CASE STUDY “DRESDING MEDICAL”

Sejak mendirikan perusahaannya lebih dari sepuluh tahun yang lalu, Dr Laura Dresding tidak
pernah begitu cemas, atau begitu antusias tentang masa depan Dresding Medical (DM).
Perusahaan telah menikmati kesuksesan besar, baik secara finansial maupun dalam hal
pangsa pasar dengan merancang, membuat, dan memasok berbagai peralatan medis ke rumah
sakit dan klinik di seluruh AS. Dimulai dengan perangkat kardiovaskular, jangkauannya
diperluas hingga mencakup stimulator neurologis dan perangkat diagnostik pemantauan.

'Sukses sebagian besar datang dari budaya penelitian dan pengembangan kami. Meskipun
sekitar 50 persen dari total produksi kami dilakukan di rumah, kompetensi inti kami adalah
kemampuan untuk memahami kebutuhan dokter dan menerjemahkannya ke dalam produk
kami. Kami termasuk yang pertama memperluas jangkauan dan fungsionalitas jenis peralatan
ini dan mengintegrasikannya dengan perangkat lunak diagnostik yang canggih. Memang
produk kami cenderung relatif mahal harganya dan kami berada di bawah beberapa tekanan
biaya, tetapi karena keunggulan teknis kami dan kesediaan kami untuk memodifikasi
peralatan sesuai kebutuhan pelanggan individu, kami menghindari terlalu banyak tekanan
pada harga kami.’

Sistem perencanaan dan pengendalian operasi DM relatif informal. Sebuah tim teknisi
penjualan spesialis membahas kebutuhan klinis individu dengan pelanggan dan menulis
'spesifikasi produk' untuk manufaktur untuk bekerja. Sekitar 70 persen dari semua pesanan
melibatkan beberapa bentuk penyesuaian dari 'model dasar' standar. Manufaktur biasanya
memakan waktu sekitar tiga bulan dari menerima spesifikasi hingga menyelesaikan
perakitan. Ini biasanya tidak menjadi masalah bagi sebagian besar pelanggan; mereka lebih
tertarik pada peralatan yang dikirimkan tepat waktu daripada ketersediaan langsung.
Departemen manufaktur sebagian besar peduli dengan perakitan, integrasi dan (yang paling
penting) pengujian peralatan. Sebagian besar komponen dibuat oleh pemasok yang telah
berbisnis dengan DM selama beberapa tahun dan mampu memenuhi persyaratan kualitas
yang ketat dan kebutuhan mereka untuk menyesuaikan komponen. Laura Dresding
mengetahui kekuatan dan kelemahan operasi manufakturnya.

'Manufaktur benar-benar laboratorium besar. Penting untuk mempertahankan budaya seperti

laboratorium itu karena membantu kami mempertahankan keunggulan kami dalam teknologi
produk terdepan dan kemampuan kami untuk menyesuaikan produk. Ini juga berarti bahwa
kami dapat memanggil teknisi kami untuk melakukan semua pemberhentian untuk memenuhi
janji pengiriman. Namun, saya tidak yakin bagaimana manufaktur, atau bahkan seluruh
perusahaan, akan menghadapi pasar dan produk baru yang kita masuki.’

Dr Dresding mengacu pada generasi baru produk 'kotak hitam kecil', yang telah
dikembangkan perusahaan. Ini adalah perangkat yang secara signifikan lebih kecil dan lebih
pintar yang cukup portabel untuk dipasang ke pasien, atau bahkan ditanamkan. Misalnya,
defibrilator jantung yang, bila perlu, dapat menyentak jantung untuk mempertahankan ritme
yang sehat dan mendiagnosis bagaimana dan mengapa jantung salah. Produk lainnya
termasuk sistem pengiriman obat dan implan neurologis. Semua produk baru ini memiliki
dua kesamaan. Pertama, mereka memanfaatkan elektronik solid-state yang canggih dan
kedua, mereka dapat dipromosikan langsung ke konsumen serta ke rumah sakit dan klinik. Dr
Dresding tidak memiliki ilusi tentang pentingnya perubahan ini.

“Di sisi pasar, kami harus membujuk perusahaan perawatan kesehatan dan asuransi untuk
mendorong perangkat baru ini. Mereka mungkin mahal dalam jangka pendek, tetapi mereka
dapat menghemat uang dalam jangka panjang. Kami berharap tekanan pelanggan akan
menguntungkan kami. Yang lebih bermasalah adalah kemampuan kita untuk mengatasi
produk baru ini dan pasar baru yang mereka tangani. Kami bergerak menuju menjadi
perusahaan konsumen, membuat dan memberikan volume yang lebih tinggi dari produk yang
lebih terstandarisasi di mana teknologi yang mendasarinya berubah dengan cepat. Kita harus
menjadi lebih gesit dalam pengembangan produk kita. Model dasar baru saat ini
membutuhkan waktu lebih dari tiga tahun untuk dikembangkan; kami tidak mampu
mengembangkan produk baru dalam waktu lebih dari 12 bulan. Juga, untuk pertama kalinya,
kami membutuhkan semacam kemampuan logistik. Saya tidak yakin apakah kita harus
mengirimkan produk sendiri atau mensubkontrakkan ini. Manufaktur menghadapi dilema
serupa. Di satu sisi, penting untuk mempertahankan kontrol atas produksi untuk memastikan
kualitas dan keandalan yang tinggi; di sisi lain, investasi dalam teknologi proses untuk
membuat produk akan sangat mahal. Ada subkontraktor yang dapat memproduksi produk
untuk kami; mereka memiliki pengalaman dalam manufaktur semacam ini tetapi tidak dalam
mempertahankan tingkat kualitas yang kita perlukan. Kami juga harus mengembangkan
kemampuan 'pemenuhan permintaan' yang akan mampu mengirimkan produk dalam waktu
singkat. Tidak mungkin pelanggan mau menunggu tiga bulan yang ditoleransi oleh pelanggan
kita saat ini. Kami juga tidak yakin bagaimana permintaan bisa tumbuh. Saya yakin bahwa
pertumbuhan akan cepat, tetapi kami harus memiliki kapasitas yang memadai agar tidak
mengecewakan pelanggan baru kami. Kita harus mengembangkan pemahaman yang jelas
tentang kemampuan baru yang harus kita kembangkan jika kita ingin memanfaatkan peluang
pasar yang luar biasa ini. Siapa tahu, itu bisa menjadi langkah pertama dalam
mentransformasikan seluruh perusahaan. Saya tidak melihat alasan mengapa, pada akhirnya,
kita tidak boleh menjalankan sendiri klinik manajemen kesehatan. Kami sudah
mengembangkan teknologi yang dapat memantau pasien dari jarak jauh. Kami bahkan dapat
memprogram ulang perangkat implan, tanpa intervensi bedah, berdasarkan sistem diagnostik
kami. Saya tahu semua perubahan aktual dan potensial ini menunjukkan bahwa kita perlu
mengembangkan jenis operasi terpisah untuk melayani pasar yang berbeda, tetapi saya benar-
benar enggan untuk menghancurkan budaya keunggulan teknis yang telah kita bangun
dengan operasi kita saat ini.’