perlu mengetahui bagaimana cara kerja dari karyawan yang

mereka miliki. Apakah terjadi penurunan kinerja atau apakah kinerja

karyawan telah sesuai dengan ketentuan dan harapan dari perusahaan, jika

terjadi sesuatu penurunan maka manajemen perlu melakukan suatu strategi

untuk meningkatkan kinerja karyawannya (Murdiyah, 2006:24).

PT Perkebunan Nusantara VIII (PTPN VIII) merupakan anak Badan

Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di sektor perkebunan dan

usaha agribisnis/agroindustri pada bidang teh, karet, kelapa sawit, kopi dan

beberapa aneka tanaman. Wilayah kerja PTPN VIII meliputi Provinsi Jawa

Barat dan Banten. PTPN VIII mengelola 23 kebun teh diatas tanah produktif

seluas 19.342,14 Ha dan memiliki 20 pabrik Orthodox, 6 pabrik CTC.

PTPN VIII mengelola komoditas teh seluas 16,97% dari seluruh bisnis

kebunnya. Salah satu unit kebun milik PTPN VIII adalah Kebun Malabar

yang terletak di Kabupaten Bandung.

Kebun Malabar memiliki luas areal konsesi seluas 2.016,90 Ha,

terletak pada ketinggian sekitar 1.500-1.550 mdpl dan dapat mengolah

pucuk daun teh sebanyak 45.000-60.000 kg per hari dengan hasil produksi

1
sebesar 80-90% untuk pasar ekspor. Kebun Malabar memiliki beberapa

afdeling, salah satunya adalah Afdeling Malabar Selatan yang memiliki luas

areal konsesi seluas 324,30 Ha.

Penulis telah melakukan observasi dan mendapat beberapa informasi

terkait gaya kepemimpinan, motivasi, dan juga kompensasi yang sebenarnya

sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Permasalahan dalam lingkup

gaya kepemimpinan yang ada di Afdeling Malabar Selatan adalah koordinasi

dan komunikasi yang kurang maksimal, sehingga terkadang terjadi selisih

paham antara beberapa pimpinan dengan karyawan yang menyebabkan

penurunan kinera karyawan. Sedangkan dalam lingkup motivasi, pada kurun

waktu 2019 hingga 2020 karyawan Afdeling Malabar Selatan kurang

mendapatkan motivasi kerena program peringkat di Kebun Malabar

diadakan tanpa hadiah yang dapat memotivasi karyawan sebagai bentuk

apresiasi. Di Afdeling Malabar Selatan motivasi bukan hanya dipacu dengan

terdapatnya program apresiasi, namun kompensasipun sangat berpengaruh.

Kedua hal tersebut mengalami kemunduran karena keadaan pandemik yang

juga melanda sektor bisnis perkebunan.

Standar pencapain kinerja pada Afdeling Malabar Selatan ditandai

dengan pencapain pada Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP)

yang telah ditentukan. Pada tahun 2020 laju tren pada produksi Afdeling

Malabar Selatan cenderung mengalami tren negatif yang dibuktikan dengan

tidak tercapainya jumlah produksi pada bulan Februari, Mei, Juli, Agustus,

2
September, Oktober, dan November. Tentunya hal ini menjadi salah satu

kendala atas pencapaian kinerja karyawan yang perlu diperhatikan karena

memiliki titik krusial dalam membantu konsistensi dari produksi Kebun

Malabar, berikut adalah perbandingan RKAP dan hasil produksi Afdeling

Malabar Selatan.

Tabel 1. Perbandingan RKAP Afdeling Malabar Selatan dengan Produksi

Afdeling Malabar Selatan.
Bulan RKAP Afd. Produksi Hasil
Malabar Selatan Afd.Malabar
Selatan
Januari 344,920 358,626 Tercapai
Februari 305,120 272,805 Tidak Tercapai
Maret 309,540 328,067 Tercapai
April 367,030 385,667 Tercapai
Mei 305,120 299,442 Tidak Tercapai
Juni 291,850 368.784 Tercapai
Juli 327,230 310,140 Tidak Tercapai
Agustus 238,790 210,494 Tidak Tercapai
September 225,520 213,289 Tidak Tercapai
Oktober 225,520 204,808 Tidak Tercapai
November 291,850 276,264 Tidak Tercapai
Desember 371,450 376,407 Tercapai
Sumber : Divisi Bagian Tanaman Kebun Malabar, PTPN VIII

Melihat pentingnya peran kepemimpinan, motivasi, serta

kompensasi terhadap kinerja karyawan, maka penulis memilih judul

“Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Kompensasi Terhadap

Kinerja Pemetik Kasus PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan

Kabupaten Bandung.”

3
1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang, maka dapat dirumuskan permasalahan

penelitian sebagai berikut:

1. Apa saja Tahapan Structural Equation Modeling (SEM)?

2. Bagaimana pengaruh langsung Gaya Kepemipinan, Motivasi, dan

Kompensasi terhadap kinerja pemetik teh pada Afdeling Malabar

Selatan?

3. Bagaimana pengaruh tidak langsung terhadap Kinerja Pemetik Teh

pada Afdeling Malabar Selatan dengan Motivasi dan Kompensasi

sebagai mediasi?

4. Apa solusi dalam memperbaiki pola kinerja pemetik teh Afdeling

Malabar Selatan melalui Implikasi Manajerial?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian

ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi Tahapan SEM.

2. Menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan

Kompensasi terhadap kinerja pemetik teh pada Afdeling Malabar

Selatan.

3. Menganalisis pengaruh tidak langsung terhadap Kinerja Pemetik Teh

pada Afdeling Malabar Selatan dengan Motivasi dan Kompensasi

sebagai mediasi.

4
4. Menganalisis apa saja cara untuk mempebaiki pola kinerja pemetik teh

Afdeling Malabar Selatan melalui Implikasi Manajerial.

1.4 Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian yang hendak dicapai, maka diharapkan

penelitian ini memiliki manfaat baik manfaat secara teoritis maupun

manfaat secara praktis.

1. Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan

mengenai apa pengaruh faktor gaya kepemimpinan, motivasi, dan

kompensasi terhadap kinerja pemetik teh pada Afdeling Malabar selatan.

Penelitian ini juga diharapkan sebagai sarana pengembangan ilmu

pengetahuan yang secara teoritis dipelajari di bangku perkuliahan.

2. Manfaat Praktis

a. Bagi Penulis

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana yang bermanfaat dalam

mengimplementasikan pengetahuan penulis tentang faktor gaya

kepemimpinan, motivasi, dan kompensasi terhadap kinerja karyawan.

b. Bagi Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini diharapkan berkontribusi dalam pengembangan teori

mengenai faktor gaya kepemimpinan, motivasi, dan kompensasi terhadap

kinerja karyawan.

5
c. Bagi Perusahaan

Memberikan sumbangan ide dan pemikiran bagi pihak perusahaan dalam

rangka evaluasi faktor gaya kepemimpinan, motivasi, dan kompensasi

sehingga dapat meningkatkan etos kinerja karyawan yang lebih baik.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini termasuk kedalam ruang lingkup penelitian Manajemen

Sumber Daya Manusia (MSDM) dengan menguji tiga variabel bebas yaitu

Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Kompensasi terhadap satu variabel

terikat yaitu Kinerja. Dalam penelitian ini peneliti memilih objek penelitian

pada salah satu unit afdeling PT. Perkebunan Nusantara VIII (PTPN VIII)

yaitu Afdeling Malabar Selatan yang berada di Kecamatan Pangalengan,

Kabupaten Bandung. Kegiatan yang dilakukan berupa pengumpulan data

dan teori untuk menunjang penelitian dan terakhir penarikan simpulan dari

penelitian yang dilakukan. Penelitian dilakukan dalam waktu kurang lebih 8

bulan, yang dimulai dari bulan Januari 2021-Agustus 2021. Dalam kurun

waktu tersebut akan digunakan untuk memperoleh data dan keterangan yang

terkait dengan penelitian dengan harapan penelitian ini nantinya dapat

berguna baik untuk penulis, perusahaan, maupun karyawan perusahaa

6
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Agribisnis

Agribisnis menurut Downey dan Erickson (dalam Saragih 2010:86)

merupakan kegiatan yang berhubungan dengan penanganan komoditi

pertanian dalam arti luas, meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata

rantai produksi, pengolahan masukan, dan keluaran produksi, pemasaran

masukan-keluaran pertanian dan kelembagaan penunjang kegiatan. Menurut

Soekartawi (2011:20) agribisnis berasal dari kata agri dan bisnis, dengan arti

agribisnis adalah kesatuan kegiatan usaha yang meliputi salah satu atau

keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan hasil, dan pemasaran

produk-produk yang ada hubungannya dengan pertanian dalam arti luas.

Agribisnis adalah bisnis berbasis usaha pertanian atau bidang lain

yang mendukungnya, baik di sektor hulu maupun di hilir sektor pangan

(food supply chain). Dengan kata lain agribisnis adalah cara pandang

ekonomi bagi usaha penyediaan pangan. Agribisnis mempelajari strategi

memperoleh keuntungan dengan mengelola aspek budidaya, penyediaan

bahan baku, pascapanen, proses pengolahan, hingga tahap pemasaran.

Dalam konteks manajemen agribisnis setiap elemen dalam produksi dan

distribusi pertanian adalah sebagai aktivitas agribisnis. Istilah agribisnis atau

agribusiness, merupakan gabungan dari agriculture (pertanian) dan business

(bisnis). Dalam bahasa Indonesia dikenal pula agrobisnis.

Obyek agribisnis dapat berupa tumbuhan, hewan, atauapun

7
organisme lainnya (Sieva, 2015:25). Secara konsepsional sistem agribisnis

dapat diartikan sebagai semua aktivitas, mulai dari pengadaan dan

penyaluran sarana produksi (input) sampai dengan pemasaran produk-

produk yang dihasilkan oleh usaha tani serta agroindustri yang saling terkait

satu sama lain. Dengan demikian sistem agribisnis merupakan suatu sistem

yang terdiri dari berbagai sistem, diantaranya adalah Subsistem Hulu

(Upstream), Subsistem Usahatani (Onfarm), Subsitem Hilir (Downstream),

dan Subsistem Penunjang (Supporting).

Subsistem Usahatani (Onfarm), adalah salah satu subsitem yang

bersifat krusial dan merupakan kegiatan primer dalam sistem agribisnis.

Kegiatan pada subsitem ini hanya menghasilkan produk secara alami

(langsung dari alam) dan belum dilakukan pengolahan atau pengubahan

bentuk fisik. Subsistem usahatani (Onfarm) merupakan subsistem yang

bergerak dalam kegiatan budidaya atau usahatani yang menghasilkan

komoditi pertanian primer (usahatani perkebunan, tanaman pangan,

perikanan, biofarmaka, hortikultura, dan usahatani lainnya). Menurut

Soekartawi (2011:38) terdapat empat faktor yang mempengaruhi

berhasilnya sistem agribisnis, yaitu ketersediaan bahan yang baik,

perubahan preferensi konsumen, karakter kompetitor, dan kualitas

sumberdaya manusia. Pada subsitem usahatani (Onfarm) tentunya sangat

dibutuhkan manajemen sumberdaya alam dan sumberdaya manusia yang

mumpuni untuk menjalankan roda aktivitas secara baik.

8
2.2 Manajemen Agribisnis

Manajemen agribisnis merupakan penerapan manajemen dalam

sistem agribisnis. Menurut Austin (dalam Krisnamurthi, 2020:12)

manajemen agribisnis dapat dikatakan suatu aktivitas usaha yang

didalamnya mencakup usaha tani, mengolah bahan makanan, usaha sarana

prasarana produksi pertanian, transportasi, perdagangan, dan juga kestabilan

pangan serta kegiatan-kegiatan lainnya termasuk penyaluran bahan makanan

kepada pihak konsumen. Menurut Downey dan Ericson (dalam Saragih,

1998:86) manajemen agribisnis adalah kegiatan yang berhubungan dengan

penanganan komoditi pertanian dalam arti luas, yang melingkupi salah satu

atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan masukan serta juga

keluaran produksi , pemasaran pemasukan-pengeluaran pertanian, serta

kelembagaan penunjang kegiatan. Sedangkan terdapat pengertian lainnya

terkait manajemen agribisnis, yakni merupakan kegiatan manajemen atau

manajerial dengan baik dan membuahkan hasil yang memuaskan dengan

maksud untuk mencapai tujuan agribisnis (Rahim, 2007:1). Menurut

Downey dan Ericson (dalam Gumbira, dkk 2004:33) manajemen agribisnis

juga memiliki perbedaan dengan manajemen bisnis lain, diantaranya :

a. Keanekaragaman jenis binsis pada sektor agribisnis sangat besar

b. Jumlah agribisnis sangat besar, terdapat berjuta-juta bisnis yang

berbeda menangani rute komoditas dari produsen sampai ke konsumen

akhir.

c. Cara pendirian agribisnis dikelilingi oleh pengusaha tani

9
d. Skala usaha agribisnis sangat beragam, dari yang sangat kecil,

menengah, hingga yang sangat besar.

e. Agribisnis pada umumnya berskala kecil harus bersaing di pasar yang

relatif bebas dengan banyak produsen dan relative sedikit pembeli

f. Falsafah hidup tradisional yang dianut sebagian besar produsen

menyebbakan agribisnis lebih tertinggal disbanding bisnis lainnya

g. Usaha agribisnis cenderung sebagai usaha keluarga

h. Agribisnis dominan berbasis pedesaan

i. Sifat produk yang umumnya cepat rusak dan tidak tahan lama

j. Ancaman dari gejala alam yang tidakq dapat diprediksi menjadi

pembeda dengan bisnis lainnya

k. Kebijakan dan program pemerintah sangat berpengaruh kepada sektor

agribisnis

2.3 Pengertian Manajemen

Menurut Terry dalam Amirullah (2015:4) manajemen merupakan

proses yang terdiri dari beberapa tindakan seperti perencanaan,

pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan dengan

tujuan menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan

melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya.

Sedangkan menurut Robbins dan Coulter (2016:39) manajemen adalah

sebuah seni yang digunakan untuk mencapai tujuan dengan usaha sendiri

atau melalui usaha orang lain. Pengertian terkait manajemen juga

dikemukakan oleh Hasibuan (2017:27) yang dimana beliau berpendapat

10
bahwa manajemen merupakan ilmu dan seni yang berperan dalam mengatur

proses pemanfaatan agar sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya

dapat berjalan secara efektif dan efesien untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan.

2.1.1 Proses Manajemen

Suatu proses merupakan suatu rangkaian aktivitas yang satu sama

lainnya saling mengikuti. Proses adalah suatu cara sistematis untuk

menjalankan suatu pekerjaan. Menurut Siswanto (2017:7) proses

manajemen merupakan suatu rangkaian aktivitas yang wajib dilakukan oleh

seorang manajer dalam suatu organisasi. Rangkaian aktivitas yang

dimaksudkan fungsi seorang manajer. Fungsi manajer tersebut membentuk

suatu proses keseluruhannya. Kajian fungsi manajer secara garis besarnya

dapat dilihat dari dua arah, yaitu fungsi manajer ke dalam organisasi dan

fungsi manajer ke luar organisasi.

Perencanaa
n

Pengorganisasia
Pengendali n

Pemotivasia Pengarahan
n

Gambar 1. Fungsi Manajer

Sumber: Siswanto (2017)

11
Pendistribusian fungsi yang dimaksud adalah sebagai berikut :

a. Perencanaan (Planning)

Perencanaan tersebut merupakan aktivitas untuk memilih dan

menghubungkan fakta serta aktivitas membuat dan menggunakan dugaan

mengenai masa yang akan datang dalam hal merumuskan aktivitas yang

direncanakan. Tujuan dari setiap organisasi dalam proses perencanaan

merupakan hal yang sangat penting karena tujuan inilah yang menjadi

pegangan dalam aktivitas selanjutnya.

b. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian sebagai fungsi manajemen yang kedua adalah

organisasi baik dalam arti statis maupun dinamis. Organisasi dalam arti

statis adalah skema atau bentuk yang menunjukkan hubungan di antara

fungsi serta otoritas dan tanggung jawab yang berhubungan satu sama lain

dari individu yang diberi tugas atau tanggung jawab atas setiap fungsi yang

bersangkutan.

c. Pengarahan (Directing)

Aktivitas pengarahan adalah suatu kegiatan yang berhubungan dengan

pemberian perintah dan saran. Hal ini mengandung permasalahan dalam

menunjukkan rencana yang penting kepada bawahan yang bertanggung

jawab untuk melaksanakannya.

d. Pemotivasian (Motivating)

Agar tercipta keadaan kerja yang baik, manajer harus melaksanakan

fungsinya, memotivasi bawahannya. Memotivasi dimaksudkan setiap

12
perasaan, kehendak, dan keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan

individu. Dengan demikian, individu tersebut didorong berperilaku dan

bertindak mencapai tujuan. Manajer haruslah menyadari bahwa motivasi

yang mendorong bawahan untuk mau bekerja dengan giat dan konsekuen.

e. Pengendalian (Controling)

Dengan aktivitas pengendalian, berarti manajer harus mengevaluasi

dan menilai pekerjaan yang dilakukan para bawahan. Demikian pula

manajer harus mengevaluasi dan menilai pelaksanaan rencana kerja secara

makro untuk mengetahui apakah pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan

rencana yang telah ditetapkan atau tidak.

2.1.2 Unsur-unsur Manajemen

Unsur-unsur Manajemen secara sederhana dapat dimaknai sebagai

suatu elemen pokok yang harus ada didalamnya, dimana manajemen tidak

akan sempurna bahkan tidak dapat dikatakan sebagai manajemen tanpa

kehadiran dari elemen-elemen pokok tersebut. Phiffner John F dan Presthus

Robert V. (dalam Herujito. 2016:6) bahwa manajemen mengandung lima

unsur pokok, yaitu Manusia, Uang, Material, Mesin, dan Metode. Peterson

O. F. (dalam Rohman, 2017:12) merumuskan manajemen adalah

penggunaan manusia, uang, dan bahan untuk mencapai tujuan utama.

Menurutnya unsur-unsur manajemen adalah Metode, Manusia, Uang, dan

Material. Moony James D. (dalam Herujito. 2016:6) mengemukakan

pandangan mengenai unsur-unsur yang terkandung dalam manajemen

secara ringkas, dengan memasukan unsur material dan mesin kedalam

13
istilah fasilitas. Sehingga menurutnya unsur manajemen hanya meliputi

Manusia, Fasilitas, dan Metode.

Dari beberapa pandangan mengenai unsur-unsur manajemen

tersebut, jelas terlihat bahwa manusia merupakan unsur yang paling penting

dan tidak dapat digantikan oleh unsur lainnya. Manusia memiliki pikiran,

harapan, serta gagasan yang sangat berperan dalam menentukan

keterbedayaan unsur lainnya. Dengan kualitas yang mumpuni, manajemen

akan berjalan secara maksimal, dan sebaliknya dengan kualitas kemampuan

manusia yang tidak baik, maka manajemen juga akan banyak mengalami

hamabatan dan kegagalan dalam pencapaian tujuan. Oleh karena itu,

peningkatan kualitas manusia dinilai penting dan harus senantiasa

dilakukan, agar dalam penerapan manajemn, baik dalam komunitas

(organisasi) maupun dalam konteks personalitas berjalan sebagaimana yang

diharapkan. Maka dari itu untuk mengatur sumberdaya manusia agar

mencapai tujuan organisasi adalah dengan cara menggunakan disiplin ilmu

manajemen (Rohman, 2017:13).

2.3 Manajemen Sumberdaya Manusia Agribisnis

Manajemen sumberdaya manusia merupakan cabang dari manajemen

dan sebagai salah satu jenis ilmu dan ilmu terapan yang digunakan

seseorang sebagai pedoman prinsip-prinsip atau kebenaran atas dasar

lehidupan nyata dalam perusahaan agribisnis untuk mencapai hasil tertentu.

Sasaran dari sumberdaya manusia adalah mewujudkan satuan kerja yang

14
efektif dan efesien. Manajemen sumberdaya manusia merupakan penarikan,

seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumberdaya

manusia untuk mencapai tujuan-tujuan, baik individu maupun organisasi

(Handoko, 2017:4). Sedangkan manajemen sumberdaya manusia menurut

Hasibuan (2017:10) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan

tenaga kerja agar efektif dan efesien membantu terwujudnya tujuan

perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

Gambar 2. Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia Agribisnis

Sumber: Rahim dan Hastuti (2005:142)

Dilihat dari beberapa definisi yang ada, maka manajemen sumberdaya

manusia agribisnis adalah seni dan ilmu yang mengatur fungsi karyawan

atau pekerja dalam suatu usaha agribisnis agar efektif dan efeisen membantu

terwujudnya tujuan organisasi/perusahaan, individu, dan masyarakat (Rahim

dan Hastuti, 2005:142). Pada gambar dapat dilihat bahwa fungsi-fungsi

manajemen sumberdaya manusia agribisnis terdiri dari perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengawasan, pengadaan, pengembangan,

15
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan

pemberhentian. Dalam mewujudkan fungsi-fungsi manajemen sumberdaya

manusia, maka diperlukan beberapa unsur diantaranya seperti

Kepemimpinan, Motivasi, dan Kompensasi.

2.4 Pengertian Kepemimpinan

Menurut Handoko (2017:10) Kepemimpinan adalah suatu

kemampuan yang dimiliki seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain

agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Selain itu, menurut Fahmi

(2016:23) kepemimpinan merupakan ilmu yang mengkaji secara

komprehensif tentang bagaimana mengarahkan, mempengaruhi, dan

mengawasi orang lain untuk mengerjakan tugas sesuai dengan perintah yang

direncanakan. Sedangkan menurut Arifin dan Muhammad (2016:118)

Kepemimpinan merupakan hubungan dimana seorang pemimpin

mempengaruhi pihak lain untuk bekerja sama secara sukarela dalam usaha

mengerjakan tugas-tugas yang berhubungan untuk mencapai hal yang

diinginkan oleh pemimpin tersebut.

Dari definisi tersebut ada beberapa implikasi yang muncul yaitu,

pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain dalam hal ini bawahan.

Kerelaan bawahan dalam menerima pengarahan dari pemimpin akan

menentukan kedudukan pemimpin tersebut dan membuat proses

kepemimpinannya berjalan. Tidak ada kepemimpinan yang berkualitas

apabila tidak ada bawahan. Kedua, kepemimpinan menyangkut pembagian

kekuasaan, dalam hal ini pemimpin mempunyai wewenang untuk

16
mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota

kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan- kegiatan pemimpin secara

langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.

Dan ketiga, pemimpin selain dapat memberikan pengarahan kepada para

bawahannya, ia juga bisa mempergunakan pengaruhnya. Dalam arti,

pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan tentang apa yang harus

dilakukan, tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan

melaksanakan perintahnya. Dengan demikian, kepemimpinan merupakan

kemapuan yang dimiliki oleh seseorang untuk mempengaruhi orang-orang

lain agar bekerja untuk mencapai tujuan sasaran.

2.4.1 Tipe Kepemimpinan Dalam Organisasi

Gaya kepemimpinan yang menyebabkan ia dipilih sebagai manajer

sangat berhubungan erat dengan rumusan tujuan organisasi, jenis aktivitas

yang harus dipimpin, karakteristik para bawahan, motif usaha, serta kondisi

lain yang akan berdampak pada organisasi. Menurut Hasibuan (2017:171)

terdapat tiga tipe kepemimpinan, yaitu sebagai berikut:

a. Kepemimpinan otoriter, merupakan kepemimpinan yang memiliki gaya

kekuasaan atau wewenang berada mutlak pada pimpinan (sentralisasi

wewenang). Hal ini dapat diartikan pula bahwa kepemimpinan

otoriter memiliki gaya pengambilan keputusan yang ditanggulangi secara

pribadi tanpa mengikutsertakan bawahan.

b. Kepemimpinan partisipasi, merupakan kepemimpinan yang memiliki

17
 cara persuasif atau dengan kata lain ikut mengandilkan seluruh lini

dalam mengambil keputusan sehingga menciptakan rasa kerja sama,

loyalitas, dan partisipasi dari bawahan.

c. Kepemimpinan delegasi, merupakan kepemimpinan yang menyerahkan

seluruh keputusan dan tanggungjawab kepada bawahan.

2.4.2 Peranan Pemimpin Dalam Organisasi

Pemimpin dalam suatu organisasi memiliki peranan yang sangat

penting, tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan, akan

tetapi juga dalam menghadapi berbagai pihak di luar organisasi yang

keseluruhannya dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi

mencapai tujuannya. Menurut Sutrisno (2017:219) peran tersebut dapat

dikategorikan dalam tiga bentuk, yaitu:

1. Peranan yang bersifat interpersonal

Dewasa ini telah umum diterima pendapat bahwa salah satu tuntutan

yang harus dipenuhi oleh seorang manajer ialah keterampilan insani.

Keterampilan tersebut mutlak perlu karena pada dasarnya dalam

menjalankan kepemimpinannya, seorang manajer berinteraksi dengan

manusia lain, bukan hanya dengan para bawahanya, akan tetapi juga

berbagai pihak yang berkepentingan, yang dikenal dengan istilah

stakeholder, di dalam dan di luar organisasi. Itulah yang dimaksud dengan

peran interpersonal yang menampakan diri.

Pertama, selaku simbol keberadaan organisasi. Peranan tersebut

18
dimainkan dalam berbagai kegiatan yang sifatnya legal dan seremonial.

Menghadiri berbagai upacara resmi, memenuhi undangan atasan, rekan

setingkat, para bawahan, dan mitra kerja. Kedua, selaku pemimpin yang

bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada para

bawahannya. Ketiga, peran selaku penghubung dimana seorang manajer

harus mampu menciptakan jaringan yang luas dengan memberikan perhatian

khusus kepada mereka yang mampu berbuat sesuatu bagi organisasi.

2. Peranan yang bersifat informasional

Informasi merupakan aset organisasi yang kritikal sifatnya. Dikatakan

demikian karena saat ini dan dimasa yang akan datang sulit dibayangkan

akan adanya kegiatan organisasi yang dapat terlaksana dengan efisien dan

efektif tanpa dukungan informasi yang mutakhir, lengkap, dan dapat

dipercaya karena diolah dengan baik. Peran tersebut mengambil tigal hal

bentuk. Yaitu, pertama seorang manajer adalah pemantau arus informasi

yang terjadi kedalam organisasi. Seseorang manajer selalu menerima

berbagai informasi dari dalam dan dari luar organisasi.

3. Peranan pengambilan keputusan

Peranan ini mengambil tiga bentuk suatu keputusan, yaitu sebagai

berikut. Pertama, sebagai enterpreneur, seorang pimpinan diharapkan

mampu mengkaji terus-menerus situasi yang dihadapi oleh organisasi, untuk

mencari dan menemukan peluang yang dapat dimanfaatkan, meskipun

kajian itu sering menuntut terjadinya perubahan dalam organisasi. Kedua,

peredam gangguan. Peran ini antara lain kesediaan memikul tanggung jawab

19
untuk mengambil tindakan korektif apabila organisasi menghadapi

gangguan serius yang apabila tidak ditangani akan berdampak negatif

kepada organisasi. Ketiga, pembagi sumber dana dan daya.

2.5 Bentuk Motivasi

Keinginan untuk meraih prestasi mutlak dimiliki oleh setiap individu.

Semakin tinggi prestasi yang diinginkan maka semakin keras pula usaha

yang harus ia keluarkan. McClelland dalam hal ini mengembangkan suatu

bentuk motivasi yaitu motivasi berprestasi. Motivasi berprestasi ini adalah

sebuah kebutuhan yang diperoleh sejak kecil dan terus dikembangkan pada

saat seseorang menginjak kedewasaan. Menurut Uno (2008:47) pentingnya

motivasi berprestasi akan menumbuhkan sikap yang positif bagi manusia,

semakin termotivasinya seseorang dengan prestasi maka semakin senang

pula seseorang tersebut menerima nasihat dan saran untuk meningkatkan

prestasinya. Terdapat beberapa karakteristik seseorang dengan kebutuhan

prestasi yang kuat menurut David McClelland (dalam Wijono, 2010:38),

diantaranya:

1. Keinginan yang kuat untuk bertanggungjawab

2. Keinginan untuk timbale balik yang cepat dan konkret dengan

mempertimbangkan hasil dari pekerjaan mereka

3. Melakukan pekerjaan dengan baik, penghargaan moneter dan materi

lainnya berhubungan dengan prestasi

4. Kecenderungan untuk mengatur tujuan prestasi yang layak

20
 5. Manusia dengan kebutuhan prestasi yang kuat akan menghasilkan

tingkat pencapaian tujuan yang tinggi

6. Suka mengambil tanggungjawab untuk menyelesaikan masalah

7. Menentukan target-target pencapaian yang masuk akal

8. Mengambil resiko-resiko dengan penuh perhitungan

9. Berkemauan keras untuk memperoleh umpan balik atas kinerjanya

David McClelland (dalam Siagian, 2010:169) juga mengemukakan

bahwa individu mempunyai cadangan energi potensial yang dapat

dilepaskan atau dikembangkan tergantung pada dorongan motivasi individu

dan didukung oleh situasi serta kesempatan yang tersedia. Dengan

demikian, motivasi untuk mengerahkan cadangan energi potensial tersebut

menurut McClelland terpusat pada tiga bentuk kebutuhan yaitu kebutuhan

akan prestasi (need of achievement), kebutuhan akan kekuasaan (need of

power), dan kebutuhan akan afiliasi (need of affiliation) .

Hampir setiap perusahaan menganut caranya sendiri dalam mendesain

motivasi. Perbedaan yang terdapat antara satu perusahaan dengan

perusahaan lain dalam pemberian motivasi hampir selalu terletak dalam

gaya, selera, tekanan, dan jenisnya. Menurut Siswanto (2017:123) bentuk

motivasi yang sering dianut oleh perusahaan meliputi empat elemen utama,

yaitu sebagai berikut:

1. Kompensasi bentuk uang

Salah satu bentuk yang paling sering diberikan kepada karyawan

21
adalah berupa kompensasi. Kompensasi yang diberikan kepada karyawan

biasanya berwujud uang. Pengunaan uang sebagai stimulus berkembang

sebagai penyelesaian suatu masalah ketenagakerjaan yang belum pernah

terjadi sebelumnya selama permulaan abad ke-19. Masalah tersebut berakar

pada perkembangan teknologi, yaitu penemuan alat tenun yang digerakkan

oleh tenaga mesin. Alat itu menuntut hampir seluruh perhatian pekerja

pabrik selama berjam-jam setiap hari. Masalahnya adalah bagaimana

membujuk banyak orang untuk bekerja dalam pabrik tenun baru yang

besartersebut. Bukan hanya pekerjaan itu belum terbiasa dilakukan, tetapi

juga karena jam kerja yang panjang akan menghalangi kegiatan lain yang

menguntungkan. Bagaimana karyawan dapat bekerja sehari penuh di pabrik

dan masih memiliki waktu untuk memberi makan keluarga, mengurus

ternak, atau membuat kerajinan tangan guna melengkapi kebutuhan mereka

sehari-hari.

Kompensasi sebagai kekuatan untuk memberi motivasi selalu

mempunyai reputasi atau nama baik dan memang sudah selayaknya

demikian. Sumber uang merupakan dorongan kerja yang sangat efektif

karena uang sungguh-sungguh diperlukan bagi kelangsungan hidup.

Sebenarnya pemberian kompensasi bentuk uang sebagai motivasi kerja para

karyawan memiliki dua pengaruh perilaku. Keanggotaan adalah pengaruh

yang paling luas, yang mempengaruhi karyawan pada semua tingkat

pendapatan. Pengaruh yang kedua adalah negatif, dari sudut pandang

perusahaan, dan cenderung terbatas hanya pada karyawan yang

22
pendapatannya tidak lebih dari tingkat standar kehidupan yang layak dan

cenderung menganggap kompensasi bentuk uang sebagian tidak seimbang.

2. Pengarahan dan pengendalian

Pengarahan dimaksudkan untuk menentukan pekerjaan apa yang harus

dikerjakan karyawan. Sedangkan pengendalian dimaksudkan untuk

menentukan bahwa karyawan harus mengerjakan hal-hal yang telah

diinstruksikan. Sebenarnya dua hal tersebut sebagai stimulus telah

berkembang dan dianut oleh berbagai perusahaan sejak berabad lamanya.

Sampai kini hal tersebut masih digunakan oleh para manajer untuk

memotivasi para karyawan.

Fungsi pengarahan mencakup berbagai proses operasi standar,

pedoman, dan buku panduan, bahkan Management By Objective (MBO)

atau manajemen berdasarkan sasaran. Fungsi pengendalian mencakup

penilain kinerja, pemeriksaan mutu, dan pengukuran hasil kerja. Kedua hal

tersebut pada dasarnya merupakan metode yang dimaksudkan untuk

menyalurkan perilaku karyawan dalam kegiatan tertentu dan menghindari

kegiatan lain dengan menetapkan peraturan dan standar, kemudian

memastikan bahwa peraturan tersebut dipatuhi. Pengarahan adalah

menentukan dan melarang jenis perilaku tertentu. Adapun pengendalian

adalah mengukur hasil kerja dan campur tangan apabila hasil yang dicapai

karyawan kurang maksimal.

Pengarahan dan pengendalian dalam suatu bentuk jelas perlu untuk

mendapatkan kinerja yang terpercaya dan terkoordinasi. Akan tetapi, hal itu

23
telah menjadi sumber perdebatan yang panjang. Jalan terbaik yang harus

dilalui adalah merencanakan kembali proses pengarahan dan pengendalian

agar dapat digunakan dengan hemat, selektif, dan terutama sekali dengan

cara yang menyenangkan. Dengan demikian, tujuan motivasi kerja para

karyawan dapat terwujud.

3. Penetapan pola kerja yang efektif

Pada umunya reaksi terhadap kebosanan kerja menimbulkan

hambatan yang berarti bagi keluaran produktivitas kerja. Karena manajemen

menyadari bahwa masalahnya bersumber pada cara pengaturan pekerjaan,

mereka menanggapinnya dengan berbagai teknik yang efektif dan kurang

efektif. Teknik ini antara lain pengayaan pekerjaan, menyesuaikan tuntutan

pekerjaan dengan kemampuan seseorang, manajemen pertisipan

menggunakan berbagai cara untuk melibatkan pekerjaan dalam mengambil

keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka, serta usaha untuk

mengalihkan perhatian para pekerja dari pekerjaan yang membosankan

kepada pekerjaan yang meyenangkan.

Pola kerja yang kurang sesuai dengan tindakan dan komposisi diakui

sebagai masalah yang berat. Hal ini bisa menjadi lebih negatif karena

karyawan semakin berpendidikan dari tahun-tahun sebelumnya. Bagi

mereka, pekerjaan tradisional tidak didesain dengan baik. Meskipun

berbagai usaha untuk mengatasi masalah tersebut ada yang berhasil,

penyelesaian secara menyeluruh tidak mudah ditemukan. Penyebab paling

pokok adalah bahwa pola kerja merupakan bagian dari suatu mosaik yang

24
lebih besar yang mencakup pendekatan tradisional terhadap struktur

organisasi keahlian teknik dan manajemen.

Penyesuaian yang efektif dari pola kerja pada kebutuhan karyawan

yang meningkat tidak mungkin terjadi, minimum pada ukuran yang besar,

tanpa perubahan besar dalam budaya internal perusahaan. Perubahan yang

demikian lamban sifatnya dan cenderung ketinggalan di belakang kebutuhan

perubahan tersebut. Untuk jangka waktu yang cukup lama, mungkin akan

terus tampak suatu pola kerja yang tidak rata. Beberapa perusahaan berhasil

menyesuaikan diri dengan kebutuhan akan pekerjaan yang memberikan

tantangan, beberapa perusahaan yang berhasil menyesuaikan diri mungkin

akan membuat perusahaan yang ketinggalan menyadari kenyataan baru.

4. Kebajikan

Kebajikan dapat didefinisikan sebagai suatu tindakan yang diambil

dengan sengaja oleh manajemen untuk mempengaruhi sikap atau perasaan

para karyawan. Dengan kata lain, kebajikan adalah usaha untuk membuat

karyawan bahagia. Manajemen sumber daya manusia menyadarinya dan

berusaha sungguh-sungguh untuk meningkatkan dan memelihara sikap

positif merupakan sebagian dari hampir setiap kegiatan pada tiap

perusahaan. Usaha manajemen yang paling banyak dilakukan untuk

mengembangkan karyawan adalah pelatihan penyelesaian atau bagian dari

padanya berupa kursus singkat mengenai tata laku manajemen dan

sebagainya. Hasil berbagai usaha untuk menganalisis perhatian, menghibur,

dan menyenangkan para karyawan. Sering usaha tersebut dikembangkan

25
selama masa depresi ketika setiap sikap kebajikan sangat dihargai. Saat ini

sikap yang sama dapat ditafsirkan sebagai usaha paternalistik dan kadang-

kadang karyawan merasa tersinggung karenanya. Pada perusahaan yang

besar, kebajikan mengambil bentuk yang sesuai dengan kelayakan dan

kesopanan yang dihadapkan dari manajemen sumber daya manusia dalam

hubungan mereka dengan karyawan. Sementara itu kegiatan yang lebih

formal seperti seremonial dan berwisata cenderung berkurang.

2.6 Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan.

Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh

imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Jadi, nilai prestasi

kerja karyawan harus lebih besar dari kompensasi yang dibayar perusahaan,

supaya perusahaan mendapatkan laba dan kontinuitas perusahaan terjamin.

Menurut Hasibuan (2017:119) kompensasi merupakan hal yang berkaitan

dengan pendapatan, baik berbentuk uang, barang langsung atau tidak

langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan

kepada perusahaan. Kompensasi berbentuk uang, artinya kompensasi

dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan bersangkutan.

Kompensasi berbentuk barang, artinya kompensasi dibayar dengan barang..

Sedangkan menurut Marwansyah (2016:269) kompensasi dapat dikatan

sebuah imbalan yang diberikan kepada para karyawan sebagai balasan atas

jasa atau kontribusi mereka terhadap organisasi.

26
2.6.1 Asas-Asas Kompensasi

Perusahaan harus menetapkan program-program kompensasi yang

didasarkan atas asas keadilan serta asas kelayakan dan kewajaran, dengan

memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Perusahaan harus

memperhatikan keseimbangan antara kondisi-kondisi internal dan eksternal,

guna menjamin perasaan puas bagi karyawan, agar karyawan tetap

termotivasi untuk bekerja dengan baik bagi perusahaan. Berikut ini akan

diuraikan asas-asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian

kompensasi. Menurut Suwanto dan Priansa (2016:220) terdapat dua asas

kompensasi. antara lain :

1. Asas keadilan

Kompensasi mempengaruhi perilaku karyawan dalam organisasi

sehingga pemberian kompensasi yang tidak berdasarkan asas keadilan akan

mempengaruhi kondisi kerja karyawan, yang dimaksud dengan asas

keadilan ialah adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang

melakukan tugas dengan bobot yang sama. Dengan kata lain, kompensasi

karyawan disuatu jenis pekerjaan dengan kompensasi karyawan dijenis

pekerjaan yang lainnya, yang mengerjakan pekerjaan dengan bobot yang

sama, relatif akan memperoleh besaran kompensasi yang sama. Kompensasi

yang baik harus seminimal mungkin mengurangi keluhan atau ketidak

puasan yang timbul dari karyawan. Jika karyawan mengetahui bahwa

kompensasi yang diterimanya tidak sama dengan karyawan yang lain

27
dengan bobot pekerjaan yang sama, maka karyawan akan mengalami

kecemburuan, sehingga berpotensi untuk mengganggu iklim kerja dan

produktivitas kerja karyawan. Jadi, kompensasi dikatakan adil bukan berarti

setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Sehingga

dengan asas keadilan akan tercipta suasana kerja sama yang baik, motivasi

kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilitas karyawan yang lebih baik.

2. Asas kelayakan dan kewajaran

Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat memenuhi

kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yang layak dan

wajar. Sehingga besaran kompensasi yang akan diberikan akan

mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang

akan dinikmati oleh karyawan beserta keluarganya. Tolak ukur layak

memang bersifat relatif, tetapi penetapan besaran minimal kompensasi yang

akan diberikan perusahaan harus mengacu kepada standar hidup daerah,

dengan berpijak pada standar Upah Minimum Regional (UMR), baik

ditingkat provinsi, maupun tingkat kota atau kabupaten. Sedangkan

kompensasi yang wajar berarti besaran kompensasi harus

mempertimbangkan faktor-faktor seperti prestasi kerja, pendidikan, jenis

pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan, dan lain-lain. Manajer

sumber daya manusia harus selalu memantau dan menyesuaikan

kompensasi yang diterima oleh karyawan dengan perkembangan lingkungan

ekstrenal yang berlaku. Hal ini penting agar semangat kerja karyawan tetap

tinggi dan terhindar dari risiko timbulnya tuntutan karyawan, serikat buruh

28
pekerja, maupun pemerintah yang akan mengancam keberlangsungan bisnis

yang dijalankan perusahaan.

2.6.2 Tujuan Kompensasi

Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan

maupun bagi perusahaan. Menurut Suwanto dan Priansa (2016:222) terdapat

empat tujuan kompensasi, yaitu :

1. Ikatan kerja sama

Pemberian kompensasi akan menciptakan suatu ikatan kerja sama

yang formal antara pengusaha (perusahaan) dengan karyawan dalam

kerangka organisasi, dimana pengusaha dan karyawan saling membutuhkan.

Setiap karyawan pasti membutuhkan penghasilan untuk memenuhi

kebutuhan hidupnya, karena itu ia harus mengerjakan pekerjaan dengan

sebaik-baiknya sesuai dengan keinginan pengusaha. Sedangkan pengusaha

membutuhkan tenaga dan keahlian karyawan untuk dimanfaatkan bagi

pengusaha, oleh karena itu pengusaha wajib memberikan kompensasi yang

sesuai dengan perjanjian yang telah disepakatinya dengan karyawan.

2. Kepuasan kerja

Karyawan bekerja dengan mengerahkan kemampuan, pengetahuan,

keterampilan, waktu, serta tenaga, yang semuanya ditunjukkan bagi

pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, pengusaha harus memberikan

kompensasi yang sesuai dengan apa yang telah diberikan oleh karyawan

tersebut, sehingga akan memberikan kepuasan kerja bagi karyawan.

29
3. Pengadaan efektif

Pengadaan karyawan akan efektif jika disertai dengan program

kompensasi yang menarik. Dengan program pemberian kompensasi yang

menarik, maka calon karyawan yang berkualifikasi baik dengan kemampuan

dan keterampilan tinggi akan muncul, sesuai dengan kriteria yang ditetapkan

oleh perusahaan.

4. Motivasi

Kompensasi yang layak akan memberikan motivasi bagi karyawan

untuk memberikan kinerja terbaik dan menghasilkan produktivitas kerja

yang optimal. Untuk meningkatkan motivasi bagi karyawan, perusahaan

biasanya memberikan insentif berupa uang dan hadiah lainnya. Kompensasi

yang layak akan memudahkan manajer dalam mengarahkan karyawan untuk

mencapai tujuan organisasi.

2.6.3 Bentuk-Bentuk Kompensasi Pegawai

Menurut Mangkunegara (2017:85-86) ada dua bentuk kompensasi

pegawai yaitu bentuk langsung yang merupakan upah dan gaji, bentuk

kompensasi yang tak langsung yang merupakan pelayanan dan keuntungan,

yaitu sebagai berikut:

1. Upah dan Gaji

Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja atau

uang yang biasanya dibayarkan kepada pegawai secara perjam, perhari, dan

persetengah hari. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayarkan kepada

30
pegawai atas jasa pelayanannya yang diberikan secara bulanan. Di bawah

ini dikemukakan prinsip upah dan gaji, yaitu tingkat bayaran, struktur

bayaran, menentukan bayaran secara individu, metode pembayaran, dan

kontrol pembayaran.

a. Tingkat bayar, tingkat bayaran bisa diberikan tinggi, rata-rata, atau

rendah bergantung pada kondisi perusahaan. Artinya, tingkat pembayaran

bergantung pada kemampuan perusahaan membayar jasa pegawai.

b. Struktur pembayaran, struktur pembayaran berhubungan dengan rata-rata

bayaran, tingkat pembayaran, dan klasifikasi jabatan di perusahaan.

c. Penentuan bayaran individu, penentuan bayaran individu perlu

didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja,

dan prestasi kerja pegawai.

Metode pembayaran, ada dua metode pembayaran, yaitu metode

pembayaran yang didasarkan pada waktu (perjam, perhari, perminggu, dan

perbulan).ontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan

tak langsung dari biaya kerja. Pengendalian biaya merupakan faktor utama

dalam administrasi upah dan gaji. Tugas mengontrol pembayaran adalah

pertama, mengembangkan standar kompensasi dan meningkatkan

fungsinya. kedua, mengukur hasil yang bertentangan dengan standar yang

tetap. Ketiga, meluruskan perubahan standar pembayaran upah.

2. Benefit (Keuntungan) dan pelayanan

Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang

secara cepat dapat ditentukan. Sedangkan pelayanan adalah nilai keuangan

31
(moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara mudah

ditentukan. Program benefit bertujuan untuk memperkecil turnover,

meningkatkan modal kerja, dan meningkatkan keamanan. Adapun kriteria

program benefit adalah biaya, kemampuan membayar, kebutuhan, kekuatan

kerja, tanggung jawab sosial, reaksi kekuatan kerja, dan realisasi umum.

Sedangkan program pelayanan adalah laporan tahunan untuk pegawai,

adanya tim olahraga, kamar tamu pegawai, kafetarian pegawai, surat kabar

pegawai, toko perusahaan, discount (potongan harga) produk perusahaan,

bantuan hukum, fasilitas ruang baca dan perpustakaan, pemberian makan

siang, adanya fasilitas medis, dokter perusahaan, tempat parkir, dan ada

program rekreasi atau darmawisata.

2.7 Teori Kinerja

Menurut Fahmi (2016:23) kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh

suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non

profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu. Sedangkan

menurut Wibowo (2016:8) kinerja merupakan implementasi dari rencana

yang telah disusun tersebut. Implementasi dilakukan oleh sumber daya

manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan

kepentingan. Bagaimana organisasi menghargai dan memperlakukan

sumber daya manusianya akan mempengaruhi sikap dan perilakunya dalam

menjalankan kinerja.

Indikator kinerja atau performace indicators kadang-kadanag

32
dipergunakan secara bergantian dengan ukuran kinerja (performace

measures), tetapi banyak pula yang membedakannya. Pengukuran kinerja

berkaitan dengan hasil yang dapat dikuantitatifkan dan mengusahakan data

setelah kejadian. Sementara itu, indikator kinerja dipakai untuk aktivitas

yang hanya dapat ditetapkan secara lebih kualitatif atas dasar perilaku yang

dapat diamati. Indikator kinerja juga menganjurkan sudut pandang

prospektif (harapan kedepan) daripada retrospektif (melihat kebelakang).

Hal ini menunjukkan jalan pada aspek kinerja yang perlu diobservasi.

Terdapat tujuh indikator kinerja. Dua diantaranya mempunyai peran

sangat penting, yaitu tujuan dan motif. Kinerja ditentukan oleh tujuan yang

hendak dicapai dan untuk melakukannya diperlukan adanya motif. Tanpa

dorongan motif untuk mencapai tujuan, kinerja tidak akan berjalan. Dengan

demikian, tujuan dan motif menjadi indikator utama dari kinerja. Namun,

kinerja memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar,

dan umpan balik. Menurut Wibowo (2016) terdapat tujuh indikator kinerja,

antara lain:

1. Tujuan

Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh

seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Pengertian tersebut

mengandung makna bahwa tujuan bukanlah merupakan persyaratan, juga

bukan merupakan sebuah keinginan. Tujuan merupakan suatu keadaan yang

lebih baik yang ingin dicapai dimasa yang akan datang. Dengan demikian,

tujuan menunjukkan arah kemana kinerja harus dilakukan. Atas dasar arah

33
tersebut dilakukan kinerja untuk mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan,

diperlukan kinerja individu, kelompok, dan organisasi. Kinerja individu

maupun organisasi berhasil apabila dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Standar

Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan kapan suatu

tujuan dapat diselesaikan. Tanpa standar, tidak dapat diketahui kapan suatu

tujuan dicapai. Standar menjawab pertanyaan tentang kapan kita tahu bahwa

kita sukses atau gagal. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila mampu

mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama antara atasan dan

bawahan.

3. Umpan balik

Antara tujuan, standar, dan umpan balik bersifat saling terkait. Umpan

balik melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas, dalam

mencapai tujuan yang didefinisikan oleh standar. Umpan balik terutama

penting ketika pekerja mempertimbangkan real goals atau tujuan

sebenarnya. Tujuan yang dapat diterima oleh pekerja adalah tujuan yang

bermakna dan berharga. Umpan balik merupakan masukkan yang

dipergunakan untuk mengukur kemajuan kinerja, standar kinerja, dan

pencapaian tujuan. Dengan umpan balik dilakukan evaluasi terhadap kinerja

dan sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja.

4. Alat atau sarana

Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan

untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat atau sarana

34
merupakan faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Tanpa alat atau

sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat

diselesaikan sebagaimana seharusnya. Tanpa alat tidak mungkin dapat

melakukan pekerjaan.

5. Kompetensi

Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi

merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seorang untuk menjalankan

pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik. Orang harus melakukan

lebih dari sekedar belajar tentang sesuatu, orang harus dapat melakukan

pekerjaannya dengan baik. Kompetensi memungkinkan seseorang

mewujudkan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk

mencapai tujuan.

6. Motif

Motif merupakan alasan pendorong bagi seseorang untuk melakukan

sesuatu. Manajer memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan insentif

berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang,

menetapkan standar terjangkau, meminta umpan balik, memberikan

kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan,

menyediakan sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan

yang mengakibatkan disintetif.

7. Peluang

Pekerjaan perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi

kerjanya. Terdapat dua faktor yang mengakibatkan adanya kekurangan

35
kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan

untuk memenuhi syarat. Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi,

mendapat perhatian lebih banyak, dan mengambil waktu yang tersedia. Jika

pekerja dihindari karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas atau

kepuasan konsumen, mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan

memenuhi syarat untuk berprestasi.

Selain itu, kinerja memeiliki beberapa manfaat. Terdapat lima manfaat

yang dimiliki penilaian kinerja seperti mengelola operasi organisasi secara

efektif dan efisien dengan memotivasi karyawan secara maksimum,

membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,

seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian, Mengidentifikasikan

kebutuhan pelatihan, pengembangan, penyeleksian, dan evaluasi program

pelatihan karyawan, menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai

bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka, Menyediakan suatu dasar

bagi distribusi penghargaan. Manfaat yang diperoleh dari penilaian kinerja

ini terutama menjadi pedoman dalam melakukan tindakan evaluasi bagi

pembentukan organisasi sesuai dengan pengharapan dari berbagai pihak,

yaitu baik pihak manajemen serta komisaris perusahaan. Tahap penilain

terdiri dari:

a. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah

ditetapkan sebelumnya.

b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya

dari yang ditetapakan dalam standar.

36
 c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan

untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

2.7.1 Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut Hasibuan (2017:87) penilaian prestasi kerja adalah rasio

hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan

setiap karyawan. Menetapkan kebijaksanaan berarti untuk karyawan apakah

akan dipromosikan, didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikan. Menurut

Handoko (2017:154) penilaian prestasi kerja (performance appraisal)

adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai

prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-

keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada pada karyawan

tentang pelaksanaan kerja mereka. Dengan demikian jelas bahwa dalam

melakukan penilaian atas prestasi kerja para karyawan harus terdapat

interaksi positif dan kontinyu antara pejabat pimpinan dan bagian

kepegawaian. Interaksi positif tersebut tidak hanya menjamin persyaratan

obyektivitas dan pendokumentasian yang rapi, akan tetapi juga memuaskan

bagi para pegawai yang dinilai yang pada gilirannya menumbuhkan

loyalitas dan kegairahan kerja karena mereka merasa memperoleh perlakuan

yang adil, telah dimaklumi bahwa merasa diperlakukan dengan adil

merupakan salah satu prinsip manajemne sumber daya manusia yang sangat

fundamental sifatnya karenanya harus dipegang

37
2.7.2 Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan

Berdasarkan Handoko (2017:) manfaat penilaian kerja karyawan

sebagai berikut:

a. Perbaikan prestasi kerja : umpan balik pelaksanaan kerja

memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat

membetulakan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.)

b. Penyesuaian-penyesuaian prestasi : evaluasi prestasi kerja membantu

para pengambilan keputusan dalam menentukan kenaikan upah,

pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

c. Keputusan-keputusan penempatan : promosi, transfer dan demosi

biasanya didasarkan para prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.

Promosi biasanya sering berbentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa

lalu.

d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan ; prestasi kerja yang

jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga dengan

prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus

dikembangkan.

e. Perencanaan dan pengembangan karier : Umpan balik yang didapatkan

dari prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang

jalur karier tertentu yang harus diteliti.

f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing : prestasi kerja yang baik

atau kurang mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing

departemen personalia.

38
g. Ketidak akuratan informasioanal: prestasi kerja yang jelek mungkin

menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan,

rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain

sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri atau

mengandalkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan

keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.

h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan : prestasi kerja yang jelek

mungkin merupakan suatu tanda desain pekerjaan, penilaian prestasi

membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

i. Kesempatan kerja yang adil : penilaian prestasi kerja secara akurat akan

dapat menjamin keputusan-keputusan internal yang diambil tanpa

diskriminasi.

j. Tantangan-tantangan yang eksternal: sering kali prestasi kerja

dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti

keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi

lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin

dapat menawarkan bantuan.

Bagi para karyawan, penilaian prestasi kerja dapat menimbulkan

perasaan puas pada diri mereka. Mereka merasa bahwa dengan cara ini

hasil kerja mereka dinilai oleh perusahaan dengan sewajarnya dan

sekaligus kelemahan-kelemahan tersebut harus diterima secara sadar oleh

karyawan sebagai suatu kenyataan dan pada akhirnya akan menimbulkan

dorongan di hati individu karyawan untuk memperbaiki diri. Bagi suatu

39
perusahaan, penilaian prestasi kerja karyawan memberikan faedah bagi

perusahaan karena dengan cara ini dapat diwujudkan semboyan orang

yang tepat pada jabatan yang tepat.

2.7.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor- faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Simanjuntak (2015)

dalam Widodo (2015:133) yaitu:

1. Kualitas dan kemampuan pegawai, adalah hal-hal yang berhubungan

dengan pendidikan/ pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental,

dan kondisi fisik pegawai.

2. Sarana pendukung, adalah hal yang berhubungan dengan lingkungan

kerja (keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi)

dan hal-hal yang berhubungan dengan kesejahteraan pegawai

(upah/gaji, jaminan sosial, keamanan kerja).

3. Supra sarana, adalah hal-hal yang berhubungan dengan kebijaksanaan

pemerintah dan hubungan industrial manajemen.

Menurut Mathis dan Jackson (2015:4) dalam pembahasan mengenai

permasalahan kinerja karyawan tidak akan terlepas dari berbagai macam

faktor yang menyertai diantaranya:

a. Faktor kemampuan (ability)

Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari

kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (knowledge dan skill)

artinya pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata (110-120) dengan

pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam

40
mengerjakan pekerjaaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai

kinerja yang diharapkan. Oleh sebab itu pegawai perlu ditetapkan pada

pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

b. Faktor motivasi

Motivasi sering terbentuk sikap (attitude) seorang pegawai dalam

menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja.

Menurut Sedarmayati (2017), instrumen pengukuran kinerja merupakan

alat yang dipakai dalam mengukur kinerja individu seorang pegawai yang

meliputi, yaitu:

1) Prestasi kerja yaitu hasil kerja pegawai dalam menjalankan tugas, baik

secara kualitas maupun kuantitas kerja.

2) Keahlian, dalam tingkat kemampuan teknis yang dimiliki oleh pegawai

dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya. Keahlian ini

dapat berbentuk kerjasama komunikasi, insentif, dan lain-lain.

3) Perilaku, sikap dan tingkah laku pegawai yang melekat pada dirinya

dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pengertian perilaku di sini juga

mencakup kejujuran, tanggung jawab dan disiplin.

4) Kepemimpinan, merupakan aspek kemampuan manajerial dan seni

dalam memberikan pengaruh kepada orang lain untuk mengordinasikan

pekerjaan secara tepat dan cepat, termasuk pengambilan keputusan, dan

penentuan prioritas.

41
2.7.4 Pengukuran Kinerja

Menurut Sutrisno (2017:152) pengukuran kinerja diarahkan pada enam

aspek, antara lain:

1. Hasil kerja: tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan

dan sejauh mana pengawasan dilakukan.

2. Pengetahuan pekerjaan: tingkat pengetahuan yang terkait dengan

tugas pekerjaan yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas

dan kualitas dari hasil kerja.

3. Inisiatif: tingkat inisiatif selama menjalankan tugas pekerjaan

khususnya dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul.

4. Kecakapan mental: tingkat kemampuan dan kecepatan dalam

menerima instruksi kerja dan menyesuaikan dengan cara.

2.8 Instrrumen Pengujian

a. Uji Validitas dan Reliabilitas menurut Sugiyono (2017:125-130) adalah

alat pengukur derajat ketepatan antara data yang terjadi pada obek

penelitian. Adapun tujuan dari uji validitas ini untuk menguji validitas

instrumen penelitian yang hendak disebarkan. Sedangkan uji reliabilitas

merupakan alat untuk mengukur sejauh mana hasil pengukuran dengan

menggunakan obek yang sama, akan menghasilkan data yang sama. Uji

reliabilitas dilakukan secara bersama-sama terhadap seluruh pernyataan.

b. Structural Equation Modeling (SEM) menurut Hair et al. (2014:12)

merupakan teknik statistik yang bisa menganalisis hubungan antara

42
 konstruk laten dan indikatornya, antar konstruk satu dengan yang

lainnya, dan kesalahan pengukuran secara langsung. Sedangkan

menurut Ghozali (2014:3) SEM merupakan generasi kedua teknik

analisis yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antara

variabel yang kompleks.

c. Uji Hipotesis, menurut Ghozali (2018:97) uji hipotesis berfungsi untuk

menunukkan seberapa jauh pengaruh satu varibel independen secara

individual dalam menerangkan variasi variabel dependen.

43
2.9 Penelitian Terdahulu

Tabel 2. Penelitian Terdahulu

No. Judul Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
1. Pengaruh Gaya Variabel Y, teknik Sumber data, objek Hasil dari penelitian ini
Kepemimpinan,Disiplin pengambilan sampel, penelitian, jumlah menunjukkan bahwa seluruh
Kerja, Motivasi Kerja, dan skala pengukuran, dan variabel X, teknik variabel dependen
Lingkungan Kerja terhadap teknik pengumpulan analisis, dan berpengaruh secara positif
kinerja Karyawan PT. Sawit data. pengolahan data. dan signifikan terhadap
(Ilma D. L., 2011) kinerja karyawan PT. Sawit
Arum Madani di Kelurahan
Kembangarum, Kecamatan
Sutojayan Kabupaten Blitar
2. Pengaruh Gaya Teknik pengumpulan Teknik pengambilan Berdasarkan hasil uji
Kepemimpinan, Kompensasi, data sampel (teknik slovin), koefisien determinasi yang
dan Motivasi Kerja terhadap objek penelitian, disesuaikan diperoleh nilai
Prestasi kerja Karyawan pada variabel Y, teknik Adjusted R square sebesar
PT. Indako Trading Coy analisis dan pengolahan 0,909. Hasil ini menunjukkan
Medan (Anto Tulim, Dina H. data bahwa 90,9% variabel gaya
dan Feliana, 2021) kepemimpinan (X1),
kompensasi (X2), dan
motivasi kerja (X3) mampu
menjelaskan variabel prestasi
kerja karyawan (Y) pada PT.
Indako Trading Coy Medan
Sumber: Data yang Diperoleh Penulis

44
Tabel 2. Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
No. Judul Penelitian Persamaan Perbedaan Hasil Penelitian
3. Pengaruh Gaya Metode pengolahan Objek penelitian, Terdapat pengaruh positif dan
Kepemimpinan dan Budaya data an metode metode pengambilan signifikan antara variabel
Organisasi terhadap Kinerja analisis data sampel, dan terdapat gaya kepemimpinan terhadap
Karyawan dengan Motivasi variabel intervening motivasi, antara variabel
sebagai Variabel Intervening budaya organisasi terhadap
(Tiya Astamega, 2020) motivasi, dan variabel budaya
organisasi terhadap kinerja.
4. Pengaruh Gaya Metode pengambilan Uji kolomogrof- Hasilnya menunjukkan
Kepemimpinan, Motivasi sampel, pendekatan Smirnov dan objek bahwa gaya kepemimpinan,
Kerja, dan Kompensasi asosiatif, skal penelitian motivasi kerja, dan
terhadap Kinerja Karyawan pengukuran, dan kompensasi berpengaruh
pada Baitul Maal Wa Tamwil teknik signifikan terhadap kinerja
(BMT) Binan Pinbuk karyawan pada BMT binaan
Tulungagung (Indi R., 2019) PINBUK Tulungagung
5. Pengaruh Kompensasi dan Metode pengambilan Objek penelitian, Hasil menunjukkan
Motivasi terhadap Kinerja data dan teknik terdapat variabel kompensasi dan motivasi
Pegawai Negeri Sipil dengan analisis data intervening, dan tipe kerja berpengaruh terhadap
Kepuasan Kerja sebagai penelitian regresif kerja pegawai, kompensasi
Variabel Intervening secara langsung tidak
(Mundakir dan Zainuri,2018) berpengaruh terhadap kinerja
pegawai, kompensasi tidak
berpengaruh signifikan
terhadap kinerja pegawai.
Sumber: Data yang Diperoleh Penulis

45
2.10 Kerangka Pemikiran

Kerangka konseptual adalah kerangka yang dipakai sebagai landasan

berfikir dalam kegiatan ilmu. Secara kasar kerangka konsep adalah

rangkuman teori yang digunakan dalam penelitian yang disusun dalam

bentuk kerangka/bagan, sehingga dapat menghubungkan antara hasil

penemuan dengan teori (Rosjidi dan Liawati, 2013). Kerangka pemikiran

penelitian adalah suatu hubungan atau kaitan antara konsep satu terhadap

konsep yang lainya dari masalah yang ingin diteliti. Kerangka pemikiran ini

memiliki kegunaan untuk menghubungkan atau menjelaskan secara panjang

lebar tentang suatu topik yang akan dibahas. Kerangka ini didapatkan dari

konsep ilmu / teori yang dipakai sebagai landasan penelitian yang

didapatkan pada tinjauan yang dihubungkan dengan garis sesuai variabel

yang diteliti. Peningkatan kinerja karyawan merupakan pondasi bagi suatu

perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut, maka variabel yang terkait dalam

46
penelitian ini dapat dirumuskan melalui suatu kerangka pemikiran sebagai

berikut:
Pemetik Teh Afdeling Malabar
Selatan, Kebun Malabar, PTPN
VIII

• Koordinasi dan komunikasi yang kurang

maksimal
• Peniadaan program motivasi
• Kendala pembagian kompensasi
• Penurunan produksi dan kinerja

Gaya Motivasi Kompensasi

Kepemimpinan • Penghargaan • Kompensasi
• Pengaruh • Kekuatan Langsung
• Legitimasi • Afiliasi • Kompensasi
• Tujuan Tidak Langsung

• Validitas
dan
Reliabilitas
• SEM-
Kinerja Pemetik AMOS
• Hard Skill
• Soft Skill

Pengaruh Gaya Kepemimpinan,

Motivasi, dan Kompensasi
terhadap Kinerja Pemetik

Gambar 3. Kerangka Pemikiran

Keterangan
Instrumen Penelitian
Variabel Penelitian
Analisis

47
2.11 Hipotesis

Hipotesis berasal dari kata hypo dan thesis. Hypo berarti

dibawah atau lemah sedangkan thesis berarti pernyataan atau dugaan.

Jadi hipotesis adalah pernyataan atau dugaan yang masih lemah.

Karena hipotesis sifatnya masih lemah, perlu dilakukan pembuktian

dengan data empiris untuk menguji kebenaran. Hipotesis merupakan

pernyataan deklaratif mengenai hubungan antara dua variabel atau

lebih, sebuah hipotesis bersifat tentative atau dugaan. Hipotesis juga

digambarkan sebagai pernyataan dimana kita menetapkan variabel

pada entitas. Hipotesis yang akan diuji dan diteliti lebih lanjut adalah

berkaitan dengan hubungan antara variabel X dan variabel Y.

Berdasarkan rumusan masalah di atas maka penulis mengajukan

hipotesis sebagai berikut:

Hipotesis 1

Ho1 : diduga tidak ada pengaruh signifikan antara kepemimpinan

secara parsial terhadap kinerja karyawan.

Ha1 : diduga ada pengaruh signifikan antara kepemimpinan

secara parsial terhadap kinerja karyawan.

Hipotesis 2

Ho2 : diduga tidak ada pengaruh signifikan antara motivasi secara

parsial terhadap kinerja karyawan.

Ha2 :diduga ada pengaruh signifikan antara motivasi secara

parsial terhadap kinerja karyawan.

48
Hipotesis 3

Ho3 : diduga tidak ada pengaruh signifikan antara kompensasi

secara parsial terhadap kinerja karyawan.

Ha3 : diduga ada pengaruh signifikan antara kompensasi secara

parsial terhadap kinerja karyawan.

Hipotesis 4

Ho4 : diduga tidak ada pengaruh signifikan antara gaya

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui moytivasi.

Ho4 : diduga ada pengaruh signifikan antara gaya kepemimpinan

terhadap kinerja karyawan melalu motivasi.

Hipotesis 5

Ho5 : diduga tidak ada pengaruh signifikan antara motivasi

terhadap kinerja karyawan melalui kompensasi.

Ho5 : diduga ada pengaruh signifikan antara motivasi terhadap

kinerja karyawan melalu kompensasi

49
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian adalah tempat yang dijadikan objek untuk diadakan

suatu penelitian. Lokasi penelitian ini berada di Afdeling Malabar Selatan,

Kebun Malabar, PTPN VIII yang berada di Banjarsari, Kecamatan

Pangalengan, Kabupaten Bandung. Peneliti memilih lokasi tersebut dengan

alasan peneliti telah melakukan observasi sebelumnya selama kegiatan PKL

dan mengerti permasalahan yang terdapat didalamnya. Adapun dalam

pelaksanaanya, penelitian ini dilakukan dalam jangka waktu kurang lebih 8

bulan yakni dimulai dari bulan Januari 2021-Agustus 2021.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Pada penelitian ini, jenis data yang digunakan adalah data kuantitatif.

Menurut Sugiyono (2017:23) data kuantitatif merupakan data yang

berbentuk angka. Dalam penelitian ini alat pengumpulan data memiliki

jawaban berupa rentang angka atau skor sehingga dapat digunakan teknik

statistik untuk menganalisis hasil. Adapun untuk sumber data yang ada di

penelitian ini terdiri dari dua sumber, diantaranya:

1. Data primer

` Menurut Sugiyono (2017:137), Data primer merupakan sumber data

yang secara langsung memberikan data kepada pengumpul data. Data

primer pada penelitian ini yaitu data yang pertama kali dicatat dan

50
dikumpulkan oleh peneliti. Dalam penelitian ini data primer diperoleh dari

pengisian sebuah kuesioner mengenai gaya kepemimpinan, motivasi,

kompensasi dan kinerja yang diisi oleh pemetik teh Afdeling Malabar

Selatan. Pengukuran pengaruh kepemimpinan, motivasi, dan kompensasi

terhadap kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan skala ordinal

yang dibantu dengan skala likert. Menurut Sugiyono (2016:93) skala likert

adalah alat yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi

seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.

Tabel.3 Skala Likert

Pilihan Jawaban Skor
Sangat Setuju 5
Setuju 4
Ragu-ragu 3
Tidak Setuju 2
Sangat Tidak Setuju 1
Sumber:Sugiyono (2017)

Fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti,

yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian. Dengan skala likert,

maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel.

Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun

item-item instrumen yang dapat berupa pertanyaan atau pernyataan. Berikut

ini adalah tabel skala likert: Data primer yang sudah diperoleh nantinya

akan diolah kembali oleh peneliti menggunakan alat bantu statistik yaitu

software SPSS 23 dan pada akhirnya hasil tersebut dapat dianalisa oleh

peneliti.

51
 2. Data sekunder.

Data sekunder adalah data yang telah dikumpulkan oleh pengumpul

data dan dipublikasikan kepada masyarakat pengguna data. Data sekunder

dalam penelitian ini diperoleh dari berbagai bahan pustaka, baik berupa

buku, jurnal, dan skripsi yang berhubungan dengan materi penelitian ini.

Pada penelitian ini penulis menggunakan lima bahan literasi yang diperoleh

dari penelitian terdahulu dengan variabel dan permasalahan yang relevan.

Peneliti juga menggunakan beberapa referensi untuk dijadikan tinjauan

pustaka.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi:

1. Penelitian Lapangan

Dilakukan dengan mendatangi langsung tempat yang diteliti untuk

mendapatkan informasi yang berkaitan dengan masalah yang diteliti melalui

observasi, wawancara, dan kuesioner.

a. Observasi

Observasi ini dilakukan untuk memperhatikan setiap instrumen yang ada

pada Afdeling Malabar Selatan baik instrumen sumberdaya manusia maupun

instrumen sumberdaya alam.

b. Wawancara

Teknik pengumpulan data ini berdasarkan laporan tentang diri sendiri atau

self-report, atau setidak-tidaknya pada pengetahuan dan atau keyakinan

52
pribadi. Wawanara pada penilitian ini dilakukan kepada karyawan Afdeling

Malabar Selatan dengan mengajukan beberapa pertanyaan kuesioner terbuka

yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan, motivasi, kompensasi, dan

kinerja.

2. Riset Kepustakaan
Peenulis akan memperoleh landasan teori dengan cara membaca dan

mempelajari buku-buku, literatur-literatur yang relevan dengan masalah

yang diteliti. Studi kepustakaan merupakan suatu kegiatan yang tidak dapat

dipisahkan dari suatu penelitian. Teori- teori yang mendasari masalah dan

bidang yang akan diteliti dapat ditemukan dengan melakukan studi

kepustakaan selain itu seorang peneliti dapat memperoleh informasi tentang

penelitian-penelitian sejenis atau yang ada kaitannya dengan penelitiannya.

3.4 Populasi dan Sampel

3.4.1 Populasi

Menurut Sugiyono (2017:80), populasi merupakan wilayah

generalisasi yang didalamnya terdapat objek atau subjek yang sudah

mempunyai suatu kualitas dan karakteristik tertentu dengan keadaan sudah

ditetapkan oleh peneliti untuk dapat dipelajari dan kemudian ditarik sebuah

kesimpulan. Populasi bukan hanya terdiri dari manusia, tetapi juga objek

atau benda-benda alam lainnya. Populasi penelitian dalam studi kasus ini

adalah karyawan pemetik yang bekerja pada Afdeling Malabar Selatan

PTPN VIII dengan jumlah karyawan 66 orang.

53
3.4.2 Sampel

Sugiyono (2017:81) memiliki pengertian terkait sampel yang

merupakan bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi

tersebut. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua

yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan

waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang di ambil dari

populasi itu. Apa yang dipelajari dari sampel-sampel itu, kesimpulannya

akan dapat diberlakukan untuk populasi maka dari itu sampel yang di ambil

dari populasi harus betul-betul representatif (mewakili).

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan teknik

Nonprobability sampling yaitu dimana semua karyawan yang ada di

Afdeling Malabar Selatan tidak memiliki peluang dan kesempatan yang

sama untuk menjadi responden. Dalam teknik Nonprobability sampling ini

penulis menggunakan metode sampel jenuh atau sensus dikarenakan jumlah

populasi relatif sedikit (dibawah 100) dan peneliti ingin membuat

generalisasi dengan kesalahan yang sangat kecil. Metode sampel jenuh

sendiri merupakan teknik penentuan sampel apabila semua populasi

digunakan menjadi sampel (Sugiyono, 2017:96). Selain itu, jumlah sampel

pada penelitian ini disesuaikan dengan metode analisis yang digunakan

yaitu SEM. Dalam metode SEM jumlah sampel yang dibutuhkan paling

sedikit 10 kali dari jumlah variabel (Ferdinand, 2014:109) Maka dari itu

pada penelitian ini responden adalah seluruh pemetik teh di Afdeling

Malabar Selatan sebanyak 66 orang.

54
3.5 Teknik Pengolahan Data

Pada penelitian ini untuk pengolahan data, penulis menggunakan

metode SEM untuk melakukan pengolahan data. Metode analisis SEM

adalah kombinasi anatara analisis faktor dan analisis regresi (korelasi)

dengan tujuan untuk menguji hubungan antar variabel yang ada pada sebuah

model, baik antar indikator dengan konstruk ataupun hubungan antara

konstruk dengan konstruk lainnya. Aplikasi yang digunakan oleh peneliti

untuk SEM adalah Amos 20 for windows.

3.6 Uji Validitas dan Reliabilitas

Vadilitas adalah suatu ukuran yang menunjukan tingkat-tingkat

kevalidan atau kesahihan suatu instrumen (Arikunto, 2017:211). Sebuah

instrumen dikatakan valid apabila instrumen itu mampu mengukur apa yang

diinginkan dan dapat mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara

tepat. Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya

suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid apabila pertanyaan pada

kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh

kuesioner tersebut. Menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur tersebut valid

dalam mengukur variabel yang diukur. Menurut Ghozali (2016;52) uji

validitas digunakan dalam mengukur sah atau valid tidaknya suatu

kuesioner. Kuesioner dikatakan valid jika pernyataan pada kuesioner dapat

mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

55
Tabel 4. UkuranValiditas
Ukuran Validitas Nilai di Isyaratkan

Kaiser Meyer-Olkin Measure of Sampling Nilai KMO diatas 0,5 menunjukkan

Adequency (KMO MSA) adalah statistik yang bahwa faktor analisis dapat digunakan.

mengindikasikan proporsi variasi dalam

variabel yang merupakan variasi umum

(common varriance), yakni variasi dalam

penelitian

Barlett’s Test of Sphericity mengindikasikan Nilai signifikansi adalah hasil uji. Nilai

bahwa matriks korelasi adalah matriks identitas, yang <0,05 menunjukkan

yang mengindikasikan bahwa variabel-variabel hubungan yang signifikan antar
dalam faktor related atau unrelated
variabel, merupakan nilai yang

diharapkan.

Anti-Image Matriks setiap nilai pada kolom Nilai diagonal anti-image correlation

diagonal matriks kolerasi anti-image menunjukkan matrix diatas 0,5 menunjukkan variabel

MSA dari masing-masing indikator. cocok atau sesuai dengan struktur

variabel lainnya didalam faktor

tersebut.

Component Matrix nilai Factor Loading dari Nilai factor Loading lebih besar atau

variabel komponen faktor. sama dengan 0,5.

Sumber; Hair et al (2014)

Instrumen penelitian diharapkan dapat mengukur variabel gaya

kepemimpinan, motivasi, kompensasi dan kinerja. Pengukuran validitas

dilakukan dengan melakukan analisis faktor pada hasil pre-test untuk

melihat nilai Kaiser Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequency,

Barlett’s Test of Sphericity, Anti Image Matrices, dan Factor Loading of

56
Component Matrix. Ketentuan dari tiap-tiap nilai nya dapat dilihat dalam

Tabel 4.

Syarat reliabilitas suatu instrumen menuntut kemantapan atau stabilitas

hasil pengamatan dengan instrument. Reliabilitas menunjukan sejauh mana

suatu pengukuran dapat meghasilkan hasil yang stabil bila dilakukan

pengukuran ulang kepada subjek yang sama. Reliabilitas instrumen

menunjuk pada satu pengertian bahwa sesuatu instrumen cukup dapat

dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen

data tersebut sudah baik (Arikunto 2017:173). Instrumen yang sudah pasti

dan dapat dipercaya, yang reliabel akan menghasilkan data yang dapat

dipercaya juga.

Penelitian ini dalam mencari reliabilitas instrumen menggunakan

bantuan program SPSS for windows. Kriteria pengujian secara umum,

reliabilitas kurang dari 0.60 dianggap buruk, sedangkan kisaran 0,70 dapat

diterima dan lebih dari 0,80 dikatakan baik (Sekaran & Bougie, 2017:237).

Mengukur reliabilitas dalam SEM akan digunakan composite reliability

measure (ukuran reliabilitas komposit) dan variance extracted measure

(ukuran ekstrak varian), berikut rumus untuk construct reliability :

CR= (∑SLF)2

(∑SLF)2 +(∑e)

VE= ∑SLF2

∑SLF2 + (∑e)

57
Keterangan:

CR (Construct Reliability): Konsistensi suatu pengukuran

VE (Variance Ektracted): Jumlah varian keseluruhan dalam variabel

manifes yang dapat dijelaskan oleh variabel laten

∑SLF: Jumlah standar loading faktormasing-masing item

∑e: Jumlah error/measurent masing-masing item

3.7 Teknik Pengujian Hipotesis

Berdasarkan pengolahan data yang menggunakan SEM terdapat

beberapa tahapan analisis data yang akan dilalui, diantaranya adalah :

1) Spesifikasi Model

Tahap spesifikasi model ini dibuat berdasarkan teori tertentu yang akan

memasukkan measurement model dan structural model melalui path

diagram. Adapun variabel yang digunakan adalah Gaya Kepemimpinan,

Motivasi, dan Kompensasi sebagai variabel eksogen dan Kinerja sebagai

variabel endogen. Dari setiap variabel laten yang ada, baik variabel eksogen

maupun endogen masing-masing memiliki variabel teramati yang

merupakan alat ukur berupa indikator. Berikut pada Tabel 5 terdapat

indikator atau alat ukur pada penelitian ini.

58
Tabel 5. Indikator Penelitian
No Indikator No Indikator
GK1 Hubungan baik antara pimpinan M8 Kerjasama
dan karyawan
GK2 Sikap pimpinan dalam K1, Gaji/Upah
keseharian K2
GK3 Pimpinan memberikan contoh K3. Bonus
yang baik dalam mematuhi
aturan
GK4 Keadilan pimpinan dalam K4 Insentif
memberikan sanksi karyawan
GK5 Pimpinan dapat menerapkan K5 Asuransi
wewenang dengan baik
GK6 Pemberian penghargaan atas K6 Tunjangan
prestasi karyawan
GK7 Tanggung jawab terhadap tugas K7 Fasilitas
GK8 Pemberian bimbingan, arahan, KP1 Kuantitas kerja
dan dorongan kepada karyawan
GK9 Pemberian hak suara KP2 Kualitas kerja
berpendapat
M1 Tantangan pekerjaan KP3 Kehadiran
M2 Tanggungjawab KP4 Kemampuan Bekerjasama
M3 Prestasi kerja KP5 Kemampuan memberikan
ide
M4 Posisi dalam kelompok KP6 Kesetiaan dalam organisasi
M5 Mencari kesempatan KP7 Kejujuran dalam bekerja
memperluas kekuasaan
M6 Penghargaan KP8 Ketaatan pada peraturan
M7 Hubungan baik dengan KP9 Komunikasi dengan
organisasi pimpinan
Sumber: Rangkuman Peneliti

Indikator yang digunakan peneliti sebanyak tiga puluh dua dan

nantinya akan dituangkan dalam butir pertanyaan sebanyak tiga puluh tiga

pertanyaan. Indikator ini digunakan sebagai alat pengukur yang nantinya

akan digambarkan melalui Path Diagram. Berikut dibawah ini skema Path

Diagram yang telah dibuat oleh penulis.

59
 Gambar 4. Path Diagram
Sumber: Amos 20 for Windows

Gambar diatas merupakan gambar Path Diagram yang berisi variabel

teramati dan juga indikatornya. Pada gambar tersebut GK merupakan

kepanjangan dari Gaya Kepemimpinan sebagai eksogen X1, M kepanjangan

dari Motivasi sebagai eksogen X2, K kepanjangan dari Kompensasi sebagai

eksogen X3, dan KP merupakan kepanjangan dari Kinerja Pemetik sebagai

endogen Y1. Dalam path diagram ini terdapat beberapa hasil yang ditandai

dengan nomer dan nantinya akan memiliki hasil, diantaranya:

1. Pengaruh langsung variabel GK terhadap variabel KP

2. Pengaruh langsung variabel M terhadap variabel KP

3. Pengaruh langsung variabel K terhadap variabel KP

4. Pengaruh tidak langsung variabel GK terhadap variabel KP melalui M

5. Pengaruh tidak langsung variabel M terhadap variabel KP melalui

variabel K

2) Identifikasi

60
 Identifikasi merupakan hal yang diperlukan untuk memeriksa

persamaan simultan, menurut (Wijanto 2008:22) terdapat tiga kategori

identifikasi didalam SEM, diantaranya ;

a. Under-identified model, merupakan model dengan jumlah parameter

yang disetimasi lebih besar dari jumlah data yang diketahui (data

tersebut merupakan variance atau covariance dari variabel-variabel

teramati). Pada SEM model ini dikatakan under-identified jika degree

of freedom adalah negative. Jika terjadi under-identified maka estimasi

dan penilaian model tidek perlu dilakukan.

b. Just-identified model merupakan model dengan jumlah parameter yang

diestimasi sama dengan data yang diketahui. Pada SEM, model ini

mempunyai just-freedom nol dan penilaian model tidak perlu dilakukan.

c. Over-identified merupakan model dengan jumlah parameter yang

diestimasi lebih kecil dari data yang diketahui. Pada SEM, model ini

dikatakan over-identified jika degree of freedom adalah positif dan

estimasi penilaian model bias dilakukan.

Sebuah model layak untuk diuji atau tidak ditentukan menggunakan

besaran Degree of Freedom. Formula untuk menunjukkan Degree of

Freedom dapat dirumuskan sebagai berikut :

df= ¼[(p).(p+1)]-k]

(df=Number of distinct sample moment-number of distinct parameters to be

estimated)

Keterangan :

61
P = jumlah data yang diketahui

K= jumlah parameter yang akan diestimasi

3) Estimasi

Pada tahap selanjutnya, setelah hasi dari identifikasi menunjukan just dan

over identified yang dimana masing-masing degree of freedom model 0

(nol) dan + (positif), maka yang harus dilakukan adalah estimasi untuk

memperoleh nilai dari parameter-parameter yang ada didalam model.

4) Uji Kecocokan (Testing Fit)

Menurut Wijanto (2008) pada tahap estimasi ditemukan solusi yang

berisi nilai akhir dari parameter-parameter yang distimasi dan pada tahap ini

akan diperiksa tingkat kecocokan antara data dengan model, validitas, dan

reliabilitas model pengukuran dan signifikansi koefisien-koefisien dari

model struktural. Adapun tahapan-tahapan yang dilalui untuk evaluasi

terhadap tingkat kecocokan data dengan model diantaranya yaitu :

a. Kecocokan keseluruhan model (overall model fit)

Uji kecocokan ini ditujukan untuk mengevaluasi secara umum derajat

kecocokan atau Goodness Of Fit (GOF) antara data dengan model. Menilai

GOF suatu SEM secara menyeluruh tidak dapat dilakukan langsung seperti

teknik multivariate.

1. Ukuran kecocokan Absolut menentukan drajat prediksi model

keseluruhan terhadap matrik korelasi dank kovarian. Terdapa beberapa

cara untuk menentukan ukuran ini,namun cara yang cocok dengan SEM

ialah Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA). Nilai

62
 RMSEA < 0,05 menunjukkan close fit, nilai RMSEA 0,05 sampai 0,08

berarti good fit. Nilai RMSEA antara 0,08 sampai 0,10 menunjukkan

mediocre (marginal fit) sedangkan nilai RMSEA > 0,10 berarti poor fit.

2. Ukuran kecocokan Inkremental, ukuran kecocokan incremental

membandingkan model yang diusulkan dengan model dasar (baselin

model, null model, atau independence model). Pada penelitian ini penulis

menggunakan Comparative Fit Index (CFI). Nilai CFI akan berkisar dari

0 sampai 1. Nilai CFI > 0.90 menunjukkan good fit, 0.80 < CFI < 0.90

sering disebut marginal fit, berikut rumus CFI :

CFI = 1- ∫1
∫2

Keterangan ; ∫1 = max (∫h,0) dan ∫2= max(∫h, ∫1,0)

∫h = [ (n – 1)Fh – dfh]
∫I = [ (n – 1) Fi – dfi]

3. Ukuran kecocokan Parsimoni merupakan model dengan parameter relatif

sedikit dengan GOF relatif banyak serta sering dikenal dengan model

yang mempunyai parsimoni atau kehematan tinggi. Pada penentuan

ukuran ini penulis menggunakan Normed Chi-square, berikut rumus

Normed Chi-square :

Normed X2 = X2/dfh

Nilai Normed Chi-square yang disarankan adalah diantara batas bawah

1.0 dan batas atas adalah 2.0 atau 3.0 atau lebih 5.0. Pembahasan terkait

uji kecocokan dan batas-batas nilai yang menunjukkan tingkat kecocokan

yang baik (good fit) untuk setiap GOF yang telah dilakukan dapat dilihat

63
 pada tabel 5.

Tabel 5. Perbandingan Ukuran-ukuran GOF

Ukuran GOF Tingkat Kecocoksn yang bias diterima
RMSEA Rata-rata perbedaan per degree of freedom yang
diharapkan terjadi dalam populasi dan bukan sampel.
RMSEA ≤ 0.08 (good fit) RMSEA ≤0.10 (marginal fit)
RMSEA ≥0.10 (poor fit)
CMIN/DF Nilai CMIN/DF ≤ 3 adalah (good fit)
CFI CFI ≥ 0.90 (good fit)
0.80 ≤ CFI ≤ 0.90 (marginal fit)
CFI ≤ 0.80 (poor fit)
Sumber ; Wijanto (2008)

b. Kecocokan model pengukuran (measurement model fit)

Menurut Wijanto (2008:22) setelah melakukan kecocokan model dan data

secara keseluruhan dengan hasil yang baik, maka tahapan selanjutnya adalah

evaluasi atau uji kecocokan model pengukuran. Evaluasi ini dilakukan

terhadap seluruh konstruk atau model pengukuran (hubungan antar sebuah

variabel laten dengan beberapa variabel teramati/indikator) secara terpisah

melalui tahap dua evaluasi, diantaranya ;

1. Evaluasi terhadap validitas dari model pengukuran.

2. Evaluasi terhadap reliabilitas dari model pengukuran.

3.8 Uji Hipotesis

Hasil pengujian hipotesis, akan diketahui dengan cara signifikansi

niali p dari hubungan sebab akibat yang ada didalam model secara

keseluruhan. Jika nilai etimasi dalam hasil analisis menunjukkan nilai

positif dan nilai p < 0.05 dalam hasil analisis maka hipotesis terbukti

signifikan dan didukung oleh data (HO ditolak). Apabila nilai estimasi

64
menunjukkan hasil negatif dan nilai p > 0.05 maka hipotesis tidak terbukti

signifikan dan tidak didukung ole data (HO diterima).

3.9 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Penelitian

Menurut Sugiyono (2017:38), variabel penelitian merupakan segala

sesuatu yang berbentuk dalam apa saja yang ditetapkan oleh peneliti pada

aktivitas pembelanjaran sehingga diperoleh informasi tentang hasil tersebut,

kemudian akan menghasilkan kesimpulan. Dalam penelitian ini terdapat dua

variabel, yaitu variabel bebas dan variabel terikat. Variabel bebas pada

penelitian ini meliputi gaya kepemimpinan, motivasi, dan kompensasi.

Sedangkan variable terikat pada penelitian ini adalah kinerja karyawan.

Gaya kepemimpinan yang berlaku atau diterapkan di Afdeling

Malabar Selatan merupakan suatu tindakkan yang dimiliki oleh pimpinan

Afdeling Malabar Selatan. Selain itu motivasi yang dimiliki Afdeling

Malabar Selatan berupa peringkat dan penghargaan kebun terbaik, peringkat

dan penghargaan pegawai terbaik, pelatihan-pelatihan, tunjangan hari tua,

dan juga kompensasi. Kompensasi yang didapatkan karyawan Afdeling

Malabar Selatan berbentuk dalam gaji pokok yang didapatkan setiap bulan.

65
Tabel 6. Operasional Variabel Penelitian
No Variabel Dimensi Indikator Bentuk Pernyataan Skala
1. Gaya Kepemimpinan (X1), Pengaruh 1. Hubungan baik 1. Pimpinan memeiliki Likert
merupakan perilaku atau tindakan (Influence) antara pimpinan dan hubungan baik dengan
pemimpin dalam mepengaruhi para karyawan karyawan
anggota atau pengikut atau dapat 2. Sikap pimpinan 2. Pimpinan ditempat saya
dikatakan gaya kepemimpinan dalam keseharian bekerja selalu
adalah tindakan seorang pimpinan 3. Pimpinan meberikan memberikan contoh sikap
dalam melaksanakan tugas-tugas contoh yang baik yang baik dalam sehari-
pekerjaan manajerial. dalam mematuhi hari
peraturan 3. Pimpinan ditempat saya
Soekasrso dalam Kumala bekerja selalu mematuhi
&Agustina (2018) peraturan dengan baik
Legitimasi 4. Keadilan pimpinan 4. Pimpinan mampu Likert
(Legitimacy) dalam memberikan bersikap adil dalam
sanksi karyawan memberikan sanksi
5. Pimpinan dapat kepada karyawan
menerapkan 5. Pimpinan dapat
wewenang dengan menerapkan wewenang
baik dengan baik
6. Pemberian 6. Pimpinan memberikan
penghargaan atas penghargaan atas prestasi
prestasi karyawan karyawan
Tujuan 7. Tanggung jawab 7. Pimpinan bertanggung Likert
(Destination) terhadap tugas jawab penuh terhadap
tugas

Sumber : Peneliti

66
Tabel 6. Operasional Variabel Penelitian (Lanjutan)
No Variabel Dimensi Indikator Bentuk Pernyataan Skala
Tujuan 8. Pemberian 8. Pimpinan selalu Likert
(Destination) bimbingan memberikan arahan dan
9. Pemberian hak dorongan kepada
bagi karyawan karyawan
untuk memberikan 9. Pimpinan selalu
pendapat memberikan kebebasan
dalam berpendapat
kepada bawahan
2. Motivasi (X2), adalah suatu Membutuhkan 10. Tantangan 10. Saya memiliki dorongan Likert
keinginan yang ada dalam diri Penghargaan pekerjaan yang kuat untuk
seseorang yang mendorong (Need for a 11. Tanggung jawab menyukai tantangan
orang tersebut untuk berusaha Achievement) 12. Prestasi kerja dalam pekerjaan
mencapai suatu standar atau 11. Saya memiliki dorongan
ukuran keunggulan yang kuat untuk
bertanggungjawab dalam
McClelland dalam Hasibuan bekerja.
(2017) 12. Saya memiliki semangat
untuk mencapai prestasi
Membutuhkan 13. Posisi dalam 13. Saya memiliki dorongan Likert
Kekuatan kelompok yang kuat untuk memiliki
(Need for 14. Mencari pengaruh dalam
Power) kesempatan kelompok
memperluas 14. Saya memiliki dorongan
kekuasaan yang kuat dalam berkuasa

Sumber : Peneliti

67
Tabel 6. Operasional Variabel Penelitian (Lanjutan)
No Variabel Dimensi Indikator Bentuk Pernyataan Skala
Membutuhkan 15. Penghargaan 15. Saya memiliki Likert
Kekuatan semangat untuk
(Need for mendapatkan
Power) penghargaan
Kebutuhan akan 16. Hubungan baik 16. Saya memiliki Likert
Pertemanan dengan organisasi dorongan yang kuat
(Need for 17. Kerjasama untuk memiliki
Affiliation) hubungan yang baik
dengan rekan kerja
17. Saya memiliki
dorongan yang kuat
untuk bekerjasama
dalam tim
3. Kompensasi (X3), Adalah Kompensasi 18. Gaji atau upah 18. Gaji yang diterima Likert
semua pendapatan yang Finansial 19. Bonus tepat waktu
berbentuk uang, barang Langsung 20. Insentif 19. Gaji yang diterima
langsung atautidak langsung (Direct sesuai dengan beban
yang diterima oleh karyawan Financial kerja
sebagai imbalan atas jasa yang Compensation) 20. Bonus yang diberikan
diberikan perusahaan. perusahaan sesuai
dengan pencapaian
Malayu S.P. Hasibuan (2017) yang dihasilkan
21. Insentif memberikan
semangat yang lebih
dalam bekerja
Sumber : Peneliti

68
Tabel 6. Operasional Variabel Penelitian (Lanjutan)
No Variabel Dimensi Indikator Bentuk Pernyataan Skala
Kompensasi 21. Asuransi 22. Perusahaan Likert
Finansial Tidak 22. Tunjangan memberikan tunjangan
Langsung 23. Fasilitas asuransi
(Indirect 23. Tunjangan yang
Financial diterima sesuai harapan
Compensation) 24. Perusahaan
memperhatikan
pemenuhan kebutuhan
dan fasilitas karyawan
4. Kinerja (Y), adalah hasil Keterampilan 24. Kuantitas kerja 25. Saya mampu Likert
pekerjaan yang dicapai yang sulit (Hard 25. Kualitas kerja mengerjakan pekerjaan
seseorang berdasarkan Skill) dalam waktu yang telah
persyaratan-persyaratan ditetapkan
pekerjaan. 26. Saya terampil dalam
mengerjakan tugas
Wlisonj Bangun (2014) yang diberikan kepada
saya
5. Keterampilan 26. Kehadiran 27. Saya selalu dating dan Likert
yang mudah 27. Kemampuan pulang tepat waktu
(Soft Skill) bekerjasama 28. Saya selalu
28. Kemampuan bekerjasama ketika
memberikan ide melakukan pekerjaan

Sumber : Peneliti

69
Tabel 6. Operasional Variabel Penelitian (Lanjutan)
No Variabel Dimensi Indikator Bentuk Pernyataan Skala
Keterampilan 29. Kesetiaan dalam 29. Saya dapat Likert
yang Mudah organisasi memberikan ide sesuai
(Soft Skill) 30. Kejujuran dalam dengan kemampuan
bekerja saya
31. Ketaatan pada 30. Saya memiliki rasa
peraturan setia pada tempat saya
32. Komunikasi bekerja
dengan pimpinan 31. Saya selalu bersikap
jujur dalam pekerjaan
saya
32. Saya selalu mentaati
peraturan perusahaan
33. Saya selalu
berkomunikasi dengan
atasan atas hasil kerja
saya
Sumber : Peneliti

70
 BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Profil PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan

PT Perkebunan Nusantara VIII (PTPN VIII) merupakan anak Badan

Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di sektor perkebunan dan

usaha agribisnis/agroindustri pada bidang teh, karet, kelapa sawit, kopi dan

beberapa aneka tanaman. Wilayah kerja PTPN VIII meliputi Provinsi Jawa

Barat dan Banten. PTPN VIII mengelola 23 kebun teh diatas tanah produktif

seluas 19.342,14 Ha dan merupakan perkebunan yang cukup luas di 6

kabupaten yakni Sukabumi (1 kebun), Bogor (2 kebun), Cianjur (3 kebun),

Subang (2 kebun), Kab. Bandung dan Kab. Bandung Barat (12 kebun) dan

Kab. Garut (3 kebun). PTPN VIII merupakan perusahaan yang memiliki

perkebunan teh terbesar dan terluas di Indonesia. PTPN VIII memproduksi

teh hitam (Orthodoks dan CTC), teh putih (Silver Needle), dan teh hijau

(Sencha, Aracha, Konacha, Bancha). PTPN VIII juga memiliki 20 pabrik

Orthodox, 6 pabrik CTC, semuanya tersebar di 23 perkebunan teh. PTPN

VIII mengelola komoditas teh seluas 16,97% dari seluruh bisnis kebunnya.

Gambar 5. Peta Afdeling Malabar Selatan

Sumber: Administrasi Afdeling Malabar Selatan

71
 Salah satu unit kebun milik PTPN VIII adalah Kebun Malabar yang

memiliki empat wilayah kerja, salah satunya Afdeling Malabar Selatan.

Adapun luas areal wilayah kerja Afdeling Malabar adalah 320,40 Ha yang

terbagi menjadi 24 blok. Berikut profil singkat PTPN VIII Afdeling Malabar

Selatan :

Nama Perusahaan : PT. Perkebunan Nusantara VIII

Tahun Berdiri : 1996

Bidang Usaha : Perkebunan Teh

Badan Hukum : Perseroan Terbatas

Alamat Perusahaan ; Jl.Sindangsirna,No.4 Bandung / Afd. Malabar

Selatan, Desa Banjarsari, Kecamatan Pangalengan,

Kabupaten Bandung 40378

Telelpon/Email : (+62-22) 2038966)/ptpnviii@gmail.com

Gambar 6. Logo Perusahaan

Sumber: www.ptpn8.co.id

PTPN VIII mempunyai logo perusahaan yang memiliki arti

tersendiri. Warna hijau mempunyai makna keteguhan, loyalitas, inovatif,

dan cita-cita. Bentuk oval yang berwarna coklat menggambarkan sebuah

dataran atau tanah di Bumi yang kita pijak dalam member kesejahteraan dan

ketentraman lingkungan. Bentuk bulat yang berwarna kuning

72
melambangkan Matahari sebagai sumber kehidupan bagi setiap makhluk

hidup, kesuburan, kejayaan, dan semangat yang tidak pernah berhenti. Garis

ekuator yang berwarna putih melambangkan ketegasan dan dinamis dalam

membina hubungan komunikasi antara perusahaan dengan pihak luar

perusahaan.

4.2 Sejarah PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan

Afdeling Malabar Selatan merupakan salah satu unit kerja yang

dimiliki oleh Kebun Malabar PTPN VIII, maka dari itu sejarah yang

dimiliki Afdeling Malabar Selatan tidak terlepas dari sejarah terbentuknya

Kebun Malabar pada jaman Belanda. Kebun Teh Malabar didirikan oleh

K.A.R. Boscha berkat dukungan S.J.W. van Bu’uren dan bantuan dana dari

firma John Peet & Co pada tahun 1890. KAR Boscha Administrator Kebun

Malabar yang pertama dari tahun 1896 hingga 1928, setelah beliau wafat

kepemimpinan digantikan oleh Ir.RA Kerkhoven (1928–1934) dan

kemudian digantikan oleh Ermeling (1934–1942). Periode ini dinamakan

dengan masa pemerintahan Belanda I. Pada tahun 1948 Belanda kembali

menguasai Kebun Malabar dan mulai mengadakan rehabilitasi kebun teh

maupun pabrik karena sempat direbut oleh Jepang. Periode ini dinamakan

dengan periode pemerintahan Belanda II, Kebun Malabar dipimpin oleh

Van Deer Meer (1945-1948) dan kemudian Brewer (1956-1957).

Pada tahun 1957 Pemerintah Republik Indonesia mengambil alih

Kebun Malabar dengan nama Perkebunan Negara Unit Jawa Barat III (PNU

Jabar III) berdasar UU No. 86/1958 dan Peraturan Pemerintah (PP)

73
No.2/1959 tentang pengambil alihan kebun-kebun milik Belanda oleh

Pemerintah Indonesia dan sejak saat itu pimpinan perkebunan dipegang oleh

bangsa Indonesia. Tahun 1964, PNU Jabar III berubah menjadi Perusahaan

Perkebunan Negara Aneka Tanaman (PPN Antan IX), selanjutnya

perkebunan ini direorganisasi kedalam Perusahaan Negara Perkebunan XIII

(PNP XIII) tanggal 12 April 1968, berdasarkan PP No. 14/1968. Pada

tanggal 1 Agustus 1971, PNP XIII diubah menjadi Perseroan Terbatas

Perkebunan XIII (PTP XIII) melalui PP No.24/1971 dan Akte Notaris GHS

Loemban Tobing No. 68 tanggal 31 Juli 1971.Berdasarkan Peraturan

Pemerintah No. 13 Tahun 1996, Kebun Malabar resmi menjadi sebuah

kebun yang berada dibawah manajemen PTP Nusantara VIII yang

merupakan penggabungan dari PTP XI, PTP XII dan PTP XIII,

4.3 Visi dan Misi PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan

1.Visi

Menjadi Perusahaan Agribisnis terkemuka dan terpercaya, mengutamakan

kepuasan pelanggan dan kepedulian lingkungan dengan didukung oleh

sumber daya manusia yang professional.

2. Misi

a. Menghasilkan produk bermutu dan ramah lingkungan yang dibutuhkan

oleh pasar dan mempunyai nilai tambah tinggi.

b. Mengelola perusahaan dengan menerapkan Good Governance dan

Strong Leadership, memposisikan sumber daya manusia sebagai mitra

utama, serta mengedepankan kesejahteraan karyawan melalui kesehatan

74
 perusahaan.

c. Mengoptimalkan seluruh sumber daya untuk dapat meraih peluang-

peluang pengembangan bisnis, secara mandiri maupun bersama-sama

mitra strategis.

d. Mengedepankan Corporate Sosial Responsibility (CSR) seiring dengan

kemajuan perusahaan.

4.4 Struktur Organisasi PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan

Afdeling Malabar Selatan dipimpin oleh seorang kepala kebun atau

yang biasa disebut dengan Asisten Afdeling. Selain itu, Asisten Afdeling

dibantu oleh tiga bagian lini yang langsung dibawahinya, yaitu Admin

Afdeling yang bertanggung jawab terhadap bidang TU Timbang dan

Pelaksana Nilai Analisa Blok, Mandor Panen Besar yang bertanggung jawab

terhadap Mandor Panen Mesin, Mandor Panen Gunting, dan Mandor Panen

Delay, dan terakhir Mandor Besar Pemeliharaan yang bertanggung jawab

kepada Mandor Rawat Umum dan Mandor Hama Penyakit.

Gambar 7. Struktur Organisasi Afdeling Malabar Selatan

Sumber: Administrasi Afdeling Malabar Selatan

75
4.5 Sarana dan Prasarana PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan

PTPN VIII Afdeling Malabar Selatan memiliki sarana dan

prasarana yang menunjang operasional dan juga karyawan. Sarana dan

prasarana yang disediakan antara lain tercantum pada Tabel 7. Daftar Sarana

dan Prasarana Afdeling Malabar Selatan.

Tabel 7. Daftar Sarana dan Prasarana Afdeling Malabar Selatan

No. Sarana/Prasarana Jumlah

1. Kantor Administrasi 1

2. Gudang Penyimpanan 1

3. Rumah Dinas Asisten Afdeling 1

4. Taman 1

5. Taman Kanak-kanak 1

6. Sekolah Dasar 1

7. Masjid 1

8. Koperasi 1

9. Posyandu 1

10. Lapangan Olahraga 2

11. Mesin Petik 12

Sumber: Administrasi Afdeling Malabar Selatan

Fasilitas yang terdapat di Afdeling Malabar Selatan antara lain satu

unit kantor administrasi yang digunakan untuk kepentingan rapat

koordinasi, pengurusan administrasi, dan tempat penerima tamu. Afdeling

Malabar Selatan juga memilki satu gudang yang digunakan untuk

menympan barang-barang kantor, alat-alat dapur, dan juga mesin gunting.

Satu rumah dinas digunakan untuk tempat tinggal sinder atau asisten kebun.

76
Afdeling Malabar Selatan memiliki satu taman bermain atau rekreasi untuk

warga, satu taman kanak-kanak dan posyandu untuk fasilitas anak-anak

warga dan satu sekolah dasar yang digunakan sebagai sarana pendidikan

untuk warga. Selain itu, terdapat satu mesjid sebagai saran ibadah, satu

koperasi sebagai salah satu usaha penunjang ekonomi warga, dan satu

lapangan olahraga yang biasa digunakan untuk segala aktivitas olahraga.

Adapun mesin petik yang dimilki oleh Afdeling Malabar Selatan untuk roda

produksi adalah sebanyak 12 mesin petik.

4.6 Profil Responden

Profil merupakan suatu gambaran yang memberikan fakta tentang

hal-hal khusus, maka dari itu peneliti membutuhkan suatu gambaran-

gambaran khusus yang bersdangkutan dengan responden untuk memperluas

informasi yang didapatkan. Profil responden pada penelitian ini didapatkan

melalui pengisian kuesioner yang telah disebarkan kepada responden.

Kemudian data profil yang telah didapatkan oleh peneliti dikelola

menggunakan Ms.Excel 2017 dan dituangkan kedalam beberapa diagram

ataupun kurva untuk memperjelas presentase dan angka pengelompokkan

profil responden. Adapun profil yang didapatkan berupa :

1. Jenis kelamin dengan pilihan centang laki-laki atau perempuan,

2. Usia dengan pilihan centang 20-29 tahun atau 30-39 tahun atau 40-

49 tahun dan >50 tahun.

3. Pendidikan terakhir dengan pilihan centang Sekolah Dasar (SD),

77
 Sekolah Menengah Pertama (SMP), atau Sekolah Menengah Atas

(SMA).

4. Lama bekerja dengan pilihan centang 1-2 tahun, 2-3 tahun, atau >3

tahun.

5. Besaran gaji pokok dengan pilihan centang 1-1,5 juta, 1,5-2 juta,

atau >2 juta.

4.6.1 Jenis Kelamin

Gambar 8. Presentase Jenis Kelamin Responden

Sumber: Hasil Pengolahan Data Ms.Excel 2017

Gambar 8 menunjukkan hasil jumlah dari jenis kelamin responden,

64% pemetik di Afdeling Malabar Selatan berjenis kelamin laki-laki dan

24% pemetik di Malabar Selatan berjenis kelamin Perempuan. Adapun

jumlah dari presentase tersebut apabila diubah menjadi angka, yaitu 42 laki-

laki pemetik dan 24 perempuan pemetik yang terdapat di Afdeling Malabar

Selatan. Alasan mengapa lebih banyak pekerja laki-laki dibanding dengan

pekerja perempuan dikarenakan adanya penurunan minat perempuan dalam

bekerja menjadi pemetik di perkebunan. Hal ini juga berkaitan dengan

beban kerja yang ada, sehingga pekerjaan pemetik ini didominan oleh laki-

laki.

78
4.6.2 Usia

Gambar 9. Presentase Usia Responden

Sunber: Hasil Pengolahan Data Ms.Excel 2017

Gambar 9 menunjukkan bahwa data responden berdasarkan usia

didominasi oleh usia 40-49 tahun sebanyak 25 orang atau sekitar 38%.

Kemudian sebanyak 23 orang atau 35% responden berusia 30-39 tahun, lalu

15 orang atau 23% responden berusia lebih dari 50 tahun, dan terakhir

jumlah yang paling sedikit 3 orang atau 4% responden berusia 20-29 tahun.

Usia dalam rentan 40-49 tahun mendominasi karena masih banyak pekerja

pemetik teh yang masih memiliki kontrak kerja dan untuk pemetik teh usia

20-29 tahun lebih sedikit dikarenakan terjadinya penurunan minat sehingga

belum terjadi regenerasi pemetik teh.

4.6.3 Pendidikan

Gambar 10. Pendidikan Terakhir Responden

Sumber: Hasil Pengolahan Data Ms.Excel 2017

79
 Pada grafik tingkat pendidikan terakhir, terdapat 53 orang

responden termasuk kedalam pengelompokkan Sekolah Dasar (SD).

Selanjutnya, untuk pengelompokkan pendidikan terakhir Sekolah Menengah

Pertama (SMP) terdapat 12 orang, dan terdapat 1 orang yang termasuk

kedalam pengelompokkan pendidikan terakhir Sekolah Menengah Atas

(SMA). Dalam persyaratan rekrutmen pekerja pemetik teh di PTPN VIII

tidak ada standar tinggi untuk jenjang pendidikan. Pelamar untuk pemetik

teh hanya memiliki syarat tidak dibawah umur, memiliki ijazah terakhir,

kartu keluarga, kartu tanda penduduk, riwayat hidup, surat sehat, dan surat

izin bekerja. Hal ini lah yang menyebabkan pemetik teh di Afdeling Malabar

Selatan didominasi oleh pekerja yang memiliki jenjang pendidikan terakhir

SD.

4.6.4 Lama Bekerja

Gambar 11. Presentase Lama Bekerja Responden

Sumber: Pengolahan Data Ms.Excel 17

Data yang dihasilkan untuk bagian lama berkerja terdapat tiga

penjenisan yaitu 1-2 tahun, 2-3 tahun, dan lebih dari 3 tahun. Responden

pada penelitian ini didominasi oleh pemetik yang sudah lebih dari 3 tahun

bekerja dengan jumlah sebanyak 64 orang atau 97%, lalu terdapat 2 orang

atau 3% yang sudah bekerja selama 1-2 tahun, dan 0% untuk rentan lama

80
kerja 2-3 tahun, dikarenakan tidak ada responden yang memiliki lama

bekerja selama 2-3 tahun. Seperti pembahasan pada rentan usia pemetik teh,

tentunya regenerasi juga sangat berpengaruh terhadap jumlah pemetik teh

yang lama bekerjanya lebih dari 3 tahun. Pekerja lama lebih mendominasi

dibanding dengan pekerja baru dikarenakan penurunan minat sehingga tidak

terjadi regenerasi.

4.6.5 Besaran Gaji

Gambar 12. Presentase Besaran Gaji Responden

Sumber: hasil Pengolahan Data Ms.Exccel 2017

Pada gambar 12 menunjukkan presentase dari besaran gaji yang

dimiliki oleh responden. Mayoritas responden memilki besaran gaji pokok

sebesar 1,5-2 juta perbulan sebanyak 59 orang atau 87% pemetik dengan

Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Selanjutnya, sebanyak 7 orang

atau 10% pemetik dengan Penyedia Jasa Tenaga Kerja (PJTK) memilki

besaran gaji pokok sebesar 1-1,5 juta perbulan, dan terdapat 2 orang atau

3% pemetik Karyawan Harian Tetap (KHT) untuk pilihan lebih dari 2 juta.

Afdeling Malabar Selatan memiliki sedikit KHT dikarenakan sejak beberapa

tahun yang lalu Kebun Malabar idak ada pengangkatan KHT dikarenakan

permasalahan internal.

81
 BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Identifikasi Tahapan SEM

Pengolahan data pada penelitian ini dibantu dengan menggunakan

aplikasi Ms. Excel 2007, IBM SPSS 20, dan Amos 20 sebagai aplikasi

pendukung analisis yang digunakan Structural Equation Model (SEM).

Aplikasi Ms.Excel 2007 digunakan peneliti untuk memasukan data hasil

wawancara dan penghitungan Standardized Regression Weights agar

menghasilakn data Construct Reliability dan Variance Extract. Selain itu,

IBM SPSS 20 digunakan untuk memasukan data dari Ms.Excel 2007 untuk

diolah kedalam Aplikasi Amos 20. Pada Aplikasi Amos 20 terdiri dari dua

bagian pengolahan data, yaitu Measurement Model dan Structural Model.

Hasil dari Measurement Model dan Structural Model nantinya akan dianalisis

dengan SEM untuk menguji kecocokan model dengan data yang diperoleh.

Setelah mengetahui hasil dari analisis data maka akan disimpulkan melalui

interpretasi

5.1.1 Uji Validitas dan Reliabilitas

Pengukuran uji validitas pada penelitian ini dilakukan dengan data

sebanyak 66 responden yang memberikan hasil antara lain Nilai Kaiser

Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequency, Barlett’s Test of Sphericity

Anti-Image Matrices, Total Variance Explained, dan Factor Loading of

Compenent Matrix. Adapun alat bantu yang digunakan untuk melakukan Uji

Validitas ini adalah Ms.Ecxel 2017 dan IBM SPSS 20. Berikut adalah tabel

82
analisis hasil Uji Validitas.

Tabel 8. Uji Validitas

Variabel Indikator KMO SIG MSA Factor Krite

Laten Loading -ria
Nilai yang Diisyaratkan >0,5 <0,05 >0,05 ≥0,5-
≥0.7
GK1 0,827 0,000 0,880 0,918 Valid
GK2 0,804 0,963 Valid
GK3 0,875 0,951 Valid
Gaya GK4 0,784 0,855 Valid
Kepemimpinan GK5 0,819 0,876 Valid
GK6 0,918 0,918 Valid
GK7 0,752 0,896 Valid
GK8 0,851 0,921 Valid
GK9 0,779 0,964 Valid
M1 0,699 0,000 0,856 0,530 Valid
M2 0,694 0,854 Valid
M3 0,658 0,841 Valid
Motivasi M4 0,570 0,827 Valid
M5 0,577 0,868 Valid
M6 0,734 0,885 Valid
M7 0,714 0,893 Valid
M8 0,625 0,913 Valid
K1 0,777 0,000 0,893 0,748 Valid
K2 0,732 0,811 Valid
K3 0,744 0,763 Valid
Kompensasi K4 0,737 0,810 Valid
K5 0,837 0,836 Valid
K6 0,788 0,780 Valid
K7 0,750 0,785 Valid
KP1 0,786 0,000 0,758 0,800 Valid
KP2 0,795 0,704 Valid
Kinerja KP3 0,861 0,875 Valid
KP4 0,819 0,875 Valid
KP5 0,710 0,908 Valid
KP6 9,897 0,814 Valid
KP7 0,720 0,881 Valid
KP8 0,693 0,892 Valid
KP9 0,886 0,560 Valid
Sumber: Pengolahan Data IBM SPSS 20

Pada Tabel 8. Uji Validitas, dapat kita lihat terdapat alat ukur yang

83
terdiri dari beberapa indikator. Gaya kepemimpinan memiliki Sembilan

indikator, motivasi memiliki delapan indikator, kompensasi memiliki tujuh

indikator, dan kinerja memiliki sembilan indikator. Semua alat ukur dan

indikator pada penelitian ini telah memenuhi syarat dan dapat disimpulkan

valid serta memenuhi standar factor loading.

Tabel 9. Uji Reliabilitas

Variabel Laten Cronbach’s Kriteria
Alpha
Gaya Kepemimpinan 0,976 Reliabel
Motivasi 0,768 Reliabel
Kompensasi 0,895 Reliabel
Kinerja Pemetik 0,876 Reliabel
Sumber: Pengolahan Data IBM SPSS 20

Uji Realibilitas dalam penelitian ini bertujuan untuk melihat

konsistensi dan reliabilitas alat ukur pada kuesioner terhadap variabelnya.

Secara umum nilai reliabilitas dinyatakan buruk apabila kurang dari 0,60,

lalu dinyatakan dapat diterima apabila mencapai kisaran 0,70, dan lebih dari

0,80 dapat dinyatakan sangat baik. Tabel 9 merupakan tabel analisis hasil

Uji Reliabilitas yang dikelola menggunakan Ms.Excel 2017 dan IBM SPSS

20. Hasil yang dimiliki Uji Reliabilitas pada penelitian ini diantaranya pada

alat ukur gaya kepemimpinan memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar

0,976 (lebih dari 0,80) yang menandakan memilki reliabilitas sangat baik

dan dapat dinyatakan Reliabel, lalu alat ukur motivasi memiliki nilai

Cronbach’s Alpha sebesar 0,768 (mencapai kisaran 0,70) yang menandakan

reliabilitas dapat diterima dan dinyatakan Reliabel, alat ukur kompensasi

memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,895 (lebih dari 0,80) yang

menandakan memiliki reliabilitas sangat baik dan dinyatakan Reliabel, dan

84
terakhir alat ukur kinerja memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,876

(lebih dari 0,80) yang menandakan reliabilitas sangat baik dan dapat

dinyatakan Reliabel. .

5.1.2 Spesifikasi dan Identifikasi Model

Penelitian ini adalah penelitian dengan analisis SEM dalam

pengujian hipotesisnya . Model penelitian ini terdiri dari empat variabel, tiga

hipotesis , dan tiga puluh dua indikator dan tiga puluh tiga pernyataan, dan

dari tiga puluh tiga pernyataan tersebut telah memenuhi persyaratan Uji

Validitas dan Reliabilitas IBM SPSS 20. Analisis SEM dapat dilanjutkan

apabila hasil identifikasi model menunjukkan bahwa model termasuk dalam

kategori Over Identified atau nilai degree of freedom positif.

Tabel 10. Computation of Degrees of Freedom

Number of distinct sample moments 561

Number of distinct parameters to be estimated 71

Degress of freedom (561 - 71) 490

Sumber: Pengolahan Data Amos 20

Pada tabel 10 dapat kita lihat bahwa hasil output Amos 20 yang

diperoleh dari perhitungan data pada penelitian ini menunjukkan nilai

degree of freedom sebesar 492. Hal tersebut mengindikasikan bahwa model

tersebut termasuk kategori Over Identified. Selanjutnya dikarenakan

memiliki nilai degree of freedom positif, maka data dapat diolah ke tahap

selanjutnya.

85
5.1.3 Uji Pengukuran Model (Measurement Model)

Tabel 11. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Variabel Indikator Uji Reliabilitas
Laten Uji Validitas Kesimpulan Kesimpulan
Nilai yang Diisyaratkan ≥0,5 AVE ≥0,5 CR ≥0,7
Gaya GK1 0,906 Valid
Kepemimpinan GK2 0,967 Valid
GK3 0,942 Valid
GK4 0,818 Valid
GK5 0,831 Valid 1,843 0,987 Reliabel
GK6 0,911 Valid
GK7 0,885 Valid
GK8 0,925 Valid
GK9 0,972 Valid
Motivasi M1 0,165 Tidak Valid
M2 0,810 Valid
M3 0,693 Valid
M4 0,212 Tidak Valid 4,165 0,881 Reliabel
M5 0,158 Tidak Valid
M6 0,861 Valid
M7 0,966 Valid
M8 0,970 Valid
Kompensasi K1 0,704 Valid
K2 0,761 Valid 2,759 0,940 Reliabel
Sumber: Pengolahan Data Amos 20 dan Ms. Excel 2007

86
Tabel 11. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas (Lanjutan)
Variabel Indikator Uji Reliabilitas
Laten Uji Validitas Kesimpulan Kesimpulan
Nilai yang Diisyaratkan ≥0,5 AVE ≥0,5 CR ≥0,7
Kompensasi K3 0,694 Valid
K4 0,798 Valid
K5 0,823 Valid 2,759 0,940 Reliabel
K6 0,710 Valid
K7 0,751 Valid
Kinerja KP1 0,638 Valid
KP2 0,511 Valid
KP3 0,746 Valid
KP4 0,818 Valid
KP5 0,263 Tidak Valid 3,782 0,933 Reliabel
KP6 0,730 Valid
KP7 0,970 Valid
KP8 0,981 Valid
KP9 0,561 Valid
Sumber: Pengolahan Data Amos 20 dan Ms. Excel 2007

87
 Pada Tabel 11 dapat kita lihat hasil validitas yang berasal dari hasil

pengolahan data Uji Validitas dan Reliabilitas Model Measurement dengan

menggunakan Amos 20 dan Ms.Excel 2007. Berdasarkan tabel tersebut,

didapatkan hasil bahwa Dua Puluh Sembilan indikator atau pernyataan

dinyatakan valid dan empat indikator atau pernyataan (M1, M4, M5, dan

KK5) dinyatakan tidak valid dikarenakan tidak memenuhi kriteria factor

loading ≥0,50. Sedangkan untuk Uji Reliabilitas, semua indikator

dinyatakan reliable dikarenakan memenuhi kriteria Variance Extract ≥0,5

dan Construct Reliability ≥0,7.

5.1.4 Pengukuran Goodness of Fit (GOF)

Pengukuran atau pengujian GOF bertujuan untuk melihat spesifikasi

model dengan data sampel penelitian. Dari pengujian GOF akan ditemukan

hasil seberapa baik spesifikasi model penelitian dengan data sampel.

Evaluasi model dapat dikatakan good fit apabila memiliki nilai CMIN/DF ≤

5,0, CFI ≥0,90, dan RMSEA <0,08. Berikut hasil analisis dari beberapa

indeks GOF yang disajikan pada Tabel 12 :

Tabel 12. Hasil Pengujian Goodness of Fit

GOF Cut of Value Hasil Analisis Evaluasi Model
CMIN/DF ≤ 5,0 (good fit) 2,952 Poor fit
CFI ≥0,90 (good fit) 0,650 Poor fit
RMSEA <0,08 (good fit) 0,173 Poor fit
Sumber: Hasil Pengolahan Data Amos 20

Berdasarkan Tabel 12, Hasil Pengujian GOF, dapat dijelaskan bahwa

indeks CMIN/DF memiliki hasil evaluasi model Poor fit dikarenakan indeks

88
tersebut memiliki nilai atau cut of value sebesar 2,952 dan nilai tersebut

melebih batas nilai yang dimiliki oleh standar yang diisyaratkan yaitu ≤ 5,0 .

Kemudian untuk CFI pada penelitian ini, evaluasi model yang dihasilkan

adalah Poor fit karena cut of value CFI adalah 0,650 atau kurang dari ≥0,90,

dan untuk RMSEA nilai yang dihasilkan adalah 0,173 sehingga dapat

dinyatakan RMSEA pada penelitian ini memeiliki model evaluasi poor fit

karena nilai RMSEA tidak sesuai dengan standar yang diisyaratkan yaitu

<0,08.

5.2 Analisis Pengaruh Langsung

Analisis pengaruh atau Uji Hipotesis pada penelitian ini bertujuan

untuk mengetahui signifikansi dengan cara melihat nilai estimasi dan nilai p

dari model secara keseluruhan terhadap vaiabel endogen dengan eksogen.

Jika nilai estimasi menghasilkan hasil positif dan nilai p <0,05 pada hasil

pengujian, maka hipotesis terbukti signifikan dan didukung oleh data (Ho

ditolak dan Ha diterima). Apabila nilai estimasi menunjukkan hasil negatif

dan nilai p >0,05, maka hipotesis tidak terbukti signifikan dan tidak

didukung oleh data (Ho diterima dan Ha ditolak). Berikut dibawah ini

merupakan Gambar Overall Structural Model Fit Pengaruh Langsung Gaya

Kepemimpinan, Motivasi, dan Kompensasi terhadap Kinerja Pemetik Teh.

89
 Gambar 13. Overall Structural Model Fit Pengaruh Langsung
Sumber: hasil Pengolahan Data Amos 20

Hasil yang diperoleh pertama adalah Pengaruh langsung variabel

Gaya Kepemimpinan memiliki hasil berpengaruh negatif dan tidak

signifikan terhadap variabel Kinerja Pemetik, adapun hasil dari Uji

Hipotesis pada variabel ini adalah -0,021 untuk estimate, -0,272 untuk

Critical Ratio dan untuk nilai p sebesar 0,785 atau >0,05 yang menandakan

Ho1 diterima dan Ha1 ditolak. Gaya kepemimpinan yang memiliki hasil

negatif dan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pemetik memiliki

arti bahwa pemimpin bukan suatu hal atau kunci yang dapat mempengaruhi

kinerja pemetik di Afdeling Malabar Selatan. Hasil ini sejalan dengan

penelitian yang dilakukan Komen & Hendrik Johannes (2019), Rahayu

Saputri & Nur Rahmah (2018), Haryanto (2017), juga Saputro & Siagian

(2017) yang menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinan tidak

berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja.

90
 Kinerja pemetik tidak dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan

dikarenakan para pemetik sudah paham betul akan aktivitas pemanenan dan

standardisasi panen. Pemetik hanya memerlukan arahan lokasi, target

jumlah produksi panen, dan target jumlah analisis pucuk layak olah.

Disamping itu juga, pemetik melakukan kinerja sangat baik tanpa

terpengaruh dengan gaya kepemimpinan dikarenakan penilaian kinerja

didasari oleh hasil panen yang nantinya akan berpengaruh pada insentif

yang akan mereka dapatkan, untuk mengetahui rincian nilai signifikan pada

setiap indikator dapat dilihat pada tabel 14.

Kedua, pada hasil pengaruh langsung didapati hasil Pengaruh

Langsung Variabel Motivasi memiliki hasil positif dan tidak berpengaruh

secara signifikan terhadap Kinerja Pemetik, adapun hasil Uji Hipotesis pada

variabel ini adalah 0,049 untuk estimate, 0,414 untuk Critical Ratio dan

untuk nilai p sebesar 0,679 atau >0,05 yang menandakan Ho2 diterima dan

Ha2 ditolak. Hasil ini membuktikan bahwa motivasi memiliki hasil positif

namun tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pemetik. Motivasi

bukan hal yang mempengaruhi kinerja dari setiap pemetik yang menjadi

responden. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang telah dilakukan oleh

Nur, dkk (2019), Ikhsan, dkk (2019), Dhermawan, dkk (2012), dan

Yohanes Luhur (2014) yang memiliki hasil penelitian variabel motivasi

berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja karyawan.

Hal ini terjadi dikarenakan pemetik Afdeling Malabar Selatan

mempunyai rasa memiliki terhadap kebun. Para pemetik yang dijadikan

91
responden masih memegang teguh sejarah dan juga kultur pribumi dimana

selain mencari penghasilan, mereka juga sangat menjaga dan merawat

kebun teh dengan sangat baik. Ini sudah terjadi secara turun-temurun,

pemetik menganggap kebun adalah sumber alam yang diwarisi oleh nenek

moyang mereka karena sebagian besar pemetik adalah penduduk asli

Malabar. Motivasi yang mereka bangun berdasarkan rasa tanggung jawab

dari diri sendiri dalam melaksanakan pekerjaan dengan baik, dikarenakan

jika kinerja mereka turun maka penghasilan akan turun dan kebun pun akan

tidak terawat atau rusak. Adapun penurunan yang mereka alami pada tahun

2020 terjadi karena kurangnya perawatan yang diberikan oleh perusahaan

untuk kebun, sehingga terjadi penurunan angka produksi dan kualitas.

Pada hasil yang ketiga yaitu, Pengaruh Langsung Variabel

Kompensasi memiliki hasil positif dan tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap Kinerja Pemetik, adapun hasil Uji Hipotesis pada variabel ini

adalah 0,260 untuk estimate, 1,945 untuk Critical Ratio dan nilai p sebesar

0,052 atau >0,05 yang menandakan Ho3 diterima dan Ha3 ditolak. Hal ini

membuktikan membuktikan bahwa kompensasi memiliki pengaruh positif

namun tidak signifikan terhadap kinerja pemetik Afdeling Malabar Selatan.

Ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Dwi Cahya, dkk

(2021), Kurniawan (2021), Ratnasari, dkk (2020) Mundakir & Zainuri

(2018), Mutmainah (2013), Risqon & Purwadi (2012), dan Riyadi (2011)

yang memipunyai hasil penelitian kompensasi memiliki pengaruh positif

namun tidak signifikan. Hal ini disebabkan kompensasi yang diberikan

92
perusahan mamapu memenuhi kebutuhan pemetik dan dirasa cukup karena

keterbatasan lapangan kerja yang ada di Malabar. Selain itu, pemetik

Afdeling Malabar Selatan mendapatkan kompensasi berupa gaji dan bonus

berdasarkan hasil dan kualitas panen.

5.3 Analisis Pengaruh Tidak Langsung

Gambar 14. Overall Structural Model Fit Pengaruh Tidak Langsung

(Mediasi Motivasi)
Sumber: hasil Pengolahan Data Amos 20

Pengaruh tidak langsung Gaya Kepemimpinan melalui Motivasi

memiliki hasil positif dan berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja

Pemetik, adapun hasil Uji Hipotesis nya adalah 0,252 untuk estimate, 3,854

untuk Critical Ratio, dan nilai p sebesar *** atau >0,05 yang menandakan

Ho4 ditolak dan Ha4 diterima. Dimana pada hasil tersebut dapat disimpulkan

pengaruh tidak langsung gaya kepemimpinan melalui motivasi berpengaruh

secara positif dan signifikan. Hasil dalam penelitian ini gaya kepemimpinan

93
secara tidak langsung memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja

pemetik. Hal ini membuktikan bahwasannya variabel motivasi berperan

dalam memediasi variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja pemetik,

sehingga untuk meningkatkan kinerja pemetik lebih efektif melalui jalur

tidak langsung. Dalam arti gaya kepemimpinan pada Afdeling Malabar

Selatan dapat meningkatkan kinerja pemetik apabila pekerja pemetik

merasakan adanya motivasi yang diberikan oleh pimpinan dalam bekerja.

Hasil ini sejalan dengan hasil penelitian Sukarni dan Askafi (2017), Suparta

(2017), dan Astamega (2020).

Gambar 15. Overall Structural Model Fit Pengaruh Tidak Langsung

(Mediasi Kompensasi)
Sumber: hasil Pengolahan Data Amos 20

Pengaruh tidak langsung Motivasi melalui Kompensasi memiliki

hasil positif dan berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pemetik,

adapun hasil Uji Hipotesis nya adalah 2,230 untuk estimate, 2,807 untuk

Critical Ratio, dan nilai p sebesar 0,005 atau >0,05 yang menandakan Ho4

94
ditolak dan Ha4 diterima. Hasil ini menunjukkan bahwa pengaruh tidak

langsung motivasi melalui kompensasi berpengaruh secara positif dan

signifiksn. Maka dengan hasil tersebut dapat disimpulkan, kompensasi

mampu memediasi motivasi untuk kinerja pemetik dikarenakan nilai p

<0,05. Dengan arti motivasi yang diterapakan di Afdeling Malabar Selatan

dapat meingkatkan kinerja pemetik apabila pekerja pemetik merasakan

adanya motivasi atau dorongan dari pemberian kompensasi. Ini sejalan

dengan penelitian yang dilakukan oleh Andriana (2017) dan Hatimah (2019)

5.4 Implikasi Manajerial

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisa sejauh

mana intensi yang dimiliki oleh pemetik Afdeling Malabar Selatan yang

dipengaruhi variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi, Kompensasi, dan

Kinerja. Berdasarkan penelitian dan analisa, maka dapat diberikan implikasi

manajerial untuk dunia perkebunan, khususnya Afdeling Malabar Selatan.

Berikut adalah implikasi manajerial kepada Afdeling Malabar Selatan ˸

1. Pada penelitian ini Gaya Kepemimpinan berpengaruh negatif (nilai

estimate sebesar -0,023) dan tidak signifikan (nilai p sebesar 0,758),

dengan demikian hipotesis ini terbukti memiliki hasil Ho1 diterima dan

Ha1 ditolak. Gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam Afdeling

Malabar Selatan tidak mempengaruhi hasil kinerja dari setiap pemetik

yang menjadi responden dalam penelitian ini. Kinerja pemetik tidak

dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dikarenakan para pemetik sudah

95
paham betul akan aktivitas pemanenan dan standardisasi panen.

Pemetik hanya memerlukan arahan lokasi, target jumlah produksi

panen, dan target jumlah analisis pucuk layak olah. Disamping itu juga,

pemetik melakukan kinerja sangat baik tanpa terpengaruh dengan gaya

kepemimpinan dikarenakan penilaian kinerja didasari oleh hasil panen

yang nantinya akan berpengaruh pada insentif yang akan mereka

dapatkan.

Tabel 14. Rata-rata persetujuan responden variabel gaya kepemimpinan

Indikator GK Mean Average Value
GK1 4,53
GK2 4,52
GK3 4,50
GK4 4,47
GK5 4,42 4,49
GK6 4,50
GK7 4,48
GK8 4,52
Sumber: Pengolahan Data SPSS 20

Pada tabel 14 terdapat nilai average value variabel gaya kepemimpinan

sebesar 4,49 yang dapat dikategorikan cukup tinggi atau baik. Dari

Sembilan indikator gaya kepemimpinan tersebut terdapat satu indikator

yang memiliki nilai terendah dibandingkan indikator lainnya, yaitu

indikator GK5 ("Pimpinan dapat menerapkan wewenang dengan baik")

dengan nilai sebesar 4,42. Nilai ini menunjukkan bahwa secara umum,

persepsi pemetik mengenai penerapan wewenang dengan baik sudah

cukup baik. Hanya saja perusahaan perlu untuk meninjau dan kontrol

terkait penerapan wewenang yang dilakukan oleh pimpinan. Dengan

demikian diharapkan kedepannya penerapan wewenang yang dilakukan

96
 oleh pimpinan akan lebih baik.

2. Pada penelitian ini Motivasi berpengaruh positif (nilai estimate sebesar

0,542) dan tidak signifikan (nilai p sebesar 0,588), dengan demikian

hipotesis ini terbukti memiliki hasil Ho1 diterima dan Ha1 ditolak. Hal

ini terjadi dikarenakan pemetik Afdeling Malabar Selatan mempunyai

rasa memiliki terhadap kebun. Para pemetik yang dijadikan responden

masih memegang teguh sejarah dan juga kultur pribumi dimana selain

mencari penghasilan, mereka juga sangat menjaga dan merawat kebun

teh dengan sangat baik. Ini sudah terjadi secara turun-temurun, pemetik

menganggap kebun adalah sumber alam yang diwarisi oleh nenek

moyang mereka karena sebagian besar pemetik adalah penduduk asli

Malabar. Motivasi yang mereka bangun berdasarkan rasa tanggung

jawab dari diri sendiri dalam melaksanakan pekerjaan dengan baik,

dikarenakan jika kinerja mereka turun maka penghasilan akan turun dan

kebun pun akan tidak terawat atau rusak.

Tabel 15. Rata-rata persetujuan responden variabel motivasi

Indikator M Mean Average Value
M1 4,30
M2 4,88
M3 4,83
M4 4,18 4,59
M5 4,08
M6 4,80
M7 4,85
M8 4,86
Sumber: Pengolahan Data SPSS 20

Pada tabel 15 terdapat nilai average value variabel motivasi sebesar

97
 4,59 yang dapat dikategorikan cukup tinggi atau baik. Dari delapan

indikator motivasi tersebut, terdapat satu indikator yang memiliki nilai

terendah dibanding dengan indikator lainnya yaitu indikator M5 ("Saya

memiliki dorongan yang kuat untuk berkuasa") sebesar 4,08. Nilai ini

menunjukkan bahwa rata-rata pemetik yang menjadi responden tidak

termotivasi untuk memiliki posisi atau jabatan yang lebih tinggi. Hal ini

terjadi dikarenakan sebagian pekerja pemetik Afdeling Malabar Selatan

sebagian merasa cukup dan sebagian lagi sudah dekat dengan masa

pensiun. Dari hal ini dapat kita lihat bahwa regenerasi pekerja pemetik

perlu dilakukan oleh perusahaan agar nantinya nilai persepsi dapat

meningkat karena adanya pemetik-pemetik yang memiliki motivasi

untuk memiliki posisi atau jabatan yang lebih tinggi.

3. Pada penelitian ini Kompensasi berpengaruh positif (nilai estimate

sebesar 0,258) dan tidak signifikan (nilai p sebesar 0,768), dengan

demikian hipotesis ini terbukti memiliki hasil Ho1 diterima dan Ha1

ditolak. Hal ini disebabkan kompensasi yang diberikan perusahan

mamapu memenuhi kebutuhan pemetik dan dirasa cukup karena

keterbatasan lapangan kerja yang ada di Malabar. Selain itu, pemetik

Afdeling Malabar Selatan mendapatkan kompensasi berupa gaji dan

bonus berdasarkan hasil dan kualitas panen.

98
Tabel 16. Rata-rata persetujuan responden variabel kompensasi
Indikator K Mean Average Value
K1 4,65
K2 4,53
K3 4,45
K4 4,73 4,61
K5 4,67
K6 4,50
K7 4,74

Sumber: Pengolahan Data SPSS 20

Pada tabel 16 terdapat nilai average value variabel kompensasi sebesar

4,61 yang dapat dikategorikan cukup tinggi atau baik. Dari tujuh

indikator kompensasi, terdapat satu indikator yang memiliki nilai

terendah dibandingkan dengan indikator lainnya. Indikator tersebut

adalah indikator K3 ("Bonus yang diberikan perusahaan sesuai dengan

pencapaian yang dihasilkan") sebesar 4,45. Nilai ini menunjukkan

bahwa secara umum persepi pemetik mengenai bonus yang diterima

dari perusahaan sudah cukup baik, namun perusahaan tetap dapat

meningkatkan penilaian persepsi tersebut dengan cara memberikan

bonus yang lebih sesuai dengan pencapaian yang pekerja pemetik

hasilkan.

99
 BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, pada sub bab ini peneliti

akan menarik kesimpulan dari hasil analisi dan pembahasan yang ada.

Penelitian ini menunjukkan beberapa hasil dengan disimpulkan sebagai

berikut :

1. Identifikasi tahapan SEM pada penelitian ini yang terdiri dari Uji

Validitas, Uji Reliabilitas, Spesifikasi dan Identifikasi Model, Uji

Pengukuran Model, dan Pengukuran Goodness of Fit memiliki hasil

yang sesuai dengan standar untuk melanjutkan ke tahap analisis SEM.

2. Pada pengaruh langsung, Variabel Gaya Kepemimpinan memiliki hasil

berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap variabel Kinerja

Pemetik, dengan hasil -0,023 untuk estimate, -0,308 untuk Critical

Ratio dan untuk nilai p sebesar 0,758, Variabel Motivasi memiliki hasil

positif dan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja

Pemetik, dengan hasil 0,062 untuk estimate, 0,542 untuk Critical Ratio

dan untuk nilai p sebesar 0,588, dan Variabel Kompensasi memiliki

hasil positif dan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja

Pemetik, dengan hasil 0,258 untuk estimate, 1,951 untuk Critical Ratio

dan nilai p sebesar 0,768.

3. Pada pengaruh secara tidak langsung gaya kepemimpinan terhadap

100
 kinerja pemetik melalui motivasi memiliki hasil Table Output

Regression sebesar 0,252 untuk estimate, 1,3,854 untuk Critical Ratio,

dan nilai p sebesar ***. Dimana pada hasil tersebut dapat disimpulkan

pengaruh tidak langsung gaya kepemimpinan melalui motivasi

berpengaruh secara positif dan signifikan. Pengaruh tidak langsung

antara motivasi terhadap kinerja pemetik melalui kompensasi memiliki

hasil Table Output Regression 2,230 untuk estimate, 2,807 untuk

Critical Ratio, dan nilai p sebesar 0,005. Hasil ini menunjukkan bahwa

pengaruh tidak langsung motivasi melalui kompensasi berpengaruh

secara poitif dan signifikan.

4. Terdapat Implikasi Manajerial yang dapat digunakan untuk dapat

meningkatkan kinerja pemetik teh pada Afdeling Malabar Selatan.

Diantaranya dapat dilakukan dengan cara peningkatan pada Indikator

GK5, Indikator M5, Indikator K3, mediasi motivasi untuk gaya

kepemimpinan dan kompensasi untuk motivasi agar kinerja pemetik

meningkat dengan baik.

6.2 Saran

Berdasarkan hasil dan pembahasan dalam penelitiaan ini, tentunya

penulis memiliki beberapa saran untuk beberapa pihak yaitu sebagai berikut

1. Bagi Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini memberikan informasi bahwa ada atau tidaknya

pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan, motivasi, dan

kompensasi terhadap kinerja pemetik Afdeling Malabar Selatan.

101
 Terdapat banyak faktor yang berhubungan dengan kinerja pemetik

selain gaya kepemimpinan, motivasi dan kompensasi. Oleh karena

itu, disarankan bagi peneliti selanjutnya untuk melakukan penelitian

lebih lanjut terkait faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi

kinerja pemetik. Selain itu, peneliti selanjutnya diharapkan

menggunakan sampel yang lebih banyak dengan cara memperluas

daerah survei yang tidak hanya satu tempat saja agar hasil penelitian

lebih mungkin untuk disimpulkan secara umum.

2. Bagi Afdeling Malabar Selatan, PTPN VIII

Saran yang dapat penulis berikan merupakan saran yang berdasarkan

dari hasil penelitian. Hal ini disampaikan untuk menjadi bahan

evaluasi perusahaan, adapun hal-hal yang perlu ditingkatkan untuk

menjaga kinerja pemetik agar lebih baik, diantaranya :

a. Gaya kepemimpinan di Afdeling Malabar Selatan sudah baik, Hanya

saja perusahaan perlu untuk meninjau dan kontrol terkait penerapan

wewenang yang dilakukan oleh pimpinan. Dengan demikian

diharapkan kedepannya penerapan wewenang yang dilakukan oleh

pimpinan akan lebih baik.

b. Motivasi untuk pemetik sudah baik, hanya saja perusahaan perlu

memberikan motivasi lebih untuk pemetik agar pemetik memiliki

gairah atau semangat untuk memiliki jenjang karir yang ada di

perkebunan. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan regenerasi

pemetik mengingat rata-rata pegawai pemetik yang ada di Afdeling

102
 Malabar Selatan sudah memasuki tenggang waktu untuk pensiun.

c. Kompensasi untuk pemetik sudah baik, hanya perusahaan perlu

mempetimbangkan kembali agar memberikan bonus yang lebih

sesuai dengan pencapaian yang pekerja pemetik hasilkan. Dengan

begitu, pemetik akan lebih merasa semangat untuk meningkatkan

kinerjanya.

d. Perusahaan dapat menggunakan mediasi motivasi untuk gaya

kepemimpinan agar kinerja pemetik lebih baik, karena dengan

merasakan motivasi yang diberikan oleh seorang pimpinan, pemetik

berpotensi akan meningkatkan kinerjanya.

e. Perusahaan juga disarankan untuk menggunakan mediasi

kompensasi untuk motivasi pemetik, karena dengan adanya

pemberian kompensasi sebagai alat kompensasi akan berpotensi

meningkatkan kinerja pemetik.

103
DAFTAR PUSTAKA

Abd Rahim dan Diah Retno Dwi Hastuti. 2005. Sistem Manajemen
Agribisnis. Makassar: Universitas Negeri Makassar.

Aditya, Maulana Pratama. 2019. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Kinerja Karyawan Dimediasi oleh Motivasi Kerja (Studi Kasus Pada
PT. Pegadaian Persero). Skripsi Jurusan Manajemen, Fakultas
Ekonomi, Universitas Islam Negeri Malang.

Ahmad Subkhi dan Mohammad Jauhar. 2013. Pengantar Teorri dan Perilaku
Organisasi

Arifin Rois dan Helmi Muhammad. 2016. Pengantar Manajemen. Malang˸

Empatdua

Amirullah. 2015. Pengantar Manajemen. Jakarta: Mitra Wacana Media

Arikunto, Suharsimi. 2017. Pengembangan Instrumen Penelitian dan

Penilaian program. . Yogyakarta : Pustaka Pelajar

Astuti, Rini dan Suhendri. 2019. Pengaruh Kompensasi dan Motivasi

Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Tunas Jaya Utama, Vol.5,
No.2, 2019. Jurnal Manajemen Bisnis Eka Prasetya (MBEP)

Austin, J.E., 1992. Agroindustrial Project Analysis Critical Desain Factor.

EDI Series in Economic Development. The Johns Hopkinds.
University Press, Baltinore and London.

Bangun, Wilson. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Erlangga.

B. Uno, Hamzah. 2008. Teori Motivasi dan Pengukurannya. Jakarta:Bumi

Aksara.

104
Cahya Dwi A, dkk.2021.Pengaruh Lingkungan Kerja dan Pemberian
Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus UMKM Alkijo
Laundry Yogyakarta).Scientific Journal Of Reflection 4(3):449-457.

Fahmi,Irham, 2016.Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia Konsep

dan Kinerja.Jakarta: Mitra Wacana Media.

Ferdinand, Augusty. 2014. Metode Penelitian Manajemen Edisi 5.

Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro

Fatma, Rezki Kusumawati, 2018. Pengaruh Motivasi Keja Terhadap

Kinerja Karyawan Di RSUD Darmayu Ponorogo. Skripsi Program
Studi Kesehatan Masyarakat STIKES Bhakti Husada Mulia Madiun.

Ghozali.2016.Aplikasi Analisis Multivariete Dengan Program IBM

SPSS.Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Ghozali, I.Fuad. 2014. Struktur Equation Modelling Teori dan Konsep dan
Aplikasi dengan Program Lisrel 8.8. Semarang:Universitas
Diponegoro:

Gumbira, Sa’id. dan A. Harizt Intan, (2004). Manajemen Agribisnis.

Jakarta: Ghalia Indonesia.

Handoko. 2017.Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta

Bumi Aksara. Metodelogi Penelitian Untuk Skripsidan Tesisi Bisnis.
Jakarta :Gramedia Pustaka.

Hair, J. J. F., Black W.C., Babin, B. J., & Anderson, R. E.2014.

Multivariate Data Analysis.(S.Yagan,Ed.)(7th Ed).New
Jersey˸Pearson Education.

Hasibuan, Malayu S.P., 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi

Revisi. Jakarta: Bumi Aksara

Haryanto, D. 2017. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kompensasi, dan

105
 Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan CV.Indyferyto
Group Yogyakarta. PGRI Yogyakarta 1-11.

Herujito.M. Yayat. 2016. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta: Grasindo.

Ikhsan, M. dkk. 2019. Pengaruh Motivasi Kerja dan Kompensasi terhadap

Kinerja Agen melalui Kepuasan Kerja Studi pada Prudential Life
Assurance Di Makassar. Hassanudin Journal. 2 (1) 60-71

Komen dan Hendrik. 2019. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja karyawan bagian pemetik teh di PT. Perkebunan Tambi, Unit
Perkebunan Tambi, Kabupaten Wonosobo. Jurnal Sosial Ekonomi
Pertanian 13 (3) 340-354.

Kurniawan, Andre.2021.Pengaruh Kompensasi dan Motivasi terhadap

Kinerja melalui Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening pada
Hotel Inna Dharma Deli. 1(3):Juni 2021.

Kumala, H. R., & Agustina, T. 2018. Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Terhadap Prestasi Kerja Pegawai Pada Dinas Arsip dan
Perpustakaan Daerah Kabupaten Bogor. Widya Cipta, II(1).
Retrieved from
https://ejournal.bsi.ac.id/ejurnal/index.php/widyacipta/article/downloa
d/2657/2030

Krisnamurthi, Bayu. 2020. Pengertian Agribisnis. Bogor:Puspa Swara.

Luhur, R.Y. 2014. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi Kerja, dan

Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Biro
Pengawasan dan Pemeriksaan PT. Bank Panin TBK. Jurnal Atmajaya
Jogyakarta. 6 (3) 327-344

Malayu S.P Hasibuan, 2017, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:

PT Bumi Aksara.

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2017, Evaluasi Kinerja SDM, Cetakan

Kedelapan, PT. Refika Aditama

106
Marwansyah. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Dua.
Cetakan keempat. Bandung: CV. Alfabeta.

Mashudi, Liawati dan Rosjidi, 2013. Panduan Penyusunan Proposal dan

Laporan Penelitian . Ponorogo:UMP.

Mathis dan Jackson. 2015. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi 9 dialih

bahasakan oleh Jimmy Sadeli dan Bayu Perwira Hie. Salemba
Empat:Jakarta.

McClelland, D.C. 1987. Human Motivation. Melbourne:Cambrigde

Moeheriono. 2012. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta: Raja

Grafindo Persada.

Mundakir dan Zainuri. 2018. Pengaruh Kompensasi dan Motivasi terhadap

Kinerja Pegawai Megeri Sipil dengan Kepuasan Kerja sebagai
Variabel intervening. Business Management Analysis Journal 1(1) 37-
48.

Murdiyah Hayati, Suhendra, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia,

UIN Jakarta Press, Jakarta.

Mutmainah, H. 2013. Pengaruh Kompensasi, Pelatihan, dan Peran

Supervisor terhadap Kinerja yang Dimediasi oleh Kepuasan Kerja
pada Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. Jurnal
Graduasi, 29 (1) 1-20

Nur, R. A, dkk. 2019. Pengaruh Motivasi kerja, Lingkungan Kerja, Budaya

kerja terhhadap Kinerja Karyawan Dinas Sosial Kabupaten Jember.
Jurnal Penelitian Ipteks. 4 (1) 47-52

Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. 2016. Manajemen, Jilid 1 Edisi 13,
Alih Bahasa: Bob Sabran Dan Devri Bardani P, Erlangga, Jakarta.

107
Rohman, Abd. 2017. Dasar-dasar Manajemen. Malang:Inteligensia Media

Riduwan. 2014. Metode & Teknik Penyusunan Proposal

Penelitian.Bandung: Alfabeta

Riyadi S. 2011.Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan, dan

Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan
Manufaktur Di Jawa Timur. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan,
13(1)40-45

Risqon dan Purwadi. 2012.Pengaruh Kepemimpinan, Kompensasi, dan

Kemampuan Kerja terhadap Kinerja Karyawan.Universitas
MuhammadiyahSurakarta,13(1)35-43

Sandy Martha, Muhammad. 2015. Karakteristik Pekerjaan dan Kinerja

Dosen Luar Biasa UIN Sunan Gunung Djati Bandung: Komitmen
Organisasi Sebagai Variabel Moderating. Tesis di Universitas
Widayatama Bandung.

Saputri dan Nur. 2018. Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja

terhadap Kinerja Pegawai pada Departemen Production di PT
Cladtek BI-Metal Manufacturing Batam. Jurnal Politeknik Negeri
Batam. 2 (2) 307-316

Saputro dan Siagian. 2017. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap

Kinerja Karyawan Melalui Variabel Interventing Motivasi Kerja di
Head Office PT. Marifood. AGORA, 5 (3) 1-8

Saragih, B. 2010. Agribisnis, Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi

Berbasis Pertanian (Kumpulan Pemikiran). Bogor: Yayasan Persada
Mulia.

Sieva, A., 2015. Pengertian dan Konsep Agribisnis Pertanian. Makalah

http://mynew penyuluhan pertanian.blogspot.co.id201504pengertian-
dan-konsep-agribisnis.html. (Diakses 14 Oktober 2020)

108
Sondang P. Siagian. 2016. Sistem Informasi Manajemen, Bumi Aksara.
Jakarta.

Suwatno dan Donni Juni Priansa. 2016. Manajemen SDM dalam Organisasi
Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta

Sugiyono. 2017. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.

Bandung : Alfabeta, CV.

Sutrisno, E. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta:Kencana.

Payaman J. Simanjuntak .2011.Manajemen Evaluasi Kinerja .Edisi 3.
Jakarta. Fakutas UI

Soekartawi. 2011. Ilmu Usaha Tani. Universitas Indonesia : Jakarta

Priyatno, Duwi, 2017, Panduan Praktis Olah Data Menggunakan

SPSS,Jakarta:Andi Publisher.

Winata, Suria. 2018. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi,

dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Bank Woori
Saudara KC Bogor). Jakarta:Indonesia Banking School.

Wijanto, S. H. 2008. Structural Equation Modeling Dengan LISREL 8.8.

Yogyakarta:GrahaIlmu

Wijono, Sutarto.2010. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Fajar

Interpratama Offset.

109
Lampiran 1. Surat Permohonan Penelitian

110
Lampiran 2. Surat Izin Penelitian

111
Lampiran 3. Kuesioner Penelitian

“LEMBAR KUESIONER PENGARUH MOTIVASI TERHADAP

KINERJA KARYAWAN PTPN VIII AFDELING MALABAR
SELATAN.”
A. Data Diri Responden

Nama :
Jenis Kelamin : Pria Wanita
Usia : 20-29 Tahun
30-39 Tahun
40-49 Tahun
>50 Tahun
Pendidikan : SD Lainnya (………………….)
SMP
SMA
Lama Bekerja : 1-2 Tahun
2-3 Tahun
˃3 Tahun
Besaran Gaji : 1-1,5 Juta
1,5-2 Juta
˃2 Juta
Jawablah dengan memberikan check list ( √ ) pada kotak yang tersedia

dengan beberapa alternatif pilihan :

SS : Jika anda Sangat Setuju dengan pernyataan tersebut

S : Jika anda Setuju dengan pernyataan tersebut

RR : Jika anda Ragu-ragu dengan pernyataan tersebut

TS : Jika anda Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut

STS : Jika anda Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut

112
 B. Gaya Kepemimpinan
No PERTANYAAN SS S RR TS ST
S
1. Pimpinan memiliki hubungan baik
dengan karyawan
2. Pimpinan ditempat saya bekerja
selalu memberikan contoh sikap
yang baik dalam sehari-hari
3. Pimpinan ditempat saya bekerja
selalu memberikan mematuhi
peraturan dengan baik
4. Pimpinan mampu bersikap adil
dalam memberikan sanksi kepada
karyawan
5. Pimpinan dapat menerapkan
wewenang dengan baik
6. Pimpinan memberikan penghargaan
atas prestasi karyawan
7. Pimpinan bertanggung jawab penuh
terhadap tugas
8. Pimpinan selalu memberikan arahan
dan dorongan kepada karyawan
9 Pimpinan selalu meberikan
kebebasan dalam berpendapat
kepada bawahan
C. Motivasi
10. Saya memiliki dorongan yang kuat
untuk menyukai tantangan dalam
pekeraan
11. Saya memiliki dorongan kuat untuk
bertanggung jawab dalam bekerja
12. Saya memiliki semangat untuk
mencapai prestasi
13. Saya meiliki dorongan yang kuat
untuk memiliki pengaruh dalam
kelompok
14. Saya memiliki dorongan yang kuat
untuk berkuasa
15. Saya memiliki semangat untuk
mendapatkan penghargaan
16. Saya memiliki dorongan yang kuat
untuk memiliki hubungan yang baik
dengan rekan kerja
17. Saya memiliki dorongan yang kuat
untuk bekerjasama dalam tim

113
 D. Kompensasi
18 Gaji yang diterima tepat waktu
19. Gaji yang diterima sesuai dengan
beban kerja
20. Bonus yang diberikan perusahaan
sesuai dengan pencapaian yang
dihasilkan
21. Insentif memberikan semangat yang
lebih dalam bekerja
22. Perusahaan memberikan tunjangan
asuransi
23. Tunjangan yang diterima sesuai
harapan
24. Perusahaan memperhatikan
pemenuhan kebutuhan dan fasilitas
karyawan
E. Kinerja
25. Saya mampu mengerjakan pekerjaan
dalam waktu yang telah ditetapkan
oleh perusahaan
26. Saya terampil dalam mengerjakan
tugas yang dibebankan kepada saya
27. Saya selalu datang dan pulang tepat
waktu sesuai dengan aturan yang
berlaku
28. Saya selalu bekerjasama ketika
melaksanakan pekerjaan
29. Saya dapat memberikan ide sesuai
dengan kemampuan saya
30. Saya memiliki rasa setia kepada
tempat saya bekerja
31. Saya selalu bersikap jujur dalam
pekerjaan saya
32. Saya selalu mentaati peraturan
perusahaan
33. Saya selalu berkomunikasi dengan
atasan atas hasil kerja saya

114
Lampiran 4. Tabulasi Data Responden

No Besaran
Responden Usia L/P Pendidikan Lama Bekerja Gaji
1 38 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
2 34 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
3 40 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
4 31 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
5 25 L SMA >3 Tahun 1-1,5 Juta
6 45 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
7 30 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
8 39 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
9 36 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
10 41 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
11 50 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
12 52 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
13 49 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
14 50 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
15 41 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
16 31 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
17 47 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
18 52 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
19 54 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
20 48 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
21 50 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
22 37 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
23 38 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
24 50 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
25 46 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
26 46 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
27 47 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
28 37 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
29 42 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
30 30 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
31 39 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
32 28 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
33 32 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
34 40 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
35 32 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
36 35 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
37 50 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
38 36 P SMP >3 Tahun 1-1,5 Juta
39 26 L SD >3 Tahun 1-2 Juta

115
No Besaran
Responden Usia L/P Pendidikan Lama Bekerja Gaji
40 35 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
41 44 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
42 44 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
43 52 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
44 50 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
45 44 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
46 55 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
47 49 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
48 55 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
49 40 P SD >3 Tahun 1-1,5 Juta
50 30 P SD 1-2 Tahun 1-1,5 Juta
51 55 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
52 40 P SD >3 Tahun 1-1,5 Juta
53 46 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
54 42 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
55 32 P SD >3 Tahun 1-1,5 Juta
56 30 L SD >3 Tahun 1-1,5 Juta
57 49 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
58 42 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
59 38 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
60 42 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
61 36 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
62 44 L SMP 1-2 Tahun 1-2 Juta
63 34 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta
64 55 L SD >3 Tahun 1-2 Juta
65 54 P SD >3 Tahun 1-2 Juta
66 40 L SMP >3 Tahun 1-2 Juta

116
Lampiran 5. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Gaya Kepemimpinan

(X1)

No GK GK GK GK GK GK GK GK GK Skor
Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Resp_1 5 5 5 5 4 4 5 4 4 41
Resp_2 5 4 4 5 4 5 3 4 4 38
Resp_3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 42
Resp_6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_9 4 5 4 5 4 5 4 5 5 36
Resp_1
0 5 4 4 4 4 4 4 4 4 37
Resp_1
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_1
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_1
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_1
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_1
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_1
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_1
7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_1
8 4 4 5 5 4 5 4 5 5 36
Resp_1
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_2
0 4 4 4 4 4 4 5 5 4 38
Resp_2
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_2
2 5 5 5 5 5 5 5 4 5 44
Resp_2
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_2
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_2
6 4 4 4 4 4 3 4 4 4 35
Resp_2
7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

117
No GK GK GK GK GK GK GK GK GK Skor
Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Resp_2
8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_2
9 5 5 5 5 4 4 4 5 5 42
Resp_3
0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_3
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_3
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_3
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_3
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_3
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_3
7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_3
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_3
9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_4
0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_4
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_4
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_4
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_4
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_4
7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_4
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_4
9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_5
0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_5
1 5 5 5 3 3 5 5 5 5 41
Resp_5
2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 36
Resp_5
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

118
No GK GK GK GK GK GK GK GK GK Skor
Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
Resp_5
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 36
Resp_5
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_5
6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_5
7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_5
8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_5
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_6
0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_6
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_6
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_6
3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_6
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_6
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_6
6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

119
Lampiran 6. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Motivasi (X2)

Skor
No Resp. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Total
Resp_1 4 5 5 3 3 5 5 5 36
Resp_2 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_3 4 5 5 4 4 5 5 5 38
Resp_4 4 5 5 5 3 5 5 5 36
Resp_5 4 5 5 5 5 5 5 5 38
Resp_6 4 5 5 5 3 5 5 5 38
Resp_7 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_8 4 5 5 5 5 5 5 5 39
Resp_9 3 5 5 3 3 4 4 4 32
Resp_10 5 5 4 2 4 4 5 5 34
Resp_11 5 5 5 3 3 4 4 4 33
Resp_12 3 5 5 3 3 5 5 5 36
Resp_13 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_14 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_15 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_16 4 5 5 3 3 5 5 5 36
Resp_17 4 5 4 2 2 4 5 5 32
Resp_18 4 5 5 3 3 4 5 5 32
Resp_19 3 5 5 2 2 5 5 5 34
Resp_20 4 5 4 2 2 5 5 5 33
Resp_21 3 5 5 4 4 5 5 5 36
Resp_22 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_23 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_24 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_25 5 5 5 3 3 5 5 5 33
Resp_26 5 5 5 5 4 5 5 5 38
Resp_27 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_28 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_29 4 4 4 4 4 4 4 4 32
Resp_30 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_31 4 5 5 4 4 5 5 5 37
Resp_32 3 5 5 4 3 5 5 5 35
Resp_33 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_34 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_35 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_36 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_37 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_38 4 4 4 4 4 4 4 4 32

120
 Skor
No Resp. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Total
Resp_39 5 5 5 5 3 5 5 5 40
Resp_40 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_41 4 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_42 4 4 4 4 4 4 4 4 32
Resp_43 5 5 5 4 4 5 5 5 38
Resp_44 4 4 4 4 4 4 4 4 32
Resp_45 5 5 5 5 5 4 4 5 38
Resp_46 4 5 5 3 2 5 5 5 35
Resp_47 4 5 5 2 2 5 5 5 34
Resp_48 3 5 5 2 2 5 5 5 34
Resp_49 4 4 4 4 4 4 4 4 32
Resp_50 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_51 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_52 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_53 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_54 4 4 4 4 4 4 4 4 32
Resp_55 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_56 4 4 4 3 3 4 4 4 30
Resp_57 5 5 5 2 2 5 5 5 34
Resp_58 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_59 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_60 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_61 5 5 5 3 3 5 5 5 36
Resp_62 4 4 4 4 4 5 5 5 35
Resp_63 3 5 5 4 4 5 5 5 37
Resp_64 3 5 5 5 5 5 5 5 39
Resp_65 5 5 5 5 5 5 5 5 40
Resp_66 5 5 5 5 5 5 5 5 40

121
Lampiran 7. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kompensasi (X3)

No Total
Resp. K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 Skor
Resp_1 5 3 3 5 5 5 5 31
Resp_2 5 4 4 5 5 5 5 32
Resp_3 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_4 5 5 5 5 5 3 5 33
Resp_5 5 5 5 4 4 5 4 32
Resp_6 4 4 3 4 5 4 4 28
Resp_7 5 4 4 5 4 4 5 31
Resp_8 5 3 4 5 4 4 5 30
Resp_9 5 3 3 4 4 4 5 28
Resp_10 4 3 4 4 4 4 5 28
Resp_11 5 4 3 5 4 4 5 30
Resp_12 4 4 4 5 4 3 5 29
Resp_13 5 4 4 5 5 4 5 32
Resp_14 5 4 4 5 4 3 5 30
Resp_15 4 4 4 5 4 3 4 28
Resp_16 5 4 4 4 5 4 4 30
Resp_17 5 5 4 5 5 4 4 32
Resp_18 4 5 4 5 5 4 5 33
Resp_19 4 4 4 5 5 4 5 31
Resp_20 4 4 4 5 5 4 5 31
Resp_21 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_22 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_23 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_24 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_25 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_26 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_27 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_28 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_29 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_30 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_31 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_32 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_33 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_34 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_35 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_36 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_37 5 5 5 5 4 5 5 34
Resp_38 3 4 4 4 4 4 4 27
Resp_39 4 4 4 4 4 4 4 28

122
No Total
Resp. K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 Skor
Resp_40 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_41 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_42 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_43 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_44 4 5 5 4 5 5 5 32
Resp_45 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_46 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_47 4 5 5 5 5 5 5 34
Resp_48 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_49 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_50 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_51 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_52 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_53 4 5 5 5 5 5 5 35
Resp_54 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_55 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_56 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_57 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_58 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_59 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_60 5 5 3 5 5 4 5 32
Resp_61 5 5 4 5 5 5 5 34
Resp_62 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_63 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_64 5 5 5 5 5 5 5 35
Resp_65 4 4 4 4 4 4 4 28
Resp_66 5 5 5 5 5 5 5 35

123
Lampiran 8. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kinerja (Y)

No Skor
Resp. KP1 KP2 KP3 KP4 KP5 KP6 KP7 KP8 KP9 Total
Resp_1 5 4 5 5 4 5 5 5 4 42
Resp_2 5 4 5 5 4 5 5 5 4 42
Resp_3 5 5 5 5 4 5 5 5 3 42
Resp_4 5 4 5 5 3 5 5 5 4 45
Resp_5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 45
Resp_6 5 5 5 5 4 5 5 5 4 43
Resp_7 5 5 5 5 4 5 5 5 4 43
Resp_8 4 5 4 5 3 5 5 5 3 39
Resp_9 5 5 5 5 3 5 4 4 3 39
Resp_10 5 5 5 5 4 5 4 4 3 40
Resp_11 4 5 4 5 4 5 4 4 4 39
Resp_12 5 5 4 5 4 4 4 4 4 39
Resp_13 5 5 5 5 5 5 4 4 4 42
Resp_14 5 5 5 5 5 4 5 5 5 44
Resp_15 5 4 5 5 4 4 5 5 5 42
Resp_16 4 4 5 5 5 5 4 5 5 42
Resp_17 4 4 4 5 3 5 5 5 5 35
Resp_18 5 5 4 5 4 5 5 5 4 42
Resp_19 5 5 5 5 5 5 5 5 4 44
Resp_20 5 4 5 5 5 5 5 5 4 43
Resp_21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_23 5 4 5 5 3 5 5 5 5 42
Resp_24 5 4 5 5 3 5 5 5 5 42
Resp_25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_35 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_37 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
Resp_38 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

124
No Skor
Resp. KP1 KP2 KP3 KP4 KP5 KP6 KP7 KP8 KP9 Total
Resp_40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_42 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_43 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_44 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35
Resp_45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_46 5 5 5 5 3 5 5 5 5 43
Resp_47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_48 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_52 5 5 5 5 3 5 5 5 5 43
Resp_53 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36
Resp_54 5 5 5 5 3 5 5 5 5 43
Resp_55 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44
Resp_56 4 4 4 5 3 5 5 5 5 40
Resp_57 4 5 5 5 3 5 5 5 5 37
Resp_58 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_59 5 5 5 5 3 5 5 5 5 43
Resp_60 5 5 5 5 2 5 5 5 5 42
Resp_61 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_62 5 5 5 5 4 5 5 5 5 44
Resp_63 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_64 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
Resp_65 4 4 4 4 3 4 4 4 4 36
Resp_66 5 5 5 5 4 4 5 5 5 43

125
Lampiran 9. Uji Validitas SPSS (Pre-test)

A, Variabel Gaya Kepemimpinan

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .827

Approx. Chi-Square 916.905

Bartlett's Test of Sphericity Df 36

Sig. .000

Component Matrixa

Component

indic1 .918
indic2 .963
indic3 .951
indic4 .855
indic5 .876
indic6 .918
indic7 .896
indic8 .921
indic9 .964

Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
a. 1 components
extracted.

126
B. Variabel Motivasi

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .699

Approx. Chi-Square 510.325

Bartlett's Test of Sphericity Df 28

Sig. .000

Component Matrixa

Component

1 2

indic1 .530
indic2 .854
indic3 .841
indic4 .827
indic5 .868
indic6 .885
indic7 .893
indic8 .913

Extraction Method: Principal

Component Analysis.
a. 2 components extracted.

127
C. Variabel Kompensasi

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .777

Approx. Chi-Square 310.407

Bartlett's Test of Sphericity Df 21

Sig. .000

Component Matrixa

Component

1 2

indic1 .748
indic2 .811
indic3 .763
indic4 .810
indic5 .836
indic6 .780
indic7 .785

Extraction Method: Principal

Component Analysis.
a. 2 components extracted.

128
D. Variabel Kinerja

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .786

Approx. Chi-Square 517.738

Bartlett's Test of Sphericity Df 36

Sig. .000

Component Matrixa

Component

1 2
indic1 .800
indic2 .704
indic3 .875
indic4 .908
indic5 .841
indic6 .814
indic7 .881
indic8 .892
indic9 .560

Extraction Method: Principal

Component Analysis.
a. 2 components extracted.

Lampiran 10. Uji Reliabilitas (Pre-test)

129
A. Variabel Gaya Kepemimpinan

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.976 9

B. Variabel Motivasi

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.768 8

C. Variabel Kompensasi

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.895 7

D. Variabel Kinerja

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items
Alpha

.876 9

130
Lampiran 11. Measurement Model Fit

131
Lampiran 12. Model Fit Summary/Goodness of Fit

Computation of degrees of freedom (Default model)

Number of distinct sample moments: 561
Number of distinct parameters to be
71
estimated:
Degrees of freedom (561 - 71): 490

M Result (Default model)

Minimum was achieved
Chi-square = 1446.646
Degrees of freedom = 490
Probability level = .000

Model Fit Summary

CMIN
Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF
1446.6
Default model 71 490 .000 2.952
46
Saturated model 561 .000 0
Independence 3259.6
33 528 .000 6.174
model 94

RMR, GFI
Model RMR GFI AGFI PGFI
Default model .051 .491 .417 .429
Saturated model .000 1.000
Independence
.092 .217 .168 .204
model

Baseline Comparisons
NFI RFI IFI TLI
Model CFI
Delta1 rho1 Delta2 rho2
Default model .556 .522 .655 .623 .650
Saturated model 1.000 1.000 1.000
Independence
.000 .000 .000 .000 .000
model

Parsimony-Adjusted Measures
Model PRATIO PNFI PCFI
Default model .928 .516 .603
Saturated model .000 .000 .000
Independence
1.000 .000 .000
model

132
NCP
Model NCP LO 90 HI 90
Default model 956.646 846.378 1074.522
Saturated model .000 .000 .000
Independence
2731.694 2555.273 2915.512
model

FMIN
Model FMIN F0 LO 90 HI 90
Default model 22.256 14.718 13.021 16.531
Saturated model .000 .000 .000 .000
Independence
50.149 42.026 39.312 44.854
model

RMSEA
Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE
Default model .173 .163 .184 .000
Independence
.282 .273 .291 .000
model

AIC
Model AIC BCC BIC CAIC
Default model 1588.646 1744.388 1744.111 1815.111
Saturated model 1122.000 2352.581 2350.396 2911.396
Independence
3325.694 3398.081 3397.953 3430.953
model

ECVI
Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI
Default model 24.441 22.744 26.254 26.837
Saturated model 17.262 17.262 17.262 36.194
Independence
51.165 48.450 53.992 52.278
model

HOELTER
HOELTER HOELTER
Model
.05 .01
Default model 25 26
Independence
12 13
model

133
Lampiran 14.Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default

model)

Estimate
KP <--- GK -.035
KP <--- K .296
KP <--- M .057
GK9 <--- GK .972
GK8 <--- GK .925
GK7 <--- GK .885
GK6 <--- GK .911
GK5 <--- GK .831
GK4 <--- GK .818
GK3 <--- GK .942
GK2 <--- GK .967
GK1 <--- GK .906
M8 <--- M .970
M7 <--- M .966
M6 <--- M .861
M5 <--- M .158
M4 <--- M .213
M3 <--- M .693
M2 <--- M .810
M1 <--- M .165
K7 <--- K .751
K6 <--- K .710
K5 <--- K .823
K4 <--- K .798
K3 <--- K .694
K2 <--- K .761
K1 <--- K .704
KP1 <--- KP .638
KP2 <--- KP .511
KP3 <--- KP .746
KP4 <--- KP .818
KP5 <--- KP .263
KP6 <--- KP .730
KP7 <--- KP .970
KP8 <--- KP .981
KP9 <--- KP .561

134
Lampiran 15. Tabel Perhitungan AVE dan CR

Gaya Kepemimpinan Loading Loading2 Error

Indikator
GK1 0.906 0.821 0.094
GK2 0.967 0.935 0.033
GK3 0.942 0.887 0.058
GK4 0.818 0.669 0.182
GK5 0.831 0.691 0.169
GK6 0.911 0.830 0.089
GK7 0.885 0.783 0.115
GK8 0.925 0.856 0.075
GK9 0.972 0.945 0.028
Sum of std.loading 8.157
Sum of std. loading2 7.417
Sum of error 0.843
Construct Reliability 0.987
Variance Extract 1.843

Motivasi Loading Loading2 Error

Indikator
M1 0.165 0.027 0.835
M2 0.810 0.656 0.19
M3 0.693 0.480 0.307
M4 0.212 0.045 0.788
M5 0.158 0.025 0.842
M6 0.861 0.741 0.139
M7 0.966 0.933 0.034
M8 0.970 0.941 0.03
Sun of std.loading 4.835
Sum of std.loading2 3.849
Sum of error 3.165
Construct Reliability 0.881
Variance Extract 4.165

135
Kompensasi Loading Loading2 Error
Indikator
K1 0.704 0.496 0.296
K2 0.761 0.579 0.239
K3 0.694 0.482 0.306
K4 0.798 0.637 0.202
K5 0.823 0.677 0.177
K6 0.710 0.504 0.29
K7 0.751 0.564 0.249
Sum of std.loading 5.241
Sum of std.loading2 3.939
Sum of error 1.759
Construct Reliability 0.940
Variance Extract 2.759

Kinerja Loading Loading2 Error

Indikator
KK1 0.638 0.407 0.362
KK2 0.511 0.261 0.489
KK3 0.746 0.557 0.254
KK4 0.818 0.669 0.182
KK5 0.263 0.069 0.737
KK6 0.730 0.533 0.270
KK7 0.970 0.941 0.030
KK8 0.981 0.962 0.019
KK9 0.561 0.315 0.439
Sum of std loading 6.218
Sum of std loading2 4.714
sum of error 2.782
Construct Reliablity 0.933
Variance Extract 3.782

136
Lampiran 16. Regression Weight
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate S.E. C.R. P Label
KP <--- GK -.021 .075 -.272 .785 par_30
KP <--- K .260 .134 1.945 .052 par_31
KP <--- M .049 .118 .414 .679 par_32
GK9 <--- GK 1.000
GK8 <--- GK .952 .057 16.782 *** par_1
GK7 <--- GK .965 .071 13.664 *** par_2
GK6 <--- GK .993 .064 15.566 *** par_3
GK5 <--- GK .897 .080 11.177 *** par_4
GK4 <--- GK .982 .092 10.694 *** par_5
GK3 <--- GK .970 .053 18.338 *** par_6
GK2 <--- GK .995 .045 21.977 *** par_7
GK1 <--- GK .931 .062 14.948 *** par_8
M8 <--- M 1.000
M7 <--- M 1.041 .051 20.358 *** par_9
M6 <--- M 1.026 .087 11.829 *** par_10
M5 <--- M .493 .393 1.254 .210 par_11
M4 <--- M .660 .387 1.703 .089 par_12
M3 <--- M .771 .106 7.252 *** par_13
M2 <--- M .791 .078 10.176 *** par_14
M1 <--- M .330 .252 1.312 .190 par_15
K7 <--- K 1.000
K6 <--- K 1.318 .256 5.146 *** par_16
K5 <--- K 1.181 .186 6.345 *** par_17
K4 <--- K 1.082 .160 6.750 *** par_18
K3 <--- K 1.335 .271 4.921 *** par_19
K2 <--- K 1.409 .264 5.347 *** par_20
K1 <--- K 1.088 .190 5.711 *** par_21
KP1 <--- KP 1.000
KP2 <--- KP .823 .213 3.868 *** par_22
KP3 <--- KP 1.130 .212 5.337 *** par_23
KP4 <--- KP 1.054 .185 5.715 *** par_24
KP5 <--- KP .758 .367 2.067 .039 par_25
KP6 <--- KP 1.058 .203 5.216 *** par_26
KP7 <--- KP 1.468 .229 6.410 *** par_27
KP8 <--- KP 1.454 .227 6.415 *** par_28
KP9 <--- KP 1.229 .296 4.156 *** par_29

137
Lampiran 17. Output Regression Pengaruh Tidak Langsung
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate S.E. C.R. P Label
M <--- GK .252 .065 3.854 *** par_31
M <--- K 2.230 .795 2.807 .005 par_32
GK9 <--- GK 1.000
GK8 <--- GK .952 .057 16.744 *** par_1
GK7 <--- GK .966 .070 13.711 *** par_2
GK6 <--- GK .994 .064 15.582 *** par_3
GK5 <--- GK .897 .080 11.145 *** par_4
GK4 <--- GK .980 .092 10.635 *** par_5
GK3 <--- GK .970 .053 18.254 *** par_6
GK2 <--- GK .995 .046 21.873 *** par_7
GK1 <--- GK .932 .062 14.980 *** par_8
M8 <--- M 1.000
M7 <--- M 1.051 .053 19.666 *** par_9
M6 <--- M 1.046 .087 12.065 *** par_10
M5 <--- M .484 .397 1.218 .223 par_11
M4 <--- M .656 .392 1.675 .094 par_12
M3 <--- M .780 .108 7.196 *** par_13
M2 <--- M .789 .081 9.766 *** par_14
M1 <--- M .320 .255 1.258 .208 par_15
K6 <--- K .777 .575 1.351 .177 par_16
K5 <--- K 1.264 .572 2.210 .027 par_17
K4 <--- K 1.467 .606 2.420 .015 par_18
K3 <--- K 1.198 .664 1.805 .071 par_19
K2 <--- K 1.213 .650 1.867 .062 par_20
K1 <--- K 1.311 .604 2.170 .030 par_21
KP1 <--- KP 1.000
KP2 <--- KP .823 .213 3.868 *** par_22
KP3 <--- KP 1.130 .212 5.340 *** par_23
KP4 <--- KP 1.055 .185 5.716 *** par_24
KP5 <--- KP .758 .367 2.068 .039 par_25
KP6 <--- KP 1.058 .203 5.214 *** par_26
KP7 <--- KP 1.467 .229 6.405 *** par_27
KP8 <--- KP 1.455 .227 6.411 *** par_28
KP9 <--- KP 1.227 .296 4.148 *** par_29
K7 <--- K 1.000

138
Lampiran 18. Mean
Descriptive Statistic Gaya Kepemimpinan
N Mean
Statistic Statistic Std. Error
GK5 66 4.42 .065
GK4 66 4.47 .072
GK7 66 4.48 .066
GK3 66 4.50 .062
GK6 66 4.50 .066
GK2 66 4.52 .062
GK8 66 4.52 .062
GK9 66 4.52 .062
GK1 66 4.53 .062
ValidN 66 .
(listwise)

Descriptive Statistic Motivasi

N Mean
Statistic Statistic Std. Error
M5 66 4.08 .130
M4 66 4.18 .129
M1 66 4.30 .084
M6 66 4.80 .049
M3 66 4.83 .046
M7 66 4.85 .044
M8 66 4.86 .043
M2 66 4.88 .040
ValidN 66 .
(listwise)

139
Descriptive Statistic Kompensasi
N Mean
Statistic Statistic Std. Error
K3 66 4.45 .078
K6 66 4.50 .076
K2 66 4.53 .075
K1 66 4.65 .063
K5 66 4.67 .058
K4 66 4.73 .055
K7 66 4.74 .054
ValidN 66 .
(listwise)

Descriptive Statistic Kinerja Pemetik

N Mean
Statistic Statistic Std. Error
KP5 66 4.18 .103
KP9 66 4.52 .079
KP2 66 4.68 .058
KP1 66 4.71 .056
KP3 66 4.74 .054
KP7 66 4.74 .054
KP8 66 4.76 .053
KP6 66 4.77 .052
KP4 66 4.83 .046
ValidN 66 .
(listwise)

140