PAPER STUDENT SEMINAR

MATA KULIAH MANAJEMEN RUMAH SAKIT

“DIDUGA TAK DITANGANI SERIUS di RSUD PERDAGANGAN, PASIEN HAMIL
MENINGGAL”

Oleh :
Elizabeth Tasya Octavianes Tarigan / 101911133110

PROGRAM STUDI S1 KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2022
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pemberian perawatan kesehatan di seluruh dunia dan harapan pasien telah
berubah secara signifikan selama beberapa dekade terakhir: Pemerintah telah
menyadari bahwa mereka perlu meningkatkan kesehatan penduduk agar negara tersebut
berhasil secara ekonomi. Sementara itu, Organisasi Kesehatan Dunia mengusulkan
penerapan perawatan kesehatan universal untuk menutup kesenjangan yang ada dalam
pemberian layanan dan akses ke perawatan (Pakpahan et al, 2020). Namun, masih ada
perbedaan besar dalam pemberian layanan kesehatan. Sampai saat ini, banyak
pemerintah negara berkembang telah menyediakan cakupan yang lebih rendah untuk
biaya perawatan kesehatan daripada di sebagian besar negara maju. Akibatnya, warga
negara berkembang membuat jumlah yang lebih tinggi dari 'pembayaran dari saku',
yang melawan perlindungan risiko keuangan dan dapat menyebabkan situasi keuangan
bencana bagi keluarga.
Di sebagian sistem kesehatan Indonesia, pasien dirawat dengan baik, meskipun
harapan dan kepuasan konsumen pelayanan kesehatan bervariasi antar negara. Akan
tetapi, fakta bahwa rumah sakit yang belum dikelola secara profesional dan bahkan
sekarang beroperasi menurut sistem yang hanya bisa disebut salah satu 'trial and error'
masih banyak ditemui di Indonesia. Alat manajemen tidak diterapkan secara transparan
di semua tingkatan. Visi dan strategi tidak dikembangkan sesuai dengan kebutuhan dan
prioritas yang ditetapkan; karyawan tidak menyadarinya dan karena itu tidak
termotivasi untuk menyetujuinya. Staf rumah sakit perlu secara aktif terlibat dalam
proses manajemen perubahan dan, bahkan mengambil langkah maju, dalam perubahan
strategi, jika perlu (Farokhzadian et al, 2018). Untuk melaksanakan perubahan strategi
dengan sukses, karyawan harus diberitahu tentang tujuan manajemen eksekutif. Proses
harus sehat, tidak terhalang, digariskan, dipahami, dan dapat diterapkan oleh staf.
Hal ini sejalan dengan hasil penelitian dari Lestari (2010) yang membahas
tentang pelayanan rumah sakit terhadap masyarakat kurang mampu di mana peneliti ini
melakukan studi kasus pada 6 (enam) provinsi di seluruh Indonesia. Sebagai aturan,
sifat administrasi di rumah sakit darurat harus dilihat dari tiga hal: pertama, perspektif
primer, yang dilihat dari keadaan kantor, perangkat keras, aset, kesejahteraan dan
non-kesejahteraan pekerja, dan pasien. Kedua, siklus yang menggabungkan keadaan
relasional, administrasi khusus dan administrasi keperawatan rumah sakit yang
tercermin dalam kegiatan klinis dan nonklinis kepada pasien. Ketiga hasil tersebut,
yang harus dilihat dari penampilan ahli (pandangan klinis), kemahiran dan kecukupan,
keamanan dan pemenuhan pasien (sebagai pembeli). Hasil tinjauan menunjukkan
bahwa pasien kurang mampu di rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta
sebagian besar memiliki tingkat pemenuhan yang kurang, termasuk administrasi
peraturan yang dianggap membingungkan, kusut, tidak adanya data, staf yang tidak
menyenangkan, tidak diberikan obat non eksklusif. solusi, dan bantuan malang.
memakan waktu yang sangat lama. Secara khusus, rumah sakit pemerintah telah
merawat orang miskin atau selama krisis. Hasil juga menunjukkan perbedaan dalam
pengaturan administrasi berdasarkan tingkat keuangan pasien. Pasien yang tidak
beruntung akan mendapatkan administrasi yang tidak terduga dibandingkan dengan
pasien yang membayar lebih. Hasil penelitian di lapangan menunjukkan masih adanya
kewajiban bagi pasien untuk membayar pembangunan di dua jenis poliklinik darurat
tersebut meskipun UU Kesehatan telah melarangnya.
Penting untuk memiliki rencana yang jelas mengenai pembagian kewajiban
antara negara dan administrasi kantor perawatan medis sehingga klinik darurat
memberikan keamanan kepada pasien, daerah, dan SDM di rumah sakit, serta menjaga
dan bekerja pada sifat administrasi. Penting untuk mengatur pelaksanaan Standar
Pelayanan Minimal (SPM), termasuk pedoman khusus yang menjamin kesejahteraan
pasien, sehingga setiap rumah sakit wajib menetapkan fokus untuk mencapai petunjuk
standar administrasi kesejahteraan. Penting untuk meningkatkan strategi otoritatif yang
dapat menghapus perbedaan dalam keperawatan antara pasien pribadi dan pasien
dengan inklusi perlindungan, khususnya perlindungan non-bisnis. Penting untuk
menetapkan pedoman yang terkait dengan biaya komputasi, sehingga pasien membayar
pelayanan kesehatan sesuai prinsip yang ditetapkan (Idris, 2021). Oleh karena itu,
penting untuk mengelola instrumen dan teknik untuk memeriksa administrasi
kesejahteraan oleh organisasi otonom. Ulasan dari layanan kesehatan yang diberikan
akan menjamin bahwa pasien mendapatkan pelayanan kesehatan dasar sesuai dengan
nominal yang telah dianggarkan.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dari makalah ini yaitu :
1. Bagaimana manajemen rumah sakit di Indonesia saat ini?
2. Bagaimana manajemen pelayanan rumah sakit terhadap masyarakat miskin di
Indonesia?
3. Apa saja hal-hal yang perlu diperbaiki dalam manajemen rumah sakit di
Indonesia?
C. Tujuan Penulisan Makalah
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini yaitu :
1. Untuk mengetahui manajemen rumah sakit di Indonesia saat ini.
2. Untuk mengetahui manajemen pelayanan rumah sakit terhadap masyarakat
miskin di Indonesia.
3. Untuk mengetahui hal-hal yang perlu diperbaiki dalam manajemen rumah sakit di
Indonesia.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Dasar Teori Manajemen Rumah Sakit

Pada dasarnya, manajemen rumah sakit telah diatur dalam Undang-Undang
Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran Negara Republik Indonesia
Tahun 2009 Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor
5072) (Lestari R, 2021). Hal ini tentu saja menjadi suatu landasan yang kuat
bahwasannya seluruh rumah sakit di negeri ini harus menerapkan sistem pelayanan
sesuai undang-undang yang berlaku. Selain itu, menurut Guest et al (2021) ada
beberapa teori yang melandasi manajemen rumah sakit, diantaranya adalah :
1. Teori Atribusi
Teori atribusi, sebagaimana diterapkan pada manajemen perawatan
kesehatan, adalah cara menilai keberhasilan dan kegagalan sistem atau program
perawatan kesehatan. Dalam "To Err is Human: Building a Safer Health Care
System" (2009) karya Patrick Palmieri dan Lori Peterson, teori atribusi
digambarkan sebagai salah satu teori manajemen perawatan kesehatan yang
mungkin dapat digunakan untuk menciptakan lingkungan yang lebih aman bagi
pasien. Meskipun tidak sepenuhnya dikembangkan sebagai teori manajemen
perawatan kesehatan, penulis menyarankan bahwa teori atribusi dapat digunakan
sebagai kerangka kerja konseptual untuk mendorong lingkungan kerja yang
positif dan aman bagi petugas kesehatan dan pasien.
Teori atribusi mengasumsikan manajemen perawatan kesehatan dapat
ditingkatkan dengan memahami bahwa kesalahan dalam perawatan kesehatan
kadang-kadang dapat terjadi. Ketika hal itu terjadi dapat menimbulkan perasaan
sinis dan "kelembaman organisasi" dalam sistem perawatan kesehatan. Dengan
memahami di mana perasaan ini muncul, manajer perawatan kesehatan dapat
belajar untuk mengembangkan lingkungan kerja yang positif yang akan
meningkatkan respons karyawan terhadap kesalahan dalam perawatan kesehatan.
Dengan belajar mengenali kesalahan ini hanya sebagai kesalahan "manusia",
petugas kesehatan dapat belajar untuk fokus terus menyediakan lingkungan yang
positif untuk pemulihan pasien daripada berfokus pada apa yang belum mereka
lakukan dengan sukses.
 2. Manajemen Berbasis Bukti
Teori manajemen rumah sakit kedua adalah teori manajemen berbasis bukti.
Sebuah laporan tahun 2001 oleh K. Walshe dan T.G. Rundall di University of
Birmingham menunjukkan bahwa manajer rumah sakit lambat untuk menerima
dan menerapkan teori yang sama yang sering mereka pegang sebagai pekerja
rumah sakit, pendekatan berbasis bukti yang mengharuskan dokter, perawat, dan
profesional rumah sakit lainnya untuk membuat keputusan berdasarkan bukti
terbaik yang tersedia. Beberapa peneliti seperti Walshe dan Rundall menyarankan
bahwa ada kebutuhan untuk menerapkan standar yang sama pada proses
pengambilan keputusan manajer rumah sakit kesehatan. Melakukan hal itu akan
membawa tingkat keseragaman pada keputusan pejabat rumah sakit kesehatan.
Pertimbangan praktis seperti batasan waktu dan tenggat waktu sering membuat
transisi dari teori berbasis bukti ke praktik agak sulit.

3. Manajemen Pemanfaatan
Manajemen pemanfaatan adalah teori manajemen rumah sakit ketiga, yang
telah menerima aplikasi yang lebih luas di industri rumah sakit daripada teori
atribusi dan berbasis bukti yang lebih teoritis. Manajemen pemanfaatan adalah
pendekatan proaktif untuk mengelola rumah sakit melalui pedoman yang telah
ditetapkan. American College of Medical Quality mengidentifikasi beberapa
tugas dalam manajemen pemanfaatan yang penting untuk manajemen yang
efektif dari organisasi rumah sakit kesehatan. Pertama, penting untuk menentukan
prioritas organisasi. Ini diikuti oleh penelitian dan penentuan siapa yang akan
mendapat manfaat dari keputusan besar yang dibuat. Dari informasi ini, manajer
rumah sakit kemudian menentukan tujuan apa yang harus ditetapkan dan
bagaimana menerapkan penelitian lebih lanjut. Setelah data dikumpulkan dan
dievaluasi, kebijakan, pedoman dan prosedur dapat dikembangkan dan
diimplementasikan.

B. Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Perkembangan manajemen sumber daya manusia mengikuti perkembangan
ekonomi dan munculnya inovasi selama 4 revolusi industri (Rezky et al, 2019).
Manajer SDM pertama dan departemen SDM pertama muncul di perusahaan
 manufaktur pada pergantian abad ke-19 dan ke-20 dan pekerjaan mereka pada awalnya
terbatas pada administrasi, akuntansi, dan perencanaan sumber daya. Untuk mengetahui
tingkat kualitas manajemen sumber daya manusia di bidang kesehatan, maka perlu
diuraikan tahapan-tahapan perkembangan dan untuk mengetahui perkembangan
manajemen personalia. Perkembangan manajemen sumber daya manusia secara singkat
dapat digambarkan dengan 4 tahap perkembangan dasar.
Tingkat dasar manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah departemen
personalia, yang menyediakan administrasi personalia, akuntansi penggajian dan
hukum ketenagakerjaan dasar. Pada tingkat kedua, ada spesialisasi HRM ke dalam
seleksi, pelatihan, manajemen desain organisasi, dan kompensasi. Fungsi SDM
mencakup pusat layanan SDM yang memberikan layanan kepada karyawan dan mitra
bisnis SDM yang mendukung manajer di level strategis. Tingkat ketiga adalah
suprastruktur di mana HRM menyediakan manajemen talenta terintegrasi. Peran baru
adalah perencanaan suksesi, manajemen bakat, dukungan kepemimpinan, dan
pengembangan budaya pembinaan. Departemen HRM yang paling canggih terintegrasi
penuh dengan bisnis, didigitalkan dan dapat memprediksi perkembangan masa depan
dan memberikan nilai melalui analitik data besar. Mereka terus memperluas
pengetahuan dan dampaknya. Mereka tidak fokus pada apa yang mereka lakukan, tetapi
pada apa yang mereka berikan. Dampak kegiatan HRM pada kinerja organisasi diukur
dan dievaluasi (Desyana & Herawati, 2016).

C. Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia di Bidang Kesehatan

Untuk menentukan tantangan utama yang dihadapi manajemen sumber daya
manusia dalam sistem rumah sakit Slovakia, penting untuk mengetahui konteks yang
lebih luas dan tren pembangunan. Pengaruh utama adalah terus-menerus kekurangan
tenaga kesehatan di Slovakia. Pada tahun 2019, Health Policy Institute menemukan
dari pengumpulan statistik bahwa ada kekurangan 2.900 dokter dan 3.600 perawat.
Pada tahun 2030, Institut memperkirakan bahwa ini akan menjadi hampir sepuluh ribu
perawat. Sensus dokter di Slovakia tahun 2017 menunjukkan bahwa ada lebih dari
empat ribu dokter dari Slovakia di luar negeri, kebanyakan dari mereka di Republik
Ceko (Blštáková & Palenčárová, 2021).
Kekurangan dokter dan perawat mengkhawatirkan lebih dari 82% direktur rumah
sakit Slovakia yang terlibat dalam survei Health Care Institute Healthcare Barometer
2020, sebuah organisasi nirlaba yang berfokus pada peningkatan kualitas layanan
kesehatan yang disediakan di rumah sakit. Sebagai konsekuensi dari kekurangan staf,
masalah kerja lembur dokter dan perawat berkembang. Lebih dari separuh direktur
rumah sakit menganggap hal ini sebagai masalah bagi dokter, dan sebanyak dua pertiga
direktur menganggapnya sebagai masalah bagi perawat. Kekurangan staf juga
berdampak negatif pada pelatihan dokter muda di klinik. Dalam keadaan kekurangan
staf di bangsal, dokter tidak punya waktu untuk mahasiswa kedokteran. Mengajar orang
lain dipandang sebagai beban dan tidak mendukung transisi ke organisasi pembelajar di
masa depan. Tantangan manajemen lain di bidang kesehatan adalah relatif rendahnya
daya saing remunerasi, yang mengakibatkan tenaga kesehatan pergi ke luar negeri
(dokter dan perawat) atau ke sektor lain di mana mereka menerima upah yang lebih
tinggi untuk pekerjaan yang menuntut kesetaraan (terutama perawat).
Lingkungan perawatan kesehatan yang secara historis stabil telah berubah secara
signifikan selama dua dekade terakhir, dengan arus keluar pekerja ke luar negeri dan
penurunan minat pada profesi perawatan kesehatan secara umum (Abrigo & Ortiz,
2019). Tidak menyadari keseriusan situasi, unit HRM telah bereaksi terhadap
perubahan lingkungan terutama dengan cara transaksional. Misalnya, mereka
mengkompensasi kekurangan staf dengan meningkatkan kompensasi dan keuntungan
finansial, seringkali dengan mengorbankan memperdalam kerugian organisasi. Dari
pengalaman empiris penulis sendiri, kami menyimpulkan bahwa alat transformasional
dari tingkat HRM yang lebih tinggi, seperti mendefinisikan proposisi nilai majikan
(EVP) untuk karyawan, manajemen bakat, dan pengembangan keterampilan
kepemimpinan manajer, hanya dapat diamati di masa kecil mereka sejauh ini.
 BAB III
PEMBAHASAN

A. Manajemen Rumah Sakit di Indonesia

Klinik perlu menjalankan kerangka kerja administrasi berbasis loyalitas
konsumen. Oleh karena itu, klinik darurat di Indonesia harus melakukan eksekusi yang
tiada tara. Eksekusi yang dominan atau Performance Excellence adalah salah satu
faktor utama yang harus dicari oleh setiap asosiasi untuk memenangkan kontes di
seluruh dunia, serta oleh koperasi spesialis kesehatan.
Ada banyak cara yang dapat dilakukan kepala klinik untuk membuat pelaksanaan
yang dominan, antara lain melalui penataan administrasi yang baik dan kegiatan klinis
yang tepat serta instrumen administrasi yang berkualitas secara jelas (Laela et al, 2022).
Salah satu cara yang dilakukan oleh pengelola rumah sakit swasta dalam menjaga atau
menambah jumlah pembeli adalah administrasi. Minat terhadap administrasi yang
berkualitas dan menyenangkan semakin meningkat, seiring dengan meningkatnya
perhatian terhadap pentingnya kehidupan yang solid. Keadaan sekarang ini dipengaruhi
oleh tingkat pendidikan, sosial-sosial dan keuangan daerah setempat yang memerlukan
pertimbangan dari pengelola unit gawat darurat.
Untuk memenuhi kebutuhan daerah setempat, di setiap kota besar seperti Jakarta,
terdapat banyak organisasi rumah sakit dengan sifat administrasi dan perangkat keras
klinis yang brilian yang dapat dilacak di setiap sisi kota, sehingga pembeli yang baru
saja perlu bepergian ke negara lain untuk bantuan dan sifat spesialis yang hebat, saat ini
ada alasan kuat perlu melakukan perjalanan ke negara lain. Dengan tujuan untuk
bekerja pada sifat administrasi untuk pembeli, rumah sakit darurat berusaha untuk
memiliki spesialis master yang sangat tahan lama, serta menggunakan spesialis waktu
dan spesialis perjanjian. Bahkan di rumah sakit kesehatan tertentu di kota besar seperti
Jakarta, dapat ditemukan pelayanan Unit Gawat Darurat (UGD) yang ditangani oleh
spesialis jangka panjang dan spesialis perjanjian.
Bahkan ada rumah sakit yang memberikan total spot dan kantor seperti
laboratorium dengan ruang pemeriksaan, radiologi, dan terapi yang lengkap. Mengenai
staf klinis, mereka menganggap spesialis ahli terkemuka dan pengawas rumah sakit
darurat menghormati spesialis ahli dan pasien mereka sebagai "klien" mereka. Untuk
mempertahankan spesialis ahli terkemuka sebagai klien mereka, rumah sakit darurat
 menjalankan sistem seperti itu. Diantaranya dengan memberikan perlengkapan klinis
yang diinginkan oleh para spesialis.
Sementara itu, untuk menciptakan sistem administrasi kualitas yang baik,
organisasi untuk situasi ini rumah sakit perlu menerapkan teknik estimasi yang kuat
untuk memiliki pilihan untuk memeriksa dan melacak komponen nilai 0 yang harus
ditingkatkan untuk mencapai nilai superior (Mandias et al, 2021). Salah satu model
estimasi yang umum dikenal dan terbukti ampuh dalam membantu pelaksanaan
kerangka administrasi mutu yang efektif adalah kerangka Malcolm Baldrige National
Quality Award (Haktanır & Kahraman, 2019). Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm
Baldrige (MBNQA) adalah kerangka kerja administrasi yang sangat layak untuk
menciptakan keteguhan klien atau pasien dan eksekusi yang unggul bila dilakukan
dengan tepat.
Ukuran penilaian/estimasi presentasi yang dimiliki oleh MBNQA juga dapat
dimanfaatkan oleh industri administrasi kesejahteraan, yang disebut Performance
Excellence for Health Care menurut MBNQA. Model Performance Excellence for
Health Care dalam MBNQA terdiri dari 7 kelas, yaitu: Hasil Perawatan Kesehatan,
Hasil Berfokus Pasien dan Pelanggan Lainnya, Hasil Keuangan dan Pasar, Hasil Staf
dan Sistem Kerja, Hasil Efektivitas Organisasi, Tata Kelola dan Sosial Hasil Tanggung
Jawab.
Dengan pelaksanaan kerangka administrasi kualitas yang lengkap dan model
estimasi yang tepat, organisasi akan berubah menjadi organisasi elit yang siap
memenangkan oposisi. Dalam penerapannya, pelaksana rumah sakit kesehatan harus
terlihat dari kemampuan penataan rumah sakit kesehatan dan kemampuan
pengembangan dan pelaksanaan rumah sakit kesehatan.

B. Manajemen Pelayanan Rumah Sakit Terhadap Masyarakat Miskin di Indonesia

Kembali pada hasil penelitian Lestari (2010) yang membahas tentang pelayanan
rumah sakit terhadap masyarakat kurang mampu di mana peneliti ini melakukan studi
kasus pada 6 (enam) provinsi di seluruh Indonesia yang mana hasil penelitian
menunjukkan bahwa bahwa pasien kurang mampu di rumah sakit pemerintah dan
rumah sakit swasta sebagian besar memiliki tingkat pemenuhan yang kurang, termasuk
administrasi peraturan yang dianggap membingungkan, kusut, tidak adanya data, staf
yang tidak menyenangkan, tidak diberikan obat non eksklusif. solusi, dan bantuan
malang. memakan waktu yang sangat lama.
 Fakta di atas menunjukkan bahwa sistem manajemen rumah sakit di Indonesia
masih perlu diperbaiki. Pada bagian ini penulis akan membahas kasus di atas
berdasarkan teori-teori manajemen rumah sakit yaitu :
1. Teori atribusi
Dalam banyak kasus, ketika kita menemukan perilaku tertentu dari
seseorang, kita mengaitkan perilaku negatif atau positif ini dengan ciri
kepribadian mereka atau dengan situasi yang dihadapi . Teori atribusi dalam
sosiologi berkaitan dengan pengamatan ini. Teori atribusi dapat didefinisikan
sebagai bagaimana kita memandang perilaku dan informasi lain dari individu
yang berinteraksi dengan kita dan bagaimana kita menghubungkan perilaku
tersebut dengan penyebab tertentu. Penyebab ini dapat berupa peristiwa atau
konteks, yaitu situasional, atau dapat didasarkan pada penilaian kita atas
kepribadian, budaya, dan kepercayaan orang tersebut, yaitu pribadi.
Sebagaimana diterapkan pada manajemen perawatan kesehatan, teori
atribusi adalah cara menilai keberhasilan dan kegagalan sistem atau program
perawatan kesehatan. Apabila dianalisis dengan teori atribusi, jelas masih banyak
rumah sakit di Indonesia yang gagal menangani pasien, di mana rumah sakit
masih membeda-bedakan antara pasien yang kaya dengan yang miskin. Hal ini
pun seolah telah menjadi stereotype yang melekat dalam diri setiap orang ketika
mereka akan pergi ke rumah sakit, maka mereka sudah mempunyai pemikiran
‘yang ber-uang pasti akan didahulukan’. Mirisnya, hasil penelitian ini seolah
mendukung stigma negatif tersebut. Oleh karena itu, perlu diperbaiki lagi tingkat
pelayanan perawatan pasien melalui manajemen rumah sakit.

2. Manajemen Berbasis Bukti

Teori manajemen rumah sakit kedua adalah teori manajemen berbasis bukti.
Hasil penelitian juga membuktikan bahwa terdapat adanya perbedaan dalam
pengaturan administrasi berdasarkan tingkat keuangan pasien. Pasien yang tidak
beruntung akan mendapatkan administrasi yang tidak terduga dibandingkan
dengan pasien yang membayar lebih. Penelitian di lapangan menunjukkan masih
adanya kewajiban bagi pasien untuk membayar pembangunan di kedua jenis
klinik kesehatan tersebut meskipun Undang-Undang Kesehatan telah
melarangnya.
 Manajemen berbasis bukti atau (Evidence-Based Management/EBMgt)
membutuhkan keputusan berkualitas tinggi berdasarkan bukti terbaik yang
tersedia. EBMgt telah didefinisikan sebagai 'membuat keputusan melalui
penggunaan enam bukti ilmiah dan penelitian, fakta dan informasi rumah sakit,
rencana pengembangan sosial-politik, keahlian profesional manajer, bukti
etika-moral dan nilai-nilai serta harapan semua pemangku kepentingan dalam
proses pengambilan keputusan dengan enam fase fundamental'. Keenam fase
(6A) ini termasuk meminta, memperoleh, menilai, menggabungkan, menerapkan,
dan menilai. Oleh karena itu, penulis menggunakan model EBMgt untuk
merancang kerangka kerja EBMC untuk meningkatkan kualitas hubungan
Sumber Daya Manusia di rumah sakit, termasuk hubungan pasien dan dokter.
EBMC dapat meningkatkan keputusan dan kualitas kunjungan, efektivitas
pengobatan, efisiensi pelayanan, kualitas pelayanan, keselamatan pasien, dan
kepuasan dokter dan pasien. Keenam hasil ini diperoleh dari pengambilan
keputusan berbasis bukti dalam konsultasi medis. Ada kebutuhan utama untuk
meningkatkan pendidikan semua dokter dalam penggunaan sumber bukti dan
proses EBMC. Keterampilan komunikasi selama interaksi dengan pasien harus
terus ditingkatkan sepanjang karir profesional dokter. Disarankan agar dokter
menyediakan infrastruktur yang diperlukan untuk sumber bukti dan
menghilangkan hambatan terhadap EBMC. Pengembangan komite pengambilan
keputusan klinis berbasis bukti dapat bermanfaat. Dokter dan tim audit harus
mempertimbangkan untuk memasukkan topik ini ke dalam daftar persyaratan
mereka untuk program pelatihan. Praktik dan intervensi diperlukan untuk
menghadirkan model, konten, dan konteks, untuk memberikan layanan kesehatan
yang lebih baik. Pendekatan berbasis bukti yang terintegrasi dapat meningkatkan
kualitas hubungan pasien-dokter dalam pemberian layanan kesehatan.

3. Manajemen Pemanfaatan
Manajemen pemanfaatan adalah teori manajemen rumah sakit ketiga, yang
telah menerima aplikasi yang lebih luas di industri rumah sakit daripada teori
atribusi dan berbasis bukti yang lebih teoritis. Manajemen pemanfaatan adalah
pendekatan proaktif untuk mengelola rumah sakit melalui pedoman yang telah
ditetapkan.
 Pada kasus di atas, manajemen pemanfaatan perlu dilakukan sebagai proses
kompleks yang bekerja untuk meningkatkan kualitas perawatan kesehatan,
mengurangi biaya, dan meningkatkan kesehatan populasi secara keseluruhan.
Panduan ini menjelaskan cara kerjanya, siapa yang membantu, dan mengapa itu
penting. Manajemen pemanfaatan adalah proses yang mengevaluasi efisiensi,
kesesuaian, dan kebutuhan medis dari perawatan, layanan, prosedur, dan fasilitas
yang diberikan kepada pasien berdasarkan kasus per kasus (Fadilla, 2021). Proses
ini dijalankan oleh — atau atas nama — pembeli layanan medis (yaitu, penyedia
asuransi) dan bukan oleh dokter. Rumah sakit, staf medis, asuransi, dan pasien
semuanya terkena dampak UM. Layanan medis yang dievaluasi (umumnya
dilacak per seribu pasien per tahun) oleh manajemen pemanfaatan dapat
mencakup hal-hal berikut:
a. Penerimaan pasien rawat inap
b. hari rawat inap
c. Penerimaan Skilled Nursing Facility (SNF)
d. hari rawat inap SNF
e. Kunjungan kesehatan rumah
f. kunjungan UGD
g. Kunjungan rawat jalan
Metrik lain (biasanya dilacak berdasarkan jumlah pasien per bulan atau per
tahun) dapat mencakup kunjungan dokter perawatan primer, rujukan khusus,
pencitraan biaya tinggi (MRI, PET, dll.), dan biaya per kunjungan. Manajemen
pemanfaatan dimulai pada 1970-an, tetapi menjadi lazim pada 1980-an, karena
biaya perawatan kesehatan mulai meningkat lebih signifikan daripada dekade
sebelumnya. Perusahaan asuransi dan pengusaha mencari cara untuk
mengendalikan biaya — dan salah satu tujuan utama UM adalah menekan biaya.
Manajemen pemanfaatan melihat keefektifan pengobatan untuk setiap pasien,
baik saat terjadi maupun setelah selesai. Analisis ini berkontribusi pada tujuan
kedua dan ketiga UM, yaitu meningkatkan perawatan pasien dan meningkatkan
kesehatan penduduk secara keseluruhan.
Meninjau perawatan juga berkontribusi pada tujuan akhir dari manajemen
pemanfaatan, yaitu untuk mengurangi penolakan (Khan et al, 2020). Dengan
menggunakan data yang dikumpulkan dalam tinjauan retrospektif, pasien dapat
 mengevaluasi efektivitas perawatan. Ketika pengasuh meresepkan perawatan ini,
perusahaan asuransi lebih cenderung menyetujuinya.
Dalam model perawatan kesehatan fee-for-service, pasien akan menerima
perawatan yang tidak perlu dan tidak efisien. Selama proses retrospektif
manajemen pemanfaatan, periksa hasil perawatan dan bandingkan dengan
perawatan lain. Selanjutnya, evaluasi data yang dikumpulkan selama proses ini
dan terapkan temuan tersebut pada pasien masa depan dalam situasi serupa.
Berikut adalah contoh lain bagaimana manajemen pemanfaatan
meningkatkan perawatan: Sebuah rumah sakit menerima pasien serangan jantung
setelah mereka distabilkan di UGD. Rumah sakit menghubungi penyedia asuransi
pasien dan mereka mendiskusikan pilihan pengobatan dan lama rawat inap yang
optimal. Penyedia asuransi memeriksa laporan kemajuan secara teratur. Dokter
mengatakan bahwa rencana pengobatan awal tidak mendapatkan hasil yang
diharapkan, sehingga mereka mengubah pengobatan yang berbeda yang telah
menunjukkan harapan pada pasien yang sama. Karena perusahaan asuransi dan
dokter bekerja sama untuk mengevaluasi kemajuan, mereka dapat menemukan
pengobatan yang dapat memberikan hasil yang lebih baik.

C. Hal-Hal Yang Perlu Diperbaiki Dalam Manajemen Rumah Sakit di Indonesia

Mengingat persepsi perubahan yang terjadi di beberapa rumah sakit dan referensi
untuk perubahan dalam organisasi layanan medis, pertemuan yang berbeda dapat
ditarik. Pertama-tama, persyaratan untuk klinik darurat untuk memahami berbagai
kunci kemajuan yang diperlukan untuk sebuah perubahan. Kedua, perubahan yang
sebenarnya benar-benar membutuhkan kemajuan yang benar-benar panjang. Interaksi
perubahan tidak hanya dalam pandangan tindakan yang didefinisikan dengan baik,
namun membutuhkan latihan yang berbeda yang sangat membingungkan. Ketiga,
dibutuhkan kumpulan SDM yang benar-benar berdedikasi untuk melakukan perubahan.
Untuk melihat hasil kemajuan, ada hal-hal sebagai cara untuk maju.
Sangat menarik untuk melihat bahwa sebagian besar kunci kemajuan terkait
dengan SDM. Kunci utama kemajuan adalah memiliki visi bersama yang masuk akal
yang dipahami semua orang tentang mengapa perubahan harus dilakukan. Untuk situasi
ini kepala direktur rumah sakit harus sangat halus dan jelas dalam membingkai visi
yang mewakili kondisi klinik yang akan datang. Pada kesempatan lain, komunikasi
perlu dilakukan untuk memiliki pemahaman akan kesamaan visi mendorong seluruh
perwakilan untuk bergerak melakukan perubahan. Upaya perubahan di rumah sakit
merupakan tindakan yang harus benar-benar dimiliki oleh tenaga medis, bukan untuk
kepentingan paria.
Pemanfaatan administrasi kunci penting dalam siklus perubahan. Pekerjaan
administrasi vital dalam siklus perubahan harus terlihat untuk memimpin pemeriksaan
seluk beluk siklus perubahan. Pada tahap primer (Mobilisasi), beberapa tahap
memerlukan kemampuan interpretatif. Setelah menguraikan perkembangan yang terjadi
dalam iklim rumah sakit, otoritas rumah sakit bersiap-siap untuk melakukan
langkah-langkah kunci. Salah satu yang penting adalah menggarisbawahi mengapa
harus ada penyesuaian rumah sakit. Pembenaran untuk perubahan harus dimungkinkan
dengan memeriksa apa yang sedang terjadi.
Dari hasil penelitian di atas, terlihat sangat jelas bahwa pada tahap awal langkah
awal ini gagal. Staf rumah sakit tidak tahu sama sekali mengapa ada persyaratan untuk
perubahan. Keadaan mengerikan ini telah berlangsung cukup lama dan tidak ada
tindakan nyata untuk mengalahkannya. Hal yang sama juga terjadi di RSUP Dr. X. Di
berbagai instansi dan unit lihat alasan mengapa perubahan harus dilakukan. Dalam
tahap perakitan ini, menggambarkan dukungan untuk perubahan sangat penting.
Dukungan untuk perubahan sangat penting untuk kewajiban pekerja untuk perbaikan
rumah sakit. Untuk situasi ini, rumah sakit memerlukan bantuan SDM yang sangat
ekspansif. Sementara itu, sebagian besar rumah sakit SDMnya tidak sepenuhnya
memahami konsep ini karena tampaknya mereka memiliki tanggung jawab di rumah
sakit yang berbeda.
 BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa perlu adanya
fokus dalam meningkatkan fungsi sistem HRM yang relevan dalam perawatan
kesehatan sebagai salah satu faktor untuk meningkatkan perawatan pasien. Manajemen
rumah sakit memungkinkan fungsi layanan kesehatan yang terstruktur, membuat
penyampaian berbagai layanan menjadi lancar dan mudah. Untuk rumah sakit besar
yang menawarkan beragam layanan, ini memungkinkan: Melacak Keuangan Lebih
Baik dengan merencanakan aliran dana, investasi yang lebih baik, dan pengendalian
biaya. Reputasi yang baik merupakan aset penting bagi penyedia layanan kesehatan.
Seiring dengan penentuan posisi pasar yang kredibel, sangat penting untuk menarik
kelompok pasien yang mandiri, sadar kualitas, dan sadar biaya. Karyawan yang
memenuhi syarat dan berkomitmen adalah kunci untuk pengalaman pasien yang positif
dan karenanya reputasi penyedia.
B. Saran
Perhimpunan-perhimpunan yang berperan dalam klinik para pelaksananya adalah
para dokter spesialis, profesional umum dan ahli materi, spesialis gigi, perawat
kesehatan, spesialis obat, fisioterapis, spesialis dan orang lain yang bekerja di klinik
kesehatan. Untuk mencapai asosiasi klinik darurat yang baik membutuhkan
penggunaan administrasi yang baik juga. Setiap panggilan yang bekerja di rumah sakit
harus tahu bagaimana kemampuan administrasi yang baik untuk melakukan panggilan
mereka sementara pada saat yang sama mengikuti pekerjaan yang sah dan alamat
rumah sakit.
 DAFTAR PUSTAKA

Abrigo, M. R. M., & Ortiz, D. A. P. (2019). Who are the health workers and where are they?
Revealed preferences in location decision among health care professionals in the
Philippines (No. 2019-32). PIDS Discussion Paper Series.
Blštáková, J., & Palenčárová, J. (2021). Human Resource Management in Healthcare. In SHS
Web of Conferences (Vol. 115, p. 03003). EDP Sciences.
Desyana, H., & Herawati, T. D. (2016). Management Audit To Asses The Effectiveness Of
Human Resource Function (A Case Study of RSUD Dr. Soeroto Ngawi). Jurnal
Ilmiah Mahasiswa FEB, 3(2).
Fadilla, N. M. (2021). Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit Dalam Meningkatkan
Efisiensi: Mini Literature Review. JATISI (Jurnal Teknik Informatika dan Sistem
Informasi), 8(1), 357-374.
Farokhzadian, J., Dehghan Nayeri, N., & Borhani, F. (2018). The long way ahead to achieve
an effective patient safety culture: challenges perceived by nurses. BMC health
services research, 18(1), 1-13.
Guest, D. E., Sanders, K., Rodrigues, R., & Oliveira, T. (2021). Signalling theory as a
framework for analysing human resource management processes and integrating
human resource attribution theories: A conceptual analysis and empirical exploration.
Human Resource Management Journal, 31(3), 796-818.
Haktanır, E., & Kahraman, C. (2019, July). Malcolm baldrige national quality award
assessment using interval valued pythagorean fuzzy sets. In International Conference
on Intelligent and Fuzzy Systems (pp. 1097-1103). Springer, Cham.
Idris, H. (2021). Ekonomi & Pembiayaan Kesehatan.
Khan, N. A., Ahmed, S., Farooqi, I. H., Ali, I., Vambol, V., Changani, F., ... & Khan, A. H.
(2020). Occurrence, sources and conventional treatment techniques for various
antibiotics present in hospital wastewaters: a critical review. TrAC Trends in
Analytical Chemistry, 129, 115921.
Laela, D. S., Nurnaningsih, H., & Chaerudin, D. R. (2022). Pengantar Manajemen
Pelayanan Kesehatan Gigi. Penerbit NEM.
Lestari, R. T. (2021). Informed Choice and Informed Consent in Family Planning Services in
Independent Practice Midwives. SOEPRA, 7(1), 88-106.
Lestari, T. R. P. (2010). Pelayanan Rumah Sakit bagi Masyarakat Miskin (Studi Kasus di
Enam Wilayah Indonesia). Kesmas: Jurnal Kesehatan Masyarakat Nasional (National
Public Health Journal), 5(1), 9-16.
Mandias, R. J., Simbolon, S., Manalu, N. V., Elon, Y., Jainurakhma, J., Suwarto, T., ... &
Boyoh, D. Y. (2021). Keselamatan Pasien dan Keselamatan Kesehatan Kerja dalam
Keperawatan. Yayasan Kita Menulis.
Pakpahan, M., Hutapea, A. D., Siregar, D., Frisca, S., Sitanggang, Y. F., indah Manurung, E.,
... & Hardika, B. D. (2020). Keperawatan komunitas. Yayasan Kita Menulis.
Rezky, M. P., Sutarto, J., Prihatin, T., Yulianto, A., & Haidar, I. (2019). Generasi Milenial
yang Siap Menghadapi Era Revolusi Digital (Society 5.0 dan Revolusi Industri 4.0) di
Bidang Pendidikan Melalui Pengembangan Sumber Daya Manusia. In Prosiding
Seminar Nasional Pascasarjana (PROSNAMPAS) (Vol. 2, No. 1, pp. 1117-1125).