Amalia M Gappar 06520180104

KRISIS TERKAIT PRODUK

Ketakutan kontaminasi yang mendorong penarikan jutaan botol Lucozade dari toko-toko di
seluruh Inggris (13 November 1991) adalah sejenis mimpi buruk yang telah menghantui
semakin banyak perusahaan produk konsumen selama dua dekade terakhir.
Pada tahun 1990, Perrier terpaksa menarik kembali setiap botol air minum bersoda
yang populer di seluruh dunia setelah beberapa ditemukan mengandung bekas benzena. Baru-
baru ini, pada bulan Juni 1998, Coca-Cola menghadapi ketakutan akan kontaminasi di Belgia,
tetapi tampaknya tidak mendapat pelajaran apa pun dari pengalaman Perrier. (Lihat halaman
159.).
Beberapa tahun sebelum insiden Perrier, Tylenol, pil sakit kepala yang dibuat oleh
Johnson & Johnson di Amerika Serikat, untuk sementara ditarik setelah seorang pemeras
mencampur kapsul dengan sianida, menewaskan tujuh orang.
Biaya untuk menangani penarikan kembali semacam itu bisa sangat besar. Pakar
industri memperkirakan bahwa biaya penarikan kembali produk yang dicurigai dari toko
adalah sembilan kali lipat dari biaya pengirimannya.
Ini artinya tidak ada artinya, jika dibandingkan dengan biaya produksi yang hilang
dan membangun kembali kepercayaan publik terhadap produk setelah dinyatakan aman.
Johnson & Johnson diperkirakan telah menghabiskan lebih dari £ 50 juta untuk pulih dari
krisis Tylenol, dan Perrier dua kali lipatnya. Namun, cara masing-masing perusahaan
mengelola krisis produknya sama sekali berbeda begitu pula konsekuensinya.

STUDI KASUS: THE TYLENOL TALE

Tidak pernah dalam sejarah perusahaan ada organisasi dalam krisis yang mendapatkan
simpati publik dan editorial sebanyak yang dilakukan Johnson & Johnson di Amerika Serikat
atas perilakunya selama keracunan terkait Tylenol dan akibatnya. Sehari sebelum tablet
Tylenol yang dicampur sianida menyebabkan kematian di daerah Chicago pada September
1982, Tylenol menguasai 35 persen pasar analgesik over-the-counter dewasa AS,
menyumbang sekitar $ 450 juta dari penjualan tahunan dan menyumbang lebih dari 15 persen
dari Johnson & Keuntungan keseluruhan Johnson.
Pada awalnya, hanya tiga kematian akibat keracunan sianida yang dikaitkan dengan
kapsul. Saat berita itu menyebar, sebanyak 250 kematian dan penyakit di berbagai bagian
Amerika Serikat diduga sebagai bagian dari pola yang meluas. Akhirnya pertanyaan dari
media saja tercatat di lebih dari 2.500.
Setelah menguji 8 juta tablet, Johnson & Johnson menemukan tidak lebih dari 75
tablet yang terkontaminasi, semuanya dari satu batch. Korban tewas terakhir adalah tujuh
orang, semuanya di daerah Chicago, tetapi alarm telah menyebar ke seluruh negeri. Survei
kemudian menunjukkan bahwa 94 persen konsumen mengetahui Tylenol terkait dengan
keracunan.
Kunci keberhasilan cara penanganan kasus Tylenol terletak pada asumsi 'skenario
terburuk'. Ironisnya, hal terdekat yang dimiliki perusahaan dengan rencana krisis adalah
kepercayaannya bahwa perhatian pertama harus ditujukan kepada publik dan pelanggannya -
kredo yang pada akhirnya menyelamatkan reputasinya.
Hebatnya, Johnson & Johnson kehilangan sedikit waktu dalam mengingat jutaan botol
kapsul Tylenol berkekuatan ekstra. Perusahaan dilaporkan menghabiskan setengah juta dolar
untuk memperingatkan dokter, rumah sakit, dan distributor tentang kemungkinan bahaya.
Pada saat yang sama, Wall Street Journal menulis: 'perusahaan memilih untuk mengambil
kerugian besar daripada memaparkan siapa pun pada risiko lebih lanjut. Gerakan "anti-
korporasi" mungkin mengalami kesulitan mengimbangi itu dengan teori-teori setan yang
disucikannya.
Perusahaan juga menahan godaan untuk meluncurkan kembali produk segera setelah
diketahui aman dan orang gila yang mencemari kapsul telah ditangkap. Pada saat itu,
pemerintah AS dan otoritas lokal di Chicago dan di tempat lain sedang mendorong undang-
undang keamanan obat baru. Johnson & Johnson melihat peluang pemasaran dan
mengambilnya dengan mengalahkan para pesaingnya di pasar analgesik senilai $ 1,2 miliar.
Itu adalah yang pertama di industri, setelah penarikan kembali, untuk menanggapi 'mandat
nasional' untuk kemasan tahan kerusakan dan peraturan baru yang diberlakukan oleh Badan
Pengawas Obat dan Makaan AS.
Johnson & Johnson kemudian melanjutkan untuk meluncurkan kembali produk dan
memenangkan Silver Anvil Award dari Public Relations Society of America atas penanganan
krisisnya. Dalam lima bulan setelah bencana, perusahaan telah memulihkan 70 persen dari
sepertiga bagiannya dari pasar yang sangat besar ini. Perusahaan telah dengan jelas
memposisikan dirinya sebagai juara konsumen, memberikan makna pada konsep tanggung
jawab sosial perusahaan, dan menunjukkan keahlian komunikasi yang sulit untuk disamai
sejak itu.
Pujian yang diterima Johnson & Johnson yang mengarah pada, yang paling penting,
pemulihan pangsa pasar, berasal dari keputusannya untuk mengantisipasi yang terburuk.
Perusahaan bisa saja membatasi penarikan kembali ke wilayah Chicago dan menyelamatkan
dirinya sendiri.
jutaan dolar. Namun, jika itu dilakukan, penjualan Tylenol-nya hampir pasti akan
mengalami kerugian yang lebih dramatis karena histeria perusak racun. Kerugian mereka
akan jauh lebih sulit untuk dipulihkan karena ketidakpastian yang terus berlanjut dan
hilangnya kepercayaan publik. Apa yang terjadi pada pengguna Tylenol di Chicago mendapat
liputan televisi dari pantai ke pantai di Amerika. (Jika Anda telah duduk di apartemen Anda
di New York, telah melihat berita tentang Tylenol, dan kemudian mengalami sakit kepala,
apakah Anda akan bergegas ke toko obat sudut untuk membeli sebotol Tylenol? Sangat tidak
mungkin.)

STUDI KASUS: APA YANG MENGHANCURKAN FIZZ PERRIER

Berbeda sekali dengan Johnson & Johnson, ketika Perrier menemukan jejak benzena dalam
airnya, Perrier menepis masalah tersebut sebagai 'urusan kecil yang, dalam beberapa hari,
semuanya akan dilupakan'. Kurang dari 24 jam kemudian, bagian Perrier jatuh seperti
sepuluh botol hijau dari dinding karena lebih banyak sampel yang terkontaminasi ditemukan
di seluruh dunia.
Di Amerika Serikat, perusahaan memutuskan secara sukarela untuk membersihkan
jutaan botol dari rak supermarket. Perusahaan di Prancis menempatkan ini pada kelemahan
orang Amerika daripada ketakutan kesehatan yang nyata. Sampai taraf tertentu, perbedaan
pandangan kedua negara tercermin dari teknik pemasaran mereka. Di Amerika Serikat, iklan
Perrier menyatakan 'Perrier is Perfect' sedangkan di Prancis iklan mengklaim 'Perrier C’est
Fou', yaitu iklan yang gila, ceria, dan menghidupkan semangat.
Juru bicara perusahaan di Prancis selanjutnya menyiratkan bahwa konsumen di
Prancis kurang neurotik dibandingkan di negara lain; mereka tidak khawatir tentang hal-hal
seperti itu. Mungkin tidak, tetapi pernyataannya dilaporkan di pasar utama lainnya dan
kurangnya perhatian perusahaan terhadap pelanggannya menyebabkan kemarahan. Para
eksekutif perusahaan di berbagai negara membuat pernyataan yang bertentangan dan jelas
tidak ada rencana penarikan kembali strategis di seluruh dunia.
 Di bawah tekanan yang meningkat, empat hari setelah penemuan awal jejak benzena
di Amerika Serikat, Perrier memutuskan untuk menarik produk di seluruh dunia di tengah
proklamasi bahwa 'dengan tindakan ini kami telah menyelamatkan citra Perrier di seluruh
dunia'. Namun, pada saat itu, reputasi produk telah rusak. Perusahaan terlihat menunda-nunda
dan tidak konsisten dalam menyampaikan pesan tentang keseriusan masalah. Itu diejek oleh
media (di negara ini terutama oleh surat kabar Today yang sekarang sudah tidak ada).
Orang-orang minum air kemasan sebagian karena mereka pikir itu bagus dan sebagian
karena mereka percaya itu lebih murni daripada air keran. Itu pasti dipasarkan pada 'platform
kemurnian'. Menerapkan penarikan produk utama di seluruh dunia adalah keputusan besar
yang harus diambil karena konsekuensi keuangannya, terutama ketika realitas ukuran
masalahnya kecil. Namun, perusahaan yang dianggap tidak menganggap serius masalah asli
pelanggannya, melakukannya dengan risiko yang ditimbulkan.
Penelitian yang dilakukan di seluruh Eropa oleh MORI untuk perusahaan desain
Henrion, Ludlow & Schmidt pada tahun 1995 menemukan bahwa identitas perusahaan
Perrier adalah yang paling rusak kedua akibat kesalahan perusahaan. Yang paling rusak
adalah Jadi kena kipas - sekarang apa? diyakini Shell setelah bencana Brent Spar.
Menariknya, survei tersebut dilakukan pada tahun yang sama dengan masalah Brent Spar
tetapi lima tahun setelah penarikan Perrier.
Bahkan setelah ingatan Perrier yang kacau, situasinya mungkin dapat dipulihkan.
Kampanye iklan yang brilian menandai berakhirnya masalah dan Perrier sudah kembali. Tapi
entah kenapa, itu kembali, dalam botol 750 ml, bukan botol asli 1 liter - namun harganya
setidaknya sama dengan botol asli yang lebih besar! Kesimpulannya adalah bahwa pelanggan
harus membayar biaya kelalaian perusahaan sendiri. Perusahaan tidak pernah memulihkan
pangsa pasar dan, dengan harga sahamnya sendiri melemah, menjadi mangsa empuk bagi
predator. Nestlé segera datang dan menelannya.

STUDI KASUS: COCA-COLA

Pelajaran yang mungkin dipelajari dari sejarah

Pada tanggal 8 dan 9 Juni 1999, lebih dari 230 anak sekolah di Belgia mengaku sakit setelah
meminum produk Coca-Cola. Lebih banyak keluhan pelanggan datang pada hari-hari
berikutnya. 80 lainnya mengeluhkan gejala serupa di Prancis. Gejala umum termasuk
muntah, pusing dan sakit kepala. Akhirnya, pada bulan Maret 2000, hasil penyelidikan
independen oleh Dewan Kebersihan Tinggi Belgia atas permintaan pemerintah
mengungkapkan bahwa sebagian besar orang dengan gejala tersebut telah menderita penyakit
sosiogenik massal (MSI), atau 'histeria massal'. Yang muncul dari Belgia adalah organisasi
yang tidak mampu menangani persepsi publik dalam suatu krisis. Sementara Coca-Cola
mencari fakta - sulit ditentukan saat berurusan dengan MSI - ia gagal menangani hubungan
antara pemangku kepentingan dan reputasinya sendiri.
Pada pagi hari tanggal 8 Juni, anak-anak di Bornem, dekat Antwerp, yang telah
meminum 200 ml botol Coke dan Coke Light, mengeluhkan gejalanya. Kepala sekolah
segera menelepon Coca-Cola Belgium dan perusahaan tersebut meluncurkan penyelidikan
dengan prioritas tinggi terhadap kemungkinan hubungan antara penyakit dan produknya. Ini
mengidentifikasi kumpulan 'tidak sesuai spesifikasi' dari produk yang diproduksi di Antwerp
kemungkinan besar disebabkan oleh karbon dioksida yang rusak. Pada sore hari di hari yang
sama Coca-Cola mengeluarkan penarikan produk untuk nomor batch tersebut, dan pada
penghujung hari berikutnya semua botol telah dikeluarkan dari rak. Kepala penjualan Coca-
Cola bahkan mengunjungi orang-orang di rumah sakit untuk memeriksa kesejahteraan
mereka. Sejauh ini bagus untuk merek terbesar di dunia.
 Namun, pada hari kejadian, stasiun TV komersial Flemish, VTM, telah memuat berita
selama acara prime-time bahwa 37 anak sekolah jatuh sakit setelah minum kaleng Coke.
Perusahaan menelepon stasiun tersebut untuk meminta koreksi pada botol di buletin
berikutnya.
Keesokan harinya, anak-anak sekolah lain, dan bahkan orang dewasa, di seluruh
Flanders berkata bahwa mereka juga menderita. Kasus ini, bagaimanapun, mengacu pada
kaleng (diproduksi di Dunkirk), bukan kumpulan botol dari pabrik Antwerpen. Faktanya,
belakangan diketahui bahwa 49 persen tidak benar-benar menyentuh produk Coca-Cola sama
sekali dan gejalanya adalah konsekuensi dari MSI. Maklum, Coca-Cola tidak dapat
menemukan kesalahan yang menyebabkan kasus baru yang dilaporkan ini.
Rilis berita ilmiah yang dingin diposting di situs web perusahaan, yang gagal
memperhitungkan dinamika emosional dari situasi tersebut. Bagi mereka yang menderita dan
publik yang lebih luas, ini terasa seperti respons perusahaan yang tidak peduli yang
meremehkan, memicu kemarahan dan keprihatinan publik yang meluas, dibuktikan dengan
membanjirnya panggilan ke pusat racun Belgia - 900 panggilan dalam satu hari.
Seorang profesor Belgia yang independen, dan otoritas yang diakui dalam masalah
ini, berhipotesis dalam sebuah wawancara televisi bahwa itu MSI tanpa memeriksa pasien
terlebih dahulu. Ada kemarahan yang dapat dimengerti dari orang tua - dan kredibilitas
hipotesis ini segera dirusak. Ketika fakta menjadi tidak terkendali, Coca-Cola berhenti
berkomunikasi sambil mati-matian mencari penjelasan untuk ditawarkan kepada menteri
kesehatan.
Hanya setelah pemerintah Belgia dan Prancis bersikeras bahwa produknya ditarik,
perusahaan akhirnya memobilisasi ketua dan CEO, Douglas Ivestor, untuk mengunjungi
Eropa guna membantu mengelola krisis dan menyelesaikannya. Coca-Cola mengambil
langkah yang benar dengan menarik kembali batch yang terkontaminasi pada awalnya, tetapi
kemudian kalah ketika mulai menentang penarikan produk total.
Namun, kesalahan terbesarnya adalah gagal memberdayakan manajemen lokal Belgia
dan Prancis untuk menangani respons komunikasi mereka sendiri. Kembali di Atlanta, orang-
orang komunikasi korporat tidak tahu banyak bahwa pemerintah Belgia - pada waktu
pemilihan - berada dalam krisisnya sendiri karena kritik atas cara mereka menangani
ketakutan kesehatan makanan dioksin secara bersamaan. Pemerintah sangat ingin
membuktikan kepada para pemilih bahwa mereka menangani masalah keamanan pangan
dengan serius, dan mengambil kesempatan untuk memaksa Coca-Cola menarik semua
produknya.
Di Prancis, pemerintah sama-sama ingin menunjukkan kepeduliannya atas masalah
keamanan pangan dan dengan cepat mengikuti jejak Belgia. Pemerintah tampak seperti orang
baik dan Coca-Cola jelas orang jahat.
Tidak berkomunikasi bukanlah suatu pilihan - jika Anda tidak memiliki sesuatu untuk
dikatakan, jelaskan itu dan alasannya, dan tambahkan ketika Anda memang berharap
memiliki informasi. Sementara Coca-Cola dengan panik mencoba mengidentifikasi penyebab
anomali yang tampak dalam pola konsumsi, menteri kesehatan Belgia sangat ingin
mendengar apa yang salah langsung dari perusahaan, bukan dari media. Dalam konteks itu,
Coca-Cola tidak terbuka tentang fakta bahwa mereka tidak mengetahuinya.
Tampaknya hampir tidak dapat dibayangkan bahwa merek terbesar di dunia, senilai
US $ 50 miliar, tidak bertindak lebih cepat dan lebih memperhatikan perlindungan asetnya
yang paling berharga - mereknya. Akar penyebab dari respons yang sepenuhnya tidak tepat
terletak pada apa yang kami sebut sindrom 'kantor pusat yang paling tahu', dan perspektif
yang terlalu terinternalisasi tentang krisis yang sedang dihadapi. Organisasi global seperti
gurita; semua operasi berada di akhir 'tentakel', dan di sinilah ada kemungkinan besar terjadi
kesalahan. Bagian tengah gurita harus melatih dan memberdayakan manajemen di ujung
tentakel untuk mengambil keputusan yang tepat dan membuat respons yang tepat, karena
mereka paling tahu pemandangan lokal.
Kerugian dari kesalahan Coca-Cola sangat besar:

 Pada akhir tahun 1999, perusahaan mengumumkan penurunan laba sebesar 31 persen.
● Dengan kehilangan peluang media gratis untuk meyakinkan publik saat krisis terjadi, Coca-
Cola harus meluncurkan kampanye iklan dan promosi yang mahal setelah krisis.
● Pesaing memanfaatkan peluang untuk mengisi ruang rak Coca-Cola yang kosong dan
menantang 49 persen pangsa pasar perusahaan.
● Total biaya yang dikeluarkan perusahaan adalah US $ 103 juta (£ 66 juta) - hampir dua kali
lipat dari perkiraan awal.
● Mayoritas liputan media tentang Coca-Cola setelah krisis merujuk pada perusahaan yang
'berjuang untuk membangun kembali reputasinya'.

Kesalahan ini dapat dengan mudah dihindari jika Coca-Cola melihat sekilas studi kasus
Perrier.
Setelah masalah kontaminasi Belgia, CEO baru Coca-Cola mengatur ulang
perusahaan dari struktur terpusatnya, dan memperkenalkan keseimbangan yang sesuai antara
otonomi lokal dan koordinasi global. CocaCola sekarang memiliki sistem untuk memastikan
bahwa semua kantor diperlengkapi untuk menangani krisis di daerah mereka sendiri, dan
dapat menyebarkan informasi secara internal untuk memungkinkan pasar lain mengelola
konsekuensi apa pun di negara mereka. Selain itu, prinsip utama lainnya saat ini adalah
mengelola krisis yang dilihat dari luar - persepsi adalah kenyataan.