BAGIAN 1 PENDAHULUAN: SEGALA SESUATU MENGENAI

ORGANISASI

1. PANDANGAN UMUM
Di Amerika Serikat, jika masuk ke sebuah pasar swalayan dan menemukan rak
tempat produk teh dan kopi dipajang, mungkin Anda akan melihat kotak yang berisikan teh
dengan gambar beruang yang sedang bermain-main di bawah air terjun, bajing yang sedang
meniup terompet, dan buffalo yang muncul dari balik matahari terbenam. Perusahaan yang
memproduksi teh-teh tersebut dan yang menjualnya ke supermarket adalah Celestial
Seasonings, Inc. Pada tahun 1988, perusahaan tersebut mempunyai total penjualan
melebihi $40 juta. Namun Celestial Seasonings sebelumnya bukan perusahaan besar dan
beromset jutaan dolar.

Tetapi manusia yang berjiwa bebaspun harus makan. Oleh karenanya Mo dan John
memutuskan untuk membuat dan menjual ramuan teh yang terbuat dan tumbuhan. Mo
dan John mengisi hari-hari pada musim panasnya dengan memetik tumbuh-tumbuhan yang
terdapat di jurang dan tebing yang mengeliling Boulder.

Pada saat yang sama, isteri mereka-Peggy Siegel dan Beth Hay-menjahit kantong kantong
besar untuk teh sepuluh ribu kantong pada musim panas pertama tersebut. Kedua orang
tersebut memili ratusan pon tumbuhan yang didapatkan oleh suami mereka, lalu
mencampurnya ke dalam suatu ramuan yang kemudian disebutnya Me 24. Campuran
tersebut kemudian dimasukkan ke dalam kantong kantong teh dan dipasarkan. Produk yang
selesai diproses-yang mereka jual dengan merk Celestial Seasonings-dilempar ke toko-toko
yang menjual makanan yang berasal dari alam di sekitar boulder.

Pada tahun bahan pertama, orang yang bekerja pada Cofess Seasonings hanya teridir dari
kelompok kawan serta anggota keluarga.

Tetapi sesuatu mulal terjadi pada pertengahan 1970-an, yang mengubah struktur Celestial
Seasonings secara dramatis. Saat Celestial Seasonings hanya terdiri dari dua orang beserta
isteri masing-masing, mereka dapat menyesuaikan diri dengan cepat terhadap kondisi-
kondisi yang baru, karena setiap orang mengelah pekerjaan orang lain. Namun dengan
beribahnya orang timbul kebutuhan untuk mengembangkan sebuah struktur yang lebih
formal untuk membuat dan menjual teh mereka.

Pada saat ini Celestial Seasonings mempekerjakan lebih dari dua ratus orang di dalam lima
buah gudang. Tidaklah mengherankan, bahwa Celestial Seasonings telan kehilangan banyak
sekali suasana “Sebuah keluarga besar yang berbahagia”. Bersama-sama dengan spesialisasi
dan departementalisasi, datanglah pemisahan dari manajemen dan para pekerjanya.
Mo Siegel dan John Hay telah menciptakan sebuah organisasi Cara pembuatan teh yang
bernilai beberapa ribu dollar seperti yang dilakukan oleh empat orang tidak lagi effisien
untuk membuat empat puluh macam teh jamu dengan tumbuh-tumbuhan yang diimpor
dari tigapuluh lima negara, dan yang menghasilkan penjualan lebih dari $40 juta
setahunnya. Orang yang melakukan aktivitas yang sama harus dikelompokkan ke dalam
departemen.

Kesuksesan Celestial Seasonings sebagian besar merupakan hasil dari perencanaan

pengembangan sebuah struktur yang sesuai, dan dari suatu usaha yang terkoordinasi serta
usaha pemasaran yang baik. Memproduksi dan menjual teh dengan berhasil membutuhkan
perolehan dari bahan baku, melaksanakan operasi produksi yang effisien, mengirim produk
tepat pada waktunya dan pada tujuan yang tepat pula, mengembangkan produk-produk
baru, serta banyak aktivitas lainnya. Tetapi Celestial Seasonings bukan sesuatu yang unik.

BEBERAPA DEFINISI DASAR

Kisah Celestial Seasonings menggambarkan penciptaan dan perkembangan sebuah
organisasi. Tetapi apa sebenarnya Organisasi? Mung Min secara tidak disadari, Mo Siegel
dan John Hayga terlibat dengan struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi.

Apa itu Organisasi?

Organisasi adalah kesatuan sosial yang dikoordinasikan secarasadar, dengan sebuah batasan
yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk
mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.

Perkataan dikoordinasikan dengan sadar mengandung pengertian manajemen. Kesatuan

sosial berarti bahwa unit itu terdiri dari orang atau kelompok orang yang berinteraksi satu
sama lain. Pola interaksi yang diikuti orang di dalam sebuah organisasi tidak begitu saja
timbul, melainkan telah dipikirkan lebih dahulu. Oleh karena itu, karena organisasi
merupakan kesatuan sosial, maka pola interaksi para anggotanya harus diseimbangkan dan
diselaraskan untuk meminimalkan keberlebihan namun juga memastikan bahwa tugas-tugas
yang kritis telah diselesaikan.

Sebuah organisasi mempunyai batasan yang relatif dapat diidentifikasikan. Batasan dapat
berubah dalam kurun waktu tertentu dan tidak selalu jelas, namun sebuah batasan yang
nyata harus ada agar kita dapat membedakan antara anggota dan bukan anggota. Pada
organisasi sosial atau suka rela, para anggota memberi kontribusl dengan imbalan prestise,
interaksi sosial, atau kepuasan dalam membantu orang lain. Tetapi setiap organisasi
mempunyai batasan yang membedakan antara siapa yang menjadi bagian dan siapa yang
tidak menjadi bagian dari organisasi tersebut.

Akan tetapi sebaliknya, organisasi menghadapi perubahan yang konstan di dalam

keanggotaan mereka, meskipun pada saat mereka menjadi anggota, orang-orang dalam
organisasi berpartisipasi secara relatif teratur. Pada ekstrem yang lain, seseorang yang
berfungsi secara relatif terus menerus sebagai seorang anggota dari Organisasi Nasional
bagi Wanita dapat menghadiri hanya beberapa pertemuan setahunnya atau hanya
membayar kontribusi tahunannya.Tidak perlu semua anggota mendukung tujuan organisasi
secara penuh, namun definisi kita menyatakan adanya kesepakatan umum mengenai misi
organisasi.

Apa itu Struktur Organisasi?

Definisi kita mengenai organisasi mengakui adanya kebutuhan untuk mengkoordinasikan
pola interskal para anggota organisasi secara formal. Struktur organisasi menetapkan
bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang
formal serta pola interaksi yang akan diikuti.

Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di
dalam hierarki organisasi, serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara
geografis. Pada saat tugas-tugas pada Celestial Seasonings menjadi makin terspesialisasi dan
makin banyak tingkatan yang ditambah di dalam hierarkinya, maka organisasi menjadi
semakin kompleks. Celestial Seasonings, misalnya, masih harus melalui jarak yang jauh agar
dapat mendekati kompleksitas seperti yang terdapat pada General Electric atau IBM, di
mana terdapat ratusan kedudukan yang mempunyai spesialisasi tersendiri, hampir selusin
tingkatan antara pekerja bagian produksi dan direkturnya, serta unit organisasi yang
tersebar di seluruh dunia.

Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan
prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya disebut formalisasi. Beberapa
organisasi beroperasi dengan pedoman yang telah distandarkan secara minimum; yang
lainnya, di antaranya organisasi yang berukuran kecil pun, mempunyai segala macam
peraturan yang memerintahkan kepada pegawainya mengenal apa yang dapat dan tidak
dapat mereka lakukan.

Organisasi cenderung untuk disentralisasi atau cenderung didesentralisast. Namun,

menetapkan letak organisasi di dalam rangkalan keputusan tersebut, merupakan salah satu
faktor utama di dalam menentukan apa jenis struktur yang akan ada.

CARA BERBEDA-BEDA UNTUK MELIHAT ORGANISASI, ATAU YANG ANDA

LIHAT ADALAH YANG ANDA DAPATI
Organisasi dikonsepkan dengan berbagai cara yang berikut ini mewak deskripsi yang sering
digunakan:

1. Kesatuan rasional dalam mengejar tujuan.

2. Koalisidari pendukung (constituencies) yang kuat.

3. Sistem terbuka.

4. Sistem yang memproduksi arti.

5. Sistem yang di gabungkan longgar.

6. Sistem politik.

7. Alat dominasi.

8. Unit pemrosesan informasi.

9. Penjara psikis.

10. Kontrak sosial.

Karakteristik Sebuah Sistem Terbuka :

1. Kepekaan terhadap lingkungan.

2. Umpan balik. Sistem terbuka secara terus menerus menerima informasi dari
lingkungannya. Hal ini membantu sistem tersebut untuk menyesuaikan dan memberi
kesempatan kepada sistem untuk melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki
penyimpangan dari arah yang telah ditentukan, Kami menamakan masuknya informasi dari
lingkungan ini sebagai umpan balik artinya proses yang memungkinkan sebagian dari
keluaran dikembalikan kepada sistem sebagai masukan , sehingga keluaran yang berikutnya
dari sistem itu dapat dimodifikasi.

3. Cyclical character.

Sistem terbuka merupakan kejadian yang berputar. Keluaran dari sistem menyediakan
bahan bagi masukan baru yang memungkinkan terjadinya pengulangan siklus tersebut.

4. Negative entropy.

Istilah entropy merujuk kepada kemungkinan dari sebuah sistem untuk menjadi hancur atau
menghilang. Sistem tertutup, karena tidak memasukkan kekuatan baru atau masukan baru
dari lingkungannya, mungkin akan hilang dengan sendirinya setelah beberapa waktu.
Sebaliknya, sistem terbuka dicirikan oleh negative minny-dapat memperbaiki diri sendiri,
mempertahankan struktur, menghindari kematian dan bahkan dapat tumbuh karena
mempunyai kemampuan untuk memasukkan lebih banyak energi dari yang telah
dikeluarkan.

5. Stealy sale.

Masukan energi untuk menahan entropy dapat memeliharakan dalam pertukaran energi
sehingga menghasilkan suatu keadaan yang relatif stabil. Meskipun terdapat arus dari
masukan baru ke dalam sistem tersebut secara konstan dan arus keluar yang tetap, namun
secara keseluruhan ciri sistem tersebut tetap sama. Tubuh kita akan menggantikan
kebanyakan dari sel yang mati pada saat tertentu, namun penampilan fisik kita hanya sedikit
saja berubah. Dengan demikian, meskipun sebuah sistem terbuka aktif dalam memproses
masukan menjadi keluaran, sistem tersebut cenderung dapat memelihara dirinya setelah
berjalan sekian lama.

6. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi Karakteristik steady state menggambarkan

sistem terbuka yang sederhana atau primitif.

Pada saat sistem tersebut menjadi lebih kompleks dan bergerak untuk melawan entropy,
maka sistem terbuka bergerak ke arah pertumbuhan dan ekspansi. Hal ini tidak kontradikif
terhadap tesis steady-state. Untuk memastikan kelangsungan hidupnya, maka sistem-sistem
yang besar dan kompleks beroperasi dengan suatu cara untuk memperoleh margin of sety
di luar tingkat eksistensinya.

7. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktivitas.

Sistem terbuka berusaha untuk mengakurkan dua macam aktivitas, yang seringkali saling
bertentangan. Aktivitas pemeliharaan , memastikan bahwa berbagal sub-sistem berada
dalam keseimbangan dan keseluruhan sistem sesuai dengan lingkungannya. Sebaliknya,
aktivitas penyesuaian dibutuhkan agar sistem dapat menyesuaikan diri dari waktu ke waktu
dengan variasi dari permintaan intern dan ekstern.

8. Equality Koneep equifinality berargumentasi bahwa terdapat beberapa cara untuk

mencapai kota Roma. Jelasnya, konsep ini menyatakan bahwa sebuah sistem dapat
mencapai tujuan yang sama dari kondisi awal yang berbeda-beda dan melalui bermacam
cara. lni berarti bahwa sistem organisasi dapat mencapai tujuannya dengan berbagai macam
masukan dan proses transformasi. Karena kita men diskusikan implikasi manajerial dari teori
organisasi, maka akan berguna sekali jika anda tetap mengingat gagasan quifinality.

Pentingnya Perspektif Sistem.Sudut pandang sistem adalah kerangka kerja yang

berguna bagi siswa manajemen agar dapat mengkonseptualisasikan organisasi. Bagi para
manajer dan manajer masa depan, perspektif sistem memberi kesempatan untuk melihat
organisasi sebagal keseluruhan dengan bagian yang saling bergantung satu sama lain-
sebuah sistem terdiri dari sub-sub sistem. Perspektif sistem mencegah, atau paling tidak
menghalangi, para manajer tingkat rendah untuk melihat pekerjaan mereka sebagai
pengelolaan yang sta-tis dan elemen yang terisolasi dari organisasi. Perspektif sistem
mendorong para manajer untuk mengidentifikasi dan mengerti lingkungan tempat
beroperasinya sistem mereka. Perspektif sistem juga membantu para manajer untuk
melihat organisasi tersebut sebagai pola dan tindakan yang stabil dalam batasan-
batasannya dan untuk memperoleh pandangan mengenai mengapa organisasi menolak
perubahan. Akhirnya, perspektif sistem mengarahkan perhatian manajer kepada alternatif
masukan dan proses untuk mencapai tujuan mereka.

Argumentasi yang mengatakan bahwa segala sesuatu bergantung pada sesuatu yang lain
adalah satu hal, tetapi adalah hal yang lain sekali jika mengajukan saran kepada para
manajer mengenai perubahan dan tingkat perubahan yang akan terjadi, jika tindakan
tertentu dilakukan. Oleh sebab itu, nilainya lebih terletak pada kerangka kerja konseptual
ketimbang penerapan langsungnya terhadap pemecahan masalah organisasi para manajer.

Perspektif Daur Hidup

Pada bagian ini kita menggunakan kiasan biologis dari organisasi yang menjalani tahapan
tahapan daur hidupnya Seperti halnya manusia, kita akan berargumentasi bahwa semua
organisasi dilahirkan, hidup dan mati.

Definisi Daur Hidup. Daur hidup (life cycle) merujuk pada sebuah perubahan yang dapat
diramalkan. Kami berpendapat bahwa organisasi mempunyai daur hidup dimana mereka
berkembang melalui sebuah serangkaian transisi yang distandardisasikan pada saat mereka
berkembang dari waktu ke waktu. Dengan menerapkan kiasan daur hidup pada organisasi
kami bermaksud mengatakan bahwa ada tahapan yang jelas yang dilalui organisasi untuk
dapat maju, bahwa tahapan itu mengikuti suatu pola yang konsisten, dan bahwa perubahan
dari satu tahap ke tahap yang lain dapat diramalkan, jadi bukan merupakan kejadian yang
acak.

Tahapan Daur Hidup. Konsep daur hidup telah mendapat perhatian yang cukup besar
dari literatur penasaran. Daur hidup digunakan untuk memperlihatkan bagaimana produk
itu bergerak melalui empat tahap kelahiran atau pembentukan pertumbuhan, kedewasaan
dan kemunduran. Implikasinya bagi manajemen adalah bahwa perkenalan dari produk baru
harus dilakukan secara kontinyu jika organisasi ingin mempertahankan kelangsungan
hidupnya dalam jangka panjang.

Organisasi mempunyai keistimewaan karakteristik, yang membutuhkan beberapa modifikasi

dalam penjelasan kita. Penelitian mengenai daur hidup organisasi membawa kita kepada
model lima tahap:

1. Tahap kewiraswastaan (entepreneurial).

2. Tahap kebersamaan (collectivity).

3. Tahap formalisasi dan kontrol (formalization and control).

4. Tahap perluasan struktur (elaboration of structure).

5. Tahap kemunduran (decline).

2. EVOLUSI TEORI ORGANISASI
MEREKA MENJALANKAN KAPAL DENGAN JADWAL TERKETAT PADA BISNIS PERKAPALAN

United Parcel Service telah menyampaikan paket-paket selama lebih dari delapan puluh
tahun. Pada saat ini perusahaan swasta tersebut berpenghasilan pertahun melebihi 58
milyar dan mempekerjakan 150.000 orang untuk menangani sekitar delapan sampai dua
belas juta paket per hari. Kebanyakan dari kita tidak mengetahui banyak tentang
perusahaan tersebut, kecuali bahwa ia mempunyai banyak truk berwarna coklat tua dan
kelihatan lucu di jalan. Namun truk-truk coklat tua tersebut hanya merupakan sebagian dari
sebuah perusahaan yang berjalan lancar, dan oleh para pakar produktivitas dikatakan
sebagai salah satu perusahaan paling efisien.

Tecri organisasi yang ada sekarang ini merupakan hasil dari sebuah proses evolusi. Selama
beberapa dekade, para akademisi dan praktisi dari berbagai latar belakang dan perspektif
telah mengkaji dan menganalisis organisasi-organisasi. Tujuan dari bab ini adalah
memberikan gambaran singkat mengenai kontribusi-kontribusi tersebut serta untuk
menunjukkan bagaimana kita sampal pada keadaan sekarang. Tema utama dari penilaian
kembali ini adalah bahwa organisasi-organasi yang ada pada saat ini mencerminkan suatu
pola perkembangan yang kumulatif.Berbagai teori telah diperkenalkan, dievaluasi, dan
diperbaiki dari waktu ke waktu; pandangan pandangan baru cenderung mencerminkan
keterbatasan teori-teori terdahulu. Jadi jika ingin memahami apa yang tengah berlangsung
sekarang ini pada teori organisasi, anda perlu melihat ke belakang di sepanjang alur tempat
teori itu berasal.

MENGEMBANGKAN SEBUAH KERANGKA KERJA

Aktivitas yang sebenarnya dari teori organisasi terjadi sejak permulaan abad ini. Ada
beberapa kejadian penting sebelum abad ke dua puluh, yang akan dibahas dalam bagian
selanjutnya. Namun, masalah yang sebenarnya terletak pada pengembangan sebuah
kerangka kerja yang secara memuaskan dapat memperlihatkan sifat evolusioner dari teori-
teori organisasi kontemporer.

KONTRIBUSI-KONTRIBUSI AWAL
Memang demikian adanya! Misalnya, di dalam Kitab Keluaran, ayah mertua Musa
menyarankan kepada Musa "Tidak baik seperti yang kaulakukan itu. Engkau akan menjadi
sangat lelah, baik engkau baik bangsa yang beserta engkau ini sebab pekerjaan ini terlalu
berat bagimu, takkan sanggup engkau melakukannya seorang diri saja. Jadi sekarang
dengarkanlah perkataanku, aku akan memberi nasihat kepadamu. Di samping itu kaucarilah
dari seluruh bangsa itu orang-orang yang cakap tempatkanlah mereka di antara bangsa itu
menjadi pemimpin seribu orang pemimpin seratus orang, pemimpin lima puluh orang dan
pemimpin sepuluh orang. Dan sewaktu-waktu mereka harus mengadili di antara bangsa;
maka segala perkara yang besar haruslah dihadapkan mereka kepadamu, tetapi segala
perkara yang kecil diadili mereka sendiri; dengan demikian mereka meringankan
pekerjaanmu, dan mereka bersama-sama dengan engkau turut menanggungnya, jika
engkau berbuat demikian dan Allah memerintahkan hal Itu kepadamu, maka engkau akan
sanggup menahannya, dan seluruh bangsa ini akan pulang dengan puas senang ke
tempatnya.

TEORETIKUS TIPE 1
Para teoretikus Tipe 1, dikenal juga sebagal aliran klasik, mengembangkan prinsip atau
model universal yang dapat digunakan pada semua keadaan. Seperti telah dikatakan
sebelumnya, pada dasarnya masing-masing melihat organisasi sebagai sistem tertutup yang
diciptakan untuk mencapai tujuan dengan efisien.

Frederick Taylor dan Scientific Management

Derbitkannya karya Frederick Taylor pada tahun 1911 yang berjudul Principles of Scientific
Management menandai awal penciptaan sebuah teori yang serius di bidang manajemen dan
organisasi. Taylor adalah insinyur mesin yang bekerja di perusaaan Midvale dan Bethlehem
Steel di Pennsylvania, la sangat yakin, berdasarkan pengamatannya mengenai metode kerja
pada saat itu, bahwa hasil kerja para pekera kira-kira hanya sepertiga dari yang sebetulnya
dapat dihasilkan berusaha memperbaiki situasi tersebut dengan menggunakan metode
Ilmiah terhadap tugas-tugas di dalam pabrik. Keinginannya untuk mendapatkan suatu cara
terbaik tentang bagaimana setiap pekerjaan harus dilaksanakan merupakan bagian dari apa
yang sekarang kita kenal sebagai masalah desain pekerjaan.

Henry Fayol dan Prinsip-prinsip Organisasi

Pada saat Taylor menuliskan hasil penelitiannya tentang manajemen pabrik di Amerika
Serikat Henry Fayol orang Perancis, mengkonsol akan prinsip-prinsip organisasinya.
Meskipun mereka menulis pada waktu bersamaan, fokus dari Taylor dan Fayol cukup
berbeda de-ide Taylor didasarkan atas penelitian ilmiah, sedangkan Fayol menulis atas dasar
pengalamannya bertahun-tahun sebagai seorang prak eksekutif. Fayol mencoba
mengembangkan prinsip-prinsip umum yang dapat diaplikasikan pada semua manajer dari
semua tingkatan organisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukan oleh
seorang manajer, Sedangkan Taylor memusatkan perhatian pada tingkat yang paling rendah
dari organisasi manajemen, yaitu tingkat paling rendah dari sebuah pabrik. Fayol
mengusulkan empat belas prinsip yang menurutnya dapat digunakan secara universal dan
dapat diajarkan di sekolah-sekolah dan universitas-universitas.

1. Pembagian kerja.

2. Wewenang.
3. Displin.

4. Kesatuan komando.

5. Kesatuan arah.

6. Mendahulukan kepentingan umum di atas kepentingan individu.

7. Remunerasi.

8. Sentralisasi.

9. Rantai skalar.

10. Tata tertib.

11. Keadilan.

12. Stabilitas masa kerja para pegawai.

13. Inisiatif.

14. Esprit de corps.

Max Weber dan Birokrasi

Kontribusi utama yang ketiga yang dibuat oleh para teoretikum Tipe 1 adalah struktur
organisasi "spe ideal" yang diusulkan oleh ahli sosio Jogi Jermen, Max Weber Weber menulis
pada permulaan abad ini dan telah mengembangkan sebuah model struktural yang ia
katakan sebagal alat yang paling effisien bagi organisasi-organisasi untuk mencapai
tujuannya. la menyebut struktur ideal ini sebagai birokrasi. Struktur tersebut dicirikan
dengan adanya pembagian kerja, sebuah hierarki wewenang yang jelas, prosedur seleksi
yang formal, peraturan yang rinci, serta hubungan yang tidak didasarkan atas hubungan
pribadi(impersonal). Gambaran Weber tentang birokrasi telah menjadi prototipe rancangan
bagi kebanyakan struktur organisasi yang sekarang ada.

Ralph Davis dan Perencanaan Rasional

Kotribusi terakhir dari para teoretikus Tipe 1 yang hendak kami perkenalkan adalah
perspektif perencanaan rasional, yang mengatakan bahwa struktur merupakan hasil logis
dari tujuan-tujuan organisasi. Awal ini diungkapkan dengan baik oleh Ralph C. Davis.

Davis mengatakan bahwa tujuan utama sebuah perusahaan adalah pelayanan ekonomis.
Nilai ekonomis ini dikembangkan melalui aktivitas yang dilakukan oleh para anggotanya
untuk menciptakan produk atau jasa organisasi.Aktivitas-aktivitas tersebut kemudian
menghubungkan tujuan organisasi dengan hasilnya. Adalah pekerjaan manajemen untuk
mengelompokkan aktivitas-aktivitas ter sebut sedemikian rupa sehingga membentuk
struktur organisasi. Davis kemudian berkesimpulan bahwa dengan demikian struktur
organisasi bergantung pada tujuan-tujuan organisasi.

Perspektif perencanaan rasional menawarkan sebuah model yang sederhana dan langsung
untuk merancang sebuah organsasi Perencanaan formal manajemen menentukan tujuan-
tujuan organisasi. Tujuan-tujuan tersebut kemudian, dalam urutan yang logis, menentu kan
pengembangan struktur, arus wewenang, serta hubungan lain nya.

TEORETIKUS TIPE 2
Tema umum di antara para teoretikus Tipe 2 adalah pengakuan mengenai sifat sosial dari
organisasi. Teoretikus-teoretikus tersebut, yang seringkali disebut sebagai yang membentuk
aliran hubungan antar manusia , memandang organisasi sebagai se suatu yang terdiri dari
tugas-tugas maupun manusia. Para teoretikan Tipe 2 mewakili pandangan dari sisi
manusianya dibandingkan sisi mesin pandangan teoretikus Tipe 1.

Elton Mayo dan Kajian Hawthorne

Tahap kedua dari teori organisasi kontemporer dimulai dengan sejumlah percobaan yang
dilakukan pada Wester Electric Company di pabriknya di Cicero, Illinols antara 1924 dan
1927. Kajian Hawthorne, yang akhirnya diperluas dan diteruskan sampai permulaan tahun
1930-an pada mulanya diciptakan oleh para insinyur industri dan Western Electric untuk
menguji akibat dari berbagai macam tingkat penerangan terhadap produktivitas pekerja.
Kelompok eksperimen dihadapkan dengan berbagal intensitas penerangan, sedangkan
kelompok kontrol bekerja di bawah intenallas penerangan yang konstan. Tetapi hasil
temuan menunjukkan kontradiksi. Ketika tingkat penerangan ditambahkan pada unit
eksperimen, keluaran meningkat untuk setiap kelompok. Secara tidak terduga, ketika
tingkat penerangan dikurangi pada kelompok eksperimen, produktivitas kedua kelompok
tetap meningkat. Sebenarnya penurunan produktivitas kelompok eksperimen hanya jika
intensitas penerangan dikurangi sampai dengan penerangan sinar bulan. Para Insinyur
berkesimpulan bahwa intensitas penerangan jelas tidak mempunyal hubungan langsung
dengan produktivitas kelompok, tetapi mereka tidak dapat menjelaskan perilaku yang
mereka saksikan.

Chester Bernard dan Sistem Kerja Sama

Pandangan Taylor, Fayol dan Weber dengan hasil kajian Hawthorne membawa kita kepada
kesimpulan bahwa organisasi merupakan sistem kerja sama. Organisasi terdiri dari tugas-
tugas dan manusia yang harus dipertahankan pada suatu tingkat keseimbangan. Perhatian
yang hanya ditujukan kepada pekerjaan atau pada kebutuhan orang yang melaksanakan
tugas tersebut akan mengurangi optimalisasi sistem tersebut. Jadi para manajer harus
berorganisasi di sekitar persyaratan tugas yang harus dilaksanakan dan kebutuhan dari
orang yang akan melaksanakannya.
Gagasan bahwa sebuah organisasi adalah sebuah sistem kerjasama pada umumnya
dikatakan berasal dari Chester Barnard la mendasarkan ide idenya di dalam The Functions of
the Earcutive, di mana la menggunakan pengalamannya selama bertahun-tahun di American
Telephone and Telegraph, termasuk kedudukannya sebagai presiden New Jersey Bell.Selain
salah satu orang pertama yang memperlakukan organisasi sebagal suatu sistem, Barnard
juga menawarkan pandangan penting lainnya. la menantang pandangan klasik yang
mengatakan bahwa wewenang harus didefinisikan sesuai dengan tanggapan dari bawahan.
la memperkenalkan peran dari organisasi informal ke dalam teori organisasi dan ia
mengusulkan agar peran utama manajer adalah memperlancar komunikasi dan mendorong
para bawahan untuk berusaha lebih keras.

Douglas McGregor dan Teori X-Teori Y

Salah satu kontribusi yang paling banyak disebut dari para teoretikus Tipe 2 adalah tesis
Douglas McGregor yang menyatakan bahwa ada dua pandangan tentang manusia yang
pertama pada dasarnya negatif -Teori X dan yang lainnya pada dasarnya positif-Tenes Y.
Setelah mempelajari cara para manajer menghadapi para pegawal. McGregor
berkesimpulan bahwa pandangan seorang manajer tentang sifat manusia didasarkan atas
pengelompokkan asumsi tertentu dan bahwa manusia cenderung untuk menyesuaikan
perilakunya terhadap bawahannya sesuai dengan asumsi-asumasi tersebut.

Di bawah Teori X ada empat asumsi yang dianut oleh para manajer:

1. Para pegawai pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, jika mungkin, berusaha
menghindarinya.

2. Karena pegawai tidak menyukai pekerjaan maka mereka harus dipaksa, dikendalikan,
atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan.

3. Para pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan mencari pengarahan yang formal
sepanjang hal itu mungkin.

4. Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman diatas faktor lain yang berhubungan
dengan pekerjaan dan hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.

Kebalikan dari pandangan yang negatif terhadap manusia, McGregor menempatkan empat
asumsi lain yang disebut Teori Y:

1. Para pegawai dapat melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang biasanya seperti halnya
istirahat atau bermain.

2. Manusia akan menentukan arahnya sendiri dan mengendalikan diri jika mereka merasa
terikat kepada tujuan-tujuan.

3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, malahan mencari tanggung jawab.
4. Kreativitas - yaitu, kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang baik -
tersebar luas pada seluruh populasi dan tidak selalu merupakan hak dari mereka yang
menduduki fungsi manajerial.

Warren Bennis dan Matinya Birokrasi

Tema humanistik yang kuat dari teoritikus Tipe 2 mencapai puncaknya dengan sebuah
pidato tentang matinya birokrasi. Warren Bennis, misalnya, mengatakan bahwa
pengambilan keputusan pada birokrasi yang disentralisasi, kepatuhan kepada wewenang,
serta pembagian kerja yang sempit diganti dengan struktur yang dideentralisasi dan
demokratis yang diorganisasi di sekitar kelompok yang fleksibel. Pengaruh yang didasarkan
atas kekuasaan mulai di ganti dengan pengaruh yang berasal dari keahlian.

TEORETIKUS TIPE 3
Baik kekuatan gelap yang mekanistik maupun kekuatan terang yang humanistik dapat
memperkuat pembuktlan bahwa pemecahan mereka, dan hanya pemecahan mereka,
adalah yang benar untuk semua keadaan Konflik antara tesis dan anti-tesis membawa kita
kepada sebuah sintesis yang memberi pedoman yang lebih baik bagi para manajer. Sintesis
tersebut adalah pendekatan contingency.

Herbert Simon dan Serangan Terhadap Prinsip-Prinsip

Gerakan contingency mencapai puncaknya pada tahun 1960-an tetapi Herbert Simon sudah
menyadari pada tahun 1940-an bahwa prinsip-prinsip Tipe 1 harus mengalah terhadap
pendekatan contingency. Simon mencatat bahwa kebanyakan dari prinsip klasik tidak lebih
daripada pepatah saja dan banyak di antaranya saling bertentangan. Ia menyatakan bahwa
teori organisasi perlu melebihi prinsip-prinsip yang dan terlalu disederhanakan bagi suatu
kajian mengenai anda yang di bawahnya dapat diterapkan prinsip yang saling bersaing.
Namun demikian, tahun 1950 dan 1960-an cenderung masih di dominasi oleh prinsip-prinsip
yang simplisistik- baik dalam keragaman mekanistik maupun humanistiknya. Diperlukan
kurang lebih duapuluh tahun bagi para teoretikus organisasi untuk memberikan tanggapan
yang efektif terhadap tantangan Simon.

Perspektif Lingkungan dari Katz dan Kahn

Buku Daniel Katz dan Robert Kahn, The Social Psychology of Organizations, merupakan
pendorong yang penting bagi pengenalan perspektif terbuka Tipe 3 terhadap teori
organisasi. Buku mereka memberikan deskripsi yang meyakinkan tentang keunggulan-
keunggulan perspektif sistem terbuka untuk menelaah hubungan yang penting dari sebuah
organisasi dengan lingkungannya, dan perlunya organisasi menyesuaikan diri terhadap
lingkungan yang berubah jika mereka ingin dapat bertahan hidup.
Kasus Teknologi
Penelitian pada tahun 1960-an oleh Joan Woodward dan Charles Perrow, demikian juga
kerangka kerja konseptual yang disampaikan oleh James Thompson, telah memberi alasan
yang kuat mengenai pentingnya teknologi di dalam menentukan struktur yang sesuai bagi
sebuah organisasi. Seperti halnya dengan lingkungan, tidak ada diskusi pada masa kini
mengenai organisasi yang dapat dikatakan lengkap tanpa memperhitungkan teknologi dan
kebutuhan bagi para manajer untuk memadukan struktur dengan teknologi.

Kelompok Aston dan Besaran Organisasi

Selain para pendukung lingkungan dan teknologi, para teoretikus Tipe 3 mencakup mereka
yang mendukung besaran organisasi sebagai sebuah faktor penting yang mempengaruhi
struktur. Demikian juga halnya dengan organisasi kecil. Mungkin yang paling penting adalah
bukti menunjukkan bahwa beberapa hal dari kompo nen tersebut mengikuti sebuah pola
tertentu pada saat organisasi berkembang dalam besarannya. Bukti tersebut ternyata
berguna bagi para manajer untuk membantu mereka membuat keputusan desain organisasi
bersamaan dengan bertumbuhnya organisasi.

TEORETIKUS TIPE 4
Pendekatan paling mutakhir mengenai teori organisasi memusatkan perhatian pada sifat
politis organisasi. Posisl ini mula-mula dibuat James March dan Herbert Simon, namun telah
diperbaiki secara intensif oleh Jeffrey Pfeffer.

Batas-batas Kognitif Terhadap Rasionalitas dari March dan Simon

March dan Simon menentang gagasan klasik mengenai keputusan yang rasional atau
optimum. Mereka berargumentasi bahwa mayoritas pengambilan keputusan memilih
alternatif yang memuaskan - alternatif yang cukup baik. Hanya pada kasus-kasus yang luar
biasa mereka akan mencari dan menyeleksi alternatif yang optimal March dan Simon
menganjurkan agar model teori organisasi diubah-model yang sangat berbeda dari
pandangan sistem kerja sama yang rasional. Model yang diperbaiki. Ini mengakui
keterbatasan rasionalitas pengambil keputusan serta mengakul keberadaan tujuan yang
saling bertentangan.

Organisasi Pfeffer sebagai Arena Politik

Berdasarkan karya Simon dan March, Jeffrey Pieffer menciptakan model teori organisasi
yang mencakup koalisi kekuasaan, konflik inherent atas tujuan, serta keputusan desain
organisasi yang mendukung kepentingan pribadi dari mereka yang berkuasa Petter
mengusulkan agar kendali di dalam organisasi menjadi ketimbang hanya sebagai alat untuk
mencapai tujuan-tujaan yang rasional, seperti produksi output yang effisien.Organisasi
merupakan koalisi yang terdiri dari berbagai kelompok dan individu dengan tuntutan
berbeda-beda. Desain organisasi merupakan hasil dari pertarungan kekuasaan berbagai
koalisi tersebut Pfeffer mengatakan bahwa jika kita ingin mengerti mengapa dan bagaimana
organisasi itu dirancang secara demikian, maka kita harus menilai preferensi dan
kepentingan dari mereka yang berada di dalam organisasi yang mempunyal pengaruh
terhadap pengambilan keputusan mengenai desain itu. Pandangan ini sekarang sedang
digemari.

3. Keefektifan Organisasi
Rata-rata setiap pegawai Toyota menghasilkan 57,7 buah mobil setiaptahun. Sebaliknya,
Ford hanya memperoleh 16,1 buah mobil dari setiap pegawainya. Demikian juga Toyota
hanya mengeluarkan $630 untuk upah per mobil, sementara Ford harus merogoh kocek
sebesar $2379. Walaupun demikian, Ford hanya memperoleh $555 per mobil dibandingkan
$466 yang didapat Toyota.

Selama tahun 1987, penjualan Monsanto meningkat 11% melebihi selama tahun 1986.
Sebaliknya, pada periode yang sama, penjualan Rohm & Haas Chemical meningkat hanya
7%. Namun demikian, keuntungan Rohn & Haas meningkat 41% jika dibandingkan dengan
hanya 1% untuk Monsanto.

PENTINGNYA KEEFEKTIFAN ORGANISASI

Setiap disiplin dalam ilmu-ilmu administrasi memberi sumbangan dengan satu dan lain cara
untuk membantu para manajer untuk membuat organisasinya lebih efektif. Pemasaran,
misalnya, memandupara manajer dalam meningkatkan pendapatan dan pangsa pasar
Konsep keuangan membantu para manajer agar menggunakan data yang diinvestasikan ke
dalam organisasi secara optimal. Konsep manajemen produksi serta manajemen
operasional membantu merencanakan proses produksi yang efisien. Prisinp akuntansi
membantu para manajer melalui informasi yang dapat meningkatkan kualitas dan
keputusan yang mereka buat.

UPAYA MENCARI DEFINISI

Pendekatan awal terhadap EO-yang mungkin berlanjut selama tahun 1950-an-sangat
sederhana. Keefektifan didefinisikan sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan
tujuan-tujuannya. Namun di dalam definisi tersebut tersembunyi makna ganda yang sangat
membatasi baik penelitian mengenai subjek tersebut maupun kemampuan para manajer
praktek untuk menangkap arti dan menggunakan konsep tersebut.
PENDEKATAN PENCAPAIAN TUJUAN
Oleh karena itu, tidak heran jika kita menjumpai bahwa pencapaian tujuan merupakan
kriteria yang paling banyak digunakan untuk menentukan keefektifan.

Pendekatan pencapaian tujuan menyatakan bahwa keefektifan organisasi harus dinilai

sehubungan dengan pencapaian tujuann (ends) ketimbang caranya (means). Yang termasuk
kriteria pencapaian tujuan yang populer adalah memaksimalkan laba, memaksa musuh
untuk menyerah, memenangkan pertandingan basket, membuat pasien menjadi sembuh
kembali, dan sebagainya. Kesamaannya adalah bahwa mereka memperhatikan tujuan
karena organisasi diciptakan untuk mencapai hal itu.

Asumsi-asumsi
Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsikan bahwa organisasi adalah kesatuan yang
dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, pencapaian tujuan
yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang keefektifan. Namun demikian, agar
pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang sah dalam mengukur keefektifan organisasi,
asumsi-asumsi lain juga harus sah. Pertama, organisasi tersebut harus mempunyai tujuan-
tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik
agar dapat dimengerti. Ketiga, tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah
dikelola. Keempat, harus ada konsensus atau kesepakatan umum mengenaitujuan-tujuan
tersebut. Akhirnya, kemajuan ke arah tujuan-tujuan tersebut harus dapat diukur.

Membuat Tujuan Menjadi operasional

Kelompok ini akan diminta untuk menyatakan tujuan-tujuan khusus organisasi. Jika ini
diketahui, maka perlu dikembangkan alat pengukur untuk melihat seberapa jauh tujuan-
tujuan tersebut telah dicapai. Jika misalnya, tujuan menurut konsensus adalah
memaksimalkan laba, maka ukuran-ukuran seperti laba atas investasi (return on invesment),
laba atas penjualan (return on sales), atau perhitungan-perhitungan yang sejenis harus
dipilih.

Pendekatan pencapaian tujuan mungkin paling nyata terlihat pada Management by

objectives (MBO). MBO adalah falsafah manajemen yang menilai keefektifan sebuah
organisasi serta para anggotanya dengan cara melihat seberapa jauh mereka mencapai
tujuan-tujuan khusus yang telah ditetapkan bersama oleh pimpinan dan para bawahannya.
Tingkat sejauh mana masing-masing tujuan harus dipenuhi juga telah ditentukan. Prestasi
yang sebenarnya kemudian diukur dan dibandingkan dengan tujuan yang ditetapkan.
Masalah-masalah
Pendekatan pencapaian tujuan penuh dengan masalah yang menyebabkan penerapannya
secara eksklusif dapat dipertanyakan. Banyak dari masalah tersebut berhubungan secara
langsung dengan asumsi-asumsi yang telah kita sebut sebelumnya.

Nilainya Bagi Para Manajer

Masalah masalah tersebut, meskipun pasti memberatkan tidak harus ditafsirkan sebagal
tuduhan yang tidak beralasan tentang tujuan. Organisasi-organisasi itu ada untuk mencapai
tujuan - masalahnya terletak pada identifikasi dan pengukurannya. Keabsahan dari tujuan-
tujuan yang diidentifikasi tersebut mungkin dapat ditingkatkan secara mencolok dengan (1)
memastikan bahwa masukan diterima dari semua orang yang mempunyai pengaruh penting
dalam merumuskan tujuan-tujuan yang resmi meskipun mereka bukan bagian dari
manajemen senior (2) menyertakan tujuan yang sebenarnya yang diperoleh melalui
pengamatan perilaku para anggota organisasi (3) mengakui bahwa organisasi mengejar
tujuan jangka pendek maupun jangka panjang (4) menekankan tujuan-tujuan yang nyata,
yang dapat diverifikasi dan dapat diukur ketimbang menggantungkan diri pada pernyataan-
pernyataan tidak jelas yang hanya mencerminkan harapan masyarakat; dan (5) melihat
tujuan sebagai kesatuan yang dinamis yang berubah dari waktu ke waktu ketimbang
melihatnya sebagaipernyataan tentang tujuan yang kaku dan tetap.

Jika para manajer bersedia menghadapi kompleksitas terdapat pada pendekatan

pencapaian tujuan tersebut maka mereka bisa memperoleh informasi yang cukup mendasar
untuk menilai keefektifan sebuah organisasi.

PENDEKATAN SISTEM
Organisasi memperoleh masukan, melakukan proses transformasi, dan menghasilkan
keluaran (output). Telah dikatakan bahwa menetapkan keefektifan organisasi hanya atas
dasar hasil pencapalan tujuan merupakan ukuran yang tidak sempurna.Sebuah organisasi
juga harus dinilai berdasarkan kemampuannya untuk memperoleh masukan, memproses
masukan tersebut, menyalurkan keluarannya, dan mempertahankan stabilitas dan
keseimbangan.

Asumsi asumsi
Pendekatan satem terhadap EO mengimplikasikan bahwa organisasi sendiri dari sub-sub
bagian yang saling berhubungan.Jika salah satu sub bagian ini mempunyai performa yang
buruk, maka akan timbul dampak yang negatif terhadap performa keseluruhan sistem.

Bahan baku harus diamankan, lowongan yang terjadi karena pengunduran diri dan
pensiunnya para pegawai harus dilihat, lini produksi yang menurun harus diganti,perubahan
dalam ekonomi dan selera para konsumen atau pelanggan harus diantisipasi dan dihadapi,
dan seterusnya.Kegagalan untuk mengganti akan mengakibatkan kemunduran dan,
mungkin, kematian organisasi

Membuat Sistem Menjadi Operasional

Pertama, kita melihat kepada sampling dari kriteria yang dianggap relevan oleh para
pendukung sistem; kemudian kita mempertimbangkan berbagai cara yang digunakan para
manajer untuk mengukur kriteria tersebut.

Masalah masalah
Dua kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan sistem ada hubungannya dengan
pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang benar-benar penting.

Masalahnya dengan pendekatan sistem, paling tidak menurut para kritikusnya, adalah
pendekatan itu berfokus pada cara-cara yang diperlukan untuk mencapai keefektifan
daripada kepada keefektifan organisasi itu sendiri.

Nilainya bagi para Manajer

Para manajer yang menggunakan pendekatan sistem terhadap EO cenderung kurang
mementingkan hasil yang cepat.Mereka kemungkinan besar tidak akan membuat keputusan
yang menukar keseja teraan jangka panjang dan kelangsungan hidup organisasi dengan
membuat mereka tampak sehat dalam jangka pendek.Selain itu, pendekatan sistem
meningkatkan kesadaran para manajer tentang adanya saling ketergantungan di antara
aktivitas-aktivitas organisasi.Misalnya, jika manajemen gagal untuk mendapatkan bahan
baku siap pakai pada saat dibutuhkan atau jika kualitas dari bahan baku tersebut jelek, hal
tersebut akan membatasi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan akhirnya.

Para manajer organisasi masyarakat, misalnya, seringkali menggunakan “kemampuan untuk

mendapatkan penambahan anggaran” sebagai ukuran keefektifan-menggantikan kriteria
masukan dengan kriteria keluaran.

PENDEKATAN KONSTITUENSI-STRATEGIS
Perspektif yang lebih mutakhir terhadap EO - pendekatan konstituensi-strategis (strategic
constituencies approach) mengemukakan bahwa organisasi dikatakan efektif apabila dapat
memenuhi tuntutan dari konstituensi yang terdapat di dalam lingkungan organisasi tersebut
yaitu konstituensi yang menjadi pendukung kelanjutan eksistensi organisasi tersebut.
Pendekatan ini sama dengan pandangan sistem, tetapi penekanannya berbeda. Keduanya
memperhitungkan adanya saling ketergantungan, tetapi pandangan konstituensi-strategis
tidak memperhatikan semua lingkungan organisasi.
Asumsi asumsi
Pendekatan pencapaian tujuan memandang organisasi sebagai kesatuan yang sengaja
dibuat, rasional, dan mencari tujuan. Pendekatan konstituensi-strategis memandang
organisasi secara berbeda. Dalam konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah
penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan
konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi
tersebut untuk kelangsungan hidupnya di masa depan.

Klasan dari "arena politik" selanjutnya mengasumsikan bahwa organisasi mempunyai

sejumlah konstituensi dengan berbagal tingkat kekuasaan, yang masing-masing mencoba
untuk memenuhi kebutuhannya.

Membuat Konstituensi Strategis Menjadi Operasional

Manajer yang ingin mengaplikasikan perspektif ini dapat mulai dengan meminta para
anggota dominant coalition untuk mengidentifikasi Konstituensi yang mereka rasakan kritis
bagi kelangsungan hidup organisasi. Masukan ini dapat dikombinasikan dan disatukan
sehingga akan diperoleh sebuah daftar mengenai konstituensi strategis.

Masalah masalah
Dalam praktek, tugas untuk memisahkan konstituensi strategis dari lingkungan yang lebih
besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk dilaksanakan.

Seorang eksekutif dalam fungsinya di bagian akunting kemungkinan besar tidak akan
melihat dunia - atau konstituensi strategis organisasi-dengan pandangan yang sama seperti
seorang eksekutif yang berfungsi di ba gian pembelian. Akhirnya, mengidentifikasikan
harapan yang dianut oleh konstituensi strategis mengenal organisasi menimbulkan masalah

Nilal Bagi Para Manajer

Jika kelangsungan hidup penting bagi sebuah organisasi, maka adalah kewajiban para
manajer untuk mengerti kepada siapa organisasi itu bergantung untuk kelangsungan
hidupnya. Dengan mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis, para manajer
mengurangi kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat mengganggu
sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat kegiatan-kegiatan sebuah
organsiasi secara nyata. Jika manajemen mengetahui dukungan dari siapa mereka butuhkan
supaya organisasi dapat mempertahankan kesehatannya, maka mereka dapat memodifikasi
urutan preferensi tujuan-tujuannya sesuai dengan kebutuhannya untuk mencerminkan
hubungan kekuasaan yang berubah dengan para konstituensi strategianya.
PENDEKATAN NILAI-NILAI BERSAING
Pendekatan nilai-nilai bersaing justru menawarkan kerangka kerja integratif yang demikian.

Tema utama yang mendasari pendekatan nilai-nilal bersaing adalah bahwa kriteria yang
anda nilai dan gunakan dalam menilai keefektifan organisasi-laba atas investasi, pangsa
pasar, pembaharuan produk, keamanan kerja-bergantung kepada siapa sebenarnya anda
dan siapa yang anda wakili.Tidak mengherankan bahwa para pemegang saham, serikat
buruh, pemasok, manajemen, atau spesialis intern dalam bidang pemasaran, personalia,
produksi, atau akuntansi dapat melihat dapat melihat pada organisasi yang sama namun
menilai keefektiafnnya sangat berbeda-beda.

Asumsi asumsi
Mari kita mulai dengan asumsi bahwa tidak ada kriteria "paling baik” untuk menilai
keefektifan organiasi. Hal ini dapat dilihat jika kita mengambil sebuah organisasi dan melihat
bagaimana kriteria mengenai EO berubah untuk mencerminkan kepentingan si penilai.Di
Xerox kita dapat melihat para analis keuangan merumuskan EO dalam hubunganya dengan
profitabilitas yang tinggi; para eksekutif produksi memfokuskan diri pada jumlah dan
kualitas peralatan yang diproduk para pemasar dan pesaing melihat persentase dari pasar
yang di pegang oleh bermacam produk Xereox; para spesialis personalia meninjau EO dalam
hubungannya dengan kemampuannya untuk merekrut pekerja yang kompeten dan tidak
adanya pemogokan; para ilmuwan dalam bidang penelitian dan pengembangan
mementingkan sejumlah penemuan dan produk baru yang dihasilkan perusahaan; dan kota
Stamford, Connecticut , mendefinisikan EO sebagai pertambahan tenaga kerja yang terus
menerus.

Membuat Nilai-nilai Bersaing Menjadi operasional

Kumpulan pertama adalah fleksibilitas versus kontrol. Kumpulan kedua ada hubungannya
dengan apakah penekanan harus ditempatkan pada kesejahteraan dan pengembangan
manusia di dalam organisasi atau kesejahteraan dan pengembangan organisasi itu sendiri.

Dikotomi manusia-organisasi merupakan kumpulan yang lain dari dimensi-dimensi yang

pada dasarnya saling bertentangan; perhatian terhadap dan kebutuhan manusia yang
terdapat di dalam organisasi versus perhatian terhadap pencapaian produktivitas serta
tugas. Kumpulan nilai ketiga berhubungan dengan cara versus tujuan organsiast; yang
pertama menekankan pada proses internal dan jangka panjang, yang lainnya menekankan
pada tujuan akhir dan jangka pendek.
Masalah masalah
Karena model nilai-nilai bersaing meliputi tujuan maupun caranya, maka model ini
mengatasi masalah yang timbul jika kita menggunakan pendekatan pencapaian tujuan atau
sistem. Nilai-nilai bersaing mencakup konstituensi strategis tetapi tidak berbuat apa-apa
untuk mengurangi masalah seperti yang timbul karena digunakannya pendekatan ini,
seperti yang telah kami singgung.

Nilal Bagi Para Manajer

Nilai nilai bersaing mengakui bahwa kriteria majemuk dan kepentingan-kepentingan yang
saling bertentangan mendasari setiap usaha dalam menentukan dan menilai EO. Selain itu,
dengan mengurangi se jumlah besar kriteria keefektifan ke dalam empat model organisasi
yang secara konseptual jelas, maka pendekatan nilai-nilai bersaing dapat membantu
manajer dalam mengidentifikasi kecocokan dari berbagai kriteria bagi konstituensi yang
berbeda-beda serta daur hidup yang berbeda-beda pula.

MEMBANDINGKAN KEEMPAT PENDEKATAN

Kami telah menyajikan empat pendekatan yang berbeda untuk menilai keefektifan
organisasi. Masing-masing dengan cara sendiri-sendiri, dapat menjadi model yang berguna.

4. DIMENSI-DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN AMERIKA MELAKUKAN RESTRUKTURISAS!!

Dalam beberapa tahun terakhir, nama nama perusahaan yang melakukan restrukturisaal
seperti Who's Who dunia usaha Amerika- AT&T, Apple Computer, Black & Docker, General
Electric, General Motors, Krat, Phillip Morris, Pillsbury, RJR Nabisco, Texaco, serta Walt
Disney Productions.

Definisi
Diferensiasi horisontal. Dapat dikatakan bahwa semakin banyak jenis pekerjaan yang ada
dalam organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang istimewa,
semakin kompleks pula organisasi. Karena orientasi yang berbeda-beda akanlebih
menyulitkan para anggota organisasi untuk berkomunikasi serta lebih sukar bagi
manajemen untuk mengkoordinasi kegiatan mereka, misalnya, jika organisasi menciptakan
kelompok-kelompok khusus atau memperluas tujuan dari departemen, maka mereka
mendeferensiasikan kelompok yang satu dari yang lain, sehingga interaksi antar kelompok
makin kompleks. Diferensiasi spasial. Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama
dengan tingkat diferensiasi horisontal dan pengaturan hierarki yang sama di berbagai
lokasi.Tetapi keberadaan berbagai lokasl tersebut meningkatkan kompleksitas.Oleh karena
itu, elemen ketiga dalam kompleksitas adalah diferensiasi spasial, yang merujuk pada
tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik, dan personalia sebuah organisasi tersebar
secara geografis.

Definisi
Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu
distandardisasikan. Jika sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan, maka pemegang
pekerjaan itu hanya mempunyai sedikit kebebasaan mengenai apa yang harus dikerjakan,
bilamana mengerjakannya, dan bagaimana ia harus melakukannya.Para pegawai dapat
diharapkan untuk selalu menangani masukan yang sama dengan cara yang sama dan
menghasilkan keluaran yang sama dan konsisten.

Jangkauan Formalisasi. Penting untuk diketahui bahwa tingkat formalisasi dapat sangat
berbeda di antara dan di dalam organisasi.Pekerjaan tertentu dikenal mempunyai sedikit
formalisasi.Mereka tidak mempunyai cara menjual yang standar, dan jangkauan peraturan
dan prosedur yang mengatur perilaku mereka mungkin hanya sedikit di atas keharusan
memasukkan laporan penjualan mingguan dan sejumlah usulan mengenai apa yang perlu
ditekankan untuk berbagai judul baru.

Keputusan untuk “Membuat atau Membeli”

Pada bagian ini, kami hendak mengatakan bahwa formalisasi dapat dilakukan pada
pekerjaan bersangkutan atau di luarnya. Jika dilakukan pada pekerjaan itu sendiri, maka
kami menggunakan istilah perilaku yang dieksternalkan. Ini berarti bahwa formalisasi
bersifat eksternal bagi si pegawai yaitu peraturan, prosedur, dan aturan yang mengatur
pekerjaan seseorang di tetapkan secara terinci, dikodifikasi, dan dilaksanakan melalui
pengawasan langsung dari manajemen.

Teknik teknik formalisasi

Para manajer mempunyai sejumlah teknik untuk mendapat menstandardisasikan perilaku
para pegawai.

Seleksi.Organisasi memilih pegawainya bukan secara acak. Seorang pegawai yang “baik"
didefinisikan sebagai seseorang yang akan melaksanakan tugasnya dengan cara memuaskan
dan yang kepribadiannya, kebiasaan kerjanya, serta sikapnya sesuai dengan keinginan
organisasi. Yang dilakukan dalam proses seleksi adalah mencoba menghindari
dipekerjakannya orang-orang yang tidak cocok; yaitu para individu yang tidak dapat
menerima norma-norma organisasi.

Persyaratan Peran. Para individu di dalam organisasi mempunyai peran. Setiap pekerjaan
membawa serta harapan mengenai bagaimana si pemegang peran seharusnya berperilaku.
Analisis tugas, misalnya, menetapkan pekerjaan yang harus dilakukan di dalam organisasi
dan menguraikan tentang perilaku pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan
tersebut. Analisis tersebut mengembangkan informasi untuk menyusun uraian pekerjaan.

Peraturan Prosedur, dan Kebijaksanaan. Peraturan merupakan pernyataan eksplitis yang

ditujukan kepada seorang pegawai tentang apa yang harus atau tidak boleh
dilakukan.Prosedur adalah rangkaian langkah yang saling berhubungan satu sama lain
secara sekuensial yang diikuti pegawai dalam melaksanakan tugasnya.Kebijaksanaan adalah
pedoman yang menetapkan hambatan terhadap pengambilan keputusan yang dibuat oleh
para pegawa. Masing-masing merupakan teknik yang digunakan organisasi untuk mengatur
perilaku para anggotanya.

Pelatihan.Banyak organisasi memberi pelatihan kepada pegawai. Termasuk di dalamnya

berbagai jenis pelatihan "on the job” di mana tugas, coaching dan magang digunakan untuk
mengajarkan para pegawai tentang keterampilan kerja pilihannya, pengetahuan dan sikap.

Ritual. Ritual digunakan sebagai teknik formalisasi terhadap para anggota yang diperkirakan
akan mempunyai dampak yang kuat dan lama terhadap organisasi. Yang pasti termasuk
dalam kelompok ini adalah para individu yang berambisi untuk menduduki posisi
manajemen tingkat senior dan mereka yang juga memutuskan untuk mencari status aktif di
dalam sebuah kelompok atau juga para dosen yang memilih untuk menjadikan
pekerjaannya sebagai profesi. Ancaman yang biasanya mendasari ritual adalah bahwa para
anggotanya harus membuktikan mereka dapat dipercaya dan setia pada organisasi sebelum
mereka dapat dilantik", sedangkan "proses pembuktian" merupakan ritualnya.

Hubungan antara formalisasi dan kompleksitasi

Ada cukup bukti yang mendukung tentang adanya hubungan yang kuat antara spesialisasi,
standarisasi, dan formalisasi.

Di lain pihak, kita jumpai kasus kompleksitas yang tinggi yang di kaitkan dengan formalisasi
yang rendah. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan
kontrol berlebihan.

SENTRALISASI
Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikannya, desentralisasi.

Pengambilan Keputusan dan Sentralisasi

Para manajer - di manapun mereka tempatnya dalam organisasi membuat keputusan.
Seorang manajer biasanya harus membuat pilihan mengenai tujuan, alokasi anggaran,
personalia, cara melaksanakan pekerjaan, dan cara memperbaiki keefektifan unitnya.
Pentingnya pengetahuan mengenai kekuasaan dan rantai komando bagi pemahaman
sentralisasi, sama pentingnya dengan kesadaran akan proses pengambilan keputusan.
Hubungan antara Sentralisasi, Kompleksitas dan Formalisasi
Sebelum menutup bab mengenai komponen-komponen struktural ini. kita perlu mencoba
mengidentifikast hubungan apa yang ada, jika memang ada, antara sentralisasi dan
kompleksitas dan antara sentralisasi dan formalisas

Sentralisasi dan kompleksitas. Ada bukti kuat yang mendukung mengenai adanya
hubungan yang berbanding terbalik antara sentralisasi dan kompleksitas. Desentralisasi
dikaitkan dengan kompleksitas yang tinggi.Misalnya, suatu peningkatan dalam jumlah
spesialisasi berarti peningkatan dalam keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan.

Sentralisasi dan formalisasi. Hubungan sentralisasi-formalisasi tidak demikian jelas

dibandingkan dengan hubungan sentralisasi kompleksitas.Penelitian dini menemukan tidak
adanya hubungan yang kuat antara sentralisasi dan formalisasi. Penelitian kemudian
melaporkan adanya hubungan yang negatif antara kedua komponen tersebut; artinya,
organisasi mempunyai baik formalisasi maupun desentralisasi yang tinggi.

BAGIAN II DETERMINAN: APA PENYEBAB STRUKTUR

5. STRATEGI
APA ITU STRATEGI

Tujuan dan strategi sebenarnya keduannya saling berhubungan namun tidak sama .Tujuan
merujuk pada hasil akhir strategi merujuk kepada cara maupun hasil akhir.

Strategi dapat didefinisikan sebagai penentuan dari tujuan dasar jangka panjang dan
sasaran sebuah perusahaan dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta alokasi dari
sumber sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan tersebut serangkaian tindakan
yang baru haurus direncanakan dan sumber sumber dialokasikan dan direoalokasikan untuk
mencapai tujuan tersebut dan untuk mempertahankan dan memperluas aktifitas
perusahaan dibidang yang baru sebagai tanggapan terhadap permintaan yang
berubah ,perubahan dalam sumber sumber masukan,fluktuasi kondisi
ekonomi,perkembangan teknologi baru,dan tindakan para pesaing. Defenisi tersebut tidsk
mengatakan kepada kita bahwa strategi harus direncanakan lebih dulu atau timbul begitu
saja.

Salah satu pandangan bisa disebut planning mode atau model perencanaa. Pandangan
tersebut menjelaskan strategi sebagai model perencanaan atau kumpulan pedoman
eksklusif yang dikembangkan sebelumnya. Para manajer mengindentifikasikan ke arah
tujuan mereka kemudian mengembangkan rencana sistematis dan terus cukup untuk
mencapai hal itu. Hingga beberapa waktu yang lalu pandangan ini mendominasi
kepustakaan tentang teori organisasi. Perspektif yang lebih baru adalah yang dapat disebut
evolutionary mode / model evolusi. Strategi tidak harus merupakan rencana yang dipikirkan
secara matang dan sistematis. Banyak perusahaan bisnis mengikuti model evolusi ini.
Perusahaan pakaian wanita misalnya membeli sebuah hotel hotel aneh adalah cicak dan
menghasilkan keuntungan sendiri beli yang tersebut diikuti dengan pemberian hotel di
banyak lagi. Keberhasilan mengakibatkan di belinya sebuah restoran. Saat ini perusahaan
tersebut pada dasarnya berada dalam bisnis pelayanan tamu dan fast food, dengan
penghasilan kurang dari 10% yang berasal dari pembuatan pakaian wanita. Strategi dapat
dilihat sebagai sesuatu yang dibuat lebih dahulu atau sebagai sesuatu yang hanya akan
menjadi jelas setelah lewat beberapa waktu. Para penulis terdahulu ming asumsi kan bahwa
planning mode adalah cara yang paling tepat untuk melihat strategi. Perspektif evolusi yang
lebih luas telah diterima pada tahun-tahun terakhir ini yang dan utamanya terletak pada
kemampuannya untuk menghadapi strategi strategi yang statis maupun dinamis. Ada satu
lagi imperatif maka strategi itu akan menentukan struktur titik juga bersamaan dengan
berubahnya strategi baik direncanakan secara eksplisit ataupun berevolusi secara intensif
struktur harus mengikutinya.

JENIS - JENIS STRATEGI

Banyak organisasi berada dalam berbagai jenis bisnis dan banyak diantaranya hanya
berhubungan secara tidak jelas. Perusahaan seperti kenal elektrik misalnya membuat sistem
tenaga listrik yang berharga jutaan dolar untuk dandan hydro elektronik serta untuk
customer produk dan seperti microwave oven dan lampu pijar. Organisasi yang
berkecimpung di dalam multibisnis oleh karenanya harus mengembangkan berbagai strategi
untuk berbagai tingkat aktivitas jadi penting untuk membedakan antara strategi tingkat
Corporate dan bisnis. Jika sebuah organisasi berada dalam lebih dari satu bisnis maka ia
membutuhkan sebuah corporate level strategy . Strategi ini menentukan peran yang harus
dilakukan masing-masing bisnis di dalam organisasi. Bagi organisasi kecil yang hanya
mempunyai satu jenis bisnis atau organisasi besar yang harus menghindari diversifikasi
business level strategy biasanya sama dengan corporate strategy. Tapi bagi perusahaan
yang melakukan multibisnis setiap divisi akan mempunyai strategi masing-masing yang
menetapkan produk atau jasa yang akan ditawarkan para pelanggan yang ingin dicapainya,
dan sebagainya. Kebanyakan teori strategi struktur temporer yang kita bicarakan berfokus
kepada business level strategy. Bagi organisasi kecil yang hanya mempunyai satu jenis bisnis
atau bagi perusahaan besar yang tidak di diversifikasi, bussiness dan corporate strategy
akan sama dan organisasi tersebut harus mempunyai struktur organisasi yang relatif
beragam namun organisasi yang mempunyai berbagai macam strategi bisnis dapat
diharapkan mempunyai berbagai macam konfigurasi struktural artinya manajemen akan
mendesain struktur yang cocok dengan strategi yang bermacam-macam tersebut.

MENGKLASIFIKASIKAN DIMENSI-DIMENSI STRATEGIS

Kebanyakan penelitian mengenai hubungan strategi struktur berfokus pada aspek strategi
yang sempit yaitu tingkat diversifikasi produk . Misalnya keputusan untuk Para pemilik dari
sebuah perusahaan keluarga untuk menjual sahamnya di Bursa dan lalu mendaftarkannya
pada sebuah Bursa Efek yang utama jelas merupakan suatu perubahan strategi yang cukup
besar . Penelitian menunjukkan bahwa tindakan strategis untuk menjadi organisasi publik
cenderung mengakibatkan lebih desentralisasi karena pengambilan keputusan dan
meningkatnya formalisasi. Berikut adalah keanekaragaman dimensi-dimensi strategis,
dengan mempertimbangkan masing-masing implikasinya terhadap struktur organisasi .

1. Inovasi

Innovation strategi bukan berarti strategi yang hanya melakukan perubahan sederhana dan
bersifat kosmetik saja dari penawaran-penawaran sebelumnya tetapi merupakan inovasi
yang berarti dan khas .

2. Diferensiasi dalam pemasaran

Marketing differentiation strategy mencoba menciptakan kesetiaan para pelanggan dengan

cara memenuhi kebutuhan tertentu secara khusus. Organisasi tersebut mencoba
menciptakan kesan yang menguntungkan bagi produk-produknya melalui iklan, segmentasi
pasar, dan harga yang bersaing. Strategi inilah yang digunakan anne-marie produsen bir
besar dan perancang pakaian berlabel.

3. Breadth

Breadth strategi merujuk pada luasnya pasar yang dilayani perusahaan, seperti variasi
pelanggan, luas geografis, dan jumlah produk.

4. Cost Control

Cost control strategy dan perhatikan sejauh mana organisasi itu mengontrol biaya secara
ketat, menjauhkan diri dari pembuatan inovasi Atau biaya pemasaran yang tidak
dibutuhkan, dan memotong harga penjualan sebuah produk dasar.

TESIS STRATEGI STRUKTUR CHANDLER

Dewasa ini, semua tulisan mengenai hubungan strategi struktur jelas dipengaruhi oleh
penelitian Chandler. Iya menyimpulkan bahwa perubahan strategi perusahaan didahului
oleh eh dan mengakibatkan terjadinya perubahan dalam struktur sebuah organisasi. Ia
mengatakan, strategi baru membutuhkan struktur yang baru atau, paling tidak, struktur
yang dapat diperbaharui jika perusahaan yang makin besar tersebut harus dapat
dioperasikan secara efisien... kecuali jika struktur tidak mengikuti strategi, maka akan timbul
ketidakefisienan.
Chandler menemukan bahwa perusahaan yang dikajinya berawal sebagai struktur yang
terpusat titik ini mencerminkan fakta bahwa mereka menawarkan Lini produk yang
terbatas. Bila permintaan bertambah maka perusahaan itu diperluas. Untuk dapat
memproduksi lebih banyak macam produk secara lebih efisien mereka menciptakan
kelompok yang berproduksi secara terpisah di dalam organisasi. Dari situasi tersebut
chandler dan menyimpulkan bahwa jika tidak dikembangkan struktur baru untuk memenuhi
kebutuhan administrasi baru yang disebabkan oleh ekspansi dari aktivitas sebuah
perusahaan ke dalam daerah, fungsi atau lini produk, keuntungan dari pertumbuhan
teknologi, Financial, dan personalia serta besaran tidak akan dapat direalisasikan."

Sepanjang organisasi mencari pertumbuhan, strategi menjadi semakin ambisius dan lebih
rumit. Strategi integrasi vertikal dibuat untuk meningkatkan saling ketergantungan di antara
unit-unit organisasi dan menciptakan kebutuhan akan sebuah alat koordinasi yang lebih
kompleks. Kompleksitas yang diinginkan tersebut dicapai melalui rancang ulang struktur
untuk membentuk unit-unit yang terspesialisasi berdasarkan fungsi-fungsi yang
dilaksanakan. Strategi diversifikasi produk minta bentuk struktur yang memungkinkan
alokasi sumber daya secara efisien, pertanggungjawaban terhadap prestasi dan koordinasi
di antara unit-unit. Hal ini dapat dicapai paling baik melalui penciptaan berbagai kelompok
divisi yang berdiri sendiri, masing-masing bertanggung jawab kepada satu jenis produk
tertentu

Dengan mengikuti teori Chandelier maka organisasi yang berhasil melakukan diversifikasi
harus mempunyai struktur yang berbeda dari perusahaan yang berhasil yang hanya
mengikuti strategi satu Lini produk saja.

Klaim chandler bahwa strategi mempengaruhi struktur nampaknya ditopang dengan baik,
tetapi kini realisasi tersebut dihambat oleh keterbatasan dan definisi yang melekat pada
karya candler. Iya hanya melihat organisasi besar, Organisasi yang mencari laba. Ia
memutuskan diri pada pertumbuhan, bukan keuntungan, sebagai ukuran keefektifan. Selain
itu, definisinya tentang strategi jauh dari pasti. Strategi misalnya, misalnya juga dapat
mencakup perhatian terhadap segmentasi pasar, kekuatan finansial dan peluang leverage,
tindakan para pesaing, penilaian tentang keunggulan komparatif organisasi terhadap
persaingannya, dan sebagainya.

TEORI STRATEGI - STRUKTUR KONTEMPORER

Strategi adalah sebuah konsep yang luas dan dapat dibagi-bagi dalam sejumlah dimensi.
Setelah karya Chaandler pada permulaan 1960 an dan yang paling penting mengenai
hubungan strategi struktur dilakukan Miles dan snow lalu karya Michael Porter yang
terkenal. Akhirnya, Danny Miller mengembangkan sebuah kerangka kerja menyeluruh yang
membantu persatukan terminologi mengenai strategi dan menilai dampaknya terhadap
rancangan struktur.
EMPAT JENIS STRATEGI MILES DAN SNOW
Raymond Miles dan Charles Snow mengklasifikasikan organisasi berdasarkan tingkat sejauh
mana mereka mengubah produk atau pastornya ke dalam salah satu dari keempat ini
strategi : Defenders, Prospectors, Analyzers dan Reactors. Sedangkan pembicaraan mereka
berpusat pada perusahaan bisnis, kategori yang mereka gunakan kan mungkin mempunyai
counterpart pada perusahaan nirlaba.

Defender mencari stabilitas dengan memproduksi hanya sejumlah produk terbatas yang
ditujukan pada suatu segmen sempit dari seluruh pasar yang potensial titik di dalam jeruk
atau domain, yang terbatas ini Defender berusaha secara agresif menahan para pesaing
memasuki lahan mereka. Misalnya bersaing dalam harga atau menghasilkan produk
berkualitas tinggi. Namun, Defender cenderung untuk mengabaikan perkembangan dan
kecenderungan yang berada di luar domain mereka, dan sebaliknya memiliki untuk tumbuh
melalui penetrasi pasar dan mungkin juga melalui pengembangan produk yang terbatas.
Contoh mengenai strategi Defender adalah pembuat Soft-sholat. Perusahaan tersebut telah
memilih sebuah domain sempit pasar Hand and Body Soal dan mengharapkan agar dapat
menghalau para pesaingnya seperti misalnya Procter & Gamble dengan melakukan promosi
yang agresif dan dengan mengembangkan sejumlah produk yang sama.

Prospectors adalah hampir kebalikan dari defender. Kekuatan mereka adalah menemukan
dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar. Inovasi mungkin lebih penting
daripada keuntungan besar. Keberhasilan prospektor bergantung pada upaya
mengembangkan dan mempertahankan kapasitas untuk melakukan survei yang luas atau
kondisi lingkungan, kecenderungan dan kejadian. Oleh karena itu, prospector melakukan
investasi yang besar dalam personalia yang dapat meneliti lingkungan an-naba kan peluang-
peluang potensial. Sejarah singkat, prospector itu efektif Iya dapat menjawab tantangan-
tantangan masa datang.

Analyzers mencoba meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang untuk memperoleh

laba. Analyzer hidup dari imitasi titik mereka mengambil alih ide-ide yang sukses dari
prospector dan kemudian menirunya. Pada dasarnya, mereka mengikuti pesaing-pesaing
yang lebih kecil dan lebih inovatif yang mempunyai produk Superior, Tetapi hanya setelah
pesaing-pesaing tersebut membuktikan bahwa pasarnya ada. Analyzer harus mempunyai
kemampuan untuk memberi respon terhadap petunjuk yang didapat dari prospector utama,
namun pada saat bersamaan mempertahankan efisiensi pada produk mereka yang stabil
dan pada pasar. Cenderung mempunyai keuntungan kecil tetapi mereka lebih efisien.
Analyzer mencari fleksibilitas maupun stabilitas. Mereka menanggapi tujuan tersebut
dengan mengembangkan kan struktur yang terdiri dari komponen-komponen dan ganda.
Bagian-bagian dari organisasi tersebut mempunyai tingkat standarisasi, rutinisasi, serta
mekanisasi yang lebih tinggi demi efisiensi demikian mereka mencari struktur yang dapat
mengakomodasi daerah-daerah operasi yang stabil dan dinamis.
Reactors mewakili strategi. Pada umumnya reaktor memberi tanggapan secara tidak benar
dan prestasi buruk dan akibatnya mereka segan meningkatkan diri secara agresif pada
strategi tertentu untuk masa datang. Element utama dalam teori strategis struktur dari
Miles dan Snow adalah penilaian dari manajemen atas ketidakpastian lingkungan. Jika
manajemen memilih strategi defender misalnya, hal itu menunjukkan bahwa ia merasa
lingkungan tersebut kalah kalah stabil. Tentunya persepsi mengenai ketakpastian lingkungan
bukan interpretasi yang objektif.

MENGAPLIKASIKAN KERANGKA KERJA MILES DAN SNOW PADA INDUSTRI

ROKOK
Industri rokok memberi beberapa contoh yang sangat baik mengenai strategi Miles dan
snow dalam praktek. Dimulai pada permulaan tahun 1950 an dengan sebuah laporan yang
menghubungkan merokok sigaret dengan penyakit paru-paru dan jantung, perusahaan
perusahaan rokok menghadapi ketidakpastian lingkungan yang tinggi terus-menerus.
Peringatan yang sekarang tercetak pada setiap bungkus rokok jelas tidak dipasang dengan
sukarela oleh perusahaan rokok. Yang menarik adalah bahwa perusahaan rokok yang utama
memilih strategi yang sangat berbeda sebagai tanggapan terhadap lingkungan mereka.

Philips Morris memilih jalan prospektor. Misalnya, mereka adalah yang pertama yang
mendesain produk yang khusus menarik wanita ke dalam pasaran merokok dan menjadi
pelopor dalam pengemasan produk.

R. J. Reynolds adalah analyzer. Strateginya yaitu pengadopsi awal dari inovasi yang dibuat
pihak lain. Sebagai analyzer, dia beroperasi sekarang pun masih demikian dalam dua
lingkungan pasar secara bersama-sama yang menggambarkan empat strategi Miles dan
Snow yang berjalan sejajar dengan suatu kontinum mulai dari yang rendah sampai ke yang
tinggi dalam hubungannya dengan perubahan lingkungan dan ketidakpastian. Manajemen
mempersepsikan tidak ada atau hanya ada sedikit perubahan dan ketidakpastian pada
lingkungan di bawah strategi Defender. Struktur yang berhasil di bawah kondisi yang
demikian harus dirancang untuk memperoleh efisiensi optimum.

American Brands menjadi Defender. Dalam lingkungan yang cepat berubah, American Trans
fokuskan diri pada segmen pasar produk yang sempit dan kehilangan pangsa pasar yang
besar.

Ligget & Meyers mewakili strategi reaktor. Manajemen tingkat tinggi secara konsisten
mempersepsikan perubahan and ketakpastian pada pasaran produknya, tetapi mereka tidak
dapat memberi tanggapan secara efektif.

Dengan melihat lingkungan dinamis yang dihadapi perusahaan perusahaan rokok, teori
Miles dan snow mengatakan bahwa sukses yang paling besar akan dicapai oleh para
analyzer dan prospector, dengan para Defender dan reaktor yang membuntuti.
Organisasi yang mengikuti strategi reaktor, menanggapi perubahan dengan tidak sepenuh
hati titik manajemen merasakan adanya beberapa perubahan dan ketidakpastian, tetapi
kemungkinan besar mereka tidak akan membuat penyesuaian yang substansial sampai
mereka dipaksa karena tekanan lingkungan titik jari struktur Ini kemungkinan besar akan
terlihat seperti yang dijelaskan bagi Defender. Manajer yang mengejar strategi analyzer
merasakan adanya perubahan dan ketidakpastian yang cukup besar namun mereka
menunggu hingga para pesaing mengembangkan tanggapan yang bersemangat, dan
kemudian dengan cepat mengambil alih. Mengenai struktur analyzer mencoba untuk
mengombinasikan kebaikan dari kedua dunia tersebut dengan struktur aktivitas mereka
yang sekarang dan yang stabil secara ketat, sambil mengembangkan struktur yang fleksibel
bagi aktivitas baru yang akan menghadapi kepastian lebih besar. Akhirnya, strategi
prospector menuntut adanya tingkat fleksibilitas struktur yang paling tinggi titik ada banyak
perubahan dan ketidakpastian sehingga struktur tersebut harus sangat adaptif. Hal ini
berarti kompleksitas yang rendah formalisasi yang rendah, dan pengambilan keputusan
yang di desentralisasi.

STRATEGI BERSAING DARI PORTER

Michael Poster dari Harvard Graduate School of Businnes berargumentasi bahwa wa tidak
satupun perusahaan dapat berprestasi secara berhasil pada tingkat di atas rata-rata dengan
mencoba untuk menjadi segala-galanya bagi semua orang. Ia mengusulkan agar manajemen
memilih strategi yang akan memberikan organisasinya suatu keunggulanBersaing.
manajemen dapat memilih salah satu dari tiga strategi: kepemimpinan kepemimpinan
dalam biaya, diferensiasi, dan fokus. Yang mana yang dipilih oleh manajemen bergantung
pada kekuatan organisasi dan kelemahan pesaingnya. Manajemen harus menghindari posisi
di mana ia harus bertarung habis-habisan dengan semua pihak dalam industri. Sebaliknya,
organisasi itu harus mengetahui kekuatan yang tidak dimiliki pesaingnya.

Jika organisasi menentukan untuk menjadi produsen dengan biaya rendah di dalam industri
bersangkutan maka organisasi itu menganut cost leadership strategi. Agar berhasil dengan
strategi ini organisasi tersebut harus menjadi pemimpin dalam biaya dan bukan hanya
menjadi salah satu calon untuk di posisi tersebut. Selain itu, produk atau jasa yang
ditawarkan harus dirasakan sebanding dengan yang ditawarkan oleh para pesaing, Atau
paling tidak diterima oleh para pembeli. Cara sebuah perusahaan agar dapat unggul dalam
biaya yaitu biasanya mencakup efisiensi koperasi, economies of scale, inovasi teknologi,
biaya buruh yang rendah, atau mempunyai akses khusus terhadap bahan baku.

Perusahaan yang berusaha menjadi unik dalam industrinya dengan cara-cara yang dinilai
secara luas oleh para pembelinya dan mengikuti diferensiasi strategi. Perusahaan
menekankan kualitas yang tinggi, pelayanan istimewa, rancangan inovatif, kemampuan
teknik, atau brand image yang positif. Kuncinya bahwa atribut yang dipilih harus berbeda
dari yang ditawarkan pesaing dan harus cukup bermakna untuk membenarkan suatu
kelebihan harga yang melampaui biaya diferensiasi.
Kedua strategi pertama tersebut mencari keunggulan bersaing dengan cakupan segmen
industri yang amat luas. Focus strategy bertujuan memperoleh keunggulan dalam bidang
biaya atau diferensiasi pada segmen yang sempit. Artinya, manajemen akan memilih satu
atau sejumlah segmen di dalam sebuah industri dan menyesuaikan strategi untuk melayani
mereka dengan mengesampingkan yang lain. Tujuannya adalah memanfaatkan segmen
yang sempit dari sebuah pasar. Demikian juga perguruan tinggi yang mencari mahasiswa
yang bekerja dengan cara menawarkan hanya kuliah malam mengharapkan untuk
memperoleh keunggulan bersaing terhadap pesaingnya dengan cara mengikuti
differentiation focus strategi.

Porter menggunakan istilah stuck in the middle untuk menggambarkan organisasi yang tidak
mampu mendapatkan keunggulan bersaing melalui salah satu strategi terdahulu. Jika
mereka akhirnya berhasil,maka menurut Porter, biasanya itu merupakan hasil karena
bersaing pada industri yang sangat populer atau karena semua pesaingnya juga berada pada
posisi stuck in the middle. Porter mencatat bahwa organisasi yang berhasil seringkali
menyulitkan dirinya sendiri dengan mencoba mencapai sesuatu diluar keunggulannya dan
berakhir pada keadaan stuck in the middle.

Implikasi struktural dari 4 strategi ini, yang : Pertama strategi stuck in the middle dapat
diramalkan. Kedua, ramalan biasanya tidak memasukkan strategi fokus karena alasan
sederhana yaitu Bahwa strategi ini hanya turunan dari salah satu dari dua strategi lainnya.
Ketiga yaitu itu cost leadership, yang bertujuan untuk mencapai efisiensi melalui control
yang ketat, penekanan biaya tidak langsung, dan economies of scale. Struktur terbaik untuk
mencapai tujuan ini yaitu mempunyai kompleksitas yang tinggi, formalitas yang tinggi, dan
sentralisasi. Kebalikannya, suatu differentiation strategi pada dasarnya menyandarkan diri
pada pengembangan produk yang unik.

KERANGKA KERJA INTEGRATIF DARI MILLER

Danny Miller dari Ecole des Hautes Etudes Commercials ( University of Montreal ) dan
McGill University mengembangkan 4 dimensi strategi mengenai inovasi, diferensiasi
pemasaran, Breadth, dan pengendalian biaya yang telah diperkenalkan sebelumnya.

Sebagian besar penelitian Miller memastikan karakteristik struktural yang dapat diramalkan.
Pengecualiannya adalah pada ramalan yang dibuat bagi dimensi breadth-stability. Nilai tidak
mempunyai penjelasan yang pasti untuk penemuan-penemuannya tersebut. Tapi ada
kekonsistenan.

KETERBATASAN STRATEGI IMPERATIVE

Strategi tidak dapat menentukan struktur. Kemungkinan tersebut memang ada, serangan
terhadap strategi imperatif pada dasarnya terletak pada upaya mempertanyakan tingkat
keleluasaan yang dimiliki para manajer. Demikian juga, adalah logis jika rasio antara modal
dan tenaga kerja dalam sebuah organisasi mempengaruhi dampak strategi terhadap
struktur. Jika rasio tersebut rendah,, maka para manajer akan mempunyai lebih banyak
fleksibilitas demikian juga kebijaksanaan untuk melakukan perubahan dan mempengaruhi
struktur. Tantangan lain terhadap strategi imperative berhubungan dengan faktor
keterlambatan. Saat manajemen mengimplementasikan sebuah strategi baru seringkali
perubahan tidak terjadi saat itu juga. Mereka menunjukkan bahwa seringkali ada kelemahan
struktur menanggapi perubahan dalam strategi, tetapi secara lambat. Pada keadaan yang
ekstrem argumentasi mengenai kelambatan ini dapat dianggap sebagai menolak tugas atau
kewajiban. Secara realistis kita menemukan bahwa kelambatan tersebut bukan merupakan
fenomena yang kebetulan. Beberapa organisasi lebih lambat dalam menyesuaikan struktur
mereka dengan perubahan di dalam strategi dibandingkan kan yang lain. Faktor utama yang
mempengaruhinya adalah tingkat tekanan persaingan. Makin sedikit persaingan yang
dihadapi sebuah organisasi maka kurang cepat pula tanggapan strukturalnya.

DAPATKAH STRATEGI MENGIKUTI STRUKTUR

Seperti jika sebuah struktur multi divisional dibuat karena semua orang melakukan hal yang
sama dan ketika strategi akuisisi dikembangkan untuk membuat struktur tersebut dapat
hidup terus. Struktur dapat memotivasi atau menghalangi tindakan strategis selain itu juga
menghambat pilihan strategi. Misalnya keputusan strategis yang dibuat pada struktur yang

KOMPLEKSITAS
Bersamaan dengan meningkatnya tingkat kompleksitas, maka demikian pula kemungkinan
bahwa :

1. Para anggota yang pada awal nya terekspos pada stimulus keputusan tidak mengakui hal
tersebut sebagai sesuatu yang strategis atau mengabaikan nya karena adanya preferensi-
preferensi yang sempit;

2. Sebuah keputusan harus memuaskan sejumlah hambatan; sehingga berkurang

kemungkinan bahwa keputusan dibuat untuk mencapai tujuan tingkat organisasi.

3. Kegiatan strategis menjadi hasil dari suatu proses internal mengenai tawa menawar
politis dan gerakan gerakan hanya akan berjalan sedikit demi sedikit; dan

4. Bias-bias yang disebabkan oleh persepsi sempit dari para anggota akan merupakan
hambatan utama terhadap keseluruhan proses yang strategis. Pada umum nya , integrasi
keputusan akan rendah.

FORMALISASI
Bersamaan dengan meningkatnya tingkat formalisasi maka demikian pula kemungkinan
bahwa
1. Proses pengambilan keputusan yang strategis akan dimulai hanya sebagai tanggapan
terhadap masalah atau krisis yang terlihat pada variabel-variabel yang dimonitor oleh sistem
yang formal

2. Keputusan diambil untuk mencapai tujuan yang tepat tetapi juga bersifat memperbaiki,
sedangkan cara akan menggantikan tujuan

3. Tindakan strategi merupakan hasil proses organisasi yang distandarisasi dan gerakannya
hanya sedikit demi sedikit

4. Tingkat kecermatan yang dicapai di dalam proses organisasi yang distandarisasi menjadi
hambatan utama terhadap proses pengambilan keputusan strategis yang menyeluruh.
Integrasi keputusan bersifat lanjutan

SENTRALISASI
Bersamaan dengan meningkatnya tingkat sentralisasi, maka demikian pula kemungkinan
bahwa

1. Pengambilan keputusan yang strategis akan dimulai hanya oleh beberapa orang yang
dominan, dan merupakan hasil dari perilaku yang proaktif dan yang mencari peluang

2. Proses pengambilan keputusan berorientasi pada pencapaian tujuan yang positif yang
tetap ada meskipun ada perubahan yang cukup mencolok dalam cara-caranya

3. Tindakan strategis merupakan hasil dari pilihan rasional yang diinginkan, dan pergerakan
merupakan titik tolak yang penting dari strategi yang berlaku; dan

4. Keterbatasan kognitif dari top manajemen menjadi penghambat utama terhadap posisi
strategis yang menyuruh titik integrasi dari keputusan akan relatif tinggi.

Di desentralisasi biasanya idenya kurang bervariasi dan mungkin akan lebih konsisten
sesudah jangka waktu tertentu dibandingkan organisasi yang di desentralisasi di mana
masakan tersebut kemungkinan besar akan bermacam-macam jenisnya dan orang-orang
yang memberikan masukan pun berubah, bergantung pada situasinya.

HUBUNGAN INDUSTRI STRUKTUR

Yang berhubungan erat dengan masalah dan strategi terhadap struktur adalah peran
industri sebagai determinan struktur. Karakteristik yang dari industri yang mempengaruhi
strategi yang mereka pilih. Oleh karena itu, strategi mungkin hanya merupakan
sebuahtahapan Tengah antara karakteristik yang unik dari sebuah industri di mana
organisasi tersebut beroperasi struktur yang digunakan untuk mencapai

Dengan mengetahui industri tempat sebuah organisasi beroperasi maka orang dapat
sesuatu mengenai daur hidup produk, investasi modal yang dibutuhkan, prospek jangka
panjang, jenis teknologi produksi, persyaratan resmi, dan sebagainya. Pada beberapa
industri pilihan strategis relatif sedikit. Industri alat rumah tangga yang terkemuka, sebagai
contoh dengan cepat menjadi daerah eksklusif dari perusahaan an-nahl bersaing atas dasar
volume yang tinggi dan biaya yang rendah . Di pihak lain kamu industri rokok mendukung
jajaran pilihan strategis yang lebih luas bersaing dalam manufaktur, pemasaran atau dalam
inovasi produk yang mendasar.

Analisis sebelumnya menyatakan bahwa kategori industri mempengaruhi struktur.

Meskipun pasti ada perbedaan antara intra- industri- Revlon dan Mary Kay sama sama
berada dalam produk-produk pemeliharaan tubuh, tetapi menggunakan saluran distribusi
yang berbeda namun terdapat tingkat kesamaan yang tinggi pada kategori kategori industri.
Kesamaan tersebut akan menyebabkan strategi yang cenderung untuk mempunyai elemen
yang kebanyakan sama menghasilkan karakteristik struktural yang sangat mirip satu sama
lain.

6. BESARAN ORGANISASI
Suatu kesimpulan bahwa besaran merupakan mempengaruhi struktur juga dapat diperoleh
melalui proses pencarian alasan yang lebih rumit. Pada saat organisasi mempekerjakan lebih
banyak pegawai operasional, Iya akan mencoba untuk mengambil keuntungan ekonomis
yang diperoleh dari spesialisasi. Hasilnya adalah diferensiasi horizontal yang menyingkat.
Pengelompokan fungsi-fungsi ini akan memberi kesempatan diperolehnya efisiensi antar
kelompok namun dengan mengorbankan hubungan dalam kelompok karena masing-masing
akan meningkatkan diferensiasi vertikal untuk men koordinasi unit-unit yang di diferensiasi
secara horizontal. Perluasan dari besaran tersebut mungkin juga akan menghasilkan
diferensiasi spatial. Semua peningkatan dari kompleksitas tersebut akan mengurangi
kemampuan manajemen untuk mengawasi secara langsung aktivitas yang ada dalam
organisasi. Kontrol yang dicapai melalui pengawasan langsung, oleh karenanya, akan diganti
dengan implementasi dari peraturan yang formal.

MENDEFINISIKAN BESARAN ORGANISASI

Bahwa penggunaan perhitungan berdasarkan jumlah total pegawai sebagai ukuran dari
besaran organisasi bersifat mencampuradukkan besaran dengan efisiensi. Meskipun dapat
dikatakan bahwa berbagai ukuran besaran tidak dapat saling dipertukarkan, kebanyakan
bukti menyatakan bahwa menghitung jumlah keseluruhan pegawai sama baiknya dengan
cara menghitung yang lain, dengan alasan bahwa jumlah total berhubungan erat dengan
ukuran lain mengenai besaran.
PENDUKUNG BESARAN IMPERATIVE
Berdasarkan kajian di berbagai lembaga pemerintahan Komang universitas, dan toserba
Komang Peter Blau menyimpulkan bahwa besaran adalah ah kondisi paling penting yang
mempengaruhi struktur organisasi. Misalnya pada salah satu kajian Blau yang paling banyak
dikutip, dia meninjau 53 agen keamanan kerja dari negara bagian dan teritorial yang terdiri
sendiri yang bertanggung jawab mengatur administrasi asuransi para penganggur dan
memberi pekerjaan kepada mereka. Selain itu, analisisnya menyertakan struktur dari lebih
1200 agen cabang lokal dan 350 kantor pusat divisi. Yang Kemukakan Blau adalah bahwa
meningkatnya besaran mendorong diferensiasi struktural tetapi dengan tingkat yang
menurun. Peningkatan dalam besaran organisasi diikuti dengan penambahan yang mula-
mula cepat dan kemudian peningkatan yang sedikit demi sedikit dari cabang-cabang lokal
yang menjadi tempat penyebaran agen-agen tersebut secara spatial, jumlah kedudukan
resmi yang mencerminkan pembagian kerja, jumlah tingkat vertikal dalam hierarki, jumlah
divisi fungsional pada kantor pusat dan jumlah seksi per divisi.

Peneliti University of Aston di Inggris juga menemukan bahwa besaran adalah determinan
utama dari struktur. Mereka menyimpulkan bahwa peningkatan skala kegiatan akan
meningkatkan frekuensi dari kejadian yang berulang dan pengulangan keputusan, sehingga
standarisasi lebih disukai. Usaha seorang peneliti untuk meniru penemuan Aston
menghasilkan bukti yang mendukung titik dia menemukan bahwa besaran organisasi
berhubungan secara positif dengan spesialisasi, formalisasi, dan rentang vertikal dan secara
negatif dengan sentralisasi. Dengan membandingkan lebih lanjut hasilnya dengan Blau, dia
menyimpulkan bahwa organisasi yang lebih besar lebih di spesialisasi, mempunyai lebih
banyak peraturan, lebih banyak dokumentasi kok mah lebih banyak kira tiang l luas, dan
desentralisasi pengambilan keputusan yang lebih besar pada bagian yang lebih bawah dari
hierarki. Artinya pada saat besaran bertambah, spesialisasi, formalisasi dan tentang vertikal
meningkat tetapi dengan tingkat yang Makin kecil pada saat besaran itu bertambah.

Salah satu kasus terkuat bagi size imperative diajukan oleh Meyer. Dia mengakui bahwa
hubungan antara besaran dan dimensi struktural tidak mengindikasikan timbal balik, ia
mendesain sebuah proyek penelitian yang memungkinkan menarik kesimpulan mengenai
adanya timbal balik titik dia membuat kajian longitudinal atas 194 departemen keuangan

Amerika Serikat yang meliputi tingkat kota, country, dan negara bagian. Dia berargumentasi
bahwa dengan membandingkan organisasi itu dalam jangka waktu tertentu maka ia dapat
menentukan rangkaian waktu bagi variabel-variabel. Artinya meskipun besaran dan struktur
didapatkan saling berhubungan di antara sekelompok organisasi pada waktu tertentu,
hanya analisis longitudinal lah yang akan memungkinkan dihapuskannya hipotesis kebalikan
yang menyatakan bahwa struktur menyebabkan besaran. Penemuan biar mengakibatkan
dia berkesimpulan bahwa kita tidak dapat meremehkan dampak dari besaran terhadap
karakter selain dari organisasi. Khususnya ia menemukan bahwa efek kisaran akan terlihat
dimana-mana, bahwa hubungannya searah dan bahwa dampak karakter lain yang
kelihatannya mempengaruhi struktur akan menghilang jika besaran tersebut dikontrol.

KRITIK TERHADAP SIZE IMPERATIVE

Size imperative tidak pernah sepi. Selain itu kajian-kajian independen memperlihatkan
bahwa besaran tidak mempunyai dampak atau hanya berdampak minimal terhadap
struktur. Akhirnya ada bukti sementara yang memberi indikasi bahwa besaran
mempengaruhi struktur hanya pada organisasi yang mempunyai manajer profesional
namun bukan di antara organisasi yang dikontrol oleh pemilik.

Chris Argyris yang menganalisis data Blau, mempertanyakan ukuran-ukurannya dan

menyatakan bahwa organisasi pemerintah adalah khas. Dia mencatat organisasi
pemerintahan dan penyanyi keterbatasan anggaran, batasan geografis yang Jelaskanlah
jumlah stok yang pada dasarnya ditetapkan sebelumnya dan dipengaruhi oleh peraturan.
Argyris berkesimpulan bahwa besaran mungkin ada kaitannya dengan struktur, tetapi tidak
dapat dikatakan bahwa besaran menyebabkan struktur.

APAKAH EKONOMIS OF SCALE TIDAK DILEBIH-LEBIHKAN ?

Seperti yang dikatakan oleh seorang penulis, orang percaya bahwa besar itu baik; lebih
besar lebih baik ; dan yang paling besar adalah yang paling baik. Namun yang besar sekarang
ini tidak selalu unggul dibandingkan dengan saingan mereka yang lebih kecil. Asumsi
tentang economies of scale sudah lama tidak dipercaya lagi karena terdapat dis economies
yang dikaitkan dengan ukuran besar. Namun dia cenderung untuk tidak lagi menjadi penting
pada keadaan yang stabil titik persaingan asing, deregulasi,corporate raiders, serta kekuatan
yang sama telah lebih menekankan fleksibilitas dan perubahan.

Konsiderasi terakhir berhubungan dengan status manajemen dalam organisasi. Sebuah

kajian atas 142 perusahaan kecil dan menengah menemukan bahwa perubahan besaran ada
kaitannya dengan perubahan struktur pada perusahaan yang dikelola oleh manajer
profesional tetapi tidak demikian halnya pada perusahaan yang dikendalikan oleh manajer
pemilik. Khususnya, telah ditemukan bahwa wa peningkatan besaran yang ada kaitan nya
dengan diferensiasi yang lebih horizontal, yang lebih banyak normalisasinya dan lebih
banyak dan pendelegasian nya dalam pengambilan keputusan hanya terdapat pada
perusahaan yang dikontrol oleh para manajer profesional.

KESIMPULAN MENGENAI HUBUNGAN BESARAN STRUKTUR STRUKTUR

Besaran pasti tidak menentukan keseluruhan desain struktur tetapi penting untuk
meramalkan beberapa dimensi struktur.

Besaran dan Kompleksitas

Beliau menemukan bahwa dampak besaran terhadap kompleksitas berada pada tingkat
menurun. Seperti dicatat oleh argyris, Kesimpulan tersebut diterapkannya hanya pada
lembaga-lembaga pemerintah yang mempunyai karakteristik unik dari kantor tenaga kerja.
Penemuan Mayer pasti tidak dapat diabaikan dapat kita simpulkan untuk sementara bahwa
besaran yang mempengaruhi kompleksitas tetapi pada tingkat menurun, dalam organisasi
pemerintahan. Ada bukti yang menunjukkan bahwa besaran menimbulkan diferensiasi dan
bahwa diferensial yang meningkat juga akan memperbesar besaran.

Besaran dan Formalisasi

Penemuan Aston mendukung pandangan bahwa besaran mempengaruhi formalisasi.

Kesimpulan Hall adalah bahwa formalisasi tidak dapat dilihat dari pengetahuan tentang
besaran organisasi, tetapi Ia juga mengakui bahwa hal tersebut tidak dapat diabaikan.
Peninjauan kembali secara menyeluruh yang akhir-akhir ini dilakukan terhadap 27 kajian
yang menyangkut lebih dari 1000 organisasi menyimpulkan bahwa hubungan antara
besaran dan formalisasi sangat tinggi, positif, dan secara statistik bermakna.

Peraturan dan pengawasan merupakan aspek dari kontrol. Yang pertama tidak pribadi atau
pribadi atau impersonal; yang kedua membutuhkan aktivitas seperti mengawasi pekerjaan
secara ketat dan menginspeksi kuantitas dan kualitas pekerjaan. Pada organisasi kecil,
kontrol melalui perluasan relatif dapat dicapai dengan mudah melalui hubungan tatap muka
informal. Oleh karena itu, kita dapat berharap akan terdapat peningkatan peraturan formal
dalam organisasi pada waktu besaran organisasi tersebut meningkat.

Seorang penulis menyatakan dengan tegas bahwa makin besar organisasi, maka akan
semakin di formalisasi pula perilakunya. Makin besar organisasi, makin banyak pula perilaku
yang akan berulang, dan dengan demikian manajemen termotivasi untuk menghadapinya
secara lebih efisien melalui standarisasi.

Faktor terakhir pada hubungan besar formalisasi harus dicatat:

Kita tidak dapat mengabaikan Apakah organisasi itu berdiri sendiri atau merupakan cabang
dari sebuah organisasi yang lebih besar. Perusahaan induk sering kali menetapkan peraturan
untuk mempertahankan konsistensi dalam bidang keuangan dan pelaporan yang tidak
diperlukan jika berkerikil tersebut berdiri sendiri. Dengan demikian, faktor yang
menggunakan efek besaran terhadap formalitas adalah Apakah organisasi tersebut
merupakan anak perusahaan dan sebagai perusahaan yang lebih besar. Jika benar dapat
diharapkan bahwa yang pertama mempunyai formalitas lebih besar dibandingkan jika
dilihat besarannya saja.
Besaran dan Sentralisasi
Bahwa tidak ungkin mengontrol organisasi yang besar dari atas; karena lebih banyak hal
yang terjadi daripada yang dapat dihayati oleh seseorang atau sekelompok orang, maka
mau tidak mau harus ada pendelegasian. Sebenarnya, sebuah tinjauan komprehensif
menyimpulkan bahwa hubungan antara besaran dan sentralisasi tidak terlalu berbeda dari
nol. Salah satu kemungkinan adalah kajian-kajian tersebut mengombinasikan perusahaan
bisnis yang dikelola secara professional dengan yang di kelola pemilik. Sebuah hasil yang
menarik menyatakan bahwa pengaruh dari besaran kelihatannya akan menghilang waktu
jumlah pegawai bertambah. Jika menjadi besar, organisasi cenderung mempunyai
kompleksitas yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan didesentralisasi. Artinya, jika organisasi
menjadi besar, pertambahan dalam jumlah pegawai tidak akan mempunyai pengaruh lebih
lanjut yang mencolok.

Sebuah organisasi yang besar mempunyai kurang lebih dua ribu pegawai atau lebih. Dari
definisi tersebut tercipta duaa pernyataan penting. Pertama, penambahan pegawai, setelah
mempunyai lebih dari dua ribu orang, akan membawa dampak kecil terhadap struktur
organisasi. Kedua, perubahan besaran akan memberikan dampak terbesar jika organisasi itu
kecil. Organisasi yang besar, dengan lima atau sepuluh ribu pegawai, dapat menambah dua
kali besarannya dan anda tidak melihat perubahan yang mencolok dalam strukturnya.

Mempertahankan Agar Tetap Kecil

Diantara organisasi yang dengan sengaja mencoba untuk membuat unit organisasinya tetap
kecil agar dapat mempertahankan fleksibilitas dan tanggap terhadap perubahan, tidak
terdapat konsansis yang jelas ten-tangkapan sebuah unit menjadi terlalu besar.

Perdebatan Mengenal Komponen Administratif

Hukum Perkinson, Parkinson menulis bahwa “suatu pekerjaan berkembang untuk mengisi
waktu yang tersedia bagi penyelesaiannya”. Ia berargumentasi bahwa paling tidak dalam
pemerintahan, “tidak dibutuhkan atau hanya sedikit dibutuhkan hubungan antara pekerjaan
yang harus dilakukan dan besarnya staf untuk pekerjaan tersebut”. Menurut Parkinson,
jumlah pejabat dalam sebuah organisasi dan jumlah pekerjaan yang harus dilakukan sama
seakli tidak saling berhubungan. Untuk membuktikan hukumnya, ia mengeluarkan data
mengenai Angkatan Laut (AL) Kerajaan Inggris.

Pada kenyataanya mungkin lebih banyak penelitian yang dilakukan mengenai hubungan
antara besaran organisasi dan komponen administratifnya daripada mengenai aspek lain
dari struktur organisasi.

Komponen administrasi tidak mempunyai definisi yang disepakati secara universal.

Beberapa contoh menyatakan rasio antara manajer dan para pegawai, proporsi dari
manajer lini dan staf pendukungnya terhadap personalia dan produksinya; Top versus Lini
dengan staf yang merupakan komponen administratif; dan semua pegawai dalam organisasi
yang berkaitan dengan aktivitas pendukung.

Argumentasi Korelasi Positif. Tesis dari Parkinson mengatakan bahwa pada dasarnya akan
Terdapat hubungan yang positif antara besaran organisasi dan komponen administrative.
Pada saat besaran organisasi berkembang, komponen administratif relatif bertambah secara
tidak proporsional. Pada dasarnya para administrator dan staf bertanggung jawab memberi
koordinasi, dan karena koordinasi menjadi makin sukar karena ditingkatkannya jumlah
pegawai yang memberi kontribusi secara langsung kepada tujuan organisasi, maka
komponen administratifnya dapat diharapkan meningkat melebihi proporsinya
dibandingkan penambahan besarannya.

Sekolah-Sekolah Di Amerika Barat Di Atas Dengan Administrator

Mungkin salah satu penyebab para murid Amerika tidak berprestasi sebaik teman-temannya
di negara selain, walaupun pemerintah mengucurkan dana dalam jumlah besar untuk
pendidikan dasar dan sekunder adalah bahwa uang tersebut tidak digunakan untuk
pengajaran melainkan untuk komponen administratif.

Pendidik berbicara mengenai pertumbuhan pada komponen administrasi yang dianjurkan

untuk memperluas wawasan sosialnya untuk melayani siswa yang tidak berada, kurang
beruntung, dan minoritas yang masalah pribadinya jika tidak ditangani dapat
menghancurkan gairah belajarnya.

Argumentasi Korelasi Negatif. Pada saat berkembang organisasi tentunya membutuhkan

banyak manajer dan staf untuk memungkinkan koordinasi. Tetapi tidak dalam proporsi yang
sama seperti peningkatan besaran. Pada setiap kelompok organisasi tersebut pada saat
besaran organisasi bertambah, komponen administratifnya menurun. Informasi mengenai
sensus perindustrian telah juga digunakan oleh seorang penyelidik lain untuk menguji
hubungan besaran komponen administratif. Meskipun hubungan negatif ditemukan,
disimpulkan bahwa hal ini lebar dijelaskan sebagai akibat hilangnya kontrol pada tingkat
hierarki ketimbang economies of scale dengan ukuran yang lebih besar. Lagipula, organisasi
yang dikelola oleh pemiliknya serta kemitraan ditemukan lebih kecil kemungkinannya untuk
menambah pegawai administrasi daripada perseroan terbatas karena, jika hal tersebut
terjadi maka kekuasaan anne-marie badi si pemilik akan berkurang.

Argumentasi Curvilinear. Ada juga bukti yang menyatakan berbagai hubungan besaran
komponen administrasi tidak linear. Tetapi merupakan curvilinear komponen
administrasinya lebih besar bagi organisasi yang lebih kecil dan lebih besar dibandingkan
dengan organisasi yang sedang. Pada saat organisasi-organisasi keluar dari kategori yang
kecil mereka merasakan keuntungan dari economies of scale. Tetapi ketika mereka menjadi
besar mereka akan kehilangan keuntungan tersebut dan menjadi demikian Kompleks
sehingga membutuhkan peningkatan yang cukup mencolok dari komponen administratifnya
untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol.
Teori Organisasi Dan Perusahaan Kecil
Hampir semua penelitian melakukan kajian atas organisasi sedang dan besar hanya, yaitu
yang mempunyai ratusan pegawai atau lebih. Teori organisasi yang dijelaskan dapat
diaplikasikan terhadap mereka yang mengelola atau yang berharap akan mengelola
perusahaan yang kecil. Struktural yang tepat penting jika sebuah perusahaan yang ingin
berhasil. Namun, suatu masalah penting adalah bahwa perusahaan kecil menghadapi
masalah yang berbeda dari organisasi besar. Oleh karena itu kita dapat mengharapkan
adanya prioritas yang berbeda yang ditunjukkan kepada masalah teori organisasi oleh para
manajer bisnis kecil.

Masalah yang segi kepentingannya menurun. Semua variabel struktural kurang begitu
penting bagi seorang manajer perusahaan kecil karena variasi pada perusahaan kecil
biasanya terbatas. Perusahaan kecil cenderung mempunyai tingkat diferensiasi horizontal ke
vertikal, dan spatial minimal: dan kebanyakan dicirikan oleh formalisasi yang lebih rendah
dan sentralisasi yang tinggi. Diferensiasi vertikal pada perusahaan kecil biasanya rendah
dengan alasan yang jelas bahwa struktur demikian cenderung untuk melebar. Demikian
juga, diferensiasi spatial biasanya rendah karena tersakiti tidak menyebabkan aktivitas
masyarakat secara luas; seperti misalnya pada rangkaian toko kecil untuk pakaian wanita,
cenderung untuk secara geografis berada berdekatan pada kebanyakan perusahaan kecil.

Selain masalah struktur tersebut, ada masalah lain yang berkaitan dengan hal-hal yang
dilihat dari segi kepentingannya tidak terlalu perlu untuk perusahaan kecil ketik termasuk
menstimulasi inovasi, mengelola konflik, dan mengubah budaya organisasi.

Masalah yang segi kepentingannya meningkat. Masalah teori organisasi yang lebih penting
bagi perusahaan visual adalah kontrol dan pertanggungjawaban, efisiensi, dan
ketergantungan terhadap lingkungan.

Pemilik perusahaan kecil seringkali bahasa dia menerima imbalan keuangan yang lebih kecil
sebagai imbalan terhadap kontrol dan pertanggungjawaban. Sebagai pengganti formalisasi,
Mereka cenderung untuk melakukan kontrol melalui pengawasan dan observasi langsung
manajer perusahaan kecil adalah pendukung kuat dari manajemen dengan berkeliling.

Mencapai efisiensi yang tinggi biasanya lebih penting daripada perusahaan kecil ketimbang
perusahaan besar dengan alasan yang sederhana bahwa organisasi besar mempunyai lebih
banyak Slack Resources. Slack resources bertindak sebagai peredam untuk mengurangi
dampak dari kesalahan titik fakta bahwa organisasi kecil mempunyai toleransi yang lebih
sedikit terhadap ketidakefisienan dibandingkan perusahaan besar yang sudah mantap
menyebabkan tulisan kecil lebih menekankan lagi akan pentingnya pemilihan desain
struktural yang tepat.

Akhirnya kami hendak mengatakan bahwa lingkungan yang dihadapi perusahaan kecil
seringkali sangat berbeda dibandingkan yang dihadapi perusahaan yang lebih besar. Makin
besar organisasi maka makin mampu pula Ia menggunakan kekuasaannya untuk mengawasi
lingkungan dan mengurangi ketergantungan pada konstitusi seperti pemasok material,
desain, dan sumber-sumber keuangan. Perusahaan kecil jarang sekali mempunyai pengaruh
besar terhadap lingkungannya. Hal ini mempertinggi kebutuhan sistem pemantauan
Lingkungan organisasi. Urusan kecil yang efektif harus mempunyai desain struktural yang
memberi kesempatan untuk memperoleh nilai yang cepat dan akurat dari lingkungannya
dan memungkinkan agar informasi yang diperoleh dapat dengan segera ditangani.

7. TEKNOLOGI
FORD VERSUS AVANTI
Mendefinisikan teknologi selama kita berada pada tingkat abstrak terdapat Kesepakatan
umum di antara para peneliti Teo bahkan teknologi merujuk pada informasi, peralatan,
teknik, dan proses yang dibutuhkan untuk mengubah masukan menjadi keluaran dalam
organisasi artinya teknologi melihat pada bagaimana masukan diubah menjadi keluaran.
Juga ada kesempatan bahwa konsep teknologi walaupun mempunyai kau notasi mekanik
atau manufaktur, dapat diaplikasikan pada semua jenis organisasi.

Masalah mulai timbul ketika kita bergerak dari abstrak yang ke lebih spesifik. Yang
dipermasalahkan pada dasarnya adalah bagaimana kita mengatur teknologi? Para peneliti
menggunakan sejumlah klarifikasi teknologi. Sebagian dari daftar menyertakan teknologi
operasi yang digunakan dalam aktivitas arus kerja; Karakteristik bahan baku yang digunakan
dalam arus kerja; berbagai macam komplek sitas dalam sistem pengetahuan yang digunakan
dalam arus kerja; tingkat operasi yang bertahap tetap dan yang terus menerus., Tidak saling
ketergantungan antara sistem kerja. Masing masing ukuran teknologi tersebut sedikit
berbeda dan Anda dapat memperkirakan bahwa mereka akan membuahkan hasil yang
berbeda walaupun diterapkan pada organisasi yang sama.

Dorongan pertama: penelitian Wood ward

Latar belakang

Woodward Memilih kurang lebih 100 perusahaan manufaktur di Inggris Selatan. Besaran
perusahaan perusahaan tersebut berbeda, dari yang mempunyai kurang dari 250 orang
pegawai sampai lebih dari 1000 orang pegawai. Ia mengumpulkan data yang memungkinkan
nya menghitung berbagai cara mengukur struktur. Jumlah tingkat hierarki pergi ke, Rentang
kendali, komponen administrasi, tingkat Formalisasi, dan sebagainya. Ia juga mengumpulkan
data finansial dari setiap perusahaan dalam (Kuntungan, penjualan, pangsa pasar, dan
sebagainya).Usaha usahanya untuk menghubungkan struktur umum dengan ke efektifan
merupakan kegagalan besar, keanekaragaman struktural di antara perusahaan perusahaan
pada setiap kategori ke efektifan sedemikian besr sehingga tidak mungkin menetapkan
hubungan apapun atau menarik suatu kesimpulan yang sah antara apa yang dianggap
sebagai struktur dan ke efektif fun organisasi yang sehat.

woodward Mengkategorikan perusahaan menjadi salah satu dari tiga jenis teknologi: unit,
mas, atau proses produk shion. Ia memperlakukan kategori tersebut sebagai sebuah sekalah
dengan tingkat kompleksitas teknologis yang makin meningkat, dengan unit sebagai yang
paling tidak kompleks dan proses sebagai yang paling kompleks.

Kesimpulan

Wood ward Menemukan bahwa terdapat satu hubungan yang jelas antara kelas klasifikasi
teknologi tersebut dan struktur selanjutnya dari perusahaan, dua keefektifan organisasi ada
kaitannya dengan tanda kutip dua kesesuaian antara teknologi dan struktur.

Wood ward juga menemukan bahwa komponen administrasif berubah secara langsung
berdasarkan jenis teknologi; artinya, jika kompleksitas teknologi meningkat, maka demikian
juga halnya dengan proporsi dari personalia administrasi dan staf pendukungnya.

Woodward juga berhasil menjelaskan perbedaan antara temuannya dan petunjuk klasik dari
para teoretikus Menejemen prinsip.

Evaluasi

Edward harvey Adalah pendukung Woodward. Ia percaya bahwa dasar dari sekalah what
what adalah kekhususan teknis.

Temuan woodward juga didukung oleh suatu kajian lain atas perusahaan manufaktur.
penelitiTersebut menemukan, seperti halnya word word, tidak terdapat bukti mengenai apa
yang disebut bentuk struktural yang optimum secara universal.

Teknologi berdasarkan pengetahuan: kontribusi dari perrow

Salah satu keterbatasan perspektif what what mengenai teknologi adalah dasar
manufakturnya. Karena perusahaan manufaktur hanya mewakili kurang dari setengah dari
dari sebuah organisasi, maka teknologi harus dioperasikan secara lebih umum jika konsep
tersebut ingin mempunyai arti bagi semua organisasi.

Latar belakang

perrow lebih memperhatikan teknologi pengetahuan daripada teknologi produksi. Ia

mendefinisikan teknologi sebagai tindakan yang dilakukan seorang individu terhadap
sebuah obyek, dengan atau tanpa bantuan alat atau perlengkapan mekanis, untuk membuat
perubahan tertentu pada object tersebut.

Dimensi kedua menilai jenis prosedur pencarian diikuti untuk mendapatkan Methode yang
berguna agar dapat memberikan respon secara memadai terhadap pengecualian tugas.
Dimensi kedua menilai jenis prosedur pencarian diikuti untuk mendapatkan metode yang
berguna agar dapat memberikan respon secara memadai terhadap pengecualian tugas

kesimpulan

perrow menyatakan bahwa metode kontrol dan koordinasi harus bervariasi sesuai dengan
jenis teknologi. Makin rutin teknologinya, maka makin tinggi organisasi tersebut distruktur.
Sebaliknya, teknologi non rutin membutuhkan fleksibilitas struktur yang lebih besar.

Evaluasi.

Matriks dua kali dua dari teknologi dan ramalan mengenai dimensi struktur yang mana yang
paling cocok dengan teknologi tersebut tidak diuji secara empiris oleh Vero. Namun orang
lain telah menguji teori tersebut.

Sebuah kajian atas 14 perusahaan manufaktur berukuran menengah yang hanya melihat
dua sel yang saling bertentangan teknologi rutin dan non rutin memperoleh temuan yang
mendukung pandangan perrow

Ketek pastian teknologi: konten tribusi Thomspson

Konstribusi utama ketiga terhadap literatur teknologi struktur diberikan oleh James ton San.
Berlainan dengan Woodward dan Vero Tomson bukan anggota mas hub teknologi jika
imperatif. Sebaliknya, seperti yang akan diperlihatkan, kon tribusi Tomson terletak pada
upaya untuk menunjukkan bahwa teknologi menentukan pelamin pilihan strategi untuk
mengurangi ketakpastian dan bahwa pengaturan tubuh spesifik dapat membantu dikurangi
ketakpastian.

Latar belakang

Thompson berusaha menciptakan skema klasifikasi yang cukup umum untuk menghadapi
sejumlah teknologi yang ditemukan pada organisasi yang kompleks ia mengusulkan tiga
jenis teknologi yang di di diferensiasi berdasarkan tugas yang dilaksanakan oleh suatu unit
organisasi

Long-linked Technology. Jika tugas atau operasi saling terganti secara sekuensial, Thompson
menyebutnya long-linked. Teknologi tersebut berciri sekuen (sequence) langkah berulang
yang tetap, sepertiterlihat pada Gambar 7-2A. Artinya, aktivitas A harus dilakukan sebelum
aktivitas B, aktivitas B sebelum aktivitas C, dan seterusny.Contoh long-linked technology
termasuk ban berjalan pada lini rakit mass-production dan kebanyakan takpastian tersebut
dengan mengontrol masukan dan keluaran. Salah satu cara terbaik untuk cara terbaik untuk
mencapai tujuan tersebut adalah melakukan integrasi secara vertikal - ke muka, ke
belakang, atau kedua-duanya.

Mediating Technoiogy. Thompson Mengidentifikasi media ting teknologi sebagai teknologi

yang menghubungkan lain baik yang berada pada Sisi masukan maupun keluaran organisasi.
Bank, perusahaan telepon, kebanyakan toko eceran besar, perusahaan jasa pencatatan
komputer, kantor tenaga kerja dan sosial, dan kantor pos adalah contohnya.

Intensif teknologi. Kategori ketiga dari Tomson intensif teknologi merupakan tanggapan
yang disesuaikan dengan berbagai kontingensi

Kesimpulan

Investasi struktural dari kerangka kerja Tomson kurang jelas dibandingkan dengan yang
didapat dari woodward dan perrow pada dasarnya setiap teknologi menciptakan semacam
saling ketergantungan.

Evaluasi kekurangan data tak memungkinkan kita bisa menyimpulkan apakah kerangka kerja
Thompson absah atau tidak. Karya Thompson menarik dan memungkinkan kita melakukan
perbandingan antara berbagai organisasi.

Mempertahankan semuanya: apa arti ini semua?

Pengaruh industri dan besaran teknologi dan struktur merupakan konsep multi dimensi
akibatnya ada kemungkinan bahwa teknologi berhubungan dengan struktur, meskipun tidak
secara langsung dan sederhana.

Kesimpulan keputusan untuk menerima sebuah teknologi yang kompleks kemungkinan

tidak akan diambil sampai organisasi tersebut mencapai besaran yang cukup untuk
menggunakan kesempatan yang diberikan oleh economies of scale.

Denominator yang sama:kerutinan

Yang paling ekstrim, teknologi unit berhubungan dengan aktivitas yang dibuat atas pesanan
atau yang tidak rutin., Teknologi proses menjelaskan aktivitas yang di otomatisasi dan yang
di standarisasi.

Teknologi dan kelas tingkat kau college

1. Tingkat unit kerja versus tingkat organisasi

2.Teknologi manufaktur versus teknologi jasa

Kesimpulan

hubungan teknologi struktur tidak demikian jelas. Teknologi, dalam kebanyakan penelitian
telah disampaikan dalam pandangan yang sempit dan berbentuk tunggal.

1.Teknologi dan struktur

2. Teknologi dan kompleksitas

3.Teknologi dan formalisasi

4.Teknologi dan Sentralisasi

Ringkasan

Teknologi merujuk pada proses serta metode yang mengubah masukan menjadi keluaran
dalam organisasi.

8. LINGKUNGAN
PROCTER DAN GAMBLE MENGALAMI PERUBAHAN

Tema umum dalam terorganisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan
lingkungannya agar mereka dapat mempertahankan atau meningkatkan ke efektifan nya.

Mendefinisikan lingkungan

1.Lingkungan umum versus lingkungan khusus

2.Lingkungan aktual dan lingkungan di per save sikan

3. Ketakpastian lingkungan

Nilai informasi dari dalam bagi para kontraktor departemen pertahanan

Kontribusi-kontribusi penting

Struktur mekanitis dicirikan oleh kompleksitas, formalitas dan Sentralisasi yang tinggi.
Mereka melakukan tugas tugas rutin, dengan sangat menggantungkan diri kepada perilaku
yang di Programkan, dan relatif lambat dalam menanggapi keadaan yang tidak dikenalnya.

Sebuah Sintesa: mendefinisikan lingkungan dan ketakpastian lingkungan

Kapasitas lingkungan merujuk pada tingkatan sejauh mana ia dapat mendukung

pertumbuhan

Dampak serikat buruh terhadap struktur organisasi

Buat tinjauan menemukan bahwa organisasi yang pegawenya menjadi anggota serikat
buruh mempunyai struktur berbeda dari yang tidak sebagai kebalikan dari organisasi yang
pegawenya tidak menjadi anggota serikat buruh, tempat kerja dengan silet buruk lebih
terikat peraturan dan lebih kaku dalam penjadwalan pekerjaan dan jamnya.

Pandangan Ekologi populasi

Asumsi Ekologi Populasi. Perspektif Ekologi populasi mempunyai asumsi asumsi ber makna
yang perlu dijelaskan. Ekologi populasi di design untuk menjelaskan misalnya bahwa bisnis
eceran barang keperluan sehari-hari pada akhir tahun 1940-an cenderung terpecah Merata
antara toko toko kecil dan pasar pasar swalayan, namun lingkungan tersebut mengeluarkan
hampir semuanya yang dari kelompok pertama karena mereka tidak efisien.

Proses perubahan organisasi bagaimana Organisasi berubah untuk dapat lebih sesuai
dengan lingkungan yang mereka hadapi Cobaannya dapat diperoleh pada proses perubahan
tiga tahap yang mengakui adanya variasi pada dan diantara organisasi, seleksi dari variasi
yang paling sesuai dengan lingkungan mereka, dan suatu mekanisme Retensi yang
menopang dan memproduksi kembali variasi yang jelas seleksi secara positif

Implikasi implikasi. Ekologi populasi memberi penjelasan tentang mengapa organisasi

masyarakat umum cenderung mempunyai karakteristik struktur yang sama dan mengapa
beberapa jenis organisasi tertentu dapat melangsungkan hidupnya, sedangkan yang lain
mati

-Hubungan lingkungan struktur

1.Lingkungan dan kompleksitas

2.Lingkungan dan formalisasi

3.Lingkungan dan Sentralisasi

Ringkasan

tema dari bab ini adalah bahwa berbagai macam organisasi menghadapi berbagai tingkat
ketakpastian lingkungan dan bahwa desain Struktural merupakan alat penting yang dapat
digunakan para manajer untuk menghilangkan atau untuk menang Minimalkan dampak
ketakpastian lingkungan.

9. PENGENDALIAN KEKUASAAN
A. MEMPEROLEH KEKUASAAN PADA SEBUAH JARINGAN KERJA

Cerita di bawa ini adalah mengenai perkembangan karier seorang eksekutif pada sebuah
jaringan televisi utama di New York City.sebut saja namanya Dave.

Pekerjaan Dave pada jaringan televisi tersebut adalah mengkaitkan barang dagangan
tertentu dengan pertunjukan- pertunjukan pada jaringan TV tersebut. Misal ,ia harus
mengatur pemasaran mainan dan game tertentu yang harus dihubungkannya dengan acara
anak anak pada hari Sabtu pagi dan kuis tv yg populer.

Yang menarik adalah ketika sebuah sistem komputer baru dipasang ternyata departemen
Dave rugi besar..tetapi menajemen puncak tidak dapat menghilangkan sebuah departemen
yang sekarang sudah memperkejakan ratusan orang dan memungkinkan para exekutif
dalam perusahaan tersebut menjadi Santa Claus bagi semua anak yang dikenalnya. Apa
yang dapat dilakukan perusahaan hanyalah mempromosikan Dave dan menaruh seorang
ahli keuangan di bawahnya .kegiatan Dave terus berkembang ,meskipun Masi saja tidak
menghasilkan uang. Sementara itu,Dave tentu saja telah menjadi eksekutif senior pada
jaringan tersebut dengan gaji enam digit.

Cerita mengenai Dave memperkenalkan perspektif lain tentang bagaimna struktur

organisasi berkembang.para onggota organisasi, yang ingin memuaskan kepentingan dirinya
sendiri,mencoba untuk mendapatkan kekuasan dan kemudian menggunakan kekuasan
tersebut untuk menciptakan struktur yang bekerja bagi kepentingannya.

SERANGAN UTAMA : PILIHAN STRATEGIS

Sebuah serangan yang cukup penting terhadap mereka yang membela dominasi
teknologi,lingkungan,atau kekuatan lain yang dinamakan strucktural imperative di
kembangkan oleh John child pada awal 1979 an. Karya child,yang pada dasarnya merupakan
perluasan dari tesis strategi struktur yang disampaikan pada bab 5,mencoba
memperhatikan bahwa para manager mempunyai kebebasa yang cukup besar dalam
membuat pilihan strategis.

LOGIKA DAN PILIHAN STRATEGIS

Argumentasi pilihan child adalah meskipun terdapat hambatan terhadap kebijaksanaan

untuk membuat keputusan manajerial,para manajer Masi mempunyai kebebasan yang
cukup besar untuk membuat pilihan.Argumentasi child pada dasarnya dapat di padatkan
menjadi 4 faktor yaitu :

1. Para pengambil keputusan keputusan lebih banyak otonomi dari pada yang di duga oleh
mereka yang berargumentasi bagi dominasi dari kekuatan lingkungan,teknologi , atau
kekuatan lainnya.manajer dapat memilih di antara alternatif yang luas yang sesuai dengan
domain yang di kuasai,ataw mereka dapat memilih untuk memasuki domain baru.bisnis
bisnis memasuki dan meninggalkan pasar secara teratur sedangkan sekolah sekolah
membuat keputusan tentang kurikulum apa yang akan di tawarkan ,rumah rumah sakit
memilih jenis pasien yang akan dilayaninya dan sebagainya.

Logika yang sama juga berlaku bagi teknologi. Seleksi dari suatu domain menentukan
aktivitas yang akan di lakukan organisasi tersebut,dan dengan demikian dipilihlah
teknologinya.jika suatu organisasi memutuskan untuk menawarkan saran konsultasi yang di
sesuaikan dengan kebutuhan unik dari kliennya,maka organisasi itu agaknya tidak mungkin
menggunakan teknologi long Linked.

2. Keefektifan organisasi harus ditafsirkan sebagai jajaran,bukan titik.keefektifan organisasi

bukan merupakan titik keberhasilan yang optimum .keefektifan itu merupakan
jajaran(range).hal ini penting karena manajer tidak mengoptimalkan pengambilan
keputusan mereka.mereka "puas" jika telah mendapatkan hasil yang memuaskan dan
mencukupi.Dengan kata lain,mereka membuat pilihan yang cukup baik.bukannya mencari
sebuah struktur yang akan menghasilkan keefektifan yang tinggi,para manajer struktur yang
hanya sesuai dengan persyaratan minimal bagi keefektifan.Mereka bisa,misalnya menukar
keuntungan optimum dengan kekuasaan lebih besar,dengan stabilitas atau tujuan lainnya.

3. Organisasi kadang mempunyai kekuasaan untuk memanipulasi dan mengontrol

lingkungan merah.organisasi tidak selalu merupakan bidak yang digunakan oleh lingkungan
mereka.para manajer dari perusahaan yang besar mampu menciptakan permintaan bagi
produk mereka dan mengontrol lingkungan kompetitif mereka .baik organisasi besar
maupun kecil dapat melakukan hubungan informal dengan para pesaingnya untuk
membatasi kekerasan,ruang lingkup, dan bahaya yang ditimbulkan oleh para persaingan.

Industri farmasi sangat efektif dalam membentuk lingkungannya , khususnya dalam bidang
penentuan harga dan distribusi barang, hukum paten dan hak cipta , dan kerja sama dengan
pemimpin opini luar.

Sebelum perusahaan farmasi menekan U.S Patent office untuk memperlunak interpretasi
tradisionalnya terhadap undang undang, tidak ada zat yang " di dapat dari alam" yang dapat
di patenkan ,termaksud antibiotika.

Perusahaan perusahaan farmasi juga berhasil menjalin kerja sama dengan para penjaga
gawang intutisional, khususnya dengan American Medical Association (AMA).perusahaan
farmasi dan AMA bergerak dari suatu hubungan yang saling bermusuhan pada tahun 1940
an sampai ke AMA diajak kerja sama penuh oleh perusahaan obat pada tahun 1960 an.

4. Persepsi dan evakuasi kejadian adalah penghubung penting yang menjadi penengah
antara lingkungan dan tindakan organisasi.Adanperbedaan antara karakteristik objektif
lingkungan dan persepsi serta evaluasi orang tidak selalu merasakan karakteristik lingkungan
cacara tepat.inyerprwtasi mereka dapat dilihat dalam keputusan yang mereka pilih.pilihan
strategis mereka, dengan kata lain, kemungkinan akan mempunyai pengaruh yang cukup
besar terhadap desain struktural tanpa memperhatikan karakteristik yang sebenarnya dari
lingkungan . Para pengambil keputusan mengavaluasi lingkungan organisasi
tersebut ,membuat interpretasi berdasarkan pengalaman mereka, dan menggunakan
informasi tersebut untuk mempengaruhi desain struktur internalnyam

Yang Menantang Pilihan Strategis

Kemampuan untuk mengeneralisi argumentasi pilihan strategis dibatasi oleh dua fakta : (1)
komitmen yang sering kali mengunci organisasi pada suatu domain terbatas dan (2)ada
halangan untuk melakukan entri pada pada banyak pasar. Kedua kekuatan tersebut dapat
menghambat para manager untuk melakukan banyak hal dengan kebijaksanaan yang di
punyainya.

Pilihan strategis menetapkan kembali bahwa para pengambil keputusan organisasi

mempunyai tingkat ruang gerak untuk mengambil kebijaksanaan dalam memilih strategi
mereka dan domain pasarnya. Meskipun para kritikus berargumentasi bahwa kebijaksanaan
itu terbatas namun posisi dari pilihan strategis dapat tetap membuka peluang untuk
berpikir dalam kerangka kebijaksanaan pengambil keputusan untuk memilih struktur
sebuah organisasi.selain itu, dapat di pertanyakan asumsi bahwa para pengambil keputusan
akan mencari sebuah struktur organisasi yang akan mengoptimalkan keefektifan organisasi
.ide ide yang di sampaikan pada sisa bab ini berhutang Budi kepada pandangan yang di
sampaikan oleh John child dalam tesis pilihan strategisnyam

PENGARUH KEPRIBADIAN CEO TERHADAP STRUKTUR

Apakah anda akan tercengang jika mengetahui bahwa para chief executibe officer yang haus
akan kekuasan sedikit sekali mendelegasikan kekuasaan,bahwa CEO yang curiga terhadap
orang lain mendirikan sistem informasi yang ruwet sehingga mereka dapat dengan ketat
memantau apa yang sedang terjadi, atw bahwa CEO yang mempunyai minat teknik yang
kuat sering kali sering kali mendirikan departemen yang kuat ? Mungkin tidak,hal ini
membawa kita ke konklusi .

Penelitian baru baru ini memberikan bukti yang memperkuat argumentasi di

atas .khususnya telah ditemukan bahwa kebutuhan akan keberhasilan dari seorang CEO
yaitu tingkat sejauh mana ia berusaha untuk membuat lebih baik secara terus menerus
mempengaruhi struktur secara kuat.

TANTANGAN LAIN TERHADAP PERPEKTIF KONTIGENSI

Perspektif KONTIGENSI yang menyatakan bahwa struktur akan berubah sehingga

mencerminkan perubahan pada strategi,besaran,teknologi, dan lingkungan membuat
beberapa sumsi implisit mengenai pengambilan keputusan dalam organisasi

Bentuk struktural tersebut memungkinkan CEO untuk mengambil kredit bagi,dan memantau
dan mengontrol secara hati hati,presentasi organisasinya.

Teori manajemen menyatakan bahwa para individu lah yang membuat keputusan teori
manajemen menyatakan bahwa proses pengambilan keputusan dimulai dengan penetapan
mengenai adanya suatu masalah,artinya adanya suatu kondisi yang tidak memuaskan.

Proses pembagian keputusan yang tradisional tersebut adalah sederhana dan jelas,tetapi
sayang sekali, tidak menceritakan secara tepat bagaimna para pengambil keputusan yang
sebenarnya membuat pilihan dalam sosialisasi.

Sesuai dengan hampir semua teori manajemen, PERPEKTIF KONTIGENSI dilibatkan pada rasa
rasionalitas.keputusan yang rasional sebagai kebalikan dari yang tidak rasional,konsisten
dengan tujuan organisasi dan di arahkan untuk memaksimalkannya.

Dominant coalition merujuk pada kelompok tertentu pada suatu organisasi yang
mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi hasil suatu keputusan.
NONTASIONALITAS

Para pengambil keputusan adalah manusia dan dengan demikian mempunyai

kelemahan.mereka jarang sekali mempunyai tujuan yang diatur secara konsisten l,mereka
tidak selalu mengejar tujuannya secara sistematis.yanh lebih realisasi adalah para
pengambil keputusan hanya mengakui sejumblah kriteria terbatas mengenai alternatif
alternatif tersebut akan mencerminkan kepentingan diri mereka sendiri.

Argumentasi yang kedua bahwa organisasi tidak dapat rasional lebih kompleks.mereka
membangun argumentasi tersebut.pendekata nilai nilai bersaing (competing values)
menyatakan bahwa evaluasi keefektifan sebuah organisasi bergantung pada siapa yang
melakukan evaluasi tersebut.

kepentingan Yang Berbeda beda

Realitas mengenai pengambilan keputusan organisasi mengatakan kepada kita bahwa

kepentingan para pengambil keputusan dan kepentingan organisasi jarang sekali menyatu
dan sama.meskipun sangat diinginkan,dalam hubungannya keefektifan organisasi, harapan
bahwa kedua lingkaran tersebut(yang mewakili kepentingan individual dan kepentingan
organisasi) bersekutu secara sempurna, agaknya lebih merupakan pengecualian ketimbang
penghargaan.

Karena para penggila keputusan bertindak untuk kepentingan mereka sendiri,pilihan

mereka hanya akan mencerminkan kriteria dan preferensi yang kompatibel dengan daerah
berawan abau abu.

DOMINAN COALITION

Organisasi terdiri dari individu individu dan koalisi koalisi kepentingan.koalisi koalisi tersebut
sebagian besar berkembang karena terdapatnya ketakjelasan mengenai tujuan,keefektifan
organisasi,dan apa yg di anggap rasional.

Koalisi dibentuk untuk melindungi dan memperbaiki kepentingan kepribadian

mereka.koalisi mungkin mempunyai fokus jangka pendek atau merupakan kerja sama
jangka panjang.koalisi mungkin ada kaitannya dengan masalah tunggal yang sempit atw
mewakili persekutuan yg luas jangka panjang.

Dominant coalition mempunyai kekuasan untuk mempengaruhi struktur. Pada suatu

perusaan kecil,koalisi kekuasaan dan para pemilik adalah sama.

Kekuasaan
Keberadaan kepentingan yang berbagai macam dan dominan coalition membawa kita
kepada pembahasan mengenai peran kekuasaan pada organisasi. Singkatnya karena jarang
sekali terhadap kesepahaman diantara para anggota organisasi mengenai hasil hasil
preferensi,koisi bergulat dalam sebuah pertarungan kekuasaan.

Kekusaan berbagai koalisi menentukan hasil akhir proses pengembalian keputusan. Perlu
diingat bahwa peraturan kekuasaan timbul karena adanya perselisihan mengenai prefernsi
ataw didalam devenisi situasi tersebut.

Karena kekuasaan dan kewenangan sering kali membingungkan para siswa manajemen dan
teori organisasi,mari kita memperjelas kedua itilah tersebut. Seperti yang akan anda lihat
perbedaan diantara mereka membedakan PERPEKTIF pengandalian tersebut dari pilihan
strategis

Bab 4 kami mendefinisikan wewenang sebagai hak untuk bertindak atau untuk
memerintahkan orang lain untuk bertindak, ke arah pencapaian tujuan organisasi.gambar
92 memperlihatkan perbedaan kewenangan dan kekuasaan.pengarutan kotak kotak hierarki
dua dimensi pada gambar 92 mengidentifikasikan bahwa dalam organisasi ada tingkatan
tingkatannya dan membawa hak untuk membuat keputusan bertambah dengan naiknya
seorang dalam hierarki.

JALAN MENUJU KE KUASAAN

Seseorang dapat memperoleh kekuasaan dengan cara memahami bahwa kekuasan

merupakan sebuah fenomena struktural yang pertama dan paling penting.diferensiasi
horisontal mau tidak mau menciptakan tugas tertentu yang lebih penting dar yang
lain.individu atau departemen yang menjalankan tugas yg lebih kritis,atw yang mampu
meyakinkan orang tau departemen lain dalam organisasi bahwa tugas mereka lebih
kritis,akan memperoleh keuunggulan alamiah dalam percaturan untuk memperoleh
kekuasaan .bukti menunjukan bahwa ada 3 jalan untuk mendapatkan kekuasaan : (1)
kewenangan hierarkis,(2)kendali atas sumber daya ,dan (3) jaringan kerja yang di sentralisasi

Kewenangan Hierarki

Kendati ada usaha terperinci sebelumnya dalam bab ini untuk membedakan kewenangan
dan kekuasaan, kita tidak dapat mengesampingkan kenyataan : kewenangan formal adalah
sumbe kekuasaan .kewenangan bukan sumber satu satunya kekuasaan, tetapi para individu
dalam kedudukan manajerial, khusunya mereka yang menduduki posisi manajemen
senior,dapat mempengaruhi melalui keputusan formal.bahwa menerima pengaruh ini
sebagai suatu hak yang melekat pada posisi seorang manager. Pekerjaan seorang manager
datang dengan hak tertentu untuk memberi imbalan dan hukuman.

Kontrol Terhadap Sumber daya

Jika sumber daya langka dalam organisasi, maka ia bisa menjadi sumber kekuasaan.jika
bensin banyak,pompa bensin di daerah anda hanya sedikit bisa mempengaruhi anda.

Jika kelangkaan sumber daya meningkatkan kekuasaan dari pemilik sumber,maka

keberadaan substitusi yang relevan juga harus di perhatikan. Artinya, sumber yang tidak
mempunyai subtitusi yang mirip akan lebih langka daripada yang mempunyai kemungkinan
untuk memperoleh substitusi yang tinggi.contohnya adalah keterampilan . Organisasi
menggantungkan diri pada individu yang mempunyai sejumbla keterampilan istimewa yang
luas untuk dapat berprestasi dengan efektif.mereka yang mempunyai keterampilan itu tidak
di pungai orang lain di dalam organisasi jelas akan berada pada posisi yang lebih
berpengaruh dari pada mereka yang keterampilannya dapat ditiru oleh ratusan pegawai
lain.

Kekuasaan yang relatif dari sekitar buruh terdapat kebanyakan manajemen merupakan
sebuah fungsi dari kemampuan para anggotanya untuk membatasi pilihan manajemen. Jika
organisasi tersebut sangat padat karya,ia akan bergantung pada manusia agar dapat
melakukan pekerjaan.

Dalam organisasi kontrol dan axes terhadap informasi bisa menjadi sumber utama bagi
kekuasaan selama informasi tersebut langka dan penting.

Pengetahuan keakhlian ataw pemilikan keterampilan yang istimewa merupakan sumber

pengaruh yang kuat, khususnya dalam sebuah masyarakat yang berorientasi pada
teknologi.pekerjaan makin terspesialisasi l,para ahli makin di perlakukan .oleh karena
itu,setiap orang yang dapat mengembangkan suatu keahlian yang langka dan penting akan
mempunyai kekuasaan.

NAIKNYA ORANG ORANG KEUANGAN KE KEDUDUKAN PUNCAK PADA KERUSUHAN BESAR

Pertama, marilah kita melihat fakta. Kajian yang meneliti latar belakang para direktur
perusahaan perusahaan besar menemukan bahwa pegawai bagian produksi dan para
wisatawan naik ketingkat tertinggi pada bagian pertama dan abad ini, dan 1930 an sampai
akhir 1950 an,pegawai bagian penjualan dan pemasaran mendominasi perusahaan
perusahaan besar.

Sekarang mari kita lihat mengapa hal ini terjadi pergesern latar belakang pada direktur
perusahaan tersebut pada dasarnya mencerminkan perusahaan dalam strategi dan struktur
organisasi organisasi tersebut.serta perubahan undang undang antiturat yang mendorong
peningkatan merger untuk perusahaan yang mempunyai produk yang berkaitan maupun
yang produknya tidak berkaitan setelah perang dunia II.

Seperti yang telah disinggung tahun tahun awal dan abad ini menemukan perusahaan yang
dijalankan oleh orang orang jenis wariswastawan dan oleh mereka yang dijalankan oleh
oraang orang jenis wiraswastawan dan oleh mereka yang di promosikan dan bagian
produksi.

Sebuah strategi baru muncul pada tahun 1950 an yang sekali lagi mengubah posisi
kekuasaan sub sub unit pada perusahaan besar. Hal itu adalah bermunculan para
konglomerat seperti Textron, LTV ,ITT tidak saling berhubungan.para konlomerat seperti
Textron,LTV ,ITT dan lition indusstries sebetulnya hanya wadah dari berlian lusin perusahaan
lain.tentu saja selain timbulnya konglomerat pemerintah federal juga lebih toleran terhadap
merger berskala besar . Hasilnya adalah perusahaan mengubah strategigi mereka dari
pertumbuhan melalu pangsa pasar yang makin meningkat kepertumbuhan melalui akuisi
atas berbagai produk .

Jaringan Kerja Terpusat

Berada pada tempat yang tepat dalam organisasi dapat merupakan sumber
kekuasaan.individu atau kelompok dengan jaringan kerja yang terpusat (network centrality)
memperoleh kekuasaan karena posisi mereka memungkinkan mereka mengintegrasi fungsi
lain nya atau mengurangi ketergantungan organisasi.tentu saja berada pada "tempat yang
tepat" bukan fenomena yang sembarang.siaoa yang memegang kendali centraliti
bergantung pada strategi organisasi dan masalah yang di hadapi organisasi setiap
saat.departemen departemen fungsional dalam organisasi mempunyai tingkat kepentingan
yang berbeda yang relatif terhadap strategi yg dikejat organisasi dan terhadap masalah kritis
yang timbul.ini berarti bahwa orientasi strategi utama dari sebuah organisasi adalah
pengaruh mengenai siapa yg berkuasa.

MERANGKUM PANDANGAN PENGENDALIAN KEKUASAAN

Pembahasan pembahasan sebelumnya tentang pengambilan keputusan yang tidak rasional,

dominant coalition, kepentingan yang berbeda beda, dan kekuasaan memungkinkan kita
untuk merangkum pandangan pengendalian kekuasaan tentang bagaimna struktur
organisasi di peroleh.

Kita dapat memulai sintesa kita dengan menyatakan kembali tesis pengendalian kekuasaan :
sebuah struktur organisasi, kapanpun merupakan hasil dari mereka yang mempunyai
kekuasaan untuk memilih struktur yang sampai tidak maksimum mungkin,mempertahankan
dan meningkatkan kontrol mereka.

Keputusan struktural sebagai suatu proses politis

Para pendukung pengendalian kekuasaan melihat struktur organisasi sebagai hasil dari
suatu pertarungan kekuasan antara koalisi yang mempunyai kepentingan tertentu, masing
masing menganjurkan pengaturan struktural yang paling memenuhi kebutuhan
mereka,bukan kepentingan organisasi yang luas sambil selalu tentunya mengajukan
argumentasi dan kriteria yang disukainya dalam hubungan dengan keefektifan
organisasi.dalam keadaan demikian politik akan menentukan kriteria dan preferensi para
pengambil keputusan.

Politik merujuk pada usaha anggota organisasi untuk memobilisasi dukungan atau
tantangan terhadap kebijaksanaan,perturan, tujuan,atau keputusan lain yg hasilnya akan
mempunyai efek tertentu terhadap mereka.

Pilihan mengenai struktur terhambat sebagai strategi.

besaran,teknologi, dan lingkungan organisasi,dan membutuhkan tingkat keefektifan yang

minimal. Kekuatan kekuatan tersebut bergabung untuk menetapkan jumblah alternatif
struktur yang menjadi dasar pengambilan keputusan

IMPLIKASI BERDASARKAN PANDANGAN PENGENDALIAN KEKUASAAN

Sekarang tiba waktunya untuk menerjemahkan wawasan kita dari perspektif yg

pengendalian kekuasaan menjadi implikasiyang penstruktiran organisasi.kita mulai dengan
mempwrtimbangkan interprestasi pengendalian kekuasaan mengenai teknologi dan peran
lingkungan terhadap struktur

Teknologi Dan Lingkungan

Teknologi tidak menyebabkan struktur.teknogo dipilih mengenai domain cenderung

memaksakan teknohi organisasi itu, namun domain tersebut juga dipilih.

Teknologi tidak menyebabkan struktur. Teknologi dipilih.pilihan mengenai domain

cenderung memaksakan teknologi organisasi itu ,namun domain tersebut juga dipilih.

Organisasi akan mencoba mngola lingkungan untuk mengurangi ketakpastian .kelangkaan

dilingkungan termaksud keadaan dimana mendapat persaingan yang keras atau peluang
terbatas bagi pertumbuhan .

Stabilitas dan Struktur Mekanistik

Penjelasan yang dibuat oleh para pendukung pengendalian kekuasaan adalah perubahan
yang cukup bermakna merupakan revolusi semua (quasi - revolusion)

Pandangan pengendalian kekuasaan tentang struktur meramalkan bahwa pengaturan

struktur bukan hanya akan relatif stabil untuk waktu tertentu, tetapi juga bahwa struktur
mekanistik akan dominan.

Kompksitas

Diferensi yang meningkat secara horisontal,fertikal atau spatialakan mengakibatkan

terjadinya kesukaran dalam koordinasi dan kontrol.menajemen akan lebih menyukai,oleh
karenanya jika semua keadaan setara, agar kompleksitas sederhana.namun tentu saja
kesetaraan untuk semua hal itu tidak ada.besaran ,teknologi, dan faktor lingkungan dapat
membuat komplexitas yang tinggi menjadi efisien dalam banyak hal dengan demikian di
perlukan kompromi . Imperatif menentukan parameter . Manajemen kemudian dapat
diharapkan untuk memilih tingkat komplexitas yang paling rendah( untuk memaksimalkan
kontrol) konsisten dengan kriteria yang memuaskan bagi keefektifan organisasi

Formalisasi

Mereka yang berkuasa akan mempengaruhi tingkat peraturan yang mengatur cara kerja
para pegawai .karena kontrol merupakan tujuan yang ingin di capai oleh mereka yang
berkuasa maka organisasi harus mempunyai tingkat formalisasi yang tinggi.

Sentralisasi

Sentralisasi disukai jika kesalahan menjadi sangat mahal ,jika terdapat ancaman sementara
dari luar, atau jika keputusan perlu di cermin kan pemahaman mengenai " gambaran
keseluruhan " .

Jika orang di beri hak untuk membuat kebijaksanaan, tetapi peluang untuk membuat
keputusan diberikan karena prestasi mereka dapat dinilai dengan cepat dan akurat,maka
Malaka tampaknya sebenarnya tidak ada pembagian kontrol,,pengaruh,atau kekuasaan
yang rill di dalam organisasi itu.

BAGIAN III DESAIN ORGANISASI: MEMILIH BENTUK STRUKTURAL

YANG TEPAT
10. BEBERAPA PILIHAN DESAIN ORGANISASI
PENDUKING KONFIGURASI STANDAR

Tujuan yang meminta konfigurasi di batasi dan masing masing secara internal bersatu padu
adalah penting. Jika jumblah tersebut ,misalnya terdiri dari 500 atau 1000 konfigurasi maka
hampir tidak mungkin setiap orang dapat mengerti sepenuhnya apa lagi untuk memikirkan
penggunaanya yang bermanfaat.

Argumentasi seleksi alamiah telah dikembangkan pada bab 8 dalam pembahasan ekologi
populasi.hal tersebut timbul kembali pada bagian ini untuk menunjukan bahwa lingkungan
dapat mendorong hanya sedikit saja bentuk organisasi untuk melanjutkan kelangsungan
hidupnya dalam keadaan yang sama.

Argumentasi kedua adalah organisasi dapat di dorong ke arah konfigurasi tertentu untuk
mencapai konsistensi dalam kerakteriatik internal mereka dan agar cocok dengan situasi
mereka.
ELEMEN ELEMEN UMIM DALAM ORGANISASI

Mintzer menyatakan bahwa setiap organisasi mempunyai lima bagian dasar. Dan
didenisikan sebagai berikut:

1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan
dengan produksi dari produk dan jasa.

2. The strategi Apex. Menajer tingkat puncak, yang di beri tanggung jawab keseluruhan
untuk organisasi itu

3. The middle line. Para manager yang menjadi penghubung operating care dengan strategi
apex

4. The technistructure. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan
bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi.

5. The support staf. Orang orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak
langsung kepada organisasi.

STRUKTUR SEDERHANA

Struktur sederhana dikatakan trutama di karakterisasi kan oleh hal hal yang bukan
sebenarnya ketimbang yang sebenarnya struktur sederhana tidak rumit. Komplesitas
rendah, mempunyai sedikit formalisasi, dan mempunyai wewenang yang disentralisasi pada
seseorang. Struktur sederhana digambarkan sebagai sebuah organisasi yang datar dengan
operating core yang organik dan hampir semua orang melapor kepada seorang strategic
Apex di mana kekuasaan pembuatan keputusan disentralisasi.

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya.struktir ini cepat, flexinel dan
membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Tidak terdapat lapisan dari struktur
yang rumit.pertanggung jawabannya jelas.ketakpastian tujuan minimum karena para
anggota dengan mudah dapat mengidentifikasikan diri dengan cepat dengan misi organisasi
dan cukup mudah untuk melihat bagaimana tindakan seorang memberi sumbangan
terhadap tujuan organisasi

Kelemahan yang paling dominan dai truktir sederhana adalah penggunaanya yang terbatas.

Bilamana Anda Harus Menggunakannya?

Bila mana anda kemungkinan menemukan sebuah struktur sederhana? Jika organisasi itu
kecil berada pada tahapan permulaan pengembangannya, jika lingkungan sederhana dan
dinamik,jika organisasi menghadapi serangan atau sebuah krisis, jika manajer senior adalah
juga pemiliknya, atau jika eksekutif senior yngin tau menyimpan kekuasaan atau
mempunyai kekuasaan yang yang di limpahkan kepadanya oleh para bawahan.

Struktur sederhana efektif jika jumblah pegawainya sedikit

Struktur sederhana juga dapat memenuhi kebutuhan organisasi pada tahun tahun
permulaannya. Organisasi baru tersebut cenderung untuk menerima struktur sederhana,
apapun lingkungan atau sistem tekniknya ,karena ia mempunyai waktu untuk mengatur
struktur administrasinya

Lingkungan yang sederhana dan dinamis cenderung untuk dihubungkan dengan organisasi
struktur sederhana yang mendatar dengan pengambilan keputusan yang didesentralisasi
serta operating yang orgamis.

BIROKRASI MESIN

BIOKRASI mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi,peraturan yang sangat di
formalisasi,tugas yang di kelompokkan kedalam departemen departemen fungsional,
wewenang yang di sentralisasi,pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan
sebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktifitas lini dan
staf.

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada kemampuannya untuk melakukan
aktifitas yang di standarisasi dengan cara sangat efisien. Mengumpulkan para spesialisasi
bersama sama menghasilkan ecomomies off scale meminimalkan duikasi dari personalia
dan peralatan,serta pegawai yang puas dan senang yang mempunyai peluang untuk
berbicara dalam bahasa yang sama di antara para kawan sejawat merekam.

Kelemahan utama birokrasi mesin digambarkan dalam dialog berikut ini antara empat orang
eksekutif di sebuah perusahaan : " anda tahu , bahwa tidak akan terjadi apa apa ditempat
ini, sampai kita memproduksi sesuatu," kata seorang eksekutif produksi.

BIROKRASI PROFESIONAL

Pada seperampat abad terakhir terlihat lahirnya sebuah makhluk struktural baru . Ia
diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi untuk memperkejakan spesialis
yang sangat terlatih bagi operating corenya , sambil tetap memperoleh efisiensi dari
standarisasi.konfigurasi tersebut disebut birokrasi profesional, dan birokrasi ini
menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

Pekerjaan yang dilakukan orang dewasa ini makin membutuhkan tingkat keahlian tinggi
yang terspesialisasi.sebuah gelar S1 di minta untuk makin banyak pekerjaan.demikian
juga,gelar sarjana strata dua.exprorasi imlu pengetahuan menciptakan kelas baru dari
organisasi yang membutuhkan para probesiolan untuk mengahislk. Produk dan jasa mereka.
Contoh yang jelas termaksuk rumah sakit, sekolah distrik,universitas,musium, perpustakaan,
perusahaan yang mendesain pekerjaan engineering, agen jasa sosial,dan perusahaan
akuntan publik.

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan birokrasi profesional adalah iadapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi yaitu
yang membutuhkan keterampilan profesional yang sangat terlatih dengan efisien yang
relatif sama seperti yang dapat di lakukan oleh birokrasi mesin.

Kelemahan dari birokrasi profesional adalah sama seperti yang terdapat pada bentuk
mesin.pertaka, ada kecenderungan berkembangnya bkinflik antar sub unit.beberapa fungsi
profesiolan tersebut mencoba mengejar tujuan sempit mereka sering membuat
kepentingan fungsi lain dan organisasi secara keseluruhan tampak menjadi tidak penting.

Bilamana Anda Harus Menggunakannya

Birokrasi mesin paling baik untuk organisasi dengan ukuran besar, lingkungan yang stabil
dan kompleks, dan teknohi rutin yang di internalkan lewat profesionalisasi.operaring core
organisasi tersebut di dominasi oleh probesional terampil yang telah menghayati prosedur
yang sukar untuk dipelajari namun di definisikan dengan baik. Lingkungan yang kompleks
dan stabil berarti organisasi tersebut membutuhkan penggunaan keterampilan yang sukar
yang hanya dapat dipelajari pada pendidikan formal dan program pelatihan,tetapi harus ada
cukup stabilitas sehingga keterampilan tersebut dapat di definisikan dengan baik dan di
standarisasi.

RINGKASAN

Masyarakat kita diisi oleh berjuta-juta organisasi, padahal mereka pada dasar. nya dapat
dikurangi menjadi salah satu dari lima konfigurasi umum: struktur sederhana, birokrasi
mesin, birokrasi profesional, struktur divisional, dan ad hocracy, Seperti yang diperlihatkan
pada Tabel 10-1, struktur sederhana dan adhocracy pada dasarnya adalah struktur organis,
sedangkan yang tiga lain nya berbentuk lebih mekanistis. Namun masing-masing unik dan
lebih disu kai daripada keempat lainnya di bawah kondisi tertentu.

Struktur sederhana disarankan untuk organisasi yang kecil, bagi yang ma sih berada pada
tahap permulaan perkembangan, bagi organisasi yang berada dalam lingkungan sederhana
dan dinamis, sebagai tanggapan terhadap waktu krisis, atau jika mereka yang mempunyai
kekuasaan ingin agar kekuasaan ter sebut disentralisasi.

Birokrasi mesin didesain untuk secara efektif dapat menangani ukuran yang besar,
lingkungan yang sederhana dan stabil, dan sebuah teknologi yang ferdiri atas pekerjaan
yang rutin dan distandarisasi. Tandingannya yang pro fesional juga didesain untuk organisasi
besar dengan teknologi rutin. Namun, para anggota birokrasi profesional adalah spesialis
teknis yang menghadapi sebuah lingkungan yang kompleks. Agar dapat beroperasi secara
efektif dengan para profesional dan dengan lingkungan yang kompleks tersebut, di perlukan
sebuah desain birokratik yang didesentralisasi.

Struktur divisional banyak persamaannya dengan birokrasi mesin. Akan tetapi, struktur ini
didesain untuk menanggapi strategi yang menekankan ke pada keanekaragaman pasar atau
produk, di mana organisasi tersebut besar, teknologinya dapat dibagi-bagi, dan
lingkungannya cenderung untuk menjadi sederhana dan stabil.

Adhocracy meminta agar manajemen puncak melepaskan kebanyakan kontrol yang ada.
Dalam hubungannya dengan pengendalian kekuasaan, oleh karenanya, la merupakan
konfigurasi yang tidak disukai dari lima konfigurasi yang ada. Bilamanakah manajemen akan
memilih adhocracy? Pada strategi yang beraneka ragam, atau yang berisiko tinggi, atau jika
teknologi itu tidak rutin dan lingkungannya dinamis maupun kompleks. Adhocracy juga
efektif dalam menghadapi masalah yang secara khas dihadapi jika sebuah organisa si berada
pada tahun permulaan daur hidupnya. Namun, karena struktur se derhana tersebut juga
didesain dengan baik untuk menghadapi masalah pada periode permulaan dari sebuah
organisasi-sambil bersamaan mempertahan kan kontrol yang disentralisasi-struktur
sederhana tersebut mungkin bisa le bih diterima pada tahun-tahun permulaan berdirinya
sebuah organisasi.

11. Birokrasi: Pandangan yang Lebih Mendalam

BIROKRASI WEBER

Perspektif klasik mengenai birokrasi diajukan oleh ahli sosiologi Jer man, Max Weber pada
permulaan abad ini.

Ia mencoba melukiskan sebuah organisasi yang ideal - organisasi yang secara murni rasional
dan yang akan memberikan efisiensi operasi yang maksimum.³ Jika anda membaca bagian
mengenai Weber ini, anda akan melihat bahwa apa yang kami gambarkan tentang birokrasi
mesin pada bab sebelum nya merupakan adaptasi yang sangat dekat mengenai apa yang
dimaksudkan oleh Weber saat ia menggunakan istilah birokrasi.

Sebuah struktur multi tingkat yang formal, dengan posisi hierarki atau jabatan, yang
memastikan bahwa setiap jabatan yang lebih rendah berada di bawah supervisi dan kontrol
dari yang lebih tinggi.

Kehidupan organisasi yang dipisahkan dengan jelas dari kehidupan pribadi.

Kebutuhan dan minat pribadi dipisahkan sepenuhnya agar keduanya tidak mencampuri
sikap impersonal pada aktivitas organisasi yang bersifat ra sional.

Posisi diatur dalam suatu hierarki ber bentuk piramida, dengan wewenang yang makin
meningkat waktu bergerak ke atas dalam organisasi.
Seleksi para anggota didasarkan atas kualifikasi mereka daripada "siapa yang me reka kenal;
persyaratan tentang posisi menentukan siapa yang dipekerjakan dan dalam posisi yang
mana; dan prestasi adalah kriteria bagi promosi.

Maka birokrasi semacam ini memungkin kan diperolehnya tingkat perhitungan yang tinggi
dalam hal hasil bagi pemim pin organisasi dan bagi mereka yang bertindak dalam
hubungannya dengan hal itu. Kita akan membicarakan lebih lanjut masalah birokrasi dalam
bab - yang pasti banyak tetapi sebelum kita melakukan hal itu, kita perlu mengetahui secara
penuh implikasi dari model Weber.

Birokrasi Weber mempunyai sifat-sifat yang kuat dan positif.

Birokrasi Weber mencakup sejumlah karakteristik yang, walaupun bi sa diperdebatkan,

sangat diperlukan.

Khususnya, kita dapat menunjuk kepada usaha untuk menghapuskan penggunaan kriteria
yang tidak relevan untuk memilih pegawai; penggunaan masa kerja untuk melindungi para
pegawai dari kewenangan yang semena-mena; peru bahan dalam persyaratan
keterampilan, dan kemampuan yang menurun; penetapan peraturan untuk meningkatkan
kemungkinan para pegawai diperlakukan secara adil dan untuk menciptakan stabilitas
dalam jangka waktu tertentu; serta pembentukan hierarki vertikal untuk memastikan
adanya garis wewenang yang jelas, bahwa keputusan dibuat, dan bahwa
pertanggungjawaban mengenai keputusan-keputusan dipertahankan.

Tema sentral dari model birokrasi Weber adalah standarisasi.

Model itu sendiri dapat dipecah menjadi tiga kelompok karakteristik: yang berhubungan
dengan struktur dan fung si dari organisasi, yang berhubungan dengan cara untuk memberi
im balan terhadap usaha, dan yang berhubungan dengan perlindungan bagi para anggota
secara individual.

Model Weber memperinci suatu hierarki kedudukan, dengan se tiap kedudukan berada di
bawah kedudukan yang lebih tinggi.

Pada saat yang sama, peraturan tertulis menga tur prestasi tugas para anggota.

Pembebanan struktur dan fungsi-fungsi tersebut memberikan keahlian tingkat tinggi

tertentu, koordinasi peran, dan kontrol dari anggota melalui standarisasi.

Penyimpangan Tujuan

Birokrasi paling banyak diserang karena mendorong penyimpangan tujuan -mengganti

tujuan organisasi dengan tujuan sub-unit atau tujuan pribadi.

Setelah mengakui bahwa peraturan yang birokratis dan im personality menghasilkan suatu
tingkat keandalan dan daya ramal yang tinggi, ia menunjukkan bahwa persesuaian dapat
merusak karena mengurangi fleksibilitas. Peraturan menjadi lebih penting daripada tujuan
yang dirancang untuk melayani. Akibatnya adalah penyimpangan tujuan dan hilangnya ke
efektifan organisasi. Peraturan mengenai cara mengisi rak hingga penuh dengan stok barang
dan agar selalu bersih, yang dibuat untuk meningkatkan penjualan dapat diikuti secara
kompulsif oleh para pelayan penjualan sehingga mereka malah menga baikan pelanggan.

Tujuan dari masing-masing sub-unit menjadi yang utama bagi anggota sub-unit.

Apa yang terjadi sebagai hasil dari konflik di an tara sub-unit tersebut adalah bahwa
pencapaian tujuan sub-sub unit menjadi lebih penting daripada pencapaian tujuan
organisasi.

Gouldner mengajukan bahwa tujuan bukan saja menetapkan perilaku yang tidak dapat
diterima, tetapi juga mene tapkan tingkat minimum dari prestasi yang dianggap sudah
mencukupi.

Jika tujuan organisasi tidak dihayati dan dijadikan bagian dari perilaku pegawai, peraturan-
peraturan tersebut akan mendorong terjadinya apati.

Para pengambil keputusan menggunakan ketaatan terhadap peraturan untuk melindungi

mereka sendiri dari berbuat salah.

Merton menyatakan bahwa setelah beberapa waktu birokrasi membiarkan ketaatan yang
demi kian besarnya kepada peraturan sehingga para anggota secara mem babi buta
mengulangi keputusan dan tindakan yang telah mereka bu at sebelumnya, tanpa menyadari
bahwa situasi telah berubah.

Pega wal yang memproses aplikasi surat izin mengemudi pada kan for negara bagian yang
mengeluarkan SIM, tahu cara menangani peminat yang belum pernah mengendarai
kendaraan, yang ingin memperbarui SIM, serta aplikasi dari luar negara bagian.

Jika diha dapkan pada seorang peminat yang mempunyai SIM luar negeri yang sah , pegawai
tersebut menangani aplikasi tersebut seolah-olah saya datang dari luar negara bagian.

Hanya enam minggu kemudian saya mengetahui bahwa, setelah menerima surat dari
ibukota negara bagian, pegawai tersebut tidak menggunakan prosedur khusus bagi peminat
yang datang dari luar negeri.
Biaya utama dari birokrasi adalah keterasingan pegawai.

Pada birokrasi profesional, formalisasi harus dikendurkan; jika tidak risiko keterasingan
pegawai akan sangat tinggi.

Konsentrasi kekuasaan pada eksekutif senior pada birokrasi telah dija dikan sasaran oleh
beberapa orang. Meskipun kritik tersebut subjektif, - tergantung pada apakah kita melihat
konsentrasi kekuasaan tersebut sebagai sesuatu yang tidak diinginkan, kritik itu pasti
memukul para ilmuwan dalam bidang sosial yang ingin menyamaratakan kekuasaan dalam
organisasi agar membuatnya lebih manusiawi.16 Adalah fakta bahwa birokrasi
menyebabkan kekuasaan yang sangat besar dalam tangan beberapa orang saja. Jika anda
merasakannya sebagai sesuatu yang tidak diinginkan, atau yang berlawanan dari nilai
sebuah masyarakat yang demokratis, seperti yang dirasakan beberapa orang, anda akan
menemukan atribut tersebut sebagai suatu konsekuensi bentuk birokrasi yang negatif. Jika
birokrasi tersebut sebuah perusahaan bisnis, dengan pesaing yang aklif, anda selalu dapat
memindahkan usaha anda ke tempat lain jika birokrasi tersebut tidak dapat memuaskan
kebutuhan anda. Tetapi realitanya mengingatkan kepada kita bahwa kemungkinan besar
para pesaing juga menggunakan birokrasi. Jika anda pindah rumah dan membutuhkan agar
listrik atau gas anda dinyalakan, maka anda akan berhadapan dengan birokrasi yang
menetapkan kemauannya. Setiap mahasiswa yang pernah merasakan kekakuan dari bagian
pendaftaran dan mengha dapi "sistem" yang impersonal dan yang didominasi oleh
peraturan dari universitasnya dapat membandingkannya dengan frustrasi yang dirasakan
bukan anggota yang secara teratur harus berhadapan dengan birokrasi. Mari kita
kemukakan argumentasinya, anda Pernyataan di atas mencerminkan dua perspektif tentang
birokrasi. Meskipun diterbitkan lebih dari dua puluh tahun yang lalu dan sesudah itu telah
dimodifikasi," argumentasi Bennis masih tetap me 18 wakili analisis yang ringkas tentang
serangan kelompok anti birokrasi.

Di bawah ini diringkas argumentasi dari Bennis bahwa birokrasi telah menjadi usang.

Setiap zaman mengembangkan sebuah bentuk organisasi yang co cok dengan kebutuhan-
kebutuhannya, dan yang mendominasi pada bagian terakhir dari abad kesembilan belas dan
paruh pertama abad keduapuluh dikenal oleh para sosiolog sebagai birokrasi dan oleh ke
banyakan manajer perusahaan sebagai "birokrasi yang terkutuk".

Model birokrasi dikembangkan sebagai reaksi terhadap penindas an pribadi, nepotisme dan
kekejaman, serta pertimbangan yang ber ubah-ubah dan subjektif yang telah diterima
sebagai praktek manaje rial yang biasa pada permulaan revolusi industri, Birokrasi timbul
dari kebutuhan organisasi akan ketertiban dan ketepatan dan karena ada nya tuntutan para
pekerja untuk diperlakukan secara adil.
1. Perubahan yang cepat dan tidak diduga. Kekuatan birokrasi terletak pada kapasitasnya
untuk mengelola secara efisien aktivitas rutin dan yang dapat diduga sebelumnya yang
terjadi dalam lingkungan yang stabil dan dapat diduga. Birokrasi dengan rantai
komandonya, peraturan peraturannya serta kekakuannya yang semuanya ditetapkan
dengan bagus sangat sukar disesuaikan dengan perubahan yang sangat cepat yang diminta
oleh lingkungan pada saat ini.

Pertumbuhan yang tergesa-gesa, perubahan yang cepat, dan spesialisasi yang makin
bertambah tidak sesual dengan rantai ko mando yang ditata dengan rapi, peraturan dan
prosedur yang kaku, dan impersonality dari birokrasi

Para manajer sedang mengalami suatu perubahan falsafah yang halus namun dapat
dirasakan Perubahan perubahan ini meruntuhkan ideologi yang mengelilingi dan mendu
kung birokrasi.

Khususnya, para manajer mempunyai konsep baru tentang manusia, yang didasarkan pada
pengetahuan yang meningkat mengenai kebutuhan mereka yang kompleks dan yang
bergerak, yang menggantikan pandangan atas dasar pencet tombol tentang pria dan wanita
yang terlalu disederhanakan dan polos ; sebuah konsep baru mengenai kekuasaan
didasarkan pada kerja sama dan nalar, yang menggantikan model mengenai kekuasaan yang
dida sarkan atas paksaan dan ancaman; dan sebuah konsep baru tentang nilai-nilai
organisasi, yang didasarkan atas pandangan humanistis-de mokratis ideal, yang
menggantikan sistem nilai birokrasi yang meka nistik dan depersonalized.

Ia menyatakan bahwa struk tur tersebut telah usang karena didesain untuk menghadapi ling
kungan yang stabil, sedangkan kebutuhan saat ini adalah struktur yang dirancang untuk
menanggapi perubahan yang terjadi secara efektif.

Memang tidak dapat dipungkiri bahwa orga nisasi sedang berubah, tetapi perubahan
tersebut tidak akan membuat birokrasi tertinggal di belakang.

Meskipun jenius, Max Weber bukan seorang peramal la tidak dapat meramalkan semua
bentuk yang dapat diterima oleh Inti birokrasi. Dengan keadaan teknologi abad kesembilan
belas dan keakrabannya dengan kecenderungan orang Jerman untuk berkuasa, tidaklah
mengherankan jika Weber menggambarkan birok rasi seperti yang dilakukannya.

Pada pun cak pengaruhnya, birokrasi mesin adalah cara yang paling efisien untuk
menggunakan rasionalitas terhadap kehidupan organisasi.

Apakah yang disebut situasi pasca birokratis pada saat ini betul betul berbeda dibandingkan
kondisi yang tersirat pada model Weber?

Situasi itu sama sekali tidak mempunyai perbedaan yang men colok, dan orang dapat terus
mengatakan bahwa pada kebanyakan ba gian yang kritis, sistem pasca birokratis tidak lain
adalah model Weber dengan modifikasi yang paling canggih.
12. ADHOCRAY : PANDANGAN YANG LEBIH MENDALAM

MENYIARKAN PERTANDINGAN OLIMPIADE MELALUI T.V.

Televisi NBC membayar $300 juta untuk mendapatkan hak penyiaran di Amerika
untuk Pertandingan Olimpiade Musim Panas Seoul, Korea Selatan, pada tahun 1988. Ini
bukan tugas rutin NBC. Sebenarnya, terakhir kali jaringan TV tersebut menyiarkan Olimpiade
adalah pada Pertandingan Musim Dingin di Sapporo, Jepang pada tahun 1972.

NBC sudah merencanakan selama tiga tahun untuk extravaganza dua minggu
tersebut. Tetapi, yang menyebabkan proyek tersebut tan tangan unik adalah kerumitannya.
Pertama, semua persiapan harus merupakan tambahan dari kegiatan normal NBC. Usaha
perencanaan olimpiade tersebut tidak boleh mengganggu siaran program reguler NBC. Jika
diperlukan tenaga untuk mengerjakan program olimpiade tersebut, maka harus
ditempatkan orang lain untuk menggantika

Posisi orang tersebut dalam melaksanakan kegiatan sehari-harinya. Kedua, proyek ini
sangat besar. Jarak fisik antara Seoul dan kantor pusat NBC di New York ditambah dengan
perbedaan bahasa dan budaya, membuat pekerjaan tersebut sangat menantang. Sebuah
pusat penyiaran seluas enam ribu kaki persegi harus didirikan di Seoul.

Enam puluh juta dollar peralatan teknis yang paling canggih harus dikapalkan ke
Korea Selatan. Lebih dari seribu seratus pegawai NBC-lima ratus pada engineering, tiga ratus
pada bagian produksi, dan tiga ratus pada bagian manajemen dan posisi administratif-dibu
tuhkan untuk menjalankan 100 monitor di ruang pengontrol, 17 unit mobil, dan 150 mesin
tape, 100 buah kamera NBC, 15 buah pengedit, serta pengkoordinasian kegiatan. Ketiga,
penyiaran pertandingan olim piade membutuhkan keluwesan yang tinggi, karena prestasi
tingkat dunia yang tidak diduga dapat terjadi setiap saat. Terdapat 220 per tandingan yang
dilakukan pada 23 lokasi yang berbeda di seluruh Seoul.NBC harus mampu berpindah-
pindah dari satu lokasi ke lokasi lain dengan segera jika ada hal yang menarik akhirnya, NBC
mempunyai banyak kepentingan di dalam pertandingan tersebut.

NBC bersaing dengan rekor keberhasilan jaringan Televisi ABC dalam menyiarkan
olimpiade musim panas dan dingin. Di samping itu, NBC telah menjual 1.750 menit waktu
siaran iklan dengan harga rata-rata 660.000 dollar per menit untuk waktu utama. Sponsor
mengharapkan rating yang tinggi, dan jika hal ini tidak terjadi, ada kemungkinan NBC harus
mengembalikan sebagian dari uang tersebut kepada para pemasang iklan. Jika rating
tersebut berkurang, maka ke untungan sebanyak $50 sampai $75 juta yang oleh NBC
diperkirakan akan terkumpul dari pertandingan-pertandingan tersebut, dengan cepat bisa
berubah menjadi kerugian.

NBC adalah sebuah birokrasi mesin, namun struktur yang digu nakan untuk
membuat perencanaan dan mengoperasikan Olimpiade tersebut hanya mempunyai sedikit
peraturan formal. Pengambilan ke putusan didesentralisasikan, meskipun dikoordinasi
secara hati-hati oleh produser eksecutif NBC. Kebutuhan untuk mengumpulkan lebih dari
seribu orang spesialis teknis, yang dapat menggunakan keteram pilan mereka pada sebuah
proyek sementara di dalam sebuah ling kungan yang dinamis yang membutuhkan
kemampuan untuk memberi tanggapan yang cepat kepada perubahan-perubahan yang
terjad mengakibatkan NBC menggunakan adhocracy. Penggunaan desain yang lain akan
mengurangi keefektifan organisasi dalam mencapa sasarannya.

Kondisi yang menuntut fleksibilitas dari sebuah adhocracy tidak selalu terjadi setiap
hari ataupun dapat digunakan pada kebanyakan organisasi, tetapi hal tersebut tidak
mengurangi pentingnya ad. hocracy. Peningkatan aktivitas organisasi yang menyodorkan
makin banyak tuntutan, inovasi, dan kerumitan dapat mendorong organisasi tersebut untuk
beralih pada adhocracy, atau varian dari adhocracy, sebagai suatu cara yang diperlukan
untuk menyelesaikan kegiatan. kegiatan tersebut secara berhasil. Bab ini akan melihat
sejumlah desain yang berbeda yang merupakan adhocracy. Tetapi, harus diingat, bahwa
tidak ada yang disebut adhocracy murni. Desain sebuah organisasi pada umumnya da pat
adhocratic atau bergerak ke arah adhocracy, namun tidak akan ada organisasi yang
mempunyai semua karakteristik yang terdapat pada Bab 10 bagi model adhocracy yang
murni.

A. MATRIKS

Matriks adalah suatu desain struktural yang menugaskan para spe sialis dari
departemen-departemen fungsional tertentu untuk bekerja pada satu atau lebih tim, yang
dipimpin oleh seorang pemimpin pro yek. Matriks menambahkan dimensi fleksibilitas pada
spesialisasi eko nomis dari birokrasi. Dan dimensi fleksibilitas inilah-yang diciptakan dengan
menggunakan tim-tim multidisiplin yang menempatkan matriks tersebut dalam klasifikasi
adhocracy.

Gambar 12-1 mengilustrasikan bentuk matriks seperti yang digunakan oleh sebuah
perusahaan angkasa luar. Perhatikan bahwa perusahaan ini mempunyai departemen
fungsional tradisional:

design engineering, akuntansi, manufaktur, conctract administration, pembelian, dan

personalia. Ini diperlihatkan pada jajaran atas dari Gambar 12-1 Yang saling tumpang tindih
dengan departemen-departemen fungsional tersebut adalah empat buah proyek yang di
pimpin oleh seorang manajer yang mengisi proyek tersebut dengan orang-orang yang
berasal dari departemen fungsional itu.

B. MATRIKS PADA GENERAL MILLS

General Mills tidak akan kekurangan merek :

Cheerios, Bisquick, Trix, Betty Crocker cake mixes, Stir 'n Frost, Total, Hamburger Helper,
Gold Medal flour. Ketiga puluh tiga merek makanan konsumen yang terdapat pada General
Mills mempunyai manajer produk masing-masing:
 Para manajer produk tersebut bertindak sebagai manajer bisnis mereka
mengumpulkan semua informasi internal dan eksternal yang dapat mem pengaruhi merek
tersebut, menetapkan tujuan-tujuan untuk hal tersebut, dan menetapkan strategi dan taktik
untuk mencapai tujuan tersebut. Mereka bertanggung jawab untuk mengidentifikasi
masalah-masalah yang penting, meninjau secara menyeluruh bisnis mereka dan para
pesaingnya, dan menformulasikan rencana operasi yang masuk dalam ramalan pen jualan
dan Rencana disampaikan dibicarakan dengan direktur pemasaran, yang bertanggung jawab
untuk beberapa manajer produk.

Setelah sebuah rencana disetujui, maka pelaksanannya menjadi tanggung

jawab manajer produk. Tetapi bersama dengan tugas tersebut ham pir tidak terdapat
kekuasaan yang formal. la mempunyai kontrol atas anggaran, tetapi hanya itu saja dan oleh
karenanya ia harus merupakan seorang ahli dalam meyakinkan seseorang. Demikian pula,
jika manajer tersebut merasa bahwa produk ter sebut membutuhkan kemasan yang
berbeda, sebuah iklan televisi yang lebih difokuskan, atau untuk menformulasikan kembali
bumbu-bumbu yang ada, ia harus menyakinkan kelompok-kelompok yang berhubungan
dengan hal tersebut dengan memberi perhatian secara khusus kepada merek tersebut.

Singkatnya, General Mills menggunakan struktur matriks sebagai suatu cara untuk
memberi kepada manajer-manajer mereka suatu perasaan bahwa mereka mengatur
acaranya sendiri, walaupun mereka meru pakan bagian dari sebuah perusahaan yang sudah
berdiri dengan jumlah penjualan melebihi 54 milyar per tahun.

Sumbu horisontal dan vertikal dalam matriks selalu terdiri dari unit-unit fungsional
dan proyek? Sebagian besar desain matriks bergerak di sekitar unit fungsional. Tetapi, aksis
(sumbu) vertikal dapat meru pakan produk atau program atau kelompok proyek. Close-up
"Ma triks pada General Mills" menjelaskan bagaimana General Mills menggunakan matriks
untuk mengkoordinasikan tiga puluh tiga macam hasil produksinya.

Karakteristik yang paling nyata dari matriks adalah bahwa struktur itu mematahkan
konsep kesatuan komando - sebuah landasan utama birokrasi –
yang meminta agar setiap pegawai hanya mempu nyai seorang atasan untuk tempatnya
melapor. Para pegawai di dalam sebuah matriks mempunyai dua orang atasan - manajer
departemen fungsional dan manajer proyek.

Matriks tersebut mempunyai rantai komando ganda. Ada hierarki vertikal yang
normal di dalam depar temen fungsional, yang "dilapisi" oleh sebuah bentuk pengaruh
lateral. Jadi matriks tersebut unik, dalam arti mensahkan saluran-saluran pengaruh yang
lateral. Manajer proyek mempunyai wewenang terhadap anggota-anggota fungsional yang
merupakan bagian dari tim proyek manajer tersebut.

Dengan merujuk kembali kepada Gambar 12-1, spesialis bagian pembelian yang
bertanggung jawab atas kegiatan kegiatan pengadaan perbekalan dari proyek Gamma, akan
bertanggung jawab baik kepada manajer pembelian maupun kepada manajer proyek
Gamma Kewenangan dibagi antara kedua orang manajer. Pada umumnya, pembagian
dilakukan dengan memberi wewenang kepada para manajer proyek terhadap para pegawai
proyek yang rela tif terhadap tujuan-tujuan proyek.

 Bilamana Anda Harus Menggunakan Matriks?

Matriks sudah populer selama lebih dari dua puluh tahun. Saat ini, anda akan
menemukan bahwa matriks digunakan pada biro iklan, pe rusahaan angkasa luar,
laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga
pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, serta perusahaan
entertainment. Apa sebenarnya persamaan yang terdapat di antara organisasi-orga nisasi
tersebut sehingga menggunakan desain matriks? Bukti menun jukkan ada 3 kondisi yang
mendukung matriks: (1) tekanan ling kungan dari dua sektor yang kritis atau lebih; (2) saling
ketergantungan di antara departemen dan (3) economies of scale di dalam penggunaan
sumber daya internal. Matriks biasanya didesain untuk mempunyai fokus ganda,

Seperti fungsi dan produk. Sebuah perusahaan periklanan misalnya, kemungkinan

harus mempertahankan pengetahuan teknisnya (fokus fungsional) dan pada saat yang sama
responsif terhadap kebutuhan klien (fokus produk). Matriks memungkinkan perusahaan
tersebut menciptakan sebuah tim bagi seorang klien yang terdiri dari spesialis fung sional
dari bagian penulis naskah iklan, media development, dan penelitian pasar dari perusahaan
tersebut. Lalu tim tersebut diawasi oleh seorang account executive. Fokus ganda tersebut
dapat juga tercipta karena adanya kebutuhan untuk memberi tanggapan terhadap
perbedaan geografis.

Dengan demikian anda dapat menemukan sebuah matriks yang didesain di sekitar
fungsi geografi atau produk dan geografi. Sekali lagi, sebagai gambaran, sebuah perusahaan
asuransi dapat menghadapi pesaingnya dengan menawarkan sejumlah produk - misalnya
asuransi jiwa. Tetapi, kuncinya adalah bahwa jika tekanan lingkungan datang hanya dari satu
sektor, seharusnya tidak muncul kebutuhan untuk mempunyai hierarki ganda.

Syarat kedua adalah saling-ketergantungan antar departemen. Pada contoh

perusahaan periklanan terdahulu, pelayanan (service) penu lis naskah iklan, media
developers, para peneliti pasar dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan klien. Pekerjaan
tersebut tidak dapat di laksanakan sendiri oleh para spesialis Tingkat saling-
ketergantungan, tentunya, berubah-ubah sebagai tanggapan terhadap permintaan
lingkungan. Campuran orang pada tim proyek mana pun akan mencerminkan tujuan dari
proyek tersebut pada saat tertentu.

Kondisi terakhir yang mendukung matriks tersebut adalah internal economies

of scale. Kegiatan organisasi dapat distruktur hanya di sekitar proyek-proyeknya. Misalnya,
dengan meninjau kembali Gambar 12-1, masing-masing proyek dari perusahaan angkasa
luar tersebut dapat mempunyai design engineers, contract administrators sendiri dan
sebagainya. Namun desain yang demikian cenderung menjadi tidak efisien jika or ganisasi
itu besarnya hanya sedang-sedang saja, dan personalia tidak mudah dapat dibagi-bagi.
Matriks tersebut memungkinkan perusahaan. angkasa luar untuk mengalokasi design
engineers untuk sementara waktu pada beberapa proyek.
 Perusahaan tersebut akan mampu memanfaatkan keunggulan spesialisasi yang
tumbuh dengan ukuran besar - misalnya, mempekerjakan sejumlah design engineers yang
mempunyai sejumlah kepandaian dan pengalaman unik - namun tidak dapat dibenarkan jika
spesialis-spesialis tersebut hanya bekerja untuk sebuah tim proyek saja. maka ada
kemungkinan bahwa beberapa proyek tidak mempunyai cukup tenaga terampil untuk
menyelesaikan peker jaan mereka dengan memuaskan.

 Dua Jenis Struktur Matriks

Proyek atau produk pada suatu matriks dapat mengalami perubahan terus menerus
atau dapat bertahan cukup lama. Yang pertamamen dirikan matriks sementara; yang kedua
mewakili matriks permanen.

Contoh perusahaan angkasa luar pada Gambar 12-1 menggambarkan matriks

sementara. Jika kontrak baru telah diperoleh, tim-tim proyek diciptakan dengan menarik
anggota dari departemen-departemen fungsional. Sebuah tim hanya akan ada selama waktu
proyek tersebut dikerjakan. Sedangkan setiap proyek dapat berlangsung selama enam tahun
atau lebih, fakta bahwa perusahaan seperti McDonnell Douglas atau General Dynamics
seringkali mempunyai sejumlah be sar proyek yang bekerja secara bersamaan berarti bahwa
pembuatan matriks selalu berubah-ubah. Kontrak yang baru meminta formasi proyek yang
baru sehingga anda setiap saat bisa menemukan proyek yang sedang dalam penyelesaian,
sedangkan yang lain baru saja di mulai.

Proyek atau produk pada matriks yang permanen relatif berdiri selama beberapa
waktu. Perguruan tinggi yang mengorganisasikan jurusan manajemen, menggunakan
matriks permanen jika mereka me lapiskan struktur-struktur proyek-undergraduate
programs, dan gra duate programs, program penelitian, dan executive development
programs - melalui departemen fungsionalnya yaitu akuntansi, ke uangan, manajemen,
pemasaran, dan sebagainya. Direktur struktur struktur produk itu menggunakan para dosen
dari departemen departemen itu untuk mencapai tujuan mereka. Direktur graduate
business program mengisi kursusnya dengan anggota dari berbagai departemen.

Perhatikan bahwa produk-produk itu tidak berubah; jadi kita mengatakan bahwa ini
adalah sebuah matriks yang permanen. Mengapa digunakan jenis struktur yang demikian?
Matriks permanen memberikan garis tanggung jawab yang jelas untuk setiap lini produk.
Keberhasilan atau kegagalan, misalnya, dari executive development program pada sebuah
college of business terletak langsung pada direkturnya.
Tanpa matriks tersebut, maka sukar untuk mendapatkan orang yang dapat
mengkoordinasikan dan mengambil tanggung jawab bagi prestasi efektif dari program
pengembangan tersebut.
 Stuktur matriks permanen juga terdapat pada beberapa rantal pengecer seperti
Sears, Roebuck dan J.C. Penney. Rantai-rantai ter sebut menciptakan garis wewenang ganda
jika mereka mengangkat manajer toko (sama seperti manajemen produksi) dan manajer
mers chandizing (sama seperti manajer fungsional).
Yang pertama bertanggung jawab atas prestasi tokonya. Yang kedua atas pembelian barang
yang cocok untuk toko-toko tersebut. Bagian pembelian pakaian dalam wanita (lingerie),
misalnya, akan membeli barang untuk toko toko perusahaan. Garis wewenang ganda
tersebut menciptakan dua orang manajer yang permanen dan yang mempunyai tanggung
jawab terpisah serta melapor pada garis wewenang yang berbeda-beda.

 Kelemahan dan Kekuatan Matriks

Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk mengkoordi nasikan kegiatan

jika organisasi tersebut mempunyai banyak aktivitas kompleks dan saling bergantung. Jika
sebuah organisasi berkembang menjadi lebih besar, kapasitas untuk memproses informasi
mungkin menanggung beban kerja terlalu berat. Pada birokrasi, kompleksitas
mengakibatkan formalisasi yang makin meningkat. Kontak langsung seringkali dapat
menimbulkan komunikasi dan fleksibilitas yang lebih baik di antara berbagai spesialisasi di
dalam matriks. Informasi terserap ke dalam organisasi tersebut, dan lebih cepat sampai
kepada orang-orang yang membutuhkannya. Selanjutnya, matriks mengurangi
bureaupathologies. Garis wewenang ganda mengurangi kecenderung an para anggota
departemen untuk menjadi demikian sibuk membela "dunia-dunia kecil" mereka sehingga
tujuan menjadi terlantar. Ada juga keuntungan lain pada matriks.

Seperti yang telah dikatakan, matriks membantu pengalokasian para spesialis secara
efisien. Jika individu yang mempunyai keterampilan tinggi ditempatkan pada sebuah
departemen fungsional atau kelompok proyek, maka talenta mereka dimonopoli dan tidak
sepenuhnya digunakan. Matriks mem peroleh keuntungan dari economies of scale dengan
memberi kepada organisasi tersebut sumber daya terbaik dan cara yang efektif untuk
memastikan penggunaannya secara efisien. Kelebihan lainnya adalah matriks menciptakan
(1) peningkatan kemampuan untuk memberi tanggapan yang cepat terhadap perubahan di
lingkungan, (2) sebuah cara yang efektif untuk menyeimbangkan permintaan dari pelanggan
bagi penyelesaian proyek dan pengendalian biaya dengan kebutuhan dari organisasi akan
efisiensi ekonomis dan pengembangan kemam puan teknis untuk masa yang akan datang,
dan (3) peningkatan moti vasi dengan memberi lingkungan yang lebih sesuai dengan norma
norma demokratis yang lebih disukai oleh pegawai-pegawai ilmiah dan profesional.

Kekurangan utama dari matriks tersebut terletak pada kebingung an yang

diciptakannya, kecenderungannya untuk memperkuat pere butan kekuasaan, dan tekanan
yang ditimbulkannya pada individu. Jika anda melepaskan konsep kesatuan komando, maka
kedwiartian akan meningkat secara mencolok dan ini seringkali mengakibatkan konflik.
Misalnya, seringkali tidak jelas siapa yang melapor kepada siapa, dan tidaklah
mengherankan jika para manajer proyek berkelahi untuk memperoleh spesialis terbaik
untuk dipekerjakan pada proyek mereka.

Kebingungan dan kedwiartian juga menciptakan benih-benih perebutan kekuasaan.

Birokrasi mengurangi potensi untuk "perebutan kekuasaan" dengan cara menetapkan
aturan main lebih dahulu. Jika peraturan-peraturan tersebut "siap untuk direbut" maka
pertikaian kekuasaan antara manajer fungsional dan departemen akan terjadi. Bagi para
individu yang menginginkan keamanan dan tidak adanya kedwiartian, lingkungan ini dapat
menimbulkan stres. Melapor kepa da lebih dari seorang atasan menimbulkan konflik
mengenai peran, dan harapan yang tidak jelas menimbulkan kedwiartian peran.
Kemampuan untuk dapat meramalkan yang terdapat pada birokrasi, tidak ada di sini, diganti
ketakpastian dan stres.
 TEORI Z

Sudah bukan rahasia lagi bahwa orang Jepang sangat berhasil dalam memproduksi
produk berkualitas sangat baik dengan harga bersaing. Sebagian dari keberhasilan mereka
disebabkan oleh cara organisasi besar Jepang itu didesain. Tabel 12-1 meringkas
karakteristik yang ter dapat dalam birokrasi perusahaan besar khas Amerika (organisasi teori
A) dan karakteristik yang terdapat dalam organisasi yang khas Jepang (Organisasi teori J).

William Ouchi dari UCLA menemukan bahwa beberapa perusahaan Amerika secara
sadar atau tidak, telah mengembangkan sistem yang merupakan karakteristik perusahaan Je
pang. Ia menemukan misalnya, IBM, Procter & Gamble, Eastman Ko dak dan Hewlett-
Packard mempunyai banyak kesamaan dengan sistem Jepang. Ouchi telah menciptakan
istilah Teori Z untuk men jelaskan versi Amerika dari model Jepang tersebut.

Marilah kita jelas kan secara singkat karakteristik birokrasi Amerika agar dapat mem
punyai titik referensi untuk membandingkan organisasi Teori J dan Teori Z. Birokrasi Teori A
dirancang untuk mengontrol para pegawai melalui sistem struktural yang dipantau secara
ketat. Birokrasi ini disesu aikan untuk menangani turn over pegawai yang sangat tinggi.
Pekerjaan ditentukan secara sempit dan para pegawai diminta untuk mela. kukan
spesialisasi. Keterampilan yang terspesialisasi membuat mereka dapat ditransfer di antara
organisasi, dan dengan demikian mendukung mobilitas. Jika para pegawai frustrasi, mereka
telah mempunyai alternatif peluang untuk mendapatkan pekerjaan pada perusahaan lain.

Demikian juga, organisasi dapat mempekerjakan pegawai dari perusahaan lain dan
memberi mereka tanggung jawab yang cukup besar serta gaji yang bersaing karena
keterampilan individu tersebut. dapat dipindahkan, sehingga memberi kesempatan kepada
mereka untuk cepat produktif bagi pemberi pekerjaan baru.
Dalam sebuah sistem di mana para anggota hanya sementara saja, penting untuk
meminimalkan saling ketergantungan. Oleh karena itu, organisasi-organisasi Teori A
mengindividualkan pengambilan keputusan dan tanggung jawab.

mengembangkan sistem yang merupakan karakteristik perusahaan Je pang. Ia

menemukan misalnya, IBM, Procter & Gamble, Eastman Ko dak dan Hewlett-Packard
mempunyai banyak kesamaan dengan sistem Jepang. Ouchi telah menciptakan istilah Teori
Z untuk men jelaskan versi Amerika dari model Jepang tersebut. Marilah kita jelas kan
secara singkat karakteristik birokrasi Amerika agar dapat mempunyai titik referensi untuk
membandingkan organisasi Teori J dan Teori Z.

Birokrasi Teori A dirancang untuk mengontrol para pegawai melalui sistem struktural
yang dipantau secara ketat. Birokrasi ini disesu aikan untuk menangani turn over pegawai
yang sangat tinggi. PekerJaan ditentukan secara sempit dan para pegawai diminta untuk
melakukan spesialisasi.
Keterampilan yang terspesialisasi membuat mereka dapat ditransfer di antara
organisasi, dan dengan demikian mendukung mobilitas. Jika para pegawai frustrasi, mereka
telah mempunyai alternatif peluang untuk mendapatkan pekerjaan pada perusahaan lain.
Demikian juga, organisasi dapat mempekerjakan pegawai dari perusahaan lain dan memberi
mereka tanggung jawab yang cukup besar serta gaji yang bersaing karena keterampilan
individu tersebut. dapat dipindahkan, sehingga memberi kesempatan kepada mereka untuk
cepat produktif bagi pemberi pekerjaan baru.

Dalam sebuah sistem di mana para anggota hanya sementara saja, penting untuk
meminimalkan saling ketergantungan. Oleh karena itu, organisasi-organisasi Teori A
mengindividualkan pengambilan keputusan dan tanggung jawab.

Tingkat turnover yang tinggi juga menciptakan kekosongan berka la. Peluang untuk promosi
sangat banyak. Karena para supervisor ti dak mengetahui banyak mengenai pegawai mereka
di luar kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaannya, maka penilaian cenderung untuk
diformalkan dan impersonal dan hanya berhubungan dengan ukuran tertentu dari prestasi
kerja. Penilaian tersebut, dibuat paling ti dak setahun sekali, kemudian menjadi masukan
yang menjadi sumber pengambilan keputusan promosi itu.

Jika para pegawai yang datang dan pergi dengan cepat, diminta untuk menerima
tanggung jawab secara individual, mengejar karier yang dispesialisasikan, dan dinilai atas
dasar kriteria yang bukan pri badi, mereka hanya mempunyai motivasi yang rendah untuk
mengi dentifikasi dirinya dengan organisasi atau untuk berusaha memben tuk
persahabatan. Organisasi menjawab etika individualistis tersebut dengan memperlakukan
orang sebagai salah satu biaya masukan lain nya. Dengan demikian, para pegawai tidak
terlalu beda dengan sebuah bor atau sebuah truk fork-lift. Anda membeli mereka untuk
mendapatkan pelayanan dan dapat membuangnya jika mereka rusak atau tidak dapat
digunakan lagi.

Model Jepang (Teori J) adalah bentuk struktural yang sangat ber beda, dan bahwa
perbedaan tersebut pada dasarnya adalah sebuah fungsi dari turnover yang rendah. Jika
pegawai2 diterima untuk be kerja dengan pengertian bahwa perkawinan tersebut adalah
untuk selama-lamanya, maka manajemen dapat dipertanggung jawabkan untuk
mengembangkan sebuah organisasi di mana kontrol diper tahankan melalui proses
sosialisasi yang mengindoktrinasi filsafat or ganisasi kepada setiap pegawai. Meskipun ini
merupakan proses yang lebih lambat, hasilnya adalah sebuah struktur yang akan lebih
banyak mencerminkan sebuah adhocracy daripada birokrasi mekanistik yang diciptakan
oleh Teori A.
 Gerakan pada organisasi-organisasi Jepang cenderung untuk lebih horisontal
daripada vertikal. Alih-alih menekankan promosi vertikal, para pegawai Jepang dirotasi
dalam organisasi. Hal ini menciptakan pe gawai yang generalis
(mempunyai pengetahuan umum) daripada yang spesialis. Penciptaan para generalis
mendorongteamwork dan kerja sama, dan memperkuat jaringan kerja komunikasi informal
yang akan membantu mengkoordinasikan aktivitas kerja melalui bidang fungsional.

Pengambilan keputusan dalam organisasi Jepang tidaklah "partici pative" seperti

pengertian Amerika. Artinya, ia tidak dikarakterisasi kan oleh pertemuan-pertemuan
kelompok yang sering serta negosiasi antara manajer dan para bawahan. Dalam model
Jepang, manajer membicarakan dan berkonsultasi secara informal dengan semua orang
yang dapat dipengaruhi. Jika semua orang sudah mengetahui isi pro posal, sebuah
permintaan formal diajukan untuk dibuat sebuah kepu

TO CLOSE-UP

 TETAPI KEADAAN DI JEPANG SEDANG BERUBAH!

Model Teori J sedang mengalami perubahan di Jepang. Sampai permula an tahun

1960-an ini, ide mengenai pegawai Jepang yang bertukar peru sahaan pada pertengahan
karier mereka hampir dianggap sebagai suatu penghianatan, namun hal itu tidak lagi 10
pada tahun 1907, 2.7 juta orang, atau 4,4 persen dari jumlah tenaga kerja Jepang. berganti
pekerjaan. Itu berarti naik 80 persen dibandingkan tahun 1982.

Sistem "bekerja untuk seumur hidup di Jepang-atau paling tidak semangatnya -

kemungkinan besar tidak akan hilang dalam waktu dekat, tetapi berganti-ganti pekerjpan
cleh para pegawai cenderung untuk meruntuhkannya. Dan perubahan-perubahan tersebut
mungkin akan mempu nyai dampak jangka panjang pada budaya bekerja Jepang yang
tradisional.

Sejumlah kekuatan tampaknya berperan Pertama, Jepang diganggu oleh

kekurangan tenaga kerja. Dengan demikian, banyak perusahaan, yang sudah putus-asa
untuk mendapatkan para profesional yang terlatih, mempekerja kan orang yang berasal dari
para pesaingnya. Kedua, beberapa perusahaan Jepang mencoba untuk mengubah budaya
rasa puas dengan diri sendiri dari organisasinya. Mempekerjakan orang-orang luar yang
mem bawa perspektif segar, dapat mendorong ide-ide baru. Ketiga, jumlah pe kerja asing
yang makin bertambah seperti Lotus Development, Daimler Benz, dan BMW-membawa
falsafah yang berbeda mengenai pengadaan tenaga kerja. Keempat, beberapa perusahaan
besar Jepang, yang menghadapi pertumbuhan yang makin perlahan, makin mendorong
pegawai seniornya untuk mengundurkan diri lebih dini. Hasilnya sejumlah pekerja Jepang
menjadi tidak sabar lagi dengan sistem tradisional. Mereka mencari lebih banyak uang, lebih
banyak tantangan, dan tanggung jawab tugas yang lebih besar.

utusan dan sebagai hasil dari persiapan-persiapan informal sebelum nya, proposal
itu hampir dapat dipastikan akan disetujui. Kuncinya adalah bukan menyetujui suatu
keputusan, namun agar mereka yang berhubungan dengan keputusan tersebut mempunyai
peluang untuk diberi tahu mengenai hal tersebut dan untuk dapat mengemukakan
pendapatnya. Sistem Jepang juga menekankan pengorganisasian tu gas kerja pada
kelompok, bukan individu. Tugas diberikan kepada kelompok, dan ada tanggung jawab
secara kolektif mengenai hasilnya.

Para pegawai Jepang dinilai berdasarkan sejumlah kriteria, hanya satu di antara
kriteria itu yang ada kaitannya dengan hasil kerjanya sa at ini atau prestasi kerjanya.
Penilaian-penilaian tersebut juga lebih se dikit diadakan dan lebih informal daripada dalam
perusahaan-perusa haan Amerika. Penilaian yang teratur dan sering, diperlukan pada
organisasi Teori A, karena mobilitas dari para anggota dan kebutuhan untuk mempunyai
data yang cukup untuk membuat keputusan menge nai promosi. Bekerja seumur hidup dan
promosi yang lambat meng hasilkan penilaian yang menekankan kepada kemampuan untuk
da pat bekerja sama dengan yang lainnya dan menjadi pemain yang baik.

Akhirnya, organisasi Teori J mempunyai perhatian yang holistik untuk kesejahteraan

para pegawainya. Manajemen memperhatikan sumber daya manusianya, bukan sumber
keuangan atau fisiknya, un tuk dijadikan hal yang paling penting dalam mencari keberhasilan
jangka panjang. Kita akan mendapatkan manajer-manajer yang meng habiskan banyak
waktu untuk berbincang-bincang dengan para pegawai mengenai masalah sehari-hari.
Sampai para manajer senior pun di Jepang secara teratur menyediakan waktunya untuk
pegawai bagian operasi untuk mengetahui kesulitan-kesulitan mereka.

Organisasi Teori Z adalah model Jepang yang disesuaikan agar cocok dengan budaya
Amerika. Tabel 12-2 mengidentifikasi atribut atributnya. Untuk sebagian besar, seperti
dapat anda lihat, teori ini berjajar dekat dengan model Teori J. Tetapi teori ini telah
dimodifikasi untuk mencerminkan nilai-nilai Amerika seperti misalnya individua lisme dan
pengalokasian imbalan atas dasar prestasi.

Perusahaan seperti IBM dan Procter & Gamble tidak memberi jaminan kepada
pegawainya bahwa mereka akan dipekerjakan se umur hidup. Namun apa yang mereka
tawarkan adalah komitmen jangka panjang untuk memberi pekerjaan yang stabil.
Pemberhentian hanya disebabkan adanya perubahan ekonomi yang sangat hebat.
Perusahaan dari jenis Teori Z ini memperlakukan pegawainya sebagai suatu sumber yang
berharga dan langka, yang harus diberi makan untuk jangka waktu lama.

TO CLOSE-UP

 HEWLETT-PACKARD DI SAN DIEGO

Hewlett-Packard, sebuah perusahaan elektronika, didirikan pada tahun 1939. Sejak

awal H-P sudah membuat komitmen untuk memberi makna terhadap pekerjaan dan kepada
pencarian keuntungan. Sebagian dari komitmen tersebut adalah memberi pekerjaan jangka
panjang dan menetapkan sebuah rencana pembagian keuntungan yang murah hat Pabrik H-
P di San Diego, yang mendesain dan memproduksi plotter komputer, mengikuti komitmen
awal H-P tersebut.

Manajemen pabrik mengikatkan diri untuk tidak memberhentikan para pegawainya.

Misalnya, pada permulaan tahun 1970-an, ketika terjadi re sesi, semua orang yang ada di H-
P menerima pengurangan gaji sebanyak 10%. Akibatnya tidak ada seorang pun yang
diberhentikan. Manajemen juga memperkecil kekuasaan dan amat mendukung
pengambilan kepu tusan berkelompok. Para pegawai H-P, misalnya, bertemu setiap minggu
untuk memecahkan masalah-masalah produksi. Kenaikan gaji di H-P didasarkan pada
kebajikan (merit) dan senioritas. Penilaian prestasi dilakukan empat kali setahun, dan
evaluasi didasarkan atas kerjasama tim dan kemampuan untuk memenuhi atau melebihi
kuota-kuota individual.

Pabrik2 H-P dijaga agar mempunyai pegawai di bawah 2.000 orang agar
membuatnya terkelola, Fasilitas San Diego mempekerjakan seribu lima ratus orang. Budaya
internalnya informal. Siapa saja, termasuk ma najemen, berpakaian bebas. Para manajer
dan pegawai operasional saling memanggil atas dasar nama depannya. Jam-jam kerja yang
fleksibel digu nakan sehingga para pegawai dapat menyesuaikan jam kerjanya secara
individual Tempat-tempat kerjanya terbuka, dan departemen personalia adalah satu-
satunya kantor di pabrik yang mempunyai pintu. Para pegawai dapat menyam paikan
keluhannya kepada siapa saja, termasuk kepada general manager pabrik. Cerita yang
beredar mengatakan bahwa kadang malah ada pengawal yang menelepon presiden H-P jika
mereka mempunyai masalah.

TABEL 12-2 Karakteristik Organisasi Teori Z

 Masa kerja jangka panjang

 Arah karir torspesialisasi secara moderat

 Pengambilan keputusan atas dasar konsensus Tanggung jawab individual

 Penilaian tidak sering dilakukan

 Penilaian implisit, informal dengan ukuran yang eksplisit dan diformalisasi

Kenaikan pangkat lambat

 Perhatian terhadap orang bersifat menyeluruh

Disesuaikan dari W.G.Ouchi dan A.M. Jaeger, "Type Z Organizations: Stability in the
Midst of Mobility Academy of Management Review, April 1978. him 311. Dengan izin.

Sistem Jepang, dalam usahanya untuk memastikan bahwa pegawai cocok satu sama
lain, terang-terangan melakukan diskriminasi. Pega wai yang budayanya tidak sama,
khususnya wanita dan golongan minoritas, secara selektif dipisahkan dari golongan utama.
Tindakan demikian tidak dapat diterima di Amerika Serikat. Organisasi Teori Z oleh
karenanya, mempunyai tenaga kerja yang kurang homogen di bandingkan perusahaan Teori
J. Para pegawai dalam perusahaan Teori Z juga dinilai sekali atau dua kali setahun, dan
proses tersebut menekankan ukuran yang obyektif mengenai prestasi kerja yang se
benarnya, bukan penilaian yang informal dan subyektif.

Jika organisasi Teori A bersifat birokratis, maka organisasi Teori Z pada dasarnya
adalah adhocratic, Kompleksitasnya rendah karena la pisan manajemen yang berlebihan
tidak perlu. Formalisasinya juga rendah. Perhatian terhadap loyalitas jangka panjang
terhadap organi sasi dan kerja tim bertindak sebagai pengatur perilaku pegawai. Kepu
tusan-keputusan operasional dibuat oleh tim kerja tersebut. Hasilnya adalah sebuah desain
organisasi yang lebih menyerupai yang terdapat di Jepang daripada struktur mekanistik
tradisional yang secara histo ris telah mendominasi organisasi di Amerika.

 BENTUK KOLATERAL

Amerika telah menemukan kembali nilai kewiraswastaan. Sekarang untuk

mengambil risiko, untuk inovatif. Struktur sederhananya ada sudah menjadi mode untuk
mendirikan sebuah perusahaan kecil, lah mekanisme yang ideal di mana kewiraswastaan
dapat berkembang.

 STRUKTUR JARINGAN KERJA

Sebuah bentuk baru desain organisasi saat ini sedang populer. Desain ini
memberikan fleksibilitas yang cukup besar kepada manajemen da. lam menanggapi
teknologi baru, kecenderungan, atau persaingan de. ngan pihak asing dengan biaya yang
rendah. Desain itu adalah struk. tur jaringan kerja (network structure) - sebuah organisasi
sentral kecil yang menyandarkan diri pada organisasi lain untuk melakukan produksi,
distribusi, pemasaran, atau fungsi-fungsi bisnis penting lainnya atas dasar kontrak.

Beberapa perusahaan yang sangat besar (seperti Nike, Esprit de Corp Apparel,
Emerson Radio, dan Schwinn Bicycle) menemukan bahwa mereka dapat menjual produk
sebanyak ratusan juta dollar setiap tahun dan memperoleh penghasilan yang cukup
bersaing de ngan hanya sedikit atau tanpa fasilitas produksi sendiri dan hanya beberapa
ratus orang pegawai saja. Apa yang mereka lakukan adalah menciptakan sebuah organisasi
yang terdiri dari hubungan-hubungan.

Mereka berhubungan dengan perancang, manufaktur, commissio ned sales

representative atau yang sejenisnya yang bebas untuk melakukan fungsi yang mereka
butuhkan atas dasar kontrak. Jaringan kerja tersebut sangat berlainan dengan struktur yang
lebih. tradisional di mana terdapat berbagai tingkat vertikal manajemen dan di mana
organisasi mencoba mengontrol nasib mereka melalui kepemilikan Pada organisasi-
organisasi yang demikian, penelitian dan pengembangan dilakukan di rumah sendiri,
produksi dilakukan di pabrik yang dimiliki organisasi, penjualan dan pemasaran dilakukan
oleh pegawai mereka sendiri.

Untuk mendukung semua ini, manaje men harus menggunakan pegawai ekstra,
seperti misalnya, akuntan, spesialis sumber daya manusia, serta pengacara. struktur
jaringan kerja, kebanyakan fungsi tersebut dibeli di luar organisasi. Ini memberi kepada
manajemen suatu tingkat fleksibilitas yang tinggi dan memungkinkan organisasi tersebut
mengkonsentrasikan diri pada apa yang mereka dapat kerjakan dengan paling baik. Untuk
kebanyakan perusahaan Amerika, ini berarti memfokuskan diri pada desain atau pemasaran
dan membeli kapasitas manufaktur di luar. Emerson Radio Corporation, misalnya,
merancang dan merekayasa tv-stereonya, dan produk elektronik konsumen lainnya, tetapi
ia menggontrakkan pem buatannya keluar kepada pemasok-pemasok dari Asia.

Eksekutif Pekerjaan mereka mengawasi secara langsung setiap aktivitas yang

dilakukan di rumah dan mengkoordinasi hubungan dengan organisasi lain yang
memanufaktur, mendistribusikan, dan melaku kan fungsi-fungsi penting lainnya bagi
organisasai jaringan kerja ter sebut. Garis titik-titik pada Gambar 12-2 menggambarkan
hubungan. kontraktual tersebut. Jadi, pada dasarnya. para manajer pada struktur jaringan
kerja menggunakan kebanyakan waktu mereka untuk meng koordinasi dan mengontrol
hubungan eksternal..

Organisasi jaringan kerja tidak sesuai untuk semua usaha. Organisasi ini sesuai untuk
perusahaan-perusahaan industri seperti mainan anak-anak dan perusahaan pakaian, yang
cukup fleksibel agar dapat menanggapi perubahan mode dengan cepat. Jaringan kerja juga
sesuai bagi perusahaan yang operasi manufakturnya membutuhkan buruh dengan upah
rendah yang dapat diperoleh hanya di luar Amerika Sarikat dan sebaiknya digunakan dengan
mengadakan kontrak de ngan pemasok-pemasok asing. Pada sisi negatifnya, manajemen da
lam struktur jaringan kerja tidak mempunyai kontrol yang ketat pada kegiatan manufaktur
yang terdapat pada organisasi yang lebih tradisional. Kepastian mengenai pemasokan juga
kurang dapat dilakukan. Akhirnya, setiap inovasi pada suatu desain yang diperoleh
organisasi kerja mudah "dirobek." Sangat sukar, bahkan tidak mungkin, untuk menjaga
secara ketat inovasi-inovasi yang berada di bawah pimpinan manajemen organisasi yang
lain. Namun, dengan adanya
komputer yang sekarang ber-interface dan berkomunikasi dengan komputer dari organisasi
lain, maka struktur jaringan kerja menjadi alternatif yang makin menarik.

 CONTOH LAIN ADHOCRACY

Desain struktur adhocracy hanya dibatasi oleh kreativitas para desainernya. Tetapi
selain desain yang sudah kita bicarakan, ada tiga contoh adhocracy lain yang mendapatkan
popularitas yang makin meningkat dalam literatur Teori Organisasi. Ketiga contoh itu adalah
gugus tugas (task force)

GUGUS TUGAS

Gugus tugas adalah sebuah struktur sementara yang dibentuk untuk melaksanakan
suatu tugas yang spesifik, yang didefinisikan dengan baik dan yang kompleks yang
menyangkut sejumlah sub-unit organi sasi. Gugus tugas dapat dianggap sebagai versi
matriks sementara yang diperkecil atau versi sementara dari tambahan organik dalam
bentuk kolateral. Para anggota bekerja pada gugus tugas tersebut sam pai tujuannya
tercapai, setelah itu gugus tugas tersebut dibubarkan. Selanjutnya para anggotanya
dipindahkan ke saman tugas yang baru, kembali ke departemen "asalnya" di organisasi.

Jika sebuah organisasi dihadapkan dengan tugas yang keberhasilan pelaksanaannya

penting bagi organisasi tersebut, yang mempunyai waktu dan prestasi standar tertentu,
yang unik dan tidak dikenal, dan yang membutuhkan fungsi-fungsi yang saling bergantung
satu sama lain, maka yang diperlukan mungkin sebuah gugus tugas. Kondisi kondisi tersebut
menjelaskan mengapa Ford Motor Co beralih pada konsep gugus tugas pada permulaan
tahun 1980-an untuk mengem bangkan Taurus-nya."

Disebut "Team Taurus", gugus tugas tersebut mengambil pende katan yang sama
sekali berbeda dari yang secara tradisional diikuti oleh industri mobil di Amerika Sarikat.
Pada masa lalu, Ford mengem bangkan mobil-mobilnya secara berurut: pertama bagian
desain menggambar mobilnya, kemudian bagian engineering membuatnya dapat bekerja,
kemudian bagian manufaktur mempelajari cara pembuatannya, dan akhirnya, bagian
service mempelajari cara memper baikinya. Setiap kali pekerjaan itu diserahkan kepada
departemen.

berikutnya, unit berikut tersebut selalu akan menemukan sesuatu yang tidak mereka
sukai dan kemudian membuat perubahan. Tidak adanya koordinasi cenderung
mengakibatkan lahirnya mobil yang cacat, dan setiap departemen menyalahkan yang lain
untuk setiap masalah yang timbul.

Yang termasuk dalam team Taurus tersebut adalah wakil dari semua macam unit
perencanaan, desain, engineering, periklanan, hubungan masyarakat, manufaktur dan
bahkan pemasok dari luar yang membuat bagian-bagian tertentu. Mereka bekerja sama,
dari per mulaan, untuk menciptakan sebuah mobil yang akan secara langsung bersaing
dalam masalah kualitas dan desain dengan yang terbaik dari Jepang dan
Eropa. Ketika proyek tersebut diselesaikan, pada tahun 1985, Team Taurus
dibubarkan. Gugus tugas Team Tarus ternyata sangat efektif.

Ford Taurus tersebut beserta saudaranya, Mercury Sable, adalah produk-produk

yang terjual secepat ia diproduksi, dan Consumer Reports menilai Taurus lebih tinggi
daripada mobil domestik mana saja yang pernah ditesnya.

Catat, bagaimana Ford mengeksploitasi keunggulan utama dari gugus tugas. Ia

memungkinkan perusahaan untuk adaptif, namun, pada saat yang sama, mempertahankan
birokrasinya yang efisien. Dengan membubuhkan struktur gugus tugas kepada kerangka
utama nya yang mekanistik, organisasi-organisasi seperti Ford dapat mem peroleh yang
terbaik dari kedua-duanya: fleksibilitas dan efisiensi.

 Bentuk Panitia

Contoh lain dari adhocracy adalah bentuk panitia organisasi. Jika diperlukan agar
sejumlah pengalaman dan latar belakang yang luas digunakan untuk mengambil keputusan,
jika mereka yang akan terkena dampak sebuah keputusan diberi kesempatan untuk diwakili,
jika diperkirakan bahwa beban pekerjaan perlu disebar, atau jika selama masa transisi dari
manajemen belum ada orang yang siap untuk memimpin organisasi, struktur panitia dapat
sangat efektif.

Panitia bisa bersifat sementara tetapi bisa juga permanen. Panitia sementara
biasanya sama dengan gugus tugas. Namun, panitia perma nen memberi kesempatan untuk
mengumpulkan berbagai masukan seperti halnya gugus tugas ditambah dengan stabilitas
dan konsistensi dari matriks. Jika panitia permanen didirikan pada tingkat puncak or
ganisasi, kita seringkali merujuk pada posisi seperti pembentukan eksekutif yang plural.
Struktur yang demikian membawa berbagai perspektif pada pengambilan keputusan pada
tingkat puncak dan memungkinkan pembagian tugas eksekutif puncak sesuai dengan latar
belakang dan keterampilan dari kelompok eksekutif yang plural.

Du Pont, misalnya, telah menggunakan konsep eksekutif plural selama beberapa

dekade. Demikian juga Westinghouse dan General Electric yang menggunakan panitia
manajemen yang terdiri dari tiga orang pada tingkat puncak. Setiap orang tetap
mempertahankan garis wewenang tertentu, tetapi semua bekerja sebagai sebuah kelompok
dalam merencanakan dan menangani masalah-masalah strategis jangka panjang dari jenis
yang non-operatif. Beberapa universitas dan pe merintah negara bagian juga telah
memperkenalkan panitia eksekutif majemuk. Sejumlah universitas mempunyai "kantor
rektor" bukan pesisi presiden dan beberapa negara bagian mempunyai "kantor gu bernur"
bukan sebuah posisi tunggal.

 Bentuk Kolegial

Sebuah bentuk struktural adhocracy, yang menjadi mode pada univer sitas,
laboratorium penelitian, dan organisasi lain yang sangat profe sional adalah bentuk kolegial.
Ciri khasnya adalah demokrasi penuh dalam pengambilan semua keputusan penting. Ini
bertolak belakang dengan struktur gugus tugas dan panitia yang menggunakan pe
ngambilan keputusan atas dasar representasi.

Contoh struktur kolegial yang paling baik dan paling luas penggunaannya adalah
desain departemen akademis pada universitas universitas besar. Semua keputusan penting
dibuat oleh departemen sebagai suatu keseluruhan. Biasanya, kepala bagian sekalipun tidak
mempunyai kekuatan lebih besar daripada satu hak suara. Pemilihan anggota baru,
pembaruan kontrak, alokasi tugas mengajar, penilaian terhadap prestasi, pemberian masa
kerja, modifikasi kurikulum, kebi jaksanaan tentang pemberian nilai, serta keputusan-
keputusan yang sejenis dibuat oleh departemen tersebut sebagai suatu keseluruhan.

Struktur kolegial merupakan representasi desentralisasi yang pa ling mengena. Di

universitas-universitas, para dosen bertindak dengan pedoman yang minim sekali.
Pedoman-pedoman tersebut - kebijaksanaan dan prosedur universitas - cenderung
memberikan se jumlah cara untuk melakukan kebijaksanaan departemental. Dalam unit-
unit penelitian pada Eastman Kodak atau Bell Labs, anda juga akan menemukan sebuah
struktur yang memberikan otonomi yang sangat tinggi kepada para pegawai, formalisasi
yang minimum, dan pengambilan keputusan kolegial, yang memungkinkan para profesional
yang sangat terampil untuk cepat menyesuaikan diri dengan kebutuhan-kebutuhan
pekerjaan mereka yang berubah dengan cepat.

DUA PANDANGAN KONTEMPORER TENTANG

 ORGANISASI MASA DEPAN

Guru manajemen Peter Drucker dan Tom Peters menyetujui bahwa organisasi masa
depan akan lebih mendatar (flat), kurang hierarkis, dan lebih banyak didesentralisasi.
Dengan kata lain, mereka akan lebih adhocratic. Seperti yang akan anda lihat, Drucker pada
dasarnya menawarkan sebuah penjelasan teknologis: Organisasi masa depan akan lebih
terlihat sebagai orkes simfoni ketimbang sebagai birokrasi perusahaan yang berbentuk
piramida tradisional karena organisasi yang khaster sebut akan menjadi lebih berdasarkan
informasi (information-based). 18 Sebuah teknologi berdasarkan informasi akan
membutuhkan ad hocracy. Peter sebaliknya mengemukakan argumentasi tentang ketak
pastian lingkungan. Mereka akan tumbuh di atas kekacauan dan akan tampak seperti
sesuatu yang sama dengan anarki terfokus. Drucker melihat bahwa teknologi komputer
mengubah komposisi organisasi masa depan.

Organisasi yang didasarkan atas pengetahuan. kebanyakan terdiri dari spesialis yang
mengarahkan dan mendisiplin kan prestasi mereka sendiri melalui umpan balik yang
terorganisasi dari teman sejawat, pelanggan dan kantor pusat. Organisasi-organi sasi
demikian akan berfungsi seperti sebuah orkes simfoni yang besar Sasaran yang jelas,
sederhana, dan umum memungkinkan eksekutif tertinggi untuk "memimpin" secara
langsung ratusan pegawai atau para musisi.

CEO (eksekutif tertinggi) akan mampu mempunyai ren fang kendali yang luas karena
setiap pegawai akan menjadi seorang spesialis yang mengetahui bagiannya. Peters melihat
dunia ini seperti berada pada keadaan perubahan yang revolusioner.

Setiap bisnis mempunyai - dan selalu berhadapan dengan-pesaing baru. Dalam

banyak hal, manajemen bahkan tidak mengetahui dari mana pesaing akan datang pada hari
esok. Pesaing mungkin datang dari Asia Tenggara atau dari sejumlah pengusaha yang
bekerja di garasi mereka di California. Tambahkan di dalamnya ketakpastian yang diciptakan
oleh hal-hal seperti nilai tukar uang, tingkat bunga, tingkat inflasi, dan harga minyak, maka
anda akan ber hadapan dengan lingkungan yang selalu berputar.

Peters mengusulkan jalan keluar yaitu manajemen menciptakan adhocracy yang

fleksibel, berlubang-lubang (porous), dan berdasarkan tim. Formalisasi mereka akan rendah.
Peraturan tertulis akan diganti oleh sebuah visi persaingan yang kuat dan oleh manajer yang
memim pin dengan memberi contoh. Para manajer akan merasa nyaman jika meloncat dua
atau tiga tingkat dalam organisasi untuk berkomunikasi dengan anggota lain dan melewati
batas-batas fungsional yang tradisional agar segala se suatu dapat diselesaikan dengan
cepat.

Organisasi-organisasi tersebut juga akan didesentralisasi, dengan para pegawai yang

melayani tim gugus tugas yang bermacam-macam yang akan berfokus pada
peningkatan kualitas dan produktivitas. Akhirnya, ide dari Peters mengenai organisasi masa
depan adalah organisasi yang batasnya yang berlubang-lubang memisahkan organisasi
tersebut dan anggotanya dari pihak luar. Para pegawai akan berkomunikasi secara teratur
dengan orang-orang di lingkungan spesifik organisasinya dan anggota dari lingkungan
spesifik tersebut akan secara aktif melibatkan diri dengan aktivitas-aktivitas organisasi.

Hambatan yang memisahkan organisasi tersebut dari lingkungannya akan

dihapuskan, sehingga ham pir tidak mungkin baginya untuk mengidentifikasi batas luar
organi sasinya. tersebut akan berubah-ubah, beorientasi pada tin dakan dan mampu
menyesuaikan diri dengan cepat pada perubahan yang kacau di lingkungan tersebut. Tentu
saja, dengan melakukan hal itu, organisasi itu sendiri akan menjadi sebuah bentuk anarki
yang bertujuan atau terfokus.

 "SECARA TEORETIS BAGUS, TETAPI ..."

Apakah anda melihat adanya perbedaan antara kesimpulan yang ditarik mengenai
birokrasi dan arah dari bab ini? Dalam hal birokrasi, dapat kami katakan bahwa bentuk itu
sedang berkembang, tidak dapat ditolak, dan "struktur yang dominan di Amerika Utara."
Akan tetapi dalam bab ini, kita telah menjelaskan beberapa macam organi sasi yang
menggunakan adhocracy dan secara tidak langsung menga takan bahwa ia ditemukan,
dalam bentuk tertentu, pada kebanyakan lingkungan yang dinamis di mana fleksibilitas itu
dibutuhkan bagi ke langsungan hidup. Kedua observasi tersebut benar. bukan merupakan
kontradiksi.

Penggunaan pada sejumlah besar organisasi tidak boleh dicampur adukkan dengan
luasnya penerimaan. Pertama, adhocracy adalah struktur yang dominan hanya pada
sejumlah kecil industri. Kedua, bentuk tersebut paling banyak digunakan sebagai suatu
tambahan ter hadap birokrasi. Ketiga, adhocracy yang menuntut agar manajemen puncak
melepaskan kontrol akan menghadapi perlawanan yang kuat. Akhirnya, di mana terdapat
adhocracy, seringkali lebih tepat jika membayangkannya sebagai sebuah "alat" yang
mendorong organisasi tersebut ke arah birokrasi atau kegagalan, ketimbang sebagai
struktur yang berlangsung terus-menerus.

Orang harus berhati-hati ketika menyamaratakan sesuatu dari beberapa contoh saja.
Adalah benar bahwa banyak perusahaan elektronik kecil, beberapa perusahaan angkasa
luar, kebanyakan labo ratorium penelitian, dan hampir semua perusahaan konsultansi
"think tank" diorganisasikan sebagai adhocracy. Namun contoh-contoh
tersebut pada dasarnya juga terdiri dari seluruh set adhocracy. Dalam hubungannya dengan
dampak - apakah anda menggunakan pen jualan, jumlah pegawai yang dipekerjakan atau
kriteria standar yang mana pun - industri-industri tersebut bukan merupakan arus utama
aktivitas yang terorganisasi di Amerika Utara.

Adhocracy kemungkinan besar akan muncul sebagai tambahan pa da bentuk

birokratis. Pada saat tertentu, kebutuhan untuk memper tahankan hidup menuntut
organisasi birokratis menjawab perubahan dengan cepat. Manajemen melakukan hal ini
dengan dua cara. Per tama, menggunakan lebih banyak bentuk birokrasi profesional. Kedua,
menggunakan tambahan organis seperti gugus tugas untuk memperkuat inovasi dan
fleksibilitas. anya pada dasarnya me mungkinkan mereka yang berkuasa mempertahankan
kontrol.

Beberapa bentuk adhocracy kelihatannya meminta manajemen me lepaskan

kontrolnya. Kita akan mengatakan bahwa rancangan demi kian akan sangat ditentang oleh
manajemen puncak. Misalnya, penga Jaman dengan bentuk kolateral menemukan bahwa
otonomi unit-unit intrapreneurial mungkin tidak demikian ekstensif seperti yang dike
mukakan dalam teori.

 BAGIAN II/DESAIN ORGANISASI

ventura, "Bahkan organisasi terbaik pun tidak dapat menahan jari ta. ngan
manajemennya dari kue yang ada 20 Juga telah diketahui bah wa organisasi-organisasi jenis
Teori Zhanya tampaknya saja mengu rangi kontrol atas manajemen puncak. Komitmen
psikologis seorang pegawal kepada organisasi Teori Z bagi kelangsungan kerjanya mem buat
pegawai tersebut lebih toleran terhadap kondisi yang sebenarnya mungkin membuatnya
mengeluh; kekuasaan pegawai dikurangi me lalui rotasi pekerjaan dan manajemen memilih
besarnya tim kerja, para anggota yang akan berada pada setiap tim, dan pola rotasi peker.
jaan di antara tim, yang memastikan bahwa tidak ada individu atau tim yang akan
memperoleh terlalu banyak pengaruh.

Akhirnya, dan mungkin yang paling penting, jika adhocracy betul betul timbul
sebagai struktur yang dominan dalam sebuah organisasi, jangan harapkan bahwa ia akan
bertahan lama. Keberhasilan dan kemajuan dalam daur hidupnya mendorong organisasi
tersebut ke arah stabilitas dan standarisasi. Jika sebuah organisasi menempatkan dirinya
pada apa yang terbaik yang dapat dilakukan, organisasi itu akan terdorong untuk
mengulangi aktivitas-aktivitas tersebut. Stan darisasi, diferensiasi, yang akan terjadi. Tentu
saja, ada alternatif lain.

Organisasi dapat mati. Adhocracy akan terdapat di lingkungan yang dinamis di mana,
sayangnya, risiko untuk gagal besar. Perubahan cita rasa konsumen, pendobrakan oleh para
pesaing, dan sebagainya, merupakan ancaman bagi kelangsungan hidupnya. Adhocracy,
oleh karenanya, lebih rentan dibandingkan birokrasi.

Pada tingkat masyarakat, organisasi yang berhasil akan mengambil. karakteristik

birokrasi. Mereka yang gagal dapat diikhtisarkan dengan anekdot berikut. Chris Argyris,
seorang pendukung demokrasi dalam organisasi yang konsisten, mempelajari dua ratus
perusahaan Ame rika. Setelah melihat hasilnya, ia sangat kecewa mendapatkan bahwa
mereka semua otoriter. Ketika memberi komentar atas hasil temuan Chris, salah seorang
temannya mengatakan: "Chris, pernahkah terpikir olehmu bahwa yang menyebabkan anda
tidak mendapat kesem patan untuk mempelajari organisasi yang demokratis adalah karena
mereka tidak dapat bertahan lama dalam bisnis?" 22

Kesimpulan kami dari bab terdahulu masih bertahan: Birokrasi adalah bentuk
struktural yang dominan. Adhocracy sangat sedikit jumlahnya dan sekalipun ada orang-
orang seperti Peter Drucker dan Tom Peters yang percaya bahwa bentuk adhocracy adalah
struktur yang paling dapat menyesuaikan diri kepada teknologi dan lingkun gan pada
dekade selanjutnya, tidak ada alasan untuk mempercayai bahwa bentuk adhocracy adalah
sesuatu yang lebih dari desain struktural yang cocok untuk organisasi tertentu pada tahap
tertentu dalam siklus hidup mereka atau sebagai suatu tambahan pada birokrasi. Analisis
kami menyatakan bahwa adhocracy seharusnya jarang men jadi struktur dominan dari
sebuah organisasi dan bahwa adhocracy agaknya tidak mungkin akan menjadi bentuk
struktural yang paling utama di masa depan.

 RINGKASAN

Jika birokrasi dapat disamakan dengan model mekanistis, maka adhocracy de ngan
model organis. Adhocracy adalah sistem yang berubah dengan cepat, adaptif, biasanya
hanya berlaku sementara dan diorganisasikan di sekitar ma salah yang harus dipecahkan
oleh kelompok atau orang yang relatif tidak saling kenal dan mempunyai berbagai
keterampilan profesional.

Adhocracy merupakan alat yang sangat baik untuk menjawab perubahan,

membantu inovasi, dan mengkoordinasikan spesialis yang beraneka ragam. Namun, mereka
menciptakan konflik internal dan cenderung untuk lebih tidak efisien dibandingkan
birokrasi.

Contoh-contoh adhocracy termasuk matriks, Teori Z, bentuk kolateral, jaringan kerja,

gugus tugas, desain panitia, serta bentuk kolegial. Bilamanakah jenis-jenis desain tersebut
harus digunakan? Jika ada strategi yang beraneka ragam, berubah-ubah atau yang berisiko
tinggi atau jika teknologinya tidak rutin dan lingkungannya dinamis dan kompleks.
Adhocracy juga merupakan desain struktural yang lebih disukai jika organisasi berada pada
tahun-tahun permulaan daur hidupnya.

Meskipun ada perhatian yang diberikan kepada adhocracy pada un tahun terakhir
ini, adhocracy tetap merupakan bentuk organisasi yang tidak khas. Adhocracy merupakan
struktur yang dominan pada sejumlah kecil in dustri. Jika digunakan, adhocracy biasanya
merupakan tambahan terhadap birokrasi. Organisasi yang merupakan adhocracy pada
tahun-tahun pertama kehidupannya cenderung berkembang menjadi birokrasi atau akan
mati.
•Mengelola Lingkungan

Pada akhir tahun 1940-an,Victor Potamkin membuka sebuah keagenan tunggal Lincoln Mercury di
Philadelphia.Produk para pesaing Motors,Chysler,dan American Motors juga Mempunyai
kebijaksanaan sama yaitu melarang agen penjualnya untuk menjual jenis mobil domestik lain praktik
demikian membuat para agen seperti Potamkim tergantung seluruhnya kepada para pemasok
mereka.

Keadaan mulai berubah pada tahun 1979 penjualan mobil di Amerika jatuh pada saat konsumen
menemukan kualitas yang lebih tinggi pada mobil impor untuk melindungi volume penjualan mereka
banyak dialer dari merek dalam negeri menambahkan Perancis impor.

Salah satu hasil menarik yang menjadikan Potamkim seorang super dialer adalah ia tidak lagi terikat
hanya pada satu produsen mobil.Lin Coln-Mercury Division Ford tidak lagi mempunyai kekuasaan
untuk memaksa nya menjual mobil apa saja yang mereka buat.

•PENCARIAN MANAJEMEN UNTUK MENGEMBALIKAN LINGKUNGANNYA

Organisasi dalam kehidupan nyata adalah yang mempunyai sistem terbuka mereka bukan saja saling
berhubungan dengan lingkungannya tetapi hubungan tersebut pun penting bagi keberadaan dan
kelangsungan hidup organisasi itu. Tetapi kita tahu bahwa para manajer tidak menyukai
ketakpastian. Mereka tidak suka tergantung kepada organisasi organisasi lain. Jika manajemen dapat
menentukan segala galanya sendiri ia akan lebih suka ber operasi di lingkungan yang dapat di
ramalkan dan dapat berdiri sendiri secara penuh.

Dalam dunia yang demikian sempurna tidak akan ada kebutuhan untuk mempunyai rencana rencana
kontingensi karena tidak akan terjadi kejutan dan organisasi tersebut akan tahan terhadap pengaruh
organisasi lainnya. Namun semua organisasi menghadapi sebentuk ketakpastian dan banyak
lingkungan yang cukup dinamis.

Perspektif Ekologi populasi mengatakan bahwa manajemen tidak dapat mempengaruhi lingkungan
lingkungan ditangani sebagai suatu berlian dan manajemen dianggap tidak mampu bereaksi
terhadapnya.Tetapi seperti yang dianggap tidak mampu bereaksi terhadapnya telah kami tunjukkan
dalam kritik kami mengenai teori tersebut manajemen tidak selalu impoten. Manajer mempunyai
kebebasan mengenai strategi yang mereka pilih dan cara yang digunakan untuk mendistribusikan
sumber daya organisasi disamping itu organisasi yang besar dan kuat jelas mempunyai cara untuk
membentuk elemen penting di lingkungan mereka.

Organisasi besar secara konsisten memperlihatkan melalui dadakkan mereka bahwa mereka bukan
tawanan lingkungan mereka dan bahwa mereka mempunyai cara untuk mengurangi ketergantungan
mereka terhadap lingkungannya. Mereka mengurangi ketakpastian terhadap perolehan tenaga kerja
dengan memilih lokasi di negara negara bagian yang serikat buruhnya tidak terlalu kuat atau
membangun pabrik di negara negara yang mempunyai tenaga kerja murah yang berlimpah Limpah.
Mereka membuat usaha bersama untuk mengurangi persaingan mereka melobi pembuat undang
undang negara bagian mau pun pemerintah federal untuk mendukung undang-undang yang
menguntungkan mereka. Makin besar organisasi, maka biasanya makin banyak pula sumber
dayanya, keterampilannya serta pengaruh yang dipunyainya tetapi strategi mengelola lingkungan
bukan hanya tersedia bagi organisasi besar dan kuat.Banyak dari teknik yang akan kita bicarakan
dapat dan memang digunakan oleh organisasi yang kecil dan yang tidak mempunyai pengaruh.
Tetapi perlu di ingat bahwa ukuran yang besar memang ada hubungannya dengan peningkatan
kekuasaan untuk mengurangi ketakpastian lingkungan.

•MENGKLASIFIKASIKAN STRATEGI

Dalam pengertian yang amat sederhana para manajer mempunyai dua strategi umum yang dapat
mereka ambil dalam usaha mereka untuk mengurangi ketakpastian lingkungan.Mereka dapat
menanggapinya dengan menerima dan mengubah tindakan mereka agar cocok dengan lingkungan
atau mencoba mengubah lingkungan tersebut agar cocok dengan lingkungan atau mencoba
mengubah lingkungan tersebut agar lebih cocok dengan kemampuan organisasi pendekatan
pertama kita sebut strategi internal sedangkan yang terakhir strategi eksternal.Jika manajemen
secara selektif memotong harga atau merekrut Para eksekutif dari saingannya, maka manajemen
melakukan penyesuayan internal terhadap lingkungannya lingkungan tersebut tidak berubah tetapi
kecocokkan antara organisasi tersebut dengan lingkungan ditingkatkan.Hasilnya adalah
ketergantungan organisasi terhadap lingkungan dikurangi.

Strategi eksternal adalah usaha yang dimaksudkan untuk benar benar mengubah lingkungan
tersebut.Jika tekanan dari pesaing mengurangi keuntungan sebuah perusahaan penerbangan, maka
perusahaan itu dapat bergabung dengan perusahaan penerbangan lain untuk memperoleh jaringan
rute yang lebih Sinergis.Jika perubahan yang disarankan dalam suatu proposal dan perubahan pajak
federal mengancam sebuah perusahaan asuransi jiwa yang kecil, maka perusahaan itu dapat
menggunakan keanggotaannya dalam suatu asosiasi dagang untuk melakukan lobi terhadap
perubahan perubahan pajak yang akan menimbulkan pengaruh negatif terhadap industri asuransi
jiwa,dengan menggunakan dikotomi internal-eksternal, kita dapat mengkategorisasikan sejumlah
teknik untuk mengurangi ketakpastian.

• STRATEGI-ISTRATEGI INTERNAL

Sebetulnya, manajemen tidak harus mengubah lingkungan untuk mengurangi ketergantungan

organisasi terhadapnya strategi internal di bawah ini memperlihatkan bahwa terdapat tindakan yang
dapat diambil oleh hampir semua organisasi baik oleh yang kecil maupun yang besar untuk dapat
lebih cocok dengan lingkungannya; dan dengan melakukan hal tersebut maka akan berkurang
dampak lingkungan terhadap kegiatan organisasi.

•Pilihan Domain

Manajemen dapat memikirkan misalnya, untuk memasuki sebuah jeruk yang mempunyai saingan
lebih sedikit atau yang tidak demikian kuat rintangan yang menyebabkan pesaing tidak bisa masuk
akibat biaya entri yang tinggi ekonomis of scale, atau izin izin resmi aturan yang sedikit, pemasok
yang banyak, tidak dapatnya serikat buruh Pressire Groups yang tinggi, dan sebagainya. Jika tidak
dapat berpindah ke domain yang lebih menguntungkan manajemen mungkin akan memilih untuk
memperluas strateginya untuk mengambil format strategi umum jalan pemikirannya adalah bahwa
makin umum sasaran, struktur, dan aktivitas organisasi, maka makin besar pula Slack Resource pada
organisasi tersebut, dan makin besar pula fleksibilitas yang dipunyainya untuk menanggapi
perubahan lingkungan.
Generalis sebagai kebalikan Dari spesialis dapat mengeksploitasi sejumlah segmen lingkungan
mereka melakukan banyak hal dan mempekerjakan individu yang mempunyai Kecakapan yang lebih
besar.Fleksibilitas demikian tentunya tidak datang tanpa biaya.Para generalis cenderung kurang
efisien dibandingkan spesialis karena yang belakangan mempunyai Slack Resource pada organisasi
tersebut. Jika kontrak kontrak dari departemen pertahanan berkurang maka,MC Donell-Douglos
masih terus dapat beroperasi secara menguntungkan dengan mengatur kembali sumber sumber
proyek pertahanannya ke program program penerbangan komersial tetapi Northrop Yang
kebanyakan bersandar kepada kontrak pertahanan pemerintah menemukan bahwa keuntungan nya
hanya terikat kepada anggaran dari Pentagon.

•REKRUTMEN

Rekrutmen terhadap orang yang tepat dapat mengurangi pengaruh lingkungan terhadap
organisasi.Pada tahun 1984 bagian administrasi universias boston menarik mantan walikota Boston
Kevin White, untuk mengajar kepada universitas mereka. Penampilannya dapat menarik perhatian
penyumbang untuk memberi sokongan bagi universitas Boston dan meningkatkan hubungan antara
universitas tersebut dengan kekuatan yang ada di kantor walikota.

Praktek merekrut orang secara selektif untuk mengurangi ketakpastian lingkungan cukup lazim
dilakukan perusahaan menggaji eksekutif dari perusahaan pesaing untuk memperoleh informasi
tentang rencana masa mendatang pesaing mereka.Perusahaan teknologi tinggi memikat para
sarjana dari perusahaan pesaing dengan peningkatan gaji dan stock option untuk memperoleh
keahlian teknis yang dipunyai pesaing mereka. Perusahaan bisnis dan kantor pengacara secara
teratur menggaji pejabat-pejabat demikian seringkali dengan gaji yang berlebihan untuk
memperoleh hubungan baik mereka dengan para pengambil keputusan yang berpengaruh dan
pengetahuan mereka tentang tata kerja pemerintah.

•PENGAMATAN LINGKUNGAN

Pengamatan lingkungan masyarakat penelitian yang cermat atas suatu lingkungan untuk
mengidentifikasi tindakan para pesaing, pemerintah serikat buruh, dan sebagainya, yang dapat
mempengaruhi operasi organisasi.Sejauh penelitian tersebut menghasilkan ramalan yang tepat
mengenai fluktuasi yang terdapat di lingkungan itu, sejauh itu pula penelitian itu dapat mengurangi
ketidakpastian. Pengamatan lingkungan memungkinkan manajemen mengetahui perubahan
perubahan lebih dahulu dan membuat penyesuayan internal ketimbang bereaksi sesudah ada
kejadian.

Boundary Spanners adalah orang yang bekerja pada batas luar atau batas batas organisasi,
melakukan tugas tugas organisasi yang relevan dan menghubungkan organisasi dengan elemen
elemen di luar organisasi tersebut.Boundary Spanners sebetulnya berfungsi sebagai agen perubahan
antara organisasi dan lingkungan.Contoh dari pekerjaan Boundary Spanners Yang khas termasuk
sales representatif, peneliti pemasaran, agen pembelian, pelobi spesialis hubungan masyarakat, dan
para spesialis Rekrutmen.

•PARA PENJUAL DARI BALLARD MENGAMATI LINGKUNGAN SECARA EFEKTIF

Ballard Medical Products adalah sebuah perusahaan kecil dengan tingkat penjualan yang membuat
produk untuk industri pemasukan rumah sakit (Hospital-Supply Industry). Karena perusahaan
tersebut harus bersaing dengan raksasa raksasa seperti American Hospital Supply dan Johnson,maka
Billard mengembangkan sebuah strategi untuk mencari dan mendominasi ceruk yang kecil dalam
pasar mereka.Hal ini menyangkut usaha untuk mengidentifikasi kebutuhan para konsumen yang
tidak terlihat oleh orang lain serta di inovasi produk yang baru.

Ballard mempunyai 35 penjual yang pekerjaan nya selain menjual lini produk yang sekarang dipunyai
perusahaan adalah mendengarkan para pelanggan dan memperhatikan mereka bekerja.Billard telah
mengubah Salles representatif mereka menjadi Boundary Spanner Yang efektif dan mekanisme
pengumpulan data yang utama untuk perusahaan itu.Mereka melangkah lebih jauh ketimbang
hanya bertemu dengan para pegawai dari bagian pembelian rumah sakit dan memasuki organisasi
pelanggannya.Kemudian mereka meneruskan kembali kepada kantor pusat perusahaan yang
terletak di Utah mengenai apa yang mereka peroleh, dan informasi tersebut dapat digunakan untuk
mengembangkan dan memodifikasi lini produk Ballard.

•Buffering

Buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan

pemasukan dan penyerapan keluaran.Dengan melakukan Buffering operasi intinya dari pengaruh
lingkungan pada Sisi masukan dan keluarannya, manajemen memungkinkan organisasi beroperasi
seolah olah merupakan sebuah sistem tertutup.

Pada Sisi masukannya,Buffering jelas terlihat jika organisasi menyimpan bahan bahan & pasokan,
melakukan pemeliharaan yang preventif, atau merekrut dan melatih personalia baru. Aktivitas
tersebut masing masing di masuk kan untuk melindungi fungsi kerja organisasi tersebut dari yang
tidak diharapkan.Produsen alat alat rumah tangga yang menyimpan pasokan baja untuk 90 hari
dimungkinkan untuk terus ber operasi beberapa bulan jika terjadi suatu pemogokan pada industri
baja. Manajemen dapat menghadapi ketakpastian tersebut melalui Rekrutmen dan pelatihan.

Buffering pada tingkat keluaran memberi pilihan yang lebih sedikit. Methode yang paling cocok
adalah melalui penggunaan Persediaan. Jika organisasi menciptakan produk yang dapat dimasukkan
ke dalam Persediaan tanpa rusak, maka pemeliharaan Persediaan di dalam gudang memungkinkan
organisasi tersebut memproduksi barang barangnya secara konstan tanpa memperlihatkan fluktuasi
dalam permintaan dan penjualan.Buffering memberi keuntungan dengan mengurangi ketakpastian
lingkungan. Kita dapat meramalkan bahwa kecenderungan manajemen untuk melakukan Buffering
akan berhubungan secara langsung sampai tingkat roti nisasi dalam teknologi organisasi. Tetapi,
keuntungan tersebut harus dinilai dengan membandingkan nya dengan biayanya. Biaya yang paling
mencolok adalah biaya yang pengangkutan yang meningkat karena adanya aktivitas Buffering dan
resiko bahan yang disimpan menjadi Usang karena aktivitas tersebut.

•Smoothing

Smoothing mencoba Untuk mendaftar kan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Organisasi yang
menggunakan teknik ini termasuk diantaranya perusahaan telepon, toko Pengecer, perusahaan
penyewaan kendaraan, majalah, dan Tim olahraga. Permintaan paling banyak terhadap alat telepon
oleh lingkungan bisnis adalah pada hari hari kerja antara 08.00 pagi dan lima
sore.PerusahaanTelepon harus mempunyai peralatan yang cukup untuk dapat memenuhi
permintaan puncak selama periode tersebut.
•Rationing

Jika ketakpastian itu diciptakan melalui permintaan yang berlebihan, manajemen dapat memikirkan
untuk melakukan rationing (merangsum) produk atau jasa jasanya., Artinya, mengalokasikan
keluarkan melalui sistem tertentu. Contoh contoh tentang rationing dapat dilihat pada rumah sakit,
college, kantor pos, dan restoran.Rumah sakit seringkali merangsum ranjang untuk penerimaan yang
bukan darurat.Dan jika sebuah bencana terjadi seperti gempa bumi, kebakaran, banjir, maka ranjang
hanya akan diberikan kepada kasus kasus yang paling serius. Administrator college seringkali
menggunakan rationing untuk mengalokasikan siswa ke program yang populer.

•Geographic Dispersion

Ketakpastian lingkungan kadang berbeda beda berdasarkan lokasi. Jelas terdapat lebih banyak
ketakpastian politis bagi sebuah perusahaan yang bergerak di Beirut, lebanon, daripada perusahaan
yang beroperasi di salinan, kansas. Untuk mengurangi ketakpastian yang disebabkan oleh lokasi,
organisasi dapat berpindah ke suatu masyarakat lain untuk mengurangi resiko dengan beroperasi
pada berbagai lokasi. Secara historis, serikat buruh, paling kuat di timur laut Amerika Serikat dan
paling lemah di bagian Selatan. Berbagai perusahaan bisnis telah menanggapinya dengan
memindahkan kegiatannya ke arah Selatan. Dengan melakukan hal itu, mereka telah mengurangi
satu ketakpastian pemukul kan yang disebabkan oleh serikat buruh dari lingkungannya. Pada tingkat
internasional, ketakpastian lingkungan yang diciptakan oleh politik yang berubah ubah dari
pemerintah Amerika mengenai pembatasan impor dan nilai dolar yang berfluktuasi pasti merupakan
alasan utama mengapa produsen mobil jepang, seperti Honda, Nissan, dan Mazda telah
membangun, atau sedang membangun, pabrik di Amerika Serikat.

•STRATEGI-ISTRATEGI EKSTERNAL

Sekarang mari kita lihat strategi yang secara langsung mencoba mengubah lingkungan agar
lingkungan itu lebih dapat diterima suatu organisasi termasuk dalam hal ini adalah penggunaan iklan
dan pembentukan selera para konsumen persetujuan ilegal dengan para pesaing untuk membatasi
persaingan.

•Periklanan

Procter & Gamble mengeluarkan Beratus 100000000 dolar setiap tahun untuk mempromosikan
Tide,Ivory soap,Folgers Coffee,dan selusin produk P&G mencoba mengurangi tekanan persaingan,
menstabilisasi permintaan, dan memberikan kesempatan kepada nya untuk menetapkan harga
tanpa mempedulikan tanggapan dari para pesaingnya.Organisasi yang dapat membangun loyalitas
terhadap merek telah mengurangi ketergantungan kepada konsumen. Dengan demikian, tanpa
memperhatikan produk atau jasa yang ber merk apakah itu Sony video recorder, Amerikan express
card,Diet Coke,Revalina Nailgloss,Bic Disposable razors, atau pengiriman dalam satu hari dari federal
express jika Anda melihat produk itu dipromosikan secara aktif melalui iklan, harap diingat bahwa
iklan tersebut adalah alat yang digunakan oleh manajemen untuk mengurangi ketergantungannya
kepada konsumen yang berubah ubah dan kepada alternatif baru yang ditawarkan oleh persaingan.

Mungkin contoh klasik mengenai iklan yang menciptakan permintaan yang tidak pernah habis akan
sebuah produk adalah Aspirin dari Bayer.Isi Aspire in sama untuk semua merek. Namun produsen
Bayer telah meyakinkan sebuah segmen dari masyarakat pembeli Aspirin yang cukup besar bahwa
Aspire in murni dari Bayer lebih bermutu daripada persaingan Dan dengan demikian menjadi
pembenaran dari pengenaan harga yang dua sampai lima kali lebih tinggi daripada merek merek
generik.

•Contracting

Contracting melindungi organisasi terhadapperubahan kuantitas atau harga baik pada Sisi masukan
maupun keluaran. Misalnya, manajemen dapat menyetujui we untuk membuat sebuah kontrak yang
kapan yang untuk membeli bahan dan pasokan untuk dari keluaran organisasi. Dengan demikian,
mengurangi kepekaan terhadap fluktuasi ketersediaan dan harganya. Sebuah produsen sabun yang
produk produknya dikenal di semua rumah tangga membuat kontrak untuk menjual 10000 putih
deterjen standar setiap bulan kepada sebuah jaringan perusahaan diskon yang besar yang akan
dipasarkan di bawah nama perusahaan itu sendiri.

•Coopting

Organisasi dapat memilih untuk Meng-coopting ketakpastian mereka;Artinya, menyerap individu

atau organisasi dalam yang mengancam stabilitas mereka. Ini paling sering dilakukan perusahaan
bisnis melalui pengangkatan yang selektif ke jajaran direksi perusahaan. Penelitian memperlihatkan
bahwa komposisi direksi perusahaan dapat dijelaskan dengan memperlihatkan kebutuhan organisasi
akan berbagai jenis dukungan dari lingkungan. Jika kebutuhan utama perusahaan adalah modal,
maka dapat diharapkan bahwa direktur dari bank, perusahaan asuransi, dan lembaga keuangan
lainnya akan menduduki persentase yang lebih besar.Industri yang sudah di diawasi oleh lembaga
lembaga pemerintah dan industri tersebut menanggapinya dengan mengisi direksi mereka secara
tidak proporsional dengan ahli hukum.

Interlocking Directorate,Di mana dua buah organisasi atau lebih bersama sama mempunyai seorang
atau lebih direktur yang sama telah dijelaskan sebagai strategi manajemen lingkungan yang paling
banyak digunakan. Tidak terhitung banyaknya kajian yang mencoba untuk menjelaskan kelaziman
dari Interlocking dan manfaat yang dapat diberikannya kepada manajemen.

Bukti memperlihatkan adanya inter looking yang ekstensif di Amerika Serikat, khususnya di antara
perusahaan perusahaan terbesar dengan kantor pusat di new York, Chichago, atau Los Angeles.
Misalnya, dari 797 perusahaan Amerika terbesar, hanya 62 buah saja yang Tidak mempunyai
Interlock dengan sisa dari 735 perusahaan lainnya.

•Coalescing

Selama dekade 1098 puluhan, ber lusin lusin dari 500 perusahaan pilihan Fortune bergabung dengan
perusahaan lain. Penggabungan tersebut seringkali membawa economies of scale dengan
mengeliminasi pegawai administrasi yang berlebihan dengan cara memberi peluang untuk
menggabungkan keahlian teknis dan manajerial. Tetapi akan sangat naive untuk mengabaikan
realitas bahwa banyak dari marger tersebut mengurangi ketakpastian lingkungan dengan
mengurangi persaingan antar organisasi dan ketergantungan.

Akuisisi Chevron atas Gulf Oil membuat berkurangnya seorang pemain dalam pencatutan minyak
yang besar. Pembelian ford motor atas Firts Notion wide financial memperluas kemampuan Ford
untuk menawarkan kredit kepada para pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya
kepada lembaga keuangan lain.

Jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan
kegiatan bersama, maka itu disebut coalescing. Merger merupakan sebuah contoh. Demikian juga
usaha bersama dan persetujuan kerjasama meskipun ilegal untuk menetapkan harga atau membagi
pasar. Salah satu usaha bersama yang paling banyak dibicarakan pada dekade terakhir adalah
kerjasama antara general motors dan Toyota untuk memproduksi Chevrolet Nova di California utara.

Penggabungan usaha merger dan usaha bersama adalah cara yang sah bagi organisasi untuk
mengelola lingkungan mereka. Sebaliknya, meskipun aktivitas kerjasama ilegal tidak kami dukung,
namun kita harus menerima eksistensi nya. Pada akhir tahun 1095-an, Amerika terkejut, mengetahui
bahwa para eksekutif dari General elektrik,Westinghouse, Dan berbagai produsen barang elektrik
besar lainnya secara rahasia bertemu setiap tahun dan menyetujui suatu skema penetapan harga
yang membagi penawaran dari kontrak besar pada tahun tersebut diantara yang berkomplot dan
memberikan kepada masing masing pemenang keuntungan yang sangat besar.Disamping itu, agen
yang melakukan penjualan lebih murah tidak akan memperoleh kerjasama dari agen lain. Hasilnya
adalah bahwa industri penjualan real Estate pada dasarnya beroperasi dengan harga yang telah
ditetapkan.

•COMPAQ DAN YANG LAIN MENGGALANG KEKUATAN MELAWAN IMB

Compac Computer Corp. Adalah produsen utama komputer pribadi IBM Compatible. Sebagaimana
halnya dengan banyak pembuat Clone,compaq memperoleh keuntungan dan pengambilan
keputusan yang lekas dari IBM untuk membuat agar spesifikasi PC nya tersedia bagi pesaingnya
dengan harga yang sangat rendah lisensi royalti Yang telah dibayar oleh semua pembuat clone
kepada IBM Adalah 1% namun, ketika IBM memperkenalkan komputer personal systems 2-nya pada
tahun 1987, iya juga memperkenalkan sebuah bus baru yang inovatif alat yang mengontrol
bagaimana berbagai bagian dan komputer berkomunikasi satu dengan yang lain yang disebut mikro
channel.

IBM Mengontrol 22% pasaran PC. Namun ke sembilan pembuat clone tersebut compaq
Tandu,Zenith Data System,AST Research,Wyse Technology,Hawlett-Packard,ing C.Olivetti danri
Italia,NEC dari Jepang,dan Epson Amerika menguasai 26,6% Dari pasar tersebut secara sendiri
sendiri, mereka mengetahui bahwa mereka tidak dapat menantang IBM, namun kekuatan gabungan
memungkinkan mereka mengurangi ketergantungan kepada IBM.

•Lobbying

Industri mobil Amerika ingin agar pemerintah federal melakukan hal hal yang akan meningkatkan
penjualan mobil Amerika. Dalam usaha ini industri tersebut dapat berdiri dengan pasif dan
mengharapkan bahwa para pembuat peraturan akan secara suka rela mengambil tindakan untuk
melindungi kepentingan produsen mobil Amerika. Di lain pihak, industri mobil dapat secara aktif
membawa kasus tersebut langsung kepada para pengambil keputusan penting di Washington. Tidak
mengherankan, jika kemudian pilihan yang terakhir yang dipilih oleh industri mobil. Para produsen
Mobil secara individual, Dan secara kolektif melalui asosiasi perdagangan mereka dan komite aksi
aksi politis, secara aktif mencoba mempengaruhi para pembuat undang undang untuk mengeluarkan
undang undang yang menguntungkan kepentingan industri mobil Amerika.

Industri mobil tidak berdiri sendiri. Lobbying yang menggunakan pengaruh untuk mencapai hasil
hasil yang menguntungkan adalah praktik yang terbesar yang digunakan oleh organisasi untuk
mengelola lingkungan mereka.Tahun tahun 1098-an memperlihatkan peningkatan mencolok dalam
penggunaan komite aksi politis sebagai alat Lobbying.KAP,misalnya, sekarang merupakan sumber
dana utama bagi kandidat politik. Organisasi yang mencari keuntungan tertentu dapat mengirim
uang melalui KAP kepada calon calon yang akan mendukung kepentingan mereka.

Asosiasi perdagangan dan profesional secara aktif melobi atas nama anggota mereka.The institute
Tobaco dan National rifle Asociation bertempur dengan keras di WanghistonUntuk mengurangi
ketidak pastian yang dapat mempengaruhi kepentingan tembak kau dan senjata. Misalnya, NRA
dengan 3000000 anggotanya, sangat berhasil dalam memblokir undang undang kontrol senjata oleh
negara bagian dan federal. Beberapa organisasi malahan menggunakan kekuasaan pemerintah
untuk menstabilkan hubungan dalam suatu industri. Para dokter, dan profesional lain melobi dewan
dewan negara bagian yang mengeluarkan lisensi untuk membatasi entry. Mengatur persaingan, dan
mempertahankan professi mereka agar menjadi lebih stabil.

•PEDOMAN UNTUK MENGELOLA LINGKUNGAN

Keberhasilan pengelolaan lingkungan membutuhkan penganalisisan sumber sumber ketakpastian

dan kemudian memilih sebuah strategi yang dapat dilaksanakan secara efektif oleh organisasi.
Sebuah Du pont atau eastman Kodak akan mempunyai lebih banyak pegangan dalam mengontrol
hubungannya dengan para pemasok dibandingkan sebuah perusahaan kimia yang kecil atau sebuah
perusahaan lokal yang menawar kan pencetakan film dalam waktu satu jam.

Daerah utama ketakpastian yang dihadapi industri tersebut adalah peraturan pemerintah. Sejak
akhir tahun 1960 rusak An tembak kau telah menjawab dengan,Pada dasarnya, memperluas domain
mereka melalui diversifikasi horisontal. Akhir akhir ini, R.J Reynolds industries membeli Nabisco
Brands,sedangkan Philip Moris membeli general foods dan Kraft. Perusahaan perusahaan yang
bergabung tersebut sekarang lebih banyak merupakan perusahaan barang makanan ketimbang
produsen rokok. Tanggapan lain dari perusahaan tembakau adalah mengeluarkan banyak biaya
untuk Lobbying. Perusahaan perusahaan tersebut mengetahui bahwa secara statistik tidaklah
mungkin penelitian tersebut akan membuktikan bahwa merokok akan menyebabkan kanker, jadi
memberi perusahaan perusahaan Bkt banyak data untuk menga bulkan kontroversi tersebut.
Selanjutnya, jika penelitian tersebut tidak menguntungkan kepentingan industri tembak kau, maka
para peneliti tidak mempunyai motivasi yang kuat untuk mempublikasikan hasil hasil mereka secara
luas.

11. General radio menjadi perusahaan peralatan tes terbesar di Amerika

Akhir tahun 1960-an,ketika CEO Don Sinclair melakukan perubahan-perubahan strategis,ia

tidak mengubah struktur maupun sistemnya.pada tahun 1972 dengan volume penjualan
tahunan $44 juta, perusahaan tersebut mengalami kerugian pertama,dengan penurunan
prestasi yang terus menerus tersebut,Bill Thurson (seorang eksekutif general radio yang
sudah lama bekerja di sana) diangkat menjadi presiden.sebagai presiden,Thurson mulai
melakukan sejumlah perubahan yang dapat disebut"komprehensif" atau "sistem yang
luas".. general radio menggunakan strategi yang lebih berorientasi pada pasar.lini
produknya dipotong dari dua puluh lini yang berbeda-beda menjadi 3: penekanan lebih
diberikan kepada manajemen lini produk, penjualan dan pemasaran. Selama tahun 1973,
perusahaan tersebut pindah ke sebuah struktur matriks meningkatkan penekanan pada
control dan sistem, dan mencari sekelompok eksekutif di luar perusahaan untuk membantu
turzon menjalankan generall radio yang telah diperbarui nya. Untuk menimbulkan
perubahan perubahan tersebut secara lebih formal, serta perpindahan yang tajam dari
general radio yang lama"lama", perusahaan tersebut diubah namanya menjadi genrad. Pada
pertengahan 1980 volume penjualan genrad meledak sampai meledak sampai lebih $200
juta. Kasus di internet memberikan gambaran bahwa keefektifan organisasi seringkali
implementasi perubahan.hampir semua organisasi selalu memperkenalkan perubahan-
perubahan kecil yang adaptif. Tetapi seperti telah digambarkan pada genrad, kadang-
kadang manajemen harus melakukan perubahan secara luas, yang meningkatkan, dan
komprehensif. Prinsip dasar kami adalah sebuah organisasi yang efektif "bukan merupakan
pemecahan yang tetap untuk mencapai sesuatu, tetapi sebuah proses perkembangan untuk
bertahan agar tetap aktif"strategi yang memerlukan sejumlah besar perubahan mempunyai
implikasi yang berbeda terhadap struktur dibandingkan yang stabil. Teknologi non rutin
memerlukan sejumlah lebih banyak perubahan dibandingkan yang rutin, Dan untuk
memastikan keefektifan, jenis yang non rutin membutuhkan struktur yang lebih fleksibel.
Organisasi yang menghadapi perubahan lingkungan yang cepat mencari fleksibilitas yang
dalam struktur mereka titik perubahan menuntut fleksibilitas, inovasi, dan tanggapan yang
cepat organisasi yang menghadapi tingkat perubahan yang tinggi, dikatakan, paling efektif
akan paling efektif dengan sebuah struktur yang adhocratic atau paling tidak sebuah
struktur dengan sejumlah karakteristik utama adhocracy

Perubahan yang direncanakan

Sasaran perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut
agar tetap seperti sekarang ini dan dapat hidup terus. Selama organisasi menghadapi
perubahan produk dan jasa yang sekarang ada yang mencapai tahap dewasa dalam daur
hidup mereka dan menjadi usang para pesaing menawarkan produk atau jasa baru;
peraturan pemerintah serta kebijaksanaan pajak yang mempengaruhi organisasi telah
diganti; sumber pasokan yang penting telah menghentikan usahanya; tenaga kerja yang
sebelumnya tidak menjadi anggota serikat kerja memutuskan untuk perwakilan dari serikat
kerja kata-organisasi tersebut menjawab atau menerima penurunan yang tidak dapat
dihindari dalam keefektifan.

perubahan struktural
Demikian juga, manajemen dapat menggunakan interfase seperti pelatihan kesensitifan
umpan balik survei, dan konsultasi proses jika tujuannya adalah mengubah perilaku
kelompok. Perubahan individual dan kelompok secara khas di pelajari dalam kursus kursus
perilaku organisasi di bawah judul "pengembangan organisasi ", adalah adalah diluar bidang
bahasa buku ini titik yang menjadi pusat perhatian kami adalah perubahan struktural. Kami
berfokus pada teknik-teknik yang mempunyai dampak terhadap sistem struktur organisasi.
Ini berarti bahwa kita akan meninjau pola wewenang yang berubah, akses terhadap
informasi, alokasi lokasi imbalan, teknologi, dan sebagainya. Manajer dapat dan harus
menggunakan teknik perilaku untuk mengadakan perubahan di samping teknik teknik
struktural. Kedua teknik itu merupakan "alat bantu "untuk mengelola perubahan.

Model untuk mengelola perubahan organisasi

Model tersebut dapat dipecah menjadi sejumlah langkah titik perubahan diprakarsai oleh
kekuatan kekuatan tertentu titik kekuatan tersebut dijalankan dalam organisasi oleh
seorang agen perubahan titik tersebut memilih tindakan intervensinya; artinya ia memilih
apa yang harus diubah titik pelaksanaan dari intervensi tersebut terdiri dari dua bagian: apa
yang dilakukan dan bagaimana melakukannya. Bagian apa yang membutuhkan 3 langkah:
mencairkan (unfreezing) keadaan status quo, bergerak ke suatu keadaan yang baru, dan
membekukan kembali (refreezing) keadaan yang baru untuk menjadikannya permanen titik
perubahan itu sendiri, berhasil akan memperbaiki keefektifan organisasi titik perubahan
pada suatu bidang dari organisasi kemungkinan akan mendorong timbulnya berputar
kembali mengakui bahwa model tersebut dinamis. Kebutuhan akan dianggap tidak dapat
dipungkiri dan berlangsung terus-menerus.

Determinan
Faktor yang dapat memperkaya said perubahan struktural tidak dapat dihitung banyaknya.
Kita mungkin tergoda untuk perubahan beberapa kategori dimana kebanyakan faktor
tersebut dapat dimasukkan pada salah satu kategori itu, tetapi upaya semacam itu segera
mendramatisasikan gagasan yang mengatakan bahwa prakarsa untuk membuat perubahan
dapat datang dari mana saja titik sejumlah alasan yang lebih dapat dilihat bagi organisasi
yang memikirkan untuk membuat perubahan dalam struktur. Tentunya jauh dari
komprehensif. bibit-bibit perubahan struktural dapat datang dari sejumlah sumber yang
tidak terbatas titik tetapi harus tidak ada keraguan dalam benak anda bahwa perubahan
pada strategi besaran teknologi lingkungan atau kekuasaan dapat menjadi sumber
perubahan struktural.

Pemakarsa organisasi
Agen perubahan adalah mereka yang berkuasa dan mereka yang ingin mengganti atau
menghambat mereka yang berkuasa. Biasanya ini mencakup eksekutif senior manajer unit
utama dalam organisasi, spesialis pengembangan staf internal dan pegawai tingkat rendah
yang mempunyai kekuasaan besar titik yang juga termasuk di dalamnya adalah konsultan
dari luar yang dibawa ke dalam. Amerika Amerika pada tahun 1970 ketika negara-negara
OPEC meningkatkan harga minyak dari $.2,50 menjadi $11 per barel dalam waktu beberapa
hari saja. Laba pada perusahaan seperti Exxon dan Chevron membumbung tinggi. Dan para
CEO mereka menerima bonus prestasi yang sangat tinggi. Namun marilah kita melihat
dengan lebih teliti dimana CEO tersebut berasal jika prestasi organisasi menurun dengan
berarti dengan harga saham jatuh secara umum bahwa jika sebuah perusahaan prestasi
buruk seo yang baru akan datang dari luar perusahaan logikanya adalah bahwa orang luar
diperlukan untuk mengubah keadaan titik orang orang dalam sebaik sebaliknya titik
dikalahkan hanya akan diperoleh kan jika prestasinya memuaskan dan yang mencari adalah
strategi untuk mempertahankan titik memang benar bahwa jika prestasi organisasi itu baik
sampai sangat baik,maka yang dipilih adalah orang-orang dalam. Namun prestasi yang
sangat jelek tampaknya tidak akan menyebabkan penggantian dari luar. Namun ada dua
yang memberi harapan, pertama, mungkin sukar untuk menarik calon luar yang
bergairah/aktif untuk mengambil alih kedudukan CEO dalam sebuah perusahaan yang
prestasi lalunya sangat jelek:, dengan berasumsi bahwa direksi lah yang melakukan seleksi
dan karena 40 sampai 50% dan direksi pada umumnya terdiri dari eksekutif internal yang
berkedudukan tinggi di perusahaan, maka menyetujui penggantian dari luar akan
membahayakan kedudukan mereka sendiri. Seperti yang diperlihatkan pada diskusi
terdahulu tentang keefektifan organisasi dan perspektif pengendalian kekuasaan,
pengambilan keputusan dalam organisasi tidak bebas nilai titik oleh karenanya anda sudah
dapat memperkirakan bahwa setiap agen perubahan akan membawa kepentingannya
sendiri titik seorang manajer mengenai suatu keadaan "yang membutuhkan perubahan
"dapat sepenuhnya berada pada tingkat yang dapat diterima oleh yang lain seorang yang
naik melalui jajaran staf bagian pemasaran dapat diharapkan lebih dapat menerima masalah
pemasaran yang ada titik keefektifan itu dihargai dalam hubungannya dengan siapa yang
melakukan evaluasi tersebut, latar belakang dan kepentingan agen perubahan adalah kritis
untuk menentukan apa yang dirasakan sebagai suatu kondisi yang membutuhkan
perubahan titik yang menjalankan peran agen perubahan, dapat dilihat dari dua perspektif.
Dari sudut pandang rasional, konsultan luar tersebut membawa objektivitas ke dalam
organisasi untuk menganalisis masalah-masalah organisasi itu serta keahlian untuk
menawarkan saran yang berguna bagi perubahan titik manajemen dapat menggunakan
seorang pakar dari luar untuk memberikan kesan tidak memihak. jika manajemen dianggap
seolah-olah memihak ke suatu arah tindakan perubahan tertentu titik konsultan luar
tersebut dapat digunakan sebagai alat manipulasi untuk mencapai pemecah yang disukai
oleh manajemen. Hal ini cenderung dapat berjalan, karena konsultan biasanya dianggap
objektif dan seorang ahli. Hal ini memastikan legitimasi dan saran mereka. Jika fakta
tersebut ditambah dengan kenyataan bahwa konsultan yang cerdik memahami cara yang
tepat agar jasa mereka diminta kembali untuk memberi saran selanjutnya.

Strategi intervensi
Istilah strategi intervensi digunakan untuk menjelaskan pilihan cara yang digunakan hingga
proses perubahan berlangsung. Strategi cenderung masuk salah satu kategori dari empat
kategori yang ada: manusia,struktur, teknologi, dan proses organisasi. Klarifikasi struktur,
termasuk perubahan yang mempengaruhi distribusi kewenangan alokasi imbalan
perubahan dalam rantai komando tingkat formalisasi dan tambahan atau penghapusan
posisi departemen dan divisi. Hal ini mengurangi keterlibatan manajemen puncak dan
aktivitas operasi sehari-hari, menciptakan fleksibilitas yang besar bagi pertumbuhan dan
memberikan lebih banyak peluang untuk melatih calon-calon yang paling besar
kemungkinannya menduduki tempat tertinggi di perusahaan. Klasifikasi teknologi
menyangkut modifikasi peralatan yang digunakan oleh pegawai, saling ketergantungan
aktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang mempengaruhi saling
hubungan antar pegawai dan tuntutan teknis pekerjaan mereka.proses organisasi titik
strategi terakhir memperlihatkan perubahan proses organisasi seperti pengambilan
keputusan serta pola-pola komunikasi. Jika seseorang agen perubahan misalnya,
memperkenalkan satuan satuan tugas ke dalam birokrasi mesin dan maksud memperbaiki
transmisi informasi antara unit-unit fungsional dan memberikan kesempatan pada wakil dari
tiap kulit untuk turut serta dalam keputusan yang akan berdampak pada mereka semua,
maka agen perubahan telah mengubah proses pengambilan keputusan organisasi.

Implementasi
Keberhasilan perubahan membutuhkan pencairan (unfreezing) status
quo,perpindahan(moving) keadaan yang baru, dan pembekuan kembali (refreezing)
perubahan tersebut agar menjadi permanen titik yang tersirat dari proses perubahan tiga
tahap ini adalah pengakuan bahwa pengenalan perubahan saja tidak akan membuat pasti
bahwa kondisi sebelum perubahan akan hilang ataupun fakta bahwa perubahan tersebut
dapat bertahan. Status quo tersebut dapat dianggap sebagai suatu keadaan equilibrium
untuk berpindah ke ekulibirum ini untuk mengatasi tekanan penolakan individual dan
konformitas kelompok maka diperlukan pencairan titik ini dapat dicapai dengan salah satu
cara dari 3 cara berikut. Kekuatan pendorong, yang mengarahkan perilaku itu menjauh dari
status quo, dapat ditingkatkan titik kekuatan menghambat, yang menghalangi perpindahan
dari equilibrium yang dapat dikurangi alternatif yang ketiga adalah kombinasi dari kedua
pendekatan. Dengan menggunakan contoh yang dikutip di atas, manajemen harusnya dapat
memperkirakan penolakan para pegawai terhadap konsolidasi itu titik untuk menghadapi
penolakan tersebut, manajemen dapat menggunakan insentif positif untuk mendorong para
pegawai agar menerima perubahan tersebut titik misalnya, peningkatan gaji dapat
ditawarkan kepada mereka yang menerima perpindahan tersebut titik biaya pindah
ditanggung perusahaan titik manajemen dapat menawarkan pinjaman bunga rendah
sehingga memungkinkan para pegawai membeli rumah baru di san Francisco. Jika pencairan
telah terlaksana perubahan dapat dijalankan titik pada saat inilah agen perubahan
memperkenalkan satu atau lebih strategi intervensinya. Dalam kenyataan, tidak terdapat
pemisahan yang jelas antara pencairan dan perpindahan. Banyak usaha yang dibuat untuk
mencairkan status quo terhadap dengan sendirinya dapat menawarkan perubahan titik-titik
yang digunakan agen perubahan untuk menghadapi penolakan bisa berlaku bagi pencairan
dan atau perpindahan. Enam buah taktik yang dapat digunakan oleh manajer dan agen
perubahan untuk menangani penolakan terhadap perubahan. Dengan mengasumsikan
bahwa sebuah perusahaan telah dilaksanakan agar berhasil, keadaan baru tersebut harus
dibekukan kembali sehingga keadaan itu dapat dipertahankan terus kecuali jika langkah
terakhir ini juga diperhatikan maka ada kemungkinan besar bahwa perubahan tersebut
hanya akan berlaku untuk jangka waktu yang pendek dan para pegawai akan mencoba
kembali lagi ke keadaan equilibrium sebelumnya. Bagaimana pembekuan kembali lakukan?
pada dasarnya pembekuan kembali memerlukan penggantian kekuatan yang sementara
dengan yang permanen secara sistematis. Ini dapat berarti formalitas kekuatan yang
mendorong dan menghambat: misalnya, peningkatan gaji secara permanen atau
penghapusan tanklock secara permanen untuk memperkuat suasana saling percaya dan
pegawai titik peraturan formal yang mengatur perilaku mereka yang terkena perubahan
harus ditinjau kembali untuk memperkuat situasi baru tersebut. Setelah beberapa waktu,
tentunya, norma kelompok itu sendiri akan berkembang untuk mempertahankan
ekuilibrium yang baru. Akan tetapi sebelum titik itu tercapai, agen perubahan tersebut
harus menyandarkan diri pada mekanisme yang lebih formal. Apa kah ada faktor-faktor
yang penting untuk meningkatkan di mana sebuah perubahan akan menjadi permanen?
Jawabnya iya .misalnya aku mah jika imbalan-imbalan tersebut kurang memenuhi harapan
dalam jangka waktu tertentu, perubahan tersebut kemungkinan besar akan pendek
umurnya. Agar dapat dipertahankan, perubahan memerlukan dukungan dari seorang
sponsor. Individu ini, biasanya yang berada pada tingkat tinggi dan hierarki manajemen
memberikan legimitasi pada perubahan tersebut. Bukti menunjukkan bahwa jika dukungan
ditarik dari proyek perubahan, maka akan terdapat tekanan yang kuat dan kembali ke
keadaan equilibrium yang lama. Oleh karena itu, kegagalan untuk menyampaikan informasi
mengenai harapan akan mengurangi tingkat pembekuan kembali titik kekuatan kelompok
adalah faktor penting lainnya. Ketika pegawai mulai mengetahui bahwa yang lainnya dalam
kelompok mereka menerima dan menyetujui perubahan tersebut, maka mereka akan
merasa lebih bisa menerima hal tersebut. Komitmen terhadap perubahan mengakibatkan
penerimaan yang lebih besar dan lebih pasti. Seperti telah dicatat sebelumnya, jika para
pegawai turut serta dalam keputusan mengenai perubahan tersebut mereka dapat
diharapkan akan lebih merasa terikat untuk menjadikannya berhasil. Oleh karena itu makin
tersabar berusaha perubahan tersebut maka makin naik banyak unit yang akan terkena dan
semakin besar legitimasi yang diemban usaha tersebut. Taktik-taktik implementasi yang
sejajar dan dengan proses perubahan terhadap implementasi adalah keputusan mengenai
taktik apa yang akan digunakan untuk melakukan perubahan yang direncanakan tersebut.
Penelitian telah mengidentifikasi 4 taktik yang digunakan oleh agen-agen perubahan titik
seorang penulis menyebut taktik tersebut intervention participation dan edit. Pada
partition, agen perubahan mendelegasikan keputusan mengenai implementasi kepada
mereka yang akan terkena. Agen perubahan merinci kebutuhan akan perubahan atau
peluang yang dapat diberikan oleh perubahan, menciptakan gugus tugas untuk melakukan
pekerjaan tersebut, menunjuk anggota untuk gugus tugas tersebut, dan kemudian
mendelegasikan wewenang bagi proses perubahan tersebut kepada gugus tugas atau di
berani pernyataan mengenai harapan dan hambatan. Agen perubahan yang menggunakan
taktik ini memberi tanggung jawab penuh kepada gugus tugas itu implementasi nya dan
tidak menggunakan kekuatan veto atas keputusan yang diambilnya. Agen perubahan
mengidentifikasi kebutuhan atau peluang untuk perubahan. Namun karena mereka tidak
berminat, tidak mempunyai pengetahuan atau merasa bahwa yang lainnya tidak dapat
menangani pekerjaan itu dengan lebih baik mereka mengambil peran yang relatif pasif. yang
mereka lakukan adalah memberi kesempatan kepada staf internal yang berminat atau pakar
luar yang berkualifikasi atau menyampaikan ide mereka untuk melakukan perubahan. Pakar
internal atau eksternal tersebut kemudian menggunakan persuation untuk menjual ide-ide
mereka titik mereka mendengarkan dan seringkali meminta dokumentasi yang mendukung
titik tetapi mereka tidak akan terkena akan memilih ide terbaik untuk pentas ikan
perubahan tersebut. Teknik terakhir digunakan dalam contoh reorganisasi perusahaan
minyak yang disampaikan sebelumnya manajemen puncak membuat keputusan tentang
perubahan struktural mereka secara sepihak. Ini yang disebut mentasi berdasarkan edit jika
taktik yang digunakan agen perubahan hanya memberitahukan perubahan-perubahan
tersebut dan menggunakan memo, persentase formal atau sebagainya untuk
menyampaikan keputusan mereka.

MENGELOLA

KONFLIK ORGANISASI

Mendefinsikan Konflik

Istilah konflik tidak pernah kekurangan definisi.Sebuahbuku menggambarkannya sebagai perilaku

anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi erhadap anggota yang lain .

Konflik harus dirasakan oleh pihak pihak yang berhubungan dengannya.Apakah konflik tersebut
memang ada,itu adalah masalah persepsi.Jika tidak ada yang merasakanadanya konflik,pada
umumnya konfliknya tidak ada.Tentu saja ,konflik yang dirasakan sebetulnya bisa tidak
ada,sedangkan banyak situasi yang digambarkan mengandung konflik sebenarnya.Kesamaan lain
pada kebanyakan definisi tentang konflik adalah konsep mengenai oposisi,kelangkaan dan halangan
(blokage) dan asumsi bahwa terdapat dua pihak atau lebih yang kepentingannya atau tujuannya
kelihatannya tidak cocok.

APAKAH KONFLIK DI TUBUH USOC MENYEBABKAN PEROLEHAN MEDALI AMERIKA BERKURANG ?

Pada tahun 1978,USOC diangkay sebagai kelompok koordinator utama untuk menyiapkan atlet
Amerika untuk pertandingan olimpiade antara 1978 dan 1984 direktur eksekutifnya F.Donald Miller
dengan melaksanakan pekerjaan yang cemerlang dalam mengkoordinasi 38 federasi atletik yang
mewakili berbagai macama cabang.Namun,rekor USOC sejak 1984 sangat buruk.Organisasi
tersebutbm diramaikanoleh konflik dan kekacauan.

KONFLIK DAN KEFEKTIFAN ORGANISASI

Bagi kebanyakan orang istilah konflik organisasi mempunyai konotasi negatif.Organisasi yang efektif
biasanya dianggap sebagai sekelompok individu terkoordinasi yang bekerja untuk mencapai tujuan
bersama.Dalam pandangan ini,konflik hanya merintangi koordinasi dan kerja sama tim dibutuhkan
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

PANDANGAN TRADISIONAL

Pandangan tradisional mengenail konflik mengasumsikan bahwa semua konflik adalah jelek.Setiap
konflik oleh karenanya,mempunyai dampak yang negatif pada keefektifan organisasi.Pendekatan
tradisional menyamakan konflik dengan istilah kekerasan,kehancuran dan irasionalitas.Konsisten
dengan perspektif tersebut,salah satu tanggung jawab manajemen adalah mencoba memastikan
bahwa konflik tidak timbul dan jika hal itu terjadi ,agar bertindak dengan cepat untuk
memecahkannya.

PANDANGAN INTERACTIONIST

Suatu organisasi yang bebas sama sekali dari konflik mungkin juga merupakan organisasi yang
statis,apatis dan tidak dianggap terhadap kebutuhan akan perubahan.Konflik adalah fungsional jika
dapat memprakasai pencarian cara cara baru dan lebih baik dalam melakukan sesuatu dan
mengurangi rasa puas diri dalamorganisasi.Jadi,pendekatan interactionist ini tidak mengatakan
bahwa semua konflik adalah fungsional.Pasti ada konflik yang menimbulkan pengaruh negatif
terhadap keefektifan organisasi.

NILAI NILAI ANTI KONFLIK MERESAP KEDALAM MASYARAKAT KITA

Adalah naif untuk beramsumsi bahwa kebanyakan manajer pada saat ini menjalankan pendekatan
interacionist.Memang makin banyak penelitian yang membuktikan mengenai nilai konflik,tetapi
kebanyakan manajer msih mengikuti pendekatan tradisional.Pandangan interactionist oleh
karenanya pasti bersifat perspektif bukan deskriptif

SUMBER KONFLIK ORGANISASI

Sejumlah faktor berbeda dapat menimbulkan konflik organisasi. Beberapa faktor seperti kepribadian
yang tudak cocok bersifat psikologis.Artinya,konflik tersebut berkaitan dengan karakteristik
perseorangan para karyawan. Hal inilah yang menjelaskan bahwa ada orang yang mempunyai
kesulitan untuk bekerja sama dengan oranglain dan kesulitan tersebut tiada ada kaitannya dengan
kemampuan kerja atau interaksinya yang formal.Namun yang menjadi perhatian kita adalah konflik
yang disebabkan oleh masalah struktural.Peninjauan kembali berikut ini menemcerminkan sumber
strukutural konflik

1.Saling Ketergantungan Pekerjaan

2.Ketergantungan Pekerjaan Satu Arah

3.Diferensiasi Horisontal Yang Tinggi

KONFLIK BURUH MANAJEMEN

* Formalisasi yang Rendah

Perstuan mengurangi konflik dengan mengurangi kedwiartian.Formalisasi yang tinggi membangun

cara cara yang standarisasi bagi unit” untuk saling bergaul.Penetapan mengenai peran harus jelas
sehingga para anggota unit tersebut mengetahui apa yang diharapakn orang lain.Sebaliknya,jika
formalisasi itu rendah, potensi terjadinya pertikaian mengenai batas-batas kekuasaan akwn
meningkat.

* Ketergantungan pada sumber bersama yang langka

Potensi konflik dipertinggi jika dua unit atau lebih bergantung pada pool sumber yang langka seperti
ruang gerak fisik , perlatan, dana operasi, alokasi anggaran modal atau jasa” staf yang disentralisasi
seperti pool untuk mengetik.

* Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan

Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekankan prestasi setiap departemen
secara terpisah” ketimbang secara gabungan,maka makin besar pula konfliknya

* Pengambilan keputusan partisipatif

Bukti menunjukan bahwa pengambilan keputusan secara bersama,dimana mereka yang akan
terkena oleh suatu keputusan diikutsertakan dalam badan yang mengambil keputusan,akan
mendorong terjadinya konflik.Proses partisipatif memberi kesempatan yang lebih besar untuk
mengutakan perselisihan yang ada dan untuk menimbulkan ketaksepakatan.

*Keanekaragaman anggota

Makin heterogen anggota,makin kecil kemungkinan mereka bekerja dengan tenang dan
bersama”.Telah di temukan bahwa ketaksamaan para individu,seperti layar belakang,nilai nilai ,
pendidikan, umur dan pola pola sosial akan lebih mengurangi kemungkinan hubungan antar pribadi
antara wakil” unit dan pada gilirannya akan mengurangi jumlah kerja sama antara masing masing
unit.

* Ketaksesuaian Status

Konflik terstimulasi jika terjadi ketaksesuaian dalam penilaian status atau karena adanya perubahan
dalam hirarki status.Misalnya,peningkatan konflik dalam penilaian pribadi .

* Ketakpuasan Peran

Yang dekat dengan ketaksesuaian status adalah ketakpuasan peran.Ketakpuasan peran berasal dari
sejumlah sumber salah satu diantaranya ketakpuasan status.

* Distorsi Komunikasi

Salah satu sumber konflik yang di kemukakan adalah kesukaran dalam komunikasi . kasus yang jelas
adalah komunikasi vertikal. Jika diteruskan keatas dan kebawah didalam hirarki itu,komunikasi itu
peka terhadap kedwiartiran dan distorsi.Tetapi juga distorsi terjadi pada tingkat
horizontal.Misalnya , seorang peneliti mengatakan bahwa makij sedikit berbagai unit itu mengetahui
pekerjaan dari yang lainnya, makin sedikit pula kerja sama yang akan terjadi.

TEKNIK TEKNIK RESOLUSI

* Tujuan Superordinate

Tujuan superordinate adalah tujuan bersama yang dianut oleh dua unit atau lebih yang memaksakan
dan sangat menarik dan yang tidak dapat dicapai dengan sumber sumber dari unit mana saja secara
terpisah

* Mengurangi Kesalingtergantungan Antar Unit

Posisi koordinasi juga bisa efektif untuk mengurangi saling ketergantungan diantara unit.Pada saat
tertentu,jika perusahaan industri menghadapi konflik antat unit,misalnya antara bagin akuntansi dan
departemen engineering,mereka akan mencari seseorang yang mempunyai latar belakang keduanya
dan kemudian memberikan jembatan koordinator baginya. Karena ia berbicara dalam bahasa kedua
departement tersebut, maka ia berfungsi sebagai penyatu antar unit unit yang terpisah tersebut.

*Perluasan Sumber Daya

Jika konflik timbul karena kelangkaan sumber daya ,maka cara termudah untuk memecahkan
konfrontasi tersebut danbsatu satunya yang paling memuaskan bagi pihak pihak yang berkonflik
adalah melalui perluasan sumber daya yang tersedia.Hal ini mungkin tidak diinginkan oleh pihak lain
diluar konflik itu,tetapi kekuatan terbesarnya sebagai sarana untuk memecahkan masalah adalah
dalam kemampuannya untuk memungkinkan masing” pihak yang berkonflik untuk memperoleh
kemangan.

* Pemecahan Masalah Bersama

Pemecahan masalah bersama telah dinyatakan sebagai metode yang paling sehat untuk memecahka
konflik antar kelompok. Teknik ini membutuhkan pihak pihak yang berkonflik untuk saling bertemu
dan mencari penyebab yang menjadi dasar dari konflik mereka dan bertanggung jawab bersama
untuk keberhasilan resolusinya. Tujuannya adalah untuk memecahkan masalah tersebut bukan
sekedar menyesuaiakn berbagai pandangan yang ada

* Sistem Naik Banding

Pemecahan konflik dapat ditangani dengan menciptakan saluran formal agar keluhan dapat didengar
dan ditanggapi. Jika seorang pegawai atau sekelompok pegawai percaya bahwa hak mereka telah
dibahayakan oleh tindakan seorang atasan atau seorang teman kerja, sistem naik banding
memberikan hak untuk meminta perbaikan secara formal. Permohonan tersebut dapat ditujukan
kepada atasan dari seorang atasan,seorang eksekutif yang beberapa tingkat lebih tinggi dalam
organisasi,atau seorang penengah dari pihak ketiga.

* Wewenang Formal
Wewenang yang dipunyai supervisor terhadap pihak yang berkonflik cukup penting dan
penggunaanya demikian meluas sehingga dapat dianggap sebagai sebuah teknik resolusi tersendiri.

* Interaksi Yang Makin Bertambah

Jika segala sesuatu setara,makin banyak orang saling berinteraksi,maka makin besar kemungkinan
bahwa mereka akan menemukan kepentingan dan ikatan yang sama yang dapat memudahkan kerja
sama.

* Kriteria Evaluasi untuk Seluruh Organisasi dan Sistem Pemberian Imbalan

Jika pemisahan evaluasi dan imbalan menciptakan konflik, manajemen harus mempertimbangkan
ukuran prestasi yang mengevaluasi dan memberi imbalan kepada unit unit yang bekerja
sama.Penghapusan situasi zero-sum dapat menguntungkan.Misalnya,bahwa kendali
mutu,auditing,dan fungsi kebijaksanaan lainnya di evaluasi untuk kontribusi pencegahan dalam
menemukan kesalahan akan mengurangi konflik.Selain itu,pelembagaan seluruh
organisasi,pembagian keuntungan atau perencanaan pemberian bonus akan membantu
mengingatkan orang bahwa perhatian utama organisasi adalah pada keefektivan keseluruhan
sistem, bukan pada salah satu unit saja.

* Membaurkan Unit yang Berkonflik

Satu usul terakhir untuk memecahkan konflik adalah agar salah satu unit yang berkonflik
memperluas batas”nya dan menyerap sumber kejengkelannya.Teknik membaur ini di contohkan
dengan pemecehan yang diterapkan pada konflik yang timbul ketika sebuah college of bussines
untuk kurikulummnya harus sangat bergantung pada mata kuliah ilmu ekonomi yang ditawarkan
pada departemen ilmu ekonomi.

TEKNIK TEKNIK STIMULASI

Pandangan interactionist mengakui bahwa konflik setiap saat dapat terlalu rendah maupun terlalu
tinggi.Jika konflik terlalu rendah,manajer harus menstimulasi oposisi untuk menciptakan konflik yang
fungsional

*Komunikasi

Para manajer dapat memanipulasi pesan dan saluran sedemikian rupa sehingga mendorong
terjadinya konflik.Pesan yang mempunyai dwi arti atau yang bersifat mengancam mendorong
terjadinya konflik.Informasi bahwa sebuah pabrik akan tutup,bahwa sebuah departemen akan
segera dihapus, atau bahwa pemberhentian akan dijalankan dan akan mempercepat intensitas
konflik.

*Keanekaragaman

Salah satu cara untuk mengembangkan sebuah unit yang macet adalah dengan menambahkan
seorang atau beberapa orang yang latar belakangnya,pengalamannya,dan nilai nilanya berbeda
secara mencolok dari dia yang dipegang oleh para anggota pada saat ini dalam sebuah
unit.Keanekaragaman sintetis maupun nyata.

*Persaingan

Manajemen dapat merangsang konflik dengan menciptakan rangsangan yang bersaing di antara unit
unit.Tentunya,jika yang dipertaruhkan dalam persaingan adala ZERO-SUM, anda dapat
mengharapkan bahwa konflik tersebut akan menjadi lebih insentif.Misalnya,jika unit pemadam
kebakaran kota saling bersaing untuk memperoleh hadiah , hasilnya pada umunya akan
menghasilkan organisasi pemadam kebakaran yang lebih efektif.

MENGELOLA BUDAYA ORGANISASI

APA ITU BUDAYA ORGANISASI ?

Budaya organisasi tidak pernah kekurangan definisi.Budaya organisasi dijelaskan,Misalnya sebagai

nilai nilai dominan yang didukung oleh organisasi,falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi
terhdap pegawai dan pelanggan,cara pekerjaan dilakukan ditempat itu, dan asumsi dan kepercayaan
dasar yang terdapat di antara anggota organisasi.Suatu peninjauan yg lebih mendalam dari sederet
definisi memperlihatkan sebuah tema sentral budaya organisasi merujuk pada suatu sistem
pengertian yang diterima secara bersama.Dalam setiap organisasi terdapat pola mengenai
kepercayaan , ritual,mitos serta praktek praktek yang telah berkembang sejak beberapa
lama.Kesemua itu,pada gilirannya,menciptakan pemahaman yang sama diantara para anggota
mengenai bagaimana sebenarnya organisasi itu dan bagaimana anggotanya harus berperilaku.

Budaya mengimplikasikan adanya dimensi atau karakteristik tertentu yang berhubungan secara erat
dan interdenpenden.Tetapi,kebanyakan peneliti tidak berusaha merinci karakteristik”
tersebut.Sebaliknya,mereka berbicara tentang budaya sebagai MILLEU yang abstrak.Jika budaya itu
memang ada ,dan kita menyatakan bahwa memang demikian adanya,maka budaya harus
mempunyai dimensi mencolok yang dapat didefinisikan dan diukur.Sementara seluruh budaya
organisasi mungkin sedikit berbeda dari penjumlahan bagian bagiannya yang dibawah ini merupakan
karakterisitik utama yang menjadi pembeda budaya organisasi.

1.Inisiatif individual.

Tingkat tanggung jawab,kebebasan,dan indenpedensi yang dipunyai individu.

2.Toleransi terhadap tindakan berisiko.

Sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk bertindak agresif,inovatif, dan mengambil risiko

3.Arah

Sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai prestasil
4.Integrasi

Tingkat sejauh mana unit unit dalam organisasi didorong untuk bekerja dengan cara terkoordinasi

5.Dukungan dari manajemen.

Tingkat sejauh mana para manajer memberi komunikasi yang jelas,bantuan serta dukungan
terhadap bawahan mereka

6.Kontrol

Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang dgunakan untuk mengawasi dan mengendalikan
perilaku pegawai.

7.Identitas

Tingkat sejauh mana para anggota mengindetifikasikan dirinya secara keseluruhan dengan
organisasinya ketimbang dengan kelompok kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional

8.Sistem Imbalan

Tingkat sejauh mana alokasi imbalan(misal kenaikan gaji ,promosi) didasarkan atas kriteria prestasi
pegawai sebagai kebalikan dari senioritas,sikap pilih kasih, dan sebagainya

9.Toleransi sebagai konflik

Tingkat sejauh mana para pegawai didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka

10.Pola pola komunikasi

Tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal

APAKAH ORGANISASI ORGANISASI MEMPUNYAI BUDAYA YANG SERAGAM?

Pengakuan bahwa budaya organisasi mempunyai sifat sama bukanlah berarti bahwa tidak akan
terdapat sub budaya didalam budaya tertentu.Kebanyakan organisasi besar mempunyai sebuah
budaya yang dominan dan sekumpulan sub budaya

Sebuah budaya dominaan mengungkapkan nilai inti yang dipunyai bersama oleh sebagian besar
anggota organisasi.Jika kita berbicara mengenai sebuah budaya organisasi,maka kita merujuk
kepada budaya dominannya.Pandangan makro mengenai budaya inilah yang memberikan
kepribadian berbeda pada sebuah organisasi.

BUDAYA DAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI

Apakah pengaruh dari suatu budaya yang kuat terhadap keefektifan organisasi?Jawabannya adalah
keefektifan mensyaratkan bahwa budaya,strategi,lingkunngan dan teknologi sebuah organisasi
bersatu.Makin kuat budaya suatu organisasi,makin penting bahwa budaya tersebut cocok dengan
variabel variabel tersebut.

BUDAYA : SEBUAH SUBTITUSI BAGI FORMALISASI?

Jika di anggap bahwa budaya yang kuat akan meningkatkan konsistensi perilaku,maka logis untuk
menyimpulkn bahwa budaya itu dapat menjadi sarana yang kuat untuk mengontrol dan dapat
bertindak sebagai sebuah subtitusi bagi formalisasi

MENCIPTAKAN,MEMPERTAHANKAN DAN MENYEBARLUASKAN BUDAYA

Suatu budaya organisasi tidak begitu saja muncul.Sekali dibentuk,ia jarang sekali menghilang begitu
saja.Kekuatan apa yang mempengaruhi penciptaan suatu budaya?Bagaiman pegawai baru
mempelajari budaya organiasi mereka?Dibawah ini tentang budaya diciptakan,dipertahankan serta
disebarluaskan

*Bagaimana Sebuah Budaya Berawal

Para pendiri organisasi secara tradisional mempunyai dampak yang penting dalam pembentukan
budaya awal organisasi.Mereka mempunyai visi atau misi tentang bagaimana bentuk organisasi
tersebut seharusnya.Mereka tidak dirintangi oleh kebiasaan kebiasaan sebelumnya atau oleh
ideologi.Ukuran kecil yang biasanya menjadi ciri setiap organisasi baru selanjutnya membantu para
pendiri untuk menerapkan visi mereka pada anggota organisasi.

*Mempertahankan Agar Sebuah Budaya Tetap Hidup

1.SELEKSI.

Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah untuk menemukan dan mempekerjakan individu yang
mempunyai pengetahuan,kepandaian,dan kemampuan untuk berprestasi dalam pekerjaan
pekerjaan di organisasi dengan berhasil.

2.MANAJEMEN PUNCAK

Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak penting terhadap budaya organisasi.Para
pegawai memperhatikan perilaku manajemen, seperti si anu pada saat itu ditegur,padahal
pekerjaannya baik,hanya karena ia sebelumnya tidak diminta untuk melakukannya atau si anu
dipecat karena ia didepan umum tidak setuju dengan pandangan perusahaan.

3.SOSIALISASI
Sebuah organisasi akan selalu mensosialisasikan setiap pegawai selama karirnya dalam organisasi
baik.Namun,sosialisasi tersebut adalah paling eksplit jika seorang pegwai baru memasuki sebuah
organisasi.

*Bagaimana Para Pegawai Mempelajari Budaya

Selain orientasi yang eksplit dan program program pelatihan,budaya disampaikan kepada para
pegawai melalui beberapa hal lain yang saling potensial adalah melalui ceritera , ritual , simbol
material ,serta bahasa.

JIKA BUDAYA BENTROK : PENGGABUNGAN DAN AKUISISI

Dalam suatu merger atau akusisi, jika salah satu atau kedua organisasi mempunyai budaya yang
lemah,perkawinan itu lebih mungkin dapat berjalan. Mengapa?Karena budaya yang lemah dapat
lebih baik di tempa.Mereka dapat menyesuaikan diri dengan lebih terhadap situasi yang baru begitu
pula sebaliknya.

PERDEBATAN POKOK : DAPATKAH BUDAYA DI KELOLA ?

* YANG MENDUKUNG

Para teoretikuis dan konsultan manajemen mempunyai kepentingan untuk menunjukkan bahwa
mereka dapat mengubah situasi yang tidak diinginkan.Kita misalnya mempunyai sejumlah besar
litelatur untuk memperbaiki gaya kepemimpinan seorang pemimpin,membantu manajer menangani
pegawai yang tidak bermotivasi, atau bimbing manajer dalam mendesain kembali sistem kontrol
yang tidak memadai.Optimisme yang sama dapat diterapkan pada budaya organisasi. Seperti yang
dikatakan oleh seorang penulis “Jika para manajer tidak dapat membimbing organisasi mereka
melalui perubahan budaya yang di rencanakan,subjek tersebut hanya mempunyai kegunaan praktis
da hanya untuk kepentingan akademis.”

*YANG MENENTANG

Fakta bahwa budaya organisasi terbuat dari karakteristik yang relatif stabil secara tidak langsung
menyatakan bahwa manajemen sukar untuk mengubahnya.Budaya membutuhkan waktu yang lama
untuk terbentuk jika telah mapan,budaya cenderung untuk berkubu dan menolak perubahan karena
para pegawai telah demikian terikat kepadanya.

MEMAHAMI FAKTOR FAKTOR SITUASIONAL

Terdapat kesepakatan yang meningkat diantara para teoritikus mengenai pentingnya faktor
situasional sebagai berikut :

1.Sebuah krisis yang dramatis.

Kondisi ini mempertanyakan praktek” saat itu berlaku dan membuka pintu kearah penerimaan
sejumlah nilai yang akan dapat lebih menanggapi krisis tersebut.

2.Pergantian pemimpin

Karena manajemen puncak merupakan faktor yang penting dalam penyebarluasan budaya,maka
perubahan posisi kepemimpinan yang penting membantu penerapan nilai nilai baru.

3.Tahap daur hidup

Perubahan budaya lebih mudah dilaksanakan jika organisasi tersebut berada dalam transisi dari
tahap pembentukan ke tahap pertumbuhan, dan dari kedewasaan ke kemunduran.

4.Umur organisasi bersangkutan

Diluar dari tahap daur hidupnya,makin muda umur sebuah organisasi,makan akan makin kurang
berakar pula nilai nilainya.Oleh karena itu kita dapat meramalkan bahwa perubahan budaya
kemungkinan akan lebih diterima pada suatu organisasi yang hanya berumur 5 tahun daripada yang
sudah berumur 50 tahun.

5.Ukuran organisasi itu

Kita menyatakan bahwa perubahan budaya akan lebih mudah untuk dilaksanakan dalam organisasi
kecil.Mengapa?dalam organisasi yang demikian,lebih mudah bagi manajemen untuk berhubungan
dengan para pegawai.Komunikasi lebih jelas ,dan model tentang peran lebih terlihat pada suatu
organisasi kecil sehingga mempertinggi peluang untuk menyebarluaskan nilai nilai yang baru.

6.Kekuatan dari budaya yang berlaku

Makin luas suatu budaya dianut dan makin tinggi kesetujuan diantara para anaghota mengenai nilai
nilai budaya itu,maka makin sukar pula untuk menggantikannya.Sebaliknya,budaya yang lemah lebih
dapat disesuaikan dengan perubahan daripada budaya yang kuat.

7.Tidakadanya Sub-budaya

Heterogenitas meningkatkan perhatian para anggota untuk melindungi kepentingan pribadi mereka
dan untuk menentang perubahan. Oleh karena itu,kita dapat memperkirakan bahwa makin banyak
sub-budaya ,maka makin besar pula tantangan terhadap perubahan budaya yang dominan.Tesis ini
dapat juga dihubungkan dengan ukuran organisasi.Organisasi yang lebih besar akan lebih
mempunyai daya tahan terhadap perubahan budaya karena organisasi demikian cenderung
mempunyai lebih banyak sub-budaya
JIKA DEMIKIAN, LALU BAGAIMANA ?

ANALISIS BUDAYA.Kami menyarankan bahwa tempat yang paling baik untuk memulai adalah dengan
melakukan analisis budaya.Termasuk dalam hal ini adalah sebuah audit budaya untuk menilai
budaya yang sekarang berlaku,perbandingan dari budaya yang sekarang terhadap budaya yang
diinginkan,serta evaluasi mengenai jurang pemisah yang ada untuk mengidentifikasi elemen budaya
yang mana harus diganti.

SARAN SARAN KHUSUS.Tanggung jawab untuk menyampaikan nilai nilai yang baru terletak pada
manajemen puncak yang mengandung tiga elemen dasar :

A. Situasi bisnis serta pesaingnya,prospek masa depan, dan informasi lain yang diinginkan seseorang
yang mempunyai minat yang besar terhadap nasib organisasi tersebut.

B. Visi tentang akan jadi apa organisasi tersebut dan bagaimana ia akan mencapainya.

C. Perkembangan organisasi tersebut dalam bidang bidang yang di anggap sebagai kunci untuk
merealisasikan visi tersebut.