Page 1

17
Bab 2
Tinjauan pustaka
Budaya organisasi dan teknologi informasi (TI)
pelaksanaan
2,1 Pendahuluan
Era informasi telah tiba dengan kekuatan penuh dan teknologi bersama dengan segala
kemajuan di sini untuk tinggal. Meskipun usaha tampaknya semua tentang angka dan
membuat uang cepat, perusahaan lagi menyadari pentingnya tak terukur
tenaga kerja manusia mereka. Kesadaran baru-baru ini teori budaya organisasi
bukti bahwa "saatnya telah tiba untuk menulis makna dan emosi kembali ke dalam
organisasi '
(Gabriel 1991, hal 319).
Bab ini menyajikan suatu tinjauan literatur tentang berbagai aspek budaya dan organisasi
Implementasi IT dalam organisasi. Ini juga menjajaki pilihan alat yang digunakan oleh lain
peneliti untuk menilai budaya organisasi dan tingkat keberhasilan implementasi IT. Sebuah
review singkat dari beberapa karya mempelajari hubungan antara budaya organisasi dan
aspek lain dari suatu organisasi pada umumnya dan khususnya implementasi IT juga
disajikan dalam bab ini.
Budaya organisasi 2,2
Bagian ini terlihat pada berbagai aspek budaya organisasi termasuk konsep,
Definisi, pentingnya dan komponen. Review singkat dari beberapa alat yang digunakan oleh
lain
peneliti untuk menilai budaya organisasi juga disertakan.
Berikut penggunaannya dalam penelitian yang masih ada, kedua istilah budaya organisasi
dan
budaya perusahaan yang digunakan secara bergantian dalam penelitian sekarang.
Budaya organisasi 2.2.1
A. Konsep dan definisi budaya organisasi
Konsep 'budaya organisasi' telah menjadi populer sejak awal 1980-an.
Seiring dengan semakin meningkatnya minat pada topik, sepertinya ada sedikit kesepakatan
di dalam

Page 2
18
literatur seperti apa 'budaya organisasi' sebenarnya dan, karena itu, ada
definisi dan perspektif yang berbeda mengenai topik ini. Beberapa mendefinisikan budaya
organisasi sebagai aturan-aturan perilaku yang dapat diamati dalam interaksi manusia (Van
Maanen 1979); beberapa orang sebagai nilai-nilai yang dominan dalam suatu organisasi
(Deal & Kennedy, 1982); orang lain sebagai yang konsisten persepsi dalam suatu organisasi
(Robbins 1998). Salah satu definisi yang paling umum budaya organisasi mencakup nilai-
nilai bersama, kepercayaan, atau norma-norma (Beyer & Trice 1987; Tunstall 1983; Wilkins
& Patterson, 1985; Martin 1985; Barney 1986; Kerr 1991) (Chen, CS 1994). Sebagai
ringkasan, Yanagi (1994, h. ii) menyatakan bahwa budaya organisasi dapat didefinisikan
sebagai 'filsafat dan nilai-nilai bersama oleh anggota organisasi dan pola perilaku mereka
untuk menerjemahkan mereka ke dalam tindakan praktis '. Lain sering disebut-untuk
definisi budaya organisasi yang dirancang oleh Schein (1989, 1992).
Menurut Schein (1989), kebudayaan adalah sistem yang koheren dan asumsi dasar
 nilai-nilai, yang membedakan satu kelompok atau organisasi yang lain dan sesuaikan dengan
pilihan.
Oleh karena itu, budaya organisasi menyiratkan 'suatu pola asumsi dasar - diciptakan,
ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu seperti belajar untuk mengatasi
masalah dengan
adaptasi eksternal dan integrasi internal - yang telah bekerja cukup baik untuk menjadi
dianggap sah dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang
benar untuk
melihat, berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah-masalah '(Schein 1989, hal
9).
Dari sudut pandang yang lain, budaya organisasi bisa dipandang sebagai 'alat
stabilisasi perilaku '(Graves 1986, hal 11). Pandangan ini didukung oleh Kramer (1974)
dan Foy (1974), yang menganggap budaya organisasi sebagai perekat yang memegang
organisasi bersama-sama - sebuah alat yang peserta berkomunikasi dan mengkoordinasi
usaha mereka - dan kebetulan sebuah cincin pagar yang memisahkan orang dalam dari luar.
Dalam 'An
pandangan alegoris budaya organisasi '(Frost, et al. 1985), sekelompok organisasi
peneliti mencatat bahwa 'budaya organisasi berkaitan dengan asumsi bersama,
prioritas, arti dan nilai-nilai - dengan pola kepercayaan antara orang-orang dalam organisasi.
Beberapa orang melihat suatu budaya sebagai muncul untuk memecahkan masalah yang
ditimbulkan oleh situasi-situasi yang
orang jumpai dalam pengaturan organisasi; orang lain melihat budaya sebagai cara yang
orang menghadapi pengalaman. Beberapa berbicara tentang itu sebagai 'lem sosial'. Mereka
yang mengungkapkan
kepekaan terhadap gagasan budaya organisasi mengatakan bahwa apa yang dilakukannya
adalah sensitise orang
ke lebih lembut, kurang nyata, lebih halus aspek kehidupan organisasi. Membicarakan
tampaknya budaya organisasi berarti berbicara tentang pentingnya bagi orang-orang dari
simbolisme - ritual, mitos, cerita, dan legenda - dan tentang penafsiran
peristiwa, ide dan pengalaman yang dipengaruhi dan dibentuk oleh kelompok yang di
dalamnya

Halaman 3
19
mereka tinggal. Pendekatan ini menarik perhatian orang untuk artefak dalam organisasi dan
makna yang melekat pada mereka, dan kesadaran sejarah, masa lalu dalam organisasi
memiliki bantalan pada masa kini dan masa depan dalam organisasi-organisasi '. Meskipun
banyak
gagasan mengenai budaya organisasi tampaknya akan dianut oleh organisasi peneliti, ada
perbedaan-perbedaan penting dan bahkan perselisihan. Sebagai contoh, beberapa melihat
istilah
"budaya organisasi 'sebagai metafora - organisasi seperti budaya - dan mereka mencoba
untuk
memahami sifat-sifat budaya yang mungkin relevan untuk organisasi dalam bentuk
proses simbolik. Orang lain melihat budaya organisasi sebagai benda, sebuah entitas
objektif
( 'organisasi memiliki budaya') yang dapat diperiksa dalam hal variabel (independen
dan tergantung) dan terkait dengan hal-hal lain seperti kinerja, kepuasan, dan
efektivitas organisasi. Ada ketidaksepakatan mengenai di mana organisasi
kebudayaan berasal, apakah pikiran bawah sadar memainkan peran, apakah ada satu
 budaya organisasi atau banyak budaya, apakah budaya organisasi atau budaya
dapat dikelola, apakah organisasi memiliki budaya, atau tempat untuk belajar budaya,
apakah dan bagaimana budaya organisasi dapat dipelajari dan apakah mereka harus
belajar di semua (Frost et al. 1985, hlm. 17-18).
Banyak definisi lain dari budaya organisasi telah diajukan yang
mirip satu sama lain hanya dalam ketidakjelasan. Sepertinya tidak ada satu elemen
detachable yang dapat memungkinkan budaya organisasi yang akan diukur (Graves 1986).
"Cara kita melakukan hal-hal di sini" mungkin pengertian yang paling umum dan mudah-ke
-
mengerti definisi budaya organisasi. Namun, konsep oversimplifies
dan rindu konsep-konsep yang mendasari kuat dan proses. Lebih baik untuk menganggap
budaya organisasi sebagai mengacu pada asumsi bersama, keyakinan, nilai dan norma-
norma,
tindakan-tindakan serta artefak dan pola bahasa dalam sebuah organisasi. Harus
dianggap sebagai badan diperoleh pengetahuan tentang bagaimana berperilaku dan berbagi
makna
dan simbol-simbol, yang memfasilitasi semua orang interpretasi dan pemahaman tentang
bagaimana bertindak
dalam suatu organisasi. "Kebudayaan adalah keseluruhan yang unik, hati dan jiwa yang
menentukan
bagaimana sekelompok orang akan berperilaku. Budaya keyakinan kolektif yang pada
gilirannya membentuk
perilaku '(Organisasi @ Onepine 2003). Peran utama budaya organisasi adalah untuk
membedakan organisasi dari orang lain dan memberikan rasa identitas bagi
anggota. Budaya organisasi tidak perlu harus selalu logis atau
konsisten; dalam kenyataannya, mereka jarang ada dan dapat muncul sangat serampangan
dan kacau ke
luar. Dapat juga memiliki subkelompok dengan budaya yang berbeda dan dengan berbagai
agenda. Sebuah

Halaman 4
20
budaya yang kuat adalah salah satu yang secara internal konsisten, secara luas berbagi, dan
membuat jelas
apa yang diharapkan dan bagaimana keinginan orang-orang untuk bertindak dan berperilaku.
Poin penting yang dibuat oleh beberapa peneliti, sementara mengeksplorasi konsep-konsep
dan
definisi budaya organisasi adalah stres bahwa kebudayaan adalah dinamis, berkembang
proses, sama sekali tidak statis. Morgan (1986), misalnya, berpendapat bahwa budaya harus
dipahami sebagai aktif, hidup fenomena melalui mana orang-orang menciptakan dan
menciptakan kembali
dunia mereka. Schein (1989) juga menyatakan bahwa budaya organisasi berubah dari waktu
ke waktu dan
menjadi lebih tertanam ke dalam 'out-of-kesadaran' fungsi organisasi.
Kedua Morgan dan pandangan Schein kunci berarti bahwa individu mempunyai peran
penting
dalam membentuk dan memperbaiki budaya. Schein (1989, hal 2) menyatakan bahwa
'organisasi
budaya yang diciptakan oleh para pemimpin dan salah satu fungsi yang paling menentukan
kepemimpinan dapat
 jadi penciptaan, pengelolaan, dan - jika dan ketika yang bisa jadi diperlukan --
kehancuran budaya '.
Meskipun fokus utama dari penelitian ini adalah budaya pada tingkat organisasi, juga
penting bahwa perhatian akan diberikan kepada masyarakat eksternal yang lebih luas,
konteks budaya
dalam organisasi yang tertanam. Budaya "berlapis" sebagaimana dinyatakan oleh
peneliti. Budaya menyerap banyak tingkat kehidupan sosial secara bersamaan. Beberapa
aspek
budaya hampir universal, seperti nilai tinggi ditempatkan pada ikatan keluarga dan baik
pengasuhan anak. Tema budaya lainnya merupakan ciri khas dari daerah seluruh dunia
(budaya daerah). Sebuah budaya menjadi ciri khas dari bangsa tertentu (nasional
budaya), atau bahkan kelompok sosial tertentu (organisasi / budaya perusahaan), sebagian
besar
karena hubungan locales tertentu dan pengalaman. Kadang laten stereotip
dan peristiwa-peristiwa sejarah yang dipupuk mereka membantu untuk membedakan tradisi
budaya
setempat dan kelompok-kelompok yang berbeda (Beck & Moore 1985, hal. 335-336).
Budaya organisasi,
Oleh karena itu, harus dilihat dalam perspektif yang lebih luas, dengan pertimbangan karena
diberikan kepada
keterkaitan atau hubungan antara tema budaya di tingkat regional, nasional,
organisasi dan tingkat individu.
Meskipun berbagai definisi dan perspektif budaya organisasi, satu hal yang
universal di antara sebagian besar dari mereka, dan itu adalah sifat bersama keyakinan,
filosofi, norma-norma ... dsb Pada intinya, banyak menyatakan bahwa fungsi organisasi
budaya adalah untuk menciptakan perasaan 'esprit de corps' dalam organisasi (Van Maanen
&

Halaman 5
21
Barley 1985, hal 39). Jika memang demikian, maka kita harus berusaha untuk mengkaji
mengapa organisasi
budaya ini dianggap begitu penting dan berharga.
B. Meningkatkan pentingnya budaya organisasi dan riset pada organisasi
budaya
Budaya organisasi adalah kunci untuk organisasi keunggulan dan fungsi
kepemimpinan adalah pembentukan dan pengelolaan budaya (Schein 1992).
"Secara umum kita menemukan bahwa organisasi yang sukses luar biasa kuat dan biasanya
memiliki
budaya yang unik ... Kegagalan lemah acuh organisasi sub-kultur atau tua
sub-budaya yang menjadi sclerosed dan dapat benar-benar mencegah organisasi
adaptasi terhadap perubahan keadaan '(Hofstede 1980, hal 394). Pernyataan ini
lebih lanjut didukung oleh Graves '(1986, pp.142-143) temuan penelitian yang menunjukkan
persetujuan dengan suara bulat oleh semua CEO yang diwawancarai pada fakta bahwa: itu
adalah
penting, untuk kesuksesan bisnis, bahwa budaya harus kuat - bahwa orang-orang dalam
organisasi harus mengakui dan jika mungkin mengadopsi nilai-nilai dan sikap didukung oleh
pemimpin dan manajer senior (atau kunci mempengaruhi orang dalam
organisasi). Para peneliti tidak dapat menemukan kasus di mana budaya lemah tetapi
bisnis sukses.
 Organisasi peneliti menjadi lebih sadar akan pentingnya
pemahaman dan meningkatkan kehidupan budaya organisasi. 'Satu studi dari kelompok
kinerja tinggi perusahaan-perusahaan di Amerika Utara menunjukkan bahwa memperhatikan
budaya organisasi merupakan unsur penting dalam keberhasilan organisasi '(Frost et al.
1985, hal 16). Melihat 'lembut' sisi organisasi, para peneliti menyatakan bahwa
'budaya organisasi mungkin sangat tepat sebagai wahana untuk menjelajah dan
memahami kehidupan di tempat kerja, dan untuk membuatnya lebih manusiawi, lebih
bermakna (Frost et
al. 1985, hal 21). Graves (1986) juga menegaskan pentingnya budaya perusahaan dan
perlunya strategi dan metode penelitian yang menyelidiki berbagai elemen dan
proses budaya organisasi. Dia berargumen bahwa kebudayaan adalah "satu hal yang
membedakan satu perusahaan dari yang lain, memberi koherensi dan kepercayaan diri dan
rationalises kehidupan orang-orang yang bekerja untuk itu. Budaya memenuhi kebutuhan
dasar untuk
afiliasi dan keamanan dalam upaya untuk menggambarkan sebagai kesatuan sebuah
pengelompokan yang mungkin tampaknya
acak. Ini adalah meningkatkan kualitas hidup menjadi berbeda, dan aman untuk menjadi
serupa, dan budaya adalah
konsep yang menyediakan sarana untuk mencapai kompromi ini '(hal. 157).

Halaman 6
22
Organisasi pembelajaran, pengembangan dan perubahan terencana tidak dapat dipahami
tanpa
mengingat budaya organisasi sebagai sumber utama penolakan terhadap perubahan (Schein
1992).
Kemampuan untuk memahami dan menilai keterbatasan budaya sendiri dan untuk
mengembangkan
budaya adaptif adalah esensi dan tantangan utama kepemimpinan (Schein 1992).
Menafsirkan dan memahami budaya organisasi adalah suatu kegiatan yang penting untuk
manajer, peneliti dan konsultan karena mempengaruhi pembangunan strategis,
produktivitas dan pembelajaran pada semua tingkatan. Asumsi budaya baik dapat
mengaktifkan dan
membatasi apa yang organisasi dapat lakukan. Budaya organisasi didasarkan pada
seperangkat
sikap dan nilai-nilai, yang umumnya tumbuh selama bertahun-tahun dan dapat meningkatkan
atau mengganggu efektivitas organisasi.
'Sebuah pesan yang konsisten datang dari banyak orang menulis tentang budaya organisasi
yang mangers perlu menyadari kelompok mereka atau budaya organisasi karena akan
membuat perbedaan ... Kebudayaan telah menjadi unsur penting dalam manajerial
persamaan. Sebagaimana diterapkan pada organisasi, itu meluas ke antarpribadi rasionalitas
domain.
Manajer yang rasional perlu mengambil memperhitungkan budaya '(Smircich 1985, hlm. 58-
59).
Budaya organisasi telah ditunjukkan untuk 'mempengaruhi pekerja komitmen dan
identifikasi dengan kelompok dan organisasi, serta rasa keterlibatan mereka
dengan tugas pekerjaan mereka "(Louis 1985, hal 85). Sehubungan dengan isu perubahan
dan budaya, ada dokumentasi yang padat yang menghadap budaya organisasi telah
menghambat upaya untuk mengubah fungsi organisasi. Pemeriksaan kegagalan masa lalu
dalam
 upaya pengembangan organisasi menunjuk ke peranan budaya sebagai kekuatan yang harus
kritis
dipertimbangkan dalam memengaruhi perubahan (Beer 1980). Bahkan, banyak peneliti
umumnya melihat
budaya sebagai 'kunci komitmen, produktivitas, dan profitabilitas' (Martin 1985, hal 95),
'sarana atau sasaran untuk perubahan yang besar komitmen, kontrol, produktivitas,
atau bahkan bawah-line konsekuensi '(Lundberg 1985, hal 169) (Wilkins 1983; Sproull
1979; Peters & Waterman 1982).
Efek dari kesalahpahaman budaya dapat menyakitkan karena tidak hanya individu tetapi
organisasi secara keseluruhan. Malu, tanpa disadari penghinaan, pelanggaran dan kegagalan
untuk
mencapai tujuan individu dan organisasi termasuk di antara konsekuensi umum.

Halaman 7
23
Pengalaman dari banyak manajer dan peneliti dalam bidang teori organisasi,
strategi dan pengembangan organisasi semua menunjukkan bahwa 'budaya pemeriksaan
masalah di tingkat organisasi sangatlah penting untuk pemahaman dasar tentang apa
terjadi di dalam organisasi, bagaimana menjalankan mereka, dan bagaimana memperbaiki
mereka "(Schein 1989, hal
30).
Sifat dari budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi cara di mana
organisasi beroperasi dan efektivitas dalam mencapai tujuan; akibatnya, para
kontrol budaya merupakan topik yang sangat penting bagi mereka yang bertanggung jawab
untuk mengelola
organisasi. Beberapa alasan mengapa penting untuk memahami sebuah organisasi
budaya adalah:
• Hal ini akan menentukan tanggapan bahwa organisasi akan membuat masalah baru
dan tantangan. Mungkin memfasilitasi perubahan atau menjadi batu sandungan.
• Ini akan menentukan jenis-jenis orang yang tertarik pada organisasi dan
yang akan berhasil di dalamnya.
• Hal ini menentukan apa yang dianggap sebagai penting dalam organisasi dan memberikan
yang jelas
arah untuk merencanakan pelatihan dan pengembangan manajemen program.
Kegagalan untuk memahami dan mengelola budaya organisasi dapat menyebabkan banyak
waktu
yang terbuang untuk kegiatan yang tidak relevan dan bahkan konflik antara tingkat yang
berbeda dalam
organisasi, sinisme dan kekecewaan. Tanpa kontrol dari budaya, anak perusahaan,
departemen dan fungsi dapat mengambil budaya mereka sendiri. Sementara beberapa
perbedaan dalam
kebudayaan antara kelompok dalam organisasi yang sama dapat diterima atau diinginkan,
mungkin ada nilai-nilai inti, yang vital bagi kesuksesan organisasi dan harus
digunakan bersama oleh semua. Nilai-nilai inti ini perlu diidentifikasi dan tertanam dalam
budaya.
Melibatkan proses yang eksplisit tentang nilai-nilai apa yang penting bagi organisasi
dan membuat orang untuk memahami dan berkomitmen untuk nilai-nilai ini (Human
Faktor International 2004).
Schein (1989, hal 48) menyatakan 'gagal untuk memahami bagaimana budaya bekerja adalah
sama berbahaya
 organisasi di dunia sebagai gagal untuk memahami gravitasi dan suasana di
fisik / biologis dunia '.
C. Berbagai aspek budaya organisasi
Sementara menjelajahi 'isi' dari budaya organisasi, peneliti tampaknya menggunakan lebar
berbagai pendekatan, metode dan istilah untuk menggambarkan apa yang mungkin budaya
organisasi

Halaman 8
24
mengandung dan / atau memerlukan. Beberapa istilah yang telah digunakan cukup sering
adalah
budaya organisasi komponen, elemen, dimensi, tingkat, dan variabel. Untuk
Misalnya, ketika membahas budaya organisasi, Schein (1989) dirujuk ke berbagai
'unsur-unsur budaya' seperti tata letak fisik kantor organisasi, aturan
interaksi yang diajarkan untuk pendatang baru, nilai-nilai dasar yang datang untuk dilihat
sebagai
organisasi ideologi atau filsafat, dan yang mendasarinya kategori konseptual dan
asumsi yang memungkinkan orang untuk berkomunikasi dan menginterpretasikan kejadian
sehari-hari.
Ia membedakan antara unsur-unsur ini dengan memperlakukan asumsi-asumsi dasar sebagai
esensi --
budaya apa yang sebenarnya - dan dengan memperlakukan nilai-nilai dan perilaku seperti
yang diamati
manifestasi dari esensi budaya. Dalam arti, ia diklasifikasikan unsur-unsur tersebut menjadi
tiga
tingkat budaya (lihat Gambar 2.1)
Gambar 2.1 Tingkat budaya dan interaksi mereka
Sumber: Schein, EH 1989, Budaya organisasi dan kepemimpinan, Jossey-Bass, San
Francisco, hal 14.
Sebelumnya, Lundberg (1985, hal 171-172) telah menawarkan tampilan yang sangat mirip
dan dibedakan
empat (4) tingkatan makna tersendiri bagi organisasi budaya (diadaptasi dari Schein
(1981) dan Dyer (1982) (Lihat Gambar 2.2)
Artefak dan Creations
Teknologi
Seni
Terlihat dan terdengar pola perilaku
Nilai
Diuji dalam lingkungan fisik
Diuji hanya oleh konsensus sosial
Asumsi dasar
Hubungan dengan lingkungan
Sifat realitas, waktu dan ruang
Sifat sifat manusia
Sifat aktivitas manusia
Sifat hubungan manusia
Terlihat tetapi sering tidak
dipahami
Tingkat kesadaran yang lebih besar
Taken for granted
Invisible
Prasadar

Halaman 9
25
Gambar 2.2 Budaya organisasi - tingkatan makna
Artefak
PERSPEKTIF
NILAI
ASUMSI DASAR
Sumber: Diadaptasi dari Lundberg, CC 1985, 'Pada kelayakan intervensi budaya
organisasi ', Organisational Culture, Sage Publications, Beverly Hills, CA, hlm.
171-172.
Pada lebih terlihat atau dangkal tingkat budaya dan Schein rumusan Dyer
adalah artefak. Ini adalah aspek nyata bersama oleh anggota sebuah kelompok organisasi,
termasuk variabel verbal, perilaku dan atribut fisik. Juga termasuk yang seperti
hal-hal sebagai bahasa, cerita dan mitos, ritual, simbol dan upacara, teknologi
dan seni yang digunakan oleh sebuah organisasi.
Tingkat berikutnya melibatkan perspektif: aturan dan norma-norma anggota kelompok atau
organisasi mengembangkan dan berbagi sosial dalam konteks tertentu. Mungkin perspektif
dipandang sebagai solusi untuk suatu set umum masalah yang dihadapi oleh organisasi
anggota dari waktu ke waktu. Mereka mendefinisikan dan menafsirkan situasi kehidupan
organisasi
dan menetapkan batas-batas perilaku yang dapat diterima dalam situasi seperti itu. Mereka
relatif
beton dan anggota biasanya sadar mereka
Nilai-nilai dasar evaluasi adalah bahwa anggota suatu organisasi digunakan untuk menilai
'kebenaran' atau 'kesalahan' situasi, tindakan, benda dan orang-orang. Mencerminkan nilai-
nilai yang nyata
tujuan, standar dan tujuan dalam organisasi dan menetapkan juga dengan pelanggaran,
dosa, dan kesalahan. Meskipun lebih abstrak dari perspektif, mereka kadang-kadang dapat
diartikulasikan oleh anggota dalam pernyataan seperti itu sebagai organisasi 'misi' dan
'filsafat'.
Pada tingkat terdalam dari budaya organisasi adalah asumsi dasar, yang
diam-diam memegang keyakinan bahwa anggota tentang diri mereka sendiri dan dunia,
hubungan mereka
satu sama lain dan sifat dari organisasi di mana mereka bekerja. Terutama

Halaman 10
26
sadar, mereka mendukung tiga tingkat pertama di atas. Mereka dapat dilihat sebagai
implisit dan abstrak aksioma yang menentukan nilai-nilai, perspektif dan artefak dari
budaya organisasi.
Lain terkenal penulis, ide-ide yang mempengaruhi kerja organisasi, Geert
Hofstede, telah disajikan berbagai pendekatan dan perspektif tentang kebudayaan (di kedua
nasional dan tingkat organisasi) dalam berbagai penelitian dan publikasi (Hofstede
1980, 1986, 1991, 1993, 1994). Dia berargumen bahwa budaya organisasi harus
dibedakan dari budaya nasional. Budaya menampakkan diri, dari dangkal sampai
mendalam, dalam simbol-simbol, pahlawan, ritual dan nilai-nilai budaya Nasional berbeda
dll sebagian besar pada
 tingkat nilai-nilai, sedangkan budaya organisasi pada tingkat simbol, pahlawan dan ritual,
bersama-sama diberi label 'praktek'. Hofstede (1980) mempelajari perbedaan kebudayaan
nasional
selama lebih dari lima puluh negara. Kebudayaan independen menunjukkan lima dimensi
nilai-nilai:
jarak kekuasaan; individualisme versus kolektivisme; maskulinitas versus feminitas;
penghindaran ketidakpastian dan Konfusianisme dinamisme.
• Power jarak: ukuran ketidaksamaan antara 'bos' dan bawahan, yang
Sejauh mana ini diterima.
• Ketidakpastian penghindaran: sampai sejauh mana yang nyaman dengan atau merasa
terancam oleh ambigu, tidak yakin situasi, sejauh yang dapat atau tidak dapat
mentoleransi ketidakpastian dan mencoba menghindarinya dengan mendirikan lebih struktur.
• Individualisme - Kolektivisme: sejauh mana bergantung pada suatu budaya dan
setia kepada diri atau kelompok. Dengan kata lain, itu adalah tingkat di mana satu
berpikir dalam rangka 'Aku' vs 'kami'; baik hubungan antara individu yang longgar atau
orang adalah bagian dari kelompok yang kohesif sepanjang hidup mereka.
• Maskulinitas - Feminitas (juga dikenal sebagai pemeliharaan versus prestasi
orientasi): sejauh mana nilai-nilai budaya perilaku tersebut sebagai
ketegasan, prestasi, perolehan kekayaan atau merawat orang lain, sosial
dukungan dan kualitas hidup.
• Konfusian dinamisme: dimensi kelima ini kemudian ditambahkan berikut
Hofstede's bekerja dengan Michael Bond (Hofstede & Bond 1988) yang berarti
untuk menjelaskan perkembangan ekonomi yang cepat dari beberapa negara Asia. Ini
dimensi mengacu pada promosi selektif set etika tertentu yang ditemukan di
Ajaran Konfusius. Ajaran tertentu yang mengarah pada pembangunan ekonomi
termasuk penghematan, ketekunan, rasa malu, dan mengikuti suatu hierarki. Lain
Konfusian kurang menekankan ajaran seperti tradisi dan melindungi wajah.

Page 11
27
Dampak jangka panjang atau jangka pendek orientasi juga dipelajari sebagai bagian dari
dimensi.
Perbedaan budaya nasional tercermin tidak hanya dalam solusi untuk masalah-masalah
organisasi
di berbagai negara, tetapi juga dalam keabsahan teori-teori manajemen di negara-negara.
Budaya nasional yang berbeda memiliki pilihan yang berbeda cara penataan organisasi
dan pola yang berbeda motivasi karyawan. Misalnya, mereka membatasi pilihan
penilaian kinerja, manajemen dengan tujuan, manajemen strategis dan
humanisation kerja. Dalam penelitian tentang budaya organisasi, Hofstede mengidentifikasi
enam
dimensi independen praktek:
• versus berorientasi proses berorientasi pada hasil;
• berorientasi pekerjaan karyawan berorientasi versus;
• versus profesional paroki;
• sistem terbuka versus sistem tertutup;
• longgar versus dikontrol ketat dan
• normatif versus pragmatis
Posisi suatu organisasi pada dimensi ini ditentukan sebagian oleh
industri bisnis atau organisasi yang masuk Skor pada dimensi juga berkaitan dengan
jumlah lain 'keras' karakteristik organisasi. Ini mengarah pada kesimpulan
 tentang bagaimana budaya organisasi dapat dan tidak dapat dikelola. Dalam kasus
bisnis internasional, itu berarti penanganan baik nasional dan budaya organisasi
perbedaan pada waktu yang sama. Hofstede berpendapat bahwa "budaya organisasi
agak dikelola sementara budaya nasional diberikan fakta untuk manajemen; Common
budaya organisasi lintas batas adalah apa yang perusahaan multinasional tetap bersama-
sama. Sementara
mendefinisikan budaya sebagai "pemrograman kolektif terhadap pikiran yang membedakan
anggota salah satu kelompok manusia lain ', Hofstede (1991, 1997) menekankan bahwa
budaya bukan milik individu, tetapi kelompok. Batas-batas negara
biasanya batas-batas budaya, dan budaya nasional ditanamkan sejak lahir. Ini ada
hubungannya dengan
apa yang dianggap tepat, perilaku beradab di negara itu: Ini mencakup, misalnya,
bagaimana bertindak terhadap orang asing, kolega, keluarga; bagaimana menangani
seseorang, apakah akan
melihat mereka di wajah, ketika untuk mengundang mereka pulang etc ...
Beberapa peneliti lain, sementara mempelajari budaya organisasi, mencatat bahwa
struktur organisasi merupakan determinan dari budaya, yaitu menciptakan struktur tertentu
jenis budaya tertentu, seperti tercermin dalam Charles Handy 's bekerja. Ia menguraikan
sederhana

Page 12
28
categorising kerangka budaya. Handy juga menggunakan empat (4) Dewa-dewa Yunani
untuk menggambarkan
nya pendekatan dasar dan budaya organisasi yang menghasilkan (Handy 1991). Empat
budaya organisasi sangat mudah bagi orang untuk memahami dan kelompok dengan mudah
mudah
mengidentifikasi dengan mereka dan mulai mengeksplorasi budaya mereka melalui model-
model yang ia gunakan:
• Peran Budaya: adalah mungkin yang paling mudah dan umum diakui semua
jenis budaya. Hal ini didasarkan di sekitar pekerjaan atau peran daripada kepribadian dan
yang ditunjukkan oleh apa yang kita cenderung berpikir sebagai hierarkis tradisional
struktur. Dengan demikian, sering disebut sebagai birokrasi - dikontrol oleh
prosedur, peran dan otoritas deskripsi definisi. Koordinasi adalah di
puncak. Posisi pekerjaan pusat. Kekuatannya adalah dalam kepastian, stabilitas dan
konsistensi sementara jelas berlawanan dari kaku dan lambatnya reaksi
dan penyesuaian adalah kelemahannya. Sebuah menciptakan budaya peran yang sangat
terstruktur,
stabil organisasi - birokrasi - deskripsi pekerjaan yang tepat, biasanya dengan
satu produk. Karena fokus pada peran budaya ini cenderung
impersonal, dan implikasinya membatasi, menekan upaya individu
perbaikan. Ini tidak perlu banyak berpikir untuk bekerja dalam peran budaya. Mengubah
Oleh karena itu relatif lambat dan sering hanya disebabkan oleh rasa takut - sama sekali
bukan
suasana terbaik untuk kemajuan.
• Tugas Budaya: adalah salah satu manajemen di mana pada dasarnya adalah berkaitan
dengan
sukses terus menerus dan pemecahan masalah. Kinerja dinilai dalam hal
hasil dan masalah terpecahkan. Meskipun terdapat struktur, itu fleksibel dan
mampu yang terbentuk dan direformasi tergantung pada tugas di tangan (lebih
 fleksibel dan mudah beradaptasi). Handy (1991) menyamakan ke bersih di mana kekuasaan
berasal
dari persimpangan atau interstisi. Oleh karena itu, organisasi yang lebih longgar
terikat daripada model peran. Ini adalah sebuah pendekatan tim kecil - jaringan
organisasi - kecil 'organisasi' bekerja sama sama untuk memberikan suatu proyek.
Penekanannya pada hasil, pemecahan masalah, getting things done. Individu
diberdayakan dengan kebijaksanaan dan kontrol atas pekerjaan mereka. Power dan
menghormati datang
dari pengetahuan dan bakat individu daripada pangkat atau posisi. Kekuatan
dipengaruhi dari berbagai posisi tergantung tugas saat ini.
• Power Budaya: Ini adalah seperti sebuah web dengan laba-laba yang berkuasa. Mereka di
web ini
tergantung pada sumber daya pusat. Sinar kekuasaan dan pengaruh menyebar
dari tokoh sentral atau kelompok dan garis-garis komunikasi tidak memancar keluar
dari pusat ini, tetapi juga cara link di sisi organisasi. Dalam jenis
organisasi, kekuasaan berasal dari atas orang, dan hubungan pribadi

Halaman 13
29
dengan individu lebih penting daripada gelar atau jabatan formal. Dominan
pengaruh hasil pusat dalam suatu struktur yang mampu bergerak cepat dan
menanggapi perubahan dan ancaman luar. Kemampuan ini diperoleh bukan dengan formal
metode tetapi oleh pemilihan seperti hati orang yang dalam posisi kunci
mampu 'menebak apa yang akan dilakukan Bos' tanpa membutuhkan sistem konvensional.
Budaya ini sering ditemukan dalam organisasi kewirausahaan kecil dan politik
kelompok tetapi akan sering gangguan saat mereka tumbuh sejak web lebih
sulit untuk mempertahankan dengan ukuran. Atau, budaya dapat bertelur anak perusahaan
webs.
• Person (Bintang) Budaya: The individu adalah titik pusat. Jika ada struktur,
itu ada hanya untuk melayani individu-individu di dalamnya. Budaya hanya ada untuk
orang yang bersangkutan; ia tidak memiliki tujuan super ordinat. Meskipun tidak umum
budaya untuk seluruh organisasi harus didasarkan, itu adalah non yang kurang ditemukan di
kecil
bidang perusahaan besar. Budaya adalah terdidik dan mengartikulasikan
individu, spesialis yang telah datang bersama-sama karena kepentingan bersama --
pengacara, peneliti akademis, konsultan dll ... Mereka mungkin menggunakan beberapa
Common
jasa kantor tetapi umumnya beroperasi secara independen. Mereka cenderung memiliki kuat
nilai-nilai tentang bagaimana mereka akan bekerja dan sangat sulit bagi organisasi untuk
mengelola. Organisasi - the "eksistensial" organisasi ada sehingga
individu dapat mencapai tujuan mereka misalnya universitas, praktek medis dan
kelompok profesional. Charles Handy (1991 - video) berusaha menjelaskan
mengontrol jenis organisasi ini sebagai 'seperti mencoba untuk menggembalakan
sekelompok tom kucing'.
Hal ini mudah diamati bahwa sementara dua model budaya fokus pada peran atau tugas,
yang
terakhir dua tempat penekanan pada individu.
Ketika meninjau berbagai pendekatan dan perspektif budaya organisasi,
Graves (1.986) dirujuk ke studi, yang menyatakan bahwa budaya organisasi terdiri dari
lima (5) variabel:
Komunikasi
misalnya Bagaimana reseptif adalah orang-orang tentang Anda untuk ide-ide Anda dan
saran?
Motivasi
misalnya Berapa banyak yang berharap untuk datang ke tempat kerja masing-masing
hari?
Pengambilan keputusan
misalnya Sejauh mana orang-orang yang membuat keputusan sadar
masalah di tingkat bawah di perusahaan?

Page 14
30
Control
misalnya Berapa banyak mengatakan atau pengaruh melakukan berbagai tingkat
hirarki terhadap apa yang terjadi di departemen Anda?
Koordinasi
Sejauh mana misalnya dilakukan orang di departemen yang berbeda rencana
bersama-sama dan koordinasi upaya mereka?
5 variabel ini disebut 'variabel iklim' yang berkorelasi dengan empat (4)
'variabel kepemimpinan', sebagai berikut:
(1) dukungan Manajerial yaitu Tingkat dimana manajer menaikkan
bawahan perasaan berharga dan penting
orang-orang.
(2) Tujuan penekanan
yaitu Tingkat dimana manajer merangsang antusiasme
untuk mendapatkan pekerjaan.
(3) Work fasilitasi
yaitu Tingkat dimana manajer membantu para bawahannya
untuk mendapatkan kerja yang dilakukan dengan menghapus rintangan dan hambatan.
(4) Interaksi fasilitasi yaitu Tingkat dimana manajer membangun bawahan
kelompok menjadi tim kerja.
Para peneliti juga menunjukkan bahwa (1) dan (4) berurusan dengan karyawan sebagai
organisasi peserta (orang-variabel yang bersangkutan), sedangkan (2) dan (3) berurusan
dengan
karyawan sebagai anggota tim produksi (produksi-variabel yang bersangkutan) (Graves
1986, hal. 9-10).
2.2.2 Beberapa alat yang digunakan untuk menilai budaya organisasi
A. Diagnosis / penilaian budaya organisasi
Setiap organisasi memiliki budaya sendiri; budaya organisasi dapat positif atau
negatif, kuat dan unik atau lemah dan tak acuh. Umumnya, sebuah organisasi hasrat
budaya yang positif sebagai dukungan untuk pertumbuhan dan perkembangannya atau
setidaknya untuk menghindari
kegagalan. Namun, budaya organisasi mungkin tidak dibentuk dalam arah yang dikehendaki
setiap kasus (Rahman 1994). Sebagaimana dikemukakan sebelumnya pada bagian 2.2.1 / B,
luar biasa
organisasi yang sukses biasanya memiliki budaya yang kuat dan unik sementara gagal
organisasi telah lemah dan tak acuh budaya (Hofstede 1980). Para peneliti
tidak dapat menemukan kasus di mana budaya lemah tapi sukses bisnis. Akan tetapi,
ada kasus di mana budaya bisnis kuat tetapi tidak berhasil. Ini
karena budaya itu tidak sesuai dengan tujuan bisnis (Graves 1986).
 Temuan ini pasti membawa kita kepada pertanyaan yang paling mendasar: Lemah budaya
atau

Halaman 15
31
kuat? Budaya benar atau salah? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini merupakan
substansi kritis
keberhasilan suatu organisasi dan ada datang peran dan pentingnya mengukur
dan mendiagnosis budaya organisasi.
Individu dan kinerja organisasi, dan perasaan bahwa orang-orang dalam
organisasi telah tentang organisasi, tidak dapat dipahami kecuali orang mengambil ke
account budaya organisasi. Sekarang ada banyak klaim bahwa organisasi
budaya dapat menentukan tingkat efektivitas organisasi dan individu
kepuasan, baik melalui 'kekuatan' atau melalui 'type' (lihat, misalnya, Deal &
Kennedy 1982; Peters & Waterman, 1982; Wilkins & Ouchi 1983) (Schein 1989, hal 24).
Pertanyaan penting berikutnya adalah bagaimana untuk menentukan 'kekuatan' dan 'type'
dari suatu
budaya organisasi.
Juga telah diakui bahwa salah satu aturan emas manajemen bisnis:
"Jika Anda tidak dapat mengukur sesuatu yang tidak dapat mengelolanya '. Kata lain,
seseorang dapat
mengatakan 'Semakin mudah dan lebih akurat anda dapat mengukur sesuatu, semakin mudah
untuk
mengelola '. Yang lebih sulit, mahal dan dipertanyakan itu adalah untuk mengukur suatu
organisasi
kegiatan (atau bahkan kekuatan-kekuatan dan menyebabkan kegiatan-kegiatan yang
mengarah kepada mereka), semakin
manajemen akan cenderung untuk menghindar dari kegiatan atau faktor. Contoh khas
daerah seperti budaya organisasi, semangat kerja staf dan adanya atau tidak dari
kreativitas dan inovasi dalam organisasi (Conradie 2004).
'Manajer merasa kuat tentang budaya organisasi tetapi sampai sekarang memiliki beberapa
cara
berbicara tentang hal itu, masih kurang untuk mengukur itu '(Graves 1986, hal 22). Sebagai
salah satu yang terkenal
penulis dalam bidang studi organisasi Schein (1989, hal.136) telah mengatakan: 'Budaya
tidak mengungkapkan itu sendiri dengan mudah. Hal ini jelas ada, tetapi untuk
mengartikulasikan dan menggambarkannya memerlukan
kesabaran dan usaha yang besar '.
B. Beberapa tools / instrumen yang digunakan untuk menilai budaya organisasi
Mengingat pentingnya budaya organisasi, banyak peneliti, konsultan dan
manajer telah berusaha untuk mencari yang valid dan berlaku pengukuran
alat / instrumen untuk membantu memahami, mendiagnosa, mengukur dan mengelola
organisasi
budaya. Berbagai alat telah dikembangkan dengan berbagai kualitatif dan kuantitatif
pendekatan untuk mengukur budaya organisasi, membuat pilihan metode hitungan
tujuan dan tujuan dari penyelidikan tertentu. Dalam beberapa kasus, langkah-langkah
kualitatif

Page 16
32
 mungkin memiliki keuntungan dalam penilaian aspek-aspek tertentu dari sebuah budaya
organisasi
misalnya sikap, kepuasan. Keanekaragaman alat pengukuran dan mencerminkan pendekatan
keragaman dalam perspektif pada isi, kadar, dimensi, dan tipologi
Pembentukan dan pengembangan budaya organisasi yang akhirnya menentukan apa
perlu diungkap dan / atau diukur dan yang perlu dilibatkan dalam proses. Untuk
Misalnya, Graves (1986) memulai penelitian mengenai budaya perusahaan mendiagnosis
dengan
argumen bahwa "Jika benar bahwa Anda dapat mengerti seorang laki-laki oleh perusahaan
dia terus, lalu
cara yang baik untuk memahami sebuah perusahaan adalah dengan orang-orang itu terus.
Anda mungkin mengukur
cara kelompok orang dari perusahaan yang berbeda bereaksi terhadap stimulus yang sama -
jika
Reaksi mereka observably berbeda, maka dimungkinkan untuk mengklasifikasikan
kelompok.
Namun, tidak semua tingkat organisasi sama-sama dipengaruhi oleh budaya: di bagian
bawah
tingkat, itu adalah buku aturan, yang mendominasi, dan orang-orang berpindah dari satu
perusahaan untuk
lain hampir tidak terpengaruh oleh perubahan budaya. Hanya di tingkat senior yang
budaya memainkan peran yang penting dalam kegiatan perusahaan - tingkat di mana
'perusahaan
politik 'menjadi faktor yang harus diperhitungkan dalam kehidupan bisnis sehari-hari. Oleh
karena itu, dalam
mengukur budaya kita akan melihat, untuk preferensi, pada orang-orang yang tugasnya
adalah pemeliharaan
disiplin dan motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan '(52). Karena
logika, sampel Graves 'penelitian adalah populasi umum manajer senior - yang
"Imam besar" dari budaya organisasi (p.70). Manajer ini berada di tiga
tingkat manajemen yang berbeda: direktur, manajer senior, manajer menengah dan
dibagi menjadi 4 sub-kelompok yang berkaitan dengan 4 berbagai jenis organisasi mereka
datang dari:
rantai toko, instansi pemerintah daerah, perusahaan manufaktur dan asuransi broker.
Alat penelitian yang dipilih oleh Graves adalah Inventarisasi Ghiselli Penjelasan Sendiri
yang
mengukur sifat-sifat yang terkait dengan manajemen yang sukses. Persediaan adalah
kuesioner
terdiri dari enam puluh empat pasang kata sifat deskriptif pribadi, tiga puluh dua yang sama
positif, dan tiga puluh dua dari nilai negatif sama subjek. Dalam setengah dari pasangan,
yang
responden diminta untuk berdetak satu kata sifat dari masing-masing pasangan, yang ia
percaya paling
ciri baginya, baik kata sifat sosial mengacu pada sifat-sifat yang diinginkan. Dalam setengah
dari pasangan, ia adalah untuk mencentang kata sifat ia percaya paling mencirikan dirinya,
baik
kata sifat dalam pasangan ini mengacu pada sifat-sifat yang tidak diinginkan secara sosial.
Jawaban dikodekan,
mencetak gol, dihitung dan dianalisis menggunakan paket statistik untuk ilmu-ilmu sosial.
Itu
hasil yang disajikan di bawah sepuluh (10) judul, yang merupakan dasar sepuluh manajemen
sifat-sifat yang diwakili oleh enam puluh empat pasang kata sifat, yaitu:
•
Kebutuhan pencapaian
•
Kebutuhan aktualisasi diri

Page 17
33
•
Perlu kekuasaan
•
Need for pahala
•
Kebutuhan keamanan
•
Kemampuan pengawasan
•
Intelijen
•
Inisiatif
•
Keyakinan
•
Ketegasan
Skor untuk setiap atribut dibandingkan antara subkelompok sampel dan
antara tingkat manajemen. Distribusi frekuensi dan korelasi antara
ciri-ciri secara umum dievaluasi. Korelasi untuk tiap jenis organisasi yang
dianalisis untuk membantu mengidentifikasi model umum budaya. Sebagai contoh, korelasi
statistik untuk perusahaan manufaktur menunjukkan bahwa ini adalah satu-satunya
kelompok di mana tidak satu pun dari
drive dikaitkan dengan kemampuan pengawasan. Hal ini sepertinya mengindikasikan bahwa
atribut bukan salah satu yang dicari oleh perusahaan secara konsisten. Pada
Sebaliknya, itu adalah satu-satunya kelompok untuk berhubungan dengan semua drive untuk
intelijen, seolah-olah ini adalah
dikesampingkan persyaratan dalam personalia perusahaan; yang sama berlaku untuk
ketegasan. Itu
model budaya kemudian menjadi salah satu mencari untuk menarik percaya diri, tegas
orang dan, dengan cara merangsang kebutuhan mereka untuk pencapaian dan kebutuhan
untuk diri
aktualisasi, meningkatkan kecerdasan (hal. 81). Hasil dari berbagai perbandingan,
korelasi, analisis faktor, analisis diskriminan, koefisien ... itu lebih dianalisis
dan disintesis untuk memberikan yang lebih jelas dan lebih komprehensif dari budaya
masing-masing
jenis organisasi diselidiki.
Beberapa metode penilaian telah dikembangkan dengan tekanan pada nilai
dinamis sistem pemodelan dan simulasi untuk memahami bagaimana interaksi kompleks
dapat
mempengaruhi perilaku organisasi (misalnya Bryant & Darwin 2003; Senge & Sternman
1992).
Tesis pendekatan berbagi pandangan budaya sebagai karakteristik yang muncul dari
interaksi antara individu-individu dan berbagai organisasi sub-sistem dari waktu ke waktu.
Oleh karena itu, budaya tidak terisolasi satu negara atau karakteristik perilaku yang dapat
mengamati secara independen dari konteks organisasi.
Schein (1989) memiliki pendekatan yang berbeda yang didasarkan pada argumen bahwa
pola asumsi yang mendasari nilai dan apa yang orang lakukan dalam suatu organisasi adalah

Halaman 18
34
esensi budaya dasar organisasi tersebut. Konsepsi ini mengarah pada argumen berikutnya
yang
Anda harus menyingkap asumsi-asumsi yang mendasari dalam suatu organisasi untuk
mengungkapkan budaya
paradigma. Akibatnya, ia mengembangkan metode sepuluh langkah, yang digambarkan
sebagai
"Bersama eksplorasi melalui wawancara interaktif" (hal. 113-126). Sepuluh langkah
terlibat tercantum di bawah ini:
1. Entry dan fokus pada kejutan-kejutan
2. Pengamatan sistematis dan memeriksa
3. Menemukan yang termotivasi insider
4. Mengungkap kejutan, puzzlements, dan firasat
5. Bersama eksplorasi untuk menemukan penjelasan
6. Meresmikan hipotesis
7. Sistematis memeriksa dan konsolidasi
8. Mendorong ke tingkat asumsi
9. Abadi recalibration
10. Deskripsi tertulis formal
Yang mendasari asumsi-asumsi budaya, di mana paradigma budaya yang
bentuk organisasi, dinilai oleh posisi pada dimensi tertentu. Lima
dimensi budaya organisasi diagnosis dan analisis yang diusulkan oleh Schein (1989)
meliputi:
Dimensi 1: Hubungan Organisasi sifat
• Dasar identitas dan peran: siapa apa, mengapa ...
• Relevan lingkungan: Ekonomi, Politik, Teknologi, sosial budaya ...
• Posisi vis-a `-vis lingkungan-lingkungan: misalnya dominasi, ketaatan,
mengharmonisasikan, menemukan ceruk ...
Dimensi 2: Alam dari realitas dan kebenaran, dasar untuk keputusan
• fisik, sosial dan realitas subjektif: misalnya Sifat waktu, sifat
ruang
• Kriteria Pemastian - moralisme-Pragmatisme: Dasar untuk mengambil tindakan: misalnya
Tradisi; Agama / moral dogma; oleh orang bijak atau kewenangan; Rasional / hukum
proses resolusi konflik / debat terbuka; Trial and error; atau pengujian ilmiah.
Dimensi 3: Sifat sifat manusia
• Dasar sifat manusia: misalnya baik, buruk, netral
• hal berubah-ubah: misalnya tetap saat lahir atau tdk tetap dan perfectible
Dimensi 4: Sifat dari kegiatan manusia

Page 19
35
• Proaktif, "Melakukan" orientasi
 • reaktif, "Menjadi" orientasi
• mengharmonisasikan, "Being-in-menjadi" orientasi
Dimensi 5: Sifat hubungan manusia
• hubungan manusia: misalnya Lineality-tradisi, hierarki, keluarga; Collaterality -
kerjasama kelompok, atau Individualitas-kompetisi
• Organisational hubungan: distribusi kekuasaan, keterlibatan, struktur,
resolusi konflik ...
Deskripsi langkah-langkah bersama-sama dengan panduan lengkap untuk wawancara
metodologi,
metode analisis yang digunakan dalam diskusi kelompok, contoh pertanyaan apa yang akan
bertanya, apa yang harus mengamati, untuk memeriksa dan mencari dalam setiap langkah
dan dalam hubungannya dengan masing-masing
dimensi spesifik disediakan. Hasil yang diperoleh dari seluruh proses
dikompilasi, disintesis dan dianalisis untuk memberikan gambaran tentang asumsi dari suatu
budaya organisasi. Asumsi yang diuji untuk menunjukkan bagaimana mereka berhubungan
satu sama lain
dalam suatu pola bermakna - untuk mengartikulasikan paradigma. Hal ini dapat dilihat
bahwa Schein's
Metode ini didasarkan pada pendekatan proses konsultasi. Hal ini terutama alat kualitatif,
suatu
teori pemeriksaan berbasis artefak, nilai-nilai dan berbagi mendukung asumsi-asumsi dasar
menggunakan berbagai semi-terstruktur prosedur dan teknik observasi.
Budaya organisasi yang Denison survei (Denison 1990) adalah instrumen lain
yang bukti kepekaan terhadap perubahan organisasi telah disajikan. Alat ini
budaya organisasi menilai sepanjang empat dasar ciri-ciri budaya, yang disajikan
dimensi organisasi tertentu. Alat terdiri dari 60 item, yang digunakan untuk
menilai dan mengukur dimensi. Tabel 2.1 di bawah ini memberikan penjelasan singkat
mengenai
struktur instrumen.

Page 20
36
Tabel 2.1 Denison survei budaya organisasi (disesuaikan)
Sifat
DIMENSI
CONTOH ITEMS
Pemberdayaan
Keputusan biasanya dibuat di tingkat di mana yang terbaik
informasi yang tersedia
Tim orientasi
Kerjasama di berbagai bagian dari organisasi
secara aktif mendorong
KETERLIBATAN
Pengembangan kemampuan
Ada investasi berkelanjutan dalam keterampilan
karyawan
Nilai-nilai inti
Para pemimpin dan manajer "mempraktekkan apa yang mereka khotbahkan"
Perjanjian
Ketika perselisihan terjadi, kami bekerja keras untuk mencapai
 win-win solution
KONSISTENSI
Koordinasi dan
Integrasi
Sangat mudah untuk mengkoordinasikan proyek-proyek di bagian yang berbeda
organisasi
Menciptakan perubahan
Cara yang dilakukan adalah hal-hal yang sangat fleksibel dan mudah untuk
mengubah
Fokus pelanggan
Pelanggan komentar dan rekomendasi sering mengakibatkan
perubahan
Beradaptasi
Organisasi pembelajaran
Kami melihat kegagalan sebagai kesempatan untuk belajar dan
perbaikan
Arah strategis &
maksud
Ada misi yang jelas yang memberikan makna dan arah
pekerjaan kami
Tujuan & sasaran
Ada kesepakatan luas tentang tujuan
MISI
Visi
Kami memiliki visi bersama tentang apa yang akan organisasi
seperti di masa mendatang
Sumber: Diadaptasi dari Denison, DR 1990, Perusahaan dan organisasi budaya
efektivitas, Wiley, New York.
Budaya organisasi Denison's survei menawarkan multi-dimensi kuantitatif
penilaian utama ciri-ciri budaya organisasi. Penilaian juga
berkorelasi dengan ukuran kinerja organisasi. Denison (1990) berpendapat bahwa ini
pendekatan yang memungkinkan untuk penilaian dari cara-cara di mana organisasi (atau sub-
kelompok
dalam organisasi) berurusan dengan paradoks tampaknya bertentangan atau tujuan dan
tuntutan. Denison menganggap pemahaman tentang konflik tersebut sebagai penting untuk
mengembangkan
perilaku organisasi adaptif berkelanjutan, dan sejumlah studi telah melaporkan
bahwa pola ciri-ciri budaya kinerja tinggi organisasi dapat dengan jelas
dibedakan dari orang-orang dengan kinerja yang lebih rendah (Denison, 1984; Denison &
Mishra
1995; Fisher & Alford 2000). Dalam model seperti itu, budaya organisasi mungkin
dipandang sebagai sistem yang memungkinkan organisasi untuk membuat adaptif
terkoordinasi tanggapan
bersaing pada sejumlah tuntutan dan bahkan paradoks.

Page 21
37
Budaya organisasi profil (OCP) (O'Reilly, Chatman & Caldwell 1991) adalah
awalnya dikembangkan untuk mengukur orang-organisasi sesuai tetapi kemudian telah
digunakan
 secara luas dalam berbagai penelitian sebagai alat untuk menilai karakteristik budaya
organisasi. The OCP berisi pernyataan nilai 54 (juga disebut item OCP - Lihat
Lampiran 1 - Profil Budaya organisasi item set) yang dapat menangkap umum
nilai-nilai organisasi dan karakteristik. Prosedur umum adalah untuk meminta responden
akrab dengan organisasi untuk menyortir 54 items ke dalam sembilan kategori mulai dari
paling tidak untuk sebagian besar karakteristik organisasi. Skor dialokasikan sesuai. Itu
OCP itu diuji dan dikembangkan lebih lanjut yang menyebabkan identifikasi tujuh
dimensi budaya organisasi yang mendasari OCP: Inovasi, Stabilitas, Respect
orang-orang, Hasil orientasi, Detil orientasi, Tim orientasi dan
Agresivitas. Tujuh dimensi yang sama telah ditemukan untuk menggolongkan perusahaan
di berbagai industri (Chatman & Jehn 1994) dan juga di antara sampel
perusahaan internasional (Hofstede et al. 1990). OPC dimensi yang juga mirip dengan tipe
pengetahuan budaya yang Sackmann (1992) ditemukan ada di satu organisasi.
The OCP instrumen yang dikembangkan oleh O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) telah
diubah
dan dimanfaatkan oleh Harper dan Utley (2001) dalam 3-tahun studi di 18 perusahaan yang
terlibat dalam
pemerintah dan komersial. Lebih lanjut dengan penggunaan dari 54 atribut yang
mendefinisikan suatu
budaya organisasi, Harper dan Utley (2001, hal. 11-12) diplot gaya budaya di
kotak mirip dengan Blake dan Mouton's (1964) manajerial grid. Sumbu vertikal (peringkat
1-9) mengukur sejauh mana budaya organisasi menunjukkan kepedulian
orang atribut (yaitu, keadilan, kerjasama dengan orang lain, antusiasme untuk pekerjaan,
kepercayaan),
dan sumbu horizontal (juga peringkat dari 1-9) menunjukkan tingkat kepedulian budaya
untuk produksi atribut (yaitu, kepatuhan, berani mengambil risiko, presisi, persaingan). Di
dalam
masing-masing orientasi utama dari manajerial grid, atribut budaya spesifik yang
dipetakan terhadap implikasi budaya yang dikembangkan bagi mereka yang orientasi, untuk
menciptakan sebuah
atribut budaya grid (CAG). Grid lima posisi dari manajerial grid yang
digunakan untuk mengidentifikasi gaya budaya pada atribut budaya grid. Sebuah posisi
(9,9) pada
grid adalah posisi kerja tim dan menunjukkan bahwa organisasi memiliki tingkat tinggi
perhatian untuk kedua orang dan masalah produksi. Ini dipandang sebagai posisi yang
optimal,
karena organisasi yang mencari jawaban terbaik dengan memiliki semua
terlibat. The (9,1) memegang posisi bahwa jenis organisasi ini memiliki tingkat tinggi
perhatian terhadap masalah-masalah produksi tetapi rendahnya perhatian terhadap masalah
orang. Ini merupakan

Halaman 22
38
tipe otoriter budaya. The (1,9) mendefinisikan posisi country club budaya, di mana
masalah orang fokus dengan mengesampingkan masalah produksi. Asumsi di sini adalah
bahwa pekerja bahagia pekerja produktif. Sebuah kompromi gaya budaya menggambarkan
(5,5) posisi. Organisasi jenis ini berusaha untuk menyeimbangkan kejahatan yang
diperlukan di
organisasi dalam adil. The (1,1) mendefinisikan posisi gaya yang berbahaya
dasar pelepasan, yang memiliki sedikit perhatian bagi orang-orang atau produksi. Strategi
 jenis organisasi ini bukanlah untuk membuat kesalahan, yang dilakukan dengan tidak
melakukan
sangat banyak.
Kerangka nilai-nilai yang Bersaing (CVF) pada awalnya disajikan oleh Quinn dan
Rohrbaugh (1983) yang tertarik dalam menentukan nilai-nilai yang diadakan sebagai
karyawan
berharga berkenaan dengan efektivitas organisasi. Penelitian mereka menunjukkan bahwa
nilai-nilai efektivitas organisasi berkumpul dalam empat kelompok. Dari ini, Quinn
(1988) disajikan sebuah model budaya organisasi yang didasarkan pada dua dimensi: (1)
proses organisasi (organik vs mekanistik) dan (2) organisasi orientasi
(internal vs eksternal), yang menghasilkan empat tipe budaya organisasi (Lihat Gambar
2.3). The 'klan' budaya (organik, internal) ditandai dengan penekanan pada
kekompakan, kerja tim dan komitmen terhadap organisasi di mana sebagai 'pasar'
budaya (mekanistik, eksternal) ditandai dengan daya saing dan tujuan
prestasi. The 'adhocracy' budaya (organik, eksternal) telah sebagai fokus kreativitas,
kewirausahaan, dan dinamisme. Akhirnya, 'hierarki' budaya (mekanistik, internal)
ditandai oleh tatanan, aturan dan peraturan, keseragaman dan efisiensi. The CVF ini
lebih lanjut dikembangkan dan diadaptasi oleh Cameron dan Freeman (1991) dan
Deshpande, Farley
dan Webster (1993) yang memungkinkan perangkat untuk memeriksa budaya organisasi
yang lebih
tingkat dan mengidentifikasi implikasi lebih lanjut. Budaya empat jenis Adhocracy, Clan,
Hierarki dan Pasar ditugaskan ke CVF kuadran. Dalam kajian Asia, yang
peneliti menggambarkan keempat gaya budaya masing-masing sebagai Kelinci, Monyet,
Gajah
dan Tiger (Jacobs 2002). Konsep ini telah digunakan secara luas oleh Deshpande, Farley
dan Webster (1993 & 1997) di Asia dan lintas-budaya riset. Gambar 2.3
menggambarkan model tipe Budaya organisasi diadaptasi dari Quinn & Rohrbaugh
(1983), Cameron dan Freeman (1991) dan Deshpande, Farley dan Webster (1993).

Halaman 23
39
Gambar 2.3 CVF model berbasis budaya organisasi jenis
ORGANIC PROSES (fleksibilitas, spontanitas)
TYPE: CLAN - MONKEY
•
Dominan atribut: kepaduan,
partisipasi, kerja tim, rasa
keluarga
•
Bonding: Loyalitas, tradisi,
kohesi interpersonal
•
Penekanan strategis: Menuju
pengembangan sumber daya manusia,
komitmen, semangat
TYPE: ADHOCRACY - RABBIT
•
Dominan atribut:
Kewirausahaan, kreativitas,
 beradaptasi
•
Bonding: Kewirausahaan,
fleksibilitas, risiko
•
Penekanan strategis: Menuju
inovasi, pertumbuhan, sumber daya baru
INTERNAL MAINTENANCE
(
smoothing kegiatan, integrasi)
EXTERNAL POSITIONING
(kompetisi, diferensiasi)
TYPE: HIRARKI - GAJAH
•
Dominan atribut: Order, aturan
dan peraturan, keseragaman
•
Bonding: Aturan, kebijakan dan
prosedur
•
Penekanan strategis: Menuju
stabilitas, prediktabilitas, halus
operasi
TYPE: PASAR - TIGER
•
Dominan atribut:
Daya saing, pencapaian tujuan
•
Bonding: Tujuan orientasi,
produksi, persaingan
•
Penekanan strategis: Menuju
keuntungan dan pasar kompetitif
keunggulan
Proses-proses mekanistik (kontrol, keteraturan, stabilitas)
Sumber: Diadaptasi dari Quinn, RE & Rohrbaugh, J 1983, 'Sebuah model spasial efektivitas
kriteria: Menuju nilai-nilai bersaing pendekatan analisis organisasi ',
Management Science, iss. 29, vol. 3, hlm. 363-377; Cameron, K & Freeman, S 1991,
"Budaya organisasi dan pengembangan organisasi: Sebuah nilai-nilai yang bersaing
Pendekatan ', Dalam Woodman, RW & Pasmore, WA (ed.), Research di organisasi
perubahan dan perkembangan, JAI Press, London, hal. 25-38; dan Deshpande, R, Farley,
JU
& Webster, Jr FE 1993, 'Corporate budaya, orientasi pelanggan, dan inovasi
di perusahaan Jepang: Sebuah Analisis quadrad ', Journal of Marketing, vol. 57, hlm. 23-
37.
Dengan juxtaposing kuadran sepanjang dua dimensi, CVF menjelaskan bahwa
masing-masing kuadran menekankan aspek-aspek berbeda dari proses mengorganisasi -
orang,
adaptasi, pencapaian tugas dan stabilitas - isu-isu yang penting bagi setiap
organisasi. Menentang kuadran menyoroti dilema yang melekat dalam mengorganisir
 Page 24
40
proses. Yang CVF telah banyak digunakan tidak hanya untuk menilai budaya organisasi
tetapi
juga untuk menguji hubungan antara budaya organisasi dan organisasi lain
fenomena termasuk efektivitas organisasi (misalnya Cameron 1985, Zammuto &
Krakower 1991, Smart & St John 1996), kinerja bisnis (misalnya, Deshpande,
Farley dan Webster 1993), implementasi TQM (misalnya Shortell et al. 2000), pemasaran
strategi dan kinerja (Baker & Jon 1995).
Faktor Manusia Internasional (2004) Organisasi Budaya Questionnaire (OCQ)
dirancang sebagai alat praktis pengukuran dan pengelolaan
perubahan budaya organisasi. Ini adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasi budaya
yang ada di
sekarang beroperasi di organisasi. Yang OCQ tidak mengkategorikan organisasi
budaya ke tipe tertentu tetapi menggambarkan hal itu dalam hal karakteristik dominan,
perilaku dan sikap. The OCQ terdiri dari 130 pertanyaan yang berkaitan dengan 13 lokasi
dimensi budaya organisasi: Kepemimpinan, Konflik manajemen, Produktivitas,
Inovasi, Partisipasi, Komunikasi, Pengambilan keputusan, tujuan Organisasi
integrasi, Struktur Organisasi, HR manajemen, Customer fokus, Profesionalisme
dan Fun. Anggota suatu organisasi akan diminta untuk memutuskan apakah pernyataan
menggambarkan ciri utama organisasi mereka atau tidak. Pilihan lebih lanjut di OCQ
adalah memilih untuk menggunakan skala lima poin bukan sederhana 'Ya', 'Tidak', dan
'Jangan
tahu pilihan '. Responden diminta untuk menilai apakah pernyataan didominasi
menggambarkan perilaku dan / atau kepercayaan dalam organisasi dan diberi lima pilihan
dari 'Hampir selalu' untuk 'Jarang'. Tanggapan dapat dianalisis untuk seluruh
organisasi atau untuk setiap departemen.
Budaya organisasi Inventory (oci) adalah tool yang lain untuk mengukur organisasi
budaya, yang telah dipasarkan secara komersial oleh penelitian, dan perusahaan konsultan
Synergistics Manusia Internasional. Instrumen ini dikembangkan secara empiris telah
digunakan
dalam berbagai komersial, pemerintah, not-for-profit dan pendidikan
organisasi di seluruh Selandia Baru dan Australia (Synergistics Manusia Internasional
2003). Alat ini awalnya diteliti dan dikembangkan oleh Cooke dan Lafferty (1987).
Cooke dan Szumal (2000) kemudian memberikan gambaran mengenai bagaimana tool dapat
diterapkan.
Pada dasarnya, oci menyediakan profil operasional suatu organisasi dari segi budaya
perilaku yang anggotanya percaya diharuskan untuk 'menyesuaikan diri dan memenuhi
harapan'
di tubuh organisasi mereka. Mengukur 'bagaimana hal-hal yang dilakukan di sini'. The oci
meneliti bagaimana anggota pengalaman organisasi budaya operasinya. Melalui

Page 25
41
anggota jawaban, langkah-langkah yang oci dua belas (12) berbeda dari pola-pola atau gaya
perilaku norma dan harapan bahwa anggota suatu organisasi dapat diharapkan
untuk mengadopsi dalam melaksanakan pekerjaan mereka dan berinteraksi dengan orang
lain. 12 pola
dikelompokkan menjadi 3 kelompok "gaya" dengan Prestasi, Self-actualising, Humanistik -
 mendorong dan afiliatif milik 'Konstruktif Styles'; Persetujuan,
Konvensional, Dependent dan Penghindaran milik 'pasif / defensif Styles';
Oposisi, Power, kompetitif dan perfeksionis milik
'Agresif / defensif Styles'.
12 pola juga dikelompokkan dalam hal anggota kebutuhan: perfeksionis,
Prestasi, Self-actualising, Humanistik-mendorong, afiliatif dan Persetujuan
mewakili 'Kepuasan Kebutuhan'; Konvensional, Dependent, Penghindaran, oposisi,
Power dan Kompetitif mewakili 'Security Kebutuhan'. 12 pola juga digunakan untuk
mengukur budaya organisasi dalam hal orientasi dengan beberapa pola
khas yang berhubungan dengan 'Orang orientasi' seperti Self-actualising, Humanistik -
mendorong, afiliatif dan Dependent sementara beberapa pola lain yang terkait dengan
'Tugas orientasi' seperti Bersaing, perfeksionis, dan Prestasi. Gabungan
Oci skor tersebut kemudian ditransfer ke grafik melingkar untuk membentuk profil visual,
atau gambar, dari
organisasi budaya saat ini.
Mengingat adanya berbagai alat pengukuran budaya organisasi dan
metode, berhati-hati memilih metode yang relevan harus dibuat berdasarkan pada tujuan,
fokus dan tujuan masing-masing studi tertentu. Praktek terbaik tampaknya akan melibatkan
kombinasi pendekatan kualitatif dan kuantitatif disesuaikan untuk penelitian
pertanyaan diselidiki. Sebuah metode luas mungkin sesuai, mulai
dari peserta observasi dan mendalam dan wawancara semi-terstruktur ke beberapa
yang lebih baru-baru ini divalidasi perangkat penilaian budaya. Berita baiknya adalah:
penelitian
hasil-to-date 'menunjukkan bahwa ukuran berguna budaya organisasi yang layak, bahkan
jika tidak ada strategi pengukuran belum dapat dianggap sebagai "standar emas" '(Boan &
Funderburk 2003, p. 12).

Page 26
42
2,3
Implementasi IT
Pendahuluan
Masyarakat kita sedang diubah oleh teknologi yang terus berkembang adalah
mengubah cara kita melakukan sesuatu pada tingkat yang paling mendasar. Pada tingkat
individu,
hampir setiap aspek kehidupan sehari-hari kita tunduk pada inovasi teknologi. Kami
menjadi lebih dan lebih tergantung pada fleksibilitas, kehandalan, akses dan layanan
yang mereka berikan kepada kami. Teknologi informasi, khususnya, dengan mereka yang
populer
aplikasi seperti komputer, mesin fax, jaringan, televisi kabel, serat optik,
dan ATM dll memiliki semua memainkan peran penting dalam cara kita berkomunikasi,
bekerja, bermain
dan melakukan bisnis. Ketika era informasi kemajuan kita semakin berutang lebih dari kita
ekonomi dan kemajuan teknologi bagi aliran ide dan pengetahuan.
Akibatnya, hal itu menjadi lebih penting bahwa kita memiliki akses ke superior dan tepat
waktu
informasi (Beaumaster 1999, p.1). Strategis pentingnya informasi
teknologi (TI) dalam mengubah organisasi dan industri kini diterima secara luas.
Dari sikap organisasi, usia informasi dalam ayunan penuh dan organisasi
mengalami peningkatan dalam penggunaan berbagai teknologi informasi (ITS).
 Realistis, hal ini telah menjadi hampir tidak mungkin bagi suatu organisasi untuk beroperasi
tanpa
penggunaan satu atau lebih ITS (Beaumaster 1999).
Definisi istilah: IT & implementasi IT
Teknologi Informasi: Sampai tahun 1980-an, komputer terdiri atas hampir semua dari apa
yang
dianggap sebagai teknologi informasi. Cooper dan zmud (1990, hal 123) didefinisikan
teknologi informasi sebagai 'setiap artefak teknologi yang mendasari basis
terdiri dari komputer atau perangkat keras dan perangkat lunak komunikasi '. Saat ini
teknologi informasi telah menjadi istilah yang digunakan untuk menggambarkan dengan
cepat
kelompok memperluas peralatan, layanan, aplikasi dan teknologi (baik hardware
dan software) terkait dengan akses informasi, pengumpulan, penyebaran, pengolahan dan
penyimpanan. ITS sering dikelompokkan sebagai komputer, multimedia dan
telekomunikasi. Untuk
tujuan dari penelitian ini, teknologi informasi didefinisikan dalam arti luas dan
adalah salah satu di atas.
Implementasi IT: kamus standar definisi 'pelaksanaan "menyatakan bahwa
sebuah cara yang digunakan untuk mencapai suatu akhir, untuk memberikan rencana yang
jelas atau prosedur untuk
menjamin pemenuhan ... (American Heritage Dictionary 1981). Pelaksanaan

Page 27
43
teknologi informasi lebih rumit karena proses implementasi dapat
panjang dan ditarik keluar, dan dalam banyak kasus mungkin memiliki batas-batas samar.
Dalam paling
pengertian sederhana, implementasi TI adalah proses (melalui rencana pasti atau prosedur)
dari
mendapatkan yang baru atau berubah secara signifikan, sistem TI digunakan bagi mereka itu
dimaksudkan
(Turban 1993). Dari perspektif difusi teknologi, implementasi TI adalah
didefinisikan sebagai suatu organisasi usaha diarahkan untuk menyebarkan informasi yang
tepat
teknologi dalam komunitas pengguna (Cooper & zmud 1990).
2.3.1 Pentingnya implementasi IT
Teknologi informasi telah menjadi andalan dalam masyarakat kita: memiliki dampak pada
hampir setiap fungsi kehidupan kita. Kami telah benar-benar menjadi informasi dan
masyarakat berbasis teknologi. Beaumaster (1999, hal 50) menyatakan "Kebutuhan TI
efektif
pelaksanaan belum pernah lebih penting '. Dari perspektif internasional, yang
meningkatnya saling ketergantungan global dan semakin cepatnya perubahan permintaan
lebih
organisasi yang fleksibel dan adaptif (Malone & Crowston 1991). Malone and Smith
(1984) have defined organisational flexibility in terms of “vulnerability” and
“adaptability”. Effective implementation of IT would decrease vulnerability by reducing
the cost of expected failures and enhancing the adaptability by reducing the cost of
adjustment (Malhotra 1993). At the organisational level, considerable pressure is placed
on most organisations to make their operational, tactical and strategic processes more
efficient and effective. An increasingly attractive means of improving these processes
lies in today's wide variety of information technologies (Child 1987, Drucker 1987).
Presently, IT amounts to nearly one-half of US firms' annual capital expenditures and
increasingly affects how firms organise, do business, and compete (Keen 1991). Bahkan,
Jonscher (1983) suggests that the appropriate use of IT may be the principal source of
future growth for the US economy. As business needs evolve, a solid IT infrastructure,
consisting of hardware, software, and people is the only hope for keeping up (Kwei
1998).
Beaumaster's (1999) research results indicated that some of the most common roles of
IT in an organisation include:
• Enhancement of organisational operations (productivity/effectiveness)
• Facilitation and enhancement of information flow across the organisation and its
lingkungan eksternal.

Halaman 28
44
• A tool for increasing efficiency with regard to job/task performance and
providing the ability to handle more complex tasks
• A tool for information dissemination and sharing as well as for provision of
quick, efficient resources.
• Improved service delivery
• A decision-making tool for managers and supervisors at all levels
• A tool for improvement in a wide variety of areas
From a strategic management viewpoint, Ho (1996), King (1978) and Rockart &
Morton (1984) suggested that the three major roles for IT are administrative,
operational, and competitive. The administrative role signifies the scope of IT as the
automation of accounting and control functions. This role requires the deployment of an
efficient IT platform (ie hardware, software, and communication systems) for
administration and control and is independent of the strategic management of the
organisasi. The operations role is an extension of the first role and is distinguished by
the creation and deployment of a technology platform that creates the capacity to
automate the entire set of business processes as opposed to only the administrative
kegiatan. In contrast, the competitive role represents a significantly different approach.
Extending beyond internal, efficiency focus, the capacity now exists for organisations to
deploy new IT applications that leverage the information and technological attributes to
obtain different sources of competitive advantages in the market place. Attention is
being increasingly paid to the potential role of IT to shape the basis of competition
(Rotemberg & Saloner 1991).
IT has become the means of delivering the goods and services in some sectors, eg
financial services, airlines and retailing. For a service-oriented business, IT strategy
may be synonymous of its product-market strategy. By comparison, technology is
generally emphasized in manufacturing organisations. Therefore, IT is most likely to be
used in enhancing manufacturing processes and controlling manufacturing operations.
The application of IT in manufacturing organisations either adds to efficiency and
precision of manufacturing equipment or facilitates in collecting manufacturing
environment information (Ho 1996). The strategic role of IT from a manufacturing
perspective can be referred to as technology push (Scott-Morton 1991).

Page 29
45
In order to maximise the benefits from IT investments, organisations must understand
and manage their IT implementation processes. A major concern in such efforts is the
recognition by management of the critical issues to be raised and resolved for each of
the implementation stages (Cooper & Zmud 1990).
2.3.2 IT implementation in an organisation
Three eras of IT/IS evolution
This literature review grounds the study of IT implementation with its associated
pembangunan
deployment processes and its underlying issues in the field of
Management Information Systems (MIS). This particular grounding serves to describe
the issue as part of a management process, which is not yet nearly as well defined as
other management processes. Grounding this study in the MIS literature provides a
historical basis, which would be unavailable through the review of IT implementation
literature only. In addition, this particular foundation places MIS and IT implementation
in its proper field of study – management (Beaumaster 1999) – while still allowing for a
tractable body of literature. The study adheres to the Management Information Systems
(MIS) and Information Resource Management (IRM) schools of thoughts, which
provide a management philosophy purporting that information is a crucial asset in the
ultimate success of an organisation and as such should be managed rigorously (Synott &
Gruber 1981, Kerr 1991). The literature on MIS has developed over a thirty-year period
and reflects the development/maturation of information technology and the attendant
management philosophy and practices. This development has been described by some
researchers in evolutionary patterns of three main eras: Data processing (1960-1970),
Management information systems (1979-1980) and Strategic information systems
(1980-1990s) (Ward 1995). While this is certainly the case to some degree, one must
understand that the transitional periods, which are delineated by decade in the text, are
actually quite fuzzy in real life, and each information system still exists in some form
today (Beaumaster 1999). It should also be noted that the timeframe and prevailing
development stage for IT/IS evolution are evidently different in developed and
negara-negara berkembang. The review thus is mainly based on the Western literature.
The first era – Data processing – is primarily viewed as the era when the main focus
was on improving the efficiency of business through automation of basic information
proses. In essence, the management of actual technologies (mainly data processing

Page 30
46
related) took precedence over the management of information. Data processors and
information and technology professionals were isolated from executive management
and planning arenas (Ward 1995).
The second era – management information systems – focused on the improvement of
managerial effectiveness by satisfying widespread information needs. Informasi
technology was no longer just for the data-processing centre. This was the time when
microcomputers were introduced, effectively changing the technical and managerial
environments of organisations as well as having a considerable impact on their external
lingkungan. The power of computing shifted to a more decentralised situation and
with it came a shift in overall management practices. Managers at all levels of
organisations came to realise the power of information technology resources and began
to acquire their own systems to meet the needs that simple data processing could no
longer address (Marchand 1985, pp. 31-32).
The third and final era – strategic information systems – has its focus on improving
organisational or departmental competitiveness by affecting the overall business
strategies (Ward 1995; Weisman 1985; Theiruf 1994). Marchand (1985, pp. 27-34)
referred to this stage as knowledge management. Essentially, this concerns a shifting
emphasis from physical management of information and associated technologies to
management of information content and whole technology systems. The key to
managing information content is the successful application of information technology,
thereby maximising the benefits of the information. MIS at this level requires
recognition of numerous information technologies, widespread user involvement, and
significant planning and implementation strategies. One of the latest additions to MIS
literature is the concept of corporate information management (CIM) developed by
Strassman (1990). CIM stresses an organisation wide perspective on managing
information systems putting much of the responsibility in the user's hands making IS no
longer a purely autonomous and isolated area of information specialists in the past.
Strassman (1990) lays emphasis on the need to re-examine and redesign work processes
before adopting major IT systems in an effort to reduce functions, which would hinder
the measurable value which might be produced. He reasons that the ultimate aim is to
achieve the core missions of the organisation effectively and efficiently (Strassman
1990, hal. 493-510). The strategic information systems approach to MIS makes use of
strategic management techniques in their models and focuses on structure, strategy,

Page 31
47
systems, style, staff, skills and shared values, following the McKinsey 7S Model (Gluck
1986, p. 23).
IT implementation stages and levels
Beaumaster (1999, p. 53) outlined (See Figure 2.5) a simple 3-stage model of IT
implementation process based on the standard MIS process models (Davis & Olson
1985). A significant portion of the IT related literature refers to the process of IT
implementation as the “IT implementation process”. This addresses, in its most simple
context, a three-step process involving planning, procurement, and actual
pelaksanaan. In order to alleviate some confusion of titling the process “IT
implementation process” and having one of the steps of the process also labelled as
“implementation”, Beaumaster (1999) named the process “IT development and
deployment process.
Figure 2.4 IT development and deployment
IT Planning
IT Procurement
IT implementation
Source: Beaumaster, S 1999, Information technology implementation issues: An analysis ,
PhD dissertation, Virginia Polytechnic Institute, Blacksburg, Virginia, p. 53.
The IT implementation process is viewed as a combination of three integral parts, each
of which involves a separate set of internal factors and processes. Each part is necessary
for the success of the following one yet each encapsulates its own important process. Sebagai
seen in the figure, IT planning has direct impact on the procurement process, and vice-
versa – IT procurement and acquisition capabilities are directly related to planning
usaha. Procurement affects implementation, which has a direct impact on both the
procurement and planning efforts. The first stage ' IT planning ' provides a basic
stepping stone from which the rest of the process continues. The main focus of this
stage is generating the overall context of IT in the organisation by aligning it with
organisational directives, goals, missions, and strategies and generally includes
activities such as designing the systems, involving users etc. From the planning stage
 Page 32
48
the process moves on to procurement or acquisition processes . This is the first part of
the process where the ideas laid out in the planning stage begin to take shape. Beberapa
typical activities involved in this stage are investment analysis, risk assessment,
cost/benefit analysis, life cycle planning, and system acquisitions. Once all of the
necessary facets of the IT plan have been acquired, the plan can be formalised and
implemented . The efforts will be focused on putting the systems into practice, managing
change, developing necessary skills, evaluating the relevance and effectiveness of the
new systems. Each stage of the whole process closely related to the others – failure to
plan adequately impacts both procurement and implementation. Conversely, a
breakdown in implementation may inform future planning efforts or require review and
adjustment of the original plan. Without the procurement portion of the process,
implementation would be impossible. The acquisition of the proper technologies and
budgeting for future acquisitions are integral to effective implementation of IT. Tiap
stage of the implementation process demands careful considerations and foresight, as
they are symbiotically related (Beaumaster 1999, p. 54).
The 6-stage model of IT implementation (Cooper & Zmud 1990)
In 1987, Kwon and Zmud proposed a stage model of IT implementation activities
founded on Lewin's (1952) change model (Lewin's 1952 change model: Unfreezing
Mengubah
Refreezing). This IT implementation model was later modified to
incorporate some of the post-adoption behaviours developed by Zmud and Apple (1989)
(see Table 2.2).
As mentioned earlier, the phases of this IT implementation process model relate to
different stages of Lewin's change theory. Initiation is associated with Lewin’s
unfreezing stage; adoption and adaptation are associated with Lewin's change stage;
and acceptance, routinisation, and infusion are associated with Lewin's refreezing stage.
Cooper & Zmud (1990) noted that in practice, the actual implementation process may
not strictly follow this model's stage sequence and if the stages are thought of as
activities, some of which may occur in parallel. Such a model can encompass the
variety of IT applications and IT implementation processes observed in most
organisasi.

Page 33
49
Table 2.2 Six-stage model of IT implementation process
PROSES
PRODUK
TAHAP 1
Inisiasi
Active and/or passive scanning of
organisational problems/opportunities and
IT solutions are undertaken. Pressure to
change evolves from either organisational
need (pull), technological innovation
(push), or both.
A match is found between an IT
solution and its application in
 organisasi
TAHAP 2
ADOPTION
Rational and political negotiations ensue to
get organisational backing for
implementation of the IT application.
A decision is reached to invest
resources necessary to
menampung
implementation effort
TAHAP 3
ADAPTATION
The IT application is developed, installed
and maintained. Organisational members
are trained both in the new procedures and
in the IT application
The IT application is available
for use in the organisation.
TAHAP 4
PENERIMAAN
Organisational members are induced to
commit to IT application usage
The IT application is employed
in the organisational work.
TAHAP 5
ROUTINISATION
Usage of the IT application is encouraged
as a normal activity
The organisation's governance
systems are adjusted to account
for the IT application; the IT
application is no longer
perceived as something out of
the ordinary.
STAGE 6
INFUSION
Increased organisational effectiveness is
obtained by using the IT application in a
more comprehensive and integrated manner
to support higher-level aspects of
organisational work.
The IT application is used
within the organisation to its
fullest potential.
Source: Cooper, RB & Zmud, RW 1990, 'Information technology implementation
research: A technological diffusion approach', Management Science , vol. 36, no.
2, hal. 124-125.
A framework for IT implementation (Walton 1989)
Walton (1989) proposed a framework for IT implementation stressing the view on
integrating IT and the organisation (see Figure 2.5). The essence of Walton's theory is
that an extended implementation process comprises three phases. In the first phase,
management shapes the context before embarking on the development of a specific IT
sistem. The second phase is when the design of the IT system takes place. Ketiga
phase, the system is introduced, operated and diffused. The term 'implementation' is
given a variety of meanings in the IT related literature. Sometimes implementation is
limited to activities that introduce the systems but excludes the design process. Lain
cases, implementation refers to both the design and introduction of IT systems, but not

Page 34
50
to the activities that take place even earlier to create contextual conditions for a
successful employment of IT. Walton's idea of an extended implementation process
embraces all these activities. He agued that it is necessary to manage all of these phases
of the process effectively and moreover, the phases are interrelated and overlapping
(Walton 1989, pp. 3-4).
Figure 2.5 Walton's proposed framework for IT implementation
Phased
pelaksanaan
kegiatan
Key ingredients of
efektivitas
Hasil
Source: Walton, RE 1989, Up and running: Integrating information technology and the
organisation , Harvard Business School Press, Boston, MA, p.3.
With an emphasis on the implications of the relationship between ITs and organisations,
Walton argued that there are five specific aspects that must be part of any IT
implementation process: priority attention and commitment of resources; the process
must be an extended one; the process must be inclusive; organisational values must be
an integral part of the guiding factors; and IT requirements must be developed in
Fase Satu
Generating the context for
IT, eg, by aligning
business, organisation, and
IT strategies
Phase Two
Designing an IT system,
eg, by involving users in
the process
Phase Three
Putting the IT system into
practice, eg, by managing
the rate of change and the
development of skills
Alignment
Commitment/
Support/ Ownership
Competence/
Mastery
Business and
Human Benefits
 Halaman 35
51
conjunction and parallel with the technological and organisational aspects (Walton
1989, hal 31). The first aspect is related to the direct attention and leadership of top
manajemen. Walton stressed that this kind of leadership should provide a distinctive
dimension to the process and that is, the critical importance of commitment of
organisational resources – not only financial resources but also those, which are
educational and personnel related as well. The second factor is related to the life cycle
of the IT implementation process. The process must extend beyond the development
and implementation of ITs in the organisation and it must ultimately continue through
the evaluation and adjustment stages as well. In the fast-changing area of IT, conditions
change throughout the development and use of information systems. Selain
being extensive, the implementation process must also be inclusive as the impact of IT
on an organisation can be pervasive and demands the support and involvement of
individuals and groups across the entire organisation. The final two aspects deal with
the value base and on-going development of IT implementation. To be effective this
necessitates the infusion of organisational goals and missions into the process at the
very beginning. IT has such an impact on organisational outcomes that a clear
understanding of the preferred effects of the IT system is crucial. As an organisation's
goals and objectives are not static, neither are the requirements for IT. Interaksi
between IT and organisation is two way and changes over time, therefore, the
organisational and technological aspects of IT systems should be developed in parallel,
and if possible, be mutually adapted (Walton 1989, p. 31-32). Walton's view of IT
implementation is widely adopted due to its recognition of the importance of integrating
organisational goals and garnering support at a number of different levels.
Another approach suggests that considerations for IT implementation should
systematically cover all three major aspects of Intent, Content, and Process. Banyak
researchers advocate that new ITs should be implemented in phases, stressing issues
like the need for experimentation, learning, overcoming resistance, adaptation, infusion,
cost control, and technology transfer (Neo 1994, p. 317).
IT implementation issues and problems
Since their inceptions, ITs have been upheld by many people as a cure-all for a variety
of organisational ills, and in many cases, viewed as an antidote to poor performance –
efficiency through the miracle of IT implementation. What is too often ignored or

Page 36
52
forgotten amidst the discussions is that although ITs can provide a number of solutions
and benefits, they also introduce their own special problems and concerns into the
organisational setting. The implementation and subsequent use of ITs is a process of
interrelated steps. Faltering or mis-stepping at any of the implementation stages may
actually increase inefficiency, ineffectiveness, and promote any number of additional
ketidakpastian. ITs, in and of themselves, cannot solve all our problems (organisational or
otherwise), nor will they magically remove the various organisational and managerial
ills that plague us. According to Beaumaster (1999, p. 4), some of the prevalent
problems facing small and medium organisations implementing ITs are limited funds,
human resources, IT knowledge and expertise. Results of Beaumaster's (1999) research
showed that the most problematic issues with regard to IT implementation include:
• Rapidly changing technology: The dilemma being 'How does an organisation
plan for constantly changing and the often unknown future of information
technologies?' (p. 94). In average, new and/or major developments in IT may
occur in 8-12 months. By the time planned for technologies are actually
introduced and utilised in the organisation, they may be well into their
obsolescence. This creates problems not just for physical hardware and software
implementation but also for the human side of the process – this issue has a
significant impact on training, individual expertise and individual resistance
tingkat. In addition, costs of the technologies themselves change rapidly, thereby
making fiscal planning difficult task (p. 98).
• Inadequate and uneven individual IT expertise: Each individual within an
organisation has his/her own expertise and comfort levels with regard to
information technologies. Part of the IT planning and implementation processes
must review these individual levels. Needs analysis is not just important for the
organisation as a whole but for each individual end user as well. Nothing can
destroy the implementation process faster than disgruntled users (p. 99).
• Inadequate training: As mentioned above, individuals within the organisation
are typically at different levels of individual expertise, thus making the training
process difficult to organise. The actual training process is complex, regardless
of the size and scope of the organisation. In many cases, IT training must be
outsourced through external consultants or operations. This adds an additional
expense, planning problems, and logistic problems for management with regard
to timeframes and scheduling. Training is essential to effective IT

Page 37
53
pelaksanaan. Without the support and expertise of end users, no system can
achieve it full potential (p. 97).
• Lack of a strategic/formal plan: Lack of a strategic plan or use of a purely
informal plan provides little or no concrete directives for the acquisition or
implementation of ITs within an organisation.
• Fiscal/budgeting issues are particularly problematic to the IT planning and
proses pengadaan. Financial constraints may limit the choices of the most
suitable IT solutions and/or equipments. Information technologies generate a
variety of expenses. At the outset, their purchase can be quite expensive. Di
many cases, this necessitates acquiring technology over an extended time-line,
which in turn creates compatibility, upgradability, and standardisation issues.
The two key budgeting issues with regard to IT expenses are training and
pemeliharaan.
• Poor interdepartmental coordination: Effective IT implementation, which
enhances the organisation's operations, demands an approach to IT which is
coordinated at all levels of the organisation. ITs impact on the organisation as a
seluruh. Lack of interdepartmental coordination could result in any number of
ineffective outcomes ranging from duplication of systems, incompatibility to
total system failure.
• Resistance to change: One of the biggest roadblocks in the area of IT
implementation is that ITs often represent completely new or radical changes
for the organisation and its individuals. Human beings typically reach a certain
comfort level with regard to their abilities and work processes. For most people
new technologies represent a daunting learning curve and possible downsizing
of their jobs. This perception introduces fear of the unknown and uncertainty
into the implementation process and creates significant resistance to change.
The consequences could be very serious since most ITs do not function
independently of human interaction. Effective training and internal leadership
are keys to alleviating much of the change resistance inherent in IT
pelaksanaan. Users must reach new comfort levels and develop the expertise
and skills needed to make effective use of new technologies.
With a slightly different emphasis, Wilson's (1991) research findings indicated five top
barriers to the implementation of IT strategies as follows:
• Difficulty in recruiting or lack of appropriately qualified staff

Page 38
54
• Nature of business: Either the business itself is growing and diversifying at a
faster rate than IT strategy can cope with, or the environment in which the
business operates is so turbulent and volatile as to make a virtual nonsense of IT
planning (or both of these things together).
• Difficulty in measuring benefits: Wilson (1991) stressed that, crude measures of
money benefits can hardly apply to all areas of effectiveness.
• Lack of resources for user education: Apart from financial constraints, it should
be noted that this problem might well be the results of a failure to recognise that
such resources will be needed.
• Existing IT investment, which might present additional problems and
requirements in terms of compatibility, upgradability, integration and
transitional operations. The costs are very much more than buy new hardware.
Apart from the obvious things like rewriting programs, procedures, and the
learning load on staff of a new operating system, there is also the new user-
education load.
In addition to the above, unsuitable technology, difficulty in gaining full approval for
the IT strategy and resistance to change were put forward as inhibiting factors for the
implementation of IT strategies.
The problems facing IT implementation in less-developed countries seem to vary from
those of the Western countries. In a study on information systems technology in China,
Ishman, Pegels and Sanders (1994, p. 301) reported that the major obstacles to IT were:
• User area management and others not understanding the computer and its
kemampuan
• Fear of reduction of jobs and other impacts because of computer-driven
efisiensi
• Lack of qualified personnel (eg managers with IT knowledge are in short
supply)
• Insufficient resources for investing in hardware, software and training
• Inadequate business management training
• Infrastructure obstacles: The telecommunications network is still poor, eg the
data transmission channels such as telephone lines are inadequate for
developing computer networks.

Page 39
55
The researchers' observations (as a result of over ten years teaching and consulting in
China) also pointed to some eminent problems facing IT implementation such as
(Ishman et al. 1994, p. 303):
• There is more than just sporadic resistance to using computer applications
paket
• Cultural, political and social barriers to new technological developments are
commonplace
• General knowledge diffusion is lacking
IT implementation success factors
While ITs are not the instant cure-all that many may view them to be, they are certainly
an asset and can provide a number of advantageous and effective solutions if properly
diadopsi. It is only through careful design, planning, acquisition, and implementation of
ITs that we may benefit from more effective operations and solutions to problems. Itu
successful implementation of ITs in any organisation depends on a multitude of
important and interrelated factors. Quite early in the history of IT, researchers
prescribed the importance of the following propositions for IT implementation: project
champions, top management support, adequate organisational resources, good
relationships between developers and user departments, user involvement,
communication, and a supportive organisational culture, for example, one that promotes
an attitude of trust (Walton 1989). These conditions continue to be important in today's
Lingkungan TI. As researchers and managers continue to lean how to implement IT
effectively, new approaches and factors have come to light. In his book “Integrating
information technology and the organisation”, Walton (1989, pp. 4-5) proposed three
key ingredients as essential for effective IT implementation:
1) Alignment of business, organisational, and technological strategies: In the
introduction and operation phase, this factor takes the form of Operational
alignment – The system in practice is consistent with the company's
technology, organisation, and business strategies, which are themselves
aligned.
2) Commitment of employees to and support of stakeholders for an IT system: As
implementation progresses, this ingredient becomes more specific and is
referred to as User ownership – The system in practice is owned by strongly
committed users.

Page 40
56
3) Competence of employees or user mastery: The system in practice (and the
task purpose it serves) is mastered by its users, who continue to learn and who,
ideally, influence the system's further evolution.
Walton stressed that deficiency in any of these areas can be harmful. Misalnya
without alignment, energy generated by system ownership and user mastery can be
misdirected and wasted. Without a feeling of commitment and support by users, the ITs
might not be fully utilised. Without users' competence, strong commitment and
alignment may see users engage the IT system with enthusiasm and for the right
purpose, but ineffectively.
Success factors have also been identified with regard to specific stages of the extended
IT implementation process (Walton 1989). Wilson's 1991 research pointed to two main
factors leading to successful implementation of IT/IS strategies:
1) Appropriate choice of systems: For example: a system that meets the business
needs and quickly adjusts to changed business needs or a system that has high
level of acceptability by users. To some extent, this factor refers to the
Alignment factor recommended by Walton (1989).
2) Senior management and Board support for strategies: Emphasis is made on the
need for senior management to extend their interest beyond the stage of
preparing the IT/IS strategies to subsequent stages of the IT implementation
proses. Enthusiastic backing from, and the direct involvement of the senior
management is important. The senior managers have a natural inclination
towards using IT and the company is moving towards central business planning
which is fully compatible with the thinking behind the IT/IS strategies.
Thong, Yap & Raman (1997, p. 253) also stated that top management support is a key
factor for effective IT/IS implementation. In addition, he identified the external IT/IS
expertise (in the form of consultants and vendors) as the second most decisive factor for
successful IT implementation in small businesses.
2.3.3 IT implementation assessment
IT/IS researchers have attempted to assess IT/IS effectiveness in various ways. Itu
measures range from cost-benefit analysis, system usage estimation, user satisfaction,
incremental performance in decision-making effectiveness, information economics,

Page 41
57
utility analysis, and analytic hierarchy approach, to information attribute examination
(Srinivasan 1985). There seems to be no consensus among researchers on the
measurement of IT/IS effectiveness. Based on an extensive review of literature on IT/IS
effectiveness, DeLone and McLean (1992) concluded that it is unlikely that a single
convergent measure of IT/IS will emerge and they recommended multiple measures to
be used in future studies on IT/IS effectiveness.
According to Raymond (1985), the two dependent variables used as surrogate measures
of IT/IS success were user information satisfaction and level of system utilization. Pengguna
satisfaction has been judged by Hamilton and Chervany (1981) to provide the most
useful assessment of IT system effectiveness. The measurement instrument used by
Raymond (1985) for this variable is a 20-item instrument, adapted from the original 39-
item questionnaire developed and validated by Bailey and Pearson (1983). Itu
instrument uses 7-point semantic differential rating scales. User satisfaction is defined
as a multi-dimensional attitude towards various aspects of IT/IS such as output quality,
people-machine interface, IT staff and services, and various user constructs such as
feelings of participation and understanding. Level of utilisation was measured by two
items on which users rated their perceived frequency and regularity of IT/IS usage on a
7-point scale. In Raymond's (1985) research, the correlation coefficient between the
two items indicated the unidimensionality of this measure. Both of these measures
related to the IT/IS in its entirety rather than to a specific application, thus enhancing
user comparability across organisations.
Walton's (1989) 2 major criteria for assessing IT/IS effectiveness
According to Walton (1989), the assessment of IT implementation effectiveness should
be based on two major criteria: Economic results and human effects. Economic or other
commercial results are usually the most direct index of how well an implemented IT
system is realising its potential. Walton argued that human factors should also be an
essential indicator in determining the level of success of an IT implementation. Itu
results of an effective IT implementation, therefore, have to be twofold (p.4):
1) The economic purposes of the organisation should be well served by the
implemented IT system, for example, by improvements in productivity,
innovation, service, delivery and so forth.
2) The IT system's effects on the organisation's members should be positive, for
example, enhanced satisfaction and development.
 Page 42
58
An IT implementation assessment instrument developed based on this approach would
have two main parts with items addressing factors such as productivity, profitability,
service delivery etc listed under the Economic/Business Indicators part, and items
addressing user satisfaction, personal development etc under the Human Benefits
Indicators part.
IT implementation effectiveness measurement (Thong, Yap & Raman 1997)
In a 1997 research on the impacts of IT/IS environment factors on IT implementation
success in small businesses, Thong, Yap and Raman (1997) developed an IT/IS
effectiveness assessment instrument consisting of three main measures of user
satisfaction, organisational impact, and overall IT/IS effectiveness. The instrument is
briefly described in Table 2.3:
Table 2.3 An IT/IS assessment instrument
TINDAKAN
INDICATORS
SCALES
User satisfaction
1. Convenience of access
2. Currency of reports
3. Timeliness of reports
4. Reliability of reports
5. Relevancy of reports
6. Accuracy of reports
7. Completeness of reports
Average over 7 items,
each 7-point scale.
Adapted from
Raymond (1987)
Organisational impact
1. Pre-tax profit
2. Sales revenue
3. Staff productivity
4. Competitive advantage
5. Biaya operasional
6. Quality of decision making
Average over 6 items,
each 7-point scale.
Adapted from
DeLone (1990)
Overall IT/IS effectiveness 1. Overall IT/IS effectiveness
(overall evaluation of IT/IS
effectiveness – perceptual measure)
7-point scale
Source: Adapted from Thong, JYL; Yap, CS & Raman, KS 1997, 'Environments for
information systems implementation in small businesses', Journal of
organisational computing and electronic commerce , vol. 7, no. 4, hal 260.
ITP Instrument – Computer Science and Telecommunications Board (1994)
IT Profile (ITP) is another IT implementation assessment instrument developed for a
study commissioned by the Computer Science and Telecommunications Board of the

Page 43
59
National Research Council in 1991 (National Research Council 1994). The ITP looked
at a number of IT implementation areas (subcategories) across the organisation,
termasuk:
1) Evaluation of overall payoff of IT investments
2) Existence and time horizon of an overall IT strategy
3) Decision process for IT investments
4) Types of IT investments
5) Pre-implementation and post-implementation evaluations of each type of IT
investasi
6) Structural influence of IT implementation
7) User involvement
8) Performance metrics utilized
9) Primary causes of IT implementation failure
10) Other IT benefits not captured by program measures.
The instrument was used in both semi-structured interview and written survey
questionnaire forms. The results obtained were processed to give an overall assessment
of IT implementation performance and an understanding about both failures and
successes in IT implementation.
2.4 Nexus between organisational culture and IT implementation
2.4.1 Relationship between organisational culture and other aspects of an
organisasi
Academics, consultants and managers are increasingly interested in specifying
relationships among abstracted concepts such as culture, leadership, structure, and
strategy etc. so that they can add up in some way to organisational effectiveness
(Smircich 1985). Measures of organisational culture have been found to be related to an
organisation's ability to adapt to rapidly changing business demands, to remain
competitive, and to sustain high levels of performance. Such models portray
organisational culture as central to the operation and function of the organisation,
providing a shared vision that can serve as an effective guide to appropriate and goal-
directed social and individual behaviours (National Academy of Sciences 2001).
However, a substantial body of work also portrays a less positive view of organisational
budaya. In these models, organisational culture is viewed as a barrier to change and
often invoked as a reason for the failure of a change initiative. For example, Kotter

Page 44
60
(1995) cites the inability to anchor change initiatives in the organisation's culture as one
of the primary reasons that change efforts are not maintained. Aspects of organisational
culture such as resistance to change, ingrained attitudes, lack of understanding and poor
communication are often mentioned in the discussion of these failures. Culture, from
this vantage point, is seen as a force for organisational constancy and stabilization that
counters efforts to change. According to the Asian Productivity Organisation (APO
1994), corporate culture can influence organisational life in terms of seven basic
processes --- cooperation, decision making, control, communication, commitment,
perceptions and justification --- that lie at the heart of any organisation. Beberapa
organisational culture's manifestations may be apparent, but the underlying beliefs and
values are frequently unstated or not always obvious. Their subtle quality is easily taken
for granted. Corporate culture has its content and strength. While the content of culture
determines its effectiveness as it determines the direction in which culture influences
behaviour, its strength determines its level of influence or efficiency. Sebagai hasil
specific content, an organisation's culture could be positive or negative, depending upon
whether it is consistent with, and supportive to, the tasks and characteristics of the
organisation in question. A positive culture could help the organisation to (APO, p.
607):
• gain trust from the society
• make clear self identity and establish raison d'etre of the organisation
• strengthen its image
• enhance team spirit and commitment among its members
• provide members with confidence and pride towards their jobs
• guide management in decision making
• tide over difficulties and emergencies
• assimilate new employees into the organisation as members of the family
In all, the performance and chance of success of an organisation could be substantially
improved through the above-mentioned effect of having a positive organisational
budaya. The following part will briefly present how organisational culture closely
interacts with and influences various other aspects of an organisation.
OC and leadership
In his book Organisational culture and leadership , Schein (1992, p. 2) claimed that
organisational culture and leadership are 'two sides of the same coin, and neither can be

Page 45
61
understood by itself'. In fact, there is a possibility that the 'only thing of real importance
that leaders do is to create and manage culture and that the unique talent of leaders is
their ability to work with culture'. He also suggested that leaders have the most decisive
roles in the formation, evolution, transformation and destruction of an organisation's
budaya. Culture is created in the first instance by the actions of leaders and founders and
through the articulation of their own cultural assumptions; culture also is embedded and
strengthened by leaders. As the organisation and its culture develop, it is the leaders'
role to have an insight into the ways in which culture can aid or hinder the fulfilment of
the organisation's mission. When culture becomes dysfunctional, leadership is needed
to intervene and make desired changes happen. Often this is done by leaders articulating
and selling new visions and concepts, or, in other words, helping the group unlearn
some of its cultural assumptions and learn new assumptions. Such transformations
require conscious and deliberate destruction of undesirable cultural elements, and it is
this aspect of cultural dynamics that makes leadership important. Schein (1992, p. 317)
went on to suggest we recognise that 'the unique and essential function of leadership is
the manipulation of culture'.
OC and productivity / performance / effectiveness
For long, productivity increase has been attributed to the combination of such
production factors as people, technology, capital and information; organisational culture
as a determinant of productivity improvement did not receive considerations until the
1980-an. In the 1980s, when rapidly changing business environment led firms to
undertake management renovations so as to stay competitive in international markets,
many firms started paying attention to organisational culture as a means of coping with
management renovations. Nowadays, the significance of organisational culture in
performance improvement has been duly recognised (Yanagi 1994). In fact, there have
been a substantial number of researches focusing on the concept of culture and many of
these works claim that organisational culture makes a major difference to organisational
effectiveness (Ouchi 1981; Pascale & Athos 1981; Peters & Waterman 1982; Deal &
Kennedy 1982; Wilkins & Ouchi 1983; Tichy 1983; Kilmann 1984; Sathe 1985;
Webster & Sundaram 1999; Fisher & Alford 2000). Conceptually, organisational
culture should have a significant impact on the long-term performance of an
organisasi. In the short-term, it may be difficult to assess the performance impact of
organisational culture. However, an organisation may record spectacular success in the

Page 46
62
short run, but may eventually fail if it does not build a strong, positive culture as a
support to sustain it success (Rahman 1994).
Regardless of the size, industry, type or age of the organisation, organisational culture
affects many aspects of organisational performance (Fisher & Alford 2000), including
financial performance, innovation, customer and employee satisfaction. Beberapa studi
have shown the link between a company's culture and its financial performance (Barney
1986; Fisher & Alford 2000; Rotemberg & Saloner 1993). Sustained superior financial
performance is associated with cultural qualities that foster innovation and flexibility
(Barney 1986). Other studies have described a dynamic connection between CEO
performance, management team behaviour, and organisational culture that relates to
financial performance as well as customer satisfaction, employee satisfaction,
innovation and adaptability. 'Organisational culture is correlated with financial
kinerja. Financially successful companies are rated higher in training and
development, recognising performance, customer
satisfaction, downward
communications, openness to change, job satisfaction, job design, performance
facilitation, planning and work group performance' (Corporate Board 1997, p. 29).
Another important article addressing the linkage between organisational culture and
performance was published by Deshpande', Farley and Webster (1993). Concentrating
on Japanese firms, these authors found that higher levels of business performance were
most closely associated with a Market culture (symbolised by the Tiger – the culture
that emphasises the values of competitive aggressiveness and outcome orientation) and
an Adhocracy culture (symbolised by the Rabbit – the culture that emphasises the
values of flexibility and innovation). In a subsequent study of various developed
markets, Deshpande' and his colleagues also came up with an important discovery that
'the most successful companies all shared the competitive, achievement-oriented culture
symbolised by the Tiger' (Deshpande' in Jacobs 2002).
Another approach to studying the impacts of organisational culture is to investigate the
ways in which organisational culture 'fit' together with another aspect of the
organisation to provide optimal organisational performance. One of such researches was
conducted by Baker and Hawes (1995), in which the authors searched for an optimal fit
between an organisation's culture and its marketing strategy with regard to
organisational performance. The findings suggested that highest firm performance will

Page 47
63
occur when firms fit a relatively high level of marketing strategy use with a
'clan/adhocracy' culture.
OC and strategy
An organisation's culture can have decisive effects on the feasibility of its overall as
well as functional and departmental strategies. Many companies have found that they
can devise new strategies that make sense from a financial, product, or marketing point
of view, yet they cannot implement those strategies because they require assumptions,
values and ways of working that are too far out of line with the organisation's prior
assumptions (Schein 1989). One vivid example given by Schein (1989) was an “M”
company that built its business by developing – through an intensive effort in its
research labs – 'important' products that were 'useful to society'. Naturally, R&D,
expertise, specialist knowledge are highly regarded. When the company began
competing in a more diversified market, where product utility was not nearly as
important as product marketability, some managers argued for a more pragmatic
strategi pemasaran. Those managers wanted to decrease the research and development
budget, increase marketing expenditures, and teach their colleagues how to think like
marketers. But they were unable to convince key leaders, and therefore parts of the
company were left in a financially vulnerable position. Clearly, the traditions, values,
self-concepts, and assumptions about the nature of the business made some aspects of
the new strategy 'unthinkable' or unacceptable to these key leaders (Schein 1989, pp.
30-31).
OC and innovation
It has been stated in organisational studies that organisational culture is important as a
vehicle for implementing organisational change (Yeung, Brockbank & Ulrich 1991).
Although not all organisational change involves innovation, King (1990) asserted that
all organisational innovation involves change which ultimately is supported or hindered
by organisational culture. Various studies have acknowledged the existence of a
relationship between organisational culture and organisational innovation (Cherian &
Deshpande' 1985; Kotter & Heskett 1992; Detert, Schoreder & Mauriel 2000;
Zammuto, Gifford & Goodman 2000). Another research by Obenchain, Johnson &
Dion (2002, p. 26) also affirmed that organisational culture type is correlated with
organisational innovation. The study suggests that culture types of adhocracy, market
and 'balanced' (ie no-dominant) are associated with innovation implementation. Di

Page 48
64
particular, the dominant culture type of adhocracy is affiliated with higher total
organisational innovation, higher technical innovation and higher administrative
innovation more than the culture designations of market, 'no-dominant', clan and
hirarki.
OC and quality management
A supportive organisational culture is often cited as a key component of successful
quality improvement initiatives (Boan & Funderburk 2003). However, there is also
substantial evidence that organisational culture can account for a significant portion of
the variability in quality improvement efforts. Some authors (Weick & Sutcliffe 2001;
Chenoweth & Kilstoff 2002) assert that quality improvement generally has had modest
success because of the failure to address organisational culture. Macleod & Baxter
(2001) note the difficulty in implementing successful total quality management (TQM)
initiatives; four of five initiatives fail – despite the consensus that such efforts are
essential to long-term organisational success. It has been suggested that one of the
contributing factors to this outcome involves the stabilizing role of organisational
culture which implies that culture acts as a counter to efforts to change, even when the
change is constructive. In some other researches (Fairbairn 1997; Kekale 1999),
attempts were made to identify which TQM approach or program is best suited to a
particular type of organisational culture. Kekale (1999) suggested a theory of
“match/mismatch' between the organisational culture types and the types of quality
tools to be used when a match means implementing the tools require no or little change
in organisational culture and mismatch means culture-based resistance is likely, or
special cultural change programs are probably needed. Kekale's match/mismatch
working theory is presented in Figure 2.7:

Page 49
65
Figure 2.6 Organisational culture & TQM tools match/mismatch working theory
ORGANISATIONAL CULTURE TYPES
TYPES OF QUALITY TOOLS
TYPE 1
“Rules orientation” type of
organisasi
TYPE A
Those which emphasise production control
aspects such as systematic measurement and
control of work, standardised quality systems,
and statistical control methods
TYPE 2
“Relationships orientation” type
of organisation
TYPE B
Those which include a scientific approach to
one's own job, teamwork methods. Metode
designed to assess quality in an organisation-
wide, rather than task-specific meaning
TYPE 3
“Innovative leadership” type of
organisasi
TYPE C
Those which emphasise “soft” quality
characteristics, such as open management styles,
delegated customer responsibility and staff
autonomy; “customer delight” and self-
assessment tools
Cultural match
Cultural mismatch
Source: Adapted from Kekale, T 1999, 'The effects of organisational culture on
successes
and failures in implementation of some total quality management approaches',
Bristol Business School Teaching and Research Review , Issue 1, Autumn, ISSN
1468-4578.
OC and human resources management (HRM)
Interest with organisational culture has also evolved with HRM. The developments
show the refocusing on people ie human resource as a means of sustaining competitive
keuntungan. There has been a strong association between HRM and organisational
culture with many HR specialists suggesting culture is in the domain of the HR
manajer. Textbooks and journals have suggested HRM to be sensitive to the beliefs,
principles, ethics of the organisational culture of their organisations and go even further
to advise that organisational culture should be managed through HR policies, practices
and systems (Alu 2003). It is logical to assume organisational culture is inevitably
entwined with HRM. In other words, organisational culture is inextricably linked to the
concerns of human resource management. Alu (2003) suggested that one of the major
roles of the centralised HR department is the development and management of
organisational culture. This would therefore imply that there is a wider range of

Page 50
66
activities in HRM than in the traditional list of HRM activities and services, which
include planning the organisation's human resource needs as well as meeting those
needs through recruitment and selection. This includes the planning and forecasting the
organisation's short and long-term human resource requirements. This is emphasised by
generating a pool of people who fit in with the culture of the organisation. The priority
here is to be able to select people with the core competencies ie the relevant skills and
experience required to carry out the job, and who are compatible culturally with the
organisasi. In a sense, recruitment and selection, if used properly, can be a good tool
to manage the culture of an organisation by getting the organisation employees with the
required personality attributes and skills.
Appraisal and compensation, which is another key function of HRM, could also be used
for management of organisational culture. Appraisal is a formal structured system of
measuring, evaluating and influencing employees in the conduct of their work. Ini
appraisal systems possess components, which can be used in a variety of ways to reflect
various cultural orientations as well as to promote the development of certain cultural
karakteristik. The nature of an appraisal system's impact depends on the nature of the
organisational culture. An organisation that desires a culture where achievement is
paramount would most likely favour a system based on results – a system used by many
organisasi. This can be manifested in what is actually being appraised (eg
behaviours or results) and the methods of appraisal used (eg objective or subjective
metode). The objective methods measure outputs of workers while the subjective
mengevaluasi kinerja mereka.
The reward system exhibits another way of influencing organisational culture. An
organisation's reward system can be viewed as a statement of its values, beliefs and
asumsi. It plays a similar function to organisational culture in that it also specifies
rules for what employees should or should not do to receive rewards (in other words, to
be accepted, approved and appreciated) in the organisation.
The HR department handles the induction and training processes in an organisation.
Organisational culture is perpetuated through a variety of interactive mechanisms
during the early stages of employment, due to their susceptibility to new suggestions
and ideas for ways of behaving and solving problems. Facts could be made more
memorable if incorporated into a series of narratives, which are easy to identify with.

Page 51
67
Some forms of training such as role-play, where employees are shown the required
course of actions expected and the values the organisation places on it, can help
strengthen the organisational culture. It is, therefore, suggested that training and
development are paramount to HRM to support and uphold the organisation's
philosophies and values, which are obviously an important part of its culture.
OC and technology / IT
It is a common statement that we are now living in an era of rapid technology
pembangunan. The adoption and implementation of new technologies, in many cases, is
imperative not only to improve productivity, efficiency or to cater to new demand and
requirements but also to ensure the survival of the business itself. 'The introduction of
any new technology into an occupation, organisation, or society can be seen as a
cultural change problem' (Schein 1989, p. 36). 'Occupations typically build their
practices, values and basic self-image around their underlying technology. Demikian pula,
organisation that is successful because of its mastery of a given technology develops its
self-image around that technology. If the technology changes in a substantial fashion,
the organisation or occupation not only must learn new practices but must redefine itself
in more substantial ways that involve deep cultural assumptions'. If a broad and simple
definition of organisational culture, as mentioned earlier, is “the way we do things
around here” then the introduction of a new technology into an organisation can
radically change the way things are done in the organisation. The success or failure of
integrating a new technology in an organisation is, to a large degree, dependent on its
ability to adjust or change its culture. The creation and/or existence of a certain cultural
environment may be essential to ensure the successful implementation of a new
teknologi. The new technology, once has been put in use in an organisation, in turn,
will dictate further changes in the organisation's culture. Many current examples can be
found in relation to the areas of automation and information technology. As stated by
Schein (1989), one of the strongest elements of an organisational culture is the status
system that arises out of the traditional technology, a system often based on the
possession of key information or critical skills. With the introduction of sophisticated
computerised information systems and automation, it becomes painfully obvious that in
many crucial areas the subordinates know more than the boss, or that groups who
previously had no power now have a great deal. People who are in power, with an
anticipation of such changes, realise that the best way to avoid the loss of their own
power is to resist the new technology altogether. Even if an arrangement of new power

Page 52
68
redistribution is so convincing that some employees and managers can go along with the
change, a second source of cultural resistance would be the uncertainty and anxiety
associated with the transition itself. The period of transition very likely would involve
some time when the very criteria of power and status would be so ambiguous that all
people involved in the transition would be made uncomfortable, even the ones who
would in the end benefit. If the new technology is to succeed, those advocating it must
recognise from the outset that the resistance to it is not to the technology per se but to
the cultural change implications of its introduction. Information technology is usually
brought in with the argument that the organisation will become more efficient and/or be
able to handle more complex tasks, and little attention is paid to the implications for
power realignments. And even when such power issues are dealt with, too little
attention is given to still another cultural factor – namely, that the new technology
brings with it its own 'occupational culture'. Only when change is under way do
managers realise that with the new technology comes a whole new set of assumptions,
values, and behaviour patterns developed in the organisation. Roughly said,
organisations can be assumed either to strive to use new technology according to values
built in technology and change the culture, or try to preserve the culture and use the
technology as far as it is possible without changing the values, rules or norms of the
organisation (Wastell et al. 1994). In reality, probably both are happening. However, it
argued (Juustila 1995) that for new technologies to be successfully implemented, an
organisation's culture has to adjust to the new technology to some extent, even though
the prevailing culture is sustained as far as possible. Cultural change is – in the context
of using new technology in organisations – transforming the object of work, language
and forms of action, in addition with new values and ideologies (especially in radical
changes that affect the organisation as a whole). Information technology (IT) transforms
the organisational structure, communication, information network, business and
political activities directly in some ways, and indirectly through the technology process.
These transformations contribute to the changes in the power structures of the
organisation which are culturally formed (Harrington 1991; Kuuti 1991). Dalam banyak
kasus,
organisational groups and individuals use technology as an instrument of power either
directly by controlling the development and use of technology, or indirectly by
controlling knowledge and information in organisations, by creating and moulding
systems of meanings from their perspectives and goals. In this sense, IT acts as a
mediator, sort of a mirror through which systems of meanings are created (Scarbrough
& Corbett 1992; Winter & Chuboda 1995).

Page 53
69
2.4.2 Nexus between organizational culture and IT implementation
More of the recent literature in the area of IT implementation discusses the impact of
organisational culture, which was almost absent from most of the early literature. Satu
of the widely held ideas with regard to organisational culture is that changes which are
most significant in an organisation will breed resistance and ultimately fail if they are
not accompanied by cultural changes (Schein 1992). Schein's (1992) analysis of this
relationship suggests that groups in organisations typically build their culture around
their underlying technologies. Any adjustment to power (eg, perceptions of power,
work habits or status), which may accompany IT implementation, may violate the
shared meanings and values of the organisation and thus, bringing about cultural-based
perlawanan. In support to this argument, Cooper (1994) refers to the relationship between
organisational culture and IT implementation as “The inertial impact of culture on IT
implementation”. According to Cooper (1994), the differences inherent in organisation
cultures can lead to resistance of IT implementation which can in turn increase the
likelihood of failed implementation. In essence, different cultures require different kinds
of information and technologies since they process information differently and they play
an important role in user satisfaction of ITs (Thompson & Wildavsky 1986; Tricker
1988; Kendall, Buffington & Kendall 1987). It should be stated that organisational
culture does not always have a negative impact on the implementation of IT. Bahkan,
has been pointed out in several researches that different cultural attributes and different
organisational culture types affect IT implementation in very different ways. Beberapa
cultural characteristics and cultural environments actually promote the chances of IT
implementation success, while some others might undermine the efforts made during
the process (Dasgupta et al. 1999; Hill et al. 1998; Harper & Utley 2001).
From a broader perspective, the relationship between organisational culture and IT
implementation may be better understood by examining the interactions between an
organisation and IT implementation in general. According to Walton (1989, pp. 29-31),
there are at least seven different ways in which IT and the organisation interact. An
analysis of these interactions explains why IT can not be implemented without
considering organisational change issues. First, for the new IT system to be effective,
new organisation policies or designs, such as a different distribution of authority, new
training programs, broader and more flexible jobs or different selection criteria, may be
diperlukan. Second, the introduction of an IT system may elicit unanticipated

Page 54
70
organisational dynamics, such as new contests for power, altered patterns of
communication, or more pervasive monitoring of behaviour. Third, in many cases, IT
itself may be further elaborated and revised by end users to better suit their personal
preferensi. Fourth, IT may create or promote new organisational solutions. Dalam banyak
ways, IT can change organisational practices and the ways businesses operate.
Advanced ITs enable organisational members to work together across space and time,
promoting the concepts of mobile offices and home-based professionals. In a way these
changes might make the concept of a centralised or decentralised structure more relative
since with the help of IT (especially advanced IT) an organisation might be able to
enjoy the flexibility and responsiveness characteristics of a decentralised organisation
while achieving the integration and control of a centralised organisation. Fifth, IT can
accelerate and refine organisational adaptation to changing conditions by early detection
of possible problems, often achieved with the help of quick, consistent and
comprehensive information. Sixth, IT systems and organisational forms can sometimes
be considered as alternatives since each is capable of performing similar functions
(often with regard to communication and coordination). Lastly, the introduction of a
new IT system can create opportunities for introducing organisational changes that
management might view as desirable independently of the requirements or potential
effects of the system. For example, management might set higher standards of
excellence, promote a more open communication style or a more organisation-wide
versus a territorial view following the implementation of a new IT system. Dapat
seen quite apparently from the above analysis that in most of these seven ways of
interactions between the organisation and IT, references can be made to aspects of
organisational culture to some extent. Therefore, organisational culture should be
viewed as a very important factor affecting the implementation of IT in an organisation.
In other words, as concluded by Walton (1989, p. 31), the IT implementation process
should be 'guided by organisational values'.
Although increasing attention has been given to organisational culture in recent IT
implementation literature, empirical research specifically addressing the relationship
between organisational culture and IT implementation is still sparse. Beberapa studi
merely aim to identify the social/cultural factors affecting IT implementation without
attempting to establish a model of how the relationship between these two
organisational variables work. In an extensive study by Hill et al. (1998), the following

Page 55
71
factors have been viewed as having an impact on IT adoption and implementation in the
sociocultural context of the Arab world:
• Social class / status in organisation
• Educational level
• Leadership in organisation
• Personal relations in work group and between levels of organisation
• Allegiance to family and kin group
• Communal world view
• Religion
• Valuing the past
• Face-to-face interactions
Sociocultural factors considered to be impediments for IT implementation has been
identified as (Hill et al. 1998):
• Loyalty to work group and/or national traditions
• Attitudes towards outside influences
• Fear of change
• Fear of loss of identity
• Fear of being controlled
• Conflict with personal values (eg religious)
• Lack of worker motivation
• Lack of education
• Isolation of IT departments
The following social and cultural factors are viewed as impetus for IT implementation
(Hill et al . 1998):
• Younger generations
• Top level managers as role models for workers
• Link to world system
• Increased knowledge base
Interestingly, the research results also indicated that “Teach children” and Western
education are viewed by some as impetus for successful IT implementation.
In another research by Dasgupta et al. (1999), existing Western models are tested and
extended to organisations in a developing country. The findings of the research support

Page 56
72
a model stating that IT adoption and level of IT implementation will be higher in
organisations that have 'high performance-oriented' cultures (as compared to
organisations that have 'high stability-oriented' cultures). In the study, the authors
classified organisational culture into two main types:
• Performance–oriented culture which is represented by five variables of people
orientation, team orientation, detail orientation, innovativeness and outcome
orientasi.
• Stability-oriented culture which is represented by variables such as
easygoingness (or lack of aggressiveness on growth and rewards) and stability
(or lack of predisposition towards change).
The researchers found a correlation between performance-oriented culture variables and
the level of IT implementation in the organisation and went on to state that
organisations with cultures that have high performance-oriented cultural values have a
high level of IT implementation. However, no significant relationship was found
between stability-oriented cultural values and the level of IT implementation. Karena
implementation of IT brings change to an organisation and since an organisational
culture that displays high stability-oriented values would naturally resist change, it is
logical to expect that stability-oriented cultural values are negatively related to IT
implementation, but such a relationship did not find support in the research. Penulis
of the study argue that probably, even stability-oriented cultures need to implement a
certain amount of IT to survive and be competitive in the current environment.
However, one of the final conclusions of the research confirms that organisational
culture is an important determinant of IT implementation in organisations and managers
should appreciate and carefully consider the role of organisational culture in adopting
and implementing ITs.
Another model of relationship between organisational culture and IT implementation
was proposed by Harper & Utley (2001) who conducted a three-year study to
investigate whether an organisation's cultural climate and its balance of concern for
production issues vs. people issues play a role in IT implementation success. Data
this study suggest a correlation between specific cultural attributes and the successful
implementation of information technology systems. More specifically, the authors
found that people-oriented rather than production-oriented cultural attributes exerted the
most significant influence. In the research, organisational cultures were assessed along
two parameters: (1) Degree to which an organisation's culture exhibits concern for

Page 57
73
people attributes (ie, fairness, trust, enthusiasm for the job, collaboration with others)
and (2) Degree of cultural concern for production attributes such as precision,
compliance, risk- taking, competition etc. An analysis of the results identified 5 types of
cultural styles (see also 2.2.2 B):
• Cultural style 1: High level of concern for both people and production issues
• Cultural style 2: High level of concern for people issues but low level of concern
for production issues
• Cultural style 3: Low level of concern for people issues but high level of
concern for production issues
• Cultural style 4: A compromise cultural style described by the balance of
average concern for both people and production issues.
• Cultural style 5: Little concern for people or production
IT implementation in organisations participating in the study was assessed and an
average IT implementation success score was assigned to each organisation. Itu
analyses were then conducted to determine what attributes in the culture and how
different cultural styles affect IT implementation success. Para peneliti menemukan bahwa
while an organisation's people-oriented cultural values were linearly related to the
successful implementation of IT, an organisation's production-oriented cultural values
were not. The analyses also revealed that organisations with cultural style 1 were the
most successful in implementing IT systems. In trying to determine if a particular
cultural orientation was more successful in implementing IT, an observation was noted
by the researchers. As the people-oriented component dropped, so did the IT success
skor. The overall IT success score for organisations with cultural style 2 was higher
than that of organisations with cultural style 3 although the former's production-
oriented component was much lower. In fact, IT success scores for organisations with
cultural style 2 were second only to those of organisations having cultural style 1. Di
order to determine which specific cultural attributes contributed to the most successful
IT implementation, correlation coefficients were computed for each of the cultural
attributes and the success scores for IT implementation. The analysis revealed the
following cultural attributes (in descending order) that had a significant positive
correlation with the successful IT implementation: autonomy, trust, team-oriented work,
flexibility and sharing information freely. Likewise, the following cultural attributes (in
descending order) were shown to have a significant negative correlation with IT
implementation success: rule-orientation, compliance, carefulness, preciseness, and

Page 58
74
prediktabilitas. The analysis further supported the earlier findings which asserted that
people-oriented cultural attributes dominated the successful implementation of IT.
Based on these results the researchers suggested that in essence, an organisation's
culture should be ideally balanced with both people and productivity components.
However, the organisation culture must adequately address appropriate human elements
to successfully implement IT systems. One should identify the attributes of the existing
culture and then begin the process to lessen or remove those cultural attributes that
prevent or slow successful implementation of IT, while establishing organisational
cultural attributes that support successful IT implementation (Harper & Utley 2001, pp.
11-15).
2.5 Conclusions
Good scholarship requires that the conceptual framework of any research should ideally
be underpinned by relevant theory and work already done in that area of research.
Hence, for purposes of the present research, existing literature and past researches were
perused with the intent of culling information on different aspects of organisational
culture and IT implementation in an organisation. It also necessitated exploring tools
used by other researchers to assess organisational culture and level of IT
implementation success. All this was to be looked at in the context of other works that
studied the relationship between organisational culture and other aspects of an
organisation in general and IT implementation in particular. Information from this
chapter was used to develop the research methodology in Chapter 5, explain the
findings in Chapter 6 and inform the recommendations in Chapter 7.

Page 1
17
Bab 2
Tinjauan pustaka
Budaya organisasi dan teknologi informasi (TI)
pelaksanaan
2,1 Pendahuluan
Era informasi telah tiba dengan kekuatan penuh dan teknologi bersama dengan segala
kemajuan di sini untuk tinggal. Meskipun usaha tampaknya semua tentang angka dan
membuat uang cepat, perusahaan lagi menyadari pentingnya tak terukur
tenaga kerja manusia mereka. Kesadaran baru-baru ini teori budaya organisasi
bukti bahwa "saatnya telah tiba untuk menulis makna dan emosi kembali ke dalam
organisasi '
(Gabriel 1991, hal 319).
Bab ini menyajikan suatu tinjauan literatur tentang berbagai aspek budaya dan organisasi
Implementasi IT dalam organisasi. Ini juga menjajaki pilihan alat yang digunakan oleh lain
peneliti untuk menilai budaya organisasi dan tingkat keberhasilan implementasi IT. Sebuah
review singkat dari beberapa karya mempelajari hubungan antara budaya organisasi dan
aspek lain dari suatu organisasi pada umumnya dan khususnya implementasi IT juga
disajikan dalam bab ini.
 Budaya organisasi 2,2
Bagian ini terlihat pada berbagai aspek budaya organisasi termasuk konsep,
Definisi, pentingnya dan komponen. Review singkat dari beberapa alat yang digunakan oleh
lain
peneliti untuk menilai budaya organisasi juga disertakan.
Berikut penggunaannya dalam penelitian yang masih ada, kedua istilah budaya organisasi
dan
budaya perusahaan yang digunakan secara bergantian dalam penelitian sekarang.
Budaya organisasi 2.2.1
A. Konsep dan definisi budaya organisasi
Konsep 'budaya organisasi' telah menjadi populer sejak awal 1980-an.
Seiring dengan semakin meningkatnya minat pada topik, sepertinya ada sedikit kesepakatan
di dalam

Page 2
18
literatur seperti apa 'budaya organisasi' sebenarnya dan, karena itu, ada
definisi dan perspektif yang berbeda mengenai topik ini. Beberapa mendefinisikan budaya
organisasi
sebagai aturan-aturan perilaku yang dapat diamati dalam interaksi manusia (Van Maanen
1979); beberapa orang sebagai
nilai-nilai yang dominan dalam suatu organisasi (Deal & Kennedy, 1982); orang lain sebagai
yang konsisten
persepsi dalam suatu organisasi (Robbins 1998). Salah satu definisi yang paling umum
budaya organisasi mencakup nilai-nilai bersama, kepercayaan, atau norma-norma (Beyer &
Trice 1987;
Tunstall 1983; Wilkins & Patterson, 1985; Martin 1985; Barney 1986; Kerr 1991)
(Chen, CS 1994). Sebagai ringkasan, Yanagi (1994, h. ii) menyatakan bahwa budaya
organisasi
dapat didefinisikan sebagai 'filsafat dan nilai-nilai bersama oleh anggota organisasi dan
pola perilaku mereka untuk menerjemahkan mereka ke dalam tindakan praktis '. Lain sering
disebut-untuk definisi budaya organisasi yang dirancang oleh Schein (1989, 1992).
Menurut Schein (1989), kebudayaan adalah sistem yang koheren dan asumsi dasar
nilai-nilai, yang membedakan satu kelompok atau organisasi yang lain dan sesuaikan dengan
pilihan.
Oleh karena itu, budaya organisasi menyiratkan 'suatu pola asumsi dasar - diciptakan,
ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu seperti belajar untuk mengatasi
masalah dengan
adaptasi eksternal dan integrasi internal - yang telah bekerja cukup baik untuk menjadi
dianggap sah dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang
benar untuk
melihat, berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah-masalah '(Schein 1989, hal
9).
Dari sudut pandang yang lain, budaya organisasi bisa dipandang sebagai 'alat
stabilisasi perilaku '(Graves 1986, hal 11). Pandangan ini didukung oleh Kramer (1974)
dan Foy (1974), yang menganggap budaya organisasi sebagai perekat yang memegang
organisasi bersama-sama - sebuah alat yang peserta berkomunikasi dan mengkoordinasi
usaha mereka - dan kebetulan sebuah cincin pagar yang memisahkan orang dalam dari luar.
Dalam 'An
pandangan alegoris budaya organisasi '(Frost, et al. 1985), sekelompok organisasi
 peneliti mencatat bahwa 'budaya organisasi berkaitan dengan asumsi bersama,
prioritas, arti dan nilai-nilai - dengan pola kepercayaan antara orang-orang dalam organisasi.
Beberapa orang melihat suatu budaya sebagai muncul untuk memecahkan masalah yang
ditimbulkan oleh situasi-situasi yang
orang jumpai dalam pengaturan organisasi; orang lain melihat budaya sebagai cara yang
orang menghadapi pengalaman. Beberapa berbicara tentang itu sebagai 'lem sosial'. Mereka
yang mengungkapkan
kepekaan terhadap gagasan budaya organisasi mengatakan bahwa apa yang dilakukannya
adalah sensitise orang
ke lebih lembut, kurang nyata, lebih halus aspek kehidupan organisasi. Membicarakan
tampaknya budaya organisasi berarti berbicara tentang pentingnya bagi orang-orang dari
simbolisme - ritual, mitos, cerita, dan legenda - dan tentang penafsiran
peristiwa, ide dan pengalaman yang dipengaruhi dan dibentuk oleh kelompok yang di
dalamnya

Halaman 3
19
mereka tinggal. Pendekatan ini menarik perhatian orang untuk artefak dalam organisasi dan
makna yang melekat pada mereka, dan kesadaran sejarah, masa lalu dalam organisasi
memiliki bantalan pada masa kini dan masa depan dalam organisasi-organisasi '. Meskipun
banyak
gagasan mengenai budaya organisasi tampaknya akan dianut oleh organisasi peneliti, ada
perbedaan-perbedaan penting dan bahkan perselisihan. Sebagai contoh, beberapa melihat
istilah
"budaya organisasi 'sebagai metafora - organisasi seperti budaya - dan mereka mencoba
untuk
memahami sifat-sifat budaya yang mungkin relevan untuk organisasi dalam bentuk
proses simbolik. Orang lain melihat budaya organisasi sebagai benda, sebuah entitas
objektif
( 'organisasi memiliki budaya') yang dapat diperiksa dalam hal variabel (independen
dan tergantung) dan terkait dengan hal-hal lain seperti kinerja, kepuasan, dan
efektivitas organisasi. Ada ketidaksepakatan mengenai di mana organisasi
kebudayaan berasal, apakah pikiran bawah sadar memainkan peran, apakah ada satu
budaya organisasi atau banyak budaya, apakah budaya organisasi atau budaya
dapat dikelola, apakah organisasi memiliki budaya, atau tempat untuk belajar budaya,
apakah dan bagaimana budaya organisasi dapat dipelajari dan apakah mereka harus
belajar di semua (Frost et al. 1985, hlm. 17-18).
Banyak definisi lain dari budaya organisasi telah diajukan yang
mirip satu sama lain hanya dalam ketidakjelasan. Sepertinya tidak ada satu elemen
detachable yang dapat memungkinkan budaya organisasi yang akan diukur (Graves 1986).
"Cara kita melakukan hal-hal di sini" mungkin pengertian yang paling umum dan mudah-ke
-
mengerti definisi budaya organisasi. Namun, konsep oversimplifies
dan rindu konsep-konsep yang mendasari kuat dan proses. Lebih baik untuk menganggap
budaya organisasi sebagai mengacu pada asumsi bersama, keyakinan, nilai dan norma-
norma,
tindakan-tindakan serta artefak dan pola bahasa dalam sebuah organisasi. Harus
dianggap sebagai badan diperoleh pengetahuan tentang bagaimana berperilaku dan berbagi
makna
 dan simbol-simbol, yang memfasilitasi semua orang interpretasi dan pemahaman tentang
bagaimana bertindak
dalam suatu organisasi. "Kebudayaan adalah keseluruhan yang unik, hati dan jiwa yang
menentukan
bagaimana sekelompok orang akan berperilaku. Budaya keyakinan kolektif yang pada
gilirannya membentuk
perilaku '(Organisasi @ Onepine 2003). Peran utama budaya organisasi adalah untuk
membedakan organisasi dari orang lain dan memberikan rasa identitas bagi
anggota. Budaya organisasi tidak perlu harus selalu logis atau
konsisten; dalam kenyataannya, mereka jarang ada dan dapat muncul sangat serampangan
dan kacau ke
luar. Dapat juga memiliki subkelompok dengan budaya yang berbeda dan dengan berbagai
agenda. Sebuah

Halaman 4
20
budaya yang kuat adalah salah satu yang secara internal konsisten, secara luas berbagi, dan
membuat jelas
apa yang diharapkan dan bagaimana keinginan orang-orang untuk bertindak dan berperilaku.
Poin penting yang dibuat oleh beberapa peneliti, sementara mengeksplorasi konsep-konsep
dan
definisi budaya organisasi adalah stres bahwa kebudayaan adalah dinamis, berkembang
proses, sama sekali tidak statis. Morgan (1986), misalnya, berpendapat bahwa budaya harus
dipahami sebagai aktif, hidup fenomena melalui mana orang-orang menciptakan dan
menciptakan kembali
dunia mereka. Schein (1989) juga menyatakan bahwa budaya organisasi berubah dari waktu
ke waktu dan
menjadi lebih tertanam ke dalam 'out-of-kesadaran' fungsi organisasi.
Kedua Morgan dan pandangan Schein kunci berarti bahwa individu mempunyai peran
penting
dalam membentuk dan memperbaiki budaya. Schein (1989, hal 2) menyatakan bahwa
'organisasi
budaya yang diciptakan oleh para pemimpin dan salah satu fungsi yang paling menentukan
kepemimpinan dapat
jadi penciptaan, pengelolaan, dan - jika dan ketika yang bisa jadi diperlukan --
kehancuran budaya '.
Meskipun fokus utama dari penelitian ini adalah budaya pada tingkat organisasi, juga
penting bahwa perhatian akan diberikan kepada masyarakat eksternal yang lebih luas,
konteks budaya
dalam organisasi yang tertanam. Budaya "berlapis" sebagaimana dinyatakan oleh
peneliti. Budaya menyerap banyak tingkat kehidupan sosial secara bersamaan. Beberapa
aspek
budaya hampir universal, seperti nilai tinggi ditempatkan pada ikatan keluarga dan baik
pengasuhan anak. Tema budaya lainnya merupakan ciri khas dari daerah seluruh dunia
(budaya daerah). Sebuah budaya menjadi ciri khas dari bangsa tertentu (nasional
budaya), atau bahkan kelompok sosial tertentu (organisasi / budaya perusahaan), sebagian
besar
karena hubungan locales tertentu dan pengalaman. Kadang laten stereotip
dan peristiwa-peristiwa sejarah yang dipupuk mereka membantu untuk membedakan tradisi
budaya
 setempat dan kelompok-kelompok yang berbeda (Beck & Moore 1985, hal. 335-336).
Budaya organisasi,
Oleh karena itu, harus dilihat dalam perspektif yang lebih luas, dengan pertimbangan karena
diberikan kepada
keterkaitan atau hubungan antara tema budaya di tingkat regional, nasional,
organisasi dan tingkat individu.
Meskipun berbagai definisi dan perspektif budaya organisasi, satu hal yang
universal di antara sebagian besar dari mereka, dan itu adalah sifat bersama keyakinan,
filosofi, norma-norma ... dsb Pada intinya, banyak menyatakan bahwa fungsi organisasi
budaya adalah untuk menciptakan perasaan 'esprit de corps' dalam organisasi (Van Maanen
&

Halaman 5
21
Barley 1985, hal 39). Jika memang demikian, maka kita harus berusaha untuk mengkaji
mengapa organisasi
budaya ini dianggap begitu penting dan berharga.
B. Meningkatkan pentingnya budaya organisasi dan riset pada organisasi
budaya
Budaya organisasi adalah kunci untuk organisasi keunggulan dan fungsi
kepemimpinan adalah pembentukan dan pengelolaan budaya (Schein 1992).
"Secara umum kita menemukan bahwa organisasi yang sukses luar biasa kuat dan biasanya
memiliki
budaya yang unik ... Kegagalan lemah acuh organisasi sub-kultur atau tua
sub-budaya yang menjadi sclerosed dan dapat benar-benar mencegah organisasi
adaptasi terhadap perubahan keadaan '(Hofstede 1980, hal 394). Pernyataan ini
lebih lanjut didukung oleh Graves '(1986, pp.142-143) temuan penelitian yang menunjukkan
persetujuan dengan suara bulat oleh semua CEO yang diwawancarai pada fakta bahwa: itu
adalah
penting, untuk kesuksesan bisnis, bahwa budaya harus kuat - bahwa orang-orang dalam
organisasi harus mengakui dan jika mungkin mengadopsi nilai-nilai dan sikap didukung oleh
pemimpin dan manajer senior (atau kunci mempengaruhi orang dalam
organisasi). Para peneliti tidak dapat menemukan kasus di mana budaya lemah tetapi
bisnis sukses.
Organisasi peneliti menjadi lebih sadar akan pentingnya
pemahaman dan meningkatkan kehidupan budaya organisasi. 'Satu studi dari kelompok
kinerja tinggi perusahaan-perusahaan di Amerika Utara menunjukkan bahwa memperhatikan
budaya organisasi merupakan unsur penting dalam keberhasilan organisasi '(Frost et al.
1985, hal 16). Melihat 'lembut' sisi organisasi, para peneliti menyatakan bahwa
'budaya organisasi mungkin sangat tepat sebagai wahana untuk menjelajah dan
memahami kehidupan di tempat kerja, dan untuk membuatnya lebih manusiawi, lebih
bermakna (Frost et
al. 1985, hal 21). Graves (1986) juga menegaskan pentingnya budaya perusahaan dan
perlunya strategi dan metode penelitian yang menyelidiki berbagai elemen dan
proses budaya organisasi. Dia berargumen bahwa kebudayaan adalah "satu hal yang
membedakan satu perusahaan dari yang lain, memberi koherensi dan kepercayaan diri dan
rationalises kehidupan orang-orang yang bekerja untuk itu. Budaya memenuhi kebutuhan
dasar untuk
afiliasi dan keamanan dalam upaya untuk menggambarkan sebagai kesatuan sebuah
pengelompokan yang mungkin tampaknya
 acak. Ini adalah meningkatkan kualitas hidup menjadi berbeda, dan aman untuk menjadi
serupa, dan budaya adalah
konsep yang menyediakan sarana untuk mencapai kompromi ini '(hal. 157).

Halaman 6
22
Organisasi pembelajaran, pengembangan dan perubahan terencana tidak dapat dipahami
tanpa
mengingat budaya organisasi sebagai sumber utama penolakan terhadap perubahan (Schein
1992).
Kemampuan untuk memahami dan menilai keterbatasan budaya sendiri dan untuk
mengembangkan
budaya adaptif adalah esensi dan tantangan utama kepemimpinan (Schein 1992).
Menafsirkan dan memahami budaya organisasi adalah suatu kegiatan yang penting untuk
manajer, peneliti dan konsultan karena mempengaruhi pembangunan strategis,
produktivitas dan pembelajaran pada semua tingkatan. Asumsi budaya baik dapat
mengaktifkan dan
membatasi apa yang organisasi dapat lakukan. Budaya organisasi didasarkan pada
seperangkat
sikap dan nilai-nilai, yang umumnya tumbuh selama bertahun-tahun dan dapat meningkatkan
atau mengganggu efektivitas organisasi.
'Sebuah pesan yang konsisten datang dari banyak orang menulis tentang budaya organisasi
yang mangers perlu menyadari kelompok mereka atau budaya organisasi karena akan
membuat perbedaan ... Kebudayaan telah menjadi unsur penting dalam manajerial
persamaan. Sebagaimana diterapkan pada organisasi, itu meluas ke antarpribadi rasionalitas
domain.
Manajer yang rasional perlu mengambil memperhitungkan budaya '(Smircich 1985, hlm. 58-
59).
Budaya organisasi telah ditunjukkan untuk 'mempengaruhi pekerja komitmen dan
identifikasi dengan kelompok dan organisasi, serta rasa keterlibatan mereka
dengan tugas pekerjaan mereka "(Louis 1985, hal 85). Sehubungan dengan isu perubahan
dan budaya, ada dokumentasi yang padat yang menghadap budaya organisasi telah
menghambat upaya untuk mengubah fungsi organisasi. Pemeriksaan kegagalan masa lalu
dalam
upaya pengembangan organisasi menunjuk ke peranan budaya sebagai kekuatan yang harus
kritis
dipertimbangkan dalam memengaruhi perubahan (Beer 1980). Bahkan, banyak peneliti
umumnya melihat
budaya sebagai 'kunci komitmen, produktivitas, dan profitabilitas' (Martin 1985, hal 95),
'sarana atau sasaran untuk perubahan yang besar komitmen, kontrol, produktivitas,
atau bahkan bawah-line konsekuensi '(Lundberg 1985, hal 169) (Wilkins 1983; Sproull
1979; Peters & Waterman 1982).
Efek dari kesalahpahaman budaya dapat menyakitkan karena tidak hanya individu tetapi
organisasi secara keseluruhan. Malu, tanpa disadari penghinaan, pelanggaran dan kegagalan
untuk
mencapai tujuan individu dan organisasi termasuk di antara konsekuensi umum.

Halaman 7
23
Pengalaman dari banyak manajer dan peneliti dalam bidang teori organisasi,
 strategi dan pengembangan organisasi semua menunjukkan bahwa 'budaya pemeriksaan
masalah di tingkat organisasi sangatlah penting untuk pemahaman dasar tentang apa
terjadi di dalam organisasi, bagaimana menjalankan mereka, dan bagaimana memperbaiki
mereka "(Schein 1989, hal
30).
Sifat dari budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi cara di mana
organisasi beroperasi dan efektivitas dalam mencapai tujuan; akibatnya, para
kontrol budaya merupakan topik yang sangat penting bagi mereka yang bertanggung jawab
untuk mengelola
organisasi. Beberapa alasan mengapa penting untuk memahami sebuah organisasi
budaya adalah:
• Hal ini akan menentukan tanggapan bahwa organisasi akan membuat masalah baru
dan tantangan. Mungkin memfasilitasi perubahan atau menjadi batu sandungan.
• Ini akan menentukan jenis-jenis orang yang tertarik pada organisasi dan
yang akan berhasil di dalamnya.
• Hal ini menentukan apa yang dianggap sebagai penting dalam organisasi dan memberikan
yang jelas
arah untuk merencanakan pelatihan dan pengembangan manajemen program.
Kegagalan untuk memahami dan mengelola budaya organisasi dapat menyebabkan banyak
waktu
yang terbuang untuk kegiatan yang tidak relevan dan bahkan konflik antara tingkat yang
berbeda dalam
organisasi, sinisme dan kekecewaan. Tanpa kontrol dari budaya, anak perusahaan,
departemen dan fungsi dapat mengambil budaya mereka sendiri. Sementara beberapa
perbedaan dalam
kebudayaan antara kelompok dalam organisasi yang sama dapat diterima atau diinginkan,
mungkin ada nilai-nilai inti, yang vital bagi kesuksesan organisasi dan harus
digunakan bersama oleh semua. Nilai-nilai inti ini perlu diidentifikasi dan tertanam dalam
budaya.
Melibatkan proses yang eksplisit tentang nilai-nilai apa yang penting bagi organisasi
dan membuat orang untuk memahami dan berkomitmen untuk nilai-nilai ini (Human
Faktor International 2004).
Schein (1989, hal 48) menyatakan 'gagal untuk memahami bagaimana budaya bekerja adalah
sama berbahaya
organisasi di dunia sebagai gagal untuk memahami gravitasi dan suasana di
fisik / biologis dunia '.
C. Berbagai aspek budaya organisasi
Sementara menjelajahi 'isi' dari budaya organisasi, peneliti tampaknya menggunakan lebar
berbagai pendekatan, metode dan istilah untuk menggambarkan apa yang mungkin budaya
organisasi

Halaman 8
24
mengandung dan / atau memerlukan. Beberapa istilah yang telah digunakan cukup sering
adalah
budaya organisasi komponen, elemen, dimensi, tingkat, dan variabel. Untuk
Misalnya, ketika membahas budaya organisasi, Schein (1989) dirujuk ke berbagai
'unsur-unsur budaya' seperti tata letak fisik kantor organisasi, aturan
interaksi yang diajarkan untuk pendatang baru, nilai-nilai dasar yang datang untuk dilihat
sebagai
 organisasi ideologi atau filsafat, dan yang mendasarinya kategori konseptual dan
asumsi yang memungkinkan orang untuk berkomunikasi dan menginterpretasikan kejadian
sehari-hari.
Ia membedakan antara unsur-unsur ini dengan memperlakukan asumsi-asumsi dasar sebagai
esensi --
budaya apa yang sebenarnya - dan dengan memperlakukan nilai-nilai dan perilaku seperti
yang diamati
manifestasi dari esensi budaya. Dalam arti, ia diklasifikasikan unsur-unsur tersebut menjadi
tiga
tingkat budaya (lihat Gambar 2.1)
Gambar 2.1 Tingkat budaya dan interaksi mereka
Sumber: Schein, EH 1989, Budaya organisasi dan kepemimpinan, Jossey-Bass, San
Francisco, hal 14.
Sebelumnya, Lundberg (1985, hal 171-172) telah menawarkan tampilan yang sangat mirip
dan dibedakan
empat (4) tingkatan makna tersendiri bagi organisasi budaya (diadaptasi dari Schein
(1981) dan Dyer (1982) (Lihat Gambar 2.2)
Artefak dan Creations
Teknologi
Seni
Terlihat dan terdengar pola perilaku
Nilai
Diuji dalam lingkungan fisik
Diuji hanya oleh konsensus sosial
Asumsi dasar
Hubungan dengan lingkungan
Sifat realitas, waktu dan ruang
Sifat sifat manusia
Sifat aktivitas manusia
Sifat hubungan manusia
Terlihat tetapi sering tidak
dipahami
Tingkat kesadaran yang lebih besar
Taken for granted
Invisible
Prasadar

Halaman 9
25
Gambar 2.2 Budaya organisasi - tingkatan makna
Artefak
PERSPEKTIF
NILAI
ASUMSI DASAR
Sumber: Diadaptasi dari Lundberg, CC 1985, 'Pada kelayakan intervensi budaya
organisasi ', Organisational Culture, Sage Publications, Beverly Hills, CA, hlm.
171-172.
Pada lebih terlihat atau dangkal tingkat budaya dan Schein rumusan Dyer
adalah artefak. Ini adalah aspek nyata bersama oleh anggota sebuah kelompok organisasi,
termasuk variabel verbal, perilaku dan atribut fisik. Juga termasuk yang seperti
 hal-hal sebagai bahasa, cerita dan mitos, ritual, simbol dan upacara, teknologi
dan seni yang digunakan oleh sebuah organisasi.
Tingkat berikutnya melibatkan perspektif: aturan dan norma-norma anggota kelompok atau
organisasi mengembangkan dan berbagi sosial dalam konteks tertentu. Mungkin perspektif
dipandang sebagai solusi untuk suatu set umum masalah yang dihadapi oleh organisasi
anggota dari waktu ke waktu. Mereka mendefinisikan dan menafsirkan situasi kehidupan
organisasi
dan menetapkan batas-batas perilaku yang dapat diterima dalam situasi seperti itu. Mereka
relatif
beton dan anggota biasanya sadar mereka
Nilai-nilai dasar evaluasi adalah bahwa anggota suatu organisasi digunakan untuk menilai
'kebenaran' atau 'kesalahan' situasi, tindakan, benda dan orang-orang. Mencerminkan nilai-
nilai yang nyata
tujuan, standar dan tujuan dalam organisasi dan menetapkan juga dengan pelanggaran,
dosa, dan kesalahan. Meskipun lebih abstrak dari perspektif, mereka kadang-kadang dapat
diartikulasikan oleh anggota dalam pernyataan seperti itu sebagai organisasi 'misi' dan
'filsafat'.
Pada tingkat terdalam dari budaya organisasi adalah asumsi dasar, yang
diam-diam memegang keyakinan bahwa anggota tentang diri mereka sendiri dan dunia,
hubungan mereka
satu sama lain dan sifat dari organisasi di mana mereka bekerja. Terutama

Halaman 10
26
sadar, mereka mendukung tiga tingkat pertama di atas. Mereka dapat dilihat sebagai
implisit dan abstrak aksioma yang menentukan nilai-nilai, perspektif dan artefak dari
budaya organisasi.
Lain terkenal penulis, ide-ide yang mempengaruhi kerja organisasi, Geert
Hofstede, telah disajikan berbagai pendekatan dan perspektif tentang kebudayaan (di kedua
nasional dan tingkat organisasi) dalam berbagai penelitian dan publikasi (Hofstede
1980, 1986, 1991, 1993, 1994). Dia berargumen bahwa budaya organisasi harus
dibedakan dari budaya nasional. Budaya menampakkan diri, dari dangkal sampai
mendalam, dalam simbol-simbol, pahlawan, ritual dan nilai-nilai budaya Nasional berbeda
dll sebagian besar pada
tingkat nilai-nilai, sedangkan budaya organisasi pada tingkat simbol, pahlawan dan ritual,
bersama-sama diberi label 'praktek'. Hofstede (1980) mempelajari perbedaan kebudayaan
nasional
selama lebih dari lima puluh negara. Kebudayaan independen menunjukkan lima dimensi
nilai-nilai:
jarak kekuasaan; individualisme versus kolektivisme; maskulinitas versus feminitas;
penghindaran ketidakpastian dan Konfusianisme dinamisme.
• Power jarak: ukuran ketidaksamaan antara 'bos' dan bawahan, yang
Sejauh mana ini diterima.
• Ketidakpastian penghindaran: sampai sejauh mana yang nyaman dengan atau merasa
terancam oleh ambigu, tidak yakin situasi, sejauh yang dapat atau tidak dapat
mentoleransi ketidakpastian dan mencoba menghindarinya dengan mendirikan lebih struktur.
• Individualisme - Kolektivisme: sejauh mana bergantung pada suatu budaya dan
setia kepada diri atau kelompok. Dengan kata lain, itu adalah tingkat di mana satu
berpikir dalam rangka 'Aku' vs 'kami'; baik hubungan antara individu yang longgar atau
orang adalah bagian dari kelompok yang kohesif sepanjang hidup mereka.
• Maskulinitas - Feminitas (juga dikenal sebagai pemeliharaan versus prestasi
orientasi): sejauh mana nilai-nilai budaya perilaku tersebut sebagai
ketegasan, prestasi, perolehan kekayaan atau merawat orang lain, sosial
dukungan dan kualitas hidup.
• Konfusian dinamisme: dimensi kelima ini kemudian ditambahkan berikut
Hofstede's bekerja dengan Michael Bond (Hofstede & Bond 1988) yang berarti
untuk menjelaskan perkembangan ekonomi yang cepat dari beberapa negara Asia. Ini
dimensi mengacu pada promosi selektif set etika tertentu yang ditemukan di
Ajaran Konfusius. Ajaran tertentu yang mengarah pada pembangunan ekonomi
termasuk penghematan, ketekunan, rasa malu, dan mengikuti suatu hierarki. Lain
Konfusian kurang menekankan ajaran seperti tradisi dan melindungi wajah.

Page 11
27
Dampak jangka panjang atau jangka pendek orientasi juga dipelajari sebagai bagian dari
dimensi.
Perbedaan budaya nasional tercermin tidak hanya dalam solusi untuk masalah-masalah
organisasi
di berbagai negara, tetapi juga dalam keabsahan teori-teori manajemen di negara-negara.
Budaya nasional yang berbeda memiliki pilihan yang berbeda cara penataan organisasi
dan pola yang berbeda motivasi karyawan. Misalnya, mereka membatasi pilihan
penilaian kinerja, manajemen dengan tujuan, manajemen strategis dan
humanisation kerja. Dalam penelitian tentang budaya organisasi, Hofstede mengidentifikasi
enam
dimensi independen praktek:
• versus berorientasi proses berorientasi pada hasil;
• berorientasi pekerjaan karyawan berorientasi versus;
• versus profesional paroki;
• sistem terbuka versus sistem tertutup;
• longgar versus dikontrol ketat dan
• normatif versus pragmatis
Posisi suatu organisasi pada dimensi ini ditentukan sebagian oleh
industri bisnis atau organisasi yang masuk Skor pada dimensi juga berkaitan dengan
jumlah lain 'keras' karakteristik organisasi. Ini mengarah pada kesimpulan
tentang bagaimana budaya organisasi dapat dan tidak dapat dikelola. Dalam kasus
bisnis internasional, itu berarti penanganan baik nasional dan budaya organisasi
perbedaan pada waktu yang sama. Hofstede berpendapat bahwa "budaya organisasi
agak dikelola sementara budaya nasional diberikan fakta untuk manajemen; Common
budaya organisasi lintas batas adalah apa yang perusahaan multinasional tetap bersama-
sama. Sementara
mendefinisikan budaya sebagai "pemrograman kolektif terhadap pikiran yang membedakan
anggota salah satu kelompok manusia lain ', Hofstede (1991, 1997) menekankan bahwa
budaya bukan milik individu, tetapi kelompok. Batas-batas negara
biasanya batas-batas budaya, dan budaya nasional ditanamkan sejak lahir. Ini ada
hubungannya dengan
apa yang dianggap tepat, perilaku beradab di negara itu: Ini mencakup, misalnya,
bagaimana bertindak terhadap orang asing, kolega, keluarga; bagaimana menangani
seseorang, apakah akan
melihat mereka di wajah, ketika untuk mengundang mereka pulang etc ...
Beberapa peneliti lain, sementara mempelajari budaya organisasi, mencatat bahwa
 struktur organisasi merupakan determinan dari budaya, yaitu menciptakan struktur tertentu
jenis budaya tertentu, seperti tercermin dalam Charles Handy 's bekerja. Ia menguraikan
sederhana

Page 12
28
categorising kerangka budaya. Handy juga menggunakan empat (4) Dewa-dewa Yunani
untuk menggambarkan
nya pendekatan dasar dan budaya organisasi yang menghasilkan (Handy 1991). Empat
budaya organisasi sangat mudah bagi orang untuk memahami dan kelompok dengan mudah
mudah
mengidentifikasi dengan mereka dan mulai mengeksplorasi budaya mereka melalui model-
model yang ia gunakan:
• Peran Budaya: adalah mungkin yang paling mudah dan umum diakui semua
jenis budaya. Hal ini didasarkan di sekitar pekerjaan atau peran daripada kepribadian dan
yang ditunjukkan oleh apa yang kita cenderung berpikir sebagai hierarkis tradisional
struktur. Dengan demikian, sering disebut sebagai birokrasi - dikontrol oleh
prosedur, peran dan otoritas deskripsi definisi. Koordinasi adalah di
puncak. Posisi pekerjaan pusat. Kekuatannya adalah dalam kepastian, stabilitas dan
konsistensi sementara jelas berlawanan dari kaku dan lambatnya reaksi
dan penyesuaian adalah kelemahannya. Sebuah menciptakan budaya peran yang sangat
terstruktur,
stabil organisasi - birokrasi - deskripsi pekerjaan yang tepat, biasanya dengan
satu produk. Karena fokus pada peran budaya ini cenderung
impersonal, dan implikasinya membatasi, menekan upaya individu
perbaikan. Ini tidak perlu banyak berpikir untuk bekerja dalam peran budaya. Mengubah
Oleh karena itu relatif lambat dan sering hanya disebabkan oleh rasa takut - sama sekali
bukan
suasana terbaik untuk kemajuan.
• Tugas Budaya: adalah salah satu manajemen di mana pada dasarnya adalah berkaitan
dengan
sukses terus menerus dan pemecahan masalah. Kinerja dinilai dalam hal
hasil dan masalah terpecahkan. Meskipun terdapat struktur, itu fleksibel dan
mampu yang terbentuk dan direformasi tergantung pada tugas di tangan (lebih
fleksibel dan mudah beradaptasi). Handy (1991) menyamakan ke bersih di mana kekuasaan
berasal
dari persimpangan atau interstisi. Oleh karena itu, organisasi yang lebih longgar
terikat daripada model peran. Ini adalah sebuah pendekatan tim kecil - jaringan
organisasi - kecil 'organisasi' bekerja sama sama untuk memberikan suatu proyek.
Penekanannya pada hasil, pemecahan masalah, getting things done. Individu
diberdayakan dengan kebijaksanaan dan kontrol atas pekerjaan mereka. Power dan
menghormati datang
dari pengetahuan dan bakat individu daripada pangkat atau posisi. Kekuatan
dipengaruhi dari berbagai posisi tergantung tugas saat ini.
• Power Budaya: Ini adalah seperti sebuah web dengan laba-laba yang berkuasa. Mereka di
web ini
tergantung pada sumber daya pusat. Sinar kekuasaan dan pengaruh menyebar
dari tokoh sentral atau kelompok dan garis-garis komunikasi tidak memancar keluar
dari pusat ini, tetapi juga cara link di sisi organisasi. Dalam jenis
organisasi, kekuasaan berasal dari atas orang, dan hubungan pribadi
 Halaman 13
29
dengan individu lebih penting daripada gelar atau jabatan formal. Dominan
pengaruh hasil pusat dalam suatu struktur yang mampu bergerak cepat dan
menanggapi perubahan dan ancaman luar. Kemampuan ini diperoleh bukan dengan formal
metode tetapi oleh pemilihan seperti hati orang yang dalam posisi kunci
mampu 'menebak apa yang akan dilakukan Bos' tanpa membutuhkan sistem konvensional.
Budaya ini sering ditemukan dalam organisasi kewirausahaan kecil dan politik
kelompok tetapi akan sering gangguan saat mereka tumbuh sejak web lebih
sulit untuk mempertahankan dengan ukuran. Atau, budaya dapat bertelur anak perusahaan
webs.
• Person (Bintang) Budaya: The individu adalah titik pusat. Jika ada struktur,
itu ada hanya untuk melayani individu-individu di dalamnya. Budaya hanya ada untuk
orang yang bersangkutan; ia tidak memiliki tujuan super ordinat. Meskipun tidak umum
budaya untuk seluruh organisasi harus didasarkan, itu adalah non yang kurang ditemukan di
kecil
bidang perusahaan besar. Budaya adalah terdidik dan mengartikulasikan
individu, spesialis yang telah datang bersama-sama karena kepentingan bersama --
pengacara, peneliti akademis, konsultan dll ... Mereka mungkin menggunakan beberapa
Common
jasa kantor tetapi umumnya beroperasi secara independen. Mereka cenderung memiliki kuat
nilai-nilai tentang bagaimana mereka akan bekerja dan sangat sulit bagi organisasi untuk
mengelola. Organisasi - the "eksistensial" organisasi ada sehingga
individu dapat mencapai tujuan mereka misalnya universitas, praktek medis dan
kelompok profesional. Charles Handy (1991 - video) berusaha menjelaskan
mengontrol jenis organisasi ini sebagai 'seperti mencoba untuk menggembalakan
sekelompok tom kucing'.
Hal ini mudah diamati bahwa sementara dua model budaya fokus pada peran atau tugas,
yang
terakhir dua tempat penekanan pada individu.
Ketika meninjau berbagai pendekatan dan perspektif budaya organisasi,
Graves (1.986) dirujuk ke studi, yang menyatakan bahwa budaya organisasi terdiri dari
lima (5) variabel:
Komunikasi
misalnya Bagaimana reseptif adalah orang-orang tentang Anda untuk ide-ide Anda dan
saran?
Motivasi
misalnya Berapa banyak yang berharap untuk datang ke tempat kerja masing-masing
hari?
Pengambilan keputusan
misalnya Sejauh mana orang-orang yang membuat keputusan sadar
masalah di tingkat bawah di perusahaan?

Page 14
30
Control
misalnya Berapa banyak mengatakan atau pengaruh melakukan berbagai tingkat
hirarki terhadap apa yang terjadi di departemen Anda?
Koordinasi
 Sejauh mana misalnya dilakukan orang di departemen yang berbeda rencana
bersama-sama dan koordinasi upaya mereka?
5 variabel ini disebut 'variabel iklim' yang berkorelasi dengan empat (4)
'variabel kepemimpinan', sebagai berikut:
(1) dukungan Manajerial yaitu Tingkat dimana manajer menaikkan
bawahan perasaan berharga dan penting
orang-orang.
(2) Tujuan penekanan
yaitu Tingkat dimana manajer merangsang antusiasme
untuk mendapatkan pekerjaan.
(3) Work fasilitasi
yaitu Tingkat dimana manajer membantu para bawahannya
untuk mendapatkan kerja yang dilakukan dengan menghapus rintangan dan hambatan.
(4) Interaksi fasilitasi yaitu Tingkat dimana manajer membangun bawahan
kelompok menjadi tim kerja.
Para peneliti juga menunjukkan bahwa (1) dan (4) berurusan dengan karyawan sebagai
organisasi peserta (orang-variabel yang bersangkutan), sedangkan (2) dan (3) berurusan
dengan
karyawan sebagai anggota tim produksi (produksi-variabel yang bersangkutan) (Graves
1986, hal. 9-10).
2.2.2 Beberapa alat yang digunakan untuk menilai budaya organisasi
A. Diagnosis / penilaian budaya organisasi
Setiap organisasi memiliki budaya sendiri; budaya organisasi dapat positif atau
negatif, kuat dan unik atau lemah dan tak acuh. Umumnya, sebuah organisasi hasrat
budaya yang positif sebagai dukungan untuk pertumbuhan dan perkembangannya atau
setidaknya untuk menghindari
kegagalan. Namun, budaya organisasi mungkin tidak dibentuk dalam arah yang dikehendaki
setiap kasus (Rahman 1994). Sebagaimana dikemukakan sebelumnya pada bagian 2.2.1 / B,
luar biasa
organisasi yang sukses biasanya memiliki budaya yang kuat dan unik sementara gagal
organisasi telah lemah dan tak acuh budaya (Hofstede 1980). Para peneliti
tidak dapat menemukan kasus di mana budaya lemah tapi sukses bisnis. Akan tetapi,
ada kasus di mana budaya bisnis kuat tetapi tidak berhasil. Ini
karena budaya itu tidak sesuai dengan tujuan bisnis (Graves 1986).
Temuan ini pasti membawa kita kepada pertanyaan yang paling mendasar: Lemah budaya
atau

Halaman 15
31
kuat? Budaya benar atau salah? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini merupakan
substansi kritis
keberhasilan suatu organisasi dan ada datang peran dan pentingnya mengukur
dan mendiagnosis budaya organisasi.
Individu dan kinerja organisasi, dan perasaan bahwa orang-orang dalam
organisasi telah tentang organisasi, tidak dapat dipahami kecuali orang mengambil ke
account budaya organisasi. Sekarang ada banyak klaim bahwa organisasi
budaya dapat menentukan tingkat efektivitas organisasi dan individu
kepuasan, baik melalui 'kekuatan' atau melalui 'type' (lihat, misalnya, Deal &
Kennedy 1982; Peters & Waterman, 1982; Wilkins & Ouchi 1983) (Schein 1989, hal 24).
 Pertanyaan penting berikutnya adalah bagaimana untuk menentukan 'kekuatan' dan 'type'
dari suatu
budaya organisasi.
Juga telah diakui bahwa salah satu aturan emas manajemen bisnis:
"Jika Anda tidak dapat mengukur sesuatu yang tidak dapat mengelolanya '. Kata lain,
seseorang dapat
mengatakan 'Semakin mudah dan lebih akurat anda dapat mengukur sesuatu, semakin mudah
untuk
mengelola '. Yang lebih sulit, mahal dan dipertanyakan itu adalah untuk mengukur suatu
organisasi
kegiatan (atau bahkan kekuatan-kekuatan dan menyebabkan kegiatan-kegiatan yang
mengarah kepada mereka), semakin
manajemen akan cenderung untuk menghindar dari kegiatan atau faktor. Contoh khas
daerah seperti budaya organisasi, semangat kerja staf dan adanya atau tidak dari
kreativitas dan inovasi dalam organisasi (Conradie 2004).
'Manajer merasa kuat tentang budaya organisasi tetapi sampai sekarang memiliki beberapa
cara
berbicara tentang hal itu, masih kurang untuk mengukur itu '(Graves 1986, hal 22). Sebagai
salah satu yang terkenal
penulis dalam bidang studi organisasi Schein (1989, hal.136) telah mengatakan: 'Budaya
tidak mengungkapkan itu sendiri dengan mudah. Hal ini jelas ada, tetapi untuk
mengartikulasikan dan menggambarkannya memerlukan
kesabaran dan usaha yang besar '.
B. Beberapa tools / instrumen yang digunakan untuk menilai budaya organisasi
Mengingat pentingnya budaya organisasi, banyak peneliti, konsultan dan
manajer telah berusaha untuk mencari yang valid dan berlaku pengukuran
alat / instrumen untuk membantu memahami, mendiagnosa, mengukur dan mengelola
organisasi
budaya. Berbagai alat telah dikembangkan dengan berbagai kualitatif dan kuantitatif
pendekatan untuk mengukur budaya organisasi, membuat pilihan metode hitungan
tujuan dan tujuan dari penyelidikan tertentu. Dalam beberapa kasus, langkah-langkah
kualitatif

Page 16
32
mungkin memiliki keuntungan dalam penilaian aspek-aspek tertentu dari sebuah budaya
organisasi
misalnya sikap, kepuasan. Keanekaragaman alat pengukuran dan mencerminkan pendekatan
keragaman dalam perspektif pada isi, kadar, dimensi, dan tipologi
Pembentukan dan pengembangan budaya organisasi yang akhirnya menentukan apa
perlu diungkap dan / atau diukur dan yang perlu dilibatkan dalam proses. Untuk
Misalnya, Graves (1986) memulai penelitian mengenai budaya perusahaan mendiagnosis
dengan
argumen bahwa "Jika benar bahwa Anda dapat mengerti seorang laki-laki oleh perusahaan
dia terus, lalu
cara yang baik untuk memahami sebuah perusahaan adalah dengan orang-orang itu terus.
Anda mungkin mengukur
cara kelompok orang dari perusahaan yang berbeda bereaksi terhadap stimulus yang sama -
jika
 Reaksi mereka observably berbeda, maka dimungkinkan untuk mengklasifikasikan
kelompok.
Namun, tidak semua tingkat organisasi sama-sama dipengaruhi oleh budaya: di bagian
bawah
tingkat, itu adalah buku aturan, yang mendominasi, dan orang-orang berpindah dari satu
perusahaan untuk
lain hampir tidak terpengaruh oleh perubahan budaya. Hanya di tingkat senior yang
budaya memainkan peran yang penting dalam kegiatan perusahaan - tingkat di mana
'perusahaan
politik 'menjadi faktor yang harus diperhitungkan dalam kehidupan bisnis sehari-hari. Oleh
karena itu, dalam
mengukur budaya kita akan melihat, untuk preferensi, pada orang-orang yang tugasnya
adalah pemeliharaan
disiplin dan motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan '(52). Karena
logika, sampel Graves 'penelitian adalah populasi umum manajer senior - yang
"Imam besar" dari budaya organisasi (p.70). Manajer ini berada di tiga
tingkat manajemen yang berbeda: direktur, manajer senior, manajer menengah dan
dibagi menjadi 4 sub-kelompok yang berkaitan dengan 4 berbagai jenis organisasi mereka
datang dari:
rantai toko, instansi pemerintah daerah, perusahaan manufaktur dan asuransi broker.
Alat penelitian yang dipilih oleh Graves adalah Inventarisasi Ghiselli Penjelasan Sendiri
yang
mengukur sifat-sifat yang terkait dengan manajemen yang sukses. Persediaan adalah
kuesioner
terdiri dari enam puluh empat pasang kata sifat deskriptif pribadi, tiga puluh dua yang sama
positif, dan tiga puluh dua dari nilai negatif sama subjek. Dalam setengah dari pasangan,
yang
responden diminta untuk berdetak satu kata sifat dari masing-masing pasangan, yang ia
percaya paling
ciri baginya, baik kata sifat sosial mengacu pada sifat-sifat yang diinginkan. Dalam setengah
dari pasangan, ia adalah untuk mencentang kata sifat ia percaya paling mencirikan dirinya,
baik
kata sifat dalam pasangan ini mengacu pada sifat-sifat yang tidak diinginkan secara sosial.
Jawaban dikodekan,
mencetak gol, dihitung dan dianalisis menggunakan paket statistik untuk ilmu-ilmu sosial.
Itu
hasil yang disajikan di bawah sepuluh (10) judul, yang merupakan dasar sepuluh manajemen
sifat-sifat yang diwakili oleh enam puluh empat pasang kata sifat, yaitu:
•
Kebutuhan pencapaian
•
Kebutuhan aktualisasi diri

Page 17
33
•
Perlu kekuasaan
•
Need for pahala
•
 Kebutuhan keamanan
•
Kemampuan pengawasan
•
Intelijen
•
Inisiatif
•
Keyakinan
•
Ketegasan
Skor untuk setiap atribut dibandingkan antara subkelompok sampel dan
antara tingkat manajemen. Distribusi frekuensi dan korelasi antara
ciri-ciri secara umum dievaluasi. Korelasi untuk tiap jenis organisasi yang
dianalisis untuk membantu mengidentifikasi model umum budaya. Sebagai contoh, korelasi
statistik untuk perusahaan manufaktur menunjukkan bahwa ini adalah satu-satunya
kelompok di mana tidak satu pun dari
drive dikaitkan dengan kemampuan pengawasan. Hal ini sepertinya mengindikasikan bahwa
atribut bukan salah satu yang dicari oleh perusahaan secara konsisten. Pada
Sebaliknya, itu adalah satu-satunya kelompok untuk berhubungan dengan semua drive untuk
intelijen, seolah-olah ini adalah
dikesampingkan persyaratan dalam personalia perusahaan; yang sama berlaku untuk
ketegasan. Itu
model budaya kemudian menjadi salah satu mencari untuk menarik percaya diri, tegas
orang dan, dengan cara merangsang kebutuhan mereka untuk pencapaian dan kebutuhan
untuk diri
aktualisasi, meningkatkan kecerdasan (hal. 81). Hasil dari berbagai perbandingan,
korelasi, analisis faktor, analisis diskriminan, koefisien ... itu lebih dianalisis
dan disintesis untuk memberikan yang lebih jelas dan lebih komprehensif dari budaya
masing-masing
jenis organisasi diselidiki.
Beberapa metode penilaian telah dikembangkan dengan tekanan pada nilai
dinamis sistem pemodelan dan simulasi untuk memahami bagaimana interaksi kompleks
dapat
mempengaruhi perilaku organisasi (misalnya Bryant & Darwin 2003; Senge & Sternman
1992).
Tesis pendekatan berbagi pandangan budaya sebagai karakteristik yang muncul dari
interaksi antara individu-individu dan berbagai organisasi sub-sistem dari waktu ke waktu.
Oleh karena itu, budaya tidak terisolasi satu negara atau karakteristik perilaku yang dapat
mengamati secara independen dari konteks organisasi.
Schein (1989) memiliki pendekatan yang berbeda yang didasarkan pada argumen bahwa
pola asumsi yang mendasari nilai dan apa yang orang lakukan dalam suatu organisasi adalah

Halaman 18
34
esensi budaya dasar organisasi tersebut. Konsepsi ini mengarah pada argumen berikutnya
yang
Anda harus menyingkap asumsi-asumsi yang mendasari dalam suatu organisasi untuk
mengungkapkan budaya
 paradigma. Akibatnya, ia mengembangkan metode sepuluh langkah, yang digambarkan
sebagai
"Bersama eksplorasi melalui wawancara interaktif" (hal. 113-126). Sepuluh langkah
terlibat tercantum di bawah ini:
1. Entry dan fokus pada kejutan-kejutan
2. Pengamatan sistematis dan memeriksa
3. Menemukan yang termotivasi insider
4. Mengungkap kejutan, puzzlements, dan firasat
5. Bersama eksplorasi untuk menemukan penjelasan
6. Meresmikan hipotesis
7. Sistematis memeriksa dan konsolidasi
8. Mendorong ke tingkat asumsi
9. Abadi recalibration
10. Deskripsi tertulis formal
Yang mendasari asumsi-asumsi budaya, di mana paradigma budaya yang
bentuk organisasi, dinilai oleh posisi pada dimensi tertentu. Lima
dimensi budaya organisasi diagnosis dan analisis yang diusulkan oleh Schein (1989)
meliputi:
Dimensi 1: Hubungan Organisasi sifat
• Dasar identitas dan peran: siapa apa, mengapa ...
• Relevan lingkungan: Ekonomi, Politik, Teknologi, sosial budaya ...
• Posisi vis-a `-vis lingkungan-lingkungan: misalnya dominasi, ketaatan,
mengharmonisasikan, menemukan ceruk ...
Dimensi 2: Alam dari realitas dan kebenaran, dasar untuk keputusan
• fisik, sosial dan realitas subjektif: misalnya Sifat waktu, sifat
ruang
• Kriteria Pemastian - moralisme-Pragmatisme: Dasar untuk mengambil tindakan: misalnya
Tradisi; Agama / moral dogma; oleh orang bijak atau kewenangan; Rasional / hukum
proses resolusi konflik / debat terbuka; Trial and error; atau pengujian ilmiah.
Dimensi 3: Sifat sifat manusia
• Dasar sifat manusia: misalnya baik, buruk, netral
• hal berubah-ubah: misalnya tetap saat lahir atau tdk tetap dan perfectible
Dimensi 4: Sifat dari kegiatan manusia

Page 19
35
• Proaktif, "Melakukan" orientasi
• reaktif, "Menjadi" orientasi
• mengharmonisasikan, "Being-in-menjadi" orientasi
Dimensi 5: Sifat hubungan manusia
• hubungan manusia: misalnya Lineality-tradisi, hierarki, keluarga; Collaterality -
kerjasama kelompok, atau Individualitas-kompetisi
• Organisational hubungan: distribusi kekuasaan, keterlibatan, struktur,
resolusi konflik ...
Deskripsi langkah-langkah bersama-sama dengan panduan lengkap untuk wawancara
metodologi,
metode analisis yang digunakan dalam diskusi kelompok, contoh pertanyaan apa yang akan
bertanya, apa yang harus mengamati, untuk memeriksa dan mencari dalam setiap langkah
dan dalam hubungannya dengan masing-masing
dimensi spesifik disediakan. Hasil yang diperoleh dari seluruh proses
 dikompilasi, disintesis dan dianalisis untuk memberikan gambaran tentang asumsi dari suatu
budaya organisasi. Asumsi yang diuji untuk menunjukkan bagaimana mereka berhubungan
satu sama lain
dalam suatu pola bermakna - untuk mengartikulasikan paradigma. Hal ini dapat dilihat
bahwa Schein's
Metode ini didasarkan pada pendekatan proses konsultasi. Hal ini terutama alat kualitatif,
suatu
teori pemeriksaan berbasis artefak, nilai-nilai dan berbagi mendukung asumsi-asumsi dasar
menggunakan berbagai semi-terstruktur prosedur dan teknik observasi.
Budaya organisasi yang Denison survei (Denison 1990) adalah instrumen lain
yang bukti kepekaan terhadap perubahan organisasi telah disajikan. Alat ini
budaya organisasi menilai sepanjang empat dasar ciri-ciri budaya, yang disajikan
dimensi organisasi tertentu. Alat terdiri dari 60 item, yang digunakan untuk
menilai dan mengukur dimensi. Tabel 2.1 di bawah ini memberikan penjelasan singkat
mengenai
struktur instrumen.

Page 20
36
Tabel 2.1 Denison survei budaya organisasi (disesuaikan)
Sifat
DIMENSI
CONTOH ITEMS
Pemberdayaan
Keputusan biasanya dibuat di tingkat di mana yang terbaik
informasi yang tersedia
Tim orientasi
Kerjasama di berbagai bagian dari organisasi
secara aktif mendorong
KETERLIBATAN
Pengembangan kemampuan
Ada investasi berkelanjutan dalam keterampilan
karyawan
Nilai-nilai inti
Para pemimpin dan manajer "mempraktekkan apa yang mereka khotbahkan"
Perjanjian
Ketika perselisihan terjadi, kami bekerja keras untuk mencapai
win-win solution
KONSISTENSI
Koordinasi dan
Integrasi
Sangat mudah untuk mengkoordinasikan proyek-proyek di bagian yang berbeda
organisasi
Menciptakan perubahan
Cara yang dilakukan adalah hal-hal yang sangat fleksibel dan mudah untuk
mengubah
Fokus pelanggan
Pelanggan komentar dan rekomendasi sering mengakibatkan
perubahan
Beradaptasi
 Organisasi pembelajaran
Kami melihat kegagalan sebagai kesempatan untuk belajar dan
perbaikan
Arah strategis &
maksud
Ada misi yang jelas yang memberikan makna dan arah
pekerjaan kami
Tujuan & sasaran
Ada kesepakatan luas tentang tujuan
MISI
Visi
Kami memiliki visi bersama tentang apa yang akan organisasi
seperti di masa mendatang
Sumber: Diadaptasi dari Denison, DR 1990, Perusahaan dan organisasi budaya
efektivitas, Wiley, New York.
Budaya organisasi Denison's survei menawarkan multi-dimensi kuantitatif
penilaian utama ciri-ciri budaya organisasi. Penilaian juga
berkorelasi dengan ukuran kinerja organisasi. Denison (1990) berpendapat bahwa ini
pendekatan yang memungkinkan untuk penilaian dari cara-cara di mana organisasi (atau sub-
kelompok
dalam organisasi) berurusan dengan paradoks tampaknya bertentangan atau tujuan dan
tuntutan. Denison menganggap pemahaman tentang konflik tersebut sebagai penting untuk
mengembangkan
perilaku organisasi adaptif berkelanjutan, dan sejumlah studi telah melaporkan
bahwa pola ciri-ciri budaya kinerja tinggi organisasi dapat dengan jelas
dibedakan dari orang-orang dengan kinerja yang lebih rendah (Denison, 1984; Denison &
Mishra
1995; Fisher & Alford 2000). Dalam model seperti itu, budaya organisasi mungkin
dipandang sebagai sistem yang memungkinkan organisasi untuk membuat adaptif
terkoordinasi tanggapan
bersaing pada sejumlah tuntutan dan bahkan paradoks.

Page 21
37
Budaya organisasi profil (OCP) (O'Reilly, Chatman & Caldwell 1991) adalah
awalnya dikembangkan untuk mengukur orang-organisasi sesuai tetapi kemudian telah
digunakan
secara luas dalam berbagai penelitian sebagai alat untuk menilai karakteristik budaya
organisasi. The OCP berisi pernyataan nilai 54 (juga disebut item OCP - Lihat
Lampiran 1 - Profil Budaya organisasi item set) yang dapat menangkap umum
nilai-nilai organisasi dan karakteristik. Prosedur umum adalah untuk meminta responden
akrab dengan organisasi untuk menyortir 54 items ke dalam sembilan kategori mulai dari
paling tidak untuk sebagian besar karakteristik organisasi. Skor dialokasikan sesuai. Itu
OCP itu diuji dan dikembangkan lebih lanjut yang menyebabkan identifikasi tujuh
dimensi budaya organisasi yang mendasari OCP: Inovasi, Stabilitas, Respect
orang-orang, Hasil orientasi, Detil orientasi, Tim orientasi dan
Agresivitas. Tujuh dimensi yang sama telah ditemukan untuk menggolongkan perusahaan
di berbagai industri (Chatman & Jehn 1994) dan juga di antara sampel
perusahaan internasional (Hofstede et al. 1990). OPC dimensi yang juga mirip dengan tipe
pengetahuan budaya yang Sackmann (1992) ditemukan ada di satu organisasi.
 The OCP instrumen yang dikembangkan oleh O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) telah
diubah
dan dimanfaatkan oleh Harper dan Utley (2001) dalam 3-tahun studi di 18 perusahaan yang
terlibat dalam
pemerintah dan komersial. Lebih lanjut dengan penggunaan dari 54 atribut yang
mendefinisikan suatu
budaya organisasi, Harper dan Utley (2001, hal. 11-12) diplot gaya budaya di
kotak mirip dengan Blake dan Mouton's (1964) manajerial grid. Sumbu vertikal (peringkat
1-9) mengukur sejauh mana budaya organisasi menunjukkan kepedulian
orang atribut (yaitu, keadilan, kerjasama dengan orang lain, antusiasme untuk pekerjaan,
kepercayaan),
dan sumbu horizontal (juga peringkat dari 1-9) menunjukkan tingkat kepedulian budaya
untuk produksi atribut (yaitu, kepatuhan, berani mengambil risiko, presisi, persaingan). Di
dalam
masing-masing orientasi utama dari manajerial grid, atribut budaya spesifik yang
dipetakan terhadap implikasi budaya yang dikembangkan bagi mereka yang orientasi, untuk
menciptakan sebuah
atribut budaya grid (CAG). Grid lima posisi dari manajerial grid yang
digunakan untuk mengidentifikasi gaya budaya pada atribut budaya grid. Sebuah posisi
(9,9) pada
grid adalah posisi kerja tim dan menunjukkan bahwa organisasi memiliki tingkat tinggi
perhatian untuk kedua orang dan masalah produksi. Ini dipandang sebagai posisi yang
optimal,
karena organisasi yang mencari jawaban terbaik dengan memiliki semua
terlibat. The (9,1) memegang posisi bahwa jenis organisasi ini memiliki tingkat tinggi
perhatian terhadap masalah-masalah produksi tetapi rendahnya perhatian terhadap masalah
orang. Ini merupakan

Halaman 22
38
tipe otoriter budaya. The (1,9) mendefinisikan posisi country club budaya, di mana
masalah orang fokus dengan mengesampingkan masalah produksi. Asumsi di sini adalah
bahwa pekerja bahagia pekerja produktif. Sebuah kompromi gaya budaya menggambarkan
(5,5) posisi. Organisasi jenis ini berusaha untuk menyeimbangkan kejahatan yang
diperlukan di
organisasi dalam adil. The (1,1) mendefinisikan posisi gaya yang berbahaya
dasar pelepasan, yang memiliki sedikit perhatian bagi orang-orang atau produksi. Strategi
jenis organisasi ini bukanlah untuk membuat kesalahan, yang dilakukan dengan tidak
melakukan
sangat banyak.
Kerangka nilai-nilai yang Bersaing (CVF) pada awalnya disajikan oleh Quinn dan
Rohrbaugh (1983) yang tertarik dalam menentukan nilai-nilai yang diadakan sebagai
karyawan
berharga berkenaan dengan efektivitas organisasi. Penelitian mereka menunjukkan bahwa
nilai-nilai efektivitas organisasi berkumpul dalam empat kelompok. Dari ini, Quinn
(1988) disajikan sebuah model budaya organisasi yang didasarkan pada dua dimensi: (1)
proses organisasi (organik vs mekanistik) dan (2) organisasi orientasi
(internal vs eksternal), yang menghasilkan empat tipe budaya organisasi (Lihat Gambar
2.3). The 'klan' budaya (organik, internal) ditandai dengan penekanan pada
kekompakan, kerja tim dan komitmen terhadap organisasi di mana sebagai 'pasar'
 budaya (mekanistik, eksternal) ditandai dengan daya saing dan tujuan
prestasi. The 'adhocracy' budaya (organik, eksternal) telah sebagai fokus kreativitas,
kewirausahaan, dan dinamisme. Akhirnya, 'hierarki' budaya (mekanistik, internal)
ditandai oleh tatanan, aturan dan peraturan, keseragaman dan efisiensi. The CVF ini
lebih lanjut dikembangkan dan diadaptasi oleh Cameron dan Freeman (1991) dan
Deshpande, Farley
dan Webster (1993) yang memungkinkan perangkat untuk memeriksa budaya organisasi
yang lebih
tingkat dan mengidentifikasi implikasi lebih lanjut. Budaya empat jenis Adhocracy, Clan,
Hierarki dan Pasar ditugaskan ke CVF kuadran. Dalam kajian Asia, yang
peneliti menggambarkan keempat gaya budaya masing-masing sebagai Kelinci, Monyet,
Gajah
dan Tiger (Jacobs 2002). Konsep ini telah digunakan secara luas oleh Deshpande, Farley
dan Webster (1993 & 1997) di Asia dan lintas-budaya riset. Gambar 2.3
menggambarkan model tipe Budaya organisasi diadaptasi dari Quinn & Rohrbaugh
(1983), Cameron dan Freeman (1991) dan Deshpande, Farley dan Webster (1993).

Halaman 23
39
Gambar 2.3 CVF model berbasis budaya organisasi jenis
ORGANIC PROSES (fleksibilitas, spontanitas)
TYPE: CLAN - MONKEY
•
Dominan atribut: kepaduan,
partisipasi, kerja tim, rasa
keluarga
•
Bonding: Loyalitas, tradisi,
kohesi interpersonal
•
Penekanan strategis: Menuju
pengembangan sumber daya manusia,
komitmen, semangat
TYPE: ADHOCRACY - RABBIT
•
Dominan atribut:
Kewirausahaan, kreativitas,
beradaptasi
•
Bonding: Kewirausahaan,
fleksibilitas, risiko
•
Penekanan strategis: Menuju
inovasi, pertumbuhan, sumber daya baru
INTERNAL MAINTENANCE
(
smoothing kegiatan, integrasi)
EXTERNAL POSITIONING
(kompetisi, diferensiasi)
TYPE: HIRARKI - GAJAH
 •
Dominan atribut: Order, aturan
dan peraturan, keseragaman
•
Bonding: Aturan, kebijakan dan
prosedur
•
Penekanan strategis: Menuju
stabilitas, prediktabilitas, halus
operasi
TYPE: PASAR - TIGER
•
Dominan atribut:
Daya saing, pencapaian tujuan
•
Bonding: Tujuan orientasi,
produksi, persaingan
•
Penekanan strategis: Menuju
keuntungan dan pasar kompetitif
keunggulan
Proses-proses mekanistik (kontrol, keteraturan, stabilitas)
Sumber: Diadaptasi dari Quinn, RE & Rohrbaugh, J 1983, 'Sebuah model spasial efektivitas
kriteria: Menuju nilai-nilai bersaing pendekatan analisis organisasi ',
Management Science, iss. 29, vol. 3, hlm. 363-377; Cameron, K & Freeman, S 1991,
"Budaya organisasi dan pengembangan organisasi: Sebuah nilai-nilai yang bersaing
Pendekatan ', Dalam Woodman, RW & Pasmore, WA (ed.), Research di organisasi
perubahan dan perkembangan, JAI Press, London, hal. 25-38; dan Deshpande, R, Farley,
JU
& Webster, Jr FE 1993, 'Corporate budaya, orientasi pelanggan, dan inovasi
di perusahaan Jepang: Sebuah Analisis quadrad ', Journal of Marketing, vol. 57, hlm. 23-
37.
Dengan juxtaposing kuadran sepanjang dua dimensi, CVF menjelaskan bahwa
masing-masing kuadran menekankan aspek-aspek berbeda dari proses mengorganisasi -
orang,
adaptasi, pencapaian tugas dan stabilitas - isu-isu yang penting bagi setiap
organisasi. Menentang kuadran menyoroti dilema yang melekat dalam mengorganisir

Page 24
40
proses. Yang CVF telah banyak digunakan tidak hanya untuk menilai budaya organisasi
tetapi
juga untuk menguji hubungan antara budaya organisasi dan organisasi lain
fenomena termasuk efektivitas organisasi (misalnya Cameron 1985, Zammuto &
Krakower 1991, Smart & St John 1996), kinerja bisnis (misalnya, Deshpande,
Farley dan Webster 1993), implementasi TQM (misalnya Shortell et al. 2000), pemasaran
strategi dan kinerja (Baker & Jon 1995).
Faktor Manusia Internasional (2004) Organisasi Budaya Questionnaire (OCQ)
dirancang sebagai alat praktis pengukuran dan pengelolaan
 perubahan budaya organisasi. Ini adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasi budaya
yang ada di
sekarang beroperasi di organisasi. Yang OCQ tidak mengkategorikan organisasi
budaya ke tipe tertentu tetapi menggambarkan hal itu dalam hal karakteristik dominan,
perilaku dan sikap. The OCQ terdiri dari 130 pertanyaan yang berkaitan dengan 13 lokasi
dimensi budaya organisasi: Kepemimpinan, Konflik manajemen, Produktivitas,
Inovasi, Partisipasi, Komunikasi, Pengambilan keputusan, tujuan Organisasi
integrasi, Struktur Organisasi, HR manajemen, Customer fokus, Profesionalisme
dan Fun. Anggota suatu organisasi akan diminta untuk memutuskan apakah pernyataan
menggambarkan ciri utama organisasi mereka atau tidak. Pilihan lebih lanjut di OCQ
adalah memilih untuk menggunakan skala lima poin bukan sederhana 'Ya', 'Tidak', dan
'Jangan
tahu pilihan '. Responden diminta untuk menilai apakah pernyataan didominasi
menggambarkan perilaku dan / atau kepercayaan dalam organisasi dan diberi lima pilihan
dari 'Hampir selalu' untuk 'Jarang'. Tanggapan dapat dianalisis untuk seluruh
organisasi atau untuk setiap departemen.
Budaya organisasi Inventory (oci) adalah tool yang lain untuk mengukur organisasi
budaya, yang telah dipasarkan secara komersial oleh penelitian, dan perusahaan konsultan
Synergistics Manusia Internasional. Instrumen ini dikembangkan secara empiris telah
digunakan
dalam berbagai komersial, pemerintah, not-for-profit dan pendidikan
organisasi di seluruh Selandia Baru dan Australia (Synergistics Manusia Internasional
2003). Alat ini awalnya diteliti dan dikembangkan oleh Cooke dan Lafferty (1987).
Cooke dan Szumal (2000) kemudian memberikan gambaran mengenai bagaimana tool dapat
diterapkan.
Pada dasarnya, oci menyediakan profil operasional suatu organisasi dari segi budaya
perilaku yang anggotanya percaya diharuskan untuk 'menyesuaikan diri dan memenuhi
harapan'
di tubuh organisasi mereka. Mengukur 'bagaimana hal-hal yang dilakukan di sini'. The oci
meneliti bagaimana anggota pengalaman organisasi budaya operasinya. Melalui

Page 25
41
anggota jawaban, langkah-langkah yang oci dua belas (12) berbeda dari pola-pola atau gaya
perilaku norma dan harapan bahwa anggota suatu organisasi dapat diharapkan
untuk mengadopsi dalam melaksanakan pekerjaan mereka dan berinteraksi dengan orang
lain. 12 pola
dikelompokkan menjadi 3 kelompok "gaya" dengan Prestasi, Self-actualising, Humanistik -
mendorong dan afiliatif milik 'Konstruktif Styles'; Persetujuan,
Konvensional, Dependent dan Penghindaran milik 'pasif / defensif Styles';
Oposisi, Power, kompetitif dan perfeksionis milik
'Agresif / defensif Styles'.
12 pola juga dikelompokkan dalam hal anggota kebutuhan: perfeksionis,
Prestasi, Self-actualising, Humanistik-mendorong, afiliatif dan Persetujuan
mewakili 'Kepuasan Kebutuhan'; Konvensional, Dependent, Penghindaran, oposisi,
Power dan Kompetitif mewakili 'Security Kebutuhan'. 12 pola juga digunakan untuk
mengukur budaya organisasi dalam hal orientasi dengan beberapa pola
khas yang berhubungan dengan 'Orang orientasi' seperti Self-actualising, Humanistik -
mendorong, afiliatif dan Dependent sementara beberapa pola lain yang terkait dengan
'Tugas orientasi' seperti Bersaing, perfeksionis, dan Prestasi. Gabungan
 Oci skor tersebut kemudian ditransfer ke grafik melingkar untuk membentuk profil visual,
atau gambar, dari
organisasi budaya saat ini.
Mengingat adanya berbagai alat pengukuran budaya organisasi dan
metode, berhati-hati memilih metode yang relevan harus dibuat berdasarkan pada tujuan,
fokus dan tujuan masing-masing studi tertentu. Praktek terbaik tampaknya akan melibatkan
kombinasi pendekatan kualitatif dan kuantitatif disesuaikan untuk penelitian
pertanyaan diselidiki. Sebuah metode luas mungkin sesuai, mulai
dari peserta observasi dan mendalam dan wawancara semi-terstruktur ke beberapa
yang lebih baru-baru ini divalidasi perangkat penilaian budaya. Berita baiknya adalah:
penelitian
hasil-to-date 'menunjukkan bahwa ukuran berguna budaya organisasi yang layak, bahkan
jika tidak ada strategi pengukuran belum dapat dianggap sebagai "standar emas" '(Boan &
Funderburk 2003, p. 12).

Page 26
42
2,3
Implementasi IT
Pendahuluan
Masyarakat kita sedang diubah oleh teknologi yang terus berkembang adalah
mengubah cara kita melakukan sesuatu pada tingkat yang paling mendasar. Pada tingkat
individu,
hampir setiap aspek kehidupan sehari-hari kita tunduk pada inovasi teknologi. Kami
menjadi lebih dan lebih tergantung pada fleksibilitas, kehandalan, akses dan layanan
yang mereka berikan kepada kami. Teknologi informasi, khususnya, dengan mereka yang
populer
aplikasi seperti komputer, mesin fax, jaringan, televisi kabel, serat optik,
dan ATM dll memiliki semua memainkan peran penting dalam cara kita berkomunikasi,
bekerja, bermain
dan melakukan bisnis. Ketika era informasi kemajuan kita semakin berutang lebih dari kita
ekonomi dan kemajuan teknologi bagi aliran ide dan pengetahuan.
Akibatnya, hal itu menjadi lebih penting bahwa kita memiliki akses ke superior dan tepat
waktu
informasi (Beaumaster 1999, p.1). Strategis pentingnya informasi
teknologi (TI) dalam mengubah organisasi dan industri kini diterima secara luas.
Dari sikap organisasi, usia informasi dalam ayunan penuh dan organisasi
mengalami peningkatan dalam penggunaan berbagai teknologi informasi (ITS).
Realistis, hal ini telah menjadi hampir tidak mungkin bagi suatu organisasi untuk beroperasi
tanpa
penggunaan satu atau lebih ITS (Beaumaster 1999).
Definisi istilah: IT & implementasi IT
Teknologi Informasi: Sampai tahun 1980-an, komputer terdiri atas hampir semua dari apa
yang
dianggap sebagai teknologi informasi. Cooper dan zmud (1990, hal 123) didefinisikan
teknologi informasi sebagai 'setiap artefak teknologi yang mendasari basis
terdiri dari komputer atau perangkat keras dan perangkat lunak komunikasi '. Saat ini
teknologi informasi telah menjadi istilah yang digunakan untuk menggambarkan dengan
cepat
kelompok memperluas peralatan, layanan, aplikasi dan teknologi (baik hardware
 dan software) terkait dengan akses informasi, pengumpulan, penyebaran, pengolahan dan
penyimpanan. ITS sering dikelompokkan sebagai komputer, multimedia dan
telekomunikasi. Untuk
tujuan dari penelitian ini, teknologi informasi didefinisikan dalam arti luas dan
adalah salah satu di atas.
Implementasi IT: kamus standar definisi 'pelaksanaan "menyatakan bahwa
sebuah cara yang digunakan untuk mencapai suatu akhir, untuk memberikan rencana yang
jelas atau prosedur untuk
menjamin pemenuhan ... (American Heritage Dictionary 1981). Pelaksanaan

Page 27
43
teknologi informasi lebih rumit karena proses implementasi dapat
panjang dan ditarik keluar, dan dalam banyak kasus mungkin memiliki batas-batas samar.
Dalam paling
pengertian sederhana, implementasi TI adalah proses (melalui rencana pasti atau prosedur)
dari
mendapatkan yang baru atau berubah secara signifikan, sistem TI digunakan bagi mereka itu
dimaksudkan
(Turban 1993). Dari perspektif difusi teknologi, implementasi TI adalah
didefinisikan sebagai suatu organisasi usaha diarahkan untuk menyebarkan informasi yang
tepat
teknologi dalam komunitas pengguna (Cooper & zmud 1990).
2.3.1 Pentingnya implementasi IT
Teknologi informasi telah menjadi andalan dalam masyarakat kita: memiliki dampak pada
hampir setiap fungsi kehidupan kita. Kami telah benar-benar menjadi informasi dan
masyarakat berbasis teknologi. Beaumaster (1999, hal 50) menyatakan "Kebutuhan TI
efektif
pelaksanaan belum pernah lebih penting '. Dari perspektif internasional, yang
meningkatnya saling ketergantungan global dan semakin cepatnya perubahan permintaan
lebih
organisasi yang fleksibel dan adaptif (Malone & Crowston 1991). Malone and Smith
(1984) have defined organisational flexibility in terms of “vulnerability” and
“adaptability”. Effective implementation of IT would decrease vulnerability by reducing
the cost of expected failures and enhancing the adaptability by reducing the cost of
adjustment (Malhotra 1993). At the organisational level, considerable pressure is placed
on most organisations to make their operational, tactical and strategic processes more
efficient and effective. An increasingly attractive means of improving these processes
lies in today's wide variety of information technologies (Child 1987, Drucker 1987).
Presently, IT amounts to nearly one-half of US firms' annual capital expenditures and
increasingly affects how firms organise, do business, and compete (Keen 1991). Bahkan,
Jonscher (1983) suggests that the appropriate use of IT may be the principal source of
future growth for the US economy. As business needs evolve, a solid IT infrastructure,
consisting of hardware, software, and people is the only hope for keeping up (Kwei
1998).
Beaumaster's (1999) research results indicated that some of the most common roles of
IT in an organisation include:
• Enhancement of organisational operations (productivity/effectiveness)
• Facilitation and enhancement of information flow across the organisation and its
lingkungan eksternal.
 Halaman 28
44
• A tool for increasing efficiency with regard to job/task performance and
providing the ability to handle more complex tasks
• A tool for information dissemination and sharing as well as for provision of
quick, efficient resources.
• Improved service delivery
• A decision-making tool for managers and supervisors at all levels
• A tool for improvement in a wide variety of areas
From a strategic management viewpoint, Ho (1996), King (1978) and Rockart &
Morton (1984) suggested that the three major roles for IT are administrative,
operational, and competitive. The administrative role signifies the scope of IT as the
automation of accounting and control functions. This role requires the deployment of an
efficient IT platform (ie hardware, software, and communication systems) for
administration and control and is independent of the strategic management of the
organisasi. The operations role is an extension of the first role and is distinguished by
the creation and deployment of a technology platform that creates the capacity to
automate the entire set of business processes as opposed to only the administrative
kegiatan. In contrast, the competitive role represents a significantly different approach.
Extending beyond internal, efficiency focus, the capacity now exists for organisations to
deploy new IT applications that leverage the information and technological attributes to
obtain different sources of competitive advantages in the market place. Attention is
being increasingly paid to the potential role of IT to shape the basis of competition
(Rotemberg & Saloner 1991).
IT has become the means of delivering the goods and services in some sectors, eg
financial services, airlines and retailing. For a service-oriented business, IT strategy
may be synonymous of its product-market strategy. By comparison, technology is
generally emphasized in manufacturing organisations. Therefore, IT is most likely to be
used in enhancing manufacturing processes and controlling manufacturing operations.
The application of IT in manufacturing organisations either adds to efficiency and
precision of manufacturing equipment or facilitates in collecting manufacturing
environment information (Ho 1996). The strategic role of IT from a manufacturing
perspective can be referred to as technology push (Scott-Morton 1991).

Page 29
45
In order to maximise the benefits from IT investments, organisations must understand
and manage their IT implementation processes. A major concern in such efforts is the
recognition by management of the critical issues to be raised and resolved for each of
the implementation stages (Cooper & Zmud 1990).
2.3.2 IT implementation in an organisation
Three eras of IT/IS evolution
This literature review grounds the study of IT implementation with its associated
pembangunan
deployment processes and its underlying issues in the field of
Management Information Systems (MIS). This particular grounding serves to describe
the issue as part of a management process, which is not yet nearly as well defined as
other management processes. Grounding this study in the MIS literature provides a
historical basis, which would be unavailable through the review of IT implementation
literature only. In addition, this particular foundation places MIS and IT implementation
in its proper field of study – management (Beaumaster 1999) – while still allowing for a
tractable body of literature. The study adheres to the Management Information Systems
(MIS) and Information Resource Management (IRM) schools of thoughts, which
provide a management philosophy purporting that information is a crucial asset in the
ultimate success of an organisation and as such should be managed rigorously (Synott &
Gruber 1981, Kerr 1991). The literature on MIS has developed over a thirty-year period
and reflects the development/maturation of information technology and the attendant
management philosophy and practices. This development has been described by some
researchers in evolutionary patterns of three main eras: Data processing (1960-1970),
Management information systems (1979-1980) and Strategic information systems
(1980-1990s) (Ward 1995). While this is certainly the case to some degree, one must
understand that the transitional periods, which are delineated by decade in the text, are
actually quite fuzzy in real life, and each information system still exists in some form
today (Beaumaster 1999). It should also be noted that the timeframe and prevailing
development stage for IT/IS evolution are evidently different in developed and
negara-negara berkembang. The review thus is mainly based on the Western literature.
The first era – Data processing – is primarily viewed as the era when the main focus
was on improving the efficiency of business through automation of basic information
proses. In essence, the management of actual technologies (mainly data processing

Page 30
46
related) took precedence over the management of information. Data processors and
information and technology professionals were isolated from executive management
and planning arenas (Ward 1995).
The second era – management information systems – focused on the improvement of
managerial effectiveness by satisfying widespread information needs. Informasi
technology was no longer just for the data-processing centre. This was the time when
microcomputers were introduced, effectively changing the technical and managerial
environments of organisations as well as having a considerable impact on their external
lingkungan. The power of computing shifted to a more decentralised situation and
with it came a shift in overall management practices. Managers at all levels of
organisations came to realise the power of information technology resources and began
to acquire their own systems to meet the needs that simple data processing could no
longer address (Marchand 1985, pp. 31-32).
The third and final era – strategic information systems – has its focus on improving
organisational or departmental competitiveness by affecting the overall business
strategies (Ward 1995; Weisman 1985; Theiruf 1994). Marchand (1985, pp. 27-34)
referred to this stage as knowledge management. Essentially, this concerns a shifting
emphasis from physical management of information and associated technologies to
management of information content and whole technology systems. The key to
managing information content is the successful application of information technology,
thereby maximising the benefits of the information. MIS at this level requires
recognition of numerous information technologies, widespread user involvement, and
significant planning and implementation strategies. One of the latest additions to MIS
literature is the concept of corporate information management (CIM) developed by
Strassman (1990). CIM stresses an organisation wide perspective on managing
information systems putting much of the responsibility in the user's hands making IS no
longer a purely autonomous and isolated area of information specialists in the past.
Strassman (1990) lays emphasis on the need to re-examine and redesign work processes
before adopting major IT systems in an effort to reduce functions, which would hinder
the measurable value which might be produced. He reasons that the ultimate aim is to
achieve the core missions of the organisation effectively and efficiently (Strassman
1990, hal. 493-510). The strategic information systems approach to MIS makes use of
strategic management techniques in their models and focuses on structure, strategy,

Page 31
47
systems, style, staff, skills and shared values, following the McKinsey 7S Model (Gluck
1986, p. 23).
IT implementation stages and levels
Beaumaster (1999, p. 53) outlined (See Figure 2.5) a simple 3-stage model of IT
implementation process based on the standard MIS process models (Davis & Olson
1985). A significant portion of the IT related literature refers to the process of IT
implementation as the “IT implementation process”. This addresses, in its most simple
context, a three-step process involving planning, procurement, and actual
pelaksanaan. In order to alleviate some confusion of titling the process “IT
implementation process” and having one of the steps of the process also labelled as
“implementation”, Beaumaster (1999) named the process “IT development and
deployment process.
Figure 2.4 IT development and deployment
IT Planning
IT Procurement
IT implementation
Source: Beaumaster, S 1999, Information technology implementation issues: An analysis ,
PhD dissertation, Virginia Polytechnic Institute, Blacksburg, Virginia, p. 53.
The IT implementation process is viewed as a combination of three integral parts, each
of which involves a separate set of internal factors and processes. Each part is necessary
for the success of the following one yet each encapsulates its own important process. Sebagai
seen in the figure, IT planning has direct impact on the procurement process, and vice-
versa – IT procurement and acquisition capabilities are directly related to planning
usaha. Procurement affects implementation, which has a direct impact on both the
procurement and planning efforts. The first stage ' IT planning ' provides a basic
stepping stone from which the rest of the process continues. The main focus of this
stage is generating the overall context of IT in the organisation by aligning it with
organisational directives, goals, missions, and strategies and generally includes
activities such as designing the systems, involving users etc. From the planning stage

Page 32
48
the process moves on to procurement or acquisition processes . This is the first part of
the process where the ideas laid out in the planning stage begin to take shape. Beberapa
typical activities involved in this stage are investment analysis, risk assessment,
cost/benefit analysis, life cycle planning, and system acquisitions. Once all of the
necessary facets of the IT plan have been acquired, the plan can be formalised and
implemented . The efforts will be focused on putting the systems into practice, managing
change, developing necessary skills, evaluating the relevance and effectiveness of the
new systems. Each stage of the whole process closely related to the others – failure to
plan adequately impacts both procurement and implementation. Conversely, a
breakdown in implementation may inform future planning efforts or require review and
adjustment of the original plan. Without the procurement portion of the process,
implementation would be impossible. The acquisition of the proper technologies and
budgeting for future acquisitions are integral to effective implementation of IT. Tiap
stage of the implementation process demands careful considerations and foresight, as
they are symbiotically related (Beaumaster 1999, p. 54).
The 6-stage model of IT implementation (Cooper & Zmud 1990)
In 1987, Kwon and Zmud proposed a stage model of IT implementation activities
founded on Lewin's (1952) change model (Lewin's 1952 change model: Unfreezing
Mengubah
Refreezing). This IT implementation model was later modified to
incorporate some of the post-adoption behaviours developed by Zmud and Apple (1989)
(see Table 2.2).
As mentioned earlier, the phases of this IT implementation process model relate to
different stages of Lewin's change theory. Initiation is associated with Lewin’s
unfreezing stage; adoption and adaptation are associated with Lewin's change stage;
and acceptance, routinisation, and infusion are associated with Lewin's refreezing stage.
Cooper & Zmud (1990) noted that in practice, the actual implementation process may
not strictly follow this model's stage sequence and if the stages are thought of as
activities, some of which may occur in parallel. Such a model can encompass the
variety of IT applications and IT implementation processes observed in most
organisasi.

Page 33
49
Table 2.2 Six-stage model of IT implementation process
PROSES
PRODUK
TAHAP 1
Inisiasi
Active and/or passive scanning of
organisational problems/opportunities and
IT solutions are undertaken. Pressure to
change evolves from either organisational
need (pull), technological innovation
(push), or both.
A match is found between an IT
solution and its application in
organisasi
TAHAP 2
ADOPTION
Rational and political negotiations ensue to
get organisational backing for
implementation of the IT application.
A decision is reached to invest
resources necessary to
menampung
implementation effort
TAHAP 3
ADAPTATION
The IT application is developed, installed
and maintained. Organisational members
are trained both in the new procedures and
in the IT application
The IT application is available
for use in the organisation.
TAHAP 4
PENERIMAAN
Organisational members are induced to
commit to IT application usage
The IT application is employed
in the organisational work.
TAHAP 5
ROUTINISATION
Usage of the IT application is encouraged
as a normal activity
The organisation's governance
systems are adjusted to account
for the IT application; the IT
application is no longer
perceived as something out of
the ordinary.
STAGE 6
INFUSION
Increased organisational effectiveness is
obtained by using the IT application in a
more comprehensive and integrated manner
to support higher-level aspects of
organisational work.
The IT application is used
within the organisation to its
fullest potential.
Source: Cooper, RB & Zmud, RW 1990, 'Information technology implementation
research: A technological diffusion approach', Management Science , vol. 36, no.
2, hal. 124-125.
A framework for IT implementation (Walton 1989)
Walton (1989) proposed a framework for IT implementation stressing the view on
integrating IT and the organisation (see Figure 2.5). The essence of Walton's theory is
that an extended implementation process comprises three phases. In the first phase,
management shapes the context before embarking on the development of a specific IT
sistem. The second phase is when the design of the IT system takes place. Ketiga
phase, the system is introduced, operated and diffused. The term 'implementation' is
given a variety of meanings in the IT related literature. Sometimes implementation is
limited to activities that introduce the systems but excludes the design process. Lain
cases, implementation refers to both the design and introduction of IT systems, but not

Page 34
50
to the activities that take place even earlier to create contextual conditions for a
successful employment of IT. Walton's idea of an extended implementation process
embraces all these activities. He agued that it is necessary to manage all of these phases
of the process effectively and moreover, the phases are interrelated and overlapping
(Walton 1989, pp. 3-4).
Figure 2.5 Walton's proposed framework for IT implementation
Phased
pelaksanaan
kegiatan
Key ingredients of
efektivitas
Hasil
Source: Walton, RE 1989, Up and running: Integrating information technology and the
organisation , Harvard Business School Press, Boston, MA, p.3.
With an emphasis on the implications of the relationship between ITs and organisations,
Walton argued that there are five specific aspects that must be part of any IT
implementation process: priority attention and commitment of resources; the process
must be an extended one; the process must be inclusive; organisational values must be
an integral part of the guiding factors; and IT requirements must be developed in
Fase Satu
Generating the context for
IT, eg, by aligning
business, organisation, and
IT strategies
Phase Two
Designing an IT system,
eg, by involving users in
the process
Phase Three
Putting the IT system into
practice, eg, by managing
the rate of change and the
development of skills
Alignment
Commitment/
Support/ Ownership
Competence/
Mastery
Business and
Human Benefits

Halaman 35
51
conjunction and parallel with the technological and organisational aspects (Walton
1989, hal 31). The first aspect is related to the direct attention and leadership of top
manajemen. Walton stressed that this kind of leadership should provide a distinctive
dimension to the process and that is, the critical importance of commitment of
organisational resources – not only financial resources but also those, which are
educational and personnel related as well. The second factor is related to the life cycle
of the IT implementation process. The process must extend beyond the development
and implementation of ITs in the organisation and it must ultimately continue through
the evaluation and adjustment stages as well. In the fast-changing area of IT, conditions
change throughout the development and use of information systems. Selain
being extensive, the implementation process must also be inclusive as the impact of IT
on an organisation can be pervasive and demands the support and involvement of
individuals and groups across the entire organisation. The final two aspects deal with
the value base and on-going development of IT implementation. To be effective this
necessitates the infusion of organisational goals and missions into the process at the
very beginning. IT has such an impact on organisational outcomes that a clear
understanding of the preferred effects of the IT system is crucial. As an organisation's
goals and objectives are not static, neither are the requirements for IT. Interaksi
between IT and organisation is two way and changes over time, therefore, the
organisational and technological aspects of IT systems should be developed in parallel,
and if possible, be mutually adapted (Walton 1989, p. 31-32). Walton's view of IT
implementation is widely adopted due to its recognition of the importance of integrating
organisational goals and garnering support at a number of different levels.
Another approach suggests that considerations for IT implementation should
systematically cover all three major aspects of Intent, Content, and Process. Banyak
researchers advocate that new ITs should be implemented in phases, stressing issues
like the need for experimentation, learning, overcoming resistance, adaptation, infusion,
cost control, and technology transfer (Neo 1994, p. 317).
IT implementation issues and problems
Since their inceptions, ITs have been upheld by many people as a cure-all for a variety
of organisational ills, and in many cases, viewed as an antidote to poor performance –
efficiency through the miracle of IT implementation. What is too often ignored or

Page 36
52
forgotten amidst the discussions is that although ITs can provide a number of solutions
and benefits, they also introduce their own special problems and concerns into the
organisational setting. The implementation and subsequent use of ITs is a process of
interrelated steps. Faltering or mis-stepping at any of the implementation stages may
actually increase inefficiency, ineffectiveness, and promote any number of additional
ketidakpastian. ITs, in and of themselves, cannot solve all our problems (organisational or
otherwise), nor will they magically remove the various organisational and managerial
ills that plague us. According to Beaumaster (1999, p. 4), some of the prevalent
problems facing small and medium organisations implementing ITs are limited funds,
human resources, IT knowledge and expertise. Results of Beaumaster's (1999) research
showed that the most problematic issues with regard to IT implementation include:
• Rapidly changing technology: The dilemma being 'How does an organisation
plan for constantly changing and the often unknown future of information
technologies?' (p. 94). In average, new and/or major developments in IT may
occur in 8-12 months. By the time planned for technologies are actually
introduced and utilised in the organisation, they may be well into their
obsolescence. This creates problems not just for physical hardware and software
implementation but also for the human side of the process – this issue has a
significant impact on training, individual expertise and individual resistance
tingkat. In addition, costs of the technologies themselves change rapidly, thereby
making fiscal planning difficult task (p. 98).
• Inadequate and uneven individual IT expertise: Each individual within an
organisation has his/her own expertise and comfort levels with regard to
information technologies. Part of the IT planning and implementation processes
must review these individual levels. Needs analysis is not just important for the
organisation as a whole but for each individual end user as well. Nothing can
destroy the implementation process faster than disgruntled users (p. 99).
• Inadequate training: As mentioned above, individuals within the organisation
are typically at different levels of individual expertise, thus making the training
process difficult to organise. The actual training process is complex, regardless
of the size and scope of the organisation. In many cases, IT training must be
outsourced through external consultants or operations. This adds an additional
expense, planning problems, and logistic problems for management with regard
to timeframes and scheduling. Training is essential to effective IT

Page 37
53
pelaksanaan. Without the support and expertise of end users, no system can
achieve it full potential (p. 97).
• Lack of a strategic/formal plan: Lack of a strategic plan or use of a purely
informal plan provides little or no concrete directives for the acquisition or
implementation of ITs within an organisation.
• Fiscal/budgeting issues are particularly problematic to the IT planning and
proses pengadaan. Financial constraints may limit the choices of the most
suitable IT solutions and/or equipments. Information technologies generate a
variety of expenses. At the outset, their purchase can be quite expensive. Di
many cases, this necessitates acquiring technology over an extended time-line,
which in turn creates compatibility, upgradability, and standardisation issues.
The two key budgeting issues with regard to IT expenses are training and
pemeliharaan.
• Poor interdepartmental coordination: Effective IT implementation, which
enhances the organisation's operations, demands an approach to IT which is
coordinated at all levels of the organisation. ITs impact on the organisation as a
seluruh. Lack of interdepartmental coordination could result in any number of
ineffective outcomes ranging from duplication of systems, incompatibility to
total system failure.
• Resistance to change: One of the biggest roadblocks in the area of IT
implementation is that ITs often represent completely new or radical changes
for the organisation and its individuals. Human beings typically reach a certain
comfort level with regard to their abilities and work processes. For most people
new technologies represent a daunting learning curve and possible downsizing
of their jobs. This perception introduces fear of the unknown and uncertainty
into the implementation process and creates significant resistance to change.
The consequences could be very serious since most ITs do not function
independently of human interaction. Effective training and internal leadership
are keys to alleviating much of the change resistance inherent in IT
pelaksanaan. Users must reach new comfort levels and develop the expertise
and skills needed to make effective use of new technologies.
With a slightly different emphasis, Wilson's (1991) research findings indicated five top
barriers to the implementation of IT strategies as follows:
• Difficulty in recruiting or lack of appropriately qualified staff

Page 38
54
• Nature of business: Either the business itself is growing and diversifying at a
faster rate than IT strategy can cope with, or the environment in which the
business operates is so turbulent and volatile as to make a virtual nonsense of IT
planning (or both of these things together).
• Difficulty in measuring benefits: Wilson (1991) stressed that, crude measures of
money benefits can hardly apply to all areas of effectiveness.
• Lack of resources for user education: Apart from financial constraints, it should
be noted that this problem might well be the results of a failure to recognise that
such resources will be needed.
• Existing IT investment, which might present additional problems and
requirements in terms of compatibility, upgradability, integration and
transitional operations. The costs are very much more than buy new hardware.
Apart from the obvious things like rewriting programs, procedures, and the
learning load on staff of a new operating system, there is also the new user-
education load.
In addition to the above, unsuitable technology, difficulty in gaining full approval for
the IT strategy and resistance to change were put forward as inhibiting factors for the
implementation of IT strategies.
The problems facing IT implementation in less-developed countries seem to vary from
those of the Western countries. In a study on information systems technology in China,
Ishman, Pegels and Sanders (1994, p. 301) reported that the major obstacles to IT were:
• User area management and others not understanding the computer and its
kemampuan
• Fear of reduction of jobs and other impacts because of computer-driven
efisiensi
• Lack of qualified personnel (eg managers with IT knowledge are in short
supply)
• Insufficient resources for investing in hardware, software and training
• Inadequate business management training
• Infrastructure obstacles: The telecommunications network is still poor, eg the
data transmission channels such as telephone lines are inadequate for
developing computer networks.

Page 39
55
The researchers' observations (as a result of over ten years teaching and consulting in
China) also pointed to some eminent problems facing IT implementation such as
(Ishman et al. 1994, p. 303):
• There is more than just sporadic resistance to using computer applications
paket
• Cultural, political and social barriers to new technological developments are
commonplace
• General knowledge diffusion is lacking
IT implementation success factors
While ITs are not the instant cure-all that many may view them to be, they are certainly
an asset and can provide a number of advantageous and effective solutions if properly
diadopsi. It is only through careful design, planning, acquisition, and implementation of
ITs that we may benefit from more effective operations and solutions to problems. Itu
successful implementation of ITs in any organisation depends on a multitude of
important and interrelated factors. Quite early in the history of IT, researchers
prescribed the importance of the following propositions for IT implementation: project
champions, top management support, adequate organisational resources, good
relationships between developers and user departments, user involvement,
communication, and a supportive organisational culture, for example, one that promotes
an attitude of trust (Walton 1989). These conditions continue to be important in today's
Lingkungan TI. As researchers and managers continue to lean how to implement IT
effectively, new approaches and factors have come to light. In his book “Integrating
information technology and the organisation”, Walton (1989, pp. 4-5) proposed three
key ingredients as essential for effective IT implementation:
1) Alignment of business, organisational, and technological strategies: In the
introduction and operation phase, this factor takes the form of Operational
alignment – The system in practice is consistent with the company's
technology, organisation, and business strategies, which are themselves
aligned.
2) Commitment of employees to and support of stakeholders for an IT system: As
implementation progresses, this ingredient becomes more specific and is
referred to as User ownership – The system in practice is owned by strongly
committed users.

Page 40
56
3) Competence of employees or user mastery: The system in practice (and the
task purpose it serves) is mastered by its users, who continue to learn and who,
ideally, influence the system's further evolution.
Walton stressed that deficiency in any of these areas can be harmful. Misalnya
without alignment, energy generated by system ownership and user mastery can be
misdirected and wasted. Without a feeling of commitment and support by users, the ITs
might not be fully utilised. Without users' competence, strong commitment and
alignment may see users engage the IT system with enthusiasm and for the right
purpose, but ineffectively.
Success factors have also been identified with regard to specific stages of the extended
IT implementation process (Walton 1989). Wilson's 1991 research pointed to two main
factors leading to successful implementation of IT/IS strategies:
1) Appropriate choice of systems: For example: a system that meets the business
needs and quickly adjusts to changed business needs or a system that has high
level of acceptability by users. To some extent, this factor refers to the
Alignment factor recommended by Walton (1989).
2) Senior management and Board support for strategies: Emphasis is made on the
need for senior management to extend their interest beyond the stage of
preparing the IT/IS strategies to subsequent stages of the IT implementation
proses. Enthusiastic backing from, and the direct involvement of the senior
management is important. The senior managers have a natural inclination
towards using IT and the company is moving towards central business planning
which is fully compatible with the thinking behind the IT/IS strategies.
Thong, Yap & Raman (1997, p. 253) also stated that top management support is a key
factor for effective IT/IS implementation. In addition, he identified the external IT/IS
expertise (in the form of consultants and vendors) as the second most decisive factor for
successful IT implementation in small businesses.
2.3.3 IT implementation assessment
IT/IS researchers have attempted to assess IT/IS effectiveness in various ways. Itu
measures range from cost-benefit analysis, system usage estimation, user satisfaction,
incremental performance in decision-making effectiveness, information economics,

Page 41
57
utility analysis, and analytic hierarchy approach, to information attribute examination
(Srinivasan 1985). There seems to be no consensus among researchers on the
measurement of IT/IS effectiveness. Based on an extensive review of literature on IT/IS
effectiveness, DeLone and McLean (1992) concluded that it is unlikely that a single
convergent measure of IT/IS will emerge and they recommended multiple measures to
be used in future studies on IT/IS effectiveness.
According to Raymond (1985), the two dependent variables used as surrogate measures
of IT/IS success were user information satisfaction and level of system utilization. Pengguna
satisfaction has been judged by Hamilton and Chervany (1981) to provide the most
useful assessment of IT system effectiveness. The measurement instrument used by
Raymond (1985) for this variable is a 20-item instrument, adapted from the original 39-
item questionnaire developed and validated by Bailey and Pearson (1983). Itu
instrument uses 7-point semantic differential rating scales. User satisfaction is defined
as a multi-dimensional attitude towards various aspects of IT/IS such as output quality,
people-machine interface, IT staff and services, and various user constructs such as
feelings of participation and understanding. Level of utilisation was measured by two
items on which users rated their perceived frequency and regularity of IT/IS usage on a
7-point scale. In Raymond's (1985) research, the correlation coefficient between the
two items indicated the unidimensionality of this measure. Both of these measures
related to the IT/IS in its entirety rather than to a specific application, thus enhancing
user comparability across organisations.
Walton's (1989) 2 major criteria for assessing IT/IS effectiveness
According to Walton (1989), the assessment of IT implementation effectiveness should
be based on two major criteria: Economic results and human effects. Economic or other
commercial results are usually the most direct index of how well an implemented IT
system is realising its potential. Walton argued that human factors should also be an
essential indicator in determining the level of success of an IT implementation. Itu
results of an effective IT implementation, therefore, have to be twofold (p.4):
1) The economic purposes of the organisation should be well served by the
implemented IT system, for example, by improvements in productivity,
innovation, service, delivery and so forth.
2) The IT system's effects on the organisation's members should be positive, for
example, enhanced satisfaction and development.

Page 42
58
An IT implementation assessment instrument developed based on this approach would
have two main parts with items addressing factors such as productivity, profitability,
service delivery etc listed under the Economic/Business Indicators part, and items
addressing user satisfaction, personal development etc under the Human Benefits
Indicators part.
IT implementation effectiveness measurement (Thong, Yap & Raman 1997)
In a 1997 research on the impacts of IT/IS environment factors on IT implementation
success in small businesses, Thong, Yap and Raman (1997) developed an IT/IS
effectiveness assessment instrument consisting of three main measures of user
satisfaction, organisational impact, and overall IT/IS effectiveness. The instrument is
briefly described in Table 2.3:
Table 2.3 An IT/IS assessment instrument
TINDAKAN
INDICATORS
SCALES
User satisfaction
1. Convenience of access
2. Currency of reports
3. Timeliness of reports
4. Reliability of reports
5. Relevancy of reports
6. Accuracy of reports
7. Completeness of reports
Average over 7 items,
each 7-point scale.
Adapted from
Raymond (1987)
Organisational impact
1. Pre-tax profit
2. Sales revenue
3. Staff productivity
4. Competitive advantage
5. Biaya operasional
6. Quality of decision making
Average over 6 items,
each 7-point scale.
Adapted from
DeLone (1990)
Overall IT/IS effectiveness 1. Overall IT/IS effectiveness
(overall evaluation of IT/IS
effectiveness – perceptual measure)
7-point scale
Source: Adapted from Thong, JYL; Yap, CS & Raman, KS 1997, 'Environments for
information systems implementation in small businesses', Journal of
organisational computing and electronic commerce , vol. 7, no. 4, hal 260.
ITP Instrument – Computer Science and Telecommunications Board (1994)
IT Profile (ITP) is another IT implementation assessment instrument developed for a
study commissioned by the Computer Science and Telecommunications Board of the

Page 43
59
National Research Council in 1991 (National Research Council 1994). The ITP looked
at a number of IT implementation areas (subcategories) across the organisation,
termasuk:
1) Evaluation of overall payoff of IT investments
2) Existence and time horizon of an overall IT strategy
3) Decision process for IT investments
4) Types of IT investments
5) Pre-implementation and post-implementation evaluations of each type of IT
 investasi
6) Structural influence of IT implementation
7) User involvement
8) Performance metrics utilized
9) Primary causes of IT implementation failure
10) Other IT benefits not captured by program measures.
The instrument was used in both semi-structured interview and written survey
questionnaire forms. The results obtained were processed to give an overall assessment
of IT implementation performance and an understanding about both failures and
successes in IT implementation.
2.4 Nexus between organisational culture and IT implementation
2.4.1 Relationship between organisational culture and other aspects of an
organisasi
Academics, consultants and managers are increasingly interested in specifying
relationships among abstracted concepts such as culture, leadership, structure, and
strategy etc. so that they can add up in some way to organisational effectiveness
(Smircich 1985). Measures of organisational culture have been found to be related to an
organisation's ability to adapt to rapidly changing business demands, to remain
competitive, and to sustain high levels of performance. Such models portray
organisational culture as central to the operation and function of the organisation,
providing a shared vision that can serve as an effective guide to appropriate and goal-
directed social and individual behaviours (National Academy of Sciences 2001).
However, a substantial body of work also portrays a less positive view of organisational
budaya. In these models, organisational culture is viewed as a barrier to change and
often invoked as a reason for the failure of a change initiative. For example, Kotter

Page 44
60
(1995) cites the inability to anchor change initiatives in the organisation's culture as one
of the primary reasons that change efforts are not maintained. Aspects of organisational
culture such as resistance to change, ingrained attitudes, lack of understanding and poor
communication are often mentioned in the discussion of these failures. Culture, from
this vantage point, is seen as a force for organisational constancy and stabilization that
counters efforts to change. According to the Asian Productivity Organisation (APO
1994), corporate culture can influence organisational life in terms of seven basic
processes --- cooperation, decision making, control, communication, commitment,
perceptions and justification --- that lie at the heart of any organisation. Beberapa
organisational culture's manifestations may be apparent, but the underlying beliefs and
values are frequently unstated or not always obvious. Their subtle quality is easily taken
for granted. Corporate culture has its content and strength. While the content of culture
determines its effectiveness as it determines the direction in which culture influences
behaviour, its strength determines its level of influence or efficiency. Sebagai hasil
specific content, an organisation's culture could be positive or negative, depending upon
whether it is consistent with, and supportive to, the tasks and characteristics of the
organisation in question. A positive culture could help the organisation to (APO, p.
607):
• gain trust from the society
• make clear self identity and establish raison d'etre of the organisation
• strengthen its image
• enhance team spirit and commitment among its members
• provide members with confidence and pride towards their jobs
• guide management in decision making
• tide over difficulties and emergencies
• assimilate new employees into the organisation as members of the family
In all, the performance and chance of success of an organisation could be substantially
improved through the above-mentioned effect of having a positive organisational
budaya. The following part will briefly present how organisational culture closely
interacts with and influences various other aspects of an organisation.
OC and leadership
In his book Organisational culture and leadership , Schein (1992, p. 2) claimed that
organisational culture and leadership are 'two sides of the same coin, and neither can be

Page 45
61
understood by itself'. In fact, there is a possibility that the 'only thing of real importance
that leaders do is to create and manage culture and that the unique talent of leaders is
their ability to work with culture'. He also suggested that leaders have the most decisive
roles in the formation, evolution, transformation and destruction of an organisation's
budaya. Culture is created in the first instance by the actions of leaders and founders and
through the articulation of their own cultural assumptions; culture also is embedded and
strengthened by leaders. As the organisation and its culture develop, it is the leaders'
role to have an insight into the ways in which culture can aid or hinder the fulfilment of
the organisation's mission. When culture becomes dysfunctional, leadership is needed
to intervene and make desired changes happen. Often this is done by leaders articulating
and selling new visions and concepts, or, in other words, helping the group unlearn
some of its cultural assumptions and learn new assumptions. Such transformations
require conscious and deliberate destruction of undesirable cultural elements, and it is
this aspect of cultural dynamics that makes leadership important. Schein (1992, p. 317)
went on to suggest we recognise that 'the unique and essential function of leadership is
the manipulation of culture'.
OC and productivity / performance / effectiveness
For long, productivity increase has been attributed to the combination of such
production factors as people, technology, capital and information; organisational culture
as a determinant of productivity improvement did not receive considerations until the
1980-an. In the 1980s, when rapidly changing business environment led firms to
undertake management renovations so as to stay competitive in international markets,
many firms started paying attention to organisational culture as a means of coping with
management renovations. Nowadays, the significance of organisational culture in
performance improvement has been duly recognised (Yanagi 1994). In fact, there have
been a substantial number of researches focusing on the concept of culture and many of
these works claim that organisational culture makes a major difference to organisational
effectiveness (Ouchi 1981; Pascale & Athos 1981; Peters & Waterman 1982; Deal &
Kennedy 1982; Wilkins & Ouchi 1983; Tichy 1983; Kilmann 1984; Sathe 1985;
Webster & Sundaram 1999; Fisher & Alford 2000). Conceptually, organisational
culture should have a significant impact on the long-term performance of an
organisasi. In the short-term, it may be difficult to assess the performance impact of
organisational culture. However, an organisation may record spectacular success in the

Page 46
62
short run, but may eventually fail if it does not build a strong, positive culture as a
support to sustain it success (Rahman 1994).
Regardless of the size, industry, type or age of the organisation, organisational culture
affects many aspects of organisational performance (Fisher & Alford 2000), including
financial performance, innovation, customer and employee satisfaction. Beberapa studi
have shown the link between a company's culture and its financial performance (Barney
1986; Fisher & Alford 2000; Rotemberg & Saloner 1993). Sustained superior financial
performance is associated with cultural qualities that foster innovation and flexibility
(Barney 1986). Other studies have described a dynamic connection between CEO
performance, management team behaviour, and organisational culture that relates to
financial performance as well as customer satisfaction, employee satisfaction,
innovation and adaptability. 'Organisational culture is correlated with financial
kinerja. Financially successful companies are rated higher in training and
development, recognising performance, customer
satisfaction, downward
communications, openness to change, job satisfaction, job design, performance
facilitation, planning and work group performance' (Corporate Board 1997, p. 29).
Another important article addressing the linkage between organisational culture and
performance was published by Deshpande', Farley and Webster (1993). Concentrating
on Japanese firms, these authors found that higher levels of business performance were
most closely associated with a Market culture (symbolised by the Tiger – the culture
that emphasises the values of competitive aggressiveness and outcome orientation) and
an Adhocracy culture (symbolised by the Rabbit – the culture that emphasises the
values of flexibility and innovation). In a subsequent study of various developed
markets, Deshpande' and his colleagues also came up with an important discovery that
'the most successful companies all shared the competitive, achievement-oriented culture
symbolised by the Tiger' (Deshpande' in Jacobs 2002).
Another approach to studying the impacts of organisational culture is to investigate the
ways in which organisational culture 'fit' together with another aspect of the
organisation to provide optimal organisational performance. One of such researches was
conducted by Baker and Hawes (1995), in which the authors searched for an optimal fit
between an organisation's culture and its marketing strategy with regard to
organisational performance. The findings suggested that highest firm performance will

Page 47
63
occur when firms fit a relatively high level of marketing strategy use with a
'clan/adhocracy' culture.
OC and strategy
An organisation's culture can have decisive effects on the feasibility of its overall as
well as functional and departmental strategies. Many companies have found that they
can devise new strategies that make sense from a financial, product, or marketing point
of view, yet they cannot implement those strategies because they require assumptions,
values and ways of working that are too far out of line with the organisation's prior
assumptions (Schein 1989). One vivid example given by Schein (1989) was an “M”
company that built its business by developing – through an intensive effort in its
research labs – 'important' products that were 'useful to society'. Naturally, R&D,
expertise, specialist knowledge are highly regarded. When the company began
competing in a more diversified market, where product utility was not nearly as
important as product marketability, some managers argued for a more pragmatic
 strategi pemasaran. Those managers wanted to decrease the research and development
budget, increase marketing expenditures, and teach their colleagues how to think like
marketers. But they were unable to convince key leaders, and therefore parts of the
company were left in a financially vulnerable position. Clearly, the traditions, values,
self-concepts, and assumptions about the nature of the business made some aspects of
the new strategy 'unthinkable' or unacceptable to these key leaders (Schein 1989, pp.
30-31).
OC and innovation
It has been stated in organisational studies that organisational culture is important as a
vehicle for implementing organisational change (Yeung, Brockbank & Ulrich 1991).
Although not all organisational change involves innovation, King (1990) asserted that
all organisational innovation involves change which ultimately is supported or hindered
by organisational culture. Various studies have acknowledged the existence of a
relationship between organisational culture and organisational innovation (Cherian &
Deshpande' 1985; Kotter & Heskett 1992; Detert, Schoreder & Mauriel 2000;
Zammuto, Gifford & Goodman 2000). Another research by Obenchain, Johnson &
Dion (2002, p. 26) also affirmed that organisational culture type is correlated with
organisational innovation. The study suggests that culture types of adhocracy, market
and 'balanced' (ie no-dominant) are associated with innovation implementation. Di

Page 48
64
particular, the dominant culture type of adhocracy is affiliated with higher total
organisational innovation, higher technical innovation and higher administrative
innovation more than the culture designations of market, 'no-dominant', clan and
hirarki.
OC and quality management
A supportive organisational culture is often cited as a key component of successful
quality improvement initiatives (Boan & Funderburk 2003). However, there is also
substantial evidence that organisational culture can account for a significant portion of
the variability in quality improvement efforts. Some authors (Weick & Sutcliffe 2001;
Chenoweth & Kilstoff 2002) assert that quality improvement generally has had modest
success because of the failure to address organisational culture. Macleod & Baxter
(2001) note the difficulty in implementing successful total quality management (TQM)
initiatives; four of five initiatives fail – despite the consensus that such efforts are
essential to long-term organisational success. It has been suggested that one of the
contributing factors to this outcome involves the stabilizing role of organisational
culture which implies that culture acts as a counter to efforts to change, even when the
change is constructive. In some other researches (Fairbairn 1997; Kekale 1999),
attempts were made to identify which TQM approach or program is best suited to a
particular type of organisational culture. Kekale (1999) suggested a theory of
“match/mismatch' between the organisational culture types and the types of quality
tools to be used when a match means implementing the tools require no or little change
in organisational culture and mismatch means culture-based resistance is likely, or
special cultural change programs are probably needed. Kekale's match/mismatch
working theory is presented in Figure 2.7:

Page 49
65
Figure 2.6 Organisational culture & TQM tools match/mismatch working theory
ORGANISATIONAL CULTURE TYPES
TYPES OF QUALITY TOOLS
TYPE 1
“Rules orientation” type of
organisasi
TYPE A
Those which emphasise production control
aspects such as systematic measurement and
control of work, standardised quality systems,
and statistical control methods
TYPE 2
“Relationships orientation” type
of organisation
TYPE B
Those which include a scientific approach to
one's own job, teamwork methods. Metode
designed to assess quality in an organisation-
wide, rather than task-specific meaning
TYPE 3
“Innovative leadership” type of
organisasi
TYPE C
Those which emphasise “soft” quality
characteristics, such as open management styles,
delegated customer responsibility and staff
autonomy; “customer delight” and self-
assessment tools
Cultural match
Cultural mismatch
Source: Adapted from Kekale, T 1999, 'The effects of organisational culture on
successes
and failures in implementation of some total quality management approaches',
Bristol Business School Teaching and Research Review , Issue 1, Autumn, ISSN
1468-4578.
OC and human resources management (HRM)
Interest with organisational culture has also evolved with HRM. The developments
show the refocusing on people ie human resource as a means of sustaining competitive
keuntungan. There has been a strong association between HRM and organisational
culture with many HR specialists suggesting culture is in the domain of the HR
manajer. Textbooks and journals have suggested HRM to be sensitive to the beliefs,
principles, ethics of the organisational culture of their organisations and go even further
to advise that organisational culture should be managed through HR policies, practices
and systems (Alu 2003). It is logical to assume organisational culture is inevitably
entwined with HRM. In other words, organisational culture is inextricably linked to the
concerns of human resource management. Alu (2003) suggested that one of the major
roles of the centralised HR department is the development and management of
organisational culture. This would therefore imply that there is a wider range of

Page 50
66
activities in HRM than in the traditional list of HRM activities and services, which
include planning the organisation's human resource needs as well as meeting those
needs through recruitment and selection. This includes the planning and forecasting the
organisation's short and long-term human resource requirements. This is emphasised by
generating a pool of people who fit in with the culture of the organisation. The priority
here is to be able to select people with the core competencies ie the relevant skills and
experience required to carry out the job, and who are compatible culturally with the
organisasi. In a sense, recruitment and selection, if used properly, can be a good tool
to manage the culture of an organisation by getting the organisation employees with the
required personality attributes and skills.
Appraisal and compensation, which is another key function of HRM, could also be used
for management of organisational culture. Appraisal is a formal structured system of
measuring, evaluating and influencing employees in the conduct of their work. Ini
appraisal systems possess components, which can be used in a variety of ways to reflect
various cultural orientations as well as to promote the development of certain cultural
karakteristik. The nature of an appraisal system's impact depends on the nature of the
organisational culture. An organisation that desires a culture where achievement is
paramount would most likely favour a system based on results – a system used by many
organisasi. This can be manifested in what is actually being appraised (eg
behaviours or results) and the methods of appraisal used (eg objective or subjective
metode). The objective methods measure outputs of workers while the subjective
mengevaluasi kinerja mereka.
The reward system exhibits another way of influencing organisational culture. An
organisation's reward system can be viewed as a statement of its values, beliefs and
asumsi. It plays a similar function to organisational culture in that it also specifies
rules for what employees should or should not do to receive rewards (in other words, to
be accepted, approved and appreciated) in the organisation.
The HR department handles the induction and training processes in an organisation.
Organisational culture is perpetuated through a variety of interactive mechanisms
during the early stages of employment, due to their susceptibility to new suggestions
and ideas for ways of behaving and solving problems. Facts could be made more
memorable if incorporated into a series of narratives, which are easy to identify with.

Page 51
67
Some forms of training such as role-play, where employees are shown the required
course of actions expected and the values the organisation places on it, can help
strengthen the organisational culture. It is, therefore, suggested that training and
development are paramount to HRM to support and uphold the organisation's
philosophies and values, which are obviously an important part of its culture.
OC and technology / IT
It is a common statement that we are now living in an era of rapid technology
pembangunan. The adoption and implementation of new technologies, in many cases, is
imperative not only to improve productivity, efficiency or to cater to new demand and
requirements but also to ensure the survival of the business itself. 'The introduction of
any new technology into an occupation, organisation, or society can be seen as a
cultural change problem' (Schein 1989, p. 36). 'Occupations typically build their
practices, values and basic self-image around their underlying technology. Demikian pula,
organisation that is successful because of its mastery of a given technology develops its
self-image around that technology. If the technology changes in a substantial fashion,
the organisation or occupation not only must learn new practices but must redefine itself
in more substantial ways that involve deep cultural assumptions'. If a broad and simple
definition of organisational culture, as mentioned earlier, is “the way we do things
around here” then the introduction of a new technology into an organisation can
radically change the way things are done in the organisation. The success or failure of
integrating a new technology in an organisation is, to a large degree, dependent on its
ability to adjust or change its culture. The creation and/or existence of a certain cultural
environment may be essential to ensure the successful implementation of a new
teknologi. The new technology, once has been put in use in an organisation, in turn,
will dictate further changes in the organisation's culture. Many current examples can be
found in relation to the areas of automation and information technology. As stated by
Schein (1989), one of the strongest elements of an organisational culture is the status
system that arises out of the traditional technology, a system often based on the
possession of key information or critical skills. With the introduction of sophisticated
computerised information systems and automation, it becomes painfully obvious that in
many crucial areas the subordinates know more than the boss, or that groups who
previously had no power now have a great deal. People who are in power, with an
anticipation of such changes, realise that the best way to avoid the loss of their own
power is to resist the new technology altogether. Even if an arrangement of new power

Page 52
68
redistribution is so convincing that some employees and managers can go along with the
change, a second source of cultural resistance would be the uncertainty and anxiety
associated with the transition itself. The period of transition very likely would involve
some time when the very criteria of power and status would be so ambiguous that all
people involved in the transition would be made uncomfortable, even the ones who
would in the end benefit. If the new technology is to succeed, those advocating it must
recognise from the outset that the resistance to it is not to the technology per se but to
the cultural change implications of its introduction. Information technology is usually
brought in with the argument that the organisation will become more efficient and/or be
able to handle more complex tasks, and little attention is paid to the implications for
power realignments. And even when such power issues are dealt with, too little
attention is given to still another cultural factor – namely, that the new technology
brings with it its own 'occupational culture'. Only when change is under way do
managers realise that with the new technology comes a whole new set of assumptions,
values, and behaviour patterns developed in the organisation. Roughly said,
organisations can be assumed either to strive to use new technology according to values
built in technology and change the culture, or try to preserve the culture and use the
technology as far as it is possible without changing the values, rules or norms of the
organisation (Wastell et al. 1994). In reality, probably both are happening. However, it
argued (Juustila 1995) that for new technologies to be successfully implemented, an
organisation's culture has to adjust to the new technology to some extent, even though
the prevailing culture is sustained as far as possible. Cultural change is – in the context
of using new technology in organisations – transforming the object of work, language
and forms of action, in addition with new values and ideologies (especially in radical
changes that affect the organisation as a whole). Information technology (IT) transforms
the organisational structure, communication, information network, business and
political activities directly in some ways, and indirectly through the technology process.
These transformations contribute to the changes in the power structures of the
organisation which are culturally formed (Harrington 1991; Kuuti 1991). Dalam banyak
kasus,
organisational groups and individuals use technology as an instrument of power either
directly by controlling the development and use of technology, or indirectly by
controlling knowledge and information in organisations, by creating and moulding
systems of meanings from their perspectives and goals. In this sense, IT acts as a
mediator, sort of a mirror through which systems of meanings are created (Scarbrough
& Corbett 1992; Winter & Chuboda 1995).

Page 53
69
2.4.2 Nexus between organizational culture and IT implementation
More of the recent literature in the area of IT implementation discusses the impact of
organisational culture, which was almost absent from most of the early literature. Satu
of the widely held ideas with regard to organisational culture is that changes which are
most significant in an organisation will breed resistance and ultimately fail if they are
not accompanied by cultural changes (Schein 1992). Schein's (1992) analysis of this
relationship suggests that groups in organisations typically build their culture around
their underlying technologies. Any adjustment to power (eg, perceptions of power,
work habits or status), which may accompany IT implementation, may violate the
shared meanings and values of the organisation and thus, bringing about cultural-based
perlawanan. In support to this argument, Cooper (1994) refers to the relationship between
organisational culture and IT implementation as “The inertial impact of culture on IT
implementation”. According to Cooper (1994), the differences inherent in organisation
cultures can lead to resistance of IT implementation which can in turn increase the
likelihood of failed implementation. In essence, different cultures require different kinds
of information and technologies since they process information differently and they play
an important role in user satisfaction of ITs (Thompson & Wildavsky 1986; Tricker
1988; Kendall, Buffington & Kendall 1987). It should be stated that organisational
culture does not always have a negative impact on the implementation of IT. Bahkan,
has been pointed out in several researches that different cultural attributes and different
organisational culture types affect IT implementation in very different ways. Beberapa
cultural characteristics and cultural environments actually promote the chances of IT
implementation success, while some others might undermine the efforts made during
the process (Dasgupta et al. 1999; Hill et al. 1998; Harper & Utley 2001).
From a broader perspective, the relationship between organisational culture and IT
implementation may be better understood by examining the interactions between an
organisation and IT implementation in general. According to Walton (1989, pp. 29-31),
there are at least seven different ways in which IT and the organisation interact. An
analysis of these interactions explains why IT can not be implemented without
considering organisational change issues. First, for the new IT system to be effective,
new organisation policies or designs, such as a different distribution of authority, new
training programs, broader and more flexible jobs or different selection criteria, may be
diperlukan. Second, the introduction of an IT system may elicit unanticipated

Page 54
70
organisational dynamics, such as new contests for power, altered patterns of
communication, or more pervasive monitoring of behaviour. Third, in many cases, IT
itself may be further elaborated and revised by end users to better suit their personal
 preferensi. Fourth, IT may create or promote new organisational solutions. Dalam banyak
ways, IT can change organisational practices and the ways businesses operate.
Advanced ITs enable organisational members to work together across space and time,
promoting the concepts of mobile offices and home-based professionals. In a way these
changes might make the concept of a centralised or decentralised structure more relative
since with the help of IT (especially advanced IT) an organisation might be able to
enjoy the flexibility and responsiveness characteristics of a decentralised organisation
while achieving the integration and control of a centralised organisation. Fifth, IT can
accelerate and refine organisational adaptation to changing conditions by early detection
of possible problems, often achieved with the help of quick, consistent and
comprehensive information. Sixth, IT systems and organisational forms can sometimes
be considered as alternatives since each is capable of performing similar functions
(often with regard to communication and coordination). Lastly, the introduction of a
new IT system can create opportunities for introducing organisational changes that
management might view as desirable independently of the requirements or potential
effects of the system. For example, management might set higher standards of
excellence, promote a more open communication style or a more organisation-wide
versus a territorial view following the implementation of a new IT system. Dapat
seen quite apparently from the above analysis that in most of these seven ways of
interactions between the organisation and IT, references can be made to aspects of
organisational culture to some extent. Therefore, organisational culture should be
viewed as a very important factor affecting the implementation of IT in an organisation.
In other words, as concluded by Walton (1989, p. 31), the IT implementation process
should be 'guided by organisational values'.
Although increasing attention has been given to organisational culture in recent IT
implementation literature, empirical research specifically addressing the relationship
between organisational culture and IT implementation is still sparse. Beberapa studi
merely aim to identify the social/cultural factors affecting IT implementation without
attempting to establish a model of how the relationship between these two
organisational variables work. In an extensive study by Hill et al. (1998), the following

Page 55
71
factors have been viewed as having an impact on IT adoption and implementation in the
sociocultural context of the Arab world:
• Social class / status in organisation
• Educational level
• Leadership in organisation
• Personal relations in work group and between levels of organisation
• Allegiance to family and kin group
• Communal world view
• Religion
• Valuing the past
• Face-to-face interactions
Sociocultural factors considered to be impediments for IT implementation has been
identified as (Hill et al. 1998):
• Loyalty to work group and/or national traditions
• Attitudes towards outside influences
• Fear of change
• Fear of loss of identity
• Fear of being controlled
• Conflict with personal values (eg religious)
• Lack of worker motivation
• Lack of education
• Isolation of IT departments
The following social and cultural factors are viewed as impetus for IT implementation
(Hill et al . 1998):
• Younger generations
• Top level managers as role models for workers
• Link to world system
• Increased knowledge base
Interestingly, the research results also indicated that “Teach children” and Western
education are viewed by some as impetus for successful IT implementation.
In another research by Dasgupta et al. (1999), existing Western models are tested and
extended to organisations in a developing country. The findings of the research support

Page 56
72
a model stating that IT adoption and level of IT implementation will be higher in
organisations that have 'high performance-oriented' cultures (as compared to
organisations that have 'high stability-oriented' cultures). In the study, the authors
classified organisational culture into two main types:
• Performance–oriented culture which is represented by five variables of people
orientation, team orientation, detail orientation, innovativeness and outcome
orientasi.
• Stability-oriented culture which is represented by variables such as
easygoingness (or lack of aggressiveness on growth and rewards) and stability
(or lack of predisposition towards change).
The researchers found a correlation between performance-oriented culture variables and
the level of IT implementation in the organisation and went on to state that
organisations with cultures that have high performance-oriented cultural values have a
high level of IT implementation. However, no significant relationship was found
between stability-oriented cultural values and the level of IT implementation. Karena
implementation of IT brings change to an organisation and since an organisational
culture that displays high stability-oriented values would naturally resist change, it is
logical to expect that stability-oriented cultural values are negatively related to IT
implementation, but such a relationship did not find support in the research. Penulis
of the study argue that probably, even stability-oriented cultures need to implement a
certain amount of IT to survive and be competitive in the current environment.
However, one of the final conclusions of the research confirms that organisational
culture is an important determinant of IT implementation in organisations and managers
should appreciate and carefully consider the role of organisational culture in adopting
and implementing ITs.
Another model of relationship between organisational culture and IT implementation
was proposed by Harper & Utley (2001) who conducted a three-year study to
investigate whether an organisation's cultural climate and its balance of concern for
production issues vs. people issues play a role in IT implementation success. Data
this study suggest a correlation between specific cultural attributes and the successful
implementation of information technology systems. More specifically, the authors
found that people-oriented rather than production-oriented cultural attributes exerted the
most significant influence. In the research, organisational cultures were assessed along
two parameters: (1) Degree to which an organisation's culture exhibits concern for

Page 57
73
people attributes (ie, fairness, trust, enthusiasm for the job, collaboration with others)
and (2) Degree of cultural concern for production attributes such as precision,
compliance, risk- taking, competition etc. An analysis of the results identified 5 types of
cultural styles (see also 2.2.2 B):
• Cultural style 1: High level of concern for both people and production issues
• Cultural style 2: High level of concern for people issues but low level of concern
for production issues
• Cultural style 3: Low level of concern for people issues but high level of
concern for production issues
• Cultural style 4: A compromise cultural style described by the balance of
average concern for both people and production issues.
• Cultural style 5: Little concern for people or production
IT implementation in organisations participating in the study was assessed and an
average IT implementation success score was assigned to each organisation. Itu
analyses were then conducted to determine what attributes in the culture and how
different cultural styles affect IT implementation success. Para peneliti menemukan bahwa
while an organisation's people-oriented cultural values were linearly related to the
successful implementation of IT, an organisation's production-oriented cultural values
were not. The analyses also revealed that organisations with cultural style 1 were the
most successful in implementing IT systems. In trying to determine if a particular
cultural orientation was more successful in implementing IT, an observation was noted
by the researchers. As the people-oriented component dropped, so did the IT success
skor. The overall IT success score for organisations with cultural style 2 was higher
than that of organisations with cultural style 3 although the former's production-
oriented component was much lower. In fact, IT success scores for organisations with
cultural style 2 were second only to those of organisations having cultural style 1. Di
order to determine which specific cultural attributes contributed to the most successful
IT implementation, correlation coefficients were computed for each of the cultural
attributes and the success scores for IT implementation. The analysis revealed the
following cultural attributes (in descending order) that had a significant positive
correlation with the successful IT implementation: autonomy, trust, team-oriented work,
flexibility and sharing information freely. Likewise, the following cultural attributes (in
descending order) were shown to have a significant negative correlation with IT
implementation success: rule-orientation, compliance, carefulness, preciseness, and

Page 58
74
prediktabilitas. The analysis further supported the earlier findings which asserted that
people-oriented cultural attributes dominated the successful implementation of IT.
Based on these results the researchers suggested that in essence, an organisation's
culture should be ideally balanced with both people and productivity components.
However, the organisation culture must adequately address appropriate human elements
to successfully implement IT systems. One should identify the attributes of the existing
culture and then begin the process to lessen or remove those cultural attributes that
prevent or slow successful implementation of IT, while establishing organisational
cultural attributes that support successful IT implementation (Harper & Utley 2001, pp.
11-15).
2.5 Conclusions
Good scholarship requires that the conceptual framework of any research should ideally
be underpinned by relevant theory and work already done in that area of research.
Hence, for purposes of the present research, existing literature and past researches were
perused with the intent of culling information on different aspects of organisational
culture and IT implementation in an organisation. It also necessitated exploring tools
used by other researchers to assess organisational culture and level of IT
implementation success. All this was to be looked at in the context of other works that
studied the relationship between organisational culture and other aspects of an
organisation in general and IT implementation in particular. Information from this
chapter was used to develop the research methodology in Chapter 5, explain the
findings in Chapter 6 and inform the recommendations in Chapter 7.

Page 1
17
Bab 2
Tinjauan pustaka
Budaya organisasi dan teknologi informasi (TI)
pelaksanaan
2,1 Pendahuluan
Era informasi telah tiba dengan kekuatan penuh dan teknologi bersama dengan segala
kemajuan di sini untuk tinggal. Meskipun usaha tampaknya semua tentang angka dan
membuat uang cepat, perusahaan lagi menyadari pentingnya tak terukur
tenaga kerja manusia mereka. Kesadaran baru-baru ini teori budaya organisasi
bukti bahwa "saatnya telah tiba untuk menulis makna dan emosi kembali ke dalam
organisasi '
(Gabriel 1991, hal 319).
Bab ini menyajikan suatu tinjauan literatur tentang berbagai aspek budaya dan organisasi
Implementasi IT dalam organisasi. Ini juga menjajaki pilihan alat yang digunakan oleh lain
peneliti untuk menilai budaya organisasi dan tingkat keberhasilan implementasi IT. Sebuah
review singkat dari beberapa karya mempelajari hubungan antara budaya organisasi dan
aspek lain dari suatu organisasi pada umumnya dan khususnya implementasi IT juga
disajikan dalam bab ini.
Budaya organisasi 2,2
Bagian ini terlihat pada berbagai aspek budaya organisasi termasuk konsep,
Definisi, pentingnya dan komponen. Review singkat dari beberapa alat yang digunakan oleh
lain
peneliti untuk menilai budaya organisasi juga disertakan.
Berikut penggunaannya dalam penelitian yang masih ada, kedua istilah budaya organisasi
dan
budaya perusahaan yang digunakan secara bergantian dalam penelitian sekarang.
Budaya organisasi 2.2.1
A. Konsep dan definisi budaya organisasi
Konsep 'budaya organisasi' telah menjadi populer sejak awal 1980-an.
Seiring dengan semakin meningkatnya minat pada topik, sepertinya ada sedikit kesepakatan
di dalam
 Page 2
18
literatur seperti apa 'budaya organisasi' sebenarnya dan, karena itu, ada
definisi dan perspektif yang berbeda mengenai topik ini. Beberapa mendefinisikan budaya
organisasi
sebagai aturan-aturan perilaku yang dapat diamati dalam interaksi manusia (Van Maanen
1979); beberapa orang sebagai
nilai-nilai yang dominan dalam suatu organisasi (Deal & Kennedy, 1982); orang lain sebagai
yang konsisten
persepsi dalam suatu organisasi (Robbins 1998). Salah satu definisi yang paling umum
budaya organisasi mencakup nilai-nilai bersama, kepercayaan, atau norma-norma (Beyer &
Trice 1987;
Tunstall 1983; Wilkins & Patterson, 1985; Martin 1985; Barney 1986; Kerr 1991)
(Chen, CS 1994). Sebagai ringkasan, Yanagi (1994, h. ii) menyatakan bahwa budaya
organisasi
dapat didefinisikan sebagai 'filsafat dan nilai-nilai bersama oleh anggota organisasi dan
pola perilaku mereka untuk menerjemahkan mereka ke dalam tindakan praktis '. Lain sering
disebut-untuk definisi budaya organisasi yang dirancang oleh Schein (1989, 1992).
Menurut Schein (1989), kebudayaan adalah sistem yang koheren dan asumsi dasar
nilai-nilai, yang membedakan satu kelompok atau organisasi yang lain dan sesuaikan dengan
pilihan.
Oleh karena itu, budaya organisasi menyiratkan 'suatu pola asumsi dasar - diciptakan,
ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu seperti belajar untuk mengatasi
masalah dengan
adaptasi eksternal dan integrasi internal - yang telah bekerja cukup baik untuk menjadi
dianggap sah dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang
benar untuk
melihat, berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah-masalah '(Schein 1989, hal
9).
Dari sudut pandang yang lain, budaya organisasi bisa dipandang sebagai 'alat
stabilisasi perilaku '(Graves 1986, hal 11). Pandangan ini didukung oleh Kramer (1974)
dan Foy (1974), yang menganggap budaya organisasi sebagai perekat yang memegang
organisasi bersama-sama - sebuah alat yang peserta berkomunikasi dan mengkoordinasi
usaha mereka - dan kebetulan sebuah cincin pagar yang memisahkan orang dalam dari luar.
Dalam 'An
pandangan alegoris budaya organisasi '(Frost, et al. 1985), sekelompok organisasi
peneliti mencatat bahwa 'budaya organisasi berkaitan dengan asumsi bersama,
prioritas, arti dan nilai-nilai - dengan pola kepercayaan antara orang-orang dalam organisasi.
Beberapa orang melihat suatu budaya sebagai muncul untuk memecahkan masalah yang
ditimbulkan oleh situasi-situasi yang
orang jumpai dalam pengaturan organisasi; orang lain melihat budaya sebagai cara yang
orang menghadapi pengalaman. Beberapa berbicara tentang itu sebagai 'lem sosial'. Mereka
yang mengungkapkan
kepekaan terhadap gagasan budaya organisasi mengatakan bahwa apa yang dilakukannya
adalah sensitise orang
ke lebih lembut, kurang nyata, lebih halus aspek kehidupan organisasi. Membicarakan
tampaknya budaya organisasi berarti berbicara tentang pentingnya bagi orang-orang dari
simbolisme - ritual, mitos, cerita, dan legenda - dan tentang penafsiran
peristiwa, ide dan pengalaman yang dipengaruhi dan dibentuk oleh kelompok yang di
dalamnya
 Halaman 3
19
mereka tinggal. Pendekatan ini menarik perhatian orang untuk artefak dalam organisasi dan
makna yang melekat pada mereka, dan kesadaran sejarah, masa lalu dalam organisasi
memiliki bantalan pada masa kini dan masa depan dalam organisasi-organisasi '. Meskipun
banyak
gagasan mengenai budaya organisasi tampaknya akan dianut oleh organisasi peneliti, ada
perbedaan-perbedaan penting dan bahkan perselisihan. Sebagai contoh, beberapa melihat
istilah
"budaya organisasi 'sebagai metafora - organisasi seperti budaya - dan mereka mencoba
untuk
memahami sifat-sifat budaya yang mungkin relevan untuk organisasi dalam bentuk
proses simbolik. Orang lain melihat budaya organisasi sebagai benda, sebuah entitas
objektif
( 'organisasi memiliki budaya') yang dapat diperiksa dalam hal variabel (independen
dan tergantung) dan terkait dengan hal-hal lain seperti kinerja, kepuasan, dan
efektivitas organisasi. Ada ketidaksepakatan mengenai di mana organisasi
kebudayaan berasal, apakah pikiran bawah sadar memainkan peran, apakah ada satu
budaya organisasi atau banyak budaya, apakah budaya organisasi atau budaya
dapat dikelola, apakah organisasi memiliki budaya, atau tempat untuk belajar budaya,
apakah dan bagaimana budaya organisasi dapat dipelajari dan apakah mereka harus
belajar di semua (Frost et al. 1985, hlm. 17-18).
Banyak definisi lain dari budaya organisasi telah diajukan yang
mirip satu sama lain hanya dalam ketidakjelasan. Sepertinya tidak ada satu elemen
detachable yang dapat memungkinkan budaya organisasi yang akan diukur (Graves 1986).
"Cara kita melakukan hal-hal di sini" mungkin pengertian yang paling umum dan mudah-ke
-
mengerti definisi budaya organisasi. Namun, konsep oversimplifies
dan rindu konsep-konsep yang mendasari kuat dan proses. Lebih baik untuk menganggap
budaya organisasi sebagai mengacu pada asumsi bersama, keyakinan, nilai dan norma-
norma,
tindakan-tindakan serta artefak dan pola bahasa dalam sebuah organisasi. Harus
dianggap sebagai badan diperoleh pengetahuan tentang bagaimana berperilaku dan berbagi
makna
dan simbol-simbol, yang memfasilitasi semua orang interpretasi dan pemahaman tentang
bagaimana bertindak
dalam suatu organisasi. "Kebudayaan adalah keseluruhan yang unik, hati dan jiwa yang
menentukan
bagaimana sekelompok orang akan berperilaku. Budaya keyakinan kolektif yang pada
gilirannya membentuk
perilaku '(Organisasi @ Onepine 2003). Peran utama budaya organisasi adalah untuk
membedakan organisasi dari orang lain dan memberikan rasa identitas bagi
anggota. Budaya organisasi tidak perlu harus selalu logis atau
konsisten; dalam kenyataannya, mereka jarang ada dan dapat muncul sangat serampangan
dan kacau ke
luar. Dapat juga memiliki subkelompok dengan budaya yang berbeda dan dengan berbagai
agenda. Sebuah

Halaman 4
 20
budaya yang kuat adalah salah satu yang secara internal konsisten, secara luas berbagi, dan
membuat jelas
apa yang diharapkan dan bagaimana keinginan orang-orang untuk bertindak dan berperilaku.
Poin penting yang dibuat oleh beberapa peneliti, sementara mengeksplorasi konsep-konsep
dan
definisi budaya organisasi adalah stres bahwa kebudayaan adalah dinamis, berkembang
proses, sama sekali tidak statis. Morgan (1986), misalnya, berpendapat bahwa budaya harus
dipahami sebagai aktif, hidup fenomena melalui mana orang-orang menciptakan dan
menciptakan kembali
dunia mereka. Schein (1989) juga menyatakan bahwa budaya organisasi berubah dari waktu
ke waktu dan
menjadi lebih tertanam ke dalam 'out-of-kesadaran' fungsi organisasi.
Kedua Morgan dan pandangan Schein kunci berarti bahwa individu mempunyai peran
penting
dalam membentuk dan memperbaiki budaya. Schein (1989, hal 2) menyatakan bahwa
'organisasi
budaya yang diciptakan oleh para pemimpin dan salah satu fungsi yang paling menentukan
kepemimpinan dapat
jadi penciptaan, pengelolaan, dan - jika dan ketika yang bisa jadi diperlukan --
kehancuran budaya '.
Meskipun fokus utama dari penelitian ini adalah budaya pada tingkat organisasi, juga
penting bahwa perhatian akan diberikan kepada masyarakat eksternal yang lebih luas,
konteks budaya
dalam organisasi yang tertanam. Budaya "berlapis" sebagaimana dinyatakan oleh
peneliti. Budaya menyerap banyak tingkat kehidupan sosial secara bersamaan. Beberapa
aspek
budaya hampir universal, seperti nilai tinggi ditempatkan pada ikatan keluarga dan baik
pengasuhan anak. Tema budaya lainnya merupakan ciri khas dari daerah seluruh dunia
(budaya daerah). Sebuah budaya menjadi ciri khas dari bangsa tertentu (nasional
budaya), atau bahkan kelompok sosial tertentu (organisasi / budaya perusahaan), sebagian
besar
karena hubungan locales tertentu dan pengalaman. Kadang laten stereotip
dan peristiwa-peristiwa sejarah yang dipupuk mereka membantu untuk membedakan tradisi
budaya
setempat dan kelompok-kelompok yang berbeda (Beck & Moore 1985, hal. 335-336).
Budaya organisasi,
Oleh karena itu, harus dilihat dalam perspektif yang lebih luas, dengan pertimbangan karena
diberikan kepada
keterkaitan atau hubungan antara tema budaya di tingkat regional, nasional,
organisasi dan tingkat individu.
Meskipun berbagai definisi dan perspektif budaya organisasi, satu hal yang
universal di antara sebagian besar dari mereka, dan itu adalah sifat bersama keyakinan,
filosofi, norma-norma ... dsb Pada intinya, banyak menyatakan bahwa fungsi organisasi
budaya adalah untuk menciptakan perasaan 'esprit de corps' dalam organisasi (Van Maanen
&

Halaman 5
21
 Barley 1985, hal 39). Jika memang demikian, maka kita harus berusaha untuk mengkaji
mengapa organisasi
budaya ini dianggap begitu penting dan berharga.
B. Meningkatkan pentingnya budaya organisasi dan riset pada organisasi
budaya
Budaya organisasi adalah kunci untuk organisasi keunggulan dan fungsi
kepemimpinan adalah pembentukan dan pengelolaan budaya (Schein 1992).
"Secara umum kita menemukan bahwa organisasi yang sukses luar biasa kuat dan biasanya
memiliki
budaya yang unik ... Kegagalan lemah acuh organisasi sub-kultur atau tua
sub-budaya yang menjadi sclerosed dan dapat benar-benar mencegah organisasi
adaptasi terhadap perubahan keadaan '(Hofstede 1980, hal 394). Pernyataan ini
lebih lanjut didukung oleh Graves '(1986, pp.142-143) temuan penelitian yang menunjukkan
persetujuan dengan suara bulat oleh semua CEO yang diwawancarai pada fakta bahwa: itu
adalah
penting, untuk kesuksesan bisnis, bahwa budaya harus kuat - bahwa orang-orang dalam
organisasi harus mengakui dan jika mungkin mengadopsi nilai-nilai dan sikap didukung oleh
pemimpin dan manajer senior (atau kunci mempengaruhi orang dalam
organisasi). Para peneliti tidak dapat menemukan kasus di mana budaya lemah tetapi
bisnis sukses.
Organisasi peneliti menjadi lebih sadar akan pentingnya
pemahaman dan meningkatkan kehidupan budaya organisasi. 'Satu studi dari kelompok
kinerja tinggi perusahaan-perusahaan di Amerika Utara menunjukkan bahwa memperhatikan
budaya organisasi merupakan unsur penting dalam keberhasilan organisasi '(Frost et al.
1985, hal 16). Melihat 'lembut' sisi organisasi, para peneliti menyatakan bahwa
'budaya organisasi mungkin sangat tepat sebagai wahana untuk menjelajah dan
memahami kehidupan di tempat kerja, dan untuk membuatnya lebih manusiawi, lebih
bermakna (Frost et
al. 1985, hal 21). Graves (1986) juga menegaskan pentingnya budaya perusahaan dan
perlunya strategi dan metode penelitian yang menyelidiki berbagai elemen dan
proses budaya organisasi. Dia berargumen bahwa kebudayaan adalah "satu hal yang
membedakan satu perusahaan dari yang lain, memberi koherensi dan kepercayaan diri dan
rationalises kehidupan orang-orang yang bekerja untuk itu. Budaya memenuhi kebutuhan
dasar untuk
afiliasi dan keamanan dalam upaya untuk menggambarkan sebagai kesatuan sebuah
pengelompokan yang mungkin tampaknya
acak. Ini adalah meningkatkan kualitas hidup menjadi berbeda, dan aman untuk menjadi
serupa, dan budaya adalah
konsep yang menyediakan sarana untuk mencapai kompromi ini '(hal. 157).

Halaman 6
22
Organisasi pembelajaran, pengembangan dan perubahan terencana tidak dapat dipahami
tanpa
mengingat budaya organisasi sebagai sumber utama penolakan terhadap perubahan (Schein
1992).
Kemampuan untuk memahami dan menilai keterbatasan budaya sendiri dan untuk
mengembangkan
budaya adaptif adalah esensi dan tantangan utama kepemimpinan (Schein 1992).
Menafsirkan dan memahami budaya organisasi adalah suatu kegiatan yang penting untuk
 manajer, peneliti dan konsultan karena mempengaruhi pembangunan strategis,
produktivitas dan pembelajaran pada semua tingkatan. Asumsi budaya baik dapat
mengaktifkan dan
membatasi apa yang organisasi dapat lakukan. Budaya organisasi didasarkan pada
seperangkat
sikap dan nilai-nilai, yang umumnya tumbuh selama bertahun-tahun dan dapat meningkatkan
atau mengganggu efektivitas organisasi.
'Sebuah pesan yang konsisten datang dari banyak orang menulis tentang budaya organisasi
yang mangers perlu menyadari kelompok mereka atau budaya organisasi karena akan
membuat perbedaan ... Kebudayaan telah menjadi unsur penting dalam manajerial
persamaan. Sebagaimana diterapkan pada organisasi, itu meluas ke antarpribadi rasionalitas
domain.
Manajer yang rasional perlu mengambil memperhitungkan budaya '(Smircich 1985, hlm. 58-
59).
Budaya organisasi telah ditunjukkan untuk 'mempengaruhi pekerja komitmen dan
identifikasi dengan kelompok dan organisasi, serta rasa keterlibatan mereka
dengan tugas pekerjaan mereka "(Louis 1985, hal 85). Sehubungan dengan isu perubahan
dan budaya, ada dokumentasi yang padat yang menghadap budaya organisasi telah
menghambat upaya untuk mengubah fungsi organisasi. Pemeriksaan kegagalan masa lalu
dalam
upaya pengembangan organisasi menunjuk ke peranan budaya sebagai kekuatan yang harus
kritis
dipertimbangkan dalam memengaruhi perubahan (Beer 1980). Bahkan, banyak peneliti
umumnya melihat
budaya sebagai 'kunci komitmen, produktivitas, dan profitabilitas' (Martin 1985, hal 95),
'sarana atau sasaran untuk perubahan yang besar komitmen, kontrol, produktivitas,
atau bahkan bawah-line konsekuensi '(Lundberg 1985, hal 169) (Wilkins 1983; Sproull
1979; Peters & Waterman 1982).
Efek dari kesalahpahaman budaya dapat menyakitkan karena tidak hanya individu tetapi
organisasi secara keseluruhan. Malu, tanpa disadari penghinaan, pelanggaran dan kegagalan
untuk
mencapai tujuan individu dan organisasi termasuk di antara konsekuensi umum.

Halaman 7
23
Pengalaman dari banyak manajer dan peneliti dalam bidang teori organisasi,
strategi dan pengembangan organisasi semua menunjukkan bahwa 'budaya pemeriksaan
masalah di tingkat organisasi sangatlah penting untuk pemahaman dasar tentang apa
terjadi di dalam organisasi, bagaimana menjalankan mereka, dan bagaimana memperbaiki
mereka "(Schein 1989, hal
30).
Sifat dari budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi cara di mana
organisasi beroperasi dan efektivitas dalam mencapai tujuan; akibatnya, para
kontrol budaya merupakan topik yang sangat penting bagi mereka yang bertanggung jawab
untuk mengelola
organisasi. Beberapa alasan mengapa penting untuk memahami sebuah organisasi
budaya adalah:
• Hal ini akan menentukan tanggapan bahwa organisasi akan membuat masalah baru
dan tantangan. Mungkin memfasilitasi perubahan atau menjadi batu sandungan.
• Ini akan menentukan jenis-jenis orang yang tertarik pada organisasi dan
 yang akan berhasil di dalamnya.
• Hal ini menentukan apa yang dianggap sebagai penting dalam organisasi dan memberikan
yang jelas
arah untuk merencanakan pelatihan dan pengembangan manajemen program.
Kegagalan untuk memahami dan mengelola budaya organisasi dapat menyebabkan banyak
waktu
yang terbuang untuk kegiatan yang tidak relevan dan bahkan konflik antara tingkat yang
berbeda dalam
organisasi, sinisme dan kekecewaan. Tanpa kontrol dari budaya, anak perusahaan,
departemen dan fungsi dapat mengambil budaya mereka sendiri. Sementara beberapa
perbedaan dalam
kebudayaan antara kelompok dalam organisasi yang sama dapat diterima atau diinginkan,
mungkin ada nilai-nilai inti, yang vital bagi kesuksesan organisasi dan harus
digunakan bersama oleh semua. Nilai-nilai inti ini perlu diidentifikasi dan tertanam dalam
budaya.
Melibatkan proses yang eksplisit tentang nilai-nilai apa yang penting bagi organisasi
dan membuat orang untuk memahami dan berkomitmen untuk nilai-nilai ini (Human
Faktor International 2004).
Schein (1989, hal 48) menyatakan 'gagal untuk memahami bagaimana budaya bekerja adalah
sama berbahaya
organisasi di dunia sebagai gagal untuk memahami gravitasi dan suasana di
fisik / biologis dunia '.
C. Berbagai aspek budaya organisasi
Sementara menjelajahi 'isi' dari budaya organisasi, peneliti tampaknya menggunakan lebar
berbagai pendekatan, metode dan istilah untuk menggambarkan apa yang mungkin budaya
organisasi

Halaman 8
24
mengandung dan / atau memerlukan. Beberapa istilah yang telah digunakan cukup sering
adalah
budaya organisasi komponen, elemen, dimensi, tingkat, dan variabel. Untuk
Misalnya, ketika membahas budaya organisasi, Schein (1989) dirujuk ke berbagai
'unsur-unsur budaya' seperti tata letak fisik kantor organisasi, aturan
interaksi yang diajarkan untuk pendatang baru, nilai-nilai dasar yang datang untuk dilihat
sebagai
organisasi ideologi atau filsafat, dan yang mendasarinya kategori konseptual dan
asumsi yang memungkinkan orang untuk berkomunikasi dan menginterpretasikan kejadian
sehari-hari.
Ia membedakan antara unsur-unsur ini dengan memperlakukan asumsi-asumsi dasar sebagai
esensi --
budaya apa yang sebenarnya - dan dengan memperlakukan nilai-nilai dan perilaku seperti
yang diamati
manifestasi dari esensi budaya. Dalam arti, ia diklasifikasikan unsur-unsur tersebut menjadi
tiga
tingkat budaya (lihat Gambar 2.1)
Gambar 2.1 Tingkat budaya dan interaksi mereka
Sumber: Schein, EH 1989, Budaya organisasi dan kepemimpinan, Jossey-Bass, San
Francisco, hal 14.
 Sebelumnya, Lundberg (1985, hal 171-172) telah menawarkan tampilan yang sangat mirip
dan dibedakan
empat (4) tingkatan makna tersendiri bagi organisasi budaya (diadaptasi dari Schein
(1981) dan Dyer (1982) (Lihat Gambar 2.2)
Artefak dan Creations
Teknologi
Seni
Terlihat dan terdengar pola perilaku
Nilai
Diuji dalam lingkungan fisik
Diuji hanya oleh konsensus sosial
Asumsi dasar
Hubungan dengan lingkungan
Sifat realitas, waktu dan ruang
Sifat sifat manusia
Sifat aktivitas manusia
Sifat hubungan manusia
Terlihat tetapi sering tidak
dipahami
Tingkat kesadaran yang lebih besar
Taken for granted
Invisible
Prasadar

Halaman 9
25
Gambar 2.2 Budaya organisasi - tingkatan makna
Artefak
PERSPEKTIF
NILAI
ASUMSI DASAR
Sumber: Diadaptasi dari Lundberg, CC 1985, 'Pada kelayakan intervensi budaya
organisasi ', Organisational Culture, Sage Publications, Beverly Hills, CA, hlm.
171-172.
Pada lebih terlihat atau dangkal tingkat budaya dan Schein rumusan Dyer
adalah artefak. Ini adalah aspek nyata bersama oleh anggota sebuah kelompok organisasi,
termasuk variabel verbal, perilaku dan atribut fisik. Juga termasuk yang seperti
hal-hal sebagai bahasa, cerita dan mitos, ritual, simbol dan upacara, teknologi
dan seni yang digunakan oleh sebuah organisasi.
Tingkat berikutnya melibatkan perspektif: aturan dan norma-norma anggota kelompok atau
organisasi mengembangkan dan berbagi sosial dalam konteks tertentu. Mungkin perspektif
dipandang sebagai solusi untuk suatu set umum masalah yang dihadapi oleh organisasi
anggota dari waktu ke waktu. Mereka mendefinisikan dan menafsirkan situasi kehidupan
organisasi
dan menetapkan batas-batas perilaku yang dapat diterima dalam situasi seperti itu. Mereka
relatif
beton dan anggota biasanya sadar mereka
Nilai-nilai dasar evaluasi adalah bahwa anggota suatu organisasi digunakan untuk menilai
'kebenaran' atau 'kesalahan' situasi, tindakan, benda dan orang-orang. Mencerminkan nilai-
nilai yang nyata
 tujuan, standar dan tujuan dalam organisasi dan menetapkan juga dengan pelanggaran,
dosa, dan kesalahan. Meskipun lebih abstrak dari perspektif, mereka kadang-kadang dapat
diartikulasikan oleh anggota dalam pernyataan seperti itu sebagai organisasi 'misi' dan
'filsafat'.
Pada tingkat terdalam dari budaya organisasi adalah asumsi dasar, yang
diam-diam memegang keyakinan bahwa anggota tentang diri mereka sendiri dan dunia,
hubungan mereka
satu sama lain dan sifat dari organisasi di mana mereka bekerja. Terutama

Halaman 10
26
sadar, mereka mendukung tiga tingkat pertama di atas. Mereka dapat dilihat sebagai
implisit dan abstrak aksioma yang menentukan nilai-nilai, perspektif dan artefak dari
budaya organisasi.
Lain terkenal penulis, ide-ide yang mempengaruhi kerja organisasi, Geert
Hofstede, telah disajikan berbagai pendekatan dan perspektif tentang kebudayaan (di kedua
nasional dan tingkat organisasi) dalam berbagai penelitian dan publikasi (Hofstede
1980, 1986, 1991, 1993, 1994). Dia berargumen bahwa budaya organisasi harus
dibedakan dari budaya nasional. Budaya menampakkan diri, dari dangkal sampai
mendalam, dalam simbol-simbol, pahlawan, ritual dan nilai-nilai budaya Nasional berbeda
dll sebagian besar pada
tingkat nilai-nilai, sedangkan budaya organisasi pada tingkat simbol, pahlawan dan ritual,
bersama-sama diberi label 'praktek'. Hofstede (1980) mempelajari perbedaan kebudayaan
nasional
selama lebih dari lima puluh negara. Kebudayaan independen menunjukkan lima dimensi
nilai-nilai:
jarak kekuasaan; individualisme versus kolektivisme; maskulinitas versus feminitas;
penghindaran ketidakpastian dan Konfusianisme dinamisme.
• Power jarak: ukuran ketidaksamaan antara 'bos' dan bawahan, yang
Sejauh mana ini diterima.
• Ketidakpastian penghindaran: sampai sejauh mana yang nyaman dengan atau merasa
terancam oleh ambigu, tidak yakin situasi, sejauh yang dapat atau tidak dapat
mentoleransi ketidakpastian dan mencoba menghindarinya dengan mendirikan lebih struktur.
• Individualisme - Kolektivisme: sejauh mana bergantung pada suatu budaya dan
setia kepada diri atau kelompok. Dengan kata lain, itu adalah tingkat di mana satu
berpikir dalam rangka 'Aku' vs 'kami'; baik hubungan antara individu yang longgar atau
orang adalah bagian dari kelompok yang kohesif sepanjang hidup mereka.
• Maskulinitas - Feminitas (juga dikenal sebagai pemeliharaan versus prestasi
orientasi): sejauh mana nilai-nilai budaya perilaku tersebut sebagai
ketegasan, prestasi, perolehan kekayaan atau merawat orang lain, sosial
dukungan dan kualitas hidup.
• Konfusian dinamisme: dimensi kelima ini kemudian ditambahkan berikut
Hofstede's bekerja dengan Michael Bond (Hofstede & Bond 1988) yang berarti
untuk menjelaskan perkembangan ekonomi yang cepat dari beberapa negara Asia. Ini
dimensi mengacu pada promosi selektif set etika tertentu yang ditemukan di
Ajaran Konfusius. Ajaran tertentu yang mengarah pada pembangunan ekonomi
termasuk penghematan, ketekunan, rasa malu, dan mengikuti suatu hierarki. Lain
Konfusian kurang menekankan ajaran seperti tradisi dan melindungi wajah.

Page 11
 27
Dampak jangka panjang atau jangka pendek orientasi juga dipelajari sebagai bagian dari
dimensi.
Perbedaan budaya nasional tercermin tidak hanya dalam solusi untuk masalah-masalah
organisasi
di berbagai negara, tetapi juga dalam keabsahan teori-teori manajemen di negara-negara.
Budaya nasional yang berbeda memiliki pilihan yang berbeda cara penataan organisasi
dan pola yang berbeda motivasi karyawan. Misalnya, mereka membatasi pilihan
penilaian kinerja, manajemen dengan tujuan, manajemen strategis dan
humanisation kerja. Dalam penelitian tentang budaya organisasi, Hofstede mengidentifikasi
enam
dimensi independen praktek:
• versus berorientasi proses berorientasi pada hasil;
• berorientasi pekerjaan karyawan berorientasi versus;
• versus profesional paroki;
• sistem terbuka versus sistem tertutup;
• longgar versus dikontrol ketat dan
• normatif versus pragmatis
Posisi suatu organisasi pada dimensi ini ditentukan sebagian oleh
industri bisnis atau organisasi yang masuk Skor pada dimensi juga berkaitan dengan
jumlah lain 'keras' karakteristik organisasi. Ini mengarah pada kesimpulan
tentang bagaimana budaya organisasi dapat dan tidak dapat dikelola. Dalam kasus
bisnis internasional, itu berarti penanganan baik nasional dan budaya organisasi
perbedaan pada waktu yang sama. Hofstede berpendapat bahwa "budaya organisasi
agak dikelola sementara budaya nasional diberikan fakta untuk manajemen; Common
budaya organisasi lintas batas adalah apa yang perusahaan multinasional tetap bersama-
sama. Sementara
mendefinisikan budaya sebagai "pemrograman kolektif terhadap pikiran yang membedakan
anggota salah satu kelompok manusia lain ', Hofstede (1991, 1997) menekankan bahwa
budaya bukan milik individu, tetapi kelompok. Batas-batas negara
biasanya batas-batas budaya, dan budaya nasional ditanamkan sejak lahir. Ini ada
hubungannya dengan
apa yang dianggap tepat, perilaku beradab di negara itu: Ini mencakup, misalnya,
bagaimana bertindak terhadap orang asing, kolega, keluarga; bagaimana menangani
seseorang, apakah akan
melihat mereka di wajah, ketika untuk mengundang mereka pulang etc ...
Beberapa peneliti lain, sementara mempelajari budaya organisasi, mencatat bahwa
struktur organisasi merupakan determinan dari budaya, yaitu menciptakan struktur tertentu
jenis budaya tertentu, seperti tercermin dalam Charles Handy 's bekerja. Ia menguraikan
sederhana

Page 12
28
categorising kerangka budaya. Handy juga menggunakan empat (4) Dewa-dewa Yunani
untuk menggambarkan
nya pendekatan dasar dan budaya organisasi yang menghasilkan (Handy 1991). Empat
budaya organisasi sangat mudah bagi orang untuk memahami dan kelompok dengan mudah
mudah
mengidentifikasi dengan mereka dan mulai mengeksplorasi budaya mereka melalui model-
model yang ia gunakan:
 • Peran Budaya: adalah mungkin yang paling mudah dan umum diakui semua
jenis budaya. Hal ini didasarkan di sekitar pekerjaan atau peran daripada kepribadian dan
yang ditunjukkan oleh apa yang kita cenderung berpikir sebagai hierarkis tradisional
struktur. Dengan demikian, sering disebut sebagai birokrasi - dikontrol oleh
prosedur, peran dan otoritas deskripsi definisi. Koordinasi adalah di
puncak. Posisi pekerjaan pusat. Kekuatannya adalah dalam kepastian, stabilitas dan
konsistensi sementara jelas berlawanan dari kaku dan lambatnya reaksi
dan penyesuaian adalah kelemahannya. Sebuah menciptakan budaya peran yang sangat
terstruktur,
stabil organisasi - birokrasi - deskripsi pekerjaan yang tepat, biasanya dengan
satu produk. Karena fokus pada peran budaya ini cenderung
impersonal, dan implikasinya membatasi, menekan upaya individu
perbaikan. Ini tidak perlu banyak berpikir untuk bekerja dalam peran budaya. Mengubah
Oleh karena itu relatif lambat dan sering hanya disebabkan oleh rasa takut - sama sekali
bukan
suasana terbaik untuk kemajuan.
• Tugas Budaya: adalah salah satu manajemen di mana pada dasarnya adalah berkaitan
dengan
sukses terus menerus dan pemecahan masalah. Kinerja dinilai dalam hal
hasil dan masalah terpecahkan. Meskipun terdapat struktur, itu fleksibel dan
mampu yang terbentuk dan direformasi tergantung pada tugas di tangan (lebih
fleksibel dan mudah beradaptasi). Handy (1991) menyamakan ke bersih di mana kekuasaan
berasal
dari persimpangan atau interstisi. Oleh karena itu, organisasi yang lebih longgar
terikat daripada model peran. Ini adalah sebuah pendekatan tim kecil - jaringan
organisasi - kecil 'organisasi' bekerja sama sama untuk memberikan suatu proyek.
Penekanannya pada hasil, pemecahan masalah, getting things done. Individu
diberdayakan dengan kebijaksanaan dan kontrol atas pekerjaan mereka. Power dan
menghormati datang
dari pengetahuan dan bakat individu daripada pangkat atau posisi. Kekuatan
dipengaruhi dari berbagai posisi tergantung tugas saat ini.
• Power Budaya: Ini adalah seperti sebuah web dengan laba-laba yang berkuasa. Mereka di
web ini
tergantung pada sumber daya pusat. Sinar kekuasaan dan pengaruh menyebar
dari tokoh sentral atau kelompok dan garis-garis komunikasi tidak memancar keluar
dari pusat ini, tetapi juga cara link di sisi organisasi. Dalam jenis
organisasi, kekuasaan berasal dari atas orang, dan hubungan pribadi

Halaman 13
29
dengan individu lebih penting daripada gelar atau jabatan formal. Dominan
pengaruh hasil pusat dalam suatu struktur yang mampu bergerak cepat dan
menanggapi perubahan dan ancaman luar. Kemampuan ini diperoleh bukan dengan formal
metode tetapi oleh pemilihan seperti hati orang yang dalam posisi kunci
mampu 'menebak apa yang akan dilakukan Bos' tanpa membutuhkan sistem konvensional.
Budaya ini sering ditemukan dalam organisasi kewirausahaan kecil dan politik
kelompok tetapi akan sering gangguan saat mereka tumbuh sejak web lebih
sulit untuk mempertahankan dengan ukuran. Atau, budaya dapat bertelur anak perusahaan
webs.
• Person (Bintang) Budaya: The individu adalah titik pusat. Jika ada struktur,
 itu ada hanya untuk melayani individu-individu di dalamnya. Budaya hanya ada untuk
orang yang bersangkutan; ia tidak memiliki tujuan super ordinat. Meskipun tidak umum
budaya untuk seluruh organisasi harus didasarkan, itu adalah non yang kurang ditemukan di
kecil
bidang perusahaan besar. Budaya adalah terdidik dan mengartikulasikan
individu, spesialis yang telah datang bersama-sama karena kepentingan bersama --
pengacara, peneliti akademis, konsultan dll ... Mereka mungkin menggunakan beberapa
Common
jasa kantor tetapi umumnya beroperasi secara independen. Mereka cenderung memiliki kuat
nilai-nilai tentang bagaimana mereka akan bekerja dan sangat sulit bagi organisasi untuk
mengelola. Organisasi - the "eksistensial" organisasi ada sehingga
individu dapat mencapai tujuan mereka misalnya universitas, praktek medis dan
kelompok profesional. Charles Handy (1991 - video) berusaha menjelaskan
mengontrol jenis organisasi ini sebagai 'seperti mencoba untuk menggembalakan
sekelompok tom kucing'.
Hal ini mudah diamati bahwa sementara dua model budaya fokus pada peran atau tugas,
yang
terakhir dua tempat penekanan pada individu.
Ketika meninjau berbagai pendekatan dan perspektif budaya organisasi,
Graves (1.986) dirujuk ke studi, yang menyatakan bahwa budaya organisasi terdiri dari
lima (5) variabel:
Komunikasi
misalnya Bagaimana reseptif adalah orang-orang tentang Anda untuk ide-ide Anda dan
saran?
Motivasi
misalnya Berapa banyak yang berharap untuk datang ke tempat kerja masing-masing
hari?
Pengambilan keputusan
misalnya Sejauh mana orang-orang yang membuat keputusan sadar
masalah di tingkat bawah di perusahaan?

Page 14
30
Control
misalnya Berapa banyak mengatakan atau pengaruh melakukan berbagai tingkat
hirarki terhadap apa yang terjadi di departemen Anda?
Koordinasi
Sejauh mana misalnya dilakukan orang di departemen yang berbeda rencana
bersama-sama dan koordinasi upaya mereka?
5 variabel ini disebut 'variabel iklim' yang berkorelasi dengan empat (4)
'variabel kepemimpinan', sebagai berikut:
(1) dukungan Manajerial yaitu Tingkat dimana manajer menaikkan
bawahan perasaan berharga dan penting
orang-orang.
(2) Tujuan penekanan
yaitu Tingkat dimana manajer merangsang antusiasme
untuk mendapatkan pekerjaan.
(3) Work fasilitasi
yaitu Tingkat dimana manajer membantu para bawahannya
untuk mendapatkan kerja yang dilakukan dengan menghapus rintangan dan hambatan.
 (4) Interaksi fasilitasi yaitu Tingkat dimana manajer membangun bawahan
kelompok menjadi tim kerja.
Para peneliti juga menunjukkan bahwa (1) dan (4) berurusan dengan karyawan sebagai
organisasi peserta (orang-variabel yang bersangkutan), sedangkan (2) dan (3) berurusan
dengan
karyawan sebagai anggota tim produksi (produksi-variabel yang bersangkutan) (Graves
1986, hal. 9-10).
2.2.2 Beberapa alat yang digunakan untuk menilai budaya organisasi
A. Diagnosis / penilaian budaya organisasi
Setiap organisasi memiliki budaya sendiri; budaya organisasi dapat positif atau
negatif, kuat dan unik atau lemah dan tak acuh. Umumnya, sebuah organisasi hasrat
budaya yang positif sebagai dukungan untuk pertumbuhan dan perkembangannya atau
setidaknya untuk menghindari
kegagalan. Namun, budaya organisasi mungkin tidak dibentuk dalam arah yang dikehendaki
setiap kasus (Rahman 1994). Sebagaimana dikemukakan sebelumnya pada bagian 2.2.1 / B,
luar biasa
organisasi yang sukses biasanya memiliki budaya yang kuat dan unik sementara gagal
organisasi telah lemah dan tak acuh budaya (Hofstede 1980). Para peneliti
tidak dapat menemukan kasus di mana budaya lemah tapi sukses bisnis. Akan tetapi,
ada kasus di mana budaya bisnis kuat tetapi tidak berhasil. Ini
karena budaya itu tidak sesuai dengan tujuan bisnis (Graves 1986).
Temuan ini pasti membawa kita kepada pertanyaan yang paling mendasar: Lemah budaya
atau

Halaman 15
31
kuat? Budaya benar atau salah? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini merupakan
substansi kritis
keberhasilan suatu organisasi dan ada datang peran dan pentingnya mengukur
dan mendiagnosis budaya organisasi.
Individu dan kinerja organisasi, dan perasaan bahwa orang-orang dalam
organisasi telah tentang organisasi, tidak dapat dipahami kecuali orang mengambil ke
account budaya organisasi. Sekarang ada banyak klaim bahwa organisasi
budaya dapat menentukan tingkat efektivitas organisasi dan individu
kepuasan, baik melalui 'kekuatan' atau melalui 'type' (lihat, misalnya, Deal &
Kennedy 1982; Peters & Waterman, 1982; Wilkins & Ouchi 1983) (Schein 1989, hal 24).
Pertanyaan penting berikutnya adalah bagaimana untuk menentukan 'kekuatan' dan 'type'
dari suatu
budaya organisasi.
Juga telah diakui bahwa salah satu aturan emas manajemen bisnis:
"Jika Anda tidak dapat mengukur sesuatu yang tidak dapat mengelolanya '. Kata lain,
seseorang dapat
mengatakan 'Semakin mudah dan lebih akurat anda dapat mengukur sesuatu, semakin mudah
untuk
mengelola '. Yang lebih sulit, mahal dan dipertanyakan itu adalah untuk mengukur suatu
organisasi
kegiatan (atau bahkan kekuatan-kekuatan dan menyebabkan kegiatan-kegiatan yang
mengarah kepada mereka), semakin
manajemen akan cenderung untuk menghindar dari kegiatan atau faktor. Contoh khas
daerah seperti budaya organisasi, semangat kerja staf dan adanya atau tidak dari
 kreativitas dan inovasi dalam organisasi (Conradie 2004).
'Manajer merasa kuat tentang budaya organisasi tetapi sampai sekarang memiliki beberapa
cara
berbicara tentang hal itu, masih kurang untuk mengukur itu '(Graves 1986, hal 22). Sebagai
salah satu yang terkenal
penulis dalam bidang studi organisasi Schein (1989, hal.136) telah mengatakan: 'Budaya
tidak mengungkapkan itu sendiri dengan mudah. Hal ini jelas ada, tetapi untuk
mengartikulasikan dan menggambarkannya memerlukan
kesabaran dan usaha yang besar '.
B. Beberapa tools / instrumen yang digunakan untuk menilai budaya organisasi
Mengingat pentingnya budaya organisasi, banyak peneliti, konsultan dan
manajer telah berusaha untuk mencari yang valid dan berlaku pengukuran
alat / instrumen untuk membantu memahami, mendiagnosa, mengukur dan mengelola
organisasi
budaya. Berbagai alat telah dikembangkan dengan berbagai kualitatif dan kuantitatif
pendekatan untuk mengukur budaya organisasi, membuat pilihan metode hitungan
tujuan dan tujuan dari penyelidikan tertentu. Dalam beberapa kasus, langkah-langkah
kualitatif

Page 16
32
mungkin memiliki keuntungan dalam penilaian aspek-aspek tertentu dari sebuah budaya
organisasi
misalnya sikap, kepuasan. Keanekaragaman alat pengukuran dan mencerminkan pendekatan
keragaman dalam perspektif pada isi, kadar, dimensi, dan tipologi
Pembentukan dan pengembangan budaya organisasi yang akhirnya menentukan apa
perlu diungkap dan / atau diukur dan yang perlu dilibatkan dalam proses. Untuk
Misalnya, Graves (1986) memulai penelitian mengenai budaya perusahaan mendiagnosis
dengan
argumen bahwa "Jika benar bahwa Anda dapat mengerti seorang laki-laki oleh perusahaan
dia terus, lalu
cara yang baik untuk memahami sebuah perusahaan adalah dengan orang-orang itu terus.
Anda mungkin mengukur
cara kelompok orang dari perusahaan yang berbeda bereaksi terhadap stimulus yang sama -
jika
Reaksi mereka observably berbeda, maka dimungkinkan untuk mengklasifikasikan
kelompok.
Namun, tidak semua tingkat organisasi sama-sama dipengaruhi oleh budaya: di bagian
bawah
tingkat, itu adalah buku aturan, yang mendominasi, dan orang-orang berpindah dari satu
perusahaan untuk
lain hampir tidak terpengaruh oleh perubahan budaya. Hanya di tingkat senior yang
budaya memainkan peran yang penting dalam kegiatan perusahaan - tingkat di mana
'perusahaan
politik 'menjadi faktor yang harus diperhitungkan dalam kehidupan bisnis sehari-hari. Oleh
karena itu, dalam
mengukur budaya kita akan melihat, untuk preferensi, pada orang-orang yang tugasnya
adalah pemeliharaan
disiplin dan motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan '(52). Karena
logika, sampel Graves 'penelitian adalah populasi umum manajer senior - yang
 "Imam besar" dari budaya organisasi (p.70). Manajer ini berada di tiga
tingkat manajemen yang berbeda: direktur, manajer senior, manajer menengah dan
dibagi menjadi 4 sub-kelompok yang berkaitan dengan 4 berbagai jenis organisasi mereka
datang dari:
rantai toko, instansi pemerintah daerah, perusahaan manufaktur dan asuransi broker.
Alat penelitian yang dipilih oleh Graves adalah Inventarisasi Ghiselli Penjelasan Sendiri
yang
mengukur sifat-sifat yang terkait dengan manajemen yang sukses. Persediaan adalah
kuesioner
terdiri dari enam puluh empat pasang kata sifat deskriptif pribadi, tiga puluh dua yang sama
positif, dan tiga puluh dua dari nilai negatif sama subjek. Dalam setengah dari pasangan,
yang
responden diminta untuk berdetak satu kata sifat dari masing-masing pasangan, yang ia
percaya paling
ciri baginya, baik kata sifat sosial mengacu pada sifat-sifat yang diinginkan. Dalam setengah
dari pasangan, ia adalah untuk mencentang kata sifat ia percaya paling mencirikan dirinya,
baik
kata sifat dalam pasangan ini mengacu pada sifat-sifat yang tidak diinginkan secara sosial.
Jawaban dikodekan,
mencetak gol, dihitung dan dianalisis menggunakan paket statistik untuk ilmu-ilmu sosial.
Itu
hasil yang disajikan di bawah sepuluh (10) judul, yang merupakan dasar sepuluh manajemen
sifat-sifat yang diwakili oleh enam puluh empat pasang kata sifat, yaitu:
•
Kebutuhan pencapaian
•
Kebutuhan aktualisasi diri

Page 17
33
•
Perlu kekuasaan
•
Need for pahala
•
Kebutuhan keamanan
•
Kemampuan pengawasan
•
Intelijen
•
Inisiatif
•
Keyakinan
•
Ketegasan
Skor untuk setiap atribut dibandingkan antara subkelompok sampel dan
antara tingkat manajemen. Distribusi frekuensi dan korelasi antara
ciri-ciri secara umum dievaluasi. Korelasi untuk tiap jenis organisasi yang
dianalisis untuk membantu mengidentifikasi model umum budaya. Sebagai contoh, korelasi
 statistik untuk perusahaan manufaktur menunjukkan bahwa ini adalah satu-satunya
kelompok di mana tidak satu pun dari
drive dikaitkan dengan kemampuan pengawasan. Hal ini sepertinya mengindikasikan bahwa
atribut bukan salah satu yang dicari oleh perusahaan secara konsisten. Pada
Sebaliknya, itu adalah satu-satunya kelompok untuk berhubungan dengan semua drive untuk
intelijen, seolah-olah ini adalah
dikesampingkan persyaratan dalam personalia perusahaan; yang sama berlaku untuk
ketegasan. Itu
model budaya kemudian menjadi salah satu mencari untuk menarik percaya diri, tegas
orang dan, dengan cara merangsang kebutuhan mereka untuk pencapaian dan kebutuhan
untuk diri
aktualisasi, meningkatkan kecerdasan (hal. 81). Hasil dari berbagai perbandingan,
korelasi, analisis faktor, analisis diskriminan, koefisien ... itu lebih dianalisis
dan disintesis untuk memberikan yang lebih jelas dan lebih komprehensif dari budaya
masing-masing
jenis organisasi diselidiki.
Beberapa metode penilaian telah dikembangkan dengan tekanan pada nilai
dinamis sistem pemodelan dan simulasi untuk memahami bagaimana interaksi kompleks
dapat
mempengaruhi perilaku organisasi (misalnya Bryant & Darwin 2003; Senge & Sternman
1992).
Tesis pendekatan berbagi pandangan budaya sebagai karakteristik yang muncul dari
interaksi antara individu-individu dan berbagai organisasi sub-sistem dari waktu ke waktu.
Oleh karena itu, budaya tidak terisolasi satu negara atau karakteristik perilaku yang dapat
mengamati secara independen dari konteks organisasi.
Schein (1989) memiliki pendekatan yang berbeda yang didasarkan pada argumen bahwa
pola asumsi yang mendasari nilai dan apa yang orang lakukan dalam suatu organisasi adalah

Halaman 18
34
esensi budaya dasar organisasi tersebut. Konsepsi ini mengarah pada argumen berikutnya
yang
Anda harus menyingkap asumsi-asumsi yang mendasari dalam suatu organisasi untuk
mengungkapkan budaya
paradigma. Akibatnya, ia mengembangkan metode sepuluh langkah, yang digambarkan
sebagai
"Bersama eksplorasi melalui wawancara interaktif" (hal. 113-126). Sepuluh langkah
terlibat tercantum di bawah ini:
1. Entry dan fokus pada kejutan-kejutan
2. Pengamatan sistematis dan memeriksa
3. Menemukan yang termotivasi insider
4. Mengungkap kejutan, puzzlements, dan firasat
5. Bersama eksplorasi untuk menemukan penjelasan
6. Meresmikan hipotesis
7. Sistematis memeriksa dan konsolidasi
8. Mendorong ke tingkat asumsi
9. Abadi recalibration
10. Deskripsi tertulis formal
Yang mendasari asumsi-asumsi budaya, di mana paradigma budaya yang
bentuk organisasi, dinilai oleh posisi pada dimensi tertentu. Lima
dimensi budaya organisasi diagnosis dan analisis yang diusulkan oleh Schein (1989)
meliputi:
Dimensi 1: Hubungan Organisasi sifat
• Dasar identitas dan peran: siapa apa, mengapa ...
• Relevan lingkungan: Ekonomi, Politik, Teknologi, sosial budaya ...
• Posisi vis-a `-vis lingkungan-lingkungan: misalnya dominasi, ketaatan,
mengharmonisasikan, menemukan ceruk ...
Dimensi 2: Alam dari realitas dan kebenaran, dasar untuk keputusan
• fisik, sosial dan realitas subjektif: misalnya Sifat waktu, sifat
ruang
• Kriteria Pemastian - moralisme-Pragmatisme: Dasar untuk mengambil tindakan: misalnya
Tradisi; Agama / moral dogma; oleh orang bijak atau kewenangan; Rasional / hukum
proses resolusi konflik / debat terbuka; Trial and error; atau pengujian ilmiah.
Dimensi 3: Sifat sifat manusia
• Dasar sifat manusia: misalnya baik, buruk, netral
• hal berubah-ubah: misalnya tetap saat lahir atau tdk tetap dan perfectible
Dimensi 4: Sifat dari kegiatan manusia

Page 19
35
• Proaktif, "Melakukan" orientasi
• reaktif, "Menjadi" orientasi
• mengharmonisasikan, "Being-in-menjadi" orientasi
Dimensi 5: Sifat hubungan manusia
• hubungan manusia: misalnya Lineality-tradisi, hierarki, keluarga; Collaterality -
kerjasama kelompok, atau Individualitas-kompetisi
• Organisational hubungan: distribusi kekuasaan, keterlibatan, struktur,
resolusi konflik ...
Deskripsi langkah-langkah bersama-sama dengan panduan lengkap untuk wawancara
metodologi,
metode analisis yang digunakan dalam diskusi kelompok, contoh pertanyaan apa yang akan
bertanya, apa yang harus mengamati, untuk memeriksa dan mencari dalam setiap langkah
dan dalam hubungannya dengan masing-masing
dimensi spesifik disediakan. Hasil yang diperoleh dari seluruh proses
dikompilasi, disintesis dan dianalisis untuk memberikan gambaran tentang asumsi dari suatu
budaya organisasi. Asumsi yang diuji untuk menunjukkan bagaimana mereka berhubungan
satu sama lain
dalam suatu pola bermakna - untuk mengartikulasikan paradigma. Hal ini dapat dilihat
bahwa Schein's
Metode ini didasarkan pada pendekatan proses konsultasi. Hal ini terutama alat kualitatif,
suatu
teori pemeriksaan berbasis artefak, nilai-nilai dan berbagi mendukung asumsi-asumsi dasar
menggunakan berbagai semi-terstruktur prosedur dan teknik observasi.
Budaya organisasi yang Denison survei (Denison 1990) adalah instrumen lain
yang bukti kepekaan terhadap perubahan organisasi telah disajikan. Alat ini
budaya organisasi menilai sepanjang empat dasar ciri-ciri budaya, yang disajikan
dimensi organisasi tertentu. Alat terdiri dari 60 item, yang digunakan untuk
menilai dan mengukur dimensi. Tabel 2.1 di bawah ini memberikan penjelasan singkat
mengenai
struktur instrumen.
 Page 20
36
Tabel 2.1 Denison survei budaya organisasi (disesuaikan)
Sifat
DIMENSI
CONTOH ITEMS
Pemberdayaan
Keputusan biasanya dibuat di tingkat di mana yang terbaik
informasi yang tersedia
Tim orientasi
Kerjasama di berbagai bagian dari organisasi
secara aktif mendorong
KETERLIBATAN
Pengembangan kemampuan
Ada investasi berkelanjutan dalam keterampilan
karyawan
Nilai-nilai inti
Para pemimpin dan manajer "mempraktekkan apa yang mereka khotbahkan"
Perjanjian
Ketika perselisihan terjadi, kami bekerja keras untuk mencapai
win-win solution
KONSISTENSI
Koordinasi dan
Integrasi
Sangat mudah untuk mengkoordinasikan proyek-proyek di bagian yang berbeda
organisasi
Menciptakan perubahan
Cara yang dilakukan adalah hal-hal yang sangat fleksibel dan mudah untuk
mengubah
Fokus pelanggan
Pelanggan komentar dan rekomendasi sering mengakibatkan
perubahan
Beradaptasi
Organisasi pembelajaran
Kami melihat kegagalan sebagai kesempatan untuk belajar dan
perbaikan
Arah strategis &
maksud
Ada misi yang jelas yang memberikan makna dan arah
pekerjaan kami
Tujuan & sasaran
Ada kesepakatan luas tentang tujuan
MISI
Visi
Kami memiliki visi bersama tentang apa yang akan organisasi
seperti di masa mendatang
Sumber: Diadaptasi dari Denison, DR 1990, Perusahaan dan organisasi budaya
efektivitas, Wiley, New York.
Budaya organisasi Denison's survei menawarkan multi-dimensi kuantitatif
 penilaian utama ciri-ciri budaya organisasi. Penilaian juga
berkorelasi dengan ukuran kinerja organisasi. Denison (1990) berpendapat bahwa ini
pendekatan yang memungkinkan untuk penilaian dari cara-cara di mana organisasi (atau sub-
kelompok
dalam organisasi) berurusan dengan paradoks tampaknya bertentangan atau tujuan dan
tuntutan. Denison menganggap pemahaman tentang konflik tersebut sebagai penting untuk
mengembangkan
perilaku organisasi adaptif berkelanjutan, dan sejumlah studi telah melaporkan
bahwa pola ciri-ciri budaya kinerja tinggi organisasi dapat dengan jelas
dibedakan dari orang-orang dengan kinerja yang lebih rendah (Denison, 1984; Denison &
Mishra
1995; Fisher & Alford 2000). Dalam model seperti itu, budaya organisasi mungkin
dipandang sebagai sistem yang memungkinkan organisasi untuk membuat adaptif
terkoordinasi tanggapan
bersaing pada sejumlah tuntutan dan bahkan paradoks.

Page 21
37
Budaya organisasi profil (OCP) (O'Reilly, Chatman & Caldwell 1991) adalah
awalnya dikembangkan untuk mengukur orang-organisasi sesuai tetapi kemudian telah
digunakan
secara luas dalam berbagai penelitian sebagai alat untuk menilai karakteristik budaya
organisasi. The OCP berisi pernyataan nilai 54 (juga disebut item OCP - Lihat
Lampiran 1 - Profil Budaya organisasi item set) yang dapat menangkap umum
nilai-nilai organisasi dan karakteristik. Prosedur umum adalah untuk meminta responden
akrab dengan organisasi untuk menyortir 54 items ke dalam sembilan kategori mulai dari
paling tidak untuk sebagian besar karakteristik organisasi. Skor dialokasikan sesuai. Itu
OCP itu diuji dan dikembangkan lebih lanjut yang menyebabkan identifikasi tujuh
dimensi budaya organisasi yang mendasari OCP: Inovasi, Stabilitas, Respect
orang-orang, Hasil orientasi, Detil orientasi, Tim orientasi dan
Agresivitas. Tujuh dimensi yang sama telah ditemukan untuk menggolongkan perusahaan
di berbagai industri (Chatman & Jehn 1994) dan juga di antara sampel
perusahaan internasional (Hofstede et al. 1990). OPC dimensi yang juga mirip dengan tipe
pengetahuan budaya yang Sackmann (1992) ditemukan ada di satu organisasi.
The OCP instrumen yang dikembangkan oleh O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) telah
diubah
dan dimanfaatkan oleh Harper dan Utley (2001) dalam 3-tahun studi di 18 perusahaan yang
terlibat dalam
pemerintah dan komersial. Lebih lanjut dengan penggunaan dari 54 atribut yang
mendefinisikan suatu
budaya organisasi, Harper dan Utley (2001, hal. 11-12) diplot gaya budaya di
kotak mirip dengan Blake dan Mouton's (1964) manajerial grid. Sumbu vertikal (peringkat
1-9) mengukur sejauh mana budaya organisasi menunjukkan kepedulian
orang atribut (yaitu, keadilan, kerjasama dengan orang lain, antusiasme untuk pekerjaan,
kepercayaan),
dan sumbu horizontal (juga peringkat dari 1-9) menunjukkan tingkat kepedulian budaya
untuk produksi atribut (yaitu, kepatuhan, berani mengambil risiko, presisi, persaingan). Di
dalam
masing-masing orientasi utama dari manajerial grid, atribut budaya spesifik yang
 dipetakan terhadap implikasi budaya yang dikembangkan bagi mereka yang orientasi, untuk
menciptakan sebuah
atribut budaya grid (CAG). Grid lima posisi dari manajerial grid yang
digunakan untuk mengidentifikasi gaya budaya pada atribut budaya grid. Sebuah posisi
(9,9) pada
grid adalah posisi kerja tim dan menunjukkan bahwa organisasi memiliki tingkat tinggi
perhatian untuk kedua orang dan masalah produksi. Ini dipandang sebagai posisi yang
optimal,
karena organisasi yang mencari jawaban terbaik dengan memiliki semua
terlibat. The (9,1) memegang posisi bahwa jenis organisasi ini memiliki tingkat tinggi
perhatian terhadap masalah-masalah produksi tetapi rendahnya perhatian terhadap masalah
orang. Ini merupakan

Halaman 22
38
tipe otoriter budaya. The (1,9) mendefinisikan posisi country club budaya, di mana
masalah orang fokus dengan mengesampingkan masalah produksi. Asumsi di sini adalah
bahwa pekerja bahagia pekerja produktif. Sebuah kompromi gaya budaya menggambarkan
(5,5) posisi. Organisasi jenis ini berusaha untuk menyeimbangkan kejahatan yang
diperlukan di
organisasi dalam adil. The (1,1) mendefinisikan posisi gaya yang berbahaya
dasar pelepasan, yang memiliki sedikit perhatian bagi orang-orang atau produksi. Strategi
jenis organisasi ini bukanlah untuk membuat kesalahan, yang dilakukan dengan tidak
melakukan
sangat banyak.
Kerangka nilai-nilai yang Bersaing (CVF) pada awalnya disajikan oleh Quinn dan
Rohrbaugh (1983) yang tertarik dalam menentukan nilai-nilai yang diadakan sebagai
karyawan
berharga berkenaan dengan efektivitas organisasi. Penelitian mereka menunjukkan bahwa
nilai-nilai efektivitas organisasi berkumpul dalam empat kelompok. Dari ini, Quinn
(1988) disajikan sebuah model budaya organisasi yang didasarkan pada dua dimensi: (1)
proses organisasi (organik vs mekanistik) dan (2) organisasi orientasi
(internal vs eksternal), yang menghasilkan empat tipe budaya organisasi (Lihat Gambar
2.3). The 'klan' budaya (organik, internal) ditandai dengan penekanan pada
kekompakan, kerja tim dan komitmen terhadap organisasi di mana sebagai 'pasar'
budaya (mekanistik, eksternal) ditandai dengan daya saing dan tujuan
prestasi. The 'adhocracy' budaya (organik, eksternal) telah sebagai fokus kreativitas,
kewirausahaan, dan dinamisme. Akhirnya, 'hierarki' budaya (mekanistik, internal)
ditandai oleh tatanan, aturan dan peraturan, keseragaman dan efisiensi. The CVF ini
lebih lanjut dikembangkan dan diadaptasi oleh Cameron dan Freeman (1991) dan
Deshpande, Farley
dan Webster (1993) yang memungkinkan perangkat untuk memeriksa budaya organisasi
yang lebih
tingkat dan mengidentifikasi implikasi lebih lanjut. Budaya empat jenis Adhocracy, Clan,
Hierarki dan Pasar ditugaskan ke CVF kuadran. Dalam kajian Asia, yang
peneliti menggambarkan keempat gaya budaya masing-masing sebagai Kelinci, Monyet,
Gajah
dan Tiger (Jacobs 2002). Konsep ini telah digunakan secara luas oleh Deshpande, Farley
dan Webster (1993 & 1997) di Asia dan lintas-budaya riset. Gambar 2.3
menggambarkan model tipe Budaya organisasi diadaptasi dari Quinn & Rohrbaugh
(1983), Cameron dan Freeman (1991) dan Deshpande, Farley dan Webster (1993).

Halaman 23
39
Gambar 2.3 CVF model berbasis budaya organisasi jenis
ORGANIC PROSES (fleksibilitas, spontanitas)
TYPE: CLAN - MONKEY
•
Dominan atribut: kepaduan,
partisipasi, kerja tim, rasa
keluarga
•
Bonding: Loyalitas, tradisi,
kohesi interpersonal
•
Penekanan strategis: Menuju
pengembangan sumber daya manusia,
komitmen, semangat
TYPE: ADHOCRACY - RABBIT
•
Dominan atribut:
Kewirausahaan, kreativitas,
beradaptasi
•
Bonding: Kewirausahaan,
fleksibilitas, risiko
•
Penekanan strategis: Menuju
inovasi, pertumbuhan, sumber daya baru
INTERNAL MAINTENANCE
(
smoothing kegiatan, integrasi)
EXTERNAL POSITIONING
(kompetisi, diferensiasi)
TYPE: HIRARKI - GAJAH
•
Dominan atribut: Order, aturan
dan peraturan, keseragaman
•
Bonding: Aturan, kebijakan dan
prosedur
•
Penekanan strategis: Menuju
stabilitas, prediktabilitas, halus
operasi
TYPE: PASAR - TIGER
•
Dominan atribut:
Daya saing, pencapaian tujuan
•
 Bonding: Tujuan orientasi,
produksi, persaingan
•
Penekanan strategis: Menuju
keuntungan dan pasar kompetitif
keunggulan
Proses-proses mekanistik (kontrol, keteraturan, stabilitas)
Sumber: Diadaptasi dari Quinn, RE & Rohrbaugh, J 1983, 'Sebuah model spasial efektivitas
kriteria: Menuju nilai-nilai bersaing pendekatan analisis organisasi ',
Management Science, iss. 29, vol. 3, hlm. 363-377; Cameron, K & Freeman, S 1991,
"Budaya organisasi dan pengembangan organisasi: Sebuah nilai-nilai yang bersaing
Pendekatan ', Dalam Woodman, RW & Pasmore, WA (ed.), Research di organisasi
perubahan dan perkembangan, JAI Press, London, hal. 25-38; dan Deshpande, R, Farley,
JU
& Webster, Jr FE 1993, 'Corporate budaya, orientasi pelanggan, dan inovasi
di perusahaan Jepang: Sebuah Analisis quadrad ', Journal of Marketing, vol. 57, hlm. 23-
37.
Dengan juxtaposing kuadran sepanjang dua dimensi, CVF menjelaskan bahwa
masing-masing kuadran menekankan aspek-aspek berbeda dari proses mengorganisasi -
orang,
adaptasi, pencapaian tugas dan stabilitas - isu-isu yang penting bagi setiap
organisasi. Menentang kuadran menyoroti dilema yang melekat dalam mengorganisir

Page 24
40
proses. Yang CVF telah banyak digunakan tidak hanya untuk menilai budaya organisasi
tetapi
juga untuk menguji hubungan antara budaya organisasi dan organisasi lain
fenomena termasuk efektivitas organisasi (misalnya Cameron 1985, Zammuto &
Krakower 1991, Smart & St John 1996), kinerja bisnis (misalnya, Deshpande,
Farley dan Webster 1993), implementasi TQM (misalnya Shortell et al. 2000), pemasaran
strategi dan kinerja (Baker & Jon 1995).
Faktor Manusia Internasional (2004) Organisasi Budaya Questionnaire (OCQ)
dirancang sebagai alat praktis pengukuran dan pengelolaan
perubahan budaya organisasi. Ini adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasi budaya
yang ada di
sekarang beroperasi di organisasi. Yang OCQ tidak mengkategorikan organisasi
budaya ke tipe tertentu tetapi menggambarkan hal itu dalam hal karakteristik dominan,
perilaku dan sikap. The OCQ terdiri dari 130 pertanyaan yang berkaitan dengan 13 lokasi
dimensi budaya organisasi: Kepemimpinan, Konflik manajemen, Produktivitas,
Inovasi, Partisipasi, Komunikasi, Pengambilan keputusan, tujuan Organisasi
integrasi, Struktur Organisasi, HR manajemen, Customer fokus, Profesionalisme
dan Fun. Anggota suatu organisasi akan diminta untuk memutuskan apakah pernyataan
menggambarkan ciri utama organisasi mereka atau tidak. Pilihan lebih lanjut di OCQ
adalah memilih untuk menggunakan skala lima poin bukan sederhana 'Ya', 'Tidak', dan
'Jangan
tahu pilihan '. Responden diminta untuk menilai apakah pernyataan didominasi
menggambarkan perilaku dan / atau kepercayaan dalam organisasi dan diberi lima pilihan
dari 'Hampir selalu' untuk 'Jarang'. Tanggapan dapat dianalisis untuk seluruh
organisasi atau untuk setiap departemen.
 Budaya organisasi Inventory (oci) adalah tool yang lain untuk mengukur organisasi
budaya, yang telah dipasarkan secara komersial oleh penelitian, dan perusahaan konsultan
Synergistics Manusia Internasional. Instrumen ini dikembangkan secara empiris telah
digunakan
dalam berbagai komersial, pemerintah, not-for-profit dan pendidikan
organisasi di seluruh Selandia Baru dan Australia (Synergistics Manusia Internasional
2003). Alat ini awalnya diteliti dan dikembangkan oleh Cooke dan Lafferty (1987).
Cooke dan Szumal (2000) kemudian memberikan gambaran mengenai bagaimana tool dapat
diterapkan.
Pada dasarnya, oci menyediakan profil operasional suatu organisasi dari segi budaya
perilaku yang anggotanya percaya diharuskan untuk 'menyesuaikan diri dan memenuhi
harapan'
di tubuh organisasi mereka. Mengukur 'bagaimana hal-hal yang dilakukan di sini'. The oci
meneliti bagaimana anggota pengalaman organisasi budaya operasinya. Melalui

Page 25
41
anggota jawaban, langkah-langkah yang oci dua belas (12) berbeda dari pola-pola atau gaya
perilaku norma dan harapan bahwa anggota suatu organisasi dapat diharapkan
untuk mengadopsi dalam melaksanakan pekerjaan mereka dan berinteraksi dengan orang
lain. 12 pola
dikelompokkan menjadi 3 kelompok "gaya" dengan Prestasi, Self-actualising, Humanistik -
mendorong dan afiliatif milik 'Konstruktif Styles'; Persetujuan,
Konvensional, Dependent dan Penghindaran milik 'pasif / defensif Styles';
Oposisi, Power, kompetitif dan perfeksionis milik
'Agresif / defensif Styles'.
12 pola juga dikelompokkan dalam hal anggota kebutuhan: perfeksionis,
Prestasi, Self-actualising, Humanistik-mendorong, afiliatif dan Persetujuan
mewakili 'Kepuasan Kebutuhan'; Konvensional, Dependent, Penghindaran, oposisi,
Power dan Kompetitif mewakili 'Security Kebutuhan'. 12 pola juga digunakan untuk
mengukur budaya organisasi dalam hal orientasi dengan beberapa pola
khas yang berhubungan dengan 'Orang orientasi' seperti Self-actualising, Humanistik -
mendorong, afiliatif dan Dependent sementara beberapa pola lain yang terkait dengan
'Tugas orientasi' seperti Bersaing, perfeksionis, dan Prestasi. Gabungan
Oci skor tersebut kemudian ditransfer ke grafik melingkar untuk membentuk profil visual,
atau gambar, dari
organisasi budaya saat ini.
Mengingat adanya berbagai alat pengukuran budaya organisasi dan
metode, berhati-hati memilih metode yang relevan harus dibuat berdasarkan pada tujuan,
fokus dan tujuan masing-masing studi tertentu. Praktek terbaik tampaknya akan melibatkan
kombinasi pendekatan kualitatif dan kuantitatif disesuaikan untuk penelitian
pertanyaan diselidiki. Sebuah metode luas mungkin sesuai, mulai
dari peserta observasi dan mendalam dan wawancara semi-terstruktur ke beberapa
yang lebih baru-baru ini divalidasi perangkat penilaian budaya. Berita baiknya adalah:
penelitian
hasil-to-date 'menunjukkan bahwa ukuran berguna budaya organisasi yang layak, bahkan
jika tidak ada strategi pengukuran belum dapat dianggap sebagai "standar emas" '(Boan &
Funderburk 2003, p. 12).

Page 26
 42
2,3
Implementasi IT
Pendahuluan
Masyarakat kita sedang diubah oleh teknologi yang terus berkembang adalah
mengubah cara kita melakukan sesuatu pada tingkat yang paling mendasar. Pada tingkat
individu,
hampir setiap aspek kehidupan sehari-hari kita tunduk pada inovasi teknologi. Kami
menjadi lebih dan lebih tergantung pada fleksibilitas, kehandalan, akses dan layanan
yang mereka berikan kepada kami. Teknologi informasi, khususnya, dengan mereka yang
populer
aplikasi seperti komputer, mesin fax, jaringan, televisi kabel, serat optik,
dan ATM dll memiliki semua memainkan peran penting dalam cara kita berkomunikasi,
bekerja, bermain
dan melakukan bisnis. Ketika era informasi kemajuan kita semakin berutang lebih dari kita
ekonomi dan kemajuan teknologi bagi aliran ide dan pengetahuan.
Akibatnya, hal itu menjadi lebih penting bahwa kita memiliki akses ke superior dan tepat
waktu
informasi (Beaumaster 1999, p.1). Strategis pentingnya informasi
teknologi (TI) dalam mengubah organisasi dan industri kini diterima secara luas.
Dari sikap organisasi, usia informasi dalam ayunan penuh dan organisasi
mengalami peningkatan dalam penggunaan berbagai teknologi informasi (ITS).
Realistis, hal ini telah menjadi hampir tidak mungkin bagi suatu organisasi untuk beroperasi
tanpa
penggunaan satu atau lebih ITS (Beaumaster 1999).
Definisi istilah: IT & implementasi IT
Teknologi Informasi: Sampai tahun 1980-an, komputer terdiri atas hampir semua dari apa
yang
dianggap sebagai teknologi informasi. Cooper dan zmud (1990, hal 123) didefinisikan
teknologi informasi sebagai 'setiap artefak teknologi yang mendasari basis
terdiri dari komputer atau perangkat keras dan perangkat lunak komunikasi '. Saat ini
teknologi informasi telah menjadi istilah yang digunakan untuk menggambarkan dengan
cepat
kelompok memperluas peralatan, layanan, aplikasi dan teknologi (baik hardware
dan software) terkait dengan akses informasi, pengumpulan, penyebaran, pengolahan dan
penyimpanan. ITS sering dikelompokkan sebagai komputer, multimedia dan
telekomunikasi. Untuk
tujuan dari penelitian ini, teknologi informasi didefinisikan dalam arti luas dan
adalah salah satu di atas.
Implementasi IT: kamus standar definisi 'pelaksanaan "menyatakan bahwa
sebuah cara yang digunakan untuk mencapai suatu akhir, untuk memberikan rencana yang
jelas atau prosedur untuk
menjamin pemenuhan ... (American Heritage Dictionary 1981). Pelaksanaan

Page 27
43
teknologi informasi lebih rumit karena proses implementasi dapat
panjang dan ditarik keluar, dan dalam banyak kasus mungkin memiliki batas-batas samar.
Dalam paling
 pengertian sederhana, implementasi TI adalah proses (melalui rencana pasti atau prosedur)
dari
mendapatkan yang baru atau berubah secara signifikan, sistem TI digunakan bagi mereka itu
dimaksudkan
(Turban 1993). Dari perspektif difusi teknologi, implementasi TI adalah
didefinisikan sebagai suatu organisasi usaha diarahkan untuk menyebarkan informasi yang
tepat
teknologi dalam komunitas pengguna (Cooper & zmud 1990).
2.3.1 Pentingnya implementasi IT
Teknologi informasi telah menjadi andalan dalam masyarakat kita: memiliki dampak pada
hampir setiap fungsi kehidupan kita. Kami telah benar-benar menjadi informasi dan
masyarakat berbasis teknologi. Beaumaster (1999, hal 50) menyatakan "Kebutuhan TI
efektif
pelaksanaan belum pernah lebih penting '. Dari perspektif internasional, yang
meningkatnya saling ketergantungan global dan semakin cepatnya perubahan permintaan
lebih
organisasi yang fleksibel dan adaptif (Malone & Crowston 1991). Malone and Smith
(1984) have defined organisational flexibility in terms of “vulnerability” and
“adaptability”. Effective implementation of IT would decrease vulnerability by reducing
the cost of expected failures and enhancing the adaptability by reducing the cost of
adjustment (Malhotra 1993). At the organisational level, considerable pressure is placed
on most organisations to make their operational, tactical and strategic processes more
efficient and effective. An increasingly attractive means of improving these processes
lies in today's wide variety of information technologies (Child 1987, Drucker 1987).
Presently, IT amounts to nearly one-half of US firms' annual capital expenditures and
increasingly affects how firms organise, do business, and compete (Keen 1991). Bahkan,
Jonscher (1983) suggests that the appropriate use of IT may be the principal source of
future growth for the US economy. As business needs evolve, a solid IT infrastructure,
consisting of hardware, software, and people is the only hope for keeping up (Kwei
1998).
Beaumaster's (1999) research results indicated that some of the most common roles of
IT in an organisation include:
• Enhancement of organisational operations (productivity/effectiveness)
• Facilitation and enhancement of information flow across the organisation and its
lingkungan eksternal.

Halaman 28
44
• A tool for increasing efficiency with regard to job/task performance and
providing the ability to handle more complex tasks
• A tool for information dissemination and sharing as well as for provision of
quick, efficient resources.
• Improved service delivery
• A decision-making tool for managers and supervisors at all levels
• A tool for improvement in a wide variety of areas
From a strategic management viewpoint, Ho (1996), King (1978) and Rockart &
Morton (1984) suggested that the three major roles for IT are administrative,
operational, and competitive. The administrative role signifies the scope of IT as the
automation of accounting and control functions. This role requires the deployment of an
efficient IT platform (ie hardware, software, and communication systems) for
administration and control and is independent of the strategic management of the
organisasi. The operations role is an extension of the first role and is distinguished by
the creation and deployment of a technology platform that creates the capacity to
automate the entire set of business processes as opposed to only the administrative
kegiatan. In contrast, the competitive role represents a significantly different approach.
Extending beyond internal, efficiency focus, the capacity now exists for organisations to
deploy new IT applications that leverage the information and technological attributes to
obtain different sources of competitive advantages in the market place. Attention is
being increasingly paid to the potential role of IT to shape the basis of competition
(Rotemberg & Saloner 1991).
IT has become the means of delivering the goods and services in some sectors, eg
financial services, airlines and retailing. For a service-oriented business, IT strategy
may be synonymous of its product-market strategy. By comparison, technology is
generally emphasized in manufacturing organisations. Therefore, IT is most likely to be
used in enhancing manufacturing processes and controlling manufacturing operations.
The application of IT in manufacturing organisations either adds to efficiency and
precision of manufacturing equipment or facilitates in collecting manufacturing
environment information (Ho 1996). The strategic role of IT from a manufacturing
perspective can be referred to as technology push (Scott-Morton 1991).

Page 29
45
In order to maximise the benefits from IT investments, organisations must understand
and manage their IT implementation processes. A major concern in such efforts is the
recognition by management of the critical issues to be raised and resolved for each of
the implementation stages (Cooper & Zmud 1990).
2.3.2 IT implementation in an organisation
Three eras of IT/IS evolution
This literature review grounds the study of IT implementation with its associated
pembangunan
deployment processes and its underlying issues in the field of
Management Information Systems (MIS). This particular grounding serves to describe
the issue as part of a management process, which is not yet nearly as well defined as
other management processes. Grounding this study in the MIS literature provides a
historical basis, which would be unavailable through the review of IT implementation
literature only. In addition, this particular foundation places MIS and IT implementation
in its proper field of study – management (Beaumaster 1999) – while still allowing for a
tractable body of literature. The study adheres to the Management Information Systems
(MIS) and Information Resource Management (IRM) schools of thoughts, which
provide a management philosophy purporting that information is a crucial asset in the
ultimate success of an organisation and as such should be managed rigorously (Synott &
Gruber 1981, Kerr 1991). The literature on MIS has developed over a thirty-year period
and reflects the development/maturation of information technology and the attendant
management philosophy and practices. This development has been described by some
researchers in evolutionary patterns of three main eras: Data processing (1960-1970),
Management information systems (1979-1980) and Strategic information systems
(1980-1990s) (Ward 1995). While this is certainly the case to some degree, one must
understand that the transitional periods, which are delineated by decade in the text, are
actually quite fuzzy in real life, and each information system still exists in some form
today (Beaumaster 1999). It should also be noted that the timeframe and prevailing
development stage for IT/IS evolution are evidently different in developed and
negara-negara berkembang. The review thus is mainly based on the Western literature.
The first era – Data processing – is primarily viewed as the era when the main focus
was on improving the efficiency of business through automation of basic information
proses. In essence, the management of actual technologies (mainly data processing

Page 30
46
related) took precedence over the management of information. Data processors and
information and technology professionals were isolated from executive management
and planning arenas (Ward 1995).
The second era – management information systems – focused on the improvement of
managerial effectiveness by satisfying widespread information needs. Informasi
technology was no longer just for the data-processing centre. This was the time when
microcomputers were introduced, effectively changing the technical and managerial
environments of organisations as well as having a considerable impact on their external
lingkungan. The power of computing shifted to a more decentralised situation and
with it came a shift in overall management practices. Managers at all levels of
organisations came to realise the power of information technology resources and began
to acquire their own systems to meet the needs that simple data processing could no
longer address (Marchand 1985, pp. 31-32).
The third and final era – strategic information systems – has its focus on improving
organisational or departmental competitiveness by affecting the overall business
strategies (Ward 1995; Weisman 1985; Theiruf 1994). Marchand (1985, pp. 27-34)
referred to this stage as knowledge management. Essentially, this concerns a shifting
emphasis from physical management of information and associated technologies to
management of information content and whole technology systems. The key to
managing information content is the successful application of information technology,
thereby maximising the benefits of the information. MIS at this level requires
recognition of numerous information technologies, widespread user involvement, and
significant planning and implementation strategies. One of the latest additions to MIS
literature is the concept of corporate information management (CIM) developed by
Strassman (1990). CIM stresses an organisation wide perspective on managing
information systems putting much of the responsibility in the user's hands making IS no
longer a purely autonomous and isolated area of information specialists in the past.
Strassman (1990) lays emphasis on the need to re-examine and redesign work processes
before adopting major IT systems in an effort to reduce functions, which would hinder
the measurable value which might be produced. He reasons that the ultimate aim is to
achieve the core missions of the organisation effectively and efficiently (Strassman
1990, hal. 493-510). The strategic information systems approach to MIS makes use of
strategic management techniques in their models and focuses on structure, strategy,

Page 31
47
systems, style, staff, skills and shared values, following the McKinsey 7S Model (Gluck
1986, p. 23).
IT implementation stages and levels
Beaumaster (1999, p. 53) outlined (See Figure 2.5) a simple 3-stage model of IT
implementation process based on the standard MIS process models (Davis & Olson
1985). A significant portion of the IT related literature refers to the process of IT
implementation as the “IT implementation process”. This addresses, in its most simple
context, a three-step process involving planning, procurement, and actual
pelaksanaan. In order to alleviate some confusion of titling the process “IT
implementation process” and having one of the steps of the process also labelled as
“implementation”, Beaumaster (1999) named the process “IT development and
deployment process.
Figure 2.4 IT development and deployment
IT Planning
IT Procurement
IT implementation
Source: Beaumaster, S 1999, Information technology implementation issues: An analysis ,
PhD dissertation, Virginia Polytechnic Institute, Blacksburg, Virginia, p. 53.
The IT implementation process is viewed as a combination of three integral parts, each
of which involves a separate set of internal factors and processes. Each part is necessary
for the success of the following one yet each encapsulates its own important process. Sebagai
seen in the figure, IT planning has direct impact on the procurement process, and vice-
versa – IT procurement and acquisition capabilities are directly related to planning
usaha. Procurement affects implementation, which has a direct impact on both the
procurement and planning efforts. The first stage ' IT planning ' provides a basic
stepping stone from which the rest of the process continues. The main focus of this
stage is generating the overall context of IT in the organisation by aligning it with
organisational directives, goals, missions, and strategies and generally includes
activities such as designing the systems, involving users etc. From the planning stage

Page 32
48
the process moves on to procurement or acquisition processes . This is the first part of
the process where the ideas laid out in the planning stage begin to take shape. Beberapa
typical activities involved in this stage are investment analysis, risk assessment,
cost/benefit analysis, life cycle planning, and system acquisitions. Once all of the
necessary facets of the IT plan have been acquired, the plan can be formalised and
implemented . The efforts will be focused on putting the systems into practice, managing
change, developing necessary skills, evaluating the relevance and effectiveness of the
new systems. Each stage of the whole process closely related to the others – failure to
plan adequately impacts both procurement and implementation. Conversely, a
breakdown in implementation may inform future planning efforts or require review and
adjustment of the original plan. Without the procurement portion of the process,
implementation would be impossible. The acquisition of the proper technologies and
budgeting for future acquisitions are integral to effective implementation of IT. Tiap
stage of the implementation process demands careful considerations and foresight, as
they are symbiotically related (Beaumaster 1999, p. 54).
The 6-stage model of IT implementation (Cooper & Zmud 1990)
In 1987, Kwon and Zmud proposed a stage model of IT implementation activities
founded on Lewin's (1952) change model (Lewin's 1952 change model: Unfreezing
Mengubah
Refreezing). This IT implementation model was later modified to
incorporate some of the post-adoption behaviours developed by Zmud and Apple (1989)
(see Table 2.2).
As mentioned earlier, the phases of this IT implementation process model relate to
different stages of Lewin's change theory. Initiation is associated with Lewin’s
unfreezing stage; adoption and adaptation are associated with Lewin's change stage;
and acceptance, routinisation, and infusion are associated with Lewin's refreezing stage.
Cooper & Zmud (1990) noted that in practice, the actual implementation process may
not strictly follow this model's stage sequence and if the stages are thought of as
activities, some of which may occur in parallel. Such a model can encompass the
variety of IT applications and IT implementation processes observed in most
organisasi.

Page 33
49
Table 2.2 Six-stage model of IT implementation process
PROSES
PRODUK
TAHAP 1
Inisiasi
Active and/or passive scanning of
organisational problems/opportunities and
IT solutions are undertaken. Pressure to
change evolves from either organisational
need (pull), technological innovation
(push), or both.
A match is found between an IT
solution and its application in
organisasi
TAHAP 2
ADOPTION
Rational and political negotiations ensue to
get organisational backing for
implementation of the IT application.
A decision is reached to invest
resources necessary to
menampung
implementation effort
TAHAP 3
ADAPTATION
The IT application is developed, installed
and maintained. Organisational members
are trained both in the new procedures and
in the IT application
The IT application is available
for use in the organisation.
TAHAP 4
PENERIMAAN
Organisational members are induced to
commit to IT application usage
The IT application is employed
in the organisational work.
TAHAP 5
ROUTINISATION
Usage of the IT application is encouraged
as a normal activity
The organisation's governance
systems are adjusted to account
for the IT application; the IT
application is no longer
perceived as something out of
the ordinary.
STAGE 6
INFUSION
Increased organisational effectiveness is
obtained by using the IT application in a
more comprehensive and integrated manner
to support higher-level aspects of
organisational work.
The IT application is used
within the organisation to its
fullest potential.
Source: Cooper, RB & Zmud, RW 1990, 'Information technology implementation
research: A technological diffusion approach', Management Science , vol. 36, no.
2, hal. 124-125.
A framework for IT implementation (Walton 1989)
Walton (1989) proposed a framework for IT implementation stressing the view on
integrating IT and the organisation (see Figure 2.5). The essence of Walton's theory is
that an extended implementation process comprises three phases. In the first phase,
management shapes the context before embarking on the development of a specific IT
sistem. The second phase is when the design of the IT system takes place. Ketiga
phase, the system is introduced, operated and diffused. The term 'implementation' is
given a variety of meanings in the IT related literature. Sometimes implementation is
limited to activities that introduce the systems but excludes the design process. Lain
cases, implementation refers to both the design and introduction of IT systems, but not

Page 34
50
to the activities that take place even earlier to create contextual conditions for a
successful employment of IT. Walton's idea of an extended implementation process
embraces all these activities. He agued that it is necessary to manage all of these phases
of the process effectively and moreover, the phases are interrelated and overlapping
(Walton 1989, pp. 3-4).
Figure 2.5 Walton's proposed framework for IT implementation
Phased
pelaksanaan
kegiatan
Key ingredients of
efektivitas
Hasil
Source: Walton, RE 1989, Up and running: Integrating information technology and the
organisation , Harvard Business School Press, Boston, MA, p.3.
With an emphasis on the implications of the relationship between ITs and organisations,
Walton argued that there are five specific aspects that must be part of any IT
implementation process: priority attention and commitment of resources; the process
must be an extended one; the process must be inclusive; organisational values must be
an integral part of the guiding factors; and IT requirements must be developed in
Fase Satu
Generating the context for
IT, eg, by aligning
business, organisation, and
IT strategies
Phase Two
Designing an IT system,
eg, by involving users in
the process
Phase Three
Putting the IT system into
practice, eg, by managing
the rate of change and the
development of skills
Alignment
Commitment/
Support/ Ownership
Competence/
Mastery
Business and
Human Benefits

Halaman 35
51
conjunction and parallel with the technological and organisational aspects (Walton
1989, hal 31). The first aspect is related to the direct attention and leadership of top
manajemen. Walton stressed that this kind of leadership should provide a distinctive
dimension to the process and that is, the critical importance of commitment of
organisational resources – not only financial resources but also those, which are
educational and personnel related as well. The second factor is related to the life cycle
of the IT implementation process. The process must extend beyond the development
and implementation of ITs in the organisation and it must ultimately continue through
the evaluation and adjustment stages as well. In the fast-changing area of IT, conditions
change throughout the development and use of information systems. Selain
being extensive, the implementation process must also be inclusive as the impact of IT
on an organisation can be pervasive and demands the support and involvement of
individuals and groups across the entire organisation. The final two aspects deal with
the value base and on-going development of IT implementation. To be effective this
necessitates the infusion of organisational goals and missions into the process at the
very beginning. IT has such an impact on organisational outcomes that a clear
understanding of the preferred effects of the IT system is crucial. As an organisation's
goals and objectives are not static, neither are the requirements for IT. Interaksi
between IT and organisation is two way and changes over time, therefore, the
organisational and technological aspects of IT systems should be developed in parallel,
and if possible, be mutually adapted (Walton 1989, p. 31-32). Walton's view of IT
implementation is widely adopted due to its recognition of the importance of integrating
organisational goals and garnering support at a number of different levels.
Another approach suggests that considerations for IT implementation should
systematically cover all three major aspects of Intent, Content, and Process. Banyak
researchers advocate that new ITs should be implemented in phases, stressing issues
like the need for experimentation, learning, overcoming resistance, adaptation, infusion,
cost control, and technology transfer (Neo 1994, p. 317).
IT implementation issues and problems
Since their inceptions, ITs have been upheld by many people as a cure-all for a variety
of organisational ills, and in many cases, viewed as an antidote to poor performance –
efficiency through the miracle of IT implementation. What is too often ignored or

Page 36
52
forgotten amidst the discussions is that although ITs can provide a number of solutions
and benefits, they also introduce their own special problems and concerns into the
organisational setting. The implementation and subsequent use of ITs is a process of
interrelated steps. Faltering or mis-stepping at any of the implementation stages may
actually increase inefficiency, ineffectiveness, and promote any number of additional
ketidakpastian. ITs, in and of themselves, cannot solve all our problems (organisational or
otherwise), nor will they magically remove the various organisational and managerial
ills that plague us. According to Beaumaster (1999, p. 4), some of the prevalent
problems facing small and medium organisations implementing ITs are limited funds,
human resources, IT knowledge and expertise. Results of Beaumaster's (1999) research
showed that the most problematic issues with regard to IT implementation include:
• Rapidly changing technology: The dilemma being 'How does an organisation
plan for constantly changing and the often unknown future of information
technologies?' (p. 94). In average, new and/or major developments in IT may
occur in 8-12 months. By the time planned for technologies are actually
introduced and utilised in the organisation, they may be well into their
obsolescence. This creates problems not just for physical hardware and software
implementation but also for the human side of the process – this issue has a
significant impact on training, individual expertise and individual resistance
tingkat. In addition, costs of the technologies themselves change rapidly, thereby
making fiscal planning difficult task (p. 98).
• Inadequate and uneven individual IT expertise: Each individual within an
organisation has his/her own expertise and comfort levels with regard to
information technologies. Part of the IT planning and implementation processes
must review these individual levels. Needs analysis is not just important for the
organisation as a whole but for each individual end user as well. Nothing can
destroy the implementation process faster than disgruntled users (p. 99).
• Inadequate training: As mentioned above, individuals within the organisation
are typically at different levels of individual expertise, thus making the training
process difficult to organise. The actual training process is complex, regardless
of the size and scope of the organisation. In many cases, IT training must be
outsourced through external consultants or operations. This adds an additional
expense, planning problems, and logistic problems for management with regard
to timeframes and scheduling. Training is essential to effective IT

Page 37
53
pelaksanaan. Without the support and expertise of end users, no system can
achieve it full potential (p. 97).
• Lack of a strategic/formal plan: Lack of a strategic plan or use of a purely
informal plan provides little or no concrete directives for the acquisition or
implementation of ITs within an organisation.
• Fiscal/budgeting issues are particularly problematic to the IT planning and
proses pengadaan. Financial constraints may limit the choices of the most
suitable IT solutions and/or equipments. Information technologies generate a
variety of expenses. At the outset, their purchase can be quite expensive. Di
many cases, this necessitates acquiring technology over an extended time-line,
which in turn creates compatibility, upgradability, and standardisation issues.
The two key budgeting issues with regard to IT expenses are training and
pemeliharaan.
• Poor interdepartmental coordination: Effective IT implementation, which
enhances the organisation's operations, demands an approach to IT which is
coordinated at all levels of the organisation. ITs impact on the organisation as a
seluruh. Lack of interdepartmental coordination could result in any number of
ineffective outcomes ranging from duplication of systems, incompatibility to
total system failure.
• Resistance to change: One of the biggest roadblocks in the area of IT
implementation is that ITs often represent completely new or radical changes
for the organisation and its individuals. Human beings typically reach a certain
comfort level with regard to their abilities and work processes. For most people
new technologies represent a daunting learning curve and possible downsizing
of their jobs. This perception introduces fear of the unknown and uncertainty
into the implementation process and creates significant resistance to change.
The consequences could be very serious since most ITs do not function
independently of human interaction. Effective training and internal leadership
are keys to alleviating much of the change resistance inherent in IT
pelaksanaan. Users must reach new comfort levels and develop the expertise
and skills needed to make effective use of new technologies.
With a slightly different emphasis, Wilson's (1991) research findings indicated five top
barriers to the implementation of IT strategies as follows:
• Difficulty in recruiting or lack of appropriately qualified staff

Page 38
54
• Nature of business: Either the business itself is growing and diversifying at a
faster rate than IT strategy can cope with, or the environment in which the
business operates is so turbulent and volatile as to make a virtual nonsense of IT
planning (or both of these things together).
• Difficulty in measuring benefits: Wilson (1991) stressed that, crude measures of
money benefits can hardly apply to all areas of effectiveness.
• Lack of resources for user education: Apart from financial constraints, it should
be noted that this problem might well be the results of a failure to recognise that
such resources will be needed.
• Existing IT investment, which might present additional problems and
requirements in terms of compatibility, upgradability, integration and
transitional operations. The costs are very much more than buy new hardware.
Apart from the obvious things like rewriting programs, procedures, and the
learning load on staff of a new operating system, there is also the new user-
education load.
In addition to the above, unsuitable technology, difficulty in gaining full approval for
the IT strategy and resistance to change were put forward as inhibiting factors for the
implementation of IT strategies.
The problems facing IT implementation in less-developed countries seem to vary from
those of the Western countries. In a study on information systems technology in China,
Ishman, Pegels and Sanders (1994, p. 301) reported that the major obstacles to IT were:
• User area management and others not understanding the computer and its
kemampuan
• Fear of reduction of jobs and other impacts because of computer-driven
efisiensi
• Lack of qualified personnel (eg managers with IT knowledge are in short
supply)
• Insufficient resources for investing in hardware, software and training
• Inadequate business management training
• Infrastructure obstacles: The telecommunications network is still poor, eg the
data transmission channels such as telephone lines are inadequate for
developing computer networks.

Page 39
55
The researchers' observations (as a result of over ten years teaching and consulting in
China) also pointed to some eminent problems facing IT implementation such as
(Ishman et al. 1994, p. 303):
• There is more than just sporadic resistance to using computer applications
paket
• Cultural, political and social barriers to new technological developments are
commonplace
• General knowledge diffusion is lacking
IT implementation success factors
While ITs are not the instant cure-all that many may view them to be, they are certainly
an asset and can provide a number of advantageous and effective solutions if properly
diadopsi. It is only through careful design, planning, acquisition, and implementation of
ITs that we may benefit from more effective operations and solutions to problems. Itu
successful implementation of ITs in any organisation depends on a multitude of
important and interrelated factors. Quite early in the history of IT, researchers
prescribed the importance of the following propositions for IT implementation: project
champions, top management support, adequate organisational resources, good
relationships between developers and user departments, user involvement,
communication, and a supportive organisational culture, for example, one that promotes
an attitude of trust (Walton 1989). These conditions continue to be important in today's
Lingkungan TI. As researchers and managers continue to lean how to implement IT
effectively, new approaches and factors have come to light. In his book “Integrating
information technology and the organisation”, Walton (1989, pp. 4-5) proposed three
key ingredients as essential for effective IT implementation:
1) Alignment of business, organisational, and technological strategies: In the
introduction and operation phase, this factor takes the form of Operational
alignment – The system in practice is consistent with the company's
technology, organisation, and business strategies, which are themselves
aligned.
2) Commitment of employees to and support of stakeholders for an IT system: As
implementation progresses, this ingredient becomes more specific and is
referred to as User ownership – The system in practice is owned by strongly
committed users.

Page 40
56
3) Competence of employees or user mastery: The system in practice (and the
task purpose it serves) is mastered by its users, who continue to learn and who,
ideally, influence the system's further evolution.
Walton stressed that deficiency in any of these areas can be harmful. Misalnya
without alignment, energy generated by system ownership and user mastery can be
misdirected and wasted. Without a feeling of commitment and support by users, the ITs
might not be fully utilised. Without users' competence, strong commitment and
alignment may see users engage the IT system with enthusiasm and for the right
purpose, but ineffectively.
Success factors have also been identified with regard to specific stages of the extended
IT implementation process (Walton 1989). Wilson's 1991 research pointed to two main
factors leading to successful implementation of IT/IS strategies:
1) Appropriate choice of systems: For example: a system that meets the business
needs and quickly adjusts to changed business needs or a system that has high
level of acceptability by users. To some extent, this factor refers to the
Alignment factor recommended by Walton (1989).
2) Senior management and Board support for strategies: Emphasis is made on the
need for senior management to extend their interest beyond the stage of
preparing the IT/IS strategies to subsequent stages of the IT implementation
proses. Enthusiastic backing from, and the direct involvement of the senior
management is important. The senior managers have a natural inclination
towards using IT and the company is moving towards central business planning
which is fully compatible with the thinking behind the IT/IS strategies.
Thong, Yap & Raman (1997, p. 253) also stated that top management support is a key
factor for effective IT/IS implementation. In addition, he identified the external IT/IS
expertise (in the form of consultants and vendors) as the second most decisive factor for
successful IT implementation in small businesses.
2.3.3 IT implementation assessment
IT/IS researchers have attempted to assess IT/IS effectiveness in various ways. Itu
measures range from cost-benefit analysis, system usage estimation, user satisfaction,
incremental performance in decision-making effectiveness, information economics,

Page 41
57
utility analysis, and analytic hierarchy approach, to information attribute examination
(Srinivasan 1985). There seems to be no consensus among researchers on the
measurement of IT/IS effectiveness. Based on an extensive review of literature on IT/IS
effectiveness, DeLone and McLean (1992) concluded that it is unlikely that a single
convergent measure of IT/IS will emerge and they recommended multiple measures to
be used in future studies on IT/IS effectiveness.
According to Raymond (1985), the two dependent variables used as surrogate measures
of IT/IS success were user information satisfaction and level of system utilization. Pengguna
satisfaction has been judged by Hamilton and Chervany (1981) to provide the most
useful assessment of IT system effectiveness. The measurement instrument used by
Raymond (1985) for this variable is a 20-item instrument, adapted from the original 39-
item questionnaire developed and validated by Bailey and Pearson (1983). Itu
instrument uses 7-point semantic differential rating scales. User satisfaction is defined
as a multi-dimensional attitude towards various aspects of IT/IS such as output quality,
people-machine interface, IT staff and services, and various user constructs such as
feelings of participation and understanding. Level of utilisation was measured by two
items on which users rated their perceived frequency and regularity of IT/IS usage on a
7-point scale. In Raymond's (1985) research, the correlation coefficient between the
two items indicated the unidimensionality of this measure. Both of these measures
related to the IT/IS in its entirety rather than to a specific application, thus enhancing
user comparability across organisations.
Walton's (1989) 2 major criteria for assessing IT/IS effectiveness
According to Walton (1989), the assessment of IT implementation effectiveness should
be based on two major criteria: Economic results and human effects. Economic or other
commercial results are usually the most direct index of how well an implemented IT
system is realising its potential. Walton argued that human factors should also be an
essential indicator in determining the level of success of an IT implementation. Itu
results of an effective IT implementation, therefore, have to be twofold (p.4):
1) The economic purposes of the organisation should be well served by the
implemented IT system, for example, by improvements in productivity,
innovation, service, delivery and so forth.
2) The IT system's effects on the organisation's members should be positive, for
example, enhanced satisfaction and development.

Page 42
58
An IT implementation assessment instrument developed based on this approach would
have two main parts with items addressing factors such as productivity, profitability,
service delivery etc listed under the Economic/Business Indicators part, and items
addressing user satisfaction, personal development etc under the Human Benefits
Indicators part.
IT implementation effectiveness measurement (Thong, Yap & Raman 1997)
In a 1997 research on the impacts of IT/IS environment factors on IT implementation
success in small businesses, Thong, Yap and Raman (1997) developed an IT/IS
effectiveness assessment instrument consisting of three main measures of user
satisfaction, organisational impact, and overall IT/IS effectiveness. The instrument is
briefly described in Table 2.3:
Table 2.3 An IT/IS assessment instrument
TINDAKAN
INDICATORS
SCALES
User satisfaction
1. Convenience of access
2. Currency of reports
3. Timeliness of reports
4. Reliability of reports
5. Relevancy of reports
6. Accuracy of reports
7. Completeness of reports
Average over 7 items,
each 7-point scale.
Adapted from
Raymond (1987)
Organisational impact
1. Pre-tax profit
2. Sales revenue
3. Staff productivity
4. Competitive advantage
5. Biaya operasional
6. Quality of decision making
Average over 6 items,
each 7-point scale.
Adapted from
DeLone (1990)
Overall IT/IS effectiveness 1. Overall IT/IS effectiveness
(overall evaluation of IT/IS
effectiveness – perceptual measure)
7-point scale
Source: Adapted from Thong, JYL; Yap, CS & Raman, KS 1997, 'Environments for
information systems implementation in small businesses', Journal of
organisational computing and electronic commerce , vol. 7, no. 4, hal 260.
ITP Instrument – Computer Science and Telecommunications Board (1994)
IT Profile (ITP) is another IT implementation assessment instrument developed for a
study commissioned by the Computer Science and Telecommunications Board of the

Page 43
59
National Research Council in 1991 (National Research Council 1994). The ITP looked
at a number of IT implementation areas (subcategories) across the organisation,
termasuk:
1) Evaluation of overall payoff of IT investments
2) Existence and time horizon of an overall IT strategy
3) Decision process for IT investments
4) Types of IT investments
5) Pre-implementation and post-implementation evaluations of each type of IT
investasi
6) Structural influence of IT implementation
7) User involvement
8) Performance metrics utilized
9) Primary causes of IT implementation failure
10) Other IT benefits not captured by program measures.
The instrument was used in both semi-structured interview and written survey
questionnaire forms. The results obtained were processed to give an overall assessment
of IT implementation performance and an understanding about both failures and
successes in IT implementation.
2.4 Nexus between organisational culture and IT implementation
2.4.1 Relationship between organisational culture and other aspects of an
organisasi
Academics, consultants and managers are increasingly interested in specifying
relationships among abstracted concepts such as culture, leadership, structure, and
strategy etc. so that they can add up in some way to organisational effectiveness
(Smircich 1985). Measures of organisational culture have been found to be related to an
organisation's ability to adapt to rapidly changing business demands, to remain
competitive, and to sustain high levels of performance. Such models portray
organisational culture as central to the operation and function of the organisation,
providing a shared vision that can serve as an effective guide to appropriate and goal-
directed social and individual behaviours (National Academy of Sciences 2001).
However, a substantial body of work also portrays a less positive view of organisational
budaya. In these models, organisational culture is viewed as a barrier to change and
often invoked as a reason for the failure of a change initiative. For example, Kotter

Page 44
60
(1995) cites the inability to anchor change initiatives in the organisation's culture as one
of the primary reasons that change efforts are not maintained. Aspects of organisational
culture such as resistance to change, ingrained attitudes, lack of understanding and poor
communication are often mentioned in the discussion of these failures. Culture, from
this vantage point, is seen as a force for organisational constancy and stabilization that
counters efforts to change. According to the Asian Productivity Organisation (APO
1994), corporate culture can influence organisational life in terms of seven basic
processes --- cooperation, decision making, control, communication, commitment,
perceptions and justification --- that lie at the heart of any organisation. Beberapa
organisational culture's manifestations may be apparent, but the underlying beliefs and
values are frequently unstated or not always obvious. Their subtle quality is easily taken
for granted. Corporate culture has its content and strength. While the content of culture
determines its effectiveness as it determines the direction in which culture influences
behaviour, its strength determines its level of influence or efficiency. Sebagai hasil
specific content, an organisation's culture could be positive or negative, depending upon
whether it is consistent with, and supportive to, the tasks and characteristics of the
organisation in question. A positive culture could help the organisation to (APO, p.
607):
• gain trust from the society
• make clear self identity and establish raison d'etre of the organisation
• strengthen its image
• enhance team spirit and commitment among its members
• provide members with confidence and pride towards their jobs
• guide management in decision making
• tide over difficulties and emergencies
• assimilate new employees into the organisation as members of the family
In all, the performance and chance of success of an organisation could be substantially
improved through the above-mentioned effect of having a positive organisational
budaya. The following part will briefly present how organisational culture closely
interacts with and influences various other aspects of an organisation.
OC and leadership
In his book Organisational culture and leadership , Schein (1992, p. 2) claimed that
organisational culture and leadership are 'two sides of the same coin, and neither can be

Page 45
61
understood by itself'. In fact, there is a possibility that the 'only thing of real importance
that leaders do is to create and manage culture and that the unique talent of leaders is
their ability to work with culture'. He also suggested that leaders have the most decisive
roles in the formation, evolution, transformation and destruction of an organisation's
budaya. Culture is created in the first instance by the actions of leaders and founders and
through the articulation of their own cultural assumptions; culture also is embedded and
strengthened by leaders. As the organisation and its culture develop, it is the leaders'
role to have an insight into the ways in which culture can aid or hinder the fulfilment of
the organisation's mission. When culture becomes dysfunctional, leadership is needed
to intervene and make desired changes happen. Often this is done by leaders articulating
and selling new visions and concepts, or, in other words, helping the group unlearn
some of its cultural assumptions and learn new assumptions. Such transformations
require conscious and deliberate destruction of undesirable cultural elements, and it is
this aspect of cultural dynamics that makes leadership important. Schein (1992, p. 317)
went on to suggest we recognise that 'the unique and essential function of leadership is
the manipulation of culture'.
OC and productivity / performance / effectiveness
For long, productivity increase has been attributed to the combination of such
production factors as people, technology, capital and information; organisational culture
as a determinant of productivity improvement did not receive considerations until the
1980-an. In the 1980s, when rapidly changing business environment led firms to
undertake management renovations so as to stay competitive in international markets,
many firms started paying attention to organisational culture as a means of coping with
management renovations. Nowadays, the significance of organisational culture in
performance improvement has been duly recognised (Yanagi 1994). In fact, there have
been a substantial number of researches focusing on the concept of culture and many of
these works claim that organisational culture makes a major difference to organisational
effectiveness (Ouchi 1981; Pascale & Athos 1981; Peters & Waterman 1982; Deal &
Kennedy 1982; Wilkins & Ouchi 1983; Tichy 1983; Kilmann 1984; Sathe 1985;
Webster & Sundaram 1999; Fisher & Alford 2000). Conceptually, organisational
culture should have a significant impact on the long-term performance of an
organisasi. In the short-term, it may be difficult to assess the performance impact of
organisational culture. However, an organisation may record spectacular success in the

Page 46
62
short run, but may eventually fail if it does not build a strong, positive culture as a
support to sustain it success (Rahman 1994).
Regardless of the size, industry, type or age of the organisation, organisational culture
affects many aspects of organisational performance (Fisher & Alford 2000), including
financial performance, innovation, customer and employee satisfaction. Beberapa studi
have shown the link between a company's culture and its financial performance (Barney
1986; Fisher & Alford 2000; Rotemberg & Saloner 1993). Sustained superior financial
performance is associated with cultural qualities that foster innovation and flexibility
(Barney 1986). Other studies have described a dynamic connection between CEO
performance, management team behaviour, and organisational culture that relates to
financial performance as well as customer satisfaction, employee satisfaction,
innovation and adaptability. 'Organisational culture is correlated with financial
kinerja. Financially successful companies are rated higher in training and
development, recognising performance, customer
satisfaction, downward
communications, openness to change, job satisfaction, job design, performance
facilitation, planning and work group performance' (Corporate Board 1997, p. 29).
Another important article addressing the linkage between organisational culture and
performance was published by Deshpande', Farley and Webster (1993). Concentrating
on Japanese firms, these authors found that higher levels of business performance were
most closely associated with a Market culture (symbolised by the Tiger – the culture
that emphasises the values of competitive aggressiveness and outcome orientation) and
an Adhocracy culture (symbolised by the Rabbit – the culture that emphasises the
values of flexibility and innovation). In a subsequent study of various developed
markets, Deshpande' and his colleagues also came up with an important discovery that
'the most successful companies all shared the competitive, achievement-oriented culture
symbolised by the Tiger' (Deshpande' in Jacobs 2002).
Another approach to studying the impacts of organisational culture is to investigate the
ways in which organisational culture 'fit' together with another aspect of the
organisation to provide optimal organisational performance. One of such researches was
conducted by Baker and Hawes (1995), in which the authors searched for an optimal fit
between an organisation's culture and its marketing strategy with regard to
organisational performance. The findings suggested that highest firm performance will

Page 47
63
occur when firms fit a relatively high level of marketing strategy use with a
'clan/adhocracy' culture.
OC and strategy
An organisation's culture can have decisive effects on the feasibility of its overall as
well as functional and departmental strategies. Many companies have found that they
can devise new strategies that make sense from a financial, product, or marketing point
of view, yet they cannot implement those strategies because they require assumptions,
values and ways of working that are too far out of line with the organisation's prior
assumptions (Schein 1989). One vivid example given by Schein (1989) was an “M”
company that built its business by developing – through an intensive effort in its
research labs – 'important' products that were 'useful to society'. Naturally, R&D,
expertise, specialist knowledge are highly regarded. When the company began
competing in a more diversified market, where product utility was not nearly as
important as product marketability, some managers argued for a more pragmatic
strategi pemasaran. Those managers wanted to decrease the research and development
budget, increase marketing expenditures, and teach their colleagues how to think like
marketers. But they were unable to convince key leaders, and therefore parts of the
company were left in a financially vulnerable position. Clearly, the traditions, values,
self-concepts, and assumptions about the nature of the business made some aspects of
the new strategy 'unthinkable' or unacceptable to these key leaders (Schein 1989, pp.
30-31).
OC and innovation
It has been stated in organisational studies that organisational culture is important as a
vehicle for implementing organisational change (Yeung, Brockbank & Ulrich 1991).
Although not all organisational change involves innovation, King (1990) asserted that
all organisational innovation involves change which ultimately is supported or hindered
by organisational culture. Various studies have acknowledged the existence of a
relationship between organisational culture and organisational innovation (Cherian &
Deshpande' 1985; Kotter & Heskett 1992; Detert, Schoreder & Mauriel 2000;
Zammuto, Gifford & Goodman 2000). Another research by Obenchain, Johnson &
Dion (2002, p. 26) also affirmed that organisational culture type is correlated with
organisational innovation. The study suggests that culture types of adhocracy, market
and 'balanced' (ie no-dominant) are associated with innovation implementation. Di

Page 48
64
particular, the dominant culture type of adhocracy is affiliated with higher total
organisational innovation, higher technical innovation and higher administrative
innovation more than the culture designations of market, 'no-dominant', clan and
hirarki.
OC and quality management
A supportive organisational culture is often cited as a key component of successful
quality improvement initiatives (Boan & Funderburk 2003). However, there is also
substantial evidence that organisational culture can account for a significant portion of
the variability in quality improvement efforts. Some authors (Weick & Sutcliffe 2001;
Chenoweth & Kilstoff 2002) assert that quality improvement generally has had modest
success because of the failure to address organisational culture. Macleod & Baxter
(2001) note the difficulty in implementing successful total quality management (TQM)
initiatives; four of five initiatives fail – despite the consensus that such efforts are
essential to long-term organisational success. It has been suggested that one of the
contributing factors to this outcome involves the stabilizing role of organisational
culture which implies that culture acts as a counter to efforts to change, even when the
change is constructive. In some other researches (Fairbairn 1997; Kekale 1999),
attempts were made to identify which TQM approach or program is best suited to a
particular type of organisational culture. Kekale (1999) suggested a theory of
“match/mismatch' between the organisational culture types and the types of quality
tools to be used when a match means implementing the tools require no or little change
in organisational culture and mismatch means culture-based resistance is likely, or
special cultural change programs are probably needed. Kekale's match/mismatch
working theory is presented in Figure 2.7:

Page 49
65
Figure 2.6 Organisational culture & TQM tools match/mismatch working theory
ORGANISATIONAL CULTURE TYPES
TYPES OF QUALITY TOOLS
TYPE 1
“Rules orientation” type of
organisasi
TYPE A
Those which emphasise production control
aspects such as systematic measurement and
control of work, standardised quality systems,
and statistical control methods
TYPE 2
“Relationships orientation” type
of organisation
TYPE B
Those which include a scientific approach to
one's own job, teamwork methods. Metode
designed to assess quality in an organisation-
wide, rather than task-specific meaning
TYPE 3
“Innovative leadership” type of
organisasi
TYPE C
Those which emphasise “soft” quality
characteristics, such as open management styles,
delegated customer responsibility and staff
autonomy; “customer delight” and self-
assessment tools
Cultural match
Cultural mismatch
Source: Adapted from Kekale, T 1999, 'The effects of organisational culture on
successes
and failures in implementation of some total quality management approaches',
Bristol Business School Teaching and Research Review , Issue 1, Autumn, ISSN
1468-4578.
OC and human resources management (HRM)
Interest with organisational culture has also evolved with HRM. The developments
show the refocusing on people ie human resource as a means of sustaining competitive
keuntungan. There has been a strong association between HRM and organisational
culture with many HR specialists suggesting culture is in the domain of the HR
manajer. Textbooks and journals have suggested HRM to be sensitive to the beliefs,
principles, ethics of the organisational culture of their organisations and go even further
to advise that organisational culture should be managed through HR policies, practices
and systems (Alu 2003). It is logical to assume organisational culture is inevitably
entwined with HRM. In other words, organisational culture is inextricably linked to the
concerns of human resource management. Alu (2003) suggested that one of the major
roles of the centralised HR department is the development and management of
organisational culture. This would therefore imply that there is a wider range of

Page 50
66
activities in HRM than in the traditional list of HRM activities and services, which
include planning the organisation's human resource needs as well as meeting those
needs through recruitment and selection. This includes the planning and forecasting the
organisation's short and long-term human resource requirements. This is emphasised by
generating a pool of people who fit in with the culture of the organisation. The priority
here is to be able to select people with the core competencies ie the relevant skills and
experience required to carry out the job, and who are compatible culturally with the
organisasi. In a sense, recruitment and selection, if used properly, can be a good tool
to manage the culture of an organisation by getting the organisation employees with the
required personality attributes and skills.
Appraisal and compensation, which is another key function of HRM, could also be used
for management of organisational culture. Appraisal is a formal structured system of
measuring, evaluating and influencing employees in the conduct of their work. Ini
appraisal systems possess components, which can be used in a variety of ways to reflect
various cultural orientations as well as to promote the development of certain cultural
 karakteristik. The nature of an appraisal system's impact depends on the nature of the
organisational culture. An organisation that desires a culture where achievement is
paramount would most likely favour a system based on results – a system used by many
organisasi. This can be manifested in what is actually being appraised (eg
behaviours or results) and the methods of appraisal used (eg objective or subjective
metode). The objective methods measure outputs of workers while the subjective
mengevaluasi kinerja mereka.
The reward system exhibits another way of influencing organisational culture. An
organisation's reward system can be viewed as a statement of its values, beliefs and
asumsi. It plays a similar function to organisational culture in that it also specifies
rules for what employees should or should not do to receive rewards (in other words, to
be accepted, approved and appreciated) in the organisation.
The HR department handles the induction and training processes in an organisation.
Organisational culture is perpetuated through a variety of interactive mechanisms
during the early stages of employment, due to their susceptibility to new suggestions
and ideas for ways of behaving and solving problems. Facts could be made more
memorable if incorporated into a series of narratives, which are easy to identify with.

Page 51
67
Some forms of training such as role-play, where employees are shown the required
course of actions expected and the values the organisation places on it, can help
strengthen the organisational culture. It is, therefore, suggested that training and
development are paramount to HRM to support and uphold the organisation's
philosophies and values, which are obviously an important part of its culture.
OC and technology / IT
It is a common statement that we are now living in an era of rapid technology
pembangunan. The adoption and implementation of new technologies, in many cases, is
imperative not only to improve productivity, efficiency or to cater to new demand and
requirements but also to ensure the survival of the business itself. 'The introduction of
any new technology into an occupation, organisation, or society can be seen as a
cultural change problem' (Schein 1989, p. 36). 'Occupations typically build their
practices, values and basic self-image around their underlying technology. Demikian pula,
organisation that is successful because of its mastery of a given technology develops its
self-image around that technology. If the technology changes in a substantial fashion,
the organisation or occupation not only must learn new practices but must redefine itself
in more substantial ways that involve deep cultural assumptions'. If a broad and simple
definition of organisational culture, as mentioned earlier, is “the way we do things
around here” then the introduction of a new technology into an organisation can
radically change the way things are done in the organisation. The success or failure of
integrating a new technology in an organisation is, to a large degree, dependent on its
ability to adjust or change its culture. The creation and/or existence of a certain cultural
environment may be essential to ensure the successful implementation of a new
teknologi. The new technology, once has been put in use in an organisation, in turn,
will dictate further changes in the organisation's culture. Many current examples can be
found in relation to the areas of automation and information technology. As stated by
Schein (1989), one of the strongest elements of an organisational culture is the status
system that arises out of the traditional technology, a system often based on the
possession of key information or critical skills. With the introduction of sophisticated
computerised information systems and automation, it becomes painfully obvious that in
many crucial areas the subordinates know more than the boss, or that groups who
previously had no power now have a great deal. People who are in power, with an
anticipation of such changes, realise that the best way to avoid the loss of their own
power is to resist the new technology altogether. Even if an arrangement of new power

Page 52
68
redistribution is so convincing that some employees and managers can go along with the
change, a second source of cultural resistance would be the uncertainty and anxiety
associated with the transition itself. The period of transition very likely would involve
some time when the very criteria of power and status would be so ambiguous that all
people involved in the transition would be made uncomfortable, even the ones who
would in the end benefit. If the new technology is to succeed, those advocating it must
recognise from the outset that the resistance to it is not to the technology per se but to
the cultural change implications of its introduction. Information technology is usually
brought in with the argument that the organisation will become more efficient and/or be
able to handle more complex tasks, and little attention is paid to the implications for
power realignments. And even when such power issues are dealt with, too little
attention is given to still another cultural factor – namely, that the new technology
brings with it its own 'occupational culture'. Only when change is under way do
managers realise that with the new technology comes a whole new set of assumptions,
values, and behaviour patterns developed in the organisation. Roughly said,
organisations can be assumed either to strive to use new technology according to values
built in technology and change the culture, or try to preserve the culture and use the
technology as far as it is possible without changing the values, rules or norms of the
organisation (Wastell et al. 1994). In reality, probably both are happening. However, it
argued (Juustila 1995) that for new technologies to be successfully implemented, an
organisation's culture has to adjust to the new technology to some extent, even though
the prevailing culture is sustained as far as possible. Cultural change is – in the context
of using new technology in organisations – transforming the object of work, language
and forms of action, in addition with new values and ideologies (especially in radical
changes that affect the organisation as a whole). Information technology (IT) transforms
the organisational structure, communication, information network, business and
political activities directly in some ways, and indirectly through the technology process.
These transformations contribute to the changes in the power structures of the
organisation which are culturally formed (Harrington 1991; Kuuti 1991). Dalam banyak
kasus,
organisational groups and individuals use technology as an instrument of power either
directly by controlling the development and use of technology, or indirectly by
controlling knowledge and information in organisations, by creating and moulding
systems of meanings from their perspectives and goals. In this sense, IT acts as a
mediator, sort of a mirror through which systems of meanings are created (Scarbrough
& Corbett 1992; Winter & Chuboda 1995).

Page 53
69
2.4.2 Nexus between organizational culture and IT implementation
More of the recent literature in the area of IT implementation discusses the impact of
organisational culture, which was almost absent from most of the early literature. Satu
of the widely held ideas with regard to organisational culture is that changes which are
most significant in an organisation will breed resistance and ultimately fail if they are
not accompanied by cultural changes (Schein 1992). Schein's (1992) analysis of this
relationship suggests that groups in organisations typically build their culture around
their underlying technologies. Any adjustment to power (eg, perceptions of power,
work habits or status), which may accompany IT implementation, may violate the
shared meanings and values of the organisation and thus, bringing about cultural-based
perlawanan. In support to this argument, Cooper (1994) refers to the relationship between
organisational culture and IT implementation as “The inertial impact of culture on IT
implementation”. According to Cooper (1994), the differences inherent in organisation
cultures can lead to resistance of IT implementation which can in turn increase the
likelihood of failed implementation. In essence, different cultures require different kinds
of information and technologies since they process information differently and they play
an important role in user satisfaction of ITs (Thompson & Wildavsky 1986; Tricker
1988; Kendall, Buffington & Kendall 1987). It should be stated that organisational
culture does not always have a negative impact on the implementation of IT. Bahkan,
has been pointed out in several researches that different cultural attributes and different
organisational culture types affect IT implementation in very different ways. Beberapa
cultural characteristics and cultural environments actually promote the chances of IT
implementation success, while some others might undermine the efforts made during
the process (Dasgupta et al. 1999; Hill et al. 1998; Harper & Utley 2001).
From a broader perspective, the relationship between organisational culture and IT
implementation may be better understood by examining the interactions between an
organisation and IT implementation in general. According to Walton (1989, pp. 29-31),
there are at least seven different ways in which IT and the organisation interact. An
analysis of these interactions explains why IT can not be implemented without
considering organisational change issues. First, for the new IT system to be effective,
new organisation policies or designs, such as a different distribution of authority, new
training programs, broader and more flexible jobs or different selection criteria, may be
diperlukan. Second, the introduction of an IT system may elicit unanticipated

Page 54
70
organisational dynamics, such as new contests for power, altered patterns of
communication, or more pervasive monitoring of behaviour. Third, in many cases, IT
itself may be further elaborated and revised by end users to better suit their personal
preferensi. Fourth, IT may create or promote new organisational solutions. Dalam banyak
ways, IT can change organisational practices and the ways businesses operate.
Advanced ITs enable organisational members to work together across space and time,
promoting the concepts of mobile offices and home-based professionals. In a way these
changes might make the concept of a centralised or decentralised structure more relative
since with the help of IT (especially advanced IT) an organisation might be able to
enjoy the flexibility and responsiveness characteristics of a decentralised organisation
while achieving the integration and control of a centralised organisation. Fifth, IT can
accelerate and refine organisational adaptation to changing conditions by early detection
of possible problems, often achieved with the help of quick, consistent and
comprehensive information. Sixth, IT systems and organisational forms can sometimes
be considered as alternatives since each is capable of performing similar functions
(often with regard to communication and coordination). Lastly, the introduction of a
new IT system can create opportunities for introducing organisational changes that
management might view as desirable independently of the requirements or potential
effects of the system. For example, management might set higher standards of
excellence, promote a more open communication style or a more organisation-wide
versus a territorial view following the implementation of a new IT system. Dapat
seen quite apparently from the above analysis that in most of these seven ways of
interactions between the organisation and IT, references can be made to aspects of
organisational culture to some extent. Therefore, organisational culture should be
viewed as a very important factor affecting the implementation of IT in an organisation.
In other words, as concluded by Walton (1989, p. 31), the IT implementation process
should be 'guided by organisational values'.
Although increasing attention has been given to organisational culture in recent IT
implementation literature, empirical research specifically addressing the relationship
between organisational culture and IT implementation is still sparse. Beberapa studi
merely aim to identify the social/cultural factors affecting IT implementation without
attempting to establish a model of how the relationship between these two
organisational variables work. In an extensive study by Hill et al. (1998), the following

Page 55
71
factors have been viewed as having an impact on IT adoption and implementation in the
sociocultural context of the Arab world:
• Social class / status in organisation
• Educational level
• Leadership in organisation
• Personal relations in work group and between levels of organisation
• Allegiance to family and kin group
• Communal world view
• Religion
• Valuing the past
• Face-to-face interactions
Sociocultural factors considered to be impediments for IT implementation has been
identified as (Hill et al. 1998):
• Loyalty to work group and/or national traditions
• Attitudes towards outside influences
• Fear of change
• Fear of loss of identity
• Fear of being controlled
• Conflict with personal values (eg religious)
• Lack of worker motivation
• Lack of education
• Isolation of IT departments
The following social and cultural factors are viewed as impetus for IT implementation
(Hill et al . 1998):
• Younger generations
• Top level managers as role models for workers
• Link to world system
• Increased knowledge base
Interestingly, the research results also indicated that “Teach children” and Western
education are viewed by some as impetus for successful IT implementation.
In another research by Dasgupta et al. (1999), existing Western models are tested and
extended to organisations in a developing country. The findings of the research support
 Page 56
72
a model stating that IT adoption and level of IT implementation will be higher in
organisations that have 'high performance-oriented' cultures (as compared to
organisations that have 'high stability-oriented' cultures). In the study, the authors
classified organisational culture into two main types:
• Performance–oriented culture which is represented by five variables of people
orientation, team orientation, detail orientation, innovativeness and outcome
orientasi.
• Stability-oriented culture which is represented by variables such as
easygoingness (or lack of aggressiveness on growth and rewards) and stability
(or lack of predisposition towards change).
The researchers found a correlation between performance-oriented culture variables and
the level of IT implementation in the organisation and went on to state that
organisations with cultures that have high performance-oriented cultural values have a
high level of IT implementation. However, no significant relationship was found
between stability-oriented cultural values and the level of IT implementation. Karena
implementation of IT brings change to an organisation and since an organisational
culture that displays high stability-oriented values would naturally resist change, it is
logical to expect that stability-oriented cultural values are negatively related to IT
implementation, but such a relationship did not find support in the research. Penulis
of the study argue that probably, even stability-oriented cultures need to implement a
certain amount of IT to survive and be competitive in the current environment.
However, one of the final conclusions of the research confirms that organisational
culture is an important determinant of IT implementation in organisations and managers
should appreciate and carefully consider the role of organisational culture in adopting
and implementing ITs.
Another model of relationship between organisational culture and IT implementation
was proposed by Harper & Utley (2001) who conducted a three-year study to
investigate whether an organisation's cultural climate and its balance of concern for
production issues vs. people issues play a role in IT implementation success. Data
this study suggest a correlation between specific cultural attributes and the successful
implementation of information technology systems. More specifically, the authors
found that people-oriented rather than production-oriented cultural attributes exerted the
most significant influence. In the research, organisational cultures were assessed along
two parameters: (1) Degree to which an organisation's culture exhibits concern for

Page 57
73
people attributes (ie, fairness, trust, enthusiasm for the job, collaboration with others)
and (2) Degree of cultural concern for production attributes such as precision,
compliance, risk- taking, competition etc. An analysis of the results identified 5 types of
cultural styles (see also 2.2.2 B):
• Cultural style 1: High level of concern for both people and production issues
• Cultural style 2: High level of concern for people issues but low level of concern
for production issues
• Cultural style 3: Low level of concern for people issues but high level of
concern for production issues
• Cultural style 4: A compromise cultural style described by the balance of
average concern for both people and production issues.
• Cultural style 5: Little concern for people or production
IT implementation in organisations participating in the study was assessed and an
average IT implementation success score was assigned to each organisation. Itu
analyses were then conducted to determine what attributes in the culture and how
different cultural styles affect IT implementation success. Para peneliti menemukan bahwa
while an organisation's people-oriented cultural values were linearly related to the
successful implementation of IT, an organisation's production-oriented cultural values
were not. The analyses also revealed that organisations with cultural style 1 were the
most successful in implementing IT systems. In trying to determine if a particular
cultural orientation was more successful in implementing IT, an observation was noted
by the researchers. As the people-oriented component dropped, so did the IT success
skor. The overall IT success score for organisations with cultural style 2 was higher
than that of organisations with cultural style 3 although the former's production-
oriented component was much lower. In fact, IT success scores for organisations with
cultural style 2 were second only to those of organisations having cultural style 1. Di
order to determine which specific cultural attributes contributed to the most successful
IT implementation, correlation coefficients were computed for each of the cultural
attributes and the success scores for IT implementation. The analysis revealed the
following cultural attributes (in descending order) that had a significant positive
correlation with the successful IT implementation: autonomy, trust, team-oriented work,
flexibility and sharing information freely. Likewise, the following cultural attributes (in
descending order) were shown to have a significant negative correlation with IT
implementation success: rule-orientation, compliance, carefulness, preciseness, and

Page 58
74
prediktabilitas. The analysis further supported the earlier findings which asserted that
people-oriented cultural attributes dominated the successful implementation of IT.
Based on these results the researchers suggested that in essence, an organisation's
culture should be ideally balanced with both people and productivity components.
However, the organisation culture must adequately address appropriate human elements
to successfully implement IT systems. One should identify the attributes of the existing
culture and then begin the process to lessen or remove those cultural attributes that
prevent or slow successful implementation of IT, while establishing organisational
cultural attributes that support successful IT implementation (Harper & Utley 2001, pp.
11-15).
2.5 Conclusions
Good scholarship requires that the conceptual framework of any research should ideally
be underpinned by relevant theory and work already done in that area of research.
Hence, for purposes of the present research, existing literature and past researches were
perused with the intent of culling information on different aspects of organisational
culture and IT implementation in an organisation. It also necessitated exploring tools
used by other researchers to assess organisational culture and level of IT
implementation success. All this was to be looked at in the context of other works that
studied the relationship between organisational culture and other aspects of an
organisation in general and IT implementation in particular. Information from this
chapter was used to develop the research methodology in Chapter 5, explain the
findings in Chapter 6 and inform the recommendations in Chapter 7.
belakang
mengindeks
Organisational Culture Budaya organisasi

 The Power of Culture

 Budaya dan Bottom-Line
 Kepemimpinan Kompetensi dan Kemampuan Organisasi
 Definisi & Deskripsi
 Resources
 Program iLEAD terkait

The Power of Culture The Power of Culture

"We encounter organisational cultures all the time. When they are not our own, their most visible and u
qualities seem striking: the look of the traditionally dressed IBM salesman, the commitment to firm and
expressed by employees at Honda or Matsushita, the informality of Apple and many other high-tech co
When the cultures are our own, they often go unnoticed-until we try to implement a new strategy or pro
incompatible with their central norms and values. Then we observe, first hand, the power of culture." "
menemukan budaya organisasi sepanjang waktu. Ketika mereka tidak kita sendiri, mereka yang paling
kualitas yang tidak biasa tampak mencolok: tampilan salesman IBM berpakaian tradisional, komitmen
perusahaan dan produk yang diungkapkan oleh karyawan di Honda atau Matsushita, yang informalita
dan banyak perusahaan teknologi tinggi. Ketika budaya kita sendiri, mereka sering pergi tak ketahuan
mencoba untuk menerapkan strategi baru atau program yang tidak sesuai dengan norma-norma dan n
sentral. Lalu kami mengamati, tangan pertama, yang kekuatan budaya. "

John P. John P. Kotter & James L. Heskett, Corporate Culture & Performance (Free Press 1992), p. Kotter & James L. Heskett, Corpor
Kinerja (Free Press 1992), h. 3. 3.

Culture and the Bottom-Line: Important Lessons from the Research Budaya
Bottom-Line: Pelajaran Penting dari Penelitian
Kotter and Heskett's landmark study Corporate Culture and Performance documented results for 207 l
companies in 22 different industries over an eleven-year period. Kotter and Heskett reported that comp
managed their cultures well saw revenue increases of 682% versus 166% for the companies that did n
their cultures well; stock price increases of 901% versus 74%; and net income increases of 756% vers
Kotter dan Heskett's tengara studi Budaya Perusahaan dan Kinerja didokumentasikan 207 hasil untuk
perusahaan besar AS di 22 industri yang berbeda selama sebelas tahun. Heskett Kotter dan melapork
perusahaan yang dikelola dengan baik budaya mereka melihat kenaikan pendapatan 682% versus 16
perusahaan yang tidak mengelola budaya mereka dengan baik; kenaikan harga saham 901% banding
pendapatan bersih meningkat dari 756% versus 1%. (1) (1)

Denison's research of 34 large American firms-one of the most frequently cited studies of culture & pe
found that companies with a participative culture reap an ROI that averages nearly twice as high as th
with less efficient cultures. Denison's study provides hard evidence that the cultural and behavioral asp
organisations are intimately linked to both short-term and long-term survival. (2) Denison penelitian da
perusahaan-perusahaan Amerika-salah satu yang paling sering dikutip studi budaya & kinerja-menem
perusahaan dengan budaya yang partisipatif menuai ROI yang rata-rata hampir dua kali lebih tinggi se
terdapat dalam perusahaan dengan budaya yang kurang efisien. Denison's Studi ini memberikan bukt
bahwa budaya dan aspek perilaku organisasi sangat erat terkait dengan baik jangka pendek dan jang
kelangsungan hidup. (2)

Many companies complain that their employees are de-motivated, unproductive, and disloyal. Jeffrey P
business professor from Stanford University, argues that these companies get exactly what they deser
perusahaan mengeluh bahwa karyawan mereka de-motivasi, tidak produktif, dan setia. Jeffrey Pfeffer
bisnis dari Stanford University, berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan ini mendapatkan apa yan
layak. If you create a "toxic" or dysfunctional work environment, you are going to get toxic behavior fro
employees. Jika Anda membuat "beracun" atau disfungsional lingkungan kerja, Anda akan mendapatk
beracun dari karyawan Anda. According to Pfeffer's research, companies that manage people right wi
companies that don't by 30% to 40%. Menurut Pfeffer penelitian, perusahaan yang mengelola orang-o
akan mengungguli perusahaan-perusahaan yang tidak sebesar 30% sampai 40%. (3) (3)

The top five performing stocks from 1972 to 1992 were Plenum Publishing (with a return of 15,689%),
(a video & appliance retailer; 16,410%), Tyson Foods (a poultry producer; 18,118%), Wal-Mart (19,807
Southwest Airlines (21,775%). Yet during this period, these industries as a whole performed very poor
performa saham 1972-1992 adalah Plenum Publishing (dengan kembalinya 15.689%), Circuit City (vid
pengecer; 16.410%), Tyson Foods (sebuah produsen unggas; 18.118%), Wal-Mart (19.807 %), dan S
Airlines (21.775%). Namun selama periode ini, industri-industri ini secara keseluruhan tampil sangat b
these five extremely successful firms have in common is that their sustained advantage did not rely on
patents, or strategic proposition, but rather on how they managed their workforce. (4) Apa kelima peru
sangat sukses yang sama adalah bahwa keuntungan berkelanjutan mereka tidak mengandalkan pada
paten, atau strategis proposisi, tetapi lebih pada bagaimana mereka mengelola tenaga kerja mereka.

Three quarters of reengineering, total quality management, and downsizing efforts have failed entirely
created problems serious enough that the survival of the organisation was threatened. Tiga perempat
rekayasa ulang, kualitas total manajemen, dan upaya perampingan telah gagal sama sekali atau telah
menimbulkan masalah yang cukup serius bahwa kelangsungan hidup organisasi terancam. Most frequ
reason for failure: a neglect of the organisation's culture. Paling sering citied alasan untuk kegagalan:
mengabaikan budaya organisasi. (5) (5)

In a 1992 study by Coopers & Lybrand of 100 companies with failed or troubled mergers, 85% of the e
polled said that differences in management style and practices were the major problem. (6) Dalam stu
1992 oleh Coopers & Lybrand dari 100 perusahaan yang gagal atau bermasalah merger, 85% dari ek
disurvei mengatakan bahwa perbedaan dalam gaya manajemen dan praktek adalah masalah besar. (

In 1996, the British Institute of Management surveyed executives involved in a number of acquisitions
concluded, "The major factor in failure was the underestimation of difficulties of merging two cultures."
tahun 1996, British Institute of Management disurvei eksekutif yang terlibat dalam sejumlah akuisisi da
menyimpulkan, "faktor utama kegagalan adalah meremehkan kesulitan-kesulitan dari penggabungan d
kebudayaan." (7)

Notes: Catatan:

1. John P. Kotter & James L. Heskett, Corporate Culture & Performance (Free Press 1992), p. 1. John P. Kotter & James L. Heskett, Co
Kinerja (Free Press 1992), h. 11. 11.
2. 2. Daniel R. Denison, "Bringing Corporate Culture to the Bottom Line," Organisational Dynamics (Winter 1984). Daniel R. Denison, "M
Budaya Perusahaan untuk the Bottom Line," Organisational Dynamics (Winter 1984).
3. 3. Jeffrey Pfeffer, "Danger: Toxic Company," Fast Company (November 1998), pp. Jeffrey Pfeffer, "Bahaya: Toxic Perusahaan", Fas
(November 1998), hlm. 152-161. 152-161.
4. 4. Jeffrey Pfeffer, Competitive Advantage through People (Harvard Business School Press 1995). Jeffrey Pfeffer, Competitive Advan
People (Harvard Business School Press 1995).
5. 5. Kim S. Cameron and Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing Organisational Culture (Addison Wesley 1999), p. Kim S. Came
Quinn. Mendiagnosis dan Mengubah Budaya Organisasi (Addison Wesley 1999), h. 1. 1.
6. 6. Robert J. Carleton, "Cultural Due Diligence," Training (November 1997), pp. Robert J. Carleton, "Cultural Due Diligence," Pelatiha
1997), hlm. 67-75. 67-75.
7. 7. Robert J. Carleton, "Cultural Due Diligence," Training (November 1997), pp. Robert J. Carleton, "Cultural Due Diligence," Pelatiha
1997), hlm. 67-75. 67-75.

Culture Management as a Key Leadership Competency and Organisational

Capability Budaya Manajemen sebagai Kepemimpinan Kunci Kompetensi d
Kemampuan Organisasi
The data from the following studies can be used to benchmark your skills and identify opportunities for
development, both for yourself and for your organisation. Data dari studi berikut dapat digunakan untu
keahlian Anda dan mengidentifikasi peluang untuk pembangunan, baik untuk diri sendiri dan organisa
these are the critical challenges facing executives and organisations today, then strong skills in any tw
these areas should benefit both your career development and the success of your organisation. This d
here, however, because it demonstrates again how important organisational culture is. Jika ini adalah
kritis yang dihadapi eksekutif dan organisasi saat ini, maka keterampilan yang kuat dalam setiap dua a
bidang ini harus bermanfaat bagi pengembangan karir Anda dan keberhasilan organisasi Anda. Data
di sini, bagaimanapun, karena hal ini menunjukkan lagi betapa pentingnya budaya organisasi. Note th
makes the "top three" in all of these research studies. Perhatikan bahwa budaya membuat "tiga" dalam
penelitian ini.

The 10 Most Important Leadership Capabilities: (1) 10 Paling Penting Kemampuan Kepemimpin

1. Be a catalyst / manager of strategic change Menjadi katalisator / manajer perubahan s

2. Be a catalyst / manager of culture change Menjadi katalisator / manajer perubahan bu
3. Articulate a tangible vision, values & strategy Mengartikulasikan visi yang nyata, nilai-
strategi
4. Exhibit strong customer orientation Bagan kuat orientasi pelanggan
5. Empower others to do their best Memberdayakan orang lain untuk melakukan yang te
6. Get results: manage strategy to action Memperoleh hasil: mengelola strategi untuk be
7. Communicate effectively on a day-to-day basis Berkomunikasi secara efektif dari hari
8. Think integratively about the total business Integratively Pikirkan tentang bisnis total
9. Be flexible & adaptive Jadilah fleksibel & adaptif
10. Take risks & initiative Mengambil risiko & inisiatif

The 7 Most Important Organisational Capabilities: (2) 7 Paling Penting Organisational Capabiliti

1. Attracting, developing, and retaining management talent Menarik, mengembangkan, d

mempertahankan bakat manajemen
2. Being able to change rapidly and comfortably Bisa berubah dengan cepat dan nyama
3. Clear vision & shared mindset Visi yang jelas & berbagi pola pikir
4. Aligning performance measures & rewards to strategic priorities Menyelaraskan ukura
hadiah kepada prioritas strategis
5. Being the customer service leader Menjadi pemimpin pelayanan pelanggan
6. Effective team processes across boundaries Proses tim yang efektif melintasi batas-b
7. Culture: flexible, adaptable Budaya: fleksibel, mudah beradaptasi

4 Key Competitive Challenges Facing Organisations: 4 Kunci Kompetitif Menghadapi Tantanga

Organisasi: (2) (2)

1. Adaptive Culture: capacity for change Budaya adaptif: kemampuan untuk berubah
2. Becoming a Global Competitor Menjadi Pesaing Global
3. Attracting, Developing, & Retaining Leaders Menarik, Mengembangkan, & Mempertah
Pemimpin
4. Becoming a Customer Responsive Organisation Menjadi Organisasi yang responsif P
12 Key Challenges Facing Executives Today: (3) 12 Kunci Menghadapi Tantangan Eksekutif Ha

1. Attracting, keeping, & developing good people Menarik, menjaga, & mengembangkan
baik
2. Thinking and planning strategically Berpikir dan perencanaan strategis
3. Maintaining a high-performance climate Mempertahankan performa tinggi iklim
4. Improving customer satisfaction Meningkatkan kepuasan pelanggan
5. Managing time and stress Mengelola waktu dan stres
6. Staying ahead of the competition Tetap di depan persaingan
7. Aligning vision, strategy, and behavior Menyelaraskan visi, strategi, dan perilaku
8. Maintaining work and life balance Mempertahankan keseimbangan kerja dan kehidup
9. Improving internal processes Meningkatkan proses internal
10. Stimulating innovation in the organisation Merangsang inovasi dalam organisasi
11. Improving the bottom line Peningkatan laba
12. Leading culture change in the organisation Memimpin perubahan budaya dalam organ

8 Distinguishing Characteristics of Competitive Companies: (4) 8 Membedakan Karakteristik Ko

Perusahaan: (4)

1. Value: consistent focus on adding value rather than being busy Nilai: konsisten fokus
tambah bukannya sibuk
2. Commitment: management is dedicated to a long-term core strategy Komitmen: mana
didedikasikan untuk jangka panjang strategi inti
3. Culture: proactive development of a culture that helps the business win Budaya: proak
pengembangan budaya yang membantu bisnis menang
4. Communication: extraordinary concern for communicating with all stakeholders Komu
keprihatinan luar biasa untuk berkomunikasi dengan semua stakeholder
5. Partnering with Stakeholders: involving partners both within and outside the firm in ma
Bermitra dengan Stakeholder: melibatkan mitra baik di dalam maupun di luar perusah
banyak keputusan
6. Collaboration/Alignment: high level of collaboration & involvement within and between
Kolaborasi / Alignment: tingkat tinggi kolaborasi & keterlibatan dalam dan di antara se
7. Innovation & Risk: willingness and ability to be creative and make change Inovasi & R
dan kemampuan untuk menjadi kreatif dan membuat perubahan
8. Competitive Passion: never satisfied; constantly search for improvements; actively se
incorporate ideas from all sources Kompetitif Passion: pernah puas; terus-menerus m
perbaikan; secara aktif mencari dan menggabungkan ide-ide dari semua sumber

Notes: Catatan:

1 According to a study of 1,213 managers in 8 countries. 1 Menurut studi dari 1.213 manajer di 8 negara. Source: Yeung & Ready, "De
Leadership Capabilities of Global Corporations," Human Resource Management Journal (1995): 529-547. Sumber: Yeung & Siap, "Pen
Kemampuan Kepemimpinan Korporasi Global," Human Resource Management Journal (1995): 529-547. Items 7-10 are from Doug Rea
of Change (1,451 respondents), University of Michigan's HREP (March 1998). Produk 7-10 adalah dari Doug Siap, Champions of Chan
responden), University of Michigan's HREP (Maret 1998).
2 Based on feedback from 40 "thought leaders" (25 US and 15 European). Source: Ulrich and Eichinger, "SOTA96," Human Resource P
20, no. 2 (1997): 50-61. 2 Berdasarkan tanggapan dari 40 "pemikiran pemimpin" (25 US dan 15 Eropa). Sumber: Ulrich dan Eichinger, "
Human Resource Planning Journal 20, no. 2 (1997): 50-61.
3 From a survey of 1,969 mid-level and senior executives from a range of industries. 3 Dari survei terhadap 1.969 tingkat menengah da
dari berbagai industri. Source: "1st Annual Pressing Problems Survey," University of Michigan, Executive Education Center (2000). Sum
Masalah Menekan Survey," University of Michigan, Executive Education Center (2000).
4 According to a Saratoga Institute study of over 1,000 businesses, these eight factors distinguish the consistently highest performing co
their competitors. 4 Menurut sebuah studi Institut Saratoga lebih dari 1.000 bisnis, faktor delapan ini membedakan perusahaan dengan
secara konsisten dari pesaing mereka. Source: Jac Fitz-enz, The 8 Practices of Exceptional Companies (Amacom, 1997). Sumber: Jac
Practices of Exceptional Companies (AMACOM, 1997).

Definitions & Descriptions of Organisational Culture Definisi & Deskripsi ten

Budaya Organisasi
Definitions: Definisi:
Source: Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, Strategy Safari (Free Press 1998), chapter 9. Sumber: Mintz
Ahlstrand, & Lampel, Strategy Safari (Free Press 1998), bab 9.

 Culture knits a collection of individuals into an integrated entity called "organisation." Budaya k
sekumpulan individu menjadi sebuah entitas terpadu yang disebut "organisasi."
 Culture is the shared meaning that a group of people creates over time through shared experi
history. Budaya adalah makna bersama bahwa sekelompok orang menciptakan dari waktu ke
melalui berbagi pengalaman dan sejarah.
 Culture is essentially composed of interpretations of a world and the activities & artefacts that
Budaya pada dasarnya terdiri dari interpretasi dari dunia dan kegiatan & artefak yang mencerm
 Culture is the shared beliefs & values that are reflected in traditions & habits as well as more t
manifestations-stories, symbols, even buildings & products. Budaya adalah bersama keyakina
yang tercermin dalam tradisi & kebiasaan serta manifestasi yang lebih nyata-cerita, simbol, ba
bangunan & produk.
 The process of acculturation or socialization-acquiring beliefs & values-happens by hearing th
seeing the symbols, participating in the rituals, observing the examples people set, and also b
manuals and newsletters, listening to corporate communications, reward & punishment, and s
akulturasi atau sosialisasi-memperoleh keyakinan & nilai-nilai terjadi dengan mendengar cerita
simbol-simbol, berpartisipasi dalam ritual, mengamati contoh-contoh orang-orang yang terben
dengan membaca manual dan newsletter, mendengarkan komunikasi perusahaan, ganjaran &
dan seterusnya.

Other Descriptions of Culture: Kebudayaan Deskripsi lain:

 An organisation's self-identity: What we really think about who we are and where we are going
identitas diri: Apa yang kita benar-benar berpikir tentang siapa kita dan ke mana kita pergi.
 Employee beliefs, attitudes, and behaviors: Not what the fancy marketing brochures say, but w
actually believe & value; not the way things should be done, but the way things actually get do
we "talk the talk" but how we "walk the walk." Karyawan keyakinan, sikap, dan perilaku: Tidak
brosur pemasaran mengatakan, tetapi apa yang kita benar-benar percaya & value; tidak sepe
yang harus dilakukan, tetapi cara mendapatkan hal-hal yang benar-benar dilakukan, bukan ba
"bicara bicara" tapi bagaimana kita "berjalan di jalan-jalan."
 Culture is what people fall back on when there are no instructions. Budaya adalah apa yang o
kembali jika tidak ada instruksi. It gives you rules for when there are no rules, and it provides a
language for moving forward. (David House, Chairman and CEO of Bay Networks, cited in Fa
October 1998.) Itu aturan untuk memberi Anda ketika tidak ada aturan, dan menyediakan bah
sama untuk bergerak maju. (David House, Chairman dan CEO dari Bay Networks, dikutip dala
Company, Oktober 1998.)
 A strong culture is a system of informal rules that spells out how people are to behave most of
Budaya yang kuat adalah suatu sistem aturan-aturan informal yang merinci bagaimana orang
berperilaku sebagian besar waktu. A strong culture helps people feel better about what they d
are more likely to work harder. (Fitz-enz) Budaya yang kuat membantu orang merasa lebih ba
apa yang mereka lakukan, sehingga mereka lebih cenderung untuk bekerja lebih keras. (Fitz-
 Cultural unity affects performance because it focuses employee attention on the right issues. (
Lake) Kesatuan budaya mempengaruhi kinerja karyawan karena ia memfokuskan perhatian p
yang tepat. (Ulrich dan Lake)

The Challenge of Culture: Tantangan Kebudayaan:

 Members of a culture can never fully describe the beliefs that underpin their culture. Anggota d
budaya tidak pernah dapat sepenuhnya menggambarkan keyakinan yang mendukung kebuda
mereka.
 Culture is always complex and multidimensional. An organisation's culture is never fully unified
always subcultures within any organisation. Budaya selalu kompleks dan multidimensi. Suatu
organisasi tidak pernah sepenuhnya bersatu; subkultur selalu ada dalam setiap organisasi.
 Reciprocal Causality: Do you improve the business and wait to see culture begin to change? O
change the culture in order to improve the business? Reciprocal Causality: Apakah Anda men
bisnis dan menunggu untuk melihat budaya mulai berubah? Atau apakah Anda mengubah bu
rangka untuk meningkatkan bisnis? Culture management requires a holistic approach that wo
 directions simultaneously. Budaya manajemen memerlukan pendekatan holistik yang bekerja
arah secara bersamaan.
 It is the job of each and every manager to create the culture and mindset that bring about the
that helps the organisation achieve its vision and strategy. Ini adalah tugas masing-masing da
manajer untuk menciptakan budaya dan pola pikir yang membawa tentang perilaku yang mem
organisasi mencapai visi dan strategi.

Leadership Challenge: Leadership Challenge:

 What cultural attributes does your organisation most need to successfully achieve its vision an
Apa atribut budaya organisasi Anda paling tidak harus berhasil mencapai visi dan strategi?
 What support is your organisation giving its managers to create and manage your desired cult
Dukungan apa organisasi Anda memberikan para manajer untuk membuat dan mengelola keb
yang diinginkan?

Resources Resources
 Argyris, "Education for Leading-Learning," Organisational Dynamics 21, 3 (Winter 1993): 4-17
"Education for Leading-Learning," Organisational Dynamics 21, 3 (Winter 1993): 4-17.
 Ashkenas, Ulrich, Jick, & Kerr. Ashkenas, Ulrich, Jick, & Kerr. The Boundaryless Organisation
Bass 1995). The Berpembatas Organisasi (Jossey-Bass 1995).
 Bernick, "When Your Culture Needs a Makeover," Harvard Business Review (June 2001): 53-
"Ketika Anda Kebudayaan Needs a Makeover," Harvard Business Review (Juni 2001): 53-61.
 Cameron & Quinn. Cameron & Quinn. Diagnosing and Changing Organisational Culture (Add
1999). Mendiagnosis dan Mengubah Budaya Organisasi (Addison-Wesley 1999).
 Carleton, J. Carleton, J. Robert, "Cultural Due Diligence," Training (November 1997): 67-75. R
"Cultural Due Diligence," Pelatihan (November 1997): 67-75.
 Collins & Porras. Collins & Porras. Built to Last (Harper Business 1997). Built to Last (Harper
1997).
 Denison, "Bringing Corporate Culture to the Bottom Line," Organisational Dynamics (Winter 19
Denison, "Membawa Budaya Perusahaan untuk the Bottom Line," Organisational Dynamics (W
 Fitz-Enz, The Eight Practices of Exceptional Companies (Amacom 1997), chapter 4. Fitz-Enz,
Practices of Exceptional Companies (AMACOM 1997), bab 4.
 Hamel, "Reinvent Your Company," Fortune (June 19, 2000): 98-118. Hamel, "reinvent Perusa
Fortune (19 Juni 2000): 98-118.
 Heskett, Sasser, & Schlesinger. Heskett, Sasser, & Schlesinger. The Service Profit Chain (Fre
1997). Laba Layanan Rantai (Free Press, 1997).
 Kaplan & Norton, "Building a Strategy Focused Organisation," Ivey Business Journal (May-Jun
19. Kaplan & Norton, "Membangun Organisasi Fokus Strategi," Ivey Business Journal (Mei-Ju
19.
 Kotter & Heskett, Culture & Performance (Free Press 1992). Kotter & Heskett, Budaya & Kine
Press 1992).
 Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, Strategy Safari (Free Press 1998), chapter 9. Mintzberg, Ahls
Lampel, Strategy Safari (Free Press 1998), bab 9.
 Pfeffer, Competitive Advantage through People (HBS Press 1995). Pfeffer, Competitive Advan
People (HBS Press 1995).
 ___ . ___. The Human Equation: Building Profits by Putting People First (HBS Press 1998). T
Equation: Building Profits by Putting People First (HBS Press 1998).
 ___ . ___. "Danger: Toxic Company," Fast Company (November 1998): 152-161. "Bahaya: To
Perusahaan", Fast Company (November 1998): 152-161.
 Schein. Organisational Culture & Leadership, 2nd Edition (Jossey-Bass 1997). Schein. Organ
Budaya & Kepemimpinan, 2nd Edition (Jossey-Bass 1997).
 Ulrich. Human Resource Champions (Harvard Business School Press 1997): 168-184, 243-24
Human Resource Champions (Harvard Business School Press 1997): 168-184, 243-244.
 Ulrich & Lake. Ulrich & Lake. Organisational Capability (Wiley 1990), chapter 4. Kemampuan
(Wiley 1990), bab 4.
Related iLEAD Programs Program iLEAD terkait
 Workshop: Workshop: Mengelola Visi, Tujuan, dan Budaya
 Consultation: Konsultasi: Mengelola Visi, Tujuan, dan Budaya
 Essay: (Adobe Acrobat PDF File) Essay: Building a High Performance Organisation (Adobe Acro

Lokakarya | Konsultasi | Strategis Berpikir | Penelitian | Tentang iLEAD |

Hubungi Kami | Home
© 2001-2004. iLEAD (Aust) Pty Limited. All Rights Reserved.