Enabling Creative Chaos The Organization Behind The Burning Man Event by Katherine K. Chen

Machine Translated by Google
MENGAKTIFKAN CHAOS KREATIF

MENGAKTIFKAN CHAOS KREATIF

Organisasi Dibalik Acara Burning Man
KATHERINE K.CHEN
Pers Universitas Chicago | Chicago & London

KATHERINE K. CHEN adalah asisten profesor sosiologi di The City College of New York,
The City University of New York (CUNY).
Universitas Chicago Press, Chicago 60637

University of Chicago Press, Ltd., London
© 2009 oleh Universitas Chicago
Seluruh hak cipta. Diterbitkan 2009
Dicetak di Amerika Serikat
16 15 14 13 12 11 10 09 12345
ISBN-13: 978-0-226-10237-5 (kain)

ISBN-13: 978-0-226-10238-2 (kertas)
ISBN-10: 0-226-10237-8 (kain)
ISBN-10: 0-226-10238-6 (kertas)
Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data
Chen, Katherine Kang Ning.

Mengaktifkan kekacauan kreatif : organisasi di balik acara Burning Man /
Katherine K.Chen.
P. cm.
Termasuk referensi bibliografi dan indeks.
ISBN-13: 978-0-226-10237-5 (kain : kertas alk.)
ISBN-13: 978-0-226-10238-2 (pbk. : kertas alk.)
ISBN-10: 0-226-10237-8 (kain : kertas alk.)
ISBN-10: 0-226-10238-6 (pbk. : alk.paper) 1. Burning Man (Festival)—Manajemen.
2. Black Rock City, LLC—Manajemen. 3. Festival seni—Nevada—Manajemen.
I. Judul.
NX510.N32B6335 2009
394.2509793ÿ54—dc22
2009009143
Makalah yang digunakan dalam publikasi ini memenuhi persyaratan minimum

American National Standard for Information Sciences—Permanence of Paper for Printed
Library Materials, ANSI Z39.48–1992.
Isi Isi
Daftar Ilustrasi vii

Kata Pengantar ix
Ucapan terima kasih xi
1 Pengantar: Bahaya Kurang dan Terlalu Mengorganisir 1

2 Konteks: Perkembangan Acara dan Organisasi Burning Man 24
3 “Do-ocracy”: Menindaklanjuti Saran dan Kritik 42

4 “Inklusi Radikal”: Menarik dan Menempatkan Anggota 64
5 “Tidak Ada Penonton”: Memotivasi Anggota untuk Berkontribusi 84
6 “Benamkan Diri Anda”: Mengelola Hubungan dalam Mengejar Legitimasi 112
7 Kesimpulan: Mempertahankan Kekacauan Kreatif 152
Lampiran 1. Penelitian Etnografi dan Kualitatif 165 Lampiran

2. Protokol Wawancara 173 Catatan 179
Daftar Referensi 207

Indeks 229
Ilustrasi Ilustrasi
Gambar
2.1 Populasi peristiwa Burning Man menurut tahun 36
Tabel
1.1 Praktik birokrasi vs. kolektivis 6 1.2 Hasil
yang terkait dengan kurang terorganisir, cukup terorganisir, dan lebih
praktik birokrasi dan kolektivis yang terorganisir 20
2.1 Anggota dewan 2000 LLC dan staf senior 39
6.1 Hubungan antara organisasi Burning Man dan instansi pemerintah,

media, dan komodifikasi 120
Galeri foto berikut hal. 110

Kata Pengantar Kata Pengantar
Kebanyakan orang menghabiskan banyak waktu dan usaha untuk berurusan dengan organisasi,
termasuk pemerintah, tempat kerja, dan asosiasi sukarela. Bagi sebagian orang, pengalaman ini
terasa tidak menyenangkan dan tidak menguntungkan, atau bahkan tidak manusiawi dan
eksploitatif. Budaya populer seperti komik strip Dilbert , The Office ce
serial televisi, dan film Office Space dan Brazil menyindir aspek tempat kerja yang membuat
frustrasi, mengasingkan, dan bahkan memicu psikosis. Warga mengeluhkan birokrasi yang tidak
fleksibel dan mengakar serta khawatir bahwa organisasi-organisasi ini tidak lagi menunjukkan
akuntabilitas kepada konstituennya. Kritik mencela organisasi yang mencemari, menghasilkan
produk dan layanan yang tidak aman, dan menyesatkan investor dan konsumen. Perspektif ini
menggambarkan organisasi sebagai kekuatan yang tidak responsif dan bahkan jahat.
Namun kebanyakan dari kita mengalami kesulitan membayangkan hidup tanpa organisasi.
Dengan berorganisasi secara kolektif, kita dapat mewujudkan tujuan yang sulit dicapai oleh
individu. Sementara organisasi sering tampak memaksakan status quo, mereka juga dapat
berfungsi sebagai katalis untuk perubahan. Daripada menerima sisi gelap organisasi sebagai
sesuatu yang tak terelakkan, mengapa tidak membentuk kembali organisasi, sehingga pengalaman
dan upaya organisasi kita lebih mencerminkan apa yang kita inginkan?
Buku ini mengkaji organisasi Burning Man untuk menunjukkan bagaimana kita memiliki hak
pilihan untuk membentuk pengalaman organisasi yang lebih sesuai dengan keinginan kita. Meskipun
x
Machine Translated by Kata
Google
pengantar
anggota organisasi Burning Man menghasilkan output yang tidak biasa dari komunitas
seni temporer, tantangan yang mereka hadapi dibagi dengan banyak organisasi:
bagaimana mengintegrasikan perspektif yang berbeda tentang pengorganisasian,
bagaimana merekrut, mempertahankan, dan memotivasi anggota, dan bagaimana untuk
berurusan dengan entitas eksternal. Dalam mengatasi tantangan ini, anggota Burning
Man berusaha untuk mempertahankan makna, daya tanggap, dan fleksibilitas sambil
tetap memberikan stabilitas, keadilan, dan efisiensi. Seperti kolektivitas lainnya,
organisasi Burning Man juga memiliki kekurangan. Namun demikian, pengembangan
organisasi Burning Man dapat membantu pembaca memikirkan kembali kemungkinan
untuk organisasi mereka sendiri, apakah ini melibatkan tempat kerja, pemerintah,
mobilisasi politik atau sosial, rekreasi, kerja sukarela, atau hal-hal spiritual. Adalah
harapan saya bahwa pembaca akan menggunakan buku ini untuk bertukar pikiran
tentang ide-ide tentang bagaimana pendekatan pengorganisasian.
Ucapan Terima Kasih Ucapan Terima Kasih
Beberapa orang bertanya apa yang saya anggap sebagai kontribusi "seni" saya untuk
Burning Man. Terima kasih kepada komunitas besar yang mendukung selama bertahun-
tahun, inilah kontribusi saya. Pertama dan terpenting, buku ini tidak akan mungkin terwujud
tanpa bantuan dari anggota organisasi dan komunitas Burning Man di masa lalu dan saat
ini. Secara khusus, penyelenggara Marian Goodell memastikan akses penuh saya ke
organisasi. Yang lain terlalu banyak untuk disebutkan di sini, dibantu dengan kebutuhan
seperti kendaraan dan tempat tinggal sementara, sementara yang lain memberikan
wawancara dan akses ke arsip pribadi.
David J. Frank, J. Richard Hackman, dan Peter V. Marsden sangat membantu dalam
mendukung upaya saya untuk memahami bagaimana organisasi yang tampaknya tidak
biasa memberikan wawasan tentang masalah pengorganisasian secara umum. Dr. Frank
memberikan umpan balik yang cepat, mengajukan pertanyaan tepat waktu, dan
memberikan dorongan terus-menerus. Ketika saya memahami catatan lapangan dan draf
awal saya, Dr. Hackman demon menyusun seni membedakan temuan dari kebisingan.
Dr. Marsden dengan cermat merefleksikan temuan saya, membantu mempertajam klaim
teoretis saya; dia juga menyarankan literatur yang relevan tentang organisasi kolektivis dan topik la
Selain itu, Joseph Galaskiewicz membagikan bimbingannya yang meneguhkan dan kecut;
Barbara Reskin menyarankan perbandingan yang provokatif. Neil Fligstein, Doug Guthrie,
dan anggota Korporasi sebagai kelompok Institusi Sosial yang dibentuk oleh
xii
Machine Translated by ucapan
Google terima kasih
Lokakarya Dewan Riset Ilmu Sosial (SSRC) dan Yayasan Sloan memberikan umpan
balik pada presentasi penelitian ini.
Pada revisi manuskrip berikutnya, Barry Cohen, Mario Small, dan Dana Weinberg
membuat komentar mendalam yang mengasah pendahuluan. Rakesh Khurana dan
Joel Podolny juga memberikan komentar pada presentasi lisan yang membantu
membingkai isu dan klarifikasi istilah.
Analisis kolaboratif dengan Siobhán O'Mahony pada data yang dikumpulkan dari situs
lapangan kami masing-masing memungkinkan untuk perbandingan lebih lanjut dari
masalah pengorganisasian (Chen dan O'Mahony 2006, akan datang). Selama draf
buku selanjutnya, Howard Lune, Jacqueline Olvera, dan Stacey Sutton menawarkan
saran terperinci yang membantu saya mengerjakan ulang pendahuluan dan bab 5 dan
6; Howard Lune, Jacqueline Olvera, dan Daniel Beunza juga memberikan saran pada
bab penutup. Mahasiswa Universitas William Paterson, Kassandra Barnes dan Lesleigh
Campagnale dengan ramah memberikan beberapa kutipan.
Dua pengulas anonim membaca dua draf penuh naskah buku.
Komentar dan saran mereka yang ekstensif memperbaiki buku ini dari awal hingga
akhir, terutama dalam tipologi dan bagan bab pendahuluan serta urutan bab. Selain
itu, Doug Mitchell dan Tim McGovern di University of Chicago Press memberikan
dukungan editorial yang berharga, dan Carol Saller memberikan keahlian penyuntingan
yang mendetail. Namun, segala kesalahan dalam buku ini adalah milik saya.
National Science Foundation mendanai tiga tahun studi pascasarjana.

Universitas Harvard juga menyediakan Beasiswa Masyarakat Pascasarjana, dan
Departemen Sosiologi mengalokasikan dua hibah untuk menghadiri konferensi.
Dewan Mahasiswa Pascasarjana Harvard membantu penelitian musim panas dan
dana konferensi. Pusat Pengajaran dan Pembelajaran Derek Bok memberikan posisi
pascadoktoral, dan program Ilmu Sosial memberikan kesempatan lain untuk terus
menulis selama di Harvard. Di Universitas William Paterson, diskusi dengan mahasiswa
memperkuat kesulitan pengorganisasian. Posisi saya saat ini di The City College of
New York, The City University of New York (CUNY), memungkinkan saya untuk
menyelesaikan revisi buku ini.
Keluarga saya menawarkan dukungan mereka yang tak tergoyahkan untuk proyek
saya, bahkan ketika penelitian dan penulisan mengganggu waktu saya bersama
mereka. Teman dan kolega, termasuk Yomi Ayeni, Alex Barker, Bayliss Camp, Joe
Chen, Gwen Dordick, Nana Kirk, Natasha Lepore, Rob Oliver, Todd Pittinsky, dan Alex
andra Vega, menemani saya melalui perjalanan yang sulit ini. Sergei pantas disebutkan
secara khusus untuk kesabaran dan humornya, serta keberaniannya dalam
mempersiapkan kita untuk Burning Man dengan ceria selama beberapa tahun terakhir.
Buku ini didedikasikan untuk komunitas Burning Man.
pengantar
Bahaya Kurang dan Terlalu Berorganisasi
1
PADA Rock
Buruh HARIDesert
BURUH Playa.1
setiapSaat
tahun,
stasiun
Blackradio
Rockbajak
City ditutup
laut kota
di Nevada
menyiarkan
Black
sumur
PADAongkos
HARI
mereka, keberangkatan massal mobil yang tertutup debu, kendaraan rekreasi (RV), bus
yang diubah, dan trailer menciptakan kembali karavan gerobak dan ternak yang pernah
melintasi gurun melalui jalan pintas yang keliru ke Oregon dan California.2
Namun tidak seperti pelancong pertengahan 1800-an yang melintasi padang pasir untuk
mengejar kekayaan mereka, pelancong kontemporer telah menemukan El Dorado mereka
di padang pasir: komunitas seni cepat berlalu dr ingatan yang dikenal sebagai Burning
Man. Pada tahun 2007, lebih dari 47.000 orang berkumpul pada acara tahunan selama
seminggu ini. Kegiatan mereka memuncak dengan senama Burning Man, api unggun "The
Man", sebuah patung kayu dan neon setinggi empat puluh kaki yang menjangkar pusat
kota sementara. Sementara peserta saat ini dapat menantikan acara Burning Man reguler,
Burning Man tidak selalu memiliki masa depan yang pasti. Seperti yang ditunjukkan buku
ini, selama bertahun-tahun, baik disorganisasi maupun organisasi yang berlebihan telah
mengancam akan membatasi Burning Man. Tanpa upaya pengorganisasian yang terpadu,
acara ini, yang kini telah memasuki dekade ketiga, tidak akan bertahan dari masa remajanya.
Sedikit dari ketidakpastian masa lalu itu terlihat dalam acara saat ini, di mana norma-
norma kontra budaya, seni partisipatif, dan lokasi yang mencolok membedakan Burning
Man dari acara dan festival lainnya. Pertama, "peserta," sebagai peserta adalah
2 by Bab
Machine Translated Google
satu
dipanggil, bertanggung jawab untuk menciptakan, bukan secara pasif mengkonsumsi, acara
tersebut. Beberapa sukarelawan untuk layanan infrastruktur yang mendukung Black Rock
City. Orang lain berpartisipasi dengan membentuk kamp bertema yang menyelenggarakan
kegiatan interaktif: pengunjung dapat bertanding dengan kelelawar berlapis busa di replika
Thunderdome Mad Max, naik roller coaster mini yang disiram api, sepatu roda untuk musik
disko di bawah bintang-bintang, atau bersantai di berbayang "ruang dingin." Karena prinsip
Burning Man melarang penjualan, komersialisme, dan tontonan (yaitu, melongo), peserta
harus membawa makanan, air, dan tempat tinggal mereka sendiri selama seminggu. Namun,
di bawah ekonomi hadiah, mereka dapat menerima atau memberikan seni, pernak-pernik,
memorabilia Burning Man, atau berbagi pengalaman. Penganutnya mengklaim bahwa
kegiatan ini menghidupkan kembali hubungan masyarakat dengan menawarkan alternatif
ekonomi berbasis uang tunai dari pemain berbayar, produk dan layanan, dan sponsor
perusahaan.3
Kedua, acara Burning Man mematahkan konvensi tentang siapa yang bisa membuat
seni dan bagaimana mengalami seni. Acara ini mendorong seniman dan orang awam untuk
menciptakan dan berbagi seni. Sebagian besar seni menuntut interaksi penonton; orang
dapat merasakan, mencium, memanipulasi, dan mengubah karya seni dengan cara yang
dilarang atau tidak dianjurkan di tempat lain.4 Peserta memecahkan bola es besar untuk
membuat kerucut salju, merangkak melalui labirin spiral-ammon, berbaring di atas rumput
impor, mendengarkan sebuah band tampil di katedral seperti kaca patri yang terbuat dari
plastik daur ulang, berayun di dalam sangkar burung setinggi tujuh belas kaki, menghidupkan
"Laughing Sal" dengan menjajakan sepeda olahraga, dan mendedikasikan kenang-kenangan
di kuil berkisi-kisi yang terbakar di acara malam terakhir.5 Untuk menjelajahi instalasi seni,
pertunjukan, dan kamp tema ini, beberapa peserta menjelajahi kota seluas lebih dari empat
mil persegi dengan mobil seni yang didekorasi sebagai galleon Spanyol, naga bernapas api,
paus bermata merah, trio cupcakes, dan desain fantastis lainnya.6
Ketiga, peserta Burning Man membangun dan membongkar kota yang berfungsi penuh
di bawah keadaan yang menantang secara fisik. Temperatur yang ekstrem, angin yang
bertiup pelan, badai debu yang menyilaukan, dan hujan deras yang mengguyur dapat
membuat para pekemah tersadar dari lamunannya. Untuk membantu kelompok Burning
Man berkembang di daerah terpencil ini, organisasi di balik acara tersebut mengoordinasikan
sumber daya dan layanan, termasuk tempat penampungan untuk layanan infrastruktur, toilet
portabel, dan tim medis dan perlindungan kebakaran. Setelah acara berakhir, para pekerja
dan sukarelawan memulihkan lokasi acara, mengetahui bahwa mereka akan kembali tahun
depan ke dataran, gurun putih keabu-abuan yang dikelilingi oleh pegunungan dan dibatasi
oleh bentangan langit berkubah.
Seperti kolektif lainnya, Burning Man dimulai sebagai kelompok individu yang informal
dan ad hoc. Lima acara Burning Man pertama membutuhkan relatif sedikit upaya
pengorganisasian untuk melaksanakan pesta api unggun malam kecil mereka di pantai San Francisco
Setelah acara dipindahkan ke Gurun Batu Hitam Nevada dan berubah
Machine Translated by Google Pendahuluan: Bahaya Kurang dan Berlebihan 3
Menjadi kota temporer yang berkembang pesat, diperlukan upaya yang semakin kompleks
untuk menangani masalah hukum dan politik, mengamankan sumber daya, dan
mengoordinasikan individu. Pada tahun 1997, untuk memfasilitasi pengorganisasian, salah
satu pendiri acara Larry Harvey dan penyelenggara lainnya menciptakan Black Rock City
Limited Liability Company, selanjutnya disebut sebagai organisasi Burning Man atau
Proyek.7 Penyelenggara berupaya keras untuk merencanakan acara dan mengamankan
sumber daya melalui penjualan tiket dan donasi yang menghasilkan anggaran sekitar $10
juta.8 Mereka juga berkoordinasi dengan lembaga pemerintah, pejabat lokal, dan kelompok
lain seperti media, yang semuanya mengajukan tuntutan yang meningkat seiring dengan
pertumbuhan acara tersebut. Diperkirakan dua ribu sukarelawan berkontribusi sepanjang
tahun atau terbatas, menjadikan organisasi ini sebagai operasi yang sebagian besar didorong oleh su
Ketika merujuk pada upaya organisasi ini, saya menggunakan anggota sebagai istilah
umum untuk memasukkan mereka yang bekerja untuk organisasi Burning Man sebagai
sukarelawan atau karyawan. Saya menggunakan istilah penyelenggara untuk mereka yang
mengepalai organisasi. Mengikuti istilah Burning Man, saya menggunakan istilah koordinator
dan manajer untuk pemimpin departemen atau komite dan istilah staf untuk anggota yang
dibayar dan tidak dibayar. Istilah peserta dan peserta acara mengacu pada mereka yang
menghadiri acara; sebagian kecil dari orang-orang ini juga menjadi sukarelawan untuk
organisasi. Sementara para pemimpin Burning Man menganggap mereka yang mengorganisir
atau berpartisipasi dalam kamp tema acara dan proyek seni sebagai bagian dari organisasi
Burning Man, analisis saya berfokus pada mereka yang menyumbangkan waktu untuk
organisasi dan kegiatannya.
Anggota Burning Man membangun kondisi di mana ribuan orang dapat, seperti atau
ganizer Michael Mikel, alias Danger Ranger,10 menjelaskan, menjelajahi tepi kekacauan
kreatif: “Acara kami terkadang berada di tepi kekacauan. Dengan itu, ada jumlah yang luar
biasa. . . kreativitas dan kebebasan yang luar biasa, tetapi kami [sebagai penyelenggara]
berusaha untuk tidak menjadi sombong dalam kendali kami. . . .
Kami mencoba memberi orang sebanyak mungkin kebebasan.” 11 Karakterisasi Mikel
menggarisbawahi dua ekstrem yang mengancam peristiwa Burning Man. Jika organisasi
Burning Man tidak menyediakan struktur yang cukup untuk acara tersebut, maka kekacauan
yang terjadi dapat membanjiri peserta. Di sisi lain, jika organisasi memaksakan terlalu
banyak struktur, kreativitas dan vitalitas acara bisa tercekik.
Anggota menghadapi dilema serupa dalam mengembangkan dan mempertahankan

organisasi di balik acara Burning Man. Jika anggota kurang terorganisir, organisasi mereka
tidak memiliki struktur yang cukup, seperti aturan, posisi, atau prosedur yang ditentukan,
atau koordinasi yang cukup untuk mendukung upaya anggota. Jika anggota mengorganisir
secara berlebihan, struktur dan kontrol koersif membatasi daripada memungkinkan upaya
pengorganisasian. Skeptis mungkin berpendapat bahwa untuk usaha kreatif atau bermakna
seperti Burning Man, anggota akan memiliki pengalaman positif terlepas dari organisasi
mereka. Tetapi penelitian telah menunjukkan bahwa bahkan organisasi
4 by Bab
satu
mengabdikan diri untuk usaha artistik dan perubahan sosial dapat menderita dari kurang dan terlalu
banyak pengorganisasian (Dubin 1987; Fisher 2006; Freeman 1973). Konsekuensi yang tidak
diinginkan12 dari pengorganisasian yang kurang dan berlebihan dapat berdampak buruk pada
pengalaman dan kemampuan anggota untuk mencapai tujuan kolektif. Akibatnya, komitmen anggota
bisa berkurang. Jika sebuah organisasi, terutama yang bergantung pada sukarelawan, tidak dapat
mempertahankan komitmen anggota, maka penarikan dukungan anggota dapat mempercepat
penutupan organisasi (Duckles, Hager, dan Galaskiewicz 2005; Knoke 1981).
Dengan memeriksa bagaimana organisasi Burning Man yang sedang berkembang menangani
kekurangan dan pengorganisasian yang berlebihan, kita memperoleh wawasan tentang perkembangan
organisasi secara lebih umum. Untuk tujuan ini, buku ini mengkaji bagaimana anggota Burning Man
menghadapi beberapa tantangan saat mereka beralih dari pengorganisasian ad hoc ke formal. Saya
fokus pada bagaimana anggota memberlakukan—yaitu, mengembangkan dan menjalankan—struktur
pengorganisasian. Saya mengambil data yang dikumpulkan selama pengamatan partisipan yang
berulang dan intensif tentang upaya pengorganisasian di antara anggota Burning Man.13 Selama
periode tahunan tiga hingga delapan bulan antara tahun 1998 hingga 2001, saya menjadi sukarelawan
untuk beberapa departemen, dan saya mengamati kegiatan organisasi seperti rapat, orientasi, dan
mixer. Saya juga mewawancarai delapan puluh satu anggota dulu dan sekarang tentang pengalaman
mereka. Saya menindaklanjuti di tahun-tahun berikutnya dengan memantau daftar email dan
mengunjungi acara tahunan Burning Man hingga tahun 2008. Selama satu kunjungan lanjutan ke
acara Burning Man 2004, obrolan yang tidak terarah dengan sukarelawan Burning Man berubah
menjadi diskusi tentang mengorganisir ekstrem.
Diskusi ini menyoroti kekhawatiran bahwa anggota lain telah secara teratur mengungkapkan
tentang kemungkinan pengaturan yang kurang atau berlebihan. Rob Oliver, seorang teman dan
manajer sukarelawan, menggambarkan apa yang terjadi ketika seorang rekan sukarelawan melanggar
aturan saat membantu seorang peserta. Di hari terakhir acara, seorang at tendee telah meminta
bantuan di Playa Info, sebuah layanan informasi yang diawaki oleh para relawan. Dia secara tidak
sengaja mengunci kuncinya di mobilnya dan membutuhkan tukang kunci atau truk derek.14 Karena
acara tersebut tidak memiliki telepon umum atau layanan telepon seluler, seorang sukarelawan
meminjamkan telepon Internet pribadinya agar orang yang terdampar itu dapat meminta bantuan di
kota terdekat, beberapa jam perjalanan jauhnya. Dengan melakukan itu, sukarelawan tersebut
melanggar larangan resmi penggunaan telepon Internet di Playa Info dan tempat umum lainnya.
Aturan ini dimaksudkan untuk mengekang harapan peserta acara bahwa organisasi Burning Man
akan menyediakan layanan Internet.15 Sayangnya bagi sukarelawan ini, seorang karyawan Burning
Man telah menyaksikan pelanggaran sukarelawan dan sangat marah. Meskipun relawan mengaku
tidak menyadari bahwa kebijakan tersebut masih berlaku hingga hari terakhir acara, karyawan
tersebut merekomendasikan untuk melarangnya berkemah di dekat Playa Info di acara mendatang.
Saat saya mendengarkan akun ini, saya bertanya-tanya bagaimana reaksi orang lain terhadap ini
kejadian. Saya tidak perlu berspekulasi terlalu lama, karena seorang kenalan yang telah mendengar
percakapan kami berbagi pandangannya. Seorang mantan penduduk San Francisco menyatakan
dengan suara lembut, "Itu sebabnya saya seorang anarkis!" Pernyataannya menggemakan
keyakinan yang dianut oleh penggemar Burning Man lainnya yang tidak mempercayai organisasi
formal dan lebih menyukai tindakan individu yang tidak diatur. Terkejut dengan pernyataan yang
tidak diminta ini, saya meminta anarkis yang mengidentifikasi dirinya sendiri untuk menjelaskan pandangannya
Setelah beberapa menit percakapan, saya menemukan bahwa kami prihatin tentang masalah yang
sama mengenai insiden telepon Internet. Kami berdua melihat aturan organisasi bukan sebagai
sesuatu yang ketat, tetapi sebagai pedoman yang bergantung pada konteks. Menurut pendapat
saya, karyawan yang marah telah mengabaikan konteks di mana sukarelawan itu meminjamkan
teleponnya, serta konsekuensi potensial dari menghukum tindakannya. Saya bertanya-tanya apakah
sukarelawan, yang telah menyumbangkan ratusan jam keahlian komputer dan bantuan lainnya,
akan keluar dari organisasi. Apakah orang lain akan menganggap insiden ini sebagai pertukaran
satu kali yang tidak menguntungkan antara sukarelawan yang bermaksud baik dan karyawan yang
terlalu banyak bekerja dan rewel? Atau, akankah mereka melihatnya sebagai bukti pengorganisasian
yang berlebihan, seperti yang diklaim oleh rekan anarkis saya?
Anggota Burning Man secara teratur melakukan percakapan seperti itu tentang kelayakan
praktik pengorganisasian. Diskusi semacam itu mengungkapkan bahwa beberapa anggota lebih
menyukai praktik yang meningkatkan keadilan, stabilitas, dan efisiensi, sementara yang lain merasa
nyaman dengan kepastian yang lebih rendah dan menginginkan lebih banyak fleksibilitas, daya
tanggap, dan makna. Ada yang beralasan bahwa sebuah acara yang merayakan kreativitas,
spontanitas, dan partisipasi harus mengandalkan praktik pengorganisasian yang tidak konvensional
dan tidak teratur. Orang-orang ini menyamakan organisasi formal dengan pengorganisasian
berlebihan; mereka memandang penetapan aturan, rutinitas, pembagian kerja, dan hierarki sebagai
upaya yang menghancurkan daripada memungkinkan.
Misalnya, salah satu pendiri Burning Man, Jerry James, khawatir tentang apakah pengorganisasian
akan mengurangi partisipasi: ”Seperti kebanyakan organisasi besar, . . . kendala utama yang mereka
hadapi
adalah bagaimana mempertahankan esensi orang yang ingin benar-benar berpartisipasi dalam apa
yang menjadi birokrasi.” 16 Kritikus juga mencemaskan bahwa organisasi yang
memusatkan
sedang berkembang
kekuasaan
di tangan segelintir penyelenggara, daripada mewakili kepentingan kolektif.17
Sebaliknya, pendukung Burning Man lainnya, termasuk beberapa acara atau penyelenggara,
memandang pengorganisasian formal sebagai langkah penting dalam memungkinkan komunitas
kreatif untuk berkembang dan berkembang. Dari sudut pandang mereka, kurangnya pengorganisasian
berkontribusi pada kekacauan yang melemahkan dari peristiwa masa lalu, di mana orang terlalu
sibuk dengan kelangsungan hidup mereka untuk terlibat dalam kegiatan kreatif. Faktanya, beberapa
anggota yang diwawancarai berspekulasi bahwa pengorganisasian yang tidak memadai secara
tidak langsung berkontribusi pada kecelakaan yang menewaskan satu sukarelawan dan melukai
yang lain selama peristiwa 1996. Dengan demikian, para anggota berusaha untuk menghasilkan
acara Burning Man tahunan dengan andal, terutama mengingat meningkatnya permintaan oleh pro- sumber da
6 by Bab
satu
viders dan instansi pemerintah. Namun, sebagian besar anggota tidak ingin mengatur
secara berlebihan dan mengambil risiko mereproduksi kontrol ketat, dari atas ke
bawah, rutinitas, pembagian antara "anggota pemeran" aktif dan "tamu" pasif, dan
fanatisme misi yang terbukti di tempat-tempat seperti taman hiburan Disney.18
Sebaliknya, sebagaimana ditentukan dalam misi Burning Man, para anggota berusaha
untuk membangun komunitas yang memupuk partisipasi dan ekspresi diri individu.
Singkatnya, para anggota mencari kondisi yang memungkinkan kekacauan kreatif
tanpa melemahkan kekacauan dan totalitarianisme.
Praktek Pengorganisasian
Sebagai informal, kelompok ad hoc diformalkan menjadi organisasi, anggota mereka

membuat keputusan tentang bagaimana menangani masalah pengorganisasian,
termasuk perekrutan dan retensi anggota dan koordinasi kegiatan dengan kelompok
lain seperti penyedia sumber daya dan badan pengatur. Tabel 1.1 membandingkan
dua jenis praktik pengorganisasian tertentu yang mungkin dipilih anggota: birokratis
dan kolektivis.19 Secara tradisional, peneliti mengkategorikan organisasi berdasarkan
penggunaan praktik ini (misalnya, Bordt 1997; Rothschild dan Whitt 1986).20
Sementara penelitian sebelumnya berfokus pada organisasi yang secara eksklusif
menggunakan satu jenis praktik pengorganisasian di atas yang lain, penelitian terbaru
Tabel 1.1 Praktik birokrasi vs kolektivis

Praktik Birokrasi Praktik Kolektif
Alokasi tugas Pembagian kerja tetap Sistem rotasi tugas
Bentuk pengambilan keputusan Hirarki jabatan Dengan konsensus, pengambilan
keputusan yang demokratis
Bentuk pedoman Seperangkat aturan umum Aturan fleksibel
alokasi dari Pemisahan pribadi Properti pribadi dan

properti organisasi dari milik dan hak kolektif kolektif yang menyatu, kepemilikan
pribadi dalam kepemilikan
Pembagian Jabatan dan promosi Berdasarkan minat, anggota dapat

tanggung jawab berdasarkan keahlian teknis, belajar dan mengajarkan keterampilan
keterampilan, dan pengalaman
Koneksi anggota dengan Pekerjaan sebagai karier Keyakinan pada etos atau misi
organisasi dari organisasi
Sumber otoritas organisasi Otoritas legal-rasional, atau Otoritas nilai-rasional, atau

otoritas yang diberikan pada posisi otoritas yang diberikan pada
keyakinan dan misi kolektif
Catatan: Tabel berdasarkan Rothschild dan Whitt (1986: 62–63).

telah menguraikan kategori tambahan organisasi yang memadukan praktik.

Organisasi semacam itu telah dijelaskan dan dikategorikan sebagai organisasi hibrida
(Bordt 1997), organisasi interaktif, organisasi pascabirokrasi (Heckscher 1994), organisasi
organik (Burns dan Stalker [1961] 1994), dan adhocracies (Mintzberg 1993).
Sementara kategorisasi membantu membedakan di antara organisasi, ia memiliki

beberapa kelemahan: itu mengurangi organisasi menjadi klasifikasi statis, mengecilkan
agensi anggota, dan memicu perdebatan yang tidak produktif tentang apakah akan
menyatukan atau memisahkan fenomena. Para peneliti berpendapat bahwa alih-alih
berfokus pada pengkategorian organisasi ke dalam tipologi, kita harus memeriksa
konsekuensi dari praktik pengorganisasian tertentu, dan kita harus mengeksplorasi
kemungkinan untuk meminimalkan konsekuensi berbahaya (Coleman 1990; Jasper 2004;
Martin 1990; Reinelt 1995; Staggenborg 1995). Peluang ini dapat mendorong pembelajaran,
inovasi, dan perubahan (Clarke 2006). Oleh karena itu, buku ini mengkaji dalam kondisi
apa anggota dapat menghindari “eksternalitas yang tidak diinginkan”
atau konsekuensi dari praktik pengorganisasian.21
Praktik birokrasi
Kolom tengah Tabel 1.1 menggambarkan praktik birokrasi yang sesuai dengan aspek
pengorganisasian yang tercantum di kolom paling kiri. Praktik birokrasi menentukan cara
yang bijaksana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya; praktik-praktik
ini juga menjunjung tinggi perlakuan yang adil daripada perlakuan khusus terhadap
individu. Pembagian kerja yang tetap mengalokasikan tanggung jawab di antara anggota.
Hirarki menunjuk siapa yang bertanggung jawab dan siapa yang harus mengikuti,
sementara aturan dan tujuan membantu mengarahkan aktivitas anggota. Properti dan hak
pribadi dipisahkan dari milik kolektif. Ketika individu memperoleh pengalaman, mereka
dapat menaiki tangga karir, dan mereka ditugaskan pada posisi mereka sesuai dengan
kompetensi atau keahlian yang mereka tunjukkan. Otoritas berasal dari posisi seseorang,
bukan karisma atau ikatan pribadi (Scott dan Davis 2007). Spesifikasi ini bertujuan untuk
memberikan kepastian, ketidakberpihakan, dan kemanfaatan (Jackall 1988). Selain itu,
praktik-praktik ini dapat mempromosikan inovasi dengan meningkatkan koordinasi dan
menyediakan dasar untuk eksperimen dan improvisasi (Adler dan Borys 1996; Craig 1995;
Feldman dan Pentland 2003).
Sebagian besar peneliti mengkategorikan sebagian besar organisasi modern, kompleks,
dan besar sebagai birokrasi.22 Menurut sosiolog dan ekonom Jerman Max Weber ([1946]
1958), bentuk birokrasi pertama kali menyebar karena efisiensinya yang lebih unggul
daripada bentuk organisasi lainnya. . Para peneliti mengaitkan proliferasi kontemporer
praktik birokrasi dengan dua faktor terkait: pelembagaan birokrasi sebagai bentuk yang
diterima secara luas, sah, dan kecenderungan organisasi untuk mereproduksi diterima dan
8 by Bab
satu
bentuk yang sukses (DiMaggio dan Powell 1983; Zucker 1983). Dengan kata lain,
praktik birokrasi begitu mendarah daging sehingga dipandang sebagai cara untuk
berorganisasi, dan orang mengalami kesulitan membayangkan praktik
pengorganisasian alternatif. Jika orang memperkenalkan praktik alternatif, lembaga
lain, termasuk lembaga pemerintah dan organisasi yang menyediakan sumber daya,
akan menekan mereka untuk mengadopsi praktik birokrasi standar (DiMaggio dan
Powell 1991; Pfeff er dan Salancik 1978).
Praktik kolektivis
Pada tingkat lebih rendah, orang juga bereksperimen dengan apa yang dikenal
sebagai praktik kooperatif, kolektif, demokratis, atau kolektif. Secara khusus, gerakan
kontra budaya tahun 1960-an-1970-an mengilhami penyebaran praktik kolektivis.
Praktik-praktik ini seringkali secara sengaja bertentangan dengan praktik birokrasi
lembaga-lembaga dominan. Alih-alih mengutamakan kemanfaatan, praktik kolektivis
berfokus pada peningkatan respons organisasi terhadap konstituen dan
menumbuhkan prinsip-prinsip partisipasi yang demokratis. Praktik kolektif mencoba
untuk mencerminkan kepentingan anggota dalam proses pengorganisasian dan
tujuan kolektif, sehingga anggota juga dapat mewujudkan tujuan pribadi (Rothschild
dan Whitt 1986). Jika tidak, masalah pemeliharaan organisasi, seperti upaya untuk
merekrut anggota dan mengamankan sumber daya, dapat mengesampingkan tujuan
substantif dan kepentingan anggota (Zald dan Ash 1966).
Beberapa organisasi kolektivis menyediakan kesehatan mental, pengobatan
alternatif, layanan hukum, pendidikan, dan layanan tempat tinggal, sementara yang
lain memproduksi dan menjual barang padat karya atau padat keterampilan seperti
karya seni, arsitektur, pakaian, makanan, mesin, dan perangkat lunak (Farrell 2001;
Jackall 1984; Jackall dan Crain 1984; Kanter 1972; Kleinman 1996;
dan Martin,
Beckman Knopoff,
1998;
Newman 1980; Riger 1984; Rothschild dan Whitt 1986; Sager 1979; Schwartz man
1989; Swidler 1979; Taylor 1979; Thomas 1999; Wharton 1987; Whyte dan Whyte
1988; Zwerdling [1978] 1980). Kelompok lain telah menggunakan praktik kolektivis
untuk mengejar agenda gerakan sosial, termasuk hak-hak perempuan, hak-hak sipil,
aktivisme AIDS, dan keadilan global (Chetkovich dan Kunreuther 2006; Knoke 1981;
Levi dan Murphy 2006; Lune 2007; Oerton 1996; Ostrander 1995; Polletta 2002 ;
Riger 1984; Sirianni 1984). Komune, atau kelompok mandiri yang mengabdikan diri
pada prinsip-prinsip agama atau gaya hidup, juga diorganisir dengan praktik kolektivis
(Kanter 1972; Zablocki 1980).
Kolom sebelah kanan Tabel 1.1 mencantumkan praktik kolektivis. Praktek-praktek
ini mencoba untuk memasukkan dan mengekspresikan nilai-nilai anggota. Berbeda
dengan praktik birokrasi yang mengutamakan keadilan, efisiensi, dan stabilitas,
praktik kolektivis menekankan fleksibilitas, daya tanggap, dan makna.23 Daripada
memotivasi anggota dengan insentif moneter atau kemajuan karir, kolek-
praktek tivist mendukung tindakan anggota membimbing dengan kontrol normatif.24

Dengan kata lain, anggota terikat bersama dan diarahkan oleh komitmen mereka untuk
misi atau tujuan bersama, atau apa Weber ([1922] 1978) disebut "rasionalitas nilai." 25
Praktik kolektivis juga memberdayakan anggota sebagai pemilik bersama, bukan hanya
pekerja upahan, dari perusahaan mereka. Daripada membatasi pengambilan keputusan
ke puncak hierarki, anggota berpartisipasi dalam pengambilan keputusan berdasarkan
konsensus atau demokratis. Lebih jauh lagi, praktik kolektivis mendukung spesifikasi yang
lebih longgar dan bergantung pada konteks yang meningkatkan daya tanggap terhadap
kepentingan individu. Alih-alih ditugaskan untuk peran khusus, anggota dapat merotasi
tanggung jawab untuk tugas terlepas dari keahlian atau pengalaman mereka. Dengan
demikian, anggota dapat mengembangkan berbagai keterampilan dan mengejar minat
mereka. Selain itu, aturan dan kebijakan yang fleksibel mengatur aktivitas anggota.
Anggota secara kolektif menafsirkan dan memodifikasi aturan yang diperlukan, daripada
mengikuti aturan tanpa pertanyaan (Rothschild dan Whitt 1986).
Apakah sebuah organisasi mengadopsi praktik birokrasi atau kolektivis cenderung
bertepatan dengan orientasi tujuan dan bentuk hukum tertentu.26 Misalnya, sebuah bisnis
biasanya berbadan hukum untuk mencari keuntungan. Bentuk hukum ini membantu
anggota untuk mencapai tujuan meminimalkan kewajiban dengan melindungi aset dari
klaim atau tuntutan hukum sambil memaksimalkan keuntungan dari penjualan produk atau layanan
Biasanya, perusahaan mengandalkan praktik birokrasi untuk membantu anggota
mengoordinasikan peningkatan skala dan menyesuaikan diri dengan konvensi
pengorganisasian. Sebaliknya, badan amal, atau organisasi yang secara tegas ditujukan
untuk tujuan keagamaan, filantropi, ilmiah, keselamatan publik, sastra, atau pendidikan,
biasanya berbadan hukum nonprofit (Brody 2006; Simon, Dale, dan Chisolm 2006).
Berbeda dengan for profit form, nonprofit form tidak memungkinkan redistribusi profit atau
loss di antara anggota (Frumkin 2002; Galaskiewicz dan Bielefeld 1998). Tujuan amal
juga berorientasi pada misi tertentu, seperti mendukung pendidikan, perawatan kesehatan,
atau perumahan untuk populasi tertentu. Dalam menjalankan operasi sehari-hari,
organisasi amal mungkin bergantung pada praktik kolektivis, yang memungkinkan anggota
untuk mengasah keterampilan dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
(Ostrander 1995).
Banyak penelitian sebelumnya telah menekankan pengembangan organisasi yang
mengandalkan praktik birokrasi atau kolektivis. Namun, penelitian terbaru telah
mendokumentasikan bagaimana organisasi semakin mengadopsi praktik birokrasi dan
kolektivis. Berdasarkan temuan tersebut, beberapa peneliti telah mengemukakan bahwa
praktek-praktek tertentu dapat membantu mengatasi tugas-tugas tertentu dan tahapan
pengembangan organisasi (Polletta 2002; Riger 1994; Schmid 2006). Misalnya, organisasi
feminis sering mencampurkan praktik birokrasi dan kolektivis (Ashcraft 2001; Bordt 1997;
Disney dan Gelb 2000; Iannello 1992; Reinelt 1995; Riger 1994; Thomas 1999).
Pencampuran praktik dapat meningkat seiring pertumbuhan organisasi dan sebagai
tuntutan eksternal dan internal
10 by Bab
Machine Translated satu
Google
untuk praktek-praktek tertentu mengintensifkan (Martin 1990). Faktanya, di antara

organisasi nirlaba perempuan yang disurvei di New York City, organisasi yang
memadukan praktik kolektivis dan birokrasi lebih banyak daripada organisasi yang
mengandalkan salah satu bentuk saja (Bordt 1997).
Semakin banyak organisasi di sektor profit dan nonprofit telah memperkenalkan
praktik kolektivis untuk mempromosikan partisipasi anggota dalam atau proses
pengorganisasian dan produksi (Heller et al. 1998; Kalleberg et al. 2006).27
Data yang dikumpulkan dari sampel organisasi yang representatif secara statistik pada
tahun 1996 menunjukkan bahwa 37 persen organisasi nirlaba dan lebih dari 60 persen
organisasi nirlaba menggunakan tim. Selain itu, "persentase yang lebih kecil" dari tim
organisasi ini bertanggung jawab untuk "memutuskan tugas dan metode, memecahkan
masalah, atau memilih pemimpin" (Kalleberg et al. 2006: 283). Sementara studi telah
menunjukkan bagaimana organisasi hibrida tersebut memiliki kesulitan mencampurkan
praktik birokrasi dan kolektivis (Rothschild 2000; Vallas 2003b, 2006), perpaduan ini
telah menunjukkan hasil yang menjanjikan bagi anggota dan organisasi mereka (Cappelli
dan Neumark 2001; Zell 1997). Misalnya, penelitian telah menunjukkan bahwa di tempat
kerja di mana karyawan terlibat dalam keputusan proses kerja, karyawan lebih cenderung
menghabiskan waktu dan usaha ekstra untuk bekerja, dan mereka juga lebih mungkin
mengalami kebanggaan dalam pekerjaan mereka. Selain itu, tempat kerja partisipatif
seperti itu memiliki hubungan manajemen-karyawan yang lebih damai daripada tempat
kerja yang tidak bergantung pada praktik partisipatif (Hod son dan Roscigno 2004).
Selain itu, praktik partisipatif dapat meningkatkan efisiensi pengorganisasian anggota
(Lopez 2004; Warren 2001), memungkinkan anggota untuk mengambil alih mengejar
tujuan yang kompleks.
Selain menggabungkan praktik birokrasi dan kolektivis, organisasi mengaburkan
batas antara misi dan keuntungan. Meskipun tujuan utama organisasi nonprofit tidak
berorientasi pada profit, organisasi nonprofit berfokus pada pengamanan sumber daya
(Galaskiewicz dan Bielefeld 1998). Ketika subsidi dan hibah pemerintah menurun,
lembaga nonprofit mengeluarkan lebih banyak upaya untuk mengumpulkan dana
(DiMaggio 2006). Beberapa organisasi nirlaba telah beralih ke kegiatan komersial untuk mengump
misalnya, museum menjalankan toko suvenir; universitas membentuk aliansi dengan
perusahaan untuk penemuan pasar (Grams 2008; Tuckman dan Chang 2006). Fokus
seperti itu dapat mengalihkan upaya dari mengejar tujuan substantif. Ini dapat
menyebabkan perubahan yang tidak diinginkan, seperti berkurangnya partisipasi anggota
(Powell dan Friedkin 1987). Lembaga nonprofit juga telah mengadopsi praktik dan
standar dari sektor bisnis, yang dapat memperburuk penyimpangan misi (Rothschild dan
Milofsky 2006; Stone 1989).
Perusahaan-perusahaan nirlaba sekarang melakukan kegiatan dan misi yang serupa
dengan organisasi nirlaba (Fennell dan Alexander 1993). Misalnya, organisasi nirlaba
menyediakan layanan yang secara tradisional dikaitkan dengan sektor nonprofit, seperti
budaya, pendidikan, perawatan kesehatan, dan layanan sosial.
(Dees dan Anderson 2004; DiMaggio 2006; Gumport dan Snydman 2006; Mar well dan
McInerney 2005; Scott et al. 2000). Semakin, misi nirlaba menekankan praktik, produk, dan
layanan yang bertanggung jawab terhadap lingkungan, sebagaimana dibuktikan oleh rantai
perawatan kulit dan rambut Body Shop, grosir Whole Foods Market, dan perusahaan minyak
dan kimia (Besharov 2008; Hoff man 2001; Martin dkk. 1998). Misi mencari keuntungan juga
mencakup kepedulian sosial, seperti praktik perburuhan yang adil, seperti yang diiklankan
oleh klaim perusahaan pakaian atas pakaian “bebas-pemotongan keringat”. Dapat dimengerti,
para skeptis bertanya-tanya apakah kegiatan seperti itu berfungsi sebagai rias jendela yang
meningkatkan legitimasi organisasi sementara praktik bisnis yang tidak menyenangkan
berlanjut di balik pintu tertutup (Forbes dan Jermier 2002; Frynas 2005; Meyer dan Rowan
1977; Pfeff er dan Salancik 1978; Tolbert dan Zucker 1983). 28 Namun demikian, jelas bahwa
organisasi nirlaba bertanggung jawab atas tanggung jawab dan standar di luar mengejar
laba.29 Mengingat perbedaan yang mengikis antara bentuk laba dan nirlaba, peneliti
menyarankan bahwa itu akan lebih bermanfaat untuk memeriksa praktik organisasi, daripada
fokus pada bentuk hukum mereka (Dees dan Anderson 2004; Gumport dan Snydman
2006).30
Persilangan seperti itu dalam praktik dan orientasi tujuan menimbulkan pertanyaan
praktis tentang pengorganisasian: bagaimana organisasi yang berkembang dapat memadukan
praktik dan orientasi tujuan tanpa memicu ekstrem yang kurang atau berlebihan? Seperti
yang saya jelaskan di bagian berikutnya, organisasi berisiko mengalami underorganizing jika
mereka gagal membentuk struktur dan koordinasi yang memadai. Di sisi lain, organisasi
berisiko melakukan pengorganisasian berlebihan jika mereka menggunakan praktik
pengorganisasian dengan kontrol koersif.
Pengorganisasian yang Kurang Mendukung dan Pengorganisasian yang Represif
Underorganizing dapat terjadi dalam dua kondisi: (1) jika sebuah organisasi tidak memiliki
struktur yang memadai seperti tujuan, aturan, dan prosedur; atau (2) jika aktivitas anggota
tidak cukup terkoordinasi atau terintegrasi di seluruh posisi dan departemen.31 Tanpa
formalisasi dan koordinasi yang memadai, organisasi tidak memiliki kapasitas untuk bertindak
sebagai “alat” yang memungkinkan upaya anggota (Adler 1999: 38; Adler dan Borys 1996).
Organisasi yang baru dan berkembang sering mengalami kesulitan dalam membentuk
formalisasi dan koordinasi yang memadai. Kurangnya struktur tertentu dapat melibatkan
organisasi, terutama organisasi yang mengandalkan praktik kolektif pengambilan keputusan
melalui konsensus, dalam perdebatan yang terus-menerus dan menyiksa tentang tujuan dan
praktik yang tepat (Davidson 1983; Polletta 2002). Untuk melengkapi sumber daya organisasi
yang langka seperti tenaga kerja, persediaan, peralatan, dan ruang kerja, anggota dapat
menyumbangkan upaya manusia super dan sumber daya pribadi. Hal ini dapat mendorong
kejenuhan dan kekurangan modal, atau eksploitasi
12 by Bab
Google
tenaga kerja individu (Swidler 1979). Tekanan eksternal, seperti represi negara atau kesulitan
memperoleh sumber daya, selanjutnya dapat mengikis kapasitas organisasi untuk bertahan
dan berproduksi (Rothschild dan Whitt 1986). Sebagai anggota berhenti karena frustrasi,
organisasi menurun (Newman 1980).
Bahkan organisasi yang lebih mapan dan didanai dengan baik berjuang untuk mencukupi -
memformalkan dan mengoordinasikan kegiatan secara efisien. Misalnya, Departemen
Keamanan Dalam Negeri (DHS), sebuah badan federal yang bertanggung jawab atas
keamanan domestik di Amerika Serikat, baru-baru ini mendapat kecaman karena strukturnya
yang tidak memadai. Sebuah laporan komite Senat menggolongkan unit Sains & Teknologi
(S&T) DHS sebagai “kapal tanpa kemudi” dan menuntut agar unit tersebut menghasilkan
rencana lima tahun dan standar penilaian.32 Organisasi yang sangat ketat seperti militer juga
dapat mengalami kekurangan pengorganisasian. Jika unit tidak terkoordinasi secara memadai,
kelompok dapat kembali ke rutinitas masing-masing daripada bekerja sama untuk beradaptasi
dengan keadaan yang kompleks dan berubah. Di militer, kondisi ini dapat menghasilkan "api
ramah", atau manuver melawan sesama pasukan (Snook 2000). Di tempat kerja, lebih banyak
contoh pemberontakan pekerja dan intimidasi pengawasan pekerja terjadi di tempat kerja yang
kurang terorganisir daripada tempat kerja yang terorganisir dengan baik (Hodson, Roscigno,
dan Lopez 2006; Roscigno dan Hodson 2004), menunjukkan bahwa koordinasi dan formalisasi
yang tidak memadai juga dapat memungkinkan penyalahgunaan dan salah urus berkembang
biak.
Di sisi lain, jika praktik pengorganisasian yang memadai ada tetapi digabungkan dengan
kontrol koersif, maka kelompok dapat mengalami pengorganisasian yang berlebihan.
Dalam kondisi ini, organisasi tidak lagi bertanggung jawab atas kepentingan anggota;
organisasi malah memberikan preferensi untuk imperatif lain seperti produktivitas atau
kelangsungan hidup. Pergeseran tersebut dapat terjadi ketika praktik birokrasi diperkuat oleh
kontrol manajerial yang terlalu bersemangat atau terlalu terpusat (Adler 1999; Adler dan Borys
1996; Braverman 1974; Burawoy 1979; Gouldner 1954). Ketika digabungkan dengan kontrol
yang ketat seperti itu, praktik pengorganisasian dapat menghambat daripada memungkinkan
upaya anggota. Jika atasan menggunakan aturan dan prosedur sebagai "senjata" untuk
mendapatkan kepatuhan dari anggota dan klien (Adler 1999: 38; Gouldner 1954; Jackall 1978)
atau untuk membangun wilayah kekuasaan pribadi (Jackall 1988), maka anggota tidak dapat
mengungkapkan perbedaan pendapat atau memulai tindakan tanpa risiko kecaman oleh
atasan (Jackall 1978). Jika operasi terlalu terpusat, karyawan tidak dapat berbagi informasi
dan praktik inovatif di seluruh unit. Misalnya, agen Biro Investigasi Federal (FBI) mengeluh
bahwa informasi disalurkan antara badan-badan lapangan dan kantor pusat tetapi tidak di
antara badan-badan lapangan (Cunningham 2004). Demikian pula, National Weather Service,
sebuah badan pemerintah, memperkenalkan aturan yang dimaksudkan untuk mempromosikan
konsistensi di seluruh kantornya, tetapi aturan ini membatasi kemampuan kantor untuk
menghadapi tantangan lokal (Fine 2007). Ketika dipaksakan oleh negara, praktik birokrasi dan
kontrol koersif dapat membahayakan kebebasan sipil dan kesejahteraan individu. Masa lalu
13
Machine Translated by Google Pendahuluan: Bahaya Kurang dan Berlebihan
contohnya termasuk penahanan lebih dari 100.000 orang Jepang-Amerika oleh pemerintah AS di
kamp-kamp interniran selama Perang Dunia II (Robinson 2001) dan penindasan sistematis terhadap
perbedaan pendapat politik oleh FBI selama tahun 1960-an (Cunningham 2004).
Jika digabungkan dengan kontrol koersif, praktik kolektivis juga dapat menghasilkan
pengorganisasian yang berlebihan. Misalnya, komitmen kolektivis untuk suatu tujuan dapat
menginspirasi pencapaian luar biasa, tetapi juga dapat digunakan sebagai tekanan teman sebaya
untuk menghukum individu dan menekan pandangan yang berbeda. Anggota melaporkan diintimidasi
untuk menyesuaikan diri di tempat kerja dan asosiasi sukarela mereka (Barker 1993, 1999; Lalich
2004; Mansbridge 1983). Jika anggota mengajukan pertanyaan tentang penggunaan praktik,
kekhawatiran mereka diabaikan atau diremehkan (Kleinman 1996); individu dikucilkan dan kontribusi
mereka dipinggirkan (Freeman 1973, 1976).
Dalam keadaan ini, praktik kolektivis tidak memenuhi niat partisipatif mereka. Akibatnya,
pengorganisasian yang berlebihan memutuskan akuntabilitas organisasi kepada anggota sambil
menuntut kepatuhan anggota yang tidak perlu dipertanyakan lagi.
Konsekuensi yang Tidak Diinginkan dari Pengorganisasian yang Kurang dan Berlebihan
Kelemahan dari praktik birokrasi dan kolektivis yang tidak terorganisir
Secara umum, underorganizing dapat melemahkan aktivitas pengorganisasian dengan am biguitas

yang berlebihan. Tanpa struktur pengorganisasian dan koordinasi yang cukup spesifik, anggota
tidak memiliki sarana untuk mencapai tujuan, apalagi mengejar kepentingan mereka (Freeman
1973). Pengorganisasian yang tidak tepat menimbulkan konsekuensi yang tidak diinginkan dari
upaya yang sia-sia, hubungan informal yang diistimewakan, hegemoni yang terselubung, aktivitas
yang salah arah, dan pengorganisasian yang kurang atau dipicu oleh pengorganisasian yang berlebihan.
Upaya yang hilang. Tanpa struktur seperti pedoman, tujuan, atau pembagian kerja yang
ditentukan, anggota dapat membuang upaya pada diskusi tanpa akhir tentang siapa mereka sebagai
kolektif, apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana mencapai tujuan (Freeman 1973; Kanter
1972; Swidler 1979). Tanpa identitas, norma, dan arah yang kohesif, anggota individu juga dapat
mengalami anomie. Konsekuensi ini dapat menurunkan produktivitas dan mempercepat penutupan
organisasi.
Misalnya, setelah pergantian personel, seorang mahasiswa magang terus-menerus harus meminta
tugas kepada atasan barunya. Setelah beberapa tanggapan yang tidak bersemangat, pekerja
magang menyerah dan tidur atau bermain game, kegiatan yang tidak berkontribusi pada pengalaman
belajar yang diharapkannya.33 Alih-alih menyadari bahwa pengaturan yang tidak tepat menyebabkan
masalah organisasi, individu mungkin menyalahkan diri sendiri atas kekurangan pribadi. , sehingga
mengabaikan kemungkinan reformasi organisasi (Popkin 1978). Anggota Komite Koordinasi Non-
Kekerasan Mahasiswa (SNCC), sebuah organisasi mahasiswa yang mengadvokasi hak-hak sipil
orang Afrika-Amerika, berdebat selama berbulan-bulan tentang bagaimana mengatur dan
14 by Bab
Google
arah pengorganisasian mana yang harus diambil. Keragu-raguan mereka tentang struktur organisasi, bersama dengan
sumber daya yang tidak mencukupi dan tekanan FBI, berkontribusi pada penurunan keanggotaan dan kesulitan dalam
mempertahankan organisasi (Polletta 2002).
Hubungan informal yang diistimewakan. Kelompok, termasuk mereka yang bergantung pada kolektivis dan praktik
birokrasi, sering menggunakan hubungan informal untuk merekrut dan mengakulturasi pendatang baru dan memfasilitasi
tugas-tugas seperti pengambilan keputusan. Di bawah hubungan seperti itu, anggota diharapkan untuk terlibat dalam
kerja emosional, di mana mereka memperoleh atau menekan perasaan tertentu ketika berinteraksi dengan orang lain,
untuk pengorganisasian dan produksi lebih lanjut (Hochschild 1983; Martin et al. 1998). Jika hubungan informal terlalu
diistimewakan, maka ikatan informal daripada kualifikasi superior dapat membantu orang-orang naik tangga karier
dalam organisasi yang seolah-olah bersifat birokrasi (Dalton 1959; Jackall 1988). Sementara anggota menyambut
kontak sosial (Hodson 2001), mereka dapat menggunakan hubungan informal untuk menutupi masalah dan
ketidakadilan di antara anggota. Hal ini dapat mengurangi akuntabilitas organisasi kepada anggota kecuali ada yang
protes. Misalnya, salah satu anggota organisasi kesehatan alternatif menolak untuk memulai ritual membangun
solidaritas, lingkaran meditatif yang dibentuk dengan bergandengan tangan, dengan kritik, “Ini cara yang bagus untuk
menyembunyikan konflik” (Kleinman 1996: 71).
Hubungan informal juga dapat menghasilkan klik yang memperburuk ketidaksetaraan (Pearce 1993; Polletta 2002;
Sirianni 1984). Jika pendatang baru mengalami kesulitan untuk bergabung dengan klik yang sudah mapan, mereka
tidak akan dapat berpartisipasi dalam masalah pengambilan keputusan (Freeman 1973; Graham 1995; Polletta 2002).
Anggota juga menghindari partisipasi dalam pengambilan keputusan karena mereka menentang konflik, atau mereka
takut terlihat tidak kooperatif jika mereka menyuarakan pandangan yang berbeda, atau mereka merasa kurang terampil
dalam berbicara di depan umum (Hernandez 2006; Polletta 2002; Sirianni 1984). Akibatnya, mereka yang terpilih untuk
posisi kepemimpinan mungkin bukan yang paling kompeten secara teknis, tetapi memiliki ikatan persahabatan dan
karisma yang paling kuat (Hernandez 2006). Praktik yang dimaksudkan untuk memfasilitasi partisipasi dapat dengan
demikian secara tidak sengaja membatasi keterlibatan anggota.
Hegemoni bertopeng. Kebijakan pengambilan keputusan yang tidak jelas dan akuntabilitas penggunaan yang
berbeda dapat menutupi kontrol oleh segelintir orang atau memungkinkan pelanggaran berkembang biak (Freeman 1973).
Dengan tidak adanya otoritas formal, anggota harus memanfaatkan karisma pribadi untuk memajukan upaya mereka,
yang dapat mempercepat kelelahan anggota (Swidler 1979; Vallas 2003a, 2003b). Individu dan subkelompok yang
mengartikulasikan, agresif, atau terhubung dengan baik dapat mendominasi proses dan dengan demikian mengasingkan
anggota lain (Freeman 1973; Leidner 1991; Mansbridge 1983). Lebih buruk lagi, tanpa tujuan dan prosedur yang
ditetapkan, para anggota dapat berubah menjadi saling mengontrol. Misalnya, anggota kelompok feminis meremehkan
individu sebagai tidak cukup feminis karena kelas, pekerjaan, status perkawinan, kepribadian, atau identitas seksual
mereka berbeda dari cita-cita (Freeman 1973).

Kegiatan yang salah arah. Tanpa struktur tertentu, anggota mengeluarkan upaya untuk
menavigasi disorganisasi daripada memenuhi tujuan (Hackman 2002). Secara khusus, tanpa
pedoman tentang cara mengajukan gagasan dan mencapai kesepakatan dalam pengambilan
keputusan, anggota berisiko mengalami kesalahpahaman yang terus-menerus.
Keputusan ambigu dapat memicu upaya kontraproduktif, karena anggota dapat bertindak
berdasarkan interpretasi keputusan yang salah (Jones dan Schneider 1984), memaksa anggota
untuk meninjau kembali masalah. Dalam menghasilkan konsensus, anggota dapat menggunakan
penyebut paling rendah, keputusan suboptimal (Freeman 1973; Green wood dan Santos 1991;
Jones dan Schneider 1984; Mansbridge 1983; Rothschild dan Whitt 1986; Schwartzman 1989).
Selain itu, tanpa prosedur tentang bagaimana mengekspresikan pandangan yang berbeda,
individu tidak memiliki suara penuh dalam berbagai hal (Freeman 1973), kecuali jika mereka
memiliki koneksi pribadi atau keterampilan komunikasi dan pengaruh yang luar biasa. Di Body
Shop, seorang manajer mengeluh karena harus menggunakan kecakapan memainkan
pertunjukan untuk mendukung proposal: “Anda tidak hanya membuat proposal.
Anda harus melontarkannya—jadilah emosional dan berdebatlah. Tidak ada saluran dan struktur
yang jelas” (Martin et al. 1998: 450). Atau, anggota dapat memanfaatkan disorganisasi untuk
tujuan mereka sendiri. Misalnya, ketika sebuah perusahaan mengalami merger, arahan
manajerial berkurang, dan karyawan terlibat dalam makan siang yang panjang dan menghabiskan
biaya bisnis dan aktivitas di luar pekerjaan.34
Pengorganisasian yang kurang diperkuat atau dipicu oleh pengorganisasian yang berlebihan.
Jika anggota melihat praktik tertentu sebagai pusat organisasi mereka, mereka mungkin menolak
perubahan, bahkan jika perubahan yang diusulkan dapat memperbaiki kekurangan
pengorganisasian. Misalnya, beberapa anggota mungkin menolak memperkenalkan praktik
tertentu, seperti aturan atau pembagian kerja, karena secara ideologis tidak sesuai dengan
keyakinan dan praktik pendirian mereka (Borland 2005; Clemens 1993; Deckard 1979). Atau,
mereka mungkin menolak menyempurnakan praktik yang ada. Dengan tidak mengatasi
underorganizing, anggota dapat mengurangi tujuan dan mempercepat penutupan organisasi (Freeman 19
Misalnya, ketika memutuskan tentang bagaimana memperluas, anggota mungkin menghindari
praktik baru yang tidak sesuai dengan prinsip-prinsip dasar partisipasi. Untuk maskapai People
Express, penolakan untuk mengubah praktik ini mempercepat kehancuran perusahaan (Hackman
2002). Dalam situasi seperti itu, organisasi akan diuntungkan dari fleksibilitas dalam menerapkan
praktik baru, daripada melestarikan praktik yang ada sebagai fitur penentu (Weick 1996).
Di sisi lain, underorganizing dapat secara tidak sengaja memicu overorganizing. Sebagai
contoh, sebagian besar penelitian (misalnya, Rothschild dan Whitt 1986) telah menyarankan
bahwa organisasi yang berkembang, termasuk mereka yang memiliki praktik kolektivis, akan
menjadi formal ketika mereka menghadapi masalah yang kurang terorganisir. Proses konversi
ini dapat menyebabkan birokratisasi lengkap, sehingga hanya sedikit atau tidak ada praktik
kolektivis yang tersisa (Kanter 1972; Milofsky 1988; Newman 1980; Oerton 1996; Rothschild dan
Whitt 1986). Perubahan tersebut dapat menggantikan tujuan dan mengurangi akuntabilitas untuk
kepentingan anggota (Matthews 1994).
16 by Bab
Google
Kelemahan dari praktik birokrasi dan kolektivis yang terlalu terorganisir
Untuk mempertahankan organisasi dan produksinya, anggota dapat memperketat kontrol

atas pengorganisasian dan proses kerja. Namun, ini dapat menimbulkan konsekuensi yang
tidak diinginkan, menghancurkan aktivitas dengan terlalu banyak struktur dan koordinasi.
Ketika digunakan secara paksa, praktik birokrasi dan kolektivis dapat menguras makna;
mengabaikan, menekan, atau mengkooptasi hubungan informal; menyembunyikan
hegemoni; menghambat kinerja; dan mengintensifkan pengorganisasian yang berlebihan.
Arti yang terkuras. Praktik birokrasi dapat berfungsi sebagai alat yang memungkinkan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan (Adler 1999; Adler dan Borys 1996). Namun bila
didukung oleh kontrol koersif, praktik birokrasi bisa menjadi tujuan itu sendiri.
Pembalikan cara dan tujuan ini dapat memicu "kandang besi yang tak terhindarkan" dari
rutinitas dan aturan yang meningkat; anggota organisasi mengikuti dan menegakkan praktik
birokrasi tanpa mempertimbangkan penerapannya pada keadaan. Bagi sebagian orang,
peningkatan rasionalisasi ini merampas partisipasi makna yang diinginkan, "keajaiban", dan
"pesona" (Weber [1946] 1958). Karena aturan dan rutinitas yang meningkat membatasi
otonomi mereka, anggota mengalami stres, kebosanan, depresi, dan kemarahan terhadap
organisasi, rekan kerja, supervisor, dan klien mereka (Burawoy 1979; Ehrenreich 2001;
Hamper 1991; Jackall 1978; Leidner 1993; Raz 1999; Roy 1959 ). Untuk meringankan
rutinitas dan otoritas tirani yang membosankan, para pekerja mencari makna melalui
permainan improvisasi, ritual, dan interaksi. Misalnya, karyawan taman hiburan Disney
mengembangkan permainan yang menghukum pelanggan yang sulit dengan menyentak
kendaraan hingga berhenti atau meremukkan anggota badan yang tersesat dengan pintu
(Van Maanen 1991). Pekerja administrasi menyebarkan gosip yang dapat membuat atau
menghancurkan karir supervisor mereka (Ogasawara 1998; Shulman 2007). Sementara
tindakan tersebut menunjukkan daya cipta individu dan agensi (Hodson 2001), mereka
memberikan bantuan subversif terbatas, karena individu terus mematuhi, sebagian besar,
dengan arahan top-down (Scott 1990; Van Maanen 1991).
Seperti praktik birokrasi, praktik kolektivis dapat membangun struktur yang memungkinkan
—dalam hal ini, rasa makna—dengan menciptakan solidaritas di antara anggota. Praktik-
praktik ini berkontribusi pada rasionalitas substantif, atau nilai-nilai yang dipegang secara
kolektif yang "mengikat secara moral" (Barker 1999: 74). Namun, ketika dikelola dengan
kontrol koersif, rasionalitas substantif dapat mengesampingkan kepentingan individu (Barker
1999) dan menghilangkan makna. Untuk mengontrol produksi, anggota mungkin terlibat
dalam formalisasi berlebihan seperti pembuatan aturan (Barker 1993, 1999) dan pengawasan
rekan (Sewell 1998). Langkah-langkah ini menumbuhkan niat buruk, karena anggota
membenci mereka yang tidak menjunjung tinggi norma. Pekerja juga melaporkan mengalami
lebih banyak stres dari rekan kerja dan tekanan internal daripada yang mereka alami di
bawah kendali birokrasi, ketika hanya manajer yang mengawasi upaya mereka (Barker
1993, 1999; Graham 1995; Mumby dan Stohl 1991; Sewell 1998).
Pendahuluan: Bahaya Kurang dan Berlebihan 17
Hubungan informal yang diabaikan, ditekan, atau dikooptasi. Hirarki, aturan, dan peran
praktik birokrasi dapat mengabaikan atau menekan hubungan informal, atau hubungan
yang tidak didasarkan pada posisi formal (DiMaggio 2001; Heck scher 1994). Namun,
otoritas berdasarkan posisi formal seseorang mungkin tidak cukup untuk mendapatkan
kerjasama. Dalam kasus seperti itu, seorang manajer yang terampil mencari bantuan
dengan pertanyaan, hadiah, dan makan siang yang penuh perhatian dengan bawahan
(Ogasawara 1998). Manajer lain memadamkan hubungan informal untuk mempertahankan
kendali, sebagaimana dibuktikan oleh manajemen Wal-Mart yang menghukum karyawan
karena melakukan "pencurian waktu" dengan mengobrol dengan rekan kerja saat sedang
bekerja (Ehrenreich 2001: 181).
Beberapa organisasi, terutama yang mengandalkan praktik kolektivis atau budaya
perusahaan, berupaya meningkatkan kontrol dan produktivitas dengan membangun
komitmen anggota melalui hubungan informal dan nilai-nilai bersama.
Namun, praktik yang dimaksudkan untuk mempromosikan kohesi kelompok juga dapat
memicu penolakan dan sinisme dari mereka yang membenci manipulasi terbuka seperti itu
(Big gart 1989; Graham 1995; Kunda 1992; Weeks 2004). Selain itu, praktik partisipatif
seperti kerja tim dapat menjadi dasar solidaritas pekerja terhadap manajer (Vallas 2006;
Videla 2006). Selain itu, norma kelompok informal dapat mendorong karyawan untuk
melanggar aturan, menghasilkan konsekuensi yang tidak diinginkan (Hodson 2001).
Misalnya, norma kelompok mendorong petugas polisi untuk mengerahkan kekuatan
berlebihan terhadap warga sipil. Petugas yang menyimpang dari norma-norma ini dijauhi
oleh rekan kerja mereka dan mungkin tidak menerima dukungan yang cukup untuk
melaksanakan tanggung jawab mereka (Hunt 1985).
Hegemoni tersembunyi. Struktur birokrasi yang tampak tidak memihak dapat
menyembunyikan hegemoni, atau dominasi mayoritas oleh segelintir orang. Mengingat
sifat hierarki dan aturan yang diterima begitu saja, para pemimpin dapat mengkonsolidasikan
dan melegitimasi kekuasaan dengan sedikit perlawanan (Perrow 1986). Dengan
menggunakan kekuasaan dan akses mereka ke sumber daya, para pemimpin dapat
mengarahkan kegiatan pengorganisasian menuju kepentingan pribadi daripada kepentingan
kolektif (Michels [1915] 1962) dan menghukum mereka yang tidak mendukung agenda
mereka (Jackall 1988). Misalnya, seorang anggota dewan Hewlett-Packard (HP) dilaporkan
menyarankan novelnya sebagai bacaan wajib bagi karyawan dan menawarkan untuk
menandatangani bukunya di kafetaria perusahaan; dia kemudian diduga memarahi ketua
HP karena tidak memuji kualitas bukunya di depan manajer lain (Stewart 2007).
Hegemoni juga dapat muncul di tingkat kelompok, terutama ketika anggota menghadapi
tekanan eksternal dari pesaing atau badan pengatur. Tuntutan internal untuk konformitas
dapat mendorong pemikiran kelompok. Daripada menilai informasi dan pilihan yang
tersedia, anggota terlibat dalam proses pengambilan keputusan yang menegaskan
kekompakan kelompok dan menekan perbedaan pendapat (Janis 1982). Hegemoni
kelompok semacam itu dapat berkontribusi pada hasil yang tidak diinginkan yang
mengurangi akuntabilitas dan kinerja (Heller 1998). Misalnya, dengan mengabaikan pengulangan in
18 by Bab
Google
peringatan tentang keselamatan, NASA menormalkan penyimpangan yang menyebabkan

peluncuran pesawat ulang- alik Challenger (Vaughn 1996).
Seperti praktik birokrasi, praktik kolektivis dapat memperketat "kandang besi" kontrol
ketika individu menginternalisasi norma yang melayani kepentingan organisasi tetapi
mengabaikan kepentingan individu (Barker 1993, 1999; Foucault 1995; Graham 1995;
Sewell 1998). Efek seperti itu terutama terlihat ketika anggota menggunakan praktik
kolektivis, seperti komitmen pada etika atau misi, untuk menghindari pengakuan
ketidaksetaraan di antara anggota (Darr 1999; Kleinman 1996; Vallas 2006). Atau,
anggota menggunakan praktik kolektivis untuk mencela orang lain karena tidak cukup
mengikuti ideologi atau norma yang dianut kolektif (Freeman 1973, 1976; Jackall dan
Crain 1984). Kegiatan seperti itu dapat meningkatkan kekompakan dan identitas
kelompok (Dentler dan Erikson 1959). Namun, penekanan sistematis terhadap
kepentingan individu dapat menyebabkan hasil yang destruktif. Secara ekstrim,
pembunuhan massal dan bunuh diri massal telah dilakukan oleh kelompok agama
seperti Peoples Temple, the Branch Davidians, dan Heaven's Gate (Hall et al. 2000;
Lalich 2004) dan kelompok ekstremis (Stern 2003).
Kinerja kaku. Dengan membatasi aktivitas anggota, struktur yang terlalu terorganisir
dapat menghambat kinerja. Ketika dikombinasikan dengan kontrol koersif, aturan,
prosedur, dan peran tersebut menurunkan moral anggota dan membatasi kemungkinan
peningkatan kinerja dan pengalaman (Heckscher 1994; Perrow 1986). Isu-isu ini paling
jelas dalam organisasi dengan otoritas top-down yang ketat sehingga anggota garis
depan memiliki sedikit kendali atas pekerjaan mereka.
Misalnya, di pabrik manufaktur yang mendukung praktik partisipatif, pekerja lini tidak
dapat membuat perubahan pada mesin tanpa otorisasi manajerial. Jika pekerja
memperbaiki masalah tanpa persetujuan itu, mereka dapat dikecam karena masalah
baru, bahkan jika ini tidak terkait dengan perbaikan mereka (Vallas 2006). Di tempat
kerja lain, ketika anggota secara terbuka membahas masalah kinerja, kekhawatiran dan
saran mereka yang diartikulasikan diabaikan, ditekan, dan bahkan dihukum (Rothschild
dan Miethe 1999).
Anggota juga dapat menumbangkan kinerja menggunakan praktik pengorganisasian.
Misalnya, anggota terpaku pada penegakan aturan tanpa mempertimbangkan relevansi
mereka, seperti yang ditunjukkan oleh karyawan Burning Man dan insiden telepon
Internet. Sementara aturan dapat menguntungkan kolektif—misalnya, dengan
meningkatkan keselamatan kerja (Gouldner 1954)—dalam kasus lain, aturan dapat
melemahkan kepentingan kolektif (Crozier 1964; Weber [1946] 1958). Misalnya,
mengutip tanggung jawab pekerjaan lainnya, karyawan di bank besar Jepang
mengabaikan permintaan bantuan mereka dan dengan demikian memperlambat kinerja
organisasi (Ogasawara 1998). Kekhawatiran tentang memastikan bahwa praktik
dilakukan dapat, ironisnya, menggantikan niat praktik. Saat mengumpulkan informasi
yang diperlukan untuk pengambilan keputusan melalui konsensus, pekerja dapat
menggunakan komunikasi informal di belakang layar dengan sumber yang tidak diungkapkan. De
pertukaran transparan, anggota “melanggar prinsip-prinsip proses partisipatif untuk memastikan

kelangsungan hidup atau pemeliharaan sistem partisipatif”
(Stohl dan Cheney 2001: 363).
Pengorganisasian berlebihan yang intensif. Jika organisasi tidak memperbarui aturan untuk
memasukkan perubahan keadaan atau pengetahuan yang relevan, aturan dapat berkembang
biak secara berlebihan, dan anggota harus melanggar aturan ini untuk melakukan pekerjaan
mereka. Misalnya, pekerja lini dapat mengabaikan protokol yang dirancang oleh mereka yang
tidak memiliki pengalaman lini depan yang dapat diterapkan (Adler 1992). Pembuatan aturan
dapat memicu lebih banyak lagi pengorganisasian ketika anggota merumuskan aturan untuk
mengatasi setiap skenario yang mungkin (Barker 1993, 1999). Aturan yang meningkat dapat
memicu ketidaksepakatan terus-menerus di antara anggota tentang bagaimana melakukan
kegiatan pengorganisasian, memperkenalkan lebih banyak aturan dan peraturan (Burns dan
Stalker [1961] 1994; Crozier 1964). Keinginan untuk membangun kendali dapat mendorong
pengawasan panoptik, mulai dari pengawas yang terus-menerus dan melayang-layang (Perlow
1998) hingga bagan dan tanda visual lainnya yang menyiarkan pelanggaran individu untuk dilihat semua ora
Memadukan Praktik untuk Menghindari Ekstrem yang Kurang dan Berlebihan
Konsekuensi yang tidak diinginkan ini menyoroti arti penting pemahaman bagaimana organisasi
dapat lebih efektif menggunakan praktik birokrasi dan kolektivis.
Tumbuhnya jumlah organisasi yang memadukan praktik kolektivis dan birokratis semakin
menggarisbawahi pentingnya melakukan penelitian empiris, terutama karena relatif sedikit
penelitian yang meneliti organisasi semacam itu (Bordt 1997). Sebagai kasus pengungkapan,
organisasi Burning Man memungkinkan kita untuk memeriksa dengan cermat bagaimana anggota
mencampuradukkan bentuk hukum, orientasi tujuan, dan dua jenis praktik sambil mengatasi
tantangan yang ditimbulkan oleh pertumbuhan dan kelompok eksternal. Seperti yang diceritakan
pada bab berikutnya, penyelenggara Burning Man memutuskan untuk memasukkannya sebagai
bentuk nirlaba. Namun, tujuan utama mereka adalah membentuk komunitas seni, bukan
menghasilkan uang. Seiring waktu, organisasi yang berkembang juga mencampurkan praktik
kolektivis dan birokrasi.
Saat menangani masalah praktis, seperti bagaimana menyelesaikan tugas, anggota Burning
Man mengandalkan praktik birokrasi yang meningkatkan keadilan, efisiensi, dan stabilitas. Namun
mereka juga mendukung praktik kolektivis yang mendukung fleksibilitas, daya tanggap, dan
makna.
Kadang-kadang, anggota harus bersaing dengan harapan yang berlawanan tentang cara
pengorganisasian yang tepat—haruskah mereka mengadopsi praktik birokrasi, praktik kolektivis,
atau campuran keduanya? Dengan menilai kemungkinan konsekuensi dari praktik, anggota dapat
mengantisipasi bagaimana organisasi dapat berubah dengan praktik tertentu. Beberapa perubahan
dapat menyebabkan underorganizing atau overorganizing, seperti yang digambarkan pada tabel
1.2.35 Tanpa struktur dan koordinasi pengorganisasian yang ditentukan secara memadai, kolektif
yang kurang terorganisir dapat terjadi.
20 Bab
Machine Translated Satu
by Google
Tabel 1.2 Hasil yang terkait dengan praktik birokrasi dan kolektivis yang kurang
terorganisir, cukup terorganisir, dan terlalu terorganisir
Birokratis
Cukup
kurang terorganisir terorganisir Terlalu terorganisir
kurang terorganisir Menonaktifkan kekacauan Birokrasi Oligarki

kolektivis Cukup kolektivis tidak berdaya
terorganisir organisasi Mengaktifkan organisasi tim
Terlalu terorganisir Kolektif kultus Kolektif yang menyenangkan Totaliterisme
mengalami kekacauan yang melumpuhkan sedemikian rupa sehingga mereka tidak dapat menghasilkan, apalagi
mengatur secara efektif. Kelompok-kelompok tersebut dapat memutuskan untuk menutup, atau mereka dapat memformalkan.
Kelompok yang hanya mengadopsi praktik kolektivis, yaitu organisasi kolektivis

(Misalnya, Rothschild dan Whitt 1986), mungkin menjadi terlalu terorganisir, menghasilkan
kolektif kultus yang memasukkan kepentingan individu ke "kebaikan" kolektif.
Beberapa asosiasi sukarela menuntut kepatuhan yang tidak perlu dipertanyakan lagi dari
para anggota (Freeman 1973; Lalich 2004). Jika kelompok hanya memperkenalkan praktik
birokrasi, mereka berkembang menjadi birokrasi (Weber [1946] 1958). Namun, jika praktik
birokrasi ini menjadi terlalu terorganisir, mereka dapat memperkenalkan aturan oleh segelintir
orang, atau oligarki. Dengan keahlian dan kontrol mereka atas sumber daya organisasi, para
pemimpin dapat menumbangkan upaya pengorganisasian untuk tujuan mereka sendiri,
sehingga mengesampingkan kepentingan kolektif (Jackall 1988; Michels [1915] 1962).
Organisasi yang memadukan praktik birokrasi dan kolektivis juga dapat mengalami
konsekuensi negatif dari pengorganisasian yang berlebihan. Praktik birokrasi otoritas
hierarkis atau pembagian kerja yang dicampur dengan praktik kolektivis yang diterapkan
secara paksa dapat memperkuat masalah seperti ketidaksetaraan struktural di antara
anggota (misalnya, Kleinman 1996). Dengan demikian, para anggota menciptakan perasaan
kolektif yang baik yang menghindari mengatasi masalah. Jika praktik birokrasi yang
dikendalikan secara paksa bercampur dengan praktik kolektivis, tim yang tidak berdaya
dapat terjadi. Anggota tidak dapat melakukan praktik partisipatif, apalagi menghasilkan
secara efektif, karena praktik birokrasi membatasi wewenang pengambilan keputusan dan
tanggung jawab lain kepada manajemen (misalnya, Vallas 2006).
Ketika kontrol koersif bercampur dengan praktik birokrasi dan kolektivis, totalitarianisme
dapat terjadi. Anggota diharapkan untuk melaksanakan atau kewajiban organisasi, namun
anggota tidak memiliki sarana untuk menuntut akuntabilitas organisasi untuk kepentingan
mereka. Hasil ekstrem seperti itu dimanifestasikan dalam keluhan anggota tentang kontrol
organisasi top-down yang berlebihan dalam komunitas konseling terapeutik (Strand 2007)
dan trun
mobilitas karir dan eksploitasi di tempat kerja dan organisasi gerakan sosial progresif (Boltanski
dan Chiapello 2005; Fisher 2006). Ciri-ciri ini juga terlihat di negara-negara despotik di mana aparat
birokrasi memperkuat otoritas mereka yang berkuasa dan menuntut kepatuhan tanpa syarat dari
warga negara.
Hasil-hasil ini menunjukkan kesulitan menemukan “sweet spot” dalam menggabungkan praktik
birokrasi dan kolektivis. Jika anggota cukup dapat menentukan praktik kolektivis dan birokrasi
tetapi menghindari melakukan kontrol koersif, mereka mungkin dapat membentuk organisasi yang
memungkinkan.36 Menggunakan pengembangan organisasi Burning Man, saya menunjukkan
bagaimana praktik birokrasi dan kolektif dapat membantu organisasi yang berkembang menengahi
antara under- dan overorganizing untuk mengembangkan organisasi yang memungkinkan. Praktik
birokrasi dan kolektivis tidak hanya membantu mengimbangi kelemahan satu sama lain, tetapi juga
memperkuat kekuatan masing-masing. Singkatnya, praktik birokrasi mendukung keadilan, efisiensi,
dan stabilitas; praktik kolektivis memungkinkan fleksibilitas, daya tanggap, dan makna.
Dengan membuat praktik birokratis dan kolektivis yang implisit eksplisit, formal dan dapat
mencegah ekstrem yang tidak diinginkan dari pengorganisasian. Diskusi terus-menerus tentang
bagaimana berorganisasi dengan kedua praktik ini dapat membantu menjaga organisasi tetap
akuntabel dan responsif terhadap kepentingan anggota dan tujuan organisasi, sehingga menghindari
pengorganisasian yang berlebihan. Diskusi semacam itu tidak hanya membantu anggota memahami
tindakan organisasi, tetapi juga mengembangkan lebih lanjut keterampilan dan komitmen
komunikasi mereka, sehingga membantu pencapaian tujuan (Freeman 1973; Milofsky 1988;
Polletta 2002; Viggiani 1997).
Sementara organisasi Burning Man dapat dianggap sebagai kasus yang tidak biasa atau
ekstrem karena menghasilkan komunitas seni temporer, organisasi ini memiliki tantangan
perkembangan yang sama dengan organisasi lain. Diskusi anggota Burning Man memberikan
wawasan tentang proses pengorganisasian yang diterima begitu saja atau ditekan dalam organisasi
konvensional. Dengan memeriksa percakapan dan perdebatan yang mendorong keputusan
pengorganisasian, kita dapat memahami bagaimana organisasi diciptakan (Jasper 2004; Suddaby
dan Greenwood 2005).
Artinya, kita melihat bagaimana sebuah organisasi berkembang melalui interaksi antar anggota
dan dengan kelompok lain. Memahami bagaimana interaksi ini membentuk dan dibentuk oleh
organisasi sangat penting karena organisasi mendominasi masyarakat dengan lebih banyak
kekuasaan dan hak daripada individu (Cole man 1990).37 Pada saat yang sama, memahami
bagaimana organisasi dapat mengadopsi praktik kolektivis semakin relevan sebagai individu
menuntut lebih banyak suara dalam menjalankan organisasi mereka (Freeman dan Rogers [1999]
2006; Zell 1997).38
Selain itu, studi ini menunjukkan bagaimana individu dapat bertindak secara kooperatif dalam
masyarakat yang telah dikritik sebagai disintegrasi menjadi individu yang terisolasi dan pasif.39
Dengan mengorganisir bersama, individu membentuk dan mempertahankan ikatan dengan orang lain.
22 Bab
Machine Translated Satu
by Google
Ikatan semacam itu mengedarkan informasi, menumbuhkan kepercayaan dan hubungan

timbal balik, dan mengembangkan identitas kolektif yang lebih besar di luar kepentingan
pribadi individu—apa yang disebut ilmuwan sosial sebagai “modal sosial” (Putnam 2000).
Karena organisasi membantu individu mengoordinasikan tindakan kolektif semacam itu
(Marwell 2004, 2007; Sampson et al. 2005; Scott dan Davis 2007), kita perlu mengetahui
bagaimana organisasi dapat secara bersamaan mengembangkan dan mempromosikan—
bukan menekan atau mengabaikan—kepentingan anggotanya (Cloward dan Piven 1984). Ini
akan membantu kami merancang organisasi yang dapat mencapai tujuan kolektif dan
individu, daripada mengutamakan satu tujuan dengan mengorbankan yang lain. Dengan
memeriksa masalah ini atau mengatur, buku ini membantu kita membayangkan kembali
organisasi dan tempatnya dalam kehidupan sehari-hari.
konteks
pada teks
2
Perkembangan Acara dan Organisasi
Burning Man
DI THE CORNER
CORNER tepi pantai
of Third
San Francisco,
dan 16th street,
orang-orang
kawasan
berkumpul
industri yang
di markas
megah Burning
di AT THE
Man
untuk mempersiapkan acara tahunan Burning Man. Di dalam gudang yang telah diubah,
peta yang diposting menggambarkan situs Black Rock City yang akan datang,
serangkaian jalan berbentuk tapal kuda yang melengkung ke arah patung khas Manusia.
Karya seni yang ditampilkan, seperti foto berukuran besar dan alat peraga yang dilukis
dengan tangan, mengabadikan proyek seni dari acara sebelumnya. Perabotan yang
tersebar menunjukkan penggunaan kembali secara kreatif bahan-bahan bekas: vitrine
tinggi yang dulunya jam tangan hawked sekarang menampilkan memorabilia Burning
Man; sebuah fl jongkok di file yang ditujukan untuk gambar arsitektur menyimpan
proposal seni; sebuah meja makan yang ditopang oleh setumpuk ember menjadi tempat
pertemuan para sukarelawan.
Di tengah kenangan masa lalu dan rencana masa depan ini, anggota
Burning Man bekerja di kantor, ruang konferensi, dan area umum yang
dijuluki “Zocalo.” 1 satu kantor, staf administrasi memproses pesanan tiket yang
Di salah
dikirimkan dalam amplop berhias tangan dari seluruh dunia. Saat menyortir surat, mereka
menjawab pertanyaan telepon tentang penjualan tiket yang menghabiskan anggaran
organisasi sekitar $10 juta. Di ruangan terdekat yang dipenuhi perangkat keras, spesialis
teknologi informasi (TI) memastikan bahwa server dan intranet aktif dan berjalan. Mereka
mengelola grafik, konten, dan kamera web untuk
26 Bab
Machine Translated Dua
by Google
Situs web www.burningman.com, yang menerima hampir delapan juta kunjungan dan entri per
bulan selama tahun 2005.2 Di ruangan lain, administrator sumber daya manusia mengumpulkan
informasi tentang manfaat kesehatan yang terjangkau bagi staf kecil .
Sementara kegiatan ini menopang organisasi Burning Man, kegiatan lain berkontribusi
pada misi Burning Man untuk mendukung seni dan komunitas.
Di satu ruangan, kurator seni memeriksa proposal dan bertemu dengan seniman tentang
kemajuan mereka dalam instalasi dan pertunjukan skala besar.3 Di area lain, seorang
sukarelawan mengkategorikan item untuk arsip organisasi, sementara seorang seniman,
seorang tokoh terkemuka di San Francisco seni, menyelesaikan rencana untuk acara lokal. Di
ruang konferensi yang bersebelahan, kepala penyelenggara, yang dikenal sebagai staf senior
, bertemu untuk membahas anggaran mereka; rekrutmen dan pengelolaan
anggota; hubungan dengan media, lembaga pemerintah, dan kelompok kepentingan; dan
masalah lainnya. Anggota dewan perseroan terbatas (LLC), yang jajarannya mencakup
beberapa anggota staf senior, juga berkumpul di sini untuk memutuskan masalah keuangan,
kepegawaian, dan kebijakan.
Tidak seperti di kantor lain, aktivitas di markas Burning Man tidak melambat di malam hari
atau di akhir pekan. Sebaliknya, langkahnya semakin cepat ketika sukarelawan lokal berkumpul
untuk pertemuan, orientasi, dan lokakarya. Orang-orang ini, bagian dari kekuatan dua ribu
sukarelawan diperkirakan, dan staf penuh dan paruh waktu kecil melaksanakan misi membina
komunitas kreatif.
Sebuah pernyataan misi untuk tahun 2000 dan 2001 mengartikulasikan tujuan mereka:
Tujuan praktis kami adalah membuat acara tahunan yang dikenal sebagai Burning
Man. Tujuan kita . . . adalah untuk menghasilkan pengalaman yang mendorong
peserta untuk melakukan tiga hal: (1) mengekspresikan diri secara kreatif, (2)
memenuhi peran aktif sebagai anggota komunitas kita, dan (3) segera menanggapi
dan melindungi lingkungan itu.
Anggota membantu menciptakan kondisi yang memungkinkan lebih dari 47.000 individu
berkumpul di Gurun Batu Hitam Nevada, sekitar 325 mil jauhnya dari markas Burning Man.
Upaya mereka sepanjang tahun membantu “menciptakan lingkungan unik yang berfokus pada
4
kreativitas, seni, dan kebebasan berekspresi.”
Organisasi Burning Man tidak selalu beroperasi di bawah kondisi ini. Selama dua dekade
sebelumnya, para anggota berurusan dengan struktur pengorganisasian, staf, dan sumber
daya yang tidak memadai, serta tekanan dari kelompok kepentingan dan badan pengatur untuk
mengakhiri acara tersebut.5
Pengorganisasian Minimal: 1986-1990
Acara Burning Man pertama, yang diadakan pada tahun 1986, muncul dari asal-usul yang agak sederhana.
Teman Larry Harvey, seorang penata taman setengah menganggur, dan Jerry James, seorang
Machine Translated by Google Konteks: Perkembangan Acara dan Organisasi Burning Man 27
penter, membuat patung setinggi delapan kaki dari kayu bekas. Mereka kemudian
memindahkan dan membakar patung yang tidak disebutkan namanya itu di Pantai Baker
San Francisco, tempat berkumpulnya dua puluh teman dan keluarga. Menurut akun media,
acara tersebut dimulai sebagai pengusiran setan dari romansa yang berakhir.
Akun penyelenggara mengklaim bahwa acara tersebut melanjutkan tradisi perayaan titik
balik matahari musim panas yang diselenggarakan oleh sesama penghuni San Francisco
Mary Grauberger.6
Pada tahun-tahun awal, acara ini sangat kecil dan informal sehingga tidak memerlukan
organisasi formal, juga tidak memiliki nama resmi.7 Menurut salah satu pendiri, pertemuan
pertama seperti pesta barbekyu atau piknik keluarga.
Anak-anak kecil penyelenggara membangun dan membakar patung anjing mereka sendiri
di samping patung kayu seseorang.8 Patung terakhir, meskipun dalam bentuk skala yang
lebih besar, melabuhkan acara tahunan berikutnya di pantai. Dari mulut ke mulut dan
pengumuman di buletin lokal, terutama yang didistribusikan oleh kelompok bawah tanah
Cacophony Society,9 menarik lebih dari tiga ratus peserta pada tahun 1989.10 Acara yang
berkembang ini juga menarik liputan media lokal dan keterlibatan komunitas seni lokal.
Tidak semua orang menghargai popularitas acara yang meningkat. Rekaman video
konfrontasi antara petugas penegak hukum dan seorang peserta menunjukkan hubungan
yang tidak stabil antara acara tersebut dengan pihak berwenang:
Petugas: Anda harus bertanggung jawab atas [bonfi re], bukan? Biarkan saya melihat
semacam identifikasi. Grup macam apa ini?
Peserta: Saya hanya memainkan drum saya.
Petugas [berbicara sinis]: Anda tidak ada hubungannya dengan api. Apakah kamu
pikir saya lahir kemarin atau pagi ini? Keluarkan SIM Anda.
Apakah Anda ingin berbicara dengan saya tentang hal ini? Tentang seluruh kesepakatan, ya?
Peserta: Saya baru saja mendengar bahwa itu adalah pesta yang disebut Summer Solstice.
Petugas: Jadi kalian mengeluarkan drum kalian. Kalian hanya nongkrong.

Aku menyuruhmu untuk meletakkan drummu.
Peserta: Oh maaf, saya hanya bermain drum di pantai, saya tidak sakit
siapa saja.11
Awal Pengorganisasian Formal: 1990–1995
Pejabat pemerintah akhirnya mengikuti peristiwa tersebut pada tahun 1990; intervensi
mereka mengkatalisasi transformasi dan relokasi acara. Mengutip kekhawatiran keamanan
tentang membakar barang-barang besar di pantai, penjaga Area Rekreasi Nasional Golden
Gate menghentikan penyelenggara untuk menyalakan patung tanda tangan acara tersebut.
Penyelenggara bernegosiasi dengan pejabat untuk mengizinkan delapan ratus pengunjung
yang kecewa menikmati patung setinggi empat puluh kaki tanpa api unggun.
28 Bab
by Google
Untuk menghindari perselisihan dengan pihak berwenang, beberapa peserta menyarankan untuk
memindahkan acara tersebut ke Gurun Batu Hitam Nevada yang terisolasi, tempat mereka sebelumnya
berpartisipasi dalam acara-acara kecil seperti festival patung angin 1989.12
Dengan pindahnya acara ke Nevada, bonfi pantai titik balik matahari musim panas diubah menjadi
perjalanan berkemah gurun akhir pekan Hari Buruh. Konsep corat-coret,

buletin Cacophony Society, menyebut peristiwa 1-3 September 1990 sebagai "Perjalanan Zona #4—
Pendakian ke Gurun Batu Hitam." 13 Pada acara tersebut, para peserta bergandengan tangan
melangkahi dan
garis yang
ditarik di permukaan gurun, menandakan masuknya mereka secara kolektif ke zona pengalaman lain.14
Dengan penyeberangan seremonial ini, sembilan puluh anggota diantar ke era baru, era yang
menandakan -
tidak dapat memperluas rentang dan ruang lingkup pengorganisasian di balik acara tersebut.15
Pada titik ini, penyelenggara acara bawah tanah yang berpengalaman John Law dan Michael Mikel
telah bergabung dengan tim penyelenggara.16 Penyelenggara ini secara strategis menempatkan acara
tahun 1990 di area yang mereka perkirakan akan sulit dipantau oleh otoritas setempat. Namun demikian,
seorang penduduk setempat yang prihatin menelepon pihak berwenang untuk melaporkan bahwa para
penyembah Setan dari San Francisco telah turun ke padang pasir. Seorang petugas dari Biro
Pengelolaan Lahan (BLM), sebuah badan federal yang bertanggung jawab untuk mengelola sekitar 264
juta hektar, termasuk Gurun Batu Hitam, kemudian mengunjungi para pekemah. Setelah tur berpemandu
ke lokasi acara, petugas BLM merasa puas karena kesembilan puluh peserta tampak relatif tidak
berbahaya. Kunjungan ini memprakarsai hubungan berkelanjutan pertama acara dengan lembaga
pemerintah. Sejak tahun 1991 dan seterusnya, BLM mengharuskan penyelenggara Burning Man
mengajukan izin rekreasi khusus. BLM juga menuntut agar penyelenggara membeli asuransi untuk
acara tersebut, menyerahkan rencana operasi, dan lulus inspeksi pembersihan pasca acara.17
Persyaratan tersebut, bila digabungkan dengan ketidaksepakatan dengan pejabat tentang cara
menjalankan acara, mengintensifkan upaya pengorganisasian.
Relokasi acara ke situs terpencil di negara bagian lain menimbulkan tantangan pengorganisasian
lainnya. Penyelenggara John Law telah membuat beberapa persiapan acara, seperti menyewa toilet
portabel dan mengedarkan peta terperinci dan petunjuk arah ke lokasi yang sulit ditemukan.18 Meskipun
demikian, peserta acara Gurun Batu Hitam pertama tiba tanpa persiapan untuk menghadapi kesulitan.
dari perkemahan gurun. Mikel ingat bagaimana para pekemah beristirahat di bawah mobil mereka untuk
menghindari terik matahari sampai malam tiba, ketika suhu menjadi tertahankan:
Kami tidak tahu apa-apa tentang lingkungan. . . . Saat matahari terbit pada pukul 10
atau 11 pagi, cuaca sangat panas sehingga Anda tidak bisa tinggal di tenda. . . .
Jadi selama hari-hari terpanas, kami semua merangkak di bawah mobil kami seperti
kadal; kami pernah . . . berbaring di bawah mobil agar tetap dingin. Tapi di malam
hari, itu benar-benar indah. Kami akan mengadakan pesta kami, dan tidak banyak
yang terjadi pada waktu itu, tidak ada kamp bertema, tidak ada organisasi nyata.
tion, hanya nongkrong dan minum karena kami tidak ada hubungannya, dan berpesta di malam
hari, dan kami telah mengatur Pria itu, dan malam terakhir akhir pekan, kami membakarnya
[Pria].19
Sebagai peserta memperoleh pengalaman, mereka mengatur upaya untuk meningkatkan

kenikmatan mereka sendiri dan orang lain dari acara tersebut. Pada tahun 1991,
penyelenggara membuat Panduan Bertahan Hidup untuk membantu persiapan dua ratus lima
puluh peserta acara untuk berkemah di padang pasir. Pada tahun 1992, Mikel membentuk
Black Rock Rangers, sebuah kelompok sukarelawan yang meniru Texas Rangers. Rangers
membantu misi pencarian dan penyelamatan bagi peserta yang tersesat di padang pasir.
Pada tahun 1993, Mikel memprakarsai Black Rock Gazette, surat kabar resmi yang berisi
artikel tentang kegiatan acara, tip, dan humor yang disusun dan didistribusikan selama acara berlangsu
Pada tahun 1992, penyelenggara mempublikasikan acara tersebut sebagai Festival Seni
Batu Hitam, mengangkat legitimasi pertemuan di luar asal-usul api unggun. Populasi acara
tersebut memecahkan angka seribu pada tahun 1993. Para peserta memulai stasiun radio
pertama di tempat, dan beberapa membawa mobil seni, atau kendaraan yang mereka hias
sesuai dengan motif. Beberapa orang, termasuk Jerry James dan Peter Doty, juga
memperkenalkan kamp bertema, atau kamp yang diselenggarakan secara kolektif dengan
kegiatan yang mengundang interaksi dengan orang yang lewat.21 Mantan manajer hubungan
masyarakat Naomi Pearce menggambarkan bagaimana Peter Doty berpakaian seperti
Sinterklas dan membagikan eggnog dan kue buah saat lagu-lagu liburan dimainkan tanpa
henti di Perkemahan Natalnya, menginspirasi orang lain untuk membayangkan kembali elemen kehidu
Anda harus memberi pria itu [Doty] pujian serius karena mengenakan setelan Santa di tengah
gurun pada akhir Agustus. . . . Segera Anda mendapatkan orang-orang yang menggunakan
barang-barang yang mereka kenal, seperti pekerja pos bersenjata yang tidak puas sebenarnya
adalah pekerja pos bersenjata yang tidak puas, jadi mereka sudah memiliki formulir
seragam. . . . Mereka kebetulan adalah orang-orang yang memiliki senjata, dan [pekerja pos
yang tidak puas] adalah lelucon besar pada saat itu di masyarakat, jadi mereka . . . membuat
kamp tema berdasarkan apa yang sudah mereka ketahui.22
Perkemahan tema membantu mengarahkan kegiatan peserta yang semakin banyak

jumlahnya.23
Organisasi di balik acara tersebut juga mulai memantapkan, tetapi operasinya terbatas.
Penyelenggara menunggu hingga satu bulan sebelum acara untuk memulai perencanaan.
Karena tidak memiliki markas, mereka bertemu di apartemen P. Segal dan anggota lainnya
untuk mendiskusikan berbagai hal.24 Namun demikian, media seperti Majalah New York
Times berkomentar dengan terkejut, “Festival ini sangat terorganisir dengan baik sehingga
ada formulir pendaftaran, media kontak dan kit pers.” 25 Pada tahun 1994, organisasi
meluncurkan
Wide halaman
Web danWeb resmi online.
komersial di WELL, sebuah situs komunitas yang mendahului World
30 Bab
by Google
layanan.26 Dengan forum komunikasi baru ini, para peserta mengkoordinasikan upaya dan
mempererat persahabatan melalui daftar diskusi email.

Pada tahun 1995, acara Burning Man mengambil identitas tambahan sebagai Black Rock City.
John Law, Michael Mikel, dan Larry Harvey membentuk kemitraan hukum, di mana para mitra
bertanggung jawab atas peristiwa empat ribu orang.
Para mitra juga merekrut teman-teman mereka Dana Albany, Harley Dubois (saat itu Bierman),
Joegh Bullock, Vanessa Kuemmerle, Dan Miller, Stuart Mangrum, dan Crimson Rose, untuk
mengemban tanggung jawab sebagai staf senior.27 menggambarkan "pembagian kerja." 28 Bahkan
dengan struktur formal ini, organisasi masih beroperasi seperti sekelompok teman.29
Meskipun sebagian besar penyelenggara tidak memiliki pengalaman bisnis yang luas atau
pengorganisasian konvensional,30 aspirasi dan ketekunan mereka menggiring acara tersebut melalui
pertumbuhan yang pesat.
Memperbaiki Pengorganisasian yang Kurang: 1996–1997
Sebagian besar penyelenggara dan peserta menandai tahun 1996 dan 1997 sebagai tahun-tahun
penting dalam pengembangan acara dan organisasi. Ironisnya, acara tahun 1996 itu mengangkat
Dante's Inferno, atau Neraka, sebagai temanya. Bagi sebagian orang, suasana yang "menakutkan"
pada
dan "gelisah" menunjukkan bahwa peristiwa itu telah berubah terlalu jauh ke dalam kekacauan dan
kekacauan. Karena orang bisa berkemah di mana pun mereka mau, mereka menyebarkan kamp
mereka di seluruh lokasi. Beberapa individu mengendarai mobil mereka dengan kecepatan tinggi
antara perkemahan, mempertaruhkan kecelakaan dengan pejalan kaki, kamp, dan kendaraan lain.
Sesaat sebelum acara resmi dimulai, sebuah kecelakaan sepeda motor-truk menewaskan seorang
pekerja. Sesaat sebelum acara berakhir, seorang pengemudi di bawah pengaruh menabrakkan
mobilnya ke beberapa tenda dan melukai beberapa orang yang berkemah.32 Menengok ke belakang,
beberapa orang yang diwawancarai mengungkapkan keterkejutan bahwa peristiwa tersebut tidak
menyebabkan kecelakaan yang lebih serius.33 Salah satu pendiri Jerry James mengklaim bahwa
“orang-orang kurang lebih melakukan kerusuhan, itu seperti kerusuhan yang diredam. . . . itu benar-
benar menggembirakan tetapi sangat berbahaya.” 34
Pertumbuhan penduduk yang tak terduga menjadi delapan ribu peserta melebihi infrastruktur
acara tahun 1996. Melihat ke belakang, John Law menyadari bahwa upaya pengorganisasian
menderita karena kurangnya pengalaman, tenaga, dan dana: “Kami seharusnya memiliki dua hingga
tiga kali lebih banyak orang [membantu] di sana, tetapi kami tidak punya uang . . . untuk infrastruktur,
dan kami benar-benar bukan profesional.” 35 Jennifer Holmes, yang merupakan penghubung
sukarela dengan personel layanan darurat yang dikontrak, menjelaskan bahwa pertumbuhan populasi
dan keadaan darurat medis melampaui persiapan: “Kami tidak berharap bahwa sepuluh ribu orang
akan muncul, dan kami tidak mengharapkan bahwa kami akan mengalami semua kecelakaan yang
sangat buruk ini.” 36 Demikian pula, lembaga lokal berpendapat bahwa acara tersebut menguras
sumber daya mereka yang terbatas. Los Angeles tahun 1996
Artikel Times mengutip pandangan sheriff Pershing County Ron Skinner: “Saya pikir ada konsensus umum . . .
bahwa Festival Burning Man telah melampaui dirinya sendiri. Seluruh staf saya benar-benar kelelahan sejak lima
hari terakhir.
Kami adalah departemen kecil yang melayani 4.700 hingga 5.000 orang, dan kami tidak diperlengkapi untuk
37
menangani 10.000 pengunjung pesta.”
Penyelenggara bertanya-tanya apakah pihak berwenang dan penduduk setempat akan terus mentolerir
acara tersebut, mengingat reputasinya sebagai konflik, ledakan, senjata, mengemudi secara sembrono, dan
penyalahgunaan zat.38 Liputan media tentang kegiatan acara tersebut menarik perhatian yang tidak
menguntungkan. Fundamentalis Kristen, misalnya, memanfaatkan pertunjukan seni tahun 1996 dan gambar
para peserta yang berpura-pura sebagai setan sebagai bukti bahwa Burning Man mendorong paganisme dan
imoralitas. Lebih penting lagi, lembaga pemerintah meningkatkan yurisdiksi mereka atas acara tersebut, memaksa
penyelenggara untuk mematuhi peraturan tambahan dan biaya yang lebih tinggi. Misalnya, BLM meminta dinas
kesehatan negara bagian, distrik, dan kabupaten untuk mengawasi toilet dan sanitasi acara pada tahun 1996.39
Pada pertemuan selama dan setelah acara 1996, penyelenggara dan anggota berdebat sengit tentang
bagaimana mengatasi masalah ini. Penyelenggara Crimson Rose ingat bahwa “'96 adalah semacam tahun ketika
segalanya terpecah—kita akan meledak total, dan Burning Man akan mati, atau harus naik ke level berikutnya.”
40 Penyelenggara memperdebatkan apakah acara tersebut harus dilanjutkan dan, jika demikian, seberapa besar
pertumbuhannya.41 John Law berpendapat

yakin bahwa acara'96
pada tahun tersebut telah
[bahwa] berjalan
acara dantidak
tersebut harus dihentikan:
dapat “Saya 42
melanjutkan."
Anggota yang berpikiran sama berargumen bahwa melanjutkan acara itu membahayakan kehidupan dalam
latihan "ego" yang egois. menyarankan agar acara dilanjutkan, tetapi dengan kehadiran terbatas pada individu
terpilih. Yang lain berpendapat bahwa ketidakberstrukturan peristiwa tahun 1996 membutuhkan pengorganisasian
43
yang lebih formal, daripada mengakhiri atau membatasi acara tersebut. Grup yang tidak terlalu ekstrim
Fraksi ini, yang dipimpin oleh Larry Harvey, percaya bahwa peristiwa itu tidak hanya harus bertahan, tetapi juga
mengakomodasi pertumbuhan penduduk yang signifikan.44
Faksi Harvey menang dalam melanjutkan dan memperluas acara, tetapi dengan mengorbankan keretakan
yang tidak dapat dibatalkan di antara penyelenggara. Kepergian John Law membubarkan kemitraan tiga orang.
Pada tahun 1997, penyelenggara yang tersisa berbadan hukum perseroan terbatas, suatu bentuk nirlaba.45
Untuk terus menjalankan acara, penyelenggara menyadari bahwa mereka perlu memperbaiki kekurangan
pengorganisasian. Dalam memo yang diedarkan di antara penyelenggara, Naomi Pearce merekomendasikan
agar penyelenggara mempertimbangkan untuk mendapatkan bantuan profesional seperti yang telah dilakukan
oleh acara-acara lain yang sedang berkembang:
“Proyek” ini tidak pernah dijalankan secara profesional[,] dan semakin ke ukuran di
mana kurangnya organisasi mulai benar-benar mengganggu. . . . Saatnya untuk serius
mempertimbangkan menjadi pro. . . . Saatnya untuk "menjual atau bermitra." .Di
. . lain
32 Bab
by Google
kata-kata, "ketika keadaan menjadi aneh, yang aneh berubah menjadi Pro." . . . Dimungkinkan
untuk menjadi cerdas secara profesional, dan tetap menjadi "radikal" atau aneh atau apa pun ([seperti]
Grateful Dead). Bisnis tidak *harus* berarti Helco.46
Pearce menekankan bahwa dengan organisasi formal, acara tersebut tidak akan kehilangan
sifat khasnya atau tergelincir oleh kepentingan perusahaan, seperti yang disindir oleh
pengambilalihan acara Burning Man 1996 oleh Satan dan perusahaan “Helco”-nya.47
Alih-alih menyerahkan operasi kepada para profesional, penyelenggara mengubah

upaya pengorganisasian itu sendiri. Untuk merekrut calon sukarelawan, organisasi
meluncurkan situs Web yang memfasilitasi navigasi pengguna dan kontak dengan
organisasi.48 Penyelenggara juga merombak acara 1997, dengan tujuan memfasilitasi
kreativitas sambil membatasi kekacauan acara sebelumnya. Kota pejalan kaki yang
didesain ulang ini dapat menampung hingga sepuluh ribu penumpang pada kisi-kisi yang
telah ditetapkan dan jalan-jalan berlabel. Selain itu, kamp-kamp tema dapat berkoordinasi
untuk membentuk desa, sebuah konsep baru. Sebuah desa dapat membangun infrastruktur
internal, seperti pintu masuk komunitas, dan menentukan kebijakan di seluruh desa, seperti
apakah mereka akan mengizinkan liputan media. Penyelenggara juga meningkatkan
layanan medis dan komunikasi dan senjata terlarang, penjualan, dan mengemudi.49
Yang terpenting, penyelenggara mengalihkan acara dari kegiatan dan ideologi anarkis
yang populer di kalangan beberapa pengunjung acara. Untuk membudayakan “perbatasan”
liar, penyelenggara menempatkan tanggung jawab yang lebih besar pada individu dan
masyarakat. Dalam deskripsi yang agak jenaka, Michael Mikel berkomentar tentang
bagaimana pengunjung acara tidak bisa lagi melakukan apa yang mereka inginkan,
meskipun mereka masih memiliki kebebasan tertentu:
Pada hari-hari awal, orang biasa menggunakan narkoba, menjatuhkan asam, mengemudi. . . dengan
kecepatan 90 mil per jam di mobil mereka dengan lampu depan dimatikan saat mereka minum anggur
dan menembakkan senjata ke luar jendela [tertawa], dan kami tidak bisa melakukannya lagi. Pada
saat itu, itu adalah perbatasan terbuka. Itu adalah kebebasan pada dasarnya, tetapi karena kami telah
menjadi sebuah komunitas, sekarang ada tanggung jawab kepada anggota lain dalam komunitas.
Ada batasan untuk apa yang dapat Anda lakukan, dan kami telah membuat perubahan, tetapi masih
ada toleransi yang sangat besar terhadap ketelanjangan dan penerimaan bagi individu untuk melakukan
apa yang mereka inginkan dengan tubuh mereka.50
Mikel mencatat bahwa pengawasan oleh pihak berwenang dan norma-norma masyarakat
sekitar masih menimbulkan ketegangan tentang kegiatan acara tersebut:
Banyak komunitas di sekitar sana dan otoritas lokal dan penegak hukum terbiasa dengan komunitas
kecil. . . dan kami datang dan mendirikan global

komunitas di mana standar kita berbeda, dan ada sejumlah besar konflik dan
ketidaksepakatan [antara kita dan mereka], dan selalu ada cara untuk memaksakan standar
mereka, gaya moralitas, dan hukum mereka di komunitas kita.51
Bentrokan nilai mengancam masa depan acara Burning Man. Untuk pertama kalinya,
organisasi menghadapi oposisi terkonsentrasi dari kelompok kepentingan terorganisir. Public
Research Associates, sebuah kelompok lobi lingkungan, mendesak cara untuk melarang
acara Burning Man menggunakan Gurun Black Rock.52 Kelompok ini mencari pernyataan
dampak lingkungan di lokasi acara; biaya penilaian ini akan dibebankan ke organisasi Burning
Man.53 Mengutip kurangnya sumber daya dan ketidakcocokan acara Burning Man dengan
“nilai-nilai warga Pershing County,” sheriff Ron Skinner juga menyarankan komisaris daerah
untuk secara resmi meminta BLM tidak menerbitkan kembali izin untuk 1997,54
Didorong oleh hambatan proses perizinan ini, penyelenggara memindahkan acara tahun
1997 dari lahan yang dikelola BLM di Kabupaten Pershing ke lahan pribadi di Kabupaten
Washoe. Meskipun langkah ini menghindari hubungan bermasalah sebelumnya, organisasi
Burning Man harus bersaing dengan dua aktor baru: pejabat Kabupaten Washoe dan
pengelola lahan swasta. Harvey menyesalkan bagaimana penyelenggara menghabiskan
upaya mereka untuk bernegosiasi dengan aktor baru alih-alih mendukung proyek artis:
Pada '97, jika Anda secara luas mendefinisikan politik, saya akan mengatakan dua pertiga dari
waktu saya diambil oleh itu, itu lama, berjam-jam. . . . Itu sebabnya pada tahun itu kami tidak
memiliki tim seni yang tepat—tidak ada waktu. Kami tidak bisa diganggu dengan seni, persetan
dengan seni, ini politik, dan saya merasa seperti telah mendarat di hutan belantara [tertawa] atas
nama ekspresi diri, bagaimana saya bisa melakukan omong kosong ini?!!55
Pejabat Kabupaten Washoe mengajukan beberapa tuntutan, termasuk agar kontraktor

lokal menyediakan layanan seperti perlindungan kebakaran. Mereka juga memberlakukan
peraturan yang menurut penyelenggara tidak masuk akal secara finansial dan tidak berlaku
untuk acara yang berlokasi di padang pasir. Penyelenggara Mikel menceritakan upaya
mereka untuk menavigasi peraturan ini:
Mereka [pejabat Kabupaten Washoe] berasumsi bahwa kami seperti festival atau pekan raya
lainnya, jadi mereka segera membuat buku instruksi dan peraturan setebal 270 halaman. . . yang
semuanya dirancang untuk pameran yang berlangsung di Reno sebagai phalt. Banyak sekali
barang-barang yang ada di sana yang agak konyol, seperti memasang telepon di tempat parkir
bergaris setiap 500 meter [dan] toilet air siram.56
34 Bab
by Google
Selain itu, Kabupaten Washoe melakukan pemeriksaan kriminal terhadap latar belakang
penyelenggara, tindakan yang oleh penyelenggara dianggap sebagai penghinaan pribadi.
Lebih jauh lagi, pejabat daerah meminta organisasi membayar biaya di muka, secara
finansial, mengingat bahwa sebagian besar tiket dibeli di acara tersebut. Penyelenggara
melihat tindakan ini sebagai upaya terselubung untuk mengatur acara sampai mati, atau
setidaknya di luar batas Kabupaten Washoe.57
Hubungan dengan pengelola lahan swasta tentang akses ke lokasi acara melibatkan
frustrasi yang sama. Negosiasi tentang biaya sewa diperpanjang hingga dua puluh empat
jam sebelum acara dimulai. Bahkan setelah mencapai kesepakatan, pengelola lahan Annie
Westerbeke menggugat organisasi untuk mendapatkan lebih banyak uang.58 Negosiasi
yang berlarut-larut dan penundaan proses izin oleh BLM ini berkontribusi pada ketidakpastian
tentang apakah acara tersebut akan berlangsung. Penyelenggara khawatir bahwa penundaan
ini membuat calon pengunjung tidak dapat membeli tiket dan menghadiri acara tersebut.
Khawatir bahwa biaya agen yang besar dan kuat tidak akan dibayar karena kehadiran yang
lebih rendah dari yang diantisipasi, Washoe County memerintahkan sheriff untuk menyita
hasil tiket dari gerbang penerimaan.
Masalah-masalah ini membebani organisasi yang sudah kekurangan keuangan dengan

hutang $200,000.59 Penyelenggara menyelidiki peserta acara, yang telah membayar biaya
masuk, untuk membantu membiayai biaya tak terduga ini dengan sumbangan. Harvey
mengingat bagaimana peserta menyumbangkan sekitar $50.000 sebagai tanggapan atas
permohonan penyelenggara:
Pada acara tersebut, kami meminta orang untuk memberikan uang ketika mereka keluar dari
Gerbang, [dan] kami berdoa agar polisi tidak mengambil uang itu. [Para hadirin] memberi kami
cukup banyak. . . yang merupakan penghargaan atas apa yang dimaksudkan Burning Man bagi
mereka karena saya tidak dapat memikirkan acara komersial apa pun di mana orang-orang akan
melakukan itu, jika produser berkata, "kami bangkrut, bantu kami."
Saya. . tidak
. berpikir para peserta pernah
merasa begitu dekat dengan kami seperti yang mereka lakukan tahun itu.60
Beberapa individu menjadi tuan rumah acara yang bermanfaat di komunitas lokal mereka
yang mengumpulkan tambahan $35.000 untuk mengurangi hutang organisasi. Pejabat

Washoe County juga akhirnya mengembalikan $45.000, sebagian dari biaya yang awalnya
diminta.61
Mematangkan Organisasi dan Acara Burning Man: 1998–2001
Pada tahun 1998, panitia memindahkan kembali acara tersebut ke lahan yang dikelola BLM,
dimana acara tersebut terus diadakan. Penyelenggara juga memperpanjang durasi acara
dari lima hari menjadi tujuh hari dan merombak identitasnya sebagai komunitas seni. Untuk
mendukung perubahan ini, penyelenggara meningkatkan upaya koordinasi dan
berhenti dari pekerjaan mereka untuk bekerja penuh waktu dan sepanjang tahun mengelola
operasi Burning Man.62 Pada bulan Maret 1999, organisasi menyewa kantor pusat pertamanya
di San Francisco, di 3450 Third Street. Di gudang kantor yang terjepit di ruang gudang yang
sempit, penyelenggara dapat bekerja sama, mengadakan rapat, memelihara saluran telepon
dan server, serta menyimpan barang dan peralatan.63
Langkah ini memungkinkan penyelenggara untuk membangun operasi sehari-hari, memicu
perubahan organisasi yang dramatis. Misalnya, mereka mengganti penganggaran ad hoc
dengan proses anggaran standar yang memproyeksikan pengeluaran dan memetakan
kemungkinan biaya tiket.64 Selain itu, penyelenggara mencoba berbagai cara untuk menyusun
rapat dan membuat keputusan. Alih-alih mencoba melakukan semuanya sendiri, seperti yang
telah mereka lakukan di masa lalu, mereka mempekerjakan para profesional untuk membantu
tugas-tugas teknis seperti pembukuan, pekerjaan administrasi, dan fasilitasi pertemuan.
Perluasan organisasi ini meningkatkan kapasitas untuk menempatkan lebih banyak
sukarelawan dan memanfaatkan lebih banyak variasi motivasi individu untuk berkontribusi.
Meskipun tidak semua anggota mendukung formalisasi yang meningkat, pertanyaan dan
perhatian mereka memfasilitasi pengorganisasian yang lebih reflektif dan memperkuat
akuntabilitas organisasi.
Penghalang jalan yang tidak terduga mengancam akan membatasi akses organisasi ke
sumber daya. Misalnya, perusahaan kartu kredit membekukan aset yang dikumpulkan dari
kuartal pertama penjualan tiket tahun 1998 jika peserta acara meminta pengembalian uang
untuk tiket mereka. Hal ini mengganggu arus kas organisasi sampai penyelenggara dan
seorang sukarelawan yang bekerja untuk bank meyakinkan pejabat untuk secara bertahap
mencairkan dana.65 Penyelenggara juga menangkis upaya berulang kali untuk membatasi
penggunaan Black Rock Desert oleh acara tersebut. Untuk melakukannya, mereka
mengumpulkan pendukung untuk mempengaruhi proses politik, dan mereka membentuk
hubungan dengan pejabat negara bagian dan lokal untuk mempercepat proses perizinan dan
mengatasi masalah.66 Misalnya, penyelenggara memobilisasi pendukung untuk menentang
dua proposal legislatif yang berusaha membatasi penggunaan rekreasi dari Gurun Batu Hitam.
Setelah menengahi dengan kelompok kepentingan dan melobi anggota parlemen,
penyelenggara mendapatkan pengecualian untuk acara Burning Man dalam undang-undang
yang menetapkan Gurun Batu Hitam sebagai Kawasan Konservasi Nasional.67
Penyelenggara terus bernegosiasi dengan otoritas penegak hukum tentang kegiatan

mereka di acara tersebut, termasuk penangkapan dan kutipan. Sedangkan peristiwa
sebelumnya tidak memiliki penangkapan, ada tiga puluh delapan selama peristiwa 2000, dan
peserta melaporkan contoh jebakan dan penggeledahan dan penyitaan tanpa surat perintah.68
Tahun berikutnya, dengan mengutip undang-undang “ketidaksenonohan terhadap perempuan
dan anak-anak”, sheriff Ron Skinner meminta sebuah kamp tema untuk menghapus
penggambaran kartun besar dari dua pria yang berhubungan seks. Insiden semacam itu
memicu kehebohan tentang proses hukum dan kebebasan berekspresi di antara peserta
acara.69 Penyelenggara bernegosiasi di belakang layar untuk meyakinkan penegak hukum
agar tidak mengambil tindakan serupa di acara mendatang.70
36 Bab
by Google
Difusi Pengorganisasian Burning Man melampaui tahun 2000-an
Seperti yang diilustrasikan oleh Gambar 2.1, populasi peristiwa Burning Man telah meningkat secara
eksponensial selama dua dekade. Selama awal dan pertengahan 1990-an, ukuran populasi berlipat ganda.
Pada tahun 2001, pertumbuhan penduduk telah melambat, dikurangi dengan melemahnya ekonomi,
kehancuran dot-com, dan kenaikan harga tiket tahunan.
Namun demikian, pertumbuhan terus berlanjut, mencapai 47.097 pada tahun 2007.
Seiring bertambahnya usia organisasi dan acara Burning Man, berbagai tantangan dapat memengaruhi
keberlangsungannya. Pertimbangan praktis, seperti terbatasnya pasokan toilet portabel dan vendor dan
jalan sempit yang mengakses lokasi acara, membatasi pertumbuhan di masa depan.71 Selain itu, biaya
pemasangan, yang telah dibebankan kepada peserta melalui kenaikan harga tiket, dapat menurunkan acara
menarik. Beberapa peserta acara sebelumnya telah mengklaim bahwa mereka dan yang lainnya telah
“dirugikan” oleh kenaikan harga tiket masuk.
Penyelenggara telah mencoba untuk memperbaiki ketidakadilan ini dengan memberikan beasiswa, diskon,
dan tiket “comp” (gratis atau gratis).72 Beberapa khawatir bahwa kelompok oposisi yang sangat termobilisasi
dan terorganisir, seperti kelompok agama atau lingkungan, dapat mengancam acara tersebut. penggunaan
lahan yang dikelola secara federal.73 Selain itu, seiring bertambahnya usia anggota Burning Man atau
kehilangan minat, organisasi akan mengalami pergantian dan mungkin kehilangan pengetahuan yang
dibutuhkan untuk melanjutkan acara.
Dengan mempertimbangkan kemungkinan seperti itu, penyelenggara menerapkan cara-cara alternatif
untuk tumbuh. Bukan hanya meningkatkan skala organisasi dan acaranya, penyelenggara memfasilitasi
pengembangan komunitas lokal dan
Gambar 2.1 Populasi kejadian Burning Man menurut tahun.

Catatan: 1990a adalah acara Burning Man terakhir yang diadakan di San Francisco, dan 1990b adalah Burning pertama
Acara pria diadakan di Gurun Batu Hitam Nevada. Sumber: Nomor populasi dari http://www
.burningman.com/whatisburningman/about_burningman/bm_timeline.html#2007
organisasi, yang dikenal sebagai regional, dengan menyediakan tautan, informasi, dan
dukungan saran sesuai kebutuhan. Beberapa grup regional, termasuk grup luar negeri di
Inggris dan Jepang, telah menyelenggarakan acara mereka sendiri.74 Beberapa, seperti
regional Austin dan New York City, bahkan telah membentuk LLC dan organisasi nirlaba
mereka sendiri.75 Mengingat antusiasme Burning Para penganutnya, sepertinya acara ini
akan terus berkembang melalui komunitas dan organisasi lokal seperti itu.
Struktur Organisasi Burning Man, sekitar tahun 2000
Meskipun acara Burning Man dimulai pada 1986, para pemimpin tidak membentuk organisasi
formal hingga 1995. Awalnya, penyelenggara tidak merekrut cukup banyak bantuan untuk
memikul tanggung jawab, dan mereka tidak memiliki struktur dan koordinasi yang memadai
untuk membantu sekelompok kecil sukarelawan. Setelah kecelakaan dan kekacauan peristiwa
1996, penyelenggara meresmikan departemen, norma, prosedur, dan perekrutan sukarelawan.
Perubahan ini membantu Burning Man mengoreksi kesalahannya.
Saat ini, acara Burning Man melibatkan sekitar 47.000 orang. Peserta acara merupakan
segmen terbesar dari anggota Burning Man, seperti jemaat gereja yang menghadiri kebaktian
dan menyumbangkan uang.76 Dalam buletin email, penyelenggara Marian Goodell
menggambarkan organisasi Burning Man termasuk peserta acara yang membangun karya
seni, mengembangkan kamp tema , dan menjadi sukarelawan sebelum dan selama acara
Burning Man:
Org[anization] adalah entitas yang samar bagi banyak orang. . . . Siapa pun yang
mengambil tanggung jawab dan menindaklanjuti dengan komitmen pada organisasi yang
membawa acara tersebut membuahkan hasil adalah bagian dari “Org.” Menghitung Kamp
Tema, Proyek Seni, dan Relawan, mungkin hampir dari Black Rock City ADALAH Org!
Idealnya, setiap orang akan menjadi bagian dari Org. :-)77
Banyak dari orang-orang ini melakukan pengalaman Burning Man, meskipun aktivitas mereka
tidak secara langsung mendukung organisasi Burning Man.
, dan sukarelawan bekerja sepanjang tahun untuk
Penyelenggara, staf yang dibayar kecil,
mendukung organisasi Burning Man dan acaranya. Dewan LLC, juga dikenal sebagai Dewan
Kota Black Rock, memutuskan masalah keuangan dan hukum.
Larry Harvey menggambarkan dewan sedang mempertimbangkan "tindakan hukum—apa pun
yang memengaruhi kelangsungan hidup suatu proyek, tentu saja hal-hal moneter
atau investasi
, alokasi
dana apa pun, atau kebijakan ekonomi dasar." 78 Harley Dubois berpendapat bahwa bertahun-
tahun bekerja bersama memudahkan proses pengambilan keputusan kelompok dengan
konsensus:
38 Bab
by Google
Kami telah melalui begitu banyak hal bersama sehingga kami benar-benar berpikir
sangat mirip. Kita semua memiliki pendapat masing-masing, tentu saja, tetapi
cukup mudah bagi kita untuk mencapai kesamaan karena tujuan kita hampir
sama. . . bahwa tidak sulit bagi kita untuk mencapai konsensus.79
Meskipun penyelenggara memutuskan masalah dengan konsensus, dewan

memiliki pemimpin yang ditunjuk. Sebagai direktur eksekutif, Larry Harvey
menjalankan keputusan akhir dalam pengambilan keputusan. Dia menugaskan
anggota staf senior tanggung jawab mereka dan sebagai menilai kinerja mereka,
memimpin rapat, dan mengawasi keuangan, yang meliputi menentukan harga tiket,
menyetujui cek besar, dan menetapkan gaji staf senior. Harvey juga bertindak dalam
kapasitas kreatif dengan mengkonseptualisasikan tema tahunan acara, mengawasi
seniman yang didanai dan seni mereka, dan memantau perkembangan Black Rock
City dan patung Burning Man. Selain itu, ia dan rekan penyelenggara Marian Goodell
mewakili organisasi saat bernegosiasi dengan berbagai instansi publik dan swasta.
Selanjutnya, Harvey dan lainnya terlibat dalam hubungan masyarakat dengan
memberikan wawancara dengan media, memberi kuliah di forum publik, dan menulis
dan mengedit artikel fitur untuk publikasi Burning Man.
Dewan LLC mencakup lima penyelenggara lain yang mengawasi berbagai bidang
operasi organisasi, seperti yang digambarkan oleh tabel 2.1. Sebagian besar
diundang untuk bergabung dengan dewan selama pertengahan hingga akhir 1990-
an.80 Individu dipilih karena kepercayaan mereka, pengalaman bekerja dengan
organisasi Burning Man, dan keahlian. Anggota menyatakan bahwa mereka tidak
tertarik untuk memperluas atau mengubah komposisi dewan. Kecuali seorang
anggota pergi, komposisi dewan tidak mungkin berubah.
Sementara dewan LLC menentukan masalah hukum dan keuangan tertentu, staf
senior yang melapor
, relevan ke dewanorganisasi
dengan LLC, membentuk kebijakan
dan acara. dan juga
Staf senior prosedur yang
mengawasi
orang-orang di dalam departemen tanggung jawab mereka. Tidak seperti anggota
dewan LLC, tidak semua anggota staf senior bekerja penuh waktu untuk organisasi
Burning Man; beberapa sukarelawan paruh waktu dan memegang pekerjaan penuh
waktu di tempat lain.
Orang-orang ini memimpin departemen yang berkembang yang dimulai dengan beberapa
sukarelawan yang sudah bekerja dan praktik ad hoc. Misalnya, orang yang diwawancarai melaporkan
bahwa di masa lalu, penyelenggara mengeluarkan uang tunai untuk pengeluaran dari kantong
mereka sendiri dan dari kantong sampah yang disimpan di tempat tinggal mereka.81 Pengamatan
menunjukkan bahwa penyelenggara mencoba untuk belajar sendiri keterampilan pembukuan dan penganggara
Mulai tahun 1999, para profesional dipekerjakan untuk menangani arus kas dengan
akuntansi, pembukuan, dan audit, dan untuk menegosiasikan kontrak hukum untuk
layanan; para profesional ini bergabung dengan Departemen Manajemen Bisnis.
Departemen Manajemen Bisnis juga mengawasi beberapa operasi yang melayani
Tabel 2.1 Anggota dewan 2000 LLC dan staf senior
Anggota Area tanggung jawab
Anggota Dewan LLC
Larry Harvey Direktur eksekutif/seni
Harley Duboi Layanan Masyarakat

Marian Goodell Komunikasi/bisnis
Michael Mikel Penjaga Batu Hitam

(alias Danger Ranger)
Akankah Roger* Departemen Pekerjaan Umum (DPW)

Mawar merah Administrasi/seni
Anggota staf senior

Dan Harrison * Urusan bisnis
Duane Hoover* Sutradara Black Rock Rangers
Flynn Mauthe* Direktur Operasi DPW

Dave Thornton Keuangan
Joe Fenton* Black Rock Ranger, manajer operasi playa
Joseph Pred Black Rock Ranger, layanan darurat

Pengelola
*Individu yang telah berganti posisi atau meninggalkan organisasi sejak awal 2000-an. Individu tambahan,
beberapa di antaranya memegang tanggung jawab baru, telah bergabung dengan staf senior sejak tahun 2000.
peserta dan pekerja selama acara Burning Man. Pada awalnya, komisaris memberi
makan 31 sukarelawan; pada tahun 2000, Komisaris menyajikan hingga 16.708 makanan
sehari, secara efektif menjadi restoran terbesar ketujuh di Nevada.82 Sebagai salah
satu dari dua tempat di mana peserta acara dapat menukar uang dengan barang, Center
Camp Café menyajikan kopi dan teh dan menyelenggarakan pertunjukan. Dulunya ada
barisan bal jerami yang disandarkan pada truk pembeku, Camp Arctica berubah menjadi
kamp bertema igloo setinggi lima puluh kaki di mana peserta acara dapat membeli es
balok dan kubus untuk mendinginkan makanan dan minuman mereka.83
Demikian pula, Pengabdian Masyarakat mencakup departemen yang ditujukan
untuk membantu peserta.84 Beberapa departemen ini diprakarsai oleh sukarelawan dan
kemudian diserap ke dalam infrastruktur Burning Man; semua departemen ini masih
bergantung pada relawan. Penyambut menyambut pendatang baru dan yang kembali
ke acara tersebut. Check Point Salon 85 (kemudian berganti nama menjadi Playa Info),
Bulletin Boards, dan Directory menyebarkan informasi. Penempatan Kamp Tema dan
40 Bab
by Google
Desa menempatkan kamp tema dan membantu desa. Earth Guardians and Recycling
mendorong pelestarian lingkungan. Lost and Found mencocokkan barang yang hilang
dengan pemiliknya. Pemantik lampu menerangi jalan-jalan kota setiap malam.
Dengan membagikan press kit ke media yang meliput acara 1993, relawan
meresmikan apa yang sekarang dikenal sebagai Departemen Komunikasi. Grup ini
berbagi informasi dengan peserta, media, lembaga pemerintah, kelompok kepentingan,
dan masyarakat umum. Tim Komunikasi, lebih dikenal sebagai Media Mekah,
berinteraksi dengan sekitar dua ratus kantor berita internasional, nasional, dan lokal
serta kelompok independen yang meliput acara tersebut dalam bentuk cetak, radio,
video, dokumenter, digital, dan Internet. Hingga penutupannya pada tahun 2005, surat
kabar Black Rock Gazette menyusun dan mendistribusikan artikel-artikel “propaganda”,
humor, dan liputan isu-isu terkini untuk para peserta acara. Dukungan teknis formal dan
pengembangan untuk komunikasi elektronik tidak dimulai sampai tahun 1999. Tim awal
dari
sukarelawan, yang dikenal sebagai "Tim teknologi," dipecah menjadi tim Database
untuk fokus pada kebutuhan pemrosesan data yang sangat besar dari organisasi, Tim
Extranet untuk merancang alat komunikasi online untuk penggunaan internal, Dukungan
Jaringan/Desktop, Administrasi Sistem, dan Burning Man Organization Dukungan untuk
mengembangkan perangkat lunak khusus organisasi. Tim Web Internet mendukung
situs Web www.burningman.com, yang menampung arsip cetak, foto, dan teks yang
ekstensif serta kumpulan dokumen dan tautan situs Web dan email.
Black Rock Rangers adalah salah satu departemen yang paling terlihat, karena
sukarelawan berpakaian khaki berpatroli di acara tersebut untuk keadaan darurat medis
dan masalah lainnya. Untuk memudahkan kerja sama dengan beberapa lembaga
medis, pemadam kebakaran, dan penegakan hukum di acara tersebut, Rangers telah
mengadopsi prosedur dan prosedur standar. Namun, misi departemen ini menyatakan
bahwa Rangers berfungsi sebagai penyangga antara peserta acara dan lembaga
pemerintah: “The Rangers adalah entitas mediasi non-konfrontatif yang didedikasikan
untuk keselamatan, kesejahteraan, dan kualitas pengalaman para peserta Burning Man
dan warga Kota Black Rock.” 86 Rangers juga mencakup beberapa
subunit yang lebih kecil. Coast Guard berpatroli di sekeliling kota untuk mencegah
para pelanggar gerbang, sementara Department of Mutant Vehicles (DMV)
mendaftarkan mobil seni yang dapat dikendarai di kota pejalan kaki. Gerbang
mengumpulkan tiket dari peserta dan membuat penghitungan populasi resmi.87
Setelah pita longgar "ketidaksesuaian", 88 Departemen Pekerjaan Umum (DPW)
mengoordinasikan tenaga kerja manual dan bahan yang dibutuhkan untuk membangun,
memelihara, dan membubarkan infrastruktur fisik untuk acara Burning Man. DPW
memasang bermil-mil pagar sampah di sekitar lokasi acara, jalan-jalan sementara yang
ditekan ke permukaan gurun, dan struktur naungan yang melindungi berbagai layanan
acara. Pada tahun 2000, departemen ini telah dibagi lagi menjadi tim manajemen, tim
operasi, tim konstruksi, dan tim pembersihan. Unitnya memiliki se-
tingkatan manajemen yang lama, kode etik dan jadwal yang ketat, dan sistem pengupahan.
Satu subdivisi DPW mencakup bandara yang beroperasi penuh di mana, kecuali kondisi
cuaca buruk, pesawat kecil dapat lepas landas dan mendarat di landasan pacu sementara
yang terletak di Gurun Batu Hitam.
Departemen Seni mempromosikan karya seniman. Para sukarelawan ini mendanai,
menjadwalkan, dan menempatkan proyek di lokasi acara, dan mereka menangani kembang
api dan keselamatan kebakaran. Mereka juga mengawasi arsip seni organisasi untuk anak
cucu dan mengatur pertunjukan seni tambahan.89 Selain itu, di bawah arahan Larry Harvey,
departemen ini menguraikan tema tahunan acara yang berubah.
Pada saat saya belajar, departemen Burning Man berada dalam tahap perkembangan
yang berbeda. Kira-kira setengahnya telah terbentuk selama akhir 1990-an, dan sebagian
besar kemudian berkembang dalam ukuran dan tanggung jawab. Kunjungan tindak lanjut
menunjukkan bahwa departemen-departemen ini telah mengalami perubahan lebih lanjut,
meskipun dua departemen yang diamati telah dibubarkan.90 Selanjutnya, saya menunjukkan
bagaimana organisasi Burning Man mematangkan kolektifnya yang dulunya kurang
terorganisir dan menghindari pengorganisasian yang berlebihan.
"Do-ocracy"
Do-okrasi "
3
Menindaklanjuti Saran dan Kritik
PADA MEI
mantan yang
2003,
kejam
para
DI relawan
MEI 2003,
Media
perubahan
Mekah diteruskan
berdengung ketentang
daftar diskusi
seorang e-mail
mereka. Seorang sukarelawan telah meminta penjual eBay untuk menghapus
nama Burning Man dari judul iklannya di situs web lelang. Relawan menunjukkan
bahwa judul daftar melanggar norma yang melarang penggunaan nama Burning
Man untuk menjual produk atau layanan. Calon penjual menanggapi dengan
menentang kebijakan ini dan otoritas organisasi Burning Man untuk membuat
permintaan tersebut.
Di antara keluhan lainnya, responden menolak organisasi formal sebagai kontra
terhadap upaya Burning Man. Dalam sebuah posting panjang di halaman Web
pribadinya, "anarkis 'sadar sosial'" yang mengidentifikasi diri itu menganjurkan
"organisasi diri" sebagai cara yang lebih disukai untuk menghasilkan Burning Man yang oten
peristiwa:
Jika semangat asli Burning Man masih hidup, tidak akan ada “Organisasi
Burning Man” resmi. Sebaliknya, Burning Man akan diatur sendiri oleh para
pesertanya melalui jaringan kompleks tindakan terkoordinasi dan terdesentralisasi
dan kontribusi spontan—sebuah tatanan mandiri yang membentuk diri sendiri,
daripada yang dipaksakan oleh beberapa pejabat dengan aturan resminya.
prosedur, hierarki permanen, dan birokrasi tetap.1
44 Bab
Machine Translated Tiga
by Google
Kritikus itu kemudian berargumen bahwa larangan menggunakan nama Burning Man untuk menjual
produk mengungguli kepentingan organisasi di atas kemampuan konstituen untuk mencari nafkah.
Keluhannya menunjukkan bahwa praktik kolektivis yang tidak memadai, terlalu banyak praktik
birokrasi, dan kontrol koersif telah menciptakan oligarki, suatu bentuk pengorganisasian yang
berlebihan. Gemuruh ketidakpuasan ini menggemakan kekhawatiran orang lain tentang
pengorganisasian perubahan.
Jika anggota Burning Man mengadopsi saran seperti itu, mereka berisiko memicu bentuk lain
dari pengorganisasian yang berlebihan atau kemunduran menjadi pengorganisasian yang kurang.
Jika anggota menghindari praktik birokrasi dan menerapkan praktik kolektivis dengan kontrol
koersif, mereka dapat membentuk kolektif budaya yang menekan kepentingan individu untuk
"kebaikan" kolektif. Di sisi lain, jika para anggota menghindari semua praktik pengorganisasian,
maka mereka berisiko mengorganisir dan mereproduksi kekacauan melumpuhkan yang hampir
mengakhiri Burning Man selama akhir 1990-an.
Mengingat kemungkinan seperti itu, anggota menyadari konsekuensi yang terkait dengan
perubahan pengorganisasian. Kadang-kadang, penyelenggara menyatakan ambivalensi tentang
efek peningkatan formalisasi. Selama pertemuan staf senior, koordinator transportasi Michael
Carpenter, alias Tex, memperkenalkan satu halaman "Formulir Bill of Lading" untuk barang-barang
yang diangkut dengan truk dari kantor pusat San Francisco ke lokasi acara Nevada. Carpenter
bermaksud label ini untuk mengekang salah penempatan item, sebagai kepala departemen sering
mengeluh bahwa mereka menemukan pengiriman yang hilang dalam kepemilikan departemen lain.
Setelah presentasi, penyelenggara Larry Harvey bercanda kepada Carpenter, "Anda telah
menciptakan birokrasi yang mengerikan dan tidak berwajah, dan kami menyukainya!"
2
Seperti yang ditunjukkan oleh seruan satir Harvey, penyelenggara bersimpati dengan
kekhawatiran tentang apakah upaya untuk mengurangi pengorganisasian yang kurang dapat
secara tidak sengaja mendorong pengorganisasian yang berlebihan. Karena organisasi Burning
Man tidak hanya bergantung pada tenaga sukarela, tetapi juga mendorong anggota untuk
berpartisipasi aktif dalam urusan pengorganisasian, penyelenggara tidak dapat mengabaikan
pendapat anggota tentang cara berorganisasi. Dengan demikian, penyelenggara menghadapi dua
tantangan yang saling terkait: menentukan apa yang harus dilakukan dengan saran dan kritik, dan
membenarkan praktik pengorganisasian kepada anggota yang skeptis.
Dengan memeriksa bagaimana praktik pengorganisasian memasukkan masukan anggota, kita
dapat memahami sejauh mana organisasi Burning Man berubah dalam memadukan praktik
birokrasi dan kolektivis. Bab ini berfokus pada dua bidang pengorganisasian yang kontroversial: (1)
bentuk dan praktik hukum organisasi, dan (2) proses pengambilan keputusan. Di wilayah
sebelumnya, para kritikus memperingatkan konsekuensi dari pengorganisasian yang berlebihan; di
bidang yang terakhir, kebingungan tentang di mana anggota dapat menerapkan masukan mereka
menunjukkan kemungkinan kurangnya pengorganisasian.
Untuk mengatasi masalah ini, penyelenggara memperkenalkan praktik yang dirancang untuk
Machine Translated by Google “Do-ocracy”: Menindaklanjuti Saran dan Kritik 45
meningkatkan akuntabilitas organisasi untuk kepentingan anggota dan mendorong partisipasi

anggota. Secara khusus, penyelenggara menambahkan praktik yang meningkatkan transparansi
keuangan dan pengorganisasian. Perubahan-perubahan ini dengan demikian memerangi ekses
pengorganisasian yang berlebihan yang terkait dengan oligarki. Penyelenggara juga menjelaskan
di mana dan bagaimana orang dapat berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Spesifikasi
ini membantu menghindari konsekuensi yang kurang terorganisir, termasuk aktivitas yang salah
arah oleh keputusan yang ambigu. Meskipun anggota tidak dapat sepenuhnya menyelesaikan
semua bidang pertikaian, diskusi dan tindakan mereka menggambarkan proses pengorganisasian
yang berulang dan eksperimental.
Pembenahan Bentuk Hukum dan Praktik Pengorganisasian For-profit
Beberapa orang yang diwawancarai menyatakan bahwa kurangnya pengorganisasian telah

melumpuhkan acara yang berkembang, khususnya selama tahun 1996. Bahkan bertahun-tahun
kemudian, mereka berbicara dengan nada tegang, bahkan marah, tentang bagaimana praktik
pengorganisasian dan koordinasi yang tidak memadai memperburuk “kekacauan” acara tahun
1996. Mantan penyelenggara John Law ingat bagaimana keadaan darurat membanjiri barisan
sukarelawan kecil mereka: “Ada semua kecelakaan ini, dan tidak ada yang tahu bagaimana
menanganinya. . . . Ada terlalu banyak orang. . . . Itu seperti neraka.” 3 Mantan sukarelawan
Jennifer Holmes mengingat bahwa dengan populasi besar yang tak terduga dari acara tersebut,
beberapa sukarelawan medis dan Black Rock Ranger terlatih hanya dapat bereaksi terhadap,
daripada mencegah, masalah: “MO kami untuk akhir pekan itu membiarkan apa pun yang akan
terjadi, terjadi di luar sana. , dan kami hanya akan mengambil tubuh mereka yang hancur saat
debu hilang. Hanya itu yang bisa kami lakukan.” Di penghujung acara, Holmes memohon
kepada tenaga medis kontrak, yang sudah bersiap untuk berangkat, untuk mulai merawat
mereka yang terluka parah akibat kecelakaan mobil:
Saya lari ke medis. . . dan saya berkata, "Kami membutuhkan Anda untuk pergi ke [kecelakaan],"
dan mereka seperti, "baik, kami berkemas, kami akan pergi." . . . Saya akhirnya meyakinkan
mereka untuk . . . pergi, itu seperti ugh! Mencabut gigi, kau tahu? Kami memiliki orang-orang
yang mengeluarkan darah—seseorang. . . [dengan] luka bakar tingkat dua . . . ke bawah
punggungnya. Itu sangat sulit
Law menjelaskan bahwa penyelenggara tidak memiliki jumlah atau keahlian untuk menangani
acara yang berkembang: “Kami memiliki harimau di bagian ekor karena [acara] semakin besar.”
5 Berdasarkan pengalaman ini, kontingen kecil, termasuk Holmes dan Law, bersumpah tidak
akan pernah kembali atau mendukung acara tersebut lagi.
Sebaliknya, penyelenggara yang tersisa memutuskan untuk menata kembali dan
mengintensifkan upaya pengorganisasian mereka agar acara dapat berlanjut. Penyelenggara
Larry Harvey mengenang, ”Saya membuat kasus . . . tentang bagaimana kita mengharapkan
kita membuat [acara Burning Man] ini meningkat kecuali kita membentuk kelompok yang lebih 6terorganisi
46 Bab
by Google
Reorganisasi termasuk pembubaran kemitraan hukum yang baru terbentuk. Meskipun kemitraan tersebut telah
memberikan legitimasi kepada Burning Man dan memfasilitasi logistik seperti penyewaan peralatan,7 bentuk hukum
ini tidak cukup melindungi aset pribadi dari tuntutan hukum,8 sebagaimana ditemukan oleh penyelenggara ketika
seorang individu yang terluka parah selama peristiwa 1996 menggugat Burning Man dan pihak lain karena
kelalaian.9
Pada titik ini, para pemimpin yang tersisa memutuskan untuk berkumpul kembali sebagai perseroan terbatas.
Michael Mikel menjelaskan bahwa mereka memilih formulir LLC karena fleksibilitas dan perlindungannya terhadap
kewajiban, meskipun tujuan utama pengorganisasian mereka bukanlah untuk mencari keuntungan:
Itu [formulir LLC] memberikan lebih banyak perlindungan secara hukum daripada
kemitraan. . . dan juga memberikan kebebasan dan fleksibilitas yang luar biasa. . . . Kami
tidak ingin dikurung dalam organisasi nonprofit, karena kami membutuhkan lebih banyak
fleksibilitas . . . dan kami tidak ingin menjadi bisnis karena kami tidak mencari keuntungan
semata, dan kami melihat alasan pajak, jadi karena banyak alasan, dan sepertinya ini
adalah organisasi terbaik.10
Demikian pula, penyelenggara Larry Harvey menekankan bahwa mereka telah memilih bentuk laba karena
memungkinkan mereka untuk melakukan kontrol langsung atas pengorganisasian, sedangkan bentuk nirlaba
memerlukan pengawasan ke dewan yang terpisah.11 Memasukkan dan memformalkan membantu menstabilkan
upaya pengorganisasian, memungkinkan penyelenggara untuk membangun hubungan dengan entitas seperti bank
dan lembaga pemerintah.
Bahkan dengan perubahan ini, organisasi Burning Man yang baru lahir menghadapi kondisi berbahaya,
khususnya, kesulitan mengamankan sumber daya. Misalnya, penyelenggara Harley Dubois menceritakan
bagaimana Inferno acara tahun 1996
tema tersebut memicu persepsi penduduk setempat tentang pengunjung acara sebagai “penyembah setan pagan.”
Persepsi ini menghambat upaya pengorganisasian: “Orang tidak mau berbisnis dengan kami. . . . Kami tidak bisa
mendapatkan porta-potties hampir satu tahun. Ketika mereka melakukan bisnis dengan kami, mereka menagih
12
kami dua kali lipat uang.” Upaya pengorganisasian
difokuskan pada kegiatan bertahan hidup, seperti melunasi hutang dan merekrut bantuan untuk menggantikan
mereka yang telah berhenti. Black Rock Ranger Joe Fenton, alias Bogg mann, mengingat perjuangan untuk
mengatur ulang dengan anggota yang tersisa: “Organisasi ini mendapat pukulan besar pada tahun 1996 ketika
John Law pergi. . . . Mereka harus menemukan kembali segalanya. . .

” 13
Penyelenggara menghadapi oposisi internal mengenai sejauh mana organisasi formal harus mengoordinasikan
perencanaan untuk acara tersebut. Misalnya, para kritikus mengeluh bahwa organisasi itu mengekang kebebasan
mereka dengan memperkenalkan aturan yang membatasi kegiatan acara. Keluhan seperti itu sering kali didasarkan
pada perbandingan dengan "masa lalu yang indah", ketika acara tersebut tidak memiliki organisasi formal dan
diperbolehkan melakukan aktivitas seperti menembakkan senjata api. Meskipun para kritikus
mengakui bahwa organisasi formal meningkatkan prospek kelangsungan acara tersebut,
mereka berduka atas berlalunya ketidakterstrukturan. Mantan penyelenggara John Law
berkomentar, "Penyelenggara berubah dari berjiwa bebas menjadi birokrasi karena
kebutuhan." Dia menyesali pergeseran dari anarki, yang dia anggap penting untuk acara
tersebut: “Ini lebih seperti sebuah perusahaan daripada seperti sekelompok anarkis di
padang pasir yang melakukan apa pun yang14mereka
Anggota John Rinaldi, alias Chicken John,
inginkan.”
mengungkapkan penyesalan serupa tentang bagaimana pengorganisasian ad hoc telah
berubah menjadi “korporat”, sehingga mengikis kekhasan acara:
Ini dijalankan lebih seperti bisnis, dijalankan lebih seperti korporasi. . . . Akibatnya, itulah
perasaan bahwa Anda keluar dari acara sekarang, yaitu, sedikit basi, sedikit tenang,
sedikit aman, ada banyak aturan. . . . Tapi itu tumbuh, dan untuk tumbuh seperti itu, ia
harus berevolusi untuk bertahan hidup. Itu harus berkembang menjadi hal manual
perusahaan, itu harus berkembang menjadi pertemuan dan kantor yang mungkin menelan
biaya $30K per bulan.15
Ambivalensi dan bahkan antipati terhadap bentuk korporat seperti itu sering terlihat dalam
penggambaran satir proyek-proyek seni tentang korporasi,16 serta dalam penekanan acara
tersebut pada penyediaan ruang alternatif yang menghindari sponsor dan kepentingan
korporat.
Selain itu, para kritikus menyerang bentuk hukum organisasi yang mencari keuntungan
karena tidak sesuai dengan kerja sukarela dan norma partisipasi kolektif.
Mereka menuduh bahwa individu ditipu untuk tujuan organisasi dengan kedok mengambil
tanggung jawab untuk perusahaan kolektif. Dalam buletin lingkungan San Francisco 1999,
artikel kritikus anonim menyindir Burning Man sebagai perusahaan kultus yang mengambil
alih tenaga kerja sukarela:
Hanya beberapa tahun yang lalu, Burning Man tidak lebih dari kumpulan sampah, gurun
pasir. . . anarkis, bohemian, dan riff raff lainnya. Transformasinya menjadi Burning Man
LLC, sebuah perusahaan meja profit yang menawarkan liburan postmodern yang trendi
bagi para profesional muda berteknologi tinggi, sebagian besar disebabkan oleh kejeniusan
pemasaran Larry Harvey, salah satu pendiri dan CEO Burning Man yang visioner.
Penulis mengatakan bahwa Burning Man memanfaatkan tenaga kerja "sejumlah besar tipe
pemalas bohemian" untuk memaksimalkan keuntungan: "Dengan menggunakan elemen
demografis yang kurang diinginkan ini sebagai tenaga kerja yang tidak dibayar, Harvey
dapat menekan biaya overhead seminimal mungkin, sehingga memastikan profitabilitas maksimum.”
Artikel tersebut juga menggambarkan Harvey mengambil keuntungan dari keinginan
sukarelawan untuk aktualisasi diri: “Untuk merekrut tenaga kerja gratis yang merupakan inti
dari model bisnis unik Burning Man, Harvey telah berhasil meyakinkan pekerja yang pemalu.
48 Bab
by Google
bohemian bahwa bekerja berjam-jam di panas gurun pasir entah bagaimana bisa
menghasilkan kepuasan pribadi.” 17
Dalam nada yang sama, mantan penyelenggara John Law menuduh organisasi
tersebut mereproduksi sistem kerja berbasis kelas:
Mereka [Burning Man] dapat menarik tenaga kerja sukarela selama berbulan-bulan! Seperti orang-
orang akan kembali ke kehidupan mereka setelah peristiwa itu, dan mereka bangkrut, sakit, dan tidak
punya uang, dan tidak bisa mendapatkan rumah. . . . Ini adalah orang miskin yang pergi keluar untuk
mendukung orang kaya. . . anak-anak dot-com dan hippie yang datang dengan RV mereka.18
Peserta acara lama lainnya mengeluh bahwa penyelenggara seperti “Tom Sawyer” dalam
meyakinkan sukarelawan untuk bekerja.19 Dalam utas papan buletin berjudul “Dibakar
oleh Burning Man LLC,” seorang peserta acara mengklaim bahwa dia telah bekerja terlalu
keras, diancam, dan akhirnya tersingkir dari acara 2002 ketika kesepakatan untuk menukar
pekerjaan mencuci piring di komisaris untuk masuk ke acara tersebut memburuk.20 Kritik
semacam itu mencerminkan ketegangan tentang apakah organisasi telah menunjukkan
akuntabilitas yang memadai kepada anggota, atau apakah itu telah menjadi budaya kolektif
dengan mengambil keuntungan dari antusiasme anggota untuk tujuan organisasi.
Beberapa kritik menggambarkan kelebihan oligarki yang terlalu terorganisir, serta

birokrasi yang tidak responsif dan hampir mati. Misalnya, sebuah posting anonim di situs
web pengawas aliran sesat menghancurkan rantai otoritas dan aturan Burning Man:
“Keputusan besar memerlukan izin dari Larry Harvey . . . ” dan “Buku peraturan
Burningman
untuk
[sic] tebal dan rumit. Setiap proyek dikelola secara mikro.” 21 Sementara penyelenggara
Burning Man menolak posting ini sebagai lelucon dan membuat sindiran lucu untuk jab
posting, e-mail dari anggota yang berdedikasi menimbulkan kritik yang tidak mudah
diberhentikan. Misalnya, dalam email yang ditujukan kepada penyelenggara Larry Harvey,
artis Burning Man Russell Wilcox menggambarkan pengalaman negatifnya dengan
departemen baru. Wilcox memperingatkan, “Birokrasi menggantikan prosedur untuk
interaksi manusia, mendepersonalisasi, dan merendahkan seluruh proses.”
22 Sebelum membuat rekomendasi
khusus untuk meningkatkan akuntabilitas organisasi, email sukarelawan ke
staf listserv menyinggung “keluhan manajemen mikro, konsolidasi kekuasaan
di antara beberapa pengambil keputusan, . . . tidak adanya pemberdayaan
kepada relawan senior, tumbuhnya rasa memiliki oleh beberapa staf senior
23
dan kurangnya minat untuk menerima masukan dari peserta.”
Beberapa kritikus mengkritisi perubahan ekstrem, seperti pembubaran organisasi,
perubahan bentuk hukum, atau penggantian praktik birokrasi dengan praktik kolektivis.
Mereka mendesak anggota Burning Man untuk meniru kelompok seperti Keluarga Pelangi,
yang membuat acara kontra budaya tanpa organisasi resmi.24 Kritikus juga menuntut agar
organisasi Burning Man
nization hanya mengadopsi praktik kolektivis atau menggabungkan sebagai nonprofit.

Misalnya, kritikus yang dikutip di awal bab ini menyerukan “reorganisasi LLC menjadi bentuk
badan hukum nirlaba non-hierarkis, dengan pengambilan keputusan konsensus, rotasi
pejabat secara teratur, kemampuan konstituen untuk memanggil kembali petugas, dan
kesetaraan kekuatan pengambilan keputusan untuk semua komunitas Burning Man yang
tertulis dalam piagamnya.” 25 Rekomendasi tersebut mengklaim bahwa perubahan ini akan
meningkatkan akuntabilitas organisasi kepada anggotanya.
Demikian pula, para pendukung mengadopsi bentuk nirlaba, seperti 501(c)3, berpendapat
bahwa ini akan memberikan legitimasi organisasi yang lebih besar, kredibilitas, dan
akuntabilitas kepada masyarakat daripada bentuk nirlaba yang disediakan. Black Rock
Ranger Jim DeLaHunt berpendapat bahwa formulir LLC tidak memerlukan transparansi
keuangan yang cukup: “Mereka [penyelenggara] tidak mempublikasikan anggaran mereka,
mereka tidak mempublikasikan laporan keuangan mereka . . . sehingga mereka tidak bertanggung jaw
Salah satu cara untuk mengetahui apa yang sebenarnya terjadi adalah Anda mengikuti
26
uangnya, dan mereka tidak bertanggung jawab untuk membuatnya transparan.”
DeLaHunt menjelaskan bahwa kendala bentuk nonprofit pada alokasi menawarkan
"kredibilitas yang lebih baik" daripada bentuk profit. Dia khawatir:
Sebagai LLC, mereka [penyelenggara] dapat . . . melakukan apa pun yang mereka ingin
lakukan itu tidak ilegal. Mereka dipersilakan untuk membayar sendiri gaji besar, . . . untuk
merahasiakan keuangan mereka, . . . untuk mengambil uang dari Burning Man dan
menginvestasikannya dalam aset yang dapat mereka kendalikan dan layani untuk kepentingan
mereka dan bukan kepentingan festival Burning Man di masa depan. Ada sangat sedikit checks and
balances pada mereka, dan itu memberi mereka banyak kebebasan, dan itulah yang menyebabkan
masalah kredibilitas. . . mengapa mereka membutuhkan semua kebebasan itu? 27
Tidak semua kritikus menuntut agar organisasi tersebut beralih ke bentuk nonprofit,
tetapi mereka mempertanyakan apa yang didukung uang dan tenaga mereka, terutama
karena harga tiket untuk acara tersebut meningkat setiap tahun. Misalnya, sukarelawan Earl
Stirling, alias Dodger, mengirim email ke Larry Harvey dengan pertanyaan dan
kekhawatirannya tentang pengeluaran keuangan: “[Burning Man adalah] perusahaan swasta
sama seperti promotor konser atau festival komersial lainnya. Saya pikir itu baik-baik saja.
Tapi begitu mereka mulai meminta uang dan simpati untuk kenaikan biaya, saya ingin tahu
28
cerita lengkapnya. Ke mana perginya semua uang ini?”
Anggota lain, seperti P. Segal, menyadari bahwa “tantangan keuangan besar” memerlukan
organisasi formal:
Organisasi telah menjadi begitu besar, dibutuhkan. . . staf sepanjang tahun. Tidak mungkin
Larry [Harvey] melakukannya di luar kamar tidurnya lagi. Untuk mempertahankan staf yang ,
Anda butuhkan. . . gaji, Anda perlu kantor, Anda perlu arsip, mereka sekarang memiliki semuanya
50 Bab
by Google
dari karya seni yang indah ini. . . . Mereka membutuhkan fasilitas. . . semua hal itu sangat
mahal. Mereka butuh . . . untuk memiliki bantalan keuangan sehingga mereka dapat mulai
membayar untuk hal-hal yang perlu dilakukan tahun depan sekarang dan tidak hanya terus-
menerus berjalan di jalur merah.29
Alih-alih mengabaikan kritik, penyelenggara mempertimbangkan apakah kekhawatiran

yang diungkapkan adalah tindakan yang sah dan pantas. Misalnya, selama rapat staf,
penyelenggara membahas reaksi terhadap buletin tahun 2000 yang dibagikan kepada para
pendukung Burning Man. Meskipun buletin sebelumnya menggunakan format monokromatik
yang sederhana, buletin ini terlihat lebih profesional, dengan cetakan glossy berkualitas foto.
Penyelenggara khawatir bahwa pembaca akan melihat perubahan ini dengan tidak suka:
Larry Harvey: Ada kabar dari mereka [komunitas Burning Man] di

buletin?
Michael Mikel: Mereka menyukainya, warnanya.

Joseph Pred: Saya menerima umpan balik negatif di buletin. Orang-orang merasa itu
benar-benar licin.
Mikel: Mahal.
Harvey [berbicara dengan nada sarkastik]: Itu [kritik] lokal. Kita harus menegur
menghasilkan mimeograf dengan biaya lebih besar
Seperti yang ditunjukkan oleh pertukaran ini, reaksi penyelenggara terhadap umpan
balik bervariasi. Penyelenggara terkadang menggunakan humor ironis yang mengakui kritik.
Misalnya, Crimson Rose menceritakan bagaimana dia dan penyelenggara lainnya
”bercanda . . . tentang mengubah Burning Man menjadi acara konsumen dan kemudian
orang-orang yang mengatakan bahwa kami telah 'terjual habis' dapat berhenti mengoceh
tentang
hal itu.” 31 Namun dalam sebuah email ke daftar staf, kurator seni Christine Kristen, alias
Lady Bee, memperingatkan agar tidak mengabaikan kritik karena tidak relevan: ”Terlalu
sering . . . orang-orang yang memiliki kritik cerdas terhadap organisasi kami [dihapus] sebagai
'pengeluh' padahal sebenarnya mereka benar-benar peduli dengan apa yang mereka lihat
terjadi di sekitar mereka.” Kristen berpendapat bahwa sebagai bagian dari kolektif,
penyelenggara memiliki tanggung jawab untuk mempertimbangkan masalah seperti itu:
“Karena kita adalah komunitas, bukan perusahaan, kita terikat untuk saling menanggapi, dan,
menurut saya, mendukung
menanggapipermohonan
masukan orang dengan
Kristen, serius.
relawan ” 32 Dalam
Ggreg sebuah email yang
Taylor menganjurkan dialog
konstruktif di seluruh organisasi:
Sangat penting bagi Anda sebagai Staf untuk mendiskusikan apa yang menjadi perhatian
kita semua sebagai komunitas, dan mendiskusikannya dengan jujur dan terbuka. Saya pikir
ini juga penting untuk didiskusikan sebagai sebuah kelompok. . . dan tidak dibiarkan ke
puncak hierarki chy. . . . Banyak orang di staf takut untuk tidak setuju karena mereka takut akan retri-
bution, atau memiliki pendapat mereka diskon. Perlu ada forum terbuka untuk pidato sekarang.33
Permohonan seperti itu menimbulkan respons organisasi terhadap kekhawatiran anggota dan
mengesahkan umpan balik anggota sebagai hal yang sah. Kekhawatiran yang diungkapkan
seperti itu dapat diabaikan jika organisasi hanya mengandalkan praktik birokrasi.34
Dalam mendiskusikan kemungkinan pengorganisasian, anggota menjelaskan alasan untuk

praktik tertentu, serta jalur yang tidak dipilih. Dalam sebuah email, seorang sukarelawan menolak
rekomendasi untuk membuat semua keputusan dengan konsensus sebagai tidak berkelanjutan,
dengan mengatakan "[Burning Man] akan mati lama jika kita mencoba menjalankannya seperti
Rainbow Gathering." 35 Dalam menanggapi kritik sukarela,
tenaga kerja tentang ketergantungan
penyelenggaraBurning Man
menyoroti pada
pentingnya
keterlibatan tersebut dalam upaya Burning Man. Penyelenggara menyatakan bahwa dalam
organisasi yang bergantung pada sukarelawan, "tidak ada yang dibayar sesuai nilainya," dan
bahwa Burning Man tidak akan ada tanpa "hadiah" dari kesukarelaan.36 Meminjam dari karya
Lewis Hyde ([1979] 1983), penyelenggara Larry Harvey membingkai ulang ketergantungan
Burning Man pada tenaga kerja sukarela dengan ekonomi hadiah:
Kami memberi tahu orang-orang untuk menganggap diri mereka sebagai hadiah, untuk
berkomunikasi dengan realitas mereka sendiri, bagian penting dari pengalaman yang membuat
mereka merasa nyata. Kemudian kami meminta mereka untuk memproyeksikan visi ini ke dunia
dalam bentuk hadiah yang dapat dibagikan dengan orang lain. . . . Etos ini telah mengarahkan para
peserta untuk memberikan serangkaian hadiah yang luar biasa di Black Rock City. . . . Tentu saja, ini
memelihara banyak seni, dan orang-orang membuat jutaan kontribusi spontan untuk kehidupan sosial
kota kami. Tapi kami juga mengatur sektor pelayanan publik: Black Rock Rangers, misalnya, atau
orang-orang di Media Mecca, Arteri, Playa Info, Lamplighters, bahkan konsesi es dan kedai kopi kami
—semua orang yang bekerja untuk institusi di pusat sipil kami. Hampir semuanya adalah relawan.
Mereka memberi hadiah.37
Harvey berpendapat bahwa anggota memiliki tanggung jawab dan kewajiban sipil untuk
berkontribusi, dan pemberian semacam itu memperkuat ikatan dan mengumpulkan sumber
daya di antara anggota.
Dalam beberapa kasus, para pemimpin membuat perubahan yang ditujukan pada kritik dan
saran. Secara khusus, para pemimpin meningkatkan akuntabilitas organisasi: mereka
menambahkan lengan nirlaba, memodifikasi perjanjian redistribusi LLC mereka, dan
meningkatkan transparansi keuangan di luar persyaratan formulir LLC. Para ahli membantu
penyelenggara meluncurkan Black Rock Arts Foundation, sebuah organisasi nirlaba untuk
mengumpulkan dan mendistribusikan hibah, pada tahun 2001.38 Penyelenggara mempertahankan
formulir LLC untuk organisasi utama Burning Man, dengan alasan bahwa mereka membutuhkan
52 Bab
by Google
untuk mempertahankan kontrol.39 Namun, anggota LLC menandatangani hak mereka

atas properti organisasi. Dengan perubahan ini, mereka tidak bisa menjual saham mereka
di organisasi. Seperti yang dijelaskan Larry Harvey:
Kami melepaskan [organisasi Burning Man] dari kepemilikan properti. . . . Jika

ada anggota LLC yang berhenti, mereka berhak atas parasut emas senilai $20.000 hingga
$25.000, dan hanya itu, selamat tinggal. Bahwa mereka tidak dapat mentransfer kepentingan
mereka, . . . mereka tidak dapat menuntut bagian keenam dari modal atau nilainya, mereka tidak
memiliki hak apa pun. . . . Jadi sekarang orang tidak bisa mengatakan bahwa meskipun kami
mengumpulkan gaji yang cukup besar, bahwa kami sedang membangun massa ekuitas.40
Harvey mempublikasikan perubahan ini di situs Burning Man dengan harapan dapat
meredakan kekhawatiran tentang kepentingan penyelenggara.41
Penyelenggara juga meningkatkan transparansi keuangan dengan menerbitkan
pengeluaran organisasi. Mulai tahun 1993, penyelenggara secara selektif mengungkapkan
pengeluaran keuangan untuk layanan medis, sumbangan, dan gaji Larry Harvey dalam
buletin cetak dan email.42 Namun, penyelenggara seperti Marian Goodell ragu-ragu untuk
merilis pengungkapan keuangan yang lebih komprehensif. Mereka khawatir bahwa
pembaca mungkin tidak memahami tingginya biaya tenaga kerja dan overhead, yang
mendominasi pengeluaran di sebagian besar organisasi. Lebih lanjut, penyelenggara
khawatir bahwa berbagi informasi seperti itu akan membuat mereka menghadapi tekanan
tambahan tentang efisiensi ketika mereka masih kesulitan menangani keuangan.43
Namun demikian, penyelenggara mengakui permintaan berulang kali anggota untuk
transparansi keuangan. Mulai tahun 2002, mereka memposting laporan keuangan tahunan
dan anggaran umum di situs web acara tersebut.44
Selain itu, penyelenggara menekankan bahwa tujuan utama organisasi, meskipun
memiliki bentuk profit, adalah untuk menghasilkan acara Burning Man.
Dalam laporan keuangan yang diposting di situs Burning Man, penyelenggara Larry
Harvey bercanda, “Kami lebih tepat disebut 'nirlaba,'” dan menjelaskan
organisasi
bahwabukanlah
tujuan
untuk menghasilkan uang: “Burning Man tidak sebuah produk dan tujuan kami bukanlah
untuk mencari keuntungan.” Dia menunjukkan bahwa organisasi tersebut melarang
beberapa kegiatan yang dapat menghasilkan pendapatan: “Kami tidak pernah memiliki
investor. Kami tidak menerima sponsor komersial, tidak mendukung produk, dan kami
melarang penjualan kecuali penjualan kopi dan es di acara tersebut. Semua aktivitas ini
adalah sumber pendapatan dan pendanaan yang khas untuk bisnis normal yang ada
untuk menciptakan keuntungan.” 45
Sikap dan aktivitas anggota lebih jauh mencerminkan perbedaan organisasi Burning
Man ini sebagai bisnis “nirlaba” yang tidak konvensional. Sutradara Black Rock Ranger
Duane Hoover menggambarkan kesulitan menangani organisasi sebagai usaha bisnis:
“Saya belum pernah menemukan lingkungan
itu [tertawa] seperti Burning Man. . . . Bekerja dengan sekelompok orang artistik yang
hanya pada tingkat naluri yang sangat dasar tidak peduli tentang bisnis dan organisasi,
namun mereka terpaksa karena tanggung jawab mereka untuk menjalankan organisasi
sebagai bisnis, adalah sumber frustrasi dan/atau keheranan bagi saya kadang-kadang.” 46
Anggota menghindari menjadi terlalu bisnis seperti dengan hati-hati terhadap pengejaran
efisiensi yang berlebihan. Penyelenggara Michael Mikel menyadari bahwa upaya mereka
tidak optimal, terutama mengingat keterampilan bisnis otodidak mereka: “Sebagai sebuah
bisnis, kami sangat tidak efisien dan dijalankan dengan buruk.” 47 Meskipun demikian, ia
mengklaim bahwa dengan menerima beberapa inefisiensi dan ketidakefektifan,
penyelenggara menghindari menciptakan birokrasi yang mengabaikan kepentingan
anggota. Mikel menyamakan birokrasi yang efisien dengan pendekatan Nazi terhadap
genosida, salah satu episode kontrol koersif paling ekstrem dalam sejarah: “Jika kita begitu
efisien, jika kita begitu efektif dalam mengelola bisnis dan membelanjakan uang, mungkin
seperti kereta api turun rel, kami tidak bisa turun tepat waktu. Third Reich sangat efektif—
mungkin kami tidak ingin pergi ke sana. Mungkin tidak apa-apa untuk boros. ” 48
Seperti Mikel, beberapa anggota menerima beberapa ketidakefisienan untuk mendukung

acara seni yang lebih inklusif dan mengambil risiko. Mereka menyadari bahwa praktik harus
responsif terhadap kepentingan anggota, daripada mengutamakan kepentingan bisnis.
Misalnya, relawan Chase Lehman berkomentar bahwa terlalu banyak fokus pada anggaran
dapat mengurangi misi organisasi: “Anda akan lebih memikirkan anggaran . . . daripada
tentang memberi orang kesempatan
mereka
untuk
di luar
melakukan
sana [diapa
Burning
pun. .Man].”
. mereka
memo,
inginkan
Stuart
saat
49
Pada tahun 1996
Mangrum mengakui keyakinannya yang salah pada pentingnya aspek anggaran dan bisnis
pengorganisasian: “Saya menjadi mangsa iming-iming Angka Besar. Saya melakukan
pekerjaan saya tanpa cukup memperhatikan konsekuensinya, [saya] terlalu fokus pada
intinya. Singkatnya, saya memperlakukannya terlalu banyak seperti bisnis. Burning Man
sebenarnya adalah sebuah bisnis, tetapi ini adalah bisnis yang dijalankan dengan buruk
dan mungkin lebih baik untuk itu.” 50 Dalam kasus seperti itu, anggota menerima trade-off
dari pencampuran praktik kolektivis dan birokrasi di bawah bentuk hukum tertentu.
Mengutip kebutuhan untuk meningkatkan akuntabilitas organisasi untuk kepentingan

mereka, anggota menggunakan praktik kolektivis untuk memastikan bahwa upaya
pengorganisasian mendorong fleksibilitas, daya tanggap, dan makna. Penggunaan praktik
kolektivis ini membantu mencegah praktik birokrasi dari upaya pengorganisasian yang
berlebihan dengan masalah efisiensi. Menggabungkan praktik kolektivis dan birokrasi
dengan demikian membantu mengekang kemungkinan kecenderungan di bawah dan di
atas pengorganisasian. Kombinasi ini meningkatkan akuntabilitas organisasi di luar standar
yang terkait dengan jenis bentuk dan praktik hukum yang dianjurkan oleh para kritikus
Burning Man. Seperti yang telah diperingatkan oleh para sarjana, bentuk nirlaba itu sendiri tidak
54 Bab
by Google
tidak menjamin akuntabilitas (misalnya, Frumkin 2002). Oleh karena itu, penyelenggara secara
umum harus mempertimbangkan cara-cara tambahan untuk meningkatkan akuntabilitas.
Mengklarifikasi Area Pengambilan Keputusan
Anggota juga mengajukan pertanyaan tentang partisipasi mereka, khususnya dalam pengambilan
keputusan. Praktek kolektivis pengambilan keputusan dengan konsensus memungkinkan anggota
untuk berpartisipasi dalam mengorganisir masalah. Namun, anggota tidak setuju tentang berapa
banyak masukan yang dapat mereka gunakan, karena beberapa anggota mengklaim bahwa
mereka harus memiliki suara dalam semua keputusan. Penyelenggara membalas bahwa mereka
sendiri yang bertanggung jawab atas keputusan dalam hal-hal seperti keuangan. Penafsiran-
penafsiran yang berlawanan ini mengilustrasikan salah satu kelemahan dari pengorganisasian
yang melumpuhkan dan memecah-belah organisasi lain: ambiguitas yang berlebihan tentang
siapa yang memiliki wewenang untuk melakukan apa.
Anggota dan penyelenggara Burning Man menavigasi keseimbangan yang rumit dalam
menentukan bagaimana anggota harus berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Misalnya,
beberapa sukarelawan percaya bahwa mengingat praktik pengambilan keputusan oleh organisasi
melalui konsensus, seluruh komunitas Burning Man harus berfungsi sebagai pembuat keputusan
demokrasi untuk semua hal. Dalam email ke listserv Media Mekah, sukarelawan Fiona Essa
bertanya-tanya apakah keputusan pengorganisasian baru-baru ini mewakili kepentingan peserta
acara: “Saya agak ingin tahu seberapa besar demokrasi komunitas sementara Black Rock City
sebenarnya. Sepertinya beberapa cita-cita dan filosofi [organisasi Burning Man] bertentangan
langsung dengan keinginan para peserta kami.”
51
Sebagai tanggapan, penyelenggara Marian Goodell membantah konflik demokrasi dan praktik
kolektivis ini dengan pernyataan bahwa tidak semua masalah dapat dipertimbangkan secara
kolektif:
eh, [bisakah] ada yang menemukan saya sesuatu yang menunjukkan Black Rock City adalah sebuah ras demokrasi?
dokumentasi, literatur? saya tahu tidak ada. yang tidak pernah menjadi bagian dari struktur. . . . itu asumsi yang
dibuat karena ukuran dan paradigma dominan kami. . . . itu adalah demokrasi sejauh ia meminta orang untuk
berkontribusi. . . jika itu bahkan merupakan demokrasi.
SEPERTI yang saya katakan tempo hari, kami akan mengadakan pertemuan publik pada bulan Desember, kami
alamat email ada di SELURUH internet. Jika orang tidak bisa menyampaikan ide mereka kepada penyelenggara,
maka mereka bodoh. Kami akan mendengarkan, tetapi kami tidak memiliki sumber daya untuk MENCOBA
semua ide, atau kecenderungan. Anda harus melihat beberapa dari apa yang kami dapatkan. . . . satu orang menyarankan
agar kami mendapatkan sponsor untuk menutupi biaya BLM yang meningkat. . . duh! 52
Goodell mengklarifikasi bahwa penyelenggara akan mempertimbangkan saran anggota,

tetapi penyelenggara memegang otoritas final dalam menentukan arah acara. Pengamatan
pertemuan membuktikan bahwa pandangan anggota dimasukkan ke dalam proses
pengambilan keputusan.
Penyelenggara lebih lanjut mencatat bahwa rantai komando ini tidak mencegah anggota
untuk mengambil tindakan. Sementara penyelenggara memperkuat otoritas mereka untuk
membuat keputusan dalam hal-hal tertentu, mereka tetap mendesak para pengunjung acara
untuk mengambil tindakan, terutama dalam memulai dan melaksanakan proyek dan
kegiatan. Sebelum pertemuan balai kota, penyelenggara dan staf berlatih menjawab
pertanyaan yang diantisipasi tentang partisipasi:
Andie Grace: Apakah Black Rock City adalah sebuah demokrasi, dan apakah kita warga negara?
Marian Goodell: Ini adalah do-ocracy.
Larry Harvey: Anda tidak dapat membeli pengambilan keputusan dengan tiket. Proyek adalah hal lain, ini
adalah do-ocracy, Anda masuk dan lakukan.53
Di sini, penyelenggara mengartikulasikan pemahaman implisit sebelumnya: anggota dapat

berpartisipasi dengan memulai tindakan akar rumput, tidak hanya dengan mengikuti arahan
dari atas ke bawah. Di bawah "do-ocracy," individu dapat meluncurkan kegiatan atau proyek
yang membahas "kebutuhan sipil." 54beberapa
Peserta merencanakan danlayanan
inisiatif, termasuk mengimplementasikan
pesan dan
program daur ulang, yang akhirnya menjadi bagian dari layanan infrastruktur acara. Dalam
membuat perbedaan tentang partisipasi ini, penyelenggara menjelaskan di mana mereka
memegang otoritas pengambilan keputusan, tetapi mereka juga membatasi area bagi
anggota untuk mengambil tindakan.
Spesifikasi ini memungkinkan aktivitas, sehingga menghindari kebingungan tentang pengorganisasian
yang tidak teratur dan penekanan kepentingan anggota dengan pengorganisasian yang berlebihan.
Selain menentukan di mana pengambilan keputusan dengan mufakat diterapkan, para
anggota memperdebatkan bagaimana melakukan pengambilan keputusan. Sebagian,
perdebatan ini mencerminkan kesadaran yang berkembang tentang bagaimana memformalkan
proses pengambilan keputusan yang, menurut penyelenggara Harley Dubois, telah muncul
dari eksperimen ad hoc "organik" selama bertahun-tahun. Dubois berspekulasi bahwa dengan
"keberhasilan" dan "perspektifnya", penyelenggara Larry Harvey dapat menerapkan
pendekatan top-down yang lebih birokratis dalam pengambilan keputusan. Sebaliknya,
penyelenggara membuat kebijakan eksplisit yang menjelaskan bagaimana menjalankan
praktik yang ada: “Dia [Larry Harvey] menyadari keindahan dalam apa yang telah dibuat
secara organik, dan kami meresmikannya. . . . Kami hanya tidak benar-benar menyadari
bahwa kami. . . beroperasi dengan konsensus, dan kami mulai menyebutnya begitu.” Dubois
menjelaskan bahwa mereka menyadari bahwa mereka mempraktikkan pengambilan keputusan
dengan konsensus ketika mereka mulai mengajar pendatang baru: "Kami memiliki orang baru
Minat-
yang masuk, dan kami harus menjelaskan kepada mereka mengapa kami melakukan hal-hal seperti yan
56 Bab
by Google
Secara khusus, realisasi post hoc ini berbeda dengan organisasi lain yang sejak awal ditentukan
proses pengambilan keputusannya secara konsensus.
Penyelenggara Burning Man kemudian menulis dokumen yang menjelaskan bagaimana
menerapkan pengambilan keputusan melalui konsensus. Salah satu dokumen ini, yang
mengutip panduan untuk konsensus yang tersedia di situs Web universitas, menekankan
menciptakan kesepakatan di antara semua peserta, daripada mengandalkan suara mayoritas:
Konsensus adalah proses pengambilan keputusan yang menyamakan kekuasaan atas

sekelompok orang. Alih-alih hanya memberikan suara untuk suatu item, dan membuat mayoritas
kelompok mendapatkan apa yang mereka inginkan, kelompok tersebut harus duduk dan
mendapatkan solusi untuk masalah yang disetujui SEMUA ORANG. . . . Solusi yang menurut
kelompok paling positif akan dipilih, kecuali jika seorang anggota kelompok menemukan solusi
yang sama sekali tidak dapat diterima. Konsensus didasarkan pada kompromi, dan kemampuan
untuk menemukan titik temu.56
Deskripsi lain, yang muncul dalam laporan tahunan, menggarisbawahi aspek kesepakatan
bersama:
Konsensus berarti bahwa setiap orang yang menjadi pihak dalam diskusi menyetujui suatu
tindakan. Agar suatu keputusan dapat diambil, setiap orang harus memberikan persetujuannya.
Ini tidak berarti bahwa semua orang setuju bahwa keputusan tertentu adalah keputusan
terbaik. Ini berarti bahwa setiap orang akan mengikuti apa yang diputuskan kelompok.57
Deskripsi sederhana ini menyangkal kesulitan menciptakan konsensus.

Pengamatan pertemuan mengungkapkan bahwa penyelenggara berjuang untuk
menyelesaikan rincian pengambilan keputusan melalui konsensus, termasuk apakah akan
mempraktikkannya secara selektif. Ironisnya, tidak semua orang setuju dengan apa yang
dimaksud dengan konsensus. Misalnya, pada pertemuan staf senior, dua penyelenggara tidak
setuju tentang apakah pengambilan keputusan dengan konsensus diterapkan pada masalah
tertentu. Dalam sikap ini, Harley Dubois mempertanyakan keputusan Marian Goodell yang
mengizinkan Evening Magazine, sebuah program televisi lokal, untuk meliput acara tahun 2000
itu. Ketika Dubois menyarankan untuk mendiskusikan keputusan ini di rapat, dia dan Goodell
mulai berdebat tentang apakah mereka telah mencapai konsensus tentang masalah ini dalam pertemuan
Goodell: Itu bisa didiskusikan minggu lalu; Aku tidak tahu.

Dubois: Kami tidak—
Goodell [menyela]: Saya pikir kelompok itu mencapai konsensus; Anda satu-satunya
orang yang memiliki pertanyaan.
Dubois: Anda telah melakukan semua penelitian yang saya butuhkan. Ini bukan konsensus.
Saat Dubois dan Goodell mengungkapkan ketidaksetujuan mereka, Larry Harvey

mempertanyakan apakah Dubois memiliki wewenang atas tanggung jawab Goodell sebagai
kepala komunikasi. Sebagai tanggapan, Dubois mengklaim bahwa mereka belum membuat
konsensus tentang masalah ini:
Larry Harvey [kepada Dubois]: Apakah Anda memiliki hak veto atas departemen ini?
Dubois: Tidak, tapi kami belum mencapai konsensus. Itu sudah kami lakukan secara konsisten.
Pertanyaan Dubois membuat Goodell kesal, yang tidak mengantisipasi interaksi ini.
Goodell membela keputusannya untuk mengizinkan kru berita menghadiri acara tersebut
sebagaimana dijamin, didukung oleh penyelenggara lain, dan dalam wilayah tanggung
jawabnya. Harvey mendukung klaim Goodell bahwa keputusannya tidak boleh dipertahankan
untuk konsensus:
Goodell: Saya tidak akan membawa semua media utama [proposal untuk .]
debat di rapat staf senior]. Saya mendapat banyak masukan; Saya tidak ingin
mereka berdebat dan membuat mual.
Dubois: Anda memang membawa satu [di sini]. . . .
Harvey [membela Goodell]: Saya tidak membawa [proposal] seni dan meminta orang mengunyahnya,
untuk apa yang dapat diterima. Ada hal-hal yang tidak ingin Anda bawa [ke pertemuan untuk
diskusi]; Anda tidak ingin orang melihat dari balik bahu Anda.
Dubois berpendapat bahwa masalah ini cocok untuk diskusi kolektif, sementara
Goodell tidak setuju dan mengatakan bahwa dia tidak akan mengangkat masalah lain untuk
dipertimbangkan dalam rapat:
Dubois: Ini [ liputan Majalah Evening ] mempengaruhi kita semua dengan cara yang sangat
besar; sesekali [proposal] memang [harus] dibicarakan oleh kita semua.
Goodell: Tidak, saya belajar pelajaran saya; Saya tidak akan membawa [usulan untuk diskusi] yang lain.
Terlepas dari ketegangan antara Goodell dan Dubois, para anggota terus mendiskusikan
masalah ini secara panjang lebar. Dubois dan peserta pertemuan lainnya menyatakan
keberatan tentang dampak liputan media semacam itu terhadap kehadiran acara saat ini dan
di masa mendatang. Dubois akhirnya setuju, tetapi dia menyatakan kembali kekhawatirannya:
“Saya akan membuat komentar dan kemudian bertahan dan pergi dengan konsensus. Itu
[ liputan Majalah Sore ] akan merugikan kita karena akan merugikan orang-orang di organisasi
yang kita cintai. . . . Kita bisa kehilangan level folk yang lain; ini bukan keputusan yang
bijaksana. Saya akan melipat ke konsensus dan melanjutkan. ” 58 Bahkan setelah mencapai
kesepakatan ini, Dubois dan Goodell
58 Bab
by Google
tampak tertekan oleh konfrontasi mereka. Penelitian lain telah melaporkan reaksi serupa terhadap
interaksi intens dan emosi yang dihasilkan oleh pengambilan keputusan melalui konsensus (Mansbridge
1983).
Dubois kemudian melaporkan bahwa setelah pertemuan yang sulit seperti itu, penyelenggara
belajar untuk berkomunikasi secara informal satu sama lain sebelum pertemuan. Ini memastikan bahwa
mereka terbiasa dengan isu-isu sebelum diskusi resmi dimulai:
Sebagian besar karena saya tidak ingin ditembak jatuh dalam api dalam dua menit pertama,
saya akan berbicara dengan seseorang sebelum [pertemuan]. . . . Saya akan mencoba
berbicara dengan mereka di luar rapat staf kami sehingga mereka dapat lebih terdidik tentang
dari mana saya berasal. Jadi ketika kami sampai [ke pertemuan], . . . kami tidak mengalami
reaksi spontan. . . . Larry akan sering menelepon saya sekarang dan berkata, "Oke, ini yang
akan terjadi pada pertemuan berikutnya, dan saya ingin memberi Anda beberapa latar belakang
sebelum Anda menghadiri rapat sehingga Anda dapat mempercepatnya." 59
Dubois menjelaskan bahwa di masa lalu, mereka tidak terlibat dalam komunikasi pendahuluan seperti
itu. Proses yang tidak terorganisir membuat pengambilan keputusan menjadi kacau balau: “Kami belajar
dengan cara yang sulit, bahwa itu adalah cara yang sangat bodoh. Kami memiliki banyak perasaan
terluka. Kami memiliki banyak ayunan pendulum, bolak-balik, sebelum kami menetap di suatu tempat.”
60 Sebaliknya, diskusi pendahuluan memperluas pengambilan keputusan di luar pertemuan resmi.
Fase diperpanjang ini memungkinkan anggota lebih banyak waktu untuk mengasimilasi dan
mengintegrasikan perspektif lain, langkah-langkah yang dianggap penting oleh para ahli pengambilan
keputusan seperti Follett ([1925] 1995).
Peneliti lain mengidentifikasi bagaimana proses penciptaan konsensus meningkatkan solidaritas

anggota, pemahaman tentang kepentingan kolektif, dan komitmen (Polletta 2002; Rothschild dan Whitt
1986). Namun, mereka jarang menyebutkan bagaimana anggota memupuk keterampilan analitis dan
pengambilan keputusan kolektif yang lebih kuat.61 Bagi anggota Burning Man, pengambilan keputusan
melalui konsensus memfasilitasi refleksi yang lebih dalam dan analisis yang tajam. Sementara yang
lain tampaknya cenderung menerima masalah tanpa banyak diskusi, Dubois mengidentifikasi ini
sebagai peluang untuk memeriksa fakta, mengajukan pertanyaan yang runtut, dan mengevaluasi
prosedur. Dubois melaporkan bahwa dia melakukan penelitian sebelum pertemuan, misalnya, untuk
mempelajari bagaimana organisasi lain mengatasi tantangan serupa. Persiapan seperti itu
memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang keputusan untuk didiskusikan. Dubois juga
menggunakan momen pengambilan keputusan untuk mengevaluasi apakah layanan yang diusulkan
atau saat ini mendukung misi organisasi. Dalam mengkritik rutinitas kegiatan yang tidak memperhatikan,
dia menganjurkan untuk pertimbangan yang lebih sadar tentang praktik yang dianggap biasa: “Orang-
orang akan mulai melakukan sesuatu, dan mereka akan berubah menjadi apa adanya, tetapi kami tidak
pernah benar-benar bertanya, apakah itu benar-benar apa yang ingin kita lakukan?” 62 Dengan secara
eksplisit mempertimbangkan hubungan aktivitas dengan tujuan,
perenungan seperti itu dapat mengurangi pengorganisasian yang berlebihan. Hal ini juga dapat
memvalidasi sudut pandang yang beragam, sehingga mencegah suboptimal, pengambilan keputusan
konformis yang dihasilkan oleh groupthink (Janis 1982).
Di sisi lain, proses pengambilan keputusan dapat membuat bingung dan mengasingkan peserta
dengan konflik, stres emosional, hasil keputusan yang tidak memuaskan, dan pengeluaran waktu
yang berlebihan (Mansbridge 1983; Rothschild dan Whitt 1986; Sirianni 1984). Wawancara dan
observasi mengungkapkan bahwa organisasi Burning Man tidak kebal terhadap konsekuensi ini.
Pengamatan menunjukkan bahwa peserta rapat kadang-kadang mencapai konsensus ketika
pembangkang lelah berdebat dan abstain atau setuju daripada melanjutkan diskusi.63 Hasil seperti
itu memperburuk persepsi anggota bahwa rapat membuang-buang waktu mereka. Anggota Joegh
Bullock menggambarkan teka-teki keseimbangan keinginan penyeimbang untuk ketepatan waktu dan
ekspresi:
Anda membuat orang sampai pada titik bahwa mereka berkata, "Ya Tuhan, empat atau lima
jam pertemuan lagi." . . . Kebanyakan diskusi yang memakan waktu lama, dan diskusi itu
penting. . . . Orang-orang harus mengoceh dan mengoceh tentang barang-barang mereka. . . .
Ketika Anda mengumpulkan banyak orang yang berpendirian, itu pasti akan terjadi.64
Pengamatan juga menunjukkan bahwa stres emosional disertai pengambilan keputusan dengan
konsensus. Misalnya, ketika individu mengajukan pandangan yang tidak populer, penyelenggara lain
yang tampak gelisah mempertanyakan loyalitas individu ini kepada organisasi. Mengingat reaksi
seperti itu, anggota mungkin ragu untuk menyampaikan materi atau pandangan.65 Setelah pertemuan
yang sangat melelahkan, salah satu penyelenggara mengakui bahwa dia harus meminjam deodoran
untuk menahan keringat,66 dan penyelenggara lain menangis di bahu simpatik seorang asisten.67
Reaksi ini mendemonstrasikan kerugian yang ditimbulkan ketika para anggota berjuang untuk
melaksanakan praktik-praktik yang menghargai dan mendorong partisipasi.
Beberapa anggota mempertanyakan kesesuaian tampilan emosional selama diskusi pengambilan

keputusan. Dalam satu pertemuan, Duane Hoover, seorang akademisi baru yang menganjurkan
pengambilan keputusan melalui konsensus, keberatan dengan cara rekan penyelenggara Marian
Goodell menganjurkan keselamatan acara. Dia berpendapat bahwa meskipun dia juga mungkin
memiliki perasaan yang kuat tentang suatu masalah, dia tidak terbiasa menunjukkan emosi seperti
itu, dan dia khawatir orang lain mungkin mengabaikan poinnya jika dia tidak menunjukkan emosi.68
Memang, karyawan organisasi lain telah menyatakan ketidaknyamanan dengan emoting on demand
(Martin et al. 1998). Dalam nada yang sama, sukarelawan Dana Harrison, alias BizBabe, mengkritik
ekspresi emosional dan perilaku antarpribadi penyelenggara di pertemuan sebagai "tidak dapat
diterima." Pada saat yang sama, dia menyadari bagaimana komitmen kolektif terhadap Burning Man
meningkatkan emosi anggota dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh tempat kerja yang
dibirokratisasi:
60 Bab
by Google
Tingkat personalisasi dan serangan pribadi, amukan kekanak-kanakan, menyerbu keluar ruangan. . .
Saya bekerja selama delapan belas tahun [di sebuah perusahaan]; Saya
tidak pernah harus tahan dengan hal semacam itu. . . . Namun di sisi lain, sebagian alasan mengapa
Anda tidak mendapatkan tingkat emosi itu dalam lingkungan perusahaan adalah karena kebanyakan
orang tidak terlalu peduli. Ini adalah pekerjaan. Dalam situasi ini, saya dapat menghargai bahwa hal-
hal menjadi pribadi karena bagi orang-orang, itu bersifat pribadi.69
Anggota Burning Man tampaknya bersedia untuk terlibat dalam konflik dan diskusi, tetapi hal ini terkadang
menimbulkan biaya emosional yang sebagian orang tidak ingin menanggungnya. Dalam menyerukan
perilaku pertemuan yang lebih "profesional", Harrison memanfaatkan praktik birokrasi untuk meredam apa
yang dia anggap sebagai emosi yang berlebihan. Pengingat seperti itu mendinginkan hegemoni yang bisa
muncul dari kecenderungan kolektif kultus menuju konformitas.
Anggota juga mengeluh karena harus meninjau kembali keputusan yang tidak jelas, membuktikan
bagaimana pengambilan keputusan yang tidak terorganisir dengan konsensus dapat menyesatkan
kegiatan (Mansbridge 1983; Schwartzman 1989). Dalam satu pertemuan, seorang peserta mengingatkan
yang lain: “Kami memang membahas ini sekitar tiga bulan yang lalu, topik yang tepat ini.” 70 Harrison
juga menggambarkan bagaimana rekan penyelenggara meninjau kembali keputusan yang ambigu:
Sesuatu yang panas muncul, baik dibahas atau tidak. . . . Berbagai pendapat yang saling bertentangan
ditawarkan, dan dalam banyak kasus, kami melanjutkan tanpa . . . resolusi apapun sama sekali. Dan
kemudian orang-orang tidak jelas apakah ada keputusan atau tidak, dan hal ini memburuk, dan kemudian
muncul kemudian, dan orang-orang mencoba untuk bertindak berdasarkan sesuatu, dan mereka tidak
jelas apa jawabannya, dan kemudian itu meledak dua bulan kemudian, dan kemudian kami menghabiskan
dua jam lagi atau apa pun itu untuk berdebat tentang hal yang sama . Ini bodoh.
Harrison lebih lanjut menjelaskan bahwa mereka mengandalkan masukan kedua anggota dan otoritas
hierarkis untuk membuat keputusan. Oleh karena itu, dia menganjurkan untuk menyebut praktik mereka
sebagai "pengambilan keputusan yang dimodifikasi" dengan konsensus:
Itu [Burning Man] bukan organisasi konsensus. Larry adalah pemimpinnya, dan Mar ian adalah yang
kedua. Dan konsensus hanya digunakan dalam situasi di mana Larry atau Marian setuju dengan
konsensus organisasi. Jika mereka tidak setuju, maka kita pergi ke . . . lainnya ini. . . proses informal
di mana mereka kurang lebih memutuskan atau membimbing. . . . Ini adalah mekanisme pengambilan
keputusan yang sah; itu mungkin mekanisme pengambilan keputusan yang paling umum. Jika itu benar,
katakan saja! Dan kemudian mari kita beroperasi di . . . mode konsensus yang dimodifikasi di mana
orang dapat memberikan pendapat, orang dapat melakukan advokasi di satu sisi atau di
lain, dan kemudian pemimpin memutuskan, berdasarkan argumen. Saya sama sekali tidak
masalah dengan itu. Saya punya masalah dengan mengatakan satu dan melakukan yang lain.71
Keluhan seperti itu bahwa penyelenggara salah menerapkan istilah konsensus menimbulkan klarifikasi tentang
bagaimana mereka membuat keputusan. Pada khotbah umum, penyelenggara Larry Harvey menjelaskan bahwa
praktik pengambilan keputusan bergantung pada konsensus, tetapi juga mendapat manfaat dari hierarki: "Anda
harus memiliki hierarki, karena seseorang selalu harus bangun dan melihat ke bawah pada gambaran besar." isu-
72
isu tertentu, seperti menentukan alokasi keuangan, karena lebih tepat untuk pengambilan keputusanmengidentifikasi
Penyelenggara top-down oleh
para pemimpin daripada pengambilan keputusan yang melibatkan semua anggota yang berkepentingan.73
Koordinator seperti Molly Tirpak melaporkan bahwa beberapa departemen secara selektif menerapkan pengambilan
keputusan melalui konsensus, tergantung pada masalah yang sedang dipertimbangkan.74
Pengamatan mengungkapkan bahwa anggota memperkenalkan praktik birokrasi untuk memfasilitasi pertemuan
dan mendukung praktik kolektif pengambilan keputusan melalui konsensus. Peserta rapat merotasi tanggung jawab
seperti ketepatan waktu di antara mereka sendiri dan menetapkan agenda sebelum rapat. Praktik-praktik ini
memungkinkan peserta rapat untuk memusatkan perhatian mereka pada pembahasan masalah, daripada mengatasi
masalah yang kurang terorganisir. Misalnya, dalam rapat sebelumnya, atau panitia menginterupsi diskusi untuk
tugas-tugas kecil namun penting, seperti mengatur panggilan konferensi dan mengirim materi melalui faks ke peserta
dari luar kota. Penundaan ini meningkatkan frustrasi di antara anggota yang menunggu sampai staf administrasi
mengambil tanggung jawab untuk tugas-tugas ini.
Pengamatan juga menunjukkan kepatuhan yang tidak merata terhadap prosedur yang baru diformalkan ini,
menunjukkan bahwa beberapa anggota mengalami kesulitan beradaptasi dengan perubahan. Untuk membantu
merampingkan rapat dan menyediakan lebih banyak waktu untuk diskusi, penyelenggara meminta peserta untuk
menyerahkan laporan tertulis yang dapat dibaca sebelum rapat. Beberapa anggota staf berjuang untuk mengajukan
laporan mereka sebelum rapat dan meminta maaf atas keterlambatan yang disebabkan oleh masalah manajemen
waktu atau komputer. Saat pembukaan acara semakin dekat, saraf tegang karena pelanggaran yang dirasakan.
Penyelenggara mengeluh ketika orang lain melanggar aturan baru dengan tidak mengumumkan tamu sebelum
rapat, mengusulkan item agenda setelah batas waktu penyerahan, atau datang terlambat ke rapat, seperti yang
ditunjukkan oleh pertukaran ini:75
Harley Dubois [menghela napas]: Kami membuat aturan, dan kami selalu melanggarnya.
Marian Goodell: Aturan apa? [terlihat tidak senang]
Dubois [alamat Larry Harvey]: Laporan staf Anda enam menit. Itu bukan laporan staf.
Larry Harvey [tidak setuju]: Kami setuju untuk pergi.76

62 Bab
by Google
Konfrontasi semacam itu mengingatkan anggota untuk menghormati prosedur baru dan
mengklarifikasi tindakan yang diizinkan.
Ketika orang-orang memperoleh pengalaman bekerja bersama, masalah masih muncul, tetapi
bagaimana peserta rapat mendekati masalah ini seiring waktu.77 Rutinisasi membantu peserta
rapat bertukar informasi, fokus pada materi pelajaran, dan membuat keputusan. Praktik-praktik
birokrasi dengan demikian mendukung praktik-praktik kolektivis sambil membatasi baik yang
kurang maupun yang terlalu terorganisir. Meski begitu, para anggota masih berjuang untuk
mengganti kebiasaan lama dengan praktik formal, dan mereka terus memperdebatkan sejauh
mana mereka harus menerapkan praktik kolektivis.
Kesimpulan
Kekhawatiran anggota Burning Man tentang formalisasi dapat memberi makan apa yang Weeks
(2004) sebut sebagai "budaya tidak populer" di mana anggota terikat dengan meratapi praktik
organisasi mereka. Dengan simpati ritualistik, para anggota dapat menjauhkan diri dari tanggung
jawab atas kemungkinan peningkatan pengorganisasian dan bahkan mempercepat kondisi yang
menurun. Tetapi tidak seperti bank Inggris yang dipelajari Weeks, kekhawatiran tentang
konsekuensi dari organisasi yang kurang dan berlebihan tidak diabaikan dalam organisasi Burning
Man. Faktanya, skeptisisme tentang efek dari praktik pengorganisasian mendorong refleksi, yang
mengarah pada evaluasi ulang dan perubahan.
Organisasi Burning Man menggabungkan praktik kolektivis dan birokrasi untuk menghindari
kekacauan yang melumpuhkan dari pengorganisasian yang kurang dan untuk menjaga kandang
besi dari pengorganisasian yang berlebihan. Dalam menentukan praktik kolektivis, penyelenggara
Burn ing Man mendorong anggota untuk bertindak berdasarkan bugaboo mereka, daripada
berkubang dalam status quo. Pada saat yang sama, penyelenggara memperkuat otoritas mereka
untuk membuat keputusan di bidang tertentu seperti keuangan. Batasan yang diperjelas seperti
itu membantu menggeser organisasi dari kekacauan yang melumpuhkan, memungkinkan
organisasi untuk melakukan aktivitas seperti mengalokasikan sumber daya dan mendorong
anggota untuk bertindak sesuai kepentingan mereka.
Penyelenggara Burning Man juga menggunakan kritik dan saran untuk menyesuaikan praktik
pengorganisasian konvensional. Secara khusus, kritik tentang bentuk hukum Burning Man dan
proses pengambilan keputusan mendorong organisasi untuk menunjukkan akuntabilitas yang
lebih besar. Misalnya, tuntutan anggota untuk akuntabilitas mendorong penyelenggara untuk
mengubah bentuk organisasi untuk keuntungan, meningkatkan transparansi keuangan, dan
menambahkan lengan nirlaba. Kritik-kritik ini dengan demikian membantu memeriksa rasionalisasi
dan oligarki yang berlebihan. Selain itu, mereka merevitalisasi pengorganisasian dengan
memperkuat kepentingan anggota.
Anggota Burning Man tidak unik dalam menyatakan pendapat mereka tentang praktik
pengorganisasian yang diinginkan. Organisasi yang sangat bergantung pada komitmen dan
masukan anggota, seperti organisasi nirlaba dan asosiasi sukarela.
menghadapi tantangan serupa dalam mengoordinasikan produksi dan pengorganisasian skala

besar. Seperti organisasi Burning Man, mereka mungkin kehilangan dukungan anggota karena
perbedaan pendapat tentang arah organisasi, atau mereka mungkin terlibat dalam perdebatan
tentang cara yang tepat untuk berorganisasi. Misalnya, relawan mungkin menjadi kecewa dan
berhenti jika mereka yakin bahwa praktik partisipatif telah berkurang dan tujuan organisasi telah
dikooptasi oleh penyandang dana dan pendukung eksternal lainnya (Kelley, Lune, dan Murphy
2005).
Bahkan perusahaan-perusahaan nirlaba, khususnya yang memiliki praktik partisipatif, harus
mempertimbangkan tuntutan karyawan mereka akan waktu yang fleksibel, manfaat bagi
pasangan sesama jenis, dan kebijakan lainnya, agar mereka tidak mengambil risiko
mengasingkan tenaga kerja mereka (Creed, Scully, dan Austin 2002; Jacobs dan Gerson 2004).
Jika organisasi tidak memenuhi tuntutan tersebut, mereka akan kehilangan personel yang
sangat terampil dan berpengalaman (Hewlett dan Luce 2005; Stone 2007).
Praktik tertentu dapat membantu mempererat hubungan penggunaan yang berbeda antara
upaya organisasi dan kepentingan anggota. Misalnya, daripada bergantung pada pendanaan
pemerintah atau sponsor perusahaan, mengumpulkan pendapatan langsung dari anggota dapat
membantu mengikat kegiatan pengorganisasian dengan kepentingan anggota (Dees dan
Anderson 2004). Burning Man memupuk ikatan semacam itu dengan menarik pendapatan dari
penjualan tiket acara dan sumbangan individu serta menghindari sponsor perusahaan. Selain
itu, pelatihan, norma, dan rutinitas yang mempersiapkan kepemimpinan masa depan dan yang
mendorong terus-menerus mempertanyakan otoritas dan mengambil tindakan dapat memastikan
bahwa kepentingan anggota dimasukkan dan bukannya ditekan (Nyden 1985; Osterman 2006).
Dalam nada itu, konsep Burn ing Man tentang "do-ocracy" mendorong individu untuk bertanggung
jawab atas masalah yang diabaikan oleh penyelenggara. Selain itu, jika anggota bersedia untuk
memeriksa proses pengorganisasian dan terlibat dalam konflik berkala atas tindakan yang
mungkin dilakukan, mereka lebih mungkin untuk mendukung kepentingan mereka (Disney dan
Gelb 2000; Rothschild dan Leach 2006). Alih-alih menghindari konflik, anggota Burning Man
bergulat dengan isu-isu kontroversial dan mengevaluasi kembali kemanjuran praktik. Selanjutnya,
komitmen ideologis untuk misi dapat membantu anggota melawan tekanan untuk mengubah
praktik (Minkoff dan Powell 2006). Dengan misi untuk menghasilkan komunitas seni, anggota
Burning Man dapat merenungkan kemungkinan efek dari perubahan praktik. Dengan cara ini,
saran dan kritik tentang bagaimana mengorganisir dapat membantu mengekang underorganizing
dan overorganizing seiring berkembangnya organisasi.
“Inklusi
Inklusi Radikal”
4
Menarik dan Menempatkan Anggota
SELAMA KITA MENYERUP SETELAH MENCOCOK minuman di kedai kopi, sukarelawan

Scott Shaner berbicara tentang keputusannya untuk menghadiri acara Burning Man pertamanya.
Shaner menjelaskan bahwa dia menjadi tertarik setelah mendengar tentang “festival seni gila
ini” di sebuah acara bincang-bincang ra dio. Namun, dia tidak menjadi Burner sampai setelah
hidupnya berubah:
Saya tidak tahu persis apa itu [Burning Man], tapi kedengarannya menyenangkan. Tapi saat itu saya
sudah menikah. . . . Akhirnya saya bercerai, dan saya pikir, saya telah menjalani kehidupan yang cukup
menjemukan. . . . Saya berpikir baik, jika saya akan melakukan sesuatu, saya ingin
melakukan sesuatu yang besar dan . . . benar-benar gila. . .Saya

. akan pergi [ke Burning Man]. . . dan saya
akan melihat apa itu semua.
Shaner menceritakan reaksi awalnya terhadap acara tersebut dan pertobatannya dari
peserta yang ketakutan menjadi sukarelawan aktif:
Aku takut mati. . . . Dikatakan di tiket [acara] bahwa Anda bisa mati. . . .
Anda mengambil hidup Anda di tangan Anda sendiri pergi ke padang pasir. . . dan jadi Anda lebih baik
bersiap-siap. Dan saya berpikir baik, jika saya akan mati, saya mungkin juga mati dengan sahabat saya,
jadi saya mengusirnya, dan saya benar-benar membencinya. aku membencinya

66 Bab
Machine Translated Empat
by Google
karena ada . . . aneh, orang aneh berjalan-jalan, dan saya tidak mengerti. Saya berpikir, mengapa saya di
sini? Tidak ada tentang saya yang berhubungan dengan ini.
Selama tahun berikutnya, saya terus menerima kartu melalui pos. . . . Saya mendapat [kartu]
yang mengatakan bahwa mereka mengadakan pesta sukarela, jadi saya pergi. . . . Saya membuat banyak
tanda untuk [Cafe Center Camp]. . . . [Manajer Kafe] berkata, “Saya membutuhkan seseorang untuk
mengelola es.” . . . Saya berkata, "Tentu, saya akan melakukan apa pun yang saya bisa,"
dan sebelum saya menyadarinya, saya mengelola es
Sebagai manajer sukarelawan, Shaner mengawasi penjualan es dan perubahan selanjutnya ke

Camp Arctica, di mana dia dan rekan-rekan sukarelawan menjual kantong es kepada pengunjung
acara, dengan keuntungan menguntungkan kelompok layanan masyarakat lokal di Nevada.
Seperti kisah Shaner, orang-orang berbondong-bondong ke acara tahunan Burning Man

karena berbagai alasan. Beberapa ingin berlibur di padang pasir selama liburan Hari La bor;
yang lain berusaha memuaskan rasa ingin tahu yang terusik oleh liputan media; beberapa
berusaha untuk membangun dan berbagi seni; beberapa berharap untuk menghabiskan waktu
bersama teman-teman; yang lain bertujuan untuk bertemu orang-orang yang berpikiran sama.
Namun bagi sebagian individu, alasan awal mereka menghadiri acara tersebut tidak lagi cukup
sebagai alasan untuk kembali. Oleh karena itu, mereka mencari pengalaman yang lebih
memuaskan yang melibatkan keterampilan dan minat mereka.2 Seperti Shaner, beberapa
bergabung dengan kekuatan sukarelawan yang mendukung acara dan organisasi Burning Man.
Bab ini membahas bagaimana organisasi Burning Man menarik dan menempatkan relawan.
Untuk mengakomodasi kebutuhan organisasi yang semakin meningkat dan minat individu dalam
kesukarelaan, penyelenggara mengubah praktik rekrutmen, yang sebelumnya didasarkan pada
ikatan jaringan, untuk memasukkan prosedur rutin. Mereka juga memformalkan praktik kolektivis
untuk memperkuat etika “inklusi radikal”, yang menekankan pada penggabungan daripada
mengecualikan orang. Dengan praktik kolektivis, relawan juga dapat menciptakan peran
berdasarkan minat mereka, daripada ditempatkan semata-mata pada kebutuhan organisasi yang
teridentifikasi. Perubahan-perubahan ini mengubah kelompok kecil yang picik menjadi komunitas
yang luas dengan perkiraan 1.300 hingga 2.000 sukarelawan.3 Campuran antara praktik birokrasi
dan kolektivis ini mencegah kecenderungan ke arah underorganizing dan overorganizing dalam
perekrutan dan penempatan anggota.
Rekrutmen: Memungkinkan Beberapa Jalur Masuk ke dalam Organisasi
Beberapa organisasi tempat kerja, sukarela, dan keagamaan meminta anggota baru melalui
ikatan dengan kenalan, teman, dan keluarga (Biggart 1989; Cham bré 1991; Granovetter 1995;
Stark dan Bainbridge 1980). Beberapa komune dan koperasi pekerja memerlukan rujukan untuk
anggota baru—calon
Machine Translated by Google “Inklusi Radikal”: Menarik dan Menempatkan Anggota 67
anggota dapat memperoleh keanggotaan hanya jika anggota yang ada mensponsori entri
yang diusulkan ini dengan persetujuan anggota lain (Jackall 1984; Jackall dan Crain 1984;
Kanter 1972). Untuk organisasi, perekrutan dengan ikatan seperti itu adalah cara berbiaya
rendah dan upaya minimal untuk mengidentifikasi calon karyawan yang memenuhi syarat
(Mars den 1994; Mayhew 1968). Mereka yang direkrut oleh ikatan jaringan lebih mungkin
untuk bergabung (McAdam 1986) dan pada awalnya menghasilkan (Castilla 2005) daripada
mereka yang tidak dirujuk oleh ikatan.4 Di sisi lain, karena orang cenderung berteman atau
bergaul dengan mereka yang “seperti” diri mereka sendiri, rekrutmen semacam itu dapat
menyeragamkan keanggotaan organisasi berdasarkan ras, usia, jenis kelamin, atau
karakteristik lainnya (Kanter 1977) atau memperkuat ketidaksetaraan dengan membuat
stratifikasi posisi menurut garis ras dan gender (Reskin dan McBrier 2000).
Seperti organisasi kecil dan kurang formal lainnya (Marsden 1994), Burning Man
awalnya mengandalkan perekrutan melalui ikatan. Selama tahun-tahun awal organisasi,
upaya rekrutmen kurang terorganisir dan ad hoc, membatasi penerimaan sukarelawan.
Penyelenggara mengundang teman dekat mereka (mereka yang terhubung oleh hubungan
yang oleh sosiolog disebut ikatan "kuat")5 dan mereka yang menunjukkan keahlian dan
komitmen untuk tujuan acara. Penyelenggara akhirnya menyadari bahwa praktik rekrutmen
ini tidak dapat mengakomodasi kebutuhan organisasi yang berkembang dan menghalangi
upaya calon sukarelawan untuk berpartisipasi. Staf khusus kemudian memperkenalkan
prosedur rekrutmen standar dan praktik kolektivis formal di bawah prinsip “inklusi radikal.”
Perubahan-perubahan ini menghilangkan hambatan dalam perekrutan dan mendiversifikasi
keanggotaan yang homogen dan picik.
Rekrutmen yang tidak terorganisir dengan ikatan

jaringan dan keahlian yang ditunjukkan
Selama pertengahan 1990-an, calon relawan harus berulang kali mendekati mereka yang
mengontrol masuk ke dalam organisasi dan mendapatkan kepercayaan mereka.6
Pada saat itu, sekelompok kecil anggota pendiri dan rekan dekat mereka menjalankan
acara tersebut. Seperti yang dijelaskan oleh sukarelawan Jennifer Vermut, “Ini hampir
seperti jika Anda bukan salah satu anggota asli yang memulai [acara Burning Man], sangat
sulit untuk menerobos masuk.” Menurut Vermut, penekanan pada hubungan informal ini
bergeser selama kesulitan dengan peristiwa 1997: “Segalanya mulai berubah, dan
organisasi mulai menyadari bahwa mereka membutuhkan lebih banyak bantuan dan . . .
lebih banyak sukarelawan.” Sheriff kabupaten telah menyita tanda terima tiket, yang
merupakan satu-satunya sumber pendapatan acara tersebut. Krisis keuangan berikutnya
membujuk penyelenggara Burning Man untuk mencari dan menerima bantuan secara lebih
luas.7
Namun, organisasi tidak memiliki infrastruktur untuk menangani skala besar

68 Bab
by Google
rekrutmen dan penempatan. Penyelenggara yang terlalu banyak bekerja terlalu fokus
pada logistik lain untuk menerima tawaran bantuan tepat waktu. Dengan demikian, calon
sukarelawan menunggu tanggapan atau dalam beberapa kasus, nonresponse yang
membuat frustrasi, tentang kemungkinan peluang sukarelawan. Penyelenggara Marian
Goodell mengakui bahwa beberapa calon relawan masih menjalani proses masuk berlarut-
larut yang dialaminya sendiri pada pertengahan 1990-an:8
Hampir setiap orang yang saya kenal yang telah mengajukan diri untuk Burning Man harus menggedor
pintu lebih dari sekali. . . . Itulah cara itu bagi saya. Saya akan mengirim email, saya akan mendapat
balasan untuk pekerjaan yang lebih besar dari yang ingin saya tangani, dan kemudian saya meninggalkan
pesan, dan saya tidak akan mendapat jawaban atau jawaban aneh tentang apa tersedia, dan itulah
yang masih kami alami sekarang.
Kami menawarkan hal-hal kepada orang-orang yang mungkin ukurannya tidak tepat untuk
mereka atau [ketuk] minat yang tepat. Kemudian terkadang kita tidak punya waktu untuk menelepon
orang kembali, dan kemudian Anda melihat orang itu lagi, dan mereka muncul di pesta lain, dan mereka
mengingatkan Anda [bahwa] mereka ingin melakukan hal ini . . .9
Orang-orang yang tertarik harus gigih dalam mengejar peluang menjadi sukarelawan,
seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman Jim Graham, alias RonJon. Beberapa bulan
telah berlalu sebelum Graham, yang berulang kali mendekati penyelenggara, dapat
menawarkan keterampilan humas profesionalnya.10 Penundaan penempatan seperti itu
membuat individu yang kurang termotivasi dan meningkatkan komitmen mereka yang
bergabung.11
Untuk mengisi posisi tanggung jawab yang lebih besar, penyelenggara merekrut
individu dengan keterampilan dan ikatan pengorganisasian yang ditunjukkan.12 Misalnya,
Dana Harrison berkenalan dengan penyelenggara sambil membantu pembersihan dan
komisaris lokasi acara tahun 1998. Dia menjelaskan bagaimana keakraban ini mengarah
pada undangan untuk mengelola operasi dan sukarelawan lainnya: “Banyak organisasi
didasarkan pada kepercayaan [dan] hubungan pribadi. Mereka [penyelenggara] merasa
saya serius bekerja dengan organisasi dan . . . bersedia melakukan pekerjaan kotor dan
dapat dipercaya.” 13 Demikian pula, individu-individu yang pernah mengorganisir
penggalangan dana Burning Man lokal pada tahun 1998 diminta untuk bergabung atau
memimpin berbagai kelompok dalam organisasi tersebut.14
Metode perekrutan seperti itu membutuhkan sedikit usaha bagi penyelenggara tetapi
membatasi jumlah sukarelawan yang diterima. Praktik rekrutmen selektif seperti itu tidak
memanfaatkan bakat dan kapasitas yang terkait dengan kumpulan keanggotaan yang
lebih besar dan lebih beragam. Selain itu, tugas tidak selesai karena penyelenggara tidak
mendelegasikannya kepada individu yang ingin membantu. Selama pertengahan hingga
akhir 1990-an, penyelenggara Marian Goodell mengenang, “Ada banyak hal yang tidak
dapat dilakukan oleh siapa pun. Itu hanya akan duduk di sana. Hanya ada begitu banyak
waktu.” 15
Rekrutmen rutin
Untuk mengatasi masalah ini, penyelenggara menambahkan praktik birokrasi yang

membantu merekrut sukarelawan dengan cara yang lebih terstandarisasi dan tepat
waktu. Perubahan ini termasuk menunjuk lebih banyak koordinator untuk memproses
relawan dan meresmikan kebijakan rekrutmen. Setelah acara tahun 1996,
koordinator sukarelawan John Nettle menjawab sendiri pertanyaan calon
sukarelawan dan menempatkan sukarelawan sebelum dan selama acara. Mengutip
kelelahan akibat pekerjaan yang luar biasa, ia berhenti dari posisinya pada tahun
2000. Berdasarkan pengalamannya, penerus Nettle, Molly Tirpak, menyadari bahwa
satu orang tidak dapat menangani semua perekrutan dan penempatan sukarelawan.
Dia dan penyelenggara Harley Dubois membentuk tim koordinator sukarelawan dan
menunjuk koordinator tambahan untuk setiap departemen. Dengan mengubah satu
posisi terpusat menjadi beberapa posisi khusus, Tirpak mendistribusikan tanggung
jawab untuk merekrut dan menempatkan sukarelawan baru di seluruh organisasi
yang sedang berkembang. Tirpak dan Dubois juga meresmikan pedoman organisasi
untuk menumbuhkan kesukarelaan dan mengidentifikasi kebutuhan departemen.
Mereka menyediakan koordinator dan pemimpin departemen dengan alat
manajemen, termasuk buku pegangan "bagaimana" dan sesi pelatihan.16 Upaya
ini dimaksudkan untuk meningkatkan daya tanggap dalam mencocokkan relawan dengan tan
Selain itu, organisasi menstandardisasi dan memusatkan pengumpulan dan
penyebaran informasi tentang calon sukarelawan. Sebelumnya, calon relawan telah
menelepon atau mengirim e-mail informasi mereka dalam format yang tidak standar.
Informasi mereka diteruskan ke manajer departemen terkait, yang kemudian
membangun dan memelihara database calon sukarelawan mereka sendiri. Proses
ini menggandakan upaya lintas departemen.
Untuk meningkatkan efisiensi proses ini, relawan TI mengembangkan antarmuka
Web dan database terkomputerisasi untuk mengumpulkan calon anggota dalam
formasi untuk digunakan di seluruh organisasi.17 Calon relawan menyelesaikan
kuesioner panjang tentang pengalaman, bakat, dan minat mereka di Burning Man
Situs web. Koordinator sukarelawan kemudian mengakses database ini untuk
membangun database khusus departemen mereka sendiri atau untuk melakukan
pencarian keterampilan atau minat tertentu. Pada tahun 2000, database ini berisi
informasi tentang sekitar 1.000 orang.18
Melanjutkan rekrutmen jaringan

Selain proses rekrutmen yang dirasionalisasi, anggota terus memanfaatkan jaringan
pribadi mereka untuk merekrut dan menjamin anggota baru.19
Anggota yang diwawancarai melaporkan bahwa mereka menjadi “penginjil Burning Man” dengan meyakinkan
teman-teman mereka untuk menghadiri acara tersebut dan, dalam beberapa kasus, menjadi sukarelawan
70 Bab
by Google
untuk tim masing-masing.20 Jess Bobier, alias Perawat, yang bergabung dengan organisasi
karena keterlibatan seorang teman,21 menjelaskan jenis orang yang dia dekati tentang acara
Burning Man:
Orang-orang yang saya rasa perlu pergi ke Burning Man adalah orang-orang. . . yang
ingin berbagi, mereka ingin berbagi dengan orang asing, mereka memiliki sesuatu untuk
diberikan, mereka optimis dan positif dan benar-benar memiliki antusiasme untuk hidup
secara umum, mendekati kehidupan dengan cara baru, segar, menjaga hal-hal menarik,
kadang-kadang mencampurkan hal-hal. . . orang yang sadar akan orang lain, orang yang
memiliki rasa kebersamaan.22
Dalam memilih mereka yang mungkin menguntungkan Burning Man, anggota menyaring
calon anggota untuk komitmen dan keterampilan.23
Namun, para kritikus mengeluhkan kemelekatan di departemen-departemen yang
memanfaatkan jaringan pertemanan.24 Keistimewaan hubungan informal semacam itu
menunjukkan kemungkinan masalah yang kurang terorganisir. Perlakuan yang berbeda dapat
mengintimidasi pendatang baru dan mencegah anggota untuk bersatu sebagai suatu kolektif (Polletta 20
Sementara ikatan jaringan dapat memfasilitasi rutinitas dan koordinasi di antara mereka yang
sebelumnya telah bekerja bersama di organisasi lain (Beckman 2006), mereka mungkin juga
secara tidak sengaja mereproduksi praktik yang tidak diinginkan yang diambil dari pengalaman
lain (Becker 1999; Conell dan Voss 1990). Anggota Burning Man mengimbangi kecenderungan
yang kurang terorganisir ini dengan kencan pria kolektivis untuk memasukkan semua
pendatang baru.
Meresmikan kebijakan rekrutmen kolektivis

Dalam pembenahan praktik perekrutan, Burning Man menerapkan kebijakan sukarela yang
halus namun kuat, yang memformalkan penekanan kolektif pada pengembangan fleksibilitas,
daya tanggap, dan makna bagi sukarelawan. Kebijakan ini secara eksplisit berupaya
memfasilitasi partisipasi semua pihak yang berkepentingan. Seperti yang dinyatakan oleh misi
divisi Layanan Masyarakat Burning Man, “Ini adalah tujuan kami untuk menemukan tempat
bagi setiap orang yang ingin terlibat.” 25 Selain itu, prinsip “inklusi radikal” Burning Man
menekankan penyambutan daripada mengecualikan individu.26 Di bawah kebijakan kolektivis
ini, penyelenggara dan koordinator mengakomodasi keinginan individu untuk bekerja menuju
misi Burning Man, daripada membatasi peluang sukarelawan untuk kebutuhan organisasi
yang teridentifikasi .27 Misalnya, koordinator sukarelawan diinstruksikan untuk “mengizinkan
sebanyak mungkin orang berpartisipasi. Jika Anda mendapatkan kelompok besar, bagilah
pekerjaan untuk memaksimalkan sumber daya yang ada.” 28
Pada pertemuan relawan, penyelenggara Harley Dubois menjelaskan bahwa di-

termasuk orang yang mengabaikan masalah efisiensi: “Ketika orang mengatakan mereka hanya
membutuhkan 6 [sukarelawan], saya katakan dapatkah Anda menggunakan tiga puluh—ini bukan
tentang menjadi efisien, ini tentang membuat orang menjadi bagian
wawancara,
dari sesuatu.”
koordinator
29 Dalam sebuah
sukarelawan Molly Tirpak menggambarkan bagaimana organisasi Burning Man memperluas
kesempatan menjadi sukarelawan sehingga lebih banyak individu dapat berpartisipasi, meskipun ini
membutuhkan lebih banyak usaha:
Burning Man telah mengabdikan dirinya untuk menjadi sukarelawan sehingga meskipun. . . Anda
bisa menggigit peluru dan membayar seseorang, lebih sering daripada tidak, Burning Man berkata "tidak,
mari kita ciptakan kesempatan ini untuk sukarelawan." . . . Ini adalah kesepakatan yang jauh lebih besar
untuk memberi sepuluh [orang] sesuatu untuk dilakukan daripada memberi lima. . . . Mereka semua
senang saat itu. . . . Itu hanya menular.30
Tirpak mengklaim, “Ada pekerjaan untuk semua orang—anak-anak juga. Saya akan menemukan
31
sesuatu [untuk setiap orang].” menerapkan
Pengalaman kebijakan
Jim Lamb penyertaan
dengan BurningLampu
iblis Pemantik Man: “Mereka [Pemantik
Lampu] ingin mencoba mendapatkan sebanyak mungkin orang untuk membantu, jadi tidak ada
batasan berat . Mereka membawa sebagian besar orang yang ikut.” 32 Bahkan departemen yang
tion. . . mengandalkan keterampilan yang sangat khusus menyambutberbagai
orang-orang
pengalaman.
dengan
Dalam sebuah pertemuan, Joseph Pred menjelaskan bagaimana perekrutan Black Rock Ranger
mengikuti kebijakan Burning Man: “Bagian dari Burning Man berusaha untuk menjadi se-inklusif
mungkin dan tidak elitis.” Dia menjelaskan bahwa alih-alih menolak sukarelawan yang kurang
terampil dan berpengalaman, “kami secara default [menjadi] lebih inklusif.” 33
Untuk membantu mengelola arus masuk sukarelawan Burning Man yang terus meningkat,
Dubois, Tirpak, dan penyelenggara Marian Goodell mengembangkan dan menyebarluaskan
paket “Kesukarelawanan Sukses dengan Burningman” setebal dua puluh dua halaman tentang
perekrutan, pelatihan, dan retensi sukarelawan. Dubois memperkirakan bahwa 120 manual telah
, sukarelawan
didistribusikan kepada penyelenggara dan koordinator staf mereka, dan kontak regional pada
tahun 2000.34 Sementara panduan ini menawarkan rutinitas yang direaukratisasikan untuk
mengelola sukarelawan, panduan ini juga menekankan harapan yang diratifikasi biro akan
stabilitas dan efisiensi. Misalnya, manual tersebut memperingatkan agar tidak menerapkan
“kriteria bisnis standar” pada produktivitas sukarelawan: “Produktivitas jarang berada di tempat
yang Anda inginkan dan ini seharusnya diharapkan.” 35
Sebaliknya, manual mengingatkan pembaca untuk mematuhi keprihatinan kolektivis: Dalam
36 nada ini,
“Pertumbuhan pribadi dan komunitas dianggap sebagai premi yang lebih tinggi.”
manual menganjurkan membiarkan sukarelawan bereksperimen dengan tanggung jawab:
"Izinkan sukarelawan mencoba pekerjaan yang belum pernah mereka lakukan sebelumnya."
Pada saat yang sama, manual menjelaskan bahwa manajer harus siap untuk campur tangan dan
mendukung upaya sukarelawan:
72 Bab
by Google
Ingatlah ini sebagai [sic] sebuah organisasi sukarelawan[;] dipahami bahwa kesempurnaan
sulit diharapkan. . . . Ini bukan untuk mengatakan bahwa penyelesaian tugas yang berhasil
tidak diharapkan, namun terserah Anda untuk menyusun kembali rencana saat bereksperimen
dengan ide, tugas, proses, atau sukarelawan baru.37
Departemen mengadakan pelatihan untuk memperkuat kebijakan tersebut, mengakui

bahwa beberapa anggota perlu mempelajari cara pengorganisasian yang tidak biasa. Seperti
yang diamati oleh penyelenggara Larry Harvey, “Kami tumbuh dan mendapatkan orang-orang
dari dunia yang berbeda; banyak yang terbiasa dengan sistem yang benar-benar38
hierarkis.”
Pada
pertemuan sukarela, para anggota mendiskusikan topik-topik seperti bagaimana mengubah
arahan dari atas ke bawah menjadi inklusif kita dapat memperoleh hasil yang tidak terduga.
Setelah relawan Joe Fenton, alias Boggmann, menyatakan bahwa, "semantik sangat penting,"
Tirpak menjelaskan bagaimana mengajak individu untuk berpartisipasi lebih penuh:
Seseorang memberi contoh ketika mereka sedang membangun sesuatu. Alih-alih mengatakan
[kepada sukarelawan], "Anda perlu melakukan ini"—ini adalah "bagaimana kita akan
membangun ini?" Sering kali Anda tidak tahu sumber daya seperti apa yang akan mereka
[sukarelawan] bawa untuk itu [pekerjaan]. Sungguh menakjubkan melihat bagaimana orang
menanggapi panggilan itu. . . . Mereka [sukarelawan] akan membuat Anda terkesan.39
Dengan kebijakan eksplisit “inklusi radikal” ini, organisasi Burning Man meresmikan keterbukaan
terhadap kemungkinan yang lebih luas.
Penempatan: Membentuk Peran untuk Orang
Sementara praktik rekrutmen formal bertujuan untuk memperluas keterlibatan anggota,

praktik penempatan yang diubah mempertimbangkan kepentingan anggota dalam menentukan
peran yang sesuai. Tetapi penyelenggara tidak memasukkan keberlanjutan organisasi mereka
ke individu, ketidakseimbangan yang dapat mengancam kelangsungan hidup koperasi,
komune, sekolah gratis, dan asosiasi sukarela (Kanter 1972; Polletta 2002; Rothschild dan
Whitt 1986; Schwartzman 1989; Swidler 1979). Alih-alih mengutamakan satu set kebutuhan di
atas yang lain, kebijakan penempatan fleksibel Burning Man menegosiasikan antara kebutuhan
organisasi dan individu dengan memperkenalkan rutinitas birokrasi untuk membantu
menempatkan relawan. Mereka juga memformalkan praktik kolektif penciptaan peran, di mana
individu dapat menyesuaikan peran untuk memanfaatkan bakat dan minat mereka. Anggota
dapat menjelajahi dan melatih untuk bidang tanggung jawab yang dipilih bahkan jika mereka
tidak memiliki kualifikasi yang sesuai. Meskipun para peneliti telah menggambarkan
keberadaan praktik semacam itu dalam organisasi dan memuji manfaatnya (misalnya, Aldrich
dan Ruef 2006), tidak banyak yang diketahui tentang bagaimana anggota memberlakukan
praktik ini (Miner 1987, 1990).
Membuat dan mendukung peran
Selama tahun-tahun sebelum upaya pengorganisasian formal, anggota dapat menciptakan peran
berdasarkan minat pribadi atau kebutuhan acara yang dirasakan. Seperti yang diingat oleh Black Rock
Ranger Joe Fenton, alias Boggmann, pengalaman atau keahlian sebelumnya tidak diperlukan:
Di masa lalu, '91, '92, kami biasa memanggil [Burning Man] "Yayasan Make the Wish" karena
Anda dapat membuat permintaan: "Saya berharap saya bertanggung jawab atas Gerbang. Oke.
Saya akan melakukan Gerbang. ” Dan Anda bisa melakukannya. "Apakah kamu pernah melakukan Gerbang?"
"Tidak." "Apakah kamu pernah mengumpulkan uang sebelumnya?" "Tidak." "Apakah kamu pernah
merobek tiket sebelumnya?" "Tidak." "Apakah kamu pernah ke gurun sebelumnya?" "Tidak." . . .
Apa pun yang ingin Anda lakukan, Anda dapat melakukan hal semacam itu.40
Naomi Pearce juga menceritakan bagaimana pengorganisasian itu "organik," seperti dalam "hal-hal tidak
muncul sampai mereka benar-benar dibutuhkan. . . . Jika orang kepanasan, Anda
memerlukan orang medis, jadi kamp medis. . . dipotong." 41 Anggota
tidak menunggu perintah dari atas ke bawah untuk mengambil tindakan.
Individu terus menciptakan peran berdasarkan minat dan kebutuhan organisasi mereka selama tahun
1990-an. Daripada menunggu lebih banyak organisasi senior untuk menetapkan wilayah mereka, Marian
Goodell dan Harley Dubois mengambil alih proyek yang mereka anggap relevan. Goodell mengingat
bagaimana dia "akan mengambil [tugas] jika itu terkait dengan komunikasi," yang belum dikembangkan.42
Saat menjadi sukarelawan untuk Black Rock Rangers, Jennifer Vermut menyadari bahwa dia lebih menyukai
jenis tanggung jawab yang berbeda, yang dapat mengatasi kebutuhan yang muncul. Dia ingat:
Saya ingin lebih menjadi tipe Ranger yang informatif daripada berkeliling dan melakukan hal-hal
yang biasa dilakukan Rangers. . . . Banyak orang mendatangi
Rangers dan berkata, “Hei . . . apa yang terjadi dengan itu?” Apakah kita [Rangers] melakukan
ini? . . . Itu benar-benar mengganggu Rangers.
Mereka membutuhkan seseorang di sana untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan itu.43
Di meja yang terletak di bawah naungan struktur, staf Vermut membuat layanan tanya jawab baru yang
kemudian menjadi Playa Info.44
Namun, seiring berkembangnya organisasi, calon sukarelawan membutuhkan bantuan untuk
menemukan ceruk mereka. Untuk memfasilitasi penempatan sukarelawan, penyelenggara untuk mengubah
rutinitas birokrasi untuk mencocokkan orang dengan peran. Pada pertemuan pelatihan, koordinator relawan
Molly Tirpak menjelaskan rutinitas yang diharapkan diikuti oleh koordinator relawan lainnya ketika berinteraksi
dengan calon relawan. Mengacu pada daftar pertanyaan saringan (yaitu, "Apakah mereka"
74 Bab
by Google
pernah ke Burningman sebelumnya?”), Tirpak membacakan pertanyaan dan berbagi tips yang dimaksudkan
untuk membantu menempatkan orang:
• “Apakah mereka pernah menjadi sukarelawan sebelumnya?”
• "Apakah mereka memiliki keterampilan tertentu yang Anda tahu kami butuhkan?"
• “Apakah mereka lokal jika tidak perlu?” [Komentar untuk penonton] Saya tidak mengerti
merekomendasikan siapa pun untuk tim Tech jika mereka tidak lokal [ke Bay area], karena mereka [Tim Tech]
bekerja di sini.
• “Apakah mereka mengisi kuesioner untuk bersenang-senang, untuk tiket gratis, atau karena mereka benar-
benar ingin membantu? ” 45
Selain itu, Tirpak membahas selebaran tentang departemen yang berbeda dan peluang sukarelawan mereka.
Dia menyarankan kecocokan potensial dengan minat, keterampilan, dan intensitas kerja sukarelawan yang
diinginkan. Ketika ditanya oleh koordinator sukarelawan baru apa yang harus dilakukan dengan sukarelawan
yang kurang dapat diandalkan, Tirpak membandingkan departemen yang senang menerima “tubuh yang
hangat” dengan departemen yang menuntut pelatihan dan jam kerja ekstensif:
Caroline: Jika [calon relawan] rapuh, apa yang kita lakukan?

Molly: Apakah kita memiliki orang yang ultrafl aky to ultraserious? Dalam kata-kata Brien
Burroughs, "Anda tidak akan pernah bisa mengecewakan kami di Lamplighters."
Sedangkan dengan Rangers, Anda datang ke ROM [Ranger Orientation Meeting], dan Anda akan
bekerja delapan jam sehari selama acara.
Kami memiliki segalanya di antaranya.46
Organisasi Burning Man juga menyadari bahwa beberapa penempatan membutuhkan waktu, karena peran
tidak langsung terlihat. Koordinator relawan dan departemen diharapkan menerapkan praktik kolektivis untuk
fleksibilitas dan daya tanggap mereka terhadap kepentingan anggota, daripada menolak bantuan prospektif.
Panduan "Kesukarelawanan yang Sukses dengan Burningman" menjawab pertanyaan "Apa yang harus
dilakukan ketika Anda tidak yakin APA yang dapat dilakukan seorang sukarelawan" dengan rekomendasi yang
memungkinkan sukarelawan untuk mengeksplorasi kemungkinan:
Nah, jika mereka memiliki keterampilan dasar, tetapi tidak memiliki peran yang pasti, dan Anda pikir Anda ingin
bekerja dengan mereka pada akhirnya, tempatkan mereka di tim Anda. Mereka akhirnya akan menunjukkan
, atau mereka
barang-barang mereka tahu persis bagaimana mereka ingin
akan membantu.tim.
meninggalkan Seringkali menjadi
Tidak banyak lebih
yang jelas sukarelawan
menjadi ketika
dinamika dan kebutuhan kelompok muncul dengan sendirinya.47
Selain itu, panduan tersebut menyarankan untuk mengembangkan peran baru bagi individu saat mereka
muncul: “Dalam beberapa kasus[,] Anda tidak akan benar-benar menyadari bahwa Anda membutuhkan peran tertentu
sampai orang yang tepat menghampiri Anda dengan serangkaian keterampilan tertentu. . . . Dalam
hal ini[,] peran akan menentukan dirinya sendiri.” 48
Dengan proses penempatan yang fleksibel seperti itu, para relawan yang ingin menerapkan keterampilan
atau keahlian teknis tertentu, seperti manajemen bisnis atau pemrograman komputer, dapat menemukan
posisi dan tanggung jawab baru.49
Misalnya, seorang mahasiswa mengusulkan magang manajemen seni dan menjadi yang pertama dari
beberapa magang musim panas.50 Relawan lain memulai proyek baru atau bahkan departemen baru.
Penyelenggara mendukung para sukarelawan ini, bahkan jika upaya awal mereka gagal. Sambil tertawa,
penyelenggara Harley Dubois menyatakan, “Filosofi saya dengan sukarelawan adalah membiarkan mereka
menggantung diri.” Dia memandang perannya sebagai sukarelawan yang memungkinkan, bahkan ketika
mereka mengalami kemunduran atau kegagalan:
Biarkan mereka keluar dan mencobanya. Berdayakan mereka. Beri mereka semua informasi yang mereka
butuhkan sehingga mereka dapat membuat keputusan yang tepat. Dan memberdayakan mereka untuk
merasa percaya diri untuk pergi keluar dan melakukannya. Dan jika mereka melakukan sesuatu yang
bodoh, . . . mereka sendiri akan menyadari bahwa mereka melakukan sesuatu yang bodoh, dan mereka sendiri
akan mengoreksi apa yang telah mereka lakukan, atau ketika itu ditunjukkan kepada mereka, mereka akan
ingin, atau mereka akan berkata, “Saya tidak mau melakukan itu. ,” dan mereka akan pergi.51
Penyelenggara dan koordinator sukarelawan siap untuk mendukung berbagai hasil, termasuk kegagalan.
Mengingat kemungkinan kemunduran seperti itu, penyelenggara merekomendasikan bahwa mereka dan
anggota lainnya harus melatih kesabaran dan menoleransi ketidakefisienan ketika sukarelawan menemukan
peran mereka. Kebijakan kolektivis yang diformalkan ini mengingatkan anggota untuk mendukung partisipasi
dan menahan godaan untuk mengadopsi pendekatan birokrasi yang ketat dalam menempatkan orang.
Koordinator sukarelawan dan penyelenggara menjelaskan bagaimana menerima lebih banyak bantuan
sukarela daripada yang dibutuhkan tidak hanya mengkompensasi kemungkinan ketidakhadiran (Chen 2005),
tetapi juga memungkinkan individu untuk “merasa dihargai.” 52 Lebih lanjut, penyelenggara Larry Harvey
menyarankan bahwa alih-alih mengambil alih proyek yang tertunda, koordinator harus memberi sukarelawan
lebih banyak waktu atau mengarahkan mereka ke tugas baru: “Orang-orang terus-menerus perlu diarahkan
kembali [diberikan kondisi dan tugas yang lebih tepat]—beri mereka cukup waktu untuk melakukan pekerjaan
atau tujuan ulang. Hal yang paling tidak efektif adalah mengatakan 'oh, aku akan melakukannya.'
53 _
Pada pertemuan sukarelawan, Harley Dubois mencatat pentingnya memberi sukarelawan
banyak kesempatan untuk menyadari potensi mereka: "Anda tidak ingin sukarelawan pergi dengan perasaan
seperti mereka telah gagal." 54
Penyelenggara mendukung upaya anggota bahkan jika proyek dan tanggung jawab yang diusulkan tidak
mengalokasikan sumber daya secara efisien. Misalnya, Dan Miller mendirikan departemen yang memantapkan
dan menyebarluaskan kebijakan pelestarian lingkungan di departemen lain, meskipun penyelenggara Harley
76 Bab
by Google
Dubois tidak melihat ini sebagai penggunaan sumber daya yang terbaik.55 Demikian pula, para
skeptis pada awalnya memandang proposal untuk departemen baru, seperti proposal Dubois untuk
mendirikan Greeters, sebagai hal yang tidak perlu, tetapi mereka tetap mendukung upaya
pengembangan. Departemen seperti itu sering berkembang, meredakan skeptisisme awal
Anggota, bagaimanapun, tidak mengembangkan tanggung jawab tanpa masukan dari orang
lain. Kadang-kadang, orang lain menengahi jika mereka pikir sesama anggota telah melebih-
lebihkan kemampuan mereka, atau jika mereka terlibat dalam "penghancuran kekuasaan" atas
orang lain.57 Jesse Jones melaporkan bahwa staf Café secara kolektif membahas apakah individu
memiliki kapasitas untuk memenuhi tugas mereka. Anggota menolak usulnya sendiri untuk
mendekorasi Café berukuran lapangan sepak bola, mengingat tugas manajerialnya yang sudah
dianggap mampu. Seperti yang diakui Jones dengan sedih, ”Kalau dipikir-pikir . . . tidak mungkin
saya bisa melakukannya,” dan individu lain melakukan proyek dekorasi.58 Melalui “pemeriksaan
dan keseimbangan” informal seperti itu, koordinator membujuk anggota yang terlalu banyak untuk
menerima bantuan, sehingga meningkatkan peluang keberhasilan dan mengurangi potensi
kelelahan. 59
Menempatkan anggota yang sulit atau ketinggalan zaman
Dengan etika “inklusi radikal”, penyelenggara dan koordinator membantu bahkan individu yang
paling sulit di tempat untuk memenuhi peran. Penyelenggara Larry Harvey menjelaskan bahwa
ekspansi Burning Man memungkinkannya untuk mengembangkan peran untuk lebih banyak
individu: “Seiring dengan meningkatnya cakupan dari apa yang kami lakukan secara bertahap,
orang-orang dengan kumpulan bakat kecil yang aneh yang tidak memiliki tempat [sebelumnya]
sekarang memiliki tempat karena [Burning Man] kanvas yang lebih besar.” Ini termasuk individu-
individu “seperti Gerald Parsons, kami tidak pernah tahu apa yang harus dilakukan dengan Gerald
[sebelumnya], seorang penulis tanpa bakat menulis. . . . Dia telah membuat ceruk kecil di dunia
[menulis untuk situs Web] yang bekerja untuknya dan di mana itu berhasil untuk kita.” 60
Penyelenggara dan anggota menyadari bahwa fleksibilitas dalam menentukan peran dapat
memuaskan kepentingan individu dan kolektif. Harvey, misalnya, menikmati mencocokkan
kebutuhan organisasi dan minat individu: “Saya suka menemukan peran untuk orang atau
menemukan tempat untuk seniman, menemukan cara untuk membuat dunia selaras dengan
kekuatan mereka. . . . Saya melihat apa itu, apa yang perlu kita lakukan, dan
bagaimana Anda bisa mencocokkan kedua hal itu bersama-sama.” 61 Organizer Harley Dubois
juga
menganggap penempatan menjahit sebagai salah satu aspek yang lebih bermanfaat dan "indah"
dari pekerjaannya:
Jika kamu bisa . . . beri mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan ini yang tidak dapat
mereka gunakan sebaliknya, itu bukanlah sesuatu yang mereka sadari sebagai keterampilan yang
sangat berharga. . . , itu hanya

mereka.
bisa melakukan segalanya untuk mereka, mengubah harga diri
Mereka kembali dan berhenti dari pekerjaan mereka, dan memulai jalan baru, kembali ke sekolah,
apa pun itu.62
Baik organisasi maupun individu diuntungkan dari pelepasan potensi lain yang belum
dimanfaatkan.
Namun, menyesuaikan peran untuk individu dapat memicu ketegangan dengan anggota
lain, karena kritikus mengeluh tentang "kayu mati" atau individu yang tampaknya tidak
produktif. Larry Harvey mengilustrasikan masalah "inklusi radikal" dengan membahas
perubahan peran sesama penyelenggara. Di masa lalu, Michael Mikel telah memainkan
peran penting dalam menyelenggarakan acara dan membentuk bentuk hukum pertama
organisasi, tetapi posisinya tidak jelas dalam organisasi yang diubah.
Alih-alih mendorongnya untuk pensiun, seperti yang dilakukan organisasi lain
dengan mantan pemimpinnya (Greiner 1972), Harvey mendorong Mikel untuk
menjadi pemimpin simbolis bagi Black Rock Rangers. Namun, menurut Harvey,
yang lain menyuarakan keluhan tentang tanggung jawab baru Mikel: “Ada
ketegangan tentang Michael dengan [manajemen menengah Rangers] karena
mereka berkata, 'Dia tidak mengelola . . . dia baru saja menghabiskan kuahnya, apa yang d
Harvey mengungkapkan kelegaannya karena dapat menyesuaikan peran lain untuk Mikel.
Sebagai duta perjalanan untuk organisasi Burning Man, Mikel dapat menggunakan
keterampilan mendongengnya untuk membantu daerah membentuk dan mengatur kegiatan lokal.64
Beberapa anggota Burning Man khawatir apakah retensi kolektivis dan praktik
penempatan dapat melemahkan kinerja organisasi. Meskipun beberapa anggota
memperlengkapi kembali untuk tugas-tugas baru, yang lain berpendapat bahwa orang-
orang seperti itu bukanlah kandidat terbaik untuk tanggung jawab mereka. Kritikus khawatir,
misalnya, apakah administrator cukup terampil untuk menangani pendapatan jutaan dolar.65
Selain itu, anggota Burning Man tidak mengambil pendekatan bottom-line yang efisien untuk
pengorganisasian, masalah umum dalam organisasi dengan praktik kolektivis (Greenberg
1984) . Namun, kritikus seperti Dana Harrison menyadari bahwa rekan-rekan mereka tidak
bertujuan untuk menegakkan standar birokrasi efisiensi dan efektivitas:
Salah satu hal yang harus sering saya ingatkan adalah bahwa orang-orang yang terkait dengan
Burning Man bukanlah pemikir analitik yang terstruktur, terorganisir, dan . . . bekerja dengan baik
dalam struktur yang mapan, memberikan tanggapan yang dapat diandalkan, dll., yang . . . mungkin
akan duduk di kantor sebelah dari saya di [Charles] Schwab. . . . Mereka tidak muncul tepat waktu,
mereka tidak melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan ketika mereka seharusnya
melakukannya, respon produk kerja seringkali memiliki kualitas yang cukup meragukan. . . . Mereka
tidak memiliki keterampilan untuk melakukan apa yang mereka lakukan, mereka tidak memiliki sumber
daya untuk mendapatkan keterampilan. . . .
Banyak pekerjaan yang dilakukan oleh orang-orang yang memiliki latar belakang sebagai seniman dan api
78 Bab
by Google
penari. Mereka tidak pernah bekerja di kantor, jadi tidak heran mereka tidak tahu bagaimana berperilaku
di kantor. Bukan saja mereka tidak pernah bekerja di kantor, mereka juga tidak pernah mau. . . . Ini adalah
motivasi yang berbeda, gaya dan perilaku kepribadian yang berbeda.66
Anggota tidak melihat praktik birokrasi, seperti mempekerjakan personel yang memenuhi
syarat, sebagai solusi yang tepat untuk mengatasi masalah tersebut. Seperti organisasi
berbasis sukarelawan lainnya, anggota Burning Man khawatir bahwa personel yang dibayar
akan melemahkan dasar normatif untuk berkontribusi dan dengan demikian mengurangi
misi Burning Man. Misalnya, Steve Mobia berpendapat bahwa "masalahnya adalah mungkin
ada orang yang bisa melakukan pekerjaan itu dengan lebih baik, tetapi kemudian mereka
harus dibayar, dan kemudian itu akan menjadi pekerjaan bagi mereka." 67 Lebih lanjut,
para anggota berpendapat bahwa Burning Man akan kehilangan kekhasannya jika
diproduksi oleh para profesional. Dana Harrison, yang keprihatinannya tentang efisiensi
telah dikutip sebelumnya, menyatakan peringatannya, ”Acara ini sangat dipengaruhi oleh
kepekaan unik orang-orang yang menjalankannya, dan saya tidak . . . percaya bahwa kami
dapat menggantikan LLC dengan
berbakat. . . dan sekelompok penyelenggara
memiliki Burning Man samadan manajer
sekali.” acara
68 Eric yang
Pouyoul
berharap bahwa nonprofesional akan terus menjalankan acara dan menerima bahwa output
mereka dapat bervariasi dari "kacau" hingga "terbaik": "Jika Anda menempatkan orang-
orang profesional, [atau] orang yang tahu apa yang mereka lakukan [dalam kontrol],
kemudian cenderung ke arah batas dan batasan tentang bagaimana melakukan sesuatu.
Jika itu agak kacau, di mana apa pun bisa terjadi, [maka] yang terburuk bisa terjadi, tetapi
juga yang terbaik.” 69 Menurut alasan ini, keanehan individu dan keyakinan berapi-api
sangat penting untuk menciptakan Burning Man, tetapi orang harus bersedia untuk
mentolerir ketidakpastian dan variabilitas.
Dengan demikian, anggota mengambil kesempatan dengan menemukan tanggung

jawab untuk individu yang tampaknya sulit untuk ditempatkan atau bahkan tidak mau
menjadi sukarelawan. Dengan kondisi yang tepat, individu-individu ini bisa menjadi
“bintang”. Misalnya, penyelenggara Harley Dubois menceritakan bagaimana dia
mempertobatkan dua orang yang tertangkap mencoba memasuki acara tahun 1996 tanpa
tiket atau persediaan. Karena pendobrak gerbang yang gagal tidak memiliki cukup uang
untuk membayar tiket, Dubois mengatur tugas kerja agar mereka dapat menghadiri acara tersebut:
Kedua anak ayam itu tidak punya uang, tidak ada air, tidak ada makanan, tidak ada apa-apa. Mereka
lebih lancang. . . . mendapatkan saya berkata, "Oke, Anda akan bekerja untuk tiket Anda." Satu merengek,
"Kau akan membuatku menggosok toilet." Saya berkata, "Dengar, jalang, saya akan memberi Anda
pekerjaan terbaik," dan muncul di radio dan memanggil orang-orang yang membutuhkan sukarelawan.
Akhirnya [saya menemukan bahwa] Plundertown [sebuah kamp tema] sedang melakukan permainan
Perangkap Tikus seukuran manusia, saya mengirim mereka, dan saya tidak pernah melihat orang-orang
ini lagi [di Burning Man].

Ketika dia kemudian bertemu dengan sukarelawan yang enggan di acara seni San Francisco,
seorang wanita mengakui, "Kamu benar, itu adalah pekerjaan paling keren yang pernah ada,"
menunjukkan upaya Dubois.70
Koordinator dan organisator sukarelawan mengajarkan kegigihan dalam menempatkan
orang, terutama dalam “mengganti” atau menugaskan kembali sukarelawan yang berkinerja
buruk. Koordinator sukarelawan Molly Tirpak menjelaskan bagaimana dia memecat
sukarelawan nakal dari posisinya di Playa Info karena dia sengaja memberikan jawaban yang
salah untuk pertanyaan. Relawan yang sama itu kemudian menjadi “bintang” dengan
membawa seorang teman yang bisa melakukan pekerjaan tali-temali yang dibutuhkan untuk
mengamankan shelter Café. Tidak hanya itu, “Orang yang sama yang menjadi mimpi buruk
total di [Playa Info], beberapa hari kemudian, dia dan suaranya yang keras berada di Recycle
Camp. . . . Dia sekarang adalah koordinator sukarelawan dari Kamp Daur Ulang.” 71
Catatan tersebut menunjukkan bagaimana perubahan dalam kondisi kerja melepaskan
bakat dan inisiatif dari mereka yang mungkin telah diberhentikan karena kurang
berguna, mengganggu, atau marjinal dalam organisasi yang lebih birokratis. Alih-alih
menugaskan kembali individu bermasalah ke posisi yang lebih buruk sebagai hukuman,
seperti yang dilakukan majikan secara sembunyi-sembunyi (Morrill 1995), atau
memasukkan mereka ke departemen lain yang tidak curiga, organisasi Burning Man
mengizinkan individu untuk mengungkap potensi mereka melalui eksperimen.
Relawan menghargai kemampuan untuk mencoba departemen dan peran yang berbeda,
terutama ketika minat dan keterampilan mereka berubah. Misalnya, Brien Burroughs menjadi
sukarelawan untuk beberapa proyek sebelum menemukan "rumahnya" dengan pemantik
Lamp.72 Alice Freedman menghargai peluang sukarelawan yang cair dan bermakna yang
tersedia di organisasi Burning Man, yang ia kontraskan dengan pengalaman sukarelawan
sebelumnya:
[Organisasi sukarelawan lainnya] adalah organisasi yang jauh lebih terlembaga dan korporat dan
memiliki program sukarelawan yang sangat berkembang dan pasti. . . . Mereka memiliki pekerjaan
tertentu. . . yang mereka simpan untuk sukarelawan mereka. . . . [Di Burning Man], ini adalah
pengalaman yang sangat berbeda—
Anda merasa bahwa Anda sedang melakukan sesuatu yang jauh lebih penting bagi organisasi dan
bahwa jika Anda ingin mengambil proyek apapun, bahwa [penyelenggara] mungkin bersedia untuk
mengikutinya. . . . Saya merasa seperti pengalaman
sukarelawan apa pun yang saya miliki, itu dapat berkembang, sedangkan dalam jenis pengalaman
sukarela lain yang saya miliki, Anda tidak pernah memiliki perasaan bahwa itu akan berkembang
menjadi apa pun.73
Eksperimen Freedman dengan berbagai departemen dalam organisasi Burning Man mengarah
pada "menemukan orang [nya]" di surat kabar Black Rock Gazette , di mana dia terlibat dalam
minat menulisnya.74 Seperti yang ditunjukkan Freedman, peluang seperti itu tidak akan
tersedia jika praktik birokrasi terbatas
80 Bab
by Google
kegiatan relawan. Praktik kolektivis meningkatkan respons Burning Man terhadap kepentingan
anggota seperti Freedman.
Mempertahankan Praktik Birokrasi dan Kolektif
Kadang-kadang, para anggota bergulat dengan campuran yang tepat antara praktik kolektivis
dan birokrasi. Secara khusus, penyelenggara memperdebatkan apakah mereka harus
menentukan tanggung jawab untuk anggota, terutama ketika pekerjaan itu dibayar, daripada
mengizinkan anggota untuk mengajukan tanggung jawab mereka sendiri. Selama pertemuan
LLC pada tahun 2002, penyelenggara membahas apakah akan menerima proposal
sukarelawan untuk melakukan tugas yang sangat teknis untuk dibayar. Penyelenggara Harley
Dubois keberatan dengan proposal tersebut dan menyarankan praktik yang lebih birokratis di
mana penyelenggara, bukan anggota, memiliki tanggung jawab untuk menciptakan pekerjaan
dan mencocokkan keterampilan individu dengan peran yang memungkinkan. Penyelenggara
lain tidak setuju dan berpendapat bahwa mereka tidak memiliki keahlian teknis untuk
menentukan deskripsi pekerjaan untuk kasus ini:
Harley Dubois: Kami [seharusnya] tidak menciptakan lapangan kerja, tetapi kami menciptakan
lapangan kerja dan menempatkan orang-orang di dalamnya. Kami memiliki kombinasi

keduanya di sini.
Michael Mikel: [Relawan] tidak punya waktu; Saya pikir jika Burning Man mendukungnya, dia akan
memberikan lebih banyak waktunya, dan saya pikir dia cukup bagus sehingga dia bisa
[bekerja] ke segala arah. Saya tidak berpikir bahwa kita harus benar-benar memusuhi dia, tetapi
dia memiliki keterampilan dan kesadaran yang cukup, saya melihat nilainya.
...
Marian Goodell: Saya pikir, Harley, dalam beberapa kasus ketika kami memiliki yang baru
pekerjaan morphing. . . Saya tidak merasa nyaman membuat deskripsi pekerjaan dan
meletakkannya di sana.75
Terlepas dari keberatan Dubois, anggota dewan lainnya tidak menemukan alasan yang cukup
untuk mengandalkan praktik penempatan yang lebih birokratis.
Perdebatan serupa menunjukkan bahwa anggota lebih suka memiliki kendali atas tanggung
jawab mereka. Dalam satu contoh, anggota menolak upaya koordinator sukarelawan dari atas
ke bawah untuk merancang dan menetapkan peran. Monica Senter mencoba menjadi staf tim
Teknologi yang baru dibentuk dengan terlebih dahulu mengevaluasi kebutuhan organisasi dan
kemudian menugaskan sukarelawan untuk peran tertentu berdasarkan tingkat keahlian
mereka. Penyelenggara Marian Goodell, yang mengawasi tim, mendukung cara pembagian
tugas yang tidak terlalu birokratis, dengan alasan bahwa anggota harus “secara organik”
menentukan peran sendiri. Para anggota rupanya juga mempertanyakan proposal tersebut
dengan menekankan bahwa mereka adalah sukarelawan, bukan karyawan yang dibayar. Setelah Senter
menarik proposalnya, para anggota secara kolektif membagi tanggung jawab di antara mereka sendiri.
Meskipun proses ini mungkin telah meningkatkan komitmen anggota terhadap peran yang mereka
rancang sendiri, proses ini menghabiskan satu tahun negosiasi kelompok yang terkadang memanas
dan sengit mengenai siapa yang harus memimpin.76 Meskipun penyelenggara Burning Man berharap
para sukarelawan akan melakukan tugas-tugas tertentu yang diperlukan, mereka juga menghormati
para sukarelawan. selektivitas tentang kondisi kerja mereka.
Relawan dapat menggunakan preferensi mereka untuk proyek yang menyenangkan atau menantang,77
bekerja dengan penyelenggara tertentu, dan mempelajari keterampilan baru (Chen 2005).78 Diskusi
terus-menerus tentang bagaimana melaksanakan praktik membantu mencegah pengorganisasian yang
kurang atau berlebihan.
Kesimpulan
Dengan mencampurkan praktik birokrasi dan kolektivis, penyelenggara Burning Man memperluas
upaya rekrutmen yang sebelumnya terbatas pada individu yang terhubung. Prosedur rekrutmen standar,
staf sukarelawan khusus, dan mandat “inklusi radikal” membantu memperluas kelompok kecil yang
dibatasi ketat menjadi
, peran, badan
organisator keanggotaan
dan koordinator yang lebih kondisi
memupuk beragam. Dengan
yang sesuaipraktik
dengan kolektif penciptaan
kepentingan individu
dan kebutuhan kolektif tanpa mengorbankan satu sama lain. Perdebatan anggota yang sedang
berlangsung tentang bagaimana menerapkan praktik birokrasi dan kolektivis menunjukkan refleksi yang
membantu menjaga di bawah dan di luar pengorganisasian.
Ketika organisasi mempromosikan lebih banyak partisipasi anggota, pencampuran praktik kolektivis
dan birokrasi seperti itu dapat menyebar ke seluruh organisasi. Sebagai contoh, Miner (1987)
memperkirakan bahwa antara 7 sampai 12 persen dari semua pekerjaan baru di universitas riset besar,
tidak termasuk posisi fakultas dan mahasiswa, disesuaikan dengan minat masing-masing pemegang
pekerjaan.79 Dalam tim yang mengelola sendiri, anggota mengusulkan tanggung jawab mereka
(Hackman 2002). Dengan pergeseran perusahaan Amerika menuju ekonomi jasa dan pertumbuhan
populasi individu "berkaliber tinggi", yang dapat beradaptasi, beberapa memperkirakan bahwa
perusahaan akan berhenti menempatkan orang ke dalam posisi statis yang telah ditentukan sebelumnya
(Snow dan Snell 1993: 449). Sebaliknya, praktik kepegawaian perusahaan akan memanfaatkan
kebutuhan pasar dan kekuatan individu, memungkinkan lebih banyak fleksibilitas (Snow dan Snell 1993).
Dengan demikian, staf akan muncul daripada ditentukan sebelumnya (Stewart dan Carson 1997).
WL Gore & Associates, produsen kain Gore-Tex dan produk mutakhir lainnya, adalah contoh
kontemporer dari praktik penempatan tersebut. Dengan bimbingan "sponsor" yang dipilih, pendatang
baru mengeksplorasi kemungkinan
82 Bab
by Google
peran yang mungkin dan merancang "komitmen" mereka sendiri, yang tidak tetap.
Praktik semacam itu telah dikreditkan dengan mendorong inovasi dan memperkuat
pengabdian anggota (Pengirim dan Manz 1992).80
Kasus Burning Man menunjukkan bagaimana "inklusi radikal" dan penciptaan peran
dapat menghasilkan kinerja. Namun, strategi menerima semua individu yang tertarik
dan kemudian menyesuaikan dan menyesuaikan peran dengan kekuatan dan minat
individu membutuhkan waktu, eksperimen, dan kesabaran, yang beberapa organisasi
tidak akan atau tidak dapat berinvestasi. Strategi ini juga membutuhkan staf sumber
daya manusia yang terampil dan kuat yang tidak dimiliki banyak organisasi (Snow dan Snell 1993
Koperasi pekerja Mondragón memberikan contoh bagaimana membentuk dewan
personel yang kuat. Anggota membantu merancang dan mengimplementasikan strategi,
dan mereka juga menekankan keseimbangan antara kepentingan individu dengan
kepentingan kolektif (Whyte dan Whyte 1988). Menerapkan strategi ini membutuhkan
sumber daya dan pengakuan kemungkinan trade-off s. Namun, praktik kolektivis dan
birokrasi campuran dapat memanfaatkan kepentingan dan inisiatif individu untuk tujuan
kolektif, seperti yang ditunjukkan bab berikutnya.
“Tidak
TidakAda
AdaPenonton”
Penonton”
5
Memotivasi Anggota untuk Berkontribusi
RELAWAN DANA
HARRISON yang sedikit
HARRISON,
sibuk , melihat,
alias BizBabe,
di ruang
duduk,
tamu dengan
rumahnya
RELAWAN
di Berkeley,
DANA
California. Saat dia menceritakan bagaimana dia telah diundang untuk berbagi
keahlian profesionalnya dengan staf senior yang sebagian besar belajar sendiri,
, motivasinya
dia bercanda menggambarkan perannya sebagai "gadfl y." Ketika
untuk ditanya
berkontribusi,
tentang
Harrison memilih aspek lucu dan menyenangkan dari karyanya di Burning Man:
Elemen sirkus tiga cincin itu [mengorganisir Burning Man] sangat menyenangkan. . . .
Di sini kami melakukan sesuatu yang kami yakini, dan peran saya di dalamnya adalah
sekumpulan tugas yang cukup mudah untuk saya lakukan, dan saya bisa menjadi bagian
dari sirkus tiga cincin. Kadang-kadang saya kesal tentang cara kita menggunakan waktu dan
orang-orang yang terlambat dan hal-hal lain. Tetapi sebagian besar waktu, itu seperti melalui
kaca kehidupan lama saya dengan cara yang membuat saya hancur. . . . Ada saat-saat yang
begitu absurd, Anda hanya perlu tertawa.
Nada bicara Harrison berubah serius saat dia berspekulasi tentang keterlibatan masa
depannya dengan Burning Man. Dia berbicara tentang bagaimana keputusannya untuk
berkontribusi hari ini dapat berubah besok: “Saya tidak dapat selalu menganggapnya lucu. . . .
Saya pikir saya juga dapat mengembangkan detasemen tertentu karena saya tidak tergantung
86 Bab
Machine Translated Lima
by Google
pada Burning Man untuk mata pencaharian saya. Pada hari itu tidak lagi lucu, bye bye.” 1
Jika menjadi sukarelawan tidak lagi memenuhi kebutuhannya, Harrison mungkin akan
meninggalkan posisi manajerialnya di Burning Man, seperti yang dilakukannya dari posisi wakil
presiden di sebuah perusahaan investasi.2
Seperti yang ditunjukkan oleh evaluasi berkelanjutan Harrison atas keterlibatannya, kondisi
organisasi dapat memengaruhi keinginan anggota untuk berkontribusi. Secara khusus, terlalu
sedikit atau terlalu banyak pengorganisasian dapat melemahkan keterlibatan anggota.
Anggota mungkin terlalu memaksakan diri untuk mengimbangi kondisi yang kurang
terorganisir, yang tidak memiliki struktur dan koordinasi untuk mempertahankan dan
menggunakan sumber daya secara efektif. Di sisi lain, para anggota mungkin menjadi
terkekang dan teralienasi oleh struktur dan koordinasi yang berlebihan dari pengorganisasian.
Oleh karena itu, organisasi menghadapi keseimbangan yang rumit: kembangkan struktur dan
koordinasi yang memadai untuk memandu, tetapi tidak membebani, upaya anggota.
Membangun keseimbangan ini sangat sulit ketika mengelola anggota yang merupakan
sukarelawan. Relawan menyediakan tenaga kerja dan keahlian tanpa menuntut gaji atau upah
yang sepadan, tetapi ketersediaan dan produktivitas mereka mungkin berbeda. Praktik birokrasi
seperti standarisasi kebijakan atau mengikat fi -
kompensasi finansial untuk tugas dapat mengurangi ketidakpastian ini. Namun, praktik ini juga
dapat melemahkan praktik kolektivis, seperti komitmen anggota terhadap misi atau etika dan
mengambil tanggung jawab berdasarkan kepentingan mereka.
Sementara praktik kolektivis dapat memperkuat komitmen anggota terhadap misi kolektif,
praktik yang ditegakkan dengan kontrol koersif dapat mendorong kultus atau perasaan kolektif
yang baik.
Dalam bab ini, kita akan melihat bagaimana kebijakan dan praktik kesukarelaan Burning
Man memformalkan pendekatan kolektivis untuk memotivasi sukarelawan dengan memenuhi
berbagai motivasi sukarelawan dan menggabungkan kepentingan anggota tanpa membelok
ke pengorganisasian yang berlebihan. Saya kemudian akan memeriksa bagaimana
penyelenggara menggunakan tunjangan, termasuk kompensasi finansial, untuk meningkatkan
akuntabilitas anggota terhadap tugas-tugas tertentu.
Menghubungkan Motivasi dengan Peluang Relawan
Pada sesi pelatihan sukarelawan, penyelenggara Harley Dubois berdiri di depan kerumunan
manajer sukarelawan yang duduk di deretan kursi lipat yang compang-camping. Sesi ini
membahas masalah yang umum bagi semua organisasi: bagaimana menciptakan kondisi
yang terus menerus mendorong motivasi anggota untuk berkontribusi. Dubois mendesak para
manajer untuk terlebih dahulu mengetahui motivasi masing-masing relawan:
Cari tahu mengapa relawan ada di sini. Cari tahu apa yang memotivasi mereka. Jika Anda
melakukannya, maka Anda telah menyelesaikan lima puluh persen pekerjaan. Cari tahu siapa
“Tidak Ada Penonton”: Memotivasi Anggota untuk Berkontribusi 87
orang itu, dan bagaimana mereka akan belajar dari Anda, bagaimana membuat mereka kembali.
Mereka di sini bukan untuk uang, karena mereka termotivasi [oleh hal-hal lain].
Ketika ditanya “Apa saja alasan mengapa orang mungkin menjadi sukarelawan untuk
Burning Man?” manajer sukarelawan menyarankan kemungkinan motivasi. Dengan
menggunakan papan tulis, Dubois mencatat jawaban mereka sebagai berikut:
seru
struktur, tujuan
masyarakat
perspektif
bagian dari sesuatu
keinginan untuk mendidik
bertemu orang baru

kesempatan untuk berinteraksi
pelajari keterampilan baru 3
Wawancara delapan puluh satu relawan dan penyelenggara di masa lalu dan
sekarang mendukung daftar ini. Beberapa sukarelawan mencari kesenangan sementara
yang lain menginginkan kegiatan dan arahan terstruktur pada acara yang kacau dan luar biasa.
Beberapa relawan juga mendambakan hubungan dengan orang lain dan rasa memiliki;
orang lain menginginkan kesempatan untuk melatih keterampilan. Menurut peneliti
psikologi yang mempelajari kesukarelaan, motivasi semacam itu terdiri dari kategori yang
berbeda. Kategori ini menjelaskan bagaimana relawan dimotivasi oleh kesempatan untuk
(1) memberlakukan dan menegaskan nilai-nilai, (2) memfasilitasi pemahaman diri melalui
pengalaman belajar dan kesempatan untuk melatih pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan, (3) mengakses jaringan dan hubungan sosial, dan (4) meningkatkan
suasana hati yang positif melalui pertumbuhan dan penghargaan pribadi (Clary dan
Snyder 1991, 1999; Clary, Snyder, dan Stukas 1996; Snyder dan Omoto 2001).4 Individu
dapat memiliki lebih dari satu jenis motivasi untuk menjadi sukarelawan (Clary et al 1998;
Knoke 1988; Pearce 1993). Namun, dalam mengelola relawan, organisasi cenderung
memenuhi satu jenis motivasi dan mengabaikan yang lain (Pearce 1993), yang dapat
mempengaruhi retensi anggota.
Kondisi sosial dan organisasi tertentu dapat mendorong individu untuk menjadi
sukarelawan (misalnya, Eckstein 2001; Ostrower 1995; Skocpol, Ganz, dan Munson
2000). Misalnya, bingkai budaya yang dilembagakan (aturan, institusi, dan gagasan)
menggambarkan bentuk kegiatan sukarela apa yang mungkin dan sesuai. Kerangka ini
menjelaskan perbedaan nasional dalam jumlah keanggotaan asosiasi sukarela (Schofer
dan Fourcade-Gourinchas 2001) dan perbedaan dalam kegiatan asosiasi sukarela di
antara kota-kota dalam wilayah yang sama.
88 Bab
by Google
bangsa (Barman 2006). Organisasi formal juga menumbuhkan kesukarelaan dengan

menyalurkan kegiatan dan membentuk kembali konsepsi tindakan yang mungkin dilakukan
seperti menyumbangkan waktu, uang, dan bahkan darah atau organ (Bacharach et al.
2001; Healy 2004, 2006).
Selain itu, organisasi menggunakan insentif dan cara lain untuk meyakinkan anggotanya
untuk berkontribusi. Insentif solidaritas melibatkan penghargaan tidak berwujud, seperti
persaudaraan dengan anggota lain, memperoleh status dari afiliasi kelompok, dan
memperoleh rasa memiliki atau kesenangan. Insentif purposive menyangkut penghargaan
tidak berwujud yang terkait dengan mengejar tujuan organisasi. Insentif material terdiri dari
penghargaan berwujud seperti gaji, peningkatan nilai, atau manfaat (Clark dan Wilson
1961). Di tempat kerja, anggota mematuhi karena gaji dan kontrol yang tertanam dalam
praktik birokrasi, seperti hierarki, aturan, deskripsi pekerjaan, dan jenjang karir (Edwards
1979; Etzioni [1961] 1975; Weber [1946] 1958). Di beberapa organisasi, karisma atau
kualitas teladan seorang pemimpin dapat mendorong anggotanya untuk patuh dan
menghasilkan (Boltanski dan Chiapello 2005; Pearce 1993; Weber [1946] 1958).
Kegiatan kolektif juga membangun komitmen anggota.5 Beberapa organisasi

mengarahkan anggota dengan ritual, penghargaan simbolis yang memberikan penghargaan
atau prestise, dan penguatan negatif atau positif seperti pengucilan atau pujian (Etzioni
[1961] 1975). Organisasi keagamaan dan komune mempromosikan ritual yang mengikat
anggota bersama dengan meninggalkan hubungan dan kegiatan lain, terlibat dalam kritik
diri dan pengakuan secara teratur, atau menekankan identitas kelompok melalui pakaian
dan kegiatan yang khas (Kanter 1968, 1972). Praktek-praktek seperti itu memperkuat
komitmen anggota, terutama karena mereka sering menghalangi kegiatan atau tanggung
jawab lain (Iannaccone 1994; Kanter 1972). Dalam konteks pilihan terbatas ini, beberapa
anggota organisasi tidak dapat membayangkan tempat alternatif untuk mengeluarkan usaha
mereka (Lalich 2004).
Organisasi tempat kerja menggunakan bentuk kontrol normatif yang serupa untuk
memperkuat komitmen anggota. Beberapa perusahaan menumbuhkan rasa kekeluargaan
atau kekerabatan di antara karyawan; Pengalihan peran keluarga ini mendorong karyawan
untuk bekerja sama dan mematuhi atasan mereka (Biggart 1989; Kondo 1990; Lee 1998).
Perusahaan lain mengembangkan budaya perusahaan dengan identitas, norma, ritual, dan
nilai organisasi "unik" yang mendorong anggota untuk memberikan kontribusi terbaik
mereka (Biggart 1989; Kunda 1992; Martin 1992; Schein 1992; Sherman 2007; Van Maanen
1991). Di tempat kerja seperti itu, proses seleksi menyingkirkan individu yang paling tidak
berkomitmen dan mampu, sementara pelatihan dan indoktrinasi bertujuan untuk menjalin
ikatan di antara anggota terpilih (Graham 1995; Griswold 1994; Milkman 1997). Kerja tim
menambah tekanan teman sebaya untuk tidak mengecewakan rekan satu tim (Barker 1993,
1999; Graham 1995; Sewell 1998).
Praktik-praktik ini mengintensifkan komitmen dan kontrol di luar kepatuhan praktik
birokrasi terhadap posisi dan aturan (Barker 1993, 1999; Kunda 1992).
Aturan birokrasi, pengawasan langsung, dan kontrol normatif semua mendorong anggota
untuk berkontribusi (Van Maanen 1991). Ketika digunakan secara paksa, campuran praktik
ini dapat menciptakan institusi total atau "rakus" yang menelan anggotanya (Coser 1974;
Goff man 1961; Lalich 2004). Totalitarianisme berikutnya, di mana praktik birokrasi dan
partisipatif yang terlalu terorganisir digabungkan dengan kontrol koersif, dapat mengabaikan
atau menekan kepentingan anggota.
Bagaimana praktik birokrasi dan kolektivis dapat digunakan untuk memungkinkan,
sebagai lawan dari menelan, anggota? Yaitu, bagaimana sebuah organisasi dapat
meyakinkan anggota untuk berkontribusi secara seimbang, mengakomodasi kepentingan
anggota tanpa beralih ke kontrol koersif?
Mempertahankan Kesukarelaan dengan

Praktik Birokrasi dan Kolektif
Selama bertahun-tahun, slogan “Berpartisipasi” dan “Tidak Ada Penonton” mendorong

acara di tenda-tenda menjadi kegiatan termasuk kesukarelaan. Namun, para anggota
khawatir bahwa ketika organisasi Burning Man diresmikan, antusiasme para sukarelawan
“
mungkin akan berkurang. Seperti yang diperingatkan Larry Harvey sesama
'Lebih
penyelenggara,
besar lebih
baik' bukanlah ide yang baik. Kami semua sadar bahwa orang-orang melihat [kami] lebih
besar dan kurang bersedia menjadi sukarelawan tanpa kompensasi.” Harley Dubois
mendukung pernyataan peringatan Harvey dengan keprihatinan tentang birokratisasi: "Itu
membuat kita kurang dapat diakses."
Agenda6 rapat yang dikirim melalui email untuk satu
departemen membuat pengumuman lucu yang mengakui peningkatan organisasi: “Sosialisasi

dimulai pada 7. Birokrasi dan birokrasi dimulai pada 7:30. Tajam." 7
Mengingat keprihatinan tersebut, penyelenggara memperkuat formalisasi praktik kolektif
di samping praktik birokrasi. Kombinasi praktik ini mendukung kepentingan anggota tanpa
memicu pengorganisasian yang berlebihan. Koordinator relawan diharapkan mengikuti
rutinitas birokrasi yang memfasilitasi interaksi dengan departemen dan relawan.8 Namun,
rutinitas dalam praktik kolektivis perusahaan ini menekankan pada fleksibilitas, daya tanggap,
dan makna. Misalnya, manual kesukarelawanan menyarankan untuk berkenalan dengan
sukarelawan baru untuk lebih memastikan motivasi, tujuan, dan minat mereka: “Luangkan
waktu untuk mendengar apa minat mereka.” 9 Manual tersebut juga menetapkan rutinitas
pertemuan, termasuk meminta sukarelawan untuk memperkenalkan diri, menceritakan
pengalaman masa lalu mereka dengan acara Burning Man, dan berbagi alasan mereka
untuk menjadi sukarelawan.10 “ritual” yang digambarkan sendiri ini dimaksudkan untuk
motivasi utama: “ Ini mengingatkan semua orang tentang mengapa mereka ada di sana. . . .
Bagi banyak [,] itu untuk terhubung dengan orang lain yang telah mengalami Burning Man
sedalam yang mereka alami.” 11
Praktek kolektivis formal terus-menerus mengingatkan anggota bahwa mengadopsi

pendekatan birokrasi murni tidak tepat. Melalui pelatihan,
90 Bab
by Google
pertemuan, dan dokumen, penyelenggara dan koordinator sukarelawan menyoroti cara

pengorganisasian kolektif. Misalnya, manual kesukarelawanan menekankan partisipasi sebagai
hal yang penting untuk misi Burning Man: “Organisasi akan selalu mendorong partisipasi sebagai
dasar untuk menciptakan penghubung 12 Demikian juga, koordinator sukarelawan Molly Tirpak
berkontribusi dengan
menjelaskan
menggambarkan
bagaimana
partisipasi
komunitas.”
mereka
dia mengundang
sebagai cara sukarelawan
integral dan memenuhi
untuk
untuk mencapai tujuan Burning Man: “Saya berkata kepada orang-orang, 'Ayo bantu kami
membangun kota, sehingga keluarga, teman, dan orang yang Anda cintai dapat menikmatinya.
Anda harus merasa bangga bahwa Anda membantu membangun bagian dari ” 13 Pengamatan
mengungkapkan bahwa pelatihan sukarela berusaha untuk menciptakan kota.' koneksi semacam
serta perkembangan
itu dengan membenamkan
dan tantangan
sukarelawan
terkini. dalam sejarah dan pengetahuan departemen,
Dalam membahas cara memotivasi relawan, manual relawan menjelaskan pentingnya

mencerminkan kepentingan anggota. Praktik kolektivis seperti penciptaan peran digambarkan
sebagai peningkatan komitmen anggota: “Memberi seseorang ruang untuk mendefinisikan
peran mereka dan mengambil kepemilikan biasanya menghasilkan komitmen jangka panjang
untuk tugas/pekerjaan/peran yang ada.” 14 Manual tersebut juga menganjurkan untuk melibatkan
sukarelawan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan, daripada mengarahkan mereka
dengan pendekatan top-down yang ketat: “Izinkan sebanyak mungkin masukan dari para
sukarelawan. Tetap fleksibel dalam berpikir. Cara Anda, meskipun terbukti berhasil, mungkin
tidak memenuhi kebutuhan tim Anda dengan sebaik-baiknya.” Selain itu, manual menasihati Di dalam
koordinator sukarelawan untuk berterima kasih kepada sukarelawan, terlepas dari keefektifan
mereka, terutama karena sukarelawan ini mungkin bermetamorfosis dan kembali:
Ucapkan terima kasih kepada semua orang dua kali lebih banyak dari yang Anda yakini perlu. . . . Jika mereka melakukannya
secara gratis, mereka pantas mendapatkan pujian. Karena kami beroperasi di luar kotak dan memengaruhi perubahan
pada orang-orang melalui acara kami, Anda tidak pernah tahu perubahan apa yang mungkin dialami orang itu dan apa yang
mungkin kembali kepada Anda di kemudian hari.16
Demikian pula, bagian singkat tentang taktik untuk menghadapi “relawan yang kurang
berhasil” mengingatkan pembaca akan variabel, kemungkinan transformasional dari
kesukarelaan: “Beberapa sukarelawan terbaik kami telah berubah menjadi masalah. Namun
seringkali, orang-orang dengan masalah terburuk kita berubah menjadi orang percaya dan sukarelawan ya
Waktu akan menjawab.”17 Namun, koordinator memahami bahwa tidak semua individu bersedia
atau mampu berkontribusi. Beberapa anggota menggunakan “kode 48,” kependekan dari “hippie
yang tidak berguna,” untuk merujuk pada mereka yang tidak menanggapi upaya motivasi.18
Namun demikian, koordinator diharapkan memberi semua individu yang tertarik kesempatan
untuk memilih sendiri ke dalam atau keluar dari kesukarelaan: "Biarkan orang menyaring diri
mereka sendiri." 19
91
Machine Translated by Google “Tidak Ada Penonton”: Memotivasi Anggota untuk Berkontribusi
Koordinator sukarelawan menetapkan kondisi untuk mendorong partisipasi yang lebih

luas di antara mereka yang sebelumnya tidak mempertimbangkan untuk menjadi sukarelawan,
mengubah peserta acara menjadi sukarelawan di tempat. John Nettle mendekati peserta
acara dengan permintaan bantuan langsung:
Cara paling efektif untuk meminta orang dan membuat orang membantu di tempat adalah dengan
mendatangi mereka dan meminta mereka untuk membantu. Saya akan pergi ke orang-orang dan berkata,
"Permisi, tapi bisakah Anda membantu saya?" Mereka akan saling memandang, atau mereka akan melihat
saya dan berkata, "Tentu, apa yang Anda butuhkan?" . . . Ini [Burning Man] benar-benar tentang
partisipasi. . . . Orang-orang pada umumnya menerima untuk membantu.20
Demikian pula, Molly Tirpak membahas bagaimana dia menggunakan norma partisipasi
kolektif untuk mendorong kedatangan awal ke acara tersebut untuk membantu membangun
acara dan seni:
Saya ingat berjalan ke pasangan yang berbaring di belakang truk. . . . Mereka benar-benar digoreng
karena bepergian. Saya berkata kepada mereka, “Kamu benar-benar harus bekerja.” Saya kembali
beberapa hari kemudian, benar-benar berharap mereka tidak meninggalkan van mereka. Ternyata malam
itu mereka berjalan di Café dan membantu [artis] David Best, yang membangun portal bergaya Asia ke
Café. . . . Mereka bersenang-senang.
Dia menguraikan bagaimana dia mendorong individu dengan beberapa arahan dan tip:
Ketika mereka pertama kali tiba, mereka bingung. Saya mengatakan kepada mereka untuk membantu
di malam hari dengan Kafe, menjelaskan bahwa lebih mudah untuk bekerja di malam hari. . . . Intinya
adalah untuk mendorong mereka [calon sukarelawan], memberi mereka sedikit struktur—“datang ke Check
Point, saya akan menemukan sesuatu untuk Anda.” . . . Saya berjalan ke orang-orang, menyapa
mereka, dan kemudian saya akan menemukan mereka nanti bekerja di tempat lain. Anda tidak pernah tahu.21
Ketika diberikan konteks untuk menjadi sukarelawan, beberapa individu berkontribusi, seperti
yang ditunjukkan oleh kisah-kisah ini dan penelitian lain.22
Bahkan tugas yang tampaknya berat atau tidak diinginkan dapat menarik sukarelawan
ketika kondisi kerja diubah. Untuk "mengikat" peserta acara pada daur ulang, pendiri Recycle
Camp Simon Hagger dan Diane Whitman mengubah tugas membosankan mengumpulkan
dan menghancurkan kaleng aluminium menjadi kegiatan yang menyenangkan dan bermakna.
Relawan, termasuk anak-anak, bersepeda keliling kota dengan gerobak khusus untuk
mengumpulkan kaleng. Di Recycle Camp, para sukarelawan dapat memukul kaleng dengan
palu besar atau mengayuh sepeda yang dimodifikasi dengan ban besar untuk menutupi
kaleng.23 Hagger menceritakan filosofinya tentang mengubah kondisi kerja:
92 Bab
by Google
Jika Anda memberi [orang] pilihan untuk melakukannya [mendaur ulang], mereka ingin melakukannya. Jika Anda
memberi mereka cara yang baik untuk melakukannya dan Anda tidak membuatnya menjadi hal yang bau, maka
orang benar-benar ingin melakukannya. Dan jika Anda membuatnya menyenangkan, maka mereka BENAR-BENAR
ingin melakukannya. . . . Jika Anda memberi seseorang pengalaman yang baik, mereka menerimanya dengan
mereka . . . dan mereka menyebarkannya.24
Penjaga Bumi Karina O'Connor dan Antony "Shona" Guerra melaporkan bahwa kamp tema
mengambil taktik serupa dalam mengubah pekerjaan kotor. Kamp memeriahkan pembersihan
dengan kompetisi dan penghargaan kepada orang tercepat yang mengisi kantong dengan
sampah yang dikumpulkan dari tanah.25 Pengalaman seperti itu tidak hanya membantu
mengurangi sampah, tetapi juga meyakinkan beberapa peserta acara untuk mempraktikkan
daur ulang dalam kehidupan sehari-hari mereka, sebuah hasil yang manajer seperti yang
ditemukan Hagger sangat memuaskan.26
Koordinator percaya bahwa kondisi kerja yang menarik juga memastikan jumlah
sukarelawan yang lebih besar. Setelah hanya 10 dari 130 sukarelawan yang dijadwalkan
muncul untuk menjual es selama acara 1999, manajer Scott Shaner mengevaluasi kembali
empat bulan persiapannya dan memutuskan untuk mendesain ulang pengalaman sukarelawan
untuk acara tahun 2000:
Saya berkata, “Anda tahu, orang-orang tidak ingin datang dan nongkrong di belakang tumpukan jerami dan
duduk-duduk selama empat jam, lima jam sehari, sementara pesta berlangsung di sekitar mereka, dan es
schlep bolak-balik. Kita harus membuat ini menyenangkan, kita harus mewujudkannya, kita harus memiliki kostum,
kita harus bersenang-senang dengan musik untuk menjadi bagian dari sirkus raksasa ini. . . .
”
Jadi kita harus menjadi kamp tema.27
Penjualan es yang tidak mencolok menjadi Camp Arctica, struktur berbentuk igloo yang
mengesankan dengan kostum, kegiatan komunal, dan konter khusus untuk menangani
kantong es. Shaner mengaitkan komitmen sukarelawan yang lebih tinggi dengan perubahan
ini, berdasarkan betapa bersemangatnya para sukarelawan Camp Arctica mulai merencanakan
berbulan-bulan sebelum acara tahun depan.28
Pengamatan dan wawancara mengungkapkan bahwa sebagian besar anggota Burning
Man menanggapi secara positif praktik dan kondisi kerja ini. Dalam menjelaskan mengapa
mereka berkontribusi, para sukarelawan mengungkapkan apresiasi mereka tentang bagaimana
praktik Burning Man menggabungkan minat mereka. Pertama, para anggota menghargai
bagaimana mereka dapat berkontribusi untuk memenuhi misi dan menerapkan nilai-nilai.
Anggota juga memuji dukungan organisasi untuk eksperimen dan pengembangan keterampilan.
Selain itu, para anggota menikmati jaringan dan solidaritas yang dikatalisasi oleh organisasi.
Akhirnya, para anggota diberi energi oleh umpan balik yang menegaskan makna dan
pemenuhan.
Peluang untuk berkontribusi dalam memenuhi misi dan

menegakkan nilai-nilai
Dalam mendiskusikan mengapa mereka berkontribusi, anggota yang diwawancarai

merujuk pada misi Burning Man untuk mengembangkan komunitas seni temporer.
Dengan panduan tindakan kolektif ini, mereka dapat memberlakukan, atau melaksanakan,
nilai-nilai penting bagi mereka. Misalnya, relawan melaporkan bahwa mereka menikmati
memungkinkan pengalaman transformasional melalui acara Burning Man. Relawan
Fiona Essa suka membantu orang lain mendapatkan perspektif baru: “Saya pengisap
visi utopis, dan saya pikir [Burning Man] akan mengguncang realitas orang dari fondasi
mereka dengan cara yang hanya dilakukan beberapa hal. . . . Mampu memberikan itu
kepada orang lain sangat memuaskan.”
bahwa 29keterlibatan
Orang yangdengan
diwawancarai
Burningmelaporkan
Man menginspirasi
kegiatan baru dan eksplorasi karier dan minat.30
Misalnya, Burning Man meyakinkan Holly Kreuter untuk mengejar minatnya dalam
tampil di sebuah band dan menerbitkan buku foto-fotonya. Dia berusaha untuk berbagi
aspek transformatif Burning Man dengan orang lain:
[Burning Man] sangat mengubah hidup saya sehingga saya ingin melihatnya berlanjut, dan saya ingin
melihatnya mempengaruhi kehidupan orang-orang. Saya pikir sangat penting bagi orang untuk mempelajari
potensi mereka. . . . Ketika saya datang tahun pertama atau kedua saya, saya tahu saya bisa mengambil
gambar; Saya telah melakukannya dan mematikan sepanjang hidup saya. Saya tahu saya tertarik pada
musik; Saya pernah menjadi paduan suara di sekolah menengah. Tapi begitu saya melihat orang-orang di
Burning Man melakukannya, saya . . . mendapatkannya

membuat sayakemudian.
merasa bahwa
. . . Itusaya
salah
benar-benar
satu alasannya.
dapat .memulai
. yang
sesuatu dan menyelesaikannya. Dan Burn ing Man menunjukkan kepada Anda bahwa itu sangat mungkin
dan ada banyak pikiran serupa lainnya yang akan berkolaborasi dengan Anda dan membantu untuk . . .
selesaikan [itu].31
Anggota lain memilih aspek spesifik dari misi Burning Man, seperti memperluas
partisipasi dalam seni. Kurator seni Burning Man Christine Kristen, alias Lady Bee,
menjelaskan bagaimana upaya Burning Man untuk membuat seni lebih inklusif dan
dapat diakses bertepatan dengan konsepsi seninya yang demokratis dan berorientasi
pada komunitas: “Saya sangat tertarik dengan [Burning Man] karena . . . memiliki saya
gagasan yang sangat tradisional tentang pembuatan seni, yang seharusnya untuk
masyarakat. Orang harus berhubungan dengannya. Seharusnya tidak terlepas dan
dihapus dan dijernihkan; itu harus tersedia.” 32
Relawan yang diwawancarai memperoleh kepuasan dari melaksanakan tujuan dan
nilai-nilai yang terkait dengan misi Burning Man.33 Seperti yang dicatat oleh P. Segal,
“Kesenangan besar dari Burning Man adalah mewujudkannya. Bukan menjadi peserta,
[tetapi] menjadi pekerja. Sukacita . . . mengetahui bahwa empat belas jam sehari Anda
bekerja membuat perbedaan itu luar biasa.” 34 Demikian pula, sukarelawan Ray Bruman
mengutip para filsuf untuk menjelaskan daya tarik pekerjaan sukarela:
94 Bab
by Google
Kebahagiaan terdiri dari penggunaan keterampilan yang Anda miliki untuk melakukan pekerjaan
yang Anda yakini berharga atau penting. Begitulah cara manusia menjadi bahagia. . . .
Pengalaman puncak yang dimiliki orang biasanya bukan pengalaman rekreasi, biasanya
pengalaman kerja, di mana orang berkata, “Wow! Itu keren.” Jadi pekerjaan itu sendiri sampai
batas tertentu adalah imbalannya sendiri.35
Kutipan tersebut menunjukkan bahwa Burning Man memberikan kesempatan untuk mengalami
motivasi intrinsik, di mana individu memperoleh penghargaan dari pekerjaan itu sendiri (Lette 2006).
Selanjutnya, anggota menghargai bagaimana praktik kolektivis memastikan masukan mereka

dalam pekerjaan. Seperti yang dijelaskan oleh sukarelawan Departemen Pekerjaan Umum Kat De
Lurgio:
Pendapat semua orang didengar; . . . itu tidak dijalankan hanya berdasarkan peringkat, Anda
tahu: "Saya manajer lini, dan apa yang saya katakan berlaku." Ini seperti, "Hei, mari kita
bicarakan ini—apa pendapat semua orang tentang cara terbaik untuk melakukan ini?" Jadi
masih banyak lagi. . . diskusi meja bundar tentang bagaimana sesuatu akan dilakukan.36
Sementara diskusi semacam itu mungkin memperlambat proses kerja, mereka juga memastikan
bahwa organisasi mematuhi penekanan partisipatif dari praktik kolektivis. Jika anggota dapat
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, mereka lebih berkomitmen pada organisasi mereka
(Knoke 1981), dan mereka lebih mungkin menghabiskan waktu dan usaha ekstra untuk pekerjaan
mereka (Hodson dan Roscigno 2004).
Dukungan untuk bereksperimen dan mengembangkan keterampilan
Anggota melaporkan bahwa mereka menghargai bagaimana Burning Man mendukung pengembangan
keterampilan yang kurang dimanfaatkan dalam pengalaman organisasi mereka yang lain. Misalnya,
Karina O'Connor mengajar praktik konservasi di Burning Man. Dia menikmati interaksi pendidikan
langsung ini, karena posisinya sebagai insinyur lingkungan di Badan Perlindungan Lingkungan tidak
mencakup kegiatan penjangkauan seperti itu.37 Demikian pula, dua sukarelawan di tim Teknologi
dan Web menjelaskan bagaimana mereka menikmati belajar bagaimana menggunakan alat baru dan
mengembangkan secara kolaboratif. program, karena pekerjaan mereka sebagai konsultan tidak
melibatkan peluang seperti itu.38 Jim Lamb mengatakan bahwa dia belajar "bagaimana mengelola
proyek yang lebih besar dan kelompok orang yang lebih besar" melalui posisi sukarelawannya di
Burning Man, sebuah kesempatan yang tidak disediakan oleh tempat kerjanya yang kecil. 39
Relawan juga menghargai kesempatan untuk melakukan pekerjaan fisik, desain, dan pekerjaan lain
yang bukan merupakan bagian dari pekerjaan tetap mereka.40
Ketika mengungkapkan apa yang mereka sukai tentang kondisi sukarelawan Burning Man,
beberapa anggota mengidentifikasi bagaimana Burning Man mendukung eksperimen-
tion. Individu bisa memulai kegiatan dengan dukungan penyelenggara dan membuat kesalahan
tanpa takut hukuman. Para anggota mengontraskan keterbukaan Burning Man dengan peluang
yang dibatasi dan kontrol paksaan atas kelompok-kelompok terorganisir. Seperti yang dijelaskan
oleh Jess Bobier, seorang sukarelawan Burning Man yang berubah menjadi karyawan, "Anda
memiliki kesempatan untuk mengacaukan, dan Anda tidak mengurangi gaji Anda, atau itu bukan
sesuatu yang masuk dalam catatan Anda." 41 Sukarelawan Burning Man menyukai bagaimana
mereka bisa
mengambil risiko, seperti mempelopori proyek baru, dan gagal tanpa dihukum. Relawan Rob
Oliver memuji kemampuan Burning Man untuk membuat belajar menjadi menyenangkan dan
menyenangkan: “Burning Man sangat menyenangkan . . . itu membuat Anda ingin belajar. Ini
seperti ketika Anda pergi ke sekolah, guru terbaik adalah orang yang membuat Anda menikmati
apa yang Anda pelajari. . . .
Anda membuat kesalahan, oh, [tertawa] Anda membocorkannya, dan Anda memperbaikinya
secara positif . . . mode." 42 Dengan kondisi seperti itu, anggota Burning Man dapat menikmati
eksperimen, terlepas dari apakah itu menghasilkan hasil yang sukses.
Relawan Jim Lamb menghargai keterbukaan Burning Man terhadap hasil yang tidak pasti dari
proyek-proyek baru: “Anda hanya membuangnya dan melihat apa yang terjadi.
Kadang terbang dan kadang tidak. Itu hal lain yang saya sukai dari acara ini—ini hanya
43
eksperimen besar.”
Mengingat ketidakpastian lingkungan gurun dan keterbatasan kemampuan manusia, relawan
dan peserta sama-sama menyadari bahwa bahkan rencana terbaik pun tidak dapat mencegah
kegagalan dan kekecewaan yang spektakuler.44 Relawan Eric Pouyoul menjelaskan bagaimana
banyak kemungkinan memaksa orang untuk menyesuaikan rencana:
Tidak ada yang Anda rencanakan akan terjadi seperti yang Anda rencanakan. Hal-hal akan
berubah karena tanah [situs] yang akan Anda dapatkan tidak sama, atau karena hujan, mungkin
orang yang Anda andalkan tidak datang, mungkin karena peralatan yang Anda butuhkan adalah
akan rusak. . . .
Jika Anda mencoba mewujudkannya seperti yang Anda inginkan, Anda akan gagal, dan bukan
itu tujuannya.45
Untuk mengingatkan anggota agar menghadapi tantangan seperti itu dengan tenang, agenda
pelatihan sukarelawan menyertakan mantra yang sering diulang dalam daftar poin-poinnya: “Ingat
46
—ini hanya perjalanan berkemah!” menerangi batas-batas perencanaan
Gangguan rasional
dan komplikasi untuk
tinggi
menumbuhkan efisiensi dan stabilitas,47
memaksa orang untuk mengendurkan harapan dari proyek yang baru dilaksanakan dan praktik
pengorganisasian. Penyelenggara menyadari bahwa anggota akan mengalami berbagai
kemunduran dan upaya yang kompleks melibatkan proses pembelajaran tambahan yang dapat
berlangsung beberapa tahun. Oleh karena itu, penyelenggara mendukung pengembangan proyek
jangka panjang dengan sumber daya dan waktu, daripada memaksakan kemampuan memprediksi
dengan prosedur yang dapat mengarah pada pengorganisasian yang berlebihan.48
96 Bab
by Google
Dengan dukungan seperti itu, para sukarelawan dan pekerja Burning Man dapat
mempraktikkan apa yang disebut Langer (1989) sebagai “perhatian” dalam bereksperimen
dengan cara mereka melakukan pekerjaan dan apa yang mereka hasilkan. Kondisi seperti itu
telah terbukti mendorong pembelajaran jejak-dan-kesalahan dan kemahiran (Lee et al. 2004).
Sebagai anggota Burning Man memperoleh pengalaman, mereka menantang diri mereka
sendiri untuk memperbaiki upaya sebelumnya.49 Contoh tersebut menunjukkan bagaimana
keterlibatan dapat membangun keterampilan dan kepercayaan diri dan memacu individu untuk
mencapai lebih (Kleinman 1996; Warren 2001).
Katalis untuk jaringan dan solidaritas
Selain itu, peluang sukarelawan Burning Man mengkatalisasi koneksi antar individu,
menumbuhkan rasa solidaritas. Misalnya, setelah menghadiri acara Burning Man di mana dia
secara metaforis “menjadi gila [karena] tidak berbicara dengan orang lain,” Mike Warner
mengajukan diri untuk Greeters. Dengan menyambut pendatang baru ke acara tersebut,
Warner dapat “berbicara dengan orang-orang tanpa harus seperti, 'Saya harus berbicara
” 50
Karena relawan
dengan Anda sekarang.' kemampuan berdasarkan bisa memilih
minat mereka, bukanrespon
berdasarkan
pengalaman atau keahlian, anggota bercampur di seluruh jaringan yang mungkin tidak tumpang
tindih dalam kelompok yang terlalu birokratis.51 Misalnya, siswa sekolah seni, badut sirkus
punk, mantan karyawan NASA, mekanik, riggers, arsitek, insinyur, dan profesional lainnya
bekerja bersama di Departemen Pekerjaan Umum (DPW) untuk membangun infrastruktur
acara.52 Anggota belajar bagaimana mengumpulkan sumber daya dan mengabaikan prasangka
yang mungkin membatasi kontak dan kerjasama dengan orang lain.53 Dalam bekerja bersama
orang lain, individu mengembangkan dan mengejar minat dan keterampilan baru, seperti
pemintalan api atau mengelola usaha kecil
acara seni.
Teknologi meningkatkan koneksi dan koordinasi mereka yang tidak dapat melakukan
kontak tatap muka karena lokasi mereka yang jauh. Anggota dapat menghubungi nomor bebas
pulsa untuk rapat melalui panggilan konferensi yang diadakan di markas besar Burning Man di
San Francisco atau menonton rapat balai kota secara online dan mengajukan pertanyaan
melalui email. Dengan menggunakan daftar diskusi, para anggota dapat bertukar argumen,
dukungan, terima kasih, humor, gosip, dan informasi seputar pendingin air virtual dua puluh
empat jam sehari. Seorang anggota menggambarkan satu daftar diskusi sebagai “seperti ruang
konferensi yang penuh dengan ratusan orang yang berbicara.” 54 Seperti organisasi lain
(Sproull dan Kiesler 1986), anggota juga mengirimkan permintaan atau informasi yang tidak
berkaitan dengan isu Burning Man, seperti posisi pekerjaan, perumahan yang tersedia, dan
acara terkait yang mungkin berguna bagi orang lain. Komunikasi online ini membantu
memastikan pembaruan dan pemeliharaan komunitas Burning Man secara konstan.
Kolegialitas yang dibina dengan berpartisipasi bersama-sama memperkuat beberapa

keputusan unteers untuk terus berkontribusi Burning Man.55 Seperti yang dikatakan relawan Susan
Strahan, “Saya termotivasi oleh antusiasme dan komitmen dari orang-orang yang terlibat. . . .
Saya menemukan diri saya bahagia menjadi
bagian dari itu.” 56 Produktivitas hanya menggarisbawahi kepuasan menjadi sukarelawan dengan orang
lain, seperti komentar sukarelawan Mike Wright: “Ketika segala sesuatunya berjalan dengan baik, ada
rasa kepuasan ini, tetapi sebagian besar muncul karena memiliki orang-orang yang menyenangkan
untuk diajak bekerja sama.” 57 Ikatan sosial yang dipupuk melalui praktik partisipatif meningkatkan
komitmen dan keterlibatan anggota, mendukung temuan studi lain (Jackall dan Crain 1984; McAdam
1986).
Umpan balik untuk menegaskan makna dan pemenuhannya
Baik dalam organisasi yang kurang terorganisir maupun yang terlalu terorganisir,
anggota mungkin tidak tahu bagaimana kontribusi mereka memengaruhi hasil
keseluruhan. Misalnya, tanpa tujuan tertentu atau cara yang disepakati untuk
mencapai tujuan ini, anggota kelompok yang kurang terorganisir tidak dapat
mengoordinasikan upaya mereka atau menentukan apakah upaya mereka berdampak.
Kondisi ini dapat menyebabkan pembubaran dini kelompok (Polletta 2002). Di sisi
lain, pembagian kerja yang ekstrem atau koordinasi terpusat dapat mencegah anggota
mengetahui efek dari kontribusi mereka (Marx [1844] 1978). Keterasingan berikutnya
dapat menghilangkan makna, demoralisasi dan melumpuhkan upaya anggota.
Misalnya, setelah pengalaman yang sulit dengan satu departemen yang sedang
berkembang, seorang sukarelawan Burning Man memilih untuk tidak kembali karena
dia “merasa bahwa kurangnya organisasi tidak akan menjadi lebih baik.” 58
Sebaliknya, jika anggota dapat memperoleh umpan balik tentang efek kontribusi
mereka, rasa kebermaknaan dan pencapaian yang dihasilkan dapat meningkatkan
motivasi untuk berkontribusi (Hackman dan Oldham 1980; Pearce 1993). Struktur
dan koordinasi yang memadai memungkinkan anggota untuk berpartisipasi dan
memahami dampak dari kontribusi mereka. Tukang lampu Steve Mobia menjelaskan
efek melihat lampu yang dia tempatkan di menara di sepanjang jalan setapak kota:
"Ada kepuasan mengetahui bahwa Anda telah meletakkan semua itu di sana." 59
Demikian pula, relawan Playa Info Rob Oliver senang menanggapi pertanyaan peserta
acara: “Dengan menjawab pertanyaan seseorang dan membantu mereka memiliki
pengalaman yang lebih baik di Burning Man, itu seperti hadiah.” 60
Partisipasi dan pengetahuan tentang hasil memungkinkan sukarelawan untuk lebih sepenuhnya
mengalami pekerjaan mereka sebagai hal yang gamblang dan bermakna.61
Penekanan Burning Man pada ekspresi mendorong pengakuan atas upaya anggota. Misalnya, di
setiap akhir acara Burning Man, anggota Departemen Pekerjaan Umum berparade di Black Rock City
dan disambut dengan tepuk tangan dan sorakan “We love you, DPW!”
62 Ritual dan
pertukaran Burning Man semacam itu menegaskan umpan balik emosional sebagai sesuatu yang sah daripada
98 Bab
by Google
kebutuhan asing. Ketika ditanya “Apa bagian paling menyenangkan dari menjadi sukarelawan?”
sukarelawan John Graham menjawab, "Perasaan cinta yang Anda dapatkan kembali ketika Anda
telah membantu seseorang melakukan sesuatu yang penting bagi mereka." 63 Penjaga Hutan Mary
Ellen Burdwood, alias
individu Dirtwitch,
yang melawandiri
mementingkan skeptisisme tentang
sendiri untuk apakah pengaruh dapat memotivasi
berkontribusi:
[Kerelawanan] benar-benar memuaskan, maksud saya Anda mendengar itu, mereka selalu
memanggil seperti Korps Perdamaian. . . [atau] organisasi sukarelawan mana pun, dan mereka
selalu berkata, “Oh, Anda mendapatkan lebih dari apa yang Anda masukkan,” . . . dan itu selalu
terdengar seperti sekelompok hooey karena banyak orang berpikir "Yah, saya tidak akan
menghabiskan seluruh waktu luang saya bekerja untuk orang lain." Tapi Anda melakukannya.64
Di sisi lain, beberapa anggota menggerutu ketika rekan-rekan mereka gagal

mengungkapkan penghargaan yang memadai atas upaya mereka. Misalnya,
direktur operasi DPW Flynn Mauthe meramalkan bahwa mengejar penghargaan
dapat "membunuh" organisasi. Dengan lambaian tangan di meja konferensi tempat
para organisator mengadakan pertemuan, dia menyatakan, “Manusia Pembakaran
akan selalu ada kecuali hari itu dihancurkan di sekitar meja ini. . . . Terkadang
[pertemuan itu] sesi jalang raksasa, dan . . . semua orang merasa mereka tidak dihargai.” 6
Anggota dan manajer melaporkan bahwa mereka tidak selalu memiliki keterampilan teknis atau
waktu untuk menilai upaya individu dan memberikan umpan balik yang diinginkan, mengecewakan
mereka yang mengharapkan penegasan eksternal.66

Beberapa anggota mencoba membantu orang lain memahami batasan bergantung pada
penghargaan sebagai motivasi untuk menjadi sukarelawan. Dalam menjelaskan diskusi online,
Burdwood menceritakan tanggapannya terhadap keluhan sesama Ranger tentang tidak menerima
terima kasih atau penghargaan dari orang-orang yang dia bantu: “Saya hanya berkata, 'Kalian, kami
tidak melakukan ini untuk mendapatkan terima kasih; kami melakukan ini karena kami Rangers. Jika
kami melakukan ini karena kami ingin berterima kasih, maka Anda melakukannya untuk alasan yang salah. . .
Bukan itu masalahnya. Ini bukan tentang Anda.' ” 67 Kehati-hatian semacam itu pragmatis, karena
mereka yang menerima bantuan terkadang lupa mengucapkan terima kasih. Lebih buruk lagi,
mereka bahkan mungkin bereaksi dengan cara yang agresif atau konfrontatif, seperti yang ditemukan
oleh Rangers dalam menanggapi perselisihan rumah tangga.68 Jika sukarelawan mengembangkan
rasa pelayanan yang tidak bergantung pada jenis umpan balik seperti itu, mereka dapat mengatasi
penghinaan dan penolakan tanpa ragu-ragu. usaha mereka. Pendekatan kesukarelaan seperti itu
telah membantu mempertahankan komitmen dalam kelompok lain (Colby dan Damon 1992; Kaminer
1984).
Mengevaluasi kembali Komitmen
Penelitian semakin menyadari pentingnya memahami bagaimana anggota membuat keputusan

untuk terus berkontribusi (Pearce 1993; Snow
dkk. 1986) dan jenis praktik pengorganisasian yang dapat memicu komitmen (Bacharach
et al. 2001). Wawancara mengungkapkan bahwa anggota Burning Man memantau
motivasi, minat, dan komitmen mereka. Misalnya, jawaban Steven Raspa atas pertanyaan
“Apa bagian yang paling tidak menyenangkan dari menjadi sukarelawan?” menunjukkan
satu penilaian seperti itu:
Terkadang memang terasa seperti pekerjaan. . . . Setelah melakukannya selama lima tahun, beberapa
, dan
hal baru telah memudar tidak bekerja
sayadengan [Burning Man], orang-orang
tidak membutuhkannya. ini masihlagi
. . untuk teman-teman akan menjadi
karena teman
jika saya
saya. . . .
Saya tidak dibayar untuk itu, jadi saya harus bertanya pada diri sendiri, “Mengapa saya melakukan ini?”
Kemudian saya mengingatkan diri saya sendiri, “Oh ya, saya memang menyukainya.” Hanya saja sesekali,
itu berubah menjadi kewajiban.69
Setelah memenuhi satu motivasi untuk menjadi relawan, Raspa harus menentukan
apakah menjadi relawan bertemu dengan motivasi lainnya.
Anggota lain mempertimbangkan apakah tanggung jawab sukarela mereka
mengurangi kesenangan mereka terhadap acara tersebut.70 Beberapa sukarelawan
memutuskan bahwa mereka dapat terus menjadi sukarelawan jika mereka membuat
perubahan, seperti meminta lebih banyak bantuan dan meningkatkan pembagian kerja.
Perubahan seperti itu mendorong tujuan kolektivis untuk partisipasi yang lebih luas
sementara birokratisasi meningkatkan stabilitas organisasi. Selama acara tahun 2000,
Lissa Shoun menyadari bahwa dia perlu berbagi tanggung jawab menjalankan bandara acara:
Tahun ini, saya sangat kelelahan di tengah acara. . . . Saya tidak
bisa keluar di siang hari dan hanya berkeliaran dan berbicara dengan orang-orang dan pergi melihat
karya seni. . . karena saya sangat sibuk bekerja. Di tengah acara, saya memutuskan itu saja, saya tidak
akan melakukan ini tahun depan. Pekerjaan pertama saya begitu saya sampai di rumah. . . untuk mulai
mencari orang lain untuk mengambil pekerjaan sebagai manajer bandara tahun depan, tetapi saya merasa
lebih baik setelah beberapa saat, dan saya memiliki beberapa rencana tentang bagaimana meringankan
beban kerja saya selama acara dengan beberapa sukarelawan lain.71
Koordinator memvalidasi refleksi tersebut dan membantu menemukan relawan

tambahan. Koordinator relawan Molly Tirpak menceritakan bagaimana belajar
mendelegasikan adalah pengalaman yang tak terelakkan dan positif dalam berbagi
tanggung jawab pengorganisasian:
Ini adalah proses kecil yang harus dilalui oleh setiap manajer sukarelawan setidaknya sekali, di
mana Anda tidak benar-benar ingin menyerahkan sesuatu karena itu sebenarnya bagian dari pekerjaan
Anda yang sangat Anda sukai, tetapi Anda tahu itu adalah sesuatu yang dapat Anda lepaskan, dan
kemudian Anda memberikannya kepada seseorang, dan kemudian mereka mengambil dan melakukan
sesuatu dengan benda itu yang sepuluh kali lebih baik daripada yang pernah Anda bayangkan. . . .
100by
Machine Translated Bab Lima
Google
Anda mendapatkan kembali energi dengan itu. . . sedikit proses pendelegasian sesuatu dan kemudian
menyaksikan [orang itu] berkembang.72
Pada sebuah pertemuan, Harley Dubois menyarankan untuk meyakinkan seorang sukarelawan
untuk berbagi, alih-alih memonopoli, tanggung jawab dengan menggunakan etika partisipatif
” 73
Burning Man: “Jika seseorang memonopoli bola, katakan 'beri orang lain kesempatan.' Dengan
dorongan seperti itu, individu tidak hanya mempelajari batasan mereka, tetapi mereka juga belajar
bahwa meminta bantuan bukanlah tanda kelemahan, tetapi kesempatan bagi orang lain untuk
berkontribusi dan unggul. Selain itu, momen evaluasi ulang tersebut memberikan kesempatan
untuk mengenali dan mengoreksi underorganizing dengan meningkatkan struktur dan koordinasi.
Terkadang mencari lebih banyak bantuan tidak mungkin dilakukan, terutama untuk proyek yang
membutuhkan keterampilan teknis yang tinggi. Dalam kasus seperti itu, anggota menilai seberapa
banyak yang dapat mereka capai dengan sumber daya yang terbatas, dan mereka belajar untuk
mengurangi rencana yang terlalu ambisius. Raines Cohen, yang menjadi sukarelawan untuk proyek
TI, menjelaskan proses ini:
Sulit untuk mengetahui hal itu. . . Anda hanya ingin mengabdikan begitu banyak. . . . Kita dapat merancang
rencana yang hebat, tetapi kemudian ketika orang berkata, "Oke, saya bisa melakukan sebanyak ini". . .
dan itu tidak cukup untuk menyelesaikannya. . . dan kita perlu menguranginya, maka itu bisa mengecewakan. . . .
Saya tidak bisa mencurahkan seluruh
waktu saya untuk melakukan ini hanya karena saya sudah terlalu berkomitmen dengan waktu saya.74
Di antara anggota Burning Man, evaluasi ulang semacam itu tidak berdampak negatif pada
kapasitas individu. Sebaliknya, itu menunjukkan bahwa seorang individu dapat secara matang
menangani tanggung jawab.75
Anggota juga mengevaluasi kembali keterlibatan organisasi mereka ketika dihadapkan dengan
tanggung jawab yang bersaing dan perubahan hidup. Misalnya, beberapa anggota Burning Man
yang menjadi orang tua mengurangi keterlibatan mereka sampai anak-anak mereka cukup besar
untuk menemani mereka ke kantor dan acara Burning Man.76 Karena acara dan organisasi ini
menampung hampir semua usia peserta, anggota tersebut dapat mengintegrasikan mereka
tanggung jawab keluarga dan relawan. Ini berbeda dari studi organisasi di mana anggota
memandang tanggung jawab tersebut sebagai tidak sesuai (Delago 1986; Sager 1979).
Untuk anggota Burning Man lainnya, evaluasi ulang mengarah pada keputusan untuk berhenti
menjadi sukarelawan. Naomi Pearce menjelaskan faktor-faktor yang meyakinkannya untuk berhenti:
Ini seperti banyak energi dalam jangka waktu yang lama, dan kemudian [ketika] Anda selesai
melakukannya, Anda benar-benar terstimulasi. Anda tidak dapat bekerja segera setelah Anda kembali
[dari acara], Anda hanya perlu melakukan dekompresi dari semua

101
Machine Translated by Google “Tidak Ada Penonton”: Memotivasi Anggota untuk Berkontribusi
ini lampu dan suara dan kekacauan dan stres dan segala sesuatu seperti itu, jadi lebih dari
liburan. . . . Ini tidak sepele. . . . Bagi saya, biaya untuk mendapatkan kembali manfaat mulai
sedikit keluar.77
Beberapa sukarelawan mengambil jeda untuk mengurus tanggung jawab lain,78 sementara yang
lain, seperti Pearce, keluar tanpa rencana untuk kembali. Skenario seperti itu menunjukkan
bagaimana motivasi anggota untuk menjadi sukarelawan tidak konstan; mereka diintensifkan atau
ditolak dengan keadaan.
Mengatasi kelelahan
Mengatasi burnout menghadirkan tantangan yang lebih besar. Ketika orang menderita burnout,
mereka tidak lagi memiliki sumber daya fisik, mental, atau emosional untuk melakukan tugas.
Menurut Jackall (1984: 129), ketidakseimbangan antara tanggung jawab dan sumber daya dapat
menyebabkan burnout: “Burnout adalah pengalaman merasa terus-menerus bekerja terlalu keras,
memiliki terlalu banyak tanggung jawab dan tidak cukup dukungan organisasi untuk
melaksanakannya, tidak pernah memiliki cukup waktu luang untuk pengejaran pribadi, terus-
menerus diganggu, dari, dalam ungkapan seorang pekerja, 'kehilangan jiwamu.' ”
Burnout sangat bermasalah bagi organisasi baru
atau yang sedang berjuang, karena anggota mungkin bekerja terlalu keras untuk mengimbangi
kurangnya pengorganisasian. Kelelahan juga dapat melumpuhkan anggota ketika mereka
melakukan upaya heroik untuk menegakkan misi dengan sumber daya yang tidak mencukupi (Barker 1999)
Selain itu, burnout dapat mempercepat penutupan organisasi jika terlalu banyak anggota yang
berhenti (Kanter 1972; Newman 1980; Parks Daloz et al. 1996; Pearce 1993; Riger 1984;
Rothschild dan Whitt 1986; Schwartzman 1989; Swidler 1979; Zwerdling [1978] 1980).
Kondisi fisik yang menuntut dan tenggat waktu memperburuk kejenuhan di antara anggota
Burning Man. Selama minggu-minggu menjelang dan selama acara, para sukarelawan bekerja
secara intensif dalam kegiatan Burning Man, seringkali dengan mengesampingkan tanggung
jawab lainnya. Beberapa bekerja di Black Rock Des ert, di mana mereka terkuras oleh paparan
sinar matahari dan suhu melebihi 100 derajat Fahrenheit. Untuk membantu anggota pulih,
koordinator mengakui kesusahan sukarelawan, meningkatkan sumber daya yang mungkin
mengurangi kelebihan beban, dan menahan diri dari membuat permintaan atau tuntutan:
[Relawan] merasa sangat baik saat mereka berada di acara tersebut, tetapi ketika mereka
pulang, dan tidak ada yang memperhatikan [kontribusi mereka], . . . itu benar-benar menguras
tenaga mereka lebih dari yang mereka kira—mereka akan mengalami segala macam perasaan
marah dan merasa dimanfaatkan. Dan mereka akan terbakar habis, dan terkadang hanya butuh
tepukan di punggung; terkadang perlu meninggalkan mereka sendirian; terkadang dibutuhkan
restrukturisasi. . . area organisasi tertentu, stasiun penyambut lagi mungkin—saya harus memiliki
102by
Google
lebih banyak orang di sana. Saya akan menemui mereka dan berkata, “Untuk menghindari hal seperti ini
tahun depan, kami akan melakukan ini. Mungkin Anda melakukan pekerjaan dengan baik dan hal itu
terjadi.” Jadi mereka bisa mengatasi kelelahan semacam itu.79
Namun demikian, apa pun yang telah mempertahankan komitmen sukarelawan dapat berubah,
mengarahkan sukarelawan untuk mengakhiri keterlibatan mereka, seperti yang dijelaskan Harley Dubois:
Tapi kemudian ada kelelahan panjang yang terjadi. . . . Semua perasaan yang baru saja
saya gambarkan, bahwa mereka telah belajar mendaur ulang, bahwa mereka telah belajar untuk mengatasi
semua ini—“Ini tidak layak lagi, saya sudah mendapatkannya”— . . . seiring waktu, Anda mungkin memutuskan
bahwa itu bukan untuk Anda lagi.80
Koordinator menyediakan katup pengaman untuk memperkuat ketahanan anggota terhadap

kelelahan. Ini termasuk pengingat kepada sukarelawan untuk menjaga diri mereka sendiri dan saran
untuk kondisi kerja yang lebih ringan. Lebih penting lagi, koordinator mendorong individu untuk
meminta dan menerima bantuan dengan rekomendasi seperti, “Jangan mencoba menjadi pahlawan
sendirian.” 81 Megan Beachler, alias Api Suci, menceritakan bagaimana dia membagi tugas
pengorganisasian dengan sukarelawan lain yang hampir berhenti karena kelelahan:
[ Harley Dubois] membujuknya tentang ide pengelolaan bersama, sehingga dia masih bisa bersenang-senang
dan tetap mengelola dan terlibat dengan organisasi, dan itu sempurna bagi saya karena itulah yang ingin saya
lakukan, dapat memiliki cara menjadi sukarelawan dan membantu, tetapi juga merasa memiliki waktu untuk diri
sendiri, di mana saya dapat berkeliaran dan menikmatinya dan tidak selalu ada.82
The Greeters menambahkan shift transisi antara shift yang dijadwalkan secara teratur, dan Café
memperpanjang shift manajer untuk memastikan cakupan yang lebih komprehensif.83
Selain itu, organisasi menyelenggarakan acara sosial rutin untuk memfasilitasi relaksasi dan
hubungan antar anggota. Selama acara Burning Man, rekan-rekan sukarelawan bersekongkol untuk
memastikan bahwa rekan kerja yang bekerja keras mengambil cuti .84 Selain itu, penyelenggara
mengakui bahwa mereka tidak dapat mengharapkan anggota untuk selalu berkontribusi pada tingkat
yang konstan. Mereka rela mengendurkan asumsi birokratis bahwa produktivitas harus stabil. Dengan
pemahaman ini, relawan yang kewalahan bisa beristirahat atau bahkan meninggalkan tugas untuk
memulihkan diri.
Mempermudah transisi
Ketika anggota berhenti menjadi sukarelawan, kepergian mereka terkadang menyebabkan “kurangnya
kontinuitas” dan penundaan sebagai anggota yang tersisa dan pendatang baru
berjuang untuk mempelajari tanggung jawab mereka.85 Ini terutama bermasalah jika individu
yang pergi tidak meninggalkan catatan yang cukup dan keterampilannya sulit untuk diganti.
Misalnya, Chris Lewis tiba-tiba pergi setelah enam tahun mengelola pengumpulan tiket acara
Gerbang, memaksa orang lain untuk merekonstruksi prosedur tersebut tanpa catatan.86
Keberangkatan tersebut menyoroti bagaimana area yang kurang terorganisir diperlukan

untuk mentransfer pengetahuan dari anggota berpengalaman ke pendatang baru. Penyelenggara
meningkatkan praktik dan koordinasi birokrasi, dengan harapan dapat mempercepat aklimatisasi
pendatang baru.87 Penyelenggara mensponsori pertemuan antardepartemen di mana para
anggota bertukar “praktik terbaik” dan ide dan mendorong anggota untuk merekam aktivitas
mereka. Menyimpan catatan menjadi tugas rutin untuk kelompok seperti tim Tech, yang mulai
mendokumentasikan database dan aplikasi komputer lainnya untuk pengguna masa depan.88
Departemen juga membuat dan membagikan manual yang menjelaskan operasi dan praktik
mereka, dan perwakilan menghadiri pertemuan dengan departemen lain untuk meningkatkan
koordinasi antar departemen.
Untuk lebih memperlancar pergantian dan meminimalkan kejenuhan, penyelenggara juga
mendistribusikan pengetahuan dan tanggung jawab untuk tugas-tugas penting atau kompleks
di seluruh tim, daripada memberikan tanggung jawab tunggal kepada satu individu.
Penyelenggara menekankan mengajar sukarelawan sehingga mereka pada gilirannya dapat
mengajar orang lain. Misalnya, sistem mentoring formal mencocokkan rekrutan baru dengan
Black Rock Rangers yang berpengalaman. Demikian juga, dua pemimpin Gerbang yang paling
berpengalaman berencana untuk melatih tim besar anggota yang dapat mengambil alih tanggung jawab m
Daftar email juga memungkinkan relawan berpengalaman dan pemula untuk secara teratur
berinteraksi dan membangun pengetahuan. Melalui kontak virtual dan pertemuan tatap muka
sesekali, anggota pemula merevitalisasi upaya pengorganisasian dengan ide-ide segar,
sementara anggota berpengalaman berbagi pengetahuan dan keahlian mereka.
Memperkuat Kontribusi dengan Perks
Meskipun kontribusi beberapa sukarelawan memenuhi atau bahkan melebihi harapan

penyelenggara, sukarelawan lain cukup cerdas untuk menyadari bahwa penyelenggara akan
menerima apa pun yang mereka berikan.90 Banyak yang menyayangkan sesama anggota,
tidak semua sukarelawan melaksanakan tugas dengan cara yang akuntabel, tepat waktu, atau
diinginkan. tata krama. Tenaga kerja sukarela memanfaatkan kreativitas dan antusiasme yang
lebih besar tetapi menimbulkan ketidakpastian. Seperti artis dan musisi, Molly Ditmore
menjelaskan, relawan adalah “orang yang sangat rapuh . . . ide-ide besar, tingkat eksekusi
rendah, tetapi senang berada di sekitar semua orang yang memiliki semua ide-ide besar yang
hebat ini karena Anda baru saja“flmemakannya.”
ake factor” ketidakhadiran
91 Beberapadan
koordinator
pengurangan
sukarelawan
dengan melawan
menjadwalkan lebih banyak bantuan sukarela daripada yang dibutuhkan (Chen 2005).92
Penyelenggara juga memperkenalkan insentif untuk mendorong lebih banyak konsistensi.
104by
Google
Insentif ini termasuk berterima kasih kepada relawan melalui pengakuan publik, pernak-
pernik, pertemuan sosial, dan tunjangan. Dengan mengakui upaya sukarelawan di situs web
organisasi dan pada pertemuan, penyelenggara menyampaikan pengakuan dan penghargaan
yang didambakan beberapa sukarelawan.93 Organisasi juga mensponsori mixer "terima
kasih" reguler di mana sukarelawan dapat bersosialisasi dan menjalin ikatan lintas
departemen. Selain itu, koordinator memberi sukarelawan akses ke sumber daya yang tidak
tersedia bagi sebagian besar pengunjung acara, seperti tempat menonton utama api unggun
Man atau informasi awal tentang penempatan kamp tema.94 Penyelenggara membagikan
“barang curian”, atau stiker, CD, video, dan t-shirt berhias Burning Man atau lencana
departemen. Setelah menyelesaikan shift panjang dan padat karya di acara Burning Man,
para sukarelawan ditawari tiket makan di komisaris.95 Dalam kasus-kasus tertentu,
penyelenggara mengganti biaya tiket acara sukarelawan, menjual tiket dengan harga lebih
rendah, atau memberikan tiket gratis .96
Namun, penyelenggara berjuang dengan distribusi tiket makan dan tiket comp yang
terbatas. Penyelenggara tidak memiliki sumber daya atau keinginan untuk memberi
penghargaan kepada semua sukarelawan dengan insentif seperti itu, dan mereka juga tidak
ingin sukarelawan yang hanya tertarik dengan barang-barang gratis.97 Dalam sebuah
pertemuan, Marian Goodell khawatir, “Itu [kesukarelawanan] telah disalahartikan sebagai
cara untuk mendapatkan tiket [comp].” 98 Koordinator relawan Molly Tirpak mencoba
menjelaskan alasan yang berbeda untuk mengalokasikan tiket makan dalam tiga keberangkatan
komentar:
Sebagai contoh, . . . Anda tidak dapat memberi makan 100 Pemantik Lampu sehari. . . .
Ada 100 orang yang bekerja di Café dalam sehari; Anda juga tidak bisa memberi makan
orang-orang itu. Di sisi lain, Rangers, mungkin kita bisa memberi makan, mengapa begitu?
Saya tidak tahu. Jika Anda bekerja shift delapan jam dengan Rangers, Anda biasanya
diberi makan. . . . Apakah ada alasan yang sah untuk itu? Ya, Lamplighters lebih seperti hal
artistik, lebih seperti karya seni pertunjukan. . . . Tapi Rangers selalu diberi makan, jadi ada
banyak preseden, kepribadian, opini, dan hal-hal lainnya .99
Tirpak merinci kesulitan lain dalam mendistribusikan tunjangan seperti itu: “Ini hal yang
aneh—ini satu-satunya cara untuk mengucapkan “terima kasih” kepada orang-orang; itu
seperti tanda kecil dari kasih sayang dan penghargaan kita. Tetapi di sisi lain, terkadang itu
menjadi kurang dari ucapan terima kasih dan lebih merupakan hak.” 100 Sementara
beberapa anggota berpendapat bahwa mereka tidak boleh menawarkan insentif seperti itu
tetapi malah mendorong sukarelawan untuk melatih kemandirian sesuai norma acara, praktik
diskresi ini terus berlanjut.101 Untuk membantu koordinator sukarelawan mengatasi
pertanyaan email tentang mendapatkan tiket acara gratis , Tirpak memberikan skrip terperinci
yang menjelaskan bahwa sukarelawan diharapkan untuk membeli tiket mereka.102
Memperkenalkan dan membenarkan kompensasi finansial
Ketika sumber daya keuangan Burning Man langka, para anggota memahami kesia-
siaan meminta kompensasi atas upaya mereka. Hanya individu terpilih yang
menerima kompensasi terbatas selama tahun-tahun awal acara.103 Namun seiring
dengan meningkatnya sumber daya organisasi, penyelenggara dapat menawarkan
kompensasi finansial secara lebih luas. Ini mengubah konsepsi beberapa anggota
tentang tanggung jawab mereka, karena insentif moneter membawa signifikansi
simbolis dan kontraktual. Tunjangan mendorong penerima untuk memprioritaskan
Burning Man di atas komitmen lain, memungkinkan penyelenggara untuk
mendapatkan kontrol lebih besar atas proses dan hasil kerja. Kontrol tersebut
penting dalam membangun legitimasi organisasi untuk aktor lain (Milofsky 1988),
seperti lembaga pemerintah dan politisi. Namun, kompensasi finansial juga
menimbulkan pertanyaan tentang kelayakannya dalam organisasi sukarela. Dalam
organisasi Burning Man, tunjangan tidak hanya pertukaran antara individu dan
organisasi; anggota melaporkan bahwa tunjangan berdampak pada bagaimana
mereka berhubungan dengan organisasi dan anggota lainnya.
Seperti organisasi berbasis sukarelawan lainnya, tunjangan Burning Man berada
di bawah harga pasar dan tidak dimaksudkan sebagai sumber utama dukungan
keuangan bagi penerimanya.104 Tunjangan berfungsi sebagai, dalam kata-kata
staf dan anggota, pengakuan “token” dan cara membantu mereka yang memiliki
kemampuan terbatas.105 Dalam beberapa kasus, penyelenggara mengejutkan
sukarelawan dengan cek kecil sebagai ucapan terima kasih. Dalam satu contoh
yang diamati, seorang anggota staf menyerahkan cek kepada pekerja magang
musim panas untuk tiga bulan kerja penuh waktu. Anggota staf memperingatkan
penerima, “Jangan beri tahu siapa pun tentang ini. Dan jangan berharap lagi!” 106
Tidak seperti organisasi swakelola seperti koperasi pekerja, anggota Burning Man
tidak mengontrol penentuan atau distribusi gaji dan tunjangan, meskipun mereka
dapat meminta kompensasi untuk pengeluaran atau tenaga mereka. Koordinator
menganjurkan atas nama individu untuk meyakinkan dewan LLC, yang mengatur
alokasi keuangan organisasi, untuk menyetujui kompensasi.
Tidak semua anggota menerima kompensasi finansial. Seperti sukarelawan
yang menolak menetapkan posisi berbayar dalam organisasi kolektivis (Taylor
1979), beberapa anggota Burning Man tidak menyukai harapan yang terkait dengan
penerimaan kompensasi finansial. Tunjangan memperkenalkan aspek kontrol
birokrasi: organisasi sekarang memperoleh otoritas dari posisi formal, dan anggota
menjadi terhubung ke organisasi melalui tanggung jawab kompensasi, bukan hanya
keyakinan mereka. Beberapa individu lebih menyukai otonomi sukarela dan menolak
untuk menerima tunjangan. Orang-orang ini menginginkan kebebasan untuk memilih
atau menunda tugas, meskipun mereka melakukannya
106by
Google
pekerjaan yang sama. Dalam kasus seperti itu, penyelenggara harus mentolerir kemungkinan keanehan
dalam pekerjaan sukarelawan ini.107
Mereka yang menerima tunjangan mengungkapkan perasaan campur aduk tentang

bagaimana kompensasi mengubah pandangan mereka tentang pekerjaan. Misalnya, Erik
Waterman menggambarkan bagaimana persepsinya tentang pekerjaan sukarela berubah
ketika dia menerima tunjangan untuk meluncurkan galeri gambar di situs Burning Man, sebuah
proyek yang sebelumnya merana: “Saya merasa aneh tentang masalah uang. .. . Saya pikir
itu mengubah banyak hal. . . . Itu membuatnya lebih seperti pekerjaan nyata. . . . Itu juga
mulai memberi nilai uang pada hal-hal yang Anda lakukan. ” 108 Komentar ini menunjukkan
perbedaan simbolis antara pekerjaan tanpa kompensasi dan kompensasi.
Kompensasi finansial mendorong anggota untuk memeriksa kembali motivasi mereka untuk
berkontribusi, yang mengarah ke kalkulus yang rumit dan bahkan mungkin meresahkan dalam
menetapkan nilai pada aktivitas mereka. Perhitungan ini mencakup gagasan keadilan, seperti
yang diilustrasikan oleh kesalahan yang diungkapkan oleh anggota kompensasi bahwa orang
lain melakukan pekerjaan yang sama atau serupa tanpa bayaran.109 Ambivalensi tersebut
menggambarkan kesulitan dalam menerapkan perhitungan abstrak untuk menjadi sukarelawan
yang terlibat. Isu-isu ini menunjukkan bahwa organisasi sukarela dan kolektivis tidak mudah
tunduk pada rasionalisasi dengan uang.110 Pertukaran uang, bahkan dalam jumlah kecil,
dapat mempengaruhi bagaimana orang mengkonseptualisasikan hubungan satu sama lain
(Zelizer 1996).
Bagi mereka yang tidak puas dengan pengalaman Burning Man mereka, remunerasi
finansial memungkinkan mereka untuk menjauhkan diri dengan melihat pekerjaan Burning
Man mereka sebagai pekerjaan. Namun, Kimric Smythe melaporkan bahwa kompensasi
finansial tidak cukup untuk mempertahankan usahanya yang lamban: “Saya tidak merasa
ingin terus meminta lebih banyak uang. . . . Ini seperti, 'mengapa saya melakukan hal ini
lagi?' . . . ini seperti pekerjaan yang saya tidak percaya
benar-benar
bahwa
Relawan
gaji tidak
DPWcukup
Kat Saya
DeLurgio
melakukan
111
Nikmati." pekerjaan yang lebih baik daripada seseorang yang hanya bekerja untuk uang
bujukan untuk kinerja: “Saya pikir . . . karena saya benar-benar peduli
dengan hasil, dan saya tidak hanya memenuhi persyaratan pekerjaan.”
112 Komentar seperti itu menunjukkan
bahwa insentif keuangan saja mungkin tidak cukup untuk mendorong komitmen jangka panjang
(Staw 1976). Di sisi lain, beberapa anggota berspekulasi bahwa tunjangan akan membantu
meringankan tekanan keuangan yang mencegah mereka menjadi sukarelawan lebih banyak
waktu. Matt Dineen menjelaskan bagaimana uang memprioritaskan usahanya: “Jika saya
dibayar untuk [pekerjaan sukarela saya], maka saya dapat meluangkan lebih banyak waktu
untuk itu. . . . Menjadi sukarelawan harus menjadi prioritas yang lebih rendah daripada hal-hal
lain karena saya harus membayar tagihan.” 113
Koordinator berharap bahwa tunjangan meringankan prioritas ulang tanggung jawab
Burning Man. Pada sebuah pertemuan, penyelenggara Marian Goodell khawatir bahwa
sukarelawan yang tidak diberi kompensasi tidak akan cukup termotivasi untuk memberikan kompensas
jenis pekerjaan tertentu: “Saya akan mengalami kesulitan melakukan [situs] Web dan teknologi
tanpa kompensasi. Beberapa dari [pekerjaan] ini akan mati pada pokok anggur tanpa [kita]
membayar orang.” 114 Layanan on-call yang sangat teknis, seperti pekerjaan TI, menjadi
kompensasi karena mereka menuntut akuntabilitas terus-menerus sepanjang waktu.115 Joseph
Pred, seorang manajer Black Rock Ranger, menjelaskan tujuan pendistribusian tunjangan di
antara manajer lini dalam bukunya departemen:
Tujuan saya adalah membuat [sukarelawan] tidak menyakitkan. . . . Banyak orang kehilangan uang karena
Burning Man. Mereka mengambil liburan. . . biasanya waktu libur tanpa bayaran versus liburan. . . . Paling tidak,
[jika] kita bisa di level manajemen terendah, mereka dibayar sangat murah. Sungguh, apa itu untuk menutupi
minggu mereka pergi, bagian dari sewa mereka, pengeluaran mereka, beberapa item. . . itu membuatnya sedikit
lebih mudah secara psikologis, dan mereka merasa seperti, "Saya dibayar." 116
Kompensasi meningkatkan kontrol manajerial atas bagaimana relawan melakukan pekerjaan.

Penyelenggara Crimson Rose menjelaskan, “Dengan membayar seseorang, ada harapan dan
akuntabilitas versus menunggu orang itu masuk.” 117 Selain itu, Joseph Pred melaporkan bahwa
“Anda bisa lebih langsung”
melaporkan bahwa dengan sukarelawan
pekerjaan yang diberi
yang menangani kompensasi.118
transaksi Informan
keuangan, seperti penjualan
tiket di box office dan layanan barista di Kafe, diberi kompensasi untuk mencegah penggelapan.
119 Departemen Pekerjaan Umum beralih ke kompensasi finansial setelah berulang kali
mengalami kesulitan dengan sukarelawan yang tidak dibayar. Penyelenggara Will Roger
menggambarkan bagaimana harapan beberapa sukarelawan tentang pekerjaan berbenturan
dengan harapan DPW: “Apa yang ingin mereka lakukan adalah mengambil asam dan pergi ke
sumber air panas, yah, mereka tidak akan menjalankan forklift saya setelah seharian bekerja.
melakukan itu.” 120 Direktur operasi DPW Flynn Mauthe menjelaskan bahwa tenaga sukarelawan
seperti itu menguras, bukannya meningkatkan,
menghabiskan uangsumber daya:
saya dan ”Beberapa sukarelawan
menghabiskan waktu saya.. ”. Dalam
. hanya
membandingkan DPW dengan departemen lain, Mauthe mencatat bahwa DPW yang menuntut
fisik dan masa kerja yang luas kurang dapat menerima sukarelawan, karena pekerja berkemah
dan bekerja bersama selama beberapa minggu pada suatu waktu dengan kemudahan
minimal.121 DPW akhirnya menstandarisasi sistem kompensasi finansial yang membantu
manajer menegakkan perilaku profesional di antara anggota DPW.
Dengan meningkatkan standar perilaku, manajer dapat menyingkirkan mereka yang terlibat
dalam pertengkaran fisik, membuat ancaman verbal, dan tidak menghormati penduduk setempat.122
Kadang-kadang, penyelenggara harus secara terbuka membenarkan penggunaan
kompensasi keuangan. Misalnya, ketika buletin email meminta pelamar untuk posisi berbayar
yang baru dibuat, pemberitahuan tersebut menyertakan peringatan tentang ketergantungan
Burning Man pada kesukarelaan:
108by
Google
Burning Man masih perlu menjadi organisasi sukarelawan utama.

Namun, ada pekerjaan berbayar yang membutuhkan tingkat akuntabilitas dan komitmen
yang tinggi. Posisi mungkin administratif, berbasis teknologi atau misi kritis [Dept. Pekerjaan
Umum] posisi. Namun, untuk sebagian besar, kami masih sangat bergantung pada 1500
individu yang menawarkan beberapa tingkat layanan/
waktu untuk Burning Man di acara tersebut dan sepanjang tahun.123
Penyelenggara mengakui bahwa mereka tidak dapat membayar orang sesuai dengan nilai
mereka. Misalnya, sebuah dokumen tentang operasi DPW menyatakan bahwa “pekerjanya
diminta untuk bekerja di . kondisi [secara. fisik
. dengan
menantang] selamayang
kompensasi 4 minggu hingga
kurang 4 bulan,
adil.” 124 Selama
bertahun-tahun, kompensasi finansial menimbulkan perdebatan tentang siapa yang
dan dibayar
apakah
bayarannya cukup. Kritikus menuduh penyelenggara mengeksploitasi pekerja yang mudah
tertipu dan menjadi "perusahaan." 125
Mengingat kontroversi seperti itu dan ketergantungan pada sukarelawan, penyelenggara

memilih untuk tidak mempublikasikan perubahan praktik kompensasi. Orang-orang yang
diwawancarai menunjukkan bahwa seorang penyelenggara telah menuntut agar mereka tidak
membicarakan kompensasi dengan orang lain,126 menunjukkan potensi kontrol paksaan. Pada
sebuah pertemuan, penyelenggara Harley Dubois membahas masalah pengungkapan kompensasi:
Poin terakhir [dalam agenda], “staf berbayar vs. staf sukarelawan .” Jika Anda dibayar staf
, ini bukan rekomendasi, ini adalah bagian dari pekerjaan Anda. Jangan pernah
memulai percakapan tentang kompensasi, itu tidak cerdas. Jangan pernah menghindari
kebenaran ketika ditanya langsung. Memiliki fakta mengapa beberapa orang dibayar dan
mengapa beberapa tidak. . . . Ini adalah percakapan yang sulit. Jika percakapan tidak berjalan
dengan baik, biarkan orang lain melakukannya [atau yang lain] itu akan membusuk. Ide-ide itu
akan tumbuh dan tumbuh dan kembali dan menghantui organisasi; itu bukan sesuatu yang ingin
Anda biarkan menggantung.127
Rekomendasi Dubois mengakui bahwa kompensasi finansial menimbulkan pertanyaan

yang tidak menyenangkan tentang keadilan dan penghargaan yang berbeda. Dalam satu
contoh, seorang sukarelawan diberitahu bahwa sesama anggota tim keberatan dengan
permintaannya untuk kompensasi finansial. Dia menerima tiket acara gratis sebagai
gantinya.128 Laporan bekas menunjukkan bahwa beberapa anggota DPW telah menyatakan
ketidakpuasan dengan tanda kurung kompensasi yang berbeda, yang menunjukkan bagaimana
insentif dapat menimbulkan atau memperburuk konflik. Penyelenggara Burning Man mencoba
meminimalkan perbedaan yang mungkin terjadi dengan menyebut anggota yang diberi
kompensasi dan yang tidak diberi kompensasi sebagai “staf .” Organisasi-organisasi lain juga
menangani potensi perpecahan antara tenaga kerja yang dibayar dan tidak dibayar dengan
memperhalus perbedaan status (Pearce 1993). Isu-isu tersebut menggambarkan bagaimana
kompensasi keuangan bukan hanya transaksi pribadi satu kali antara individu dan
organisasi. Sebaliknya, pertukaran ini memicu introspeksi lebih dalam tentang keterlibatan dan
hubungan anggota.
Kesimpulan
Pekerjaan organisasi tidak pernah berakhir. Begitu sebuah organisasi merekrut anggotanya, ia harus
mendorong anggotanya untuk terus berkontribusi, bahkan ketika motivasi para anggota ini berubah
seiring waktu. Praktik kolektif organisasi Burning Man, seperti misi dan penekanan partisipatif,
memastikan bahwa berbagai motivasi didukung. Praktek memfasilitasi pengakuan usaha individu,
umpan balik positif, dan kemampuan untuk terhubung dengan orang lain.
Koordinator relawan memandang peran mereka bukan sebagai memaksimalkan efisiensi organisasi,
tetapi sebagai pemenuhan keinginan masyarakat untuk berkontribusi secara kolektif. Dengan filosofi
ini, koordinator menciptakan kondisi yang menarik bahkan mereka yang tidak berniat untuk berkontribusi.
Namun, motivasi anggota untuk berkontribusi tidak tetap. Bagi sebagian orang, perubahan hidup
dan pengalaman memprioritaskan komitmen. Bagi yang lain, kelelahan mengikis kemampuan mereka
untuk berkontribusi. Penyelenggara membentuk katup pengaman yang membantu anggota mengelola
tanggung jawab dan perasaan mereka serta memperkenalkan praktik birokrasi untuk mentransfer
pengetahuan dari anggota yang lebih berpengalaman kepada anggota baru jika terjadi kepergian
anggota. Untuk memperkuat komitmen dan akuntabilitas anggota, penyelenggara memberikan insentif,
termasuk memorabilia, hak istimewa, dan kompensasi finansial. Meskipun remunerasi meningkatkan
akuntabilitas dari beberapa individu, praktik ini mengubah perspektif penerima tentang hubungan
mereka dengan organisasi dan satu sama lain.
Kompensasi juga dapat memicu perselisihan dan perbedaan antara mereka yang menerima
kompensasi dan mereka yang tidak.
Meskipun diskusi tentang bagaimana beberapa motivasi mendorong anggota untuk berkontribusi
tanggal kembali ke Chester Barnard ([1938] 1968), organisasi biasanya berfokus pada memanipulasi
motivasi anggota melalui insentif keuangan. Sementara kompensasi finansial dapat meningkatkan
akuntabilitas anggota, kasus Burning Man mengingatkan kita bahwa orang-orang menanggapi berbagai
tuas.
Seperti yang ditunjukkan oleh penelitian lain, para sukarelawan menghargai keterlibatan mereka
sebagai kesempatan untuk terlibat dalam pembuatan makna (Allahyari 2000; Bender 2003). Umpan
balik positif dan kesempatan untuk bereksperimen dapat menginspirasi beberapa individu untuk berkontribusi.
Praktisi dan peneliti, khususnya di bidang desain ulang pekerjaan, telah mengklaim bahwa
penyelenggara dapat lebih efektif merancang praktik tersebut untuk memanfaatkan motivasi pekerja
(Hackman dan Oldham 1980).
Namun, penyelenggara tidak dapat menganggap bahwa anggota yang antusias dan misi yang
menarik sudah cukup untuk menopang organisasi dalam jangka panjang. Secara khusus, organisasi
yang bergantung pada sukarelawan mungkin mengabaikan
Machine Translated
110
by Bab Lima
Google
mengorganisir struktur karena kurangnya sumber daya dan waktu atau karena ideologi
mereka menghindari praktik pengorganisasian tertentu. Pengabaian ini dapat menciptakan
lingkaran setan ketika anggota yang kecewa berhenti. Selain itu, organisasi yang
mengejar tujuan yang berbeda atau sulit diukur, seperti perubahan sosial jangka panjang
seperti pengentasan kemiskinan, mungkin mengalami kesulitan memberikan umpan
balik yang diinginkan kepada anggotanya. Kurangnya umpan balik dapat mengecilkan
hati anggota (Frumkin dan Galaskiewicz 2004). Memperkenalkan praktik seperti kebijakan
untuk memandu upaya sukarelawan dapat memberikan stabilitas yang diinginkan dan
mengurangi pergantian anggota (Pearce 1993). Selain itu, kesempatan belajar yang
mendukung dapat mendorong anggota untuk mengeksplorasi kemungkinan yang dapat
meningkatkan kinerja mereka, daripada terjebak dalam kebiasaan (Hackman 2002). Di
sisi lain, memotivasi orang untuk berkontribusi tidak perlu melibatkan kontrol koersif dari
budaya organisasi yang menindas. Sejumlah penelitian telah menggambarkan bagaimana
organisasi mendorong anggota untuk berkontribusi pada titik kelelahan (Graham 1995;
Kunda 1992). Jika praktik kolektivis digunakan untuk memperkuat rasa hormat terhadap
minat anggota dan kemampuan variabel, seperti yang dilakukan di Burning Man,
penyelenggara dapat menghindari pembentukan tim atau kelompok kultus yang tidak berdaya.
Anggota Burning Man menggunakan praktik birokrasi dan kolektivis untuk
meningkatkan peluang partisipasi tanpa menguras anggota. Dengan sedikit imajinasi,
para anggota mengubah tugas yang bahkan tidak menarik seperti membawa kantong es
seberat lima pon atau menghancurkan kaleng aluminium menjadi pengalaman yang
memuaskan dan diinginkan bagi para sukarelawan. Pertimbangan tersebut dapat
menciptakan hasil yang saling menguntungkan di tempat kerja, asosiasi sukarela, dan
organisasi lain, seperti yang ditunjukkan oleh usaha kolektif seperti koperasi Mondragón
(Whyte dan Whyte 1988). Ketika individu terlibat dalam kerja kolektif seperti itu, mereka
membentuk jaringan yang penting untuk memajukan dan mempertahankan ide dan
praktik (misalnya, Turner 2006). Memang, selama bertahun-tahun, relawan Burning Man
telah dimobilisasi untuk mengatasi upaya non-Burning Man, seperti pendaftaran pemilih,
pelestarian lingkungan, dan bantuan bencana.129 Penyebaran kesukarelaan di luar
organisasi Burning Man menunjukkan bahwa kondisi yang membantu meyakinkan
individu untuk berkontribusi dalam satu organisasi dapat memicu kontribusi kolektif untuk
masyarakat yang lebih besar. Oleh karena itu, penting untuk memahami bagaimana
membangun kondisi yang meningkatkan dan mempertahankan partisipasi.
Perlengkapan Burning Man tersedia untuk dijual di toko perlengkapan berkemah di Reno, Nevada, pada tahun 2007. Peserta Burning
Man diharapkan membawa makanan, air, tempat tinggal, dan perbekalan sendiri, karena penjualan dilarang di acara tersebut, kecuali
penjualan kopi dan es. Semua foto milik penulis kecuali dinyatakan lain.
Seorang anggota staf Gerbang memeriksa kendaraan untuk penumpang gelap dan barang-barang terlarang di pintu masuk acara
Burning Man, 2007. Beberapa peserta Burning Man menggunakan trailer dan truk sewaan untuk mengangkut perlengkapan berkemah
dan karya seni mereka (dalam hal ini, beruang kutub).
Peserta Burning Man berbaris di Kantor Pos Kota Black Rock (BRCPO) di Center Camp, di mana mereka dapat meminta
cap pos khusus dan pengiriman kartu pos dan surat bermaterai ke Kantor Pos AS, 2007.
BRCPO terkenal karena mencerca birokrasi pemerintah dengan layanannya yang sering bermuka masam dan menuntut.
Layanan sebelumnya termasuk strip-o-gram dan Layanan Imigrasi, Naturalisasi, dan Sosialisasi (INSS).
(berlawanan atas)
Seorang peserta Burning Man berlari setelah mandi dadakan saat
sukarelawan Black Rock Rangers (ke kanan) beristirahat dengan
sepeda mereka, 2005. Truk air secara teratur menyemprot jalan-jalan
Black Rock City untuk mengurangi debu.
(kebalikan bawah)
Peserta Burning Man memarkir sepedanya di depan Playa Info
(sebelumnya bernama Check Point Salon), 2007.
Pada layanan Center Camp ini, peserta dapat meminta tugas
sukarela, menanyakan barang-barang yang ditemukan, menemukan
kamp tema dan teman yang terdaftar, atau mengajukan pertanyaan.
The Dreamer, karya seniman Pepe Ozan, 2005. Peserta bisa masuk ke dalam instalasi dan bersantai di dalamnya. Perhatikan
kapas yang digunakan di sebelah kiri.
Koilos, oleh seniman Michael Christian, 2007. Burning Man menekankan seni interaktif yang harus dilengkapi
dengan partisipasi penonton—di sini pengunjung menaiki patung.
Twilight Anima Rising, oleh Mardi Storm, 2005. Patung ini terdiri dari lumpur dan tanah.
Trainspotting, oleh Sasha Malchik dan Ami Katz dengan Marat Garugutdinov, 2005. Peserta Burning Man bersantai di instalasi
stasiun kereta api. Selama satu kunjungan, seorang wanita yang mengenakan pakaian kondektur kereta api meninju tiket Kereta
Bawah Tanah London bagi mereka yang menunggu di peron.
Kuil Pengampunan, oleh David Best dan Tim Dawson, 2007. Instalasi rumit ini terdiri dari negatif puzzle kayu,
yang menunjukkan penggunaan kembali bahan. Para peserta diundang untuk meninggalkan pesan dan kenang-
kenangan untuk menghormati orang-orang terkasih yang telah meninggal. Menjelang akhir acara, instalasi
dibakar, yang menekankan sifat seni yang fana.
La Contessa, oleh La Contessa Crew, 2005. Bus sekolah yang berubah menjadi galleon Spanyol ini mengangkut kru
dan pesertanya melintasi Black Rock City. Mobil seni yang dilisensikan oleh Departemen Kendaraan Mutan Black
Rock City (DMV) dapat berkeliaran di playa.
Sehari setelah Pembakaran, peserta memeriksa lokasi Pembakaran, 2005. Karena masalah lingkungan, peserta mulai
menggunakan selimut bakar dan platform yang ditinggikan untuk melindungi permukaan gurun dari kebakaran langsung.
(di depan)
The Man terbakar saat pengerjaan ulang menembak di atas
kepala di akhir acara Burning Man, 2007.
Seorang pemintal api tampil di depan penonton di Dekompresi regional, acara pasca-Pembakaran, di Museum
Seni Queens, New York, 2007.
Seorang sukarelawan
membantu mengarahkan peserta
ke Dekompresi Kota New York dari
halte kereta bawah tanah di Queens,
NYC, 2007.
“Benamkan
Benamkan Dirimu”
6
Mengelola Hubungan dalam Mengejar Legitimasi
PADA 1997, TAHUN 1997, acara Burning Man terjadi untuk pertama dan satu-satunya di lahan
yang dikelola secara pribadi di Washoe County, Nevada. Dalam menggambarkan hubungan dan
kewajiban baru organisasi Burning Man, penyelenggara Larry Harvey membandingkan kesulitan
relatif bekerja dengan Washoe County versus Bureau of Land Management, sebuah agen federal:
Kami pergi dari penggorengan dan langsung masuk ke api unggun. Dengan kata lain,
BLM adalah agen federal, meskipun tidak selalu dapat dipercaya—mereka diatur dan
diikat oleh aturan federal yang dimaksudkan untuk memastikan keadilan. Padahal
county tidak terikat oleh aturan apa pun, sepertinya.1
Pejabat daerah mengenakan biaya yang berat dan ketentuan yang membatasi yang diyakini Har
vey dan lainnya dimaksudkan untuk mengusir acara tersebut keluar dari yurisdiksi daerah
tersebut.2 Sementara pejabat “tidak memiliki keberanian politik untuk langsung melarang kami”,
mereka membuat tuntutan yang dapat, secara efektif dll, melumpuhkan atau mengakhiri acara.3
Namun, pejabat daerah tidak mengantisipasi bagaimana hubungan Burning Man dengan
media memungkinkan penyelenggara untuk menangkis tuntutan mereka. Seperti yang diingat
Harvey dengan kepuasan yang suram, “Itu adalah tahun di mana kami mendapat banyak sekali
media, dan pesta yang bersiap untuk menceritakan kepada media bahwa kisah itu adalah kami.”
114
Machine Translated by Bab
Google
Enam
Harvey memohon kepada wartawan dengan permohonan untuk masa depan acara: “Kami
berjuang untuk kehidupan di sini; kami membutuhkan cerita yang membuat kami terlihat
bertanggung jawab.” Mengingat cerita yang menarik, media seperti acara berita televisi
malam Nightline menghasilkan liputan yang merayakan upaya acara tersebut dan mengkritik
upaya daerah tersebut. Harvey menyatakan:
Pelajaran utamanya adalah jika Anda berurusan dengan media, Anda harus menyiapkan
cerita, itulah yang mereka cari. Bukan hanya fakta, tetapi sesuatu yang akan menafsirkan
fakta-fakta itu. . . . Mereka [Nightline] membuat cerita yang membuat kami terlihat seperti
santo seni dan membuat mereka [pejabat daerah] terlihat seperti preman. . . . Mereka
[kabupaten] tidak pernah menjadi sasaran pengawasan nasional tingkat itu sebelumnya.
Dalam apa yang digambarkan Harvey sebagai "perubahan besar" berikutnya, county
mengembalikan sebagian dari biaya yang dikumpulkan, berharap bahwa pembalikan ini
akan mengakhiri publisitas yang buruk. Meski begitu, Burning Man menghadapi utang
“ratusan ribu” dolar yang mengancam masa depan acara tersebut.4
Selain itu, pihak lain ingin menggunakan nama, simbol, dan citra Burning Man untuk
mengiklankan produk dan layanan, mulai dari pornografi hingga pesta, untuk keuntungan
komersial mereka sendiri. Anggota Burning Man khawatir bahwa kegiatan ini akan
mengurangi kegiatan dan makna acara, terutama karena acara tersebut mengajarkan
partisipasi, “kemandirian radikal”, dan ekonomi hadiah. Dalam e-mail yang dikirim ke staf
listserv, anggota yang bersangkutan mencari panduan tentang cara melindungi acara dari
komodifikasi:
Saya ingin dididik dengan lebih baik tentang masalah bagaimana orang menipu kita , insiden
tertentu (yaitu, gambar dari BM yang berakhir di iklan Nike atau apa pun itu), dan bagaimana
lebih waspada terhadapnya sebelum itu lepas kendali. . . .
Jadi pertanyaan saya tentang kepemilikan budaya BM mengarah ke: seberapa
dekat harus "dijaga" dari rip-off dan serangan dari "orang luar"? 5
Penyelenggara meresmikan kebijakan yang menetapkan beberapa aktivitas sebagai hal

yang dapat diterima, seperti posting nama atau citra Burning Man di situs Web pribadi dan
referensi ke Burning Man dalam deskripsi daftar di lelang online eBay. Untuk aktivitas yang
dianggap tidak dapat diterima, seperti penggunaan nama atau citra Burning Man di situs
Web komersial dan judul daftar eBay, anggota mengejar pelanggar.
Isu-isu ini menyoroti poin yang relevan untuk semua organisasi. Organisasi harus terlibat
dalam aktivitas dan hubungan dengan lingkungan atau bidang sekitarnya, yang mencakup
pesaing, penyedia sumber daya, kelompok kepentingan, badan pengatur, dan negara.
Beberapa entitas ini mengontrol akses ke sumber daya seperti dana, persediaan, dan izin
yang perlu dimiliki organisasi
115
Machine Translated by Google “Immerse Yourself”: Mengelola Hubungan dalam Mengejar Legitimasi
fungsi dan produksi; entitas lain memengaruhi kemampuan organisasi untuk beroperasi melalui
peraturan atau persaingan (DiMaggio dan Powell 1983; Scott 2008).
Dengan demikian, mengelola hubungan dengan entitas ini sangat penting untuk kelangsungan
hidup organisasi (Pfeff er dan Salancik 1978). Namun, jika kelompok kurang terorganisir,
mereka kekurangan struktur atau koordinasi untuk terlibat secara efektif dalam hubungan
semacam itu. Dengan pengorganisasian secara formal, kelompok dapat mengembangkan
hubungan ini dan perubahan cuaca di lingkungan mereka (Staggenborg 1988).
Sementara hubungan membantu mengamankan sumber daya, mereka juga dapat
mempengaruhi bagaimana organisasi berkembang dan beroperasi. Untuk memfasilitasi
pertukaran, entitas seperti penyedia sumber daya, badan pengatur, dan negara dapat menekan
organisasi untuk mengadopsi praktik tertentu, terutama praktik birokrasi. Mengingat tekanan
seperti itu, beberapa organisasi akan lebih menyukai praktik yang diterima secara umum
daripada praktik yang tidak konvensional.6 Dengan mengadopsi praktik yang diminta, organisasi
lebih mungkin untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan.7 Misalnya, kelompok
perempuan pada awalnya mendukung praktik kolektivis seperti aturan fleksibel dan posisi
bergilir ; mereka percaya bahwa praktik-praktik ini sangat penting untuk memastikan pencapaian
tujuan dan egalitarianisme di antara anggota. Tetapi lembaga pendanaan mengharapkan
kelompok-kelompok ini bergantung pada praktik birokrasi seperti pembagian kerja, aturan, dan
rutinitas seperti pencatatan. Untuk mengamankan dana, kelompok perempuan mengadopsi
praktik standar daripada praktik kolektivis, mengikis niat awal organisasi ini untuk membentuk
(Matthews 1994; Wharton 1987). Sementara perubahan ini dapat meningkatkan operasi,
mereka juga dapat mengubah tujuan dan menggantikan praktik kolektivis yang mewujudkan
nilai-nilai dan keyakinan anggota, memungkinkan oligarki berakar (Kanter 1972; Markowitz dan
Tice 2002; Newman 1980; Zwerdling [1978] 1980). Dengan menyediakan sumber daya seperti
dana dan personel, entitas eksternal juga dapat mengarahkan atau mengkooptasi organisasi
untuk melayani tujuan mereka sendiri, sehingga menggantikan misi asli organisasi (Selznick
1949). Kondisi ini dapat mengasingkan bahkan anggota yang paling setia, yang mungkin akan
berhenti sebagai akibatnya (Hoff man 2006). Dengan demikian, organisasi harus
mempertimbangkan dampak dari praktik mereka terhadap entitas eksternal dan anggota
organisasi (Jasper 2006). Untuk menghindari hasil pengorganisasian yang berlebihan, beberapa
organisasi mencoba untuk mempertahankan praktik mereka meskipun ada tekanan untuk
berubah oleh berbagai pihak.
Untuk menunjukkan bagaimana sebuah organisasi dapat mengelola hubungan sambil
menghindari pengorganisasian ekses, bab ini membahas bagaimana organisasi Burning Man
menangani hubungan dengan tiga jenis entitas yang diperkenalkan di awal bab ini: (1) lembaga
pemerintah, (2) media, dan (3) pengkomodifikasi nama dan citra Burning Man.8 Entitas ini
menuntut agar organisasi Burning Man mengadopsi praktik dan kegiatan standar, dan mereka
juga berusaha untuk mengambil alih aspek Burning Man untuk tujuan mereka sendiri. Jika
Burning Man menerima tuntutan entitas ini dan mengadopsi aktivitas mereka, organisasi
tersebut bisa kehilangan dukungan dari anggotanya
116
Google
Enam
dan melepaskan kendali atas outputnya, mengundang pengorganisasian yang berlebihan

dan mungkin mengabaikan misinya. Saya fokus pada upaya anggota Burning Man untuk
melegitimasi praktik dan upaya pengorganisasian mereka, yang memungkinkan mereka
untuk menghindari dan dalam beberapa kasus, membentuk tekanan eksternal ini. Dengan
menganalisis bagaimana organisasi dapat mengarahkan hubungan seperti itu, kita dapat
mengidentifikasi kondisi di mana suatu organisasi dapat berinteraksi dengan aktor lain
tanpa mengatur atau mengurangi misinya. Bab ini dengan demikian memberikan wawasan
tentang bagaimana organisasi dapat menggunakan praktik kolektivis dan birokrasi untuk
menghadapi tekanan eksternal.
Tanggapan Organisasi terhadap Tekanan Eksternal
Teori memprediksi bahwa jika organisasi tidak mengadopsi praktik yang diterima secara
umum, mereka akan kesulitan mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk
berkembang, berproduksi, dan bertahan (DiMaggio dan Powell 1991; Pfeff er dan Salancik 1978).
Sementara teori-teori ini menyarankan bahwa organisasi dapat berinovasi (Clemens dan
Cook 1999; DiMaggio dan Powell 1991; Zucker 1977), banyak penelitian telah difokuskan
pada bagaimana organisasi menyetujui standar. Beberapa organisasi mengadopsi praktik
karena kebiasaan, sementara yang lain mematuhi standar yang diterima atau meniru
praktik organisasi sukses lainnya (Oliver 1991). Studi-studi ini menunjukkan bahwa
organisasi kekurangan agensi selain menyesuaikan diri dengan praktik standar yang
diterima begitu saja (DiMaggio 1988). Selain itu, penelitian telah mendokumentasikan
bagaimana tekanan eksternal dapat menghancurkan pengembangan organisasi dengan
mempercepat penutupan (misalnya, Simons dan Ingram 2003).
Penelitian yang lebih baru (Alexander 1998; Barman 2002; Oliver 1991) telah
menyerukan studi lebih lanjut tentang bagaimana organisasi menanggapi tekanan eksternal
dengan strategi dan taktik selain kesesuaian. Menurut Oliver (1991), organisasi dapat
mematuhi standar atau mencoba untuk membentuknya kembali. Organisasi dapat
berkompromi dengan menyeimbangkan harapan banyak konstituen, menenangkan
konstituen melalui akomodasi, atau tawar-menawar melalui negosiasi dengan pemangku
kepentingan. Organisasi mempraktekkan penghindaran ketika mereka menyembunyikan
ketidaksesuaian mereka, menyangga aktivitas bermasalah dengan "mematuhi" tanpa
menginternalisasi nilai dan praktik yang diharapkan, atau melarikan diri dengan mengubah
atau menghilangkan fitur sensitif. Di bawah strategi pembangkangan, organisasi
mengabaikan standar sebagai tidak pantas, menantang standar, atau secara terbuka
menyerang mereka yang mengajukan standar. Organisasi terlibat dalam manipulasi ketika
mereka mencoba untuk mengubah standar atau bagaimana mereka diterapkan melalui
kooptasi, atau membawa konstituen yang berpengaruh. Sebagai alternatif, beberapa
organisasi berusaha untuk mempengaruhi pembentukan nilai dan kriteria, sementara yang
lain melakukan kontrol dengan mendominasi konstituen dan proses (Oliver 1991).
Organisasi juga dapat bekerja sama atau membentuk asosiasi untuk mempengaruhi standar yang a
117
Ruef 2006; Disney dan Gelb 2000; Galaskiewicz 1985; Hoffman 1999; Kaplan dan
Harrison 1993; Mil 1982; Murmann 2003).
Para peneliti selanjutnya berpendapat bahwa organisasi dan bidangnya dapat saling
mempengaruhi, berkembang bersama atau berubah secara bersamaan (Djelic dan
Ainamo 1999; Haveman dan Rao 1997; Hoff man 1999, 2001; Lewin, Long, dan Car
roll 1999; Minkoff 2002) . Perubahan kondisi masyarakat secara umum, seperti
perkembangan teknologi baru, naik atau turunnya ekonomi, atau penguatan atau
pelemahan negara, dapat mengubah peluang dan hambatan pada tindakan organisasi
yang mungkin dilakukan. Dengan pergeseran seperti itu, praktik yang dulunya tidak
terbayangkan dapat menjadi diinternalisasi sebagai strategi organisasi dan diperlakukan
sebagai sumber keunggulan kompetitif. Misalnya, perusahaan minyak dan kimia pada
awalnya mengabaikan masalah polusi sebagai periferal; mereka sekarang secara
proaktif menangani masalah lingkungan, melihat praktik ini sebagai pusat misi dan daya
saing pasar mereka (Hoff man 2001).
Tekanan untuk menyesuaikan diri juga dapat menyoroti kontradiksi atau
ketidaksesuaian antara praktik yang diinginkan dan diterima, mendorong organisasi
untuk menantang keyakinan yang ada tentang bagaimana mengatur (Seo dan Creed
2002). Dengan menantang standar dan mempromosikan perubahan dalam keyakinan
dan aktivitas, organisasi dapat memfasilitasi perubahan skala besar. Misalnya, kelompok
gerakan sosial dan asosiasi sukarela telah mempromosikan organisasi, praktik, dan
perubahan baru yang sejak itu diterima begitu saja di Amerika Serikat. Contoh terbaru
termasuk organisasi nonprofit pengawas konsumen (Rao 1998), hak-hak sipil (McAdam
1996; Morris 1986), daur ulang (Lounsbury, Ventresca, dan Hirsch 2003), layanan untuk
korban kekerasan seksual (Matthews 1994; Mar tin 2005), dan program bagi mereka
yang hidup dengan HIV/AIDS (Chambré 2006; Lune 2007).
Para sarjana mengklaim bahwa kita perlu belajar lebih banyak tentang bagaimana
organisasi tumbuh atau berubah, terutama ketika mereka berinteraksi dengan aktor lain
dan memengaruhi bidang mereka (Campbell 2005; Hoff man 2001; Troast et al. 2002;
Zald, Morrill, dan Rao 2005) . Hal ini menunjukkan bahwa kita harus memeriksa tidak
hanya bagaimana anggota organisasi belajar untuk mengakomodasi lingkungan
sekitarnya, tetapi juga bagaimana anggota berusaha untuk membentuk lingkungan.
Secara khusus, kita harus memperhatikan bagaimana organisasi seperti Burning Man
mencoba melegitimasi keluaran, aktivitas, dan praktik yang tidak sesuai dengan standar yang be
Organisasi semacam itu mencari legitimasi, atau "persepsi atau asumsi umum bahwa
tindakan suatu entitas diinginkan, pantas, atau sesuai dalam beberapa sistem norma,
nilai, keyakinan, dan definisi yang dibangun secara sosial"
(Suchman 1995: 574) .9
Jika sebuah organisasi tidak memiliki legitimasi yang cukup, mungkin akan ditekan
untuk mengadopsi standar atau praktik yang ada yang tidak dapat diterapkan atau tidak
sesuai dengan perusahaannya (Rothschild dan Whitt 1986). Calon anggota dan
118
Google
Enam
pihak eksternal juga dapat menahan dukungan mereka. Tanpa dukungan anggota dan
pihak lain, organisasi dapat menurun dan ditutup (Hsu dan Hannan 2005; Pólos, Hannan,
dan Carroll 2002; Zuckerman 1999). Singkatnya, jika organisasi tidak memiliki legitimasi
yang cukup di bidangnya, mereka mungkin tidak dapat menopang diri mereka sendiri
(Hannan dan Carroll 1992; Stinchcombe 1965).
Oleh karena itu, mengamankan legitimasi sangat penting bagi organisasi yang
menghasilkan produk atau layanan baru dan organisasi yang menggunakan praktik
pengorganisasian yang tidak konvensional.
Dalam mencari legitimasi, organisasi mencoba meyakinkan konstituen dan pihak
eksternal untuk mengakui organisasi, keluaran, dan praktik mereka sebagai yang pantas
(Ashforth dan Gibbs 1990; Dowling dan Pfeff er 1975). Penelitian sebelumnya telah
menunjukkan bahwa anggota memobilisasi dukungan dengan aktivisme seperti gerakan sosial.
Di dalam sebuah organisasi, para anggota mencoba meyakinkan rekan-rekan mereka
untuk mendukung praktik-praktik tertentu daripada pendekatan-pendekatan lain (Espeland
1998). Organisasi juga mengembangkan departemen dan personel khusus untuk
mengadvokasi dan menyusun praktik baru, terutama ketika bekerja dengan organisasi lain
(Colyvas dan Powell 2006; Hoff man 2001). Selain itu, anggota organisasi melobi
pemerintah untuk menerima kegiatan mereka dan mengusulkan standar baru di pengadilan
atau melalui asosiasi profesional (Aldrich dan Fiol 1994; Greenwood dan Suddaby 2006;
Murmann 2003; Rao 1998; Rao, Morril, dan Zald 2000; Scott et al.2000).
Selain itu, organisasi terlibat dalam manajemen persepsi organisasi atau manajemen
kesan. Anggota berbagi penjelasan yang meningkatkan legitimasi organisasi mereka atau
mengabaikan kemungkinan penurunan dari legitimasi mereka (Elsbach 1994, 2003; Staw,
McKechnie, dan Puff er 1983). Dengan menggunakan laporan tahunan, siaran pers, dan
cerita yang diceritakan secara lisan, para anggota menggambarkan organisasi dan aktivitas
mereka sebagai hal yang sah bagi calon investor, pelanggan, dan pendukung (Arndt dan
Bigelow 2000; Caronna 2007; Elsbach 1994; Elsbach dan Sutton 1992; Fiss dan Zajac
2006; Lounsbury dan Glynn 2001; Schmitt dan Martin 1999). Misalnya, ketika perusahaan
baru menyebarkan siaran pers yang merujuk pada organisasi serupa, asosiasi kategoris
semacam itu dapat membantu membangun legitimasi mereka di pasar negara berkembang
(Kennedy 2008).
Dalam memeriksa bagaimana organisasi mengadvokasi legitimasi mereka, penelitian
terbaru biasanya menganalisis media cetak, seperti artikel surat kabar, siaran pers, catatan
pengadilan, laporan tahunan, dan materi arsip lainnya (Deephouse dan Suchman 2008).10
Kegiatan rutin di belakang layar, namun, jarang direkam di media cetak yang tersedia untuk
umum (Barley 2008). Oleh karena itu, menganalisis aktivitas semacam itu dalam organisasi
Burning Man dapat menambah pemahaman kita tentang bagaimana organisasi mengelola
hubungan, terutama ketika mereka mengejar legitimasi untuk praktik dan hasil
pengorganisasian mereka.
“Immerse Yourself”: Mengelola Hubungan dalam Mengejar Legitimasi 119
Mengelola Hubungan dengan Instansi Pemerintah,

Media, dan Komoditi
Organisasi Burning Man memberikan kesempatan untuk memeriksa secara mendalam

bagaimana anggota memperoleh penerimaan atas praktik dan keluaran
pengorganisasian mereka sambil mengalihkan upaya entitas eksternal untuk
memaksakan standar dan praktik konvensional dan mengambil alih sumber daya atau
keluaran. Hubungan dengan lembaga mental pemerintah, media, dan komodifikasi
nama dan citra Burning Man masing-masing memengaruhi perusahaan Burning Man
(lihat tabel 6.1).11 Pada saat-saat penting, lembaga pemerintah menolak untuk bekerja
sama. Atau mereka menuntut agar organisasi Burning Man membayar biaya besar
dan mengadopsi peraturan dan prosedur yang tidak praktis atau tidak sesuai dengan
usaha Burning Man. Karena organisasi Burning Man bergantung pada lembaga
pemerintah untuk akses ke lokasi acara dan untuk menyediakan layanan terkait,
tuntutan ini menimbulkan hambatan hukum dan politik untuk kelanjutan acara.
Produser media seperti berita dan acara televisi, surat kabar, dan dokumenter
mengharapkan anggota Burning Man untuk mengikuti konvensi hubungan masyarakat
quid pro quo dengan mengakomodasi permintaan mereka dengan imbalan publisitas.
Tidak seperti organisasi lain, organisasi Burning Man tidak bergantung pada publisitas
yang dihasilkan media untuk mengiklankan produk atau layanannya. Namun demikian,
media mempengaruhi representasi organisasi Burning Man kepada masyarakat umum.
Pada gilirannya, representasi ini berdampak pada kemampuan organisasi untuk
beroperasi dan hubungannya dengan entitas lain. Misalnya, liputan media yang
menekankan kegiatan menyimpang acara dapat mengundang pengawasan kritis,
yang dikhawatirkan penyelenggara akan mendorong penegak hukum dan lembaga
pemerintah untuk melakukan kontrol paksa atas acara tersebut.
Ketika acara Burning Man menjadi lebih dikenal, baik individu maupun organisasi
berusaha untuk mengambil alih nama dan citranya untuk tujuan mereka sendiri.
Kelompok-kelompok ini melanggar norma-norma Burning Man dengan mengkomodifikasi
acara untuk menjual barang dan jasa yang tidak terkait, sehingga menjerat acara
dalam pertukaran di pasar ekonomi. Meskipun organisasi Burning Man tidak bergantung
pada pihak-pihak ini untuk sumber daya, para anggota khawatir bahwa kegiatan
mereka dapat mengurangi legitimasi Burning Man yang semakin meningkat, mengikis
kebermaknaannya, dan mengundang komodifikasi lebih lanjut dan penyakit yang dirasakannya
Jika lembaga pemerintah, media, dan komodifikasi memaksakan standar dan
aktivitas mereka pada Burning Man, pengorganisasian berlebihan yang dihasilkan
dapat mengubah acara dan organisasinya, menggusur kepentingan anggota.
Alih-alih menyetujui tekanan ini, anggota Burning Man mengalihkan tuntutan dengan
praktik birokrasi dan kolektivis yang mendukung perusahaan Burning Man. Dalam
bekerja dengan tiga set aktor, Burning Man
120by
Machine Translated Bab Enam
Google
Tabel 6.1 Hubungan antara organisasi Burning Man dan instansi pemerintah, media, dan
komodifikasi
daerah Tekanan Birokratis kolektivis
Jenis entitas yang terpengaruh berpose tanggapan tanggapan
Badan Politik dan Hukum Pemerintah • Menolak untuk • Mobilisasi • Mobilisasi
bekerja sama pendukung • pendukung

• Menerapkan Lembaga yang • Didukung
peraturan yang didukung agensi oleh
tidak berlaku dan dengan membentuk
biaya yang membentuk departemen
memberatkan departemen • • Ditanyakan
Mempertanyakan dikenakan
standar yang standar
diberlakukan dan dan atur baru
menetapkan standar baru standar
Media Representasi • Tuntutan yang diajukan • Diprofesionalkan • Tenggelam

sebagai relawan peringkat media
imbalan dan diperkenalkan • Dipromosikan
publisitas • Menghasilkan rutinitas pers terpilih

yang meradang • Hubungan terlarang bingkai
dengan kegiatan lembaga bermasalah • Dilarang
bermasalah
kegiatan
Komodifikasi Ekonomi • Mengambil alih • Diperkenalkan • Bermoral
Pembakaran rutinitas untuk banding

Nama dan citra mengidentifikasi untuk
pria untuk menjual dan memberi tahu mengakhiri pengambilali
barang dan jasa komodifikasi
yang tidak terkait • Terancam
tindakan
hukum
terhadap komoditas
anggota berusaha untuk melembagakan praktik-praktik ini sebagai cara pengorganisasian

yang dapat diterima dan tepat.12
Mendorong Kembali Instansi Pemerintah
Pada pertemuan "Kooperator" pada tahun 2000, perwakilan dari organisasi Burning Man,
penegak hukum, dan lembaga lainnya berkumpul di kantor Biro Pengelolaan Pertanahan
di Reno, Nevada, di mana mereka membahas cara menangani peristiwa Burning Man.
Misalnya, sheriff Pershing County Ron Skinner mengangkat masalah penegakan hukum
saat berada di bawah pengawasan publik: “Tidak
121
satu di negara ini ingin dikenal sebagai kota yang dipenuhi narkoba; tentu Anda tidak ingin
dicap seperti itu. Tugas kita adalah membalikkan hal-hal itu.” 13
Pertemuan ini mencerminkan pergeseran hubungan antara organisasi Burning Man dan
instansi pemerintah. Pihak-pihak ini sekarang mengakui bahwa masing-masing memiliki
kepentingan dalam penggunaan lahan dan layanan lokal yang dikelola oleh pemerintah federal.
Mereka secara teratur mengoordinasikan upaya, alih-alih menjaga jarak tangan yang waspada.
Selama beberapa tahun pertama acara di padang pasir, penyelenggara Burning Man
telah menghindari kontak dengan lembaga semacam itu, karena tidak memiliki struktur atau
koordinasi yang memadai. Untungnya untuk acara tersebut, pejabat pemerintah tidak sering
melakukan intervensi selama tahun-tahun ini. Tetapi ketika pengawasan pemerintah dan
penentangan lokal terhadap kehadiran acara tersebut meningkat, penyelenggara menyadari
bahwa mereka harus bekerja pada hubungan ini atau mempertaruhkan kelangsungan hidup
Burning Man. Misalnya, selama pertengahan hingga akhir 1990-an, agensi memberlakukan
peraturan dan biaya yang menurut anggota Burning Man tidak dapat diterapkan atau terlalu keras.
Penyelenggara berjuang untuk memenuhi tuntutan ini—pada November 1996, acara Burning
Man berutang sekitar $28.000 dalam biaya yang belum dibayar kepada agen federal.14
Pejabat agensi juga mengeluhkan bahwa acara yang berkembang itu membebani sumber
daya mereka yang terbatas. Pada tahun 1996, sebuah surat kabar Nevada mengutip saran
Sheriff Skinner bahwa acara tersebut pindah ke situs lain: “Jika [acara Burning Man] akan
berlanjut dengan pertumbuhan yang stabil tanpa terlalu banyak kontrol, saya harus mengatakan
saya tidak menginginkannya di daerah saya. . . . [Acara] harus di mana pemerintah daerah
memiliki sumber daya untuk menghadapinya.” 15 Konflik lokasi dan kegiatan acara merusak
hubungan antara instansi pemerintah dengan organisasi Burning Man.
Dengan usaha keras, organisasi Burning Man mampu membentuk kembali hubungan
dengan tiga entitas pemerintah: Biro Pengelolaan Tanah federal, penegak hukum lokal, dan
lembaga pemerintah negara bagian dan lokal lainnya.16
BLM mengawasi penggunaan acara Black Rock Desert, mengeluarkan izin sebelum acara
dimulai, memantau api unggun dan kegiatan lainnya di acara tersebut, dan memeriksa upaya
pembersihan setelah acara berakhir. Sebuah kekuatan penegakan hukum pedesaan kecil,
yang termasuk sheriff daerah dan personel BLM, berpatroli di acara tersebut untuk pelanggaran
hukum dan keadaan darurat. Badan mental pemerintah negara bagian dan lokal lainnya
seperti departemen kesehatan kabupaten memantau acara tersebut untuk mematuhi peraturan.
Orang-orang yang diwawancarai melaporkan bahwa hubungan dengan masing-masing

kelompok ini tidak menentu dan terkadang bermusuhan selama tahun-tahun awal peristiwa di
padang pasir. Setelah menambahkan departemen dan memformalkan prosedur untuk
mengoordinasikan upaya lintas-lembaga, anggota Burning Man dapat bekerja dengan agensi
dan menyeimbangkan tuntutan mereka. Menggunakan strategi manipulasi dan pembangkangan, anggo
122by
Google
menangkis ancaman terhadap kepentingan Burning Man dengan praktik birokrasi dan kolektivis
yang mendukung upaya mereka.
Tiga faktor membantu penyelenggara memperkuat hubungan dengan lembaga-lembaga
mental yang mengatur dalam mendukung Burning Man. Pertama, lembaga harus menunjukkan
akuntabilitas kepada banyak audiens, termasuk komunitas lokal, masyarakat umum, dan
Kongres. Pendukung Burning Man yang dimobilisasi menggunakan kemampuan akun ini untuk
menuntut tindakan yang menguntungkan acara mereka. Kedua, badan-badan yang kekurangan
dana membutuhkan dana dan sumber daya lainnya, termasuk tenaga kerja, untuk melayani
masyarakat pedesaan mereka dan acara Burning Man. Dengan menyediakan sumber daya,
organisasi Burning Man dapat mendorong agensi untuk mendukung acara tersebut.
Ketiga, lembaga tidak memiliki preseden untuk mengelola acara gurun skala besar.
Dengan berkoordinasi dengan agensi, Burning Man mengembangkan standar yang berlaku,
yang mencegah pengorganisasian berlebihan dengan standar yang tidak sesuai.
Mengkoordinasikan mobilisasi untuk akuntabilitas
Selama akhir 1990-an, agensi berusaha menghindari kerja sama dengan acara Burning Man.
Misalnya, BLM mengklaim bahwa karena pekerjaan yang menumpuk, tidak memiliki cukup
personel untuk memproses aplikasi izin yang diperlukan untuk lokasi acara 1998.17 Berdasarkan
kesulitan tahun sebelumnya dengan situs alternatif yang dikelola secara pribadi, penyelenggara
menyimpulkan bahwa situs yang dikelola BLM di Black Rock Desert adalah satu-satunya pilihan
yang layak untuk acara tersebut. Oleh karena itu, penyelenggara menginginkan izin resmi
untuk situs tersebut.18 Mereka menggunakan daftar email untuk memobilisasi konstituen dan
mengoordinasikan kampanye penulisan surat yang mendesak BLM untuk mempertimbangkan
kembali permohonan izin. Secara khusus, penyelenggara mengandalkan Jack Rabbit Speaks,
buletin email resmi organisasi Burning Man.
Newsletter yang disebarluaskan secara elektronik ini memberikan pembaruan rutin tentang
persiapan acara dan kegiatan terkait. Jack Rabbit Agustus 1998 Berbicara
19
melaporkan mencapai “lebih dari 4.200 pekemah yang bahagia,” jumlah yang setara dengan
sekitar sepertiga dari 15.000 yang menghadiri acara tahun 1998.20
Melalui outlet tersebut, penyelenggara memobilisasi pendukung untuk bekerja saluran
birokratis dengan menekan komitmen kolektif untuk Burning Man. Dengan memberikan
konteks tentang tantangan yang dihadapi acara tersebut, template untuk menulis surat, dan
informasi kontak untuk politisi, penyelenggara menunjukkan bagaimana anggota dapat
menuntut akuntabilitas dari lembaga pemerintah. Misalnya, dalam satu buletin, penyelenggara
Marian Goodell membandingkan penolakan BLM untuk memproses izin dengan skenario
hipotetis di mana pekerja kantor pos mengklaim bahwa mereka "terlalu lelah untuk mengirimkan
surat". 21 Dia mendesak pendukung Burning Man untuk menghubungi BLM dan anggota
kongres tentang izin tersebut. Sebagai agen federal, BLM harus menanggapi korespondensi
Machine Translated by Google “Immerse Yourself”: Mengelola Hubungan dalam Mengejar Legitimasi 123
dan pertanyaan kongres. Setelah banjir surat dan liputan media, BLM membalikkan
posisinya dan menyetujui izin, memungkinkan acara berlangsung.
Penyelenggara Burning Man menerapkan taktik serupa untuk menentang usulan

undang-undang yang mengancam akses Burning Man ke lokasi acara. Setelah Jack
Rabbit Speaks meminta bantuan, para pendukung Burning Man mengirimkan setidaknya
dua ratus surat kepada BLM, jumlah surat terbesar tentang undang-undang yang diusulkan.
Pendukung juga menghadiri pertemuan publik tentang undang-undang, sehingga
memastikan perwakilan kepentingan Burning Man.22 Selain itu, Goodell menggunakan
Jack Rabbit Speaks untuk merekrut sukarelawan yang memiliki keahlian atau kontak
untuk membantu masalah undang-undang dan hukum.23 Penyelenggara juga mencari
database terpusat sukarelawan Burning Man untuk mengidentifikasi orang, termasuk
kontak di Washington, DC, dengan akses lobi ke senator, yang dapat membantu
memengaruhi undang -undang.24 Dengan memobilisasi dukungan tersebut,
penyelenggara dapat memperkuat akuntabilitas lembaga terhadap upaya Burning Man .
Instansi pendukung
Agensi mengalami kesulitan bekerjasama dengan acara Burning Man karena kurangnya
pengalaman, personel, peralatan, dan dana untuk melayani acara yang berkembang
dan masyarakat sekitar.25 Penyelenggara Burning Man menyadari bahwa mereka
harus mendukung lembaga ini dengan dana dan bantuan, serta menyesuaikan agensi
dengan atribut unik Burning Man. Misalnya, penyelenggara Larry Harvey menjelaskan
bagaimana pejabat BLM membutuhkan bantuan Burning Man dalam mempelajari cara
mengelola acara berskala besar:
[BLM] gagal memenuhi tenggat waktu. Mereka tidak menepati janji. . . .

Mereka agensi kecil, dan mereka tidak terbiasa berurusan dengan hal-hal dengan cara
umum atau pada skala seperti itu. Kami memaksa mereka untuk belajar terjal dan terjal
bahwa mereka memiliki
Jika Andakurva
pergi
ing.
ke. kantor
. . sebuah
mereka
kantor
di Winnemucca,
besar dengan Anda
area penyimpanan,
akan melihat
mereka melawan api. . . . Mereka cukup canggih dan mampu dan profesional dalam
melakukan hal-hal itu. Tapi di ranah acara publik berskala besar dan paparan publik, tidak
demikian. Mereka sangat junior kami dalam hal itu. . . . Mereka tidak terbiasa. . . acara
rekreasi seperti ini.26
Pejabat BLM Barb Keleher menjelaskan bahwa BLM biasanya bekerja dengan acara
rekreasi yang lebih kecil yang menarik antara satu dan dua ratus orang. Meskipun
“banyaknya” acara Burning Man menimbulkan tantangan berat “mengelola kota,”
Keleher berpendapat bahwa penyelenggara Burning Man lebih mudah untuk bekerja
dengan keahlian dan pengalaman mereka.
124by
Google
ence, sedangkan acara-acara kecil lainnya dijalankan “sebagai hobi” oleh individu-individu
yang “tidak memahami semua kebutuhan [BLM] kami.” 27 Instansi pemerintah seperti BLM
dapat memenuhi tanggung jawab dengan lebih baik kepada kelompok-kelompok yang lebih
terorganisir daripada yang kurang formal.
Anggota Burning Man khawatir bahwa hubungan dengan agensi akan menimbulkan
tuntutan yang tidak masuk akal dan kontrol paksaan. Misalnya, anggota Burning Man
menuduh agensi memperlakukan acara tersebut sebagai "sapi perah" dan mengajukan biaya
dan tuntutan yang berlebihan yang tidak secara adil menilai kebutuhan acara tersebut.28 Har
vey dengan marah menceritakan bahwa untuk acara tahun 1999, seorang sheriff Kabupaten
Pershing menuntut agar Burning Man menyediakan pasukannya dengan perlengkapan anti
huru hara dan gas air mata: “Jika anak buahnya diserang [oleh peserta], dia ingin anak buahnya dilindu
Yah, itu jauh sekali. Mereka akan menggunakan kekuatan untuk memindahkan orang banyak untuk pergi ke mana?
Rumah? Tidak ada tempat untuk memindahkan mereka.” 29 Penyelenggara memahami

bahwa penegak hukum takut kewalahan dengan banyaknya acara di tenda dan disalahkan
karena tidak memenuhi tugas. Tetapi penyelenggara dan peserta acara mempertanyakan
apakah Black Rock City membutuhkan pengawasan terus-menerus oleh penegak hukum
berjaket tipis di Hummers dan helikopter, yang dikabarkan didanai oleh biaya yang dibebankan
kepada Burning Man.30
Burning Man menyediakan dana dan sumber daya yang berpotensi memperkuat kapasitas
lembaga untuk melakukan kontrol koersif terhadap acara tersebut. Untuk mencegah hasil
seperti itu, organisasi Burning Man berusaha untuk menyelaraskan kepentingan agensi
dengan kepentingan Burning Man. Secara khusus, anggota mengembangkan dua departemen
untuk membangun dan mendukung hubungan lintas organisasi. Sementara departemen-
departemen ini memanfaatkan praktik birokrasi untuk mengoordinasikan kegiatan, mereka
juga memperkuat misi kolektif untuk memproduksi acara Burning Man. Earth Guardians,
sebuah departemen baru, bekerja sama dengan BLM untuk fokus pada kekhawatiran yang
muncul tentang dampak acara tersebut di Gurun Batu Hitam. Demikian pula, Black Rock
Rangers bekerja dengan penegakan hukum dan layanan medis dan kebakaran, melindungi
aktivitas acara melawan kontrol paksaan eksternal.
Membentuk departemen kolaboratif. Beberapa kelompok kepentingan, BLM, dan anggota
Burning Man menyuarakan keprihatinan bahwa para pengunjung acara Burning Man
mencemari Gurun Black Rock dengan sampah dan api unggun beracun. Penyelenggara
menyadari bahwa kritik semacam itu dapat mendelegitimasi kegiatan acara dan memicu
larangan yang akan membatasi atau mengakhiri acara. Pada sebuah pertemuan,
penyelenggara Marian Good ell mengingat bagaimana Burning Man awalnya membahas
konservasi sebagai masalah hubungan masyarakat pada tahun 1998: “Kami hanya
berkomitmen untuk itu [konservasi lingkungan] ketika itu menjadi masalah PR.” 31 Dengan
dorongan ini, anggota dari organisasi Burning Man dan BLM mensinergikan upaya konservasi
melalui Earth Guardians, departemen Burning Man yang didirikan pada tahun 1998.
Departemen kolaboratif ini bertujuan untuk melestarikan Gurun Black Rock
Machine Translated by Google “Benamkan Diri Anda”: Mengelola Hubungan dalam Mengejar Legitimasi 125
untuk semua pengunjung rekreasinya, bukan hanya komunitas Burning Man.32

Namun penyelenggara Harley Dubois mengklarifikasi bahwa kegiatan Earth Guardians
tidak termasuk mengadvokasi acara Burning Man dalam masalah politik, seperti
undang-undang yang diusulkan untuk menetapkan Gurun Batu Hitam sebagai Area
Konservasi Nasional (NCA):
Setiap kali muncul pembicaraan di daftar [Earth Guardians' e-mail] tentang NCA atau
semacamnya, saya berkata, “Kalian dipersilakan untuk berbicara tentang NCA, saya
dapat memberi Anda informasi tentang NCA, tetapi daftar ini nonpolitis, dan kami bukan
organisasi politik, jadi bisakah Anda membicarakannya secara pribadi.” Jadi prioritas
pertama kami selalu ke Gurun Batu Hitam itu sendiri.33
Untuk memenuhi prioritas ini, para relawan Earth Guardian dan tujuh pelatih utama
“Leave No Trace” (LNT), termasuk seorang pejabat BLM, mengadopsi dan
menyebarluaskan prinsip-prinsip konservasi lingkungan yang dikembangkan oleh
organisasi nonprofit nasional LNT. Sebelum dan selama acara, para Earth Guard
mengajari para pengunjung acara bagaimana meminimalkan dampak lingkungan
mereka dengan, misalnya, mengemasi sampah mereka untuk dibuang dengan benar
di tempat lain. Earth Guardians juga melakukan eksperimen untuk mengurangi efek
lingkungan dari api unggun. Dengan menasihati para pengunjung acara tentang cara
melindungi gurun dari kontak langsung dan perubahan warna akibat kebakaran, Earth
Guardians mengumumkan praktik yang melebihi persyaratan BLM.34 Sepanjang
tahun, anggota Earth Guardian juga membangun sarang burung dan kamar mandi,
melestarikan sumber air panas setempat. , melakukan pembersihan, dan mengadakan sesi pel
Dalam bekerja sama dengan BLM dan kelompok lingkungan lainnya, Penjaga Bumi
dapat fokus untuk mengatasi kekhawatiran masing-masing kelompok tentang
melindungi Gurun Batu Hitam. Ini membantu organisasi Burning Man untuk mematuhi
persyaratan pemerintah tentang, misalnya, pembersihan pasca-acara.
Menurut pejabat BLM, Mike Bilbo, departemen baru ini juga memudahkan upaya
koordinasi dengan badan BLM, mengubah aktor yang “berdampingan” menjadi “tim”
yang kooperatif. 35 Dengan menggunakan
organisasi praktik
Burning Man birokrasi
mengubahdan kolektivis
ancaman seperti itu,
eksternal
terhadap kelangsungan acara menjadi aktivitas kolaboratif yang diterima begitu saja.
Kegiatan pengamplasan. Dengan cara yang sama, organisasi Burning Man

mengembangkan Black Rock Rangers. Departemen ini sekaligus mendukung upaya
instansi dan menyangga kegiatan event dari intervensi instansi.
Setelah pesta pencarian dan penyelamatan kecil, Rangers berubah menjadi pasukan
terlatih dan berseragam yang berpatroli di Black Rock City, berbaur dengan peserta
dan memeriksa keadaan darurat dan kemungkinan masalah. Sebagai relawan dengan
pengalaman di bidang medis, pertempuran, dan profesi terkait bergabung dengan ini
126by
Google
pangkat, Rangers mengadopsi praktik birokrasi standar, seperti rantai komando, pembagian
kerja, dan aturan dan peraturan. Praktek-praktek ini memungkinkan Rangers untuk
berkoordinasi dengan lembaga pemerintah dan layanan yang disewa, terutama ketika
menanggapi keadaan darurat.
Pada saat yang sama, Rangers menjunjung tinggi misi kolektif untuk melindungi upaya
Burning Man, sehingga mencegah Rangers menjadi perpanjangan sipil penegakan hukum.
Pelatihan dan kegiatan lain memperkuat bagaimana Rangers memegang tanggung jawab
dan etika yang berbeda dari badan-badan pemerintah dan layanan sewaan. Seperti yang
dijelaskan Mary Ellen Burdwood, alias Dirtwitch, kepada rekrutan baru di pelatihan Ranger,
“Pekerjaan Anda adalah membangun komunitas.” Dalam diskusi berikutnya, Joseph Pred
mengoreksi kemungkinan kesalahpahaman tentang peran relawan dengan mengidentifikasi
peralatan yang tidak boleh mereka bawa: “Tidak ada lampu sorot besar. Tidak ada pisau
utilitas yang jelas, karena itu menambah faktor intimidasi tambahan. ” Dia menjelaskan, "Ini
bukan fantasi polisi wannabe." 36 Michael Mikel, pendiri Rangers, menyoroti peran lintas
batas departemen antara peserta dan penegak hukum: “Seringkali kebebasan kota
bertentangan dengan standar yang ada atau bahkan undang-undang otoritas lokal dan
kabupaten setempat, jadi kita sering perantara antara warga kami dan . . penegakan
hukum. . . membentuk buff er.” 37 Tidak seperti departemen lain, Black Rock Ranger selalu
. peraturan, dan lembaga.
seimbang dalam melayani kepentingan acara dan bekerja dengan undang-undang,
Kita .
Rangers menangkis tekanan eksternal yang dapat memicu pengorganisasian yang

berlebihan dengan meningkatnya peraturan dan kontrol paksaan. Upaya-upaya ini sering
kali melibatkan mediasi konflik secara kreatif di antara para peserta acara.38 Dalam
beberapa kasus, para Penjaga Hutan meredakan masalah sebelum otoritas hukum dapat campur tan
Dalam satu contoh, mereka menonaktifkan instalasi seni, pipa sepanjang sepuluh kaki yang
dapat digunakan oleh orang yang lewat untuk menghisap zat. Sementara intervensi ini
mengganggu seniman instalasi, Rangers berpendapat bahwa hal itu mencegah kemungkinan
penangkapan dan kontroversi publik.39 Black Rock Rangers juga membantu pihak
berwenang dengan cara yang konsisten dengan norma Burning Man. Misalnya, Rangers
bekerja sama dengan pihak berwenang dalam penangkapan individu yang menjual obat-
obatan terlarang selama acara tersebut. Namun, Rangers membantu dengan alasan bahwa
penjualan tersebut melanggar larangan acara terhadap penjual, bukan karena individu
tersebut melanggar hukum.40 Dalam kasus lain, Rangers menekankan penyelesaian
masalah secara kreatif. Misalnya, alih-alih bergantung pada penegakan hukum untuk
menangkap pengemudi mabuk, Rangers menyita kunci mobil dari pelanggar dan bahkan
mengempiskan ban untuk melumpuhkan kendaraan mereka. Tindakan tersebut mencegah
kecelakaan dan membantu lembaga menghemat sumber daya mereka yang terbatas untuk
keadaan darurat lainnya.41 Selain itu, intervensi Rangers melindungi peserta dari kontrol
paksaan oleh pihak berwenang.
Standar pertanyaan
Sementara organisasi Burning Man mendukung agensi dengan departemen spesialis terlatih,
penyelenggara juga menentang legitimasi permintaan agensi sebagai tidak relevan atau
bertentangan dengan etos acara. Misalnya, sebelum peristiwa tahun 2000, BLM meminta
daftar pertunjukan api terlebih dahulu.
Meskipun penyelenggara Burning Man memandang permintaan ini sebagai tidak praktis untuk
sebuah acara yang terkenal dengan pertunjukan api spontannya, mereka menunda ke BLM
dan memberikan daftar instalasi dan pertunjukan yang direncanakan. Namun, pada pertemuan
pasca acara penyelenggara Burning Man, direktur Black Rock Ranger Duane Hoover
melaporkan bahwa dia harus mencegah pejabat BLM menghentikan ping kebakaran yang
tidak muncul dalam jadwal ini.42 Penyelenggara Marian Goodell kemudian menantang pejabat
ini tentang pemantauan kebakaran, mempertanyakan kegunaan kegiatan ini.43
Dengan cara yang serupa, penyelenggara Burning Man menghalangi upaya agen untuk
mengenakan pajak pada pertukaran di acara tahun 2000. Saat sarapan di kota Gerlach, Black
Rock Ranger Joe Fenton bertemu dengan perwakilan pajak negara bagian. Perwakilan pajak
mengungkapkan bahwa dia sedang menyelidiki apakah organisasi Burning Man bertanggung
jawab atas pajak dari pertukaran barter yang dilakukan selama acara tersebut. Fenton
bergegas kembali ke lokasi acara dan memberi tahu penyelenggara Burning Man, yang dengan
cepat bertemu untuk menyusun strategi tentang bagaimana menerima pengunjung yang tidak
diharapkan ini.44 Seorang penyelenggara kemudian membawa perwakilan pajak dalam tur
berpemandu ke Black Rock City, di mana ia merenungkan beberapa contoh barter Burning
Man. Seperti yang dijelaskan Fenton, perwakilan pajak segera menyadari kesia-siaan menilai
nilai pertukaran ini dan meninggalkan gagasan untuk mengenakan pajak pertukaran tersebut
untuk pundi-pundi Nevada tahun itu:
Mereka membawanya [perwakilan pajak] keluar untuk naik kereta golf untuk melihat kota,
dan mereka membawanya ke lapangan golf Miniatur Telanjang dan berkata, “ . . . Satu-
satunya
persyaratan bagi Anda untuk memainkannya adalah Anda telanjang saat bermain. Berapa nilai
barter itu?” Dan pria itu duduk di sana, melihat beberapa orang telanjang bermain golf, dan
berkata, "Oh, tidak apa-apa!" . . . Dia baru menyadari bahwa sangat tidak masuk akal untuk
mencoba memberi penilaian pada sesuatu seperti itu.45
Melalui interaksi seperti itu, penyelenggara menangkis upaya regulasi lembaga pemerintah
dengan menekankan ketidakberlakuannya pada praktik acara.
Bekerja sama untuk mengembangkan standar baru
Untuk mencegah pejabat menerapkan standar yang tidak relevan, Burning Man atau ganizers
mengembangkan dan mengusulkan kebijakan yang menggabungkan kedua lembaga tersebut.
128by
Google
prihatin dan mendukung acara tersebut.46 Tetapi seperti yang dicatat oleh Michael Mikel,
“Butuh beberapa waktu bagi kami untuk meyakinkan orang-orang yang berwenang bahwa
beberapa hal tidak praktis.” Untuk mengatasi kesalahpahaman anggota dewan kota bahwa
pengunjung acara akan menebang pohon yang tidak ada di Gurun Black Rock,
47 Harley
"Pembakaran Manusia mengembangkan pedoman dan memberikannya ke daerah."
Dubois menceritakan bagaimana dia dan penyelenggara lainnya menolak upaya
Departemen Kesehatan untuk menerapkan peraturan perkemahan yang tidak cocok
untuk lokasi gurun:
Saya ingat tahun pertama Departemen Kesehatan datang, mereka ingin kami menunjukkan peta
di mana kami memiliki setiap . . . banyak untuk seseorang diblokir, . . . dengan nomor untuk setiap
lokasi perkemahan. Dan mereka menginginkan penerangan, jadi mereka ingin kami memasang
tiang listrik untuk seluruh kota. Apa yang mereka pikirkan? . . .
Perkemahan KOA [Kampgrounds of America] adalah satu-satunya standar yang mereka miliki, jadi
mereka mencoba mengambilnya dan menerapkannya pada kami. Oke, mari kita bersikap realistis
di sini. Jadi kami harus mendidik mereka dan mempercepat mereka. Dengan setiap agensi, kita
harus bekerja dengan mereka untuk mengajari mereka apa yang bisa kita lakukan, apa yang akan
berhasil.48
Bersama-sama, penyelenggara dan agensi seperti BLM mencari model yang dapat
diterapkan dalam acara serupa, seperti Rainbow Gathering, San Francisco Renaissance
Fair yang sudah tidak beroperasi, dan Oregon Country Fair. Misalnya, pejabat BLM Mike
Bilbo melaporkan meneliti acara besar seperti Renaissance Fair, tetapi dengan sedih
menyimpulkan, "Kami melihat semua contoh untuk melihat apa yang diterapkan pada
[Burning Man] ini, dan kami tidak menemukan banyak." 49 Aspek yang tidak biasa dari
acara Burning Man, seperti penggunaan lahan publik di gurun terpencil, komunitas
berkemah sementara, dan konsep larangan menjual, mengharuskan penyelenggara dan
lembaga bekerja sama untuk mengembangkan standar dan praktik yang bermanfaat.50
Misalnya, Pejabat BLM Mike Bilbo menggambarkan "brainstorming" dengan penyelenggara
Burning Man untuk mengembangkan kebijakan tentang kendaraan di acara tersebut. Dia
mencirikan kebijakan yang dihasilkan, seperti prosedur inspeksi pembersihan, sebagai
"unik untuk Burning Man." 51
Personil agensi yang diwawancarai memuji praktik Burning Man karena membantu
agensi memenuhi tugas mereka dan menetapkan standar yang melampaui acara tersebut.
Misalnya, Bilbo mencatat bagaimana anggota Burning Man melampaui batas minimum
yang diminta dalam menangani masalah: “Hal yang saya harap tidak pernah berubah
[tentang Burning Man] adalah kemampuan mereka untuk mengambil masalah dan
menyelesaikannya dan membuatnya lebih baik, meningkatkannya, mengambil melebihi
52
persyaratan minimumnya—itu juga salah satu hal yang menyebabkan Burning Man bertahan.”
Dia mengutip integrasi menyeluruh para anggota dari praktik konservasi “Leave No
Trace” dengan kegiatan dan norma acara Burning Man sebagai contoh.
Peserta menerapkan praktik LNT tidak hanya pada acara Burning Man; mereka juga
menerapkan praktik-praktik ini dalam kehidupan sehari-hari dan acara-acara lokal berskala
lebih kecil.53 Kegiatan-kegiatan ini membuktikan meningkatnya pelembagaan dan penyebaran
praktik pengorganisasian dan acara Burning Man.
Dalam bekerja dengan lembaga pemerintah, penyelenggara Burning Man menerapkan
beberapa strategi yang membantu memastikan kelangsungan acara tanpa risiko
pengorganisasian. Strategi-strategi ini mengenali taruhan yang tumpang tindih: para anggota
ingin acara Burning Man berkembang pesat, sementara lembaga pemerintah perlu menunjukkan
bahwa mereka telah melaksanakan tugas mereka secara bertanggung jawab. Berbeda dengan
organisasi yang lebih muda dan miskin sumber daya, organisasi Burning Man dapat
mengerahkan sumber daya untuk memberikan kontrol dan pengaruh yang lebih besar dalam
hubungan dengan agensi. Ketika lembaga menolak untuk bekerja sama, Burning Man atau
organisasi memobilisasi jaringannya untuk menuntut akuntabilitas. Burning Man juga
memberikan dana dan dukungan lainnya, mendirikan departemen untuk mempromosikan
pelestarian lingkungan, dan kegiatan penyangga dengan departemen yang dimediasi antara
lembaga dan peserta. Selain itu, penyelenggara bekerja dengan agensi untuk mengganti
standar yang tidak berlaku dengan standar yang mendukung acara, memfasilitasi legitimasi
standar baru.
Membingkai Liputan Media
Khawatir bahwa penggambaran media yang seram dapat mengurangi legitimasi Burning Man
dan mengundang kecaman publik, anggota Burning Man mengelola hubungan dengan media
dengan harapan dapat mempengaruhi liputan yang lebih menarik.
Dalam sebuah pertemuan, panitia membahas sebuah cerita porno fiktif di majalah Playboy
yang diakhiri dengan karakter bintang rock yang tampil telanjang di kli matik Burning Man bonfi
re. Salah satu penyelenggara bertanya kepada yang lain, seorang pengacara yang berpraktik,
apakah mereka dapat mengambil tindakan hukum terhadap publikasi tersebut:
Larry Harvey: Artikel di Playboy . . . itu hanya keji. Bisakah kita melakukan apa saja?
tentang itu?
Carole Morrell: Tidak. Ini bukan produk karena itu fiksi.

Harvey: Ini ditulis untuk pria paruh baya di Viagra!
Marian Goodell: Dan itu mengasumsikan bahwa kita semua nubile. [Dia terlihat tajam
di sekitar ruangan di penyelenggara lain, yang usianya berkisar antara pertengahan tiga puluhan hingga lima
puluhan.]
Harvey: Kami tidak menghargainya. Sepertinya dia belum pernah [ke Burning
Acara pria].54
Seperti organisasi lain yang memiliki citra publik untuk dilindungi,55 the Burning
Organisasi manusia menyadari bahwa liputan media berdampak pada organisasi mereka.
130by
Google
aktivitas dan relasi. Pada pertemuan para sukarelawan, penyelenggara Marian Goodell
mengartikulasikan pentingnya bekerja dengan media, khususnya di bidang politik: “Mereka
adalah orang-orang yang akan mempengaruhi cara kita dipandang dan politik yang harus
kita arahkan.” 56 Relawan
untuk Media Mekah, departemen hubungan masyarakat Burning Man, mengkhususkan diri
dalam mencoba mempengaruhi, atau "memutar", output media untuk mendukung Burning Man.
Para relawan ini bekerja dengan Web, radio, televisi, dan reporter berita cetak dan pembuat
dokumenter yang meliput acara tersebut untuk khalayak lokal, nasional, dan internasional.57
Berdasarkan analisis liputan media, seperti jumlah penyebutan media tentang organisasi
tertentu atau penggambaran kegiatan organisasi,58
peneliti dan praktisi berpendapat bahwa media berdampak pada bagaimana organisasi
mengejar tujuan mereka. Dari perspektif ini, organisasi gerakan sosial dan negara
memandang media sebagai tempat untuk membentuk kembali wacana tentang isu-isu,
menyebarkan pandangan dan strategi, dan merekrut dukungan untuk upaya mereka.59
Demikian pula, organisasi komersial menggunakan media untuk mempublikasikan produk
dan layanan, memajukan tujuan keuntungan dan stabilitas mereka, dan merekrut calon
karyawan.60 Sementara penelitian telah menggarisbawahi bagaimana liputan media
bermanfaat bagi organisasi, para sarjana telah menyerukan penelitian yang lebih empiris
tentang bagaimana organisasi melakukan hubungan untuk memperoleh manfaat ini,
termasuk mengelola interaksi dengan media. .61
Pengamatan kegiatan Burning Man memungkinkan wawasan tentang bagaimana
sebuah organisasi dapat meresmikan hubungan dengan media. Tidak seperti organisasi
gerakan sosial, organisasi Burning Man tidak memandang media sebagai sarana utama
untuk mencapai misinya dan menarik rekrutan. Tidak seperti organisasi komersial, organisasi
Burning Man tidak mengejar media untuk meningkatkan reputasinya atau mengamankan
iklan gratis. Meskipun organisasi Burning Man tidak bergantung pada media untuk perekrutan
atau publisitas, para anggotanya, seperti halnya organisasi lain, prihatin tentang bagaimana
liputan media memengaruhi legitimasi dan hubungan Burning Man dengan organisasi lain.
Paling-paling, liputan media dapat meningkatkan legitimasi organisasi (Balser 1997); paling
buruk, dapat memicu kritik dan represi publik oleh negara (Gitlin 2003). Penanganan media
oleh Burning Man memberikan wawasan tentang bagaimana organisasi dapat memanipulasi
atau menangkis media secara lebih umum.
Pada awalnya, seperti kelompok yang kurang terorganisir lainnya, Burning Man tidak
memiliki prosedur dan koordinasi untuk berurusan dengan pers.62 Namun demikian, selama
tahun-tahun awal acara, liputan media lokal memvalidasi keberadaan acara yang sedang
berkembang dan memfasilitasi upaya penyelenggara. Misalnya, artikel tiga paragraf tentang
acara tersebut di publikasi lokal kecil, San Francisco
Focus, membantu membujuk supervisor kerja penyelenggara untuk meminjamkan Burning

Man banyak pekerjaan: "Artikel itu meyakinkan bos bahwa Burning Man adalah hal yang
cukup nyata." 63 Afirmasi media tentang acara tersebut sebagai upaya bona fi de untuk
memperlancar aliran material dan sumber daya tenaga kerja.64 Seiring dengan berkembangnya
acara, tetesan media semakin banyak menjadi liputan rutin dari media nasional seperti New
York Times, majalah Time , CNN, dan Nightline dan outlet khusus seperti majalah Wired .
Para peserta juga merekam pengalaman Burning Man mereka dengan video genggam dan
kamera digital, dengan beberapa bertujuan untuk mendistribusikan rekaman mereka sebagai
film dan video.
Selama pertengahan 1990-an hingga 2000-an, para sukarelawan berusaha mengendalikan
dan memengaruhi penggambaran media tentang peristiwa tersebut, terutama ketika laporan
menceritakan kegiatan kontroversial seperti penggunaan narkoba, seks publik, dan
ketelanjangan. Anggota menyatakan keprihatinan bahwa liputan media dapat membahayakan
perkembangan acara dalam empat cara. Pertama, para anggota khawatir bahwa
penggambaran dan pelabelan media tentang peristiwa tersebut akan menciptakan ramalan
yang terwujud dengan sendirinya.65 Misalnya, pemimpin Larry Harvey merujuk pada "potensi
media untuk mengabadikan kebohongan dan menarik orang yang salah." 66 Anggota khawatir
bahwa liputan sensasional dapat menarik orang-orang yang hanya tertarik pada kegiatan
tertentu, seperti melirik orang telanjang atau menggunakan narkoba. Anggota memperkirakan
bahwa masuknya pengunjung acara semacam itu akan melemahkan pembangunan komunitas
dan upaya seni, serta mengurangi keragaman kegiatan acara.67 Kedua, berbeda dengan
tahun-tahun sebelumnya ketika acara tersebut diuntungkan dari liputan media, anggota juga
khawatir akan hal itu. banyak liputan media tepat sebelum atau selama acara akan menarik
hadirin di menit-menit terakhir. Infrastruktur acara tidak dapat menyerap banjir pendatang
baru yang tidak siap untuk berkemah di gurun; bencana yang diakibatkannya dapat mengakhiri
atau membatasi acara tersebut.68 Ketiga, liputan media tentang penggunaan narkoba dan
kegiatan terlarang atau menyimpang lainnya menimbulkan pertanyaan tentang legitimasi
upaya acara tersebut di antara pejabat pemerintah dan pembayar pajak. Kelompok
kepentingan mungkin menggunakan laporan tersebut untuk membatasi akses acara ke lahan
yang dikelola federal, sehingga mengakhiri acara. Keempat, meskipun beberapa peserta
acara menyambut baik lima belas menit ketenaran mereka, yang lain mengeluh bahwa
fotografer dan jurnalis mengganggu pengalaman Burning Man mereka, memperlakukan
mereka "seperti orang aneh dalam pertunjukan sampingan" dan membuat permintaan yang merendahk
Para peserta ini mengkritik media karena “menonton” dengan mengemas ulang acara tersebut
untuk konsumsi publik dan keuntungan komersial, daripada berpartisipasi dan berkontribusi
pada tujuan kolektif acara tersebut.70
Untuk menghindari masalah seperti itu, acara serupa seperti Oregon Country Fair
melarang media. Sebaliknya, anggota Burning Man menyadari bahwa mereka dapat
mengkooptasi media untuk membantu daripada merusak acara tersebut.
Anggota beralasan bahwa jika mereka dapat membujuk media untuk menyebarkan
132by
Google
mengumpulkan informasi tentang norma dan praktik acara, maka calon peserta dapat
mempersiapkan acara dengan lebih baik. Selain itu, liputan positif dapat menghilangkan
ketakutan publik dan salah persepsi dan membangun dukungan untuk upaya Burning Man.
Namun, para sukarelawan menolak praktik PR konvensional yang dapat menghasilkan
pengorganisasian yang berlebihan. Para anggota meresmikan departemen Media Mekah
dengan praktik birokrasi dan kolektivis yang dimaksudkan untuk mengasimilasi media dan
memengaruhi konten mereka.
Meningkatkan profesionalisasi dan rutinitas

Anggota Media Mekah menambahkan beberapa praktik birokrasi untuk mengoordinasikan
dan memengaruhi semakin banyak dan beragamnya media yang berusaha meliput Burning
Man.71 Perubahan birokrasi ini membantu media menjalankan tugasnya dan melindungi
kepentingan Burning Man. Pertama, departemen Media Mekah memprofesionalkan
jajarannya dengan relawan yang memiliki pengalaman hubungan masyarakat dan media.
Untuk membantu mempersiapkan media untuk acara tersebut, para sukarelawan ini
memposting informasi tentang acara tersebut dan organisasinya di situs Burning Man serta
menyusun dan mendistribusikan perlengkapan pers resmi. Selain itu, para relawan rutin
melakukan prosedur yang mengharuskan media untuk mendaftarkan informasi dan proposal
liputan mereka sebelum acara dimulai.
Menggunakan informasi yang dikumpulkan dari pendaftaran awal, anggota Media Mekah
memulai diskusi dengan media tentang rencana mereka sebelum acara. Relawan berpikir
bahwa kontak semacam itu tidak hanya menghilangkan persiapan di menit-menit terakhir
dengan memaksa media untuk membuat rencana ke depan, tetapi juga membantu
merombak proposal untuk menghasilkan liputan acara yang lebih menarik dan bernuansa.
Relawan juga menggunakan periode perencanaan ini untuk mencocokkan outlet media
dengan kontak. Misalnya, beberapa media ingin mewawancarai peserta acara dan artis dari
negara bagian atau negara tertentu atau mengunjungi studio seniman lokal.
Dengan bantuan Media Mecca, media dapat menemukan orang-orang seperti itu sebelum
dan selama acara. Relawan beralasan bahwa dengan persiapan seperti itu, media
cenderung tidak menghasilkan liputan yang dangkal atau negatif.
Anggota Media Mekah juga menjaga hubungan dengan media setelah
acara tersebut, menghubungi wartawan dengan pertanyaan atau klarifikasi yang dapat
memengaruhi liputan di masa mendatang. Misalnya, beberapa laporan kawat Associated
Press (AP) mengklaim bahwa rumah sakit Burning Man telah merawat tujuh puluh atau
lebih kasus medis terkait obat-obatan per hari selama peristiwa tahun 1999.72 Penyelenggara
membantah angka ini sebagai tidak benar dan menyalahkan laporan-laporan yang banyak
direproduksi ini untuk mengintensifkan tekanan politik pada penegak hukum untuk mengejar
pelanggaran pada peristiwa 2000 berikutnya.73 Untuk memantau isi laporan AP di masa
depan, penyelenggara Marian Goodell secara teratur berkorespondensi dengan jurnalis
yang bertanggung jawab.74
Meningkatkan partisipasi dan imersi

Menggunakan praktik kolektivis yang menekankan partisipasi, departemen Media Mecca
juga berupaya untuk membenamkan media ke dalam komunitas Burning Man. Dalam
melakukannya, para sukarelawan membelokkan upaya media untuk terlibat dalam praktik
PR standar.75 Pers yang tidak terbiasa dengan acara tersebut sering menuntut masuk
gratis, izin bebas untuk pergi dan masuk kembali, lencana pers, dan akses khusus ke "di
balik layar" tindakan. Mereka berasumsi bahwa Burning Man akan menukar fasilitas ini
dengan publisitas yang menguntungkan, sesuai dengan konvensi PR.
Namun, tuntutan media bertentangan dengan norma acara tentang partisipasi.
Jika anggota Burning Man mematuhi, kegiatan pengorganisasian yang tidak penting yang
dihasilkan, yang tidak melayani kepentingan anggota, dapat memicu pengorganisasian
yang berlebihan. Selain itu, liputan media yang dihasilkan dapat berdampak buruk pada
pengalaman peserta.
Karena Burning Man tidak lagi membutuhkan publisitas untuk mengembangkan
acara tersebut, para relawan Media Mekah menolak permintaan media akan hak
istimewa.76 Mereka melakukannya dengan cara yang merendahkan konvensi PR dan
menyoroti norma partisipasi kolektif Burning Man. Misalnya, para sukarelawan membagikan
apa yang disebut press pass ke media yang terdaftar. Lencana bergambar menyatakan,
“Kartu masuk ini sama sekali tidak memberi Anda hak apa pun. Dapatkan pengalaman
yang indah.” 77 Media Mekah juga menggunakan ritual main-main untuk mendorong partisipasi.
Mantan sukarelawan Naomi Pearce mengenang bahwa pada tahun 1995, pers harus
bersumpah: “Kami memiliki janji masuk. . . . Media harus meletakkan tangan mereka
'Saya
pada gambar Elvis dan mengulangi: 'Saya tidak akan menonton,' . . akan
. 'SAYA
berpartisipasi,' . . . akan mengambil setidaknya satu foto orang” yang tidakinitelanjang.'

78 Ritual
menekankan bahwa pengalaman peserta menggantikan tujuan media untuk
mendapatkan bidikan atau rekaman yang sempurna: “Itu adalah janji mereka hanya
untuk . . . mengarahkan poin kepada mereka bahwa mereka tidak boleh mengambil
begitu saja, bahwa mereka harus berpartisipasi dalam beberapa bentuk.” 79 Demikian
pula, stiker bemper yang dibagikan dalam kit pers mendesak media untuk terjun ke
acara tersebut: “Peliputan terbaik Burning Man telah dan akan selalu menjadi yang
sangat pribadi. Benamkan dirimu.” 80
Relawan Media Mekah membantu media dengan imersi ini. Mereka mendorong media
untuk berkemah di acara tersebut, daripada tinggal di hotel di luar lokasi, dan berlokasi di
kamp-kamp tema yang bersedia menampung wartawan dan kru mereka. Dalam beberapa
acara, Media Mekah menyediakan kostum yang bisa dipinjam media selama acara
berlangsung. Media Mekah juga menyediakan area yang teduh bagi pers untuk berbaur,
bersantai, atau bertemu dengan orang yang diwawancarai, dan sukarelawan melemparkan
mixer untuk seniman, pers, dan sukarelawan. Meskipun para sukarelawan mendorong
pers untuk mandiri, mereka membantu pers dengan peralatan dan tugas, seperti mengisi
ulang peralatan, menemukan persediaan, dan mengarsipkan laporan berita, yang
134by
Google
sebaliknya sulit di gurun. Upaya tersebut membantu anggota dan media membangun
hubungan jangka panjang.
Untuk memastikan bahwa media mematuhi norma acara, organisasi Burning Man
mendidik para peserta tentang otoritas mereka untuk mengatur tindakan media.
Melalui informasi yang disebarluaskan melalui media cetak dan Web, peserta acara
mengetahui bahwa semua kamera yang digunakan oleh media dan semua perekam
video harus menampilkan tag yang menunjukkan pendaftaran mereka dengan Media
Mekah. Peserta juga dapat meminta agar individu berhenti merekam atau memotret
aktivitas mereka, dan sukarelawan akan menyelidiki laporan ketidakpatuhan. Pemolisian
diri oleh penduduk acara cukup efektif untuk meyakinkan penegak hukum untuk mematuhi
pedoman ini. Selama acara tahun 2000, seorang sheriff yang tampak kebingungan
mengunjungi Media Mekah untuk mendaftarkan kamera videonya. Dia melaporkan
bahwa beberapa pengunjung acara telah menunjukkan bahwa kameranya tidak memiliki tanda reg
Mempromosikan bingkai yang dipilih
Organisasi Burning Man menerapkan pedoman untuk mendorong media menghasilkan

liputan yang dapat menguntungkan, bukan mengurangi, acara tersebut. Dengan
memeriksa bagaimana anggota Burning Man mengembangkan dan menegakkan
pedoman ini, kita dapat memahami, khususnya, bagaimana anggota
mengkonseptualisasikan, memilih, dan memperkuat kerangka tertentu, atau
"skema" (Benford 1997; Goff man 1974), untuk mewakili aktivitas Burning Man di antara
mereka sendiri dan publik yang lebih besar.82 Dengan menggunakan bingkai yang
dipilih, organisasi mencoba untuk menegaskan dan melindungi legitimasi mereka,
terutama ketika media dapat mendelegitimasi aktivitas mereka dengan representasi yang tidak diin
Pengamatan mengungkapkan bagaimana anggota mengevaluasi akun media dan
tergoda untuk membentuk kembali liputan media. Penyelenggara dan sukarelawan
secara teratur memeriksa dan mendiskusikan artikel dan rekaman untuk mengidentifikasi
liputan sebagai menguntungkan atau merugikan bagi masa depan acara Burning Man.83
Daftar berikut, yang muncul di papan penghapus kering di ruang konferensi di markas
Burning Man, kontras kemungkinan gambaran:
Kata-kata bagus:
Ekonomi hadiah
Masyarakat
Berkembang/berubah setiap tahun
sial:
Barter
Narkoba
Sambutan hangat
Berpesta
ketelanjangan 84
Seperti yang ditunjukkan oleh daftar tersebut, para anggota tidak menyukai liputan media
yang menekankan ketelanjangan dan seksualitas, konsumsi obat-obatan dan alkohol, dan
pelanggaran hukum; mereka juga membenci stereotip media tentang acara tersebut
sebagai pesta, rave, Woodstock, atau ritual pagan. Sementara anggota memahami bahwa
penggambaran seperti itu melayani kepentingan media dalam menarik penonton, mereka
khawatir bahwa representasi tersebut meminggirkan perusahaan Burning Man sebagai
menyimpang. Para anggota khawatir bahwa representasi ini akan membuat publik
menentang agar peraturan atau larangan diterapkan pada acara tersebut.85
Untuk mengatasi kerangka yang berpotensi bermasalah ini, anggota Media Mekah
menggunakan praktik dan misi kolektif Burning Man, dengan menekankan bagaimana hal
ini mencontohkan nilai-nilai masyarakat yang lebih luas. Anggota menggambarkan tujuan
dan kegiatan Burning Man menggunakan wacana hak, seperti kebebasan berekspresi,
dan kepentingan kolektif, seperti seni dan komunitas.86 Anggota juga mendorong media
untuk fokus pada praktik khas acara tersebut, seperti nonkomersialisme dan ekonomi
hadiah, dukungan seni dan pengembangan komunitas, praktik ramah lingkungan, dan
eksperimen terus-menerus untuk meningkatkan operasi acara. Namun, mengingat praktik
yang relatif tidak familiar seperti ekonomi hadiah, anggota Burning Man harus mendidik
media tentang bagaimana menyajikan praktik ini kepada publik yang lebih luas.87
Penyelenggara dan sukarelawan Burning Man menolak proposal yang mungkin

menghasilkan liputan yang tidak menguntungkan, menuntut suntingan dari pembuat film,
mengancam tindakan hukum terhadap media yang bandel, dan mengarahkan media ke
penggambaran acara yang diinginkan. Penyelenggara juga memperingatkan peserta acara
bahwa pernyataan dan tindakan tidak bijaksana mereka mengancam kelangsungan acara.
Selain itu, penyelenggara melarang kegiatan bermasalah tertentu seperti menembak senjata.
Untuk menghindari liputan yang tidak menguntungkan, anggota Media Mekah
mengharuskan media untuk mengajukan proposal sebelum acara. Relawan meneliti
proposal dan menolak proposal yang tidak menunjukkan persiapan yang memadai atau
berfokus pada aspek acara yang tidak menarik. Dalam memutuskan apakah akan
mengizinkan liputan media yang diusulkan dari acara tersebut, anggota berspekulasi
tentang bagaimana hal itu dapat berdampak pada acara tersebut. Pembuat keputusan
mempertimbangkan demografi audiens outlet media, serta sudut pandang liputan yang
diantisipasi. Namun, rapat dan daftar diskusi mengungkapkan bahwa anggota tidak selalu
setuju apakah mereka memiliki alasan yang cukup untuk mengecualikan media tertentu
dari meliput acara tersebut. Pada pertemuan Media Mekah di San Francisco sebelum
peristiwa 1999, para sukarelawan mendiskusikan apakah mereka harus menolak proposal yang diki
136by
Google
oleh Music Television (MTV), video musik populer dan stasiun kabel hiburan. Candace
Locklear, alias Pippi, memulai diskusi dengan menggambarkan interaksinya dengan
perwakilan MTV:
Kami didekati hari Senin oleh MTV. . . . Mereka berkata, “Apa yang harus kami lakukan
untuk mendapatkan kartu pers?” Saya mengatakan bahwa mereka akan lolos dari playa
Anda wakili, [oleh
celanapartici
com].Saya
. . . modifikasi
berkata, “Bukan
budaya;
apaitulah
yangyang
Andaorang
filmkan
coba
tetapi
hindari
apadiyang
Burning
Man. . . . Mengapa Anda tidak datang dan melakukannya tahun depan? . . . Tinggal dua
minggu lagi [sebelum acara dimulai]; Saya telah bekerja dengan orang lain [di media]
sepanjang tahun. . . . Anda akan mengambil risiko cedera tubuh. . . . Anda harus meneliti
[acara tersebut].”
Locklear menunjukkan bahwa tidak hanya MTV yang tidak siap, tetapi peserta Burning
Man memusuhi outlet media ini.
Peserta pertemuan lainnya memperdebatkan apakah liputan oleh MTV melanggar

penekanan acara pada partisipasi:
Jess Bobier, alias Perawat: Membiarkan orang menonton. Hanya saja, frame work itu terbang di
hadapan apa itu Burning Man.
Adam aronson: Mereka memproduksi konsumsi dalam kemasan.

Jim Graham, alias RonJon: Media apa yang tidak?
Aronson: . . . Sebagian besar [penonton acara] tidak ingin citra mereka muncul
MTV. Ini berbeda.
Meskipun beberapa setuju bahwa liputan yang diusulkan bertentangan dengan etos
partisipasi acara, seorang sukarelawan mempertanyakan alasan penolakan tersebut.
Usulan MTV:
Rebecca Pitt: Mengapa kita memperlakukan mereka secara berbeda?
Locklear: Demografi mereka, . . . terutama dengan adegan rave yang akan
mengemudi mereka. Mereka sangat tidak siap—mereka tidak akan menjadi tipe orang yang
membaca Survival Guide [publikasi tentang bagaimana mempersiapkan diri untuk berkemah di
gurun pasir dan kehidupan masyarakat].
Alasan Locklear untuk menolak MTV berasumsi bahwa penonton MTV tidak akan
mematuhi prinsip persiapan dan kemandirian Burning Man.
Terlepas dari keraguan ini, beberapa anggota ingin memberi MTV kesempatan,
meskipun untuk acara tahun depan. Salah satu anggota tersebut menyarankan bahwa
usia sampul dapat membedakan upaya Burning Man dengan upaya Woodstock '99,
sebuah acara komersial yang berakhir dengan kerusuhan yang berapi-api:88
Graham: Mari kita bawa dia [pembuat dokumenter MTV] berkeliling dan kemudian
pertimbangkan [proposal] untuk tahun depan.
Marian Goodell: Saya tidak bisa mengatakan "tidak" hanya karena ini MTV.
Pitt: Ini adalah kesempatan untuk menunjukkan bagaimana melakukannya dengan benar—berbeda dengan Woodstock '99.
Goodell: Larry [Harvey] dan saya setuju. Reporter Mercury News [San Jose] bertanya tentang
komunitas—dia memahaminya, satu pertanyaannya—pada titik mana pertumbuhan, apakah
jumlahnya menjadi terlalu banyak. . . . Ini adalah alasan yang sangat bagus untuk tidak
memiliki [pembuat dokumenter MTV], dia bisa membuka pintu terlalu lebar. Wired membuat
artikel dengan demografis yang tepat.89
Goodell mengutip kekhawatiran bahwa liputan MTV akan menarik gelombang peserta acara
yang akan membanjiri upaya pengorganisasian. Dalam mengidentifikasi Wired
majalah sebagai "demografi yang tepat," dia berasumsi bahwa pembaca majalah yang lebih tua
dan lebih berpendidikan akan bertanggung jawab untuk berkontribusi pada acara tersebut.
Namun, dalih MTV berikutnya menghancurkan prospek masa depan untuk kerjasama dengan
Burning Man. Orang dalam MTV memberi tahu para sukarelawan bahwa stasiun kabel telah
menyewa tim penyamaran untuk mengumpulkan rekaman yang akan ditayangkan tanpa izin
Burning Man.90 Organisasi Burning Man mengambil tindakan hukum yang mencegah
penayangan rekaman tersebut. Anggota Media Mekah merayakan ini baik sebagai preseden-
setting kemenangan dan sebagai peringatan kepada media lain tentang mendapatkan liputan
melalui cara tersebut. Alih-alih menggunakan pelaporan rahasia seperti yang telah dicoba MTV,
outlet lain yang tidak menyetujui persyaratan Burning Man memutuskan untuk tidak meliput
acara tersebut.91
Anggota Media Mekah juga menolak proposal peliputan yang bisa membuat marah penegak
hukum atau publik. Misalnya, reality show tele vision Paramedis mengusulkan untuk membayangi
Black Rock Rangers dan kru medis selama acara tersebut. Liputan ini dapat menyoroti keahlian
kesiapsiagaan darurat acara tersebut dan meningkatkan legitimasi acara tersebut. Namun pihak
penyelenggara Burning Man menolak proposal tersebut karena produser menolak untuk
menjamin bahwa liputan tersebut tidak akan melebih-lebihkan jumlah kasus medis terkait
narkoba.92 Demikian juga, para anggota biasanya melarang proposal yang berfokus pada
ketelanjangan atau seksualitas untuk tujuan komersial, seperti pornografi. rencana majalah zine
untuk membuat profil peserta di situs Web komersial. Anggota memandang representasi tersebut
sebagai meremehkan legitimasi acara.
Akhirnya, organisasi tersebut mencoba untuk mencegah media menggambarkan peristiwa

Burning Man sebagai bagian dari pesta atau sirkuit rave. Beberapa kamp tema secara teratur
menyelenggarakan “rave”, atau pesta dansa sepanjang malam di mana DJ memutar musik yang
disintesis secara elektronik, seperti house, techno, atau jungle. Anggota Burning Man memandang
rave ini sebagai bagian dari, bukan mewakili, berbagai kegiatan acara dan oleh karena itu
menolak pelabelan acara tersebut sebagai rave.
138by
Google
Oleh karena itu, penyelenggara Marian Goodell mencoba menghentikan editor majalah musik
untuk meliput Burning Man dalam sebuah artikel yang menggambarkan sambutan hangat di
seluruh dunia. Meskipun Goodell tidak dapat mencegah editor untuk memasukkan Burning
Man ke dalam artikel, dia meyakinkan editor untuk mengecualikan foto-foto Pria itu dan
memasukkan informasi tentang pembelian tiket terlebih dahulu. Namun demikian, ketika
Goodell menampilkan majalah ini di sebuah pertemuan, rekan-rekan penyelenggara merasa
jengkel dengan implikasi majalah tersebut bahwa acara tersebut menyambut sistem suara besar-besara
Marian Goodell: Kami ada di majalah URB . Sekarang, jangan jatuh hati untuk membaca
ini. Editor mengatakan bahwa dia akan menulisnya terlepas dari itu. . . . [Goodell
membacakan dengan keras dari artikel] "Buat sistem suara Anda sendiri."
Crimson Rose: Pelacur sialan!

Goodell: Saya sangat marah karena dia memasukkannya. Ini seperti majalah Wired
untuk komunitas rave. Ini memiliki tempat yang terdaftar untuk acara lainnya. . . .
Kami yang terakhir, . . . tanpa gambar Manusia. Tujuannya adalah: memiliki
sedikit kontrol dan tidak ada citra Manusia.
93
Dana Harrison: Kami mungkin satu-satunya yang mengatakan, "Tolong sembunyikan kami."
Penyelenggara khawatir bahwa liputan semacam itu mendorong pendatang baru untuk
membawa lebih banyak sistem suara, memperparah konflik dengan peserta yang kurang
tidur.94 Penyelenggara juga khawatir bahwa penggambaran Burning Man sebagai pesta atau
rave memberikan alasan kepada kelompok kepentingan dan otoritas untuk membatasi
penggunaan acara tanah federal.95
Banyak kejengkelan anggota Media Mekah, publikasi lain, seperti majalah pria Stuff ,
Details, dan Playboy, juga mencantumkan acara tersebut sebagai pesta yang “harus dihadiri”
mirip dengan Mardi Gras atau Karnaval Rio de Janeiro.96 Suatu pembicaraan di televisi pagi
bahkan menggambarkan acara Burning Man sebagai lamaran dan tujuan pernikahan yang
ideal. Dalam sebuah e-mail ke daftar Media Mekah, seorang sukarelawan mengeluh, “ 'The
View' salah mencirikan peristiwa itu secara mengerikan.
Itu membuatnya terdengar seperti kami adalah tujuan wisata yang mirip dengan resor romantis
yang lengkap.” 97 Anggota khawatir bahwa liputan tersebut menghilangkan informasi penting,
seperti kebutuhan untuk membeli tiket di muka dan menyiapkan makanan, air, dan tempat
tinggal, dan salah mengartikan tujuan acara.
Meskipun penyelenggara tidak selalu berhasil dalam membentuk kembali usia liputan
pers, mereka mampu menggunakan lebih banyak kekuasaan editorial atas mereka yang
mencari bantuan Burning Man dengan mendukung dan mendistribusikan karya-karya mereka.
Sebagai imbalan atas dukungan resmi mereka terhadap film, penyelenggara menuntut
pembuat dokumenter mengedit materi tertentu. Misalnya, pada pertemuan Media Mecca,
Marian Goodell menjelaskan mengapa dia dan penyelenggara lainnya tidak ingin film
dokumenter menggambarkan seks publik dan penggunaan narkoba:
Satu-satunya konten [yang kami khawatirkan di Burning Man] adalah seks publik dan narkoba. Seperti
film dokumenter Burning Man: Where's the Fire?—kami membuat mereka [pembuat dokumenter
Fernando Valasquez dan timnya dari Peyote Pictures] mengeluarkan teh jamur. Itulah yang kami pedulikan
—ini adalah film yang bagus, tetapi masalah kami adalah bagaimana [pemirsa mungkin cenderung]
mengeluarkan [penggambaran itu] di luar konteks.98
Laporan bekas menunjukkan bahwa, tidak mengherankan, pembuat film menganggap permintaan
semacam itu bersifat membatasi. Kepada orang-orang ini, permintaan penyelenggara dianggap
sebagai penyensoran.99
Bagi yang lain, permintaan ini mencerminkan masalah yang lebih dalam tentang tanggung
jawab kolektif untuk kelangsungan acara. Anggota memahami bahwa fokus media pada aspek
yang lebih sensasional dari acara tersebut sesuai dengan standar industri. Namun, penggambaran
seperti itu dapat membahayakan kelangsungan hidup kolektif dan merendahkan nilai acara.
Anggota seperti Black Rock Ranger Mary Ellen Burdwood khawatir liputan media mengurangi acara
Burning Man menjadi "tontonan":
Hampir terasa seperti ketika mereka [media] mengambil semua gambar aneh dari parade "Hari
Gay" ["Kebanggaan Gay"], dan yang mereka lakukan hanyalah menunjukkan seperti waria dan tanggul di
atas sepeda, dan mereka tidak' t menunjukkan orang tua dan teman-teman lesbian berbaris, mereka tidak
menunjukkan semua relawan. . . yang bekerja sangat keras. . . .
Mereka hanya ingin menunjukkan. . . apa yang mereka anggap aneh dan aneh. . . .
Saya hanya tidak ingin itu berubah menjadi pertunjukan, tontonan bagi orang lain; Saya hanya ingin orang-
orang datang ke sana dan melakukan seni mereka.100
Anggota menginginkan media untuk meliput acara dengan cara yang lebih representatif, daripada
menampilkan gambar yang ekstrim. Pengamatan mengungkapkan bahwa penyelenggara, yang
telah memutar ratusan jam film dokumenter dan cuplikan berita, memberikan penghargaan tertinggi
kepada film dokumenter amatir. Profil dokumenter sederhana dan pendek ini memimpin seni dan
komunitas acara untuk saluran akses kabel lokal. Seperti yang dikatakan oleh penyelenggara
Harley Dubois, dia merasa nyaman menunjukkan film dokumenter ini kepada ibunya, karena
menampilkan seni dan aktivitas acara tanpa voyeurisme yang apik.101
Untuk mendorong media mengembangkan liputan serupa, penyelenggara menantang media

untuk meliput topik tanpa menggunakan stereotip.102 Di bagian “Mitos Media” di situs Burning Man,
Larry Harvey menguraikan beberapa topik yang diabaikan, termasuk pembangunan komunitas
acara tersebut. upaya dan alternatif konsumerisme. Penyelenggara juga menawarkan lebih banyak
bantuan, termasuk publisitas, kepada mereka yang meliput topik yang diinginkan. Misalnya,
penyelenggara mendorong pembuat film dokumenter yang mengeksplorasi kemungkinan subjek
untuk
140by
Google
fokus pada ekonomi hadiah. Dia kemudian memfilmkan dan merilis

dokumenter, yang membantu mempublikasikan situs Burning Man.
Sementara penyelenggara berusaha untuk mengarahkan dan mempengaruhi liputan
media, mereka juga menargetkan kegiatan yang menghasilkan liputan yang tidak
diinginkan. Penyelenggara memperingatkan pengunjung acara bahwa laporan diri mereka
tentang kegiatan terlarang dapat merusak masa depan acara, karena mereka memicu
pendapat kritikus bahwa acara tersebut terlalu permisif dan memberikan tekanan tambahan
pada penegak hukum untuk bertindak. Sebagai organisator Marian Goodell memperingatkan
pembaca buletin Jack Rabbit Speaks , "Anda TIDAK membantu situasi ketika Anda
di
memberi tahu anggota media bahwa Anda mengalami 'perjalanan narkoba terbaik dalam
hidup Anda' di Burning Man." 103 pertemuan tahunan balai kota, dia menjelaskan, “Adalah
tanggung jawab Anda untuk mengawasi apa yang Anda katakan kepada media.” 104
Goodell juga bernegosiasi dengan kamp tema untuk menghindari topik yang dapat
merusak kredibilitas acara. Misalnya, theme camp Kementerian Statistik mensurvei orang
yang lewat tentang karakter, pandangan, dan aktivitas mereka; kamp kemudian menghitung
dan merilis statistik, termasuk frekuensi penggunaan narkoba. Media seperti San Francisco Examin
surat kabar mereproduksi statistik ini dalam artikel halaman depan tentang acara
Burning Man. Mengutip tanggung jawab kolektif untuk melindungi kepentingan acara,
Goodell mendekati penyelenggara kamp tema Kementerian Statistik dengan
permintaan agar kamp berhenti mempublikasikan statistik tentang penggunaan
narkoba; Goodell melaporkan bahwa penyelenggara “dengan enggan mematuhinya.” 105
Untuk alasan yang sama, organisasi tersebut melarang membawa senjata, menembak, dan
mengendarai mobil selain kendaraan seni yang disetujui selama acara tersebut. Seperti yang
diingat Naomi Pearce, penyelenggara khawatir akan konsekuensi dari mencampuradukkan
senjata dengan populasi yang terus bertambah. Penyelenggara juga mengantisipasi bahwa
liputan media tentang kegiatan tersebut akan berdampak buruk pada reputasi acara:
Komunikasi dengan media adalah [a] bisnis yang sangat rumit karena potensi seseorang
untuk masuk dan mengeksploitasi dan tidak mendapatkan apa yang sedang terjadi, sangat
tinggi. . . . Jika seseorang baru saja masuk dan merekam, akan sangat mudah
bagi mereka untuk salah memahami apa yang sebenarnya terjadi, dan memutarnya serta
menafsirkannya ke beberapa arah yang benar-benar merusak.106
Seorang yang diwawancarai mengingat bahwa Burning Man “dihubungkan ke media sebagai . . .
festival seni paling berbahaya.” 107 Setelah bertahun-tahun musyawarah panas, organisasi
memutuskan untuk melarang kepemilikan dan penggunaan senjata dimuat. Untuk menegakkan
larangan ini, petugas Gerbang mencari kendaraan yang memasuki acara untuk barang-barang
tersebut.108 Dengan memperkenalkan dan menegakkan aturan tersebut, acara tersebut secara
bertahap melepaskan citra anarkisnya, Wild West, yang memungkinkan penyelenggara untuk
mempromosikan acara tersebut sebagai komunitas seni.109 Sejak seni dan komunitas selaras dengan kese
nilai-nilai sosial dari ekspresi dan koneksi, penyelenggara dapat lebih mudah
mempertahankan acara dari kritik.
Menghambat Komodifikasi
Selama bertahun-tahun, acara Burning Man mendapat pengakuan di komunitas seni dan
teknologi; penyelenggara mempresentasikan ceramah yang diundang di museum dan
konferensi akademik.110 Selain itu, liputan dari mulut ke mulut dan media telah
mendorong acara Burning Man ke status tandingan ikonik yang dikaitkan dengan
Woodstock. Selain itu, semakin banyak referensi ke acara tersebut menunjukkan bahwa
Burning Man telah mengasumsikan legitimasi budaya-kognitif, atau diterima begitu saja,
di antara beberapa kalangan. Ketika reputasi acara meningkat dalam cap, individu dan
organisasi menggunakan citra, nama, dan tempat Burning Man untuk mempromosikan
barang dan jasa mereka sendiri.111 Untuk menarik penduduk lokal ke seri pembicaranya,
Commonwealth Club of California yang nonprofit mengacu pada Burning Man dan salah
satu pendirinya, yang pernah menjadi pembicara utama, dalam sebuah iklan yang muncul
di bus dan papan iklan San Francisco.112 Iklan tersebut menampilkan seorang wanita
muda yang mencibir di bawah pernyataan, “Saya ingin bertanya kepada Larry Harvey
apakah kesuksesan membunuh ide aslinya untuk Manusia Pembakaran. Jadi saya melakukannya.
Dengan mengkomodifikasi nama, gambar, dan pengalaman Burning Man, organisasi
dan individu lain mengambil alih Burning Man untuk ditukar di pasar ekonomi.114
Pelanggaran semacam itu membuktikan legitimasi Burning Man yang semakin meningkat,
tetapi juga melanggar kebijakan Burning Man dan melanggar norma acara terhadap
penjual. dan komersialisme. Dengan demikian, anggota memandang komodifikasi sebagai
pengurangan makna Burning Man.115 Mengingat misi kolektivis untuk melindungi
komunitas Burning Man, para anggota waspada terhadap tindakan eksploitatif. Selain itu,
misi kolektif dan praktik partisipatif ini memungkinkan anggota Burning Man untuk
menantang praktik komodifikasi yang dianggap biasa.
Seperti organisasi lain, organisasi Burning Man mencoba untuk menjaga dari
pengambilalihan oleh entitas lain.116 Relawan menolak ikatan produk yang diusulkan
dan memantau acara, situs Web, iklan, dan media lain untuk pelanggaran. Dalam
menghadapi para pelanggar, para anggota pertama-tama menjelaskan bagaimana
kegiatan mereka bertentangan dengan norma-norma Burning Man tentang mendukung
alternatif komersialisme. Untuk aktor yang menolak permohonan penghentian berulang
kali, anggota menempuh jalur hukum. Ketika offender adalah anggota komunitas Burning
Man, anggota beralih ke seruan moral dan kecaman, sehingga menekan komitmen
kolektivis.
Beberapa perusahaan mengusulkan menggunakan acara Burning Man sebagai situs
untuk memberikan produk, seperti minuman dan majalah. Dalam email ke
142by
Google
daftar staf senior, Candace Locklear menceritakan sebuah diskusi dengan perwakilan
perusahaan yang ingin mendistribusikan sampel gratis dengan imbalan siaran pers
dengan nama Burning Man:
Baru-baru ini—seorang pria yang mewakili Nantucket Nectars. . . menelepon untuk menanyakan apakah
mereka dapat "Mengangkut beberapa ratus kasing gratis ke situs dan mendirikan Paviliun Jus." . . .
Dia langsung mulai dengan saya dengan menjelaskan bahwa dia tahu Burning Man tidak komersial, dan
hal semacam ini mungkin disukai. Tetapi ketika saya bertanya kepadanya apa yang mereka inginkan
sebagai imbalan, dia mengakui bahwa mereka akan mendistribusikan siaran pers yang mengumumkan
"hadiah" untuk Burning Man.
Saya menghentikannya, dan menjelaskan bencana Spin/H20 [kasus serupa dari majalah komersial
yang ingin mendistribusikan edisi gratis] . . . untuk mengilustrasikan bahwa ini adalah jenis kegiatan yang
tidak dapat dan tidak akan kita lakukan
usia, dukungan atau menyetujui.
Dia terus bertanya apakah jet bisa mendarat, karena Tom & Tom (pemiliknya) benar-benar ingin
terbang dan berlumpur, sambil tetap membawa ribuan botol jus. Pasti peserta Anda haus? Anda dapat
membagikannya secara gratis! serunya.
Saya kembali menjelaskan bahwa semua jenis barang konsumen dengan logo perusahaan untuk
distribusi adalah apa yang tidak kita inginkan di gurun pasir, dan jus gratis tidak diterima, tetapi Tom &
Tom menyukainya.
. . . Saya menjelaskan bahwa kami mendorong peserta untuk membawa EYNTS (semua yang
Anda butuhkan untuk bertahan hidup ...). . . dan menyediakan barang-barang gratis seperti air dan jus,
meskipun bermanfaat, akan menciptakan dis-insentif. . . .
Hanya ingin memberi tahu Anda bahwa Corporate America sedang mencoba untuk mengalahkan
pintu Burning Man.117
Email Locklear mengklarifikasi bahwa di bawah etika inklusi kolektif, personel

perusahaan dipersilakan untuk menghadiri acara tersebut, tetapi dukungan produk
mereka, sponsor komersial, dan publisitas tidak.118
Demikian juga, para anggota memprotes promosi komersial yang merujuk pada
acara Burning Man untuk mempromosikan produk dan layanan yang tidak terkait.
Misalnya, siaran pers mengiklankan sebuah acara yang disponsori oleh asisten data
pribadi de wakil produsen dengan tagline “Pertama ada Woodstock, kemudian
datang Burning Man dan sekarang. . . . SyncFest! (dan Anda bahkan tidak perlu berkemah).”
Sebuah e-mail yang ditulis oleh sukarelawan Media Mekah Jim Graham memprotes
perbandingan ini:
Saya yakin itu adalah ide kreatif yang didorong oleh terlalu banyak kafein, tetapi katakan bahwa
Anda tidak serius dalam pengumuman buletin email Anda untuk SyncFest ketika Anda membandingkannya
dengan Burning Man.

Memang, jika SyncFest mencakup fluktuasi suhu yang ekstrem, ruang keluarga
yang bergerak dengan musik techno yang nyaring, banyak orang telanjang dan, pada
kesimpulannya, semua vendor membakar stan mereka, maka mungkin ini adalah sesuatu
yang perlu saya periksa.119
Iklan produk dan layanan dengan nama dan citra Burning Man menimbulkan kemarahan
yang lebih besar di antara anggota Burning Man. Relawan Media Mekah mengungkapkan
kemarahannya ketika situs web perusahaan perangkat lunak menampilkan produk-
produknya di samping akun pribadi karyawan dan foto-foto acara Burning Man tahun
2000. Para sukarelawan mendesak penyelenggara Burning Man untuk menghentikan
perusahaan agar tidak mengiklankan produknya dengan penggambaran acara Burning
Man.120
Seperti organisasi lainnya, organisasi Burning Man beralih ke profesional untuk
menghentikan pelanggaran yang lebih serius. Sebuah tim hukum menargetkan
penggunaan yang tidak sah dari gambar acara di situs Web komersial, cetak, dan film.
Informasi yang dicetak pada tiket acara Burning Man 2001 memperingatkan bahwa
individu dapat difoto atau direkam dan bahwa organisasi Burning Man dapat bertindak
atas nama peserta: “Anda menunjuk Burning Man sebagai perwakilan Anda untuk
mengambil tindakan yang diperlukan untuk melindungi kekayaan intelektual atau privasi
Anda. hak, mengakui bahwa Burning Man tidak memiliki kewajiban untuk mengambil
tindakan apa pun.” Secara khusus, penyelenggara mengklaim bahwa mereka memiliki
tanggung jawab moral untuk melindungi privasi peserta. Mereka menargetkan situs dan
video porno yang menggunakan dan menjual gambar dan rekaman peserta yang
telanjang atau berpakaian sebagian tanpa persetujuan mereka.121 Penasihat hukum
organisasi mengeluarkan surat peringatan yang meminta agar pelaku melepaskan
gambar tersebut atau mendapatkan persetujuan tertulis dari individu yang digambarkan.
Penasihat hukum juga menggunakan cara-cara hukum yang agresif untuk menghentikan
pelaku kejahatan berulang, seperti produser dari serangkaian video porno yang tidak disetujui.122
Organisasi tersebut juga mencoba untuk memastikan bahwa foto-foto atau rekaman
karya seni yang diterbitkan dengan benar memberi kredit dan kompensasi kepada
seniman. Misalnya, penyelenggara Marian Goodell menceritakan upayanya untuk
meyakinkan produser televisi UFO: Bukti Terbaik yang Pernah Tertangkap di Tape 2
bahwa seseorang telah menjual rekaman video instalasi seni yang dapat ditiup seorang
seniman kepada mereka, daripada UFO asli. Dalam buletin Jack Rabbit Speaks , dia menulis:
Produser acara ini secara harfiah mengirim spam [ratusan] peserta Burning Man, daftar
diskusi, dan . . . email penyelenggara mencari verifikasi UFO ini. Saya mencoba
meyakinkan mereka sebaliknya, dan akhirnya menyerah. Anggap saja kita membiarkan
mereka berkubang dalam ketidaktahuan mereka sendiri. Salut buat artisnya!! [namun, Erik
H., yang menjual video tersebut ke Kiviat Productions berutang kepada Burning Man dan
artis tersebut sejumlah Moola, dan kami sedang dalam perjalanan menuju pintunya berkat
144by
Google
fakta bahwa Lightning (pengacara kami) adalah persis seperti itu. Rekaman penjualan
nakal yang diambil di Burning Man tanpa izin. . . . tidak ada yang suka eksploitasi].123
Goodell menggunakan contoh ini untuk mendidik pembaca tentang kebijakan Burning
Man tentang penjualan rekaman acara dan secara terbuka menghukum orang yang
telah melanggar kebijakan ini.
Organisasi tersebut juga mengecam individu yang menjual produk dengan nama
Burning Man. Untuk mengidentifikasi off enses, relawan memindai penawaran grup
musik dan eBay, situs lelang populer. Mereka mengirim email pribadi yang menjelaskan
mengapa barang tidak dapat dijual dengan nama Burning Man; mereka juga meminta
individu untuk menarik atau merevisi iklan mereka.124 Dalam kebanyakan kasus,
individu meminta maaf dan menghapus iklan tersebut, tetapi beberapa merespons
dengan marah dengan argumen kebebasan berbicara atau kapitalisme bebas.
Misalnya, ketika seseorang memasang iklan satir di eBay untuk tanda jalan yang
diambil dari acara tersebut, sukarelawan Media Mekah Jim Graham mengirim e-mail
peringatan yang memintanya untuk menarik iklan tersebut atau dikenakan tindakan
hukum. Orang itu menyerah, tetapi dengan teguran keras yang dikirim melalui email,
mengklaim bahwa iklan itu adalah lelucon, bukan iklan nyata: “Jelas selera humor tidak
diperbolehkan lagi untuk membakar manusia. . . . tahun depan tema: 'diam & duduk di
sana di mana kami dapat
bahwa
mengawasi
anggotaAnda.'
terlalu” berat
125 Orang-orang
dalam melindungi
sepertiacara
itu mengeluh
tersebut,
yang menunjukkan pergeseran ke arah kontrol koersif yang berlebihan atau
pengorganisasian. Di sisi lain, para anggota khawatir bahwa bahkan lelucon tentang
penjualan barang dengan nama Burning Man dapat menjadi preseden untuk kasus
komodifikasi lain yang lebih serius.
Anggota juga mendekati individu yang mempublikasikan ikatan Burning Man
mereka sambil mempromosikan karir, karya seni, dan acara mereka. Alih-alih
mengancam tindakan hukum, anggota Burning Man membuat seruan moral
berdasarkan norma dan tanggung jawab kolektif. Mereka mendesak individu untuk
menghentikan kegiatan mereka, dengan alasan untuk tidak mengkomersialkan acara
tersebut. Misalnya, beberapa sukarelawan dengan pedas mengkritik calon aktris Jerri
Manthey referensi ke Burning Man. Saat berada di program realitas televisi Survivor II:
The Australian Outback, Manthey mengenakan kalung dengan liontin Burning Man dan
sering merujuk pada pengalaman Burning Man-nya. Dia juga muncul, dihiasi dengan
kalung yang menampilkan simbol Burning Man, di sampul majalah Playboy.126 Dalam
daftar e-mail Media Mekah, para sukarelawan membahas apakah layak untuk meminta
Manthey berhenti menyebut-nyebut peristiwa Burning Man di pers. Mereka khawatir
bahwa karena dukungannya yang efektif, penonton yang tidak siap akan menghadiri
Burning Man, mengharapkan sekelompok peserta seperti Survivor . Setelah berbicara
dengan Manthey, penyelenggara Marian Goodell melaporkan dalam buletin Jack
Rabbit Speaks bahwa aktris tersebut menunjukkan
dedikasi yang tulus untuk acara tersebut. Ini meredakan kekhawatiran anggota, dan konflik
berlalu.127
Demikian juga, anggota bernegosiasi dengan individu tentang bagaimana mereka
mengasosiasikan nama Burning Man dengan karya seni dan acara. Misalnya, fotografer foto
ingin mempublikasikan pertunjukan galeri seni mereka dengan nama Burning Man.
Penyelenggara berusaha untuk mengontrol bagaimana nama Burning Man digunakan, terutama
dalam penjualan seni, dan kadang-kadang menegosiasikan bagian dari hasil untuk penggunaan
resmi nama tersebut. Dalam satu kasus, promotor acara mencoba menghindari larangan
menggunakan nama Burning Man. Dia menyebarkan iklan yang salah mengklaim bahwa
penyelenggara Burning Man Larry Harvey dan Marian Good ell adalah sponsor acara seni yang
menjual tiket seharga $100. Mereka yang percaya klaim sponsor ini menghukum penyelenggara
Burning Man karena "menjual habis".
Penyelenggara Burning Man kemudian memboikot acara promotor, dan Goodell menulis uraian
marah di buletin Jack Rabbit Speaks yang menyangkal kaitan Burning Man dengan acara itu.
Goodell juga menjelaskan kebijakan organisasi Burning Man mengenai publikasi acara terkait,
dan dia mendidik pembaca tentang cara menentukan apakah suatu acara disponsori atau
didukung oleh organisasi Burning Man.128
Anggota cenderung tidak menyensor artis yang berjuang yang mempromosikan ikatan
Burning Man mereka. Namun, memohon kemiskinan tidak selalu melindungi individu dari kritik
yang mereka dapatkan dari nama Burning Man. Beberapa anggota Burning Man menegur artis
pertunjukan Austin Richards, alias
Dr. Megavolt, karena tampil dalam kampanye iklan restoran tahun 1999, meskipun iklan tersebut
tidak menyebutkan Burning Man.129 Kritik juga masuk ke situs web pribadi Richards, yang
menyiratkan bahwa dia memegang status khusus di Burning Man: “Tesla Coils menampilkan
Megavolt alias Electrobot membintangi Burning Man dan tersedia untuk pesta Perusahaan,
hiburan, rave, festival musik, dll.” Klaim ini memicu perdebatan e-mail di antara relawan Media
Mekah tentang standar yang dapat diterima untuk promosi diri. Kontroversi berakhir dengan
pendapat Candace Locklear bahwa “seperti kebanyakan artis lain, anak laki-laki itu hanya
berusaha mencari nafkah. Selama dia melakukannya sehubungan dengan [Burning Man], saya
pikir itu keren.” 130
Namun, penyelenggara menyatakan kekhawatirannya ketika seniman menjajakan seni yang

telah didanai oleh Burning Man.131 Pada sebuah pertemuan, penyelenggara Larry Harvey
mencemaskan seorang seniman yang telah memasang patung Burning Man-nya di eBay
dengan tawaran awal sebesar $1.000:
Harvey: Saya telah berurusan dengan orang-orang seniman yang rewel selama dua hari [tentang seni
hibah]! [Artis ini] menjual Neon Burning Man di eBay! Saya merasakan kewajiban
tertentu kepada orang ini; Saya tidak ingin menyinggung pria itu, tetapi ini tidak tepat.
146by
Google
pantas. . . . Mereka di luar sana menawar, jadi Anda harus membelinya

dengan harga pasar darinya?
Dana Harrison: Jadi ada yang menawarkan seni di Burning Man? Itu menempatkan Anda
dalam situasi yang buruk.
Meskipun Harvey menganggap situasi ini tidak menyenangkan, dia memutuskan untuk
mempertahankan hubungan dengan artis ini dengan membeli karya seni untuk koleksi Burning Man.
Seperti yang ditunjukkan oleh orang lain yang mengetahui rahasia pertukaran ini, anggota Burning
Man akan memberikan tekanan teman sebaya untuk meyakinkan seorang artis untuk
mempertimbangkan kembali iklan semacam itu.132
Dalam menangani mereka yang mengkomodifikasi Burning Man, anggota mengimbau kepekaan
mereka dan bahkan mengancam tindakan hukum. Meskipun offender menghentikan kegiatan
bermasalah, beberapa mengeluh bahwa tindakan ini mewakili kontrol koersif dengan mengurangi
kebebasan berekspresi atau melemahkan kemampuan mereka untuk mencari nafkah. Sebagai
tanggapan, para anggota menunjukkan bahwa mereka memiliki tanggung jawab kolektif untuk
kelangsungan acara tersebut. Jika kegiatan komodifikasi seperti itu tidak terkendali, mereka dapat
menghancurkan apa yang dihargai oleh para peserta tentang acara tersebut. Saat reputasi acara
tumbuh, lebih banyak individu dan organisasi cenderung mencoba memanfaatkan cap Burning Man.
Apakah anggota Burn ing Man dapat mencegah aktivitas ini melemahkan reputasi dan pengalaman
Burning Man masih harus dilihat.
Kesimpulan
Banyak penelitian (misalnya, Rothschild dan Whitt 1986) telah merinci bagaimana tekanan internal
dan eksternal memacu organisasi untuk membubarkan atau mengganti praktik yang tidak
konvensional dengan yang konvensional. Sebagai perbandingan, organisasi Burning Man telah
menjalani kehidupan yang mempesona.133 Acara lokal kecilnya tidak hanya bertahan dari tekanan
awal, tetapi juga berubah menjadi kota sementara yang berkembang yang sekarang menarik 47.000
orang dari seluruh dunia. Namun mengingat kendalanya, keberuntungan tidak dapat menjelaskan
kelangsungan dan pertumbuhan acara Burning Man selama dua dekade.
Hubungan dengan beberapa entitas dapat memicu pengorganisasian yang berlebihan dengan
memperkenalkan rutinitas dan prosedur yang tidak dapat diterapkan atau mendorong kontrol
paksaan. Instansi pemerintah terkadang menolak untuk bekerja sama, dan mereka mengklaim
bahwa organisasi Burning Man harus mengadopsi standar dan praktik dengan imbalan sumber daya
yang dibutuhkan. Namun, praktik yang dituntut tidak mengatasi kondisi unik acara tersebut, seperti
lokasinya yang berada di gurun pasir terpencil dengan infrastruktur yang terbatas. Demikian pula,
media berharap bahwa organisasi Burning Man akan mengabulkan permintaan mereka dengan
imbalan publisitas. Jika anggota mengakomodasi tuntutan media, mereka tidak akan
hanya harus merutinkan praktik-praktik yang tidak perlu tetapi juga menangani kemungkinan
konsekuensi dari liputan media, termasuk reaksi marah oleh publik dan lembaga pemerintah. Selain
itu, organisasi dan individu lain mencoba mengkomodifikasi nama, citra, atau pengalaman Burning
Man untuk tujuan mereka sendiri di pasar ekonomi. Meskipun set aktor ini tidak menyediakan sumber
daya yang dibutuhkan Burning Man, aktivitas mereka melanggar norma Burning Man dan mengancam
akan mengurangi makna acara tersebut.
Alih-alih menyetujui dengan menerima praktik atau aktivitas yang dipaksakan, anggota Burning
Man berusaha untuk memajukan praktik dan hasil pengorganisasian mereka sebagaimana mestinya
atau sah. Sementara beberapa tindakan terhadap individu memupuk tuduhan pengorganisasian yang
merugikan diri sendiri, tindakan lain membantu organisasi Burning Man menentang atau memanipulasi
hubungan tanpa memicu ekses pengorganisasian.
Beberapa praktik terkadang menimbulkan tuduhan bahwa Burning Man atau organisasi telah
melebih-lebihkan wewenangnya, sehingga memberi makan terlalu banyak pengorganisasian. Misalnya,
ketika diminta untuk berhenti dari kegiatan seperti memasang iklan dengan nama Burning Man atau
mempublikasikan tindakan menyimpang, beberapa individu menyatakan kebencian karena harus
tunduk pada masalah organisasi dan mempertanyakan legitimasi organisasi Burning Man yang sedang
berkembang. Selain itu, para kritikus mempertanyakan apakah organisasi Burning Man memiliki terlalu
banyak pengaruh terhadap entitas seperti media. Pengaruh yang berlebihan akan memungkinkan
Pengorganisir Burning Man untuk menekan daripada menangani isu-isu seperti efek lingkungan acara
dan tingkat kematian dan cedera.134 Jika organisasi tidak memiliki pengawasan yang cukup pada
kekuatan atau pengaruh mereka, mereka mungkin mengabaikan kewajiban mereka untuk kepentingan
anggota (Perrow 1986) .
Sementara beberapa tindakan menyarankan kemungkinan pengorganisasian yang berlebihan,

anggota Burning Man mengambil tindakan lain yang mengatur hubungan tanpa memicu
pengorganisasian yang berlebihan. Mereka membentuk departemen baru yang mengoordinasikan
kegiatan dengan lembaga pemerintah dengan cara yang memperkuat etika kolektivis.
Anggota juga melakukan brainstorming dengan lembaga untuk bersama-sama mengembangkan
standar yang berlaku. Bila diperlukan, para pendukung Burning Man mendorong agen-agen untuk
bertindak dan memprotes undang-undang yang bermasalah dengan menulis surat kepada Kongres
dan pada pertemuan-pertemuan.
Mengingat bahwa praktik birokrasi menopang ranah politik dan hukum di Amerika Serikat,
organisasi harus belajar bagaimana bekerja dengan pengungkit birokrasi atau meyakinkan orang lain
untuk menerima praktik alternatif mereka. Perusahaan arus utama dan kelompok gerakan sosial
radikal mendorong penerimaan struktur atau praktik alternatif yang belum dilegitimasi dengan
mengasosiasikannya dengan yang konvensional, biasanya praktik birokrasi (Elsbach dan Sutton 1992;
Hoff man 2001; Rojas 2007). Seperti yang ditunjukkan oleh anggota Burning Man, lembaga pemerintah
menanggapi kolaborasi dan lobi, seperti yang harus mereka tunjukkan
148by
Google
pertanggungjawaban kepada konstituen. Instansi pemerintah juga lebih terbuka untuk

menerapkan perubahan jika jajaran mereka termasuk profesional dan jika mereka tidak yakin
tentang bagaimana melaksanakan pekerjaan (Espeland 1998).
Untuk memfasilitasi hubungan Burning Man dengan media, departemen khusus Media
Mekah memperkenalkan praktik birokrasi dan kolektivis.
Dengan menggunakan pedoman dan prosedur yang dimaksudkan untuk mempengaruhi
representasi media tentang acara tersebut, para sukarelawan mencoba untuk mencegah
media menggambarkan kegiatan atau stereotip menyimpang yang dapat mendelegitimasi
perusahaan Burning Man. Relawan menyarankan topik yang menekankan bagaimana
Burning Man berbagi nilai dengan masyarakat yang lebih luas. Selain itu, para relawan
mendorong media untuk membenamkan diri dalam acara tersebut, sehingga media dapat
dibiasakan dengan etika kolektivis. Penelitian sebelumnya telah mendokumentasikan
ketergantungan media pada rutinitas birokrasi (Fishman 1980) dan kecenderungan untuk
menyusun laporan dengan sudut pandang yang sudah usang (Tuchman 1978). Dengan
mencampuradukkan praktik, organisasi Burning Man secara bersamaan memungkinkan
media untuk melanjutkan rutinitas sambil melanggar konvensi pelaporan.
Upaya hubungan masyarakat yang intensif seperti itu dapat membantu organisasi
mengamankan pengakuan dan legitimasi untuk praktik dan aktivitas mereka (Gamson dan
Wolfs feld 1993; Kennedy 2008). Misalnya, dengan membenamkan wartawan di unit militer
Amerika, program jurnalis tertanam Pentagon mengarahkan liputan media untuk mendukung
kepentingan kebijakan luar negeri Amerika di atas kepentingan lain (Linder 2008).135
Demikian pula, dengan mengkodifikasi hubungan dan prosedur, organisasi gerakan sosial
meningkatkan liputan media. yang mendukung tujuannya (Ryan et al. 2005).
Untuk mencegah komodifikasi mengambil alih nama, gambar, atau hasil Burning Man
untuk digunakan di pasar ekonomi, organisasi Burning Man menggunakan ancaman hukum
dan himbauan moral, memanfaatkan praktik birokrasi dan kolektivis. Anggota memperkenalkan
rutinitas untuk mencari tahu dan menanggapi pelanggaran dengan penjelasan tentang
kebijakan dan misi Burning Man. Anggota juga mengambil langkah-langkah hukum terhadap
offender bandel, seperti distributor pornografi. Namun, para sukarelawan rela mengabaikan
kasus-kasus kecil untuk promosi diri, seperti artis yang berusaha mencari nafkah.
Seperti organisasi Burning Man, organisasi baru dan mapan prihatin tentang bagaimana
hubungan aktual atau yang dirasakan dengan orang lain dapat mempengaruhi legitimasi
mereka. Organisasi baru yang inovatif dengan hati-hati memilih organisasi mana yang akan
diasosiasikan, karena ikatan yang "salah" dapat menurunkan status dan penerimaan mereka
(Johnson 2007). Perusahaan yang mapan dan berstatus tinggi juga dapat memutuskan
hubungan dengan perusahaan yang dapat menurunkan status mereka, bahkan jika ini berarti
mengorbankan potensi keuntungan finansial (Podolny 2005). Di sisi lain, organisasi yang
kurang dikenal dapat meningkatkan legitimasinya melalui ikatan dengan organisasi yang bereputasi ba
(Baum dan Oliver 1991, 1992). Beberapa organisasi membentuk ikatan simbolis untuk
tujuan pemasaran. Sebagai imbalan dana, organisasi tepercaya seperti asosiasi
profesional nirlaba akan melisensikan nama dan logonya untuk digunakan dalam iklan
produk atau layanan organisasi nirlaba. Akibatnya, asosiasi ini menyiratkan bahwa suatu
organisasi mendukung penawaran organisasi lain (Galaskiewicz dan Colman 2006).
Organisasi juga memupuk ikatan dengan menunjuk perwakilan organisasi lain ke dewan
direksi mereka atau menyumbangkan dana untuk filantropi (Galaskiewicz 1985).
Tidak semua organisasi akan dapat melegitimasi praktik khas mereka (Murmann
2003). Oleh karena itu, mengidentifikasi kondisi yang meningkatkan legitimasi
memberikan wawasan tentang bagaimana organisasi dapat mengelola hubungan dengan bidangn
Organisasi Burning Man mengembangkan beberapa keuntungan yang meningkatkan
kemampuannya untuk menghadapi hubungan yang menantang. Meskipun Burning Man
berjuang untuk menutupi biaya selama tahun-tahun awal dan pertengahan, penyelenggara
mampu menghasilkan dana yang cukup melalui penjualan tiket untuk mempertahankan
organisasi dan output dalam jangka panjang. Kemandirian semacam itu dapat melindungi
dari pengaruh eksternal. Jika tidak, untuk mendapatkan dana dari bank, filantropi, atau
negara, organisasi mungkin harus mengadopsi praktik yang tidak diinginkan dan
mengabaikan kepentingan konstituen mereka (Oerton 1996; Powell dan Friedkin 1987).
Selain itu, sementara organisasi Burning Man memiliki beberapa konflik dengan
negara, hubungan dengan lembaga pemerintah menjadi lebih kooperatif, meskipun
bukannya tanpa perselisihan.136 Hubungan mungkin akan lebih bermasalah jika
organisasi Burning Man tidak mengubah citra dan aktivitasnya sebagai sebuah seni.
masyarakat. Seandainya anggota atau media terus mengagungkan aspek-aspek
menyimpang Burning Man, lembaga pemerintah dapat memperlakukan Burning Man
seperti gerakan sosial radikal, kelompok politik ekstremis, atau aliran sesat dan secara
sistematis menekan aktivitasnya seperti yang dilakukan FBI selama tahun 1960-an.
operasi kontra intelijen dimaksudkan untuk menabur perbedaan pendapat di antara
anggota kelompok kiri dan Ku Klux Klan (Cunningham 2004).
Terlebih lagi, Burning Man memiliki kelemahan sekaligus keuntungan menjadi
“pertama” di bidangnya.137 Di satu sisi, organisasi Burning Man kekurangan pesaing
yang dapat mengancam eksistensinya. Tanpa pesaing atau setara yang sebanding,
organisasi Burning Man memiliki lebih banyak ruang untuk bereksperimen dan dasar
untuk menolak praktik yang dipaksakan dari luar karena tidak dapat diterapkan. Di sisi
lain, organisasi Burning Man harus mengeluarkan banyak upaya untuk mendidik entitas
yang waspada dan masyarakat umum tentang hasil dan aktivitasnya.
Kekhawatiran akan kelangsungan hidup mendorong upaya awal Burning Man untuk
mengamankan keamanan yang sah untuk praktik dan hasil. Burning Man sekarang
membuktikan fase baru dari pengejaran itu. Semakin banyak acara berbasis lokal dan
sukarela sebagai asosiasi, termasuk nonprofit, telah memanfaatkan pengalaman Burning Man
150by
Google
untuk mengidentifikasi praktik yang berguna dan menghindari salah langkah.138

Emulasi praktik dan keluaran khas Burning Man ini menunjukkan bahwa hadiah
masuk Burning Man telah memperoleh legitimasi (misalnya, Aldrich dan Fiol 1994).
Saat acara dan grup lain melanjutkan praktik Burning Man, warisan Burning Man
dapat bertahan meskipun acara utamanya berakhir. Untuk organisasi seperti Burning
Man, mengejar legitimasi, daripada hanya menerima konvensi, dapat melibatkan
jalan yang bergelombang tetapi bermanfaat.
inklusi
Kesimpulan
Mempertahankan Kekacauan Kreatif
7
DALAM WAWANCARA, DALAM WAWANCARA, mantan sukarelawan Naomi Pearce merenungkan bagaimana
organisasi Burning Man telah menghindari ekstrem yang di bawah dan diorganisasikan secara berlebihan:
Jika Anda membuatnya terlalu terorganisir, itu menjadi sebuah perusahaan. . . dalam arti bekerja.
Jadi, fakta bahwa itu adalah satu langkah yang kurang terorganisir adalah baik. Itu tidak tidak
teratur, tidak sampai ke ekstrem itu. Tapi itu tidak seperti terlalu terstruktur. . . .
Jika Anda ingin berpartisipasi dalam organisasi, mungkin ada beberapa bakat yang bisa mereka
gunakan.1
Komentar Pearce menggambarkan kesulitan dalam menciptakan organisasi yang

memungkinkan: bagaimana anggota dapat membangun struktur dan koordinasi yang cukup
yang mendukung tetapi tidak membatasi kegiatan mereka? Tanpa praktik pengorganisasian
yang ditentukan secara memadai, pengorganisasian yang buruk dapat terjadi, menghambat
upaya anggota. Koordinasi dan praktik pengorganisasian yang tidak memadai dapat melibatkan
anggota dalam perselisihan tentang cara berorganisasi, yang membatasi produktivitas.
Kekacauan penonaktifan berikutnya dapat membuat anggota enggan menyumbangkan waktu
dan usaha, mempercepat penutupan organisasi mereka. Di sisi lain, praktik yang dicampur
dengan kontrol koersif, atau kontrol yang terlalu bersemangat atau terlalu terpusat, dapat
menimbulkan pengorganisasian yang berlebihan. Aturan yang berlebihan, tekanan teman sebaya, atau k
154 by
Machine Translated BabGoogle
Tujuh
dapat melumpuhkan upaya anggota. Daripada mengejar tujuan, para pemimpin mungkin
mengarahkan kembali upaya pengorganisasian untuk keuntungan mereka sendiri atau fokus
pada pemeliharaan organisasi. Dalam perasaan kolektif yang baik, tim yang tidak berdaya,
atau totalitarianisme, organisasi tidak memiliki akuntabilitas terhadap kepentingan anggota.
Bab-bab sebelumnya mengkaji bagaimana organisasi Burning Man memediasi antara
underorganizing dan overorganizing dalam memproduksi komunitas seni temporernya.
Setelah peristiwa tahun 1996 tertatih-tatih "di ambang kehancuran total dan kehancuran,
2
menggeser,"
penyelenggara
dari pengorganisasian
Burning Manaddikoreksi
hoc ke formal.
karenaNamun,
kurang terorganisir
beberapa anggota
dengankhawatir
bahwa perubahan ini dapat menyebabkan pengorganisasian yang berlebihan. Kritikus seperti
John Rinaldi, alias Chicken John, kesal dengan aturan yang semakin meningkat dan
merindukan lebih banyak kekacauan: “Saya berharap orang-orang bosan dengan aturan,
[bahwa] penyelenggara, [dan] orang-orang di badan organisasi bosan menegakkan aturan
dan membiarkan lebih banyak kekacauan masuk. ” 3
Sebaliknya, anggota lain menekankan bagaimana peningkatan
organisasi memungkinkan, daripada menekan, upaya. Pada staf listserv, Marian Goodell
menjelaskan bahwa dia dan penyelenggara lainnya telah memformalkan kebijakan untuk
memandu kegiatan relawan: “Dewan [LLC] telah mencoba untuk menanggapi permintaan
, dan
staf yang terus berkembang menjadi lebih baik dan lebih jelas. salah satu permintaan
mendefinisikan 'aturan', itu
'masalah' dan 'protokol' yang mungkin telah 'dipahami' selama bertahun-tahun, tetapi tidak
didefinisikan.” 4
Sementara beberapa anggota yang diwawancarai melewatkan acara kecil eksklusif yang
berjalan dengan pengorganisasian minimal,5 sebagian besar menyambut perubahan sebagai
bagian dari "kekacauan kreatif" Burn ing Man. 6 Anggota seperti sukarelawan Susan Strahan
menantikan hal yang tidak terduga: “Saya pikir salah satu hal yang menarik tentang Burning
Man adalah: apa yang akan terjadi tahun depan? . . . Saya harap
kejutannya tidak pernah berakhir.” 7 Pengamatan lanjutan menunjukkan bahwa organisasi
Burning Man dan acaranya terus bereksperimen dengan perubahan besar dan kecil.
Selama masa studi saya, anggota Burning Man memformalkan praktik-praktik yang
spesifik dan terkoordinasi kegiatan tetapi fleksibel dan responsif terhadap perubahan dalam
kepentingan mereka dan lingkungan organisasi. Mereka menggabungkan dua jenis praktik
pengorganisasian yang secara tradisional dipandang tidak cocok. Praktik birokrasi seperti
rantai otoritas, standarisasi, dan spesialisasi memperkuat keadilan, efisiensi, dan stabilitas.
Praktik kolektif seperti misi, pengambilan keputusan melalui konsensus, dan penciptaan
peran menumbuhkan fleksibilitas, daya tanggap, dan makna. Kedua jenis praktik ini saling
mendukung dalam memeriksa di bawah dan di atas pengorganisasian; praktik birokrasi
menstabilkan upaya pengorganisasian sementara praktik kolektivis memastikan bahwa
kepentingan anggota tetap menjadi prioritas.
Dengan menentukan bagaimana mengatur, praktik formal memungkinkan anggota

Burning Man untuk menjalankan misi mereka, daripada membuang-buang usaha mereka.
Kesimpulan: Mempertahankan Kekacauan Kreatif 155
prosedur yang tidak jelas. Perselisihan dan diskusi tentang penerapan praktik birokrasi dan
kolektivis membantu memperjelas bagaimana membuat keputusan dan meningkatkan
transparansi keuangan. Selain itu, diskusi semacam itu mendorong penyelenggara untuk
lebih menyelaraskan upaya pengorganisasian dengan kepentingan anggota. Tindakan ini
membantu meningkatkan akuntabilitas organisasi kepada anggotanya, memperbaiki
organisasi yang kurang terorganisir dan memeriksa organisasi yang terlalu banyak.
Praktik birokrasi dan kolektivis bekerja secara sinergis dalam mengorganisir anggota
dan pihak eksternal. Misalnya, penyelenggara memperkenalkan praktik birokrasi dan
kolektivis untuk menangani perekrutan, penempatan, dan retensi anggota. Praktik birokrasi
yang menciptakan posisi koordinator sukarelawan khusus dan prosedur standar membantu
menerima lebih banyak sukarelawan, mengurangi hambatan dari rekrutmen terorganisir
sebelumnya. Praktik kolektivis diformalkan di bawah prinsip "inklusi radikal" dan kebijakan
penciptaan peran memastikan bahwa orang dapat bergabung dan mengambil tanggung
jawab sesuai dengan minat mereka, sehingga memperluas perekrutan dan penempatan di
luar kebutuhan organisasi yang teridentifikasi. Gabungan praktik birokrasi dan kolektivis
semacam itu memanfaatkan beragam motivasi untuk berkontribusi; mereka juga mendukung
evaluasi ulang anggota atas komitmen mereka dan membantu mengurangi kejenuhan
dengan melonggarkan ekspektasi produktivitas dan mendorong anggota untuk berbagi
pekerjaan.
Selain itu, praktik kolektivis dan birokrasi membantu mengelola persepsi eksternal
tentang aktivitas dan keluaran organisasi Burning Man sebagai sah dan sesuai. Praktik
birokrasi yang akrab dengan aturan, spesialisasi, dan pembagian kerja memudahkan
koordinasi dengan lembaga pemerintah yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan
dan media yang meliput acara tersebut. Praktik kolektivis membantu membenamkan entitas
eksternal semacam itu ke dalam lingkungan Burning Man dan memperkuat alasan untuk
menangkis upaya mereka untuk memaksakan praktik yang tidak perlu atau mengambil alih
nama, citra, dan hasil Burning Man.
Organisasi Burning Man bukanlah hal yang aneh dalam mencampuradukkan praktik
birokrasi dan kolektivis. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa asosiasi sukarela dan
perusahaan bisnis sama-sama mengadopsi kedua jenis praktik tersebut (Bordt 1997; Cap
pelli dan Neumark 2001; Hodson 2001). Namun, penelitian semacam itu telah mengkritik
bagaimana organisasi menggunakan praktik gabungan ini sebagai sarana pemaksaan yang
lembut untuk lebih mengeksploitasi anggota dan menekan kepentingan mereka (Barker
1993, 1999; Boltanski dan Chiapello 2005; Perrow 1986; Rothschild dan Ollilainen 1999;
Sewell 1998). ). Apakah praktik birokrasi dan kolektivis secara tak terelakkan memicu
pengorganisasian berlebihan seperti itu? Jika dibandingkan dengan penelitian lain, kasus
Burning Man menunjukkan bahwa jawaban yang tepat adalah bersyarat "tergantung."
Pertanyaan yang lebih penting menyangkut bagaimana menetapkan kondisi yang
memungkinkan praktik menciptakan organisasi yang memungkinkan, daripada mendorong
pengorganisasian yang kurang atau berlebihan.
156 by
Tujuh
Penelitian sebelumnya telah menunjukkan kesulitan umum dalam menggabungkan

praktik dari jenis yang berbeda. Misalnya, praktik yang diperkenalkan dari satu jenis dapat
sepenuhnya menggantikan praktik jenis lain (Forssell dan Jansson 1996; Thornton 2004).
Dengan penggantian menyeluruh seperti itu, organisasi berisiko membuang praktik carding
yang memperkuat komitmen anggota atau memfasilitasi pekerjaan mereka. Misalnya, ketika
organisasi nirlaba seperti museum, teater, dan rumah sakit menerapkan langkah-langkah
berorientasi bisnis yang mempromosikan pemotongan biaya dan efisiensi, perubahan ini
sering menggantikan praktik yang dianggap anggota integral dari pekerjaan mereka.
Karyawan khawatir bahwa kualitas pekerjaan mereka menderita, dan keterlibatan organisasi
mereka menurun dengan perubahan tersebut (Oakes, Townley, dan Cooper 1998; Voss,
Cable, dan Voss 2000; Wein berg 2003). Selain itu, praktik-praktik baru dapat memicu
“mission drift” atau “mission creep” menjauh dari tujuan yang dianut (Frumkin 2002; Minkoff
dan Powell 2006).
Ketika organisasi membuat perubahan dramatis untuk meningkatkan kelangsungan hidup
mereka, mereka meningkatkan risiko penutupan dibandingkan dengan organisasi yang
mempertahankan praktik asli (Minkoff 1999).
Ketika organisasi menggabungkan praktik, mereka dapat melakukannya dengan cara
yang mengurangi kemanjuran praktik mereka. Hal ini dapat terjadi, misalnya, dengan praktik
partisipatif ketika manajemen tingkat atas menolak untuk berbagi kendali dengan pekerja lini,
yang mengakibatkan tim tidak berdaya. Ketika ditugasi dengan tanggung jawab yang lebih
besar tetapi kehilangan otoritas terkait atas proses kerja, pekerja menyatakan frustrasi dan
menarik diri (Vallas 2003b). Partisipasi yang tidak autentik seperti itu melebarkan bukannya
mengurangi keterasingan pekerja (Heller 1998).
Ketidakseimbangan lain dapat terjadi ketika anggota menyukai satu jenis latihan dengan
mengorbankan praktik lainnya. Misalnya, anggota mungkin fokus pada penerapan praktik
birokrasi dan gagal menginvestasikan waktu dan upaya yang diperlukan untuk mematangkan
pengambilan keputusan partisipatif (Stohl dan Cheney 2001). Atau praktik kolektivis dan
birokrasi dapat digabungkan untuk mengintensifkan pengorganisasian yang berlebihan
dengan mengkonsolidasikan kontrol koersif, menciptakan organisasi totaliter (misalnya,
Barker 1993, 1999).
Dalam bab-bab sebelumnya, saya menyarankan cara-cara khusus untuk menghindari
pengorganisasian yang kurang dan berlebihan. Kegiatan tambahan dapat mempertahankan
efek sinergis dari praktik birokrasi dan kolektivis, mendorong organisasi yang memungkinkan.
Organisasi dapat menyeimbangkan harapan, memfasilitasi partisipasi sejati, terlibat dalam
dialog reflektif, mendorong eksperimen, menyediakan sumber daya yang cukup, menjunjung
tinggi inklusivitas, memajukan legitimasi mereka, atau menetapkan preseden.
Seimbangkan harapan. Sosiolog menggunakan istilah "lembaga total" untuk
menggambarkan organisasi ekstrem yang menelan semua aspek kehidupan anggotanya:
komunitas, institusi mental, penjara, dan militer (Goff man 1961). Namun, bahkan tempat
kerja konvensional dan asosiasi sukarela dapat beroperasi seperti "lembaga serakah" (Coser
1974) ketika praktik mereka menghambat
anggota dari memenuhi tanggung jawab lainnya. Sementara komitmen anggota terhadap
organisasi mereka dapat meningkat karena mereka tidak lagi dapat mengejar kepentingan
atau tanggung jawab lain (Iannaccone 1994), anggota mungkin juga mengalami kelelahan,
kekecewaan, dan keterasingan (Kunda 1992; Lalich 2004). Pengorganisasian yang
berlebihan dapat muncul ketika praktik mendorong anggota untuk berkontribusi tanpa
mempertimbangkan kepentingan mereka.
Menyeimbangkan harapan tentang partisipasi organisasi dapat mencegah organisasi
membuat tuntutan berlebihan dari anggota. Misalnya, satu koperasi pekerja
mengembangkan filosofi yang secara eksplisit menyatakan bahwa karyawannya harus
menjaga keseimbangan antara pekerjaan dan pengejaran pribadi.
Ini membantu melindungi anggota dari kewajiban untuk melakukan terlalu banyak tanggung
jawab di tempat kerja (Jackall 1984). Demikian pula, koordinator Burning Man mendorong
anggota untuk berbagi beban dan memulihkan diri, daripada menekan individu untuk
bekerja sebanyak mungkin.8 Perusahaan seperti Patagonia telah memperkenalkan jam
kerja yang fleksibel dan pembagian pekerjaan; mereka juga mendanai cuti dan mendorong
pekerja untuk berpartisipasi dalam kegiatan rekreasi dan sukarela sebagai perkumpulan
(Chouinard 2005).9
Penyeimbangan harapan seperti itu seharusnya tidak terbatas pada beberapa
organisasi progresif. Saat ini, orang Amerika menghabiskan lebih banyak waktu di tempat
kerja mereka daripada komitmen lainnya (Jacobs dan Gerson 2004; Schor 1991). Karena
produktivitas pekerja menjadi sulit untuk dinilai, pengusaha mengukur "waktu tatap muka",
atau waktu yang dihabiskan di tempat kerja (Bailyn 2006), untuk menentukan retensi
karyawan, kompensasi, dan promosi. Tindakan tersebut memperkuat ideal yang
menyimpang bahwa karyawan tidak boleh memiliki komitmen lain untuk keluarga atau
masyarakat. Ekspektasi ini memungkinkan bos untuk bersikeras bahwa karyawan mereka
bekerja melewati jam kerja resmi dan mempersingkat liburan (Perlow 1998), mendorong
diskriminasi kerja terhadap perempuan dengan keluarga (Correll, Benard, dan Paik 2007),
membenarkan pembagian kerja berdasarkan gender dalam rumah tangga dan tugas
pengasuhan anak (Blair-Loy 2003; Hochschild [1983] 2003), dan menghalangi partisipasi
dalam urusan sipil (Jacobs dan Gerson 2004). Demikian pula, asosiasi sukarela dapat
memaksakan tuntutan berat sehingga anggota tidak lagi dapat mengikuti teman atau
keluarga, apalagi memiliki kehidupan di luar organisasi mereka (Iannac cone 1994; Lalich
2004).
Di Amerika Serikat, intensifikasi kerja telah mendorong pembagian kerja yang tersebar
luas. Bagi mereka yang mampu membiayai, spesialis dapat mengambil tanggung jawab
untuk pengasuhan anak, pekerjaan rumah tangga, dan bahkan partisipasi masyarakat
(Hochschild [1983] 2003; Lee 2007). Sementara sebagian orang menyambut baik
pembagian tanggung jawab ini, pemindahan pekerjaan semacam itu ke individu-individu
yang sering kali dibayar rendah dan rentan memperlebar ketidaksetaraan sosial
(Hondagneu-Sotelo 2001). Sebagai masyarakat, kita perlu mempertimbangkan kembali
apakah menuntut komitmen organisasi seperti itu dibenarkan atau diinginkan dan bertindak sesuai,
158 by
Tujuh
ini melibatkan peningkatan dukungan pekerja atau mengurangi tuntutan organisasi.
Memfasilitasi partisipasi yang benar. Dalam organisasi yang terlalu terorganisir,

ketidakseimbangan kekuatan yang besar memastikan bahwa masukan pekerja garis depan tidak
akan didukung atau dihargai oleh manajemen (Vallas 2006). Dalam kelompok yang kurang
terorganisir, anggota tidak tahu bagaimana memajukan pandangan mereka, dan kurangnya
praktik khusus memungkinkan individu yang terhubung dengan baik atau karismatik untuk
mendominasi pengambilan keputusan (Freeman 1973). Isu-isu ini menghalangi organisasi dari
inovasi dan arah yang dapat ditambahkan oleh perspektif yang berbeda. Selain itu, para anggota
tidak memperoleh pengalaman dalam mengorganisir diri mereka sendiri, sehingga melemahkan
pembelajaran yang oleh sebagian orang dianggap penting bagi masyarakat demokratis yang sehat (Fisher
Penelitian sebelumnya telah mengklaim bahwa birokratisasi mendukung upaya pemeliharaan
organisasi, seperti merekrut anggota dan mengamankan sumber daya, dengan mengorbankan
inovasi yang digerakkan oleh anggota, sementara praktik kolektivis memupuk taktik
pengorganisasian yang inovatif dengan mengorbankan pemeliharaan organisasi (Staggenborg
1989). Sebaliknya, organisasi Burning Man menyarankan bahwa gabungan praktik kolektivis dan
birokrasi dapat memungkinkan pemeliharaan dan inovasi organisasi secara simultan: praktik
birokrasi seperti hierarki dan pembagian kerja membedakan tanggung jawab anggota dan
pemimpin sementara praktik kolektif mengundang anggota untuk berkreasi. peran dan
menyumbangkan keahlian dan perspektif mereka. Daripada mundur menjadi pasif atau berdebat
tentang apakah pandangan mereka cukup terwakili, anggota dapat memperbaiki bugaboo mereka
atau memulai proyek hewan peliharaan; beberapa anggota bahkan memulai organisasi dan acara
lokal mereka sendiri dengan restu dan dukungan dari organisasi Burning Man.
Pelaksanaan praktik-praktik semacam itu membutuhkan konsep ulang mendasar dari

aktivitas anggota di luar peran hierarkis yang digambarkan secara ketat.
Supervisor dan anggota harus memahami bahwa organisasi yang memungkinkan memerlukan
berbagi kendali dan menerima ketidakpastian yang lebih besar. Anggota juga harus siap untuk
mengambil peran yang lebih aktif dengan menerapkan pengalaman dan keahlian lini depan
mereka untuk mengidentifikasi masalah dan mencari solusi, daripada menunggu pesanan dari
atas ke bawah. Di bawah kondisi ini, anggota dapat mengalami pekerjaan yang lebih bermakna
dan produktif (Hodson 2001; Zell 1997), dan produktivitas organisasi juga dapat memperoleh
manfaat dari pemanfaatan potensi anggota yang lebih menyeluruh ini. Dengan praktik seperti itu,
upaya anggota Burning Man melebihi harapan sesama anggota dan pihak eksternal.
Terlibat dalam dialog refl exive. Organisasi mendapat manfaat dari diskusi reguler tentang
apakah praktik itu perlu atau perlu penyesuaian. Penyelenggara Burning Man secara kolektif
memeriksa asumsi yang mendasari praktik ketika mengevaluasi apakah kebijakan atau kegiatan
tertentu masih diperlukan. Berdasarkan
diskusi ini, penyelenggara juga membuat perubahan yang meningkatkan fleksibilitas dan daya
tanggap organisasi mereka. Jika organisasi mengabaikan atau menekan dialog semacam itu,
mereka berisiko mempertahankan praktik pengorganisasian bermasalah yang dapat menyebabkan
hasil yang tidak optimal atau bahkan fatal (Vaughn 1996).
Dialog reflektif dapat membantu anggota menilai keuntungan dan kerugian dari pengaturan
tertentu dan menyelidiki alternatif. Diskusi-diskusi ini dapat meningkatkan kesadaran tentang apakah
para anggota mereproduksi praktik-praktik dengan menghafal, khususnya dalam memperkenalkan
bentuk-bentuk kontrol birokrasi (Barker 1993, 1999).
Dengan merangsang diskusi tentang tujuan dan praktik, sebuah organisasi dapat lebih dekat
melayani kepentingan anggotanya (Rothschild dan Leach 2006; Osterman 2006). Paparan terhadap
pandangan yang berbeda dapat memicu diskusi mendalam dan pengujian ulang asumsi, mencegah
anggota individu secara tidak kritis menyesuaikan diri dengan pandangan mayoritas (Nemeth dan
Staw 1989).
Mendorong eksperimen. Burning Man membuktikan bagaimana pengorganisasian melibatkan
tindakan eksperimental dan penyesuaian konstan untuk perubahan dalam kondisi organisasi dan
situasi individu. Lokasi gurun Burning Man yang menantang dan isu-isu lain seperti pertikaian politik
mengingatkan anggota akan batasan perencanaan rasional. Dengan waktu dan dukungan yang
diberikan, para anggota mengubah yang tampak seperti bencana menjadi upaya kreatif, seperti
yang diilustrasikan oleh konversi penjualan es yang tidak terorganisir menjadi Kamp Arktika yang
sedang booming. Keterbukaan terhadap eksperimen semacam itu dapat menghasilkan praktik-
praktik yang melayani kepentingan anggota dan organisasi dengan lebih baik. Misalnya, anggota
meyakinkan media untuk mempersiapkan dan berpartisipasi dengan ritual dan prosedur yang
menyenangkan, daripada tunduk pada tuntutan media untuk praktik PR standar. Dengan
menggabungkan praktik kolektivis dan birokrasi, anggota bertujuan untuk memfasilitasi liputan yang
akan membantu, daripada menyakiti, acara tersebut.
Eksperimen dapat melibatkan perjuangan dan konflik, terutama dengan adanya tekanan untuk
berproduksi pada jadwal yang telah ditentukan (Zell 1997). Sementara beberapa orang memandang
konflik sebagai sesuatu yang tidak normal atau tidak diinginkan, stresor semacam itu dapat
menimbulkan kesadaran dan peluang untuk refleksi yang dapat membantu mendorong organisasi
keluar dari kebiasaan nyaman yang dapat dilakukan dari praktik konvensional tetapi suboptimal.
Bermain dan bereksperimen dapat menghidupkan kembali perhatian apakah praktik pengorganisasian
memenuhi tujuan yang dimaksudkan. Dalam mendukung eksperimen, organisasi harus menahan
diri dari memperlakukan kemunduran dan kegagalan sebagai alasan untuk hukuman; jika tidak,
anggota mungkin terlibat dalam penipuan untuk menghindari kecaman (Shulman 2007). Dengan
memperlakukan hambatan seperti itu sebagai kesempatan belajar, anggota dapat memperdalam
keahlian mereka dan meningkatkan pencapaian tujuan.
Menyediakan sumber daya yang cukup. Dengan semakin matangnya organisasi Burning Man,
penyelenggaranya dapat mendukung upaya anggota dengan lebih baik dengan sumber daya,
termasuk materi, pelatihan, dan waktu. Secara khusus, penyelenggara dan koordinator sukarelawan
mendidik anggota tentang praktik kolektivis. Tanpa cukup
160 by
Tujuh
pelatihan atau landasan, anggota mungkin tidak mengerti mengapa mereka harus melakukan
praktik tersebut, terutama jika mereka tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan praktik
ini. Jika tidak, anggota dapat mereproduksi praktik yang sudah dikenal tanpa
mempertimbangkan efek dan kesesuaiannya (Barker 1993, 1999; DiMaggio dan Powell 1983;
Snook 2000). Oleh karena itu, pembinaan dan pelatihan yang konstan sangat penting untuk
menerapkan praktik yang tidak dikenal dan menyesuaikan diri dengan situasi baru (Hack man
2002).
Organisasi juga perlu menyediakan sumber daya yang cukup, seperti tenaga kerja,
persediaan, peralatan, dan ruang kerja. Sementara anggota dengan etos kerja yang kuat
atau takut kehilangan mata pencaharian mereka akan mengkompensasi sumber daya yang
tidak memadai, upaya heroik mereka dapat mempercepat burnout dan turnover, sehingga
mempengaruhi atau kelangsungan hidup organisasi (Swidler 1979; Weinberg 2003). Oleh
karena itu, manajemen memiliki tanggung jawab khusus untuk memastikan bahwa anggota
memiliki sumber daya dan dukungan yang cukup untuk melakukan pekerjaan mereka
(Hackman 2002). Melalaikan tanggung jawab ini tidak berkelanjutan atau etis; itu adalah
penanda salah urus (Hodson 2001).
Dibandingkan dengan organisasi lain, organisasi Burning Man memiliki posisi yang
menguntungkan karena penyelenggara dapat mengamankan sumber daya dengan
pendapatan yang diperoleh dari penjualan tiket dan donasi. Beberapa organisasi, terutama
asosiasi sukarela dan nonprofit, memiliki lebih banyak kesulitan untuk mendapatkan sumber
daya yang dibutuhkan, karena mereka mungkin harus mengadopsi praktik yang tidak
diinginkan atau memoderasi tujuan mereka dengan imbalan pendanaan pemerintah atau
pinjaman bank (Cress 1997; Matthews 1994; Rothschild dan Whitt 1986). ). Jika lembaga
menahan sumber daya, organisasi menghadapi penutupan (Duckles et al. 2005; Hager,
Galaskiewicz, dan Larson 2004). Semakin, organisasi nirlaba melakukan kegiatan komersial
untuk mengurangi ketergantungan tersebut (Grams 2008). Organisasi lain, terutama yang
mencari laba, mungkin tidak memiliki masalah dengan mengamankan sumber daya, tetapi
mereka harus memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya. Karena kompensasi
CEO telah meroket, kesenjangan yang menyertai dalam upah dan kondisi kerja di antara
pekerja tingkat bawah menimbulkan pertanyaan tentang apakah perusahaan nirlaba tersebut
cukup mendukung personel mereka (Khurana 2002).
Menjunjung tinggi inklusivitas. Penelitian sebelumnya telah menyarankan bahwa
organisasi tetap kecil dan selektif tentang perekrutan anggota jika mereka ingin
mempertahankan praktik alternatif mereka dan bertahan (misalnya, Rothschild dan Whitt
1986). Sementara mempertahankan keanggotaan yang kecil dan homogen dapat
meningkatkan kelangsungan hidup organisasi, keanggotaan yang lebih luas dan heterogen
adalah jalan lain yang mungkin. Di bawah prinsip “inklusi radikal,” organisasi Burning Man
mempromosikan inklusi, bukan pengecualian, anggota, sehingga mendiversifikasi kelompok
yang dulunya picik. Praktik kolektivis memperkuat premis bahwa keharusan organisasi tidak
boleh menggantikan kepentingan anggota. Ini
praktek membantu mengkodifikasi penerimaan tantangan dan hasil variabel yang terkait dengan
bekerja dalam kelompok yang lebih luas.
Sebagai organisasi diversifikasi keanggotaan mereka sepanjang dimensi seperti gender, ras,
dan orientasi seksual, konflik atas praktek pengorganisasian dan tujuan atau divisi antara kelompok
dapat muncul (Allmendinger dan Hackman 1995; Kanter 1977). Mengingat masalah seperti itu,
anggota yang "berbeda" lebih mungkin untuk meninggalkan organisasi mereka daripada mereka
yang serupa, mengintensifkan homogenitas anggota (Popielarz dan McPherson 1995) dan
pemisahan jaringan (McPherson, Smith-Lovin, dan Cook 2001) . Organisasi Burning Man
melembagakan praktik yang menetralkan kecenderungan menuju homogenitas. Misalnya, ketika
anggota mengungkapkan kekesalannya tentang acara "pemula" yang melanggar norma tentang
perilaku yang sesuai, keluhan tersebut dapat dengan mudah memperkuat perpecahan antara yang
menggambarkan diri sendiri orang lama dan pendatang baru dan dis
membujuk kedua kelompok untuk kembali. Sebaliknya, di bawah mandat “inklusi radikal”, para
anggota bertukar pikiran tentang cara-cara kreatif untuk mendidik pendatang baru tentang cara
berpartisipasi, mengubah keluhan yang berpotensi memecah belah menjadi tantangan yang
menyatukan anggota dengan langkah-langkah yang dapat ditindaklanjuti.
Secara umum, badan keanggotaan yang beragam dapat menawarkan sumber daya,
keterampilan, dan perspektif yang dapat meningkatkan ketahanan organisasi. Jika organisasi
10
Burning Man hanya merekrut "tipe granola asyik" atau anarkis, kecil kemungkinannya
memiliki
anggota
akses ke
berbagai keahlian dan sumber daya yang diperlukan untuk menangani berbagai tantangan, seperti
hubungan dengan media, hukum setempat penegakan hukum, dan pemerintah federal. Inklusivitas
Burning Man juga menimbulkan pengabdian dan penghargaan anggota. Memang, penelitian telah
menunjukkan bahwa organisasi dapat mengubah cuaca dengan lebih baik dengan korps
sukarelawan yang setia (Hager et al. 2004).
Memajukan legitimasi. Ketika mengakar dalam kegiatan kelangsungan hidup sehari-hari,

organisasi yang sedang berkembang mungkin mengabaikan pentingnya mempromosikan praktik
dan tujuan mereka sebagai hal yang sah dan sesuai di bidang mereka. Kurangnya perhatian seperti
itu dapat melumpuhkan organisasi, karena kegagalan terhadap praktik dan aktivitas yang sah dapat
mengundang represi negara (Cunningham 2004) atau mengakibatkan hilangnya keunggulan
kompetitif (Murmann 2003). Selain itu, aktor seperti negara atau penyedia sumber daya dapat
menuntut agar organisasi mengadopsi praktik atau tujuan yang bermasalah, atau entitas lain bahkan
dapat melarikan diri dengan sumber daya dan keluaran organisasi untuk keuntungan mereka
sendiri. Untuk mengatasi tekanan tersebut, anggota Burning Man terlibat dalam pekerjaan hubungan
masyarakat bersama dan upaya kooperatif untuk mempromosikan kegiatan mereka sebagai hal
yang dapat diterima. Upaya tersebut melibatkan penangkalan dan pengalihan upaya oleh media
dan lembaga pemerintah untuk menggunakan Burning Man untuk tujuan lain. Organisasi lain
mungkin harus memulai kegiatan yang lebih luas seperti melobi atau memasuki koalisi dengan
organisasi serupa
162 by
Tujuh
organisasi untuk memajukan legitimasi mereka (Aldrich dan Ruef 2006; Disney dan Gelb
2000; Galaskiewicz 1985; Hoff man 1999; Kaplan dan Harrison 1993; Miles 1982;
Murmann 2003).
Sebuah organisasi mungkin juga harus melindungi nama, reputasi, dan produknya
agar tidak dieksploitasi oleh orang lain. Namun, risiko serangan balik meningkat jika
individu menganggap organisasi menggunakan kontrol koersif. Beberapa vendor eBay
memprotes email Burning Man tentang penghapusan nama dari judul, dan pembuat film
dokumenter menolak permintaan penyelenggara untuk memotong materi. Namun
demikian, para pendukung Burning Man tampaknya memahami bagaimana perambahan
komersial dan misrepresentasi dapat berdampak buruk pada prinsip unik acara tentang
ekonomi hadiah dan partisipasi. Sebaliknya, organisasi lain, terutama yang mencari
keuntungan, mungkin memiliki kesulitan yang lebih besar dalam mengajukan argumen
moral yang meyakinkan tentang mengapa mereka perlu melindungi produk atau layanan
mereka dari pelanggaran merek dagang.11 Organisasi semacam itu mungkin harus,
sebagai anggota Burning Man lakukan, pilih pertempuran mereka daripada mengejar
semua pelanggaran.12
Tetapkan preseden. Mengingat beberapa preseden untuk mengelola kota sementara
di gurun, Burning Man harus mengembangkan dan mempromosikan standar
pengorganisasiannya sendiri. Ketidakpastian dan kurangnya preseden meningkatkan
peluang bahwa organisasi dapat mengadvokasi praktik yang melayani kepentingan
mereka: “Ketika bidang organisasi tidak stabil dan praktik yang mapan tidak terbentuk
dengan baik, tindakan kolektif yang berhasil sering kali bergantung pada pendefinisian
dan penjabaran aturan yang diterima secara luas dari organisasi. permainan” (DiMaggio
dan Powell 1991: 30). Daripada membiarkan orang lain menentukan standar
pengorganisasian, organisasi Burning Man mengembangkan departemen dan menerapkan
praktik birokrasi untuk mendorong koordinasi dengan pihak lain. Praktik kolektivis,
khususnya komitmen pada misi dan nilai, memberikan alasan dan panduan untuk
mengalihkan tuntutan entitas eksternal terhadap praktik lain. Penyelenggara Burning Man
juga menetapkan preseden untuk kelompok lain dengan berbagi pengalaman
pengorganisasian mereka dalam buletin dan laporan terperinci di situs Web publik dan
melatih anggota tentang cara menjalankan praktik dan menegakkan prinsip. Karena
kelompok lain terlambat meniru dan mengadaptasi praktik ini untuk pengaturan lain,
mereka memberi Burning Man status yang semakin diterima begitu saja.
Pengaruh semacam itu tidak terbatas pada organisasi dalam mengembangkan bidang,
karena cara pengorganisasian baru dapat muncul di bidang yang tampaknya sudah
mapan. Bahkan bentuk organisasi yang sudah dikenal dan diterima dapat digunakan
untuk melayani tujuan baru. Misalnya, selama akhir abad kesembilan belas hingga awal
abad kedua puluh, perempuan menggunakan bentuk organisasi klub, parlemen, serikat
pekerja, dan perusahaan yang ada sebagai tempat baru untuk kegiatan politik. Apropriasi
bentuk-bentuk familiar untuk tujuan lain memungkinkan kelompok yang terpinggirkan
untuk berpartisipasi dalam politik (Clemens 1993). Atau, kelompok dapat mempromosikan penerim
praktik organisasi mereka dengan menunjukkan bagaimana ini menjunjung tinggi

kepercayaan yang diterima masyarakat (Ruef 2000). Beberapa organisasi mungkin harus
mengecilkan aktivitas kontroversial demi aktivitas yang diterima (Lune 2002; Matthews
1994) seperti yang dilakukan Burning Man sampai tingkat tertentu, tetapi organisasi masih
dapat mempromosikan aktivitas baru dan mengubah keyakinan tentang praktik
pengorganisasian yang tepat (DiMaggio 1988).
Masa Depan Pengorganisasian
Wawancara dan pengamatan mengungkapkan bahwa penyelenggara Burning Man

menyadari bahwa peringkat keanggotaan dan organisasi mereka tidak akan bertahan
selamanya, terutama seiring bertambahnya usia anggota dan minat mereka berubah, atau
karena tantangan baru mengancam untuk menggagalkan upaya Burning Man.13 Daripada
memfokuskan upaya dalam mempertahankan organisasi mereka, para penyelenggara
Burning Man juga telah mengakui dampak skala besar dari mendidik individu tentang cara
mengatur komunitas dan acara mereka sendiri. Dengan dukungan organisasi Burning Man,
regional kini tersebar di lima benua, dan acara-acara yang terinspirasi dari Burning Man
terus bermunculan di seluruh dunia.14 Dengan perkembangan ini, tampaknya misi Burning
Man untuk menghasilkan komunitas seni dapat bertahan meskipun organisasi yang
mendasarinya bubar. Dengan meluncurkan dan mendukung individu dalam perjalanan
pengorganisasian lainnya, Burning Man telah menunjukkan kapasitas penuhnya sebagai
organisasi yang memungkinkan.
Secara keseluruhan, penelitian ini menyarankan bagaimana organisasi dapat melayani
daripada memerintah kita. Kita dapat mengambil tanggung jawab kolektif untuk merancang
organisasi yang menyediakan struktur dan koordinasi yang cukup, tanpa kontrol yang
berlebihan, untuk memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi dan menggabungkan
kepentingan anggota. Dalam melakukannya, kita perlu mempertimbangkan tradeoff dari
menggabungkan praktik pengorganisasian, yang dapat mencakup ambiguitas, perspektif
yang berbeda, dan konflik. Membuat penilaian ini membutuhkan keterlibatan dan upaya
intensif yang tidak semua individu mampu atau mau mengeluarkannya, terutama ketika
beberapa orang memandang struktur organisasi saat ini sebagai fait accompli. Mereka
yang melakukan tanggung jawab ini memungkinkan pengalaman dan hasil yang lebih luas,
termasuk kegagalan dan kemenangan. Diubah oleh pengalaman ini, individu dapat
terinspirasi untuk melakukan lebih banyak usaha.
Dalam kondisi seperti itu, organisasi dapat mencapai potensi penuh mereka sebagai
alat yang dapat membantu kita mewujudkan tujuan tertentu, apakah ini termasuk membuat
produk atau layanan, mempromosikan perubahan sosial, atau meningkatkan kebermaknaan,
pemenuhan, atau hubungan dengan orang lain. Ketika didukung oleh organisasi yang
memungkinkan, kita dapat mewujudkan cita-cita baik yang besar maupun yang kecil, seperti
yang dicontohkan oleh kekacauan kreatif tahunan Burning Man di Gurun Batu Hitam.
Lampiran 1 Lampiran 1
Penelitian Etnografi dan Kualitatif
Keringat menetes di dahiku saat aku menarik pintu toilet yang macet. Beberapa saat
sebelumnya, saya merasa lega menemukan kamar kecil ini, sebuah fasilitas di klub
tulang telanjang yang terdiri dari lantai beton, bola lampu tunggal, dan sofa bobrok. Saat
musik yang dibawakan oleh para penampil menenggelamkan teriakan minta tolong
saya, pikiran saya beralih ke penari api band. Saat terakhir kali aku melihatnya, dia
sedang melambai-lambaikan api terbuka di dekat insulasi suara di langit-langit klub. Saat
imajinasi panik saya mempertimbangkan bahaya kebakaran ini, saya menyesali
keputusan saya untuk mengamati penampilan rombongan Burning Man ini. Akhirnya,
seseorang mendengar ketukan panik saya dan mendorong pintu terbuka; Saya
tersandung di luar klub, di mana saya bertemu dengan sesama penonton yang sama terkejutnya
Ini adalah salah satu malam pertama saya di lapangan meneliti kegiatan
pengorganisasian di balik acara Burning Man. Sebagai etnografer organisasi, saya
membenamkan diri dalam lingkungan Burning Man dengan melakukan observasi,
observasi partisipan, wawancara, dan penelitian arsip kegiatan resmi pengorganisasian
Burning Man. Penelitian saya menyelidiki kegiatan rutin yang menggerakkan organisasi;
peneliti berpendapat bahwa kita perlu lebih memahami tindakan ini (Clemens dan
Minkoff 2004).
Petualangan saya dimulai pada Mei 1998, ketika saya mengirim email yang meminta
akses ke organisasi Burning Man melalui Marian Goodell, yang paling terlihat
166 by
Machine Translated Lampiran
Google1
kontak yang terdaftar di situs Web Burning Man dan listserv buletin. Setelah
berkonsultasi dengan penyelenggara lain, Goodell mengabulkan permintaan saya dan
menyarankan agar saya bergabung dengan tim Media Mekah yang dia awasi. Pada Juli
1998, saya telah pindah ke San Francisco untuk pertama dari beberapa putaran intensif
observasi partisipan dan observasi aktivitas organisasi. Pengamatan ini mencakup
periode pengorganisasian tersibuk dalam siklus produksi organisasi, yaitu, bulan-bulan
musim panas sebelum peristiwa Burning Man 1998, 1999, dan 2000. Selain itu, saya
mengamati dan berpartisipasi dalam kegiatan selama lima bulan segera setelah
peristiwa Burning Man 2000 dan melakukan pengamatan peserta tindak lanjut pada
bulan-bulan sebelum peristiwa 2001. Delapan bulan pengamatan terkonsentrasi yang
mencakup tahun 2000–2001 memuncak dalam kehadiran saya hampir setiap hari di
markas Burning Man selama musim panas sebelum peristiwa tahun 2000. Perbandingan
observasi partisipan dan observasi selama bertahun-tahun membantu menunjukkan
dengan tepat perubahan dalam mengorganisir kegiatan. Metode ini juga membantu
mengidentifikasi rutinitas pengorganisasian sehari-hari (Schwartzman 1993).
Selama observasi, saya membuat catatan lapangan secara real time, sering
mengetiknya di laptop saya.1 Pengamatan saya yang paling komprehensif mencakup
pertemuan staf senior mingguan, di mana penyelenggara mendiskusikan kebijakan,
tujuan, kemajuan, tantangan, dan kegiatan departemen. Saya juga mengamati retret
staf untuk memahami bagaimana staf diberi pengarahan dari acara tahun 2000, dan
saya menindaklanjutinya dengan mengamati pertemuan dari Desember 2000 hingga
Januari 2001, ketika staf bekerja pada anggaran dan mereorganisasi struktur dan fungsi
departemen. Selain itu, saya juga membayangi beberapa kegiatan penyelenggara di kantor dan r
Percakapan informal dengan penyelenggara dan anggota mengungkapkan beberapa
tindakan di belakang layar, termasuk percakapan telepon atau email yang tidak saya
amati secara langsung.
Saya juga berpartisipasi atau mengamati setidaknya satu pertemuan, orientasi
pelatihan, dan pertemuan delapan departemen sukarelawan dan subunit dan komite
mereka. Pengamatan ini mengungkapkan diskusi tentang bagaimana memotivasi
dan mengoordinasikan anggota dan departemen di Black Rock Rangers dan berbagai
subdivisinya, Media Mecca, Black Rock Gazette, Greeters, Check Point Salon (sekarang
Playa Info), Earth Guardians, tim Seni, dan Teknisi (“Tek”) tim. Pengamatan saya yang
paling konsisten adalah pertemuan dan diskusi online Media Mekah, yang
menginformasikan analisis bab 6 tentang bagaimana departemen ini bekerja dengan
media. Saya tidak mengamati departemen seperti Gerbang (yang tidak memiliki
pertemuan tatap muka karena anggotanya tinggal di seluruh Amerika Serikat), tim Web,
komisaris, Camp Arctica (penjualan es), Kafe, dan Departemen Pekerjaan Umum
( DPW). Untuk kelompok yang kurang terwakili ini, saya mengandalkan wawancara dan
laporan di pertemuan lain tentang kegiatan mereka. Saya juga mengamati pertemuan di
seluruh departemen.
Machine Translated by Google Penelitian Etnografi dan Kualitatif 167
Selain itu, saya mengamati dan berpartisipasi dalam acara yang berhubungan dengan
Burning Man formal dan informal sepanjang tahun, seperti pertemuan balai kota, pembukaan
galeri, penggalangan dana, pertunjukan, dan pesta untuk sukarelawan dan peserta di wilayah
Teluk San Francisco dan di daerah Reno di Nevada. Karena peristiwa semacam itu menarik
anggota yang lebih luas, mereka menyediakan data tentang interaksi lintas departemen dan
presentasi kebijakan kepada publik yang lebih luas. Saya juga mengamati dua pertemuan
antara penyelenggara Burning Man dan pejabat federal dan lokal di Nevada. Pertemuan lain
antara penyelenggara dan agensi tertutup untuk orang luar, jadi saya mengandalkan akun yang
disediakan oleh penyelenggara Burning Man, serta wawancara dengan beberapa pejabat luar
dan penelitian arsip.
Saya juga memantau aliran e-mail dan buletin elektronik yang konstan.
Saya mengikuti Jack Rabbit Speaks selama delapan tahun , buletin email resmi yang
menyebarkan komunikasi dari organisasi Burning Man kepada banyak pembaca yang
berlangganan. Daftar email departemen dan kamp tema, yang sering kali menyertakan
pertukaran di antara pelanggan mereka, menceritakan perspektif penyelenggara dan sukarelawan
tentang masalah, kegiatan, dan informasi yang relevan. Saya memeriksa delapan tahun daftar
Media Mekah, enam bulan daftar tim Tech, empat tahun daftar staf Burning Man, dan satu
sampai dua tahun dari dua daftar kamp tema.
Saya berpartisipasi dalam sembilan acara Burning Man di Gurun Black Rock antara tahun
1998 dan 2008, tidak termasuk tahun 2004 dan 2006. Pada tahun 1998, 2000, dan 2001, saya
berpartisipasi dan mengamati kegiatan pengorganisasian di tempat sebelum acara resmi
dimulai. Selama semua acara yang saya hadiri, kecuali tahun 2008, saya menjadi sukarelawan
untuk Media Mekah dengan menjadi bartender, mengantar reporter dan persediaan berkeliling
dengan kereta golf, dan mendaftarkan orang. Di dua acara, saya juga menjadi sukarelawan di
Check Point Salon dengan menjawab pertanyaan di meja informasi. Selain itu, saya menghadiri
pertemuan di tempat selama acara tahun 2000. Untuk memahami Burning Man lainnya–
kegiatan terkait, saya secara singkat mengamati dan berpartisipasi dalam kegiatan dua kamp
tema, Cataclysmic Megashear Ranch pada tahun 1998-1999 dan Motel 666 pada tahun
1999-2000, dan proyek seni yang didanai Burning Man yang dikoordinasikan oleh seniman Davy
Normal pada tahun 2000.2 Saya menghadiri organisasi mereka pertemuan dan hari kerja dan
kemudian berkemah dengan dua kamp tema dan menghadiri pertunjukan proyek seni di acara
Burning Man. Saya memilih grup ini karena lokasi mereka di San Francisco dan keterlibatan
anggota mereka dengan organisasi Burning Man.
Selain itu, saya melakukan wawancara dengan individu tentang pengalaman Burning Man
mereka. Saya menyelesaikan tujuh puluh delapan wawancara semi-terstruktur dari delapan
puluh orang dalam beberapa minggu sebelum dan empat bulan setelah peristiwa tahun 2000,
dan saya menambahkan wawancara ketujuh puluh sembilan dari orang pertama yang kedelapan
puluh lima setelah peristiwa tahun 2001. Saya mewawancarai semua anggota LLC, semua staf senior
168 by
Google1
, dan hampir semua kepala departemen atau

dan beberapa staf pendukung mereka
pimpinan yang aktif di organisasi selama tahun 2000. Saya juga mewawancarai
setidaknya satu sukarelawan berbasis Bay Area di setiap departemen; untuk beberapa
departemen, saya mewawancarai relawan tambahan yang memegang posisi
kepemimpinan.3 Saya juga mewawancarai dua seniman dan dua ketua kelompok Burning Man
Dari dua artis yang diwawancarai, satu orang lokal di wilayah Teluk San Francisco,
sementara yang lain tidak. Berdasarkan rekomendasi dari Marian Goodell, yang
mengawasi regional, saya mewawancarai kepala bab paling aktif di New York City dan
Austin, Texas.
Untuk merekonstruksi sejarah organisasi, saya mewawancarai penyelenggara yang
tidak lagi terlibat dalam organisasi. Wawancara ini termasuk salah satu pendiri acara
Burning Man 1986 yang asli dan para pemimpin yang sangat penting di akhir 1980-an
hingga peristiwa 1996. Berdasarkan penelitian arsip saya, saya mengidentifikasi
beberapa penyelenggara masa lalu, yang saya konfirmasikan dengan mengumpulkan
rekomendasi dari penyelenggara masa lalu dan sekarang dan orang-orang yang diwawancarai.
Untuk memeriksa bagaimana hubungan dengan organisasi Burning Man telah berubah
dari waktu ke waktu, saya mewawancarai perwakilan agensi atau organisasi yang
pernah bekerja dengannya. Saya tidak dapat mewawancarai perwakilan dari semua
lembaga, terutama penegak hukum setempat, dan karenanya harus mengandalkan
laporan informan Burning Man dan akun surat kabar untuk perspektif dan kegiatan
lokal. Namun, saya dapat mewawancarai beberapa penduduk lokal Nevada yang aktif
di Distrik Peningkatan Umum Gerlach dan Dewan Penasihat Warga Kekaisaran Gerlach
untuk tahun 2000. Selain itu, saya mewawancarai dua pejabat Biro Pengelolaan Tanah
yang terlibat erat dengan administrasi izin untuk lokasi acara.
Saya mewawancarai sebagian besar individu di kantor Burning Man, rumah mereka,
restoran, kedai kopi, atau rumah saya. Karena keterbatasan jarak atau waktu, saya
melakukan lima belas wawancara melalui telepon. Tiga dari wawancara dilakukan baik
melalui telepon maupun secara langsung karena keterbatasan waktu.
Dua dari wawancara melibatkan wawancara bersama dua orang, atau pasangan yang
mengajukan diri untuk departemen yang sama. Wawancara berlangsung dari tiga puluh
menit sampai empat setengah jam. Semua kecuali dua wawancara direkam dan
ditranskrip.
Untuk membangun konteks sejarah, saya memeriksa arsip pengembangan
organisasi dan arsip pribadi dua individu yang telah mengumpulkan memo, anggaran,
pamflet, dan kliping pers dari tahun-tahun awal Burning Man.
Ini memberikan informasi tentang tanggal acara, nama anggota, masalah terkait, dan
kebijakan yang dikodifikasi, serta materi yang ditujukan untuk konsumsi eksternal,
seperti kartu pos promosi dan memorabilia dari kamp tema atau proyek seni. Selain
itu, saya secara teratur membaca situs web resmi organisasi, yang menampilkan
indeks gambar karya seni yang dapat dicari, ditranskripsikan
pidato, wawancara, dan artikel. Saya juga memeriksa koleksi kliping pers organisasi, yang
menunjukkan bagaimana media lokal, nasional, dan internasional menggambarkan isu-isu, serta
bagaimana beberapa liputan mendistorsi fakta atau menyalin dari situs Burning Man.4 Selain itu,
saya melihat pers rekaman dan dokumenter yang tersedia di arsip video organisasi; ini membantu
merekonstruksi peristiwa dan sejarah organisasi, terutama tahun-tahun awal dan pertengahan
peristiwa.
Analisis awal data tahun 1998 dan 1999 membantu menginformasikan kerangka kerja yang
berorientasi pada pengumpulan dan analisis data tahun 2000. Saya menandai tema-tema yang
relevan dengan pertanyaan penelitian dalam catatan lapangan, wawancara, dan arsip dan secara
bertahap membangun konsep. Untuk mencapai validitas konstruk, saya melakukan triangulasi
berbagai sumber bukti untuk memberikan kedalaman dan akurasi yang lebih besar (Yin 1994).
Melakukan studi kasus memiliki beberapa keuntungan dalam mengumpulkan data yang kaya
tentang fenomena yang kompleks. Sebagai kasus pengungkapan, penelitian ini memberikan
"kesempatan untuk memeriksa fenomena yang sebelumnya tidak dapat diakses(Yin
" 1994: 40),
yaitu, operasi sehari-hari organisasi kontemporer. Studi mendalam tentang bagaimana anggota
menavigasi berbagai masalah pengorganisasian ini mengembangkan dasar yang kaya dan
terinformasi untuk generalisasi analitik.6 Yayasan ini meluncurkan pemahaman teoretis yang
lebih dalam dan konseptualisasi under-and overorganizing dengan membumikan upaya masa
depan untuk melakukan studi komparatif yang lebih besar.
Selanjutnya, studi kasus ini menyarankan jalan untuk memodifikasi dan memperluas penelitian
dan konsep organisasi yang ada.
Masalah Penelitian
Menetapkan batas-batas organisasi. Salah satu isu utama dalam melakukan penelitian ini
menyangkut batas-batas organisasi Burning Man. Seperti penyelenggara Burning Man,7 saya
mendefinisikan organisasi Burning Man sebagai termasuk anggota yang jelas, seperti
penyelenggara dan sukarelawan, dan lebih dari 47.000 orang yang menghadiri acara Burning
Man tetapi tidak menjadi sukarelawan, karena semua terlibat dalam produksi. dari acara tersebut.
Tetapi daripada mewakili semua atau anggota organisasi atau peserta acara yang dianggap “rata-
rata”,8 saya berfokus pada mereka yang berkontribusi secara teratur pada organisasi sebagai
ketua penyelenggara dan sukarelawan. Kegiatan mereka memberikan pedoman untuk tingkat
pengorganisasian yang lebih rendah di antara sukarelawan dan peserta acara.
Kesulitan awal saya dalam mengatasi fenomena Burning Man bukanlah hal yang aneh.
Sebagai organisasi formal menjadi lebih di mana-mana, menentukan apakah seorang individu
adalah bagian dari suatu organisasi tidak selalu dapat ditetapkan dengan berkonsultasi dengan
daftar keanggotaan. Batas-batas organisasi telah menjadi penggunaan yang lebih berbeda,
seperti pekerja sementara, kontraktor, dan perwakilan
170 by
Google1
organisasi lain secara teratur bekerja sama dengan atau bekerja bersama anggota organisasi
"biasa" untuk mengoordinasikan keluaran yang kompleks (Scott dan Davis 2007). Saat kita
bergerak menuju pemahaman yang lebih berbasis sistem tentang organisasi dan lingkungan
mereka (Scott dan Davis 2007), menentukan apakah seorang individu adalah bagian dari
sebuah organisasi mungkin kurang berguna daripada memahami bagaimana aktivitas dan
peluang hidup individu tersebut dipengaruhi oleh mereka. melibatkan ment dan interaksi
dengan konstelasi organisasi.
Jugg ling banyak peran. Sepanjang penelitian saya, saya menyadari bagaimana peran
ganda saya sebagai peneliti, anggota, dan individu tumpang tindih dan, kadang-kadang,
membatasi aktivitas saya. Selama pertemuan dan obrolan informal dengan anggota Burning
Man, saya tidak berpartisipasi secara bebas atau aktif seperti yang lain, mengingat tanggung
jawab penelitian saya. Saya menahan diri untuk tidak mengambil tanggung jawab sukarela
seperti posisi kepemimpinan meskipun pengetahuan saya semakin dalam dan pengalaman
yang bertambah, dan saya tidak sepenuhnya berpartisipasi dalam diskusi karena takut
"mencemari" mereka dengan pandangan saya atau secara tidak sengaja berbagi informasi istimewa.
Kendala yang dipaksakan sendiri ini memastikan bahwa saya tidak bisa "menjadi asli",
meskipun rekan penelitian saya menandai beberapa contoh di mana analisis saya terlalu
menerima klaim anggota.
Pada saat yang sama, saya tidak bisa tetap menjadi orang luar yang lengkap dengan
pemahaman saya yang mendalam tentang proses pengorganisasian dan hubungan saya
yang lebih dalam dengan para anggota. Saya memiliki akses ke pengetahuan dan sejarah
organisasi yang tidak dimiliki dan dicari oleh pendatang baru dan bahkan anggota lama.
Kehadiran saya terkadang mendorong introspeksi orang lain dan bahkan bercanda tentang
catatan saya tentang aktivitas dan pengambilan keputusan yang tampaknya biasa-biasa
saja. Beberapa anggota melaporkan bahwa mereka awalnya merasa sadar diri tentang
kehadiran saya, mengakui bahwa saya membuat mereka lebih merefleksikan tindakan
mereka. Seperti yang diungkapkan oleh pertukaran berikut di kantor, anggota terkadang bingung deng
kegiatan:
Dave Thornton, alias Thorny: Apakah Anda menuliskan semuanya itu?
kami bilang?
Katherine Chen: Hanya hal-hal yang saya tangkap. Masalahnya adalah mencari tahu kapan Anda
bercanda.
Thornton: Ya, saya tahu.
Andie Grace, alias Actiongrl [mengacu pada diskusi keras sebelumnya

tentang seorang sukarelawan]: Saya tidak bercanda tentang Brian.
Sebagian besar, anggota menjadi cukup terbiasa dengan kehadiran saya untuk sesekali
meminta pendapat saya tentang berbagai masalah. Beberapa anggota meminta informasi
atau bantuan untuk menengahi perselisihan antarpribadi atau mendapatkan akses ke sumber
daya organisasi. Saya biasanya mengarahkan orang-orang ini ke lebih banyak
saluran yang sesuai. Dalam beberapa kasus, kontak dengan informan berkembang menjadi
pertemanan yang berlanjut setelah saya meninggalkan lapangan.
Pengamatan berulang. Karena kewajiban lain, saya mengikuti perkembangan Burning Man
dalam periode intensif selama beberapa tahun, daripada membatasi pengamatan dan pengamatan
partisipan pada satu periode waktu. Penelitian terus-menerus ini memerlukan ritual masuk kembali
dan praktik pemecahan masalah (yaitu, menghubungi penyelenggara, mempelajari nama dan
tanggung jawab anggota baru, menemukan tempat tinggal yang terjangkau di pasar sewa yang
ketat), tetapi menghasilkan data yang kaya tentang perkembangan organisasi dari waktu ke
waktu. . Secara khusus, periode waktu komparatif membuatnya lebih mudah untuk mengidentifikasi
perubahan dalam mengatur rutinitas yang mungkin tidak diperhatikan. Selain itu, pengamatan
berulang membantu saya memahami seluk-beluk yang mungkin disalahartikan jika saya memiliki
lebih sedikit pengalaman dengan organisasi. Misalnya, penyelenggara Burning Man sering terlibat
dalam olok-olok ironis yang bisa dengan mudah disalahartikan sebagai kekasaran oleh mereka
yang tidak terbiasa dengan lingkungan organisasi.
Mengungkapkan nama dan identitas. Mengingat kekhasan acara Burning Man, saya
memutuskan tidak layak dan tidak berguna untuk menyamarkan nama dan karakteristik organisasi
Burning Man dan penyelenggaranya untuk menghindari identifikasi oleh pembaca. Untuk
konsistensi, saya menggunakan nama asli informan dengan izin mereka kecuali mereka meminta
anonimitas. Saya juga meminta orang yang diwawancarai untuk mengidentifikasi informasi yang
mereka ingin dirahasiakan, yang dilakukan oleh beberapa orang. Saya menyamarkan karakteristik
dan nama untuk beberapa contoh di mana informasi yang dikutip mungkin mengundang reaksi
atau perasaan terluka. Namun, saya tidak berpikir bahwa ini perlu bagi mereka yang secara
terbuka kritis terhadap acara dan organisasi, karena pandangan mereka terkenal di kalangan
penyelenggara. Dengan memilah-milah laporan dengan akun arsip dan pengamatan, saya dapat
memverifikasi kebenaran atau keakuratan akun individu sesuai kebutuhan, yang menghilangkan
kekhawatiran tentang laporan yang membesar-besarkan atau menyesatkan.
Masa depan penelitian etnografi pada organisasi. Menengok ke belakang, saya masih
mengagumi kesediaan anggota Burning Man untuk memberi saya akses ke aktivitas dan kehidupan
mereka.9 Organisasi lain tidak begitu setuju untuk mengizinkan pengamatan, observasi, dan
wawancara partisipan yang intensif. Isu lain menyangkut tuntutan ratcheting akademisi. Melakukan
dan menganalisis penelitian etnografi yang diperluas itu menantang dan memakan waktu, terutama
bila disertai dengan tanggung jawab lain; dengan mempertimbangkan waktu yang dibutuhkan
untuk menghasilkan publikasi, pendekatan penelitian lain mungkin tampak lebih menarik karena
relatif fleksibel. Namun demikian, mengingat sedikit yang kita ketahui tentang cara kerja entitas
yang memengaruhi begitu banyak aspek kehidupan kita, saya berharap orang lain akan terus
mendapat manfaat dari pengalaman penelitian seperti saya. Semakin banyak kita belajar tentang
pengorganisasian, mungkin semakin dekat kita untuk mempertahankan organisasi yang
memungkinkan.
Lampiran 2 Lampiran 2
Protokol Wawancara
I. Protokol Wawancara untuk Relawan
Skrip pengantar:
Terima kasih telah bersedia diwawancarai untuk penelitian saya tentang perkembangan
organisasi Burning Man. Dalam wawancara ini, kami akan membahas bagaimana organisasi
Burning Man telah berkembang dari waktu ke waktu, serta peran Anda sebagai sukarelawan
dan anggota dalam perkembangan ini. Penelitian ini akan dimasukkan ke dalam naskah
disertasi saya dan pada akhirnya dapat diterbitkan dalam artikel atau buku jurnal akademik.
Secara umum, saya akan merahasiakan tanggapan Anda dari orang lain dalam organisasi.
Dalam menulis penelitian ini, saya juga akan membuat nama samaran dan mengubah
karakteristik identitas Anda alih-alih menggunakan nama asli Anda jika Anda mau. Jika
Anda menyampaikan informasi tertentu yang secara khusus ingin Anda rahasiakan, harap
sampaikan selama atau setelah wawancara. Bolehkah saya meminta izin Anda untuk
merekam wawancara ini? Terima kasih.
Partisipasi acara:
Bagaimana Anda mendengar tentang acara Burning Man?

Kapan pertama kali kamu datang ke acara Burning Man?
174 by
Google2
Apa yang meyakinkan Anda untuk pergi?
Apakah Anda pergi dengan teman-teman, atau apakah Anda pergi sendiri?
Apa yang membuat Anda memutuskan untuk kembali untuk acara berikutnya?
Sudahkah Anda meyakinkan teman, keluarga, atau rekan kerja Anda untuk pergi ke Burning Man?
Apakah ada teman, keluarga, atau rekan kerja Anda yang bergabung dengan Anda di Burning Man?
Apakah mereka berencana untuk kembali ke Burning Mans di masa depan?
Apa yang kamu suka dari Burning Man?
Bagaimana pengalaman Anda dengan Burning Man berbeda selama bertahun-tahun?
Apa yang Anda harap tidak pernah berubah tentang Burning Man?
Apa yang Anda harapkan berubah tentang Burning Man?
Partisipasi organisasi:
Kapan Anda bergabung dengan organisasi Burning Man sebagai sukarelawan?
Bagaimana Anda bergabung dengan organisasi Burning Man sebagai sukarelawan?
Mengapa Anda memutuskan untuk bergabung dengan kelompok sukarelawan tertentu?
Apakah Anda melalui wawancara sebelum bergabung?
Apa tanggung jawab Anda sebagai sukarelawan?
Apa yang Anda dapatkan dari menjadi sukarelawan?
Apa yang memotivasi Anda untuk berkontribusi?
Keahlian apa yang Anda sumbangkan untuk organisasi?
Sumber daya apa yang Anda sumbangkan untuk organisasi?
Apa pekerjaan "harian" Anda?
Bagaimana menjadi sukarelawan dibandingkan dengan pengalaman kerja normal Anda?
Apakah Anda bertemu orang-orang dari [kelompok sukarelawan] untuk bersosialisasi secara informal? Apa
jenis acara ini?
Bagaimana Anda memprioritaskan seberapa besar Anda menghargai Burning Man relatif terhadap
kegiatan lain, seperti pekerjaan/karir Anda, keluarga Anda, teman Anda, orang lain yang penting bagi Anda,
dan kegiatan rekreasi dan hobi Anda yang lain?
Apa yang memotivasi Anda untuk berkontribusi sebagai sukarelawan?
Apakah Anda pernah bertanggung jawab untuk memimpin komite?
Jika demikian, bagaimana Anda memastikan bahwa pekerjaan diselesaikan oleh panitia?
anggota?
Apa bagian paling menyenangkan dari menjadi sukarelawan?
Apa bagian yang paling tidak menyenangkan dari menjadi sukarelawan?
Apakah Anda menjadi sukarelawan untuk kelompok lain selain Burning Man, atau apakah Anda melakukan
pekerjaan sukarela?
Jika demikian, yang mana?
Apakah Anda anggota kelompok ekstrakurikuler selain Burning Man?

Jika demikian, yang mana?
Machine Translated by Google Protokol Wawancara 175
Kebijakan dan sudut pandang Burning Man:
Menurut Anda apa tantangan terbesar yang dihadapi Burning Man?

Apakah Anda akan mengubah sesuatu tentang bagaimana organisasi diatur?
Menurut Anda bagaimana organisasi dapat mengelola pertumbuhannya?
Menurut Anda, mengapa peristiwa Burning Man bertahan?
Apakah Anda anggota kamp tema?
Pilih satu?
Bagaimana Anda memutuskan untuk bergabung dengan kamp bertema khusus ini?
Berapa lama Anda menjadi anggota?

Apa yang memotivasi Anda untuk berkontribusi pada kamp tema ini?
Apakah Anda anggota proyek seni?
Yang mana/apa itu?
Jaringan:
Pikirkan tiga teman terdekat Anda. Apakah ada dari teman-teman ini yang terlibat dalam
Burning Man?
Apakah Anda mendapatkan salah satu dari teman-teman ini melalui Burning Man?
Apakah Anda memiliki teman di luar Burning Man yang sering bersosialisasi dengan Anda?
Statistik dasar:
Berapa umurmu?
Apa tingkat pendidikan tertinggi Anda?
Apa tingkat pendidikan tertinggi ibumu?
Apa tingkat pendidikan tertinggi ayahmu?
Apa pekerjaan utama Anda?
Apa pekerjaan sampingan Anda, jika ada?
Berapa tahun Anda menghadiri Burning Man?
Skrip penutup:
Sekali lagi, apakah ada sesuatu yang ingin Anda rahasiakan?

Apakah Anda lebih suka saya menggunakan nama samaran jika saya merujuk ke komentar
Anda di naskah saya?
Terima kasih atas bantuan Anda untuk proyek disertasi saya. Apakah Anda keberatan
membaca dan menandatangani berikut, yang memberikan izin kepada saya untuk
menggunakan wawancara Anda sebagai data dalam penelitian saya?
Apakah Anda ingin salinan formulir izin? Ini salinan Anda.
176 by
Google2
II. Protokol Wawancara untuk Penyelenggara Inti
Skrip pengantar:
Terima kasih telah setuju untuk diwawancarai untuk penelitian saya tentang organisasi Burning Man.
Dalam wawancara ini, kami akan membahas bagaimana organisasi Burning Man berkembang dari
waktu ke waktu, serta peran Anda sebagai penyelenggara dalam perkembangan ini. Penelitian ini
akan dimasukkan ke dalam naskah disertasi saya dan pada akhirnya dapat diterbitkan dalam artikel
atau buku jurnal akademik. Secara umum, saya akan merahasiakan tanggapan Anda dari orang lain
dalam organisasi. Dalam menulis penelitian ini, saya juga akan membuat nama samaran dan
mengubah karakteristik identitas daripada menggunakan nama asli Anda jika Anda mau. Jika Anda
menyampaikan informasi tertentu yang secara khusus ingin Anda rahasiakan, harap sampaikan
selama atau setelah wawancara. Bolehkah saya meminta izin Anda untuk merekam wawancara ini?
Terima kasih.
Partisipasi:
Apa latar belakang Anda sebelum menjadi penyelenggara?
Bagaimana Anda terlibat dengan Burning Man?
Apakah Anda bergabung dengan organisasi Burning Man sebagai sukarelawan sebelum menjadi
menjadi penyelenggara?
Bagaimana Anda bergabung dengan organisasi Burning Man sebagai sukarelawan?

Kapan Anda mulai sebagai penyelenggara?
Apa tanggung jawab Anda saat itu?
Apakah tanggung jawab Anda berubah?
Apa tanggung jawab Anda saat ini sebagai penyelenggara?
Kelompok orang apa yang Anda awasi?
Bagaimana Anda dan orang lain mengevaluasi kinerja Anda?
Sejarah organisasi:
Seperti apa organisasi saat pertama kali bergabung sebagai penyelenggara?
Model seperti apa yang Anda gunakan, jika ada, dalam pengorganisasian? Organisasi lain?
Buku? Prinsip? Pengalaman masa lalu?
Bagaimana mengorganisir organisasi Burning Man dibandingkan dengan organisasi?
nizing kelompok lain yang Anda telah berpartisipasi dalam?
Tantangan:
Apa yang Anda pandang sebagai tantangan terbesar yang dihadapi organisasi ini saat ini?
Apa langkah Burning Man untuk mengatasi tantangan ini?
Machine Translated by Google Protokol Wawancara 177
Keputusan organisasi:
Bagaimana keputusan dibuat dalam organisasi ini?
Siapa yang memastikan bahwa keputusan itu dilaksanakan?
Apa jenis insentif yang Anda gunakan untuk memastikan bahwa keputusan dilakukan?
Komunikasi:
Bagaimana Anda menyampaikan informasi kepada sesama penyelenggara?
Bagaimana Anda menyampaikan pengetahuan dan informasi ke Burning masa depan
Penyelenggara pria?
Bagaimana Anda menyampaikan informasi kepada relawan?
Bagaimana Anda menyampaikan informasi kepada peserta?
Seberapa efektif e-mail dalam menemukan jawaban/mendapatkan masukan/pendelegasian?

tugas?
Relawan:
Bagaimana cara merekrut relawan?
Dalam situasi apa Anda memutuskan untuk menggunakan sukarelawan?
Dalam situasi apa Anda memutuskan untuk menggunakan pekerja yang dibayar?
Apa keuntungan menggunakan relawan?
Apa kerugian menggunakan relawan?
Apa keuntungan menggunakan pekerja yang dibayar?
Apa kerugian menggunakan pekerja yang dibayar?
Bagaimana Anda memotivasi relawan untuk menyelesaikan tugas?
Bagaimana Anda mengawasi relawan?
Apakah meminta orang untuk membayar tiket memengaruhi keinginan orang untuk berkontribusi
pada organisasi sebagai sukarelawan?
Seperti apa tingkat turnover di antara sukarelawan Anda?
Apa yang kamu suka dari Burning Man?
Bagaimana pengalaman Anda dengan Burning Man berbeda selama bertahun-tahun?
Apa yang Anda harap tidak pernah berubah tentang Burning Man?
Apa yang Anda harapkan berubah tentang Burning Man?
Untuk penyelenggara awal:
Bagaimana Anda memilih rekan penyelenggara?
Apa yang ingin Anda capai saat itu?

178 by
Google2
Bagi penyelenggara yang bergabung kemudian:
Bagaimana Anda mendengar tentang acara Burning Man?

Kapan pertama kali kamu datang ke acara Burning Man?
Apa yang meyakinkan Anda untuk pergi?
Apakah Anda pergi dengan teman-teman, atau apakah Anda pergi sendiri?
Apa yang membuat Anda memutuskan untuk kembali untuk acara berikutnya?
Sudahkah Anda meyakinkan teman, keluarga, atau rekan kerja Anda untuk pergi ke Burning
Man?
Apakah ada teman, keluarga, atau rekan kerja yang bergabung dengan Anda di Burning Man?
Apakah mereka berencana untuk kembali ke Burning Mans di masa depan?
Statistik dasar:
Pria, wanita Etnis
Berapa usia
Anda?
Apa tingkat pendidikan tertinggi Anda?
Apa tingkat pendidikan tertinggi ibumu?
Apa tingkat pendidikan tertinggi ayahmu?
Apa pekerjaan utama Anda?
Apa pekerjaan sampingan Anda, jika ada?
Berapa tahun Anda menghadiri Burning Man?
Skrip penutup:
Sekali lagi, apakah ada sesuatu yang ingin Anda rahasiakan?

Apakah Anda lebih suka saya menggunakan nama samaran jika saya merujuk ke komentar Anda
di naskah saya?
Terima kasih untuk bantuannya.
Catatan
Bab 1
1. Departemen Dalam Negeri AS (2000) menjelaskan Konservasi Nasional yang ditunjuk ini
Area: “The Black Rock Desert Playa (ply-yah, bahasa Spanyol untuk danau kering yang terputus-putus) adalah
cekungan yang dikelilingi oleh beberapa pegunungan dengan ketinggian dari 4.800 hingga 8.400 kaki.”
2. Lihat Jones (1980) dan Departemen Dalam Negeri AS (2000) untuk informasi lebih lanjut
tentang Gurun Batu Hitam.
3. Untuk penelitian tambahan tentang aspek-aspek peristiwa Burning Man ini, lihat Kozinets (2002)
dan Gilmore dan Van Proyen (2005).
4. Penyelenggara mendefinisikan seni interaktif sebagai “seni yang membangkitkan partisipasi sosial”. marian
Goodell, “Yayasan Seni Batu Hitam Membutuhkan Bantuan Anda,” buletin email Jack Rabbit , 11 Oktober 2001,
6:2.
5. Deskripsi ini menggambarkan instalasi seni skala besar yang muncul di Burn masa lalu
ing Man peristiwa: Dekomposisi Temporal Jim Mason , Burning Man 1997; Proyek Das Ammoniten Hendrik Hackl ,
Burning Man 1997 dan 2000; Stand Terakhir Dan Das Mann , Burning Man 2002; Kapel Plastik Finley Fryer ,
Burning Man 2000; Jenne Giles dan Ribcage/ Birdcage karya Philip Bonham , Burning Man 2000; “Laughing Sal”
karya Dana Albany , Burning Man 2005; Kuil Bintang Terbaik , Kuil Kehormatan, Kuil Sukacita, Kuil Air Mata, Kuil
Pikiran,
Manusia Pembakaran 2000–2005.
6. Untuk analisis orang dalam tentang seni Burning Man, lihat Kristen (2003, 2007).
7. Anggota, kebanyakan orang tua, kadang menyebut organisasi itu sebagai “Proyek”.
Beberapa menggunakan singkatan dari "BMOrg." Referensi terakhir berfungsi sebagai referensi lidah-di-pipi.
180 Catatan
ence ke Borg, kekuatan cyborg-alien tanpa henti dari penemuan Star Trek yang menyerap individu ke dalam
kolektifnya.
8. Angka ini dilaporkan dalam grafik keuangan tahun 2006 yang tersedia di http://afterburn
.burningman.com/06/fi nancial_chart.html. Namun, selama masa studi saya, anggaran organisasi jauh lebih
kecil.
9. Observasi pertemuan koordinator relawan, 26 Juni 2000, San Francisco. Lihat juga
http://www.burningman.com/participate/volunteer_faq.html#c.
10. Beberapa peserta Burning Man menggunakan moniker alih-alih nama resmi mereka. saya
melaporkan nama informan yang sebenarnya dan Burning Man, kecuali disebutkan lain.
11. Wawancara dengan Michael Mikel, 7 November 2000, San Francisco.
12. Merton (1936) mempopulerkan istilah konsekuensi yang tidak diinginkan untuk menggambarkan efek
tindakan yang tidak terduga.
13. Lampiran 1 dan 2 memberikan deskripsi yang lebih menyeluruh tentang metode saya.
14. Seorang sukarelawan tukang kunci telah membantu orang pada hari-hari sebelumnya, tetapi dia tidak ada
pada hari libur Hari Buruh.
15. Selama acara Burning Man 2008, satu orang bertanya kepada sukarelawan Playa Info tentang
ketersediaan telepon Internet dan menyebutkan bahwa dia telah meminjamnya di dekat Playa Info selama acara
sebelumnya. Insiden ini membuktikan ketergantungan pada layanan infrastruktur yang ingin dicegah oleh
beberapa anggota Burning Man, terutama karena anggota tidak setuju apakah Internet dan teknologi komunikasi
lainnya harus dapat diakses di acara tersebut. Misalnya, seorang sukarelawan Playa Info tampaknya menolak
memberi tahu peserta yang bertanya tentang ketersediaan akses Internet. Relawan ini berpendapat bahwa peserta
tidak boleh memiliki kontak dengan dunia luar untuk melestarikan pengalaman Burning Man.
Komunikasi pribadi dengan Rob Oliver, acara Burning Man, 2004, 2008.
16. Wawancara dengan Jerry James, 19 Oktober 2000, San Francisco.
17. Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California. Akademisi berbagi keprihatinan
yang sama tentang efek pengorganisasian. Terutama, Piven dan Cloward ([1977] 1979) analisis gerakan sosial
mempertanyakan kemanjuran pengorganisasian. Membangun konsep oligarki ([1915] 1962) Mi chels, Piven dan
Cloward mengkritik konsentrasi kekuasaan dalam jajaran kepemimpinan dan konservatisme yang dihasilkan dari
tujuan gerakan.
18. Untuk kritik terhadap "pabrik senyum" Disney, lihat Raz (1999) dan Van Maanen (1991).
19. Berdasarkan karya Weber ([1946] 1958), sosiolog menggunakan tipe ideal untuk mengkategorikan
organisasi dan fenomena lainnya. Istilah tipe ideal tidak berarti ideal atau standar yang sempurna. Sebaliknya,
tipe ideal berfungsi sebagai model abstrak yang memungkinkan kita untuk mengkategorikan dan memeriksa
organisasi melalui karakteristik dan aktivitasnya. Dalam praktiknya, sebuah organisasi jarang menunjukkan semua
ciri tipe ideal.
20. Sebagai alternatif, penelitian sebelumnya telah mengkategorikan tujuan dan praktik pengorganisasian
sebagai instrumental dan ekspresif (Curtis dan Zurcher 1974; Gordon dan Babchuk 1959), prefiguratif dan strategis
(Breines 1982), teladan dan musuh (Starr 1979), dan berorientasi pada tujuan , ideo logis, dan penebusan (Wilson
[1974] 1995).
21. Coleman (1990) mengkritik teori organisasi karena tidak membahas bagaimana menghindari unde
konsekuensi yang dapat diterima: "Pertanyaan teoretis mengenai organisasi sosial jarang ditulis dalam hal
bagaimana cara terbaik mengatur tindakan untuk menyelesaikan tugas tertentu tanpa menghasilkan eksternalitas
yang tidak diinginkan" (654). Yang lain juga mengkritik fokus penelitian gerakan sosial pada struktur, daripada
keputusan dan agensi (Cohen dan Arato 1992; Jasper 2004). Studi terbaru (misalnya, Barker 1999) telah mulai
menguraikan
Machine Translated by Google Catatan 181
konsekuensi dari praktik pengorganisasian tertentu, dan mereka mengusulkan kemungkinan untuk menghindari
konsekuensi yang tidak diinginkan.
22. Studi lintas budaya mendokumentasikan bentuk organisasi lainnya (Clegg 1990). Para peneliti juga
mencatat peningkatan prevalensi bentuk jaringan (DiMaggio 2001; Harrison 1994; Lune 2007; Podolny and Page
1998; Powell 1990). Berbeda dengan otoritas top-down dari bentuk birokrasi, bentuk jaringan terdiri dari dua atau lebih
aktor yang terlibat dalam "hubungan pertukaran yang berulang dan bertahan lama satu sama lain" tetapi tidak memiliki
"otoritas organisasi yang sah untuk menengahi dan menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul. ” (Podolny dan
Halaman 1998: 59). Namun, munculnya bentuk jaringan yang nyata mungkin merupakan artefak peneliti yang
mengalihkan studi mereka untuk fokus pada ikatan di antara organisasi.
23. Terima kasih atas komentar Peter Marsden dalam mengasah deskripsi ini.
24. Etzioni ([1961] 1975) pertama kali menjelaskan kontrol normatif dalam klasifikasi organisasi berdasarkan
jenis kontrol yang digunakan untuk memperoleh kepatuhan anggota. Kunda (1992) memperluas konsep ini untuk
memasukkan budaya organisasi, di mana para pemimpin menggunakan simbol (yaitu, stiker bumper khusus
perusahaan, slogan, istilah), ritual (yaitu, presentasi dan pertemuan manajerial), dan kegiatan akulturasi (yaitu,
orientasi). untuk menumbuhkan komitmen dan identifikasi karyawan dengan perusahaan.
25. Lihat juga elaborasi rasionalitas nilai oleh Swedberg (2005) dan Rothschild dan Whitt (1986).
26. Di sini, saya menyederhanakan pengorganisasian arketipe. Variasi memang ada. Sebagai contoh,
sebuah koperasi pekerja yang diorganisir untuk mencari keuntungan mungkin sangat bergantung pada praktik
kolektivis. Atau, sebuah organisasi filantropi dapat digabungkan sebagai organisasi nirlaba dan memadukan praktik
kolektivis dan birokratis.
27. Beberapa tempat kerja baru-baru ini memperkenalkan praktik partisipatif, seperti lingkaran kualitas dan
kerja tim, untuk tujuan eksplisit meningkatkan produksi. Namun, karyawan tidak memiliki saham kepemilikan yang
sesuai dalam organisasi mereka, dan mereka tidak menerima bagian keuntungan yang proporsional. Kritikus
berpendapat bahwa di tempat kerja seperti itu, praktik partisipatif tidak cukup memberdayakan anggota (Boltanski
dan Chiapello 2005; Hackman dan Wageman 1995; Rothschild dan Ollilainen 1999).
28. Meyer dan Rowan (1977) menyebut ini "decoupling."
29. Panduan manajemen terbaru seperti The Triple Bottom Line mengidentifikasi "melindungi lingkungan
dan meningkatkan kehidupan orang-orang yang berinteraksi dengannya" sebagai tanggung jawab tambahan (Savitz
dengan Weber 2006: x).
30. Misalnya, Gumport dan Snydman (2006) mengklaim bahwa "nomenklatur dan perbedaan yang
dianggap ada di antara publik, nirlaba, dan nirlaba menjadi kurang berguna untuk memahami pendidikan tinggi" (473),
terutama karena organisasi memadukan fitur.
31. Lihat diskusi Lawrence dan Lorsch (1967) tentang kesulitan mengintegrasikan pro
cess di seluruh unit.
32. Laporan Senat 109–273, RUU Alokasi Departemen Keamanan Dalam Negeri, 2007.
33. Komunikasi pribadi dengan informan (identitas dirahasiakan), 2007.
34. Komunikasi pribadi dengan informan (identitas dirahasiakan), 2002.
35. Terima kasih kepada pengulas anonim yang menyarankan untuk menguraikan tabel ini.
36. Istilah ini didasarkan pada “birokrasi yang memungkinkan” Adler dan Borys (1996).
37. Coleman (1974) menulis tentang kebutuhan untuk memahami kebangkitan organisasi, the
"orang" hukum, terutama karena ia mengumpulkan kekuasaan dari individu manusia. Lihat juga ikhtisar Marsden
(2005) tentang karya Coleman.
182 Catatan
38. Bahkan beberapa manajer setuju bahwa karyawan harus memiliki masukan ini (Freeman dan Rogers [1999]
2006).
39. Misalnya, Putnam (2000) berpendapat bahwa, di antara tren lainnya, keanggotaan yang menyusut
dalam organisasi nasional terpusat seperti Asosiasi Orangtua-Guru dan asosiasi persaudaraan menunjukkan penurunan
keterlibatan sipil di Amerika Serikat. Lihat juga analisis McPherson, Smith-Lovin, dan Brashears (2006), yang
menunjukkan bahwa jaringan kepercayaan sosial orang Amerika telah menyusut selama dua dekade terakhir.
Bab 2
1. Zocalo adalah kata Spanyol untuk "alun-alun kota."
2. “BM Web Site Usage Statistics–2/05,” daftar email staf, 9 Maret 2005.
3. Beberapa seniman membangun sebagian proyek mereka terlebih dahulu dan menyelesaikannya di tempat pada
acara tersebut.
4. Dikutip dari Manual Operasi Black Rock City 2000, 1.1.
5. Wawancara dengan personel kunci menyediakan sebagian besar materi untuk laporan ini. Materi cetak, arsip,
dan situs Web, termasuk Manual Operasi Black Rock City 2000 dan 2001 milik organisasi dan publikasi online "Laporan
Afterburn 2001," deskripsi komprehensif tentang aktivitas organisasi, menyajikan informasi tambahan dan jadwal
retrospektif. Pengamatan dan pengamatan partisipan terhadap operasi organisasi memungkinkan untuk melihat di balik
layar untuk tahun 1998 hingga 2001. Sepengetahuan saya, saya telah memberikan tanggal yang akurat, meskipun
beberapa dari tanggal ini bertentangan dengan tanggal di kantor organisasi. akun sosial. Struktur organisasi telah berubah,
dan individu telah berpindah posisi atau meninggalkan organisasi. Perubahan ini mencerminkan sifat dinamis organisasi
dan peringkat keanggotaannya.
6. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Jerry James, 19 Oktober
2000, San Francisco. Wawancara dengan Dan Miller, 24 Oktober 2000, San
Francisco.
7. Peristiwa itu baru dikenal sebagai Burning Man sampai sekitar tahun 1993 atau 1994. Wawancara
dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Perangkat pers, 1995.
8. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco.
9. Anggota The Cacophony Society mulai berkolaborasi dengan acara Burning Man sekitar tahun 1988. Meskipun
anggota kelompok ini pernah aktif dalam "pranking" dan mengadakan acara bawah tanah yang tidak sopan, acara
Burning Man telah menggantikan kegiatan mereka.
11. Cuplikan video dari peristiwa Burning Man 1988. David Lortsher, Tice Creek 6 menit/
Summer Solstice @ Baker Beach '88, Arsip film Burning Man.
12. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan John Law, 26
September 2000, Oakland, California. Wawancara dengan P. Segal, 6 Oktober 2000, San
Francisco.
13. “Zone Trip #4—Pendakian ke Gurun Batu Hitam,” Rough Draft 47 (Agustus 1990): 2.
14. Tradisi Masyarakat Cacophony ini terus berlanjut. Dalam salah satu sesi pelatihan departemen yang saya
amati, relawan yang baru dibentuk melakukan ritual ini pada acara Burning Man, 29 Agustus 2000.

17. Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California. Dokumen dari
Arsip pribadi John Law, 1991-1992.
18. Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California.

20. Wawancara dengan Michael Mikel, 7 November 2000, San Francisco. Perlengkapan pers, 1995. The
2001 Black Rock City Operation Manual mengklaim tahun awal sebagai 1991. The Black Rock Gazette
berhenti publikasi pada saat acara 2005.
21. Wawancara dengan Harley Dubois, 21 Desember 2001, San Francisco. Lihat juga Harvey
(1997, 2000).
22. Karena perubahan norma acara, pekerja pos yang tidak puas tidak lagi membawa senjata yang dimuat di
dalam batas kota. Sebaliknya, mereka lebih cenderung melakukan pelayanan masyarakat. Wawancara dengan Naomi
Pearce, 1 Desember 2000, Albany, California.
23. Wawancara dengan Harley Dubois, 21 Desember 2001, San Francisco.
24. Wawancara dengan Joe Fenton, 16 Desember 2000, Albany, California. Wawancara dengan John Law, 26
September 2000, Oakland, California.
25. “The Burning Man,” Majalah New York Times, 2 Oktober 1994, 18–19.
26. Perangkat pers “Sejarah Proyek Pembakaran Manusia”, 1995–1996. Garis waktu resmi menyebutkan tanggal
yang berbeda.
27. Daftar staf, 4 Juni 1995, arsip pribadi John Law.

30. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Krim
putra Rose, 31 Oktober 2000, San Francisco.
31. Wawancara dengan Marian Goodell, 12 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Tom Smith
(nama samaran), 10 Agustus 2000, San Francisco. Daniel Glass, “Ini Pesta Anda: Anda Dapat Membakar Jika Anda
Ingin,” Boston Phoenix, 25 September 1998, 1, 6–8.
32. Mack Reed, “Where the Wild Things Are,” Los Angeles Times, 4 September 1996, E1,
E6. Jeff Stark, "Rumor," Mingguan SF, 17 November 1996.
33. Wawancara dengan Marian Goodell, 12 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Jennifer
Holmes, 9 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Jerry James, 19 Oktober 2000, San Francisco.
Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California.
D. Brian Burghart, “Pertanyaan Membakar: Apakah Popularitas Membunuh Festival Seni Besar Nevada Utara?”
Reno News & Report, 19 Februari 1997, 9-11.
34. Wawancara dengan Jerry James, 19 Oktober 2000, San Francisco.

36. Wawancara dengan Jennifer Holmes, 9 November 2000, San Francisco.
37. Mack Reed, “Where the Wild Things Are,” Los Angeles Times, 4 September 1996, E1, E6.
39. Wawancara dengan Harley Dubois, 19 Oktober 2000, San Francisco.

40. Wawancara dengan Crimson Rose, 31 Oktober 2000, San Francisco.
41. Wawancara dengan Joe Fenton, 16 Desember 2000, Albany, California.
43. Wawancara dengan Jennifer Holmes, 9 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan John Law, 26
September 2000, Oakland, California. D. Brian Burghart, “Pertanyaan Membakar: Apakah Popularitas Membunuh
Festival Seni Terbesar di Nevada Utara?” Reno Berita & Laporan,
19 Februari 1997, 9-11.
184 Catatan

45. Mulai tahun 1991, Statuta Revisi Nevada mengizinkan pembentukan perseroan terbatas (LLC).
Sebagai alternatif dari bentuk hukum lain dari perusahaan dan kapal mitra, bentuk LLC telah digambarkan
sebagai "menggabungkan yang terbaik dari kedua dunia, perpajakan kemitraan dan kewajiban terbatas" (Hamill
1996: 395).
46. Naomi Pearce, "Burning Man 1996 Redux," memo internal diedarkan di antara staf 18 Oktober 1996, ,
arsip pribadi Joe Fenton.
47. Sesuai dengan tema acara Inferno, panitia mengembangkan drama tentang
Upaya Setan dan Helco untuk membeli acara Burning Man. John Law dan yang lainnya membangun replika
kayu bertingkat dari sebuah bangunan, yang menampilkan huruf "Helco" yang diambil dari papan nama toko.
Untuk kesimpulan yang dramatis, Law melompat dari atas gedung yang terbakar untuk menggagalkan tawaran
pengambilalihan Setan.
48. Wawancara dengan Marian Goodell, 6 November 2000, San Francisco.
49. Pada acara sebelumnya, peserta wirausaha menjajakan barang-barang seperti kopi, alkohol, dan
burger dalam skala kecil. Namun, Panduan Kelangsungan Hidup 1995 telah terbukti mengembangkan preferensi
untuk meminimalkan komersialisme. Demikian pula, buletin Burning Man musim panas 1996 telah mencatat
bahwa “seperti di masa lalu, kami meminta agar semua senjata api tetap diturunkan di kamp kami.”
52. Pengelola Burning Man dengan ejekan mencatat bahwa kelompok ini didanai oleh kepentingan
pertambangan dan staf yang dipimpin oleh mantan karyawan dari BLM. Wawancara dengan Larry Harvey,
25 Oktober 2000, San Francisco.
53. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Marian Goodell, “Bagaimana
Anda Dapat Membantu Membuat Orang yang Terbakar Terjadi di Gurun Batu Hitam,” buletin email Jack
Rabbit Speaks , 18 Maret 1998, 2:16.
54. "Kabupaten Pershing Ingin Mengakhiri Manusia yang Terbakar," Reno Gazette-Journal, 16 September,
1996.

57. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Don Cox, “Orang yang Terbakar
Mengancam Menyala di Tempat Lain,” Reno Gazette-Journal, 4 September 1997, A1. Fiona Essa, “Quest for
Fire: Suku Manusia Pembakaran Mencari Rumah Baru,” Reno News & Review,
27 Agustus 1997, 10-11, 13, 15.
58. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Don Cox, “Pembersihan Situs
Pembakaran Manusia Setengah Selesai,” Reno Gazette-Journal, 1997, hari tidak diketahui, 1A. Don Cox,
“Burning Man Legacy Litters Desert,” Reno Gazette-Journal, 10 Oktober 1997, 1A, 11A. Don Cox, "Burning
Man Mencari Situs Acara Baru," Reno Gazette-Journal, 28 Oktober 1997, 1A.
59. “Survival,” Buletin cetak Building Burning Man , Musim Semi 1997.

61. “Benefi t Events,” Buletin cetak Building Burning Man , Musim Dingin 1998, 5. “Arus Kas,”
Buletin cetak Building Burning Man , Musim Dingin 1998, 7.
62. Wawancara dengan Harley Dubois, 19 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Mar ian
Goodell, 6 November 2000, San Francisco.
63. Pada tahun-tahun sebelumnya, para anggota bekerja di apartemen mereka, dan mereka berkumpul di
rumah atau tempat kerja mereka untuk pertemuan sesekali. Pengamatan saya termasuk transisi ini dari rumah ke
kantor Third St.
64. Goodell melaporkan bahwa organisasi tersebut tidak menghitung anggaran “nyata” sampai tahun 1999.
Wawancara dengan Marian Goodell, 6 November 2000, San Francisco.
65. Wawancara dengan Megan Beachler, 12 Desember 2000, San Francisco. Pengamatan
rapat staf senior, 4 Agustus 1998, San Francisco. Pada tahun-tahun berikutnya, tiket hanya dapat dibeli dengan
wesel, mengurangi ketergantungan seperti itu pada perusahaan kartu kredit.
66. Marian Goodell, “Rapat Umum BLM–8, 9 & 10 Maret,” “Tulis BLM Sekarang,”
“Write a Letter,” “Extension for Letters to BLM,” “BLM Public Meetings, 8, 9 & 10 March (Nevada),” buletin email
Jack Rabbit Speaks , 30 Oktober 1998; 30 Oktober 1998; 18 Desember 1998; 14 Januari 1999; 9 Februari 1999; 4
Maret 1999, 3:5–10.
67. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Pengamatan Media
Pertemuan Mekah, 20 Juli 2000, San Francisco.
68. Observasi Pertemuan Media Mekah, 12 Oktober 2000, San Francisco. Observasi pertemuan balai kota, 3
Desember 2000, San Francisco. Marian Goodell, “Kehadiran Penegakan Hukum di Burning Man 2000,” buletin email
Jack Rabbit Speaks , 20 Agustus 2000, 5:2.
69. Pengamatan peristiwa Burning Man, 2001.
70. Komunikasi pribadi dengan Larry Harvey, 18 November 2000, San Francisco.
71. Wawancara telepon dengan Barbara Keleher, 12 Desember 2000. Komunikasi pribadi
dengan Harley Dubois, acara Burning Man, 2007.

72. Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California. Wawancara dengan
Steve Mobia, 4 Oktober 2000, San Francisco.
73. Wawancara dengan Molly Tirpak, 10 Agustus 2000, San Francisco.

74. Kamp tema juga menyelenggarakan acara lokal. Misalnya, pada bulan Maret 2007, kamp tema Kostume
Kult yang berbasis di New York City menyelenggarakan pertemuan akhir pekan Burning Ball di Montauk, Long
Island.
75. Wawancara telepon dengan Leslie Bocskor, 13 Desember 2000. Wawancara dengan Marian Goodell, 12
November 2000, San Francisco. Wawancara telepon dengan George Paap, 9 Desember 2000.
76. David J. Frank menyarankan analogi gereja dan jemaatnya ini. Pribadi
komunikasi, 2002.
77. Marian Goodell, “Perjalanan Danger Ranger's Road Trip,” buletin email Jack Rabbit Speaks , 13 April 2001,
5:11.
80. Harvey memulai acara pada tahun 1986; Mikel bergabung pada tahun 1990; Dubois bergabung pada tahun
1994. Rose bergabung dengan acara tersebut pada tahun 1995 dan staf penyelenggara pada tahun 1996; Rekan
Rose, Roger, bergabung dengan acara tersebut pada tahun 1994 dan staf penyelenggara pada tahun 1997. Sebagai
tambahan terbaru dari keenamnya, Goodell bergabung pada tahun 1997. Selama tahun 1998, salah satu anggota dewan
LLC, Carole Morrell, seorang pengacara yang menangani urusan hukum organisasi, meninggalkan organisasi dan tidak
digantikan oleh anggota lain. Sebaliknya, tanggung jawabnya dibagi di antara beberapa pengacara yang bukan anggota
dewan LLC.
81. Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California. Wawancara dengan Vicki Olds,
29 September 2000, San Francisco.
82. Sebagai perbandingan, restoran terbesar menyiapkan 24.000 makanan sehari. Pengamatan rapat staf
senior, 28 Juli 2000, San Francisco.
83. Penjualan kamp telah menguntungkan organisasi lokal seperti Pusat Warga Senior Gerlach, Layanan Darurat
Sukarelawan, sekolah, dan dana beasiswa peringatan. Wawancara dengan Scott Shaner, 5 Desember 2000, San
Francisco.
186 Catatan
84. Pada saat studi saya, Layanan Masyarakat termasuk departemen tambahan, Tukang Kunci, tetapi
layanannya tidak lagi ditawarkan. Namun demikian, mereka yang terkunci dari kendaraan mereka dapat menanyakan di
Playa Info tentang tukang kunci.
85. Check Point Salon juga merekrut dan menempatkan relawan.
86. Manual Pengoperasian Kota Black Rock 2000.
87. Didirikan pada pertengahan 1990-an, Gerbang telah menjadi entitas independen sampai pemiliknya
ager tiba-tiba pergi pada tahun 1998. Gerbang itu kemudian dipindahkan ke pengawasan Ranger.
88. Terutama, John Rinaldi, alias Chicken John, telah mengawasi anggota sirkus punk rock-nya dalam pembersihan
di minggu-minggu setelah peristiwa masa lalu. Para kru hidup dari makanan, minuman keras, dan serba-serbi lainnya
yang ditinggalkan oleh para peserta.
89. Wawancara dengan Christine Kristen, 7 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Crimson Rose,
31 Oktober 2000, San Francisco.
90. Salah satu departemen berumur pendek, Playa Hygiene Dept. (PhD), diciptakan
pada tahun 2000 untuk menstandarisasi praktik konservasi lingkungan di seluruh departemen. Setelah mencapai
tujuannya dan setelah kepergian pemimpinnya, ia ditutup sebelum acara 2001.
bagian 3
1. “Pertukaran yang Menarik tentang Perlindungan Merek Dagang BM,” daftar email Media Mecca, 13 Mei
2003.
2. Observasi rapat staf senior, 8 Juni 2002, San Francisco.
4. Wawancara dengan Jennifer Holmes, 9 November 2000, San Francisco.
8. Mengutip ketakutan tentang tanggung jawab, beberapa orang yang diwawancarai berhati-hati dalam menceritakan
kecelakaan yang terjadi selama peristiwa 1996.
9. Korban dan pengacaranya akhirnya menerima polis asuransi acara sebesar $1 juta, yang merupakan tingkat
asuransi tertinggi yang dapat diberikan organisasi pada saat itu. Dan iel Reed dan Pershing County vs. Departemen
Dalam Negeri Amerika Serikat, Biro Pengelolaan Lahan, CDOS 8843. Wawancara dengan John Law, 26 September
2000, Oakland, California.
13. Wawancara telepon dengan Joe Fenton, 10 Oktober 2000.
15. Wawancara dengan John Rinaldi, 3 November 2000, San Francisco.
16. Yang paling menonjol, dramatisasi tahun 1996 tentang pembelaan penyelenggara melawan Satan dan
Helco.
17. Silicon Satan (nama samaran), “Burning Man: A Vision of the Future,” Misi Baru
Berita, Oktober 1999, 11.
19. Pengamatan pesta penandatanganan buku, acara Burning Man, 2005. Metafora ini merujuk
untuk buku Mark Twain The Adventures of Tom Sawyer. Saat mengapur pagar, protagonis merekrut bantuan dengan
meyakinkan teman-temannya bahwa pekerjaan itu adalah kegiatan yang menyenangkan dan diinginkan.
20. Diposting oleh Hermine di utas dari http://www.urban75.net/vbulletin/show

thread.php?s=&threadid=17140&highlight=burned+burn, 23 Agustus 2002, 02:40
21. Kutipan ini muncul sebagai bagian dari entri yang sekarang sudah tidak ada lagi di Resource
Center for Freedom of Mind Steve Hassan pada tahun 2000, http://www.freedomofmind.com/groups/burning/
burning.htm, diakses 5 Juli 2000.
22. “Ups. Road to Ruin Redx,” daftar email staf, 13 Oktober 2004.
23. “Calling It Quits,” daftar email staf, 13 Oktober 2004.
24. Untuk deskripsi orang dalam tentang kurangnya organisasi resmi yang mendukung Pelangi
Keluarga, lihat http://www.welcomehome.org/rainbow/index.html, diakses 5 Maret 2008.
Lihat Niman (1997) untuk laporan etnografis tentang pengambilan keputusan Keluarga Pelangi oleh
konsensus.
25. Identitas penulis dan situs web dirahasiakan, daftar email Media Mecca, 13 Mei 2003.
26. Wawancara telepon dengan Jim DeLaHunt, 13 Agustus 2000.
27. Wawancara telepon dengan Jim DeLaHunt, 13 Agustus 2000.
28. E-mail dikutip di Marian Goodell, “Kemana Uangnya Pergi?” Jack Rabbit Berbicara
buletin email, 14 Januari 2000, 4:9.
29. Wawancara dengan P. Segal, 6 Oktober 2000, San Francisco.
31. Wawancara dengan Crimson Rose, 31 Oktober 2000, San Francisco.
32. “Re: [staff ] Fwd: Re: The Safe Road to Ruin,” daftar email staf, 14 Oktober 2004.
33. "Bu, Buat Badut Diam!" daftar email staf, 14 Oktober 2004.
34. Lihat Stohl dan Cheney (2001) untuk contoh bagaimana perbedaan pandangan dapat ditekan,
bahkan di bawah praktik partisipatif.
35. “Re: [BManMedia] Larry's Response to New Mission Times,” daftar email Media Mecca, 20
Oktober 1999.
36. Wawancara dengan Joseph Pred, 18 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Will
Roger, 10 November 2000, San Francisco. Marian Goodell, “Kesempatan Kerja,” buletin email Jack
Rabbit Speaks , 10 Januari 2001, 5:4.
37. Darryl Van Rhey (nama samaran Larry Harvey), “An Economy of Gifts,” 2002, antar
lihat di http://www.burningman.com/whatisburningman/2002/02_news_sum_2.html.
38. Marian Goodell, buletin email Jack Rabbit Speaks , 20 Juni 2001, 5:16. ini bukan
profit arm sejak itu mengubah misinya untuk mendanai seni di luar acara Burning Man.
39. Darryl Van Rhey (nama samaran Larry Harvey), “Melewati Topi,” Buletin cetak Building Burning
Man , 1999 Special Winter Edition, 3-4.
41. Larry Harvey, “Laporan Afterburn 2001: Perjanjian Operasi Black Rock City LLC,” http://
afterburn.burningman.com/01/org/llc_agreement.html.
42. Marian Goodell, “Kemana Uangnya Pergi?” Buletin email Jack Rabbit Speaks , 14 Februari 2000,
4:9. “Kemana Semua Uang Itu Pergi?” Surat berita cetak Building Burning Man , Musim Semi 1997, 5.
Darryl Van Rhey (nama samaran Larry Harvey), “Melewati Topi,”
Buletin cetak Building Burning Man , Edisi Musim Dingin Khusus 1999, 3-4.
43. Marian Goodell, “Kemana Uangnya Pergi?” buletin email Jack Rabbit Berbicara ,
14 Februari 2000, 4:9.
44. Larry Harvey, “Laporan AfterBurn 2001: Ringkasan Keuangan—Biaya Pembakaran Manusia,”
http://afterburn.burningman.com/01/fi nancial.html. Larry Harvey, “Laporan AfterBurn 2001: Bagan
Keuangan,” http://afterburn.burningman.com/01/fi nancial_chart.html.
188 Catatan
45. Larry Harvey, “Laporan AfterBurn 2003: Struktur Keuangan,” http://afterburn .burningman.com/
03/fi nancial_structure.html.
46. Wawancara telepon dengan Duane Hoover, 2 November 2000.
49. Wawancara dengan Chase Lehman (nama samaran), 12 Agustus 2000, San Francisco.
50. Memo tanpa judul, 2-3, arsip pribadi John Law.
51. “Re: [BManMedia] Larry's Response to New Mission Times,” email Media Mecca
daftar, 20 Oktober 1999.
52. “Filsafat?” Daftar email Media Mekah, 20 Oktober 1999.
53. Pengamatan rapat staf senior, 2 Desember 2000, Oakland, California.
54. Harvey (2000).
56. “Kesukarelawanan yang Sukses dengan Burningman,” Buku Pegangan Sukarelawan Burningman, 2000,
14. Situs web yang dirujuk adalah https://www.msu.edu/~corcora5/org/consensus.html.
57. Larry Harvey, "Laporan Afterburn 2001: Konsensus, Hirarki, Otoritas, dan Kekuasaan,"
http://afterburn.burningman.com/01/org/consensus.html.
58. Observasi rapat staf senior, 21 Juli 2000, San Francisco.
61. Satu pengecualian adalah karya Hernandez (2006) tentang koperasi Meksiko, di mana pekerja
menuntut informasi sebelum rapat sehingga mereka dapat membuat keputusan yang lebih tepat.
62. Observasi rapat staf senior, 6 Desember 2000, San Francisco. Wawancara
dengan Harley Dubois, 21 Desember 2001, San Francisco.
63. Wawancara telepon dengan Joe Fenton, 10 Oktober 2000. Pengamatan staf senior
pertemuan, 2000, San Francisco.
64. Wawancara dengan Joegh Bullock, 3 Oktober 2000, San Francisco.
65. Observasi rapat staf senior, 12 Agustus 1999, San Francisco.
66. Komunikasi pribadi dengan Harley Dubois, 28 Juli 2000.
68. Observasi rapat staf senior, 2 Desember 2000, San Francisco.
69. Wawancara dengan Dana Harrison, 17 Oktober 2000, Berkeley, California.
72. Harvey (2000).
73. Wawancara dengan Dana Harrison, 17 Oktober 2000, Berkeley, California. Wawancara dengan
Harley Dubois, 21 Desember 2001, San Francisco. Larry Harvey, “Laporan Afterburn 2001: Konsensus, Hirarki,
Otoritas, dan Kekuasaan,” http://afterburn.burningman.com/01/org/ konsensus.html.
75. Pengamatan rapat staf senior, Juni 2000–Januari 2001, San Francisco.
77. Pengamatan pertemuan staf senior, 1998-2000, San Francisco.

Bab 4
1. Wawancara dengan Scott Shaner, 5 Desember 2000, San Francisco.
2. Wawancara telepon dengan Kat DeLurgio, 8 November 2000. Wawancara dengan Fiona Essa, 21 Agustus
2000, San Francisco. Wawancara dengan Rob Oliver, 1 Agustus 2000, San Francisco.
Wawancara dengan Tom Smith (nama samaran), 10 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Mark
Warner, 25 Oktober 2000, San Francisco.
3. Observasi pertemuan koordinator relawan, 26 Juni 2000, San Francisco.
4. Namun, produktivitas ini merata dalam jangka panjang.
5. Lihat Granovetter (1973, 1995) untuk lebih lanjut tentang ikatan lemah vs kuat.
6. Bahkan menghadiri acara Burning Man pun sulit. Beberapa peserta acara dan penyelenggara menahan
informasi tentang tanggal dan lokasi acara karena kekhawatiran bahwa
banyaknya pendatang baru akan merusak keintiman dan eksklusivitas acara. Calon peserta harus gigih mencari
informasi. Wawancara dengan Marian Goodell, 6 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Larry
Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco.
7. Wawancara dengan Jennifer Vermut, 26 September 2001, San Francisco.
8. Goodell pertama kali mencoba memasuki organisasi dan acara tanpa ikatan dengan organisasi. Dia
akhirnya masuk melalui statusnya sebagai pacar penyelenggara Larry Harvey. Wawancara dengan Marian Goodell,
6 November 2000, San Francisco.
10. Wawancara dengan Jim Graham, 23 September 2000, San Francisco.
11. Beberapa koordinator seperti manajer Café Jesse Jones masih bersikeras bahwa calon relawan
hubungi mereka beberapa kali sebelum mendapatkan tanggung jawab yang ditugaskan. Wawancara dengan
Jesse Jones, 3 Oktober 2000, San Francisco.

14. Wawancara telepon dengan Scott McKeown, 3 Oktober 2000. Wawancara dengan Monica
Senter, 6 Oktober 2000, San Francisco.
16. Pengamatan Burning Man office, 2000. Wawancara dengan Molly Tirpak,
21 September 2000, dan 11 Juli 2001, San Francisco.
17. Wawancara dengan John Nettle, 15 Agustus 2000, San Francisco.
18. “Kesukarelawanan yang Berhasil dengan Burningman,” Buku Pegangan Sukarelawan Burningman, 2000, 4.
19. “Kesukarelawanan yang Berhasil dengan Burningman,” dalam Buku Pegangan Sukarelawan Burningman,
mendukung perekrutan tersebut.
20. Wawancara dengan Monica Senter, 6 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara telepon dengan
Scott McKeown, 2 Oktober 2000. Pengamatan barbekyu sukarelawan, 22 Juli 2000, San
Francisco.
21. Komunikasi pribadi dengan Jess Bobier, 1 Juni 2000.
22. Wawancara dengan Jess Bobier, 20 September 2000, San Francisco.
23. Wawancara dengan Jess Bobier, 20 September 2000, San Francisco. Wawancara dengan Rob Oliver, 1
Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Steven Raspa, 19 September 2000, San
Francisco.
24. Identitas dirahasiakan.
25. Manual Operasi Black Rock City 2000, 4.4.1.

190 Catatan
26. Lihat http://www.burningman.com/whatisburningman/about_burningman/ Principles.html.
27. Observasi rapat pimpinan, 5 Juli 2001, San Francisco.
28. “Kesukarelawanan yang Sukses dengan Burningman,” Buku Pegangan Relawan Burningman, 2000, 16.
30. Wawancara dengan Molly Tirpak, 11 Juli 2001, San Francisco.
31. Wawancara dengan Molly Tirpak, 21 September 2000, San Francisco.
32. Wawancara telepon dengan Jim Lamb, 10 Agustus 2000.
33. Observasi pertemuan layanan darurat, 31 Juli 2000, San Francisco.
34. Observasi kantor Burning Man, 27 Juni 2000, San Francisco.
37. “Kesukarelawanan yang Sukses dengan Burningman,” Buku Pegangan Sukarelawan Burningman, 2000, 18.
40. Wawancara dengan Joe Fenton, 12 Desember 2000, Albany, California.
41. Wawancara dengan Naomi Pearce, 1 Desember 2000, Albany, California.

49. Wawancara dengan Dana Harrison, 17 Oktober 2000, Berkeley, California. Antar telepon
melihat dengan Duane Hoover, 2 November 2000. Wawancara dengan Monica Senter, 6 Oktober,
2000, San Fransisco.
50. Wawancara dengan Cindy Bakkum, 8 Agustus 2000, San Francisco. Observasi Pembakaran kantor Man,
2000, San Francisco.
53. Pengamatan pertemuan LLC, 4 Juni 2002, San Francisco.
55. Wawancara dengan Harley Dubois, 21 Desember 2001, San Francisco. Wawancara dengan Dan
Miller, 24 Oktober 2000, San Francisco.

58. Wawancara dengan Jesse Jones, 3 Oktober 2000, San Francisco.
59. Wawancara dengan Jesse Jones, 3 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Harley Dubois,
19 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Molly Tirpak, 11 Juli 2001, San
Francisco.
60. Nama Gerald Parsons adalah nama samaran. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober,
2000, San Fransisco.


64. Observasi rapat staf senior, 2 Juni 2000, San Francisco. Wawancara dengan Larry Harvey, 25
Oktober 2000, San Francisco.
65. Identitas orang yang diwawancarai dirahasiakan.

67. Wawancara dengan Steve Mobia, 4 Oktober 2000, San Francisco.

69. Wawancara dengan Eric Pouyoul, 3 Desember 2000, San Francisco.
70. Pertemuan Observasi Penyambut, 13 Juni 2000, San Francisco.
72. Wawancara bersama dengan Brien Burroughs dan Rebecca Workman, 19 Agustus 2000, San
Francisco.
73. Wawancara dengan Alice Freedman (nama samaran), 17 Agustus 2000, San Francisco.
74. Komunikasi pribadi dengan Alice Freedman (nama samaran), 3 Juni 2002.
75. Observasi rapat staf senior, 4 Juni 2002, San Francisco. Beberapa penyelenggara mungkin
telah membaca makalah konferensi yang saya tulis tentang bagaimana organisasi mengizinkan individu
untuk membentuk peran. Mungkin saja kehadiran saya sebagai pengamat menjadi penentu arah diskusi ini.
76. Pengamatan tim Tech, 6 Juni 2000, San Francisco. Wawancara dengan Monica Senter, 6
Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Marian Goodell, 12 November 2000, San Francisco.
Komunikasi pribadi dengan Marian Goodell, 10 Juli 2000. Wawancara dengan Joe Cordes, 7 Agustus
2000, San Francisco. Wawancara dengan Baylor Gross (nama samaran), 31 Juli 200, San Francisco.
77. Pengamatan pertemuan LLC, 4 Juni 2002, San Francisco.

79. Miner (1987, 1990) menggunakan istilah "pekerjaan idiosinkratik" untuk membedakan posisi ini
dari mereka yang dikandung secara independen dari kepentingan calon kandidat.
80. Perusahaan ini juga menempati peringkat ke-10 dalam “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” versi majalah Fortune
pada tahun 2007.
81. Biasanya, departemen sumber daya manusia menderita status rendah, kekuasaan terbatas, dan
kekurangan staf. Kondisi ini dan tanggung jawab yang luas untuk tindakan afirmatif, manfaat, pelatihan,
dll., menyulitkan departemen tersebut untuk mewujudkan potensi penuh mereka (Finlay dan Coverdill
2002).
Bab 5
2. Setelah ditabrak mobil saat dia berjalan ke tempat kerja, Harrison menilai kembali prioritasnya:
“Ada hal-hal di dunia ini yang layak untuk diperjuangkan, dan pergi ke pekerjaan perusahaan saya di
Schwab bukanlah salah satunya.” Harrison berhenti dari pekerjaannya dan menjadi sukarelawan untuk
beberapa organisasi seni. Wawancara dengan Dana Harrison, 17 Oktober 2000, Berkeley, California.
4. Dua kategori tambahan yang diidentifikasi oleh para peneliti ini, mengembangkan terkait karir
manfaat dan mengurangi rasa bersalah melalui membantu yang kurang beruntung dan mengatasi
masalah pribadi, tidak terwakili dengan baik dalam kasus Burning Man, jadi saya mengecualikan kategori
ini dari diskusi ini. Schroeder dkk. (1995) mengusulkan tipologi motivasi sukarela yang lebih ringkas:
ekspresi nilai, penyesuaian sosial, pertahanan ego, dan pengetahuan. SEBUAH
192 Catatan
taksonomi rinci dari beberapa teori motivasi relawan, termasuk yang dijelaskan di sini, muncul di Lette (2006: 172).
5. Kanter (1968, 1972) mendefinisikan komitmen sebagai memiliki tiga aspek: (1) kelanjutan, atau bertahan
sebagai anggota, (2) kohesi, atau hubungan dengan sesama anggota, dan (3) kontrol, atau kepatuhan terhadap
kelompok. norma dan otoritas.
7. “Agenda Tim Media & Iklan Pepsi w/BM Image,” daftar email Media Mecca, 21 Mei 2003.
10. Pengamatan rapat mengungkapkan bahwa anggota melakukan rutinitas ini, biasanya di awal rapat.
12. “Kesukarelawanan yang Sukses dengan Burningman,” Buku Pegangan Sukarelawan Burningman, 2000, 3.
18. Wawancara dengan Diane Whitman, 18 Agustus 2000, San Francisco. Observasi rapat staf senior, 12
Agustus 1999, San Francisco.
19. “Agenda Pelatihan Pimpinan/Mandor,” pengamatan rapat pimpinan, 5 Juli 2001, San
Francisco.
20. Wawancara dengan John Nettle, 15 Agustus 2000, San Francisco.
22. Studi menunjukkan bahwa individu yang diminta untuk menjadi sukarelawan lebih mungkin untuk menjadi
sukarelawan daripada mereka yang tidak diminta (Freeman 1997).
23. Wawancara dengan Simon Hagger, 17 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Diane
Whitman, 18 Agustus 2000, San Francisco.
24. Wawancara dengan Simon Hagger, 17 Agustus 2000, San Francisco.
25. Wawancara bersama dengan Antony “Shona” Guerra dan Karina O'Connor, 15 Oktober 2000,
San Fransisco.
26. Wawancara dengan Simon Hagger, 17 Agustus 2000, San Francisco.

29. Wawancara dengan Fiona Essa, 21 Agustus 2000, San Francisco.
30. Wawancara dengan Dan Miller, 24 Oktober 2000, San Francisco. Pengamatan presentasi
tion seniman Burning Man di Exploratorium, yang diselenggarakan oleh YLEM, sebuah organisasi yang
didedikasikan untuk "Artis Menggunakan Sains dan Teknologi," 19 Juli 2000, San Francisco.
31. Wawancara dengan Holly Kreuter, 12 Oktober 2000, San Francisco.

32. Wawancara dengan Christine Kristen, 7 November 2000, San Francisco.
33. Wawancara dengan Mary Ellen Burdwood, 14 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Tom
Smith (nama samaran), 10 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Molly Tirpak, 11 Juli 2001, San Francisco.
Marian Goodell, buletin email Jack Rabbit Speaks , 28 Juni 2001, 5:18a.
34. Wawancara dengan P. Segal, 6 Oktober 2000, San Francisco.

35. Wawancara dengan Ray Bruman, 8 Agustus 2000, San Francisco.

36. Wawancara telepon dengan Kat DeLurgio, 8 November 2000.
San Fransisco.
38. Wawancara dengan Joe Cordes, 7 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Baylor
Gross (nama samaran), 31 Juli 2000, San Francisco.
Francisco. Wawancara telepon dengan Kat DeLurgio, 8 November 2000.
41. Wawancara dengan Jess Bobier, 20 September 2000, San Francisco.
42. Wawancara dengan Rob Oliver, 1 Agustus 2000, San Francisco.
44. Wawancara bersama dengan Antony “Shona” Guerra dan Karina O'Connor, 15 Oktober 2000, San
Francisco. Wawancara telepon dengan George Paap, 9 Desember 2000. Pengamatan dekompresi staf
senior, 15 November 2000, Tiburon, California.
45. Wawancara dengan Eric Pouyoul, 3 Desember 2000, San Francisco.
46. “Agenda Pelatihan Pimpinan/Mandor,” pengamatan rapat pimpinan, 5 Juli 2001, San
Francisco.
47. Pemahaman praktis tentang batas-batas perencanaan kontras dengan penggunaan perencanaan
oleh organisasi lain. Perencanaan dalam bentuk "dokumen fantasi" menciptakan persepsi kontrol atas
peristiwa seperti tumpahan minyak dan kecelakaan nuklir (Clarke 1999).
49. Wawancara dengan Jesse Jones, 3 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara telepon dengan
Lissa Shoun, 10 Oktober 2000.
50. Wawancara dengan Mark Warner, 25 Oktober 2000, San Francisco.
51. Wawancara dengan Susan Barron, 16 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Joegh
Bullock, 3 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Raines Cohen, 16 Agustus 2000, San
Francisco. Wawancara dengan Matt Dineen, 14 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Barney
Ford, 14 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Chase Lehman (nama samaran), 11 Agustus
2000, San Francisco. Wawancara dengan John Nettle, 15 Agustus 2000, San Francisco.
Wawancara dengan Vicki Olds, 29 September 2000, San Francisco.
52. Wawancara dengan Will Roger, 10 November 2000, San Francisco.
53. Wawancara telepon dengan Jim Lamb, 10 Agustus 2000. Wawancara telepon dengan George
Paap, 9 Desember 2000.
54. Wawancara dengan Matt Dineen, 14 Agustus 2000, San Francisco.
55. Wawancara dengan Susan Barron, 16 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Fiona
Essa, 21 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Kat DeLurgio, 8 November 2000, San
Francisco. Wawancara dengan Jim Graham, 23 September 2000, San Francisco.
56. Wawancara telepon dengan Susan Strahan, 19 Oktober 2000.
57. Wawancara dengan Mike Wright, 15 Agustus 2000, San Francisco.

58. Wawancara dengan Barney Ford, 14 Agustus 2000, San Francisco.
59. Wawancara dengan Steve Mobia, 4 Oktober 2000, San Francisco.
60. Wawancara dengan Rob Oliver, 1 Agustus 2000, San Francisco.

61. Wawancara dengan Joegh Bullock, 3 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara bersama
dengan Brien Burroughs dan Rebecca Workman, 19 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan
Raines Cohen, 16 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Barney Ford, 14 Agustus 2000,
194 Catatan
San Fransisco. Wawancara dengan Alice Freedman (nama samaran), 17 Agustus 2000, San Francisco.
Wawancara telepon dengan Jim Lamb, 10 Agustus 2000. Wawancara dengan Rob Oliver, 1 Agustus 2000,
San Fransisco.
62. Pengamatan peristiwa Burning Man, 1999–2002.

63. Wawancara dengan John Graham, 18 September 2000, San Francisco.
64. Wawancara dengan Mary Ellen Burdwood, 14 Agustus 2000, San Francisco.
65. Wawancara dengan Flynn Mauthe, 9 November 2000, San Francisco.
66. Wawancara dengan Raines Cohen, 16 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Marian Goodell, 6
November 2000, San Francisco. Pengamatan rapat tim Tech, 6 Juni 2000, San Francisco. Observasi Pertemuan Media
Mekah, 9 Agustus 2000, San Francisco.
68. Wawancara telepon dengan Joe Fenton, 10 Oktober 2000.
69. Wawancara dengan Steven Raspa, 19 September 2000, San Francisco.
70. Wawancara dengan Fiona Essa, 21 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Scott Shaner, 5
Desember 2000, San Francisco. Wawancara bersama dengan Antony “Shona” Guerra dan Karina O'Connor, 15
Oktober 2000, San Francisco.
71. Wawancara telepon dengan Lissa Shoun, 10 Oktober 2000.
72. Wawancara dengan Molly Tirpak, 11 Juli 2001, San Francisco.

74. Wawancara dengan Raines Cohen, 16 Agustus 2000, San Francisco.
75. Wawancara dengan Dan Miller, 24 Oktober 2000, San Francisco.
76. Pengamatan peristiwa Burning Man, 2000–2001.

77. Wawancara Naomi Pearce, 1 Desember 2000, Albany, California.

81. Pertemuan Observasi Penyambut, 13 Juni 2000, San Francisco.
82. Wawancara dengan Megan Beachler, 12 Desember 2000, San Francisco.
83. Penyambut menjuluki mereka yang mengawaki transisi shift "trannie." Pengamatan
Pertemuan penyambut, 21 Juni 2000. Observasi pertemuan pimpinan, 5 Juli 2001, San Francisco.
84. Pengamatan barbekyu sukarelawan, 22 Juli 2000, San Francisco.
85. Wawancara telepon dengan Lissa Shoun, 10 Oktober 2000.
86. Gerbang bertanggung jawab untuk memproses tiket peserta dan mencari kendaraan untuk penumpang
gelap atau barang terlarang, seperti ATV atau senjata. Wawancara dengan Jeff Oushani, 8 Oktober 2000, San
Francisco. Wawancara dengan Teri Hyatt-Oushani, 6 Oktober 2000, San Francisco.
88. Pengamatan pertemuan tim Tech, 6 Juni 2000, San Francisco.
89. Wawancara dengan Jeff Oushani, 8 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Teri
Hyatt-Oushani, 6 Oktober 2000, San Francisco.
91. Wawancara dengan Molly Ditmore, 16 Agustus 2000, San Francisco.
93. Pengamatan pertemuan staf senior, 2 Desember 2000, Oakland, California.
94. Wawancara dengan Barney Ford, 14 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara telepon dengan
Larry Henricks, 19 September 2000. Observasi rapat pimpinan, 5 Juli 2001, San
Francisco.
95. Tiket makan ini dibenarkan dengan alasan bahwa para sukarelawan tidak dapat melakukan pre
menyiapkan makanan mereka sendiri selama shift mereka. Tidak semua sukarelawan menerima pass ini.
96. Harga tiket untuk acara awal tahun 2000-an meningkat secara progresif dari $95, $125, dan $145
menjadi lebih dari $200. Sejumlah terbatas tiket dengan harga lebih rendah tersedia dengan tenggat waktu
sebelum acara. Beberapa sukarelawan dapat membeli tiket dengan harga lebih rendah meskipun mereka
melewatkan tenggat waktu tersebut. Relawan yang tiketnya telah dikompetisikan biasanya membeli tiket
mereka di muka dan mendapatkan uang kembali setelah acara. Beberapa penyelenggara meminta individu
untuk menyatakan pembenaran mereka untuk menerima kompensasi. Anggota staf membeli tiket mereka
sendiri, meskipun beberapa memiliki keleluasaan untuk membagikan jatah tiket kepada orang lain.
97. “Kesukarelawanan yang Sukses dengan Burningman,” Buku Pegangan Relawan Burningman, 2000.
98. Pengamatan rapat staf senior, 14 Desember 2000, San Francisco.
101. Pengamatan rapat perencanaan Burning Man, 1 Juni 2000. Wawancara dengan Molly
Tirpak, 10 Agustus 2000, San Fransisco.
102. Pengamatan pertemuan koordinator relawan, 26 Juni 2000, San Francisco.
103. Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California. Wawancara telepon dengan
Joe Fenton, 10 Oktober 2000.
104. Misalnya, pada saat penelitian ini, seorang pekerja lini DPW mendapat $25 untuk kerja sehari.
Beberapa sukarelawan di departemen seperti Media Mekah menerima $500 untuk pekerjaan setahun.
105. Observasi rapat staf senior, 29 November 2000, San Francisco.
106. Pengamatan kantor Burning Man, 9 Agustus 2000, San Francisco.
107. Wawancara dengan Marian Goodell, 6 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Flynn
Mauthe, 9 November 2000, San Francisco.
108. Wawancara dengan Erik Waterman, 17 November 2000, San Francisco.
109. Wawancara dengan Dan Miller, 24 Oktober 2000, San Francisco.
110. Lihat Simmel [1978] 2004 tentang pertukaran moneter.

111. Wawancara telepon dengan Kimric Smythe, 11 Oktober 2000.
112. Wawancara telepon dengan Kat DeLurgio, 8 November 2000.
116. Wawancara dengan Joseph Pred, 18 Oktober 2000, San Francisco.
118. Wawancara dengan Joseph Pred, 18 Oktober 2000, San Francisco.
119. Wawancara dengan Teri Hyatt-Oushani, 6 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara telepon dengan
Joe Fenton, 10 Oktober 2000.
120. Wawancara dengan Will Roger, 10 November 2000, San Francisco.

121. Wawancara dengan Flynn Mauthe, 9 November 2000, San Francisco.
122. Wawancara dengan Flynn Mauthe, 9 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Will
Roger, 10 November 2000, San Francisco. Pengamatan dekompresi staf senior, 15 November 2000, Tiburon,
California.
123. Marian Goodell, “Kesempatan Kerja,” buletin email Jack Rabbit Speaks , 10 Januari 2001, 5:4.
124. Manual Pengoperasian Kota Black Rock 2000, 4.7.12.

125. Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California. Silicon Satan (nama
samaran), “Burning Man: A Vision of the Future,” New Mission News, Oktober 1999, 11.
196 Catatan

129. Misalnya, para pendukung Burning Man telah memprakarsai dan melaksanakan proyek-proyek
seperti pendaftaran pemilih untuk pemilihan presiden 2004, pelestarian Gurun Batu Hitam, dan pembangunan
kembali masyarakat yang hancur akibat Badai Katrina.
Bab 6
1. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Zablocki (1980) juga mencatat
bahwa organisasi alternatif memiliki hubungan yang lebih sulit dengan organisasi lokal dibandingkan dengan
organisasi federal.
2. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Michael
Mikel, 7 November 2000, San Fransisco.

5. “We're Everywhere—BM in Pop Culture (Long & Rambling),” daftar email staf, No 21 vember 2000.
6. Misalnya, koperasi pekerja Mondragón mendirikan praktik pembiayaan alternatif, sekolah pelatihan,
perawatan kesehatan, dan organisasi penelitian dan pengembangan (Cheney 1999; Greenwood dan Santos 1991;
Whyte dan Whyte 1988). Namun, pada dekade keempat koperasi, para manajer mengklaim bahwa mereka harus
meniru praktik kapitalis agar dapat bersaing secara global. Alih-alih melanjutkan praktik-praktik alternatif mereka,
koperasi-koperasi tersebut telah melakukan sentralisasi melalui suprastruktur manajerial, mengurangi penekanan
pada produksi berbasis regional, dan meningkatkan disparitas indeks upah antara pekerja dengan bayaran
terendah dan tertinggi (Cheney 1999).
7. Peneliti organisasi sering menggunakan neoinstitutionalist (misalnya, DiMaggio dan Powell

1991) dan ketergantungan sumber daya (misalnya, Pfeff er dan Salancik 1978) teori untuk menggambarkan
dan memprediksi bagaimana organisasi akan berubah dengan hubungan ini.
8. Karena keterbatasan ruang, saya telah menghilangkan dua set kasus dari diskusi ini.
Saya mengecualikan pemasok yang menyediakan layanan seperti persewaan tanah dan peralatan,
perbankan, tiket, layanan medis, perlindungan kebakaran, dan "portapotties" (toilet kimia portabel) untuk acara
tersebut, karena pengamatan dan wawancara menunjukkan bahwa hubungan semacam itu cenderung mendukung
prediksi. teori ketergantungan sumber daya. Penyelenggara dapat menegosiasikan beberapa hubungan ini,
terutama ketika dibantu oleh jaringan berpengaruh Burning Man. Namun, mengingat alternatif terbatas untuk
sumber daya seperti toilet kimia, organisasi Burning Man harus membuat lebih banyak konsesi dalam hubungan
ini daripada yang lain.
Saya juga mengecualikan beberapa kelompok kepentingan yang menyatakan keprihatinan tentang dampak
peristiwa Burning Man terhadap lingkungan alam, sumber daya masyarakat setempat, dan moralitas. Kelompok-
kelompok ini, yang mencakup penduduk kota setempat, kelompok pelestarian lingkungan, pengunjung rekreasi ke
gurun, dan organisasi keagamaan, berusaha memblokir akses Burning Man ke Gurun Batu Hitam. Bergantung
pada apakah kelompok tertentu dapat memengaruhi akses Burning Man ke sumber daya, organisasi merespons
dengan menangani masalah atau menyembunyikan ketidaksesuaian (Chen 2004).
9. Menurut Scott (2008), legitimasi didasarkan pada tiga dasar: regulatif, normatif, dan budaya-kognitif. Ketika
organisasi mematuhi aturan, mereka menjunjung tinggi aspek regulatif legitimasi. Misalnya, sekolah umum
Amerika mengikuti Undang-Undang No Child Left Behind dari pemerintah federal dengan menggunakan tes
tahunan untuk menilai kemajuan siswa dan kredensial perekrutan.
guru berjenjang. Ketika organisasi mengadopsi cara operasi yang sesuai dan diterima, mereka menunjukkan aspek
normatif legitimasi (Scott 2008). Legitimasi normatif dapat ditentukan oleh setiap audiens dari kelompok profesional
(Deephouse dan Suchman 2008). Untuk melanjutkan contoh sebelumnya, sekolah umum mengajar siswa
menggunakan teknik pedagogi yang diterima. Ketika organisasi menganggap diterima begitu saja, kepercayaan yang
umumnya dimiliki bersama, mereka melakukan aspek legitimasi budaya-kognitif. Misalnya, sekolah memberlakukan
keyakinan yang dipegang secara luas bahwa anak-anak harus dididik. Organisasi dapat menggunakan satu atau lebih
basis legitimasi, tetapi tidak harus ketiganya (Scott 2008).
10. Misalnya, studi seperti Greenwood dan Suddaby (2006) telah memeriksa laporan cetak dan lisan untuk
menunjukkan bagaimana organisasi menggunakan retorika (kata kunci atau frase, tema, dll) untuk mempromosikan
penerimaan kegiatan atau output mereka. Studi terbaru yang lebih sedikit, seperti analisis Lune (2002) tentang program
pertukaran jarum suntik dan analisis Barman (2002, 2006) tentang amal United Way, mengandalkan wawancara dan
pengamatan untuk memeriksa upaya organisasi menuju mengamankan legitimasi eksternal.
11. Untuk merekonstruksi hubungan organisasi dengan aktor dari waktu ke waktu, saya mengandalkan
wawancara dengan informan, laporan bekas interaksi, email yang diteruskan dari pertukaran antara anggota
Burning Man dan aktor luar, laporan surat kabar, dan observasi. Jika memungkinkan, saya mewawancarai pejabat
lembaga dan mengamati pertemuan dan interaksi antarlembaga. Namun, perspektif aktor luar relatif kurang terwakili
dibandingkan perspektif mereka yang ada di organisasi Burning Man.
12. Untuk informasi lebih lanjut tentang pelembagaan, lihat Scott dan Davis (2007: 73) dan Scott (2008: 121–47).
13. Observasi pertemuan antar kooperator, 16 November 2000, Reno, Nevada.
14. Wawancara telepon dengan Mike Bilbo, 12 Desember 2000.
15. Frank Mullen, Jr., “Pembakaran yang Terlalu Sukses Membutuhkan Situs Baru,” Reno Gazette Journal,
4 September 1996, 1A, 8A.
16. Jumlah instansi yang membantu atau memantau peristiwa Burning Man bertambah
selama bertahun-tahun. Kelompok-kelompok ini termasuk Biro Manajemen Pertanahan federal, Patroli Jalan Raya
Nevada, Departemen Investigasi Nevada, Departemen Transportasi Nevada, dewan pajak Nevada, Departemen
Kesehatan Nevada, Kesehatan Kabupaten Washoe, Departemen Jalan Kabupaten Washoe, Sheriff Washoe dan
Pershing County, jaksa distrik Pershing County, Distrik Peningkatan Umum Gerlach, dan Penasihat Warga Gerlach-
Empire. Campuran badan-badan di tingkat federal, negara bagian, dan lokal telah membuat upaya negosiasi dan
koordinasi menjadi sangat rumit, karena badan-badan tersebut tidak selalu ingin bekerja sama satu sama lain.
17. Wawancara dengan Larry Harvey, 25 Oktober 2000, San Francisco. Surat dari Publik
Resource Associates ke BLM, 4 Juni 1996, arsip pribadi John Law.
18. Sebaliknya, setelah bertengkar dengan Dinas Kehutanan mengenai “tuntutan izin yang tidak mungkin”
selama 1976-1981, Rainbow Gathering tidak lagi mengajukan izin untuk menjadi tuan rumah acara mereka.
Mereka percaya bahwa Konstitusi menjunjung tinggi hak mereka untuk berkumpul secara bebas (Niman 1997:187).
19. Angka yang dikutip ini juga bisa menjadi referensi nakal untuk 4:20, bahasa gaul untuk konsumsi
ganja.
20. Pada tahun 2008, daftar tersebut memiliki lebih dari 60.000 pelanggan, dan buletin dikirim melalui
email sesering seminggu sebelum acara Burning Man. http://www.burningman.com/
blackrockcity_yearround/contacts/jrs_lists.html.
21. Marian Goodell, “How You Can Help Make Burning Man Happen on the Black Rock Desert,” buletin email Jack
Rabbit Speaks , 18 Maret 1998, 2:16.
198 Catatan
22. Marian Goodell, “Terima kasih,” buletin email Jack Rabbit Speaks , 4 Maret 1999, 3:10.
23. Marian Goodell, “Saatnya Membakar Manusia untuk Benar-benar Berjejaring,” Jack Rabbit Berbicara
buletin email, 3 Desember 2001, 6:5.
24. Daftar email Media Mekah, 1998–2000.
25. “Pershing County Wants to End Burning Man,” Reno Gazette-Journal, 16 September 1996. “Offi cials
Alarmed by Rituals, Drug Use at Annual Festival,” Humboldt Sun, 6 September 1996. Frank Mullen, Jr., “Pembakaran
yang Terlalu Sukses Membutuhkan Situs Baru,” Reno Gazette-Journal,
4 September 1996, 1A, 8A. Mack Reed, "Di mana Hal-Hal Liar Berada," Los Angeles Times,
4 September 1996, E1, E6. Observasi pertemuan antar kooperator, 16 November 2000, Reno, Nevada.

27. Wawancara telepon dengan Barb Keleher, 12 Desember 2000.
28. Wawancara dengan Joe Fenton, 20 Desember 2000, Albany, California. Wawancara dengan John Law,
26 September 2000, Oakland, California. Wawancara Naomi Pearce, 1 Desember 2000, Albany, California.
Wawancara dengan P. Segal, 6 Oktober 2000, San Francisco.
30. Anggota Keluarga Pelangi mengajukan pertanyaan serupa tentang pengeluaran yang dilakukan oleh
agen Dinas Kehutanan dan penegak hukum yang memantau Temu Pelangi; biaya terperinci termasuk seragam
baru, sewa helikopter, dan uang lembur untuk personel (Niman 1997).
31. Observasi rapat staf senior, 2 Desember 2000, Oakland, California.
32. Mengingat bahwa tujuan, kegiatan, dan personelnya memanfaatkan dua organisasi independen,
departemen Earth Guardians mirip dengan usaha patungan, atau organisasi yang dibentuk oleh dua organisasi
yang sudah ada sebelumnya. Black Rock Solar nirlaba, yang dibentuk pada 2007 setelah studi saya berakhir, lebih
mendekati bentuk usaha patungan. Di bawah moto “Menempatkan Hadiah Ekonomi untuk Bekerja,” beberapa
kelompok, termasuk organisasi Burning Man dan perusahaan energi berkelanjutan, telah berkolaborasi untuk
memfasilitasi pemasangan panel surya sebagai sumber energi alternatif di sekolah dan rumah sakit Nevada
setempat; http://www.blackrocksolar.org/.
Untuk penelitian lebih lanjut tentang usaha patungan, atau badan hukum terpisah yang dibentuk oleh organisasi
komersial, nonprofit, dan lembaga pemerintah, lihat Galaskiewicz dan Colman (2006), Guo dan Acar (2005), Guthrie
(1999), Scott ([1981] 2003 ).
San Fransisco.
36. Observasi pertemuan ROM Black Rock, 6 Agustus 2000, San Francisco.
39. Pengamatan pertemuan ROM Black Rock, 29 Agustus 2000, Burning Man. Pengamatan pertemuan
dekompresi staf senior, 13 November 2000, Tiburon, California. Memiliki perlengkapan obat-obatan terlarang adalah
kejahatan di Pershing County.
40. Wawancara dengan Jennifer Vermut, 26 September 2001, San Francisco. Christopher Smith,
“Pembakaran Manusia '98 Padam Diam-diam; Pengumpulan Roh Bebas di Jaring Nevada Hanya Sedikit
Penangkapan Narkoba, Kecelakaan Lalu Lintas,” Salt Lake Tribune, 9 September 1998, A3.
42. Pengamatan dekompresi staf senior, 14 November 2000, Tiburon, California.

43. Observasi pertemuan antar kooperator, 16 November 2000, Reno, Nevada.
44. Pertemuan Observasi Media Mekah, 12 Oktober 2000, San Francisco. Wawancara dengan Joe
Fenton, 10 Oktober 2000, Albany, California.
45. Wawancara dengan Joe Fenton, 10 Oktober 2000, Albany, California.

50. Kolaborasi ini mirip dengan kegiatan partisipatif dan membangun konsensus di antara
kelompok keadilan lingkungan, perusahaan, dan negara (Pellow 1999).
53. “Kisah Palo Playa,” daftar email Media Mecca, 25 September 2002.
55. Praktisi menyebutnya "manajemen merek" atau "manajemen reputasi" (Deep house 2002).
56. Observasi Pertemuan Media Mekah, 20 Juli 2000, San Fransisco.

57. Untuk penjelasan sosiologis tentang cara kerja media, lihat Fishman (1980), Gans (1979),
Kielbowicz dan Scherer (1986), dan Tuchman (1978).
58. Sebagai contoh, lihat Ryan, Anastario, dan Jeff reys (2005); Smith dkk. (2001).
59. Lihat Andrews dan Biggs (2006), Entman (2003), Gamson dkk. (1992), Gamson dan Meyer
(1996), Gamson dan Wolfsfeld (1993), Gitlin (2003), Jackall dan Hirota (2000), Kielbow icz dan Scherer
(1986), Koopmans (2004), Koopmans dan Olzak (2004), Ryan (1991), Ryan dkk. (2005), dan Shaw (1996).
60. Lihat Blyskal dan Blyskal (1985), Doorley dan Garcia (2007), Fiss dan Zajac (2006),
Jackall dan Hirota (2000), Kennedy (2008), Marchand (1998), Miller (1999), Tedlow (1979), dan Weiner
(2006).
61. Lihat Gamson dan Stuart (1992), Gamson dan Wolfsfeld (1993), dan McAdam (1996).
Penelitian Ryan et al. (2005) memberikan gambaran singkat tentang bagaimana koalisi kekerasan dalam rumah tangga
mengembangkan kelompok hubungan masyarakat untuk mempengaruhi liputan media.
62. Kelompok gerakan sosial Siswa untuk Masyarakat Demokratis (SDS) juga tidak memiliki
struktur yang memadai, seperti juru bicara dan prosedur yang ditunjuk, untuk berurusan dengan media.
Peminggiran media berikutnya terhadap tujuan dan kegiatan SDS berkontribusi pada penurunan
organisasi (Gitlin 2003), yang menggambarkan konsekuensi dari tidak mengoreksi untuk pengorganisasian
yang kurang.
65. Organisasi lain berbagi ketakutan ini tentang persepsi yang dipicu media yang membentuk realitas.
Misalnya, sekolah hukum mengkhawatirkan peringkat tahunan program mereka di majalah bisnis, karena
perubahan peringkat dapat memengaruhi aplikasi dan transfer siswa, rekrutmen dan retensi fakultas dan
, danlaporan
staf 2006). Demikian pula, sumbangan
mediaalumni (Espeland
yang secara dan
keliru Sauder
atau 2007;melabeli
bercanda Sauder dan Lancaster
wilayah atau peristiwa
geografis sebagai situs untuk kegiatan "menyimpang" seperti perdagangan narkoba atau jelajah telah
mengubah wilayah ini menjadi
200 by
Machine Translated Catatan
Google
situs tersebut dengan menarik mereka yang tertarik pada kegiatan tersebut: “Sebagai lelucon, pernah ditulis di surat
kabar gay Belanda bahwa pameran tahunan di Bergen op Zoom adalah tempat di mana banyak homoseksual bertemu.
Sejak itu benar-benar ada” (Lootsma 2000: 27).
66. Pengamatan rapat staf senior, 2 Desember 2000, Oakland, California.
67. Pengamatan pertemuan staf senior, 2 Desember 2000, Oakland, California.
68. Observasi Pertemuan Media Mekah, 19 Agustus 1999, San Fransisco.

69. Dokumen “Komentar Publik dari Warga BRC” didistribusikan ke staf senior
dekompresi, 13 November 2000, Tiburon, California.

70. Dokumen “Komentar Publik dari Warga BRC” didistribusikan ke staf senior
dekompresi, 13 November 2000, Tiburon, California.
71. Demikian pula, lembaga pemerintah belajar untuk mengoordinasikan hubungan mereka dengan media.
Pejabat BLM, Mike Bilbo menjelaskan bagaimana agensi setuju untuk memberikan “pesan yang sama” kepada
media, karena reporter akan “mencoba mempermainkan satu orang dari yang lain untuk mencoba mendapatkan
cerita yang berbeda, dan mereka selalu membuat sensasi hal-hal yang tampaknya negatif. . . . Media akan
mengkarakterisasi Burning Man dengan cara tertentu dan kemudian kami mendapatkan banyak surat yang mengikuti
baris yang sama dan kemudian kami harus menghabiskan waktu untuk menyelesaikan surat-surat yang masuk, dan
kadang-kadang kami mendapatkan anggota Kongres [anggota Kongres] masuk. ” Wawancara telepon dengan Mike Bilbo, 12 Desem
2000.
72. Pers tersebut menyatakan: “Masalah terbesar festival ini adalah 70 hingga 90 orang yang
membutuhkan perawatan medis darurat setiap hari setelah mengonsumsi LSD atau Ekstasi, kata para deputi” dan
“[Lt. Will dari Sheriff Washoe County] McHardy mengatakan satu-satunya yang utama masalahnya adalah 80 hingga
90 orang per hari yang membutuhkan perawatan medis setelah mengonsumsi obat-obatan tertentu di acara tersebut.”
Martin Griffi th, “Masalah Narkoba Muncul di Festival Burning Man,” 4 September 1999; “Orang yang Terbakar
Ditangkap, Tapi Masalah Medis Terkait Narkoba Meningkat,” 5 September 1999, Associated Press State & Local Wire.
73. Observasi pertemuan balai kota, 3 Desember 2000, San Francisco. Marian Good ell, “Kehadiran Penegakan
Hukum di Burning Man 2000,” buletin email Jack Rabbit Speaks , 20 Agustus 2000, 5:2.
74. Pengamatan Media Mekah, 1998–2002. Observasi antar kooperator

pertemuan, 16 November 2000, Reno, Nevada.
75. Observasi Pertemuan Media Mekah, Agustus 1999 dan 20 Juli 2000, San Francisco.
76. Namun, relawan Media Mekah memang membantu fotografer mendapatkan lokasi utama untuk mengambil
foto Burn. Ketergantungan media pada organisasi Burning Man membalikkan beberapa prediksi Gamson dan
Wolfsfeld (1993) tentang bagaimana organisasi berinteraksi dengan media.
77. Perlengkapan pers Media Mekah, 1997–1998.
80. Perlengkapan pers Media Mekah, 1998.
81. Observasi Peserta Kegiatan Media Mekah di Burning Man, 2000.
82. Peneliti lain mendefinisikan bingkai sebagai "prinsip pengorganisasian pusat" (Gamson et al. 1992: 384)
untuk aktivitas anggota, dengan nilai dan keyakinan yang terkait.
83. Kelompok gerakan sosial melakukan analisis serupa untuk menentukan apakah mereka efektif dalam
mempromosikan perspektif mereka (Gamson et al. 1992).
84. Observasi kantor Burning Man, 27 Juli 2000, San Francisco.
85. Liputan media tentang gerakan sosial membuktikan perlakuan serupa (Entman and
Rojeki 1993; Gitlin 2003). Lihat juga peran media dalam kepanikan moral, di mana kelompok
"menyimpang" dikutuk karena penyakit masyarakat (Cohen [1972] 2003; Glassner 1999).
86. Para peneliti gerakan sosial menyebutnya sebagai “penguatan nilai” (Snow et al. 1986).
87. Gamson (1988) membahas pentingnya membuat bingkai “resonan”, atau familiar
dan kompatibel dengan kepercayaan masyarakat yang lebih besar, karena ini meningkatkan penyebaran
bingkai. Peneliti gerakan sosial lainnya menyebut proses menjelaskan kepercayaan dan nilai yang kurang
dikenal sebagai "perpanjangan bingkai"; mereka biasanya mengacu pada hal ini dalam konteks perekrutan
anggota baru dan dukungan untuk tujuan tertentu (Snow et al. 1986).
88. Seorang reporter mengaitkan kerusuhan di Woodstock '99 dengan ketidakbahagiaan peserta dengan
makanan dan air yang mahal dan toilet portabel yang tidak bersih (Samuels 1999).
89. Observasi Pertemuan Media Mekah, 19 Agustus 1999, San Francisco.
90. Komunikasi pribadi dengan Candace Locklear, 22 Juni 2000. Marian Goodell,
Buletin email “MTV,” Jack Rabbit Speaks , 7 Oktober 1999, 4:3.
91. Pengamatan peristiwa Burning Man, 2001. Komunikasi pribadi dengan Alexa Lee, reporter CNN.
92. Observasi Pertemuan Media Mekah, 22 Juli 2000, San Francisco.

93. Observasi rapat staf senior, 22 Juni 2000, San Francisco. Artikel yang dibahas adalah oleh Nicole
Powers, “Panduan Festival Esensial Musim Panas 2K,” URB, Juli/Agustus 2000, 48.
94. Penyelenggara akhirnya mengatasi masalah ini dengan menempatkan kamp tema yang
menyelenggarakan rave di tepi kota dan menunjuk zona tenang untuk berkemah yang ingin melarikan diri dari
kebisingan generator dan sistem suara.
95. Pada saat itu, rave dianggap mempromosikan penggunaan narkoba.
96. George Post, “Eyewitness the World at Once,” Details, Agustus 1994, 23. “Burning Man,” http://
bgamedia.com/playboy/burning.html. "Pesta Di Sini," Barang untuk Pria,
April/Mei 2000, 96-103. Observasi kantor Burning Man, 8 Agustus 2000, San Francisco.
Observasi Pertemuan Media Mekah, 12 Oktober 2000, San Francisco.
97. “BM on “The View,” daftar email Media Mecca, 10 Februari 2006.
98. Observasi Pertemuan Media Mekah, 19 Agustus 1999, San Francisco.
99. Komunikasi pribadi, identitas dirahasiakan.
101. Observasi rapat staf senior, 2 Desember 2000, Oakland, California.
102. Para peneliti telah mencatat taktik manajemen kesan serupa di organisasi lain. Ketika dihadapkan
dengan liputan media yang tidak menguntungkan tentang peringkat sekolah, misalnya, siswa dan staf
sekolah bisnis menekankan dimensi alternatif untuk peringkat dan mengusulkan perbandingan yang lebih
"adil" atau menguntungkan (Elsbach dan Kramer 1996).
103. Marian Goodell, buletin email Jack Rabbit Speaks , 24 Agustus 2001, 5:30.
104. Observasi pertemuan balai kota, 3 Desember 2000, San Francisco.
105. Observasi rapat staf senior, 29 November 2000, San Francisco. Pengamatan
rapat staf senior, 2 Desember 2000, Oakland, California. Marian Goodell, “URL Kementerian Statistik 2000,”
buletin email Jack Rabbit Speaks , 26 Juli 2001, 5:21.
Francisco.
108. Tidak semua kendaraan digeledah, tetapi petugas Gerbang akan sering memasuki kendaraan
rekreasi untuk memeriksa penumpang gelap. Wawancara dengan Jeff Oushani, 8 Oktober 2000, San Francisco.
202 by
Google
Wawancara dengan Teri Hyatt-Oushani, 6 Oktober 2000, San Francisco. Pengamatan peristiwa Burning Man,
1998–2003, 2005, 2007, 2008.
109. Pers, kadang-kadang, membangkitkan citra ini. Misalnya, Pengamat London

surat kabar menerbitkan foto stok yang menggambarkan peserta acara sebagai orang Amerika muda,
bertato, dan suka menembak. Lihat Ed Vulliamy, “Raja Perbatasan Aneh,” London Observer,
9 Desember 1999, 5.
110. Misalnya, Larry Harvey telah berpartisipasi dalam diskusi panel dan memberikan ceramah di
Universitas Harvard, Institut Seni Chicago, Pusat Seni Walker di Minneapolis, dan Serikat Pekerja di Kota New
York.
112. Dalam hal ini, penyelenggara Burning Man memberikan izin kepada biro iklan untuk menggunakan
nama Burning Man sejak Larry Harvey memberikan pidato untuk Commonwealth Club.
“Re: [media-team] Poster Commonwealth Club di Powell St. BART,” daftar email Media Mecca, 23 April 2003.
113. Pengamatan halte bus dan kereta bawah tanah San Francisco MUNI, 2003. Papan gerilya Liberation
Front mengubah satu papan reklame sehingga teks di bawah model yang agak bergigi itu berbunyi: “Saya ingin
bertanya kepada Larry Harvey apakah kesuksesan membunuh ide aslinya untuk Pembakaran Pria. Jadi saya
menggigitnya dengan gigi besar saya.”
114. Istilah komodifikasi mengacu pada analisis Marx tentang perkembangan kapitalisme,
di mana aktivitas dan hubungan diubah menjadi nilai tukar (Marx dan Engels [1848] 1978).
115. Studi lain mendokumentasikan proses di mana institusi dan keluaran budaya seperti museum, seni,
musik, dan buku, diubah menjadi komoditas yang dapat dibeli atau dijual, dan bagaimana pengenalan praktik
yang lebih berorientasi bisnis dapat mengikis objek budaya tersebut ' nilai nonmoneter (Baik 2004; Miller 2006).
116. Misalnya, organisasi berstatus tinggi menjaga nama mereka. Ketika Merrill Lynch & Co. mengganti
nama reksa dananya Princeton Portfolio Research & Management, pengacara versi Princeton Uni mendorong
Merrill untuk memilih nama lain (McGeehan 2006). Kepala dana mengklaim bahwa pilihan nama mengacu pada
lokasi dana, yang sebenarnya berada di sekitar kota Plainsboro. Dia mencatat, “Princeton memiliki konotasi
positif mengingat prestise universitas” (Lauricella 2006). Seorang juru bicara Princeton menuduh Merrill
"berencana untuk mengeksploitasi nama dan reputasi universitas untuk keuntungan komersialnya" (McGeehan
2006).
Akuisisi Blackstone selanjutnya atas dana Merrill menyelesaikan masalah (Silva 2006).
117. “Nantucket Nectars-NOT!,” staf senior dan daftar email Media Mecca, 13 Agustus 1998.
118. Acara Burning Man 2007, yang mempromosikan pelestarian lingkungan dengan tema “Manusia
Hijau”, untuk sementara melonggarkan larangan acara tersebut terhadap iklan di tempat. Untuk mendidik para
pengunjung acara tentang teknik pelestarian lingkungan, sebuah tanda yang dipasang memberikan informasi
tentang produsen panel surya yang digunakan untuk menyalakan neon dan lampu patung Burning Man. Organisasi
Burning Man kemudian menyumbangkan dan memasang panel ini untuk menghasilkan listrik bagi sekolah lokal.
Selain itu, bersama dengan mitra lainnya, organisasi Burning Man mendukung organisasi nonprofit baru, Black
Rock Solar, untuk mempromosikan penggunaan tenaga surya yang lebih luas. http://www.burningman.com/news/
071218
_blackrocksolar.html.
119. “Membandingkan Burning Man dengan SyncFest?,” daftar email Media Mecca, 26 Oktober 2001.
120. Wawancara dengan Joe Fenton, 10 Oktober 2000, Albany, California. Email Media Mekah
daftar, Agustus-September 2000. Pengamatan Media Pertemuan Mekkah, 12 Oktober 2000, San
Francisco.
122. Pengamatan organisasi Burning Man, 2000–2002. Evelyn Nieves, “Sebuah Festival
dengan Nudity Sues a Sex Website,” New York Times, 5 Juli 2002, A11.
123. Marian Goodell, “UFO dan banyak lagi,” buletin email Jack Rabbit Speaks , 26 April,
2000, 4:15.
124. Selama bertahun-tahun, pengacara membantu mengembangkan kebijakan tentang penggunaan nama
Burning Man. Seperti yang dijelaskan Jim Graham kepada Listserv Media Mekah, “Kami akan mengizinkan nama
BM digunakan dalam deskripsi produk, asalkan tidak salah menggambarkan acara, tetapi kami meminta siapa pun
yang menggunakannya dalam judul lelang. untuk menghapusnya.” “Masalah Merek Dagang BM yang Menarik,”
Daftar email Media Mekah, 16 Juli 2003.
125. “BM Street Sign Auction Ditarik dari eBay,” daftar e-mail Media Mecca, 19 September,
2001.
126. Playboy, September 2001, sampul, 140–49.
127. Marian Goodell, “Burning Man Jeopardy,” buletin email Jack Rabbit Speaks , 26 Juli,
2001, 5:21.
128. Marian Goodell. Buletin email “A Rabbit Rants a Little,” Jack Rabbit Speaks , 25 Maret 2001, 5:10.
129. Seni pertunjukan Richards melibatkan mengenakan pakaian pelindung dan bermain dengan busur listrik
yang dihasilkan oleh kumparan Tesla.
130. “Re: [tim media] Dr. Megavolt,” daftar email Media Mecca, 10 Desember 2001.
131. Dalam beberapa tahun terakhir, organisasi Burning Man memiliki lebih banyak sumber daya, sehingga peserta dapat
mengajukan permohonan dana untuk membantu membangun proyek seni untuk acara tersebut.
132. Pertemuan Observasi Penempatan Seni, 21 Juni 2000, San Francisco.
135. Tidak seperti liputan yang dihasilkan oleh wartawan independen, liputan yang dihasilkan oleh laporan
Para pejabat yang menemani unit militer Amerika di Irak berfokus pada kesulitan pasukan tetapi mengabaikan
efek perang terhadap warga sipil (Linder 2008).
136. Misalnya, pada tahun 2006, BLM meminta keduanya untuk mendakwa organisasi Burning Man
untuk penegakan hukum setempat dan membebankan biaya pengguna empat dolar per orang per hari; di tahun-
tahun sebelumnya, BLM telah membayar penegak hukum setempat dari iuran pengguna per diem yang dikumpulkan.
Penyelenggara Burning Man berhasil mengajukan banding ini sebagai "pencelupan ganda" di hadapan Dewan
Banding Tanah Dalam Negeri, dan BLM mengembalikan dana tersebut. http://afterburn.burningman
.com/07/admin/legal.html.
137. Lihat argumen ketergantungan-kepadatan oleh Hannan dan Carroll (1992).

138. Wawancara telepon dengan Leslie Bocskor, 13 Desember 2000. Wawancara telepon dengan George
Paap, 9 Desember 2000. Observasi FIGMENT, perayaan seni partisipatif tahunan di Governors Island, New York
City, 29 Juni 2008. Lihat juga http: //fi gmentnyc
.org/home_html/.
Bab 7
3. Wawancara dengan John Rinaldi, 3 November 2000, San Francisco.
4. “Opposing the Merchandising Protocol,” daftar email staf, 18 April 2004.
5. Wawancara dengan John Law, 26 September 2000, Oakland, California. Wawancara dengan
204 by
Google
John Rinaldi, 3 November 2000, San Fransisco. Wawancara telepon dengan Kimric Smythe, 11 Oktober 2000.
6. Wawancara telepon dengan Leslie Bocskor, 13 Desember 2000. Wawancara dengan Mary Ellen
Burdwood, 14 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara Joe Cordes, 7 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara
dengan Matt Dineen, 14 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Harley Dubois, 19 Oktober 2000, San
Francisco. Wawancara dengan Joe Fenton, 16 Desember 2000, Albany, California. Wawancara dengan Jim
Graham, 23 September 2000, San Francisco. Dalam wawancara dengan Simon Hagger, 17 Agustus 2000, San
Francisco. Wawancara dengan Flynn Mauthe, 9 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Michael Mikel,
7 November 2000, San Francisco. Wawancara dengan Will Roger, 10 November 2000, San Francisco. Wawancara
dengan Tom Smith (nama samaran), 10 Agustus 2000, San Francisco. Wawancara dengan Molly Tirpak, 10 Agustus
2000, San Francisco. Wawancara telepon dengan Susan Strahan, 19 Oktober 2000.
8. Ketika saya menyarankan untuk membantu proyek tertentu, penyelenggara dengan ramah
berterima kasih kepada saya karena menjadi sukarelawan, tetapi menunjukkan bahwa saya sedang mengerjakan tesis saya.
9. Stone (2007), Bailyn (2006), dan lainnya membuat rekomendasi tentang bagaimana melakukan perubahan
tersebut.
11. Misalnya, media telah meliput perselisihan antara konglomerat hiburan besar dan usaha kecil dan orang
tua atas penggunaan tanpa izin dekorasi kue ulang tahun dan karakter kartun berkostum sebagai penghibur di
pesta anak-anak. Katherine Rosman, “Mengapa Dora Sang Penjelajah Tidak Bisa Datang ke Pesta Ulang Tahun
Anak Anda,” Wall Street Journal, 22 Juli 2008, A1, A15. Diane Richard, “Freeze, Kid: Anda Membutuhkan Lisensi untuk
Kue Itu,” Minneapolis/
Jurnal Bisnis St. Paul, 28 Februari 1997, http://twincities.bizjournals.com/twincities/
cerita/1997/03/03/story3.html.
12. Sebagai alternatif, organisasi dapat mencoba mengamankan perlindungan hukum khusus untuk output mereka.
Misalnya, Lisensi Publik Umum (GPL) memungkinkan penyebaran dan modifikasi kode yang dihasilkan oleh proyek
Sumber Terbuka. Pengguna berikutnya, termasuk perusahaan, harus mengizinkan akses ke kode yang dimodifikasi.
Pengaturan ini membantu menyelesaikan masalah tentang penggunaan wajar untuk organisasi ini (Chen dan O'Mahony,
akan datang).
13. Wawancara dengan Marian Goodell, 12 November 2000, San Francisco. Pengamatan
rapat staf senior, 18 Desember 2000, San Francisco.
14. http://regionals.burningman.com/index.html.
Lampiran 1
1. Ketika anggota lain meminta catatan saya untuk notulen atau catatan rapat, saya membagikan versi catatan
lapangan saya.
2. Untuk tema acara 2000 "The Body," Normal dan tim asisten dan sukarelawan menyusun dan membangun
panggung rumit yang disebut "Anus," yang menjadi tuan rumah produksi panggung mereka tentang Tuhan yang
sembelit, Sigmund Freud, dan menari " Puteri Poo.”
3. Relawan yang diwawancarai berkontribusi sepanjang tahun. Mengingat keterlibatan mereka yang lebih
besar atau organisasional, pandangan dan pengalaman mereka mungkin berbeda dari mereka yang menjadi
sukarelawan hanya selama acara atau secara sporadis.
4. Pengamatan Media Mekah di acara Burning Man menunjukkan bagaimana wartawan berjuang untuk
mendokumentasikan cerita mereka dengan tenggat waktu dalam keadaan yang menantang, termasuk koneksi internet
yang tidak stabil dan badai debu yang merusak kamera dan peralatan sensitif lainnya.
5. Contoh kasus pewahyuan seminal termasuk Liebow's (1967) Tally's Corner dan
Whyte's ([1943] 1955) Street Corner Society.
6. Yin (1994) mendefinisikan generalisasi analitik sebagai menggunakan teori yang dikembangkan sebelumnya
sebagai template untuk membandingkan hasil empiris dari studi kasus. Sebaliknya, generalisasi statistik membuat
kesimpulan tentang populasi menggunakan data empiris yang dikumpulkan dari sampel.
7. Pendekatan mengadopsi pandangan dari pelaku organisasi itu sendiri dikenal sebagai
pendekatan realis (Laumann, Marsden, dan Prensky 1983).
8. Beberapa individu dan kelompok, khususnya pembuat film dokumenter, telah berusaha untuk membangun
profil peserta “rata-rata”. Satu kamp tema yang sekarang sudah tidak berfungsi, Kementerian Statistik, mengandalkan
pengambilan sampel praktis untuk mengumpulkan statistik peserta yang bersedia mengisi kuesioner mereka.
Organisasi Burning Man melakukan survei online sendiri pada tahun 2002 dan telah mengumpulkan survei sampel
kenyamanan tahunan dari para peserta pada tahun 2003 dan acara-acara berikutnya.
9. Dalam beberapa kesempatan, salah satu penyelenggara Burning Man mempertanyakan kehadiran saya, tapi
Goodell dan yang lainnya melindungi akses saya.
Referensi Referensi
Adler, Paul S. 1992. "'Birokrasi Pembelajaran': New United Motor Manufacturing, Inc."
Penelitian Perilaku Organisasi 15: 111-94.
———. 1999. “Membangun Birokrasi yang Lebih Baik.” Akademi Manajemen Eksekutif 13(4):
36–47.
Adler, Paul S., dan Bryan Borys. 1996. “Dua Jenis Birokrasi: Pemberdayaan dan Pemaksaan.”
Ilmu Administrasi Triwulanan 41(1): 61–89.
Aldrich, Howard E., dan C. Marlene Fiol. 1994. “Orang Bodoh Terburu-buru? Konteks Kelembagaan
Penciptaan Industri.” Review Akademi Manajemen 19(4): 645–70.
Aldrich, Howard E., dan Martin Ruef. 2006. Organisasi Berkembang. edisi ke-2 seribu pohon ek,
CA: Bijaksana.
Alexander, Victoria D. 1998. "Kendala Lingkungan dan Strategi Organisasi."

hal. 272–90 dalam Tindakan Pribadi dan Barang Publik, ed. Walter W. Powell dan Elisabeth S.
Clemens. New Haven, CT: Yale University Press.
Allahyari, Rebecca Anne. 2000. Visi Amal: Pekerja Relawan dan Komunitas Moral.
Berkeley: Pers Universitas California.
Allmendinger, Jutta, dan J. Richard Hackman. 1995. “Semakin banyak, semakin baik? Sebuah Studi
Empat Negara tentang Inklusi Perempuan dalam Orkestra Simfoni.” Kekuatan Sosial 74(2): 423–60.
Andrews, Kenneth T., dan Michael Biggs. 2006. “Dinamika Difusi Protes: Organisasi Gerakan, Jejaring
Sosial, dan Media Berita dalam Sit-In 1960.” Tinjauan Sosiologi Amerika 71(5): 752–77.
Arndt, Margarete, dan Barbara Bigelow. 2000. “Menyajikan Inovasi Struktural dalam Institusi
208 by
Machine Translated Daftar Referensi
Google
Lingkungan stusional: Penggunaan Manajemen Kesan di Rumah Sakit.” Ilmu Administrasi Triwulanan 45(3): 494–
522.
Ashcraft, Karen Lee. 2001. “Dissonansi Terorganisir: Birokrasi Feminis sebagai Bentuk Hibrida.”
Jurnal Akademi Manajemen 44 (6): 1301–22.
Ashforth, Blake E., dan Barrie W. Gibbs. 1990. “Dua Sisi Legitimasi Organisasi.” Ilmu Organisasi 1(2): 177–94.
Bacharach, Samuel B., Peter A. Bamberger, dan William J. Sonnensthul. 2001. Saling Membantu dan Pembaruan
Serikat: Siklus Logika Tindakan. Ithaca, NY: Cornell University Press.
Bailyn, Lotte. 2006. Breaking the Mould: Mendesain Ulang Pekerjaan Untuk Kehidupan yang Produktif dan Memuaskan.
edisi ke-2 Ithaca, NY: Cornell University Press.
Balser, Deborah B. 1997. “Dampak Faktor Lingkungan Terhadap Faksionalisme dan Skisma
dalam Organisasi Gerakan Sosial.” Kekuatan Sosial 76(1): 199–228.
Barker, James R. 1993. "Mengencangkan Sangkar Besi: Kontrol Konsertif dalam Tim yang Mengelola Diri
Sendiri." Ilmu Administrasi Triwulanan 38(3): 408–37.
———. 1999. Disiplin Kerja Sama Tim: Partisipasi dan Kontrol Konsertif. seribu pohon ek,
CA: Bijaksana.
Barley, Stephen R. 2008. "Institusionalisme Wajah Batubara." hal. 491–518 dalam The Sage Handbook of
Kelembagaan Organisasi, ed. Royston Greenwood, Christine Oliver, Roy Suddaby, dan Kerstin Sahlin.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Barman, Emily A. 2002. “Menegaskan Perbedaan: Respon Strategis Organisasi Nirlaba

untuk Kompetisi.” Kekuatan Sosial 80(4): 1191–222.
———. 2006. Komunitas Kontes: Transformasi Amal Tempat Kerja. Stanford, CA: Stanford University Press.
Barnard, Chester I. [1938] 1968. Fungsi Eksekutif. Ulang tahun ke 30 ed. Jembatan Cam, MA: Harvard
University Press.
Baum, Joel AC, dan Christine Oliver. 1991. “Hubungan Kelembagaan dan Organisasi
Kematian." Ilmu Administrasi Triwulanan 36(2): 187–218.
Baum, Joel AC, dan Christine Oliver. 1992. “Kelembagaan yang Tertanam dan Dinamika Populasi Organisasi.” Ulasan
Sosiologi Amerika 57(4): 540–59.
Becker, Penny Edgell. 1999. Jemaat dalam Konflik: Model Budaya Kehidupan Religius Lokal.
Cambridge, MA: Pers Universitas Cambridge.
Beckman, Christine M. 2006. “Pengaruh Afiliasi Tim Pendiri Perusahaan Terhadap

Perilaku Tegas.” Jurnal Akademi Manajemen 49(4): 741–58.
Bender, Courtney. 2003. Heaven's Kitchen: Menghidupi Agama dengan Kasih Tuhan yang Kami Berikan. Chicago, IL:
Pers Universitas Chicago.
Benford, Robert D. 1997. “Kritik Orang Dalam terhadap Perspektif Pembingkaian Gerakan Sosial.” Penyelidikan
Sosiologis 67(4): 409–30.
Besharov, Marya Hill-Popper. 2008. “Mission Goes Corporate: Memahami Perilaku Karyawan dalam Bisnis
Berbasis Misi.” Disertasi PhD, Departemen Sosiologi, Universitas Harvard, Cambridge, MA.
Biggart, Nicole Woolsey. 1989. Kapitalisme Karismatik: Organisasi Penjualan Langsung di Amerika.
Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Manual Operasi Kota Batu Hitam. 2000. edisi ke-2. San Francisco: Manusia Pembakaran.
Manual Operasi Kota Batu Hitam. 2001. edisi ke-3. San Francisco: Manusia Pembakaran.
Blair-Loy, Mary. 2003. Saingan Pengabdian: Karir dan Keluarga di antara Eksekutif Wanita.
Cambridge, MA: Pers Universitas Harvard.
Machine Translated by Google Daftar Referensi 209
Blyskal, Jeff, dan Marie Hodge Blyskal. 1985. PR: Bagaimana Industri PR Menulis Berita. New York: W.
Murrow.
Boltanski, Luc, dan ve Chiapello. 2005. Semangat Baru Kapitalisme. Diterjemahkan oleh Gregory
Elliott. London: Menuju.
Bordt, Rebecca L. 1997. Struktur Organisasi Nirlaba Wanita. Bloomington: India

ana University Press.
Borland, Elizabeth. 2005. “Dilema Sentral untuk Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan Gerakan Sosial
organisasi ment.” Dipresentasikan pada pertemuan tahunan Asosiasi Sosiologi Amerika, 15
Agustus, Philadelphia, PA.
Braverman, Harry. 1974. Tenaga Kerja dan Modal Monopoli: Degradasi Pekerjaan di Abad Kedua Puluh.
New York: Pers Tinjauan Bulanan.
Breine, Wini. 1982. Komunitas dan Organisasi di Kiri Baru: 1962–1968: Penolakan Besar.
New York: Praeger.
Brody, Evelyn. 2006. “Kerangka Hukum untuk Organisasi Nirlaba.” hal. 243–66 di The Nonprofit Sector: A
Research Handbook, 2nd ed., ed. Walter W. Powell dan Richard Stein berg. New Haven, CT: Yale
University Press.
Burawoy, Michael. 1979. Persetujuan Manufaktur: Perubahan Proses Tenaga Kerja di bawah Monopoli
Kapitalisme. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Burns, Tom, dan GM Stalker. [1961] 1994. Manajemen Inovasi. edisi ke-3 New York: Pers Universitas
Oxford.
Campbell, John L. 2005. “Di Mana Posisi Kita? Mekanisme Umum dalam Organisasi
dan Penelitian Gerakan Sosial.” hal. 41–68 dalam Gerakan Sosial dan Teori Organisasi,
ed. Gerald F. Davis, Doug McAdam, W. Richard Scott, dan Mayer N. Zald. New York: Pers
Universitas Cambridge.
Cappelli, Peter, dan David Neumark. 2001. “Meningkatkan Praktek Kerja 'Kinerja Tinggi'
Hasil Tingkat Pendirian?” Tinjauan Hubungan Industrial dan Tenaga Kerja 54(4): 737–75.
Caronna, Carol A. 2007. "Cerita Kewirausahaan di Sektor Nirlaba: Tes Parsial dan Perluasan Teori
Kewirausahaan Budaya." Dipresentasikan pada pertemuan tahunan American Sociological Association,
12 Agustus, New York, NY.
Castilla, Emilio J. 2005. "Jaringan Sosial dan Kinerja Karyawan di Pusat Panggilan."
Jurnal Sosiologi Amerika 110(5): 1243–83.
Chambre, Susan. 1991. “Respon Sukarelawan terhadap Epidemi AIDS di Kota New York:
Implikasi untuk Penelitian tentang Kesukarelaan.” Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela 20(3):
267–87.
———. 2006. Berjuang untuk Hidup Kita: Komunitas AIDS New York dan Politik Penyakit.
New Brunswick, NJ: Rutgers University Press.
Chen, Katherine K. 2004. “Organisasi Manusia Pembakar Tumbuh.” Disertasi PhD, Departemen
Sosiologi, Universitas Harvard, Cambridge, MA.
———. 2005. “Insentif Pembakar: Bagaimana Organisasi Burning Man Memotivasi
dan Mengelola Relawan.” hal. 109–28 di AfterBurn: Refleksi tentang Burning Man, ed. Lee Gilmore
dan Mark Van Proyen. Albuquerque: Pers Universitas New Mexico.
Chen, Katherine K., dan Siobhan O'Mahony. 2006. “Sintesis Selektif Bersaing
Logika.” Prosiding Akademi Manajemen.
———. Akan datang. “Batas Organisasi yang membedakan.” Penelitian dalam Sosiologi Organisasi 27.
Cheney, George. 1999. Nilai di Tempat Kerja: Partisipasi Kerja Memenuhi Tekanan Pasar di Mon
naga. Ithaca, NY: ILR Press.
210 by
Google
Chetkovich, Carol A., dan Frances Kunreuther. 2006. Dari Bawah ke Atas: Grassroots Organi
organisasi Membuat Perubahan Sosial. Ithaca, NY: Universitas Cornell.
Chouinard, Yvon. 2005. Let My People Go Surfing: Pendidikan Pengusaha Enggan.
New York: Pers Penguin.
Clark, Peter B., dan James Q. Wilson. 1961. "Sistem Insentif: Sebuah Teori Organisasi."
Clarke, Lee. 1999. Mission Improbable: Menggunakan Dokumen Fantasi untuk Menjinakkan Bencana. Chicago, IL:
———. 2006. Kasus Terburuk: Teror dan Bencana dalam Imajinasi Populer. Chicago, IL:
Clary, E. Gil, dan Mark Snyder. 1991. “Sebuah Analisis Fungsional Altruisme dan Perilaku Prososial: Kasus
Kesukarelawanan.” hal. 119–48 dalam Tinjauan Kepribadian dan Psikologi Sosial,
ed. Margaret Clark. Taman Newbury, CA: Sage.
———. 1999. "Motivasi Menjadi Relawan: Pertimbangan Teoretis dan Praktis."
Arah Saat Ini dalam Ilmu Psikologi 8(5): 156–59.

Clary, E. Gil, Mark Snyder, Robert D. Ridge, John Copeland, Arthur A. Stukas, Julie Haugen, dan Peter Miene.
1998. “Memahami dan Menilai Motivasi Relawan: Pendekatan Fungsional.” Jurnal Psikologi Kepribadian
dan Sosial 74(6): 1516–30.
Clary, E. Gil, Mark Snyder, dan Arthur A. Stukas. 1996. "Motivasi Relawan: Temuan Dari Studi Nasional."
Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela 25(4): 485–505.
Clegg, Stewart R. 1990. Organisasi Modern: Studi Organisasi di Dunia Postmodern.
London: Bijak.
Clemens, Elisabeth S. 1993. "Repertoar Organisasi dan Perubahan Kelembagaan: Kelompok Perempuan dan
Transformasi Politik AS, 1890-1920." Jurnal Sosiologi Amerika
98(4): 755–98.
Clemens, Elisabeth S., dan James M. Cook. 1999. “Politik dan Institusionalisme: Menjelaskan
Daya Tahan dan Perubahan.” Tinjauan Tahunan Sosiologi 25: 411–66.
Clemens, Elisabeth S., dan Debra C. Minkoff. 2004. “Melampaui Hukum Besi: Memikirkan Kembali
Tempat Organisasi dalam Penelitian Gerakan Sosial.” hal. 155–70 dalam The Blackwell Companion to
Social Movements, ed. David A.Snow, Sarah A.Soule, dan Hanspeter Kriesi.
Malden, MA: Blackwell.
Cloward, Richard A., dan Frances Fox Piven. 1984. “Disruption and Organization: A Rejoin der [kepada
William A. Gamson dan Emilie Schmeidler].” Teori dan Masyarakat 13(4): 587–99.
Cohen, Jean L., dan Andrew Arato. 1992. Masyarakat Sipil dan Teori Politik. Cambridge, MA:
MIT Pers.
Cohen, Stanley. [1972] 2003. Setan Rakyat dan Kepanikan Moral: Penciptaan Mod dan Batu
er. edisi ke-3 New York: Routledge.
Colby, Anne, dan William Damon. 1992. Some Do Care: Kehidupan Kontemporer dari Komitmen Moral.
New York: Maxwell Macmillan.
Coleman, James S. 1974. Kekuasaan dan Struktur Masyarakat. New York: WW Norton & Co.
———. 1990. Landasan Teori Sosial. Cambridge, MA: Belknap Press dari Harvard Uni
versi Pers.
Colyvas, Jeannette A., dan Walter W. Powell. 2006. “Jalan Menuju Pelembagaan: The
Pembuatan Kembali Batas antara Ilmu Publik dan Swasta.” Penelitian dalam Perilaku Organisasi 27: 305–
53.
Daftar referensi 211
Conell, Carol, dan Kim Voss. 1990. “Organisasi Formal dan Nasib Gerakan Sosial: Asosiasi Kerajinan dan
Aliansi Kelas dalam Ksatria Buruh.” Ulasan Sosiologi Amerika 55 (2): 255–69.
Correll, Shelley, Stephen Benard, dan In Paik. 2007. “Mendapatkan Pekerjaan: Apakah Ada Hukuman Menjadi
Ibu?” Jurnal Sosiologi Amerika 112(5): 1297–1338.
Coser, Lewis A. 1974. Institusi Greedy: Pola Komitmen yang Tidak Terbagi. New York: Gratis
Tekan.
Craig, Tim. 1995. “Mencapai Inovasi Melalui Birokrasi: Pelajaran dari Jepang
Industri Pembuatan Bir.” Tinjauan Manajemen California 38(1): 8–36.
Creed, WE Douglas, Maureen A. Scully, dan John R. Austin. 2002. “Busana Buat Anak Per? Penyesuaian
Akun yang Sah dan Konstruksi Identitas Sosial.”
Ilmu Organisasi 13(5): 475–96.
Cress, Daniel M. 1997. "Penggabungan Nirlaba di antara Gerakan Kaum Miskin: Jalur dan Konsekuensi untuk
Organisasi Gerakan Sosial Tunawisma." Triwulanan Sosiologis
38(2): 343–60.
Crozier, Michel. 1964. Fenomena Birokrasi. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Cunningham, David. 2004. Ada Sesuatu yang Terjadi Di Sini: Kiri Baru, Klan, dan FBI
Kontraintelijen. Berkeley: Pers Universitas California.
Curtis, Russell L., Jr., dan Louis A. Zurcher, Jr. 1974. "Gerakan Sosial: Eksplorasi Analitis Bentuk
Organisasi." Masalah Sosial 21(3): 356–70.
Dalton, Melville. 1959. Men Who Manage: Fusi Perasaan dan Teori dalam Administrasi. Baru
York: Wiley.
Dar, Asaf. 1999. “Konflik dan Penyelesaian Konflik dalam Koperasi: Kasus Nir
Stasiun taksi." Hubungan Manusia 52(3): 279–301.
Davidson, Leonard. 1983. “Organisasi dan Birokrasi Kontrakultural: Batasan Revolusi.” hal. 162–76 dalam
Gerakan Sosial Tahun Enam Puluh dan Tujuh Puluh, ed. Jo Freeman.
New York: Longman.
Deckard, Barbara S. 1979. Gerakan Perempuan: Politik, Sosial Ekonomi, dan Psikologis
Masalah. New York: Harper & Row.
Deephouse, David. 2002. “Istilah 'Manajemen Reputasi': Pengguna, Penggunaan, dan Tradeoff Merek
Dagang .” Tinjauan Reputasi Perusahaan 5(1): 9–18.
Deephouse, David L., dan Mark Suchman. 2008. “Legitimasi dalam isme Kelembagaan Organisasi.” hal. 49–77
dalam The Sage Handbook of Organizational Institutionalism, ed. Royston Greenwood, Christine Oliver,
Roy Suddaby, dan Kerstin Sahlin. Thousand Oaks, CA: Sage.
Dees, J. Gregory, dan Beth Battle Anderson. 2004. “Mengaburkan Garis antara Nirlaba dan Nirlaba.” hal.
51–71 dalam In Search of the Nonprofit Sector, ed. Peter Frumkin dan Jona daripada B. Imber. New
Brunswick, NJ: Transaksi.
Delago, Gary. 1986. Mengorganisir Gerakan: Akar dan Pertumbuhan ACORN. Philadelphia,
PA: Pers Universitas Kuil.
Dentler, Robert A., dan Kai T. Erikson. 1959. “Fungsi Penyimpangan dalam Kelompok.” Sosial
Soal 7: 98–107.
DiMaggio, Paul J. 1988. "Minat dan Agensi dalam Teori Kelembagaan." hal. 3–22 dalam Pola dan
Organisasi Kelembagaan, ed. Lynne G.Zucker. Cambridge, MA: Ballinger.
———, ed. 2001. Firma Abad Kedua Puluh Satu: Mengubah Organisasi Ekonomi dalam Perspektif
Internasional. Princeton, NJ: Pers Universitas Princeton.
212 by
Google
———. 2006. “Organisasi Nirlaba dan Divisi Tenaga Kerja Antarsektor dalam Seni.”
hal. 432–61 di The Nonprofit Sector: A Research Handbook, 2nd ed., ed. Walter W. Powell dan
Richard Steinberg. New Haven, CT: Yale University Press.
DiMaggio, Paul J., dan Walter W. Powell. 1983. “The Iron Cage Ditinjau Kembali: Kelembagaan
Isomorfisme dan Rasionalitas Kolektif di Bidang Organisasi. Tinjauan Sosiologi Amerika 48(2):
147–60.
———, eds. 1991. Kelembagaan Baru dalam Analisis Organisasi. Chicago, IL: Pers Universitas
Chicago.
Disney, Jennifer Leigh, dan Joyce Gelb. 2000. “'Keberhasilan' Organisasi Feminis: Keadaan
Organisasi Gerakan Wanita AS pada 1990-an.” Perempuan & Politik 21(4): 39–76.
Djelic, Marie-Laure, dan Antti Ainamo. 1999. “Koevolusi Organisasi Baru
Bentuk dalam Industri Fashion: Studi Sejarah dan Perbandingan Prancis, Italia, dan Amerika
Serikat.” Ilmu Organisasi 10(5): 622–37.
Doorley, John, dan Helio Fred Garcia. 2007. Manajemen Reputasi: Kunci Sukses Humas dan
Komunikasi Korporat. New York: Routledge.
Dowling, John, dan Jeff rey Pfeff er. 1975. “Legitimasi Organisasi: Nilai-Nilai Sosial dan Organisasi
perilaku nasional.” Tinjauan Sosiologi Pasifik 18(1): 122–36.
Dubin, Steven C. 1987. Birokratisasi Muse: Dana Publik dan Pekerja Budaya. Chicago,
IL: Pers Universitas Chicago.
Bebek, Beth M., Mark A. Hager, dan Joseph Galaskiewicz. 2005. “Bagaimana Nirlaba Tutup:
Menggunakan Narasi untuk Mempelajari Proses Organisasi.” hal. 169–203 dalam Penelitian
Organisasi Kualitatif: Makalah Terbaik dari Konferensi Davis tentang Penelitian Kualitatif, ed. Kimberly D.
Elsbach. Greenwich, CT: Penerbitan Era Informasi.
Ecstein, Susan. 2001. “Komunitas sebagai Pemberian Hadiah: Akar Kolektifisme Kesukarelawanan.”
Tinjauan Sosiologi Amerika 66(6): 829–51.
Edwards, Richard C. 1979. Medan yang Diperebutkan: Transformasi Tempat Kerja di Abad Kedua
Puluh. New York: Buku Dasar.
Ehrenreich, Barbara. 2001. Nikel dan Dimed: Aktif (Tidak) Di Amerika. New York: Henry Holt dan
Perusahaan.
Elsbach, Kimberly D. 1994. “Mengelola Legitimasi Organisasi di Sapi California
Industri: Konstruksi dan Efektivitas Akun Verbal.” Ilmu Administrasi Triwulanan 39(1): 57–88.
———. 2003. “Manajemen Persepsi Organisasi.” Penelitian dalam Perilaku Organisasi

25(1): 297–332.
Elsbach, Kimberly D., dan Roderick M. Kramer. 1996. “Respons Anggota terhadap Organi
Ancaman Identitas Nasional: Menghadapi dan Melawan Peringkat Business Week .”
Elsbach, Kimberly D., dan Robert I. Sutton. 1992. “Memperoleh Legitimasi Organisasi
melalui Tindakan Tidak Sah: Perkawinan Teori Kelembagaan dan Manajemen Kesan.” Jurnal
Akademi Manajemen 35(4): 699–738.
Entman, Robert M. 2003. Proyeksi Kekuasaan: Membingkai Berita, Opini Publik, dan Asing AS
Aturan. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Entman, Robert M., dan Andrew Rojecki. 1993. “Membekukan Publik: Pembingkaian Elit dan Media
dari Gerakan Anti-Nuklir AS.” Komunikasi Politik 10: 155–73.
Spanyol, Wendy Nelson. 1998. Perjuangan untuk Air: Politik, Rasionalitas, dan Identitas dalam
Barat daya. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Espeland, Wendy Nelson, dan Michael Sauder. 2007. “Peringkat dan Reaktivitas: Bagaimana Tindakan Publik
Menciptakan Dunia Sosial.” Jurnal Sosiologi Amerika 113(1): 1–40.
Etzioni, Amitai. [1961] 1975. Analisis Perbandingan Organisasi Kompleks: Pada Kekuasaan,
Keterlibatan, dan Korelasinya. ed. New York: Pers Bebas.
Farrell, Michael P. 2001. Lingkaran Kolaboratif: Dinamika Persahabatan & Karya Kreatif. Chicago,
Feldman, Martha S., dan Brian T. Pentland. 2003. “Rekonseptualisasi Routing Organisasi
tine sebagai Sumber Fleksibilitas dan Perubahan.” Ilmu Administrasi Triwulanan 48(1): 94–118.
Fennell, Mary L., dan Jeff rey A. Alexander. 1993. "Perspektif Perubahan Organisasi di Sektor Perawatan
Medis AS." Tinjauan Tahunan Sosiologi 19: 89-112.
Baik, Gary Alan. 2004. Everyday Genius: Seni otodidak dan Budaya Keaslian. Chicago,
———. 2007. Penulis Badai: Ahli Meteorologi dan Budaya Prediksi. Chicago, IL:
Finlay, William, dan James E. Coverdill. 2002. Headhunter: Perjodohan di Pasar Tenaga Kerja.
Ithaca, NY: Cornell University Press.
Fisher, Dana R. 2006. Activism, Inc.: Bagaimana Outsourcing Kampanye Akar Rumput Mencekik
Politik Progresif di Amerika. Stanford, CA: Stanford University Press.
Manusia Ikan, Mark. 1980. Manufaktur Berita. Austin: Pers Universitas Texas.
Fiss, Peer C., dan Edward J. Zajac. 2006. “Manajemen Simbolik Perubahan Strategis: Sensegiving melalui
Framing dan Decoupling.” Jurnal Akademi Manajemen 49(6):
1173–93.
Follet, Mary Parker. [1925] 1995. “Konflik Konstruktif.” hal. 67–87 dalam Mary Parker Follett: Nabi
Manajemen; A Celebration of Writings from the 1920s, ed. Pauline Graham. Bos ton, MA: Pers Sekolah
Bisnis Harvard.
Forbes, Linda C., dan John M. Jermier. 2002. “Pelembagaan Penghijauan Organisasi Sukarela dan Cita-cita
Lingkungan Hidup: Pelajaran tentang Budaya Resmi dari Teori Organisasi Simbolik.” hal. 194–213 dalam
Organisasi, Kebijakan, dan Lingkungan Alam: Perspektif Kelembagaan dan Strategis, ed. Andrew J. Hoff
man dan Marc J.
Ventresca. Stanford, CA: Stanford University Press.
Forssel, Anders, dan David Jansson. 1996. "Logika Transformasi Organisasi: Pada Konversi Organisasi Non-
Bisnis." hal. 93–115 dalam Menerjemahkan Perubahan Organisasi, ed. Barbara Czarniawska dan Guje
Sevon. New York: Walter de Gruyter & Co.
Foucault, Michel. 1995. Disiplin dan Hukuman: Kelahiran Penjara. Diterjemahkan oleh Alan Sheri
dan. New York: Buku Vintage.
Freeman, Jo (Joreen). 1973. “Tirani Tanpa Struktur.” hal. 285–99 dalam Feminis Radikal, ed. Anne Koedt,
Ellen Levine, dan Anita Rapone. New York: Buku Segiempat.
———. 1976. “Menghancurkan: Sisi Gelap Persaudaraan.” Nona, April 1976, 49–51, 92–98.
Freeman, Richard B. 1997. "Bekerja untuk Apa-apa: Pasokan Tenaga Kerja Sukarela." jurnal
Ekonomi Tenaga Kerja 15(1): S140–66.
Freeman, Richard B., dan Joel Rogers. [1999] 2006. Apa yang Diinginkan Pekerja. Ithaca, NY: Cornell
Pers Universitas.
Frumkin, Peter. 2002. Tentang Menjadi Nirlaba: Sebuah Konseptual dan Dasar Kebijakan. Cambridge, MA:
Pers Universitas Harvard.
Frumkin, Peter, dan Joseph Galaskiewicz. 2004. “Isomorfisme Kelembagaan dan Organisasi Sektor Publik.”
Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik 14(3): 283–307.
214 by
Google
Frynas, Jedrzej George. 2005. “Janji Perkembangan Palsu dari Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Bukti dari
Perusahaan Minyak Multinasional.” Aff Internasional mengudara 81(3): 581–98.
Galaskiewicz, Joseph. 1985. "Hubungan Antarorganisasi." Tinjauan Tahunan Sosiologi 11:
281–304.
Galaskiewicz, Joseph, dan Wolfgang Bielefeld. 1998. Organisasi Nirlaba di Era

Ketakpastian. Hawthorne, NY: Walter de Gruyter.
Galaskiewicz, Joseph, dan Michelle Sinclair Colman. 2006. “Kolaborasi antara Cor
Porasi dan Organisasi Nirlaba.” hal. 180–204 di Sektor Nirlaba: Buku Pegangan Penelitian, edisi ke- 2,
ed. Walter W. Powell dan Richard Steinberg. New Haven, CT: Yale University Press.
Gamson, William A. 1988. “Wacana Politik dan Aksi Kolektif.” Sosial Internasional
Penelitian Gerakan 1: 219–44.
Gamson, William A., David Croteau, William Hoynes, dan Theodore Sasson. 1992. “Citra Media dan Konstruksi
Sosial Realitas.” Tinjauan Tahunan Sosiologi 18: 373–93.
Gamson, William A., dan David S. Meyer 1996. “Membingkai Peluang Politik.” hal. 275–90 dalam Perspektif
Komparatif tentang Gerakan Sosial: Peluang Politik, Struktur Mobilisasi, dan Pembingkaian Budaya, ed.
Doug McAdam, John D. McCarthy, dan Mayer N. Zald. New York: Pers Universitas Cambridge.
Gamson, William A., dan David Stuart. 1992. “Wacana Media sebagai Kontes Simbolik: The
Bom dalam Kartun Politik.” Forum Sosiologi 7(1): 55–86.
Gamson, William A., dan Gadi Wolfsfeld. 1993. “Gerakan dan Media sebagai Sistem yang Berinteraksi.”
Sejarah Akademi Ilmu Politik dan Sosial Amerika 528: 114–25.
Gans, Herbert J. 1979. Memutuskan Apa Berita: Studi CBS Evening News, NBC Nightly News,
Newsweek, dan Time. New York: Buku Pantheon.
Gilmore, Lee, dan Mark Van Proyen, eds. 2005. Afterburn: Refleksi pada Burning Man. album
querque: New Mexico Press.
Gitlin, Todd. 2003. Seluruh Dunia Menonton: Media Massa dalam Pembuatan dan Pembukaan
Kiri Baru. Berkeley: Pers Universitas California.
Glassner, Barry. 1999. Budaya Ketakutan: Mengapa Orang Amerika Takut pada Hal-Hal yang Salah. Baru
York: Buku Dasar.
Pria gila, Erving. 1961. Suaka: Esai tentang Situasi Sosial Pasien Mental dan Narapidana Lainnya. Garden
City, NY: Buku Jangkar.
———. 1974. Analisis Bingkai: Sebuah Esai tentang Organisasi Pengalaman. New York: Harper
& Baris.
Gordon, C. Wayne, dan Nicholas Babchuk. 1959. “Tipologi Asosiasi Sukarela.”

Gouldner, Alvin W. 1954. Pola Birokrasi Industri. New York: Pers Bebas.
Graham, Laurie. 1995. Di Jalur Subaru-Isuzu: Model Jepang dan Pekerja Amerika.
Ithaca, NY: ILR Press.
Gram, Dian. 2008. “Membangun Partisipasi Seni Melalui Transaksi, Relasi, atau
Keduanya." hal. 13–37 dalam Memasuki Komunitas Budaya: Keanekaragaman dan Perubahan dalam Seni Nirlaba,
ed. Diane Grams dan Betty Farrell. New Brunswick, NJ: Rutgers University Press.
Granovetter, Mark S. 1973. "Kekuatan Ikatan Lemah." Jurnal Sosiologi Amerika 78(6):
1360–80.
———. 1995. Mendapatkan Pekerjaan: Studi Kontak dan Karir. Chicago, IL: Universitas Chicago
Tekan.
Greenberg, Edward S. 1984. "Koperasi Produsen dan Teori Demokrat: Kasus Perusahaan Kayu Lapis." hal.
171–214 dalam Koperasi Pekerja di Amerika, ed. Robert Jackall dan Henry M. Levin. Berkeley: Pers
Universitas California.
Greenwood, Davydd J., dan José Luis González Santos. 1991. Demokrasi Industri sebagai Proses: Penelitian
Aksi Partisipatif dalam Kelompok Koperasi Fagor Mondragón. Assen, Swedia: Van Gorcum & Comp BV
Greenwood, Royston, dan Roy Suddaby. 2006. “Kewirausahaan Institusional di Bidang Mature: Lima Besar
Kantor Akuntan.” Jurnal Akademi Manajemen 49(1): 27–48.
Greiner, Larry E. 1972. "Evolusi dan Revolusi sebagai Organisasi Tumbuh." Bisnis Harvard
Ulasan 50: 37–46.
Griswold, Wendy. 1994. Budaya dan Masyarakat di Dunia yang Berubah. Thousand Oaks, CA: Pinus
Menempa Tekan.
Gumport, Patricia J., dan Stuart K. Snydman. 2006. “Pendidikan Tinggi: Bentuk Berkembang dan Pasar
Berkembang.” hal. 462–84 di Sektor Nirlaba: Buku Pegangan Penelitian, edisi ke- 2, ed.
Walter W. Powell dan Richard Steinberg. New Haven, CT: Universitas Yale.
Guo, Chao, dan Muhittin Acar. 2005. “Memahami Kolaborasi Antar Organisasi Nirlaba: Menggabungkan
Perspektif Ketergantungan Sumber Daya, Kelembagaan, dan Jaringan.”
Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela 34(3): 340–61.
Gutri, Doug. 1999. Naga dalam Setelan Tiga Potong: Munculnya Kapitalisme di Cina. Pangeran
ton, NJ: Pers Universitas Princeton.
Hackman, J.Richard. 2002. Tim Terkemuka: Mengatur Panggung untuk Pertunjukan Hebat. Boston, MA:
Pers Sekolah Bisnis Harvard.
Hackman, J. Richard, dan Greg R. Oldham. 1980. Desain Ulang Pekerjaan. Membaca, MA: Addison
Wesley.
Hackman, J. Richard, dan Ruth Wageman. 1995. "Manajemen Kualitas Total: Isu Empiris, Konseptual, dan
Praktis." Ilmu Administrasi Triwulanan 40 (2): 309–42.
Hager, Mark A., Joseph Galaskiewicz, dan Jeff A. Larson. 2004. “Penanaman Struktural
dan Kewajiban Kebaruan di antara Organisasi Nirlaba.” Tinjauan Manajemen Publik
6(2): 159–88.
Hall, John R., dengan Philip D. Schuyler dan Sylvain Trinh. 2000. Apocalypse Observed: Gerakan
Keagamaan dan Kekerasan di Amerika Utara, Eropa, dan Jepang. New York: Routledge.
Hamil, Susan Pace. 1996. “Perseroan Terbatas: Katalis yang Mengekspos Pertanyaan Integrasi Tingkat
Korporat.” Tinjauan Hukum Michigan 95 (2): 393–446.
Hamper, Ben. 1991. Rivethead: Kisah dari Jalur Perakitan. New York: Buku Warner.
Hannan, Michael T., dan Glenn R. Carroll. 1992. Dinamika Populasi Organisasi: Kepadatan, Legitimasi,
dan Persaingan. New York: Pers Universitas Oxford.
Harrison, Bennet. 1994. Lean and Mean: Lanskap Perubahan Kekuatan Perusahaan di Era Fleksibilitas. New
York: Buku Dasar.
Harvey, Larry. 1997. “Bukan Seni tentang Masyarakat: Seni yang Menghasilkan Masyarakat: Pembakaran
Manusia—Sejarah Lisan.” hal. 132–34 dalam Burning Man, ed. Brad Wieners. San Francisco: Berkabel.
———. 2000. “La Vie Bohème: Nilai-Nilai Bohemia, Politik Kerakyatan, dan Avant Garde Baru.”
Pembicaraan yang ditranskripsikan, 24 Februari, Pusat Seni Walker, Minneapolis, Minnesota.
Diakses di http://www.burningman.com/whatisburningman/lectures/la_vie.html; http://www.burningman.com/
whatisburningman/lectures/la_vie2.html; http://
216 by
Google
www.burningman.com/whatisburningman/lectures/la_vie3.html; dan http://www

.burningman.com/whatisburningman/lectures/la_vie4.html.
Haveman, Heather A., dan Hayagreeva Rao. 1997. “Menyusun Teori Senti Moral
ment: Koevolusi Kelembagaan dan Organisasi di Industri Barang Bekas Awal.” Ameri dapat Jurnal Sosiologi
102(6): 1606–51.
Hei, Kieran. 2004. “Altruisme sebagai Masalah Organisasi: Kasus Pengadaan Organ”
ment.” Tinjauan Sosiologi Amerika 69(3): 387–404.
———. 2006. Hadiah Terbaik Terakhir: Altruisme dan Pasar Darah dan Organ Manusia. Chicago, IL:
Heckscher, Charles. 1994. “Mendefinisikan Tipe Pasca-Birokrasi.” hal. 14–62 di The Post
Organisasi Birokrasi: Perspektif Baru tentang Perubahan Organisasi, ed. Charles Heck scher dan Anne
Donnellon. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Gila, Frank. 1998. “Memainkan Advokat Iblis: Batas untuk Mempengaruhi Berbagi dalam Teori dan Praktik.”
hal. 144–89 dalam Partisipasi Organisasi: Mitos dan Realitas, ed. Frank Heller, Eugen Pusic, George
Strauss, dan Bernhard Wilpert. Oxford: Universitas Oxford
Tekan.
Heller, Frank, Eugen Pusic, George Strauss, dan Bernhard Wilpert, eds. 1998. Organisasi
Partisipasi: Mitos dan Realitas. Oxford: Pers Universitas Oxford.
Hernandez, Sarah. 2006. “Berjuang untuk Kontrol: Demokrasi dan Oligarki di Koperasi Meksiko.”
Demokrasi Ekonomi dan Industri 27(1): 105–35.
Hewlett, Sylvia Ann, dan Carolyn Buck Luce. 2005. “Off -Ramps and On-Ramps: Menjaga Wanita Berbakat
di Jalan Menuju Sukses.” Tinjauan Bisnis Harvard 83 (3): 43–46, 48,
50–54.
Hochschild, Arlie Russell. 1983. Hati yang Dikelola: Komersialisasi Perasaan Manusia.
———. [1983] 2003. Pergeseran Kedua. New York: Penguin.
Hodson, Randy. 2001. Martabat di Tempat Kerja. New York: Pers Universitas Cambridge.
Hodson, Randy, dan Vincent J. Roscigno. 2004. “Keberhasilan Organisasi dan Martabat Pekerja: Saling
Melengkapi atau Bertentangan?” Jurnal Sosiologi Amerika 110(3): 672–708.
Hodson, Randy, Vincent J. Roscigno, dan Stephen H. Lopez. 2006. “Kekacauan dan Penyalahgunaan
Kekuasaan: Penindasan di Tempat Kerja dalam Konteks Organisasi dan Interaksi.” Pekerjaan dan
Pekerjaan 33(4): 382–416.
Hoff man, Andrew J. 1999. “Evolusi dan Perubahan Kelembagaan: Environmentalisme dan
Industri Kimia AS.” Jurnal Akademi Manajemen 42(4): 351–71.
———. 2001. From Heresy to Dogma: An Institutional History of Corporate Environmentalism.
Stanford, CA: Stanford University Press.
Hoff man, Elizabeth A. 2006. “Nilai Ironis Kesetiaan: Strategi Penyelesaian Sengketa di Koperasi Pekerja dan
Organisasi Konvensional.” Manajemen & Pimpinan Nirlaba 17(2): 163–77.
Hondagneu-Sotelo, Pierrette. 2001. Doméstica: Pekerja Imigran Membersihkan dan Merawat di

Bayangan Kekayaan. Berkeley: Pers Universitas California.
Hsu, Greta, dan Michael T. Hannan. 2005. “Identitas, Genre, dan Bentuk Organisasi.”
Ilmu Organisasi 16(5): 474–90.
Berburu, Jennifer. 1985. "Rekening Polisi Angkatan Normal." Kehidupan Perkotaan 13(4): 315–41.
Hyde, Lewis. [1979] 1983. Hadiah: Imajinasi dan Kehidupan Erotis Properti. New York:
Rumah Acak.
Iannaccone, Laurence R. 1994. “Mengapa Gereja-Gereja Ketat Itu Kuat.” American Journal of Sociol ogy 99(5):
1180–211.
Iannello, Kathleen P. 1992. Keputusan Tanpa Hirarki: Intervensi Feminis dalam Teori dan Praktik Organisasi.
New York: Routledge.
Jackal, Robert. 1978. Pekerja di Labirin: Pekerjaan dan Kelangsungan Hidup di Birokrasi Bank. Montclair,
NJ: Allanheld, Osmun & Co.
———. 1984. "Paradoks Kerja Kolektif: Sebuah Studi tentang Cheeseboard, Berkeley, California nia." hal. 109–35
dalam Koperasi Pekerja di Amerika, ed. Robert Jackall dan Henry M. Levin.
———. 1988. Labirin Moral: Dunia Manajer Perusahaan. New York: Oxford Press.
Jackall, Robert, dan Joyce Crain. 1984. “Bentuk Gerakan Koperasi Buruh Kecil.” hal. 88–108 dalam Koperasi
Pekerja di Amerika, ed. Robert Jackall dan Henry M.
Kilat. Berkeley: Pers Universitas California.
Jackall, Robert, dan Janice M. Hirota. 2000. Image Makers: Periklanan, Hubungan Masyarakat, dan
Etos Advokasi. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Jacobs, Jerry A., dan Kathleen Gerson. 2004. Pembagian Waktu: Pekerjaan, Keluarga, dan Ketimpangan
Gender. Cambridge, MA: Pers Universitas Harvard.
Janis, Irving. 1982. Group-think: Studi Psikologis Keputusan Kebijakan dan Kegagalan. edisi ke-2
Boston, MA: Houghton Miffl masuk.
Jasper, James M. 2004. "Pendekatan Strategis untuk Tindakan Kolektif: Mencari Agensi dalam Pilihan Gerakan
Sosial." Mobilisasi: Sebuah Jurnal Internasional 9(1): 1–16.
———. 2006. Getting Your Way: Dilema Strategis di Dunia Nyata. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Johnson, Victoria. 2007. “Apa itu Pencetakan Organisasi? Kewirausahaan Budaya dalam Pendirian Opera Paris.”
Jones, Derek C., dan Donald J. Schneider. 1984. “Koperasi Produksi Swadaya:
Koperasi yang Dikelola Pemerintah selama Depresi.” hal. 57–84 dalam Koperasi Pekerja di Amerika, ed. Robert
Jackall dan Henry M. Levin. Berkeley: Pers Universitas California.
Jones, Peggy McGuckian. 1980. Jalur Emigran di Gurun Batu Hitam: Studi Rute Fremont, Applegate-Lassen, dan
Bangsawan di Distrik Winnemucca. Laporan Teknis no. 6. AS
Departemen Dalam Negeri Biro Pengelolaan Pertanahan.
Kalleberg, Arne L., Peter V. Marsden, Jeremy Reynolds, dan David Knoke. 2006. “Di luar
Laba? Perbedaan Sektoral dalam Praktik Kerja Berkinerja Tinggi.” Pekerjaan dan Pekerjaan
33(3): 271–302.
Kaminer, Wendy. 1984. Kesukarelawanan Wanita: Kenikmatan, Rasa Sakit, dan Politik dari Pekerjaan yang Tidak Dibayar
dari tahun 1830 sampai sekarang. Garden City, NY: Jangkar.
Kanter, Rosabeth Moss. 1968. "Komitmen dan Organisasi Sosial: Sebuah Studi Mekanisme Komitmen dalam
Komunitas Utopis." Ulasan Sosiologi Amerika 33(4):
499–517.
———. 1972. Komitmen dan Komunitas: Komune dan Utopia dalam Perspektif Sosiologis.
———. 1977. Pria dan Wanita Korporasi. New York: Buku Dasar.
Kaplan, Marilyn R., dan J. Richard Harrison. 1993. “Menjinakkan Direktur Liability Crisis: Manajemen Strategis
Ancaman Hukum.” Ilmu Organisasi 4(3): 412–32.
Kelley, Margaret S., Howard Lune, dan Sheigla Murphy. 2005. “Melakukan Pertukaran Jarum Suntik:
218 by
Google
Transformasi Organisasi dan Komitmen Relawan.” Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela 34(3): 362–
86.
Kennedy, Mark. 2008. “Dihitung: Pasar, Media, dan Realitas.” Sosiologi Amerika
Ulasan 73(2): 270–95.
Khurana, Rakesh. 2002. Mencari Juru Selamat Perusahaan: Pencarian Irasional untuk Karismatik
CEO. Princeton, NJ: Pers Universitas Princeton.
Kielbowicz, Richard B., dan Cliff ord Scherer. 1986. “Peran Pers dalam Dinamika Gerakan Sosial.” Penelitian
tentang Gerakan, Konflik dan Perubahan Sosial 9: 71–96.
Kleinman, Sherryl. 1996. Ambisi Menentang: Gender dan Identitas dalam Organisasi Alternatif.
Knock, David. 1981. “Komitmen dan Detasemen dalam Asosiasi Sukarela.” Amerika
Tinjauan Sosiologis 46(2): 141–58.
———. 1988. "Insentif dalam Organisasi Aksi Kolektif." Ulasan Sosiologi Amerika
53(3): 311–29.
Kondo, Dorinne K. 1990. Merancang Diri : Kekuasaan, Gender, dan Wacana Identitas dalam Bahasa Jepang
tempat kerja. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Koopman, Ruud. 2004. “Gerakan dan Media: Proses Seleksi dan Dinamika Evolusi di Ruang Publik.”
Teori dan Masyarakat 33(3–4): 367–91.
Koopmans, Ruud, dan Susan Olzak. 2004. “Peluang Diskursif dan Evolusi Kekerasan Sayap Kanan di
Jerman.” Jurnal Sosiologi Amerika 110(1): 198–230.
Kozinets, Robert V. 2002. “Dapatkah Konsumen Keluar dari Pasar? Iluminasi Emansipatoris
dari Burning Man.” Jurnal Riset Konsumen 29: 20–38.
Kristen, Christine. 2003. "Seni Orang Luar Membakar Manusia." Leonardo 36(5): 343–48.
———. 2007. “Bermain dengan Api.” Leonardo 40(4): 332–37.
Kunda, Gideon. 1992. Budaya Rekayasa: Kontrol dan Komitmen di Perusahaan Teknologi Tinggi.
Philadelphia, PA: Pers Universitas Temple.
Lalik, Janja. 2004. Pilihan Terbatas: Orang Percaya Sejati dan Kultus Karismatik. Berkeley: Pers Universitas
California.
Langer, Ellen J. 1989. Perhatian. Membaca, MA: Addison-Wesley.

Laumann, Edward O., Peter Marsden, dan David Prensky. 1983. "Masalah Spesifikasi Batas dalam Analisis
Jaringan." hal. 18–35 dalam Analisis Jaringan Terapan, ed. Ronald S. Burt dan Michael J. Minor. Beverly
Hills, CA: Sage.
Lauracella, Thomas. 2006. “Dana Merrill Sekarang Akan Membawa Nama Princeton.” Wall Street Journal,
30 Januari C9.
Lawrence, Paul R., dan Jay W. Lorsch. 1967. Organisasi dan Lingkungan: Mengelola Diferensiasi dan
Integrasi. Boston, MA: Sekolah Pascasarjana Administrasi Bisnis, Universitas Harvard.
Lee, Caroline W. 2007. “Apakah Ada Tempat untuk Percakapan Pribadi dalam Dialog Publik? Membandingkan
Penilaian Pemangku Kepentingan Komunikasi Informal dalam Kerjasama Perencanaan Wilayah.” Jurnal
Lee, Ching Kwan. 1998. Gender dan Keajaiban Cina Selatan: Dua Dunia Wanita Pabrik.
Lee, Fiona, Amy Edmondson, Stefan Thomke, dan Monica Worline. 2004. "Efek Campuran dari Inkonsistensi
pada Eksperimen dalam Organisasi." Ilmu Organisasi 15(3): 310–26.
Leider, Robin. 1991. “Meregangkan Batas Liberalisme: Inovasi Demokratis dalam Organisasi Feminis.”
Tanda: Jurnal Perempuan dalam Budaya dan Masyarakat 16(2): 263–89.
———. 1993. Makanan Cepat Saji, Bicara Cepat. Berkeley: Pers Universitas California.
Letta, Laura. 2006. “Bekerja di Sektor Nirlaba.” hal. 159–79 di Sektor Nirlaba: A
Buku Pegangan Penelitian, edisi ke- 2, ed. Walter W. Powell dan Richard Steinberg. New Haven, CT:
Yale University Press.
Levi, Margaret, dan Gillian H. Murphy. 2006. “Koalisi Pertentangan: Kasus Protes WTO di Seattle.” Studi
Politik 54(4): 651–70.
Lewin, Arie Y., Chris P. Long, dan Timothy N. Carroll. 1999. “Koevolusi Baru”
Bentuk Organisasi.” Ilmu Organisasi 10(5): 535–50.
Liebow, Elliot. 1967. Tally's Corner: Sebuah Studi tentang Pria Negro Streetcorner. Boston, MA: Sedikit,
Coklat & Co.
Linder, Andrew M. 2008. "Mengendalikan Media di Irak." Konteks 7(2): 32–38.

Lootsma, Bart. 2000. "Manuver Erotis: Penelitian Jan Kapsenberg terhadap Perangkat Lunak Gay."
Firasat: Laporan Institut Berlage 2 (Musim Panas): 20–31.
Lopes, Steven Henry. 2004. Menata Kembali Sabuk Karat: Sebuah Studi Di Dalam Tenaga Kerja Amerika
Pergerakan. Berkeley: Pers Universitas California.
Lounsbury, Michael, dan Mary Ann Glynn. 2001. “Kewirausahaan Budaya: Cerita,
Legitimasi, dan Akuisisi Sumber Daya.” Jurnal Manajemen Strategis 22(6/7):
545–64.
Lounsbury, Michael, Marc Ventresca, dan Paul M. Hirsch. 2003. “Gerakan Sosial, Bingkai Lapangan, dan
Kemunculan Industri: Perspektif Budaya-Politik tentang Daur Ulang AS.”
Tinjauan Sosial Ekonomi 1(1): 71-104.
Lune, Howard. 2002. “Melewati Badai: Strategi Kelangsungan Hidup Organisasi Nirlaba dalam Iklim yang
Bermusuhan.” Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela 31(4): 463–83.
———. 2007. Jaringan Aksi Perkotaan: HIV/ AIDS dan Pengorganisasian Komunitas di Kota New York.
Lanham, MD: Penerbit Rowman dan Littlefi.
Mansbridge, Jane J. 1983. Melampaui Demokrasi Musuh. Chicago, IL: Universitas Chicago
Tekan.
Marchand, Roland. 1998. Menciptakan Jiwa Perusahaan: Bangkitnya Hubungan Masyarakat dan Citra
Perusahaan dalam Bisnis Besar Amerika. Berkeley: Pers Universitas California.
Markowitz, Lisa, dan Karen W. Tice. 2002. “Paradoks Profesionalisasi: Dilema Paralel dalam Organisasi
Wanita di Amerika.” Gender & Masyarakat 16(6): 941–58.
Marsden, Peter V. 1994. "Proses Perekrutan: Metode Rekrutmen." Perilaku Amerika
Ilmuwan 37(7): 979–91.
———. 2005. "Sosiologi James S. Coleman." Tinjauan Tahunan Sosiologi 31(1): 1–24.
Martin, Joanne. 1992. Budaya dalam Organisasi. New York: Pers Universitas Oxford.
Martin, Joanne, Kathleen Knopoff, dan Christine Beckman. 1998. "Alternatif untuk Biro cratic Impersonality dan
Emosional Kerja: Emosional Terikat di The Body Shop."
Martin, Patricia Yancey. 1990. “Memikirkan Kembali Organisasi Feminis.” Gender & Masyarakat 4(2):
182-206.
———. 2005. Pekerjaan Pemerkosaan: Korban, Gender, dan Emosi dalam Konteks Organisasi dan Komunitas.
Marwell, Nicole P. 2004. “Privatisasi Negara Kesejahteraan: Organisasi Berbasis Komunitas Nirlaba sebagai
Aktor Politik.” Tinjauan Sosiologi Amerika 69(2): 265–91.
———. 2007. Tawar-menawar untuk Brooklyn: Organisasi Komunitas di Kota Wirausaha.
220 by
Google
Marwell, Nicole P., dan Paul-Brian McInerney. 2005. “Kontinuum Nirlaba/Untuk Laba: Teori Dinamika Pasar
Bentuk Campuran.” Kuartal Sektor Nirlaba dan Sukarela 34(1): 7–28.
Marx, Karl. [1844] 1978. “Manuskrip Ekonomi dan Filsafat tahun 1844.” hal. 66–125 dalam The Marx-Engels
Reader, edisi kedua, ed. Robert C. Tucker. New York: WW Norton.
Marx, Karl, dan Friedrich Engels. [1848] 1978. “Manifesto Partai Komunis.” hal. 469–
500 dalam The Marx-Engels Reader, edisi ke- 2, ed. Robert C. Tucker. New York: WW Norton.
Matthews, Nancy A. 1994. Menghadapi Pemerkosaan: Gerakan Anti-Pemerkosaan Feminis dan Negara.
Mayhew, Leon. 1968. "Ascription in Modern Societies." Penyelidikan Sosiologis 38(2): 105–20.
McAdam, Doug. 1986. “Perekrutan untuk Aktivisme Berisiko Tinggi: Kasus Jumlah Kebebasan
saya.” Jurnal Sosiologi Amerika 92(1): 64–90.
———. 1996. “Fungsi Pembingkaian Taktik Gerakan: Dramaturgi Strategis di
Gerakan Hak Sipil Amerika.” hal. 338–55 dalam Perspektif Komparatif tentang Gerakan Sosial:
Peluang Politik, Struktur Mobilisasi, dan Pembingkaian Budaya, ed. Doug McAdam, John D. McCarthy,
dan Mayer N. Zald. New York: Pers Universitas Cambridge.
McGeehan, Patrick. 2006. “Bagaimana Menuju ke Princeton? Coba Gunakan Namanya. ” New York
Times, 2 Februari, B4.
McPherson, Miller, Lynn Smith-Lovin, dan Matthew E. Brashears. 2006. “Isolasi Sosial di Amerika:
Perubahan Jaringan Diskusi Inti selama Dua Dekade.” Kajian Sosiologi Amerika 71(3): 353–75.
McPherson, Miller, Lynn Smith-Lovin, dan James M. Cook. 2001. “Birds of a Feather: Ho mophily in
Social Networks.” Tinjauan Tahunan Sosiologi 27: 415–44.
Merton, Robert K. 1936. "Konsekuensi Tak Terduga dari Tindakan Sosial Bertujuan."
Meyer, John, dan Brian Rowan. 1977. “Organisasi yang Dilembagakan: Struktur Formal sebagai Mitos dan
Upacara.” Jurnal Sosiologi Amerika 83 (2): 340–63.
Michel, Robert. [1915] 1962. Partai Politik: Studi Sosiologis tentang Kecenderungan Oligarkis
dari Demokrasi Modern. New York: Pers Bebas.
Miles, Robert H. 1982. Peti Mati dan Strategi Perusahaan. Englewood Cliff s, NJ: Prentice Hall.
Miller, Karen S. 1999. Suara Bisnis: Hill & Knowlton dan Hubungan Masyarakat Pascaperang. cha
pel Hill: Pers Universitas Carolina Utara.
Miller, Laura J. 2006. Kapitalis Enggan: Penjualan Buku dan Budaya Konsumsi. Chicago,
Tukang susu, Rut. 1997. Perpisahan dengan Pabrik: Pekerja Mobil di Akhir Abad Kedua Puluh. Berke
ley: Pers Universitas California.
Milofsky, Carl. 1988. "Struktur dan Proses dalam Organisasi Swadaya Masyarakat."
hal. 183–216 dalam Organisasi Masyarakat: Studi dalam Mobilisasi dan Pertukaran Sumber Daya, ed.
Carl Milofsky. New York: Pers Universitas Oxford.
Miner, Anne S. 1987. "Pekerjaan Idiosyncratic di Organisasi yang Diformalkan." Ilmu Administrasi
Kuartalan 32(3): 327–51.
———. 1990. “Evolusi Struktural melalui Pekerjaan Idiosyncratic: Potensi untuk Tidak Direncanakan
Sedang belajar." Ilmu Organisasi 1(2): 195–210.
Minkoff Debra
, C. 1999. “Bending with the Wind: Perubahan Strategis dan Adaptasi oleh Wanita dan
Organisasi Minoritas Radikal.” Jurnal Sosiologi Amerika 104(6):
1666-1703.
———. 2002. “Munculnya Bentuk Organisasi Hibrida: Menggabungkan Penyediaan Layanan Berbasis Identitas
dan Tindakan Politik.” Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela 31(3):
377–401.
Minkoff Debra
, C., dan Walter W. Powell. 2006. “Misi Nirlaba: Keteguhan, Responsif, atau Defleksi?” hal. 591–611
di Sektor Nirlaba: Buku Pegangan Penelitian, edisi ke- 2, ed.
Walter W. Powell dan Richard Steinberg. New Haven, CT: Yale University Press.
Mintzberg, Henry. 1993. Structure in Fives: Merancang Organisasi yang Efektif. Tebing Englewood,
NJ: Prentice-Hall.
Morril, Calvin. 1995. Jalan Eksekutif: Manajemen Konflik di Perusahaan. Chicago, IL:
Morris, Aldon D. 1986. Asal Usul Gerakan Hak Sipil: Pengorganisasian Komunitas Hitam
untuk Perubahan. New York: Pers Bebas.
Mumby, Dennis K., dan Cynthia Stohl. 1991. "Kekuatan dan Wacana dalam Studi Organisasi: Absen dan Dialektika
Kontrol." Wacana dan Masyarakat 2(3): 313–32.
Murmann, Johann Peter. 2003. Pengetahuan dan Keunggulan Kompetitif: Koevolusi Perusahaan, Teknologi, dan
Institusi Nasional. New York: Pers Universitas Cambridge.
Nemeth, Charlan Jeanne, dan Barry M. Staw. 1989. “Pertukaran Kontrol Sosial dan
Inovasi dalam Grup dan Organisasi.” Kemajuan dalam Psikologi Sosial Eksperimental 22: 175-210. New
York: Pers Akademik.
Newman, Catherine. 1980. “Birokrasi Baru: Perkembangan Hirarki di

Organisasi Egalitarian.” hal. 143–63 dalam Hirarki & Masyarakat: Perspektif Antropologis tentang Birokrasi,
ed. Gerald M. Britan dan Ronald Cohen. Philadelphia, PA: Institut Studi Masalah Manusia.
Niman, Michael I. 1997. People of the Rainbow: Sebuah Utopia Nomadik. Knoxville: Universitas
Pers Tennessee.
Nyden, Philip W. 1985. “Demokratisasi Organisasi: Studi Kasus Reformasi Serikat Pekerja
Pergerakan." Jurnal Sosiologi Amerika 90(6): 1179–1203.
Oakes, Leslie S., Barbara Townley, dan David J. Cooper. 1998. "Perencanaan Bisnis sebagai Peda gogy:
Bahasa dan Kontrol di Bidang Kelembagaan yang Berubah." Ilmu Administrasi Triwulanan 43(2): 257–92.
Oerton, Sarah. 1996. Melampaui Hirarki: Gender, Seksualitas, dan Ekonomi Sosial. London: Taylor & Francis.
Ogasawara, Yuko. 1998. Wanita Kantor dan Pria Bergaji: Kekuasaan, Gender, dan Pekerjaan dalam Bahasa Jepang
Perusahaan. Berkeley: Pers Universitas California.
Oliver, Christine. 1991. "Tanggapan Strategis untuk Proses Kelembagaan." Review Akademi Manajemen 16(1):
145–79.
Osman, Paul. 2006. “Mengatasi Oligarki: Budaya dan Agensi dalam Gerakan Sosial
Organisasi.” Ilmu Administrasi Triwulanan 51(4): 622–49.
Ostrander, Susan A. 1995. Uang untuk Perubahan: Gerakan Sosial Filantropi di Haymarket People's
Dana. Philadelphia, PA: Pers Universitas Temple.
Ostrower, Francie. 1995. Mengapa Orang Kaya Memberi: Budaya Filantropi Elit. Princeton, NJ: Pers Universitas
Princeton.
Taman Daloz, Laurent A., Cheryl H. Keen, James P. Keen, dan Taman Sharon Daloz. 1996.
Common Fire: Kehidupan Komitmen di Dunia yang Kompleks. Boston, MA: Beacon Press.
Pearce, Jone L. 1993. Relawan: Perilaku Organisasi Pekerja Tidak Dibayar. New York:
Routledge.
222 by
Google
Pellow, David N. 1999. “Membingkai Taktik Gerakan Lingkungan yang Muncul: Mobilisasi
Konsensus, Demobilisasi Konflik.” Forum Sosiologi 14(4): 659–83.
Perlow, Leslie A. 1998. "Kontrol Batas: Pengaturan Sosial Waktu Kerja dan Keluarga di Perusahaan Teknologi
Tinggi." Ilmu Administrasi Triwulanan 43(2): 328–57.
Perrow, Charles. 1986. Organisasi Kompleks. edisi ke-3 New York: Rumah Acak.
Pfeff er, Jeff rey, dan Gerald R. Salancik. 1978. Kontrol Eksternal Organisasi: Sumber Daya
Perspektif Ketergantungan. New York: Harper dan Row.
Piven, Frances Fox, dan Richard A. Cloward. [1977] 1979. Gerakan Rakyat Miskin: Mengapa Mereka
Sukses, Bagaimana Mereka Gagal. New York: Buku Pantheon.
Podolny, Joel M. 2005. Sinyal Status: Studi Sosiologis Persaingan Pasar. Princeton, NJ: Pers Universitas
Princeton.
Podolny, Joel M., dan Karen L. Page. 1998. "Bentuk Jaringan Organisasi." Ulasan Tahunan
Sosiologi 24: 57–76.
Poletta, Francesca. 2002. Kebebasan Adalah Pertemuan Tanpa Akhir: Demokrasi dalam Gerakan Sosial Amerika
ment. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Pólos, László, Michael T. Hannan, dan Glenn R. Carroll. 2002. "Fondasi Teori Bentuk Sosial." Perubahan Industri
dan Perusahaan 11(1): 85–115.
Popielarz, Pamela A., dan J. Miller McPherson. 1995. "Di Tepi atau Di Antara: Posisi Niche, Tumpang Tindih
Niche, dan Durasi Keanggotaan Asosiasi Sukarela."
Popkin, Ann Hunter. 1978. “Roti dan Mawar: Sebuah Gerakan Awal dalam Perkembangan Sosialis-Feminisme.”
Disertasi PhD, Departemen Sosiologi, Brandeis University, Waltham, MA.
Powell, Walter. 1990. “Baik Pasar maupun Hirarki: Bentuk Jaringan Organisasi.”
Penelitian Perilaku Organisasi, ed. Larry Cummings dan Barry Staw, 12: 295–336.
Greenwich, CT: JAI Press.
Powell, Walter W., dan Rebecca Friedkin. 1987. “Perubahan Organisasi dalam Organisasi Nirlaba.” hal. 180–
92 di Sektor Nirlaba: Buku Pegangan Penelitian, edisi pertama, ed. Walter W.
Powell. New Haven, CT: Yale University Press.
Putnam, Robert D. 2000. Bowling Alone: Keruntuhan dan Kebangkitan Komunitas Amerika. Baru
York: Simon & Schuster.
Rao, Hayagreeva. 1998. "Caveat Emptor: Konstruksi Organisasi Anjing Pengawas Konsumen Nirlaba." Jurnal
Rao, Hayagreeva, Calvin Morrill, dan Mayer N. Zald. 2000. “Permainan Kekuasaan: Bagaimana Gerakan Sosial
dan Tindakan Kolektif Menciptakan Bentuk Organisasi Baru.” Penelitian dalam Perilaku Organisasi 22: 239–
82.
Raz, Aviad E. 1999. Mengendarai Kapal Hitam: Jepang dan Tokyo Disneyland. Cambridge, MA: Har
Pers Universitas vard.
Reinelt, Claire. 1995. “Pindah ke Medan Negara: Gerakan Wanita yang Dianiaya
dan Politik Keterlibatan.” hal. 84-104 dalam Organisasi Feminis: Panen Gerakan Perempuan Baru, ed. Myra
Marx Ferree dan Patricia Yancey Martin. Philadelphia, PA: Pers Universitas Temple.
Reskin, Barbara F., dan Cabang Debra McBrier. 2000. “Mengapa Tidak Ascription? Pekerjaan Organisasi untuk
Manajer Pria dan Wanita.” Ulasan Sosiologi Amerika 65(2):
210–33.
Riger, Stephanie. 1984. “Kendaraan Pemberdayaan: Kasus Organisasi Gerakan Feminis

organisasi.” hal. 99-117 dalam Studi dalam Pemberdayaan: Langkah-langkah menuju Pemahaman dan Tindakan,
ed. Julian Rappaport, Carolyn Swift, dan Robert Hess. New York: Haworth.
———. 1994. “Tantangan Sukses: Tahapan Pertumbuhan dalam Organisasi Feminis.” Feminis
Studi 20 (2): 275–300.
Robinson, Greg. 2001. Atas Perintah Presiden: FDR dan Penginterniran Orang Jepang-Amerika.
Rojas, Fabio. 2007. Dari Black Power to Black Studies: Bagaimana Gerakan Sosial Radikal Menjadi Disiplin Akademik.
Baltimore, MD: John Hopkins Press.
Roscigno, Vincent J., dan Randy Hodson. 2004. "Yayasan Organisasi dan Sosial Perlawanan Pekerja." Tinjauan
Rothschild, Joyce. 2000. “Menciptakan Tempat Kerja yang Adil dan Demokratis: Lebih Banyak Keterlibatan, Lebih
Sedikit Hirarki.” Sosiologi Kontemporer 29(1): 195–213.
Rothschild, Joyce, dan Darcy Leach. 2006. “Hindari, Bicara, atau Lawan: Strategi Budaya Alternatif dalam Pertempuran
Melawan Oligarki dalam Organisasi Kolektif-Demokrat.” hal. 346–61 dalam Buku Pegangan Gerakan Masyarakat
dan Organisasi Lokal, ed. Ram A.Cnaan dan Carl Milofsky. New York: Pegas.
Rothschild, Joyce, dan Terance D. Miethe. 1999. “Pengungkapan Whistle-Blower dan Manajemen Pembalasan.”
Pekerjaan dan Pekerjaan 26(1): 107–28.
Rothschild, Joyce, dan Carl Milofsky. 2006. “The Centrality of Values, Passions, and Ethics in the Nonprofit Sector.”
Manajemen & Kepemimpinan Nirlaba 17(2): 137–43.
Rothschild, Joyce, dan Marjukka Ollilainen. 1999. “Mengaburkan tapi Tidak Mengurangi Kelola
Kontrol Rial: Apakah TQM Memenuhi Standar Demokrasi?” Demokrasi Ekonomi dan Industri 20(4): 583–623.
Rothschild, Joyce, dan J. Allen Whitt. 1986. Tempat Kerja Koperasi: Potensi dan Dilema Demokrasi dan Partisipasi
Organisasi. New York: Pers Universitas Cambridge.
“
Roy, Donald F. 1959. 'Banana Time': Kepuasan Kerja dan Interaksi Informal.” Manusia
Organisasi 18(3): 158–68.
Ruef, Martin. 2000. “Munculnya Bentuk-Bentuk Organisasi: Sebuah Komunitas Ekologi Ap

pendekatan.” Jurnal Sosiologi Amerika 106(3): 658–714.
Ryan, Charlotte. 1991. Aktivisme Prime Time: Strategi Media untuk Pengorganisasian Akar Rumput. Boston,
MA: Pers Ujung Selatan.
Ryan, Charlotte, Michael Anastario, dan Karen Jeff reys. 2005. “Mulai dari Kecil, Bangun Besar:
Menegosiasikan Peluang di Pasar Media.” Mobilisasi: Sebuah Jurnal Internasional 10(1):
111–28.
Sager, Anthony P. 1979. "Hukum Radikal: Tiga Kolektif di Cambridge." hal. 136–50 dalam Co-ops, Communes &
Collectives: Eksperimen dalam Perubahan Sosial pada 1960-an dan 1970-an, ed. John Case dan Rosemary CR
Taylor. New York: Buku Pantheon.
Sampson, Robert J., Heather MacIndoe, Doug McAdam, dan Simón Weff er-Elizondo. 2005.
“Masyarakat Sipil Dipertimbangkan Kembali: Sifat Tahan Lama dan Struktur Komunitas Aksi Sipil Kolektif.”
Samuel, David. 1999. "Batu Mati: Seks, Narkoba, dan Limbah Mentah di Woodstock 99."
Majalah Harper, November 1999, 69–74, 76–82.
Sauder, Michael, dan Ryon Lancaster. 2006. “Apakah Peringkat Itu Penting? Pengaruh Peringkat US News & World
Report pada Proses Penerimaan Sekolah Hukum.” Tinjauan Hukum & Masyarakat 40(1): 105–34.
Savitz, Andrew W., dengan Karl Weber. 2006. The Triple Bottom Line: Bagaimana Lari Terbaik Hari Ini
224 by
Google
Perusahaan Mencapai Keberhasilan Ekonomi, Sosial, dan Lingkungan—Dan Bagaimana Anda Juga Bisa.
San Francisco: Jossey-Bass.
Schein, Edgar H. 1992. Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Schmid, Hillel. 2006. "Gaya Kepemimpinan dan Perubahan Kepemimpinan dalam Organisasi Layanan
Manusia dan Masyarakat." Manajemen & Kepemimpinan Nirlaba 17(2): 179–94.
Schmitt, Frederika E., dan Patricia Yancey Martin. 1999. “Mobilisasi Tidak Mencolok oleh Pusat Krisis
Pemerkosaan yang Dilembagakan: 'Semua yang Kita Lakukan Berasal dari Korban.' ” Gender dan
Masyarakat
13(3): 364–84.
Schofer, Evan, dan Marion Fourcade-Gourinchas. 2001. “Konteks Struktural Kewarganegaraan
Keterlibatan: Keanggotaan Asosiasi Sukarela dalam Perspektif Perbandingan.” Tinjauan Sosiologi
Amerika 66(6): 806–28.
Schor, Juliet B. 1991. Orang Amerika yang Terlalu Banyak Bekerja: Penurunan Kenyamanan yang Tak Terduga. New York:
Buku Dasar.
Schroeder, David A., Louis A. Penner, John F. Dovidio, dan Jane A. Piliavin. 1995. Psikologi Membantu dan
Altruisme: Masalah dan Teka-teki. New York: McGraw-Hill.
Schwartzman, Helen B. 1989. Pertemuan. New York: Pers Pleno.
———. 1993. Etnografi dalam Organisasi. Taman Newbury, CA: Sage.
Scott, James C. 1990. Dominasi dan Seni Perlawanan: Transkrip Tersembunyi. New Haven, CT: Yale
University Press.
Scott, W.Richard. 2008. Lembaga dan Organisasi: Ide dan Kepentingan. edisi ke-3 Ribu
Oaks, CA: Sage.
———. [1981] 2003. Organisasi: Sistem Rasional, Alami, dan Terbuka. edisi ke-5. Englewood Cliff s, NJ:
Prentice-Hall.
Scott, W. Richard, dan Gerald F. Davis. 2007. Organisasi: Sistem Rasional, Alami, dan Terbuka
tem. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Scott, W. Richard, Martin Ruef, Peter J. Mendel, dan Carol A. Caronna. 2000. Perubahan Kelembagaan
dan Organisasi Kesehatan: Dari Dominasi Profesional ke Managed Care. Chi cago, IL: Universitas
Chicago Press.
Selznick, Philip. 1949. TVA dan Akar Rumput: Sebuah Studi di Sosiologi Organisasi Formal.
Seo, Myeong-Gu, dan WE Douglas Creed. 2002. “Kontradiksi Kelembagaan, Praksis, dan Perubahan
Kelembagaan: Perspektif Dialektis.” Review Akademi Manajemen 27(2):
222–47.
Sewell, Graham. 1998. “Disiplin Tim: Kontrol Kerja Industri Berbasis Tim melalui Pengawasan Elektronik dan
Sejawat.” Ilmu Administrasi Triwulanan 43(2): 397–428.
Shaw, Randy. 1996. The Activist's Handbook: A Primer for the 1990s and Beyond. Berkeley: Univer
kota Pers California.
Sherman, Rachel. 2007. Tindakan Kelas: Layanan dan Ketimpangan di Hotel Mewah. Berkeley: Pers
Universitas California.
Pengirim, Frank, dan Charles C. Manz. 1992. “Manajemen Mandiri Karyawan tanpa Tim yang Ditunjuk
Secara Formal: Jalan Alternatif Menuju Pemberdayaan.” Dinamika Organisasi
20(3): 48–61.
Shulman, David. 2007. Dari Sewa ke Pembohong: Peran Penipuan di Tempat Kerja. Ithaca, NY: Cornell
University Press.
Silva, Lauren Rae. 2006. “Terowongan Merrill ke BlackRock.” 15 Februari 2006. http: //www
.thestreet.com/pf/stocks/brokerages/10268561.html.
Simmel, Georg. [1978] 2004. Filosofi Uang. edisi ke-3 New York: Routledge.
Simon, John, Harvey Dale, dan Laura Chisolm. 2006. "Perlakuan Pajak Federal terhadap Organisasi
Amal." hal. 267–306 di Sektor Nirlaba: Buku Pegangan Penelitian,
edisi ke-2, ed. Walter W. Powell dan Richard Steinberg. New Haven, CT: Universitas Yale
Tekan.
Simons, Tal, dan Paul Ingram. 2003. “Musuh Negara: Saling Ketergantungan Bentuk Kelembagaan dan Ekologi
Kibbutz, 1910–1997.” Triwulanan Ilmu Administrasi
48(4): 592–621.
Sirianni, Carmen. 1984. “Mempelajari Pluralisme: Demokrasi dan Keberagaman dalam Organisasi Feminis
nisasi.” hal. 554–76 dalam Studi Kritis dalam Organisasi & Birokrasi, ed. Frank Fischer dan Carmen
Sirianni. Philadelphia, PA: Pers Universitas Temple.
Skocpol, Theda. 2003. Demokrasi yang Berkurang: Dari Keanggotaan ke Manajemen di Amerika
Kehidupan Kewarganegaraan. Norman: Pers Universitas Oklahoma.
Skocpol, Theda, Marshall Ganz, dan Ziad Munson. 2000. “Sebuah Bangsa Penyelenggara: The
Asal Kelembagaan Kesukarelaan Sipil di Amerika Serikat.” Ulasan Ilmu Politik Amerika 94(3): 527–46.
Smith, Jackie, John D. McCarthy, Clark McPhail, dan Boguslaw Augustyn. 2001. “Dari
Protes terhadap Agenda Building: Bias Deskripsi dalam Liputan Media tentang Peristiwa Protes di
Washington, DC” Pasukan Sosial 79(4): 1397–1423.
Snook, Scott A. 2000. Friendly Fire: Penembakan Tak Sengaja dari Black Hawk AS di Utara
Irak. Princeton, NJ: Pers Universitas Princeton.
Snow, Charles C., dan Scott A. Snell. 1993. “Staf sebagai Strategi.” hal. 448–78 dalam Seleksi Personil di
Organisasi, ed. Neal Schmitt, Walter C. Borman, dan rekan-rekannya. San Francisco: Jossey-Bass.
Snow, David A., E. Burke Rochford, Jr., Steven K. Worden, dan Robert D. Benford. 1986.
“Proses Penyelarasan Bingkai, Mikromobilisasi, dan Partisipasi Gerakan.” Ameri dapat Tinjauan
Sosiologis 51(4): 464–81.
Snyder, Mark, dan Allen M. Omoto. 2001. “Penelitian Dasar dan Masalah Praktis: Sukarela
teerisme dan Psikologi Tindakan Individu dan Kolektif.” hal. 287–307 dalam Praktik Pengaruh Sosial dalam
Berbagai Budaya, ed. Wilhelmina Wosinska, Robert B. Cialdini, Daniel W. Barrett, dan Janusz Reykowski.
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Sproul, Lee, dan Sara Kiesler. 1986. “Mengurangi Isyarat Konteks Sosial: Surat Elektronik dalam Komunikasi
Organisasi.” Ilmu Manajemen 32(11): 1492–1512.
Staggenborg, Suzanne. 1988. “Konsekuensi Profesionalisasi dan Formalisasi dalam Gerakan Pro-Pilihan.”
———. 1989. “Stabilitas dan Inovasi dalam Gerakan Perempuan: Perbandingan Dua Organisasi Gerakan.”
Masalah Sosial 36(1): 75–92.
———. 1995. “Dapatkah Organisasi Feminis Menjadi Efektif?” hal. 339–55 dalam Organisasi Feminis:
Panen Gerakan Perempuan Baru, ed. Myra Marx Ferree dan Patricia Yancey Martin. Philadelphia, PA:
Pers Universitas Temple.
Stark, Rodney, dan William Sims Bainbridge. 1980. “Jaringan Iman: Ikatan Interpersonal dan Perekrutan ke
Sekte dan Sekte.” Jurnal Sosiologi Amerika 85(6): 1376–95.
Bintang, Paul. 1979. "Komunitas Phantom." hal. 245–73 di Co-ops, Komune, dan Collec
tives: Eksperimen dalam Perubahan Sosial pada 1960-an dan 1970-an, ed. John Case dan Rosemary CR
Taylor. New York: Panteon.
Staw, Barry M. 1976. Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik. Morristown, NJ: Pembelajaran Umum
Tekan.
226 by
Google
Staw, Barry M., Pamela I. McKechnie, dan Sheila Puff er. 1983. “Pembenaran Organisasi
kinerja nasional.” Ilmu Administrasi Triwulanan 28(4): 582–600.
Stern, Jessica. 2003. Teror Atas Nama Tuhan: Mengapa Militan Agama Membunuh. New York: Eko.
Stewart, Greg L., dan Kenneth P. Carson. 1997. “Bergerak Melampaui Model Mekanistik:
Pendekatan Alternatif untuk Kepegawaian untuk Organisasi Kontemporer.” Tinjauan Manajemen Sumber
Daya Manusia 7 (2): 157–84.
Stewart, James B. 2007. "File Kona." New Yorker, 19 & 26 Februari, 152–67.
Stinchcombe, Arthur. 1965. “Struktur dan Organisasi Sosial.” hal. 142–93 dalam Buku Pegangan
Organisasi, ed. James G. Maret. Chicago, IL: Rand McNally.
Stohl, Cynthia, dan George Cheney. 2001. “Proses Partisipatif/Praktik Paradoks: Komunikasi dan Dilema
Demokrasi Organisasi.” Komunikasi Manajemen Triwulanan 14(3): 349–407.
Stone, Melissa M. 1989. “Perencanaan sebagai Strategi dalam Organisasi Nirlaba: Sebuah Eksplorasi
Belajar." Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela 18(4): 297–315.
Batu, Pamela. 2007. Memilih Keluar? Mengapa Wanita Benar-Benar Berhenti dari Karir dan Pulang. Berkeley:
Pers Universitas California.
Strand, Kerry J. 2007. “Membingkai Ulang RC: Pembuatan Skandal dan Makna dalam Gerakan Sosial
Karismatik.” Dipresentasikan pada pertemuan tahunan American Sociological Association, 13 Agustus, New
York, NY.
Suchman, Mark C. 1995. "Mengelola Legitimasi: Pendekatan Strategis dan Kelembagaan."
Review Akademi Manajemen 20(3): 571–610.
Suddaby, Roy, dan Royston Greenwood. 2005. “Strategi Retorika Legitimasi.” Ilmu Administrasi Triwulanan
50(1): 35–67.
Swedberg, Richard. 2005. Kamus Max Weber: Kata Kunci dan Konsep Sentral. Stanford,
CA: Pers Universitas Stanford.
Swidler, Ann. 1979. Organisasi Tanpa Wewenang. Cambridge, MA: Universitas Harvard
Tekan.
Taylor, Rosemary CR 1979. "Obat Gratis." hal. 17–48 dalam Koperasi, Komune & Kolektif: Eksperimen dalam
Perubahan Sosial pada 1960-an dan 1970-an, ed. John Case dan Rosemary CR
Taylor. New York: Buku Pantheon.
Tedlow, Richard S. 1979. Menjaga Citra Perusahaan: Hubungan Masyarakat dan Bisnis, 1900-1950.
Greenwich, CT: JAI Press.
Thomas, Jan E. 1999. “ 'Semuanya tentang Kami Adalah Feminis': Pentingnya Ideologi dalam Perubahan
Organisasi.” Gender & Masyarakat 13(1): 101–19.
Thornton, Patricia H. 2004. Pasar dari Budaya: Logika Kelembagaan dan Keputusan Organisasi dalam
Penerbitan Pendidikan Tinggi. Stanford, CA: Stanford University Press.
Tolbert, Pamela S., dan Lynne G. Zucker. 1983. “Sumber-Sumber Perubahan Kelembagaan dalam
Struktur Formal Organisasi: Difusi Reformasi Pegawai Negeri Sipil, 1880–1935.”
Troast, John G., Jr., Andrew J. Hoff man, Hannah C. Riley, dan Max H. Bazerman. 2002.
“Lembaga sebagai Penghalang dan Pemberdaya untuk Perjanjian yang Dinegosiasikan: Kewirausahaan
Kelembagaan dan Rencana Konservasi Habitat Plum Creek.” hal. 235–61 dalam Organisasi, Kebijakan,
dan Lingkungan Alam: Perspektif Kelembagaan dan Strategis, ed. Andrew J.
Hoff man dan Marc J. Ventresca. Stanford, CA: Stanford University Press.
Tuchman, Gaye. 1978. Making News: Sebuah Studi dalam Konstruksi Realitas. New York: Gratis
Tekan.
Tuckman, Howard P., dan Cyril F. Chang. 2006. “Aktivitas Komersial, Teknologi
Perubahan, dan Misi Nirlaba.” hal. 629–44 di Sektor Nirlaba: Buku Pegangan Penelitian,
edisi ke-2, ed. Walter W. Powell dan Richard Steinberg. New Haven, CT: Universitas Yale
Tekan.
Turner, Fred. 2006. Dari Counterculture ke Cyberculture: Stewart Brand, the Whole Earth and the
Bangkitnya Utopianisme Digital. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Departemen Dalam Negeri AS. 2000. The Black Rock Desert & Playa: Alam dan Budaya Sejarahnya Informasi
Pengunjung. Winnemucca, NV: Biro Pengelolaan Lahan, Kantor Lapangan Winnemucca.
Vallas, Steven P. 2003a. “Petualangan Hegemoni Manajerial: Kerja Sama Tim, Ideologi, dan Perlawanan
Pekerja.” Masalah Sosial 50(2): 204–25.
———. 2003b. “Mengapa Kerja Tim Gagal: Hambatan Perubahan Tempat Kerja di Empat Pabrik
ing Tanaman.” Tinjauan Sosiologi Amerika 68 (2): 223–50.
———. 2006. “Redux Pemberdayaan: Struktur, Badan, dan Pembentukan Kembali Otoritas Manajerial.” Jurnal
Van Maanen, John. 1991. "Pabrik Senyum: Bekerja di Disneyland." hal. 58–76 dalam Refram
ing Budaya Organisasi, ed. Peter J. Frost, Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C.
Lundberg, dan Joanne Martin. Taman Newbury, CA: Sage.
Vaughn, Diane. 1996. Keputusan Peluncuran Penantang: Teknologi, Budaya, dan Penyimpangan yang Berisiko di
NASA. Chicago, IL: Pers Universitas Chicago.
Videla, Nancy Plankey. 2006. “Ini Memotong Dua Arah: Pekerja, Manajemen, dan Konstruksi 'Komunitas Takdir'
di Lantai Toko di Pabrik Garmen Meksiko.” Kekuatan Sosial 84(4): 2099–2120.
Viggiani, Frances A. 1997. “Hirarki Demokrasi di Tempat Kerja: Dilema Struktural dan Aksi Organisasi.” Demokrasi
Ekonomi dan Industri 18(2): 231–60.
Voss, Glenn B., Daniel M. Cable, dan Zannie Giraud Voss. 2000. "Menghubungkan Nilai-Nilai Organisasi untuk
Hubungan dengan Konstituen Eksternal: Sebuah Studi Teater Profesional Nirlaba." Ilmu Organisasi 11(3):
330–47.
Warren, Mark R. 2001. Tulang Kering Berderak: Pembangunan Komunitas untuk Merevitalisasi Demok Amerika
bersemangat. Princeton, NJ: Pers Universitas Princeton.
Weber, Max. [1922] 1978. Ekonomi dan Masyarakat: Garis Besar Sosiologi Interpretatif. Jil. 1.
Diterjemahkan oleh Ephraim Fischoff et al. Berkeley: Pers Universitas California.
———. [1946] 1958. “Birokrasi.” hal. 196–244 dalam Max Weber: Esai dalam Sosiologi, ed. dan trans. Hans
H. Gerth dan C. Wright Mills. New York: Pers Universitas Oxford.
———. [1946] 1958. "Sosiologi Otoritas Karismatik." hal. 245–64 dalam Max Weber:
Esai dalam Sosiologi, ed. dan trans. Hans H. Gerth dan C. Wright Mills. New York: Pers Universitas Oxford.
Minggu, John. 2004. Budaya Tidak Populer: Ritual Pengaduan di Bank Inggris. Chicago, IL:
Weick, Karl E. 1996. "Jatuhkan Alat Anda: Sebuah Alegori untuk Studi Organisasi." administrasi
Science Quarterly 41(2): 301–13.
Weinberg, Dan Beth. 2003. Code Green: Rumah Sakit Berbasis Uang dan Pembongkaran Keperawatan. Ithaca,
NY: ILR Press.
Weiner, Mark. 2006. Melepaskan Kekuatan PR: Panduan Pelawanan untuk Pemasaran dan Komunikasi. San
Francisco: Jossey-Bass.
Wharton, Carol S. 1987. “Mendirikan Tempat Penampungan untuk Wanita yang Diperkosa: Manifestasi Lokal dari
sebuah Gerakan Sosial.” Sosiologi Kualitatif 10(2): 146–63.
228 by
Google
Whyte, William Foote. [1943] 1955. Masyarakat Sudut Jalan. edisi ke-2 Chicago, IL: Universitas
Pers Chicago.
Whyte, William Foote, dan Kathleen King Whyte. 1988. Making Mondragón: Pertumbuhan dan Dinamika
Kompleks Koperasi Buruh. Ithaca, NY: ILR Press.
Wilson, James Q. [1974] 1995. Organisasi Politik. Princeton, NJ: Universitas Princeton
Tekan.
Yin, Robert K. 1994. Desain dan Metode Penelitian Studi Kasus. Thousand Oaks, CA: Sage
Publikasi.
Zablocki, Benyamin. 1980. Keterasingan dan Karisma: Sebuah Studi tentang Kom Amerika Kontemporer
orang bodoh. New York: Pers Bebas.
Zald, Mayer N., dan Roberta Ash. 1966. “Organisasi Gerakan Sosial: Pertumbuhan, Pembusukan, dan
Perubahan.” Kekuatan Sosial 44(3): 327–41.
Zald, Mayer N., Calvin Morrill, dan Hayagreeva Rao. 2005. “Dampak Gerakan Sosial pada Organisasi.”
hal. 253–79 dalam Gerakan Sosial dan Teori Organisasi, ed.
Gerald F. Davis, Doug McAdam, W. Richard Scott, dan Mayer N. Zald. New York: Cam bridge University
Press.
Zelizer, Viviana. 1996. “Pembayaran dan Ikatan Sosial.” Forum Sosiologi 11(3): 481–95.
Zell, Deon. 1997. Mengubah dengan Desain: Inovasi Organisasi di Hewlett-Packard. Ithaca,
NY: Pers Universitas Cornell.
Zucker, Lynne G. 1977. "Peran Pelembagaan dalam Ketekunan Budaya." Amerika
Tinjauan Sosiologis 42(5): 726–43.
———. 1983. “Organisasi sebagai Institusi.” Penelitian dalam Sosiologi Organisasi 2:1–47.
Zuckerman, Erza W. 1999. "Imperatif Kategoris: Analis Sekuritas dan Diskon Macy Illegiti." Jurnal Sosiologi
Amerika 104(5): 1398–1438.
Zwerdling, Daniel. [1978] 1980. Demokrasi Tempat Kerja: Panduan untuk Kepemilikan Tempat Kerja,
Partisipasi, dan Eksperimen Manajemen Diri di Amerika Serikat dan Eropa. New York: Harper
& Baris.
Indeks
akuntabilitas: Burning Man mengoordinasikan anomie, 13

mobilisasi untuk lembaga, 122–23, 129, anonimitas, 171, 173, 175, 176, 178
147–48; Burning Man memperkenalkan praktik Aronson, Adam, 136
untuk meningkat, 45; Tuntutan anggota Burning seni: Festival Seni Batu Hitam, 29; Pembakaran
Man untuk, 62; praktik kolektivis dan, 53–54; Man event melanggar konvensi tentang membuat
hegemoni tersembunyi dan, 17; diskusi tentang dan mengalami, 2; sebagai Pembakaran
praktik organisasi untuk, 21; kompensasi finansial Misi manusia, 93; Nama Burning Man terkait
untuk, 107, 108, 109; formalisasi kekuatan Burning dengan karya seni, 145–46, 148;
Man ens, 35; insentif untuk, 109; penggabungan Organisasi Burning Man menetapkan citra sebagai
sebagai LLC dan, 48, 49, 51; hegemoni bertopeng komunitas seni, 34, 149; Peran Harvey dalam
dan, 14; pengorganisasian yang berlebihan dan Burning Man, 38, 41; instalasi skala besar di
kurangnya, 12, 13, 15; dalam totalitarianisme, 20; Burning Man, 179n5
tenaga kerja sukarela, 103 Departemen Seni, 41, 166
Associated Press (AP), 132, 200n72
Adler dan Borys, 181n36 strategi penghindaran, 116
penerimaan. Lihat tiket
memajukan legitimasi, 161–62 keseimbangan harapan, 156–57

iklan: di Burning Man 2007, Barker, James R., 16
202n118; Nama Burning Man digunakan di, Barman, Emily A., 1977n10
142–43, 147 Barnard, Chester, 109
bandara, 41, 99 Beachler, Megan (Api Suci), 102
Albany, Dana, 30 Terbaik, David, 91
generalisasi analitik, 169, 205n6 Bilbo, Mike, 125, 128, 200n71
230 by
Machine Translated Indeks
Google
Festival Seni Batu Hitam, 29. Lihat juga Pembakaran 120; mempertahankan kesukarelaan dengan praktik
acara pria birokratis dan kolektivis, 89–98, 110; konsekuensi
Yayasan Seni Batu Hitam, 51 yang tidak diinginkan dari pengorganisasian yang
Dewan Kota Black Rock, 37 berlebihan, 16–19; konsekuensi yang tidak diinginkan
Perseroan Terbatas Black Rock City. dari kurang terorganisir dalam, 13-15
Lihat organisasi Burning Man Biro Pengelolaan Lahan (BLM): meminta otoritas lokal
Black Rock Gazette (surat kabar acara), 29, 40, untuk mengawasi fasilitas sanitasi pada tahun 1996,
79, 166 31; upaya untuk menghindari bekerja sama dengan
Black Rock Rangers: praktik birokrasi, 126; dan Burning Man, 122–23; penulis mewawancarai pejabat
kekacauan peristiwa 1996, 45; misi kolektivis, dari, 168; Peristiwa Burning Man kembali ke lahan
126; kompensasi keuangan untuk, 107; dan yang dikelola BLM pada tahun 1998, 34; Organisasi
lembaga penegak hukum, 40, 124, 125–26; tiket Burning Man mempertanyakan standar, 127;
makan untuk, 104; sistem pendampingan untuk, Organisasi Burning Man membentuk hubungan
103; Mikel sebagai pemimpin, 29, 39, 77; motivasi, dengan, 121; Dukungan organisasi Burning Man, 123–
98; dalam proposal acara televisi Paramedis , 137; 25; mengembangkan standar baru untuk Burning
penempatan di, 73, 74; sebagai pelayanan publik, Man, 128; biaya, 121, 203n136; Har vey
51; rekrutmen untuk, 71 membandingkan Kabupaten Washoe dengan, 113;
izin yang diperlukan dari, 28, 121, 122–23; Sheriff
Matahari Batu Hitam, 198n32, 202n118 Pershing County meminta untuk tidak menerbitkan
BLM. Lihat Biro Pengelolaan Pertanahan (BLM) kembali izin untuk tahun 1997, 33; mengunjungi situs
acara 1990, 28
Bobier, Jess (Perawat), 70, 95, 136
Toko Tubuh, 11, 15 Acara Burning Man: upaya untuk membatasi penggunaan
Borys, Bryan, 11 tahun Black Rock Desert sebesar, 35; otoritas dan, 27–28,
Bruman, Ray, 93–94 31, 32–33, 35, 40; peserta "rata-rata", 205n8;
Papan Buletin, 39 anggaran untuk, 3; pengembangan, 24-41; kesulitan
Bullock, Joegh, 30, 59 menghadiri, 189n6; dibedakan dari festival lainnya,
Burdwood, Mary Ellen (Dirtwitch), 98, 126, 1-2; durasi diperpanjang menjadi tujuh hari, 34;
139 seperti di tepi kekacauan, 3; sebagai yang pertama
birokrasi: manfaat, 21, 154; pencampuran di bidangnya, 149; pengembangan masa depan, 36–
praktik-praktik untuk menghindari pengorganisasian 37; asuransi yang diperlukan untuk, 28; instalasi seni
yang berlebihan dan berlebihan, 19–22, 153–54; skala besar di, 179n5; undang-undang yang diusulkan
praktik birokrasi, 7-8; Organisasi Burning Man untuk membatasi akses ke lokasi acara, 123; jatuh
sebagai perpaduan antara birokrasi dan kolektivis tempo, 1998–2001, 34–35; liputan media tentang
praktek, 19, 21, 44, 53, 61–62, 81, 154–56, 158; peristiwa tahun 1996, 31; pindah ke tanah pribadi
karakteristik, 6, 7; pengorganisasian yang berlebihan Washoe County, 33–34, 113; jumlah peserta, 1997,
secara paksa, 12-13; kekhawatiran tentang 1, 26, 36, 37; oposisi terhadap, 33; ekstrem organisasi
Organisasi Burning Man menjadi, 5; yang mengancam, 3–6; asal, 2-3, 26-27; sebagai
ditentukan, 20; sebagai tujuan itu sendiri, 16; partisipatif, 1–2; pertambahan penduduk sebesar, 36,
entitas eksternal mendorong, 115; kompensasi 36; alasan hadir, 65; izin rekreasi diperlukan untuk,
finansial memperkenalkan aspek, 105–6; 28; pindah ke Gurun Batu Hitam Nevada, 28–29;
meningkatkan pencampuran praktik birokrasi dan kembali ke Black Rock Desert pada tahun 1998, 34;
kolektivis, 9-10, 81-82; pelembagaan, 7-8; Praktik istilah yang digunakan untuk menyebut peserta dan
birokrasi Media Mekah, 132, 148; keterlibatan anggota anggota organisasi, 3; menggagalkan "pengambilalihan"
yang dipengaruhi oleh praktik birokrasi, 86; oleh Satan dan Helco pada acara 1996, 32, 184n47.
pemeliharaan organisasi didukung atas inovasi dalam, Lihat juga organisasi Burning Man; kamp tema
158; penempatan di, 80–81; tanggapan terhadap
lembaga pemerintah, media, dan komodifikasi,
Machine Translated by Google Indeks 231
Organisasi Burning Man (Proyek; Hitam dari, 30, 38–39, 39; didesak untuk bergabung
Perseroan Terbatas Rock City) sebagai organisasi nirlaba, 49
bertindak atas saran dan kritik, relawan di: menarik dan menempatkan,
42–63; antipati terhadap bentuk korporat, 46– 64–82; memotivasi anggota, 84–110
50; mengklarifikasi pengambilan keputusan di, Lihat juga relawan; dan departemen dan
54–62; reaksi terhadap umpan balik oleh, 50– individu dengan nama
54; reaksi terhadap buletin 2000, 50 Dukungan Organisasi Burning Man, 40
arsip, 41, 168–69 Burning Man: Dimana Apinya? (dokumenter),
ciri-ciri: sebagai komunitas seni, 34, 149; sebagai 139
perpaduan antara praktik birokrasi dan kelelahan, mengatasi, 101–2, 109

kolektivis, 19, 21, 44, 53, 61–62, 81, 154–56, Burroughs, Brien, 74, 79
158; batas-batas, 169–70; anggaran, 25; Departemen Manajemen Bisnis, 38–39
keanggotaan beragam, 160–61; transparansi
keuangan dan pengorganisasian sebagai tujuan, Masyarakat Cacophony, 27, 28, 182n9
45, 49, 52, 62, 155; pernyataan misi dari, 26; Kamp Arktika, 39, 65–66, 92, 159, 166
sebagai bisnis “tidak untung”, 52; organisasi lain peraturan perkemahan, 128
memanfaatkan pengalaman, 149–50, 162; Tukang Kayu, Michael (Tex), 44
preseden yang ditetapkan oleh, 162; tujuan Peternakan Megashear Bencana, 167
utama dari, 52; swasembada sebesar, 149, 160; Center Camp Café, 39, 76, 79, 91, 102, 104, 166
sumber daya yang cukup dipasok oleh, 159–60; Kompensasi CEO, 160
Woodstock dibandingkan dengan, 141 Bencana pesawat ulang-alik Challenger , 18
kekacauan, melumpuhkan, 20, 20, 44, 153
Check Point Salon (Info Playa), 4, 39, 51, 73, 79, 97,
markas besar, 25–26 166, 167
sejarah: penganggaran distandarisasi oleh, Perkemahan Natal, 29

35, 185n64; pembentukan, 3; markas pertama kebebasan sipil, praktik birokrasi, dan kontrol koersif
dari, 35; masa depan, 163; jatuh tempo, 1998– membahayakan, 12–13
2001, 34–35; penyelenggara mulai bekerja Penjaga Pantai, 40
penuh waktu selama, 35; profesional yang “kode 48”, 90
dipekerjakan oleh, 35; memperbaiki kontrol koersif: dengan praktik birokrasi, 16; dengan
pengorganisasian yang kurang, 1996–97, 30– praktik kolektivis, 13, 16, 44, 86; dalam kolektif kultus,
34, 37, 45, 154; dimulainya pengorganisasian 44, 86; motivasi tidak membutuhkan, 110; dalam
formal untuk, 27–30 oligarki, 44; kepedulian penyelenggara dengan
hubungan dengan lingkungan sekitar, 112–50; instansi pemerintah', 119, 124, 126; dalam
sponsor komersial dihindari oleh, 52, 54, 63; pengorganisasian yang berlebihan, 3, 11, 12, 95,
tuntutan commodi ers pada, 119, 120, 141–46, 153; kepedulian peserta terhadap penyelenggara,
147, 148, 162; tuntutan badan-badan pemerintah 144, 146, 162; kinerja terhambat oleh, 18; dan
pada, 119, 120, 120–29, 146, 161; tuntutan larangan pembahasan kompensasi, 108; dalam
media pada, 119, 120, 129–41, 146, 161; totalitarianisme, 20, 89, 155, 156
larangan menggunakan nama untuk menjual
produk, 43–44; penjualan dan komersialisme Cohen, Raines, 100
dilarang oleh, 2, 52, 141, 184n49 Coleman, James S., 180n21, 181n37
organisasi kolektivis, 8-11; dan modifikasi antikom, 141,
142, 144; manfaat dari, 21, 154; memadukan praktik-
struktur, 37–41; dewan, 26, 37–38, 39; departemen, praktik untuk menghindari ekstrem yang terlalu
38–41; menggabungkan tarif sebagai rendah dan berlebihan, 19–22; Organisasi Burning
organisasi nirlaba, 19, 31, 46, 47; kemitraan Man sebagai perpaduan antara praktik birokrasi dan
hukum untuk, 30, 31; lengan nirlaba ditambah kolektivis, 19, 21, 44, 53, 61–62, 81, 154–56, 158;
dengan, 51, 62; sebagian nership dibubarkan, pengambilan keputusan dalam, 6, 9, 11, 54;
31, 46; staf senior mendefinisikan karakter-

232 by
Google
organisasi kolektivis (lanjutan) Organisasi Burning Man didesak untuk

karakteristik, 6, 8–9; membelokkan tuntutan untuk mengadopsi, 49, 51; dalam organisasi kolektivis, 6,
entitas eksternal, 162; entitas eksternal mendorong 9, 11, 54, 154; didefinisikan, 56; stres emosional yang
birokrasi daripada, 115; dan formulir nirlaba, 47; menyertai, 59–60

inklusivitas dalam, 160–61; meningkatkan pencampuran konservasi. Lihat lingkungan dan
praktik birokrasi dan kolektivis, 9-10, 81-82; Praktik konservasi
kolektivis Media Mekah, 133–34, 135, 148; inovasi budaya perusahaan, 88, 181n24
yang digerakkan oleh anggota yang didukung melalui kolektif kultus, 20, 20, 44, 48, 86, 110
pemeliharaan organisasi di, 158; pengorganisasian
berlebihan di, 13; penempatan di, 72, 75, 77, 79, Daniel Reed dan Pershing County vs. United
80-81; kebijakan rekrutmen, 70–72; tanggapan Departemen Dalam Negeri, Biro Pengelolaan Tanah,
terhadap lembaga pemerintah, media, dan komodifikasi, 46, 186n9
120; Dante, 30, 46, 184n47
Tim basis data, 40
mempertahankan kesukarelaan dengan praktik pengambilan keputusan: dalam organisasi birokrasi,

birokrasi dan kolektivis, 89–98, 109, 110; pelatihan 6, 20; mengklarifikasi Burning Man's, 54–62;
dalam praktik kolektivis, 159–60; konsekuensi yang dalam organisasi kolektivis, 6, 9, 11, 54; konformis,
tidak diinginkan dari pengorganisasian yang berlebihan, 59, 159; dalam organisasi yang terlalu terorganisir,
16–19; konsekuensi yang tidak diinginkan dari kurang 17, 18; dalam organisasi yang kurang terorganisir,
terorganisir dalam, 13-15 14, 15. Lihat juga
komersialisme. Lihat komodifikasi pengambilan keputusan musyawarah
komisaris, 39, 166 strategi pembangkangan, 116, 121
komitmen: pengambilan keputusan konsensus DeLaHunt, Jim, 49

meningkatkan, 58; didefinisikan, 192n5; pekerjaan mendelegasikan, 99–100
versus yang lain, 157; metode peningkatan, 88; DeLurgio, Kat, 94, 106
mengevaluasi kembali, 98-103, 109 Departemen Keamanan Dalam Negeri, di bawah atau
komodifikasi: Burning Man merumuskan kebijakan berkantor di, 12
melawan, 114; lembaga dan keluaran budaya, Departemen Kendaraan Mutan (DMV), 40
202n115; didefinisikan, 114, 202n114; tuntutan Departemen Pekerjaan Umum (DPW), 40–41; kompensasi
yang dibuat pada Burning Man, 119, 120, 141–46, finansial untuk, 41, 107, 108, 195n104; memotivasi
147, 148, 162; media berani untuk fokus pada relawan di, 94, 96, 97, 98; dalam penelitian untuk
nonkomersialisme, 135; kebijakan penggunaan nama penelitian ini, 166; Roger sebagai kepala, 39
Burning Man, 144, 203n124; penjualan dan
komersialisme dilarang di acara Burning Man, 2, 52, arti terkuras, 16
dialog, refl exive, 158–59
141, 184n49 DiMaggio, Paul J., 162
Klub Persemakmuran California, 141, Dineen, Matt, 106
202n112, 202n113 Direktori, 39
kotamadya, 8, 66, 72, 88 menonaktifkan kekacauan, 20, 20, 44, 153
Departemen Komunikasi. Lihat Media tim yang tidak berdaya, 20, 20, 110, 154, 156
Mekah (Departemen Komunikasi) Taman hiburan Disney, 6, 16
Layanan Masyarakat, 39, 70, 186n84 perbedaan pandangan: konformisme dicegah oleh
kompensasi, keuangan, 105–9 paparan, 159; dalam pengambilan keputusan
hegemoni tersembunyi, 17–18 musyawarah, 59; dalam organisasi yang terlalu
rapat panggilan konferensi, 96 terorganisir, 12; kurang terorganisir dapat
kerahasiaan, 171, 173, 175, 176, 178 mengakibatkan kurangnya prosedur untuk mengekspresikan, 15
konformitas: pengambilan keputusan yang konformis, 59, upaya yang hilang, 13–14
159; tuntutan internal untuk, 13, 17 Ditmore, Molly, 103
pengambilan keputusan secara mufakat: manfaat, 58; di dalam keragaman, 160–61
Organisasi Burning Man, 37–38, 55–62; pembagian kerja: di Black Rock Rangers, 126;
sebagai praktik birokrasi, 6, 7; Burning Man tekankan, 5; menoleransi inefisiensi sukarelawan,

pertama, 30; entitas eksternal mendorong usia, 75
115, 155; intensifikasi hasil kerja lebih besar, 157; upaya, hilang, 13–14
untuk mengurangi beban kerja relawan, 99; dan under Ehrenreich, Barbara, 17 tahun
atau ganizing yang diperkuat, 15; sebagai pemisahan komunikasi elektronik: tim Burning Man untuk, 40;
pekerja dari efek kontribusi mereka, 97; dalam Buletin email Jack Rabbit Speaks , 122, 123,
organisasi totali tarian, 20 140, 143–44, 144–45, 167, 197n20; Situs web, 26,
40, 132, 139, 162, 168–69
do-ocracy, 55, 63
Doty, Peter, 29 jurnalis tertanam, 148, 203n135
DPW. Lihat Departemen Pekerjaan Umum (DPW) organisasi yang memungkinkan, 20, 21, 153, 155,
156-163, 171
narkoba: Black Rock Rangers membantu menangkap mendorong eksperimen, 159

penjual, 126; pada hari-hari awal Burning Man, 32; terlibat dalam dialog refl exive, 158–59
kekhawatiran penyelenggara tentang usia liputan lingkungan dan konservasi: Black Rock
media, 131, 132, 134, 135, 137, 138–39, 140; Surya, 198n32, 202n118; Relawan Burning
Pershing County prihatin tentang, 121 Man dalam upaya non-Burning Man mengenai,
Dubois, Harley (Bierman): tentang birokratisasi dan 110; Penjaga Bumi, 40, 92, 124–25, 166, 198n32;
motivasi, 89; di papan Burning Man, 39; di perhatian perusahaan nirlaba dengan, 11, 117,
Burning Man: Dimana Apinya? dokumenter, 139; 181n29; “Tinggalkan Tidak
pada kelelahan, 102; tentang pengambilan Kebijakan Jejak”, 125, 128–29; media dan
keputusan konsensus di Burning Man, 37-38, Praktik Burning Man mengenai, 135,
55-56; berdebat dengan Goodell tentang 147; Departemen Miller yang bersangkutan, 75-76;
pengambilan keputusan, 56–58; tentang menentang Burning Man dengan alasan, 33;
pengungkapan kompensasi, 108; di Penjaga Bumi, Departemen Kebersihan Playa, 186n90; Kamp Daur
125; sebagai relawan yang memungkinkan, 75; Ulang, 40, 79,
tentang lembaga pemerintah yang mengembangkan 91–92
standar baru untuk Burning Man, 128; Usulan Itu, Fiona, 54, 93
penyambutan dari, 76; pada inklusi relawan, 70-71; Etzioni, Amitai, 181n24
tentang komunikasi informal sebelum pertemuan, Majalah Malam (program televisi), 56–58
58; tentang penciptaan lapangan kerja oleh kekerasan berlebihan oleh petugas polisi, norma
penyelenggara, 80; bergabung dengan staf senior kelompok mendorong, 17
Burning Man, 30, 185n80; tentang
setempat yangpenduduk
menolak harapan, keseimbangan, 156–57
berbisnis dengan Burning Man, 46; pada departemen eksperimen, 94–96, 159
kebijakan konservasi Miller, 75–76; dalam perekrutan, Tim ekstranet, 40
69; tentang pelanggaran aturan di rapat, 61; tentang

berbagi tanggung jawab, 100; “Kesukarelawanan waktu tatap muka, 157
yang Berhasil dengan Burningman,” 71; tentang memfasilitasi partisipasi sejati, 158
penempatan menjahit, 76–77; mengambil kesempatan Biro Investigasi Federal (FBI), 12, 13,
menempatkan sukarelawan, 78-79; mengambil alih 149
proyek, 73; tentang motivasi relawan, 86–87 umpan balik: reaksi organisasi Burning Man terhadap,
50–54; untuk memotivasi anggota,
97–98, 109, 110
kolektif yang menyenangkan, 20, 20, 86, 154

Penjaga Bumi, 40, 92, 124–25, 166, 198n32 organisasi feminis: praktik birokrasi dan kolektivis
eBay, 43, 114, 144, 145–46, 162 bercampur, 9–10; bentuk organisasi yang ada
efisiensi: birokrasi terkait dengan, 7, 8, digunakan oleh, 162; entitas eksternal mendorong
21, 154; Penempatan Burning Man tidak berdasarkan, birokrasi, 115; kurang terorganisir dapat menyebabkan
77–78; sebagai bukan prioritas utama di Burning anggota saling mengendalikan, 14
Pria, 53, 71; beberapa anggota Burning Man
234 by
Google
Fenton, Joe (Boggmann): tentang staf senior Burning 138; tentang pelanggaran aturan di rapat, 61;
Man , 39; dan Kolektor
Nevada,Pajak Negara penempatan
127; tentang Bagian dan “Kesukarelawanan yang Berhasil dengan Orang yang
keahlian, 73; tentang reorganisasi setelah peristiwa Terbakar,” 71; mengambil alih proyek, 73; tentang
1996, 46; tentang semantik sama pentingnya dalam penugasan tugas tim teknologi, 80; pada program televisi
perekrutan, 72 UFO, 143–44
kompensasi finansial, 105–9 Gore, WL, & Rekan, 81–82
fi mempersenjatai kembali (senjata), 29, 31, 32, 47, 135, 140 lembaga pemerintah, 120–29; lembaga yang membantu atau
"Fl ake faktor," 103 memantau Burning Man, 197n16; Kebijakan Black Rock
organisasi nirlaba: pengaburan nonprof-nya dan, 10–11; Rangers mengenai, 40; dan Burning Man bekerja sama
Penyelenggara Burning Man menggabungkan sebagai, untuk mengembangkan standar baru, 127–29, 147;
19, 31, 46, 47; bisnis mengatur sebagai, 9; praktek Burning Man mengkoordinasikan mobilisasi untuk
kolektivis diperkenalkan dalam, 10; masalah kredibilitas akuntabilitas, 122–23, 129, 147–48; Penyelenggara
untuk, 49; tuntutan karyawan memerlukan pertimbangan Burning Man bernegosiasi dengan, 35; Burning Man
pada, 63; alokasi sumber daya sebagai masalah untuk, mempertanyakan standar, 127, 146; Dukungan Burning
160; ikatan dengan organisasi nirlaba, 149 Man, 123–26; bertentangan dengan standar global
Burning Man, 32–33; tuntutan yang dibuat pada Burning

bingkai, 134, 200n82, 201n87 Man oleh, 119, 120, 161; meningkatkan yurisdiksi mereka
Freedman, Alice, 79–80 pada acara 1996, 31; membatasi kegiatan acara 1990,
27-28; terlihat menggunakan Burning Man sebagai “sapi

Gerbang, itu, 40, 73, 103, 140, 166, 186n87 perah”, 124; Sikap Washoe County terhadap Burning
Lisensi Publik Umum (GPL), 204n12 Man, 113–14. Lihat juga lembaga penegak hukum
ekonomi hadiah, 2, 51, 114, 134, 135, 140, 198n32
Goodell, Marian: dan kisah Associated Press
tentang penggunaan narkoba, 132; kontak penulis Burning
Manusia melalui, 165–66; di Biro Pertanahan Grace, Andie (Actiongrl), 55, 170
Pertunjukan manajemen dan kebakaran, 127; tentang Graham, Jim (RonJon), 68, 136, 137, 142–43,
upaya Badan Pertanahan untuk menolak izin, 122; di 144, 203n124
papan Burning Man, 39; tentang organisasi Burning Man Graham, John, 97–98
sebagai samar-samar, 37; pada tiket gratis, 104; dan Grauberger, Mary, 27 tahun
proses konsensus di Burning Greenwood, Royston, 1997n10

Salam, 39, 76, 96, 101–2, 166
Pria, 60; tentang konservasi, 124; berdebat dengan pemikiran kelompok, 17, 59
Dubois tentang pengambilan keputusan, 56–58; tentang Guerra, Antony "Shona," 92
demokrasi dan praktik kolektivis, 54–55; tentang do-ocracy, Gumport, Patricia J., 181n30
55; tampilan emosional selama pengambilan keputusan, senjata (persenjataan kembali), 29, 31, 32, 47, 135, 140
59; tentang proses masuk untuk organisasi Burning Man,
68, 189n8; promotor acara membuat klaim palsu tentang Hagger, Simon, 91–92
sponsorship dengan, 145; tentang kompensasi finansial, Harrison, Dana (BizBabe): di Burning Man
106–7; tentang pengungkapan keuangan, 52; tentang patung diposting di eBay, 146; pada Pembakaran
formalisasi kebijakan, 154; tentang penciptaan lapangan Staf senior pria, 39; tentang emosi dalam pengambilan
kerja oleh penyelenggara, 80; bergabung dengan keputusan, 59–60; atas persetujuan yang dimodifikasi
organisasi Burning Man, 185n80; tentang penggunaan di Burning Man, 60–61; motivasi untuk menjadi
nama Burning Man oleh Manthey, 144–45; tentang liputan sukarelawan, 85–86, 191n2; tentang penempatan dan
media tentang seks dan narkoba, 138–39, 140; tentang efisiensi, 77–78; pada keanehan
hubungan media, 130; pada liputan MTV, 137; dalam Relawan Burning Man, 78; tentang perekrutan, 68;
negosiasi dengan lembaga publik dan swasta, 38; pada pada artikel majalah URB , 138
artikel Playboy , 129; tentang undang-undang yang Harvey, Larry: pada hadirin yang menyumbang ke
diusulkan untuk membatasi akses ke lokasi acara, 123; di Peristiwa 1997, 34; tentang birokratisasi dan motivasi,
rave dibandingkan dengan acara Burning Man, 89; tentang Burning Man sebagai bisnis “tidak untung”,
52; tentang tanggung jawab dewan Burning Man, 37;
organisasi Burning Man-

tion didirikan oleh, 3, 185n80; pada Pembakaran kepentingan individu (anggota): di culty
Patung manusia diposting di eBay, 145–46; di kolektif, 20; meningkatkan akuntabilitas ke, 21, 22,
Burning Man mendukung Biro Pertanahan 45, 53, 62, 63, 160; mencocokkan kebutuhan
Manajemen, 123; di Persemakmuran organisasi dengan, 76, 81, 82; pengorganisasian

Iklan klub, 141, 202n112, 202n113; dan proses yang berlebihan dalam penindasan, 17–18, 89; dalam
konsensus di Burning Man, 60; peran kreatif, 38, 41; penempatan, 72; mengurangi akuntabilitas menjadi,
kritik terhadap model tingkat perusahaan, 47–48; 12, 15, 53, 55, 147, 154; tercermin dalam praktik
tentang divestasi Burning kolektivis, 8, 74, 90; ikatan sosial mengembangkan
Organisasi kepentingan properti, 52; tentang do- identitas di luar,
ocracy, 55; promotor acara membuat klaim palsu 21–22
tentang sponsorship dengan, 145; sebagai direktur pertidaksamaan, 14, 18, 20, 108, 156, 160
eksekutif Burning Man, 38, 39; pengungkapan keuangan Neraka (Dante), 30, 46, 184n47
oleh, 52; meresmikan pengambilan keputusan organik, hubungan informal: hak istimewa, 14, 70; tekan, 17
55; pada formulir nirlaba,
46; Goodell didukung pada pengambilan keputusan Insiden telepon internet, 4-5, 18, 180n15
oleh, 57; tentang hierarki dalam pengambilan keputusan, magang, 75, 105
61; dalam pembentukan persekutuan hukum, 30; wawancara: penyelenggara inti, 176–78; pro
tentang media yang berkonflik dengan Kabupaten tocols untuk, 173–78; subyek dari, 167–68;
Washoe, 113–14; tentang potensi kerusakan media, sukarelawan, 173–75
131; tentang Mikel menjadi pemimpin simbolis Black Rock "kandang besi" kontrol, 16, 18, 62
Penjaga, 77; pada liputan MTV, 137; tentang
negosiasi untuk acara 1997, 33; pada buletin ter tahun Jackall, Robert, 101
2000, 50; asal mula peristiwa Burning Man, 26–27; Jack Rabbit Speaks (buletin email), 122, 123, 140, 143–
atas tuntutan sheriff Pershing County, 124; pada 44, 144–45, 167, 197n20
penempatan, 75, 76; di James, Jerry: pada gangguan pada acara 1996, 30;
Pasal Playboy , 129; tentang mempromosikan bingkai tentang pengorganisasian yang mempengaruhi
yang dipilih, 139; dalam menyediakan pertumbuhan partisipasi, 5; asal mula peristiwa Burning Man, 26–
Acara Burning Man, 31, 45; tentang perekrutan, 27; kamp tema diperkenalkan oleh, 29
72; tentang pelanggaran aturan di rapat, 61; komentar Jones, Jesse, 76
satir tentang birokrasi, 44; sebagai pembicara, 141,
202n110; tentang kerja sukarela dan ekonomi hadiah, Kalleberg, Arne L., 10
51; saat bekerja dengan Kanter, Rosabeth Moss, 192n5
Kabupaten Washoe, 113–14 Keleher, Barb, 123–24
hegemoni: tersembunyi, 17–18; bertopeng, 14 Kleinman, Sherryl, 14 tahun

Hernandez, Sarah, 188n61 Kreuter, Holly, 93
Hewlett-Packard (HP), 17 Kristen, Christine (Lady Bee), 50, 93
Holmes, Jennifer, 30, 45 Kuemmerle, Vanessa, 30
homogenitas, 160, 161

Hoover, Duane: tentang kinerja Biro Pengelolaan Lahan tenaga kerja. Lihat pembagian kerja; sukarelawan
dan Kebakaran, 127; di Domba, Jim, 71, 94, 95

Staf senior Burning Man, 39; tentang aspek bisnis Pemantik lampu, 40, 51, 71, 74, 79, 97, 104
Burning Man, 52–53; pada tampilan emosional selama Langer, Ellen J., 96
pengambilan keputusan, 59 Law, John: tentang penghentian acara Burning Man,
departemen sumber daya manusia, 82, 191n81 31; tentang kerja berbasis kelas di Burning Man, 48;
Hyde, Lewis, 51 pada bentuk perusahaan Burning Man, 47; tentang
organisasi yang tidak memadai untuk acara 1996,
tipe ideal, 180n19 30, 45; bergabung dengan tim penyelenggara, 28;
manajemen kesan (persepsi), 118, meninggalkan kemitraan Burning Man, 31, 46; dalam
155, 2001n102 pembentukan persekutuan hukum, 30; digagalkan
inklusivitas: menjunjung tinggi, 160–61. Lihat juga "pengambilalihan" oleh Setan dan Helco pada acara
prinsip inklusi radikal 1996, 184n47
236 by
Google
lembaga penegak hukum: Black Rock Ranger Acara Burning Man, 131, 143–44; mengatur badan
mengembangkan protokol dan prosedur untuk mental berkoordinasi dengan, 200n71; sebagai
menangani, 40, 124, 125–26; Pembakaran bukan sarana utama untuk mencapai misi Burning
Acara pria dipantau oleh, 121; takut kewalahan Man, 130; ketakutan organisasi, 199n65; partisipasi
oleh Burning Man, 124; liputan media dan pencelupan direkomendasikan untuk, 133–34,
mengintensifkan tekanan pada, 132; pendaftaran 148; mempromosikan bingkai yang dipilih dalam, 134–
kamera dan perekam video, 134 41; pendaftaran kamera dan perekam video, 134
Kebijakan konservasi “Tanpa Jejak”, 125, Media Mekah (Departemen Komunikasi

128–29 ment): pada iklan menggunakan Burning
legitimasi: maju, 161–62; basis dari, 196n9; komodifikasi Nama pria, 143; upaya untuk "memutar" liputan
dipandang sebagai ancaman terhadap, 119; media, 130; penulis bergabung, 166, 167; praktik
didefinisikan, 117; pengaruh media, 130, 148; birokrasi 132, 148; praktik kolektivis, 133–34, 135,
organisasi berusaha untuk mengamankan, 117–18; 148; dalam kontroversi eBay, 43; pembentukan, 40;
ikatan dengan organisasi lain untuk meningkat, 148–49 tentang penggunaan nama Burning Man oleh
Lehman, Chase, 53 Manthey, 144; partisipasi dan imersi yang
Lewis, Chris, 103 direkomendasikan untuk media oleh, 133–34, 148;
perseroan terbatas (LLC), 46, 49, 51, profesionalisasi dan rutinisasi, 132; mempromosikan
184n45 bingkai yang dipilih, 135–36, 138; dalam penelitian
Locklear, Candace (Pippi), 136, 142, 145 untuk penelitian ini, 166, 204n4; tanggung jawab,
Tukang kunci, 186n84 40; kerja sukarela di, 51
London Observer (surat kabar), 202n109
Los Angeles Times (surat kabar), 30–31
Hilang dan Ditemukan, 40 kepentingan anggota. Lihat individu (anggota)
Lune, Howard, 197n10 minat
kenangan, 104, 109
Mangrum, Stuart, 30, 53 Merrill Lynch & Co., 202n116

strategi manipulasi, 116, 121 Merton, Robert K., 180n12
Manthey, Jerri, 144–45 manajemen mikro, 48

manual, 103 Mikel, Michael (Danger Ranger): Black Rock Gazette
Martin, Joanne, 15 diprakarsai oleh, 29; tentang peran penjangkauan
Marx, Karl, 202n14 batas Black Rock Rangers, 126; sebagai pemimpin
Mauthe, Flynn, 39, 98, 107 Black Rock Rangers, 29, 39, 77; di papan Burning
tiket makan, 104, 194n95 Man, 39; pada acara Burning Man sebagai di tepi
artinya: praktik kolektivis menekankan, 8, 16, 19, 21, 53, kekacauan, 3; pada acara Gurun Black Rock pertama,
70, 89, 154; komodifikasi dilihat sebagai 28–29; tentang lembaga pemerintah yang
pengurangan dari, 114, 119, 141, 147; habis, 16; mengembangkan standar baru untuk Burning Man,
umpan balik untuk penegasan, 92, 97, 109; 128; tentang inefisiensi Burning Man, 53; tentang
beberapa anggota Burning Man menekankan, 5 penciptaan lapangan kerja oleh penyelenggara, 80;
bergabung dengan tim penyelenggara, 28, 185n80;
media: proposal awal diperlukan dari, 135; rutinitas dalam pembentukan persekutuan hukum, 30; dalam
birokrasi 148; di Pembakaran bentuk perseroan terbatas, 46; tentang memindahkan
Konflik manusia dengan Kabupaten Washoe, 113–14; acara Burning Man dari ideologi anarkis, 32–33; pada
Burning Man bertentangan dengan standar praktik buletin tahun 2000, 50; pada peraturan Kabupaten
hubungan masyarakat, 133; liputan peristiwa 1996, Washoe, 33
31; debat tentang Majalah Sore
liputan televisi, 56–58; tuntutan yang dibuat pada organisasi militer: jurnalis tertanam di Irak, 148, 203n135;
Burning Man oleh, 119, 120, 129–41, 146, 161; kurang terorganisir di, 12
kesulitan meliput Burning Man, 204n4; pembuatan
film dan perekaman video dari Miller, Dan, 30, 75–76
perhatian, 96 kehilangan, 9; ikatan dengan organisasi nirlaba,

Penambang, Anne S., 81, 191n79 149
Kamp tema Kementerian Statistik, 140, 205n8 Normal, Davy, 167, 204n2
kegiatan yang salah arah, 15 kontrol normatif, 9, 88, 89, 181n24
misi melayang, 10, 156 ketelanjangan, 32, 127, 131, 133, 135, 137, 143
Mobia, Steve, 78, 97
Koperasi pekerja Mondragon, 82, 110, O'Connor, Karina, 92, 94

196n6 oligarki, 20, 20, 44, 48, 62, 115, 180n17
insentif moneter, 105–9 Oliver, Christine, 116
Morrell, Carole, 129, 185n80 Oliver, Rob, 4, 95, 97
Motel 666, 167 Proyek Sumber Terbuka, 204n12
memotivasi anggota, 84–110; mengkatalisasi Pameran Negara Oregon, 128, 131
jaringan dan solidaritas, 96–97; kategori motivasi, 87, organisasi: formulir yang diterima digunakan untuk tujuan
191n4; mengatasi kelelahan, 101–2, 109; transisi baru, 162; batas-batas, 169–70; kategorisasi dari, 6–
pelonggaran, 102–3; umpan balik untuk menegaskan 7, 180n20; pengorganisasian berlebihan yang
makna dan pemenuhan, 97–98, 109, 110; kompensasi memaksa, 12–13; diversifikasi dalam, 161; masa
finansial, 105–9; insentif dalam, 88; kerangka budaya depan, 163; masa depan penelitian etnografi pada,
institusional dalam, 87–88; batas apresiasi sebagai 171; meningkatkan pencampuran praktik birokrasi dan
motivasi, 98; menghubungkan motivasi dengan kolektivis dalam, 81-82; praktik pengorganisasian, 6–
peluang, 86-89; kesempatan untuk berkontribusi pada 11; bahaya kekurangan dan pengorganisasian yang
misi dan memberlakukan nilai-nilai, 93–94; alasan berlebihan, 1-22; tanggapan terhadap tekanan
orang menjadi sukarelawan untuk Burning Man, 87; eksternal, 116–18; melayani daripada memerintah kita,
mengevaluasi kembali komitmen, 98-103, 109; 163; pengorganisasian yang tidak mendukung, 11-12.
memperkuat kontribusi dengan fasilitas, 103–9; Lihat juga organisasi nirlaba; organisasi nirlaba; terlalu
mendukung eksperimen dan mengembangkan banyak mengatur; kurang terorganisir
keterampilan, 94–96, 159; mempertahankan
kesukarelaan dengan birokrasi dan kol pengorganisasian yang berlebihan, 12–13; antikomodifikasi
dan, 144; praktek pencampuran sebagai intensifikasi,
155, 156; memadukan praktik-praktik untuk
praktik lectivis, 89–98, 109, 110 menghindari ekstrem yang kurang dan berlebihan,
MTV (Televisi Musik), 136–37 19–22, 153–54; sebagai bahaya bagi acara Burning
Man, 3–6; entitas eksternal mendorong usia, 115,
NASA, 18 146–47; intensif, 19; liputan media dan, 133;
Layanan Cuaca Nasional, 12 keterlibatan anggota dipengaruhi oleh, 86; motivasi
Jelatang, John, 69, 91 dipengaruhi oleh, 95; strategi untuk menghindari, 156–
Dukungan Jaringan/Desktop, 40 63; partisipasi sebenarnya kurang, 158; underorganizing
bentuk jaringan organisasi, 181n22 dapat menyebabkan dipicu, 15; konsekuensi yang
ikatan jaringan, perekrutan oleh, 67–68, 69–70 tidak diinginkan dari, 16–19, 153–54
Majalah New York Times, 29
Nightline (program televisi), 114
organisasi nirlaba: akuntabilitas tidak dijamin dalam, 53– paganisme, 31, 46, 135
54; pengaburan untuk keuntungan dan, 10–11; Halaman, Karen L., 181n22
Organisasi Burning Man menambahkan organisasi tenaga kerja dibayar, 105–9
nonprofit, 51, 62; Pembakaran pengawasan panoptik, 19

Organisasi manusia didesak untuk memasukkan Paramedis (program televisi), 137
sebagai, 49; tantangan produksi dan organisasi skala Parsons, Gerald, 76
besar, 62–63; organisasi amal sebagai, 9; praktek partisipasi, memfasilitasi benar, 158
kolektivis diperkenalkan di, 10; kesulitan dalam Patagonia (perusahaan), 157
memperoleh sumber daya, 160; melarang redistribusi Pearce, Naomi, 29, 31-32, 73, 100-101, 133,
laba atau 140, 153

238 by
Google
Maskapai People Express, 15 Raspa, Steven, 99

manajemen persepsi (kesan), 118, 155, 201n102 rasionalitas: substantif, 16; nilai-, 6, 9
sambutan hangat, 135, 137–38
tunjangan, memperkuat kontribusi dengan, 103–9 pencatatan, 103, 115

Pitt, Rebecca, 136, 137 perekrutan, 66–72; “Daftar penginjilan Burning Man,”
Piven dan Cloward, 180n17 69–70; pemusatan informasi tentang calon
penempatan, 72–80; Birokrasi versus Kol sukarelawan, 69; kebijakan kolektivisme untuk,
praktek lectivis di, 80-81; menciptakan dan 70–72; dengan keahlian yang ditunjukkan, 68;
mendukung peran, 72, 73–76, 81, 155; anggota berdasarkan ikatan jaringan, 67–68, 69–70;
yang sulit atau ketinggalan zaman, 76–80; l prinsip inklusi radikal dari, 67, 70, 72, 76, 77, 81,
kebijakan fleksibel untuk, 72, 76; meningkatkan 82, 155, 160–61; rutinitas, 69
pencampuran praktik birokrasi dan kolektivis di,
81-82 Kamp Daur Ulang, 40, 79, 91–92
perencanaan: batas, 95, 159, 193n47; mengurangi dialog refl exive, 158–59
rencana yang terlalu ambisius, 100 regional, 37, 163
Departemen Kebersihan Playa (PhD), 186n90 kelompok agama, 8, 9, 88
Info Playa (Check Point Salon), 4, 39, 51, 73, Pameran Renaissance, 128
79, 97, 166, 167 penelitian: masalah dalam, 169–71; kualitatif, 165–71.
Playboy (majalah), 129, 138, 144 Lihat juga wawancara
Podolny, Joel M., 181n22 sumber daya, pasokan cukup, 159–60

petugas polisi: norma kelompok mendorong kekuatan Richards, Austin (Dr. Megavolt), 145
yang berlebihan oleh, 17. Lihat juga lembaga Rinaldi, John (Chicken John), 47, 154, 186n88
penegak hukum Roger, Will, 39, 107, 185n80
pornografi, 137, 143, 148 penciptaan peran: manfaat, 154, 155; komitmen
toilet portabel, 28, 36, 46, 196n8 ditingkatkan dengan, 90; ditentukan, 72; kinerja
Pouyoul, Eric, 78, 95 yang ditimbulkan oleh, 82; dalam penempatan, 72,
Powell, Walter W., 162 73–76, 81, 155
preseden, pengaturan, 162 Rose, Crimson: di papan Burning Man, 39;
Pred, Joseph: tentang staf senior Burning Man 39; , tentang kritik terhadap penyelenggara, 50; tentang
tentang kompensasi finansial untuk Black Rock kompensasi dan harapan finansial, 107; bergabung
Rangers, 107; pada buletin tahun 2000, 50; Membakar staf senior, 30, 185n80; pada peristiwa
tentang perekrutan untuk Black Rock 1996 sebagai penting, 31; pada artikel majalah
Penjaga, 71 URB , 138
tekan pass, 133
Universitas Princeton, 202n116 San Francisco Examiner (surat kabar), 140
hubungan informal istimewa, 14, 70 San Francisco Focus (publikasi), 130–31
ikatan produk, 141–42 Scott, W. Richard, 196n9
Rekan Riset Publik, 33 Segal, P., 49–50, 93
Putnam, Robert, 182n39 Pusat, Monica, 80, 81
menetapkan preseden, 162
penelitian kualitatif, 165–71 Shaner, Scott, 65–66, 92

Shoun, Lissa, 99
prinsip inklusi radikal: manfaat, 155; di dalam Skinner, Ron, 31, 33, 35, 120–21
Perekrutan Burning Man, 67, 70, 72, 76, 77, 81, Smythe, Kimric, 106
82; keragaman dipromosikan oleh, 160–61; Salju dan Snell, 81
menekankan menyambut daripada mengecualikan, Snydman, Stuart K., 181n30
70; kinerja yang ditimbulkan oleh, 82; masalah modal sosial, 22
dengan, 77 kelompok gerakan sosial: praktik alternatif yang didorong
Keluarga dan Pertemuan Pelangi, 48, 51, 128, oleh, 147; mengubah hasil dari tantangan ke standar
187n24, 197n18, 198n30 dengan, 117; kolektivis
praktek di, 8; meningkatkan liputan media dengan Harvey dalam penentuan harga, 38; dalam
mengkodifikasi hubungan dan prosedur, 148; di media, kenaikan harga tiket masuk, 36, 49, 195n96; media
130 didesak untuk melaporkan pembelian di muka,
solidaritas, 14, 16, 17, 58, 92, 96–97 138
standar: Burning Man dan lembaga pemerintah bekerja Tirpak, Molly: tentang pengambilan keputusan oleh
sama untuk mengembangkan baru, konsensus, 61; tentang pendelegasian, 99–100;
127–29, 147; Burning Man mengembangkan dan tentang memotivasi relawan, 90, 91; pada tunjangan,
mempromosikannya sendiri, 162; Burning Man 104; tentang penempatan, 73–74, 79; tentang
mempertanyakan instansi pemerintah', 127, 146; perekrutan, 69, 71, 72; “Kesukarelawanan yang Berhasil
tanggapan organisasi terhadap eksternal, 116–18 dengan Burningman,” 71

jumlah institusi, 156
kinerja yang kaku, pengorganisasian yang berlebihan dapat menyebabkan totalitarianisme, 20, 20, 89, 154, 156
ke, 18–19 pertemuan balai kota, 55, 96, 167
tunjangan, 105–9 pelanggaran merek dagang, 162, 204n11
Stirling, Earl (Dodger), 49 transisi, easing, 102–3
Stohl dan Cheney, 19
Strahan, Susan, 97, 154 UFO: Bukti Terbaik yang Pernah Tertangkap di Tape 2
Komite Koordinasi Mahasiswa Non-Kekerasan (program televisi), 143–44
(SNCC), 13–14 kurang terorganisir, 11-12; memadukan praktik-praktik
Mahasiswa untuk Masyarakat Demokratis (SDS), untuk menghindari ekstrem yang kurang dan
199n62 berlebihan, 19–22, 153–54; Koreksi organisasi
rasionalitas substantif, 16 Burning Man, 1996–97, 30–34, 37, 45, 54–55, 61, 154;
Suchman, Mark, 117 sebagai bahaya untuk Pembakaran
“Kesukarelawanan yang Berhasil dengan Burningman” (manual), Acara pria, 3–6; keterlibatan anggota dipengaruhi
71–72, 74–75, 89, 90 oleh, 86; rekrutmen berjejaring sebagai, 70;

Suddaby, Roy, 197n10 perekrutan, 67–68; diperkuat, 15; hubungan dengan
sumber daya yang cukup, penyediaan, 159–60 entitas luar yang dipengaruhi oleh, 115; strategi untuk
titik balik matahari musim panas, 27, 28 menghindari, 156–63; partisipasi yang benar kurang,
hubungan informal yang ditekan, 17 158; konsekuensi yang tidak diinginkan dari, 13–15, 153
Panduan Bertahan Hidup, 29, 184n49
Survivor II: The Australian Outback (program televisi), 144 eksternalitas yang tidak diinginkan, 7, 180n21
menjunjung tinggi inklusivitas, 160–61
SyncFest!, 142–43 URB (majalah), 138

Administrasi Sistem, 40
Valasquez, Fernando, 139

pemungutan pajak, 127 nilai-rasionalitas, 6, 9
Taylor, Ggreg, 50–51 Vermouth, Jennifer, 67, 73
tim: tidak berdaya, 20, 20, 110, 154, 156; peningkatan sukarelawan, 64–82; Harvey tentang ekonomi hadiah dan,
penggunaan, 10; solidaritas pekerja meningkat, 17. 51; protokol wawancara untuk, 173–75; memotivasi,
Lihat juga tim Burning Man dengan nama 84–110; proyek non-Burning Man dari, 110, 196n129;
personel yang dibayar dianggap meremehkan, 78;
Tim Teknis, 40, 74, 80–81, 94, 103, 107, 166 penempatan, 72–80; perekrutan, 65-72; dilihat sebagai
mixer "terima kasih", 104 dieksploitasi, 47–48; selektivitas tentang kondisi kerja
Penempatan dan Desa Perkemahan Bertema, 39–40 mereka, 81

kamp tema: dalam organisasi Burning Man, 37; Kamp Arktika
sebagai, 39, 92; berkoordinasi untuk membentuk desa,
32; tuan rumah itu rave, 201n94; pengenalan, 29; perbedaan upah, 160
hubungan media di, 140 Wal-Mart, 17
Thornton, Dave (Berduri), 39, 170 Warner, Mike, 96
tiket: gratis, 36, 104, 108, 195n96; Aquarius, Erik, 106

240 by
Google
Weber, Maks, 7, 9, 16, 180n19 Woodstock '99, 136–137, 201n8

Situs web (www.burningman.com), 26, 40, tempat kerja: insentif dalam, 88; intensifikasi kerja,
132, 139, 162, 168–69 157–58; kontrol normatif dalam, 88; partisipatif,
Tim Web, 40, 94, 107, 166 10, 181n27; kurang terorganisir, 12
Minggu, John R., 62
Nah, itu, 29 Wright, Mike, 97
Westerbeke, Annie, 34 laporan tertulis, 61
Whitman, Diane, 91 tahun www.burningman.com, 26, 40, 132, 139, 162,
Wilcox, Russell, 48 168–69
Kabel (majalah), 131, 137
organisasi wanita. Lihat organisasi feminis Yin, Robert K., 205n6
Woodstock, 141, 142 Zablocki, Benjamin, 1996n1


Enabling Creative Chaos The Organization Behind The Burning Man Event by Katherine K. Chen

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Enabling Creative Chaos The Organization Behind The Burning Man Event by Katherine K. Chen

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

MENGAKTIFKAN CHAOS KREATIF

MENGAKTIFKAN CHAOS KREATIF

Pers Universitas Chicago | Chicago & London

Universitas Chicago Press, Chicago 60637

ISBN-13: 978-0-226-10237-5 (kain)

Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Chen, Katherine Kang Ning.

Makalah yang digunakan dalam publikasi ini memenuhi persyaratan minimum

Daftar Ilustrasi vii

Ucapan terima kasih xi

1 Pengantar: Bahaya Kurang dan Terlalu Mengorganisir 1

3 “Do-ocracy”: Menindaklanjuti Saran dan Kritik 42

Lampiran 1. Penelitian Etnografi dan Kualitatif 165 Lampiran

Daftar Referensi 207

6.1 Hubungan antara organisasi Burning Man dan instansi pemerintah,

Galeri foto berikut hal. 110

Kata Pengantar Kata Pengantar

Ucapan Terima Kasih Ucapan Terima Kasih

National Science Foundation mendanai tiga tahun studi pascasarjana.

Anggota menghadapi dilema serupa dalam mengembangkan dan mempertahankan

Sebagai informal, kelompok ad hoc diformalkan menjadi organisasi, anggota mereka

Tabel 1.1 Praktik birokrasi vs kolektivis

Alokasi tugas Pembagian kerja tetap Sistem rotasi tugas

Bentuk pengambilan keputusan Hirarki jabatan Dengan konsensus, pengambilan

keputusan yang demokratis

Bentuk pedoman Seperangkat aturan umum Aturan fleksibel

alokasi dari Pemisahan pribadi Properti pribadi dan

Pembagian Jabatan dan promosi Berdasarkan minat, anggota dapat

keterampilan, dan pengalaman

Sumber otoritas organisasi Otoritas legal-rasional, atau Otoritas nilai-rasional, atau

Catatan: Tabel berdasarkan Rothschild dan Whitt (1986: 62–63).

telah menguraikan kategori tambahan organisasi yang memadukan praktik.

Sementara kategorisasi membantu membedakan di antara organisasi, ia memiliki

atau konsekuensi dari praktik pengorganisasian.21

praktek tivist mendukung tindakan anggota membimbing dengan kontrol normatif.24

untuk praktek-praktek tertentu mengintensifkan (Martin 1990). Faktanya, di antara

Pengorganisasian yang Kurang Mendukung dan Pengorganisasian yang Represif

Kelemahan dari praktik birokrasi dan kolektivis yang tidak terorganisir

Secara umum, underorganizing dapat melemahkan aktivitas pengorganisasian dengan am biguitas

mempertahankan organisasi (Polletta 2002).

menyembunyikan konflik” (Kleinman 1996: 71).

demikian secara tidak sengaja membatasi keterlibatan anggota.

mereka berbeda dari cita-cita (Freeman 1973).

Kelemahan dari praktik birokrasi dan kolektivis yang terlalu terorganisir

Untuk mempertahankan organisasi dan produksinya, anggota dapat memperketat kontrol

peringatan tentang keselamatan, NASA menormalkan penyimpangan yang menyebabkan

pertukaran transparan, anggota “melanggar prinsip-prinsip proses partisipatif untuk memastikan

Memadukan Praktik untuk Menghindari Ekstrem yang Kurang dan Berlebihan

kurang terorganisir Menonaktifkan kekacauan Birokrasi Oligarki

Terlalu terorganisir Kolektif kultus Kolektif yang menyenangkan Totaliterisme

Kelompok yang hanya mengadopsi praktik kolektivis, yaitu organisasi kolektivis

Ikatan semacam itu mengedarkan informasi, menumbuhkan kepercayaan dan hubungan

Pengorganisasian Minimal: 1986-1990

Petugas: Jadi kalian mengeluarkan drum kalian. Kalian hanya nongkrong.

Awal Pengorganisasian Formal: 1990–1995

perjalanan berkemah gurun akhir pekan Hari Buruh. Konsep corat-coret,

Sebagai peserta memperoleh pengalaman, mereka mengatur upaya untuk meningkatkan

Perkemahan tema membantu mengarahkan kegiatan peserta yang semakin banyak

mempererat persahabatan melalui daftar diskusi email.

Memperbaiki Pengorganisasian yang Kurang: 1996–1997

pertumbuhannya.41 John Law berpendapat