Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

STUDI KASUS: COCA-COLA

ISSUE

Bersarkan Jurnal “Risk Issue management in public” Pada 8 dan 9 Juni 1999, lebih
dari 230 anak sekolah di Belgia mengaku sakit setelah minum produk Coca-Cola.
Lebih banyak keluhan pelanggan masuk selama hari-hari berikutnya. 80 lainnya
mengeluhkan gejala serupa di Prancis. Gejala umum termasuk muntah, pusing dan
sakit kepala. Pada akhirnya, pada bulan Maret 2000, hasil penyelidikan independen
oleh Dewan Kebersihan Tinggi Belgia atas permintaan pemerintah mengungkapkan
bahwa sebagian besar dari orang-orang dengan gejala tersebut telah menderita
penyakit sosiogenik massal (MSI), atau 'histeria massal'. Apa yang muncul dari Belgia
adalah sebuah organisasi yang tidak mampu menangani persepsi publik dalam krisis.
Sementara Coca-Cola mencari fakta - sulit untuk membangun ketika berhadapan
dengan MSI - itu gagal untuk mengatasi hubungan antara pemangku kepentingan dan
reputasinya sendiri.

Pada pagi hari tanggal 8 Juni, anak-anak di Bornem, dekat Antwerpen, yang telah
minum 200 ml botol Coke dan Coke Light mengeluhkan gejalanya. Kepala sekolah
segera menelepon Coca-Cola Belgia dan perusahaan meluncurkan penyelidikan
prioritas tinggi tentang kemungkinan hubungan antara penyakit dan produk-
produknya. Ini mengidentifikasi batch 'di luar spesifikasi' dari produk yang diproduksi
di Antwerpen kemungkinan besar disebabkan oleh karbon dioksida yang rusak. Pada
sore hari di hari yang sama Coca-Cola mengeluarkan penarikan produk untuk nomor
batch itu, dan pada akhir hari berikutnya semua botol telah dikeluarkan dari rak.
Kepala penjualan untuk Coca-Cola bahkan mengunjungi mereka yang berada di
rumah sakit untuk memeriksa kesejahteraan mereka. Sejauh ini bagus untuk merek
terbesar di dunia.
Namun, pada hari kejadian stasiun TV komersial Flemish VTM telah menjalankan
berita selama buletin prime-time bahwa 37 anak sekolah jatuh sakit setelah minum
kaleng Coke. Perusahaan menelepon stasiun untuk meminta koreksi botol di buletin
berikutnya.
Keesokan harinya anak-anak sekolah lain, dan memang orang dewasa, di seluruh
Flanders mengatakan mereka juga menderita. Kasus-kasus ini, bagaimanapun, mengacu
pada kaleng (diproduksi di Dunkirk), bukan kumpulan botol dari pabrik Antwerpen.
Bahkan, kemudian muncul bahwa 49 persen belum benar-benar menyentuh produk Coca-
Cola sama sekali dan gejalanya adalah konsekuensi dari MSI. Maklum, Coca-Cola tidak
dapat menemukan kesalahan yang menyebabkan kasus-kasus baru yang dilaporkan ini.
Dari 10 Juni, dan secara keliru, perusahaan mengambil pendekatan yang semakin
terpusat untuk respons komunikasinya – dengan keterlibatan besar dari kantor pusatnya
di Atlanta. Selama empat hari, pesan Coca-Cola tetap bahwa itu hanyalah bau buruk yang
menyebabkan mual dan efek samping lainnya, tetapi tidak ada risiko bagi kesehatan
masyarakat. Sebagai tindakan pencegahan, batch produk yang rusak ditarik kembali,
tetapi tanpa bukti kesalahan yang terkait dengan kaleng, tidak ada alasan untuk penarikan
yang lebih luas / total. Namun, sebagai konsekuensi dari kegagalan perusahaan untuk
memberikan penjelasan yang jelas, Menteri Kesehatan Masyarakat Belgia hanya
memerintahkan Coca-Cola untuk menarik semua produk yang telah menerima keluhan
dari kementeriannya. Pada hari Senin 14 Juni – sehari setelah pemilihan umum di mana
pemerintah menderita kekalahan karena dugaan kesalahan penanganannya terhadap

1
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

penemuan dioksin karsinogen dalam berbagai daging, telur, dan berbagai produk susu –
ia memerintahkan penarikan total semua produk Coca-Cola.

Rilis berita ilmiah yang dingin diposting di situs web perusahaan, yang gagal
memperhitungkan dinamika emosional situasi tersebut. Bagi mereka yang menderita dan
masyarakat luas, ini terasa seperti respons perusahaan yang tidak peduli yang
meremehkan, memicu kemarahan yang meluas dan keprihatinan publik, dibuktikan
dengan banjirnya seruan ke pusat-pusat racun Belgia – 900 panggilan dalam satu hari.
Secara independen seorang profesor Belgia, dan mengakui otoritas dalam hal ini,
berhipotesis dalam sebuah wawancara televisi bahwa itu adalah MSI tanpa memeriksa
pasien terlebih dahulu. Ada kemarahan yang dapat dimengerti dari orang tua – dan
kredibilitas hipotesis ini segera dirusak. Ketika fakta-fakta menjadi tidak terkendali,
Coca-Cola berhenti berkomunikasi sambil mati-matian mencari penjelasan untuk
ditawarkan kepada menteri kesehatan.
Hanya setelah pemerintah Belgia dan Prancis bersikeras bahwa produk-produk
tersebut ditarik, perusahaan akhirnya memobilisasi ketua dan CEO, Douglas Ivestor,
untuk kunjungan ke Eropa untuk membantu mengelola krisis dan mengakhirinya. Coca-
Cola mengambil langkah yang tepat dengan menarik batch yang terkontaminasi pada
awalnya, tetapi kemudian kehilangan tempat yang tinggi ketika mulai berdebat melawan
penarikan produk total.
Kesalahan terbesarnya, bagaimanapun, adalah gagal memberdayakan manajemen
lokal Belgia dan Prancis untuk mengurus tanggapan komunikasi mereka sendiri. Kembali
ke Atlanta, orang-orang komunikasi perusahaan tidak tahu bahwa pemerintah Belgia –
pada saat pemilihan – berada dalam krisis tersendiri atas kritik atas caranya menangani
ketakutan kesehatan makanan dioksin secara bersamaan. Pemerintah sangat ingin
membuktikan kepada pemilih bahwa mereka memang menganggap serius masalah
keamanan pangan, dan melompat pada kesempatan untuk memaksa Coca-Cola untuk
menarik semua produknya.
Di Prancis, pemerintah sama-sama ingin menunjukkan keprihatinannya atas masalah
keamanan pangan dan dengan cepat mengikuti jejak Belgia. Pemerintah tampak seperti
orang baik dan Coca-Cola jelas merupakan orang jahat.
Tidak berkomunikasi bukanlah pilihan – jika Anda tidak memiliki sesuatu untuk
dikatakan, maka jelaskan itu dan alasannya, dan tambahkan kapan Anda mengharapkan
untuk memiliki informasi. Sementara Coca-Cola dengan panik mencoba mengidentifikasi
penyebab anomali yang jelas dalam pola konsumsi, Menteri Kesehatan Belgia sangat
ingin mendengar apa yang salah langsung dari perusahaan, bukan media. Dalam konteks
itu, Coca-Cola tidak terbuka tentang fakta bahwa ia tidak tahu.
Tampaknya hampir tak terbayangkan bahwa merek terbesar di dunia, senilai $ 50
miliar, tidak bertindak lebih cepat dan dengan lebih memperhatikan perlindungan asetnya
yang paling berharga - mereknya. Akar penyebab dari tanggapan yang sepenuhnya tidak
tepat terletak pada apa yang kita sebut sindrom 'kantor pusat tahu yang terbaik', dan
perspektif yang terlalu terinternalisasi tentang krisis yang dihadapi. Organisasi global
seperti octopi; semua operasi berada di akhir 'tentakel', dan di sinilah ada potensi paling
besar untuk melakukan kesalahan. Pusat gurita harus melatih dan memberdayakan
manajemen di ujung tentakel untuk mengambil keputusan yang tepat dan membuat
tanggapan yang tepat, karena mereka paling tahu adegan lokal.
Biaya kesalahan Coca-Cola sangat besar:

● Pada akhir tahun 1999 perusahaan mengumumkan penurunan laba sebesar 31 persen.

2
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

● Dengan kehilangan kesempatan media bebas untuk meyakinkan publik saat krisis
berlangsung, Coca-Cola harus meluncurkan kampanye iklan dan promosi pasca-
krisis yang mahal.
● Pesaing mengambil peluang untuk mengisi ruang rak kosong Coca-Cola dan
menantang 49 persen pangsa pasar perusahaan.
● Total biaya untuk perusahaan adalah $ 103 juta (£ 66 juta) - hampir dua kali lipat dari
perkiraan awal.
● Mayoritas liputan media tentang Coca-Cola setelah krisis merujuk pada sebuah
perusahaan yang 'berjuang untuk membangun kembali reputasinya'.

Kesalahan-kesalahan ini mungkin dengan mudah dihindari jika Coca-Cola melihat

sekilas studi kasus Perrier.
Setelah masalah kontaminasi Belgia, CEO baru Coca-Cola mereorganisasi perusahaan
dari struktur terpusatnya, dan memperkenalkan keseimbangan yang tepat antara otonomi
lokal dan koordinasi global. CocaCola sekarang memiliki sistem untuk memastikan
bahwa semua kantor dilengkapi untuk menangani krisis di daerah mereka sendiri, dan
dapat menyebarkan informasi secara internal untuk memungkinkan pasar lain mengelola
konsekuensi apa pun di negara mereka. Selain itu, prinsip kunci lainnya sekarang adalah
mengelola krisis seperti yang dirasakan dari luar – persepsi adalah kenyataan. Dan
kemudian ini terjadi.

DASANI COCA-COLA
Pelajaran yang dipetiknya dari sejarahnya sendiri
Penarikan air kemasannya, Dasani, di Inggris setelah hanya lima minggu di rak sering
disebut sebagai bencana Coca-Cola lainnya. Namun, jika ada, itu adalah contoh yang
baik dari manajemen krisis yang efektif; dengan tujuan yang jelas dan terfokus untuk
berhasil melindungi reputasi perusahaan. Seringkali dalam manajemen krisis, penting
untuk mengidentifikasi berapa biaya yang dapat diterima atau apa yang perlu
dikorbankan 'untuk kebaikan yang lebih besar'. Ini persis sikap yang diambil oleh Coca-
Cola dengan Dasani di Inggris.
Merek Dasani pertama kali diperkenalkan kepada konsumen di Amerika Serikat pada
tahun 1999 sebagai air kemasan, murni, dan telah menjadi sukses besar di sana. Amerika
Serikat adalah mesin pertumbuhan untuk air murni (dari pasokan listrik) sebagai lawan
dari sumber air (misalnya, dari gletser alpine atau mata air alami). Dasani dengan cepat
tumbuh menjadi merek air kemasan nomor dua, di balik air murni Pepsi, Aquafina,
dengan penjualan tumbuh sebesar 50 persen setiap tahun hingga mencapai 1,3 miliar
liter.
Proses pemurnian Dasani melibatkan pengambilan pasokan air listrik melalui empat
tahap produksi sebelum dikemas dalam kemasan. Melewati tiga filter terpisah diikuti
oleh filtrasi 'reverse osmosis' yang disempurnakan oleh NASA untuk memurnikan
cairan pada pesawat ruang angkasa. Air yang murni dan disaring kemudian memiliki
mineral yang ditambahkan untuk meningkatkan 'rasa murni' sebelum ozon disuntikkan
untuk menjaga air tetap steril. Menyusul kesuksesan merek yang jelas di Amerika
Serikat, Coca-Cola berencana untuk menirunya di seluruh dunia.
Rencananya di Eropa adalah meluncurkan merek Dasani di seluruh Inggris, Jerman,
dan Prancis. Riset pasar yang luas pada tahun 2003 mengidentifikasi bahwa rasa adalah

3
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

faktor terpenting bagi konsumen Inggris dalam memilih air kemasan, bukan sumbernya.
Setelah kelompok fokus 'uji rasa' yang tak terhitung jumlahnya, campuran mineral
tambahan yang tepat diidentifikasi untuk menarik selera Inggris. Air murni akan
diproduksi di pabrik Coca-Cola di Sidcup, Kent, dan pada musim gugur 2003 produk
baru ini berhasil dijual ke dalam perdagangan eceran dengan penjelasan lengkap tentang
proses tersebut. Dasani Inggris bertemu dengan selera publik, dan toko-toko berada
tepat di belakang produk: semuanya disiapkan untuk peluncuran konsumen pada 10
Februari 2004.

Februari 2004 adalah saat masalah dimulai untuk Coca-Cola

Sementara Coca-Cola akan datang ke perdagangan pada proses pemurnian Dasani,
tampaknya kurang siap untuk begitu terbuka dalam pemasarannya kepada konsumen.
Bagian depan kemasan biru yang khas membawa label 'murni' dan bagian belakang
'dimurnikan'. Tidak ada yang salah secara teknis, tetapi tidak ada tempat dalam kemasan
atau pemasarannya yang secara terang-terangan menjelaskan sumber air (listrik) ketika
memuji keutamaan proses pemurniannya. Ini meninggalkan jendela peluang potensial
bagi pengetuk untuk mengklaim bahwa Coca-Cola menutupi. Perusahaan secara serius
meremehkan tanggapan para pesaing air kemasannya karena bertujuan untuk datang
berbaris di pangsa pasar mereka.
Asosiasi Air Mineral Alami (NMWA) menjadi aktif. Tindakan pertamanya setelah
peluncuran Dasani adalah mengajukan 'keluhan resmi' tentang klaim 'murni' kepada
Badan Standar Makanan Inggris (FSA), regulator industri. Kemudian menggerakkan roda
untuk reaksi media terhadap produk.
Program You and Yours BBC Radio 4 memberikan fitur yang seimbang tentang
'mengapa Coke menargetkan air', dan The Grocer, majalah perdagangan industri
makanan yang sangat berpengaruh di industri makanan, menjalankan sebuah artikel
tentang sumber Dasani yang 'sebenarnya'. Jurnalis artikel itu tidak berpikir ada orang lain
yang akan mengambilnya, tetapi The Grocer hampir diharuskan membaca untuk urusan
konsumen penulis surat kabar nasional yang ingin meraup cerita menakutkan berikutnya.
Sebenarnya Asosiasi Pers yang mengambil cerita itu terlebih dahulu, dan setelah muncul
di kantor berita, ceritanya menjadi balistik.
Keesokan harinya cerita itu terciprat di koran-koran harian. Berita utama seperti
'Sengatan yang sebenarnya', permainan slogan 'Hal yang nyata' Coke, dan yang lebih
jelas 'Coke menjual air keran seharga 95p' hampir tidak bisa lebih buruk bagi Coca-Cola
dan bayi barunya. Tabloid-tabloid itu menggambar pada paralel yang luar biasa dengan
sebuah episode dalam sitkom BBC Only Fools and Horses, di mana Del Boy dan Rodney
mengambil air keran biasa dari jatah Peckham mereka dan membotolkannya untuk dijual
sebagai Peckham Spring. 'Apakah mereka membawa kita untuk plonkers!' teriak Daily
Star.
Perusahaan menanggapi dengan kembali menekankan bahwa Dasani lebih murni
daripada air keran berkat prosesnya yang canggih. Media pergi ke asosiasi pemasok air
listrik, Water UK, untuk dimintai komentar. Laporan itu menyatakan keprihatinan bahwa
Dasani menyiratkan bahwa air keran tidak murni. Jauh dari itu, Water UK berunjuk rasa,
konsumen tidak perlu membeli Dasani untuk mendapatkan air yang berkualitas tinggi dan
sehat; 'Air keran itu murni'.
Pada tahap ini merek Dasani mengambil serangkaian pukulan tubuh yang berat dari
pengawasan media yang meluas. Produk itu sendiri adalah peserta yang sangat valid, dan

4
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

berpotensi sangat diinginkan dan sukses, ke pasar. Namun, Coca-Cola belum secara
efektif menyetel radar risiko terhadap potensi masalah dan perilaku kelompok pemangku
kepentingan utama. Ini benar-benar meremehkan reaksi para pesaingnya, dan dalam tidak
menghargai sensitivitas publik seputar masalah potensial tertentu, membiarkan pintu
terbuka untuk serangan NMWA. Air memiliki tempat yang aneh dalam jiwa kolektif kita.
Ini adalah satu hal yang hampir kita harapkan secara gratis (seperti udara). Kami
menggerutu tentang tarif / pengukuran air kami, dan butuh waktu bertahun-tahun bagi air
mineral untuk mengambil pijakan di Inggris. Fakta bahwa Coca-Cola tidak terlihat
terbuka tentang sumber 'air keran' untuk Dasani menyebabkan asumsi otomatis bahwa
Coke mencoba menipu konsumen untuk membeli sesuatu yang tidak seperti yang mereka
kira. Tidak ada yang suka dianggap bodoh, dan media menyukai cerita 'rip off Britain'.
Untuk merek yang baru diluncurkan dengan masalah citra, hal terakhir yang
dibutuhkan adalah ketakutan kesehatan. Itu punya satu. Pada hari Minggu 14 Maret,
Coca-Cola Division Technical diberitahu bahwa satu sampel air Dasani ditemukan
mengandung tingkat bromat melebihi maksimum yang ditentukan yang diizinkan. Coca-
Cola menjalankan tes produk buku teks dan prosedur penarikan kembali. Setelah
konfirmasi tingkat bromat dan penyebab dari pengujian berikutnya, Coca-Cola memberi
tahu FSA dan menyetujui tindakan dengannya. Tingkat bromate melebihi standar Inggris
(meskipun mereka lebih rendah dari standar Eropa), dan sementara FSA mengkonfirmasi
bahwa tidak ada risiko kesehatan atau keselamatan langsung, pada 19 Maret produk
tersebut ditarik oleh Coca-Cola sebagai tindakan pencegahan.
Penarikan produk datang dan pergi sepanjang waktu, dan jika ditangani dengan
bijaksana dan langsung dapat berdampak kecil pada reputasi baik suatu merek. Namun,
Dasani adalah merek yang bertekuk lutut setelah serangan media. Coca-Cola menghadapi
krisis dengan konsekuensi internasional yang berpotensi meluas. Keputusan bijak
diperlukan tentang bagaimana mengelola penarikan produk untuk meminimalkan
kerusakan.
Tim Resolusi Krisis Manajemen Insiden Coca-Cola (IMCR), yang terdiri dari
perwakilan yang berbasis di Inggris dari perusahaan dan pembotolan, bekerja siang dan
malam untuk mengelola menuju hasil yang paling sukses. Direktur komunikasi CocaCola
untuk Eropa dan Timur Tengah, Jonathon Chandler, memimpin aspek komunikasi
internasional. Tujuannya jelas: untuk melindungi reputasi global Coca-Cola, untuk
melindungi reputasi Dasani di 20 pasarnya di luar Eropa, dan terlihat bertindak secara
bertanggung jawab di Inggris.
Coca-Cola harus bertindak cepat dan tegas untuk mengontrol agenda komunikasi dan
menghindari spekulasi media yang meningkatkan masalah secara global. Itu harus
terbuka – terlihat melakukan hal yang benar dan mendengar untuk mengucapkan kata-
kata yang tepat – untuk menolak oksigen ke spekulasi dan meninggalkan cerita tanpa
tempat untuk pergi.
Perusahaan menyampaikan pengumuman melalui kantor berita, dan tim komunikasi
kemudian menangani lebih dari 100 wawancara media selama hari itu. "Kami
mengajukan diri untuk menarik produk, dan dapat menjelaskan bahwa kami memahami
masalahnya, signifikansinya, dan bahwa kami tahu cara memperbaikinya," kata Chandler.
Pengumuman media sangat penting untuk seluruh proses. Jelas Chandler:

Cerita seperti ini akan beredar di seluruh dunia, suka atau tidak suka. Yang penting saat ini
adalah apakah ceritanya jelas, akurat, dan orang-orang dapat memutuskan sendiri apakah itu
relevan bagi mereka. Kami memuaskan miliaran konsumen di 200 negara dengan lebih dari
300 merek berbeda; kami memiliki situasi yang unik untuk satu merek di satu negara. Kami
berbicara dengan kantor berita terlebih dahulu karena saya yakin mereka memiliki tujuan

5
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

akurasi dan objektivitas yang sama. Itu memastikan seluruh dunia mendapatkan cerita secara
akurat dan dari sumber yang dapat dipercaya, daripada melalui lensa sensasional dari pers
tabloid Inggris. Butuh waktu untuk berkeliling ke semua orang di media pada saat-saat seperti
itu. Tetapi selama siklus berita, tidak ada yang tidak terjawab.

Penarikan segera Dasani dari pasar Inggris, setelah penarikan produk, adalah harga yang
dapat diterima untuk dibayar dalam memenuhi tujuan perusahaan. Dalam mengumumkan
penarikan produk, perusahaan memakukan masalah ini dengan erat ke produk Inggris dan
terlihat bertindak secara bertanggung jawab. Masalah ini terbatas pada komposisi mineral
spesifik Dasani Inggris. Semua pasar Dasani lainnya dilengkapi dengan fakta dan mampu
memvalidasi keamanan produk mereka sendiri, secara proaktif mengkomunikasikan hasil
pengujian mereka.
Coca-Cola telah belajar beberapa pelajaran yang sangat berharga setelah insiden Belgia
pada tahun 1999. Konsep Tim Manajemen Insiden dan Resolusi Krisis diciptakan setelah
situasi itu untuk bekerja bersama-sama dengan banyak mitra pembotolan global Coca-
Cola. Ini bergerak cepat ke dalam tindakan dan memungkinkan kecepatan tindakan
melalui kepemilikan lokal atas masalah ini sebagai lawan dari pendekatan terpusat yang
telah ada sebelumnya. Seperti yang dikatakan Chandler, kepemilikan lokal sangat
penting. Perusahaan dapat bekerja segera dengan regulator lokal, bertindak segera dan
menangani semua pemangku kepentingan terkait sambil secara bersamaan melengkapi
pasar Coca-Cola lainnya dengan informasi dan alat untuk mengelola masalah di negara
mereka.
Mengingat masalah citra untuk Dasani di Inggris, keputusan untuk mundur
sepenuhnya dipandang sebagai perusahaan yang bertindak secara bertanggung
jawab, dan menghilangkan bahan bakar apa pun agar cerita tersebut meningkat.
Analis menyambut baik pendekatan tersebut, dan harga saham CocaCola tidak
terpengaruh. Perusahaan ini mampu melindungi kepentingan Dasani-nya di tempat
lain di dunia, dan bahkan tidak di luar kemungkinan bahwa karena ketelitian dan
tanggung jawab pendekatannya, Coca-Cola mungkin dapat memperkenalkan
kembali merek tersebut kembali ke Inggris di masa depan.
Namun, seiring dengan respons krisis yang dikelola, faktanya tetap bahwa itu
hanya benar-benar menjadi krisis karena eskalasi masalah lain yang berdampak
pada kedudukan merek Dasani. Penarikan kembali produk dengan reputasi baik
jarang merupakan krisis, tetapi bagasi yang melekat pada Dasani menjadikannya
satu dalam kasus ini. Proses yang lebih terasah untuk mengidentifikasi masalah
potensial pada tahap yang muncul dan mengatasinya sebelum mereka meningkat
akan membantu Coca-Cola dalam hal ini. Ironisnya, perusahaan telah mengakui hal
ini dan sedang dalam proses memperkenalkan prosedur peninjauan pemangku
kepentingan baru yang lebih ketat pada saat situasi Dasani. Pendekatan baru untuk
proses perencanaan pemasarannya ini sekarang banyak digunakan di seluruh Coca-
Cola.

SIAPA YANG AKAN MENGALAMI KRISIS?

Minggu depan tidak mungkin ada krisis. Jadwal saya sudah penuh.
Dr Henry Kissinger sementara Menteri Luar Negeri AS

6
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

Perusahaan dapat mengutip berbagai alasan yang mencegah mereka mengatasi

masalah krisis sebelum terjadi. Beberapa percaya ukuran, lokasi, atau jenis
bisnis mereka akan melindungi mereka. Yang lain percaya masalah dan
manajemen krisis sebagai kemewahan, atau percaya bahwa krisis adalah biaya
yang tak terhindarkan untuk melakukan bisnis. (Memang, sebuah survei yang
dilakukan beberapa tahun yang lalu di antara pengusaha terkemuka AS
menemukan bahwa mereka percaya krisis dalam bisnis sama tak
terhindarkannya dengan membayar pajak dan kematian.)
Dalam pengalaman kami, beberapa eksekutif mengalami kesulitan mengakui
kepada diri mereka sendiri bahwa perusahaan mereka dapat menghadapi krisis
karena dengan melakukan itu mereka harus mempertanyakan keunggulan
perusahaan mereka dan, dalam beberapa kasus, bahkan profesionalisme mereka
sendiri.
Yang lain menganut kekeliruan bahwa perusahaan yang dikelola dengan baik
tidak memiliki krisis. Sifat ini dapat mempengaruhi bahkan perusahaan yang
paling sadar hubungan masyarakat. Memang, itu dapat mempengaruhi mereka
lebih dari yang lain. Ketika Nestlé diserang karena menjual susu formula bayi di
negara-negara berkembang, di mana ia sering dicampur dengan air yang
terkontaminasi, kepercayaan perusahaan pada citra pengasuhannya sendiri yang
peduli dan mengasuh membuat sulit bagi para eksekutif senior untuk menerima
kritik tersebut. Ada keyakinan yang berlaku bahwa siapa pun yang menyerang
Nestlé pasti seorang loony atau komunis atau keduanya.
Menurut akademisi bisnis Ian Mitroff, dalam bukunya yang ditulis bersama
dengan Thierry Pauchant, We're So Big, Nothing Bad Can Happen to Us (1990),
'bagaimana orang bereaksi terhadap krisis memberikan salah satu jendela paling
kuat, jika bukan jendela yang paling kuat, ke dalam jiwa orang dan institusi
mereka'.
Dia membagi perusahaan yang 'rawan krisis' menjadi dua jenis: perusahaan
destruktif, yang percaya bahwa itu adalah hak fundamental mereka, bahkan
tugas mereka, untuk mengeksploitasi semua sumber daya manusia, keuangan,
dan alam untuk keuntungan pemegang saham mereka; dan perusahaan tragis,
yang memahami perlunya perubahan tetapi tidak memiliki sumber daya
emosional atau budaya untuk mewujudkannya.
Mitroff mengutip Exxon Corporation sebagai perusahaan yang 'merusak'
(lihat Bab 8) yang hanya sedikit yang dapat dilakukan; 'tetapi perusahaan tragis
dapat dibantu oleh para ahli luar, analis yang dapat mengidentifikasi masalah
yang tidak terlihat oleh mereka yang terlalu dekat dengan mereka dan dihambat
oleh rasa takut akan pekerjaan mereka'.
Baru-baru ini pada awal 1990-an beberapa perusahaan (terutama di Amerika
Serikat) bahkan menghindari antisipasi krisis karena kewajiban hukum yang
mungkin mereka asumsikan dalam melakukannya. Kekhawatirannya adalah
bahwa jika perusahaan mengidentifikasi area risiko potensial dan gagal menjaga
mereka, mereka mungkin lebih bertanggung jawab secara hukum daripada jika
mereka tidak repot-repot menyelidiki sejak awal.

7
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

Dulu ada sikap dari apa yang tidak Anda ketahui tidak akan menyakiti Anda.
Namun, saat ini, pengadilan mengatakan jika Anda tidak tahu bahwa Anda
seharusnya tahu (lihat Bab 10).
Di era akuntabilitas perusahaan ini, dan untuk semua alasan yang telah kami
perdebatkan di bab-bab sebelumnya, kebenarannya adalah bahwa tidak ada
organisasi yang aman dari krisis dan kerusakan yang berpotensi bertahan lama
yang dapat ditimbulkannya. Ini bukan lagi pertanyaan apakah krisis besar akan
terjadi; ini hanya masalah kapan, tipe mana dan bagaimana.

KRISIS SEPERTI APA YANG AKAN TERJADI?

Dalam penelitian yang dilakukan untuk kami pada awal 1990-an oleh Business
Planning & Research International di antara para eksekutif senior dari Times
Top 1,000 perusahaan, krisis berikut dianggap paling mungkin terjadi:
● pencemaran lingkungan;
● cacat produk;
● tawaran pengambilalihan yang tidak diinginkan;
● sabotase;
● kematian anggota manajemen senior;
● penculikan anggota manajemen senior;
● kerusakan komputer;
● perselisihan industrial; ● penipuan.

Penelitian yang lebih baru di antara para eksekutif senior perusahaan Inggris,
yang dilakukan oleh Infoplan pada tahun 1994, menunjukkan pergeseran
keyakinan tentang jenis krisis apa yang mungkin terjadi. Mayoritas responden
dari 250 perusahaan besar Inggris menganggap sabotase, pemerasan, dan cacat
produk adalah bentuk krisis yang paling mungkin terjadi (lihat Gambar 7.3).
Sangat menarik untuk mencatat arus optimisme yang mendasarinya di sini
bahwa bentuk krisis yang paling mungkin terlihat sebagai peristiwa yang
'dilakukan terhadap organisasi', yaitu, sabotase dan pemerasan, daripada
kesalahan apa pun yang disebabkan oleh kesalahan manajemen – sebuah
harapan yang tentu saja bertentangan dengan temuan yang sedikit lebih baru
dari Amerika Serikat.

Sabotase, Pemerasan, dan Kesalahan

Produk31%

16%
Risiko Kesehatan,
Kebakaran/Kecelakaan
16%

15 %

12 % 8

10 %
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

'Trik Kotor' dan Krisis Keuangan Penipuan

Badai, Banjir, Polusi

Kelompok Tekanan

Sumber: Infoplan International, Jepang, 1994

Gambar 7.3 Penyebab krisis yang paling mungkin terjadi menurut

responden

Penelitian yang dilakukan pada tahun 1995 oleh Institute for Crisis Management
yang berbasis di Kentucky menunjukkan bahwa eksekutif dan konsultan
perusahaan telah berfokus pada jenis krisis yang salah. Stereotip krisis bisnis
seperti kebakaran dan ledakan hanya menyumbang 17 persen dari berita krisis
1995. Masalah sebenarnya berkisar pada kejahatan kerah putih, perselisihan
perburuhan, dan salah urus perusahaan.
Kategori yang paling cepat berkembang di AS adalah gugatan class action,
pemecatan eksekutif, pengambilalihan yang bermusuhan, dan pelecehan seksual
– yang semuanya meningkat lebih dari dua kali lipat sejak 1990. Berita-berita
tentang krisis manajemen ini jumlahnya kecil dibandingkan dengan kejahatan
kerah putih, perselisihan perburuhan dan salah urus tetapi mereka selalu
menarik perhatian media karena masalah pribadi dan profesional yang menyayat
hati yang mereka ke permukaankan (lihat Gambar 7.4).

Seksual
721 %
Pelecehan

Gugatan
358 %
Tuntutan
Kelompok
hukum
Kerja
65%
Sengketa

Diskriminasi 58%

Cacat dan
55%
Ingat

Sumber: Institute for Crisis Management, Kentucky, USA

Gambar 7.4Kategori krisis bisnis dengan pertumbuhan tercepat 1990–

95

9
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

Penelitian yang sama ini juga mengungkapkan bahwa eksekutif bukan karyawan
telah bertanggung jawab atas sebagian besar liputan berita krisis pada 1990-an -
keputusan manajemen secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam 78
persen dari 56.000 berita krisis.
Industri AS yang paling rawan krisis pada tahun 1995, diukur dengan jumlah
berita krisis yang ditujukan untuk mereka, ditunjukkan pada Gambar 7.5.
Untuk tujuan sisa buku ini kita akan menggunakan definisi kita sendiri
tentang krisis:

suatu peristiwa yang menyebabkan perusahaan menjadi subjek perhatian yang

meluas, berpotensi tidak menguntungkan, dari media internasional dan nasional dan
kelompok lain seperti pelanggan, pemegang saham, karyawan dan keluarga mereka,
politisi, serikat pekerja dan kelompok tekanan lingkungan yang, karena satu dan
lain alasan, memiliki kepentingan pribadi dalam kegiatan organisasi.
Broker &Dealer Keamanan 354

Manufaktur Mobil 341

Manufaktur Pesawat Terbang 320

Bank Umum 281

Perusahaan Perangkat Lunak 253

Penerbitan Surat Kabar 208

Olahraga Profesional 196

Maskapai Penerbangan 195

Komersial
Telekomunikasi 149

Layanan Hukum 125

Kisah Krisis

Sumber: Institute for Crisis Management, Kentucky, USA

Gambar 7.5Sebagian besar industri rawan krisis pada tahun

1995

10
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

Penyakit mulut ke mulut: biaya bicara yang ceroboh –

reputasi
Seringkali sebuah organisasi dapat menemukan dirinya menampar bang di
tengah krisis ketika tidak melakukan kesalahan apa pun dengan perbuatan. Tiba-
tiba, sebuah perusahaan dapat menemukan dirinya di pusat kemarahan dan
dengan reputasinya yang compang-camping. Ini dapat terjadi tanpa munculnya
masalah embrionik, tanpa tekanan pemangku kepentingan atau LSM dan tanpa
kecelakaan. Terkadang yang diperlukan hanyalah frasa yang ceroboh, kalimat
yang dibuang atau 'komentar off the record'. Itu selalu sepenuhnya disebabkan
oleh diri sendiri, dan kadang-kadang dapat menghancurkan organisasi yang
sebenarnya tidak melakukan kesalahan apa pun. Biasanya itu adalah
konsekuensi dari perusahaan atau individu yang tidak memiliki empati terhadap
pemangku kepentingan terpentingnya – tidak menganggap mereka tidak sopan
dan meremehkan mereka.
Berikut ini adalah beberapa contoh contoh di mana 'kesalahan' yang ceroboh
oleh eksekutif telah merugikan organisasi mereka:

● Pada tahun 2003 bos Barclays Bank, Matthew Barrett, mengatakan kartu
kredit perusahaan itu terlalu mahal untuknya. Dia mengatakan kepada
anggota parlemen yang heran di Komite Pemilihan Departemen Keuangan
bahwa dia tidak meminjam dengan kartu kredit karena itu 'mahal' dan tidak
ada cara untuk mendanai 'pinjaman kronis'. Seorang anggota parlemen
menuduh Barclays melakukan ' sinisme berwajah telanjang' atas tawaran
kepada pemegang kartu yang memungkinkan transfer saldo dari kartu
saingan tanpa menimbulkan bunga apa pun – selama pemegang kartu
menghabiskan setidaknya £50 sebulan untuk kartu tersebut. Dia mengutuk
tawaran cash-back sebagai 'umpan dan jebakan'.
● Kepala eksekutif Stagecoach Keith Cochrane membandingkan penumpang
bus AS dengan riff-raff, di majalah AS Forbes, yang menyebabkan
penurunan harga saham. Stagecoach tampaknya memiliki kebiasaan
menjelek-jelekkan pelanggannya di depan umum: ketua penuh warna Brian
Souter pernah menggambarkan semua orang utara sebagai 'minum bir,
makan keripik, tinggal di rumah dewan, massa pemilih Buruh Lama'.
● Pengusaha ritel, dan kesayangan Kota, Philip Green terpaksa menawarkan
permintaan maaf tanpa pamrih pada tahun 2003 kepada Irlandia dalam
upaya untuk mencegah boikot pelanggan. Menyerang editor keuangan
Guardian, Paul Murphy, selama penyelidikan atas akunnya, Green berkata:
'Dia tidak bisa membaca bahasa Inggris. Pikiran Anda, dia adalah orang
Irlandia sialan.' Green beberapa kali merujuk pada kewarganegaraan ketika
berusaha mencegah makalah menulis tentang akunnya. Dia dipaksa untuk
meminta maaf dan mengatakan dia tidak bermaksud menyinggung
perasaan.

11
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

● Doyenne wirausaha lainnya, Anita Roddick, berbicara terus terang ketika

dia menggambarkan krim anti-penuaan Body Shop sebagai 'pap lengkap'
dan mengatakan bahwa wanita yang khawatir tentang kerutan mereka akan
lebih baik 'menghabiskan uang untuk sebotol pinot noir yang enak'.
● Pada tahun 2001 direktur merek Top Man David Shepherd mengatakan
pelanggan tipikal di toko mereka adalah seorang hooligan muda yang
membeli jas untuk penampilan pengadilan pertamanya.
● Kepala Newcastle United Football Club, Freddy Shepherd dan Douglas
Hall, mencap wanita Geordie sebagai 'anjing' dan mengatakan kemeja klub
berharga £5 untuk diproduksi dan dijual seharga £50. Kemarahan massal
terjadi di antara mungkin penggemar yang paling setia dan berdedikasi di
Inggris, dan klub berisiko kehilangan salah satu asetnya yang paling kuat.
● Dianne Thompson dari Camelot harus hidup dengan sarannya pada tahun
2002 bahwa penumpang akan sangat beruntung untuk menang di Lotere
Nasional. "Orang-orang telah menyadari bahwa itu mungkin bukan Anda.
Anda akan beruntung memenangkan tenner,' akunya, dan penjualan tiket
terus anjlok.
● Juga pada tahun 2002, Sir Keith Whitson dari HSBC mengatakan dia lebih
suka menggunakan pekerja murah di India atau Cina daripada staf pusat
panggilan Inggrisnya sendiri. Dia mengatakan bank bisa menyelesaikan
pekerjaan di Asia 'dengan harga seperlima dari harga oleh karyawan
berpakaian cerdas yang ingin datang bekerja'.
● Dan akhirnya, kesalahan paling terkenal dalam sejarah perusahaan Inggris –
deskripsi Gerald Ratner tentang produk perusahaannya sebagai 'omong
kosong total' pada tahun 1991. Ratner, yang perusahaannya tahun itu
menghasilkan keuntungan sebesar £ 110 juta sebagai perhiasan high-street
terbesar di Inggris, membuat pernyataannya di
Institut Direksi (IoD). Ratner dilaporkan oleh Financial Times mengatakan,
'Kami melakukan decanter sherry kaca potong lengkap dengan enam gelas di
atas nampan berlapis perak yang dapat disajikan oleh kepala pelayan Anda
untuk Anda minum, semuanya seharga £ 4.95. Orang-orang berkata,
"Bagaimana Anda bisa menjual ini dengan harga serendah itu?" Saya katakan,
karena itu omong kosong total.' Ratner membayar harga yang mengerikan untuk
komentarnya: investor memaksanya untuk meninggalkan dewan perusahaannya
sendiri, dan keuntungannya segera berubah menjadi kerugian £ 122 juta karena
konsumen bereaksi dengan jijik. Akhirnya nama Ratner, yang secara tidak resmi
menjadi 'lumpur', dijatuhkan demi Signet. Alasannya? Gerald Ratner
membodohi pelanggan yang telah membuatnya kaya raya – mereka sangat
'bodoh' sehingga mereka akan membayar uang untuk produk 'omong kosong'.
Dia kehilangan segalanya karena dia ingin mendapatkan tawa dari audiensi
kelompok sebayanya di IoD.
RINGKASAN

12
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

● Waspadalah terhadap ketegaran para penasihat.

● Jangan bingung antara gambar dengan kenyataan.
● Jangan percaya itu tidak bisa terjadi karena belum pernah terjadi sebelumnya.
● Jangan percaya bahwa menulis 'prosedur' akan mencegahnya terjadi.

● Berkomunikasi setiap saat di semua tingkatan.

● Menghadapi bencana, pertimbangkan skenario terburuk yang mungkin terjadi.
● Bersiaplah untuk menunjukkan kepedulian manusia terhadap apa yang telah
terjadi.
● Jangan pernah meremehkan kekhawatiran pelanggan yang tulus.

13
 Jadi itu mengenai kipas angin – sekarang apa?

Persepsi adalah kenyataan

Apakah Anda akan percaya apa yang Anda lihat atau apa yang saya katakan kepada Anda?
Groucho Marx

Hampir setiap krisis mengandung di dalam dirinya sendiri benih-benih kesuksesan serta akar kegagalan.
Menemukan, mengolah, dan memanen potensi keberhasilan adalah inti dari manajemen krisis. Inti dari
manajemen krisis yang salahadalah memperburuk situasi yang buruk. Banyak yang akan berpendapat, misalnya,
bahwa penyamaran Presiden Nixon atas pembobolan Watergate menciptakan krisis yang lebih besar daripada
yang akan dihasilkan oleh pelanggaran aslinya.
Manajemen yang sukses dari situasi krisis adalah tentang mengenali Anda memilikinya, mengambil tindakan
yang tepat untuk memperbaiki situasi, terlihat mengambilnya dan didengar untuk mengatakan hal-hal yang
benar. Perusahaan sering salah mengklasifikasikan masalah, dengan fokus pada aspek teknis dan mengabaikan
masalah persepsi – seperti yang telah kita lihat dengan chip Pentium Intel dan tanggapan Shell terhadap
Greenpeace atas pembuangan Brent Spar.
Ketika Intel akhirnya menawarkan untuk mengganti chip yang rusak, hanya sekitar 1 hingga 3 persen
konsumen individu (yang merupakan dua pertiga dari pembeli komputer dengan chip Pentium) yang menerima
tawaran tersebut. Bukan karena orang menginginkan chip baru; hanya saja mereka ingin tahu bahwa mereka
bisa mendapatkan chip baru jika mereka menginginkannya. Seperti yang diketahui semua orang, bank tidak
ingin peminjam melunasi pinjaman mereka; mereka hanya ingin tahu bahwa peminjam dapat melunasi
pinjaman mereka.
Masalah dalam tahap manajemen krisis ini adalah bahwa persepsi benar-benar menjadi kenyataan. Dalam
kasus Shell dan Brent Spar, seperti yang dilaporkan Wall Street Journal pada saat itu: 'Shell membuat kesalahan
strategis. Di dunia gigitan suara, satu gambar ditinggalkan dengan banyak pemirsa: sebuah perusahaan minyak
multinasional besar mengumpulkan semua kekuatannya untuk menggertak apa yang digambarkan sebagai band
yang berani tetapi gigih'. Apa pun kenyataan situasinya, Shell mendapati dirinya menggelepar di beting persepsi
media di seluruh dunia.
Orang biasa tidak bisa memahami argumen ilmiah dan lingkungan Shell. Tanggapan perusahaan hampir
seluruhnya berfokus pada media cetak ketika televisi jauh lebih berpengaruh, dan karenanya penting, media.
Gambar-gambar televisi menunjukkan meriam air disemprotkan ke 'band pemberani tapi gigih'.
Penanganan Exxon Corporation terhadap tumpahan minyak Valdez juga mengajarkan siswa tentang manajemen
krisis pelajaran penting tentang bagaimana komunikasi yang buruk dapat menciptakan persepsi yang tidak
mencerminkan kenyataan – pelajaran yang kami amati dan lakukan yang terbaik untuk diingat ketika kami
dipanggil untuk membantu bencana Braer di lepas Pantai Kepulauan Shetland pada tahun 1993 dan bencana
Permaisuri Laut di Milford Haven, Wales, pada tahun 1996.

14